kurzfristig
Finanzielles Management
Liquiditätssicherung
Erlöse/Kosten
Liquidität
Accounting
Operatives Management
Angemessene Renditen
Aufwand/Ertrag
Erfolg
Bilanz/Cashflow-Statement
Strategisches Management
Sicherung des langfristigen Erfolgs
Marktposition
Erfolgsfaktoren
Externes und internes AuditPortfolio-Analyse
mittelfristig
langfristig
Zweck
Kernkriterium
Hauptinformation
Informationsquelle
Beabsichtigte Strategie
Nicht realisierbare Strategie
Bewusste StrategieRealisierte Strategie
Emergente Strategie
Strategieentwicklung auf der Ebene der strategischen Geschäftseinheiten
Strategieentwicklung auf der Ebene des Gesamtunternehmens
Bestimmung der Marktaufgabe Strategisches Zielportfolio
Wettbewerbsvorteile in Bezug auf die strategische Geschäftseinheit
Kernkompetenzen und Synergieeffekte des Unternehmens
Zeitliche Abfolge der Hauptschritte Zeitliche Abfolge der Hauptschritte
Ziele und Ergebnisse Ziele und Ergebnisse
Umweltanalyse und -prognose (Möglichkeiten,
Risiken und kritische Erfolgsfaktoren)
Unternehmensanalyse und -prognose,
Kernkompetenzen der Unternehmung
Günstige Marktnischen (Übereinstimmung zwischen
kritischen Erfolgsfaktoren und Kernkompetenzen)
(Was ist machbar?)
Gesellschaftliche Verpflichtungen der
Unternehmung (Was sollte getan werden?)
Strategischer Handlungsspielraum der Unternehmen (Was sind
sinnvolle Ziele?)
Kulturelle Maßstäbe und Ideale der
Unternehmensleitung (Was sind die erstrebenswerten
Ziele?)
Strategiebewertung und-auswahl
Strategieumsetzung und Umsetzungskontrolle
Externe Analyse
Chancen und Risiken
Kritische Erfolgsfaktoren im
Markt
Strategieformulierung
Vision
Kernkompetenzen
Stärken und Schwächen
Interne Analyse
Prognose, 5.1Zielsetzung 5.1
Budgetierung 5.1Staircase-Analyse 5.2
Produktlebenszyklus 3.1Erfahrungskurve 3.2
Economies of Scale 3.3Economies of Scope 3.4ROI & Marktanteil 3.5
Preis-Qualität (Value Map) 3.6
Kap
itel
3
Str
ateg
isch
e P
rinz
ipie
n
SWOT-Analyse 4.7
Kap
itel
4S
trat
egis
che
Ana
lyse
Kapitel 2Vision & Geschäftsmodell
Externe Analyse
Marktdefinition 4.1PEST-Analyse 4.2
Branchenanalyse 4.3Konkurrenzanalyse 4.4
Interne Analyse
Stärken-Schwächen-Analyse und Kernkompetenzen 4.5Werteketten-Analyse 4.6
Szenario-Analyse 4.8
Kap
itel
5S
trat
egis
che
Zie
le
Kap
itel
6S
trat
egie
-fo
rmul
ieru
ng Gesamtunternehmen 6.1
Portfolio-Analyse 6.1aAnsoff-Matrix 6.1b
Geschäftseinheit 6.2Customer Value-Analyse 6.2a
Strategiediamant 6.2bWettbewerbsstrategien 6.2cSpezifische Strategien 6.2d
Neu-Produktentwicklung 6.2e
Kern/Sinn des Unternehmens
3-5 Kernwerte
Kernideologie Visionäres Zukunftsbild
Großes Ziel LebendigeBeschreibungen, wie es sein wird,
wenn das Ziel erreicht wurde
„Die Herausforderungen der Zukunft: Fortschritt anregen“
Vision
Erklärungen
„Das Erbe der Vergangenheit: Bewährtes bewahren“
1. Leistungsangebotsmodell:• Einzeln verpackte Kapseln in
unterschiedlichen Geschmacks-richtungen, die Kaffeegenuss mit Convenience verbinden
2. Leistungserstellungsmodell:• Nespresso hält zwei wichtige Patente
für die Kaffeemaschine (Druck und Wassertemperatur)
• Die Produktion erfolgt auf Lizenzbasis durch bekannte Markenhersteller
• Nestlè konzentriert sich ausschließlich auf die Produktion und Vermarktung der Kaffee-Kapseln
3. Vermarktungsmodell• Nespresso wird über Internet und
über exklusive Stores vertrieben• Dadurch erzielt man höhere Margen
und direkte Kundenkontakte erlauben effektives Direktmarketing
4. Ertragslogik:• „Lock-In-Effekt“ durch niedrigen
Preis für Kaffeemaschine (kein Gewinn für Nestlè), aber hoher Preis für Kaffee
Geschäftsmodellvon Nespresso
Entwicklung
Investition
Wachstum Reife Niedergang
Überkapazität
Branchen-kapazität
Branchen-umsatz
Branchen-profitabilität
Einführung
Gew
icht
ung
der
Kri
teri
en b
ei K
aufe
ntsc
heid
ung
Produktlebenszyklus oder Marktentwicklung
LEISTUNG (Kerneigenschaften,„Core Benefits“)
ZUSÄTZLICHE EIGENSCHAFTEN(„Peripherals“, z.B. Service, Image, Design)
PREIS
1.000
4.000
2.000
100.000 1.000.00010.000 10.000.000
1909 1910
1911
1912
1913 1914
1916
1915
19201923
85% Steigung:Jedesmal wenn sich die kumulierte Produktionsmenge verdoppelte, verringerte sich der Stückpreis um 15%!
