L’Observatoirede la Relation Marketing-Commercial
en partenariat avec
Livre blanc
Avril 2007O
bsm
ark0
7
• couverture 9/05/07 11:28 Page 1
Sommaire1Présentation de l’Observatoire de la Relation Marketing-Commercial
2Objectifs et Méthodologie
3Synthèse
4Avis d’expert
2
4
7
16
Sommaire
• interieur-20 9/05/07 11:26 Page 1
L’OBSERVATOIRE DE LA RELATION MARKETING-COMMERCIAL Avril 2007
2
1L’Observatoire de la relation Marketing-
Commercial s’inscrit dans un cadre de recherche
inédit et dans un programme d’études visant
à comprendre l’évolution et la dynamique des
fonctions marketing et commercial, tant sur le
plan des objectifs que sur le plan des personnes,
des organisations et des outils.
En 2004 un premier panel de 200 dirigeants a été
activé, représenté à parité égale entre directeurs
marketing et directeurs commerciaux.
Les principaux résultats de cette première édi-
tion montrent que les dirigeants de la fonction
commerciale et marketing ont des contraintes
et des objectifs communs.
Quels sont les enjeux stratégiques entre la
Direction Marketing et la Direction Commerciale?
Il s’agit de vendre, de fidéliser, de satisfaire les
clients. Avec des critères communs d’évaluation
de la performance. Logiquement le chiffre
d’affaires, la marge, la valeur client concernent
plus spécifiquement les populations commer-
ciales, alors que la notoriété et l’innovation sont
des indicateurs davantage dévolus à la popu-
lation marketing. Mais les parts de marché,
l’image, la satisfaction sont des critères qui sont
l’affaire de tous. L’étude met en évidence les
tensions liées au pilotage de la relation client.
Notamment les enjeux de pouvoir et la territo-
rialité des activités, sur des sujets comme la
définition de la tarification, le lancement de
produits ou la création d’offre.
Le commercial revendique la gestion du pro-
cessus de vente et le marketing revendique la
synchronisation commerciale. Il y a donc des
zones de conflit qui se créent et un flou qui
génère une certaine forme d’incertitude à la
PRÉSENTATIONDE L’OBSERVATOIRE DE LA RELATION MARKETING-COMMERCIAL
• interieur-20 9/05/07 11:26 Page 2
Présentation de l’Observatoire de la Relation Marketing-Commercial
3
frontière des activités. Il s’agit de bien identifier
ce que chacun doit apporter à l’autre. Seul 1/3
des interviewés nous indique que la fonction la
plus puissante est le marketing. Elle a clairement
un rôle d’influence, mais est plus une force de
proposition qu’une fonction toute puissante.
La relation marketing commercial est jugée peu
productive. Seul 1/3 des interviewés estime que
l’information transmise par le marketing ou le
commercial améliore sa productivité. Au fond
c’est une relation qui est jugée insuffisamment
productive sur le plan des échanges des infor-
mations. Mais il est possible de construire une
convergence opérationnelle entre les deux
fonctions par des tentatives de mixité. Un
exemple : la mise en place de groupes de travail
entre le marketing et le commercial.
Comment obtenir une meilleure relation entre
le marketing et le commercial ? L’étude met en
lumière plusieurs leviers d’action : l’implication
de la Direction Générale, la gestion des ressources
humaines notamment dans la mise en place de
la rotation des cadres et l’offre d’opportunité
de carrière identique. Les interviewés qui décla-
rent, que dans leur entreprise, la collaboration
est plus forte, témoignent d’une plus grande
performance que la moyenne dans les lance-
ments de leurs nouvelles offres.
• interieur-20 9/05/07 11:26 Page 3
2L’OBSERVATOIRE DE LA RELATION MARKETING-COMMERCIAL Avril 2007
4
La nouvelle édition de l’Observatoirea trait à la gestion des ComptesClés, un sujet polémique au cœur dela relation marketing commercial.
