5/11/2018 Internationalisation entreprise- 2011 Chapitre1 - slidepdf.com
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Partie 1 :
Des stratégies d’internationalisation
La stratégie d’internationalisation se décline enplusieurs éléments :
Pourquoi ?
Chapitre 1 : Le choix de l’internationalisation
Comment ?
Chapitre 2 : Le choix du mode d’internationalisation
Où ?
Quels marchés ? Quels produits ?
Chapitre 3 : Le choix des cibles commerciales 2
Chapitre 1 : Le choix de
l’internationalisation
Pourquoi les firmes s’internationalisent-elles°?
Deux approches complémentaires :
Une approche par les motivations des décideurs
Une analyse plus distanciée de l’intérêt del’internationalisation et des conditions de saréussite
I/ Des motivations stratégiques multiples
II/ Une théorisation difficile
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I/ Des motivations stratégiques multiples
Une stratégie est l’articulation d’objectifs et de moyens
L’internationalisation, changement stratégique, supposeaussi l’existence d’un stimulus qui justifie ce changement
L’internationalisation est coûteuse et présente des risques :
Lourdeurs des investissements, des adaptations
Risques géopolitiques Distance physique et culturelle avec le nouveau marché ou la
nouvelle unité :
Coûts de coordination
Mauvaise lecture des spécificités locales : besoins des clients,marchés du travail, règles administratives.
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Différents types de stratégies : offensive, défensive, adaptative,opportuniste.
Deux types essentiels de stimuli : problèmes actuels ou prévisibles(facteurs push) et/ou opportunités positives (facteurs pull ).
Des objectifs de nature différente :
Des objectifs «factoriels » : l’amélioration de la situation économiquede l’entreprise joue sur des facteurs clairement identifiés :
La croissance de l’entreprise par la recherche d’une demandesupplémentaire
La performance de l’entreprise en jouant sur des facteurs d’offre
Des objectifs «non factoriels » qui prennent en compte l’incertitudestratégique sur des marchés oligopolistiques :
En limitant ou gérant les risques stratégiques
En tenant compte de ses concurrents et de leur propre autonomiestratégique
I/ Des motivations stratégiques multiples
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A/ Conquérir de nouveaux marchés
B/ Améliorer sa compétitivité
C/ Gérer les risques
D/ Tenir compte de la concurrence
I/ Des motivations stratégiques multiples
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A/ Conquérir de nouveaux marchés
Facteurs push :
Étroitesse du marché intérieur
Blocage concurrentiel
Saturation progressive de la demande d’un produit
Facteurs pull :
Ouverture de nouveaux marchés
Croissance des marchés, hausse du niveau de vie
Homogénéisation relative des modes de vie
Vrai aussi pour le commerce B2B : opportunités etcontraintes ( follow sourcing)
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B/ Améliorer sa compétitivité
La compétitivité bénéficie des exportations (croissance des volumes => économies d’échelle) mais surtout de laproduction et de l’achat à l’étranger.
Réduction des coûts de main d'œuvre
Industries ou segments intenses en main d’œuvre peuqualifiée.
Tenir compte du différentiel de productivité (coût salarialunitaire).
Coûts indirects : rigidité/flexib ilité du contrat de travail,conflits sociaux.
Coûts indirects : qualification et capacités d ’évolution dessalariés.
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B/ Améliorer sa compétitivité
Disponibilités de ressources :
Matière premières (+ réduction des coûtsd’approvisionnement)
Main d’œuvre qualifiée => amélioration de la qualité duproduit et du process
Compétences, fournisseurs, services aux entreprises.
Contraintes réglementaires (sociales, financières,environnementales, etc.)
Pression fiscale relative nette (Fiscalité – subventions)
Contourner barrières protectionnistes et coûts de change
Faire pression sur les salariés et les pouvoirs publics(délocalisations)
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C/ Gérer les risques
Prévenir les risques d’augmentation des coûts domestiques
Anticiper une aggravation des mesures protectionnistes (/X)
Contourner les risques liés à la phase de fin de vie duproduit.
Contrôler ses sources d’approvisionnement en matières
premières stratégiques.
Diversifier ses approvisionnements (risque de dépendance)
Diversifier ses débouchés, profiter des écarts conjoncturelsentre zones.
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C/ Gérer les risques
Déplacer le risque de concurrence. Les produits del’entreprise peuvent être fortement concurrencés surson marché domestique, mais bénéficier d’uneposition plus favorable sur les marchés extérieurs.
Prévenir les risques de conflits sociaux lors del’adoption de nouvelles méthodes d’organisationEx : « japonisation » mexicaine des constructeursautomobiles américains dans les 80’s
Tester les nouveaux produits sur les marchésextérieurs ou par les filiales étrangères.