Kumulierte Produktionsmenge
Stü
ckpr
eise
:D
urch
schn
ittl
iche
r L
iste
npre
is in
Dol
lar
(195
8)
Kumulierte Photovoltaik-Modul-Menge (MW)
Mod
ulpr
eise
(19
94$W
p)
51
41
32
2621
1713
11 8
0
10
20
30
40
50
0 10 20 30 40 50 60 70
Erfahrungskurve = 79,8%
(Bei jeder Verdoppelung des kumulierten Outputs sinken die Stückkosten um 20,2%)
Cumulative Photovoltaic Module Shipments (MW)Kumulierte Photovoltaik-Modul-Menge (MW)
Mod
ulpr
eise
(19
94$W
p)
Erfahrungskurve = 79,8%
(Bei jeder Verdoppelung des kumulierten Outputs sinken die Stückkosten um 20,2%)
10 100 1.000
10
2,43
3,01
3,77
4,73
50 200 400
A
B
C. D derzeitiger Branchenpreis
10 5020 100 200 500 1.000
0,02
0,05
0,10
0,15
0,20 Schweppes
Coke
Diet PepsiDiet 7-Up
Sprite Dr. Pepper
Seven-Up
Pepsi
Diet Rite
Fresca
Jährliches Umsatzvolumen (Millionen von Einheiten)
Wer
bung
skos
ten
($ p
ro E
inhe
it)
Stü
ckko
sten
Optimales Produktionsvolumen
Gering HochX
Economies of scale:• Verteilung von Fixkosten• Einkaufsrabatte• Arbeitsspezialisierung• Spezialisierte Maschinen und Technologien
Diseconomies of scale:• Physische Grenzen der effizienten Größe• Unwirtschaftliches Management• Demotivation der Belegschaft• Distanz zum Markt
Marktanteil
Profitabilität
Skaleneffekte• Economies of Scale• Lernkurven-Effekte
Rendite stark abhängig von der Marktposition(Analyse der 210 Geschäftsfelder von Siemens)
Attraktive Erträge grundsätzlich nur in Führungspositionen möglich.Marktposition Nr. 4 und schlechter lohnen sich nicht.
Durchschnittliche Rendite der
Geschäftsfelder
0
Marktposition der Geschäftsfelder
Nr.1 Nr.2 Nr.3 Nr.4 und schlechter
Rel
ativ
er P
reis
Relative Qualität
Gleich
gewich
tsgera
de
hoch
hoch
Red Bull MonsterRock Star
Diet Rock StarRed Bull Sugar-Free
Energy DrinksColas Säfte
Soft drinksAlkoholische Getränke
KinoErfrischung Candlelight-Dinner
Primärnutzen, der erfüllt werden soll:Erfrischung
Nahrung & Unterhaltung
…
Milchshakes
…
…
…
5. Budgetwettbewerb: Nahrung & Unterhaltung
4. Generischer Wettbewerb: Erfrischung
3. Produktkategorie: Soft Drinks
2. Produkttyp: Energy Drinks
1. Produktvarianten: Zuckerfreie Energy Drinks
…
Red Bull MonsterRock Star
Diet Rock StarRed Bull Sugar-Free
Energy drinksProbiotische Joghurts Sportgetränke
Functional DrinksFunctional Food
Sauna und SpaFunctional Nutrition Meditation
Primärnutzen, der erfüllt werden soll:Energie
…
Nahrungsergänzungsmittel
…
…
…
…
5. Budgetwettbewerb: Gesundheit und Wellness
4. Generischer Wettbewerb: Functional Nutrition
3. Produktkategorie: Soft Drinks
2. Produkttyp: Energy Drinks
1. Produktvarianten: Zuckerfreie Energy Drinks
Gesundheit und Wellness
Bedrohung durch neue Markteintritte
Verhandlungsmacht der Lieferanten
Bedrohung durch Substitute
Verhandlungsmacht der Kunden
Markteintrittsbarrieren:• Economies of Scale• Netzwerkeffekte• Kundenloyalität und Wechselkosten• Kapitalvoraussetzungen• Vorteile der bestehenden Unternehmen
unabhängig von der Größe (z.B. Patente, Rohmaterial)
• Zugang zu Distributionskanälen• Restriktive Regierungspolitik
Hohe Verhandlungsmacht:• Hohe Konzentration• Lieferantenumsätze hängen nicht von
den Kunden ab• Hohe Wechselkosten der Kunden• Hoch differenzierte Produkte der
Lieferanten• Wenig Substitute• Leichte Vorwärtsintegration
Hohe Verhandlungsmacht:• Hohe Konzentration• Standardisierte und undifferenzierte
Produkte der Lieferanten• Geringe Wechselkosten der Kunden• Leichte Rückwärtsintegration