Le périmètre thématique
L’étude porte sur la relation entre les Comptes
Clés et le marketing. La notion de Comptes Clés
recouvre une réalité assez diverse dans les entre-
prises. Cette notion comprend, dans le cadre
de nos travaux, les comptes stratégiques, les
comptes globaux ou les comptes nationaux.
Dans l’étude, le management des Comptes Clés
se définit comme, tout compte faisant l’objet
d’un traitement spécial de la part de l’entreprise,
selon son importance stratégique ou sa taille
actuelle/future.
Quel est le profil du responsable Comptes Clés?
Il semble, a priori complexe, à la croisée des
chemins entre la Direction Générale, la Direction
Commerciale, la Direction de la Communication
et la Direction Marketing. Faut-il être à la fois
stratège et visionnaire, développeur et gestion-
naire, ambassadeur de l’image de l’entreprise et
homme de marketing pour remplir pleinement
cette fonction?
Le périmètre méthodologique
Deux dispositifs parallèles ont été adoptés.
Le premier volet est la réalisation d’une étude
quantitative, réalisée par téléphone, auprès de
250 directeurs commerciaux issus de tous les
secteurs économiques, les services, l’industrie, la
distribution et le commerce. La plupart sont issus
de grands groupes internationaux représentatifs
du tissu économique français. La moitié des inter-
viewés sont des dirigeants d’entreprises dont le
chiffre d’affaires est supérieur à 1 milliard d’euros,
OBJECTIFSET MÉTHODOLOGIE
• interieur-20 9/05/07 11:26 Page 4
Objectifs et méthodologie
5
48 %
23 %
29 %
76 %
24 %
Secteur d'activité
Groupe international Chiffre d'affaires (en millions €)
> 10 000
De 1 000 à 10 000
< 1 000
Non
Oui
Supérieur hiérarchique
Utilities2 %
Autres7 %
Industries45 %
CommunicationHigh Tech
8 %
Servicesnon financiers
27 %
Servicesfinanciers
11 %
Directiondu Marketing
1 %
DirectionCommercialeÉlargie 16 %
Autre6 %
Direction Générale /Présidence
73 %
GrandeDirection
Marketing / Vente4 %
STRUCTURE ÉCHANTILLON ÉTUDE QUANTITATIVE
250 Directeurs Commerciaux interrogés en juin 2005
et 48 % des entreprises ont un chiffre d’affaires
compris entre 500 millions et 1 milliard d’euros.
Les répondants appartiennent à des groupes
de très grande taille qui opèrent pour la plupart
sur le marché B to B.
Le deuxième volet est un processus qualitatif,
avec l’implication d’un comité prospectif qui est
intervenu de façon permanente de la conception
du questionnaire jusqu'à l’interprétation des
résultats.
• interieur-20 9/05/07 11:26 Page 5
3Comitéprospectif
• Dominique ROUZIÈS
Professeur de Marketing,
HEC School of Management-Paris
• Jean-Paul AIMETTI
Président, ADETEM
• Jean-Luc ASCHARD
Directeur Commercial
Entreprise et Collectivité locale Île-de-France, EDF
• Olivier BEAUJARD
Vice-Président
Business & Développement WAVECOM
• Elie CHOUKROUN
Directeur Commercial
Directeur du Développement des Ventes RICOH
• Xavier GAZAY
Partner ACCENTURE
• Christian POIRIER
Conseiller du Président SOCIÉTÉ GÉNÉRALE
• Jean-Michel RAICOVITCH
Directeur Général Adjoint
Fidélisation et Motivation de Accentiv’
(Groupe Accor)
Membresfondateurs
• ACCENTURE
Xavier GAZAY, Partner ACCENTURE
• ADETEM
Dominique SERVANT, Déléguée Générale
• MICROSOFT FRANCE
Noémie SADIK,
Responsable Marketing Grands Comptes
• NOVAMETRIE
Christophe EXCOFFIER, Directeur Général
6
• interieur-20 9/05/07 11:26 Page 6
3Synthèse
7
Les entreprises sont de plus en plus nombreuses à
se doter d’une structure Comptes Clés pour
répondre à l’évolution de leur marché: des mar-
chés de plus en plus concentrés, dans lesquels un
client pèse parfois 20 % voire 30 % du chiffre d’af-
faires total. Les premières à avoir mis en place ce
type de structure sont des entreprises du
secteur de la grande consommation. Aujourd’hui,
de nombreuses entreprises évoluant aussi bien
dans le secteur de l’industrie, des services finan-
ciers, que dans les télécoms, ont adopté aussi
cette approche Comptes Clés. Derrière la fonction
Comptes Clés se cachent des réalités très diver-
ses. Chaque entreprise oriente ses choix, définit le
cadre de sa structure Compté Clé ainsi que son
organisation en fonction de son marché et de sa
taille. Gérer de manière spécifique les clients à très
fort potentiel de chiffre d’affaires relève d’une stra-
tégie globale d’entreprise. Plusieurs surprises
apparaissent et nécessitent d’être soulignées
concernant le mode d’organisation et la structure
de la fonction Comptés Clés.
