421
INSTRUCTIONAL LEADERSHIP OF
HEADMASTER AND TEACHERS COMMITMENT
IN RURAL PRIMARY SCHOOL
Ali Bin Abdu, Mohamed Yusoff Mohd Nor
Fakulti Pendidikan, Universiti Kebangsaan Malaysia
ABSTRAK
Kepimpinan guru besar dan komitmen guru dikatakan sebagai faktor kecemerlangan sesebuah sekolah.
Namun, kajian terkini menunjukkan kebanyakkan sekolah pedalaman dikategorikan sebagai sekolah
berprestasi rendah. Justeru, kajian ini bertujuan untuk mengenal pasti tahap amalan kepimpinan
instruksional guru besar dan hubungannya dengan tahap komitmen guru sekolah rendah pedalaman.
Kajian berbentuk kuantitatif ini dijalankan melalui tinjauan hirisan rentas. Soal selidik telah diadaptasi
daripada Principal Instructional Management Rating Scale Teacher Form 2.0 dan Organizational
Commitment Questionnaire (OCQ) bagi mengumpul data kajian. Sampel kajian melibatkan 60 orang
guru daripada lima buah sekolah Pedalaman 3 (P3) yang terletak di Zon Upper Pelagus (ZUP), Kapit
yang ditentukan melalui persampelan bertujuan. Data dianalisis menggunakan statistik deskriptif dan
statistik inferensi. Dapatan kajian menunjukkan bahawa amalan kepimpinan instruksional guru besar di
empat buah sekolah adalah sangat tinggi dan sebuah sekolah adalah tinggi manakala komitmen guru di
kelima-lima buah sekolah adalah sangat tinggi. Selain itu, terdapat hubungan positif yang kuat antara
amalan kepimpinan instruksional guru besar dan komitmen guru. Ringkasnya, kepimpinan instruksional
dan komitmen guru bukanlah penentu utama dalam membentuk kecemerlangan sekolah sebaliknya
terhasil daripada kesepaduan dengan faktor-faktor lain yang perlu dikaji. Oleh itu, segenap aspek urus
tadbir sekolah haruslah ditingkatkan bagi mencapai aspirasi pendidikan negara dalam mewujudkan
sekolah berprestasi tinggi.
Kata Kunci: Kepimpinan Instruksional, Komitmen, Sekolah Pedalaman
ABSTRACT
The leadership of headmaster and commitment of the teacher said to be a factor of success of a school.
However, recent research spectacles that most rural school designated as low performing schools.
Therefore, this study aimed to identify the level of instructional leadership practices of headmaster and its
relationship with the level of commitment of teachers in rural area. Quantitative research was conducted
through cross-sectional surveys. The questionnaire was adapted from the Principal Instructional
Management Teacher Rating Scale Form 2.0 and Organizational Commitment Questionnaire (OCQ) to
collect research data. The study’s sample was including 60 teachers from 5 schools in rural area which is
also known as P3 which is located in the Upper Zone of Pelagus (Zup), Kapit and the samples were
determined by purposive sampling. Data were analyzed using descriptive statistic and inferential statistic.
The findings show that the instructional leadership practices of the headmasters are very high in four
schools and only one school with high level whiles the commitment of teachers in all schools are very
high. Besides that, there is a strong positive relationship between instructional leadership practices of
headmasters and teachers' commitment. In short, instructional leadership and commitment of teachers is
not a major determinant in shaping the school performance, but from the result of unity and other factors
that need to be studied. Therefore, some parts of school governance must be improved in order to achieve
the aspiration of national education in developing high-performance schools.
Keywords: Instructional Leadership, Commitment, Rural Schools
422
PENGENALAN
Dalam usaha mentransformasikan sistem pendidikan yang bertaraf dunia, pelbagai dasar dan program
telah digubal dan dilaksanakan. Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia (PPPM) 2013 – 2025 misalnya
merupakan garis panduan dalam usaha mewujudkan sistem pendidikan yang berkualiti dan berdaya saing.
Impak yang diharapkan ialah melahirkan sumber manusia yang mapan dan memenuhi keperluan ekonomi
sekaligus mampu membangunkan negara. Bagi merealisasikan matlamat pendidikan negara, semua pihak
memainkan peranan yang amat penting. Kejayaan dalam melaksanakan dasar pendidikan negara hanya
dapat dilakukan dengan adanya kepimpinan yang berwibawa dan kesepakatan subordinat dalam
organisasinya. Amalan kepimpinan guru besar memberi pengaruh kepada keberkesanan dan kejayaan
sekolah sebagai sebuah institusi pendidikan. Kesepaduan subordinat amatlah ditagih dalam menentukan
hala tuju dan membentuk sekolah yang berkesan. Impaknya, modal insan dapat dilahirkan melalui
organisasi yang berkesan dan sistem pendidikan negara yang mampan. Pemimpin yang berwibawa
mempunyai kecekapan dan kebolehan untuk menggerakkan subordinat yang dipimpinnya bagi
merealisasikan matlamat dan hala tuju organisasi. Mereka juga berupaya untuk merancang, melaksana,
menilai dan sentiasa membuat perubahan seiring dengan keperluan sistem pendidikan negara. Pemimpin
seumpama ini sentiasa mempunyai idea kreatif bagi mencapai matlamat pendidikan. Namun demikian,
kewibawaan pemimpin perlu disepadukan dengan komitmen organisasi. Komitmen merupakan
pemangkin kepada subordinat untuk berusaha bersungguh-sungguh bagi mencapai matlamat organisasi.
Subordinat yang profaktif dapat dibentuk apabila wujudnya komitmen dalam diri mereka. Komitmen juga
boleh meningkatkan prestasi kerja individu dan juga pencapaian organisasi. Guru besar
bertanggungjawab untuk memastikan semua guru di bawah pentadbirannya sentiasa komited untuk
merealisasikan setiap perancangan dan agenda pendidikan. Komitmen yang tinggi juga bukan sekadar
melaksanakan perancangan tetapi memastikan ia mencapai standard piawai dan kualiti yang telah
ditetapkan. Justeru itu, kepimpinan guru besar yang mantap dan tahap komitmen subordinat yang tinggi
mampu membentuk sekolah yang berkesan dan cemerlang.
LATAR BELAKANG
Jabatan Pendidikan Negeri Sarawak telah merangka pelbagai perancangan dan strategi untuk
meningkatkan pencapaian sekolah di negeri ini. Kualiti kepimpinan, pengurusan dan pentadbiran serta
kualiti guru merupakan antara elemen yang ditekankan dalam Gerakan Menjulangi Sarawak (GeMS)
2011-2015. Hal ini menunjukkan kepimpinan dalam organisasi sekolah amat dititikberatkan dalam
memacu kecemerlangan sekolah yang berprestasi tinggi. Bagi merealisasikan matlamat ini, Pejabat
Pendidikan Daerah Kapit juga turut menggembleng tenaga dan usaha bagi mencapai Key Performance
Indicator (KPI) yang telah ditetapkan. Kompetensi pentadbir sekolah turut ditingkatkan melalui pelbagai
pendekatan dan kaedah alternatif misalnya mentoring iaitu perkongsian pengalaman dan amalan terbaik
serta coaching melalui tunjuk ajar dan nasihat dalam melaksanakan tugas sebagai pentadbir sekolah.
Justeru itu, seramai 45 pemimpin sekolah rendah yang terdiri daripada 44 orang guru besar sekolah
kebangsaan dan seorang guru besar sekolah jenis kebangsaan disasarkan mencapai LNPT 85% yang
menyumbang kepada KPI JPN Sarawak.
Hasil daripada sub NKRA Pendidikan, semua sekolah dirangkingkan kepada 7 band mengikut
prestasi sekolah. Band dan kedudukan sekolah disenaraikan berdasarkan kombinasi pencapaian sekolah
dalam Gred Purata Sekolah (GPS-70%) dan skor Standard Kualiti Pendidikan Malaysia (SKPM-30%)
yang dikenali sebagai Skor Komposit Sekolah. Berdasarkan rangking ini, prestasi sekolah rendah di
daerah Kapit berada pada tahap memuaskan apabila kesemua sekolah berada pada Band 1 hingga Band 4
sahaja. Berdasarkan analisis keputusan UPSR 2015, didapati Sekolah Prestasi Rendah (SPR) terdiri
daripada sekolah-sekolah yang mendapat Band 2, Band 3 dan Band 4. Hal ini menunjukkan bahawa
wujud ketidakpadanan antara prestasi sekolah dengan pencapaian sekolah dalam aspek akademik. Justeru
itu, ia menimbulkan keraguan mengenai akauntabiliti dan kreadibiliti guru besar dalam membuat
423
penarafan kendiri sekolah menggunakan Standard Kualiti Pendidikan Malaysia (SKPM). Demikian juga
dengan komitmen dan peranan guru-guru dalam memastikan sekolah mencapai kecemerlangan turut
menimbulkan persoalan.