Hohe Preissensibilität:• Produkt repräsentiert einen Großteil
der Kostenstrukturen oder des Beschaffungsbudgets
• Käufer haben geringe Gewinne oder müssen Einkaufskosten senken
• Produktqualität beeinflusst die Angebotsqualität nicht
Hohe Bedrohung:• Substitute bieten angemessenes
Preis-/Leistungsverhältnis• Geringe Wechselkosten der Käufer
Rivalität zwischen den Mitbewerbern
Hohe Rivalität zwischen den bestehendenMitbewerbern:• Viele gleich große Mitbewerber• Geringes Branchenwachstum• Hohe Austrittsbarrieren
Hoher Preiskampf:• Undifferenzierte Produkte• Geringe Wechselkosten• Hohe Fixkosten und geringe marginale Kosten• Vergängliche Produkte
[1]
Abbildung 22
Kritische Erfolgsfaktoren Gewichtung
1
Gewichtete Bewertung
Leistung (Performance)
542 3
Markenimage
Produktinnovation
Service
Umfassender Vertrieb
Economic of Scale
Logistik
5
10
20
15
30
20
10
20
60
30
60
60
WirMitbewerber A
15
30
100
60
90
100
Wir A
240 395Summe
Abbildung 23
Investitions-Entscheidung
in SGE
Analyseebene Strategische Optionen
Investieren in Wachstum
Wachstums-Strategie der
SGEMarktdurchdringung
Wettbewerbs-Strategie der
SGEHöherer Kundennutzen
(Differenzierung)
Internationa-lisierungs-
ansatzInternational
Internationale Markteintritts-
strategieExport
Zeit-punkt
Marketing-ansatz
OUndifferenziert
Offensiv-strategie Frontalangriff
Defensiv-strategie
OPosition
Investieren um Position zu halten
Abschöpfung Liquidieren
OProduktentwicklung
OPremium
(Differenzierung)
O Multinational
MarktentwicklungO
Diversifikation
Wirtschaftlichkeit(Kostenführerschaft)
OGeringer
Kundennutzen
GlobalO
Transnational
O Lizensierung
O Franchising
OJoint Venture Direkt-
investition
First-mover Follower
OAusgewählte
Spezialisierung
OSegment-
SpezialisierungProdukt-
SpezialisierungGesamter
Markt
OUmgebung
O Einkreisung Bypass
OGuerilla
OMobil
OUmgebungPräventiv
OStrategischer
RückzugGegen-
offensive
WirKonkurrenz
Kaufkriterien
Modisches Design
Produktqualität
Markenimage
Preis
Sortiment
GewichtungGewichtete Bewertung
Leistung im Vergleich zum stärksten Mitbewerber (-2=viel schlechter, 0=gleich, +2 = viel besser)
30
20
15
25
10
60
20
30
-25
-10
-2 -1 0 +1 +2
Kritische Erfolgsfaktoren(Aktivitäten der Wertekette)
Gewichtung-2
Gewichtete Bewertung
Leistung im Vergleich zum stärksten Mitbewerber (-2=viel schlechter, 0=gleich, +2 = viel besser)
+2+1-1 0
Firmeninfrastruktur 5 -5
Personalentwicklung 10 0
Technologie-Entwicklung 20 40
Beschaffung 2,5 -2,5
Eingehende Logistik 2,5 0
Arbeitsabläufe 15 +15
Ausgehende Logistik 5 0
Markting & Vertrieb 30 +60
Service 5 5
Sek
undä
rakt
ivit
äten
Pri
mär
akti
vitä
ten
Ressource oder Fähigkeit Ist die Ressource/ Fähigkeit wertvoll?
Ist die Ressource/ Fähigkeit selten?
Ist die Ressource/ Fähigkeit schwer zu imitieren/substituieren?
Ist die Ressource/ Fähigkeit transferierbar?
Evaluation
Hoch qualifiziertes und erfahrenes Marketingpersonal
Gut organisierte Vertriebs- und Kundenservice-Abteilungen
Hoch qualifizierte Ingenieure
Kundenbeziehungs-managementsysteme
Höchste Qualität, hervorragender Markenname, Management-fähigkeiten
Einzigartige Schleiftechnologie
Technisch ausgereifte Fertigungsstätten und Qualitätsmanagementsysteme
Fähigkeit Trends vorauszusehen
Kurzfristiger Vorteil
Kurzfristiger Vorteil
Kurzfristiger Vorteil
Kurzfristiger Vorteil
Kein Wettbewerbsvorteil
Kein Wettbewerbsvorteil
Kernkompetenz!
