Las Comunidades de Práctica.Una herramienta para la
transformación en lasOrganizaciones.
Septiembre 1 de 2005
Casos Prácticos
Objetivos de esta presentación
Compartir:• “Porque los programas de cambio no producen
cambio”.• Nuestra investigación: Aprendizaje
Organizacional en Argentina, 1995- 2005.• Un breve recorrido por las teorías del
aprendizaje• Los rasgos esenciales y factores claves de éxito
de las Comunidades de Práctica.• Los aprendizajes obtenidos de la experiencia de
construcción de Comunidades de Práctica.
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MATURANA, H., VARELA, F. El árbol del conocimiento. 12ª edición. Santiago de Chile:Editorial Universitaria, 1995.
Ejercicio¿Qué orden tienen los nueve dígitos?
5 4 2 9 8 6 7 3 1
Si alguien descubre la solución del ejercicio o la conoce, no comente elresultado.
Solo levante la mano y permita que otros participantes también lodescubran.
¿Por que losprogramas de cambiono producen cambio?¹
¹BEER, M.; EISENSTAT, R.; SPECTOR, B. Why Change Programs don’t Produce Change?.Boston: Harvard Business Review, November – December 1990, pp. 159-66.
Se investigó durante cuatro años la experiencia de seis grandes corporaciones, inmersas enprocesos de cambio organizacional.
¿Porque los programas de cambiono producen cambio?
El supuesto:• Se debe comenzar por el cambio de actitudes
de las personas.• Ese cambio, liderará el cambio de la conductas
individuales, que repetidas en mucha gente,resultarán en el cambio de la organización.
• De acuerdo con este modelo, el cambio escomo una experiencia de conversión.
• Una vez que las personas adoptan ‘unareligión’, el cambio en su comportamientoseguramente seguirá.
El error• Esta teoría logra que el proceso de
cambio vaya hacia atrás.• De hecho, la conducta individual está
poderosamente delineada por los rolesque la gente desempeña.
¿Porque los programas de cambiono producen cambio?
La metodología propuesta:• La manera más efectiva de cambiar la
conducta es poner a las personas en unnuevo contexto organizacional.
• Que imponga nuevos roles,responsabilidades y relaciones.
• Esto crea una situación que generanuevas actitudes y comportamientos.
¿Porque los programas de cambiono producen cambio?
Los programas de A.O. en Argentina 1995-2005
• El antecedente más remoto:IBM: 1992 – 1994
• El Organization Learning Center (OLC) de Argentina:EDS de ArgentinaMolinos Río de la PlataBanco RíoSociedad Comercial del PlataTechintTelecom de ArgentinaITBA
• Programas derivados del OLC de Argentina:Grupo ClarínCity Bank
• Los programas derivados de la “Teoría de Santiagode Chile”Telecom de Argentina (NN) (NC)Metrogas S.A. (NN)Colorín S.A. (JS)
Conclusiones Generales del Estudio Extractado de las opiniones de los responsables de los programas y de los consultores.
• Casi siempre se trató de programas deentrenamiento intensivos. (Los programascentrales eran L.L.C.; A.C.P.; A.B.C.)
• Patrón común de los programas:– Apuntaban a transformar los modelos
mentales de los actores y desde ellos losgrupos y finalmente las organizaciones.
– La metáfora de la mancha de aceite fueutilizada por varios entrevistados.
Evaluación de los programas:• Más de un 70% de los participantes reconocía máxima
satisfacción, durante y al finalizar los programas.• La transformación de los modelos mentales se observó
más en las relaciones personales que en las laborales.• No obstante, muchos cambiaron la forma de vincularse
en el trabajo, pero esos cambios no llegaron atransformar la manera habitual de hacer empresa.
• Las empresas no tuvieron la constancia para esperarresultados. Afectadas por el alto costo de los programas,la crisis por todos conocida, más la falta de resultadostangibles son las causas que llevaron a dejar losprogramas “in company” o en el mejor de los casosreducirlos.
Aprendizajes Obtenidos:• Reducir las expectativas, no actuar con
objetivos mesiánicos.• Adoptar programas progresivos,
comenzando con una prueba piloto.• Influenciar a los influenciables.• Realizar diagnóstico de brechas a nivel de
gestión.• Necesidad de trasladar los aprendizajes al
día a día.
