Koning KlantWaardecreatie in de service-economie
Hans P Brandt | TOTAL IDENTITYAnnemiek van Moorst | TOTE-M
Over de auteurs
Hans P Brandt (1959) studeerde Visuele Communicatie aan de
Berlijnse Hochschule der Künste. Nog tijdens zijn studie werd hij
daar aangesteld als docent. In 1984 werd hij medewerker aan het
Institut für visuelle Kommunikation und Design (Berlijn). Na onder
meer een gastdocentschap aan de Kunstgewerbe Schule Zürich
kwam hij in 1988 naar Total Design (tegenwoordig Total Identity),
waar hij nu DGA is. Onder zijn leiding heeft Total Design een koers-
wijziging doorgemaakt van een bureau dat zich voornamelijk met
design bezighield, naar een bureau dat werkt aan corporate mer-
ken. Aan de basis van de werk zaam heden van Total Identity staan
strategische verkenningen op het gebied van identiteit, imago en
positionering en de visueel-communicatieve implicaties daarvan.
Annemiek van Moorst (1953) is ondernemer, auteur, publicist,
ontwerper, inspirator, implementator en opinieleider. Annemiek is
oprichter en partner van TOTE-M (1994 tot heden), een onaf hankelijk
managementadviesbureau gespecialiseerd in customer manage-
ment (www.tote-m.com). Tot de klantenkring van TOTE-M behoren
de meest vooraanstaande bedrijven op het gebied van financiële
dienstverlening, telecom, elektronica/technologie, retail en ener-
gie. Annemiek stond aan de basis van de oprichting van de CRM
Association Nederland, was van 2005-2008 jurylid CRM Award, is
gastdocent Nyenrode Business Universiteit voor de masterclass
Multichannel Management en gastdocent Rotterdam School of
Management Erasmus Universiteit voor de Customer Relationship
Management Course. Daarvoor was zij senior consultant bij Beren-
schot, partner bij de Da Vincigroep en werkte acht jaar als Hoofd
Management Informatie Systemen en P&O- adviseur Arbeid & Tech-
nologie bij Postbank N.V. Annemiek is afgestudeerd in de experimen-
tele psychologie met als specialisatie neuropsychologie.
Koning KlantWaardecreatie in de service-economie
Hans P Brandt | TOTAL IDENTITYAnnemiek van Moorst | TOTE-M
2009 TOTAL IDENTITY Amsterdam
6
Beste lezer,
In het kader van de corporate identity ontwikkeling van TOTE-M zijn inten sieve
gesprekken gevoerd tussen de partners van TOTE-M, te weten Annemiek van
Moorst, Lody Offenberg en Kees Kerkvliet en Hans P Brandt van Total Identity.
De hier gepresenteerde tekst beschrijft het gedachtegoed dat in dit proces is
gevormd. Op enkele punten nog niet uitgedacht. Op andere aspecten prikke-
lend. Sommige uitspraken worden stellig gedaan waar mogelijk enige nuance
op zijn plaats zou zijn. Met andere inzichten zijn we tevreden.
Graag maken wij u deelgenoot van ons discours. In het najaar 2009 willen we
enkele rondetafelgesprekken organiseren en u – als u dit op prijs stelt – met
onze verder ontwikkelde inzichten confronteren.
We wensen u veel leesplezier en inspiratie voor uw werk.
Hans P Brandt
Annemiek van Moorst
8
Waardecreatie in de service-economie
De relatie van de organisatie met haar klanten komt steeds centraler te staan
in de bedrijfsvoering. Bedrijven en organisaties zijn steeds meer dienstver-
lener geworden; producten vertegenwoordigen nauwelijks nog onderschei-
dende waarde. Dienstverleners moeten zich echter niet nog meer focussen
op dienstbaar zijn, maar zich juist beïnvloedend opstellen. Naar gelang de
situatie in het proces van zelfactualisatie van de klant, de ene keer zacht en
ondersteunend, de andere keer bepalend en corrigerend. Dit vereist naast een
strategische keuze op de bekende waardedimensies van Treacy en Wiersema
een strategische keuze op de dimensie customer management.