Kernkompetenz!
xJa Nein Ja
xNein Ja
xNein
xJa Nein
xJa Nein
xJa Nein
xJa Nein
xJa Nein
xJa Nein
xJa Nein Ja
xNein
xJa Nein
xJa Nein
xJa Nein
xJa Nein
xJa Nein
xJa Nein
xJa Nein Ja
xNein
xJa Nein
xJa Nein Ja
xNein Ja
xNein
xJa Nein
xJa Nein
xJa Nein Ja
xNein
xJa Nein
xJa Nein
xJa Nein Ja
xNein
xJa Nein
Infrastruktur(z.B. Accounting, Planung, Finanzplanung)
Personalmanagement (z.B. Rekrutierung, Management, Training, Entwicklung und Belohnungssystem)
Technologieentwicklung(z.B. F&E, Produktdesign, Prozessentwicklung)
Beschaffung(z.B. Identifikation von Lieferanten, Qualitäts-, Preis- und Lieferverhandlungen)
eingehende Logistik
(z.B. erhalten, lagern und
verteilen der Rohstoffe)
Arbeitsabläufe
(z.B. Produktion, Verpackung, Test,
Qualitäts- sicherung,
Instandhaltung)
ausgehende Logistik
(z.B. Lagerung, Materialwirtschaft,
Distribution)
Vertrieb und Marketing
(z.B. Markt-segmentierung,
Preisbestimmung, Produkt- & Marken-
management)
Service
(z.B. Reparatur und Instandhaltung, Beschwerde- management)
Primäraktivitäten
unte
rstü
tzen
de A
ktiv
ität
en
Marge
Mar
ge
F&EBeschaffun
gOpera-tions Logistik Mar-keting Vertrieb Service
5 = besser
-5 = schlechter
0
Rel
ativ
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Ver
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wer
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Wic
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0
2518%
25%
-3
18%
10%
23%
10%6% 5%
7%
20% 22%
15%
6%
15%
-3
3
-2
21
2
• Kooperation mit Forschungsinstitutionen
• 2 Forschungs-labore
• 7 neue Produkte/Jahr
• Globale Beschaffung
• Zentralisierte Beschaffung
• Just-in-time Lieferung
• 60 Lieferanten
• 25 Produktions-stätten
• Dezentralisierte Produktion
• Geringe Economies of Sscale
• Effektives Qualitäts-management
• Eigenes Distributions-netzwerk
• Hohe Flexibiltät und Reliabilität
• Gute Koordination mit Logistik-partnern
• Starke Marke• Fokus auf
direktem Markting
• Effektive und ausgebildete Verkaufs-mannschaft
• IT-basiertes Feedback-system
• Effektive Call- center
Budgetanteil
Strategische Wichtigkeit
Relative Leistung (im Vergleich zum stärksten Mitbewerber)
Strategische Wichtigkeit
Rel
ativ
e L
eist
ung
(ver
glic
hen
mit
dem
stä
rkst
en M
itbe
wer
ber)
bess
ersc
hlec
hter
hochgering
1
2
4
3
5
6
7
1 = Forschung & Entwicklung2 = Beschaffung3 = Logistik (eingehend und ausgehende)4 = Arbeitsabläufe5 = Marketing6 = Vertrieb7 = Service
Quadrant II:Hohe Priorität!
(Hauptschwächen)
Quadrant I:Aufrechterhalten des Vorteils!
(Hauptstärken)
Quadrant IV:Irrelevanter Vorteil?
Quadrant III:Geringe Priorität!
ENTWICKELN (DEVELOP):
Investitionen, um Schwächen in Stärkenzu verwandeln und dann Chancen nutzenzu können; und/oder Investitionen, umSchwächen durch das Nutzen von Chancenzu minimieren.
NUTZEN (EXPLOIT):
Verwendung von Stärken, um Chancen zunutzen.
Dies ist das Feld, um Strategien basierendauf angestrebte Chancen und den Unter-nehmensstärken zu entwickeln.
KÄMPFEN (CONTEND):
Nutzung von Stärken, um Risiken zu ver-meiden, um Risiken in neutrale Faktorenoder sogar in Chancen zu verwandeln.
ANSPRECHEN/VERMEIDEN(ADDRESS/AVOID):
Sich mit Schwächen befassen und Risikenvermeiden. Wenn die Risiken das Kern-geschäft schädigen, müssen die Schwächenmit Hilfe von Investitionen behoben werden.Wenn das Kerngeschäft nicht betroffen ist, sollten diese Situationen vermieden werden.