Selain itu, terdapat juga dua buah sekolah rendah pedalaman Kapit yang mencapai Band 1 dan
memperolehi kecemerlangan dalam UPSR 2015. Sungguhpun berada di kawasan pedalaman yang serba
kekurangan, sekolah ini mampu mengekalkan kecemerlangannya sehingga ia menerima Anugerah
Tawaran Baharu (SK) pada tahun 2013 dan 2014 (Laporan Tahunan JPN Sarawak, 2014; Laporan
Tahunan JPN Sarawak, 2015). Keadaan ini menimbulkan persoalan mengenai amalan-amalan guru besar
dalam mengekalkan kecemerlangan sekolah. Demikian juga dengan tahap komitmen guru-guru bagi
mencapai rangking yang terbaik seiring dengan pencapaian akademik yang cemerlang. Justeru itu, kajian
untuk mengenal pasti tahap kepimpinan guru besar dan tahap komitmen guru-guru dalam membentuk
kecemerlangan sekolah adalah wajar dilaksanakan. Perkongsian amalan guru besar yang cemerlang amat
penting bagi meningkatkan pencapaian sekolah yang berprestasi rendah.
PERNYATAAN MASALAH
Kebanyakkan sekolah pedalaman adalah dikateogrikan sebagai sekolah berprestasi rendah (KPM, 2012).
Keadaan ini menunjukkan sekolah-sekolah pedalaman tidak dapat bersaing dengan sekolah-sekolah di
bandar ataupun luar bandar dan sekaligus tidak mencapai standard yang digariskan oleh Kementerian
Pendidikan Malaysia (KPM). Analisis Gred Purata Sekolah (GPS) Modul ProPa 5 daerah Kapit 2016
menunjukkan 14 buah sekolah memperoleh GPS 2.50 hingga 2.98 dan sebanyak 31 buah sekolah
memperoleh GPS 3.04 hingga 4.25. Hal ini menunjukkan pencapaian sekolah-sekolah daerah Kapit
masih pada tahap yang kurang memuaskan. Perkara yang lebih mengejutkan ialah sekolah yang
memperolehi GPS melebihi 3.0 merupakan sekolah-sekolah yang memperolehi Band 2 hingga Band 4.
Hal ini menunjukkan berlaku ketidakpadanan antara prestasi sekolah dengan tahap pencapaiannya.
Justeru itu, aspek-aspek pentadbiran dan pengurusan sekolah perlu diteliti semula.
Selain itu, didapati juga pencapaian sekolah-sekolah pedalaman adalah berbeza walaupun
dikategorikan sebagai Sekolah Kurang Murid (SKM). Sungguhpun berada pada zon yang sama, didapati
sekolah yang mendapat rangking Band 1 mampu mengekalkan pencapaian 100% dalam UPSR bagi tahun
2014 dan 2015. Namun demikian, wujud juga sekolah berprestasi rendah dengan pencapaiannya yang
merundum iaitu 54.55% kepada 40.91% bagi ujian yang sama. Hal ini menimbulkan persoalan mengenai
amalan-amalan kepimpinan guru besar dan komitmen guru-guru dalam mengekalkan kecemerlangan
sekolah.
Menurut Siti Noor dan Yahya (2015), pencapaian sesebuah sekolah dipengaruhi oleh gaya
kepimpinan yang diamalkan oleh guru besar atau pengetua. Gaya kepimpinan yang diamalkan pula lebih
menjurus kepada kepimpinan transformational sungguhpun wujud gaya kepimpinan laissez faire dan
autokratik. Kajian ini juga mendapati tidak terdapat gaya kepimpinan lain yang mempengaruhi
pencapaian dan kecemerlangan sekolah. Walau bagaimanapun, Muhammad Suhaimi (2013) menyatakan
bahawa kepimpinan instruksional adalah gaya kepimpinan yang lebih releven dalam urus tadbir
organisasi sekolah. Percanggahan ini menimbulkan persoalan mengenai status kepimpinan instruksional
yang dikatakan lebih sesuai dan efektif dalam pentadbiran sesebuah sekolah. Hal ini membuka ruang
kepada kajian selanjutnya bagi melihat keberkesanan gaya kepimpinan instruksional.
Dalam aspek pelaksanaan kepimpinan instruksional, masih terdapat pengetua yang tidak dapat
mengamalkan dimensi mengurus program instruksional sepenuhnya (Jamelaa Bibi & Jainabee, 2012).
Pengetua atau guru besar sering kali terpaksa meninggalkan sekolah dan menyebabkan perjalanan aktiviti
instruksional sukar dikawal. Pengetua juga terbeban dengan program-program peringkat daerah, negeri,
kebangsaan dan agensi-agensi luar. Hal ini menyebabkan usaha-usaha dalam meningkatkan prestasi
424
akademik bukan lagi menjadi agenda terpenting dan terancang (Ayob 2005). Sehubungan dengan situasi
ini, amalan kepimpinan instruksional pengetua atau guru besar perlu dikaji semula bagi merungkai
permasalahan yang ada.
Berhubungan dengan gaya kepimpinan, masih terdapat ramai pengetua atau guru besar yang
mendokong model pengurusan klasik sebagai model terbaik untuk mengurus sekolah. Akibatnya, mereka
cenderung kepada kepemimpinan autokratik menerusi peraturan formal, mengabaikan kehendak
psikologi guru malah mengutamakan pencapaian akademik dan mengenepikan peranan sebagai
pemimpin yang dapat menjana modal insan yang berkualiti untuk tujuan pembangunan pendidikan (Azlin
Norhaini, 2006). Dalam masa yang sama, terdapat juga pengetua atau guru besar yang sentiasa merujuk
kepada model birokratik yang mengendalakan pengurusan sekolah untuk berfungsi dengan berkesan
(Muhammad Suhaimi, 2013). Sebaliknya, kepemimpinan pengetua seharusnya mementingkan modal
insan seperti pencapaian yang optimum, produktiviti tinggi, menggalakkan kreativiti dan inovasi, serta
membina tenaga kerja yang komited (Oliff, 2006; Ross, 2006). Lantaran itu, gaya kepimpinan yang
sesuai perlu diamalkan dalam pentadbiran organisasi sekolah. Berdasarkan pernyataan-pernyataan ini,
pengkaji merasakan bahawa kajian ini wajar dilaksanakan.
KERANGKA TEORI
Kepimpinan merupakan daya mempengaruhi tingkah laku seseorang sehingga menyebabkannya sanggup
untuk memberikan kerjasama bagi merealisasikan matlamat organisasi. Kesedaran dan kefahaman
tentang peranan dan kuasa dalam sesebuah sistem menyebabkan subordinat patuh dan menurut kehendak
pemimpin (Jamaliah & Norashimah, 2015). Kepimpinan instruksional berkait rapat dengan daya
kepimpinan pentadbir sekolah melalui sifat dan peribadi, perilaku dan gaya kepimpinan mereka dalam
melakukan tadbir urus sekolah.Pemimpin mempunyai peribadi dan sifat-sifat yang tersendiri.
Keperibadian ini mempunyai pengaruh terhadap kepimpinan mereka. Stogdill (1974) telah mengenal
pasti bahawa seorang pemimpin itu mempunyai sifat dan kemahiran yang membezakannya dengan orang
yang dipimpin. Antara sifat yang perlu ada pada seorang pemimpin ialah mempunyai matlamat yang
jelas, berwawasan, mampu mengurus tekanan dengan efektif dan dapat menyesuaikan diri dengan
keadaan. Sifat-sifat pemimpin pula haruslah disuburkan dengan kemahiran berkomunikasi, kemahiran
yang bersosial, berpengetahuan luas, kreatif dan mempunyai daya pemujuk yang tinggi.
Tingkah laku pemimpin turut mempengaruhi corak dan gaya kepimpinan mereka. McGregor
(1960) menekankan bahawa pemimpin perlu mempunyai tingkah laku yang berupaya membentuk
perhubungan dalam organisasi. Berdasarkan Teori Pengurus X dan Teori Pengurus Y yang diketengahkan
oleh beliau, seorang pemimpin mentadbir secara autokratik apabila mereka meletakkan kepercayaan
bahawa ahli organisasi mereka tidak suka memikul tanggungjawab dan hanya melaksanakan tugas
melalui paksaan manakala gaya kepimpinan penyertaan diamalkan apabila mereka meletakkan
kepercayaan kepada subordinat untuk melaksanakan tugas sungguhpun tanpa pengawasan daripada
mereka. Keberkesanan kepimpinan pula dipengaruhi oleh keadaan dan situasi yang dihadapi oleh
pentadbir. Personaliti dan tingkah laku pemimpin perlu digembleng sejajar dengan desakan atau faktor-
faktor yang wujud dalam situasi yang dihadapi. Menurut Fiedler (1967), kepimpinan hanya berkesan
apabila pentadbir dapat memotivasikan subordinat dan mampu mempengaruhi serta mengawal situasi
dalam organisasinya. Pemimpin perlu menitikberatkan tentang hubungan mereka dengan subordinat,
struktur tugas dan kuasa jawatan mereka. Oleh yang demikian, mereka harus bijak untuk mengawal
ketiga-tiga aspek tersebut.
