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Sejam benvindos.
Tatsumi Roberto Ebina
Pressupostos sobre a natureza humana
Liderança e Gestão
As grandes mudanças no mundo;
O modelo de comando e controle;
Do que vamos falar!
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O modelo de comando e controle;
O futuro e os modelos adaptáveis de gestão:
Princípios de um modelo descentralizado;
Fazendo a mudança. Novas lideranças.
� Funcionários despendem muito mais tempo e energia manipulando a percepção do chefe do que cuidando da real satisfação do cliente! (F) ou (V)?
� A passividade das pessoas dentro das organizações é fruto das suas experiências vividas na empresa e a capacidade delas assumirem mais responsabilidades é papel das gerências! (F) ou (V)?
� O nosso ativo mais importante são os nossos funcionários ! (F) ou (V)?
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� Gostamos de ser ouvidos, compreendidos e respeitados e ficamos aborrecidos quando nossos pedidos são banalizados ou ignorados! As práticas com pessoas que adotamos em nossas organizações estão coerentes com o pressuposto acima? (S) ou (N)?
� Vamos articular uma idéia de como extrair o máximo do potencial de cada colaborador? Como obter o melhor dos nossos colaboradores com as “lideranças” que temos?
Teoria X (0%) Teoria Y (100%)
Atitude – As pessoas precisam trabalhar, mas, querem também se interessar pelo trabalho. Nas condições certas desfrutam o trabalho.
Direção – As pessoas se auto-direcionam frente a metas que aceitam.
Responsabilidade – As pessoas buscarão e
Atitude – As pessoas não gostam de trabalhar, consideram o trabalho chato e o evitarão dentro do possível.
Direção – As pessoas precisam ser forçadas ou subornadas para desenvolver o devido esforço.
Responsabilidade – As pessoas preferem ser
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Responsabilidade – As pessoas buscarão e aceitarão responsabilidade, sob as circunstancias certas.
Motivação – Nas condições certas, as pessoas são motivadas pelo desejo de realizar o seu próprio potencial.
Criatividade – Criatividade e capacidade de inovar são amplamente distribuídas e muito pouco aproveitadas.
Responsabilidade – As pessoas preferem ser direcionadas, e evitam assumir responsabiidade dentro do possível.
Motivação – As pessoas são motivadas principalmente pelo dinheiro e tem medo referente à segurança do seu trabalho.
Criatividade – A maioria das pessoas tem pouca criatividade – exceto quando se trata de discutir as regras de gestão.
Baseado em Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
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Era industrial Era da informaçãoConstante mudanças Altamente competitivo,
imprevisível
Mudança descontinuadaMudança descontinuada
Ciclos de vida curtosCiclos de vida curtos
Mudança incrementalMudança incremental
Ciclos de vida longosCiclos de vida longos
Fatores Críticos de Sucesso
Respostas rápidas
Inovação
TODOS, hoje, são
importantes!
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1980 1990 2000 2010 2020 2030
Funcionários exigentesFuncionários exigentes
Preços em declínioPreços em declínio
Clientes desleaisClientes desleais
TransparênciaTransparência
Empregadores exigentesEmpregadores exigentes
Preços estáveisPreços estáveis
Clientes fiéisClientes fiéis
Lucro gerenciadoLucro gerenciado
Melhores equipes
Excelência operacional
Intimidade com os clientes
Comportamento ético
Os modelos de comando e controle conflitam com os fatores críticos de sucesso!
O que prevalece na prática é que nossas organizações são verdadeiras prisões!
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Estratégia
Controle
Contratosfixos de
desempenho
Contratosfixos de
desempenho
sucesso!
Os processos são verdadeiras “camisas de força”!
Periferia
Centro
Informação Decisão
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Informação Decisão
Estímulo
inteligência
“Gestão“ centralizadora desmorona em ambientes cada vez mais dinâmicos.
Reação
Fonte: Gerhard Wohland
"O segredo do sucesso não é prever o futuro, é criar uma organização que prosperará em um
futuro que não pode ser previsto."
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Michael Hammer
"A Agenda - o que as empresas devem fazer para dominar esta década",
Organizaçõesdescentralizadas
Processosadaptáveis
• Responder às necessidades do cliente (sistema ‘pull’ mais do
•Meta: “ser o melhor, constantemente” e melhorar em
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cliente (sistema ‘pull’ mais do que ‘push’), tanto interna comoexternamente.
• Organização enxuta, de baixo custo, baseada na confiança, com decisões tomadas na interface com o cliente.
• Princípios e valores claros e invioláveis
• Informação aberta e transparente
constantemente” e melhorar emcomparação com os pares.
• Praticar planejamento contínuo e responder às mudanças do mercado.
• Utilizar poucos indicadores-chave para medir o desempenho
• Possibilitar à linha de frente com o cliente a adquirir recursos just-in-time, para realizar o nível mais baixo de custo.
Modelo adaptável para a economia “complexa” do século 21
RedeDevolvida
Modelo tradicional taylorista de “eficiência” do século 20
Controlehierárquico
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Devolvida
Processosdinâmicos
Contratosrelativos
de desempenho.
Contratosrelativos
de desempenho.