Een kwart eeuw waardecreatie
Organisaties leven in competitie met elkaar. Zij stellen zich van oudsher
de vraag waar waarde valt te creëren: met een beter product, slimmere
processen of trouwere klanten. Die verbetering van performance kan zich
niet tegelijkertijd op alle organisatieonderdelen afspelen. Er is een keuze
voor nodig: waardecreatie op primair product, proces- of klantniveau,
zoals omschreven in het model voor waardecreatie van Michael Treacy
en Fred Wiersema.
9
Treacy en Wiersema geven in ‘The Discipline of Market Leaders’ aan dat er vier regels zijn waaraan concurrerende bedrijven moeten gehoorzamen:
1. Bied de beste propositie in de markt aan, door in één specifieke waardedimensie uit te blinken. Marktleiders ontwikkelen een waardepropositie, die onweerstaanbaar en onovertroffen is.
2. Handhaaf drempelnormen op de andere dimensies. U kunt niet toestaan dat de pres-tatie in de andere dimensies zo slecht is, dat het de aantrekkelijkheid van de onover-troffen waarde van uw bedrijf schaadt.
3. Domineer uw markt door jaar na jaar waarde toe te voegen. Een bedrijf kan onmogelijk de beste zijn op alle drie dimensies, maar als een bedrijf alles concentreert op het leveren en verbeteren van één type van klantwaarde, moet het bijna altijd beter pres-teren op die dimensie dan een ander bedrijf dat zijn aandacht over meer dimensies verdeelt.
4. Zorg voor een goed afgestemd besturingsmodel gericht op het leveren van onover-troffen waarde. Een marktleider in een concurrerende markt moet steeds gericht zijn op het verbeteren van klantwaarde. Door het besturingsmodel te verbeteren, is men in staat de juiste verwachtingen bij klanten op te wekken en opnieuw af te stemmen, waardoor proposities van concurrenten minder aantrekkelijk gaan lijken of zelfs over-bodig worden.
Productleadership
Customerintimacy
Operationalexcellence
Productleadership
Operationalexcellence
Sourcing Social networking
Serviceleadership
Customermanagement
Customerintimacy
10
Het model omvat drie generieke waardedimensies. Voor elke organisatie is
een van deze waardedimensies dominant: van daaruit worden de strate-
gische keuzen gemaakt en wordt gehandeld. De twee andere waarde dimen-
sies dient men op orde te hebben. De concentratie op bijvoorbeeld operatio-
nal excellence leidt intern tot nog beter gestroomlijnde processen en extern
tot een nog duidelijker aanbod. Er wordt op die waardedimensie steeds
hoger gepresteerd en daarmee voortdurend meer klantwaarde gecreëerd.
Operational excellence
Het proces staat centraal:
– Superieure besturing en uitvoering, steeds weer conform de klant-
verwachting of die overtreffend.
– Een redelijke kwaliteit voor een relatief lage prijs.
– Focus op efficiency, gestroomlijnde operatie, supply chain manage-
ment en op tijd leveren, geen franje; volume is belangrijk.
– Grote rol voor meetsystemen.
– Beperkte variatie in productassortiment.
De meeste grote internationale bedrijven opereren vanuit deze dimensie.
Product leadership
Het product (of de service) staat centraal:
– Zeer sterk in innovatie en merkmarketing.
– Actief in dynamische markten.
– Focus op ontwikkeling, innovatie, ontwerp, time-to-market, hoge marges
in een korte tijdsperiode.
– Steeds meer gericht op merkbeleving.
Veel bedrijven in de mode, multimedia- en technologiesector hanteren deze
dimensie.
11
Customer intimacy
De klant staat centraal:
– Superieur in aandacht en service voor de klant.
– Aanpassing van producten en diensten op (bijna) individueel niveau
of klantsegment: maatwerk.