Nuestras reflexiones del estudio:• Los pioneros hicieron la inversión para que el
aprendizaje organizacional siga vigente.• Las empresas que entraron en la segunda tanda
aprendieron de la experiencia de las primeras.Contaban con diagnósticos previos y susaspiraciones, en general, eran menores.
• Hoy los practitioners constituyen una“comunidad de práctica”, esmerada en mejorarel ejercicio de su profesión.
Teorías del Aprendizaje
CONSTRUCTIVISMO COGNITIVISMO
CONDUCTISMO
Teorías del AprendizajeIndividual
Modificación de la conductaobservable de quién aprende
Desarrollo cognitivoConstrucción deconocimientos
El Coaching
Acción – Reflexión– Aprendizaje
Comunidades de Práctica.Una Teoría del Aprendizaje
Social.
Comunidades de Práctica prometeconsolidar el conocimiento,
compartiendo aprendizaje y lograndoque el cambio produzca resultados.
El primer gran problema
Nuestras Instituciones cuando de aprendizaje setrata, actúan basadas en el siguiente supuesto:
• Aprender es un proceso individual.• Que tiene un principio y un fin.• Que es mejor separarlo de las restantes
actividades.• Que es el resultado de la enseñanza.
“Comunidad de práctica son grupos depersonas que comparten una inquietudo una pasión por algo que ellas haceny que interactúan regularmente para
aprender cómo hacer eso mejor”
Etienne Wenger
WENGER, E. Communities of practice: learning, meaning, and identity. CambridgeUniversity Press. 1998
Comunidades de Práctica
Teorías de laEstructura Social
Teorías de laIdentidad
Teorías de laExperiencia Situada
Teorías de laPráctica
TeoríaSocial del
Aprendizaje
Figura 10. Los dos ejes principales de tradiciones relevantes (WENGER, E. 2001, p. 30)
Desde el estructural funcionalismoa la Teoría de la Estructuración deAnthony Giddens.
La dinámica de la existencia cotidiana:la coordinación y la interacción:Maturana, Varela, Flores, E. Goffman.
La práctica, para oponerse alas explicaciones puramenteestructuralistas o funcionalistas
La formación social de lapersona: L. Stauss y A. Giddens
Teorías de laEstructura Social
Teorías de laIdentidad
Teorías de laExperiencia Situada
Teorías de laPráctica
TeoríaSocial del
Aprendizaje
Figura 11. Intersección refinada de las tradiciones intelectuales (WENGER, E. 2001, p. 34)
Teorías de lacolectividad
Teorías del poder
Teorías del significado
Teorías de lasubjetividad
La formación de diversos tipos deconfiguraciones sociales: familias,comunidades, grupos, hastaestados, clases y organizaciones.
El poder como dominación u opresióny el poder como alineamiento, comoacuerdo colectivo que confiereautoridad a los cargos elegidos
Nuestra capacidad de producirsignificados, además de los que yaposeemos, tiene que ver con laparticipación social y los juegos del poder.
Las teorías de la subjetividadcomprometida con lo social, abordanla individualidad como unaexperiencia generadora. (Giddens, A)
Comunidades de Práctica. ¿Cómo ocurren?¿Dónde se encuentran?
Los miembros de una Comunidad de Práctica, inevitable ylibremente comparten el conocimiento, generando nuevas
y creativas maneras de resolver problemas.Ejemplos:• Una tribu aprendiendo a sobrevivir.• Un banda de músicos buscando nuevas formas de
expresión.• Una agrupación de alumnos definiendo su identidad en la
universidad.• Una red interconectada de cirujanos buscando nuevas
técnicas quirúrgicas.• Un grupo auto seleccionado de gerentes de primera línea,
ayudándose mutuamente a hacerse cargo y resolverproblemas.
Mientras laspersonas tenganuna razón paraconectarse.
Necesidadesmutuas.
Amigos yconocidos deltrabajo.
Recolectar ydistribuirinformación.
GruposInformales
Hasta que elproyecto estéterminado.
Los hitos delproyecto y el logrode metas.
Empleadosasignados por ungerente.
Cumplir con unatarea determinada.
