SVEUČILIŠTE U RIJECI
EKONOMSKI FAKULTET
Irena Žic
PLANIRANJE U PROIZVODNO USLUŽNOM PODUZEĆU
DIPLOMSKI RAD
Rijeka, 2015.
SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET
PLANIRANJE U PROIZVODNO-USLUŽNOM PODUZEĆU
DIPLOMSKI RAD
Predmet: Menadžersko računovodstvo Mentor: izv.prof. dr. sc. Davor Vašiček Student: Irena Žic
Studijski smjer: Financije i bankarstvo JMBAG: 0081130656
Rijeka, lipanj 2015.
SADRŽAJ:
���� ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
����� ��� ����� �� ������������������������������������������������������������������������������������������������������
����� ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
����� ���������� ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
�� �� !������ � �� �� ����������������������������������������������������������������������������������������������������������
��"�� ��#$�#������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
��� ���%��&���%'&(�'&)*������������������������������������������������������������������������������������������������������������
����� �������� �$������ �������������������������������������������������������������������������������������������������������
����� +#�$����,������������ ������������������������������������������������������������������������������������������������ �
����� ��� �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������-�
�� �� . �� �� ���/�����#������������������������������������������������������������������������������������������0�
�� ���� 1���������� �� �� �� ���/���������������������������������������������������������������������������������
�� ���� � ���/��� ����� � ��#�� � ��$���������������������������������������������������������������������
�� ���� ��2� �� �� �� ���/������������������������������������������������������������������������������������� �
��"�� ���#��$������3������������������������������������������������������������������������������������������������ �
��� �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������4�
����� ����� ���������3����������������������������������������������������������������������������������������������������4�
����� �#�������#������������� ��#����������������������������������������������������������������������������������0�
����� ������������3���������������������������������������������������������������������������������������������������������
������� ������ � � ����������������������������������������������������������������������������������������������������������
������� 5��������������3���������������������������������������������������������������������������������������������� �
��������� �� ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������-�
��������� +��������$���������������������������������������������������������������������������������������������������������6�
������� �����������������#�����������������������������������������������������������������������������������������7�
�� ��� ��3�� �����3������������#� 8 �9����������������������������������������������������������������������
���� ����#� 8#�9����������������������������������������������������������������������������������������������������������������
���� �� ��������������#� 8�������������������������������������������������������������������������������������������������
������ ��������� ������������������������������������������������������������������������������������������������������
������ ������������ �����������������������������������������������������������������������������������������������������"�
������ ������:$����� $��3���� �����������������������������������������������������������������������������-�
��� �� ������:$����� $��3�������������������������������������������������������������������������������������4�
���"�� ������8����:$���������� ����������������������������������������������������������������������������6�
���-�� �����$��2�����������3��������������������������������������������������������������������������� 0�
���4�� ������:$���������������������������������������������������������������������������������������� 0�
���6�� ������������� :����������������������������������������������������������������������������������������������� ��
"�� !�$��#2�$�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� �
�������� ��# ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ -�
��������$�;������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 4�
������������;��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 4�
�����3�<�$��;����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 4�
�
�
1
�� ����� Naslov diplomskog rada je „Planiranje u proizvodno uslužnom poduzeću“. Rad se
sastoji od teorijskog i aplikativnog dijela. U radu se objašnjavaju ciljevi, svrha i faze
planiranja i izrade poslovnog plana.
���� ���������� �������������� Problem istraživanja u ovom diplomskom radu je objasniti važnost poslovnog
planiranja i izrade poslovnog plana. Poslovno planiranje smatra se najvažnijim
zadatkom u poduzeću, jer mu daje bezbroj prednosti, kao što su: motivacija zaposlenih,
koordinacija aktivnosti i osiguranje planiranih smjerova djelovanja. Glavni razlog
neuspjeha poduzeća je nedostatak planiranja, te je dokazano da više od polovice
poduzeća propada u prvih deset godina svog poslovanja. Poslovni plan kao rezultat
planiranja pomaže poduzećima da se izbjegnu poslovni potezi koji dovode do gubitaka.
Predmet istraživanja u ovom diplomskom radu, prema gore navedenom problemu
istraživanja, je istražiti pitanja i problematiku vezanu uz proces planiranja i izrade
poslovnog plana poduzeća. Dio poslovnog planiranja, operativno planiranje, analizirano
je na primjeru odabranog poduzeća Tiha d.o.o..
���� ���������������������� Svrha ovog istraživanja je ukazati na važnost poslovnog planiranja i izrade poslovnog
plana. Cilj istraživanja je teorijski obraditi funkcije, svrhu, ciljeve, vrste i metode
planiranja i izrade poslovnog plana u proizvodno uslužnom poduzeću, te prikazati
operativni plan na primjeru poduzeća.
���� �� ���������� Na temelju definiranih problema i predmeta istraživanja potrebno je definirati hipotezu
koja glasi: na temelju teorijskih spoznaja o poslovnom planiranju i poslovnom planu,
kao i temeljem analize konkretnih praktičnih primjera, moguće je utvrditi osnovne
2
karakteristike i posebnosti planiranja za pojedine grupacije poduzeća s obzirom na
njihovu gransku pripadnost. Također, moguće je konstatirati važnu ulogu planiranja u
upravljačkom procesu.
���� ������������� � Znanstvene metode koje su korištene prilikom izrade ovog diplomskog rada su: metode
dedukcije i indukcije, metoda analize i sinteze, metoda klasifikacije, komparativna
metoda, studije slučaja i u manjoj mjeri jednostavnije matematičke metode.
���� ���� ������ � Diplomski rad sastoji se od pet međusobno povezanih dijelova.
Rad započinje uvodom u kojem su navedeni problem i predmet istraživanja, definirani
su svrha i ciljevi istraživanja, postavljena je radna hipoteza, te su navedene korištene
znanstvene metode i struktura rada.
U drugom dijelu rada predstavljena je povijest planiranja, objašnjene su funkcije, svrha
i ciljevi istraživanja, navedene su i objašnjene vrste planiranja, metode predviđanja u
proizvodnji te je predočen postupak planiranja.
U trećem dijelu govori se o poslovnom planu, kao rezultatu poslovnog planiranja. U
ovom dijelu objašnjavaju se obilježja plana, sudionici u izradi i ostvarenju poslovnog
plana te je predočen sadržaj poslovnog plana.
Četvrti dio rada je aplikativni dio, te je operativno planiranje prikazano na primjeru
poduzeća. Analizirano je odabrano poduzeće i iznesena su njegova temeljna obilježja
poslovanja. Na temelju podataka iz poduzeća prikazan je operativni plan, tj. njegov
izgled u praksi.
Rad završava sa zaključkom u kojem je dan osvrt na cjelokupni rad i dokazuje se
postavljena hipoteza.
3
�� �������� ��� ���� Poslovno planiranje predstavlja analitički pogled na poduzeće i na njegovo buduće
poslovanje, kojim se otkrivaju njegove jake i slabe strane, uočavaju opasnosti,
pronalaze nove mogućnosti i postižu planirani poslovni ciljevi. Pod planiranjem se
podrazumijeva aktivnost na izradi planova bilo koje vrste, koja je unaprijed proračunata
i vođena određenim namjerama ili ciljevima, koji uvjetuju da se planirane vrijednosti i
ostvare. (Vujević i Strahinja, 2009., p. 7) Uz pojam planiranja usko se veže i osoba koja
planira, odnosno izrađuje poslovno-ekonomske, tehničke ili neke druge planove, a
naziva se planer.
���� ���������� �����������
Planiranje je bilo prisutno u svim razdobljima čovječanstva. Postoje povijesni dokazi da
se je čovjek koristio planiranjem prilikom planiranja zajedničkog lova, ribolova ispaše
ili obrade zemljišta. Pojavom privatnog vlasništva i podjele rada javila se je potreba da
se planiraju aktivnosti unutar robovlasničkih i feudalnih posjeda, obrtništvu i
manufakturi kapitalističkog sustava. Za vrijeme naturalnog gospodarstva planiranje je
bilo nerazvijeno, a izraženije se počinje koristiti za vrijeme robne proizvodnje i
pojavom suvremenih poduzeća.
U kapitalizmu se planiranje koristi sa svrhom postizanja što većih profita. S pojavom
velike ekonomske krize (1929.-33.), vlade vodećih zemalja svijeta odlučuju se za
jačanje državnog utjecaja u svim dijelovima ekonomskog procesa: u proizvodnji,
razmjeni i potrošnji (politika intervencionizma). Tada se kao instrument utjecaja i
nadzora nad gospodarstvom javlja potreba za planiranjem ključnih makroekonomskih
varijabli, a u cilju ozdravljenja cjelokupnog gospodarstva. U socijalističkim zemljama
uvodilo se društveno planiranje, kao svjesno i organizirano ustrojstvo cjelokupne
društvene reprodukcije, a u skladu s ciljevima i interesima osnovnih nositelja
ekonomske politike. (Vujević i Strahinja, 2009., p. 8 )
4
Zbog kompleksnosti i dinamike poslovnih događaja u poduzeću i okolini poslovno
planiranje poprima novu, višu dimenziju unutar poduzeća te postaje jedan od
najvažnijih zadataka.U suvremenim poduzećima planiranje se smatra jednom od četiriju
upravljačkih funkcija: odlučivanje i naređivanje, planiranje, organiziranje i kontrola.
���� !�� ����"����������������������� Kao što je već rečeno planiranje je jedna od neizostavnih funkcija i aktivnosti
menadžmenta, te se važnost planiranja argumentira njegovom (Bedenik i suradnici,
2002., p. 33) :
• Informacijskom i dokumentacijskom funkcijom
• Koordinativnom i integrativnom funkcijom
• Motivirajućom i poticajnom funkcijom.
Mnogi autori obrazlažu kako se funkcije planiranja dijele na temeljne i posebne, pri
čemu temeljne opisuju kao one funkcije koje su usmjerene na poduzeće u cjelini, a
posebne na upravljanje poduzećem.
Prema, Bedeniku temeljne funkcije planiranja ubrajaju se:
• Osiguranje uspjeha
• Spoznaja i reduciranje rizika
• Povećanje fleksibilnosti
• Redukcija kompleksnosti
• Stvaranje sinergijskih efekata.
Osim osnovnih, temeljnih funkcija planiranja kako je već rečeno postoje i posebne
funkcije planiranja:
• Koordinativna funkcija
• Motivacijska funkcija
• Funkcija fleksibilnosti
• Inovativna funkcija
• Sigurnosna funkcija
• Funkcija optimiranja
5
Koordinativna funkcija odnosi se na horizontalno usklađivanje između pojedinih
funkcionalnih područja u poduzeću, ali i na vertikalno usklađivanje između različitih
razina planiranja. Planiranje ima motivacijsku funkciju zbog toga što doprinosi
ostvarenju poslovnih ciljeva, te poboljšava odnose među zaposlenima. Funkcija
fleksibilnosti odnosi se na mogućnost predviđanja alternativnih opcija djelovanja kad
nastupe različita stanja u okolini. Planiranje ima sposobnost da pronalazi nova rješenja u
loše definiranim problemskim situacijama te zato planiranje ima i funkciju
inovativnosti. Sigurnosna funkcija odnosi se na budućnost i s njom povezane rizike i
neizvjesnosti. Nesigurna okolina otežava planiranje i zahtjeva primjenu posebnih
mehanizama za redukciju nesigurnosti. Funkcija sigurnosti usko je povezana sa
funkcijom optimiranja. Optimiranje je povezano s odlučivanjem kada među različitim
mogućnostima treba odabrati optimalno rješenje.