– Het assortiment maakt plaats voor fulfillment.
– De variatie in klantsegmentatie leidt een op een tot variatie in bedrijfs-
processen.
– Focus op het kennen, managen en overtreffen van de klantverwach-
ting, lifetime valueconcepten.
– Beslissingsbevoegdheid voor medewerkers die dicht bij de klant staan.
Onder meer professionele dienstverleners en producenten van hoogwaardig
maatwerk hebben deze dimensie centraal staan.
Indien meerdere bedrijven in één branche dezelfde waardestrategie vol-
gen, leidt dit onwillekeurig tot differentiatie van product en/of service.
Keuzevrijheid voor ondernemers – of niet?
Het model van Treacy en Wiersema leent zich in beginsel goed om mid-
dels het concept van waardecreatie uitgangspunten voor een organisatie
te beschrijven en daarmee een kader te stellen voor bedrijfsstrategische
keuzen. Echter, het model is met zijn huidige definities voor veel organi-
saties ontoereikend.
Letterlijk opgevat is product leadership, dus het leveren van het allerbeste
product of dienst, slechts voorbehouden aan één organisatie binnen een
branche. Maar bestaat ‘het beste product’ überhaupt? Hewlett-Packard
claimt het. De realiteit wil echter dat Apple in de publieke opinie er met
de eer vandoor gaat. Apple is door zijn merkstrategie erin geslaagd een
12
designgevoelige community om zich heen te verzamelen die veel voor lief
neemt en als fervente ambassadeur optreedt. Objectief gezien is Apple
misschien niet het beste product maar het is wel cool en het is een state-
ment als je een Apple-computer hebt. In dit licht bezien, strijden dagelijks
merken om de aandacht en de perceptie van de klant en is het model
van Treacy en Wiersema niet in staat onze hedendaagse werkelijkheid
te beschrijven.
Bij operational excellence geldt iets vergelijkbaars. In een branche kan
slechts een beperkt aantal bedrijven echt excelleren. Het product wordt
in zo’n groot volume en met zo’n marktkracht zo goed gemaakt en aan-
geboden, dat het maar een beperkt aantal spelers toestaat. Denk aan
McDonald’s of IKEA. Ook hier geldt dat in de werkelijkheid de wedstrijd op
andere velden wordt gespeeld. Met een operational excellence propositie
zijn deze bedrijven in staat miljoenen klanten elke dag een beleving voor
het hele gezin te bieden.
Het speelveld is vooral de gunst van de klant. En dat is allang zo.
We zijn een belevingssamenleving geworden waarin het bedienen van
de klant centraal staat. Onverlet blijft overigens dat organisaties zich
pas op de klant kunnen richten als ze hun processen en producten op
orde hebben.
Excelleren in dienstbaarheid
Deze constateringen betekenen een heroverweging van de driehoek van
Treacy en Wiersema. In een samenleving die steeds meer op service is
gericht, waarin klanten – van jong tot oud, arm tot rijk – verwachten door
aanbieders ‘op maat’ te worden benaderd, moet worden gevochten om die
klant. Het accent ligt kortom voor het grootste deel op de klant.
De klant centraal stellen, is feitelijk een wens van elke organisatie, met
13
de juiste productkwaliteit en de passende operatie als voorwaarden. De
keuze van de klant wordt gemaakt op basis van zachtere aspecten zoals
emotie, beleving en relatie. De door de klant beleefde dienstbaarheid is
het enige argument of wapen dat men ter beschikking heeft.
Effecten per strategie
Naast het verschil in kwantiteit en marktrelevantie is er tussen de drie
strategieën voor waardecreatie een duidelijk verschil in het verdien-
perspectief.
Product leadership en operational excellence ontwikkelen een intrin-
sieke aantrekkingskracht door hun verworven status respectievelijk
overheersende aanwezigheid. Het product is helder gepositioneerd en
de instrumen tele en emotionele meerwaarde voor de identiteit van de
klant kunnen sterk geprofileerd worden, met als gevolg dat het product
voor de klant min of meer onvermijdelijk wordt.
