KHUÔN KHỔ CHIẾN LƯỢC CHUYỂN ĐỔI DOANH NGHIỆP THEO QUẢN TRỊ TINH GỌN
Kinh nghiệm từ thực tiễn với doanh nghiệp nhỏ và vừa
Diễn giả: Ông Phạm Minh Thắng Giám đốc P&Q Solutions Co., Ltd.
LEAN MARATHON SUMMIT 2016“CHIẾN LƯỢC CHUYỂN ĐỔI DOANH NGHIỆP LEAN
NÂNG CAO NĂNG LỰC HỘI NHẬP QUỐC TẾ”
Hà Nội, ngày 19 tháng 04 năm 2016
Khuôn khổ Quản trị tinh gọn
Quản trị tinh gọn là một hệ thống bao gồm các TRIẾT LÝ và CÔNG CỤ cho mục đích liên tục PHÁT HIỆN và LOẠI BỎ các lãng phí.
ĐỊNH HƯỚNG GIÁ TRỊ
LOẠI BỎ LÃNG PHÍ
DÒNG CHẢY LIÊN TỤC
KÉO
CẢI TIẾN LIÊN TỤC
Ngu
yên
lý
Côn
g cụ
Lãn
g p
hí
SỐ BỊ CHE KHUẤT LÀ
0, 5, 10, 15, 20, 0
Thách thức về tư duy
DÒNG CHỮ NÀY LÀ
Đừng vôj kết luân
Những điều đã trải nghiệm, đã biết và
được xác nhận => Niềm tin/Địnhkiến => Phản xạ vô điều kiện
Những điều chúng ta chưa trải nghiệm,
chưa biết và xác nhận => Nghi ngờ=> Không muốn thay đổiG
iới
hạn
Thách thức với giới hạn về tri thức
Lean Marathon: Không gian chuyển đổi tư duy
Lãnh đạo & Quản lý cấp trung
3 ngày, 12 giờ/ngày
Chia sẻ và thảo luận
Nhóm huấn luyện đam mê và
chuyên nghiệp
12 Module cung cấp cơ sở về LEAN
Không gian tách
biệt và tập trung
Có thể và sẵn sàng “rời xa”
Cùng mong
muốn tinh gọn hóa
CHUYỂN ĐỔI TƯ DUY
TÍCH HỢP CHIẾN LƯỢC
TIẾP CẬN & LỘ TRÌNH
THỰC THI VÀ THÍCH NGHI
Mô hình “Mục tiêu” chuyển đổi doanh nghiệp theo Quản trị tinh gọn
Hệ thống điều hành LEAN
Nhận thức & Cam kết mạnh mẽ
VSM hiện tại
E.C.C.E – Hiệu suất,C – Năng lực,C – Văn hóa.
• Công việc tiêu chuẩn của quản lý,
• Quản lý trực quan,• Trách nhiệm quản lý hằng
ngày,• Ý thức kỷ luật của quản lý.
Quản lý hằng ngày + Cải tiến
Quản lý hằng ngày = Cải tiếnVs.
Khảo sát hậu Lean Marathon(tháng 3 & 4 năm 2016)
Đánh giá kết quả SQDC Mức độ thay đổi nhận thức
Mức độ triển khai sau Lean Marathon
Hai tiêu chí có kết quả
cao nhất và 6 tiêu chí có
kết quả thấp nhất theo
khảo sát (trong
tổng số 27 tiêu chí)
• Phản ảnh đặc điểm của sản xuất theo đơn đặthàng của công nghiệp hỗ trợ & “Sự trưởngthành” trong thực hành 5S;
• Các yếu tố cơ bản cho tiêu chuẩn hóa và linhhoạt hóa đang ở mức thấp, không tạo nềntảng cho JIT và Jidoka;
• Phần lớn chưa có cơ cấu triển khai hiệu quả.(Đánh giá mang tính hiệu chỉnh của P&Q Solutions thìkết quả này, tùy vào tiêu chí cần điều chỉnh giảm 0,5đến 1,5)
Vấn đề với Chương trình chuyển đổi Lean tại doanh nghiệp
Hiện trạng
E.C.C.
Tăng đơn hàng
Thay đổi
nhân sựĐầu tư
mở rộng
Tái cơ cấu
Giải quyết sự cố
Thay đổi sản phẩm
……
“Mong đợi” những vấnđề “Không mong đợi”!
