2015
Dan A. Jensen F12659
Aarhus Maskinmesterskole
14-12-2015
Implementering af RCM
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 1 af 88
Implementering af RCM
Implementering af RCM
Reducering af driftstop på kritisk produktionsanlæg ved anvendelse af
RCM metoden
Bachelorprojekt
af
Dan Abildgaard Jensen
Mail: [email protected]
Studienummer - F12659
Studerende på Aarhus Maskinmesterskole
9. semester - afleveret d. 14-12-2015
Vejleder: Poul Høgh
Omfang tegn med mellemrum 112.972 svarende til antal normalsider 47.07
Forsideillustration: Operatør på Linie 1. VELUX 2015
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 2 af 88
Implementering af RCM
1 Abstract
Competition between companies make it necessary for them to have a competitive production and
brand themselves as companies that take responsibility regarding safety for their employees and the
environment. At the same time, they have to be innovative and produce high quality products at a
low cost.
This bachelor project will focus on maintenance in production due to the fact that it is essential for a
company to adapt a culture that promotes a high degree of production maintenance involving all
departments from top management to the workers on the floor.
Back in history maintenance was very limited and mostly done when a machine broke down. In the
last twenty or thirty years the companies have acknowledged that they must have more focus on
production maintenance to ensure a stable, reliable and efficient production to lower cost prices and
sustain high quality.
Østbirk Bygningsindustri A/S (ØB) is a part of Velux Group. ØB has implemented LEAN and Total
Productive Maintenance (TPM). The purpose by use of LEAN is to ensure what we do will create
value to the costumer and our efforts, energy and materials used in the process are necessary. If we
use more, it is waste and we have to evaluate to do better. TPM is a systematic tool and strategy to
reduce failures and increase efficiency in the production by engagement of all employees from
management to the machine operators and technicians. The goal is to create a culture that supports
improvement in the production by continuous maintenance, corrective actions and education of
employees.
To support the efforts done by use of LEAN and TPM it would be beneficial for ØB to implement
Reliability Centred Maintenance (RCM). TPM is a strategy that involves a company, factory or a
department in comparison with RCM that involves a group of employees. The reason for this is that
RCM is a complex method that is designed to focus on a critical production line, machine or part of a
machine. By use of TPM there is implemented planned maintenance to ensure a stable, reliable and
efficient production, but there will be problems that cannot be tackled by use of TPM. Some
problems are more complex and make it necessary to create a team of employees skilled to handle
these complex problems by use of RCM method. RCM method is structured and will ensure an
effective fault analysis, implementation of corrective actions and a follow up on the result.
TPM and RCM supplement each other very good and used together they are an efficient tool to
reduce failures causing machinery to break down, poor quality, accidents or environmental
problems.
Implemented TPM and RCM will create a culture and team spirit where failures, low quality and low
efficiency are unacceptable.
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 3 af 88
Implementering af RCM
Indholdsfortegnelse 1 Abstract ................................................................................................................................................ 2
2 Forord ................................................................................................................................................... 5
2.1 Læsevejledning ............................................................................................................................. 6
2.2 Liste over forkortelser ................................................................................................................... 7
3 Indledning ............................................................................................................................................ 8
3.1 Det initierende problem ............................................................................................................... 8
3.2 Problemanalyse ............................................................................................................................. 9
3.3 Problemstilling ............................................................................................................................ 13
3.4 Problemformulering .................................................................................................................... 15
3.5 Afgrænsning ................................................................................................................................ 15
3.6 Metode ........................................................................................................................................ 16
3.6.1 Kildekritik ............................................................................................................................. 19
4 Beskrivelse af koncernen VELUX ........................................................................................................ 20
4.1 Organisationen på ØB ................................................................................................................. 21
4.2 Anvendte teorier i VMM ............................................................................................................. 22
4.2.1 Lean principper .................................................................................................................... 22
4.2.2 Lean på ØB ........................................................................................................................... 24
4.3 TPM på ØB .................................................................................................................................. 24
4.4 Opfølgning på indhold i VMM ..................................................................................................... 28
5 Indledning til forandringer ................................................................................................................. 29
5.0.1 Leavitts model ...................................................................................................................... 30
5.0.2 Lewins 3 fasemodel .............................................................................................................. 31
5.0.3 Kotters 8 trins model ........................................................................................................... 32
5.0.4 Delkonklusion ....................................................................................................................... 35
5.1 Forandringsprocessen på ØB ...................................................................................................... 35
5.1.1 Kritisk gennemgang af Kotters metode ............................................................................... 40
5.1.2 Behovsteori .......................................................................................................................... 40
5.1.3 Rollemodellen til forandring ................................................................................................ 41
5.1.4 Opsummering af forandringsstrategien ............................................................................... 42
5.2 Anvendte forandringsteori .......................................................................................................... 43
5.2.1 Kotters 8 trins model ........................................................................................................... 43
5.2.2 Maslows 5 trins Behovsteori ................................................................................................ 43
5.2.3 Pries-Hejes 4 trin rollemodel ............................................................................................... 44
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 4 af 88
Implementering af RCM
6 Reliability Centred Maintenance (RCM) ............................................................................................ 45
6.0.1 Sund fornuft ved anvendelse af RCM .................................................................................. 45
6.0.2 Systematisering af vedligeholdet ......................................................................................... 45
6.0.3 Vedligeholdelsesorganisation som profitcenter .................................................................. 46
6.1 Implementering af RCM .............................................................................................................. 47
6.1.1 RCM fremgangsmåden ......................................................................................................... 48
6.1.2 Første trin er funktionsanalyse ............................................................................................ 49
6.1.3 Andet trin er kritikalitetsanalyse .......................................................................................... 53
6.1.4 Tredje trin vedligeholdelsesstrategi ..................................................................................... 58
6.1.5 Fjerde trin jobgruppering/reservedele ................................................................................ 66
6.2 Fremgangsmåde ved RCM analyse af driftstop på Linie1- ØB .................................................... 66
6.2.1 Fejlregistering....................................................................................................................... 67
6.3 Eksempel på en funktionsfejlsanalyse på Linie 1 ........................................................................ 68
6.3.1 Funktionsfejl ......................................................................................................................... 68
6.3.2 Kritikalitetsanalyse ............................................................................................................... 69
6.3.3 Funktionsfejlanalyse ............................................................................................................ 71
6.3.4 Korrigerende handlingsplan ................................................................................................. 72
7 Konklusion .......................................................................................................................................... 77
8 Perspektivering .................................................................................................................................. 81
9 Efterskrift ........................................................................................................................................... 82
10 Litteraturliste ................................................................................................................................... 83
11 Figurliste ........................................................................................................................................... 87
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 5 af 88
Implementering af RCM
Figur 1- Produktionslinien linie 1. (C. Jensen 2015)
2 Forord
Rapporten er et afsluttende bachelorprojekt for
maskinmesteruddannelsen ved Aarhus
Maskinmesterskole med udgangspunkt i et 50 dages
praktikforløb hos Østbirk Bygningsindustri A/S, der er
en del af VELUX Gruppen.
Bachelorrapporten skal være udgangspunktet ved den
mundtlige eksamination og har til formål at indeholde
jf. uddannelsesplanen for bachelorprojekt dok. 1142.
Den studerende skal lære at arbejde
udviklingsorienteret med planlægning og gennemførelse af et projekt.
Den studerende skal ved at drage sammenhænge mellem erfaring, praktiske færdigheder og
teoretisk viden kunne identificere og analysere problemstillinger, der er centrale i forhold til
professionen som maskinmester.
Den studerende skal tilegne sig en særlig indsigt i et emne, område eller problem og skal
gennem projektarbejdet lære systematisk problemformulering og problembehandling samt
indsamling og analyse af datamateriale, herunder relevante resultater fra forskning og
udvikling.
Den studerende skal anvende sammenhænge mellem teori og praktik i sit bachelorprojekt.
Bachelorrapporten tager udgangspunkt i RCM metoden, der er en metode til at udføre
pålidelighedsstyret vedligehold. Ved brug af RCM metoden skal driftstop minimeres ved at omlægge
fra et havaribaseret vedligehold til et forebyggende vedligehold på en kritisk produktionslinie.
Ved praktikforløbets opstart blev der udarbejdet en digital registrerings brugerflade i Excel, som skal
anvendes i forbindelse med implementeringen af RCM metoden med tilhørende forandringsproces.
Empirien indskrives i bachelorrapporten, der forventes at vise, at der er skabt en helhedsløsning for
vedligeholdelsesafdelingen på Østbirk Bygningsindustri. En løsning som andre kan anvende som
inspiration til implementering af RCM metoden.
Jeg vil gerne benytte lejligheden i dette forord til at rette en tak til vejleder Poul Høgh, Aarhus
Maskinmesterskole samt vedligeholdelsesgruppen, montageafdelingen og de tilknyttede ledere på
Østbirk Bygningsindustri, især vedligeholdelseschef Preben Jensen, produktionsingeniør Jaime Pinto
Fuentes og chef i HR-afdelingen Carsten Jensen, for input og vejledning gennem projektforløbet.
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 6 af 88
Implementering af RCM
2.1 Læsevejledning
Rapporten indeholder overordnet 4 afsnit, problemanalyse, undersøgelse, forandringsanalyse og
implementering af RCM metoden.
Problemanalysen vil belyse økonomigrundlaget for implementeringen og en undersøgelse af,
hvorledes RCM metoden supplerer de nuværende anvendte vedligeholdelsesmetoder på ØB.
Derefter er der analyseret på nogle forandringsteorier for opnåelse af en succesfuld implementering
i forandringsprocessen og til sidst implementering af RCM.
Hvis teksten referer til noget, der er på en illustration, er der anvendt blå cirkler, eller firkantede
rammer om den tekst, der refereres til.
Kildehenvisningen anvender Harvard metoden. Efter endt tekst, eller fodnote, kan der være angivet
et navn, årstal og evt. et sidenummer i kursiv i en parentes. Denne parentes henviser til
litteraturlisten, og man kan dermed se, hvor inspirationen til den skrevne tekst kommer fra.
Fodnoter bliver brugt til yderligere forklaringer af et beskrevet ord, forkortelser, eller henvisninger til
bilag.
Diverse bilag findes i den vedhæftede filmappe, der er uploadet sammen med selve rapporten. I
mappen er, blandt andet, mødeindkaldelser/mødereferater, registreringsprogrammet med de
indsamlede empiriske data og det relevante materiale udleveret af ØB vedr.
virksomhedsoplysninger, registreringsdata, VMM, Lean, TPM og 5S.
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 7 af 88
Implementering af RCM
2.2 Liste over forkortelser
Aams - Aarhus Maskinmesterskole
ØB - Østbirk Bygningsindustri A/S
VMM - VELUX Manufacturing Model
DDV - Den Danske Vedligeholdsforening
Vh - Vedligehold
Engelske forkortelser:
FMECA - Failure Mode, Effect and Criticality Analysis
TPM - Total Productive Maintenance
OEE - Overall Equipment Efficiency
RCM - Reliability Centred Maintenance
MTBF - Mean Time Between Failure
MTTF - Mean Time to Failure
STTF - Save Time to Failure
CMMS - Computer based Maintenance Management System
RFID - Radio-frequency identification
EAM - Enterprise Asset Management
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 8 af 88
Implementering af RCM
3 Indledning
I det afsluttende bachelorprojekt, med udgangspunkt i praktikopholdet hos VELUX, Østbirk
Bygningsindustri A/S, er der arbejdet med reducering af driftstop forårsaget af produktionsanlægget
Linie 1 afd. V1-V2.