La Cellule Comptes Clés : arme stratégique
ou structure imposée par les clients?
Tout d’abord, contrairement aux idées reçues,
il semble que les Cellules Comptes Clés soient
davantage focalisées sur des objectifs d’ordre
qualitatif que quantitatif. Dans 83 % des cas,
les directions commerciales fixent principa-
lement aux Responsables Comptes Clés des
objectifs qualitatifs basés sur des notions de
fidélisation, d’écoute et de connaissance du
client. Pour 79 % des personnes interrogées,
le service fait la différence dans la gestion des
Comptes Clés. Les objectifs quantitatifs d’une
cellule Comptes Clés, tels que la réalisation
des objectifs de vente et le développement du
business, n’apparaissent que secondaires, avec
41 % de réponses. Le rôle de la Cellule
Comptes Clés tient ainsi davantage de la réten-
tion du client que de sa gestion.
SYNTHÈSE
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L’OBSERVATOIRE DE LA RELATION MARKETING-COMMERCIAL Avril 2007
8
LA CELLULE COMPTE CLÉ : ARME STRATÉGIQUE OU STRUCTURE IMPOSÉE PAR LES CLIENTS ?
À première vue, l’implantation d’une cellule
Compte Clé est une opération stratégique
initiée par l’entreprise pour :
• se concentrer sur des objectifs plus
relationnels que financiers
• améliorer la rétention client
En réalité, la cellule Compte Clé :
• répond avant tout à une exigence
client
• s’organise en fonction des impératifs
du client
Objectifs relationnels et qualitatifs
0 % 83 % 100 %
0 % 41 % 100 %
Objectifs financiers et quantitatifs
0 % 14 %Pas d’accord D’accord
100 %
Le responsable Compte Clé se plie aux exigences des Comptes Clés
86 %
Les Comptes Clés ont tendance à imposer leurs vues aux responsables Comptes Clés
0 % 18 % 100 %82 %
Pas d’accord D’accord
0 % 15 % 100 %
Dans leurs relations avec le responsable Compte Clé,les Comptes Clés ont une démarche très proactive
85 %
Pas d’accord D’accord
• interieur-20 9/05/07 11:26 Page 8
Synthèse
9
EN TANT QUE DIRECTEUR, QU’ATTENDEZ-VOUS D’UN RESPONSABLE COMPTE CLÉ ?