SchwächenStärken
Cha
ncen
Ris
iken
Schwäc
he
Schwäc
he
Schwäc
he
Schwäc
he
Stärken Schwächen
Beste Chance
Nächste Chance
Nächste Chance
Nächste Chance
Chance
Nächstes Risiko
Größtes Risiko
Nächstes Risiko
Nächstes Risiko
Risiko
Cha
nce
Ris
iken
Größte
Stärke
Stärke
Stärke
Stärke
Stärke
Größte
Schwäc
he
Schwäc
he
Schwäc
he
Schwäc
he
Schwäc
he
Stärken Schwächen
Beste Chance
Nächste Chance
Nächste Chance
Nächste Chance
Chance
Nächstes Risiko
Größtes Risiko
Nächstes Risiko
Nächstes Risiko
Risiko
Cha
nce
Ris
iken
Größte
Stärke
Stärke
Stärke
Stärke
Stärke
Größte
Schwäc
he
ANSPRECHEN/VERMEIDEN (ADDRESS/AVOID):
Sich mit Schwächen befassen und Risiken vermeiden. Wenn die Ri-siken das Kerngeschäft schädigen, müssen die Schwächen mit Hilfe
von Investitionen behoben werden. Wenn das Kerngeschäft nicht
betroffen ist, sollten diese Situationen vermieden werden.
KÄMPFEN (CONTEND):Nutzung von Stärken, um Risiken
zu vermeiden, um Risiken in neutrale Faktoren oder sogar in
Chancen zu verwandeln.
NUTZEN (EXPLOIT): Verwendung von Stärken um
Chancen zu nutzen.Dies ist das Feld, um Strategien
basierend auf angestrebte Chancen und den
Unternehmensstärken zu entwickeln.
ENTWICKELN (DEVELOP): Investitionen, um Schwächen in Stärken zu verwandeln und dann
Chancen nutzen zu können; und/oder Investitionen, um
Schwächen durch das Nutzen von Chancen zu minimieren.
Szenario #2
Treiber 1:Ebene A
Treiber 2:Ebene A
Treiber 3:Ebene B
Treiber 1:Ebene C
Szenario #3
Treiber 1:Ebene B
Treiber 2:Ebene B
Treiber 3:Ebene A
Treiber 4:Ebene A
Szenario #1
Treiber 1:Ebene A
Treiber 2:Ebene B
Treiber 3:Ebene B
Treiber 4:Ebene B
Treiber 1: beeinflusst A, B, C
Treiber 2: beeinflusst A, B,
Treiber 3: beeinflusst A, B, C
Treiber 4: beeinflusst A, B
Szenario #4
Treiber 1:Ebene C
Treiber 2:Ebene A
Treiber 3:Ebene C
Treiber 1:Ebene C
Szenario #1
Treiber 1:Ebene A
Treiber 2:Ebene B
Treiber 3:Ebene B
Treiber 4:Ebene B
Plan 1: Reaktion auf Szenario 1•Strategie•Taktik
Szenario #4
Treiber 1:Ebene C
Treiber 2:Ebene A
Treiber 3:Ebene C
Treiber 4:Ebene B
Plan 4: Reaktion auf Szenario 4•Strategie•Taktik
Szenario #3
Treiber 1:Ebene B
Treiber 2:Ebene A
Treiber 3:Ebene A
Treiber 4:Ebene A
Plan 3: Reaktion auf Szenario 3•Strategie•Taktik
Szenario #2
Treiber 1:Ebene A
Treiber 2:Ebene A
Treiber 3:Ebene B
Treiber 4:Ebene A
Plan 2: Reaktion auf Szenario 2•Strategie•Taktik
Szenario #1
Treiber 1:Ebene A
Treiber 2:Ebene B
Treiber 3:Ebene B
Treiber 4:Ebene B
Plan 1: Reaktion auf Szenario 1•Strategie•Taktik
• Gewinn• Return on Assets• Economic Value Added• Wachstum• …
Vision & Leitbild1. Unternehmensziele
2. Ziele der Geschäftseinheit
3. Funktionale Ziele
• Markenbekanntheit• Positionierung,
Markenimage• Kundenzufriedenheit• Loyalität• Share-of-wallet
Kundenziele
• Umsatzvolumen• Marktanteil• …
Umsatzziele
• Gewinn• Return on Assets• Return on Sales• Gewinnmargen• …
Profitabilitätsziele
Marktnachfrage Marktanteil
Verkaufte Einheiten
Stückpreis
Umsatzerlöse
X
X
Durchschnittliches Kaufvolumen
Zahl der KundenX
Neukunden Loyale Kunden+Verlorene Kunden
Von Konkurrenten
Nicht-Kunden An Konkurrenten Nicht-Kunden+
COGS1 Ausgaben
Net Markting Contribution
_ _
_
+
Betriebsausgaben_
Nettogewinn(vor Steuern)
1 COGS – Cost of goods sold
100% = 4.260 Mio
Euro
71 Millionen potentielle
Käufer
Durch-schnitt-
liche jährliche
Ausgaben= 60 Euro
Potentiel-ler Markt = 4.260 Mio
Euro
Der potentielle