Der er udarbejdet registreringsdatabaser for operatører og vedligeholdelsespersonalet til
fejlårsagsregistrering og efterfølgende analyse med RCM (Reliability Centred Maintenance)
metoden, herunder FMECA (Failure Mode, Effect and Criticality Analysis).
Formålet med rapporten er at undersøge det økonomiske grundlag for implementering af RCM, og
hvorledes RCM vil supplere ØB’s VMM (VELUX Manufacturing Model).
Der er udarbejdet forslag til en forandringsstrategi til brug ved implementeringen af RCM.
Forandringsstrategien skal sikre en succesfuld forandringsproces. Efterfølgende er der forslag til
implementering af RCM og gennemgang af fremgangsmåden ved anvendelse af den udarbejdede
registreringsdatabase, metoden og de vedligeholdelsesværktøjer, der indgår i RCM.
3.1 Det initierende problem
Vedligeholdelseschef Preben Jensen viste rundt i produktionen, hvor vi blandt andet var omkring en
stor automatiseret produktionslinie (Linie 1 afd. V1-V2), som beskæftiger 25
produktionsmedarbejdere, der samler vinduer og pakker dem, hvorefter de bliver sat på en lastvogn
og fragtet direkte til VELUX-distributionslager i Kolding og herfra ud til kunden. Produktionslinien
producerer vinduerne i en proces fra start til slutprodukt, hvilket er ensbetydende med, at hvis en
del af linien stopper, så stopper hele linien. Der er stor fokus på driftstop på Linie 1 og der indsamles
kontinuerligt data om dagens produktionstider, cyklustider og stoptider.
Utilsigtede driftstop på Linie 1 er et relevant problem at analysere nærmere:
1. Er der problemer med utilsigtede driftstop på Linie 1 og hvem er det et problem for?
2. I hvilket omfang er driftstoppene relateret til produktionsanlægget?
3. Hvad er det økonomiske grundlag til at reducere driftstop?
4. Hvordan håndteres årsager til driftstop med hensyn til registrering?
5. Hvordan håndteres driftstop af vedligeholdelsesgruppen? Er det havaribaseret, eller
forebyggende vedligehold?
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 9 af 88
Implementering af RCM
3.2 Problemanalyse
Til besvarelse af det initierede problem, anvendes der kvalitativ interviewform, da jeg ikke ønsker
modpartens svar begrænset af svar mulighederne i et spørgeskema. Herudover er der analyseret på
de empiriske data over stopårsagerne på Linie 1.
Den kvalitative interviewform har den ulempe, at svarene kan være mere subjektive end objektive,
men ved at sammenholde svarene fra forskellige personer og disse med de empiriske data, er der et
brugbart materiale.
Interviewet af vedligeholdschef Preben Jensen, afdelingslederen for montageafdelingen Scharling
Kjær, og efterfølgende interview af udvalgte operatører og vedligeholdelsesmedarbejdere, er
skrevet i sammendrag nedenfor.
Resultatet af interviewene er suppleret med data baseret på empirien hentet fra ØB´s TPM
standarder og stopårsagsregistrering.
Svarene er skrevet i kursiv.
1. Er der problemer med utilsigtede driftstop på Linie 1, og hvem er det et problem for?
Der er utilsigtede stop. Ved driftstop kræves det, at vedligeholdelsespersonalet, må hentes fra
andre igangværende opgaver et andet sted i fabrikken, for at supportere denne kritiske linie, der
tæller 25 minutter alene i timeløn for hvert minuts nedetid, da linien er bemandet med 25
operatører. Er stoptiden lang, er operatørerne nødsaget til at arbejde efter normal arbejdstid for
at overholde leverancetiderne for vinduerne. Den uplanlagte overtid som operatørerne kan blive
nødsaget til at tage, kan være generende for familielivet.
De registrerede stopårsager1 er opdelt i seks kategorier. For at få et overblik over fordelingen er
dataene analyseret et år fra d. 18/9 - 2014 til d. 17/9 - 2015. De registrerede stoptider i perioden er
sammenlagt og omregnet fra minutter til timer og derefter procentinddelt i kategorierne for at
skabe et overblik over fordelingsforholdet af driftstop. De beregnede data er indsat i tabel 1.
1 Registreringsdata udlev. af Mikkel Rauf ([email protected])
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 10 af 88
Implementering af RCM
Tiden for driftstop på Linie 1. fra d. 18/9 2014 til d. 17/9 2015 ud fra en 42 timers arbejdsuge.
Kategori Stoptid pr. år Procentinddelt
Aktuelle stop der bliver registret under en stopårsag
Maskinteknisk 110 timer 31,5 %
Supply 32 timer 9 %
Kvalitet 23,5 timer 6,5 %
Datakommunikation 14,5 timer 4 %
Diverse 13 timer 3,5 %
Operatørfejl 8 timer 2,5 %
Micro stop, der ikke bliver registeret 150 timer 43 %
Samlede stoptid 351 timer 100 %
Tabel 1- Fordelingen af driftstop over et år ved 42 timers drift pr. uge.
Samlede stoptid 351 timer af antal driftstimer 7,4 timer plus 1 times overtid i snit pr. dag i antal
arbejdsdage 225:
Å𝑟𝑙𝑖𝑔 𝑑𝑟𝑖𝑓𝑡𝑡𝑖𝑑 = (7,4 + 1) ⋅ 225 𝑑𝑎𝑔𝑒 = 𝟏𝟖𝟗𝟎 𝒕𝒊𝒎𝒆𝒓
Beregning af den samlede stoptid i forhold til den samlede driftstid i procent:
𝑆𝑎𝑚𝑙𝑒𝑑𝑒 𝑠𝑡𝑜𝑝𝑡𝑖𝑑 𝑖𝑛𝑘𝑙. 𝑀𝑖𝑐𝑟𝑜 𝑠𝑡𝑜𝑝 =351 𝑡𝑖𝑚𝑒𝑟
1890 𝑡𝑖𝑚𝑒𝑟⋅ 100 % ≈ 𝟏𝟖, 𝟓 %
Beregningen viser, at produktionsanlægget er stoppet i mere end 18 % af den samlede driftstid på
linien.
Micro stop er kortere stop, der ikke registreres. For at få overblik over årsagerne, bør operatørerne
registrere disse Micro stop i en periode. Analyse af dataene kunne give viden til at reducere disse
Micro stop. Efterfølgende kunne der tages stilling til, om en forsat registrering er meningsfuld.
Beregning af Micro2 stoptid i forhold til den samlede driftstid i procent:
𝑀𝑖𝑐𝑟𝑜 𝑠𝑡𝑜𝑝𝑡𝑖𝑑 =150 𝑡𝑖𝑚𝑒𝑟
1890 𝑡𝑖𝑚𝑒𝑟⋅ 100 % ≈ 𝟖 %
Micro stop står for 8 % af den samlede stoptid, som ikke bliver registeret under nogen kategori.
2 OEE-reg microstop oplyst af Martin Bauer ([email protected])
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 11 af 88
Implementering af RCM
2. I hvilket omfang er driftstoppene relateret til produktionsanlægget?
Der er en del driftsstop, der skyldes produktionsanlægget, hvor mange skal findes i
stopårsagsregistreringerne.
Beregning af stoptid relateret til maskintekniske stop i forhold til den samlede driftstid i procent:3
𝑆𝑡𝑜𝑝𝑡𝑖𝑑 𝑟𝑒𝑙𝑎𝑡𝑒𝑟𝑒𝑡 𝑡𝑖𝑙 𝑚𝑎𝑠𝑘𝑖𝑛𝑡𝑒𝑘𝑛𝑖𝑠𝑘𝑒 𝑠𝑡𝑜𝑝 =110 𝑡𝑖𝑚𝑒𝑟
1890 𝑡𝑖𝑚𝑒𝑟⋅ 100 % ≈ 𝟔 %
Knap 6 % af den samlede driftstid er direkte relateret til utilsigtede stop forårsaget af
produktionsanlægget Linie 1.
3. Hvad er det økonomiske grundlag til at reducere driftstop?
Linie 1 på ØB er mindre kritisk i forhold til at få produceret tilstrækkeligt til at opfylde deres
ordrer, da man har mulighed for at indhente det forsømte under driftstop ved at producere på
overtid.
Operatørbemandingen på 25 og tabt arbejdsfortjeneste ved nedetid giver økonomisk grundlag til
at udføre forbyggende vedligehold, hvis det fører til en minimering af driftstop.
Beregning af medarbejder kostpris pr. time for driftstop på Linie 1 med en operatørbemanding på
25:
𝐺𝑒𝑛𝑛𝑒𝑚𝑠𝑛𝑖𝑡𝑠𝑙ø𝑛 175 𝑘𝑟. + 𝑝𝑒𝑛𝑠𝑖𝑜𝑛 + 𝑓𝑒𝑟𝑖𝑒 + 𝑠𝑦𝑔𝑑𝑜𝑚 + 𝑘𝑢𝑟𝑠𝑢𝑠 + 𝑑𝑖𝑣 ≈ 250 𝑘𝑟.
𝐾𝑜𝑠𝑡𝑝𝑟𝑖𝑠 𝑝𝑟. 𝑡𝑖𝑚𝑒 𝑢. 𝑜𝑣𝑒𝑟𝑡𝑖𝑑𝑠𝑡𝑖𝑙𝑙æ𝑔 = 250 ⋅ 25 = 𝟔𝟐𝟓𝟎 𝒌𝒓.
Beregning af kostpris på de årlige driftstop relateret til den maskintekniske stoptid på 110 timer på
dagholdsdrift:
𝐾𝑜𝑠𝑡𝑝𝑟𝑖𝑠 𝑟𝑒𝑙𝑎𝑡𝑒𝑟𝑒𝑡 𝑡𝑖𝑙 𝑚𝑎𝑠𝑘𝑖𝑛𝑡𝑒𝑘𝑛𝑖𝑠𝑘𝑒 𝑠𝑡𝑜𝑝 = 6250 𝑘𝑟 ⋅ 110 𝑡𝑖𝑚𝑒𝑟 ≈ 𝟎, 𝟕 𝒎𝒊𝒐. 𝒌𝒓.
Beregningen tager ikke hensyn til, om nogle af medarbejderne på linie 1 varetager andet produktivt
arbejde i nedetidsperioden, ligesom der ikke er tillagt ekstra omkostninger for tabt produktionstid,
eller evt. overtidsbetaling. Produktionsanlægget kører kun dagdrift, og det forsømte kan for det
meste indhentes uden udskydelse af leverancetidspunktet.
3 Beregningsgrundlag fra spørgsmål 1
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 12 af 88
Implementering af RCM
Beregning af kostpris på de årlige Micro stop relateret til den maskintekniske stoptid på 150 timer
med dagholdsdrift:
𝐾𝑜𝑠𝑡𝑝𝑟𝑖𝑠 𝑀𝑖𝑐𝑟𝑜 𝑠𝑡𝑜𝑝 = 6250 𝑘𝑟 ⋅ 150 𝑡𝑖𝑚𝑒𝑟 ≈ 𝟎, 𝟗 𝒎𝒊𝒐. 𝒌𝒓.
