Workshopunterlagen „Integriertes Management – Kosten-/Nutzencheck“
Kapitel 13
Audit als Controllinginstrument
Unterlagen wurden erstellt von:Univ.-Prof. Mag. Dr. Michaela Trummer, ÖAF-WIPÄD-KFU-Graz
Kapitel 13: Audit als Controllinginstrument
AUVA – BMVIT – Lebensministerium – WIFI Österreich
Controlling
Controlling – GrundlagenBegriffe, Konzept, GrundschemaZiele, VorgehensweiseEntwicklungsstufenBereiche und Unternehmensführung
Controlling und andere UnternehmensbereicheOperatives ControllingAudit als Controllingaufgabe
Soll-Ist-Vergleich, Abweichungsanalyse, ....Kennzahlen als Instrumente des Controllings
Controlling am Beispiel Umwelt
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Controlling – Begriffsbestimmung
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Controlling – Grundlagen
Das Unternehmen
ProduktionsprozessInput Output
Zahlungs-bereitschaft Vermögen Erfolg
Konsequenzen für
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Controlling – Begriffsbestimmung1
Controlling ist ein funktionsübergreifendesSteuerungsinstrument zur Unterstützung der Unternehmensführung beim unternehmerischen Entscheidungsprozess und ein Frühwarnsystem.Controlling ist ein ständiger Lernprozess für die Bereiche eines Unternehmens durch permanente Soll-Ist-Vergleiche und den daraus resultierenden Abweichungsanalysen und Rückkopplungsprozessen.Controlling ist ein auf Informationserarbeitung und Informationsverarbeitung aufgebautes System, das Schwachstellen im Unternehmen durch rechtzeitiges Erkennen der Ursachen verhindern soll.
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Controlling – Begriffsbestimmung2
Controlling ist ein auf Dauer vorgesehenes Führungsinstrument, das fest in der Unternehmungs-hierarchie verankert und ein System ist, das über Ziele führt und über Selbstkontrolle Zielerreichung realisiert.Zum Controlling gehört das Zahlenhandwerk des internen Rechnungswesens.
Controlling ist somit ein funktionsübergreifendesSteuerungsinstrument, das den unternehmerischen Entscheidungs- und Steuerungsprozess durch zielgerichteteInformationser- und -verarbeitung unterstützt – Controlling geht nicht ohne Planung!
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Controlling – Grundschema3
Unternehmens-leitung ControllerIn
Ziel(Was wollen wir
erreichen?)
Richtung(Was können wir
erreichen?)
Plan(Was soll in der
Planperiode erreicht werden?)
Soll(Was kann erreicht
werden?)
Ist(Was wurde
erreicht?)
Abweichungs-analyse
(Was sind die Abweichungs-
ursachen?)
Korrekturmaß-nahmen
(Wie können Korrekturen eingeleitet werden?)
Soll/Ist-
Vergleich
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Controlling – Begriffsbestimmung 4
Die Controllerin / Der Controller ist: je nach Zielsetzung der Organisation mit unterschiedlichen Aufgabenschwerpunkten betraut,ein „Ziel- und PlanverkäuferIn“ („Zielerreichungslotse“), d.h. Steuermann/-frau und nicht Kapitän des „betrieblichen Schiffes“,zuständig für die Ermittlungs-, Planungs-, Prognose-, Steuerungs- und Kontrollfunktion im UnternehmenWirtschaftliche/r RatgeberIn der Unternehmensleitung („betriebswirtschaftliche Gewissen des Unternehmens“), zuständig für Interpretation, Erklärung der Ergebnisse und Aufzeigen der betriebswirtschaftlichen Zusammenhänge,zuständig im Sinne des „management by objectives“ für das Realisieren der Ziele.
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Controlling – Begriffsbestimmung 5
Controlling als Prozess und Denkweise entsteht aus der „Schnittmenge“zwischen ManagerIn und ControllerIn.