Svrha je planiranja u isključivanju, odnosno smanjenju vjerojatnosti nastupanja
neočekivanih događaja kako bi se rizik odabranih mjera sveo na minimum. Budući da je
budućnost u nekoj mjeri uvijek nesigurna, tako ni planiranje ne može isključiti rizike
koji nastaju zbog nesigurnosti, no ono ih nastoji smanjiti i time povećati vjerojatnost
nastupanja željene budućnosti. (Bedenik i suradnici, 2002., p. 34.)
Efikasnost, fleksibilnost i sigurnost usko su povezani sa definiranjem svrhe planiranja.
Funkcionalna efikasnost predstavlja doprinos planiranja stupnju ostvarenja funkcija u
poduzeću. Kad se istražuje utjecaj procesa planiranja na ukupnu efikasnost poduzeća
govori se o institucionalnoj efikasnosti. Svrha planiranja povezuje se s fleksibilnošću jer
se poslovno planiranje smatra preduvjetom fleksibilnog reagiranja u poduzeću.
U teoriji odlučivanja govori se o odlukama koje se mogu donositi u uvjetima sigurnosti,
odlukama u rizičnim uvjetima, te odlukama koje se donose u uvjetima nesigurnosti.
Kod poslovnog planiranja svi sudionici moraju znati da se odluke donose u uvjetima
nesigurnosti, te kao odgovor na tu nesigurnost javlja se fleksibilno planiranje. Takvo
fleksibilno planiranje uzima u obzir moguće promjene prvotnog plana.
6
Prema nekim autorima planiranje u poduzeću ima dvije svrhe, a tosu preventivna i
pozitivna.Preventivna svrha planiranja je minimiziranje rizika smanjenjemnesigurnosti
povezanih sa poslovnim uvjetima i razjašnjavanje posljedica povezanihmenadžerskih
poduhvata. Pozitivna svrha je povećati stupanj organizacijskog uspjeha.
No, osnovna svrha planiranja je pomoći organizaciji postići njene ciljeve.
Središnji cilj planiranja u poduzeću odnosi se na ovladavanje dvaju područja problema,
čija važnost za poslovno upravljanje neprekidno raste uslijed (Bedenik i suardnici,
2002., p. 33):
• Potrebe neprekidnog prilagođavanja: zbog brzih promjena brojnih socijalnih,
tehničkih i ekonomskih veličina povećava se vjerojatnost nastupanja
neočekivanih događaja. Visoka brzina promjena te značenje posljedica za
položaj poduzeća prisiljava na po mogućnosti brzu reakciju na prve znakove
promjena u okolini.
• Povećane kompleksnosti u poduzeću: općenito rastuća veličina poduzeća te
diverzifikacija proizvoda i tržišta zahtijevaju nove poslovne strukture. Takvo
kretanje vodi u pravilu decentralizaciji odluka, zbog čega se pojavljuju brojni
problemi usmjeravanja i koordinacije, ovladivi samo pravodobnim
usklađivanjem pojedinih ciljeva parcijalnih područja.
���� #�������������� Planiranje u poduzeću se provodi iz različitih razloga, za različita područja i na
različitim razinama odlučivanja, u različitim uvjetima te za različita razdoblja, što su
ujedno i pojedini kriteriji razlikovanja vrsta planiranja, odnosno planova.
Najčešći kriteriji razlikovanja i podjele na vrste planiranja koje nalazimo u literaturi su:
• S obzirom na razdoblje planiranja
• S obzirom na prirodu problema
• S obzirom na područje djelovanja
• S obzirom na raspoložive podatke
7
Kad se uzme u obzir kriterij razdoblja planiranja, odnosno kad se planiranje sagledava
sa vremenskog aspekta postoje 3 vrste planiranja:
• Dugoročno planiranje za razdoblje duže od 5 godina
• Srednjoročno planiranje za razdoblje između 2 i 5 godina
• Kratkoročno planiranje za razdoblje do godine dana.
Dugoročnim planovima definira se dugoročan razvoj poduzeća, općeg su karaktera,
izražavaju buduću orijentaciju poduzeća i sadrže neizvjesnost koju donosi budućnost.
Planovi za razdoblja duža od 5 godina sadrže podatke o:
• Razvoju znanosti, tehnike i tehnologije
• Dugoročne prognoze razvoja okoline
• Dugoročne ciljeve razvoja poduzeća
• Razvoj tržišta prodaje i nabave
• Dugoročnu orijentaciju razvoja organizacije i upravljanja
• Poboljšanje produktivnosti rada i pokazatelja rada i itd.
Srednjoročni planovi donose se za razdoblje do 5 godina i predstavljaju osnovne
planove razvoja poduzeća, a sadrže slijedeće:
• Ciljeve i zadatke u vezi razvoja proizvodnje, kapaciteta itehnologije
• Načine organiziranja primijenjenih i razvojnih istraživanja i
• Ciljeve i zadatke u vezi s poboljšanjem učinkovitosti
• Ciljeve i zadatke u vezi sa osiguranjem kadrova, njihovim usavršavanjem i
napredovanjem
• Ciljeve i zadatke u vezi sa stvaranjem potrebnih uvjeta zarealizaciju
proizvodnje
• Ciljeve i zadatke u vezi sa osiguranjem potrebnih uvjetaprodaje na domaćem i
inozemnom tržištu
• Ciljeve i zadatke u vezi sa osiguranjem potrebnihfinancijskih uvjeta i kreditnih
sposobnosti
• Ciljeve i zadatke u vezi sa poboljšanjem organizacije iinformatike
• Ciljeve i zadatke u vezi sa unapređenjem zaštite životne iradne sredine.
8
Ovakvi planovi mnogo su precizniji i detaljniji od dugoročnih planova.
Kratkoročni planovi imaju zadatak osigurati poslovanje poduzeća ujednom kraćem
vremenskom razdoblju . Kao dio srednjoročnog plana, zadatak im je osigurati
realizaciju srednjoročnog plana utekućoj godini. Kratkoročno se planiranje odnosi na
jednu godinu i time odgovara trgovačkom i porezno-pravnom obračunskom razdoblju.
(Bedenik i suradnici, 2002., p. 37)
Podjela na strategijsko, operativno i taktičko planiranje je izvršena prema prirodi
problema koji se rješava i planskih odluka koje proizlaze iz toga. Ova podjela, s
obzirom na mjeru operacionalnosti, vremenski je neovisna, te se konkretizira na
relevantnost aktivnosti pojedinih planova. U literaturi se najčešće prikazuju tri razine
odlučivanja i tri razine planiranja:
Slika 1: Različiti stupnjevi menadžmenta i poslovnog planiranja
Izvor: Cingula i suradnici, 2004., p. 23 Strategijska razina odlučivanja i postavljanja planova obuhvaća organizaciju u cjelini te
sve najvažnije utjecaje, što ih se može predvidjeti, na njezino poslovanje u budućnosti.
9
Strategija se uvijek odnosi na najvažnija pitanja o dugoročnom razvoju i glavnim
smjerovima kretanja (Cingula i suradnici, 2004., p. 23):
• Veličina organizacije
• Opseg proizvodnje
• Veličina tržišta
• Financijska struktura poslovanja
• Upravljanje ljudskim potencijalima
• Uvođenje novih tehnologija
• Odnos s društvenom zajednicom.
Zbog duljine trajanja i primjene strategije, strategijsko je planiranje povezano s brojnim
rizicima i neizvjesnošću, i iz tih razloga se dugoročno ne određuju sve pojedinosti i
postupci u poslovanju poduzeća.
Taktična razina odlučivanja i usvajanja planova obuhvaća pojedine organizacijske
dijelove ili pojedine poslovne funkcije. Na toj se razini strategijske ciljeve razrađuje u
točne zadatke namijenjene poznatim izvršiteljima. Tipična pitanja što ih obuhvaća
taktičko planiranje jesu ova (Cingula i suradnici, 2004., p. 23):
• Količina i vrsta proizvoda planiranih za prodaju
• Količina i vrsta proizvoda planiranih za proizvodnju
• Broj ljudi potreban za planiranu proizvodnju
• Planirani godišnji troškovi uprave i prodaje
• Odabir kanala distribucije i slično.
Na nižim razinama upravljanja provodi se i kontrolira izvršenje taktičnih planova.
Operativno planiranje je u nadležnosti nižeg menadžmenta koji mora točno podijeliti
zadatke izvršiteljima i postići usklađenost radnog doprinosa svakog pojedinca s
ciljevima i planovima organizacijskog dijela. Operativno planiranje obuhvaća najkraće
vremenske odsječke te se planske zadaće postavljaju u obliku norma kao dnevna, tjedna
i mjesečna zaduženja. Tipična pitanja u pripremi i izvedbi operativnih planova jesu ova
(Cingula i suradnici, 2004., p. 24):
• Broj radnih sati proizvodnih radnika u pogonu za određen dan
• Utvrđivanje norme za izradu proizvoda
10
• Ugovaranje privremenog zapošljavanja pomoćnih radnika
• Redoslijed plaćanja dospjelih obveza
• Raspored kretanja vozila na određen dan
• Popravak strojeva ili redovito održavanje i sl.
Odgovornost i kompetentnost obilježja su prema kojima planove dijelimo na one u
funkcionalnoj i divizionalnoj organizaciji, odnosno dijelimo ih prema području
djelovanja. U funkcionalnoj se organizaciji govori o:
• Planu proizvodnje (prema proizvodima, mjestima troška itd.
• Planu nabave (prema vrstama troška, dobavljačima itd.)
• Planiranje skladišta
• Planiranje financija
• Planiranje troškova
• Planiranje rezultata
• Planiranje bilance
• Planiranje zaposlenih
• Planu uprave (prema mjestima troška, vrsta troška itd.)
U divizionalnoj organizaciji govori se o:
• Planovima centralnih odjela (uprava,ekonomika,zaposleni itd.
• Planovima divizija, koji se opet raščlanjuju funkionalno.
Razlikujemo planiranje u uvjetima sigurnosti i planiranje u uvjetima nesigurnosti,
ovisno o podacima koji su nam na raspolaganju. Kod planiranja u uvjetima sigurnosti
raspoloživi su nam svi potrebni podaci i sa sigurnošću se očekuje nastupanje određene
situacije. U drugom slučaju, situacija je obrnuta, nisu na dostupni potrebni podaci ili su
nepotpuni i nismo sigurni u nastupanje određenih događaja.