Beregning af kostpris på de årlige driftstop med en stoptid på 351 timer på dagholdsdrift:
𝐾𝑜𝑠𝑡𝑝𝑟𝑖𝑠 𝑓𝑜𝑟 å𝑟𝑙𝑖𝑔 𝑠𝑎𝑚𝑙𝑒𝑡 𝑠𝑡𝑜𝑝𝑡𝑖𝑑 = 6250 𝑘𝑟 ⋅ 351 𝑡𝑖𝑚𝑒𝑟 ≈ 𝟐, 𝟐 𝒎𝒊𝒐. 𝒌𝒓.
Beregning af spild på grund af fejlproducerede produkter på Linie 1. Der er afsat en medarbejder til
at rette fejlene på de fejlproducerede emner. Opgaven optager minimum en halv arbejdsdag pr. dag.
𝑆𝑎𝑚𝑙𝑒𝑑𝑒 𝑎𝑛𝑡𝑎𝑙 𝑡𝑖𝑚𝑒𝑟 𝑝𝑟. å𝑟 𝑣𝑒𝑑 ½ 𝑎𝑟𝑏. 𝑑𝑎𝑔 = (7,4 + 1) ⋅ 225 𝑑𝑎𝑔𝑒 ⋅ ½ = 𝟗𝟒𝟓 𝒕𝒊𝒎𝒆𝒓
𝐾𝑜𝑠𝑡𝑝𝑟𝑖𝑠 𝑓𝑜𝑟 å𝑟𝑙𝑖𝑔 𝑟𝑒𝑝. 𝑎𝑓 𝑓𝑒𝑗𝑙𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑒𝑟𝑒𝑑𝑒 = 250 𝑘𝑟 ⋅ 945 𝑡𝑖𝑚𝑒𝑟 ≈ 𝟐𝟑𝟔. 𝟎𝟎𝟎 𝒌𝒓
Beregning af kostpris på de årlige driftstop med en stoptid på 351 timer plus spild på dagholdsdrift:
𝐾𝑜𝑠𝑡𝑝𝑟𝑖𝑠 å𝑟𝑙𝑖𝑔 𝑠𝑎𝑚𝑙𝑒𝑡 𝑠𝑡𝑜𝑝𝑡𝑖𝑑 𝑖𝑛𝑘𝑙. 𝑠𝑝𝑖𝑙𝑑 = 6250 𝑘𝑟 ⋅ 351 𝑡𝑖𝑚𝑒𝑟 + 236000 𝑘𝑟 ≈ 𝟐, 𝟒𝟑 𝒎𝒊𝒐. 𝒌𝒓.
Kostpriserne på produktionstabet er udelukkende baseret på timelønninger.
4. Hvordan håndteres årsager til driftstop med hensyn til registrering?
Operatørerne skriver stopårsagen på en stopårsagsblanket, som bliver indsamlet af
operatør/VMM (VELUX Manufacturing Model) medarbejder Mikkel Rauf, der indskriver
stopårsagerne i Excel under nogle for-valgte stopårsagskategorier, han har genereret, for at
kunne udarbejde en pareto med ugens og årets ”Top 10 stopårsager” over kritiske stopårsager
på Linie 1.
Min subjektive holdning til denne registreringsform over top 10 stopårsager er, at det er en
indikator, men med mulighed for misfortolkning i kommunikationen, da produktionsmedarbejderne
udfylder stopårsagsblanketten med en skriftlig formulering, og en anden medarbejder opdeler det
skrevne i kategorier og indskriver det i Excel. Den skriftlige formulering giver mulighed for
fejlfortolkning og dermed upræcise data. Det kan forårsage, at det forebyggende vedligehold, der
besluttes på grundlag af dataene er af ringe værdi.
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 13 af 88
Implementering af RCM
5. Hvordan håndteres driftstop fra vedligeholdelsesgruppen? Er det havaribaseret, eller
forebyggende vedligehold?
Der er nogle instruktioner vedr. rengøring, smøring og mindre opgaver for vedligehold under
TPM, oprettet af enten Mikkel eller Miki, som er operatører på linien og VMM medarbejdere.
Herudover er der vedligehold ved stop.4
Min vurdering ved gennemgang af TPM instruktioner/procedurer er, at vedligeholdet, der skal
udføres ved hjælp af disse, ikke altid er tilstrækkelig gennemtænkt og bliver derfor mangelfuld, eller
forkert.
I bilag 1 ses et eks. på en instruktion vedrørende en limtest, der bør revurderes. På nuværende
tidspunkt udføres limtesten ved, at limpistolen skyder 5 gange ned i en plastikkop. Ved en visuel
kontrol udført af operatøren afgøres, om der kommer tilstrækkelig lim, hvilket er vanskeligt.
En mere præcis test kunne udføres ved at veje den mængde lim, der kommer ned i plastiskkoppen
og sammenligne den med en reference vægt. Testen ville kunne fortælle om dysen er ved at
tilstoppe, eller er ved at være slidt.
3.3 Problemstilling
Ifølge problemanalysen og mine observationer er den nuværende operatørstyrede
vedligeholdelsesindsats ikke tilstrækkelig, hvis oppetiden på Linie 1 skal forbedres. Det vil være
nødvendigt, at den tekniske vedligeholdelsesgruppe medvirker proaktivt i processen.
Økonomigrundlaget pr. år til optimering er til stede i form af kr. 0,7 mio. som er direkte relateret til
stopårsager forårsaget af produktionsanlægget, samt et antal ukendte fejlårsager under Micro stop
til kr. 0,9 mio. De 1,6 mio. er baseret på timelønninger over et år.
Jeg har foretaget research på, hvorledes det nuværende TPM vedligehold vil kunne forbedres.
“TPM with RCM forms a powerful combination
The TPM approach is based on people and process. The RCM approach establishes a strong
foundation for a maintenance strategy. Individually, both have been monumental approaches to
maintenance excellence, but when combined have been proven to reduce downtime and increase
productivity.”
(Trainor 2015)
4 TPM-vendekort/5S udlev. af Preben Jensen ([email protected])
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 14 af 88
Implementering af RCM
“RCM / TPM A Working Relationship
The RCM process will identify the failures that can be prevented with typical TPM operator care
techniques. An RCM process gets operations and maintenance working together more effectively and
improves the communication process between the groups.”
(Harris 2013)
“10 steps to achieve world-class manufacturing maintenance practices
Once you have practices TPM, technology and monitoring tools in place, you can begin practicing
RCM to drive downtime to even lower levels with a clearer view of machine capabilities and status.”
(Owens 2015)
Ifølge min research vil en udvidelse af TPM med RCM metoden betyde en forbedring af
vedligeholdelsesmiljøet på ØB, og ”etablerer et stærkt fundament for en vedligeholdelsesstrategi,
der reducerer nedetid og øger produktiviteten”5.
Fordele ved pålidelighedsstyret vedligehold (RCM):
1. RCM metoden kan stå alene og kan dermed anvendes i det omfang udstyr vurderes som
værende kritisk.
2. Funktionsbeskrivelsen og funktionshierarkiet giver overblik over de forskellige funktioner en
produktionslinie består af, og hvor de ligger på linien. Benævnelserne anvendt i
funktionsbeskrivelserne skal være de samme, som er anvendt i dokumentationen.
Ensartethed i benævnelserne hindrer misforståelser ved kommunikation mellem
medarbejdere og faggrupper, når der er fejl, eller problemer på linien.
3. Der anvendes kritikalitetsvurdering til at fastslå konsekvensernes påvirkning af fejl, der kan
opstå i en funktion og funktionfejlens hyppighed. Resultatet af vurderingen sikrer et
kvalificeret vedligehold.
4. Som en del af RCM analysen, indgår 7 spørgsmål til brug ved analyse af funktionsfejl, årsager
og til at afgøre, hvilket vedligehold, eller reparation, der skal udføres.
5. Et beslutningstræ er behjælpelig med fastlæggelse af vedligeholdelsesstrategien, således der
kan udarbejdes jobkort med en evt. reservedelsliste.
5 Engelske oversættelse fra teksten fra artiklerne ovenfor.
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 15 af 88
Implementering af RCM
Det udarbejdede materiale giver overblik over, hvilke reservedele, der skal lageføres og kan være
behjælpelig med hvilke krav, der skal stilles overfor maskinkonstruktører ved indkøb af nye
maskiner. Erfaringsmaterialet kan evt. anvendes på lignende anlæg i søstervirksomhederne i VELUX.
Ulemper ved RCM:
1. RCM metoden kan være ressourcekrævende under implementeringen.
3.4 Problemformulering
Hvordan vil en implementering af RCM metoden på Linie 1 medvirke til minimering af utilsigtede
produktionsstop forårsaget af produktionsudstyr, der medfører produktionstab og øgede
omkostninger?
Hvilke principper anvendes i VMM og hvordan supplerer RCM bedst muligt og hvorfor?
Hvilken forandringsmetode skal anvendes ved implementering af RCM og hvorfor?
3.5 Afgrænsning
I praktikperioden er der blevet anvendt forandringsledelse ved introduktion og oplæring af
vedligeholdelsespersonalet, der er tilknyttet den aktuelle produktionslinie, men ikke på
organisationsniveau, da min subjektive vurdering er, at organisationen er struktureret og
velfungerende, blandt andet pga. TPM strategien, hvor et af de grundlæggende elementer i TPM
strategien er, at der er medarbejderinvolvering for hele organisationen.
Ved implementering af vedligeholdelsesmetoden RCM med FMECA analyse, tages der udgangspunkt
i den sektion af produktionsanlægget Linie 1, der er fundet mest kritisk ud fra empiriske data. Der er
udarbejdet en registreringsdatabase og instruktioner til registrering og for fremgangsmåden i RCM.
Det procesorienterede udlades, da de praktiserede principper i TPM har fokus på
organisationsprocesserne.
De økonomiske aspekter kan i nogle tilfælde blive anvendt i form af cost-benefit-analyse ved valg af
vedligeholdelsesindsats, hvorimod der udlades de langsigtede økonomiske aspekter ved
implementeringen af RCM metoden, da grundlaget er for spinkelt til en vurdering af de økonomiske
omstændigheder.
Der vil i praktikperioden løbende forlægges forslag til korrigerende handlinger og derefter følges der
op på implementeringsprojektet i samråd med Preben Jensen frem til 14. december 2015.
Implementeringen overlades til VELUX, Østbirk Bygningsindustri A/S, pga. praktikperiodens korte
varighed.
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 16 af 88
Implementering af RCM
3.6 Metode
Anvendt litteratur og teorier til besvarelsen af problemformuleringen tager udgangspunkt i
undervisningslitteraturen for maskinmestre på Aams ”Power i projekter & portefølje af Attrup &
Olsson 2. udgave”, og ”Organisation af Kai Hansen & Co. 3 udgave” der begge indeholder mange
metoder og teorier til ledelse af et projekt. Til forandringsprocessen er der anvendt teorier for
forandringsledelse med udgangspunkt i litteraturen ”I spidsen for forandringer” af John P. Kotter, der
er inspireret af Kurt Lewins forandringsteori, som yderligere suppleres af Abraham H. Maslows
behovsteori og Jan Pries-Hejes rollemodel til forandring.