Objectifs qualitatifs .............................................................................................................. 83 %
Connaissance parfaite du client, du marché et des produits ..................................................17 %
Interlocuteur privilégié du client, bon relationnel ....................................................................16 %
Fidéliser les clients, pérenniser la clientèle ..............................................................................14 %
Proactif, force de proposition, aptitude à anticiper et à répondre
à tous les besoins et demandes ..............................................................................................13 %
Écoute, disponibilité, présence chez le client ........................................................................12 %
Collectif équipe, savoir mobiliser et motiver en interne, “teamwork”, partage ......................11 %
Relation de partenariat avec le client, “gagnant-gagnant”, confiance, transparence ............11 %
Visionnaire, apporteur d’idées nouvelles, créatif, regard innovant,
développeur de nouveaux produits .......................................................................................... 8 %
Qualités humaines : “leadership”, autonomie, intégrité, curiosité, analyse, implication .......... 7 %
Pilotage et coordination des stratégies des grands comptes .................................................. 7 %
Maîtrise des compétences ........................................................................................................ 7 %
Personnalisation, service, conseil, satisfaction client .............................................................. 6 %
Interface, transversalité, assurer le flux d’informations vers et depuis le Compte Clé ............ 5 %
Qualités de négociation, aptitude à convaincre en interne et en externe ................................ 4 %
Ambassadeur de l’image de l’entreprise et ses produits ........................................................ 4 %
Objectifs quantitatifs ............................................................................................................ 41 %
Développement du “business”, contribution au chiffre d’affaire ............................................ 20 %
Gestion du portefeuille, maîtrise du compte, réalisation des objectifs de vente ....................12 %
Maîtrise des marges, rentabilité ................................................................................................ 7 %
Suivi de l’évolution du marché, veille concurrentielle .............................................................. 6 %
Reporting régulier et précis ...................................................................................................... 3 %
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L’OBSERVATOIRE DE LA RELATION MARKETING-COMMERCIAL Avril 2007
10
++80++80 % Services financiers% Services financiers++80 % Services financiers
++25++25 % % CA > 11 MMECA > 11 MME
++25 % CA > 11 MM€
++32++32 % % Pas Groupe internationalPas Groupe international++32 % Pas Groupe International
++56++56 % Services financiers,% Services financiers,5151 % CA entre 1 et 10 MMF% CA entre 1 et 10 MMF++56 % Services financiers,51 % CA entre 1 et 10 MM€
++57++57 % CA < 1 MM% CA < 1 MM€++57 % CA < 1 MM€
0 20
59 %
58 %
54 %
49 %
47 %
44 %
25 %
20 %
31 %
35 %
39 %
38 %
16 %
22 %
15 %
16 %
14 %
18 %
40 60 80 100
Pas d’accordD’accord Moyennement d'accord
NOUS VOUDRIONS CONNAÎTRE VOTRE VISION DE LA PLACE
DU RESPONSABLE COMPTE CLÉ ET DU MARKETING DANS VOTRE ENTREPRISE
On a beaucoup réfléchi aux règles de fonctionnement des Comptes Clés
Il existe des procédures pour coordonnerles entités travaillant sur les Comptes Clés
Dans leurs relations avec le ResponsableCompte Clé, les Comptes Clés ont unedémarche très proactive
On utilise plutôt des canaux decommunication formelle en interne quand on travaille sur les Comptes Clés
Le Responsable Compte Clé se pliela plupart du temps aux exigences deses Comptes Clés
Les Comptes Clés ont tendanceà imposer leurs vues aux ResponsablesComptes Clés
Le deuxième constat que l’on peut faire concerne
le fonctionnement de la structure Comptes Clés
qui semble souvent dicté par les clients. Dans
86 % des cas, le Responsable Comptes Clés se
plie aux exigences de ses Comptes Clés.
Les grands comptes se montrent très proactifs
et possèdent un pouvoir de négociation élevé.
Ainsi, pour 85 % des interviewés, les grands
comptes ont tendance à imposer leurs vues aux
Responsables Comptes Clés.
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Synthèse
11
Les Cellules Comptes Clés sont donc très
orientées vers le “qualitatif”, dans une moindre
mesure vers le “quantitatif”, et tendent souvent
à s’organiser davantage en fonction des impératifs
du client plutôt qu’en fonction d’un plan stratégique
précis, contrairement à ce qu’on aurait pu penser.
La Cellule Comptes Clés,
une fonction encore peu structurée
Autre constat : de manière inattendue, les cellules
Comptes Clés s’avèrent encore peu structurées
et cherchent leurs marques. Dans un cas sur deux,
il n’y a pas de structure dédiée à la gestion des
Comptes Clés dans les entreprises interrogées.
