Administração em Projeto
Professor: Felipe José Meira de Paula
Curso: Técnico Administrativo
Project Management Institute. Project Management Body of Knowledge (PMBoK) ed.2004. Newton Square: PMI, 2000;
Merhi Daychoum, 40 + 4 Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento, ed. 3º. Brasport 2010.
Bibliografia
O que estes eventos tem em comum ?
Definições Básicas
“Um empreendimento: temporário, de elaboração progressiva, com o objetivo de criar um
produto, serviço ou resultado único”.
O que é um Projeto ?
Projeto
Programa – grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, visando obter benefícios difíceis de serem obtidos quando gerenciados isoladamentePortfólio – conjunto de projetos ou programas agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos
Projeto, Programa, Portfólio
O que é Gerência de Projetos ?
O que é Gerenciamento de Projetos ?
“Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto com o objetivo de atender os requisitos do projeto.”
Retornar
Escopo
Pra
zo
Recursos
O que é Gerenciamento de Projetos ?
Tríplice Restrição
Qualidade
O que são Stakeholders (Envolvidos)?
O que são Stakeholders ? “Stakeholders” são indivíduos ou organizações que estão ativamente envolvidos no projeto ou cujos interesses possam ser positiva ou negativamente afetados pelo projeto ou pelos produtos do projeto.
Principais Stakeholders
O Gerente de Projetos
A Empresa ExecutoraO Sponsor
O Cliente
A Equipe
Projetos como viabilizadores de mudanças nas empresas
Projetos atendem a necessidade de mudanças
Requisição do cliente
Demanda geral do mercado ou da sociedade
Obrigação legal
Necessidade de negócio Melhoria da eficiência Redução de Risco Avanço Tecnológico
Influências Organizacionais
Estrutura Funcional
Presidente
Staff
VP Engenharia
VP Produção
VP Finanças
VP Marketing
PE PP PP PP PP
PE = Gerente de ProjetosPP = Pessoas trabalhando em vários aspectos do projeto
Estrutura “Projetizada”
Gerencia Superior
Gerente de Projetos
Divisão Financeira Divisão de Marketing
Divisão de Projetos
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
Project #1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 5
Especialidade A Especialidade B Especialidade C
Projeto 4
Estrutura Matricial
CEO
VP Projetos
Ger. Projeto
Ger. Projeto
VP FabricaçãoVP Engenharia VP Marketing
Níveis de Autoridade do Gerente de Projeto
Autoridade doGerente de Projetos
EstruturaFuncional
Matriz Fraca
MatrizBalanceada
MatrizForte
EstruturaProjetizada
AutoridadeFuncional
Outros tipos de Influências nos Projetos
Padrões e regulamentos da empresa e do Cliente;
Internacionalização;
Influências Culturais: Atitudes e hábitos de trabalho; Classes sociais; Posições Políticas; Posições Religiosas; Diferentes Costumes
Características do Gerente de Projeto
Competência Gerencial
Práticas e Conhecimento de Gerenciaem Geral
Competência de Negócio
Práticas e Conhecimento emÁreas de Aplicação
Gerencia de Projetos e as demais Disciplinas
Competência Técnica
Práticas e Conhecimentosgeralmente aceitos em Gerencia de Projetos
Um Bom Gerente de Projetos deve ser ...
LiderançaComunicação
Negociação
Resolução de Problemas
Influência na Empresa
Habilidades Fundamentais
Processos da Gerência de Projetos
Estilos Clássicos de Gerenciamento de Projetos
“Ad-Hoc”(Chutando a Galinha)
X
“Comando e Controle”
O que há de errado no estilo Ad-Hoc ?
Falta de foco Baixo horizonte de planejamento Totalmente dependente de critérios e capacidades individuais Dificuldade de Coordenação de Recursos Problemas de Comunicação Retrabalho freqüente
Ad-Hoc ou Gerenciar chutando a galinha
O que há de errado no estilo Comando & Controle ?
O U.S. Department of Energy executou 80 projetos acima de $75 milhões de 1980 a 1996: 31 foram cancelados após gastos de $10 bilhões; Somente 15 foram completados; Os produtos de 3 destes 15 não foram usados pois já
não eram relevantes; 35 continuavam em execução em 1997 ( a maioria
atrasados e acima do orçamento);O uso das técnicas recomendadas não tem
garantido bons resultados. Freqüentemente atribui-se isto à falha humana na aplicação;
PMBOKO “Project Management Body
of Knowledge” é uma base de conhecimento que contém tanto práticas tradicionais, amplamente aplicadas, quanto práticas sugeridas pela pesquisa acadêmica.