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D/ Tenir compte de la concurrence
Se libérer de la concurrence domestique.
La rivalité oligopolistique produit des stratégies de réaction :
Représailles oligopolistiques : Michelin / Firestone
Réplique concurrentielle : Peugeot en Chine à la fin des années 80(/VW)
Mimétisme, suivisme (grappes).
Knickerbocker (1973) :Modèle de réaction oligopolistique (Followthe leader ! )
M. Porter : Globalisation et interdépendance des positionsconcurrentielles sur les marchés.
Pratique des « investissements stratégiques »12
(Théorie des jeux)
Le duopole symétrique de Cournot, justification des investissements stratégiques
Matrice des choix B investit B n’investit pas
A investit (-5 ; -5) (+10 ; 0)
A n’investit pas (0 ; +10) (0 ; 0)
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Multiplicité des motivations.
Convergence ou incompatibilité ?
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II/ Une théorisation difficile
Questionnement des économistes dans lesannées 60 (Hymer, Kindleberger) :désavantage a priori de la firme étrangère
A/ Efficacité supérieure de la grandeentreprise
Economies d’échelle et d’expérience, organisation rationnelle des ressources. Coûts de transaction.
B/ Avantage « monopolistique »
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II/ Une théorisation difficile
A/ Efficacité supérieure de la gde entreprise
B/ Avantage « monopolistique »
Spécifique , transférable, lié à l’imperfectiondes marchés : du marché des produits: différenciation,
image de marque, technique mercatique du marché des facteurs : accès privilégié aux
marchés de capitaux, brevets licences. économies d'échelle appui des gouvernements
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II/ Une théorisation difficile
C/ L’avantage technologiqueL’échange international découle de ladifférence de maîtrise destechnologies (courant néo-ricardien).
1. La théorie du vol d’oies sauvages(Kaname Akamatsu)2. Le cycle de vie du produit (Raymond
Vernon)3. Le modèle Nord-sud de Paul Krugman
D/ L’analyse éclectique de J. Dunning
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II/ D/ L’analyse éclectiquede J. Dunning
Le paradigme OLI : un avantage particulier (O)combiné ou non avec 2 autres avantages (L et I) quidétermineront son mode d’internationalisation.
Ownership advantage Avantage spécif ique technologique, mercatiqueet/ou organisationnel, de gestion, etc. Nécessaire àla réussite de l’internationalisation.
Location advantage Avantage à produire à l'étranger (accès ressources,coûts salariaux, coûts de transport, barrièresprotectionnistes)
I nternalization advantage Avantage à internaliser, à garder le contrôle del’internationalisation 18
II/ D/ L’analyse éclectique de J.Dunning
Ownership advantage Location advantage I nternalization advantage
Détermination de la modalitéd’internationalisation : Si O+L+I Investissement direct à
l’étranger (IDE) Si O+L production sous licence Si O+I exportation
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Partie 1 :
Des stratégies d’internationalisation
Pourquoi ?
Chapitre 1 : Le choix de l’internationalisation
Comment ?
Chapitre 2 : Le choix du moded’internationalisation
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Chapitre 2 : Le choix du mode
d’internationalisation
Trois aspects :
I/ Les modalités de l’internationalisation
II/ Les configurations spatiales de la firmeinternationalisée
III/ Le processus d’internationalisation
21
I/ Les modalités de l’internationalisation
Vendre = A/ Les stratégies d’exportation
S’installer =B/ Les stratégies d’implantation
S’associer = C/ Les stratégies d’impartition
22
A/ Stratégies d’exportation
1. Trois formes L’exportation simple L’exportation indirecte L’exportation concertée (portage
ou « piggy back »).2. Avantages3. Inconvénients et limites
23
A/ Stratégies d’exportation
1. Trois formes2. Avantages Pas besoin de présence locale Coût et délai réduit pour la mise en
place Exploitation immédiate des
économies d’échelle Moyen privilégié pour les PME
voire les TPE24
A/ Stratégies d’exportation
1. Trois formes2. Avantages3. Inconvénients et limites Dépendance Coûts de transport Exposition aux barrières
commerciales Apprentissage limité
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B/ Stratégies d’implantation (IDE)
1. Avantagesa) L’intérêt de la proximité :
Contourner les barrières douanières (doubleavantage)
Bénéficier du soutien financier des autoritéslocales
Mieux connaître la demande locale Améliorer l’image locale de la marque et de
l’entreprise ( nationale) Bénéficier de possibles effets d’agglomération
(externalités pécuniaires et spilloverstechnologiques)