MANAGER CONTROLLER
Ergebnisverantwortlich als Transparenzverantwortlich als
CON- „Lotse zum Gewinn“ mit
- Projektverantwortlicher TROL- - Informations-Service
- Produktverantwortlicher LING - Entscheidungs-Service
- Bereichsverantwortlicher - Koordinationsservice
sowie für sowie als
- strategische Erfolgspositionen - Planungsmoderator
CO
NTR
OLLIN
G
MANAGER/IN CONTROLLER/IN
Ergebnisverantwortlich als Transparenzverantwortlich als
CON- „Lotse zum Gewinn“ mit
- Projektverantwortliche/r TROL- - Informationsservice
- Produktverantwortliche/r LING - Entscheidungsservice
- Bereichsverantwortliche/r - Koordinationsservice
sowie für sowie als
- strategische Erfolgspositionen - PlanungsmoderatorIn
CO
NTR
OLLIN
G
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Controlling – Grundlagen
Zusammenführung der Rechenkreise
LiquiditätsrechungFinanzrechung Bilanz Gewinn- und
Verlustrechnung
Aus-zahl-
ungen
Ein-zahl-
ungen
Eigen-/Fremd-kapital
Anlage-/Umlauf-
vermögenohne
Kassa
Auf-wand
Erträge
GewinnLiquiditäts-
(Kassa)bestand
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Controlling – Konzept
Ziel
Vorgehensweise
Tätigkeit
Mittel
Erfolgssicherung
Steuerung des Unternehmens
Unterstützung des Management
Informationen und Informationssysteme
C O
N T
R O
L L
I N
G
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Controlling – Ziele
Liquidität
Zukunftssicherung (Erfolgspotenziale, Wettbewerbsfähigkeit)
Erfolg (Gewinn / Rentabilität)
langfristig
kurzfristig mittelfri
stig
Zieldreieck („Magisches Dreieck) des Controllings
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Controlling – Vorgehensweise –Controllingprozess 1
Analyse der AusgangssituationDefinieren von ZielenAusarbeiten von PlänenLaufende Kontrolle der Durchführung bzw. Freiraum für SelbstkontrolleAnalyse der Abweichungen und Festellen der UrsachenFestlegen von Maßnahmen zur Korrektur bzw. Gegensteuerung
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Controlling – Vorgehensweise2
PLAN
CHECK DO
ACT
WeiterentwicklungWeiterentwicklung
Deming Wheel
Verbesserung
Zeit
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Controlling – Entwicklungsstufen
Controlling = Planung und Kontrolle50er Jahre
70/80er Jahre Controlling = Informationsmanagement
Controlling = Koordination des Führungssystems80/90er Jahre
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Controlling – BereicheStrategischDie richtigen Dinge tun!
Operativ Die Dinge richtig tun!
Führungsziel Existenzsicherung Erfolgs-, Rentabilitäts-, Liquiditätsziele
Controllingziel Erfolgspotenziale erhalten und vermehren
Bestehende Potenziale optimal nutzen
Zeithorizont mittel- und langfristig kurz- und mittelfristig
Orientierung Unternehmen und Umwelt, Beziehungen
Unternehmen, bestehende Beziehungen
Dimension Stärken/Schwächen, Chancen/Risiken
Aufwand/Ertrag, Kosten/Leistungen, Einzahlung/Auszahlung
Info-Quellen primär extern primär intern
Quelle: nach Reichmann, Controlling 1993
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Controlling – Zusammenhang der Bereiche
Finanzbuch-haltung
Jahresplanungund Budget
Mittelfrist-planung
Operatives ControllingOperatives Controlling
Strategisches ControllingStrategisches Controlling
StrategischePlanung
© Anna Bauer, 2000
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Controlling – Unternehmensführung
Management ControllingControlling in Großunternehmen
Manage-ment ControllingControlling in mittleren Unternehmen
Management ControllingControlling in kleinen Unternehmen
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Controlling und andere spezifische Unternehmensbereiche
Controlling und Finanzrechnung – deckt idR einenTeilbereich ab – Finanzcontrolling
Controlling und Finanzbuchhaltung (Buchhaltung/Bilanzierung) – Basis sind gesetzliche Bestimmungen, externe Adressaten, Rechenschaftslegung über abgelaufenen Zeitraum
Controlling und Kostenrechnung – Basis, allerdings idR nur ein Teilbereich – Basis für Erfolgsanalyse und -steuerung
Controlling und Interne Revision – Revision ist Kontrolle d.h. vergangenheitsorientiert
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Operatives Controlling (OC)1
OC unterstützt das Management bei seinen operativen AufgabenEs geht darum, die Entwicklungen einer Organisation in Gegenwart und unmittelbarer Zukunft so zu beeinflussen, dass
Gewinnmöglichkeiten rasch erkannt und genutzt werden können.Störungen und Verlustbedrohungen ebenso rasch erkannt und behoben werden können.
Die Steuerungsgrößen des operativen Controllings sindErfolg (Gewinn und Rentabilität) – Erfolgsanalyse und -steuerung
und Liquidität (Zahlungsfähigkeit) – Liquiditätsanalyse und -management
Vgl. Janschek, 1997
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Operatives Controlling (OC)2Controlling Objekte
Funktionale Sicht / SparteBeschaffung, Vertrieb, Produktion, FinanzenSparte A, Sparte B, ...Konzern, Standort, Gesellschaften, ....
ProzesssichtLogistische ProzesseProjektProduktlebenszyklen.....