425
Menyentuh mengenai komitmen organisasi pula, ia berkait rapat dengan motivasi dan keperluan
guru-guru untuk dihargai serta mencapai tahap tertinggi dalam kerjaya mereka. Menurut Locke (1968),
motivasi berkait dengan penetapan matlamat iaitu tujuan dan potensi seseorang untuk menyempurnakan
tugas. Bagi memotivasikan guru-guru, matlamat haruslah jelas agar menjadi panduan kepada mereka
untuk melaksanakan tugas. Penetapan matlamat sekolah haruslah melibatkan guru-guru agar mereka
sedar bahawa mereka adalah sebahagian daripada organisasi sekolah. Justeru itu, mereka pasti
memberikan komitmen sepenuhnya bagi merealisasikan matlamat tersebut. Penghargaan diri pula
merujuk kepada penerimaan diri individu sebagai sebahagian daripada organisasi. Menurut Maslow
(1943), rakan sekerja dan pemimpin organisasi harus menerima kelebihan dan kelemahan setiap individu
dalam organisasi. Dalam konteks organisasi sekolah, guru besar harus menerima perbezaan personaliti
guru-guru dengan mengambil kira kepakaran, pengetahuan dan kemahiran mereka dalam menentukan
bidang tugas di sekolah. Bertitik-tolak daripada itu, guru-guru pasti melibatkan diri secara aktif untuk
melaksanakan tugas-tugas yang diberikan. Bukan itu sahaja, pentadbir sekolah harus memberi
pengiktirafan, sokongan dan penghargaan kepada setiap pencapaian guru-guru sebagaimana yang
terangkum dalam dimensi kepimpinan instruksional. Pembangunan kompetensi dan profesionalisme guru
melalui latihan dan bimbingan juga harus diberi tumpuan. Sehubungan dengan itu, ia merangsang guru
untuk mencapai tahap kesempurnaan diri iaitu tingkat tertinggi dalam model keperluan Maslow. Justeru
itu, kepimpinan guru besar berhubung kait dengan komtimen guru-guru di sekolah.
Kesimpulannya, model kepimpinan instruksional merangkumi aspek-aspek berkaitan dengan
personaliti, tingkah laku dan gaya kepimpinan pentadbir. Keberkesanan kepimpinan instruksional
dipengaruhi oleh kemampuan pentadbir untuk melaksanakan tugas mereka sebaik mungkin dan berupaya
meningkatkan komitmen ahli organisasi. Perbezaan personaliti guru-guru khususnya dalam aspek
kemahiran dan kepakaran harus dimanfaatkan oleh guru besar dalam bagi mencapai matlamat sekolah.
Sifat dan Peribadi Motivasi
Tingkah laku Pemimpin KEPIMPINAN
INSTRUKSIONAL KOMITMEN
ORGANISASI
Gaya Kepimpinan Keperluan
Rajah 1 Kerangka Konsep
Kerangka konseptual kajian ini melibatkan dua pemboleh ubah utama iaitu kepimpinan instruksional
guru besar dan komitmen guru-guru terhadap organisasi sekolah. Kepimpinan instruksional guru besar
adalah merujuk kepada Model Kepimpinan Instruksional Hallinger dan Murphy (1985) yang bertindak
sebagai pemboleh ubah bebas kajian. Model kepimpinan ini mengandungi tiga dimensi yang berkaitan
dengan peranan guru besar iaitu menentukan misi sekolah, menguruskan program pengajaran dan
mewujudkan iklim pembelajaran sekolah. Pemboleh ubah bersandar bagi kajian ini pula melibatkan
komitmen guru-guru di sekolah pedalaman yang merujuk kepada Model Komitmen Organisasi Porter et
al. (1979). Model ini menekankan tiga aspek utama iaitu penerimaan matlamat dan nilai organisasi,
kesediaan mencapai matlamat dan keinginan untuk kekal dalam organisasi. Kajian yang dijalankan ini
adalah untuk mengenal pasti sekiranya wujud hubungan antara kepimpinan instruksional guru besar
terhadap tahap komitmen guru-guru di sekolah pedalaman.
426
Rajah 2. Kerangka Konseptual Kajian
TUJUAN
Kajian ini bertujuan untuk mengenal pasti amalan kepimpinan instruksional guru besar dan hubungannya
dengan komitmen guru-guru sekolah rendah pedalaman. Selain itu, ia bertujuan untuk mengenal pasti
tahap kepimpinan instuksional guru besar serta tahap komitmen guru-guru sekolah rendah pedalaman.
TINJAUAN LITERATUR
Kepimpinan Instruksional
Penggubal dasar pendidikan juga percaya bahawa kepimpinan instruksional sangat releven dan menjadi
asas kepada pembentukan sekolah berkesan (Carrier, 2011; Sahin, 2011). Pelbagai takrifan telah
diberikan oleh para pengkaji terdahulu terhadap kepimpinan instruksional. Hallinger dan Murphy (1985)
mentakrifkan kepimpinan instruksional sebagai segala tingkah laku pentadbir sekolah bagi memaju dan
menambah baik proses pengajaran dan pembelajaran dengan melibatkan semua ahli organisasi sekolah
dan pihak-pihak yang berkepentingan. Selain itu, kepimpinan instruksional merujuk kepada peranan
pengetua dalam menerajui pelaksanaan kurikulum dan mewujudkan persekitaran pembelajaran yang
membina bagi menggalakkan pemupukan budaya belajar dalam kalangan pelajarnya (Jemaah Nazir &
Jaminan Kualiti, 2010). Ringkasnya, kepimpinan instruksional adalah keupayaan guru besar dalam
merealisasikan matlamat sekolah menerusi budaya sekolah yang membina dan kesepaduan sumber
manusia khususnya guru-guru ke arah pembangunan pelajar secara holistik bersandarkan pengajaran dan
pembelajaran yang berkualiti seiring dengan perubahan sistem pendidikan. Sehubungan dengan itu,
segala kemudahan prasarana pendidikan harus disediakan dan pemuafakatan antara pihak sekolah dengan
pihak berkepentingan perlu diwujudkan.
Kajian empirikal berkaitan kepimpinan instruksional telah dilaksanakan secara meluas dalam
pelbagai bidang dan cabang ilmu. Hasilnya, para pengkaji telah mengenal pasti ciri-ciri dan dimensi-
dimensi yang wujud dalam kepimpinan ini. Hallinger dan Murphy (1985) menyatakan bahawa terdapat
tiga dimensi utama pemimpin instruksional iaitu menentukan misi sekolah yang melibatkan fungsi guru
besar untuk merangka matlamat sekolah dan menyebarkan matlamat tersebut. Dimensi yang kedua iaitu
menguruskan program pengajaran. Ia melibatkan peranan guru besar untuk menyelia dan menilai
Membina Misi
Mengurus Program
Instruksional
Mewujudkan Iklim
Pembelajaran
KEPIMPINAN
INSTRUKSIONAL
Penerimaan
matlamat dan nilai
organisasi
KOMITMEN
Kesediaan
mencapai matlamat
Keinginan untuk
kekal dalam
organisasi
427
pengajaran, menyelaras kurikulum dan memantau kemajuan murid. Dimensi ketiga pula melibatkan
peranan guru besar untuk mewujudkan iklim pembelajaran sekolah. Ia melibatkan tanggungjawab mereka
dalam mengawal waktu pengajaran, mengekalkan ketampakan, menyediakan insentif untuk guru,
menggalakkan pembangunan profesional dan menyediakan insentif untuk pembelajaran. Ketiga-tiga
dimensi tersebut perlu dikukuhkan dengan dimensi keempat iaitu mewujudkan persekitaran kerja yang
membina (Murphy, 1988).
Kajian-kajian lalu memperlihatkan bahawa kepimpinan instruksional amat sinonim dengan
kejayaan guru besar dalam mentadbir sekolah. Menurut Mohd Ibrahim, Mohammed Sani dan
Rosemawati (2015), kewibawaan pentadbir sekolah adalah bergantung kepada gaya kepimpinan yang
mereka amalkan. Kepimpinan instruksional dilihat sebagai gaya kepimpinan yang memainkan peranan
yang amat penting bagi menentukan maju dan mundurnya sesebuah sekolah Kepimpinan instruksional
sangat releven dengan organisasi sekolah di Malaysia dalam membentuk sekolah yang berkesan (Sazali et
al., 2007). Walau bagaimanapun, amalan kepimpinan ini perlu dilaksanakan sepenuhnya kerana dimensi-
dimensi dalam kepimpinan ini memainkan peranan dalam menentukan keberkesanan kepimpinan
pentadbir sekolah.
Kepimpinan instruksional yang berkesan dinilai dan diukur berdasarkan keupayaan pentadbir
sekolah untuk melaksanakan kepimpinan ini dengan sebaik mungkin (Buncker, 2011; Hallinger, 2008).
Impaknya, sekolah yang ditabdir mampu mencapai kecemerlangan secara menyeluruh (Horng & Loeb
2010). Kajian yang dijalankan oleh Nor Asikin (2009) menunjukkan bahawa gaya kepimpinan
instruksional yang diamalkan oleh pengetua lebih berkesan untuk membangun dan meningkatkan
pencapaian sekolah berbanding dengan pengetua yang tidak mengamalkan gaya kepimpinan ini. Memang
tidak dapat disangkal lagi bahawa amalan kepimpinan ini memberi impak positif terhadap organisasi
bahkan kepada kepimpinan pentadbir sekolah itu sendiri.