Markt
67% =47,6
Millionen Käufer
Aktueller Markt
(Kunden mit
Internet-zugang)
90% = 42,8
Millionen Käufer
Markenbe-kanntheit- gestütztes Abfragen
Markenbe-bekanntheit- ungestütztes
Abfragen
95% = 40,7
Millionen Käufer
85% = 34,6
Millionen Käufer
Positives Marken-
image
15% =5,2
Millionen
Kaufrate (Käufer im letzten Jahr)
90%
Zufriedene Kunden
80%
Wieder-käufer
Share-of-Wallet
Erlöse = 5.2 x 24 Euro = 124.8 Mio
Euro)
Cross-buying -Rate
40%
5% verlorene Käufer = 126 Mio Euro
15% verlorene Käufer = 366 Mio Euro
85% verlorene Käufer = 1,764 Mio Euro
33% verlorene Käufer = 1.404 Mio Euro (23,4 Millionen Käufer X 60 Euro)
15%
10% verlorene Käufer = 288 Mio Euro
40% share-of-wallet =187,2 Mio verlorene Erlöse
1.46 Mio verlorene Kunden (= 35 Mio Euro)
Mar
kt W
achs
tum
srat
eRelativer Marktanteil
Hoc
hG
erin
g
Gering Hoch
Question Marks„Investieren, um zu wachsen“
Stars„Investieren, um Position zu
halten“
Poor Dogs„Liquidieren oder abstoßen“
Cash Cows„Abschöpfen“
Investition
Cash Flow
Volumen
Stü
ckko
sten
Zeit
Verkaufsvolumen
1
10%
Managen, um Ertragzu steigern• Position in profitablen
Segmenten schützen• Investitionen
minimieren• Abschöpfen• Abstoßung vorbereiten
Selektive Strategie• Auf Stärken
spezialisieren• Fokus auf Nischen• Wachstum mit Hilfe
von Akquisitionen
Abstoßen• Geeigneten Zeitpunkt
wählen, um zu gutem Preis zu verkaufen
• In der Zwischenzeit Fixkosten mini-mieren und Investi-tionen vermeiden
Beschützen undNeuorientieren• Position behalten• Managen, um
momentanen Ertrag zu erhalten
• Begrenzte Investitionen
Begrenzte Expansionoder Abschöpfen• Fokus auf Nischen• Expansion ohne
Risiko• Rentabilitäts-
verbesserungen• Ausstieg überlegen
Selektive Strategie• Wachstumssegmente
identifizieren• Spezialisierung• Konzentration auf
profitable Segmente
Selektives Wachstum• Wachstumssegmente
identifizieren• Hohe Investitionen in
Wachstumssegmente• Position behalten
Position verteidigen• Investition in hohes
Wachstum• Konzentration auf
Erhaltung des Wettbewerbsvorteils
Investieren umaufzubauen• Schwächen
eliminieren, auf Stärken aufbauen
• Marktführerschaft durch Segmentierung
Relative Wettbewerbsposition
Mar
ktat
trak
tivi
tät
33 66 1000
33
66
100
Schwach Medium Stark
Medium
Hoch
Gering
Investition/Wachstum
Investition/Wachstum
Abschöpfen/Abstoßen
Bestehende Produkte Neue Produkte
Bes
tehe
nde
Mär
kte
Neu
e M
ärkt
e
Aufwand:100%
Produktentwicklung:•Produktverbesserungen•Produktinnovation•Produktlinienerweiterung•Cross Selling
Diversifikation:•verwandte Diversifikation•nicht-verwandte Diversifikation•vorwärts Integration•rückwärts Integration
Marktentwicklung:•Geographische Erweiterung•Neue Segmente ansprechen
Marktdurchdringung:•Verwendungshäufigkeit erhöhen•Anzahl der Verwendungen erhöhen•Nicht-Käufer bekehren•Neue Anwendungsmöglichkeiten•Verlorene Kunden wiedergewinnen•Konkurrenz-Kunden gewinnen
Erfolgswahr-scheinlichkeit:
50%
Erfolgswahr-scheinlichkeit:
33%
Aufwand:800%
Erfolgswahr-scheinlichkeit:
20%
Aufwand:400%
Erfolgswahr-scheinlichkeit:
5%
Aufwand:1200%-1400%
IKEAVision und Geschäftsidee:
Es ist unsere Vision den Menschen einen besseren Alltag zu schaffen. Unsere Geschäftsidee unterstützt
diese Vision, indem wir ein breites Sortiment formschöner und
funktionsgerechter Einrichtungsgegenstände zu
günstigen Preisen anbieten, die so günstig sind, dass möglichst viele Menschen sie sich leisten können.