Pour 50 % des répondants, la Cellule Comptes
Clés s’avère être, en termes d’organisation, non
structurée, virtuelle et les modes d’organisation
semblent encore avoir été peu définis. Cela
peut paraître surprenant sachant que les
Comptes Clés sont en général des clients
importants et stratégiques devant disposer de
moyens dédiés spécifiques.
Ainsi, si 75 % des Cellules Comptes Clés fondent
leur organisation sur des procédures et règles de
fonctionnement précises, pour 15 % des entre-
prises il n’existe pas de critère clé tel que le seuil
de chiffre d’affaires permettant de déterminer si
une entreprise est un Compte Clé ou pas.
Au niveau du profil des personnes constituant
les Cellules Comptés Clés, on constate que
dans 3 cas sur 4 les responsables Comptes
Clés sont issus du commercial et sont ainsi
familiarisés avec la négociation. Leur profil est
très divers dans les autres cas (marketing,
gestion, achats…).
Quant à la relation des Cellules Comptes Clés
avec les autres services, celle-ci n’est pas
toujours très performante. Il est en effet difficile
pour les Responsables Comptes Clés d’obtenir
la contribution des forces de vente dans
30 % des cas et du Marketing Client dans 33 %
des cas.
L’activité Comptes Clés n’apparaît ainsi pas
aussi structurée que ce à quoi on aurait pu
s’attendre. Il s’agit d’une activité plus réactive
que stratégique et proactive, et davantage
qualitative que quantitative.
Cependant, la fonction Comptes Clés, encore
récente, est en plein développement. Une grande
part des entreprises interrogées ont pour objectif
à court et moyen terme de développer leur struc-
ture Comptes Clés. Leur première priorité est de
faire croître les effectifs en identifiant les ressour-
ces qui y contribueront de manière permanente.
La deuxième est de développer et d’affirmer la
fonction Comptes Clés au sein de l’entreprise.
• interieur-20 9/05/07 11:26 Page 11
L’OBSERVATOIRE DE LA RELATION MARKETING-COMMERCIAL Avril 2007
12
DANS VOTRE ENTREPRISE, QUELLE SERA, SELON VOUS, L’ÉVOLUTION PRINCIPALE
DE LA CELLULE COMPTE CLÉ DANS LES TROIS PROCHAINES ANNÉES
Organisation .......................................................................................................................... 60 %
Développement et affirmation de la fonction ........................................................................ 25 %
Spécialisation dans des domaines précis ................................................................................ 9 %
Variation du panel de comptes clés (toutes tailles d’entreprises) ............................................ 5 %
Internationalisation de l’organisation ........................................................................................ 5 %
Échange / synergie entre fonctions de l’entreprise .................................................................. 4 %
Adaptation constante au marché .............................................................................................. 4 %
Réorganisation par type de client ............................................................................................ 4 %
Autonomie par rapport aux autres fonctions, “Business Unit” à part entière .......................... 4 %
Amélioration des “process” ...................................................................................................... 4 %
Ressources humaines .......................................................................................................... 56 %
Croissance du recrutement, des effectifs .............................................................................. 26 %
Stabilisation de la force de vente, du réseau commercial ...................................................... 7 %
Renforcement de la force de vente .......................................................................................... 7 %
Développement des compétences .......................................................................................... 7 %