Processosdinâmicos
Processosfixos
hierárquico
Estratégia
Controle
Contratosfixos de
desempenho
Contratosfixos de
desempenho
“Sabemos desde quase meio século que equipes auto-gerenciados são muito mais produtivas que qualquer outra forma de organização… os benefícios de produtividade em trabalhos realmente auto-gerenciados são no mínimo 35% melhores que em organizações gerenciadas de forma tradicional. … [Pessoas] estão buscando por maior autonomia… Têm maior desejo de “Através de extensos estudos
de campo, o exército
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por maior autonomia… Têm maior desejo de participar, mais ainda quando existe uma forte evidência que tal participação pode criar a eficácia e produtividade que desejamos… Com tanta evidencia apoiando a participação, porque não está todo mundo trabalhando em ambientes auto-gerenciaoas, hoje em dia?” Margaret Wheatley, autora de Leadership and The New Science”,
Goodbye, Command and Control, Leader to Leader, No. 5 verão
1997
de campo, o exército (americano) tem descoberto que quando os indivíduos possuem informações [sobre o que está passando no campo de batalha] e sabem como interpretar-las porque conhecem a “intenção do comandante”, eles podem tomar decisões que causam maiores êxitos na batalha.”
Margaret Wheatley, Leadershipand the New Science, Berret-Koehler Publishers Será que os executivos não querem ceder poder?
Ou não sabem como fazê-lo? Ou as duas coisas?
Focar todos em melhorar resultados dos clientes
Criar rede de equipes responsáveis por resultados
Relacionamentos verticais
Hierarquias centralizadas
Promover sucesso como vencer em equipe no mercado
Equipes com liberdade e capacidade de agir
Approach contratual
Aderência aos planos fixos
Basear governança em valores e limites claros Regras detalhadas
Liderança
Clientes e responsabilidade
Desempenhoe liberdade
Governança e
Faça isso! Não isso!Princípios
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Definir metas aspiracionais para melhoria contínua
Recompensar sucesso compartilhado e meritocracia
Metas anuais fixas
Atingir metas fixas
Tornar planejamento um processo contínuo e inclusivo
Basear controles em tendências e indicadores relativos
Evento anual, top-down
Variações x plano fixo
Tornar recursos disponíveis conforme necessário
Coordenar interações dinamicamente
Alocações anuais fixas
Planejamento anual
Promover informação aberta e compartilhada Restrita
Processos
Metas e recompensa
Planejamentoe controles
Recursose coordenação
Governança e transparência
3.Começo
2.
Zona
Neutra
Processo de mudança
organizacional (segundo John Kotter)
5. 7.
Consolidar ganhos e 3.
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1.Despedida
Processo
de mudança
individual
(segundo
William Bridges)
6.Gerar ganhos de curto prazo
5. Criar
Empowermente ação numa ampla base
4. Comunicar a visão de mudança
ganhos e gerarmais
mudanças
8. Ancorar novos approaches na
cultura
3. Desenvolver uma visão estratégica
1.Estabelecer o senso de urgência
2.Criar a coalizão que guiará o programa
Estilos das lideranças:
REAL DESEJADO IDEAL
Time e espírito de
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MODELADOR PARTICIPATIVOTime e espírito de
equipe
AFILIATIVOCOACHING (treinador)
Equipes de alta performance
VISIONARIO VISIONÁRIOLideranças inspiradoras
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� Os 11 Segredos do ALDI – Dieter Brandes – Ed. Artmed� Beyond Budgeting – Jeremy Hope e Robin Fraser – Harvard Business School Press (não traduzido para o português)
� Empresa Estimulante, Equipe Atuante – Dennis W. Bakke – Ed. Gente� Gestão Financeira Moderna: Reinventando o CFO – Jeremy Hope – Ed. Elsevier
� Gerenciando o Lado Humano da Empresa – Douglas McGregor – Ed. QualityMark
� Presença - Propósito Humano e o Campo do Futuro – Peter Senge e Joseph Jaworski – Ed. CultrixO Modelo Toyota – 14 Princípios de Gestão do Maior Fabricante do
Literatura recomendada
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� O Modelo Toyota – 14 Princípios de Gestão do Maior Fabricante do Mundo – Jeffrey K. Liker – Ed. Bookman
� A Cultura Toyota – A Alma e o Modelo Toyota – Jeffrey K. Liker – Ed. Bookman
� Nuts! As Soluções Criativas da Southwest Air – Kevin Freiburg e Jackie Freiburg – Ed. Manole
� Reimagine! – Tom Peters – Ed. FuturaVocê Está Louco! – Uma Vida Administrada de Outra Forma – Ricardo Semler – Ed. Rocco
� Virando a própria mesa – Ricardo Semler – Ed. Rocco� Liderando Através de Metas Flexíveis – Niels Pfläeging - Bookman
Tatsumi Roberto Ebina
Muttare Consultoria de Gestão Ltda.Rua Dr. Sodré, 122 – 7º andar – tel. (11) 3044-1370
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Rua Dr. Sodré, 122 – 7º andar – tel. (11) 3044-1370Itaim Bibi – São Paulo – SPE-mail: [email protected]: www.muttare.com.br
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