WER? Kunden und Produkte:•Junge Menschen mit „viel Geschmack und wenig Geld“•Günstige, moderne Einrichtung•Wohnaccessoires•Alle Länder, in denen die Infrastruktur und dieMobilität das Self-Service-Konzept zulässt
WO? Länder und Regionen:•Alle Länder, in denen die Infrastruktur und die Mobilität das Self-Service-Konzept zulassen
WARUM? Ökonomische Logik und Geschäftsmodell:Economies of Scale (Größenersparnisse) durch•Standardisierte Produkte•Modulares Design•Weltweit identisches Store- und MarketingkonzeptNiedrige Logistik- und Lagerkosten durch•Platzsparende Verpackung•Selbstabholung und Montage durch KundenShopping Experience durch•Familienorientierung (Restaurant, „Spielplatz“)•Shop Architektur und Sofortmitnahme
WIE? Kernkompetenzen und Differenzierung:•Niedriger Preis•Modernes und funktionales Design•Attraktives Image•Angenehmes Kauferlebnis•Sofortiges Erfolgserlebnis durch SofortmitnahmeKernkompetenz: Entwicklung und Design von modernen Möbeln in modularem Design, die als Massenware zu niedrigsten Kosten produziert, transportiert, gelagert und einfach von Kunden zusammengebaut werden können
WANN? Zeitplan und Hauptschritte:•Schnelle internationale Expansion•Markteintritt nach Hauptmärkten organisiert•Schneller Eintritt mit wenigen Niederlassungen, schrittweise Marktabdeckung
WAS? Unternehmensentwicklung und Organisation:•Zentralisiertes Design und Marketing•Produktion durch Lieferanten•Organisches Wachstum•100% eigene Verkaufsniederlassungen
Quelle des Wettbewerbsvorteils
Geringe Kosten DifferenzierungR
eich
wei
te
Bra
nche
n-w
eit
Ein
zeln
es
Seg
men
t
Differenzierung
Premium-Preis für ein einzigartiges Angebot
Kostenführerschaft
Identisches oder ähnliches Produkt zu einemgeringeren Preis
Fokus
Spezielle Bedürfnisse in einem engen,klar definierten Marktsegment erfüllen
Relative Qualität
hochgering
Rel
ativ
er P
reis
gering
hoch
Gleichgewichtsgerade
Strategie: Höherer
KundennutzenRentabilität:
ROI = 29%Marktanteil:
Starkes Wachstum
Strategie: Premium
(Differenzierung)Rentabilität:
ROI = 30%Marktanteil:
Leichtes Wachstum
Strategie: Geringer Kunden
NutzenRentabilität:
ROI = 14%Marktanteil:
Starker Rückgang
Strategie: Economy
(Kostenführer-schaft)
Rentabilität:ROI = 18%
Marktanteil: Konstant
1.0(Branchendurchschnitt)
1.0
(Bra
nche
ndur
chsc
hnit
t)
Customer Value Map
Produkt: Laptops
Segment: Mittelklasse, allround-Verwendung
Dell Inspiron 8600 HP Pavillon zt3020 Toshiba Satellite p10-554 Samsung P30 IBM R40 TR4BDGGE Fujitsu Siemens AMILO P4P2800 D-7830
Leistung gewichtete Leistung gewichtete Leistung gewichtete Leistung gewichtete Leistung gewichtete Leistung gewichtete
Kaufkriterien (nicht Preis) Gewichtung (1-5) Punkte (1-5) Punkte (1-5) Punkte (1-5) Punkte (1-5) Punkte (1-5) Punkte
Leistung 25 3 75 3 75 4 100 3 75 3 75 4 100
Handhabung 20 4 80 4 80 4 80 4 80 4 80 3 60
Bildschirm 15 4 60 4 60 4 60 4 60 4 60 3 45
Vielseitigkeit der Nutzung 10 4 40 4 40 3 30 3 30 2 20 3 30
Verarbeitung 5 4 20 4 20 4 20 4 20 4 20 4 20
Akku 10 4 40 4 40 3 30 4 40 4 40 2 20
Markenimage 15 2 30 4 60 1 15 1 15 5 75 4 60
100
gewichtete Punkte 345,00 375,00 335,00 320,00 370,00 335,00 346,67
Relative Qualität 1,00 1,08 0,97 0,92 1,07 0,97
Preis 1500,00 1800,00 1600,00 1600,00 1500,00 1800,00 1633,33
Relativer Preis 0,92 1,10 0,98 0,98 0,92 1,10
Gewichtung auf
Qualität (Kaufkriterien) 40
Preis 60
Summe 100
Relativer Relative
Preis Qualität
Dell 0,92 1,00
HP 1,10 1,08
Toshiba 0,98 0,97
Samsung 0,98 0,92
IBM 0,92 1,07
Fujitsu Siemens 1,10 0,97
Rel
ativ
er P
reis
Relative Qualität
Dell
HP
Toshiba
Samsung
IBM
Fujitsu Siemens
1,00
1,05
1,10
1,15
0,95
0,90
1,00 1,05 1,10 1,150,950,90
Wichtigkeit
Vielseitigkeit Leistung
Ausführung
Akku
Bildschirm Handhabung0
1
2
3
-1
-2
15 20 25 30105
RelativeLeistung
(Performance des eigenen Produkts – Performance des
Produkts des stärksten Mitbewerbers)
-3
Markenimage
Weiter so!Zu viel des Guten?