TPM og RCM metoden, herunder FMECA, der tager udgangspunkt i undervisningslitteraturen for
maskinmestre på Aams. ”Vedligehold af Svend Aage West 3. udgave”, som er en viderefortolkning af
ophavsmændene Nowlan og Heap’s teori, der første gang nedfældede RCM metoden i 1978,
hvorefter John Moubray udbyggede disse teorier, som er beskrevet i hans bog RCM 2. I 1999 blev
RCM metoden standardiseret i ”SAE JA 1011”. Efterfølgende suppleret med en europæisk standard
”IEC 60300-3-11”6. Det danske uddrag af John Moubray´s bog RCM II ved Peter Strini7 og Svend Aage
West, er den anvendte litteratur for RCM metoden. Desuden er der anvendt litteratur via
internetsøgning. Hovedsagelig på ” Den Danske Vedligeholdsforening - DDV”, hvor litteraturen
vedrørende RCM findes.
Anvendte metoder i praktikforløbet
Besvarelse af spørgsmålene i problemformuleringen begynder med oprettelsen af en arbejdsgruppe
bestående af nogle operatører, vedligeholdelsespersonale og ledelse, der er tilknyttet den aktuelle
produktionslinie.
Der gives et introduktionskursus med kursusmateriale8, som den studerende har udarbejdet til det
konkrete formål, der skal give de berørte medarbejdere på Linie 1 en indsigt i RCM metoden, FMECA
analysen og selve projektets omfang.
Præsentationsmetoder anvendes.
Efterfølgende skal der iværksættes et ugeligt projektmøde, hvor arbejdsgruppen bliver opdateret om
projektforløbets status på igangværende og fremtidige opgaver. Den studerende har udarbejdet
registreringsdatabaser til registrering af funktionsfejl, korrigerende handlinger og til at udføre RCM
analysearbejde.
6 (RCM-standard. 2015)
7Peter Strini’s arbejde med RCM: https://dk.linkedin.com/in/peterstrini
8 Bilag 2: RCM kursusmateriale
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 17 af 88
Implementering af RCM
Metoden for kommunikation og mødeledelse9 vil blive anvendt.
Forandringsprocessen
Til beslutning af forandringsstrategien for implementering af RCM, fås inspiration fra den rationelle
beslutningsmodel (Hansen & Co 2013. s190-193) til analyse af, hvilken forandringsteori, der giver
mest værdi for forandringsstrategien. De tre forandringsteorier er Kurt Lewins 3 forandringsfaser,
John P. kotters 8 trins forandringsmodel og H.J. Leavitts forandringsmodel bestående af fire
bestanddele.
Gennemgang af VMM
Procesoptimerings-principperne, som anvendes på ØB er samlet i VMM (VELUX Manufacturing
Model). For at give et helhedsbillede af sammenhængen mellem de metoder og principper, der
anvendes på ØB, vil de kort blive beskrevet for at belyse, hvordan RCM vil supplere VMM.
RCM
RCM metoden bliver nærmere beskrevet i afsnit 6, hvor den opdeles i fire trin begyndende med RCM
litteraturen og efterfulgt af et eksempel på metodens anvendelse på ØB’s Linie 1.
RCM metoden, der anvendes på Linie 1, adskiller sig fra den traditionelle proaktive fremgangsmåde,
da metoden her anvendes, som et reaktivt analyseværktøj til en detaljeret konsekvens- og
risikoanalyse (FMECA) og analyse af årsagerne til kritiske stop forårsaget af produktionsanlægget,
som medfører, at en funktion er ude af stand til at gennemføre sin handling.
Den ressourcekrævende funktionsbeskrivelse udelades og i stedet udarbejdes der et detaljeret
funktionsdiagram, der giver et hurtigt visuelt overblik over funktionerne på Linie 1.
Funktionsdiagrammet skal anvendes ved fejregistreringen, så det bliver muligt at identificere den
fejlramte funktion, når der udsøges data fra registreringsdatabasen til analyse. Analyseresultatet
anvendes til løsning af problemet og til at beslutte et evt. vedligehold, eller reparation, for at
tilsvarende kritiske stop ikke gentager sig.
Lokalisere den mest kritiske maskinsektion på Linie 1
Der er udvalgt den mest kritiske sektion af produktionslinien ved at tage erfaringen af de indsamlede
empiriske data10 et år bagud og indsætte disse i en pareto for at give overblik over, hvilken
anlægssektion, der er den mest kritiske. Af dataene fremgår det, at karmspænder (Frame Press) er
den sektion, der har den længste nedetid og dermed er den mest kritiske.
9 Bilag 3: Eks. på mødeindkaldelse & referat anvendt i praktikperioden
10 I afsnit 6.1 figur 11- Top 10 fejlårsager på Linie 1
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 18 af 88
Implementering af RCM
Metode til indsamling af data ved utilsigtede stop
Til operatørerne har den studerende udarbejdet en digital registrerings brugerflade i Exel, med
forvalgs-rullegardiner, hvor det første valg i en menu er afgørende for de efterfølgende
valgmuligheder af funktionsfejl, således operatørregistreringen kan udføres på 10-20 sekunder. Det
bevirker at operatørregistreringen bliver mere detaljeret og med færre fejlmuligheder i
indregistreringen og ikke mere tidskrævende end den nuværende registrering på
stopårsagsblanketter. Der spares den efterfølgende indskrivning, da operatører registrerer direkte ind
i registreringsdatabasen.
Fremover skal vedligeholdelsesmedarbejderne indskrive i registreringsdatabasen, hvad der er udført
af handlinger, for at genoprette en funktion efter havari.
Der er lavet en RCM registreringsdatabase for RCM-teamet. Databasen skal anvendes til at
dokumentere, hvilke tiltag der gøres for at udbedre stop og afvigelser.
Optimering der reducerer driftstop
Registreringsdatabasen og analysen udført ved hjælp af RCM metoden medvirker til, at der bliver
udvalgt den rette vedligeholdelsesindsats i sammenråd med det erfarne vedligeholdelsesteam på ØB.
Der lægges vægt på at involvere medarbejderne for at få deres viden og engagement med i
projektforløbet. For at få den fulde udbytte af metoden, skal medarbejderne uddannes i brugen af og
baggrunden for RCM.
I takt med, at RCM analysedatabasen bliver udbygget, vil det være muligt via den enkelte funktion,
eller komponentens ID, at søge tidligere fejlregistreringer i databasen, og dermed anvende tidligere
erfaringer med den specifikke komponent.
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 19 af 88
Implementering af RCM
3.6.1 Kildekritik
Der er lagt vægt på, at informationerne i denne rapport er på et højt validitetsniveau på trods af, at
mange af informationerne er hentet gennem sekundærlitteraturen.
Til forandringsledelse er der anvendt primærkilde litteratur af John P. Kotter suppleret med
sekundærkilde litteratur med fortolkninger af ophavsmændene bag teorierne Kurt Lewins, Abraham
H. Maslow og Jan Pries-Hejes.
Teorien bag RCM er blevet forbedret gennem tiden fra Nowlan og Heap’s første teori (1978) til John
Moubray udbyggede teorier, RCM 2 i 1992, hvorefter metoden i 1999 blev standardiseret. Den
anvendte sekundærkilde litteratur RCM er hentet fra Den Danske Vedligeholdsforening og er i
”overensstemmelse med standarden SAE JA 1011”.11
Sekundærkilde litteratur er lærebøger anvendt på Aarhus maskinmesterskole og må anses, som
fyldestgørende og relevante, da de er erklæret egnet til undervisningsbrug.
I rapporten refereres der til artikler og internetsider skrevet af fagkompetente personer.
11
Bekræftet af Svend Aage Vest via mail (Bilag 4) og Moubray’s bog RCM II (Moubray 2008 s6)
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 20 af 88
Implementering af RCM
Figur 2- Oversigt over VELUX produktion og salgsselskaber de sorte prikker symboliserer produktion og salg. (C. Jensen 2015)
4 Beskrivelse af koncernen VELUX
Effektivisering af produktions flow, intern og ekstern logistik er i konstant fokus og har været det i
mange år på Østbirk Bygningsindustri (ØB). Som mange andre danske produktionsvirksomheder, der
ønsker at bevarer deres produktion i Danmark, er det nødvendigt at effektivisere på alle områder.
Danske produktionsvirksomheder er underlagt pres fra udenlandske konkurrenter og
søsterselskaber, hvor produktionsomkostningerne er lavere pga. timelønningerne, som kan være
ned til en 10én del af en dansk timeløn.
Virksomheden i Østbirk blev grundlagt i
1941 af Villum Kann Rasmussen12 og i
1942 blev virksomheden registreret
med det i dag globale anerkendte
varemærke VELUX. Virksomheden har
gennem årene formået at være i
udvikling og er i dag en større gruppe af
selskaber under VELUX, der er ejet af
VKR Holding med hovedkontor i
Hørsholm, Danmark. På det globale
marked har de salgsselskaber i 40 lande
og produktionsselskaber i 11 lande.
Fordelingen kan ses på figur 2. VKR Holding beskæftiger ca. 10.000 medarbejdere globalt og 2.450 i
Danmark, hvoraf 360 medarbejdere arbejder på ØB. De sidste 3 regnskabsår har ØB haft en
årsomsætning på kr. 700-8002 mio. Der effektiviseres på ØB ved brug af VMM (VELUX Manufacturing
Model), hvor principper fra LEAN, TPM og 5S er anvendt til, blandt andet, operatørvedligehold.
Der er styr på produktionsprocesserne og arbejdsmiljøet, men der er observeret
forbedringsgrundlag i vedligeholdelsesafdelingen, hvor der mangler strukturerede retningslinjer for
vedligeholdet. Der mangler et system til at sikre, at der er reservedele til rådighed, når en maskine
bryder ned i en af produktionsanlæggende, der er fordelt på de ca. 85.000 m13 ØB har under tag.14
Ved at systematisere og udarbejde strategier for vedligeholdelse af kritiske produktionsanlæg,
hjælpeudstyr og reservedele ved hjælp af metoderne i RCM (pålidelighedsstyret vedligehold), vil det
være muligt at reducere utilsigtede driftstop forårsaget af produktionsanlægget og dermed øge
effektiviteten.
12
(VELUX. 2015) 13
(Oms. 2015) 14
Virksomhedsoplysninger udlev. af Carsten Jensen HR ([email protected])
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 21 af 88
Implementering af RCM
4.1 Organisationen på ØB
Østbirk Bygningsindustri (ØB) er en dynamiks og innovativ virksomhed. Der arbejdes konstant på at
forbedrer nuværende modeller og tilbehør, samt udvikle nye modeller til lave kostpriser og god
kvalitet. For at forblive innovative udarbejdes der en treårig gameplan. Planen er illustreret på figur
3 nedenfor.
Figur 3 - ØB’s Gameplan 2015-2017 (C. Jensen 2015)
ØB´s organisation består af 54 funktionæransatte, der varetager hovedproduktionsområderne
inddækning, beklædning og montage, råvare- og mellemvarer lager, vedligehold- og udviklings
afdelingen. Afdelingerne beskæftiger 270 fastansatte timelønnede og 36 løst ansatte, der
producerer ovenlysvinduer, inddækninger og beklædningskomponenter i aluminium, zink og kobber.
Derforuden produceres der nogle varianter af trækomponenter. ØB producerer kun til VELUX, som
er deres eneste kunde.
ØB arbejder efter principperne i VMM (VELUX Manufacturing Model), hvor principper fra Lean, TPM
og 5S indgår. Der opsættes mål for seks hovedpunkter (KPI) bestående af arbejdsmiljø, sikkerhed,
kvalitet, levering, omkostninger og medarbejdere. Der udføres en årlig intern benchmark vurdering
på VMM værktøjerne og de 6 KPI’er15. Et årligt assessment, hvor produktions-fabrikkerne vurderes af
eksterne assessorer.