b) L’intérêt de l’internalisation :
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B/ Stratégies d’implantation (IDE)
1. Avantages
a) L’intérêt de la proximité :b) L’intérêt de l’internalisation : Contrôle des ressources
(technologiques et organisationnelles)et des compétences
Contrôle de l’image de marque, de larelation client
Limitation de l’opportunisme (aleamoral moral hazard)
Intégration de l’unité à la cultured’entreprise
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B/ Stratégies d’implantation (IDE)
2. Formesa) Établissement d’une succursale établissement sans personnalité
juridique propreb) Création de filiale (investissement
greenfield ) Sécurité, maîtrise (croissance interne) Implantations modernes Intégration facilitée de l’unité. Unicité
de la culture d’entreprisec) Rachat d’une entreprise locale 28
B/ Stratégies d’implantation (IDE)
2. Formes
a) Établissement d’une succursaleb) Création de filialec) Rachat d’une entreprise locale Reprise de parts de marché, d’une
structure opérationnelle, d’une image Obtention immédiate d’une taille
optimale Rapidité de la réponse à une
opportunité Synergies ? Risque d’échec du « mariage »
29
C/ Stratégies d’impartition
1. Typologiea) La délégation amont sous-traitance internationale,
« délocalisation » Avantages : faible engagement,
gestion locale de la main d’œuvre(moindre risque d’inflationsalariale), adaptation plus facile auxconditions locales
Inconvénients : faible contrôle sur latechnologie (risque d’imitation). 30
C/ Stratégies d’impartition
1. Typologiea) La délégation amontb) La délégation aval production sous licence (marque
originelle ou non), cession de brevets Avantage : coûts et risques pris en
charge par le licencié. Inconvénient : faible contrôle sur
l’image. Problème des adaptationslocales et rigidités.
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C/ Stratégies d’impartition
1.Typologie
a) La délégation amontb) La délégation avalc) Le partenariat stratégique association avec un concurrent, un
client ou un fournisseur de taillecomparable
Avantages génériques : partagedes coûts et des risques del’innovation (R&D, impositiond’une norme) 32
C/ Stratégies d’impartition
1.Typologie
a) La délégation amontb) La délégation avalc) Le partenariat stratégique association avec un concurrent Avantages génériques Avantages spécifiques à
l’internationalisation : « portage »,conquête commune d’un nouveaumarché, atteinte de la taillecritique (TPCA à Kolin).
33
C/ Stratégies d’impartition
1. Formes
a) Création de structures communes :
filiales partagées de type co-entreprise ou « joint venture »
GIE ou GIEE (groupement d’intérêt économique européen).
Avantage : maintien d’un certain contrôle, effets de synergie, partage deconnaissances et de savoir-faire
Obligation d’association avec firme ou investisseurs locaux (Chine, Iran)
b) La relation contractuelle :
Délégation amont ou aval
Contrats d’achat ou de vente de produits ou de prestations
Avantage : relative indépendance, limitation des risques
Internationalisation ?34
Chapitre 2 : Le choix du mode
d’internationalisation
Trois aspects :
I/ Les modalités de l’internationalisation
II/ Les configurations spatiales de la firmeinternationalisée
35
II/ Les configurations spatiales de lafirme internationalisée
Différentes typologies :
A/ La typologie de M.Porter
B/ La typologie de H. Perlmutter
C/ La matrice de Hagedoom Schakenraad
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A/ La typologie de Porter
Deux axes :
1er axe : La coordination des activités
2° axe: La dispersion des activités
Quatre configurations :
Internationale
Multinationale
Transnationale
Globale
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B/ La typologie de H. Perlmutter
Typologie trinaire des relations société-mère/filiale
ethnocentrique ;
polycentrique ;
géocentrique.
+ régiocentrique
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C/ La matrice de Hagedoom
Schakenraad
Croisement :
Marchés : national, continental ou mondial
Espace de production : idem
Sept stratégies possibles :
1 domestique
3 internationalisées
3 mondialisées (dont une globale)
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Matrice de Hagedoom
Schakenraad
Marché
Production
Nat iona l Cont inental Mondial
Nationale Mono-nationale
Semi-internationale
Internationale
Continentale Multiterritoriale Multinationale
Mondiale Transnationale Mondiale(globale)
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Les déterminants du choix de la
configuration spatiale
Le type de produit : demande mondiale ?Production mondialisable? Centralisable ?Fragmentable ?
Nationalité de l’entreprise : taille du pays,contraintes nationales.