Customer intimacy daarentegen is pas succesvol als op basis van kennis
over de klant een (emotionele) reactie bij de klant wordt opgeroepen, het
moment van herkenning en erkenning. Er wordt vooral een affectieve
reactie nagestreefd. Op de ontwikkelde structurele relatie volgt vertrou-
wen en vanuit dat gekweekte vertrouwen volgt de gewenste trans actie:
(her)gebruik van de dienst. Er ontstaat op termijn loyaliteit. De klant is
trouw omdat hij zichzelf kan identificeren met de dienst en daarmee met
de organisatie.
Het gros van de organisaties moet en kan zich vooral onderscheiden op
kwaliteit van de diensten (dienstverlening), en niet op kwaliteit van de pro-
ducten (in de ‘oude’ betekenis) of processen. Het leggen van verbindingen
14
met de klant is daarbij de sleutel. Het netjes voldoen aan verwachtingen
– om uiteindelijk toch slechts het eigen product aan te bieden – is daar-
voor niet meer voldoende. De klant verwacht namelijk ontwikkeling, een
bijdrage aan zijn zelfactualisatie (het streven om het eigen potentieel ook
daadwerkelijk te realiseren).
Customer management, inclusief de bijdrage aan zelfactualisatie, vraagt
om andere kwaliteiten dan het op orde hebben van het traditionele pro-
duct en de bekende processen. Het vereist niet minder dan oorspronke-
lijke betrokkenheid bij de diepste wensen van de klant. De klant zélf is
het product geworden – het merk ‘ik’. De 21e-eeuwse klant is zelfbewust,
weet wat er te koop is, is kritisch – en juist die houding schept eerder
afstand dan toenadering. Bovendien is de klant in de huidige geïndividu-
aliseerde samenleving wisselvallig en onvoorspelbaar, en voelt hij zich
thuis in verschillende omgevingen. Hij luistert meer naar andere klanten
dan naar het bedrijf bij een aankoopbeslissing. Het moment van trans-
actie van producten of diensten is een te vluchtige, smalle basis om een
ZelfrealisatieCustomerintimacy
AanzienProduct
leadership
Werken aan proces
Wer
ken
aan
prod
uct
AanwezigheidOperationalexcellence
15
echte relatie te ontwikkelen. De operatie heeft dan ook een veel breder,
langduriger doel; die focust op het creëren van de context van de klant.
De operatie is daarmee onderdeel van de primaire klantomgeving.
Door service-, sales- en marketingprocessen in het hart van de organi-
satie op te laten rukken ontstaat een structurele, hoogwaardige klant-
relatie. Traditionele backofficeprocessen worden frontoffice en vroegere
core business wordt uitbesteed.
Feit is dat bijna alle huidige marktleiders hun klanten individueel niet
(kunnen) kennen. En normaliter is voor customer intimacy minimaal klant-
herkenning nodig om van klantcontact naar klantrelatie te komen (custo-
mer relationship management). Zelfactualisatie wordt anno 2009 nood-
gedwongen bewerkstelligd dankzij uitgebalanceerde brand experience-
strategieën, waarbij het merk als een soort slijpsteen voor het ik fungeert.
Dat gebeurt al succesvol, zie Hyves: een Hyver drukt uit wie hij is, door
aan te geven welke merken hij is.
De branded experience
De Chinese branded experience-expert Sampson Lee stelt: ‘Het is niet wen-
selijk om altijd naar de klant te luisteren. Je moet je klanten ook pijn durven
doen.’ Lee’s invalshoek voor branded experience is: focus op datgene wat voor
het merk en de klant belangrijk is, zet daar je resources op in; pijn is nood-
zakelijk om kwaliteit te kunnen ervaren.