Internationalisation de la fonction ............................................................................................ 4 %
Réaménagement des compétences ........................................................................................ 4 %
• interieur-20 9/05/07 11:26 Page 12
Synthèse
13
Évolution attendue
0
5
10
15
20
25
30
1 2 3 4 5 6 7 8
LA CELLULE COMPTE CLÉ, UNE STRUCTURE QUI CHERCHE ENCORE SES MARQUES
Une organisation amenée à évoluer avec
une priorité :
1 - à la croissance des effectifs
2 - au développement et à l’affirmation
de la fonction
1 Croissance des effectifs2 Développement et affirmation de la fonction3 Spécialisation dans des domaines précis4 Stabilisation de la force de vente
5 Renforcement de la force de vente6 Développement des compétences7 Variation du panel des Comptes Clés8 Internalisation de l’organisation
Une fonction en voie de développement :
• une structure encore floue
• des interactions certaines avec les autres fonctions, mais parfois insuffisantes
0 % 15 % 100 %
Critères de constitution
75 %
Règles defonctionnementnon élaborées
Règles defonctionnement
élaborées
0 % 100 %
Dédiée ou non
50 %
Non dédiésDédiés
Contenu et structure
0 % 100 %75 %
Responsable Compte Cléissu du commercial
Autres
• interieur-20 9/05/07 11:26 Page 13
L’OBSERVATOIRE DE LA RELATION MARKETING-COMMERCIAL Avril 2007
14
80 %70 %60 %50 %40 %30 %20 %10 %0 %
70 %
60 %
50 %
40 %
30 %
20 %
10 %
0 %
Le responsable Compte Cléest impliqué dans l'élaboration
du Plan Marketing
Le responsable Compte Cléest impliqué dans la fixationdes prix
Le responsableCompte Cléest impliqué
dans l'élaborationde l'offre
Le Marketing est impliqué dans l'élaboration
du Plan de Compte
Le Marketingest impliqué dans la fixation des conditions commerciales du Compte
Le Marketingest impliqué
dans l'adaptationde l'offre
au Compte Clé
Une relation déséquilibrée avec le Marketing?
Un des sujets clés en termes de mode de fonc-
tionnement des structures Comptes Clés est
leur relation avec la fonction Marketing. Les
réponses de l’étude font très clairement appa-
raître un déséquilibre dans la relation entre la
cellule Comptes Clés et la fonction marketing.
Cette relation bancale résulte d’une asymétrie
de l’implication des Responsables Comptes
Clés dans les activités du Marketing et vice-
versa. Les responsables Comptes Clés ont
davantage d’emprise sur les sujets marketing
comme la fixation des prix et l’élaboration de
l’offre, que le Marketing sur les sujets traités par
les Comptes Clés tels que la fixation des condi-
tions commerciales. En effet, dans seulement un
cas sur deux le Marketing participe à la définition
du Plan de Compte tandis que les responsables
Comptes Clés interviennent dans 60 à 80 % des
cas sur des sujets liés à l’élaboration du Plan
Marketing. Dans 60 % des cas, tout de même,
le Marketing intervient dans la déclinaison de
l’offre aux Comptes Clés.
Par ailleurs, dans 52 % des cas, le Marketing et
les responsables Comptes Clés ne se font pas
de concessions mutuelles et dans 30 % des
UNE RELATION BANCALE AVEC LE MARKETING ?
Implication des Responsables Comptes Clés dans les activités
du Marketing
Implication du Marketing dans les activités
des Responsables Comptes Clés
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Synthèse
15
UN FACTEUR CLÉ DE SUCCÈS :ORGANISATION DE LA FONCTION COMPTE CLÉ DANS UNE STRUCTURE DÉDIÉE
L’organisation de la fonction Compte Clé dans une structure dédiée est le facteur le plus discriminant
parmi les critères caractéristiques de la structure des Comptes Clés.
Il conditionne :
• une meilleure rentabilité financière
• une augmentation de la satisfaction client
• une amélioration des relations avec le Marketing
0 % 100 %48 %38 %
Structure non dédiée
Structure dédiée
0 % 100 %60 % 71 %
cas, les Comptes Clés ne sont pas satisfaits
de leur relation avec le Marketing. Ce constat est
révélateur de tensions existant dans la relation
entre les fonctions Comptes Clés et Marketing.