Grupos deProyecto
Hasta la próximareorganización.
Requerimientos delpuesto y metascomunes.
Todos los quereportan al gerentedel grupo.
Entregar unproducto oservicio.
GruposFormales
Durará mientrasexista el interés delos miembros pormantener el grupo.
Pasión,compromiso eidentificación conel logro del grupo.
Los miembros seseleccionan a símismos.
Desarrollar en losmiembros lacapacidad deconstruir eintercambiarconocimientos.
Comunidadesde Práctica
¿Cuánto durala experiencia?
¿Qué losmantienejuntos?
¿Quiénes sonlos miembros?
¿Cuál es elpropósito?
Comunidades de Práctica – Grupos Formales – Grupos de Proyecto – Grupos Informales
Cuadro Comparativo
Wenger E.; Snyder, W. Communities of Practice: The Organizational Frontier. Boston:Harvard Business Review, January-February 2000.
Comunidades de Práctica
Características claves:• Dominio: compromiso con un dominio
compartido de interés y, más aun, esa es lacompetencia compartida que diferencia a losmiembros de esa comunidad de otra gente.
• Comunidad: actividades conjuntas, ayuda yaprendizaje mutuos. Interacción alrededor deldominio compartido.
• Práctica: Los miembros de una comunidad depráctica son practicantes, que compartenrecursos, experiencias, historias, herramientas yformas de resolver problemas.
Construyendo Comunidades dePráctica
Factores críticos de éxito:• Desafío Gerencial:
– Foco en temas importantes para el negocio ypara la comunidad.
– Aceptar la emergencia de un miembrorespetado por la comunidad, para ejercer lacoordinación.
– Asegurarse que los miembros dispongan detiempo y voluntad para participar.
Construyendo Comunidades dePráctica
Factores críticos de éxito:• Desafío para la comunidad:
– Lograr que los pensadores claves esténinvolucrados.
– Construir lazos personales entre losmiembros de la comunidad.
– Desarrollar un grupo apasionado.– Crear foros para pensar juntos y sistemas
para compartir información.
Construyendo Comunidades dePráctica
Factores críticos de éxito:• Desafío técnico:
– Facilitar la contribución y el acceso de lacomunidad al conocimiento y las prácticas.
• Desafío personal:– Crear diálogo real sobre asuntos que
marquen la diferencia.
• Es un proceso de reflexión, que llevan a cabolos miembros de una organización en todos susniveles,
• consistente en recopilar información de losentornos interno y externo.
• Esa información se filtra por un procesocolectivo que le da sentido, del cual resultaninterpretaciones compartidas y útiles
• para motivar acciones que produzcan cambiosduraderos en el comportamiento
• y teorías en uso organizacionales
Aprendizaje organizacional:
REYNOLDS FISHER, S.; WHITE, M. Downsizing in a learning organization: Are therehidden costs?. New York: Academy of Management Review, enero 2000, p. 245.
Aprendizaje Organizacional
El supuesto en que se sustenta:
“Aprendizaje Organizacional es unacompetencia que todas las organizaciones
deben desarrollar. El razonamiento que sustentaesta premisa es que mientras mejores son las
organizaciones en el aprendizaje, más probablees que sean capaces de detectar y corregir los
errores y de saber cuándo son incapaces dehacerlo”
ARGYRIS, Chris. 2001. Sobre el Aprendizaje Organizacional. México. OxfordUniversity Press. Prefacio pág XIII.
Construyendo la Comunidad de Práctica
Toda empresa que pretenda asegurar sucompetitividad deberá adoptar armónicamente las
mejores prácticas “hard y soft” de mejora deldesempeño. Esto implica, buscar la eficiencia de losprocesos operativos y simultáneamente desarrollar
competencias que permitan a la gente anticiparse alas dificultades, aprender y responder efectivamente.
Maira; Scott y Morgan.
MAIRA, A.; SCOTT,P.; MORGAN, P. Learning to Change and Changing to Learn – Managingfor the 21st. Century. Cambridge, Massachusetts: Prism, Arthur D. Little, Third Quarter 1995.
Estudio de Casos
• La empresa líder en la industriaalimenticia.• La filial nacional de unaorganización proveedora desoluciones informáticas.