Sampson Lee past de ‘peak-end rule’ van de psycholoog en Nobelprijswinnaar
Daniel Kahneman creatief toe op de klantbeleving. Deze regel houdt in dat het
piekmoment (positief of negatief) en het einde bepalend zijn voor of en hoe
de ervaring wordt herinnerd. De andere informatie speelt nauwelijks een rol.
Meer pijnmomenten en langer toegediend konden toch leiden tot een positie-
16
vere ervaring achteraf (bij de behandeling van een patiënte met slokdarmkan-
ker). Lee stelt op basis van zijn klantbelevingsonderzoek dat een effectieve
beleving – die memorabel is en dus wordt herinnerd – gekenmerkt wordt door
een zo groot mogelijke Pleasure-Pain Gap, positieve piekmomenten die belang-
rijk zijn voor het merk en de klant, pijnmomenten die zelfs kunnen leiden
tot meer verkoop (forced round tour at IKEA) en een goed einde.
Customer Experience Management-expert Shaun Smith stelt dat bedrijven in
rap tempo de beweging van producten (functioneel), naar services (waarde-
vol) naar experiences (emotioneel) moeten volgen om de klant aan zich te
kunnen blijven binden.
Zingeving vraagt nieuwe ondernemers
Mensen willen steeds vaker betekenis ervaren. De transactie van pro-
ducten en diensten moet betekenisvoller zijn om de klant aan zich te
binden. Dit vraagt om een nieuw type ondernemerschap, een onderne-
merschap dat het accent durft te verleggen van een transactiegerichte
benadering naar een duurzame aanpak, oftewel customer lifetime value
(waarde van en voor de klant). Dit betekent dat er structureel vorm moet
worden gegeven aan klantcentrisch werken aan de hand van de volgende
drie dimensies:
1. Service leadership realiseren.
2. Actief in social networking zijn: interne en externe sociale netwerken
met elkaar verbinden.
3. Ketenintegratie en strategische sourcing realiseren: optreden als
regisseur in de waardeketen.
17
De inzet moet daarom niet dienstbaarheid zijn, maar beïnvloeding, oftewel
customer management. Om dat verder te beschrijven, is een uitbreiding
van het model van Treacy en Wiersema noodzakelijk.
Niet een beperkt product, een kleinere operatie of klantkennis op hoofdlijnen bepaalt de eigentijdse organisatie, maar het bewustzijn over de actuele paradigmaverandering waar de focus op waardecreatie (grote marge in de enkele transactie) heeft plaatsgemaakt voor strategieën voor customer lifetime value.
Productleadership
Customerintimacy
Operationalexcellence
Productleadership
Operationalexcellence
Sourcing Social networking
Serviceleadership
Customermanagement
Customerintimacy
Traditionele definitie Interne definitie
In de huidige service-economie Nieuw paradigma
18
Dienstverlening aan zelfactualisatie van de klant betekent:
– Customer relationship management
= de klant kennen.
– Customer experience management Customer
= de klant boeien. management
– Customer life cycle management
= de klant binden.
In het licht van zelfactualisatie onderscheiden we drie dimensies van
customer management als antwoord op de vraag: hoe bedient u uw klant
in zijn zoektocht naar zichzelf?
Niet waardecreatie staat meer centraal, maar de verbinding met de klant
aan wie een reactie wordt ontlokt – zijn beleving, zijn emotie en tenslotte
het effect bij de zelfactualisatie van de klant.
Identiteit en betrokkenheid van de organisatie, en de uitgesprokenheid
van en het vertrouwen in de community rond de organisatie, weerspiegelt
zich in het merk (van de organisatie).
Customer management – het effect bij de klant
De organisatie bedient zijn klanten door zich volledig te concentreren op
waar het merk en de organisatie voor staat (en is dus in strikte zin juist
niet zelf zijn klanten aan het managen).
De strategische keuzen die het model van Treacy en Wiersema bieden,
dienen in onze optiek dan ook te worden aangevuld met een strategische
keuze op de nieuwe dimensies rond customer management: sourcing, social
networking en service leadership. Strategie is onderscheidend zijn door
keuzes te maken, focus aan te brengen en de strategie ook uit te voeren.