���� $��� ���� ��%������������ ��� Predviđanje se bavi onim što mi mislimo da će se dogoditi u budućnosti, dok se
planiranje bavi onim što mi mislimo da bi se trebalo dogoditi u budućnosti. Predviđanje
je input za sve vrste poslovnog planiranja i kontrole, unutar i izvan proizvodne funkcije.
Marketing koristi prognoze za planiranje proizvoda, promocije i određivanja cijena.
11
Financije koriste predviđanje kao input kod financijskog planiranja. Proizvodna
funkcija služi kao input za odlučivanje o oblikovanje procesa, planiranja kapaciteta i
zaliha. (Schroeder, 1999., p. 355)
U proizvodnji postoje različite vrste odluka i različite potrebe za predviđanjem. Ono što
treba naglasiti kod predviđanja je to da pojedine metode treba pažljivo izabrati za
određenu namjenu kojoj će poslužiti. Sljedeća tablica prikazuje tri vrste metoda za
predviđanje koje će nadalje biti detaljnije obrađene.
Tablica1: Korištenje predviđanja i odgovarajuće metode
Korištenje
planiranja za
odluke u
proizvodnji
Vremenski
horizont
Tražena
točnost
Broj
proizvoda
Razina
menadžmenta
Metode
predviđanja
Oblikovanje
procesa
Dugačak Srednja Jedan ili
nekoliko
Visoka Kvalitativne
i uzročne
Planiranje
kapaciteta za
rad
Dugačak Srednja Jedan ili
nekoliko
Visoka Kvalitativne
ili uzročne
Agregatno
planiranje
Srednji Velika Nekoliko Srednja Uzročne i
vremenski
nizovi
Terminiranje Kratak Najveća Mnogo Niža Vremenski
nizovi
Upravljanje
zalihama
Kratak Najveća Mnogo Niža Vremenski
nizovi
Izvor: Schroeder, 1999., p. 356
������ �������� ����� ���������� Kvalitativne metode predviđanja koriste menadžerske prosudbe, iskustvo i relevantne
podatke. Kako se ove metode oslanjaju na menadžersku sposobnost prosuđivanja, dva
različita menadžera koji koriste iste kvalitativne metode doći će do različitih prognoza.
12
Kvalitativne metode treba koristiti onda, kad podaci iz prošlosti nisu pouzdani
pokazatelji za buduće uvjete. Kad se to dogodi, takve podatke treba prilagoditi, tako da
ih se ocjeni, prije nego se razvije nova prognoza. Kvalitativne metode se tipično koriste
za srednjoročno i dugoročno predviđanje koje uključuje oblikovanje procesa i kapacitet
proizvodnih resursa.(Schroeder, 1999., p. 357)
Najpoznatije kvalitativne metode su:
• Delphi
• Istraživanja tržišta
• Analogija sa životnim ciklusima
• Prosudbe zasnovane na informacijama
Delphi metoda je prognoza koja je razvijana pomoću panela stručnjaka koji odgovaraju
na seriju pitanja kroz uzastopne runde. Anonimni se odgovori panela vraćaju svakom
sudioniku na sljedeću rundu. Da se postigne približavanje u prognozama potrebno je tri
do šest rundi. (Schroeder, 1999., p. 359) Ova metoda koristi se za dugoročne prognoze
prodaje i tehničke prognoze. Ima vrlo dobru točnost, ali i visoke troškove.
Kod istraživanja tržišta koriste se ankete s upitnicima i ispituje se tržište kako bi se
prikupili podaci o tržišnim uvjetima. Koristi se za prognoze ukupne prodaje poduzeća,
prodaje glavnih grupa proizvoda ili pojedinih proizvoda. Prognoze koje se izrađuju za
kratkoročno razdoblje su vrlo dobre, ali ova metoda zahtjeva izdvajanje veće količine
novčanih sredstava.
Analogija sa životnim ciklusom je predviđanje zasnovano na fazama uvođenja rasta i
saturacije sličnih proizvoda. Koristi se za dugoročne prognoze prodaje za planiranje
sredstava za rad, odnosno njihovih kapaciteta. Troškovi kod korištenja ove metode su
srednje visoki, a točnost za dugoročno razdoblje je zadovoljavajuća.
Prosudbe zasnovane na informacijama ne zahtijevaju velike troškove, ali im je i točnost
slaba. Koriste se za prognoze ukupne prodaje i za pojedine proizvode. Ovu prognozu
može obavljati grupa ili pojedinci, a temelji se na iskustvu.
13
Sve kvalitativne metode odgovaraju za predviđanja dugoročnih problema. Delphi
metoda i metoda istraživanja tržišta trebaju se štedljivo koristiti, samo za donošenje
najvažnijih odluka jer su vrlo skupe.
������ ���������� �� ������ ��������� ����� Osnovna pretpostavka svih metoda vremenskih nizova je da potražnju možemo rastaviti
na komponente: prosječna razina, trend, sezonski utjecaj, ciklusi i pogreške. Strategija
koja se koristi kod ove metode je ta da definiramo veličinu i oblik svake komponente.
Metode predviđanja kod vremenskih nizova su (Schroeder, 1999., p. 360):
• Pomični prosjeci
• Eksponencijalno izglađivanje
• Matematički modeli
• Box-Jenkins metode
Metoda pomičnih prosjeka je najjednostavnija metoda koja se temelji na aritmetičkoj
sredini ili ponderiranom prosjeku za dani broj podataka iz prošlosti. Koristi se za
kratkoročno do srednjoročno planiranje zaliha i razine proizvodnje. Troškovi korištenja
ove metode su niski, ali je i točnost rezultata slaba.
Eksponencijalno izglađivanje je metoda slična pomičnim prosjecima ali s
eksponencijalno većim težištem na novim podacima. Koristi se za kratkoročno do
srednjoročno planiranje zaliha i razine proizvodnje. Korištenje ove metode daje
korisnicima relativno slabu točnost i troškovi su niski.
Matematički modeli koje se koriste kod predviđanja, kao što su linije trenda, polinomi,
loglinearni modeli, zahtijevaju veće troškove, ali svojim korisnicima pružaju veću
točnost nego eksponencijalno izglađivanje.
Box-Jenkins metode koriste autokorelacije kako bi se identificirao temeljni vremenski
niz i prilagodio najbolji model. Ova metoda zahtjeva čak 60 razdoblja s podacima iz
prošlosti i preskupa je za rutinsko predviđanje, ali za specijalne prodajne prognoze,
koje uključuju specijalne odluke isplati se njezino korištenje.
14
Predviđanja pomoću vremenskih nizova nisu korisna za odluke o planiranju sredstava
za rad ili izboru procesa, zbog dugog vremenskog razdoblja.
������ ������� ����� ���������� Uzročne metode predviđanja razvijaju tzv. model uzroka i posljedica između potražnje i
ostalih varijabli. (Schroeder, 1999., p. 371) Uzročne metode predviđanja su:
• Regresija
• Ekonometrijski modeli
• Input-output model
• Simulacijski model
Regresija povezuje potražnju s ostalim vanjskim i unutarnjim varijablama koje
pokazuju sklonost da uzrokuju promjene potražnje. Ova metoda koristi najmanje
kvadrate da bi se postiglo najbolju prilagodbu između varijabli.
Ostali oblici predviđanja (ekonometrijski modeli, input-output modeli i simulacijski
modeli) puno su složeniji i skuplji od regresijkog modela. Pomoću njih se najčešće
prognoziraju prodaje glavnih grupa proizvoda po tvrtkama, industrijskim granama i
zemljama. Ti modeli daju izvrsne rezultate, naročito za dugoročna razdoblja, ali
zahtijevaju vrlo visoke izdatke.
���� ������� ��������&���������� U svakom poduzeću postupak poslovnog planiranja prilagođava se osebujnim
potrebama i mogućnostima tvrtke da okupi ljude na pripremi i izradi planova, neki su
koraci u tom procesu univerzalni i uvijek ih se može primijeniti. (Cingula i suradnici,
2004., p. 36).
Poslovno planiranje sastoji se od sljedećeg:
1. Potrebno je iznijeti temeljni koncept poslovanja
15
Pod temeljnim konceptom poslovanja podrazumijeva se zadovoljiti potrebe kupaca.
Kako bi se mogle zadovoljiti potrebe kupaca potrebno je razumjeti tržište, ali sama ideja
o proizvodu ili usluzi nije dovoljna već poduzetnik mora istražiti tržište. Najvažnija
pitanja, u vezi s razumijevanjem, na koja poduzetnik mora odgovoriti u iznošenju
temeljnog koncepta budućeg poslovanja jesu (Cingula i suradnici, 2004., p. 37):
• U kojoj će se gospodarskoj djelatnosti odvijati naše poslovanje i kakve su
njezine razvojne perspektive?
• Koji proizvod ili uslugu namjeravamo ponuditi tržištu? Jesmo li sposobni uvesti
i primijeniti potrebnu tehnologiju, imamo li ljude koji će u tome sudjelovati,
kakve sve zahtjeve moramo ispuniti prije negoli počnemo djelatnost? Jesu li
ispunjeni ekološki standardi?
• Tko su naši mogući kupci? Kakve su njihove navike i potrebe? Na temelju čega
prosuđujemo da će oni biti zainteresirani za naš proizvod ili uslugu? Kakva im je
kupovna moć i sklonost potrošnji?
• Kako ćemo pristupiti tržištu samostalno ili uz nečiju pomoć?
• Tko će nam biti konkurencija i kakve su mogućnosti opstanka ako oni primjene
neke postupke nelojalne tržišne konkurencije?
• Imamo li kakve prednosti spram ostalih na tržištu?
Tehnološke mogućnosti prilikom planiranja proizvoda i usluga ovise ponajviše o
materijalnim mogućnostima koje poduzetnik ima za nabavu najsuvremenijih strojeva i
opreme.
Što se tiče ljudskih potencijala prilikom planiranja važno je naglasiti da nije bitan broj
zaposlenih, već vještine i znanja koja ti zaposleni posjeduju.
Za pokretanje posla najvažnije su financije, jer bez njih poduzetnička ideja će se teško
ostvariti. Što je ideja bolja to je lakše naći financijsku podlogu.
2. Prikupiti podatke o poslovnim mogućnostima
16
Bez dobrih informacija o tržištu i mogućnostima poslovanja ne može se ozbiljno uću
poslovni pothvat. Postoje različiti izvori za prikupljanje podataka, ali je nabolje krenuti
s informacijama koje posjeduju službene institucije o poslovanju poduzetnika. Danas
brojne ustanove sudjeluju u pružanju pomoći kako bi se unaprijedio poduzetnički
pothvata, te je dobro kada poduzetnici mogu računati na njih. U Republici Hrvatskoj
takvu pomoć pružaju:
• Udruge inovatora
• Banke
• Zavodi, fakulteti, veleučilišta
• Odjeli općina
• Gradska poglavarstva
• Državni zavodi
• Ministarstvo gospodarstva
• Savjetodavne tvrtke i drugi.
