INTRODUÇÃO A LEAN MANUFACTURING
Como tudo começou?
Os ciclos da indústria na história
Os ciclos da indústria na história
A primeira Crise – as Guerras
Os grandes nomes de destaques
O que ha de diferente?
Segunda crise – O mundo parou
A aplicação estendida
O óbvio mas ao mesmo tempo inevitável…
Preço de vendaPreço de venda
SituaçãoAnterior
Hoje Situação alvo
Situaçãonatural
Preço de vendaPrejuizo!
Mercado não aceita
este aumento!
Reduzir Custos/Desperdícios! Para voltar a ter LUCRO!
Matéria prima
Custo
Lucro
O que é LEAN?
“Uma filosofia de produção que enfatiza o minimização da quantidade de todos os
recursos (inclusive tempo) usados nas várias atividades da empresa. Envolve a
identificação e eliminação das atividades das atividades que não agregam valor no
projeto, na produção, na gestão da cadeia de suprimentos, e na relação com os
clientes. . .”
O que é LEAN?
“Uma filosofia de produção que enfatiza o minimização da quantidade de todos os
recursos (inclusive tempo) usados nas várias atividades da empresa. Envolve a
identificação e eliminação das atividades das atividades que não agregam valor no
projeto, na produção, na gestão da cadeia de suprimentos, e na relação com os
clientes. . .”
Eli Whitney (produção em massa,
partes intercambiáveis)
Henry Ford (fluxo contínuo,
eliminação de perdas, melhoria contínua)
Sakichi Toyoda (prova de erro
Supermarkets (sistemas puxados)
W. Edwards Deming (qualidade)
Taiichi Ohno (just-in-time, trabalho em
equipe, comunicação)
James Womack (atenção internacional)
Desenvolvimento Desenvolvimento de Produtosde Produtos
Office Office OperationsOperations
Manufatura Manufatura (aircraft, housing, electronics, (aircraft, housing, electronics,
medical, etc.)medical, etc.)
Serviços Serviços (transportes, financeiros, (transportes, financeiros,
hospitais, etc.)hospitais, etc.)
FordToyoda DemingSupermarkets
Ohno Womack
Whitney
Produção Produção AutomotivaAutomotiva
1. Especificar e aumentar o valor dos produtos sob a ótica do cliente
2. Identificar a cadeia de valor para cada produto e remover os desperdícios
3. Fazer o valor fluir pela cadeia
4. De modo que o cliente possa puxar a produção
5. Gerenciando rumo a perfeição
Fonte: A Mentalidade Enxuta – James Womack & Daniel Jones
Princípios do Pensamento LEAN
16
Lean Manufacturing, Supply Chain, e Lean Enterprise
Supply Chain – o Empreendimento Lean
Fornecedoresde Materia-
Prima
Fornecedoresde 2o nível
Fornecedoresde 1o nível
CompanhiaXYZ Clientes
LeanManufacturing
Lean Manufacturing É uma filosofia que abrevia o tempo entre a solicitação do cliente e a
entrega do produto através da eliminação de desperdícios.
Solicitação do cliente
Desperdício Entrega do Produto
Tempo
Solicitação do cliente
Entrega do Produto
Tempo (menor)
Processo tradicional
Lean Manufacturing
Desper-dício
O que é desperdício?• São os elementos da produção ou dos
processos administrativos que não agregam valor ao produto ou serviço;
• Desperdício só adiciona custo e tempo
Coisas a lembrar sobre desperdício:• Desperdício é realmente um sintoma e não a causa raiz do problema• Desperdício evidencia pontos de problema no sistema (Nos processos e nos níveis da cadeia)• Necessitamos achar e eliminar as causas dos desperdícios
INVENTÁRIO EXCESSO DE PRODUÇÃO TRANSPORTE
MOVIMENTAÇÃO
PROCESSOS DESNECESSÁRIOSESPERA
Os Sete Desperdícios
DEFEITOS
7 Desperdícios Superprodução; Inventário; Defeitos; Processos desnecessários; Espera; Movimentação; Transporte;
Lean = Eliminação de desperdícios
Tipicamente 95% do Lead Time Total não agrega valor!!!