15
Beskrivelse vedr. KPI. (West 2011. s317)
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 22 af 88
Implementering af RCM
4.2 Anvendte teorier i VMM
Der vil være en kort gennemgang af de anvendte principper i VMM for at belyse, hvor RCM metoden
vil tilføre nyt, der ikke er indeholdt i VMM.
4.2.1 Lean principper
Ordret Lean er engelsk og betyder slank eller mager.
Ved hjælp af LEAN sættes der fokus på, hvad der giver værdi for kunden og dermed også spild. Der
sættes fokus på organiseringen af arbejdspladsen og medarbejderkulturen.
Kundebegrebet handler ikke blot om slutkunden, men også interne kunder ”kollegaerne”.
(Christiansen 2006.s11-19)
De 5 Lean-principper
Den grundlæggende tankegang i Lean stammer oprindelig fra Toyota, hvorefter to forskere, Womack
og Jones, udarbejdede 5 Lean principper, som stadig er grundlaget for alt arbejde med Lean.
1. Kundeværdi
Der sættes fokus på, hvad der skaber værdi for kunden. Det der ikke skaber værdi for kunden, er
spild. De forskellige typer af spild er opdelt i 8 punkter.
2. Værdistrømme
Med udgangspunkt i kundeværdi skal rækken af aktiviteter identificeres fra start til slut i
virksomhedens processer, for at afsløre de ikke-værdiskabende aktiviteter ”spild”.
3. Flow
Når de handlinger, der giver værdi for kunden er identificeret og sat sammen i værdistrømme, er
næste skridt at forbedre flowet i disse strømme ved reducere gennemløbstider, transport og
mellemlagre.
4. Træk
For at skabe træk fra en kunde skal virksomheden være i stand til hurtigt at omstille sig til kundens
ønsker og behov og give kunden mulighed for selv, at udforme sit produkt f.eks. i form af
tilvalgspakker, som gerne skulle øge efterspørgslen og komme til udtryk ved, at det er kunden, der
trækker produkterne gennem produktionen ved afgivelse af ordrer.
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 23 af 88
Implementering af RCM
5. Perfektion
Når de rette værdier strømmer hurtigere blotlægges nye former for spild, der tidligere ikke var så
synlige, og jo mere man trækker, jo mere modstand bliver der opdaget. Hvad der giver værdi for
kunden vil fremstå endnu tydeligere. Der vil hele tiden vise sig nye muligheder, ting der kan gøres
bedre - nytænkning på områder, man troede var perfekte ”Kaizen”.
(Christiansen 2006.s20-143)
Spild
Spild er det, som ikke skaber værdi. Derfor skal spild identificeres og fjernes inden for alle fem
grundprincipper. Der opereres med forskellige former for spild.
Spildtyperne i følgende 8 punkter:
1. Overproduktion.
2. Ventetid for medarbejdere.
3. Unødvendig transport.
4. Fejl og defekter.
5. For stort lager.
6. Unødvendig bevægelse.
7. Uhensigtsmæssige processer.
Ud over de her nævnte syv spildtyper, støder man af og til på en ottende:
8. Forkert anvendelse af medarbejderes ressourcer.
(Christiansen 2006.s57-58)
Kaizen-tavlen
Der skal skabes en kultur blandt ledere og medarbejdere, som fremmer forbedringer, der løbende
bliver gennemført, så processerne konstant forbedres.
Det japanske ord for de løbende forbedringer i det femte princip er kaizen.
Forbedringsmentaliteten i virksomheden styrkes ved at opsætte en kaizen-tavle, der anvendes til at
skabe synlighed omkring præstation og fremgang med Lean i det daglige. Alle kan til hver en tid gå
hen og kigge på tavlen for at blive informeret om den aktuelle situation.
(Christiansen 2006.s143)
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 24 af 88
Implementering af RCM
4.2.2 Lean på ØB
ØB praktiserer de 4 første principper i Lean, da det femte bliver udført som løbende forbedringer i
første aktivitetssøjle i TPM. Der praktiseres de 7 første spild typer, og 5S er fundamentet i ØB’s TPM-
hus.
4.3 TPM på ØB
Hovedaktiviteterne i ØB’s TPM-hus er de samme, som i det oprindelige TPM-hus16 med en lille
justering af prioritetsrækkefølgen. Aktiviteterne i ØB’s TPM-hus er illustreret nedenfor på figur 4 og
vil blive gennemgået med en kort beskrivelse efterfulgt af en parentes i kursiv, der referer til Svend
Aage Wests fortolkning af Christer Nord (Volvo), der har videreudviklet TPM modellen fra
ophavsmanden Seiichi Nakajimas’s (Toyota) 12 trins model til indførelse af TPM.
Figur 4 - ØB’s TPM-aktivitetshus (P. Jensen 2015)
Fundamentet består af:
Gennemfør 5S
1.S. Sortering - Fjern det uvæsentlige.
2.S. System i tingene - En plads til alting, og alting på sin plads.
3.S. Systematisk rengøring - Skinnende rent.
16
Fig. 61 TPM templet med de 9 hovedaktiviteter (West 2011. s195)
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 25 af 88
Implementering af RCM
4.S. Standardisering - Sæt standarder, hvor det er hensigtsmæssigt.
5.S. Selvdisciplin - Standarder må overholdes, eller forbedres.
(West 2011. s197)
Synlig fabrik
Visualisering af tings placering og arbejdsområder.
Udenforstående skal kunne danne sig et overblik på 3 minutter.
Anvendelse af synlige standarder.
De første fire søjler indeholder effektiviseringen indenfor TPM:
Løbende forbedringer ved anvendelse af PDCA-hjulet
Svend Aage West har i sin bog for vedligehold opsat nogle forslag til de vigtigste elementer,
tilhørende de enkelte faser i PDCA til forbedring.
(West 2011 s251)
1. Plan: Forberedelsesfasen - Idefase med forbedringer, aktiviteter og problemløsning.
2. Do: Udførelsesfasen.
3. Check: Undersøg om resultatet lever op til planen.
4. Act: De gode løsningsresultater fastholdes i en instruktion og ved et dårligt løsningsresultat
gennemføres ”Do” på ny.
(Deming 2015)
Operatørstyret vedligehold (de 7 trin)
1. Grundrengøring: Gennemføre 5S, fjerne snavs og udføre inspektioner for afsløring af fejl.
2. Forebyg årsagerne til utilsigtet nedslidning: Problemløsning ved ”5 X hvorfor-metoden.”17
3. Lav forebyggende vedligeholdelsesinstruktioner: For inspektion, vedligehold, rengøring,
m.m., analyse af slidtageskader, udarbejd checkskemaer, kapacitetsopfølgning, har
handlingerne haft indflydelse på oppetiden.
Tabsfaktorer: Årsager til tab placeres under hovedkategorier i 7M-metoden.
(Fiskebensdiagram)18
4. Inspektion og kontrol: Vedligeholdelsestræning på udstyret instrueret af en tekniker.
17
Beskrivelse af metoden. (West 2011. s264) 18
Beskrivelse af metoden. (West 2001. s265)
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 26 af 88
Implementering af RCM
5. Selvstændig inspektion: Tage ejerskab og vær progressiv ved målopfølgning og
tilstandsvurdering af produktionsudstyr.
6. Standardisering: Organisering af arbejdspladsen og oprettelse af aktivitetsplan for
renovering baseret på tilstandsvurderingen.
7. Selvstyrende vedligehold: Oprettelse af nye vedligeholdelsesjob i form af vendekort.
(West 2011 s198-201)
Specialiseret vedligehold
Følger 7 trins modellen med operatørudført vedligehold i samspil med det tekniske
vedligehold.
Trin Specialiseret vedligehold Operatørudført vedligehold
1 Analysere og forbedre maskinernes
stand Rengøring og inspektion
2 Gennemføre 0 – fejl aktiviteter Fjerne årsager til nedslidning og lettere
inspektion
3 Strukturere
vedligeholdelsesarbejdet Lav foreløbige vedligeholdelses standarder
4 Forøge serviceinterval og træne
operatører
Generel inspektion (træning i
vedligeholdelsesarbejde)
5 Forøge effektiviteten af inspektion
og vedligehold
Selvstyrende inspektion (udarbejde
checklister)
6 Generel udstyrs diagnoser (anvende
nye tekniker) Standardisering
7 Fuld udnyttelse af udstyr Total selvstyrende vedligehold
Tabel 2 - ØB’s 7 trins fælles platform. (P. Jensen 2015)
(West 2011. s208)
Kompetenceudvikling
De vigtigste kompetencekrav til operatørerne
Der er kun hovedpunkter for kompetenceudviklingskravene til operatørerne på ØB.
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 27 af 88
Implementering af RCM
Til betjening, indstilling og vedligehold af udstyrsenheder kræves det, at operatøren har
kompetencer til at udføre følgende:
1. Til at lokaliserer og udbedrer problemer - “fuguai”.
2. Til at forstå, hvordan udstyret fungerer og isolere fejl.
3. Til at forstå forholdet mellem udstyrets produkt, produktionskapacitet og produktkvalitet, og
gennem inspektion af produktkvalitet finde forårsagende fejlkilder.
4. Til at reparerer.
5. Til at udfører KOBETSU KAIZEN (Løbende Forbedringer) selvstændigt, eller i samarbejde med
berørte afdelinger.
6. Til at udfører instruktion i betjening af udstyr og diagnosticere udstyrsfejl og drift
optimering.
(West 2011 s208)
Nyt udstyr
Den cirka 4 år gamle produktionslinie Linie 1 fik for lidt over et år siden monteret OEE-udstyr, der
overvåger cyklustider på 5 scannerpunkter fordelt rundt på produktionslinien ved at scanne et unik
RFID-tag, som bliver monteret på rammen lige efter rammespænderne. Se illustrationen på
anlægsoversigten på figur 5.
Figur 5 - Anlægsoversigt over Linie 1 i afd. V1-V2. (P. Jensen 2015)
Når der er stop ved havari, skriver operatørerne fejlårsagen på en stopårsagsblanket ude ved linien.
Det er kun de længerevarende stop, der bliver noteret. Der er ingen data over, hvad det tekniske
scannerpunkt
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 28 af 88
Implementering af RCM
vedligehold har udført for at udbedre fejlen ved havari. Så der forelægger ingen erfaringsdata på
kritiske komponenter.
(West 2011 s209)
Kvalitet
Der er fokus på kvalitet gennem de 7 spildtyper i Lean. Der er tilknyttet en fast kvalitetsmedarbejder
til Linie 1. Ved brug af TPM arbejdes mod 0-fejl og øget kvalitet.
(West 2011 s209)
TPM i Administrationen
Administrationen sørger for, at der er ryddeligt og rekvisitter har faste pladser, og et antal
projektmedarbejdere udarbejder optimeringsplaner til forbedringer af produktkvalitet og proces
flow.
(West 2011 s209)
Sikkerhed og arbejdsmiljø
Der er et højt sikkerhedsniveau, og der er fokus på nærved-ulykker og arbejdsmiljø. Bliver der
konstateret afvigelser bliver der udarbejdet en handlingsplan.
(West 2011 s209)
4.4 Opfølgning på indhold i VMM
Lean principperne anvendt i VMM har forankret sig i kulturen på ØB, hvorimod der er et stykke vej,
før man er i mål med TPM aktiviteterne.
Ved at supplere TPM med RCM metoden, kan man styrke vedligeholdelsesindsatsen og dermed
TPM. RCM skal implementeres af RCM-teamet og derefter anvendes af vedligeholdelsesafdelingen.