Sehubungan dengan itu, Nor Azni et al. (2014) mencadangkan agar kepimpinan instruksional
diimplementasi dalam pentadbiran sekolah terutamanya untuk menyediakan iklim sekolah yang kondusif
dan menghadapi cabaran pendidikan semasa. Kepimpinan instruksional dikatakan berupaya untuk
mempertingkatkan kualiti pendidikan negara. Hal ini kerana kepimpinan instruksional merupakan salah
satu daripada elemen yang membentuk pemimpin sekolah yang berkualiti (Rafidah, Abdul & Abdul
Kadir, 2011). Ia juga sangat sinonim dengan peranan guru besar untuk merancang dan melaksanakan
matlamat organisasi.Walau bagaimanapun, gaya kepimpinan ini turut memberi kesan yang negatif
terhadap organisasi jika tidak diamalkan sepenuhnya. Kajian Talip (2010) menunjukkan bahawa
sungguhpun pentadbir sekolah mempunyai tahap kepimpinan instruksional yang tinggi namun tahap
efikasi kendiri guru pada tahap yang rendah. Justeru keadaan ini menimbulkan persoalan mengenai
keberkesanan kepimpinan inruksional dalam memberi sokongan, bimbingan dan membangunkan sumber
manusia di sekolah.
Amalan kepimpinan ini juga sering kali terabai disebabkan oleh kekangan masa dan kesibukan
pentadbir sekolah. Malahan pengetua yang mengamalkan kepimpinan instruksional menghadapi tekanan
dalam memikul tanggungjawab sebagai pentadbir sekolah, tidak dapat mengagihkan masa dengan baik
disebabkan kesibukan dalam tugas pentadbiran dan perkhidmatan serta menghadapi kekangan masa
untuk merancang, mengelola, memimpin dan mengawal pelaksanaan kurikulum di sekolah (Jamelaa &
Jainabee, 2012; Ho, 2008; Azlin Norhaini, 2006). Justeru itu, ia menjejaskan akauntabiliti pengetua untuk
menonjolkan peranannya sebagai pemimpin pendidikan.
Komitmen Organisasi
Komitmen organisasi ditakrifkan sebagai keinginan subordinat untuk kekal dalam organisasi
memandangkan segala keinginan dan keperluannya dipenuhi (Cut, 2010). Ia melibatkan psikologi mereka
428
untuk tetap bertahan dan terus berkhidmat dalam organisasi. Komitmen merupakan hubungan antara
pentadbir dan pekerja dalam organisasi (Asri & Hamrila, 2007). Komitmen juga merujuk kepada pelbagai
kriteria, situasi dan gelagat tingkah laku pekerja (Hawa, 2015). Tingkah laku pekerja yang positif
membentuk budaya kerja yang membina manakala tingkah laku negatif pula membentuk budaya kerja
pemusnah. Mowday, Steers dan Porter (1982) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai kepercayaan
yang kuat terhadap matlamat dan nilai-nilai serta kesediaan untuk mengerahkan usaha bagi menjayakan
setiap perancangan dan misi organisasi. Komitmen menentukan sama ada pekerja itu ingin kekal atau
meninggalkan organisasi bagi mendapatkan pekerjaan lain (Colquitt, Lepine & Wesson, 2011). Menurut
Allen dan Meyer (1993) pula, komitmen adalah perasaan yang kuat dan erat seorang pekerja terhadap
matlamat organisasi sehinggakan mereka berusaha gigih untuk kejayaan organisasi. Berdasarkan
pandangan penyelidik-penyelidik tersebut dapatlah disimpulkan bahawa komitmen organisasi sebagai
ikatan afektif yang wujud dalam diri subordinat akibat daripada perkongsian nilai sehingga membentuk
keinginan mereka untuk terus berkhidmat dan berusaha gigih bagi memajukan organisasi tersebut. Justeru
itu, pentadbir perlu memainkan peranan untuk memastikan komitmen organisasi sentiasa pada tahap yang
tinggi.
Dimensi dalam komitmen organisasi adalah berbeza-beza mengikut pandangan ahli falsafah.
Mowday et al. (1979) menyatakan bahawa komitmen merupakan keupayaan individu untuk terus kekal
dalam sesebuah organisasi. Ia melibatkan tiga aspek iaitu keinginan untuk memelihara keanggotaan
sebagai ahli organisasi, keyakinan dan penerimaan terhadap nilai dan gagasan organisasi serta kesediaan
bekerja keras sebagai sebahagian daripada organisasi. Menurut Porter et al. (1979) pula, komitmen
organisasi melibatkan tiga dimensi iaitu dimensi penerimaan yang kuat terhadap matlamat organisasi,
dimensi kesediaan untuk membangun dan meningkatkan pencapaian organisasi serta dimensi keinginan
untuk terus kekal dalam organisasi. Newstrom dan Davis (2002) pula berpendapat bahawa komitmen
organisasi melibatkan beberapa peringkat yang menyebabkan subordinat melibatkan diri secara aktif
dalam organisasi iaitu keyakinan, kesediaan dan keinginan. Peringkat keyakinan melibatkan perasaan
yang kuat dalam diri pekerja terhadap matlamat dan misi organisasi. Peringkat kesediaan merujuk kepada
kesungguhan mereka bekerja bagi membangunkan organisasi manakala peringkat keinginan pula
melibatkan perasaan mereka untuk kekal berkhidmat dan bertahan dalam organisasi. Meyer dan Allen
(1993) pula menyatakan komitmen organisasi melibatkan tiga dimensi yang ditunjukkan oleh subordinat
kepada organisasi iaitu komitmen afektif, komitmen penerusan dan komitmen normatif.
Perancangan dan matlamat organisasi pasti tercapai apabila wujudnya subordinat yang proaktif
dalam melaksanakan setiap tugas yang diberikan. Sikap proaktif ini terbentuk apabila mereka mempunyai
tahap komitmen yang tinggi. Hasil kajian lalu banyak mendedahkan mengenai tahap komitmen para
pendidik dalam menjalankan tugas di institusi pendidikan. Dapatan Chua (2011) menunjukkan tahap
komitmen para pensyarah adalah tinggi terutamanya dalam aspek untuk kekal dalam organisasi. Para
pensyarah dikatakan berasa bangga menjadi pendidik kepada pelajar dan tidak pernah berasa menyesal
kerana berkhidmat di institusi pendidikan. Komitmen juga dikaitkan dengan kualiti produk dan
pencapaian organisasi. Menurut Mareena, Norhasni dan Azizan (2011) komitmen kerja mempengaruhi
kualiti dan hasil kerja. Pekerja yang mempunyai tahap komitmen yang tinggi dapat menghasilkan kerja
yang berkualiti dan sentiasa bersemangat untuk merealisasikan matlamat organisasi. Tambahan lagi,
komitmen yang tinggi juga dapat mewujudkan suasana dan iklim kerja yang membina, memanfaatkan
waktu bekerja semaksimum yang mungkin dan bekerja dengan lebih gembira. Ia memberi kesan yang
positif terhadap produktiviti organisasi.
Peningkatkan komitmen kerja guru dalam melaksanakan tugas secara konsisten dan bersepadu
adalah disebabkan oleh faktor keterbukaan dan persefahaman antara organisasi kepimpinan. Kedua-dua
faktor ini dapat diamalkan melalui gaya kepimpinan demokratik guru besar (Shaharbi & Hamzah, 2009).
Komitmen yang tinggi juga mempengaruhi peningkatan prestasi akademik murid selaras dengan
matlamat pendidikan yang mapan. Hal ini menunjukkan bahawa gaya kepimpinan pentadbir
mempengaruhi tahap komitmen organisasi. Berdasarkan kajian yang dijalankan oleh Mohd Zulhida
429
(2013), guru-guru di Sekolah Berprestasi Tinggi (SBT) di Johor Bahru, Johor menunjukkan komitmen
yang tinggi terutamanya dalam domain komitmen penerusan. Mereka ingin kekal dalam sekolah tersebut
dengan alasan telah banyak masa dan tenaga yang dihabiskan dan mendapat keistimewaan dari aspek
ekonomi seperti gaji yang setimpal dan aspek sosial seperti rakan sekerja yang cekap.
Menurut Muna dan Atasya (2013), kurangnya sokongan daripada pihak pentadbir terhadap
pekerja telah menyebabkan tahap komitmen mereka semakin menurun. Pihak pengurusan dikatakan
kurang mengambil perhatian terhadap aspek pembangunan insan. Kesannya, produktiviti dan pencapaian
organisasi terjejas. Pentadbir perlu berperanan untuk meningkatkan tahap komitmen para pekerja dengan
memberi sokongan. Sokongan yang mantap daripada pihak pengurusan dalam segi emosi dan fizikal
dapat mewujudkan budaya kerja yang lebih baik dalam organisasi malahan (Yahya et al., 2008). Selain
itu, komitmen individu terhadap organisasi dipengaruhi secara tidak langsung oleh keselesaan berkerja
(Mohamad & Abiddin, 2011). Pentadbir bertanggungjawab untuk mewujudkan suasana dan budaya kerja
yang membina dalam organisasi. Budaya sesebuah organisasi pula mempengaruhi sikap pekerja dalam
apa jua situasi. Keadaan ini turut mempengaruhi komitmen mereka untuk melaksanakann setiap
perancangan yang telah diatur bagi mencapai matlamat organisasi. Justeru itu, pentadbir organisasi
berperanan penting untuk membina kesetiaan pekerja terhadap organisasi.