Valor agregado
5%
Não agregam valor Pessoas sub-utilizadas; Energia; Espaço; Complexidade
7 Desperdícios
Desper-dícios
DEFEITOS
ESPERA
PROCESSAMENTO
MOVIMENTO
INVENTÁRIOTRANSPORTE
SUPERPRODUÇÃO
Repair orRework Any wasted motion
to pick up parts or stack parts. Also wasted walking
Wasted effort to transportmaterials, parts, or finished goods into or out of storage, or between processes.
Producing morethan is needed before it is needed
Maintaining excessinventory of raw mat’ls,parts in process, orfinished goods.
Doing more work thanis necessary
Any non-work timewaiting for tools, supplies, parts, etc..
• Produzir mais que é vendido ou produzir antes do necessário.
• É visível como material armazenado. • Superprodução significa fabricação mais do que é: - Requerido pelo próximo processo; - Fazer antes do necessário para o próximo processo,
ou - Fazer mais rápido que é necessário para o próximo
processo.
SUPERPRODUÇÃO
Automação em excesso
Setups de processos longos
Programação não nivelada
Desbalanço na carga de trabalho
Excesso de detalhes
Inspeções redundantes
SUPERPRODUÇÃO
CAUSAS:
Qualquer atividade que consome tempo sem
somar valor, especialmente pela espera (espera
de materiais, instruções, setups, manutenção de
equipamentos, organização, etc.).
TEMPO DE ESPERA
Automação em excesso
Setups de processos longos
Programação não nivelada
Desbalanço na carga de trabalho
Manutenções não planejadas
Problemas de qualidade
Comunicação pobre
CAUSAS:
TEMPO DE ESPERA
Representa o material entre operações devido a
produção de lote grande ou processos com tempos
de ciclo longos.
Um dos tipos mais freqüentes tipos de desperdício
e um do mais caros.
INVENTÁRIO (WIP)
Compensação de ineficiências e problemas inesperados
Complexidade do produto
Programação não nivelada
Previsão de mercado pobre
Carga de trabalho desequilibrada
Incertezas na remessas de fornecedores
Comunicações mal entendidas
Sistemas de recompensa
CAUSAS:
INVENTÁRIO (WIP)
Significa processar mais as partes do que o cliente realmente requer. Pode ser minimizado perguntando-se por que um passo de processo específico é necessário e por que um produto específico é produzido. Todos os passos desnecessários de um processo devem ser eliminados.
PROCESSOS DESNECESSÁRIOS
Produto muda sem mudanças de processo
Requisitos reais do cliente indefinidos
Acomodação do tempo de manutenção
Falta de comunicação
Aprovações redundantes
Cópias extras / Informação excessiva
PROCESSOS DESNECESSÁRIOS
CAUSAS:
Excesso Manipulação Material ou para área de produção ou dentro de áreas de produção. Não acrescenta valor ao produto. Em vez de melhorar o transporte, deveria ser minimizado ou deveria ser eliminado (por exemplo formando celulas)
TRANSPORTE
Layout da planta pobre
Entendimento pobre do fluxo de produção
Grandes lotes, lead times longos, e áreas de
armazenamento grandes
TRANSPORTE
CAUSAS:
Qualquer movimento que não soma valor. Exemplos: procura por ferramentas; caminhar muitos passos para pegar peças ou para colocar peças acabadas; mais movimentos que necessário executar uma operação.
MOVIMENTAÇÃO
Pobre efetividade homem/máquina
Métodos de trabalho incompatíveis
Deficiências na consideração de aspectos
ergonômicos
Layout pobre
Organização espaço de trabalho pobre
Movimentos extras enquanto ocorre a espera
MOVIMENTAÇÃO
CAUSAS:
Requerem recursos adicionais e para sua correção
antes de entregar ou substituir partes que são
rejeitadas devido aos defeitos.