Segundo o PMI, o PMBOK™ contém práticas que são normalmente aceitas, isto é parecem funcionar na maioria dos projetos, na maior parte do tempo, gerando um quase consenso entre os Gerentes de Projetos.
Processos
� Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pré-especificado de resultados;
� Processos de Gerência de Projeto: preocupados em descrever e organizar o trabalho do projeto;
� Processos Orientados a Produto: preocupados com a especificação e criação do produto. Tipicamente definidos pelo ciclo de vida do produto e variando de acordo com a área de aplicação.
Grupos de Processos
Processos deIniciação
Processos de Planejamento
Processos deExecução
Processos de Controle
Processos de Fechamento
Definição
Execução
Planejamento
Controle
Fase Inicial
Encerramento
Iniciação
Fase FinalTempo
Nív
el de A
tivid
ade
Nível de Atividade dos Grupos de Processos
Ciclo de Vida Genérico de um Projeto
NÍVEL DE ATIVIDADE
CONCEPÇÃO/INICIAÇÃO
Planejamento
CONCLUSÃO
EXECUÇÃO
1
2
3
4
TEMPO
Grupos não são Fases
Relacionamento entre Processos
Os grupos de processos estão ligados através dos resultados que produzem. As saídas de um processo são a entradas para outro processo;
Focando nestas ligações, podemos descrever cada processo em termos de suas:
� Entradas: documentos ou ítens documentáveis que sofrerão algum tipo de ação no processo.
� Técnicas e Ferramentas: mecanismos aplicados as entradas responsáveis pela geração das saídas;
� Saídas: documentos ou ítens documentáveis que são o resultado do processo.
Exemplo de Processo PMBOK
Definir Escopo (5.2)
Entradas* Termo de Abertura* Documentação de
Requisitos* Ativos de Processos
Organizacionais
Ferramentas e Técnicas* Opinião de Especialista
* Análise do Produto* Identificação de
Alternativas* Oficinas
Saídas* Declaração do
Escopo do Projeto* Atualização dos
Documentos do Projeto
Áreas de Conhecimentoem Gerência de Projetos
Aquisições
CustoTempo
Qualidade
Escopo
Recursos Humanos
RiscosComunicação
Integração
As 9 Áreas de Conhecimento
Escopo
Pra
zoR
ecursos
A Restrição Tripla
Visão Geral
Como é criado um projeto ?
Proposta de Projeto – sinaliza uma necessidade
Termo de Abertura – informa ao Gerente de Projeto sobre o projeto
Plano de Projeto – define o projeto e suas “regras do jogo”
PATROCINADOR DIREÇÃOGERENTE do
PROJETO
Proposta de Projeto
1
Projeto Aprovado
e Priorizado
2
Termo deAbertura
3
Plano de Projeto
4
Plano de ProjetoO Plano de Projeto pode ser visto como
um “contrato” entre os envolvidos no projeto que estabelece as “regras do jogo”.
Exemplos de “Regras do Jogo”: Qual é o escopo e como modificá-lo, se necessário. Como gerenciar os riscos do Projeto. Como o cronograma será controlado. Como será a comunicação dentro do projeto. Como o orçamento será controlado.
Gerência de Escopo
Engloba os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente o trabalho necessário, para ser completado com sucesso.
EAP - Estrutura Analítica de Projeto
Estrutura e comunica o escopo do projeto
Dicionário EAP – Exemplo Simples1. Gerenciamento do Projeto
Planejamento e controle das atividades do projeto. Devem ser seguidas, dentro dos limites do contrato, as práticas Casa Real sobre gerenciamento de projetos. Inclui: Elaboração do Plano do Projeto Controle de atividades, não só da equipe da contratada, mas da equipe da Casa
Real e seus terceiros envolvidos Relatórios de Acompanhamento
2. Preparação
2.1. Licenciamento Ambiental
2.1.1. Licença Prévia Obtenção da Licença Prévia para a obra, incluindo:
� Obtenção da Certidão da Prefeitura Municipal � Estudos de Impacto Ambiental - EIA, incluindo Levantamento Topográfico e
Planialtométrico � Elaboração do RIMA - Relatório de Impacto Ambiental com as conclusões
apresentadas no EIA� Obtenção da Licença Prévia propriamente dita
A Licença Prévia é concedida pelo Órgão Ambiental na fase preliminar do planejamento do empreendimento, aprovando sua localização e concepção, atestando a viabilidade ambiental e estabelecendo os requisitos básicos e condicionantes a serem atendidos nas próximas fases de sua implementação.