La mise en place d’une structure dédiée à la
fonction Comptes Clés: un facteur clé de succès
Au-delà du choix stratégique de l’approche com-
merciale Comptes Clés, l’entreprise doit déterminer
les contours de sa structure organisationnelle: opter
pour une structure grands comptes dédiée ou non,
la rattacher à la Direction Générale ou bien à la
Direction Commerciale, adopter une approche par
client, par gamme de produits ou par métier… Des
choix que l’entreprise opère en fonction de sa taille
et de l’organisation du marché sur lequel elle évolue.
Face aux exigences particulières de ses Comptes
Clés, une entreprise a tout intérêt à mettre en place
une structure dédiée. Il s’agit là d’un des facteurs
clés de succès de leur gestion. La structuration
d’une équipe dédiée Comptes Clés semble, d’une
part, avoir un impact sur la performance au niveau
de la rentabilité financière et de la satisfaction
client, et d’autre part contribuer à l’amélioration de
la qualité des relations entre les équipes Comptes
Clés et le Marketing.
De fait, 48 % des dirigeants commerciaux interrogés
assurent qu'une telle cellule permet une meilleure
rentabilité financière, contre 38 % avec une structure
non dédiée. Pour 71 % d'entre eux, elle renforce la
satisfaction clients tout en améliorant les relations
avec le marketing. Ainsi, le modèle le plus perfor-
mant semble être celui d’une structure dédiée.
• interieur-20 9/05/07 11:26 Page 15
L’OBSERVATOIRE DE LA RELATION MARKETING-COMMERCIAL Avril 2007
4AVIS D’EXPERT
16
L’Observatoire de la relation Marketing-Commercial
2006 porte principalement sur les trois volets
que sont le mode de fonctionnement, les straté-
gies commerciales et les performances des
dispositifs Comptes Clés. Une typologie de
cellules Comptes Clés est ensuite présentée et
les facteurs clés de réussite proposés.
Mode de fonctionnement
des cellules Comptes Clés
Le premier volet concerne essentiellement le niveau
de formalisation des structures Comptes Clés qui
semble, d’après notre étude, plutôt élevé, surtout
en termes de procédures de fonctionnement et de
communication, et ce, quelle que soit la taille des
entreprises interrogées.
Par ailleurs, ce constat cache une réalité disparate,
qui reflète divers degrés de maturité des cellules
Comptes Clés.
Spécificités des stratégies commerciales
Le deuxième volet a trait aux spécificités des
stratégies commerciales pour les Comptes Clés.
Les Comptes Clés sont-ils traités différemment
des autres comptes clients ? Bénéficient-ils
d’offres sur mesure ? Il semble en effet exister
une offre commerciale spécifique Comptes
Clés, portant essentiellement sur le service
client et la politique de produit, mais qui n’inclut
apparemment pas de politique de prix parti-
culière.
Dominique ROUZIES,Professeur, HEC-Paris, School of Management
• interieur-20 9/05/07 11:26 Page 16
Avis d’expert
17
Performance des cellules Comptes Clés
Le troisième volet de l’étude renseigne sur la perfor-
mance des cellules Comptes Clés par rapport
à celles d’autres types de comptes. Si la croissance
du chiffre d’affaires et la fidélisation des clients sont
supérieures dans le cas des cellules Comptes Clés,
leur rentabilité s’avère moindre que celle des autres
types de comptes en moyenne.
Vers une typologie des cellules Comptes Clés
Finalement, l’enquête fait apparaître une typo-
logie de dispositifs Comptes Clés, dans laquelle
on peut observer trois groupes d’entreprises de
tailles équivalentes, dont les cellules Comptes
Clés se différencient essentiellement par le mode
de relations entretenues avec le marketing et
la composition de leurs équipes. Ainsi, par
exemple, le marketing client, la production, ou
les achats ne font pas systématiquement partie
des structures étudiées.
Un premier groupe d’entreprises paraît moyenne-
ment formalisé, réussit moins que les entreprises
des deux autres groupes à avoir un accès facile
aux ressources et surtout à obtenir une relation
efficace et harmonieuse avec le marketing. Il peut
s’agir de cellules Comptes Clés récentes qui
cherchent encore leurs marques.