Nakon što poduzetnici prikupe podatke o mogućnostima razvoja planiranog pothvata,
moraju prikupiti podatke za oblikovanje temeljnog koncepta razvoja.
3. Učiniti svoj plan posebnim
Ako poduzetnik želi da njegov poslovni plan ostavi dobar dojam, mora učiniti nešto
posve drukčije. Kvalitetno grafičko oblikovanje, preglednost teksta, uvjerljive
ilustracije, samo su neki čimbenici koji mogu poslovni plan učiniti zanimljivim za
čitanje. (Cingula i suradnici, 2004., p. 39) U poslovnom planu treba ponuditi nešto što
će zaokupiti čitatelja u samom početku.
17
�� ������������� Pojam glavni poslovni plan dolazi od „poslovni plan“ riječi engleskog podrijetla a u
hrvatskom književnom jeziku pojam je višeznačan. Može se prevesti kao gospodar,
gazda, ravnatelj, stručnjak, učitelj, glavni, ukupan i sl. (Gulin i suradnici, 2012., p. 186)
Poslovni plan je dokument koji opisuje aktivnosti poduzeća i pojašnjava kako i kada se
žele dostići različiti ciljevi. On čini okvir za najvažnije poslovne aktivnosti i
namjeravani razvoj poduzeća. (Bedenik i suradnici, 2002., p. 30)
Poslovni plan je temeljni dokument u kojem poduzetnik prikazuje svoje ambicije i ideje
te promišlja mogućnosti za postizanje poslovnog uspjeha u nekom razdoblju, najčešće u
jednogodišnjem obračunskom razdoblju. (Cingula i suradnici, 2004., p. 17)
Planovi se izrađuju prije poslovnih aktivnosti i daju odgovor na slijedeća pitanja:
• Što se mora učiniti?
• Tko to mora učiniti?
• Koji je rok za dovršenje aktivnosti?
Sve poslovne aktivnosti obuhvaćene su planovima i obuhvaćaju sve dijelove poduzeća,
ali planovi nemaju propisani izgled i obrazac za izradu. Izgled poslovnih planova ovisi
o osobama koje ih izrađuju te o sadržaju koji obuhvaćaju.
���� '����������������&����� Svrha je poslovnog plana definirati ciljevi poduzeća, uzimajući u obzir i pojedine
ciljeve vlasnika i glavnog menadžmenta.
U praksi su prisutna dva stajališta o potrebi poslovnog plana. Jedno stajalište blisko je
velikim dioničkim društvima, a drugo malim poduzećima. U velikim je dioničkim
društvima praksa da se osniva odbor za plan koji ima svoje članove, među kojima je
obično predsjednik ili glavni direktor na čelu odbora. Odbor za plan koordinira
menadžment pojedinih dužnosti poduzeća u pripremi poslovnog plana za nadolazeću
godinu. U malim poduzećima javlja se negativistički pristup prema funkciji planiranja,
18
pa tako i prema izradi plana. (Gulin i suradnici, 2012., p. 186) Mali poduzetnici
smatraju da je ulaganje u izradu plana preskupo, da je poduzeće malo, a zaposleni
nespremni za prihvaćanje takvih izazova.
Pri izradi poslovnih planova mora se voditi računa o nekolika čimbenika, a to su:
• Planovi moraju biti razumljivi. Poslovni ljudi opterećeni su količinom
informacija koje svakodnevno primaju, te žele primljeni poslovni plan razumjeti
već na samom početku, žele da im bude lako čitljiv i jasan.
• Prilikom izrade poslovnog plana naglasak se mora dati tržištu, a ne proizvodnji.
Korisnik plana zainteresiran je za namjenu proizvoda i kupce koji će ga
kupovati, a ne za proizvodne mogućnosti poduzeća.
• Prilikom odabira proizvoda koji će ući u poslovni plan mora se preispitati
konkurenciju.
• Plan prodaje mora biti točan kako bi se uvidjeli kanali distribucije.
• U planu se mora naglasiti sve prednosti koje poduzeće, posebice ako poslovne
planove čitaju investitori.
• Važno je u planu naglasiti dosadašnje uspjehe i ostvarene nagrade zaposlenika i
menadžmenta tvrtke.
• U planu se mora prikazati što više uvjerljivih pokazatelja i razvojnih mogućnosti
kako bi se ostavio bolji dojam na čitatelja.
• Investitore zanima kako će tvrtka potrošiti pribavljeni novac
• Završni dio plana mora prikazati pozitivan rezultat ulaganja i povećanje
vrijednosti sadašnjih ulaganja.
Prilikom postavljanja glavnog poslovnog plana treba uzeti u obzir njegova sljedeća
obilježja (Peršić M., 2006., p. 101):
• Raščlanjenost
• Detaljnost
• Cjelovitost
• Značajnost
• Obveznost i fleksibilnost
19
Raščlanjenost kao obilježje plana predstavlja detaljnu podjelu glavnog plana na
pojedinačne, operativne planove.
Postoje tri razine raščlanjenost, to su:
• Funkcionalna raščlanjenost – obuhvaća podjelu na pojedinačne planove prema
funkcijama i područjima poslovanja
• Institucionalna raščlanjenost – predstavlja raščlanjivanje glavnog plana prema
hijerarhiji poduzeća. Prema ovom kriteriju razlikujemo: plan poduzeća,
pojedinih centara odgovornosti, plan pojedinih mjesta troška.
• Vremenska raščlanjenost – predstavlja vremensko razdoblje za koje se plan
donosi. S obzirom na vremensku raščlanjenost razlikujemo: mjesečni, kvartalni,
godišnji i višegodišnji ili strateški plan.
Detaljnost označava stupanj vremenske ili materijalne specifikacije sadržaja plana.
Razlikuju se detaljni i okvirni plan. Okvirnim planom se u grubim crtama utvrđuju
formalni ciljevi. Detaljni plan sadrži detaljne vrijednosne podatke, koji su usklađeni s
detaljnim planovima aktivnosti. (Peršić M., 2006., p. 102)
Cjelovitost se odnosi na broj pojedinih područja koja se uzimaju u obzir prilikom izrade
plana. O potpunom planu govorimo kada su uključena sva funkcionalna područja
djelovanja poduzeća. Kod parcijalnog plana uzimaju se u obzir samo pojedini dijelovi
poduzeća.
Značajnost dijeli plan na strateški, taktični i operativni. U strateškom planu prikazuje se
osnovni planirani razvoj poduzeća u dužem vremenskom razdoblju i obično sadrži
promjene na tržištima i planirani razvoj ponude poduzeća. Taktični plan odnosi se na
srednjoročno razdoblje, a osnovni mu je zadatak definiranje akcija i sredstava za
ostvarivanje ciljeva srednjoročne poslovne politike. U operativnim planovima detaljnije
se obrađuju nadređeni planovi
Obvezatnost poslovnog plana dijelimo na:
• Kvalitativnu obveznost – financijska sredstva smije se koristiti samo za utvrđene
svrhe
20
• Kvantitativna obveznost – utvrđivanje visine dozvoljenog prijelaza
• Vremenska obveznost – korištenje sredstava samo u određeno vrijeme
• Organizacijska obveznost – utvrđivanje ovlaštenih mjesta za korištenje sredstava
Fleksibilnost plana predstavlja stupanj prilagođavanja sustava planiranja promjenama
unutar poduzeća i njegovo prilagođavanje okolini. Viši stupanj fleksibilnosti zahtjeva i
veće troškove planiranja.
���� �� ����������� ������������������� Kako je već naglašeno, poduzeća različito izrađuju i ostvaruju poslovne planove, ovisno
o veličini i ustrojstvu, tako da nisu uvijek iste osobe podjednako uključene u postupak
planiranja. Najčešće se u planiranju polazi od menadžera jer su oni izravno odgovorni
za poslovni rezultat, a time i za postupak planiranja što će omogućiti takav rezultat.
Ostale sudionike planiranja može se podijeliti na vanjske i unutarnje. (Cingula i
suradnici, 2004., p. 24)
21
Slika 2: Osobe koje su uključene u postupak planiranja
Izvor: Cingula i suradnici, 2004., p. 25
Vlasnici poduzeća trebaju imati najvažniju ulogu u planiranju. U velikim poduzećima
vlasnici određuju razvojne pravce, koji su važni za izradu taktičnih i operativnih
planova. U malim poduzećima vlasnici postavljaju zadatke glavnim izvršiocima.
Menadžeri sudjeluju u postavljanju zadataka kako bi se ostvario uspjeh poslovnog
planiranja, te su neposredno odgovorni za izradu i ostvarenje poslovnih planova.
Stručnjaci za planiranje najviše se koriste u postupku izrade planova, na poslovima
analize dosadašnjeg poslovanja te na predviđanju budućih uvjeta poslovanja. Prilikom
izrade stručnjaci sagledavaju cjelokupno poduzeće, nisu opterećeni interesima pojedine
organizacijske jedinice, te se vode interesima poduzeća kao cjeline.
Zaposlenici su najčešće neposredno odgovorni za izvršenje pojedinačnih poslovnih
zadataka kojima se postiže ukupne planske zadaće. Budući da su oni izvršitelji svih
neposrednih operacija u sklopu pojedinih poslovnih aktivnosti, njihova motiviranost za
postizanje planskih ciljeva, njihova vještina kvalitetnog izvođenja poslova te njihov
odnos spram ostalih sudionika u zajedničkom poslu biti su čimbenici o kojima ovisi
uspjeh tvrtke. (Cingula i suradnici, 2004., p. 26) Kad se govori o proizvodnim
22
radnicima, njihov se učinak normira, određuje se koliko komada proizvoda moraju
dnevno izraditi, te koliko im je vremena potrebno za izradu jedne jedinice proizvoda.
Proizvodne radnike lako je pratiti, prema ostvarenoj količini proizvoda i sukladno
ostvarenome nagrađivati, odnosno kazniti ukoliko se nije postigla zahtijevana norma.
Režijskim radnicima ne može se točno odrediti norma, plaća ih se na temelju procjene
koliko je njihov rad važan za uspjeh tvrtke.
Kreditori opskrbljuju poduzeće novce, kratkoročno ili dugoročno. Oni su zainteresirani
za poslovni rezultat poduzeća, ali se ne upliću u unutarnje poslove. Ako poduzeće
uredno otplaćuje uzeti kredit, banku neće interesirati ostvarenje poslovnih planova, ali
ako poduzeće kasni s otplatom tada će banka morati preispitati razloge kašnjenja, kako
bi zaštitila svoje interese.