Den selvstyrende vedligeholdelsesgruppe har på nuværende tidspunkt ingen
vedligeholdelsesstrategi for optimering af kritisk udstyr ud over de forbyggende
vedligeholdelsesopgaver, der hovedsagelig udføres af det operatørstyrede TPM vedligehold på ØB.
Vedligeholdelsesstrategien med RCM metoden understøtter TPM med det selvstyrende
operatørvedligehold. De registrerede erfaringsdata og kendskabet til maskinkomponenterne opnået
ved brug af RCM, kan bruges til udarbejdelse af reparations og vedligeholdelsesinstruktioner til brug
for operatørvedligeholdet.
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 29 af 88
Implementering af RCM
5 Indledning til forandringer
Virksomhederne er i evig indbyrdes konkurrence om at producere med lave omkostninger, levere
kvalitetsprodukter, belaste miljøet mindst muligt og have en god personalepleje. Det medfører, at
der ofte opstår behov for forandring på organisationsplan og i produktionsapparatet. Nye behov
medfører nye implementeringsprojekter og dermed forandring.
(Kotter 1997. s18)
Vedligeholdelsesafdelingen bør omstruktureres til at udføre proaktivt vedligehold for at reducere
vedligehold udført ved havari. Det kræver en anden organisering og struktur. Samtidig skal RCM
metoden indlæres og anvendes som en metode til reduktion af havari. For at det skal lykkedes, er
det nødvendigt, at afdelingen gennemgår en forandringsproces.
Der kan være en skeptisk holdning over for det nye. Vedligeholdelsespersonalet arbejder som en
selvstyrende gruppe og er vant til at udføre vedligehold ved havari og et mindre antal planlagte
vedligehold. Det er vigtigt, at vedligeholdelsespersonalet ikke blot ser forandringerne som tiltag, der
kun vil give dem ekstra arbejde i deres i forvejen travle hverdag, men ser forandringsprocessen som
en positiv forandring, der vil hjælpe dem med at reducere havari, samtidig med at de får nogle
spændende opgaver at løse.
Organisationen i ØB har omstillingsparathed som en naturlig del i tilgangen til nyt på ledelsesniveau.
Der er ikke nødvendigvis den samme imødekommenhed for forandringer i den selvstyrende
vedligeholdelsesafdeling, der ikke på samme måde er vant til forandringer.
Forandringsstrategien vil tage udgangspunkt i vedligeholdelsespersonalets evne og vilje til
forandring, samtidig tages der hensyn til deres individuelle behov i forandringsprocessen.
Der skal udvælges en forandringsmodel, som vil være passende for vedligeholdelsespersonalet og
deres måde at arbejde på. For at udvælge den mest egnede, er der analyseret tre forskellige
forandringsteorier for at afklare fordele og ulemper set i forhold til målgruppen.
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 30 af 88
Implementering af RCM
Figur 6- Leavitt model. Inspirationen (Hansen & Co. 2013)
5.0.1 Leavitts model
Diamantmodellen, af den amerikanske organisationsforsker H.J. Leavitt19 , er defineret i 4 variabler
med indbyrdes sammenspil. Modellen er
illustreret på figur 6.
Opgaver er der, hvor arbejdsopgaverne
defineres, således virksomhedens
målsætninger realiseres.
Teknologien er de hjælpemidler, der
enten er til rådighed, eller skal
fremskaffes for at realisere målsætningen.
Aktører er de medarbejdere,
der indgår i forandringsprocessen med deres kompetencer, holdninger og motivation.
Strukturen er stillingsbeskrivelse, arbejdsinstruktioner og forretningsgange for aktørerne i gruppen.
(Hansen & Co 2013)
Opsummering af Leavitts model
Metoden har et simplet opbygningsgrundlag med de 4 variabler og virker tilsyneladende let og
overkommelig, men kan være meget kompleks ved anvendelse, da en ændring i en af variablerne vil
have en indvirkning på en eller flere af de andre variabler, hvilket kan medføre store udsving i
forandringsprocessen. Det er en implementeringsmodel, der på et meget overordnet plan vejleder
brugeren.
Kritik af Leavitts model
”Leavitt opererer med ret løse definitioner af de fire variabler, hvilket let fører til løsagtighed i
anvendelsen. Lige så let det er at forstå Leavitt’s model, lige så svært er den at bruge i praksis, fordi
man er nødt til selv at operationalisere de fire variabler”.
(Net2Change2 2015)
19
Leawitt H.J. (1965) Anvende organisatoriske forandringer i industrien: Strukturel, teknologiske og humanistiske tilgange
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 31 af 88
Implementering af RCM
Figur 7 - Lewin 3 fasemodel. Inspirationen (Hansen & Co 2013)
5.0.2 Lewins 3 fasemodel
Den tysk-amerikanske psykolog Kurt Lewin20 har udviklet en grundlæggende model for ændringer i
sociale systemer opdelt i 3 faser.
Optøningsfasen er når organisationen
udsættes for pres enten fra interne
eller eksterne behov, som tvinger
organisationen ud i nytænkning, der vil
medføre forandring. Det er nødvendigt at argumentere for denne forandring for at ændre en
eventuel modstand til opbakning. Der skal skabes en fælles vision for det nye, inden det gamle
ændres.
Bevægelsesfasen er der, hvor den egentlige forandring fortages, eller forandringsprocessen
påbegyndes. Det er i de fleste tilfælde nødvendig med en trinvis forandring, hvis der er store
kulturændringer, eller forandringen er konfliktfyldt.
Fastfrysningsfasen er der forandringen sikres, således at man ikke falder tilbage til det gamle.
Involvering og efteruddannelse af medarbejderne er vigtige for fastholdelsen af forandringen. Det er
vigtigt at vise anerkendelse for det arbejde teamet har udført og at medarbejderne i teamet bliver
belønnet på lige vilkår.
(Hansen & Co 2013)
Opsummering af Lewins 3 fasemodel
En simpel forandringsproces opdelt i tre faser, der indeholder mange vigtige elementer ved en
forandring inklusiv motivationsfaktor for den enkelte medarbejder.
Der mangler nogle flere konkrete retningslinjer i forandringsmodellen, således man ikke selv skal
sammensætte fremgangsmåden i de tre faser.
Kritik af Lewins 3 fasemodel
Lewins model er ofte blevet kritiseret for at simplificere virkeligheden og fokusere på forandringer som top-down processer.
”Lewins trefasede forandringsmodel er mere en stabilitetsteori end en forandringsteori, fordi han
definerer forandring som forbigående, flygtig, og en kortvarig ustabilitet, som forstyrrer en ellers
stabil ligevægt”.
(Net2Change1 2015)
20
Kurt Lewin, (1890-1947), tysk-amerikansk socialpsykolog, professor ved Berlin Universitet indtil 1933
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 32 af 88
Implementering af RCM
Figur 8 - Kotters 8 trinsmodel.
”Ifølge Bernard Burnes21, professor i organisatorisk forandring på Manchester School of
Management, hviler kritikken dog på snævre fortolkninger og misforståelser af Lewins arbejde”.
5.0.3 Kotters 8 trins model
John P. Kotter 22har efterfølgende videreudviklet Lewin’s 3 fasemodel i en operationel 8 trins model.
1. Etablering af en oplevelse af nødvendighed
Kotter mener, at en væsentlig årsag til, at en
forandringsproces fejler, skyldes, at der ikke
skabes tilstrækkelig stor oplevelse af
nødvendighed hos medarbejderne.
Da nogle medarbejdere har svært ved at forlade
deres tryghedszone, skal ledelsen fra top og
nedefter være enige om nødvendigheden af
forandringen og underbygge denne forandring
med materiale og argumenter, således
medarbejderne ser nødvendigheden i at
bevæge sig væk fra det vante og trygge hen
mod det nye og de belønninger, der ligger i
fremtidige mål.
Det er en fælles indsats, der skaber succes og
dermed også fælles belønning ved succes. En
udpræget selvtilfredshed giver ingen udvikling.
(Kotter 1997.s43-49)
2. Oprettelse af en styrende koalition
Det er lederne i organisationen, der tager initiativ til en forandringsproces, og det er dem der
skal motivere og støtte processen.
Der sammensættes en styregruppe bestående af nøglemedarbejdere til at gennemføre
forandringsprocessen.
(Kotter 1997.s63-75)
21
Burnes, B. (2004) ‘Kurt Lewin and the Planned Approach to Change: A Re-appraisal’, Journal of Management Studies [electronic], vol. 41, No. 6, pp. 977-998. 22
John Kotter (født 1947) er en amerikansk forfatter og tideliger professor ved Harvard Business School
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 33 af 88
Implementering af RCM
3. Udvikling af en vision og en strategi
Styregruppen skal formulere en håndgribelig og kortfattet vision til medarbejderne, der viser, at
det er den rette vej, man bevæger sig, og at det medfører løsninger på nogle konkrete
problemstillinger i virksomheden og giver konkrete fordele for medarbejderne. Kort sagt skal
budskabet være klart, konkret og vedkommende.
(Kotter 1997.s85-102)
4. Formidling af forandringsvisionen
Det er meget vigtigt, at visionerne bliver kommunikeret ud til medarbejderne i ord og gerning
ved enhver given lejlighed. Der skal være overensstemmelse mellem det sagte og gjorde, ellers
vil det virke undergravende for forandringsprocessen. Eller med andre ord, gør det som du
siger ”Walk the talk”.
(Kotter 1997.s105-108)
5. Skabe grundlag for handling
Ledelsen skal skabe motivation blandt medarbejderne ved at give den nødvendige støtte og
tilføre de fornødne kompetencer, så visionen kan realiseres. Medarbejdernes kompetencer skal
styrkes, så de ikke føler sig usikre. Den daglige opbakning, støtte og opmuntring fra ledelsen er
af afgørende betydning.
(Kotter 1997.s125-127)
6. Generering af kortsigtede gevinster
Skab hurtigt synlige resultater og beløn de involverede medarbejdere, der medvirker i
forandringsprocessen. Det er ifølge Kotter ikke nok at håbe på de kortsigtede resultater, men at
de i stedet planlægges, da disse vil bidrage til opretholdelsen af nødvendighed.
(Kotter 1997.s151-154)
7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring
Skab troværdighed ved at fremhæve det gode i de foreløbige resultater. Det vil virke som en
motivationsfaktor for medarbejderne og motivere til at takle nye og større problemstillinger.
Erklær ikke sejre for tidligt, da det vil bevirke, at følelsen af nødvendighed bliver svækket, og
besværliggør optagelsen af nye problemstillinger i forandringsprocessen.
(Kotter 1997.s166-178)
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 34 af 88
Implementering af RCM
8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen
”Kultur er ikke noget, man uden videre kan manipulere. Forsøg på at gribe fat og presse den ind i
en ny form virker aldrig, fordi man ikke kan gribe fat i kulturen”. (Kotter, 1997, s. 194).
Ifølge Kotter er der faktorer, der er særlig vigtige for fastholdelse af en given implementering i
en virksomhedskultur. Der er udbredelsen af de positive elementer implementeringen har
medført, og forklare medarbejderne forbindelsen mellem samarbejdet i gruppen og de gode
forandringstiltag, der førte til virksomhedens succes. Metoder til videreførelse af de nye tiltag,
således at interne rokeringer af medarbejdere, eller ansættelse af nye, medfører en fortsat
praktisering af de nye tiltag.