DEFEITOS
Pequeno ou nenhum controle de processo
Padrões de qualidade pobres ou incompatíveis Falta de ou pouco planejamento de manutenção
preventiva de equipamentos
Instruções inadequadas Projeto do produto (processo não pode produzir a
qualidade)
Necessidades dos clientes não entendidas
DEFEITOS
CAUSAS:
A falta de envolvimento e participação dos
empregados melhorando operações; qualidade e
segurança.
PESSOAS SUB-UTILIZADAS
Cultura das pessoas, políticas, cultura empresarial,
Práticas de contratação pobres,
Baixo ou nenhum investimento em treinamento,
Baixo salário, estratégia de rotatividade alta Administração que pensa em“dirigir” tudo ao
invés de envolver os que conhecem o melhor do processo.
PESSOAS SUB-UTILIZADAS
CAUSAS:
Usar mais energia (pessoas e máquinas) que é
necessário para construir o produto demandado
pelo cliente.
ENERGIA
Equipamento sobre dimensionado ou com manutenção inadequada,
Equipamento ocioso,
Organização do espaço de trabalho inadequada.
CAUSAS:
Usar mais espaço que o necessário para construir o
produto demandado pelo cliente.
ESPAÇO
Layout pobre Excesso de inventário, especialmente WIP Organização do espaço de trabalho pobre Excesso de equipamentos Equipamentos sobre dimensionados
CAUSAS:
A Cadeia de Valor• Todas as etapas que agregam ou não valor ao
produto desde o momento em que ele entra como matéria prima até se transformar em produto acabado e ser entregue ao cliente.
ESTAMPARIA SOLDACÉLULA DE
MONTAGEM
PROCESSO PROCESSO PROCESSO
CADEIA DE VALOR CLIENTE
PRODUTOACABADO
MATÉRIA-PRIMA
Definição de Cadeia de Valor
Mapeamento de Fluxo de Valor
família de produto
desenhando o estado atual
implementação
desenhando o estado futuro
1. Decidir que fluxo mapear
2. Entender como funciona o Fluxo de Valor de verdade.
3. Desenhar como o Valor deveria fluir
4. Implementar o Estado Futuro
• Acompanhar a trajetória de produção de um produto desde o início até o final, e fazer uma representação visual do fluxo de material e de informação.
• Identificar os desperdícios e então, desenhar (usando ícones) um mapa do “estado futuro” de como o valor deveria fluir.
Mapeamento de Fluxo de Valor
Níveis de Um Fluxo de Valor
nível do processo
planta única(porta-a-porta)
múltiplas plantas
várias empresas
Começar aqui
Exemplo: Estamparia ABC
LegendaProcesso de manufatura
Fornecedores ou clientesexternos
Caminhão de entrega
Produtos acabados p/ o cliente
Supermercado
Puxada física
Kanban de Produção
Kanban de Retirada
Posto Kanban
Puxar sequenciado
Fluxo de informaçãoeletrônica
Produtos empurrados
EE Estoque
Primeiro que entraPrimeiro que sai
Mapa do Estado Atual – ABC
Montadora São Jorge
18.400 pçs/mês• 12.000 “E”• 6.400 “D”
2 Turnos
Bandeja=20 pçs
4.600 E2.400 D
1.100 E 600 D