Dobavljači sirovina i materijala dvojko su važni za poslovni uspjeh poduzeća te je zato
njihovo mjesto u postupku poslovnog planiranja iznimno važno. Prvo, oni opskrbljuju
tvrtku svime što je nužno za odvijanje osnovne djelatnosti. Kvaliteta robe koju
dobavljaju, pravodobnost isporuke te cijena koju uspostavljaju, najvažnije su fizičke i
financijske sastavnice u proizvodno prodajnom lancu. Drugo, dinamika plaćanja
dobavljačima uvijek je uspostavljena tako da poduzeće dio obrtnih sredstava iskorišćuje
na njihov račun. Svaka odgoda plaćanja dobavljačima znači za poduzeće mogućnost
uporabe kratkoročnih sredstava u druge svrhe. Time dobavljači preuzimaju ulogu
bančinoj jer i oni djelomično kreditiraju poduzeće. (Cingula i suradnici, 2004., p. 27)
Poslovne planove sastavlja se prema mogućnostima i potrebama kupaca. Kupci izravno
utječu na planiranu vrstu i količinu proizvoda, dajući svoje prijedloge i primjedbe na
već postojeće proizvode oni potiču poduzeće na usavršavanje postojećih i stvaranje
novih proizvoda.
Vanjski sudionici nisu uključeni u izradu poslovnih planova, ali poduzeće mora uvažiti i
njihove interese.
23
U vanjske sudionike ubrajamo(Cingula i suradnici, 2004., p. 28):
• Državu i njezina tijela (utječu na planove svojom poreznom politikom, politikom
tečaja domaće valute, kamatnim stopama te ostalim mjerama)
• Sindikate (dogovori koje se sklope sa sindikatima utječu na odnose prema
zaposlenicima i na planove kao npr. produljenja radnog vremena)
• Poslovne udruge (pružaju pomoć poduzeću prilikom razvoja i nastupa na novim
tržištima)
• Stručnjake (dolaze iz savjetodavnih tvrtki ili sveučilišta i pomažu prilikom
rješavanja problema)
• Javnost (u javnost ubrajamo pripadnike lokalne zajednice, mediji i zemlja u
kojoj poduzeće djeluje)
U pripremi i ostvarivanju planova unutarnji sudionici su međusobno povezani, dok
vanjski korisnici utječu na unutarnje za vrijeme pripreme i ostvarenja planova.
���� �� ������������&����� Normalni poslovni plan sadržava standardni set elemenata i ima standardiziran format.
Konkretan sadržaj ovisi o vrsti posla koji se namjerava započeti. Drugim riječima,
posao koji se bazira na proizvodnji trebat će drugačiju vrstu analize i predviđanja od
onog koji se bavi pružanjem usluga. Usprkos razlikama, većina poslovnih planova
sadrži iste ili slične stavke. Osnovna struktura sastoji se od (Podi Šibenik d.o.o.,2009.,
p. 6):
• Uvodnih elemenata
• Glavni dio
• Prilozi: dokumenti koji podupiru napisano
������ (�� �������������� Uvodni elementi su važni jer prikazuju sadržaj dokumenta. To su: naslovna stranica,
tablica sadržaja, misija i sažetak.
24
Naslovna stranica treba sadržavati (Bangs D., 1998., p. 4):
• Naziv poduzeća i naziv dokumenta
• Lokaciju i broj telefona poduzeća, odnosno direktora
• Ime osobe koja je napisala poslovni plan
Naslovna stranica ne smije biti opširna, mora biti jasna, privlačna i kratka.
Tablica sadržajaolakšava nam pronalaženje detaljnijih podataka o poslovnoj ideji.
Sadržaj ima tri glavna poglavlja (poduzeće, financijski podaci i dodatni dokumenti),
koja, ako je potrebno se mogu dodatno raščlaniti. Sadržaj služi kao vodič u pisanju i
organiziranju poslovnog plana.
Sažetak rezimira ciljeve, misiju i ključne aspekte plana kroz 1-2 stranice. Iako su ova
dva elementa pozicionirana nakon naslovne stranice, najbolje ih je pisati nakon što je
cijeli plan dovršen. Razlog tomu je što su tada svi podatci i detalji dostupni. Sažetak bi
trebao sadržavati slijedeće elemente (Podi Šibenik d.o.o.,2009., p. 7):
• O tvrtki (u nekoliko rečenica navesti samo najvažnije i najosnovnije činjenice i
podatke)
• Usluge/ Proizvodi (kratak pregled proizvoda i/ili usluga)
• Tržište (osnovne značajke tržišta i pregled glavnih konkurenata)
• Financijski podatci (osnovni financijski podatci koje ste dobili financijskom analizom
– početno ulaganje, mjesečna točka pokrića i planirani profit u prve 3 godine
poslovanja)
������ )����� ����������&�����
Glavni dio poslovnog plana može se podijeliti u šest cjelina (Podi Šibenik d.o.o.,2009.,
p. 6):
1. Opis ideje, proizvoda ili/i usluga
2. Analiza tržišta
3. Marketinška strategija
4. Ključna područja menadžmenta
5. Operativni plan
25
6. Financijski plan
Prilikom opisa ideje, proizvoda ili uslugevažno je odgovoriti na slijedeća pitanja:
• Što prodajemo?
• Kakve su koristi od onoga što prodajemo?
• U čemu se naši proizvodi razlikuju od konkurentskih?
• Zašto smatramo da će kupci kupovati baš naš proizvod?
Većina poduzeća iste djelatnosti međusobno je slična, pa se zato treba usredotočiti na
zadovoljavanje potreba izabranog tržišta, a ne na „vrhunski proizvod“.
Analiza tržištaje osnova za utvrđivanje ciljane skupine, te za identifikaciju konkurencije
kao i budućih trendova tržišta ili područja poslovanja. Analiza pomaže da se upozna
tržište, specifične potrebe kupaca, prednosti lokacije i kanale komunikacije s kupcima.
Analiza započinje s proučavanjem sličnih tvrtki, te identifikacijom potencijalnih
kupaca.
Marketinška strategija kao i plan koji je fokusiran na predviđanje prodaje, trebali bi
objasniti kako će ciljevi prodaje biti postignuti. Koji je obujam prodaje? Koja je
strategija postavljanja cijena proizvoda/usluga (procjena dobiti po jedinici proizvoda).
Koje promidžbene aktivnosti treba planirati? Kako doći do kupaca? Kako komunicirati
s određenom ciljanom skupinom? Koji marketinški i prodajni kanali trebaju biti
formirani i zašto? Koja partnerstva i poduzetničke kontakte treba uspostaviti?
Marketinški plan također treba pružiti procjenu o troškovima povezanim uz određene
marketinške aktivnosti.
Ključna područja menadžmenta trebaju sadržavati opis organizacije, osoblja te
menadžerskog tima. U ovom dijelu potrebno je izraditi mapu organizacije. Također je
važno obratiti pozornost i na administraciju i potporne usluge (informacijske
tehnologije, infrastruktura, osoblje). Sljedeća važna točka ovog dijela poslovnog plana
je prezentacija menadžerskog tima ili pojedinca, uključujući njihove sposobnosti,
vještine, posebna znanja te iskustvo, kao i njihovu adekvatnost za određeni posao. Još je
26
potrebno istaknuti strukturu partnerstva, predviđene naknade za menadžment i
zaposlenike i na kraju srednjoročni plan zapošljavanja. (Podi Šibenik d.o.o.,2009., p. 8)
�������� ������� ����
Operativni je plan više od postavljanja brojeva, on obuhvaća katalog aktivnosti u smislu
mjera koje treba provesti i proračun o tome što takve mjere trebaju donijeti (proračun
prihoda), koliko mjere stoje (proračun troškova) te kako takve situacije treba financirati
(proračun financija). Operativni plan sadrži slijedeće pojedinačne planove (Vujević i
Strahinja, 2009., p. 48):
• Prodajni plan
• Proizvodni plan
• Plan nabave materijala
• Plan trošenja direktnog materijala
• Plan direktnog rada
• Plan općih troškova proizvodnje
• Plan konačnih zaliha gotovih proizvoda
• Plan troškova prodanih proizvoda
• Plan troškova prodaje
• Plan administrativnih poslova
• Planirani izvještaj o dobiti
Prodajni plan odnosno planirani opseg prodaje utječe na sve ostale stavke poslovnog
plana. Ovaj plan prikazuje količinu proizvoda koja se namjerava prodati, ali i izračun
očekivanih prihoda od prodaje. Plan se izrađuje na kraju tekuće godine za sljedeću
godinu na temelju prijašnjih iskustava i spoznaja.
Plan proizvodnjeizrađuje se nakon što se je u potpunosti sastavio plan prodaje. Polazi se
od planiranih količina prodaje, ali s pretpostavkom o zalihama gotovih proizvoda.
Troškovi direktnog materijala su direktni utrošci svih vrsta materijala, uključujući i
gubitak materijala u vidu otpadaka, zatim trošak ambalaže, energije i sl. U pravilu su to
27
varijabilni troškovi koji se povećavaju ili smanjuju proporcionalno s povećanjem ili
smanjenjem proizvodnje. (Vujević i Strahinja, 2009., p. 54)
Kod planiranja troškova direktnog rada treba pratiti vrijeme, kretanje i angažiranost
direktnih radnika u određenoj proizvodnji. Tako se dolazi do potrebnih standarda
utrošaka direktnog rada, što je podloga za sastavljanje operativnog plana troškova
direktnog rada.
Indirektni troškovi određuju se u ukupnom iznosu, te se prema određenom ključu
prenose na proizvodnju. Nakon toga planiraju se fiksni i varijabilni troškovi.
Plan općih troškova proizvodnje odnosi se natroškove uprave i prodaje i imaju karakter
fiksnih troškova. To su troškovi administrativnih službi, istraživanja i razvoja, nabave i
logistike i prodajne službe.
Plan konačnih zaliha gotovih proizvoda dobijemo množeći planirane konačne zalihe
gotovih proizvoda sa planiranim troškom po jedinici proizvoda.
Operativni plan troškova prodanih proizvoda sastavlja se tako da se iz prethodnih
planova uzmu vrijednosti koje odgovaraju pojedinim pozicijama.
Troškovi prodaje dijele se na fiksnu i varijabilnu komponentu. Fiksni troškovi prodaje
su oni koji u određenom vremenskom razdoblju ostaju isti, dok se varijabilni mijenjaju
ovisno o vrijednosti ostvarene prodaje.
Kod plana administrativnih poslova troškovi su u pravili fiksni, pa se plaće izvršnih
menadžera i ostali administrativni troškovi planiraju u istim iznosima za svaki mjesec.
Plan izvještaja o dobiti izrađuje se kad su izrađeni svi pojedinačni operativni planovi,
prije svega, prodajni plan, plan nabavne vrijednosti prodane robe, plan troškova prodaje
i plan administrativnih troškova. Planirani izvještaj o dobiti je procjena i proračun
troškova i dobiti u bližoj ili daljnjoj budućnosti. (Bangs D., 1998., p. 61)
28
�������� ���� ��� ���� Financijsko planiranje značajno je za svaku organizaciju i predstavlja vodič za
koordinaciju i kontroliranje aktivnosti organizacije radi postizanja ciljeva.