Thực trạng
80 – 80 – 6
• Nền tảng nhận thức & cam kết của lãnh đạoyếu!
• Thiếu tích hợp chiến lược, kế hoạch tổng thểrõ ràng & sự kiên trì thực hiện!
• Cơ cấu triển khai yếu và thiếu cơ chế đảmbảo nguồn lực!
• “Lệch pha” giữa kết quả mong đợi & chiếnlược triển khai!
TẠI SAO?
Cân nhắc trong chiến lược chuyển đổi
Hiệu suấtEfficiency
(Loại bỏ lãng phí và tăng năng suất)
Năng lựcCompetency
(Phát triển năng lực nội bộ và tính sẵn sàng triển khai)
Văn hóaCulture
(Hình thành văn hóa cải tiến và thói quen liên tục phát hiện, loại bỏ lãng phí)
(1) Xác định mục tiêu ưu tiên
• Ưu tiên việc tạo ra hiệu quảđáng kể trong giai đoạn đầucủa dự án tạo SỰ HẤP DẪNvà ĐỘNG LỰC!
• Cân nhắc lựa chọn NỘIDUNG và PHẠM VI khuvực triển khai điểm đủ để đạtđược hiệu quả đáng kể!
• Thứ tự ưu tiên về thời gianHiệu quả => Năng lực =>Văn hóa!
DN NVV NÊN!!!
Cân nhắc trong chiến lược chuyển đổi
Năng lực triển khai chiến lược
(Lean hỗ trợ theo đuổi các mục tiêu
chiến lược thế nào?)
Khă năng thực hành công cụ
(Năng lực phát hiện và loại bỏ lãng phí
thông qua ứng dụng công cụ thích hợp)
Sự sẵn sàng của tổ chức theo
Lean(Cơ cấu triển khai, chính sách nhân sự, tích hợp hệ thống) (2) Chiến lược thực thi chuyển đổi
cân bằng
Cân nhắc trong chiến lược chuyển đổi
(2) Chiến lược thực thi chuyển đổi cân bằngKhông thể “đốt cháy giai đoạn”
Cân nhắc trong chiến lược chuyển đổi
Chấp nhận mô hình Lean & Cam kết chiến lược
Xây dựng “hạt nhân” – Cung cấp nhận thức – Nắm bắt thực trạng
Triển khai “Pilot” & Xác nhận hiệu quả
Mở rộng phạm vi & tích hợp điều hành (hệ thống điều hành Lean)
Tích hợp Chuỗi cung ứng – Khách hàng & Nhà cung cấp
Cải tiến liên tục - KAIZEN
Nắm bắt / tạo & tuyên truyềnsự cấp thiết phải chuyển đổi
Từng bước nhỏ một, củng cốvà mở rộng
Chưa được thì làm lại –Không đi sẽ không đến
Xác nhận & truyềnthông kết quả
Đừng để ai bị bỏ lại / mất việcvì triển khai Lean
Minh bạch trong đánh giá &thu nhập
Đào tạo và củng cố tưduy Lean toàn tổ chức
(3) Củng cố nội bộ => Tích hợp chuỗi cung ứng
Cân nhắc trong chiến lược chuyển đổi
Đào tạo “hình tháp ngược”
Nhóm đặc
nhiệm
Quản lý cấp trung
Quản lý cấp trung
Tổ đội trường, kỹ
thuật
Công nhân
2
4
8
…
n
Các “mức” đào tạo
Nhận thức
Triển khai công cụ
Hướng dẫn thích nghi & cải tiến
Củng cố tư duy & văn hóa
(4) Đào tạo & Mở rộng năng lực
Cân nhắc trong chiến lược chuyển đổi
(4) Thúc đẩy năng lực cạnh tranh
Bất lợi thế cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh
Doanh nghiệp
• Thực hành của các doanh nghiệpViệt Nam hiện ở đang ở điểmBất lợi thế so với các doanhnghiệp FDI.
• Nếu không thực thi Kaizen thìđiểm bất lợi thế cạnh tranh sẽngày càng lớn.
• Ngay cả khi thực thi Kaizen thìcũng chỉ giúp khoảng cách nàykhông lớn thêm.
• Cần BENCHMARK các chỉ sốhoạt động trọng yếu của đối thủcạnh tranh để định hướng“CHUYỂN ĐỔI” lên mức tươngđương làm nền tảng cho Kaizenliên tục.
Bất lợi thế cạnh tranh
Top Related