19
Ketenintegratie en strategische sourcing
Ten behoeve van de klant kan gebruik gemaakt worden van de kwaliteiten
van elke denkbare bron. De operatie bedient de klant door steeds weer de
meest effectieve en efficiënte productieketen van mensen en middelen
op het juiste moment te genereren, waarbij consequent op verrassende
wijze wordt geanticipeerd op de wensen van de klant.
Effect bij de klant: die organisatie weet mij te inspireren, ze leveren daarvoor
de juiste energie en zijn zelfverzekerd. Dat geeft mij vertrouwen en een ruimer
repertoire om mij zelf te organiseren.
Social networking
De organisatie neemt actief deel aan sociale netwerken van zijn klanten
en communiceert via deze netwerken met zijn klanten – het merk is ook
zelf een sociaal netwerk. De organisatie weet hoe mensen en organisa-
ties aan sociale netwerken moeten worden aangesloten.
Effect bij de klant: die organisatie laat mij keuzen maken, ze is helemaal thuis
in mijn sociale context, letterlijk en figuurlijk. Ze gedraagt zich authentiek
en op een geloofwaardige manier en is niet dwingend. De community is het
lifestyleperspectief.
Service leadership
De klant is zelf het product. Kwaliteit wordt niet langer gedefinieerd door
de aanbieder, maar door de afnemer. De organisatie is geluksleverancier,
is als geen ander in staat om zelfactualisatie te ondersteunen. De organi-
satie is voortdurend gespitst op nieuwe standaarden en nieuwe perspec-
tieven en weet de klant te leiden voordat die dat zelf beseft.
Effect bij de klant: die organisatie weet wat mij beweegt, biedt antwoorden,
biedt een wenkend perspectief.
20
De juiste totaalbeleving creëren
Klanttevredenheid is niet meer genoeg: klanten gaan weg ook als zij
te vreden zijn. Je moet aanbevelers creëren. Dit lukt alleen als je onderkent
dat de meeste beslissingen die mensen nemen, intuïtief, vanuit het onbe-
wuste plaatsvinden en achteraf worden gerechtvaardigd. De psychologie
wordt dan ook steeds belangrijker bij het bepalen van hoe je inspeelt op
de primitieve delen van ons brein die nog steeds de dienst uitmaken zoals
hersenscans laten zien.
Customer management draait om het besef van de (ervarings)realiteit van
de klant. Het product verdwijnt, als commodity, naar de achtergrond en
in plaats daarvan staat de servicekwaliteit in het proces van zelfrealisa-
tie van de klant centraal. Core competence of capability wordt customer
relationship, customer experience en customer lifecycle management.
Alle traditionele werkvelden van organisaties die door andere partijen
beter kunnen worden ingevuld, staan de ultieme klantgerichtheid in de
weg en dienen daarom uitbesteed te worden. Elk obstakel tussen de orga-
nisatie en haar klanten dient geslecht te worden.
Meer dan ooit wordt het belangrijk vast te stellen wie de kerndoelgroep,
de secundaire doelgroepen en de stakeholders zijn waar een organisatie
zich op richt. Een organisatie kan niet alles voor iedereen zijn. Er moet
focus worden aangebracht: welke (potentiële) klanten wil men bedienen,
wie zijn de topklanten, wie kunnen dat worden en welke psychologische
profielen zitten er achter iedere klant(groep)? Alleen zo kan worden inge-
speeld op de beleving van iedere individuele klant die men aan het merk
en de organisatie wil binden.
21
De nieuwe mentaliteit is: wij laten u als klant met uw wensen radicaal in
onze processen toe. U bent ons netwerk, bepaalt onze manier van werken
en onze processen en ervaart hoe onze diensten u vormen.