Dicionário EAP – Exemplo Detalhado
3.1. Arquitetura
Descrição: Desenho Arquitetural da tumba em 3D segundo as seguintes especificações:1. Desenho no estilo Amarna em eixo torcido2. Comprimento total entre 160 a 175 metros3. Área total entre 760 m² a 780 m²4. Volume total entre 2500 m³ a 2750 m³ 5. Mecanismos de proteção contra saqueadores6. Nichos para colocação de 150 as 200 estátuas
Critérios de Aceite: Após a entrega do relatório pela NILO, a Casa Real terá 10 dias úteis para gerar uma avaliação por escrito. A NILO fará as correções em 10 dias úteis. Após isto a Casa Real deve verificar se as alterações pedidas foram cumpridas. Qualquer nova alteração será considerada mudança de escopo.
Premissas:1. O Faraó acompanhará a evolução dos desenhos, sugerindo alterações e guiando o
trabalho dos arquitetos. Para isto disponibilizará 2 horas por semana para reunião2. A Casa Real e seus parceiros responderão em tempo hábil (definidos na
comunicaçao) e de forma correta e fiel aos formulários e questionários enviados.
Formato: Os diagramas serão entregues em arquivos Hathor CAD 1070 BC (v 17.0).
Gerência de Tempo
Engloba os processos necessários para garantir que o projeto termine dentro do prazo previsto.
Cronograma
ID Task Name Duration Predecessors
1 PROJETO TUMBA 644 d
2 Assinatura do Contrato Nilo 0 d
3 1. Gerenciamento do Projeto 644 d
4 Gerenciar o Projeto 643 d
5 Entregar Rascunho do Plano de Projeto 0 d 2FS+10 d
6 Entregar Plano de Projeto Final Aprovado 0 d 5FS+20 d
7 Reunião de Abertura Oficial do Projeto com Todos os Interessados 1 d 6
8 Reunião de Encerramento 1 d 40
9 2. Preparação 383 d
10 2.1. Impacto Ambiental 383 d
11 2.1.1. Licença Prévia 210 d 2
17 2.1.2. Licença de Instalação 60 d 16;32
20 2.2. Aquisição do Terreno 263 d 2
21 Elaboração da Proposta de Compra 20 d
24 Negociação 21 d 21;11
27 Processo de Aquisição & Registro 32 d 24
32 3. Detalhamento 60 d 11;20
33 3.1. Arquitetura 20 d
34 3.2. Engenharia 40 d 33
35 4. Infra-Estrutura 260 d 17
36 Construir Vila de operários 20 d
37 Montar Canteiro de obra 20 d
38 Implantar segurança física contra saqueadores 10 d 37
39 Criar estrutura de dejetos 35 d 31
40 Desmontar Infra-estrutura 20 d 47
41 5. Obra Civil 180 d
42 5.1. Escavação 6 mo 19
43 5.2. Edificações 160 d
44 Construir pilares e vigas de sustentação 5 mo 42SS+1 mo
45 Construir fachada da tumba 2 mo 44
46 Fazer acabamento do interior da tumba. 3 mo 44
47 6. Aparelhamento 340 d
1/1
14/1
11/2
-1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
Planeja as atividades ao longo do tempo
O cronograma aprovado do projeto, chamado de cronograma base (baseline ou linha de base) ou de referência, é um dos componentes do plano geral do projeto e é usado para avaliação e acompanhamento da performance do projeto.
O cronograma base nunca deve ser alterado sem apropriada revisão e aprovação.
A comparação com a linha de base nos gráficos de barras é uma poderosa ferramenta de controle e monitoração.
Linha de Base
Gerência de Custos
Engloba os processos necessários para garantir que o projeto termine dentro do orçamento aprovado.
Cronograma de Desembolso
Define o as saídas de dinheiro do projeto ao longo do tempo
Gerência de Recursos Humanos
Engloba os processos necessários para garantir o uso mais efetivo das pessoas envolvidas no projeto.
Matriz de Responsabilidade
Define o papel dos principais envolvidos no projeto.
Gerência de Comunicação
Engloba os processos necessários para garantir a correta geração, distribuição, armazenamento, coleta, e disposição final das informações relativas ao projeto.