Hubungan Kepimpinan Instruksional dengan Komitmen Organisasi
Dewasa ini, kajian mengenai hubungan kepimpinan instruksional dengan komitmen organisasi menjadi
pilihan para penyelidik. Rata-rata dapatan kajian pula menunjukkan kedua-dua pemboleh ubah ini
mempunyai hubungan yang singnifikan dan kesepaduan kedua-duanya dikatakan menjadi faktor kepada
kejayaan dan kecemerlangan organisasi. Walau bagaimanapun, kajian Mohammad et al. (2016)
membuktikan bahawa kepimpinan instruksional dan komitmen guru-guru bukanlah penentu utama
kepada kejayaan dan kecemerlangan sekolah sebaliknya dipengaruhi oleh faktor-faktor lain. Sehubungan
dengan itu juga, kajian ini membuktikan bahawa wujud hubungan yang positif antara kepimpinan
instruksional guru besar dengan komitmen guru-guru di sekolah luar bandar daerah Bachok.
Dapatan kajian lepas juga menunjukkan bahawa hubungan antara kepimpinan instruksional
dengan komitmen guru adalah tidak kosisten. Helan (2010) telah menjalankan kajian mengenai amalan
kepimpinan instruksional pengetua di sekolah menengah daerah Penampang, Sabah mendapati bahawa
kepimpinan ini mempunyai hubungan dengan komitmen guru-guru pada tahap sederhana. Walaupun
dapatan kajian membuktikan bahawa tahap amalan kepimpinan instruksional pengetua adalah tinggi
namun dalam melaksanakan fungsi-fungsi kepimpinan instruksional, pengetua lebih menekankan kepada
aspek pemberian insentif kepada guru sahaja. Maka tidak hairanlah apabila tahap komitmen guru-guru di
sekolah ini adalah tinggi.
Nik Mustafa et al. (2015) pula mendapati hubungan kepimpinan instruksional pengetua dengan
komitmen guru-guru di MRSM, Pahang pada tahap yang tinggi. Pengetua juga menunjukkan amalan
kepimpinan instruksional pada tahap yang tinggi dalam semua dimensi iaitu menentukan misi sekolah,
menguruskan program pengajaran dan mewujudkan iklim pembelajaran sekolah. Sehubungan dengan itu,
guru-guru pula menunjukkan komitmen yang tinggi dalam melaksanakan tugas mereka. Justeru, ia
menggambarkan bahawa kepimpinan pentadbir sekolah dan komitmen guru yang tinggi dapat
menjadikan MRSM sebagai sekolah yang berkesan dan berprestasi tinggi.
Terdapat juga kajian yang hanya melibatkan sebahagian daripada dimensi kepimpinan
instruksional dengan komitmen guru di sekolah. Kajian Che Siah (2009) menunjukkan bahawa
kepimpinan instruksional pengetua pada tahap yang tinggi, tahap komitmen guru-guru adalah tinggi dan
terdapat hubungan yang signifikan antara keduanya juga pada tahap yang tinggi. Kajian ini menggunakan
elemen dalam kepimpinan instruksional iaitu visi, pemantauan, sentiasa kelihatan, insentif dan galakan
430
sebagai pemboleh ubah bebas manakala komitmen dan kepuasan kerja guru sebagai pemboleh ubah
bersandar. Walau bagaimanapun, dapatan kajian ini menimbulkan keraguan apabila tahap kepimpinan
instruksional dikatakan adalah tinggi sedangkan ia tidak melibatkan kesemua elemen dalam kepimpinan
instruksional itu sendiri. Justeru itu, kepimpinan instruksional seharusnya dinilai secara menyeluruh tanpa
mengabaikan elemen-elemen yang lain.
Amalan kepimpinan instruksional guru besar dan komitmen guru di sekolah juga dipengaruhi
oleh tahap kepercayaan mereka. Dalam hal ini kepercayaan guru menjadi mediator yang signifikan
terhadap kedua-dua variabel ini. Ia menggambarkan bahawa guru-guru yang mempunyai tahap komitmen
yang tinggi juga seharusnya mempunyai tahap kepercayaan yang tinggi terhadap kepimpinan pengajaran
guru besar (Lokman, Khadijah & Rozita, 2012). Berdasarkan analisis regresi yang dijalankan, amalan
kepimpinan guru besar juga berperanan sebagai faktor peramal kepada komitmen guru terhadap sekolah.
Ia menyokong dapatan penyelidikan empirikal dan pandangan beberapa penyelidik yang lalu (Ahmad
Zabidi et al., 2006; Asri & Hamrila, 2007).
Selain itu, Tang dan Tengku Ahmad (2015) menunjukkan komitmen afektif para pensyarah
adalah pada tahap tinggi. Kepimpinan beretika yang ditunjukkan oleh pemimpin menggalakkan
penglibatan kerja para pensyarah dan meningkatkan tahap komitmen afektif mereka. Kepimpinan
beretika ini melibatkan dimensi mewujudkan iklim pembelajaran sekolah dalam Model Kepimpinan
Instruksional Hallinger dan Murphy (1985). Para pensyarah ingin terus berkhidmat di politeknik kerana
berasakan mereka merupakan sebahagian daripada ahli organisasi. Malahan mereka sedar akan
tanggungjawab dan peranan mereka untuk meningkatkan prestasi politeknik. Sehubungan dengan itu
pula, pentadbir pula memberi sokongan kepada mereka khususnya untuk menggalakkan pembangunan
profesional para pensyarah.
METODOLOGI
Reka Bentuk
Penyelidikan ini dijalankan melalui kajian tinjauan hirisan rentas. Hal ini kerana penyelidik ingin
mengumpul maklumat mengenai kepimpinan intruksional pentadbir sekolah dan komitmen guru-guru
daripada sampel populasi yang telah ditentukan. Pendekatan kuantitafi digunakan untuk mendapatkan
jawapan bagi setiap persoalan kajian.
Sampel
Kajian ini melibatkan seramai 60 orang daripada lima buah sekolah rendah yang terletak di Zon Upper
Pelagus (ZUP) yang ditentukan melalui persampelan bertujuan.Populasi kajian ini melibatkan guru-guru
yang berkhidmat di sekolah rendah pedalaman daerah Kapit. Ia melibatkan Sekolah Kurang Murid
(SKM) dan dikategorikan sebagai sekolah Pedalaman 3 (P3). Sekolah-sekolah ini dihubungkan dengan
pengangkutan air untuk ke bandar berhampiran. Pemilihan sampel dilakukan adalah dengan mengambil
kira faktor demografi yang melibatkan jantina, umur, taraf perkahwinan, kelulusan akademik dan
tempoh perkhidmatan. Selain itu, sampel dipilih juga adalah berdasarkan latar belakang sekolah tempat
mereka berkhidmat. Ia mempunyai persamaan dari segi lokasi, kemudahan infrastruktur, pengangkutan,
status sekolah dan budaya masyarakat sekitar. Tambahan lagi, sampel yang dipilih benar-benar
memenuhi keperluan kajian dalam aspek kepimpinan pentadbir sekolah dan komitmen guru-guru
memandangkan prestasi kelima-lima sekolah ini adalah berbeza sungguhpun berada pada zon yang sama.
431
Instrumen
Dalam kajian ini, borang soal selidik digunakan untuk mengumpul data bagi menjawab persoalan dan
mencapai objektif kajian. Setiap respon responden ditentukan dengan skor ukuran lima skala likert.
Borang soal selidik dalam kajian ini mengandungi tiga bahagian iaitu Bahagian A mengenai maklumat
demografi responden yang merangkumi jantina, umur, taraf perkahwinan, kelulusan akademik dan
tempoh perkhidmatan, Bahagian B berfokus kepada gaya kepimpinan instruksional guru besar
berdasarkan Model Kepimpinan Instruksional Hallinger dan Murphy (1985). Item soalan telah diubahsuai
daripada instrumen yang digunakan oleh Mohd Zaini (2009) berdasarkan Principal Instructional
Management Rating Scale Teacher Form 2.0 oleh Hallinger (2007). Bahagian ini merangkumi tiga
dimensi iaitu membina misi, mengurus program instruksional dan mewujudkan iklim pembelajaran.
Bahagian C pula adalah untuk mendapatkan data mengenai komitmen guru-guru terhadap organisasi
sekolah. Item-item soalan ini telah diubahsuai daripada item-item borang soal selidik komitmen
organisasi yang digunakan oleh Salmah (2009). Item-item soal selidik ini adalah berteraskan kepada
Organizational Commitment Questionnaire (OCQ) oleh Mowday, Steers dan Porter (1979). Ia
merangkumi tiga konstruk iaitu penerimaan matlamat dan nilai organisasi, kesediaan mencapai matlamat
dan keinginan untuk kekal dalam organisasi.
Kajian Rintis
Kajian rintis telah dijalankan untuk mendapatkan kebolehpercayaan instrumen menggunakan pekali alpha
Cronbach. Nilai yang diperoleh untuk 50 item kepimpinan instruksional ialah 0.95. Bagi 15 item soal
selidik komitmen guru pula menunjukkan nilai alpha Cronbach 0.85. Nilai alpha >0.9 adalah dalam tahap
yang cemerlang dan nilai alfa >0.8 adalah dalam tahap yang baik. Nilai alfa <0.6 adalah dalam tahap
yang dipersoalkan, tetapi masih boleh diterima (Ramlan, 2016). Secara keseluruhannya, instrumen dalam
kajian ini mempunyai kebolehpercayaan yang baik dan dalam tahap yang boleh diterima. Kedua-dua nilai
bacaan alpha Cronbach menunjukkan kebolehpercayaan soal selidik sesuai dan boleh digunakan sebagai
alat kajian.