Organisaties die dat teweegbrengen, worden gekenmerkt door affectieve
waarden: invoelend, lerend, nieuwsgierig, aangesloten. Adaptief vermogen
is de samenvatting van deze kwaliteiten, de open ontmoeting is de vorm
en co-creatie is het resultaat. Als er al sprake is van waardecreatie, dan
vindt die niet zozeer plaats in organisaties, maar in de klantinteractie zelf
– en organisaties zoeken met deze oriëntatie de meest authentieke ver-
binding tot dat wat kwaliteit en succes bepaalt.
Customer relevancy model
© 2001, Crawford & Mathews
Het customer relevancy model van Crawford & Mathews is gebaseerd op uitgebreid markt-onderzoek onder consumenten en geeft vijf attributen waarop organisaties zich kunnen verbinden met hun klanten: access, experience, price, product en service.
Attributes
If an
organization
Access Experience Price Product Service and
Customers
Dominates
on this
attribute, it...
Provides a
solution
Provides
individual
intimacy
Is the
pricing
authority
Generates
inspiration
for customer
Provides
customisation
of products
& services
seek
the
business
Differenti-
ates on this
attribute, it...
Provides
Convenience
Engenders
care for the
customer
Is consistent
in its pricing
Generates
reliability
for customers
Provides
education
for customers
prefer
the
business
Operates
at industry
‘par’ on this
attribute, it...
Provides
ease
Engenders
respect for
the customer
Is honest
in its
pricing
Generates
credibility
with
customers
Provides
accommo-
dation to
customers
needs
accept
the
business
22
Een organisatie kan alleen op één de beste zijn (dominator), op één een van de besten (dif-ferentiator) en op de overige drie moet men marktconform presteren (par). Lager dan par is een disqualifier. De score wordt uiteindelijk bepaald door metingen bij de klanten. Focus is noodzakelijk en acceptabel omdat klanten begrijpen dat een organisatie niet overal goed in kan zijn. Probeert men dat toch, dan wordt er financieel, menselijk en sociaal kapi-taal verspeeld.
Ook Apple moet service leveren
Een product leader als Apple heeft al zijn processen vergaand uitbesteed
en treedt, omdat haar producten inspiratie bieden, niet alleen toe tot de
sociale netwerken van haar klanten maar biedt zelfs aanleiding tot het ont-
staan ervan. Langs deze weg kan Apple co-creatie vormgeven. De flagstores
zijn momenteel het voorbeeld hoe experience vormgegeven kan worden in
de retail. Maar is dit voldoende? Wordt ook Apple uiteindelijk door de con-
sument niet gedwongen meer service te leveren in de customer life cycle
– dus na de aankoop? Onder druk van de consument – een speciale website
van ontevreden klanten – zijn de batterijen van de ipod inmiddels vervang-
baar geworden.
Binnen = buiten – buiten = binnen
Samenvattend betekenen deze ontwikkelingen dat organisaties zich nog
klantgerichter dienen op te stellen. De manier waarop een organisatie
is georganiseerd, bepaalt de kwaliteit van het externe optreden. En de
wijze waarop een onderneming extern optreedt, stelt eisen aan de kwa-
liteit waarmee een onderneming intern dient te worden georganiseerd.
Oftewel: binnen wordt buiten, buiten wordt binnen.
Tegenwoordig is het motto voor veel organisaties: ultiem klantgericht
worden, de Klant is Koning. Een ultiem klantgerichte organisatie ontwik-
kelt zich door de principes van de klantinteractie te verinnerlijken, die in
23
zijn positionering te benadrukken en daartoe telkens weer waardevolle
ontmoetingen te creëren.
De klant is niet meer geïnteresseerd in het ontvangen van een product
of dienst (product push). In plaats daarvan is hij in toenemende mate
op zoek naar interactie en beleving (market pull) ten dienste van zijn
identiteitsontwikkeling en zelfactualisatie. Organisaties zullen in plaats
van te acteren vanuit productlevering, veel meer moeten acteren van-
uit de eigen vermogens, die de klant een voor zijn zelfexpressie rele-
vante transformatie biedt. De klanten zullen dan elke klantinteractie als
de dienstverlening van één bedrijf beleven.