Interdépendances des choix stratégiques Degré de concentration du secteur ( dépendance
oligopolistique) Position concurrentielle: leaders / suiveurs
(capacités) Ancienneté de l’internationalisation, processus
cumulatif -> évolution de la configuration
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Chapitre 2 : Le choix du moded’internationalisation
Trois aspects :
I/ Les modalités de l’internationalisation
II/ Les configurations spatiales de la firmeinternationalisée
III/ Le processus d’internationalisation
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III/ Le processus d’internationalisation
A/ La thèse de l’internationalisationincrémentale
La vision « autonome» : exportationfilialecommerciale (succursale, représentation)filiale atelierfiliale intégrée
La vision « ouverte » : développement« commercial », « contractuel »,« participatif», « intégré », « autonome »(PME)
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III/ Le processus d’internationalisation
A/ La thèse de l’internationalisationincrémentale
La vision « autonome » : exportation filialecommerciale (succursale, représentation) filialeatelier filiale intégrée
La vision « ouverte » : développement « commercial »,« contractuel », « participatif », « intégré »,« autonome » (PME)
La vision « stratégique » reprenant la typologie desconfigurations de Porter : firme internationale puismultinationale puis transnationale puis globale
Justifications : Taille, capacités incertitude apprentissage 44
III/ Le processus d’internationalisation
B/ D’autres processus possibles 1. Critiques :
Séparation étanche entre formesd’internationalisation
Déterminisme, linéarité Quasi-automacité.
2. Des globalisations rapides : De grandes entreprises : pays émergents,
déréglementations De PME « nées globales » ou soumises au follow
sourcing
45
Partie 1 :
Des stratégies d’internationalisation
La stratégie d’internationalisation se déclineen plusieurs éléments :
Pourquoi ?
Chapitre 1 : Le choix de l’internationalisation
Comment ?Chapitre 2 : Le choix du mode d’internationalisation
Quels marchés ? Quels produits ?
Chapitre 3 : Le choix des cibles commerciales
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Chapitre 3 : Le choix des cibles
commerciales
Quels produits ?
Quels segments de marché ?
Quelle stratégie marketing ?
A/ Standardisation ou adaptation ?
B/ La nécessaire prise en compte de ladifférence
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A/ Standardisation ou adaptation ?
1. Le choix de la standardisationa) Les avantages
stratégie + facile à mettre en place coûts de production et de
commercialisation réduits économies d’échelle statiques et
dynamiques (apprentissage). Transfert de l’avantage spécifique Cohérence de l’image
b) L’hypothèse de l’homogénéisation dela demande
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1. Le choix de la standardisation
a) L’hypothèse de l’homogénéisation dela demande
Une hypothèse crédible Une segmentation unique de la demande à
l'échelle internationale Des degrés divers dans la standardisation
du produit et de la politique marketing. Ambigüité du concept de marketing global
b) Un choix déterminé
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1. Le choix de la standardisation
a) L’hypothèse de l’homogénéisation dela demande
b) Un choix déterminé Stratégie adaptée à des produits globaux Obligatoire dans le cas d’une stratégie
"made in" Réussite remarquable de certaines grandes
marques Une stratégie plus accessible aux petites et
moyennes entreprises.
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2. Le choix de l’adaptation
Une stratégie centrée sur les spécificitésdes marchés locaux.
Un avantage essentiel : mieux répondreaux besoins des consommateurs.
Nécessité ou choix ? Des adaptationsobligatoires : normes techniques,contraintes productives, rachat d’uneentreprise.
Entreprises concernées : GE mais aussiPME
51
3. La standardisation adaptée
Glocalisation : combine les avantages dela standardisation (coût) et d'une certaineadaptation (demande)
Stratégie contradictoire Services : standardisation du back office,
« package » Produits industriels : conception
modulaire, différenciation retardée, etc. Produits globaux + adaptation du
marketing. Exemple : positionnementdifférencié. 52
Chapitre 3 : Le choix des cibles
commerciales
A/ Standardisation ou adaptation ?
B/ La nécessaire prise en compte de ladifférence
53
B/ La nécessaire prise en compte de ladifférence
1. La barrière de la langue
2. Des modes de vie différenciés
3. Des cultures nationales toujours vivantes
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1. La barrière de la langue
L’évidence du problème : traductions,incompréhensions, etc.