Un deuxième groupe d’entreprises se caractérise
par un moindre niveau de formalisation des
structures Comptes Clés. Leurs résultats, plutôt
moyens en termes de relation avec le marketing,
d’efficacité et de facilité d’accès aux ressources,
sont tout de même meilleurs que ceux des cellu-
les Comptes Clés du groupe précédent.
Dans le dernier groupe identifié, les structures
Comptes Clés sont davantage des structures
dédiées, plus formalisées que dans les deux
groupes précédents, entretiennent des relations
de confiance avec le marketing qu’elles intè-
grent systématiquement, ont facilement accès
aux ressources, et échangent un grand nombre
d’informations avec les autres entités des orga-
nisations étudiées. Ce dernier groupe enregistre
des performances supérieures aux autres, non
seulement en termes de satisfaction, de création
de valeur pour les clients, de croissance du chiffre
d’affaires, de part de marché mais également en
termes de rentabilité (même si l’écart entre les
deux groupes les plus performants est moindre
en ce qui concerne ce dernier indicateur).
Les résultats de cette typologie exploratoire
mettent en lumière le fait que la coordination
interne et plus spécialement les relations avec
le marketing jouent un rôle crucial dans la
performance des dispositifs Comptes Clés.
De surcroît, l’analyse indique que cette relation
est renforcée quand le client est proactif.
En d’autres termes, la coordination interne est un
levier de performance d’autant plus déterminant
que les clients sont proactifs. Ce résultat
converge avec ceux d’études précédentes qui
ont mis en évidence le paradoxe de l’orientation
marché des entreprises : plus ces dernières
sont tournées vers leur marché et plus leurs
coalitions internes sont fortes.
Concluons par le défi posé aux entreprises
interrogées, qui témoignent de leur difficulté
à réconcilier croissance et la rentabilité.
Comment en effet, développer pour ses
Comptes Clés des offres spécifiques sans pour
autant sacrifier la rentabilité ?
• interieur-20 9/05/07 11:26 Page 17
L’OBSERVATOIRE DE LA RELATION MARKETING-COMMERCIAL Avril 2007
18
-1,5Niveau de
formalisation
C1 C2 C3
Accès auxressources
Échanged'informations
Harmonie /Marketing
Efficacité /Marketing
0,5
0
-0,5
-1
1Score
Trois modèles de Comptes Clés
C1 C2 C3
4
Satisfactionclient
Créationvaleurclient
Croissance Part demarché
Lancementde nouvelles
offres
Rétentiondes clients
Gain denouveaux
clients
Rentabilitéfinancière
3,9
3,8
3,7
3,6
3,5
3,4
3,3
3,2
3,1
3
Un modèle de cellule Compte Clé plus performant
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Contacts
ACCENTURE
Xavier GAZAY, Partner
118, avenue de France
75013 PARIS
Téléphone : + 33 1 5323 55 11
e-mail : [email protected]
ADETEM
Dominique SERVANT, Délégué Général
Pôle Universitaire Léonard de Vinci
92916 PARIS-LA-DEFENSE CEDEX
Téléphone : 0141167657
e-mail : [email protected]
HEC
Dominique ROUZIÈS, Professeur
Département Marketing
1, avenue de la libération
78351 JOUY-EN-JOSAS
Téléphone : 0139677309
e-mail : [email protected]
MICROSOFT FRANCE
Noémie SADIK
Responsable Marketing Grands Comptes
18, avenue du Québec
91957 COURTABOEUF 1 CEDEX
Téléphone : 0169864557
e-mail : [email protected]
NOVAMETRIE
Christophe EXCOFFIER, Directeur Général
33, rue Galilée
75116 PARIS,
Téléphone 0144435445,
e-mail : [email protected]
La reproduction partielle ou totale des données publiées dans
cette étude doit comporter la mention “L’Observatoire de la
Relation Marketing-Commercial – ACCENTURE – ADETEM – HEC
– MICROSOFT – NOVAMETRIE”
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