La empresa líder en laindustria alimenticia
PLAN DE COMUNICACIONES
CÓDIGO DE ÉTICA
MEJORA DE PROCESOS DE NEGOCIO(MPN) Prueba piloto
GrupoI
GrupoII
Facilitaciónde
Facilitadores
ProcesosConversacionales
Efectivos
GrupoIII
ProcesosConversacionales
Efectivos
GrupoIV
ProcesosConversacionales
Efectivos
2003 2004 2005
ProcesosConversacionales
Efectivos
ProcesosConversacionales
Efectivos
Construyendo la Comunidad de Práctica
EXTENSIÓN DE LA MPN
Construcción de la Comunidad de Práctica
• Se integró un “Comité Operativo”, constituido por‘egresados’ de los programas de CompetenciasGerenciales. Agentes de cambio, que dejaban susroles para participar en un equipo donde todos eranlíderes.
• Con el guiño del Gerente General, ellos fueron losresponsables máximos del programa de mejora.Aunque reportaban al “Comité Responsable”.
• Nombraron “Equipos de Mejora”, constituidos poringenieros, supervisores y operarios, queabandonaban sus roles para aprender a mejorar.
• Hoy la experiencia ha involucrado aproximadamente a400 personas y está transformando la manera habitualde trabajar en una planta completa.
• Se ha tomado la decisión de extender el programa aun proceso que involucra varias plantas dispersasgeográficamente.
Fase diagnósticaIdentificación de
Competencias para el Cambio
Identificación deAgentes de Cambio
Formación y Gestióndel Cambio Reorganización Desarrollo
Organizacional
Taller 1Open Space 1 2
Reunión deSupervisión
Coaching
Comunidadesde práctica
Taller 2
3 4
Reunión deSupervisión
Coaching
Comunidadesde práctica
Taller 3
5 6
Reunión deSupervisión
Coaching
Comunidadesde práctica
Taller 4
Comunidadesde práctica
De fabricante de centrales telefónicas a proveedor desoluciones informáticas
TABLERO ESTRATÉGICO DE RESULTADOS: RED INTERRELACIONADA DE OBJETIVOS
ACCIONISTAS
PERSONAL
CLIENTES
Rentabilidad: Asumiendo la perspectivadel Accionista, se establecerán tresobjetivos de resultados esperados
desde ese punto de vista.
Calidad de Procesos:Asumiendo este punto de vista,
se establecerán tres objetivos deresultados a alcanzar desde esta
perspectiva.
Gestión de Recursos Humanos:Poniéndose en el lugar de la gente se
definirán objetivos a ser logrados.
Gestión Comercial: Teniendo enconsideración la satisfacción delmercado, se establecerán tresobjetivos que satisfagan esa
perspectiva.
PROCESOS
Nuestros aprendizajes de la experienciacon Comunidades de Práctica.
• Inclusión, Compromiso y Consenso– Las verdaderas comunidades de práctica que quieren
seguir siéndolo siempre buscan la manera deextenderse, buscando el compromiso y el consenso.
• Realismo. De lo subjetivo a lo intersubjetivo.– Al incluir puntos de vista divergentes y reconocer a
sus miembros la libertad de expresarlos, es posibleapreciar una situación de conjunto, con una máximaaproximación a la realidad.
• Humildad– La humildad debe reinar en la comunidad de práctica,
porque posibilita el autoexamen y la toma deconciencia de sí misma y obviamente el aprendizaje.
• Un lugar seguro– La comunidad de práctica debe proponerse el ser un lugar
seguro, un lugar donde las defensas y las resistencias soninnecesarias.
• Un grupo donde todos son líderes– Pueden tener un líder elegido, pero el verdadero liderazgo en la
comunidad es emergente. Las comunidades son grupos sinlíderes, pero es más acertado definirlas como grupos dondetodos son líderes.
• Espíritu– Los miembros de un grupo que se ha convertido en una
verdadera comunidad encuentran placer, incluso deleite, en suexistencia como organismo colectivo. Saben que han logradoalgo juntos, que entre todos han descubierto algo de gran valor,que están “en el buen camino”.
Nuestros aprendizajes de la experienciacon Comunidades de Práctica.
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