Analisis Data
Kajian ini melibatkan dua bentuk statistik bagi menganalisis data soal selidik iaitu statistik deskriptif dan
statistik inferensi. Statistik dekriptif digunakan untuk memerihalkan data demografi responden yang
dipersembahkan dalam bentuk kekerapan dan peratus. Data bagi kepimpinan instruksional guru besar dan
komitmen guru sekolah rendah pedalaman dianalisis menggunakan min dan sisihan piawai. Statistik
inferensi pula melibatkan ujian Korelasi Pearson untuk menghuraikan kekuatan dan arah hubungan antara
pemboleh ubah tidak bersandar kajian iaitu kepimpinan intruksional guru besar dengan pemboleh ubah
bersandar iaitu komitmen guru-guru di sekolah rendah pedalaman sekiranya wujud. Data daripada borang
soal selidik dikumpul dan dianalisis menggunakan perisian Statistical Package for Social Science (SPSS)
Version 22.0. Perisian ini digunakan kerana dapat memberi keputusan analisis yang tepat dan
memudahkan proses menganalisis data. Sehubungan dengan itu, hasil analisis akan memudahkan
kesimpulan data dilakukan. Setiap keputusan yang diperolehi pula dibincangkan mengikut persoalan dan
objektif kajian.
432
DAPATAN KAJIAN
Kepimpinan Instruksional
Analisis data bagi tahap kepimpinan instruksional guru besar sekolah rendah pedalaman ditunjukkan
dalam Jadual 1. Keputusan menunjukkan amalan kepimpinan instruksional guru besar di Sekolah A
adalah tinggi (M = 3.88, SP = 0.67). Tahap kepimpinan instruksional guru besar adalah sangat tinggi di
empat buah sekolah iaitu Sekolah B (M = 4.20, SP = 0.45), Sekolah C (M = 4.07, SP = 0.46), Sekolah D
(M = 4.34, SP = 0.65) dan Sekolah E (M = 4.17, SP = 0.61). Secara keseluruhannya, tahap kepimpinan
instruksional guru besar sekolah rendah pedalaman adalah sangat tinggi (M = 4.17, SP = 0.55). Dapatan
ini menunjukkan bahawa guru besar di sekolah rendah pedalaman mengamalkan gaya kepimpinan
instruksional dalam pentadbiran mereka. Analisis data bagi setiap domain kepimpinan instruksional
dipamerkan dalam Jadual 2. Domain menentukan misi sekolah menunjukkan tiga buah sekolah mencapai
tahap sangat tinggi [Sekolah B (M = 4.40, SP = 0.49); Sekolah D (M = 4.30, SP = 0.84); Sekolah E (M =
4.04, SP = 0.67)] manakala dua sekolah pula adalah tinggi [Sekolah A (M = 3.83, SP = 0.69); Sekolah C
(M = 3.98, SP = 0.57)]. Analisis domain menguruskan program pengajaran pula menunjukkan empat
sekolah mencapai tahap sangat tinggi [Sekolah B (M = 4.20, SP = 0.43); Sekolah C (M = 4.00, SP =
0.50); Sekolah D (M = 4.38, SP = 0.71); Sekolah E (M = 4.34, SP = 0.99)] dan sebuah sekolah adalah
tinggi [Sekolah A (M = 3.89, SP = 0.68)]. Domain mewujudkan iklim pembelajaran sekolah melibatkan
tiga sekolah mencapai tahap sangat tinggi [Sekolah C (M = 4.09, SP = 0.42); Sekolah D (M = 4.35, SP =
0.58); Sekolah E (M = 4.12, SP = 0.44)] dan dua buah sekolah mencapai tahap tinggi [Sekolah A (M =
3.94, SP = 0.69); Sekolah B (M = 3.98, SP = 0.55)]. Dapatan ini menunjukkan guru besar sekolah
pedalaman menitikberatkan ketiga-tiga domain dalam pentadbiran mereka.
Jadual 1. Tahap Kepimpinan Instruksional Guru Besar
Sekolah Band Min N Sisihan Piawai
(SP)
Sekolah A 1 3.88 9 0.67
Sekolah B 2 4.20 11 0.45
Sekolah C 3 4.07 15 0.46
Sekolah D 3 4.34 16 0.65
Sekolah E 4 4.17 9 0.61
Jumlah 4.17 60 0.55
Jadual 2. Domain Kepimpinan Instruksional Guru Besar
Sekolah
Domain Kepimpinan Instruksional
Menentukan Misi
Sekolah
Menguruskan
Program Pengajaran
Mewujudkan Iklim
Pembelajaran Sekolah
N Min SP N Min SP N Min SP
Sekolah A 9 3.83 0.69 9 3.89 0.68 9 3.94 0.69
Sekolah B 11 4.40 0.49 11 4.20 0.43 11 3.98 0.55
Sekolah C 15 3.98 0.57 15 4.00 0.50 15 4.09 0.42
Sekolah D 16 4.30 0.84 16 4.38 0.71 16 4.35 0.58
Sekolah E 9 4.04 0.67 9 4.34 0.99 9 4.12 0.44
433
Komitmen Guru Terhadap Sekolah
Analisis tahap komitmen guru terhadap sekolah ditunjukkan dalam Jadual 3. Tahap komitmen guru di
kelima-lima buah sekolah adalah sangat tinggi iaitu Sekolah A (M = 4.25, SP = 0.53), Sekolah B (M =
4.05, SP = 0.38), Sekolah C (M = 4.20, SP = 0.54), Sekolah D (M = 4.47, SP = 0.50) dan Sekolah E (M =
4.29, SP = 0.32). Komitmen guru di sekolah pedalaman adalah sangat tinggi secara keseluruhannya (M =
4.23, SP = 0.51). Hal ini menunjukkan bahawa guru-guru di sekolah pedalaman komited dalam
menjalankan tugas mereka.
Jadual 4 pula menunjukkan analisis domain tahap komitmen guru sekolah rendah pedalaman. Analisis
domain penentuan matlamat dan nilai organisasi menunjukkan empat buah sekolah adalah sangat tinggi
[Sekolah A (M = 4.07, SP = 0.69); Sekolah C (M = 4.37, SP = 0.56); Sekolah D (M = 4.53, SP = 0.49);
Sekolah E (M = 4.16, SP = 0.34)] dan sebuah sekolah adalah tinggi Sekolah B (M = 3.96, SP = 0.32).
Bagi domain kesediaan mencapai matlamat menunjukkan kelima-lima buah sekolah adalah sangat tinggi
[Sekolah A (M = 4.27, SP = 0.62); Sekolah B (M = 4.07, SP = 0.46); Sekolah C (M = 4.35, SP = 0.45);
Sekolah D (M = 4.51, SP = 0.52); Sekolah E (M = 4.29, SP = 0.39)]. Tahap domain keinginan untuk
kekal dalam organisasi bagi semua sekolah adalah sangat tinggi [Sekolah A (M = 4.42, SP = 0.87);
Sekolah B (M = 4.16, SP = 0.69); Sekolah C (M = 3.96, SP = 0.87); Sekolah D (M = 4.36, SP = 0.56);
Sekolah E (M = 4.42, SP = 0.44)]. Dapatan ini menunjukkan guru sekolah pedalaman menerima dan
bersedia untuk mencapai matlamat sekolah. Selain itu, mereka juga mempunyai keinginan yang tinggi
untuk terus berkhidmat di sekolah.
Jadual 3. Tahap Komitmen Guru Sekolah Rendah Pedalaman
Sekolah Band Min N Sisihan Piawai
(SP)
Sekolah A 1 4.25 9 0.53
Sekolah B 2 4.05 11 0.38
Sekolah C 3 4.20 15 0.54
Sekolah D 3 4.47 16 0.50
Sekolah E 4 4.29 9 0.32
Jumlah 4.23 60 0.51
Jadual 4. Domain Komitmen Guru Sekolah Rendah Pedalaman
Sekolah
Domain Komitmen Guru
Penerimaan matlamat
dan nilai organisasi
Kesediaan mencapai
matlamat
Keinginan untuk kekal
dalam organisasi
N Min SP N Min SP N Min SP
Sekolah A 9 4.07 0.69 9 4.27 0.62 9 4.42 0.87
Sekolah B 11 3.96 0.32 11 4.07 0.46 11 4.16 0.69
Sekolah C 15 4.37 0.56 15 4.35 0.45 15 3.96 0.87
Sekolah D 16 4.53 0.49 16 4.51 0.52 16 4.36 0.56
Sekolah E 9 4.16 0.34 9 4.29 0.39 9 4.42 0.44
434
Hubungan Amalan Kepimpinan Instruksional dan Komitmen Guru
Setelah menjalankan analisis Kolerasi Pearson, dapatan dalam Jadual 5 menunjukkan terdapatnya
hubungan positif yang kuat dan signifikan antara amalan kepimpinan instruksional guru besar dengan
komitmen guru sekolah rendah pedalaman (r = 0.51, p < 0.01). Hal ini bermakna skor kepimpinan
instruksional mempunyai perkaitan positif yang kuat dengan skor komitmen guru iaitu semakin tinggi
skor kepimpinan instruksional maka semakin tinggi pula skor komitmen guru. Keputusan ini membawa
implikasi bahawa komitmen guru-guru di sekolah pedalaman adalah tinggi apabila amalan kepimpinan
instruksional guru besar adalah tinggi. Oleh itu, tahap komitmen guru di sesebuah sekolah dapat
dijangkakan dari tahap kepimpinan instruksional guru besar. Hal ini secara langsung menolak hipotesis
nul kajian.