Financijski plan je značajni kontrolni mehanizam službi kontrolinga i upravi u svrhu
praćenja, analize i utvrđivanja stupnja ostvarivanja poslovnih ciljeva i planiranih
parametara. Svrha plana je omogućiti utvrđivanje da li su novčani primici povećani, a
izdaci smanjeni ili održani na razini planiranog minimuma.(Drljača, 2004., p. 32)
Prednosti postojanja financijskog plana su:
• Mogućnost utvrđivanja novčanih viškova
• Prikazuje potrebu za dodatnim kreditnim zaduživanjem
• Prikazuje vrijeme u kojem se ulaganje može realizirati
• Omogućuje utvrđivanje dinamike primitaka i izdataka
• Omogućuje upravljanje likvidnošću i solventnošću organizacije
• omogućuje ocjenu boniteta od strane vjerovnika
Financijski plan sastoji se od:
• Kapitalnog proračuna
• Novčanog proračuna
• Planske bilance
• Planskog izvještaja o novčanom toku
Kapitalni proračun planski izlaže troškove budućih kapitalnih projekata te predviđene
prihode za njihovo financiranje. Kapitalni proračun predstavlja dugoročni plan, obično
za razdoblje od pet godina. Njime se prikazuju mogući izvori financiranja spomenutih
projekata; vlastitim prihodima, zaduživanjem, dotacijama ili drugim izvorima sredstava.
Uobičajeno se ističu dva temeljna pristupa financiranju kapitalnih projekata: plati
odmah (pay-as-you-go) i plati po uporabi (pay-as-you-use). Prvi pristup obilježava
financiranje kapitalnih projekata iz tekućih proračunskih prihoda; iz tekuće godine ili
ušteđenih iz prethodnih godina. U drugom slučaju, kapitalni se projekti financiraju
zaduživanjem. (Rogić Lugarić, 2010., p. 287)
29
Novčani proračun ima funkciju stabiliziranja novčanog stanja i toka da bi se racionalno
osigurale ukupne novčane potrebe. Za izradu novčanog plana treba raspolagati
sljedećim informacijama: početno novčano stanje, novčani primici za dotično razdoblje
i novčani izdaci istog razdoblja.
Planska bilanca prikazuje imovinu i kapital u idućem planskom razdoblju, mora biti
usklađena sa financijskim planom i s planiranim računom dobiti i gubitka. Svrha
planirane bilance je objašnjenje mogućih promjena veličine i strukture imovine i
kapitala u budućem razdoblju.
Planirani izvještaj o novčanom toku predstavlja prognozu priljeva i odljeva novčanih
sredstava za budžetsku godinu i kraća vremenska razdoblja. Novčani priljevi predviđeni
budžetom ovise o planu prodaje i planu naplata po dinamici i vrsti sredstava plaćanja,
što znači o kreditnim rokovima što kupcima nudi tvrtka i procijenjenim mogućnostima
naplate od kupaca. Odljevi novca ovise o proizvodnim troškovima, razini potrebnih
zaliha, kapitalnim izdacima i o kreditnim rokovima koje nude dobavljači. (Belak, 1995.,
p. 181)
������ ����� ��������� �����
Prilozi mogu uključivati podatke i dokumente koji podupiru zaključke i odluke
donesene u glavnom dijelu poslovnog plana. Prilozi mogu biti:
• Kratak životopis svakog od partnera i eventualnih menadžera buduće tvrtke
(poslovno iskustvo, edukacija, znanja i vještine…)
• Imovinska kartica (izjava o ukupnoj osobnoj imovina i dugovanjima)
• Izjava o kreditnoj sposobnosti (ocjena vaše kreditne sposobnosti od strane
dobavljača, banaka i poslovnih partnera)
• Pisma preporuke (poslovne i osobne preporuke)
• Kopije raznih ugovora (ugovori o najmu, ugovori o zajmu, zajmovi iz prijašnjih
poslova, kupnja opreme ili vozila… )
30
• Pravni dokumenti (sporazumi o partnerstvu, intelektualno vlasništvo, zaštitni
znakovi, patenti, osiguranja…)
• Ostala dokumentacija (šira analiza teme uključene u poslovni plan, odabir
lokacije i slično
31
�� ������� ������!���� �������"�����#"�$��%�&��������� U ovom dijelu diplomskog rada predstavljeno je poduzeće Tiha d.o.o.. Poduzeće ima
negativistički pristup izradi planova, te smatra da za planiranjem nema potrebe. Takav
pristup karakterističan je za mnoga mala poduzeća. Voditelj poduzeća smatra da izrada
planova iziskuje velike troškove i napore, te je iz tog razloga u ovom dijelu rada
predložen operativni plan poduzeća Tiha d.o.o. koji bi unatoč navedenom pristupu
unaprijedio upravljački proces.
���� �����#"�$#�%�&���������
Tiha je društvo sa pedesetogodišnjom tradicijom. Kroz taj dugi niz godine uvelike joj se
promijenila osnovna djelatnost i to od eksploatacije pijeska na proizvodnju i prodaju
stakla, stolarije i kamenih agregata.
U početku poduzeće se je nazivalo "Hrast", ono je nastalo 1960. godine od
Poljoprivredne zadruge Polje. Iz "Hrasta" je 1961. godine izrasla Tiha, kojoj je isprva,
kao i njezinu prethodniku, osnovna djelatnost bila eksploatacija žutog pijeska i
sekundarna vađenja pijeska iz mora (Turčić, 1999., p.22). Tiha je nastala od jedne
zadruge i jedne štale. U početku Tihu je činilo svega desetak radnika i jedan brodić,
"Ubac", ali su nabavkom novih brodova – pjeskara rasli i Tiha i broj njezinih radnika.
Početna spomenuta štala pretvorena je u stolarski pogon, te je 1987. uvedena linija IZO
stakla, koja je bila jedina linija tada u zemlji. Važni događaj za početne godine bio je
1967. godine nabavljeni prvi utovarivač, za suvremeniji rad na eksploataciji pijeska, a
ujedno je i označio osnivanje građevinske grupe, a to je bio početak nove orijentacije
Tihe – na građevinarstvo. U kojem je od tada do danas postigla i svoj najveći uspjeh.
Nakon 1987. Tiha je registrirana i za obavljanje turističko – ugostiteljske djelatnosti.
Izgradnjom restorana "Tiha", visoke kategorije te otvaranjem istoimenog kampa, Tiha je
nemjerljivo pridonijela osuvremenjivanju Šilarskog turizma i proširenju njegove
ponude.
Iako je Tiha imala i kriznih godina, u cjelini gledajući imala je puno više uspješnih.
Takve su za nju bile 1984., 1985. i 1986. – godine velike izgradnje u Omišlju:
32
naftovoda, Dine, pogona "3. maja" u Vozu. Sportsko ribolovno društvo "Čikavica"
također je utemeljeno uz njezinu pomoć. Drugu po redu turističku agenciju u Šilu
osnovala je 1986. također Tiha.
Proizvodi vrlo kvalitetnu unutarnju i vanjsku drvenu stolariju. Njezini iskusni stolari
izradili su i ugradili tisuće i tisuće prozora, balkonskih i ulaznih vrata, stijena, grilja,
roleta i sobnih vrata.Vanjsku drvenu stolariju visoke kvalitete izrađuje od kvalitetnog
drva; jela/smreka i laminata ariša. Vanjska stolarija se odlikuje energetskom
štedljivošću, dobrom zvučnom izolacijom, funkcionalnim okovom, s vrlo dobrom
nepropusnošću zraka i vode i sa svojstvima koja su sukladna zahtjevima.Unutarnju
drvenu stolariju izrađuje od dovratnika iz masiva jela/smreka, laminata ariša, laminata
bukve i hrasta izrađenih u vlastitom pogonu. Kameni agregati standardnih granulacija
proizvodese u kamenolomu na otoku Krku.
U ovom poduzeću danas je zaposleno 55 osoba. Za razliku od ispred navedenog
poduzeću se je promijenila osnovna djelatnost, zatvoren je restoran "Tiha", ali su
otvorena dva nova restorana na drugim lokacijama. Pribavljeni su novi kamioni, novi
strojevi i ostala oprema za bolje stjecanje prihoda i obavljanje njezine djelatnosti.
Otvorena je mehaničarska radiona koja vrši popravke na vozilima koja su u vlasništvu
poduzeća. I dalje poduzeće ulaže u turizam, u kamp koji se svake godine uređuje i ima
sve veći broj gostiju.
���� '��������������� ���*� Razrada operativnog plana na pojedinačne planove ovisi o karakteristikama poduzeća,
njegovoj veličini, djelatnosti, organizacijskoj strukturi, itd. Operativno planiranje se
odnosi na sva poslovna područja te je zapravo riječ o planovima poslovnih područja. Za
izradu prijedloga operativnog plana za odabrano poduzeće istraživanje je započeto s
prikupljanjem informacija kako o samom poduzeću, tako i o njegovim zaposlenicima,
prihodima, troškovima, a naročito o proizvodnji. Podaci za sastavljanje plana, dobiveni
su od voditelja proizvodnje, skladištara i uprave poduzeća. Područje na kojem će biti
prikazano operativno planiranje je proizvodnja, a unutar nje proizvodnja PVC stolarije.
Iz asortimana PVC stolarije za primjer su odabrana balkonska vrata, te je na temelju tog
33
proizvoda izrađen operativni plan. Planovi su izrađeni za tri kvartala, odnosno jednu
godinu.
������ ���� ������� ������ Plan prodaje sastavlja se kad se ima informacije o kupcima, njihovim financijskim
mogućnostima, konkurenciji i dobavljačima.
Tabela 2: Prijedlog plana prodaje od 01.01. do 31.12.
Proizvod I kvartal II kvartal III kvartal Ukupno
Balkonska vrata
(kom)
562 411 407 1380
Izvor: izrada studentice na temelju podataka Tiha d.o.o.
Odabrani proizvod su jednokrilna balkonska vrata dimenzija 94 x 217, bijele boje, okvir 74mm i
krilo 78 mm također bijele boje. Planirane količine prodaje određene su prema prosječnoj
prodaji prošlih godina i na temelju predviđanja voditelja.
Grafikon 1: Prijedlog plana prodaje od 01.01. - 31.12.
Izvor: izrada studentice na temelju podataka Tiha d.o.o.
34
U prvom kvartalu planirana je veća prodaja za 11% nego u sljedećem kvartalu, što je posljedica
predviđanja izgradnje velikog broja apartmana na lokaciji gdje poduzeće posluje, te se predviđa
angažiranje poduzeća na postavljanju potrebne plastične stolarije.
Tabela 3: Planirani prihodi od prodaje od 01.01. do 31.12.
Pozicija I kvartal II kvartal III kvartal Ukupno
Količina prodaje
(kom)
562 411 407 1380
Prodajna cijena
(kn)
1 200,00 1 200,00 1 200,00 1200,00
Ukupni prihod
(kn)
674 400,00 493 200,00 488 400,00 1 656 000,00
Izvor: izrada studentice na temelju podataka Tiha d.o.o.
Prodajna cijena balkonskih vrata ostaje ista tijekom cijele godine, jer nisu predviđene
promjene u cijeni materijala koji je potreban za proizvodnju, kao i promjene u broju
djelatnika i njihovih plaća što bi također moglo utjecati na cijenu. Prihod od prodaje
računa se kao umnožak količine prodaje i prodajne cijene.