Matriz de Comunicação Define as principais comunicações no projeto
Informação De Quem Para Quem Freqüência Formato/mídia
Relatório de Acompanhamento
Gerente do Projeto Patrocinador Mensal
(até dia 15)
Relatório Word usando modelo, anexo a e-mail
Produtos Acabados em versão final
Gerente do Projeto Patrocinador Nas milestones Reunião para apresentação
Aprovação e Encerramento
Gerente do Projeto Patrocinador Ao termino do Projeto
Reunião para apresentação
Relatório Orçado X Realizado
Controladoria Gerente do Projeto Mensal
(até dia 10)
Relatório Excel usando modelo, anexo a e-mail
Produtos Acabados em versão preliminar
Responsável pela Atividade
Gerente do Projeto Ao termino da Atividade
Reunião para apresentação
Informações de Acompanhamento
Responsável pela Atividade
Gerente do Projeto Ao termino da Atividade ou, no
mínimo, Semanal
Projexx e e-mail
Informações de Acompanhamento
Recurso da Atividade Responsável pela Atividade
Ao termino da Atividade ou, no
mínimo, Semanal
Pessoalmente ou e-mail
Gerência de Riscos
Engloba os processos necessários para garantir a correta identificação, análise, e resposta aos riscos do projeto; maximizando os efeitos positivos e minimizando a consequencia de efeitos negativos.
Plano de Resposta a Riscos
Define o planejamento de resposta a cada risco gerenciado
ID Responsável Probab. Perda ExposiçãoSeNão for possível contratar programadores pelo custo definido
EntãoO custo e o fluxo de caixa do projeto serão prejudicadosIndicadorDificuldades na negociação de terceirização durante o mês 2EstratégiaAumentar o valor do custo e aportar capitall
Se Houver sobrecarga em um dos dois CoordenadoresEntão Os prazos podem não ser cumpridos
IndicadorAtrasos no cronogramaEstratégiaO outro Coordenador tentará assumir tarefas
Se O Cliente não pagar as faturasEntãoO projeto apresentará perdas financeiras
IndicadorAtrasos nos prazos de pagamentoEstratégiaA SER DETERMINADA
3,8
3 João Ricardo Baixa Desastrosa 2,5
2 Felipe Alta Media
Descrição
1 3,5GrandeMediaJoão Ricardo
Gerência de Qualidade
Engloba os processos necessários para garantir que o projeto satisfaça as necessidades para o qual foi empreendido. Inclui a gerência de qualidade do projeto e do produto do projeto.
Requisitos de Qualidade
Dicionário da EAP
3.1. Arquitetura
Descrição: Desenho Arquitetural da tumba em 3D segundo as seguintes especificações:
Requisistos de Qualidade:
Aderencia as normas ABNT 666 de
20/10/2001.
Cumprimento do padrão interno ACME003
Uso do checklist PRJCK001
Checklists de Qualidade Usados na ausência de (ou em conjunto com) padrões de
mercado
Gerência de Aquisições
Engloba os processos necessários para compra de produtos e serviços de fora da organização executora do projeto.
MRP – Plano de Aquisição Planeja as aquisições de cada material agregando seu consumo
pelo período
Planejamento de Compra de Cimento (sacos de 50 kg) 1 semana para entrega múltiplos de 10 sacos
Período Sem1 Sem2 Sem3 Sem4 Sem5 Sem6 Sem7 Sem8 Sem9 Sem10
Nec. Brutas 20 24 4 40 8 20 8
Estoque Inicial 0 0 6 2 2 4 4
Nec. Líquidas 20 24 0 38 6 16 4
Receb.Ordens 20 30 0 40 10 20 10
Estoque Final 0 6 2 2 40 4 6
Emissão Ordens 20 30 40 10 20 10
Gerência da Integração
Engloba os processos necessários para garantir que os vários elementos do projeto estão propriamente coordenados.
Fluxo de Gestão de Mudança
Cliente
e-mailformatado
Base de Mudanças
Patroc inador
Solic itaç ãoda Mudanç a
Ger Conta
R egis tro daMudanç asSolic itadas
EquipeTéc nic a
Exec utarMudanç a
MudançasRejeitadas
Comitê deMudanç as
Aprovar amudanç a
MudançasAprovadas
EquipeTéc nic a
Analis arim pac totéc nic o
Ger Conta
Analis arim pac to
financ eiro
Ger. P rojeto
Mudar Linhade Bas e
Auditor
Verif ic arMudanç a
EquipeTécnica
Ger. P rojeto
R egis tro daMudanç asSolic itadas
Fo
rmu
lári
od
e M
ud
ança
Base de Mudanças
Define como mudanças devem ser tratadas
Top Related