Problème du nom du produit ou de lasociété:
Exemples caricaturaux
Le cas Fiat Stilo
Le cas Kunnan/Kennex
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2. Des modes de vie différenciés
Une convergence très inégale vers unmode de vie mondialisé unique
Le maintien de modes de consommationparticuliers :
Des demandes différentes (alimentation,hygiène)
Des utilisations différentes des produits
Des critères de choix différents
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3. Des cultures nationales toujours
vivantes
Systèmes sociaux (normes, institutions,organisation sociale) et systèmes culturels(valeurs, représentations) nationaux
Une comparaison Europe-Chine
Exposition Ost trifft West de la graphiste Yang Liu à Berlin
57
3. Des cultures nationales toujours
vivantes
Systèmes sociaux (normes, institutions,organisation sociale) et systèmes culturels(valeurs, représentations) nationaux :
Une comparaison Europe-Chine
Un exemple d’adaptation : le BibendumMichelin
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3. Des cultures nationales toujours
vivantes
Systèmes sociaux (normes, institutions,organisation sociale) et systèmes culturels(valeurs, représentations) nationaux Une comparaison Europe-Chine Un exemple d’adaptation : le Bibendum
Michelin Edward Hall (1959): cultures à contexte
fort ou à contexte faible Geert Hofstede (1984) : 4 dimensions
culturelles
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Les quatre dimensions de la culturenationale (Hofstede)
Elevée FaibleDistancehiérarchique
• hiérarchie acceptée• inégalités tolérées
• inégalités à justifier• idéal d'égalité
Contrôle del'incertitude
• codes rigides • pragmatisme (pratique >principe)
Individualisme • responsabilitéindividuelle• le « je » est trèsimportant
• Attente de prise encharge par le groupe• Importance du « nous »
Masculinité • Différenciationsexuelle forte• société axée sur lerendement
•partage des rôles et desdécisions par les deuxsexes• société axée sur le bien-être
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La mesure des différences (Hofstede)
Pays États-Unis Mexique
Distance hiérarchique 40 81
Contrôle de l'incertitude 46 82
Individualisme 91 30
Masculinité 62 69
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3. Des cultures nationales toujours
vivantes
Systèmes sociaux (normes, institutions,organisation sociale) et systèmes culturels(valeurs, représentations) nationaux Une comparaison Europe-Chine Un exemple d’adaptation : le Bibendum
Michelin Edward Hall (1959): cultures à contexte
fort ou à contexte faible
62
3. Des cultures nationales toujours
vivantes
Geert Hofstede (1984) : 4 dimensionsculturelles
Philippe d’Iribarne (La logique del’honneur , 1989) : les règles de gestion nepeuvent être universelles : traditionsculturelles, conduites-types, partage dusens. Problème du changement
63
Des cultures nationales en évolution
Stabilité relative éléments essentiels d’uneculture longue période (autorenforcementdusystème).
Mais des évolutions : influences étrangères (adoption, crispation ou
hybridation)
changement technique, croissance économique, etc… Exemples :
L’individualisme, la distance hiérarchique sontsensibles à la croissance économique
Augmentation de la « féminité » avec le vieillissementde la population
Faible convergence constatée sur la masculinitéet l’individualisme. 64
Chapitre 4 : Le choix des cibles
territoriales
A/ Une certaine préférence pour la proximité
B/ La spécificité de la décision d'implantation
65
A/ Une certaine préférence pour laproximité
Les avantages de la proximité : Réduction du risque (meilleure connaissance) Réduction du coût de l’adaptation
Pour Linder (1961) elle explique l’importancedes flux commerciaux croisés (échangesinternationaux de produits similaires entrepays semblables)
Explique aussi la préférence pour laproximité en matière de délocalisations (52%dans les pays développés pour la France)
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B/ La spécificité de la décisiond'implantation
1. La prise en compte de la complexitéa) Des facteurs multiples jouant
différemment selon les échelles
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B/ La spécificité de la décision
d'implantation
b) Des facteurs spécifiques à prendre encompte :
le risque pays l’accessibilité physique aux marchés, aux autres
unités du groupe, aux fournisseurs. Ex : coût desruptures de charge, du décalage horaire, etc..
la proximité de concurrents (effet ambigu) la qualité du cadre de vie pour les expatriés
(aménités)
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B/ La spécificité de la décision
d'implantation
c) Rationalité limitée et subjectivité desreprésentations
Rationalité limitée et procédurale(Herbert Simon)
Subjectivité des représentations spatialeset simplification du réel (Antoine Bailly)
69
B/ La spécificité de la décision
d'implantation
1. Le caractère procédural de la prise dedécision
Définition du projet
Sélection des solutions possibles
Étude approfondie
Décision
70
Typologie des firmes internationalisées de
Michael Porter
Configurationgéographique
disperséeconcentrée
C o o r
d i n a
t i o n
i n t e r n a t i o
n a
l e
élevée
TRANSNATIONALE GLOBALE
faible
MULTINATIONALE
(multidomestique)INTERNATIONALE
(exportations)
J-B Layan – 2011