Normer for adfærd er almindelige, eller hyppigt forekommende måder at handle på i en gruppe,
der fastholdes, fordi gruppemedlemmer er tilbøjelige til at opføre sig sådan, at nye medlemmer
lærer denne adfærd, idet de ”belønner” rigtig adfærd og ”straffer” forkert.
(Kotter 1997.s181-187)
Opsummering af Kotters 8 trins model
Kotters har videreudviklet Lewin’s 3 fasemodel i en operationel 8 trins model. Modellen har otte
konkrete trin, som leder en gennem forandringsprocessen.
Ifølge Kotter må der ikke plukkes trin ud af metoden, som anvendes enkelvis. Metoden skal følges
slavisk gennem alle otte trin, hvis man skal have forhåbning om en succesfuld forandringsproces.
Modellen er udviklet på baggrund af kotters analyser i 100 forskellige virksomheder. Erfaringerne er
anvendt til at udvikle og optimere 8 trins modelen.
Kritik af Kotters 8 trins model
”Kotters tanker er meget overordnede, og han taler mere om, hvad virksomheder bør gøre, end
hvordan de skal gøre det. Kotters model er med andre ord en glimrende konceptuel model for
forandringsledelse, men for at omsætte den til praksis, vil man skulle kombinere den med mere
praktiske tilgange til forandringsledelse”
(K-forum 2009)
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 35 af 88
Implementering af RCM
5.0.4 Delkonklusion
Til implementering af RCM vil Kotters afprøvede og definerede fremgangsmetode på 8 trin være
egnet, da den er godt struktureret og medvirker til at give overblik.
Kotters model vil under forandringsprocessen højest sandsynligt skulle suppleres med andre teorier
for at få en succesfuld forandringsproces, da modellen ikke er dybdegående på alle punkter, som
f.eks. kommunikation og motivation.
5.1 Forandringsprocessen på ØB
Forandringsprocessen på ØB er i gang, da implementeringen af RCM er iværksat på Linie 1.
Implementeringsfasen kræver involvering og opbakning fra ledelsen side, og der vil være brug for en
forandringsstrategi ved implementeringen af RCM.
John P. Kotter’s 8 trins model er valgt. Den rationelle tilgang til forandringsprocessen er meget
sammenlignelig med vedligeholdelsesgruppens arbejdsprocedurer til løsning af tekniske
problemstillinger, derfor vil 8 trins modellen være et godt udgangspunkt for forandringsprocessen
ved implementering af RCM på ØB.
De tre faserovergange er inspiration fra Kurt Lewins 3 fasemodel
1. Etablering af en oplevelse af nødvendighed
Forslag til etablering af nødvendighed for implementeringen af RCM på ØB:
Uplanlagte driftsstop på produktionsanlægget er tab af produktionstid. Maskiner og
operatører må afvente, at en tekniker får rettet fejlen. Omkostningerne øges unødigt.
Nedetiden er i dag 18,5 % plus spild og reparationer af fejlproducerede produkter.
Å𝑟𝑙𝑖𝑔 𝑘𝑜𝑠𝑡𝑝𝑟𝑖𝑠 𝑖 𝑡𝑖𝑚𝑒𝑙ø𝑛𝑛𝑖𝑛𝑔𝑒𝑟 𝑓𝑜𝑟 𝑠𝑎𝑚𝑙𝑒𝑡 𝑠𝑡𝑜𝑝𝑡𝑖𝑑 𝑖𝑛𝑘𝑙 𝑠𝑝𝑖𝑙𝑑 ≈ 𝟐, 𝟒𝟑 𝒎𝒊𝒐. 𝒌𝒓. 23
Nedetiden på de 18,5 % lægger unødvendig stress på operatører og
vedligeholdelsespersonale pga. megen spildtid, når mindst 25 produktionsmedarbejdere står
stille, mens 2-4 vedligeholdelsesmedarbejdere har travlt med at få problemet løst.
Uplanlagte driftsstop forårsager arbejde udenfor almindlig arbejdstid både for operatører og
vedligeholdspersonale for at kunne overholde leverancerne til kunderne.
Lead- fabrikken ØB går i forvejen med anvendelse af RCM både som et reaktivt- og proaktivt-
vedligeholdelsesværktøj for kritisk udstyr.
23
Grundlag for beregning er i problemanalysen side 19.
Optøningsfasen
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 36 af 88
Implementering af RCM
Vedligeholdelsesopgaver, der udføres ved anvendelse af RCM metoden dokumenteres og
gemmes elektronisk.
RCM med kritikalitetsanalysen24 vil sætte fokus på kritiske funktioner på Linie 1.
Kendskabet til benævnelser af maskindele, vil udbredes til medarbejdere på tværs af
faggrænser ved anvendelse af funktions-beskrivelse/-diagram. Det skal modvirke
misforståelser i kommunikationen vedrørende maskiner og funktioner.
RCM med kritikalitetsanalysen vil sætte fokus på kritiske reservedele til opbygning af
reservedelslister, som senere skal anvendes til styring af et elektronisk reservedelslager. Det
vil give overblik og medvirke til at sikre, at kritiske reservedele er på lager.
Når der er indsamlet tilpas mange empiriske data i registreringsdatabasen, vil disse
erfaringsdata kunne anvendes til søgning på tidligere komponentfejl på en givet komponent.
Den øgede fokus på uplanlagte driftsstop og brugen af RCM metoden på Linie 1, vil medføre
øget oppetid, mindre spild, mindre stress og reducere omkostningerne.
De ovenfornævnte punkter vil på sigt medføre en forbedring af KPI-nøgletallene.
2. Oprettelse af en styrende koalition
Forslag til etablering af en styregruppe for implementeringen af RCM på ØB, hvor Linie 1 er valgt til
indkøring:
Styregruppen opdeles i to grupper:
Den første gruppe skal bestå af ledere og medarbejdere med kompetencer fra VMM. Den anden
gruppe skal bestå af lederen for vedligehold og medarbejdere fra den selvstyrende
vedligeholdelsesgruppe og en operatør.
Den første gruppe skal bistå med deres kompetencer indenfor ledelse, kommunikation og erfaring
indenfor VMM og bakke op om implementeringen af RCM, samt sørge for, at der er opbakning
blandt operatører og produktionsmedarbejdere på Linie 1 ved at motivere medarbejderne til at tage
godt imod og medvirke til forandringerne. De skal formidle, om nødvendigheden af
implementeringen, visionerne bag den, og det gode det vil medføre for virksomheden og
medarbejderne i deres hverdag. Produktionsmedarbejdernes daglige leder bør have en hovedrolle i
forbindelse med motivering af medarbejderne, da han er godt kendt af medarbejderne og kender
den enkelte medarbejderes personlighed.
Første gruppe:
Den øverste chef på ØB
24
Kritikatikalitet opgives ved en talværdi af, hvor kritisk en funktion eller komponent er. ”FMECA-matrice”
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 37 af 88
Implementering af RCM
Vedligeholdelseschefen
Afdelingslederen for montagen
Linie-lederen for Linie 1
Anden gruppe er personer fra den selvstyrende vedligeholdelsesgruppe, der skal varetage
implementeringen af RCM og vil som projektdeltagere være medansvarlige for forløbet af
forandringsprocessen. De medvirker i implementeringen og er med til at beslutte forløbet og tilpasse
de nye arbejdsrutiner, der vil være en konsekvens af implementeringen. RCM-teamet skal grundig
informeres om formålet og baggrunden.
Anden gruppe (RCM-team):
Vedligeholdelseschefen
Mekanisk-tekniskvedligehold tilknyttet Linie 1
El- tekniskvedligehold og programmøren tilknyttet Linie 1
Linie-Operatør/VMM for Linie 1
3. Udvikling af vision og strategi
Forslag til etablering af en vision for implementeringen af RCM på ØB:
Uplanlagte driftsstop på produktionsanlægget reduceres til et minimum, således oppetiden
forbedres og nedetiden dermed reduceres. Der sættes en realistisk målsætning for
reduktionen.
Anerkendes som Lead-fabrik i VELUX koncernen for vedligehold med en implementeret og
testet RCM metode på Linie 1. Der sættes mål, eller delmål, for hvornår implementeringen
forventes afsluttet.
Anerkendes som Lead-fabrik i VELUX koncernen for elektronisk registrering af
vedligeholdelseslageret for reservedele, der er vurderet kritiske ved hjælp af RCM
kritikalitetsanalyse. Der sættes en realistisk målsætning.
Scoren på KPI-nøgletallene vil forbedres og medvirke til at styrke anerkendelsen som Lead-
fabrik i VELUX koncernen. Der sættes realistiske mål for forbedringen.
4. Formidling af forandringsvisionen
Visionerne formuleres til en letforståelig tekst og en mundtlig fremstilling, der har en varighed på ca.
5 minutter. Alle visionerne skal ikke kommunikeres ud på en gang, da visionerne skal kommunikeres
ud løbende i processen for at opretholde motivationen gennem forandringsprocessen.
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 38 af 88
Implementering af RCM
Kommunikationsformen:
Hele organisationen bliver informeret evt. både mundligt og pr. mail.
Anvendelse af intermedier som intranet, mail og opslagstavler.
Minimum de berørte medarbejder får en mundlig information.
5. Skabe grundlag for handling
Selvom medarbejderne er for implementeringen, skal barrierer for udførelse af visionerne fjernes.
Kotter peger på 4 områder, som man skal have særlig fokus på (Kotter 1997. s126, figur 17)
I. Strukturer skal gøres forenelige med visionen
Strukturelt er vedligeholdelsesgruppen en selvstyrende gruppe, det er derfor vigtigt,
at der medvirker en operatør for at få deres erfaringer fra produktionen med i
processen.
Vedligeholdelseschefen skal medvirke til at forene visionerne mellem
vedligeholdsgruppen og organisationen, således der ikke opstår modstand, der
blokerer for nødvendige handlinger.
II. Medarbejdernes kvalifikationer skal opgraderes
Medarbejderne i RCM-teamet har fået et introduktionskursus til RCM af den
studerende. Men der skal være en tovholder, der har den fornødne indsigt i RCM
metoden, således han kan give råd og vejledning.
III. Informations- og personalesystemer skal bringes på niveau med visionen
Kotter nævner flere mulige systemer: ”Personalesystemer, præstationsvurderinger,
lønsystemer, forfremmelser og karriereplanlægning”
(Kotter 1997. s137)
Undervejs kan det være nødvendigt, at hæve motivationsfaktoren og dermed afvige
fra den direkte vej til visionen for, at tilfredsstille nogle medarbejderbehov.
IV. Ledere, der modarbejder den nødvendige forandring, skal konfronteres
Det er nødvendigt, at lederne baner vej og sikrer den nødvendige handlekraft i
forandringsprocessen, hvilket vil motivere medarbejdernes indsats i
forandringsprocessen.
Bevægelsesfasen
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 39 af 88
Implementering af RCM
6. Generering af kortsigtede gevinster
Forslag til planlægning af kortsigtede sejre for implementeringen af RCM på ØB:
Planlagte milepæle med 6 måneders interval med en fordeling af målene, således der bliver
sat delmål under hele implementeringsprocessen.
7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring
Forslag til at skabe flere forbedringer for implementeringen af RCM på ØB:
Man skal huske, at anerkende og fejre de små triumfer undervejs til en planlagt milepæl i
forandringsprocessen.
Gode idéer, der opstår undervejs, indføres løbende i forandringsprocessen i det omfang, det
er muligt og det giver mening.