Jadual 5. Analisis Kolerasi Pearson : Kepimpinan Instruksional Guru Besar dengan Komitmen Guru
Hubungan Kepimpinan Instruksional Guru Besar
r Sig. N
Komitmen Guru 0.51 0.00 60
PERBINCANGAN
Hasil kajian menunjukkan bahawa guru besar sekolah pedalaman mempunyai tahap kepimpinan
instruksional yang tinggi. Ia bertepatan dengan saranan Kementerian Pendidikan Malaysia (KPM) untuk
memastikan guru besar mengimplementasi kepimpinan instruksional dalam pentadbiran mereka bagi
membentuk sekolah yang berprestasi tinggi. Tahap kepimpinan instruksional di sekolah-sekolah yang
mendapat Band 2, Band 3 dan Band 4 lebih tinggi berbanding sekolah yang mendapat Band 1.
Sungguhpun guru besar telah mengamalkan kepimpinan instruksional dalam mentadbir sekolah namun
prestasi sekolah adalah rendah. Dapatan kajian ini bertentangan dengan hasil kajian Nor Asikin (2009)
yang menyatakan bahawa kepimpinan instruksional dapat meningkatkan pencapaian sekolah. Dapatan
kajian ini sekaligus menguji keberkesanan kepimpinan instruksional dalam membentuk sekolah yang
berprestasi tinggi. Justeru itu amalan kepimpinan instruksional yang tinggi tidak mencerminkan prestasi
sekolah yang cemerlang.
Dapatan kajian ini juga menunjukkan bahawa guru besar di sekolah rendah pedalaman yang
berprestasi rendah gagal untuk melaksanakan kepimpinan instruksional secara berkesan. Menurut
Buckner (2011) dan Hallinger (2008), keberkesanan kepimpinan instruksional bergantung kepada
keupayaan guru besar untuk melaksanakan kepimpinan ini dengan sebaik mungkin dan dinilai menerusi
prestasi sekolah. Dalam masa yang sama, keberkesanan kepimpinan juga dipengaruhi oleh keadaan dan
situasi yang dihadapi oleh guru besar. Kajian ini turut mengukuhkan teori kontigensi Fiedler (1967) yang
menyatakan bahawa keberkesanan seorang pemimpin adalah bergantung kepada keupayaannya untuk
menangani situasi dalam pentadbirannya. Justeru itu, keupayaan guru besar untuk mengawal dan
mempengaruhi situasi organisasi sekolah pasti menyumbang kepada keberkesanan kepimpinan
instruksional.
Dalam aspek domain kepimpinan instruksional, guru besar di sekolah yang mendapat Band 1
mempunyai amalan tahap sangat tinggi dalam domain mewujudkan iklim pembelajaran sekolah.
Sementara itu, guru besar di sekolah yang mendapat Band 4 pula mempunyai tahap amalan sangat tinggi
dalam domain menguruskan program pengajaran. Sungguhpun demikian, guru besar di sekolah
pedalaman sentiasa menitikberatkan ketiga-tiga domain kepimpinan instruksional dalam pentadbiran
mereka. Berdasarkan dapatan ini, guru besar perlu lebih menekankan peranan mereka untuk mewujudkan
435
iklim pembelajaran sekolah. Penekanan dalam aspek ini memberi kesan yang positif dalam membentuk
sekolah berprestasi tinggi. Dapatan kajian ini menunjukkan bahawa keupayaan guru besar untuk
mewujudkan iklim pembelajaran menyumbang kepada pencapaian prestasi sekolah yang cemerlang di
samping menitikberatkan domain kepimpinan instruksional yang lain. Ia sekaligus mengukuhkan fungsi
kepimpinan instruksional untuk menyediakan iklim sekolah yang kondusif. Ia selari dengan dapatan
kajian Nor Azni et al. (2014) yang mendapati kepimpinan instruksional perlu diimplementasi dalam
pentadbiran sekolah bagi membentuk iklim sekolah yang kondusif.
Bagi mewujudkan iklim pembelajaran sekolah, guru besar perlu berperanan untuk memastikan
masa pengajaran sentiasa diberi keutamaan. Mereka perlu melibatkan diri dengan aktiviti kurikulum dan
kokurikulum yang dilaksanakan di sekolah. Penglibatan guru besar pasti memberi sokongan moral
kepada warga sekolah dalam melaksanakan aktiviti yang dirancang. Di samping itu, mereka harus
sentiasa memberi penghargaan kepada guru-guru dan para pelajar yang memberi sumbangan kepada
kecemerlangan sekolah. Pembangunan profesional dalam kalangan guru juga perlu dititikberatkan oleh
guru besar dalam membentuk para pendidik yang mempunyai pengetahuan dan kemahiran yang mapan
seiring dengan keperluan pendidikan semasa. Justeru itu, guru besar di sekolah yang berprestasi rendah
harus menilai semula amalan kepimpinan instruksional mereka dalam mentadbir sekolah khususnya
aspek mewujudkan iklim pembelajaran sekolah tanpa mengabaikan aspek-aspek lain dalam kepimpinan
instruksional ini.
Dapatan hasil kajian juga menunjukkan bahawa tahap komitmen guru-guru di sekolah rendah
pedalaman adalah sangat tinggi. Analisis dimensi komitmen jelas menunjukkan bahawa guru-guru dapat
menerima matlamat dan nilai organisasi. Mereka juga telah bersedia untuk mencapai matlamat tersebut
dan seterusnya ingin kekal berkhidmat di sekolah. Tahap penerimaan matlamat dan nilai organisasi yang
tinggi menunjukkan bahawa guru-guru amat jelas akan matlamat sekolah yang telah ditetapkan. Keadaan
ini memberi motivasi kepada mereka untuk merealisasikan matlamat tersebut. Dapatan kajian ini
mengukuhkan lagi teori motivasi Locke (1968) yang menekankan bahawa penetapan matlamat yang jelas
memberi motivasi kepada subordinat untuk merealisasikan matlamat organisasi. Matlamat sekolah yang
jelas menjadi hala tuju dan panduan kepada guru-guru untuk melaksanakan tugas. Motivasi guru-guru
merupakan pendorong kepada mereka untuk menunjukkan komitmen yang tinggi terhadap organisasi.
Selain itu, komitmen yang tinggi dalam kalangan guru-guru sekolah pedalaman juga adalah
disebabkan oleh pengiktirafan, sokongan dan penghargaan yang diberikan oleh guru besar. Hal ini dapat
dilihat melalui amalan kepimpinan instruksional guru besar dalam domain mewujudkan iklim
pembelajaran yang sangat tinggi iaitu mengekalkan ketampakan, menyediakan insentif untuk guru-guru
dan menggalakkan pembangunan profesional. Dapatan ini mengukuhkan teori Maslow (1943) yang
menyatakan bahawa pengiktirafan dan pembangunan kompetensi mampu memenuhi keperluan seseorang
individu untuk mencapai peringkat tertinggi iaitu kesempurnaan diri. Komitmen yang tinggi seharusnya
memberi kesan yang positif terhadap pencapaian sekolah.
Dapatan kajian juga menunjukkan bahawa terdapat hubungan signifikan yang kuat antara
amalan kepimpinan instruksional guru besar dengan komitmen guru sekolah rendah pedalaman. Hal ini
menunjukkan bahawa amalan kepimpinan instruksional guru besar yang tinggi turut mencerminkan tahap
komitmen guru yang tinggi. Bagi mengekalkan tahap komitmen yang tinggi dalam kalangan guru, guru
besar perlu meningkatkan keupayaan dan kemahiran mereka dalam mengimplementasi gaya kepimpinan
instruksional dalam tadbir urus sekolah. Jika diteliti, dimensi komitmen amat berkait rapat dengan
dimensi kepimpinan instruksional. Dimensi penerimaan matlamat dan nilai organisasi serta dimensi
kesediaan mencapai matlamat berhubung kait dengan domain membina misi iaitu melibatkan peranan
guru besar untuk menetapkan dan menyampaikan matlamat sekolah. Dimensi keinginan untuk kekal
dalam organisasi pula amat berkait rapat dengan domain mewujudkan iklim pembelajaran. Justeru itu, ia
menunjukkan bahawa gaya kepimpinan instruksional amat sesuai untuk meningkatkan komitmen guru di
sekolah pedalaman.
436
Ringkasnya, tahap amalan kepimpinan instruksional guru besar dan tahap komitmen guru sekolah rendah
pedalaman adalah sangat tinggi. Walaupun demikian, prestasi dan pencapaian sekolah rendah pedalaman
masih pada tahap yang rendah. Ia menunjukkan bahawa kepimpinan instruksional dan komitmen guru
bukanlah faktor utama dalam menentukan kecemerlangan sekolah sebaliknya terhasil daripada
kesepaduan dengan faktor-faktor lain yang perlu dikaji. Dapatan kajian ini berbeza dengan dapatan kajian
Nik Mustafa et al. (2015) yang mendapati tahap kepimpinan instruksional dan komitmen guru yang tinggi
telah membentuk sekolah berkesan dan berprestasi tinggi.