1.600 E 850 D
1.200 E 640 D
2700 E1.440 D
Montadora São Jorge
18.400 pçs/mês• 12.000 “E”• 6.400 “D”
2 Turnos
Bandeja=20 pçs
EXPEDICÃOMONTAGEM 2
T/C= 40 s
EMONTAGEM 1
ESOLDA 2
ESOLDA 1
EESTAMPARIA
E
TR= 0
UPTIME =100%
2 turnos
T/C= 62 s
TR= 0
UPTIME =100%
2 turnos
T/C= 46 s
TR= 10 min
UPTIME =80%
2 turnos
T/C= 39 s
TR= 10 min
UPTIME =100%
2 turnos
T/C= 1 s
TR= 1 h
UPTIME =85%
EPEI = 2 semanas
DIÁRIO
1 1 1 1 1
Mapa do Estado Atual – ABC
4.600 E2.400 D
1.100 E 600 D
1.600 E 850 D
1.200 E 640 D
2700 E1.440 D
Montadora São Jorge
18.400 pçs/mês• 12.000 “E”• 6.400 “D”
2 Turnos
Bandeja=20 pçs
EXPEDICÃO
Aços São Paulo
Bobinas de 500 pés
MONTAGEM 2
T/C= 40 s
EMONTAGEM 1
ESOLDA 2
ESOLDA 1
EESTAMPARIA
E E
TR= 0
UPTIME =100%
2 turnos
T/C= 62 s
TR= 0
UPTIME =100%
2 turnos
T/C= 46 s
TR= 10 min
UPTIME =80%
2 turnos
T/C= 39 s
TR= 10 min
UPTIME =100%
2 turnos
T/C= 1 s
TR= 1 h
UPTIME =85%
EPEI = 2 semanas
BOBINAS5 DIAS
DIÁRIO
TERÇAQUINTA
1 1 1 1 1
Mapa do Estado Atual – ABC
4.600 E2.400 D
1.100 E 600 D
1.600 E 850 D
1.200 E 640 D
2700 E1.440 D
Montadora São Jorge
Controle da Produção
MRP
Previsão 30/60/90
Pedido Diário18.400 pçs/mês• 12.000 “E”• 6.400 “D”
2 Turnos
Bandeja=20 pçs
EXPEDICÃO
Aços São Paulo
Bobinas de 500 pés
Previsão 6 semanas
Fax Semanal
MONTAGEM 2
T/C= 40 s
EMONTAGEM 1
ESOLDA 2
ESOLDA 1
EESTAMPARIA
E E
Programa Semanal
Programa diário de Entregas
TR= 0
UPTIME =100%
2 turnos
T/C= 62 s
TR= 0
UPTIME =100%
2 turnos
T/C= 46 s
TR= 10 min
UPTIME =80%
2 turnos
T/C= 39 s
TR= 10 min
UPTIME =100%
2 turnos
T/C= 1 s
TR= 1 h
UPTIME =85%
EPEI = 2 semanas
BOBINAS5 DIAS
DIÁRIO
TERÇAQUINTA
1 1 1 1 1
Mapa do Estado Atual – ABC
Mapeamento de Fluxo de Valor
5 DIAS
4.600 E2.400 D
1.100 E 600 D
1.600 E 850 D
1.200 E 640 D
2700 E1.440 D
Montadora São Jorge
Controle da Produção
MRP
Previsão 30/60/90
Pedido Diário18.400 pçs/mês• 12.000 “E”• 6.400 “D”
2 Turnos
Bandeja=20 pçs
EXPEDICÃO
Aços São Paulo
Bobinas de 500 pés
Previsão 6 semanas
Fax Semanal
MONTAGEM 2
T/C= 40 s
EMONTAGEM 1
ESOLDA 2
ESOLDA 1
EESTAMPARIA
E E
Programa Semanal
Programa diário de Entregas
TR= 0
UPTIME =100%
2 turnos
T/C= 62 s
TR= 0
UPTIME =100%
2 turnos
T/C= 46 s
TR= 10 min
UPTIME =80%
2 turnos
T/C= 39 s
TR= 10 min
UPTIME =100%
2 turnos
T/C= 1 s
TR= 1 h
UPTIME =85%
EPEI = 2 semanas
40 segundos62 segundos46 segundos39 segundos1 segundo
BOBINAS5 DIAS
7,6 DIAS 1,8 DIAS 2,7 DIAS 2 DIAS 4,5 DIASLEAD TIME =
23,6 DIAS
TEMPO DE PROCESSO =
188 s
DIÁRIO
TERÇAQUINTA
1 1 1 1 1
Mapa do Estado Atual – ABC
Projetando um Futuro Enxuto
• Produzir no ritmo do cliente – nem mais
rápido, nem mais devagar
• Fazer os produtos fluírem pela fábrica
• Introduzir a Produção Puxada – produzir lotes
pequenos
Produzir de Acordo com o Tempo Takt
Quão rápido deve-se produzir?