Aufbauorganisation Ablauforganisation
Vgl. Janschek, 1997
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Operatives Controlling (OC)3Controlling Instrumente
GuV, Bilanz, Kapitalflussrechnung
Plangewinn (Ausschüttungs-/Entnahmeplanung)Pan-Cash-FlowUnternehmens-/Bereichsebene
Kosten-/ErlösrechnungKostenstellencontrollingGemeinkosten(entwicklung)ProduktkostenDeckungsbeitragsrechnung (DB)Grenzplankostenrechnung
InvestitionsrechnungKriterien: Kapitalwert, interner ZinsfußBeurteilung von EinzelinvestitionenZusammenstellung von InvestitionsprogrammenWeitere Anwendungen:⌧Lebenszykluskosten⌧Target Costing
FinanzplanungLiquidität, Cash-ManagementTreasuring
Vgl. Janschek, 1997
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Operatives Controlling (OC)4
Zielsetzung: Sicherung von Erfolg, Rentabilität und Liquidität durch Ausnutzung vorhandener ErfolgspotenzialeZeitliche Orientierung: kurz- bis mittelfristig OC baut auf strategischen Vorhaben auf Koppelung mit der Strategie (z.B. Kostenführerschaft, Nische) muss durch geeignete Zielvorgaben erfolgenVerhaltenssteuerung erfolgt idR durch das Budget (Rahmen = Budget und Richtung = Strategie sind vorgegeben, die Umsetzung ist frei)Mix von finanziellen und nicht-finanziellen Messgrößen ist entscheidend (Sach-, Zeit- und Finanzdimension)
Vgl. Janschek, 1997
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Operatives Controlling (OC)5Controlling Prozess
Planung – Gegenstromverfahren dominiert
UmsetzungAbweichungsanalyseMaßnahmen
Vgl. Janschek, 1997
ZielvorgabeAbstimmung
Teilpläne
Maßnahmen Teilpläne
BUDGET
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Audit als Controllingaufgabe1
Soll-Ist-VergleichAbweichungsanalyseKontrolle und AkzeptanzKenzahlen als Controllinginstrument
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Audit als Controllingaufgabe2
Erfassen und Verdichten der Istdaten über das RechnungswesenVergleichbarkeit der Daten in Bezug auf Inhalt und zeitlichen RahmenFeststellung der AbweichungenVerantwortliche und KontrollrhythmusDurchführung der AbweichungsanalyseSchlussfolgerungen Einleiten von Korrekturmaßnahmen bzw. GegensteuerungsmaßnahmenKorrekturhandlungen hinsichtlich Durchführung, Planung und Ziele
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Audit als Controllingaufgabe3
KontrollphaseUnternehmensziele
Durchführungsphase
Planungsphase Plan-Werte
Ist-Werte
Abweichungs-feststellung
Abweichungs-analyse
Vergleich
Korrektur der Planung
Korrektur der Durchführung
Korrektur der Ziele
Kontrollphase im Rahmen des Controllings © Anna Bauer, 2000
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Audit als Controllingaufgabe4
IstSoll Abweichung
Gesamtunternehmen
Bereich
Abteilungen
Kostenstellen
Prozesse
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Audit als Controllingaufgabe5
Absatzbedingte Abweichung
Preis-abweichung
Verbrauchs-abweichung
Beschäftigungs-abweichung
Sonstige Abweichungen
Abweichungsarten
Gesamtabweichung
+
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Audit als Controllingaufgabe –Abweichungsanalysebericht 6
per Monat kumuliert per Abwei- chung
Abwei- chung
LfdNr. Bezeichnung Einheit
WährungMenge
Plan Soll Istabs %
Plan Soll Istabs %
Anmerkung
1 Umsatz Produkt A
2 3 4 Deckungs-
beitrag Produkt A
5 6 7 Cash-Flow 8 9 10 Erläuterungen: Probleme: Korrektur-
maßnahmen: Erwartungsrechnung:
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Audit als Controllingaufgabe – Akzeptanz7
Soll-Ist-Vergleich muss Reaktion herbei führen Audit soll nicht der Schuldfragenklärung dienenAbweichungen – Ausgangspunkt für neue Maßnahmen und VerbesserungenLernprozess induzierenAbweichungsanalysegespräch - sachorientiertstatt sanktionsorientiert
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Audit als Controllingaufgabe – Kennzahlen8
Kennzahlen sind unverzichtbares Instrumentarium im Controlling,können Schwachstellen aufzeigen,Abweichungen signalisieren und als Ziel- bzw. Vorgabewerte dienen.
Integriertes Management – Kosten-Nutzen-Kennzahlen
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Controlling am Beispiel Umwelt
Umweltziele und UmweltprogrammControllinginstrumenteUmweltkennzahlenSoll-Ist-VergleichSetzen von MaßnahmenKommunikation........Innovation!..........
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Deming – Wheel
PLAN
CHECK DO
ACT
WeiterentwicklungWeiterentwicklung
Zeit
Verbesserung
Drei Prozent der Probleme lassen sich durch Zahlen ausdrücken, bei siebenundneunzig Prozent geht dies nicht.
Vgl. http://www.deming.ch/d_index.htm (Stand Mai 2004)
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