TOTAL IDENTITYChallenging ambition
AmsterdamPaalbergweg 42Postbus 124801100 AL Amsterdam ZOTelefoon (020) 750 95 00 Den HaagMauritskade 5Postbus 2212501 CE Den HaagTelefoon (070) 311 05 30 VERMEULEN Corporate, product & retail branding
Marconistraat 136372 PN Landgraaf Postbus 6039 6401 SB HeerlenTelefoon (045) 531 90 90 [email protected]
TOTAL ACTIVE MEDIA Creative web development
Paalbergweg 42Postbus 12480 1100 AL Amsterdam ZOTelefoon (020) 750 95 00 [email protected]
ALLCOMMUNICATION SOFTWARESoftware development
Den HaagMauritskade 5Postbus 2212501 CE Den HaagTelefoon (070) 311 05 43www.allcommunication.nl [email protected]
PARTNERS
België[email protected]
GRAMMAGijzelaarsstraat 29B-2000 AntwerpenTelefoon +32 3 230 42 70
SOMMER/TOTAL IDENTITYBlankenburger Strasse 26D-28205 BremenTelefoon +49 421 43 733 16
BANDKE+KLANKHans-Henny-Jahnn-WegD-22085 HamburgTelefoon +49 40 220 16 16
Italië[email protected]
TOTAL IDENTITY ITALYPiazza Gries, Grieserplatz 6I-39100 Bolzano BozenTelefoon +39 348 1421 381
Portugalwww.marketingdepeso.cominovadoraspessoasdo @marketingdepeso.com
MARKETINGDEPESORua Francisco Metrass, 81, 1º1350-140 LisboaTelefoon +351 967 816 422
META CONSULTORES CREATIVOSCalle del Pintor Velázquez, 18, 4º, Izda.28100 Alcobendas (Madrid)Telefoon +34 659 333 982
Taiwan [email protected]
PROAD IDENTITY3F, No.42, Sec 2, Zhongcheng Road,Shilin District,Taipei City 111, Taiwan R.O.C.Telefoon +886 2 2833 1943
Koning Klant is een publicatie die in nauwe samenwerking is
ontstaan tussen TOTE-M en TOTAL IDENTITY. Graag introduceren
we TOTE-M aan u.
TOTE-M is een onafhankelijk managementadviesbureau op het
gebied van customer management, opgericht in 1994, met vesti-
gingen in Nederland en België.
TOTE-M helpt zijn klanten bij het werven, ontwikkelen en behou-
den van klanten. Dat doen we op basis van merkwaarden op de
volgende drie niveaus:
– Persoonlijk, van klantcontact naar klantrelatie
– Memorabel, van klantbehoefte naar klantbeleving
– Duurzaam, van klantmoment naar klantlevenscyclus.
Onze missie is het creëren, faciliteren en borgen van waardevolle
ontmoetingen. Het succes van onze klanten staat centraal in onze
dienstverlening.
TOTE-M maakt organisaties succesvoller door de interactie met
hun klanten meetbaar te verbeteren. Organisaties die waardevolle
en authentieke ontmoetingen creëren, hebben de toekomst. Het
geheim zit hem in de ‘klik’. De klant aan je verbinden is essentieel.
TOTE-M beschikt over veel vakinhoudelijke kennis en kent het speel-
veld van de opdrachtgever. Hierdoor kan TOTE-M een strategie voor
customer management ontwikkelen en deze helpen realiseren.
Tot de klantenkring van TOTE-M behoren vooraanstaande, veelal
multinationale bedrijven op het gebied van financiële dienstver-
lening, telecom, retail, elektronica, technologie en energie. Onze
opdrachtgevers bevelen ons aan, omdat onze consultants visio-
nair, doelvindend, gedreven en betrokken zijn.
Top Related