Eficiência Individual X
Eficiência Sistêmica
Tempo Takt• Sincroniza o ritmo da produção ao ritmo das
vendas
Tempo Takt = Tempo Disponível Diário
Demanda média Diária
Desenvolver um fluxo contínuo onde possível
Processos Lote & Fila
Fonte: The Toyota Production System, Toyota Motor Company
Mapeamento de Fluxo de Valor
Fluxo Contínuo
Fonte: The Toyota Production System, Toyota Motor Company
Reduz Transporte
Reduz Manuseio
Reduz Estoque
Reduz Defeitos
Reduz Espera
Usar supermercados para controlar pontos onde o fluxo é interrompido
Mapeamento de Fluxo de Valor
O que é produção empurrada?• Cada etapa do processo produz conforme o
programa gerado pela previsão de vendas
Estamparia Solda Montagem
Cliente
Planejamento de Produção
Previsão
Pedido
Mapeamento de Fluxo de Valor
O que é produção puxada?• Uma forma de se controlar a produção entre fluxos;• Controla a produção no processo fornecedor, “sem
programação”;• Produção é realizada baseada em uma demanda real
e não baseada em uma previsão de vendas.
Processo 1 Processo 2
Mapeamento de Fluxo de Valor
Sistema Kanban• O PCP envia a ordem de produção para o
Processo 2 (Cliente);
Processo 1
(Fornecedor)
Processo 2
(Cliente)
Ordem de produção
(Azul)
QUADRO KANBAN
A
R
SUPERMERCADO
Mapeamento de Fluxo de Valor
Sistema Kanban• O Cliente vai até o supermercado;
Processo 1
(Fornecedor)
Processo 2
(Cliente)
QUADRO KANBAN
A
R
SUPERMERCADO
Mapeamento de Fluxo de Valor
Processo 2
(Cliente)
Sistema Kanban• Ele “compra” aquilo que precisa para cumprir a
ordem de produção (caixa + KANBAN);
Processo 1
(Fornecedor)
QUADRO KANBAN
A
R
SUPERMERCADO
Mapeamento de Fluxo de Valor
Sistema Kanban• Quando a caixa é consumida por completo, o KANBAN
que a acompanhava é colocado no QUADRO KANBAN;
Processo 1
(Fornecedor)
Processo 2
(Cliente)
QUADRO KANBAN
A
R
SUPERMERCADO
Mapeamento de Fluxo de Valor
Sistema Kanban• O KANBAN no quadro dá autorização para o
Processo 1 produzir;
Processo 1
(Fornecedor)
Processo 2
(Cliente)
QUADRO KANBAN
A
R
SUPERMERCADO
Mapeamento de Fluxo de Valor
• Para facilitar a visualização do que precisa ser feito
Quadro Kanban
Mapeamento de Fluxo de Valor
Mapa do Estado Futuro - ABC
1,5 DIAS
1,5 DIAS
2 DIAS
Montadora São Jorge
Controle da Produção
Previsão 30/60/90
Pedido Diário18.400 peças/mês• 12.000 “E”• 6.400 “D”
2 Turnos
Bandeja=20 peças
EXPEDICÃO
Aços São Paulo
Bobinas de 500 pés
Previsão 6 semanas
SOLDA + MONTAGEM
T/C= 56 s
ESTAMPARIA
Programa diário de Entregas
TR= 0
UPTIME =100%
2 turnos
T/C= 1 s
UPTIME =85%
TR <10 MIN.