KESIMPULAN
Kepimpinan instruksional guru besar sememangnya mempunyai hubungan dengan komitmen guru
sekolah rendah pedalaman. Guru besar sekolah pedalaman telah mengamalkan kepimpinan instruksional
pada tahap yang sangat tinggi dalam tadbir urus sekolah manakala guru-guru pula mempunyai komitmen
yang sangat tinggi di sekolah. Walaupun demikian, didapati pencapaian dan prestasi sekolah pedalaman
belum mencapai tahap prestasi sekolah yang ditetapkan oleh Kementerian Pendidikan Malaysia. Justeru
itu, pengetahuan dan kemahiran kepimpinan instruksional perlulah diperkukuhkan dalam kalangan guru
besar sekolah pedalaman daripada semasa ke semasa. Guru besar pula perlu menilai dan meneliti semula
amalan kepimpinan instruksional yang mereka lakukan. Usaha penambahbaikkan terhadap amalan
kepimpinan instruksional harus dilakukan secara berterusan. Pelaksanaan kepimpinan instruksional yang
berkesan bukan sahaja dapat meningkatkan komitmen guru tetapi turut membentuk sekolah yang
cemerlang.
RUJUKAN
Asri, M. & Hamrila, A. L. (2007). Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Komitmen Pekerja di Organisasi
Awam. Jurnal Kemanusiaan, 10: 32-45.
Ayob, J. (2005). Pengetua Sekolah yang Efektif. Siri Pengurusan Sekolah. Betong: PTS
Azlin, N. M. (2006). Amalan Pengurusan Pengetua Sekolah Menengah: Satu Kajian Kes. Tesis Dr. Fal,
Universiti Kebangsaan Malaysia.
Buckner, K. R. (2011). Leadership Practices of Female Principals. Tesis Dr. Fal, Capella University.
Carrier, L. (2011). What is Instructional Leadership and What does it look like in practice? A Multi Case
Study of Elementary School Principals who have lead Schools from being identified as underperforming
to performing. Tesis Dr. Fal, University of Massachusetts Amherst.
Chua, L.C. (2011). Tinjauan Tahap Komitmen dan Kepuasan Kerja Pensyarah IPG Kampus Batu Lintang
Tahun 2010. Jurnal Penyelidikan (10): 1 – 10.
Cut, Z. (2010). Learning Organization, Competency, Organizational Commitment and Customer
Orientation: Knowledge Worker. Bandung: Penerbit Unpad Press.
Hallinger, P. (2008). Methodologies for Studying School Leadership: A Review of 25 years of Research
Using the Principal Instructional Management Rating Scale. Paper Presentation at the annual meeting of
the American Educational Research Association, New York.
Hallinger, P. (2012). A Data Driven Approach to Assess and Develop Instructional Leadership with
PIMRS. Dlm Shen, J. Tools for Improving Principals’ Work, hlm. 47 – 69. New York: Peter Lang
Publishing.
437
Hamzah, M. S. G. 2009. Komitmen Kerja Guru Pelatih Dalam Satu Meta Penilaian. Bahagian
Perancangan dan Penyelidikan Dasar Pendidikan. Diperolehi November 20.
Helan, L. (2010). Amalan Kepimpinan Instruksional Pengetua di Sekolah Menengah Daerah Penampang,
Sabah. Tesis Sarjana, Universiti Utara Malaysia.
Ho, Y. L. (2008). Kepimpinan Instruksional Dalam Penyeliaan Pengajaran Guru: Satu Perbandingan
antara Sekolah Kerajaan dengan Sekolah Swasta. Tesis Dr. Fal, Universiti Malaya.
Jamaliah, A.& Norashimah, I. (2015). Pengurusan dan Kepimpinan Pendidikan: Teori, Polisi dan
Pelaksanaan. Selangor: Penerbit Universiti Putera Malysia.
Jamelaa Bibi, A. & Jainabee, M. K. (2012). Mengurus Program Instruksional dan Sikap Terhadap
Perubahan dalam Kalangan Pengetua Sekolah Menengah Negeri Pahang. Jurnal Teknologi 59 (12) : 71 –
77.
Jasmi, K. A. 2012. Kesahan dan Kebolehpercayaan dalam Kajian Kualitatif in Kursus Penyelidikan
Kualitatif Siri 1 2012 at Puteri Resort Melaka on 28-29 Mac 2012. Organized by Institut Pendidikan Guru
Malaysia Kampus Temenggong Ibrahim, Jalan Datin Halimah, 80350 Johor Bahru, Negeri Johor Darul
Ta'zim.
Jemaah Nazir & Jaminan Kualiti. 2010. Standard Kualiti Pendidikan Malaysia 2010.
Kementerian Pendidikan Malaysia. (2012). Laporan Awalan – Ringkasan Eksekutif Pelan Pembangunan
Pendidikan Malaysia 2013-2025.
Mareena, M., Norhasni, Z. A., Ismi, A.I., & Azizan, A. (2011). Tinjauan Hubungan Gaya Kepimpinan
dengan Komtmen Organisasi. Eksplanasi 6 (1): 17 – 28.
Mohamad, M., & Abiddin, N. Z. (2011). Hubungan Budaya Organisasi dan Sub Budaya Terhadap
Komitmen Pekerja. Dinamika Sosial Ekonomi 7(1): 79-85.
Mohammad, A. L., Mohd Yusoff, A.T., Azizo, A. & Syukri @ Sukreri, M. Z. (2016). Kepimpinan
Instruksional Guru Besar Hubungkait dengan Komitmen dan Kepuasan Kerja Guru Dalam Bachok.
Prosiding Seminar Penyelidikan Tindakan Pendidik Guru 2016. Anjuran Institut Pendidikan Guru
Kampus Sultan Mizan. Besut, Terengganu, 27 April.
Mohd, I. K. A., Mohammed S. I., & Rosemawati, M. (2015). Kompetensi Kepimpinan Instruksional di
Kalangan Pengetua Sekolah: Satu Kajian Empirikal di Negeri Selangor. Jurnal Kepimpinan Pendidikan
2(3): 1 – 14.
Mohd, Z. B. (2013). Hubungan Antara Trait Kepimpinan Guru Besar Dengan Komitmen Kerja Dalam
Kalangan Guru Sekolah Berprestasi Tinggi di Daerah Johor Bahru. Tesis Sarjana, Universiti Teknologi
Malaysia.
Mohd, Z. I. (2009). Amalan kepimpinan instruksional pengetua sekolah menengah berprestasi tinggi
dengan sekolah menengah berprestasi rendah di daerah Kota Setar Kedah Darul Aman. Tesis Sarjana,
Universiti Utara Malaysia.
Muna, M. B. & Atasya, O. (2013). Produktiviti dan Hubungannya dengan Komitmen dan Kepuasan
Kerja dalam Organisasi Pembinaan. Journal Design + Built 6 : 1 – 15.
Nor Asikin, S. (2011). Kepimpinan pengajaran dan perkongsian wawasan: Satu Kajian kes di sekolah-
sekolah Kebangsaan luar Bandar. http:// jabatanbahasastar.files. wordpress.com /2011 /08/ kepimpinan-
pengajaran-dan-perkongsian-wawasan-satu.pdf [ 1 Oktober 2016 ].
438
Potter, S. L. 2012. Relationships between Educator’s Organizational Commitment, Jos Satisfaction and
Administrator’s Gender. Tesis Dr. Fal, Liberty University.
Rafidah, A., Abd Rahman & Abdul, K. A. (2011). Kepimpinan Guru Besar Berkualiti: Satu Tinjauan Di
Daerah Seberang Perai Utara, Pulau Pinang. Tesis Sarjana, Universiti Pendidikan Sultan Idris.
Sahin, S. (2011). Instructional Leadership in Turkey and The United States: Teacher’s Perspectives.
Problems of Education in The 21st Century, 34 (2011): 122 – 137.
Salmah, O. (2009). Kecerdasan Emosi dan Tekanan Kerja serta Hubungannya dengan Komitmen Kerja
dalam Kalangan Anggota Polis Diraja Malaysia. Tesis Sarjana, Universiti Utara Malaysia.
Shaharbi, A. A. (2010). Leadership Behavior dan Practices of A Head Teacher In An Excellent School.
Tesis Sarjana, Universiti Terbuka Malaysia.
Siti, N. I. & Yahya, D. (2015). Amalan Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM) dan Hubungannya
Dengan Gaya Kepimpinan Pengetua. Jurnal Kepimpinan Pendidikan 1 (2) : 1-13.
Talip, B. (2010). Hubungan Kepimpinan Instruksional Pengetua dengan Efikasi Kendiri Guru di Sekolah
Menengah di Daerah Saratok Sarawak. Tesis Sarjana, Universiti Utara Malaysia.
Tang, K. N. & Tengku, A. B. R. H. (2015). Hubungan Kepimpinan Etika, Komitmen, Afektif,
Penglibatan Kerja dan Sokongan Organisasi. Kajian Malaysia 33 (1): 93 – 119.
Yahya, K. K., Johari, J., Adnan, Z., Isa, M. F., & Daud, Z. (2008). Faktor-faktor yang Mempengaruhi
Komitmen dalam Kalangan Penjawat Awam. IJMS (15) : 199-223.
Top Related