Konzentration hier!Geringe Priorität
Leistungsfaktoren(the more the better)
BegeisterungHohe Zufriedenheit
UnzufriedenheitEnttäuschung
Basisfaktoren(must-haves)
Hoher Erfüllungsgradder Forderungen
Geringer Erfüllungsgradder Forderungen
Begeisterungsfaktoren(delighters)
Zeit
Finanzielle Perspektive
Kunden- Perspektive
Prozess-Perspektive
Lernen und Wachstum
Wissens-management
zwischen Partnern
Qualifikation der Mitarbeiter mit Kunden-
kontakt
Systemati-sches
Innovations-management
Motivationder
Mitarbeiter sichern
Verbesserung der Ertragssituation
Umsatz-wachstum
Risiko-diversifikation
Loyalitäts-programme entwickeln
CRM-System
einführen
Verstärkte Promotion-Aktivitäten
Cross-Selling-Aktionen
intensivieren
Kunden-loyalität steigern
Verlorene Kunden zurück-
gewinnen
Markt-präsenz erhöhen
Mit neuen Services
Marktanteile gewinnen
Langfristige Strategie
Jährlicher Plan
Implementierung
BeurteilungA
npassung
Marketing-Kennzahlen
Kundenkennzahlen
Wettbewerbskennzahlen
Marktkennzahlen
• Marktpotenzial• Aktueller Markt• Marktentwicklungsindex• Marktwachstumsrate• Marktanteil
• Markenbekanntheit/-image• Kundenakquisitionsrate• Kundenzufriedenheit• Share of wallet• Cross-selling-Rate
• Relativer Marktanteil• Relative Qualität• Relative Preis• Markenvorlieben
Finanzielle Kennzahlen
• Liquiditätskennzahlen• Verschuldungsgrad• Rentabilitätskennzahlen• Marktbezogene Kennzahlen
und Dividenden
• Umsatz pro Produkt/Kunde/ Segment/Markt
• Deckungsbeitrag pro Produkt/Kunde/ Segment/Markt
• Break-even-Volumen
Kostenführerschaft Differenzierung
Strategische Absicht geringe Kosten, Marktanteil Differenzierung, Innovation, Premium-Preis
Angebot Standardisiert, kein Schnickschnack
Weit entwickelt, hohe Qualität, Markenprodukt
Kritische Aufgaben Arbeitsablauf, Effizienz, Prozessverbesserung
Kundenorientierung, Produktinnovation, Markenmanagement
Organisationsstruktur Formal, standardisiert, mechanisch Flexible organisch, funktionsübergreifende Produktentwicklungsteams
Organisationskultur Effizienz, geringes Risiko, Preisbewusstsein
Risikobereitschaft,Geschwindig-keit, Flexibilität, Experimente
Führungsrolle Authoritär, top down Visionär, andere miteinbeziehen
Kostenführerschaft Differenzierung
Produktion Schlank, Automatisierung, geringe Kosten, verlässliche Qualität
Flexible Automatisierung
Markting Hervorheben von Wert, Verlässlichkeit und Preis
Fokus auf einzigartigen Produktmerkmalen und Marke
F&E Inkrementelle Produktverbesserung, Prozessinnovation
Neu-Produktentwicklung
Finanzplanung Fokus auf geringe Kosten und stabile Finanzstrukturen
Genug Budget für F&E
Accounting Strikte Kostenkontrolle, Anwendung von traditionellen Accounting-Prinzipien
Accountingsystem, das eine Berechnung für individuelle, komplexe Produkte erlaubt
Vertrieb Fokus auf Wert, Verlässlichkeit, geringer Preis, universelle Erhältlichkeit
Fokus auf Einzigartigkeit, Marke und starke Kundenunterstützung
Quellen of Kostenvorteilen
•Economies of Scale •Fixkosten auf größere Menge verteilen•Einkaufsrabatte•Arbeitsspezialisierung•Spezialisierte Maschinen und Technologie
•Economies of Scope •Gemeinsam genutzte Ressourcen•Gemeinsame Verhandlungsmacht•Koordinierte Strategien zwischen den SGEs•Vertikale Integration•Gemeinsame Geschäftsfeldgenerierung
•Erfahrungskurveneffekte •verbessert Fähigkeiten und Routinen•verbessert Qualität
•Produktionstechniken •Prozessinnovation•Automatisierung
•Produktdesign •Standardisierung von Designs und Komponenten
•Inputkosten •Vorteile durch geographische Lage•Zugang zu kostengünstigen Inputs
Quellen von Differenzierungsvorteilen
• Produkt und Services • Hohe, nicht imitierbare Qualität• Innovative, einzigartige Produkteigenschaften• Exzellenter Kundenservice• Marke• Geschwindigkeit, Flexibilität und Reaktionsfreudigkeit• Bequemlichkeit
• Beschaffung und Logistik • Qualität der Rohmaterialien und Komponenten• Schnelle und verlässliche Lieferung, effiziente
Auftragsbearbeitung
• Arbeitsablauf • Fehlerfreie Produkte• Qualitätsmanagementsystem• Flexible Reaktion auf individuelle Kundenwünsche
• Technologie, F&E • Produktinnovation• einzigartige Produkteigenschaften, Design
• Marekting und Vertrieb • Markt- und Kundenorientierung• Markenreputation aufbauen
• Service • Kundenservice und technischer Support
• Unterstützende Aktivitäten • Managementinformationssystem, die Reaktionsgeschwindigkeit und Flexibilität erhöhen
• F&E-Fähigkeiten, schnelle Produktentwicklung, flexible Anpassung an Kundenwünsche
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