168 segundos1 segundo
1,5 DIAS 2 DIASLEAD TIME =
4,5 DIAS
TEMPO DE PROCESSO =
168 s
DIÁRIO
1 3
1,5 DIAS
Pedido Diário
Tempo Total< 168 s
Disponibilidade
solda
Trocassolda
E
D
DIÁRIO
XOXO
E
D
EPEI = 1 dia
Trocas Prensa
Mapeamento de Fluxo de Valor
Mapeamento de Fluxo de Valor
• Ao entender como o valor flui pela cadeia inteira;
• Pode-se propor a aplicação das ferramentas do Lean no local onde elas darão o maior impacto;
• Trocando-se, assim, o ótimo local pelo ótimo global;
A aplicação das ferramentas deve dar aos clientes • O que eles querem,• Quando necessitam,• Sem atrasos,• Sem desperdícios.
Mapeamento de Fluxo de Valor (passo a passo)
1. Desenhar os ícones representando consumidor, fornecedor e controle de produção
Fornecedor
Consumidor
Controle de Produção
Mapeamento de Fluxo de Valor (passo a passo)
2. Desenhar uma caixa de dados abaixo do ícone consumidor, com os requisitos do consumidor mensal e diário
Fornecedor
Consumidor
Controle de Produção
3. Calcular a produção diária e os requisitos de container
4. Desenhar os ícones de recepção e expedição e suas freqüências
Fornecedor
Consumidor
Controle de Produção
Expedição
5. Desenhar as caixas dos processos em seqüência da esquerda para direita; e caixas de dados abaixo
Fornecedor
Consumidor
Controle de Produção
Expedição
Usinagem Afiação Rebarbaç Inspeção Embalag.
Diário
6. Desenhar as setas de comunicação e métodos.
Fornecedor
Consumidor
Controle de Produção
Expedição
Usinagem Afiação Rebarbaç Inspeção Embalag.
Previsão Mensal
Ordens Semanais
Previsão Mensal
Ordens Semanais
Supervisor Produção
DiárioDiárioDiário
Diário
Diário
7. Obter os atributos do processo e adicionar símbolos dos operadores e número
Fornecedor
Consumidor
Controle de Produção
Expedição
Usinagem Afiação Rebarbaç Inspeção Embalag.
Previsão Mensal
Ordens Semanais
Previsão Mensal
Ordens Semanais
Supervisor Produção
DiárioDiárioDiário
Diário
45 s 10 s30 s5 s40 s
Diário
8. Desenhar os ícones de inventário nos locais onde é armazenado entre os processos. Coloque os dias de inventário na linha do tempo
Fornecedor
Consumidor
Controle de Produção
Expedição
Usinagem Afiação Rebarbaç Inspeção Embalag.
Previsão Mensal
Ordens Semanais
Previsão Mensal
Ordens Semanais
Supervisor Produção
DiárioDiárioDiário
Diário
45 s 10 s30 s5 s40 s5 dias 10 dias 7 dias 4 dias 4 dias 4 dias
Características do Mapeamento de Fluxo de Valor
• Auxilia a visualizar operações inteiras, e o fluxo.
• Ajuda a identificar os desperdícios e suas fontes no fluxo.
• Fornece uma linguagem comum para tratar processos.
• Torna as decisões sobre o fluxo visíveis.
• Usada para implementar vários princípios Lean.
• Mostra a ligação entre fluxo de material e informação.
Definindo Lean
“Uma abordagem sistemática para identificar
e eliminar desperdício (atividades que não
agregam valor) por meio de melhoria
contínua pelo fluxo do produto puxado pelo
consumidor, buscando a perfeição.
Lean é:
Lean Manufacturing, Supply Chain, e Lean Enterprise
Supply Chain – o Empreendimento Lean
Fornecedoresde Materia-
Prima
Fornecedoresde 2o nível
Fornecedoresde 1o nível
CompanhiaXYZ Clientes
LeanManufacturing
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