Grafikon 2: Planirani prihodi od prodaje od 01.01. do 31.12.
Izvor: izrada studentice na temelju podataka Tiha d.o.o.
35
Jedan od bitnih čimbenika koji utječu na cijenu je i konkurencija, koja na Krku nije
jaka, i poduzeće nema saznanja o otvaranju sličnog poduzeća koje bi moglo preuzeti dio
potražnje i utjecati na cijenu proizvoda. U trećem kvartalu prihod je manji za 27,5% od
I kvartala što je posljedica predviđanja smanjene potražnje za proizvodom.
������ ���� ���������� Kad je definiran plan prodaje može se početi planirati proizvodnju. Kod izrade polazi se
od planirane prodaje, ali i od planiranih zaliha gotovih proizvoda.
Tabela 4: Prijedlog plana proizvodnje od 01.01. do 31.12.
Pozicija I kvartal II kvartal III kvartal Ukupno
Prodajni plan
(kom)
562 411 407 1380
+Ciljane konačne
zalihe gotovih
proizvoda (kom)
10 10 12 32
Ukupno 572 421 419 1412
-Početne zalihe 13 10 10 33
Planirana
proizvodnja (kom)
559 411 409 1379
Izvor: izrada studentice na temelju podataka Tiha d.o.o.
Željene zalihe na kraju kvartala planiraju se u određenom postotku od planirane prodaje
sljedećeg kvartala. Za naš primjer uzeto je 3% od prodaje u sljedećem kvartalu.
Plastična stolarija nema velike zalihe jer većinu proizvoda izrađuje prema narudžbi, te
nema potrebe imati proizvode na zalihama. Za izradu plana proizvodnje od zbroja
prodajnog plana i ciljanih konačnih zaliha oduzimaju se početne zalihe.
36
Grafikon 3: Prijedlog plana proizvodnje od 01.01. do 31.12.
Izvor: izrada studentice na temelju podataka Tiha d.o.o.
Vidljivo je da je planirana proizvodnja najveća u I kvartalu, a najniža u III kvartalu, a na
takav odnos utječu planirana prodaja i planirane zalihe.
������ ���� ��!���� ������" �������� U troškove direktnog materijala, osim samog materijala koji se koristi u proizvodnji
odabranog proizvoda, ulaze i troškovi nabave tog materijala. Planirani troškovi
materijala dobivaju se množenjem planiranih količina proizvodnje s planiranim
troškovima nabave materijala po jedinici proizvoda.
Tabela 5: Prijedlog plana troškova direktnog materijala od 01.01. do 31.12.
Pozicija I kvartal II kvartal III kvartal Ukupno
Planirana proizvodnja (kom) 559 411 409 1379
Trošak materijala po jedinici (kn) 540,00 540,00 540,00 540,00
Planirani troškovi direktnog
materijala (kn)
301
860,00
221
940,00
220
860,00
744
660,00
Izvor: izrada studentice na temelju podataka Tiha d.o.o.
37
U trošak materijala za jedan komad balkonskih vrata uračunati su sljedeći troškovi:
trošak prijevoza materijala od dobavljača do pogona, troškovi osiguranja materijala na
putu, troškovi IZO stakla, okovi, vijci, lijepilo i metalni dijelovi.
������ ���� ��!���� ������" ���� Troškovi direktnog rada odnose se na troškove djelatnika, tj. na njihove plaće,
doprinose i ostala davanja koja su potrebna za proizvodnju jedinice proizvoda. Za
utvrđivanje troškova direktnog rada planirana proizvodnja množi se s satima direktnog
rada po jedinici i satnicom (troškom rada).
Tabela 6: Prijedlog plana troškova direktnog rada od 01.01. do 31.12.
Pozicija I kvartal II kvartal III kvartal Ukupno
Planirana
proizvodnja
(kom)
559 411 409 1379
Sati direktnog
rada po jedinici
7 h 7 h 7 h 7 h
Planirani sati
direktnog rada
3913 h 2877 h 2863 h 9653 h
Satnica (kn) 19,00 19,00 19,00 19,00
Planirani
troškovi
direktnog rada
(kn)
74 347,00 54 663,00 54 397,00 183 407,00
Izvor: izrada studentice na temelju podataka Tiha d.o.o.
U pogonu proizvodnje plastične stolarije zaposleno je šestero ljudi, od toga četvero
djelatnika ima srednju stručnu spremu, dok ostalih dvoje ima završeno osnovno
obrazovanje. Za planiranu godinu poduzeće ne planira mijenjati broj djelatnika, kao ni
njihovu satnicu.
38
Grafikon 4: Prijedlog plana troškova direktnog rada od 01.01. do 31.12.
Izvor: izrada studentice na temelju podataka Tiha d.o.o.
Planirani troškovi direktnog rada su za 26,83% manji u III kvartalu u odnosu na I
kvartal, a manji su zbog manje planirane prodaje.
����#� ���� ��$� ��!���� ���������� Raspoređivanje troškova na sporedna i glavna mjesta troškova, te raspoređivanje
troškova sporednih mjesta troškova na glavna mjesta troškova provodi se pomoću
tabličnog pregleda koji se popularno naziva POL. To je tablični pregled u kojem su
horizontalne kolone mjesta troškova (glavna, sporedna i pomoćna), a vertikalne kolone
su troškovi po prirodnim vrstama razvrstani po mjestima troškova. Troškovi direktnog
materijala i direktnog rada predstavljaju primarne troškove. U uvjetima klasične
proizvodnje gdje je direktan rad zauzimao značajan dio troškova proizvoda, OTP su bili
beznačajni. Međutim, suvremene proizvodne metode uz visoki stupanj automatizacije
smanjile su iznos troškova direktnog rada dok se istovremeno udjel OTP značajno
povećao u ukupnim troškovima proizvodnje. Ta je situacija značajno promijenila sustav
praćenja i raspoređivanja OTP. (Briški i suradnici, 2013., p. 28)
39
Tabela 7: Prijedlog plana općih troškova proizvodnje od 01.01. do 31.12.
Pozicija I kvartal II kvartal III kvartal Ukupno
Indirektni
materijal
2 100,00 1 300,00 900,00 4 300,00
Indirektni rad 24 789,00 16 913,00 14 803,00 56 505,00
Održavanje 2 644,00 2 687,00 1 851,00 7 182,00
Energija 20 878,00 15 686,00 15 494,00 52 058,00
Osiguranje 16 240,00 16 240,00 16 240,00 48 720,00
Amortizacija 1 700,00 1 700,00 1 700,00 5 100,00
Reklama 2 000,00 2 000,00 2 000,00 6 000,00
Ukupno: 70 351,00 56 526,00 52 988,00 179 865,00
Izvor: izrada studentice na temelju podataka Tiha d.o.o.
U opće troškove materijala ubrajaju se troškovi narudžbe, preuzimanja i provjere materijala,
skladištenja i unutarnjeg transport, ali i troškove npr. troškovi ulja koje je potrebno za
podmazivanje mašina za rad. U troškove indirektnog rada, opće troškove rada ubrajamo npr.
troškove uprave i troškove nadgledanja proizvodnje.
Grafikon 5: Prijedlog plana općih troškova proizvodnje od 01.01. do 31.12.
Izvor: izrada studentice na temelju podataka Tiha d.o.o.
40
Planirani opći troškovi proizvodnje u III kvartalu za 24,68% su manji nego u I kvartalu.
Kako vidimo iz tablice amortizacija, održavanje i reklama poduzeća jednaki su u svim
kvartalima jer su to fiksni troškovi i ne ovise o planiranoj proizvodnji. Operativni
troškovi sastoje se od fiksnog i varijabilnog dijela. Odabrano poduzeće raspoređuje
opće troškove proizvodnje sa pomoćnih na glavna mjesta troškova putem recipročne
metode. Prema toj metodi na troškove plastične stolarije otpada 30% ukupnih općih
troškova proizvodnje.
����%� ���� ������� ����� "���� �������� Vrijednost konačnih zaliha računa se kao umnožak konačnih zaliha i standardnog troška
po jedinici proizvoda. Standardni trošak po jedinici za gotove proizvode dobiva se
dijeljenjem ukupnih troškova proizvodnje s planiranom proizvodnjom.
Standardni trošak po jedinici gotovog proizvoda = 1 107 932/1379 = 803,43 kn
Tabela 8: Prijedlog plana konačnih zaliha gotovih proizvoda od 01.01. do 31.12.
Period Konačne zalihe
(kom)
Standardni trošak
po jedinici
Konačne zalihe (kn)
I kvartal 10 803,34 8 034,30
II kvartal 10 803,34 8 034,30
III kvartal 12 803,34 9 641,18
Izvor: izrada studentice na temelju podataka Tiha d.o.o.
Standardni troškovi su troškovi proračunati za realizaciju određenog proizvoda u
određenim uvjetima. Takvi troškovi nisu prosječni troškovi proteklog razdoblja.
����&� ���� ��!���� ������� �������� U troškove prodanih proizvoda uključujemo troškove direktnog rada i materijala te opće
troškove proizvodnje.
Tabela 9: Prijedlog plana troškova prodanih proizvoda od 01.01. do 31.12.
Pozicija I kvartal II kvartal III kvartal
Planirani trošak 301 860,00 221 940,00 220 860,00
41
direktnog materijala
Planirani trošak
direktnog rada
74 347,00 54 663,00 54 397,00
Opći troškovi
proizvodnje
70 351,00 56 526,00 52 988,00
Ukupni troškovi
proizvodnje
446 558,00 333 129,00 328 245,00
+Početne zalihe
gotovih proizvoda
13*803,34= 10 444,59
10*803,34= 8 034,30
10*803,34= 8 034,30
Ukupno 457 002,59 341 163,30 336 279,30
-Konačne zalihe
gotovih proizvoda
8 034,30 8 034,30 9641,18
Troškovi prodanih
proizvoda
448 968,29 333 129,00 326 638,12
Izvor: izrada studentice na temelju podataka Tiha d.o.o.
Ukupnim troškovima proizvodnje dodajemo početne zalihe za taj kvartal vrednovane po
standardnim troškovima i oduzimamo konačne zalihe tog kvartala također vrednovane po
standardnim troškovima.
Grafikon 6: Prijedlog plana troškova prodanih proizvoda od 01.01. do 31.12.
Izvor: izrada studentice na temelju podataka Tiha d.o.o.
42
Početne zalihe kvartala se pribrajaju troškovima prodanih proizvoda jer se pretpostavlja da su te
zalihe prodane u tom kvartalu, a oduzimaju se konačne zalihe jer su one prodane tek u
sljedećem kvartalu.
����'� ������� ����!�� � ��( Na temelju već izrađenih pojedinačnih planova sastavlja se planski izvještaj o dobiti.
Pomoću planiranog izvještaja o dobiti planira se financijska budućnost poduzeća. On
prikazuju procjenu troškova i dobiti u budućnosti.
Tabela 10: Prijedlog planiranog izvještaja o dobiti od 01.01. do 31.12.
Pozicija I kvartal II kvarta III kvartal
Plan prodaje 674 400,00 493 200,00 488 400,00
-Plan troškova
prodanih proizvoda
448 968,29 333 129,00 326 638,12
-Amortizacija 1700 1700 1700
Dobit prije poreza 223 731,71 158 371,00 160 061,88
Porez na dobit
(20%)
44 746,34 31 674,20 32 012,37
Neto dobit 178 985,37 126 696,80 128 049,51
Izvor: izrada studentice na temelju podataka Tiha d.o.o.
Porez na dobit u Republici Hrvatskoj iznosi 20%, te je za taj iznos umanjena dobit
poduzeća. Iako je ukupni prihod najmanji u III kvartalu, neto dobit III kvartala za
1.06% je veća od II kvartala. Do takvog odnosa je došlo jer su troškovi s obzirom na
ukupni prihod manji u III kvartalu u odnosu na II kvartal, a i amortizacija je jednaka u
svim kvartalima bez obzira na planiranu prodaju. Amortizacija se priznaje kao rashod,
dakle što je veći amortizacijski iznos, veći je rashod, manja je dobit prije oporezivanja,
porez na dobit te u konačnici dobit nakon oporezivanja.
43
Grafikon 7: Prijedlog planiranog izvještaja o dobiti od 01.01. do 31.12.
Izvor: izrada studentice na temelju podataka Tiha d.o.o.
Najveća dobit planirana je za I kvartal, i to 29,21% veća nego u II kvartalu planirane
godine, što iznosi 52 288,57 kn. Najveća prodaja planirana je za I kvartal te je shodno
tome i dobit tog kvartala najveća.
44
'� (�)��#*�)� Na temelju prezentiranog u ovom radu zaključujemo da nedostatak planiranja redovito
znači neuspjeh. Veliki broj poduzetnika smatra kako je za uspjeh dovoljno imati
isplativu ideju i marljivo raditi. Međutim, bez poslovnog planiranja njihov rad
uglavnom se može svesti samo na trošenje resursa i vremena bez pravog usmjerenja, što
u krajnjem slučaju može nanijeti veliku štetu razvoju poslovanja, a vrlo često vodi i
potpunoj propasti tvrtke. U suvremenim poduzećima planiranje se smatra jednom od
četiriju upravljačkih funkcija: odlučivanje i naređivanje, planiranje, organiziranje i
kontrola.Osnovna svrha planiranja je pomoći organizaciji postići njene ciljeve. Središnji
cilj planiranja u poduzeću odnosi se na ovladavanje dvaju područja problema: potrebe
neprekidnog prilagođavanja i povećanje kompleksnosti u poduzeću.
Planiranje u poduzeću se provodi iz različitih razloga, za različita područja i na
različitim razinama odlučivanja, u različitim uvjetima te za različita razdoblja, što su
ujedno i pojedini kriteriji razlikovanja vrsta planiranja, odnosno planova.
Predviđanje se bavi onim što mi mislimo da će se dogoditi u budućnosti, dok se
planiranje bavi onim što mi mislimo da bi se trebalo dogoditi u budućnosti. U
proizvodnji postoje različite vrste odluka i različite potrebe za predviđanjem. Ono što
treba naglasiti kod predviđanja je to da pojedine metode treba pažljivo izabrati za
određenu namjenu kojoj će poslužiti. Metode predviđanja u proizvodnji su kvantitativne
metode, uzročne metode i vremenski nizovi.
Postupak poslovnog planiranja sastoji se od potrebe iznošenja temeljnog koncepta
poslovanja, prikupljanja podataka o poslovnim mogućnostima te izrade jedinstvenog
plana. Sve poslovne aktivnosti obuhvaćene su planovima i obuhvaćaju sve dijelove
poduzeća te nam pomažu da se izbjegnu loši poslovni potezi.
Svrha je poslovnog plana definirati ciljevi poduzeća, uzimajući u obzir i pojedine
ciljeve vlasnika i glavnog menadžmenta. Obilježja poslovnog plana su: raščlanjenost,
detaljnost, cjelovitost, značajnost, obvezatnost i fleksibilnost. Vlasnici, kreditori,
45
dobavljači, stručnjaci, kupci, zaposlenici, savjetnici, država i javnost su osobe i tijela
koja su uključena u postupak planiranja.
Normalni poslovni plan sadržava standardni set elemenata i ima standardiziran format.
Konkretan sadržaj ovisi o vrsti posla koji se namjerava započeti. Drugim riječima,
posao koji se bazira na proizvodnji trebat će drugačiju vrstu analize i predviđanja od
onog koji se bavi pružanjem usluga. Usprkos razlikama, većina poslovnih planova
sadrži iste ili slične stavke. Osnovna struktura sastoji se od: uvodnih elemenata, glavnog
dijela i priloga.
Poduzeće koje je odabrano u aplikativnom dijelu rada je Tiha d.o.o., proizvodi vrlo
kvalitetnu unutarnju i vanjsku drvenu stolariju i ima 55 zaposlenika. Vanjsku drvenu
stolariju visoke kvalitete izrađuje od kvalitetnog drva; jela/smreka i laminata ariša.
Vanjska stolarija se odlikuje energetskom štedljivošću, dobrom zvučnom izolacijom,
funkcionalnim okovom, s vrlo dobrom nepropusnošću zraka i vode i sa svojstvima koja
su sukladna zahtjevima. Unutarnju drvenu stolariju izrađuje od dovratnika iz masiva
jela/smreka, laminata ariša, laminata bukve i hrasta izrađenih u vlastitom pogonu.
Nažalost, odabrano poduzeće ne izrađuje poslovne planove te zbog toga trpi velike
štete. Voditelj poduzeća smatra da je izrada plana preskupa, da iziskuje velike napore, te
da se zaposlenici ne bi mogli nositi s pritiskom koje sa sobom donosi poslovni plan.
Zaključno se može reći da je operativno planiranja od velike važnosti za nesmetano
odvijanje poslovnih procesa, te da se mora planirati. Vlasnik poduzeća može zaposliti
ljude koji će raditi za njega, ali ti zaposlenici ne mogu planirati za vlasnika. Vlasnik
uvijek treba imati vremena za planiranje koje će se temeljiti na njegovim idejama,
iskustvima i procjenama. Najkorisnija stvar koju vlasnik može učiniti je da planira, time
će izbjeći pogreške i sačuvati svoje vrijeme i novac. Treba planirati što učiniti, a zatim
to i učiniti.
46
�������!���!#��� KNJIGE: 1. Bangs Jr, David H., 1995, Kako napraviti poslovni plan s kojim će vaše poduzeću
uspjeti, The Small Business Publising Company, Chicago, Illinois
2. Bedenik, N.O., 2002, Operativno planiranje, Školska knjiga, Zagreb
3. Belak, V., 1995, Menadžersko računovodstvo, RRiF poduzeće za poslovne usluge
d.o.o., Zagreb
4. Cingula, M., Hunjak, T., Ređep, M., 2004, Poslovno planiranje s primjerima za
investitore, RRiF plus d.o.o., Zagreb
5. Drljača, M., 2004, Izrada financijskog plana i investicijski prioriteti, Oskar d.o.o.,
Zagreb
6. Gulin, D., Perčević, H., Tušek, B., Žager, L., 2012, Poslovno planiranje kontrola i
analiza, drugo izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Hrvatska zajednica računovođa i
financijskih djelatnika, Zagreb
7. Peršić, M., Janković, S., 2006, Menadžersko računovodstvo hotela, Hrvatska
zajednica računovođa i financijskih djelatnika, Zagreb
8. Schroeder, R.G., 1999, Upravljanje proizvodnjom – odlučivanje u funkciji
proizvodnje, Mate d.o.o., Zagreb
9. Turčić, B., 1999, Šilo ko vavik vrti, TZ Dobrinj, Dobrinj
10. Vujević, K. & Strahinja, R., 2009, Planiranje, analiza, revizija, kontroling,
Veleučilište u Rijeci, Rijeka
ČLANCI:
1. Rogić Lugarić, T., 2010, Pojmovnik HRVATSKA JAVNA UPRAVA, br. 3., str.
893–902
ELEKTRONIČKI IZVORI:
1. Podi-Šibenik d.o.o., 2009, Priručnik za izradu poslovnog plana,http://www.podi-sibenik.com/doc/upload/PRIRU%C8NIK%20ZA%20IZRADU%20POSLOVNOG%20PLANA%20v1.2.pdf, datum pristupa: 02.06.2015.
47
2. Briški D., Čevizović I., Gulin D., Remenarić B., 2013, Raspored općih troškova
proizvodnje (OTP) sporednih i pomoćnih mjesta troška na glavna mjesta
troškova i nositelje troškova,http://rif.hr/uploads/novosti/2.1.5.pdf, datum
pristupa: 11.06.2015.
��������)�+� Slika 1: Različiti stupnjevi menadžmenta i poslovnog planiranja ................................... 8�
Slika 2: Osobe koje su uključene u postupak planiranja ................................................ 21�
�����!�,��-�+� Tabela 1: Korištenje predviđanja i odgovarajuće metode .............................................. 11�
Tabela 2: Prijedlog plana prodaje od 01.01. do 31.12. .................................................. 33�
Tabela 3: Planirani prihodi od prodaje od 01.01. do 31.12. ........................................... 34�
Tabela 4: Prijedlog plana proizvodnje od 01.01. do 31.12. ............................................ 35�
Tabela 5: Prijedlog plana troškova direktnog materijala od 01.01. do 31.12. ................ 36�
Tabela 6: Prijedlog plana troškova direktnog rada od 01.01. do 31.12. ......................... 37�
Tabela 7: Prijedlog plana općih troškova proizvodnje od 01.01. do 31.12. ................... 39�
Tabela 8: Prijedlog plana konačnih zaliha gotovih proizvoda od 01.01. do 31.12. ....... 40�
Tabela 9: Prijedlog plana troškova prodanih proizvoda od 01.01. do 31.12. ................. 40�
Tabela 10: Prijedlog planiranog izvještaja o dobiti od 01.01. do 31.12. ........................ 42
����� ��.�)���+��
�
Grafikon 1: Prijedlog plana prodaje od 01.01. - 31.12. .................................................. 33�
Grafikon 2: Planirani prihodi od prodaje od 01.01. do 31.12. ........................................ 34�
Grafikon 3: Prijedlog plana proizvodnje od 01.01. do 31.12. ........................................ 36�
Grafikon 4: Prijedlog plana troškova direktnog rada od 01.01. do 31.12. ..................... 38�
Grafikon 5:Prijedlog plana općih troškova proizvodnje od 01.01. do 31.12…………...39�
Grafikon 6: Prijedlog plana troškova prodanih proizvoda od 01.01. do 31.12. ............. 41�
Grafikon 7: Prijedlog planiranog izvještaja o dobiti od 01.01. do 31.12. ...................... 43
48