Der kan forberedes nye mål for anvendelse af RCM på andre kritiske udstyr på ØB.
Opstart af elektronisk reservedelslager med baggrund i de indsamlede data i RCM
analysedatabasen.
8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen
Kulturændringer er noget der skabes over tid og kan ikke presses. Men derimod hjælpes på vej.
Forslag til fastholdelse af implementeringen af RCM på ØB:
Når implementeringen af RCM på Linie 1 er på plads, vil vedligeholdelsespersonalet erfare,
at deres arbejdsbyrde på Linie 1 er blevet mindre. De erfaringer RCM-teamet har fået skal
videregives til hele vedligeholdelsesafdelingen.
Ledelsen er tilfredse, nedetiden på Linie 1 er forbedret, hvilket medfører mindre spild og
reducerede omkostninger.
Der vil være motivation til at kigge efter nye anvendelsesmuligheder på kritisk udstyr for
RCM metoden. RCM-teamets og vedligeholdelsesgruppens entusiasme for forandring er til
stede og skal anvendes til fastholdelse.
Den vedholdenhed der skal være i forandringsprocessen skal bibeholdes i
forankringsprocessen indtil forandringen er fasthold i kulturen, hvilket er en langvarig
proces.
Kulturændringer kræver opbakning fra medarbejdere og ledere, der skal accepterer den nye kultur og
blive en del af den. ”Hvilket kan tage mellem tre til ti år før en forandring er forankret i kulturen”.25
25
http://www.lederweb.dk/strategi/forandringsledelse/artikel/111713/kotters-8-trin-til-forandring
fastfrysningsfase
n
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 40 af 88
Implementering af RCM
5.1.1 Kritisk gennemgang af Kotters metode
Kotters 8 trins model til forandringsledelse er bredt anerkendt og meget anvendt, men hans tanker
for modellen er meget overordnede og går på, hvad en virksomhed bør og skal gøre gennem
forandringsprocessen, derfor kan det være nødvendigt, at kombinere den med en mere praktisk
tilgang under forandringsprocessen.
Kotter fokuserer meget på vigtigheden af motivation og engagement gennem tilskyndelse fra andre.
Det gøres, ifølge Kotter, ved brug af belønninger som højere løn, forfremmelse, eller blot
anerkendelse i form af ros og skulderklap. Dog bliver der ikke gået i dybden med, hvad
motivation/belønning kan gøre af forskel i forandringsprocessen.
At kunne skabe motivation for forandringsprocessen, vil hjælpe processen under implementeringen,
det er der ingen tvivl om. Men det er ikke givet, at alle de involverede personer bliver motiveret af
en kontant belønning. Nogle personer bliver motiveret af lysten til at udvikle sig, så længe
forandringen virker meningsfuld.
5.1.2 Behovsteori
Der er flere forskellige teorier til motivation af medarbejdere. ”De forskellige teorier kan
komplementere hinanden, så der i praksis er flere metoder til at motivere forskellige typer af
mennesker”26. Maslow behovsteori vil supplere kotters lidt kyniske tilgang til motivation.
Fælles for motivationsteorierne er, at give de involverede personer en forståelse for vigtigheden af
de opgaver, der skal udføres og dermed den enkeltes indsats i arbejdsprocessen. At skabe
motivation er personafhængig, og derfor vil jeg ikke opstille nogle konkrete eksempler på
motivationsteorier, men pointere, at det kan blive nødvendigt i implementeringsforløbet, at tage
hensyn til den enkelte persons behov for at øge motivationen hos den pågældende.
(Hansen & Co 2013. s292-295)
26
(Væksthus for Ledelse 2015.s23)
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 41 af 88
Implementering af RCM
5.1.3 Rollemodellen til forandring
Rollemodellen, som er en grundmodel til forandringsledelse, har ifølge Jan Pries-Heje’s27 mange års
erfaring med forandringsprojekter vist, at en succesfuld forandring ikke handler om tidsplaner,
teknik eller økonomi, men om mennesker og deres rolle i projektet. Det er vigtigt, at alle rollerne i
modellen er udfyldt og gerne med navn.
Modellen giver et overblik over relevante interessenter, herunder deres ansvarsområder i en given
forandringsproces. Modellen består af følgende roller:
1. Forandringsejer: Ejer projektet, efterspørger resultater og stiller ressourcer til rådighed for
projektet.
Afd-lederen for montagen
2. Leder af forandringen: Ansvarlig for gennemførelsen af projektet.
Vedligeholdelseschefen
3. Igangsættere: Går forrest i forandringen. Deres mening har indflydelse på målgruppen.
Tovholder med godt kendskab til RCM (Vedligeholdelsesmedarbejder)
4. Målgruppe: Modtagere og brugere af forandringen.
Operatører og vedligeholdelsespersonalet.
Ejer af forandringsprojektet
Projektets forandringsejer findes ofte i topledelsen med de nødvendige kompetencer til, at træffe
beslutninger. Ejeren skal have en forståelse for den langsigtede virkning af forandringen, og skal
tydeligt udtrykke sit engagement og nødvendighed af forandringen. Ejeren skal til en hver tid kunne
begrunde, hvorfor forandringen er vigtig. Der skal endvidere tilføres de nødvendige ressourcer og
belønninger til medarbejdere i forandringsprocessen. Ejeren skal løbende udføre resultatopfølgning,
tage hånd om opståede problemstillinger, give opbakning og opmuntring.
Leder af forandringsprocessen
Forandringslederen skal kunne planlægge, analysere og skabe resultater, og derudover være oprigtig
involveret i forandringen, hvilket er motiverende for forandringsprocessen. Vedkommende skal have
diplomatiske evner til at styrke samarbejdet og tillidsforholdet op gennem organisationen.
27
Jan Pries-Heje(2015) er professor i Informatik og Datalogi på RUC.
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 42 af 88
Implementering af RCM
Igangsættere
Igangsætteren er i praksis den person, som berører målgruppen, og laver opfølgning, sikre
gennemførelsen af forandringen, som en del af hverdagen. Igangsætteren skal tro på
forandringsprojektet og hjælpe andre til forandring og tilsidesætte personlige mål. Igangsætteren
skal kunne tage de nødvendige initiativer til at organisere forandringsprocessen. Ifølge Jan Pries-Heje
er årsagen til, at mange forandringsprojekter slår fejl forårsaget af, at mellemlederne ikke påtager
sig igangsætterrollen.
Målgruppen
Målgruppen er den gruppe af medarbejdere, der tager de nye tiltag i anvendelse. Det er vigtigt at
have et godt kendskab til målgruppen, for at kunne målrette kommunikationen, så målgruppen har
en fornemmelse af, at de får opfyldt et behov.
(Pries-Heje 2015)
5.1.4 Opsummering af forandringsstrategien
Abraham H. Maslow behovsteori kan anvendes som et supplement til John P. Kotter’s
motivationsteori, da motivation vil være en af hovedfaktorerne for succes over for et
vedligeholdelsespersonale, der er tilbageholdende, når det gælder forandring. Til forslag til
rollefordelingen i styregruppen, er der anvendt Jan Pries-Heje 4 trins rollemodel. En rollefordeling
medvirker til at fasholde de enkelte medarbejdere i deres del af opgaven defineret af den rolle de
varetager. Den enkelte skal regelmæssigt rapportere forløbsstatus til styregruppen.
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 43 af 88
Implementering af RCM
5.2 Anvendte forandringsteori
For at sikre succes med forandringerne anbefales Kotters teori om forandringsledelse ved brug af 8
trins modellen.
Det vil være en god ide, at supplere med Maslows behovsteori under forandringsprocessen.
Pries-Hejes rollemodel vil sætte navne på nogle hovedpersoner, som gerne skal opnå
ejerfornemmelser for implementeringen, hvilket vil understøtte forandringsprocessen.
Ifølge Kotter er vigtigheden af en god forandringsstrategi alfa og omega for en succesfuld forandring
pga. ”at 70 % af alle store forandringer mislykkes på grund af fejl, der begås i forandringsfasen”28, og
det er på baggrund af det, at Kotter har udarbejdet de otte trin i hans forandringsmodel.
5.2.1 Kotters 8 trins model
John P. Kotter 29
1. Etablering af en oplevelse af nødvendighed
2. Oprettelse af en styrende koalition
3. Udvikling af en vision og en strategi
4. Formidling af forandringsvisionen
5. Skabe grundlag for handling
6. Generering af kortsigtede gevinster
7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring
8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen
(Kotter 1997. s26-27)
5.2.2 Maslows 5 trins Behovsteori
Den amerikanske psykolog Abraham H. Maslow30 bygger sin behovsteori på undersøgelser af
menneskers forskellige behov, og hvorledes de påvirker ens adfærd. Ifølge Maslow har alle personer
en række behov, der melder sig i en bestemt rækkefølge, begyndende med de mest basale behov,
hvorefter de psykiske melder sig.
28
http://www.kotterinternational.com/the-8-step-process-for-leading-change/ 29
John Kotter (født 1947) er en amerikansk forfatter og tideliger professor ved Harvard Business School 30
Abraham Maslow (1908-1970), amerikanske psykolog ved University of Wisconsin med Ph.D i psykologi i 1934
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 44 af 88
Implementering af RCM
1. Behov for selvrealisering
Skabe
Udvikle
Føle et ansvar
Udfordring
2. Egoistiske behov
Hævde sig
Status
At modtage ros
Selvtillid
3. Sociale behov
Accept
Tilhøre en gruppe
Kontakt til andre
Kærlighed
4. Behov for trykhed og sikkerhed
Foretrækker det kendte
Tryghed i jobbet
Kender fremtidsplaner
5. Fysiske behov
Mad
Væske
Tøj
Søvn
(Hansen & Co 2013. s293-295)
5.2.3 Pries-Hejes 4 trin rollemodel
Jan Pries-Heje31 har i mange år arbejdet med forandringsprojekter og har udarbejdet en model til
fordelingen af rollerne i forandringsprocessen og vigtigheden af dette:
Rollemodellen arbejder med fire roller, der skal være til stede i enhver succesfuld forandring i en
virksomhed
1. Ejeren / sponsoren: Den person, eller gruppe, der godkender projektet og efterspørger
resultaterne.
2. Lederen af forandring: Lederen af den gruppe, der forbereder og gennemfører forandringen.
3. Igangsætter / ambassadør: De personer, eller grupper, der i praksis påvirker målgruppens
adfærd, og sikrer forandringens gennemførelse.
4. Målgruppen: De brugere, specialister, eller ledere, der skal tage noget nyt i brug.
(Pries-Heje 2015) 31
Jan Pries-Heje er professor i Informatik og Datalogi på RUC
Figur 9 - Maslows behovspyramide. Inspiration (Hansen & Co. 2013.s292)
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 45 af 88
Implementering af RCM
6 Reliability Centred Maintenance (RCM)
Reliability Centred Maintenance (RCM). På dansk kaldet ”Pålidelighedsstyret vedligehold”, er en
metode, som blev udviklet i begyndelsen af 1970’erne i takt med, at teknologien i flyindustrien blev
mere kompleks, hvilket stillede højere krav til vedligeholdelsesindsatsen for at øge
sikkerhedsniveauet på, blandt andet, Boeing 747 flyene. Nowlan og Heap, der var blandt
ophavsmændene, nedskrev i 1978 teorien i RCM metoden, hvorefter John Moubray udbyggede disse
teorier, der er beskrevet i hans bog RCM 2. Denne fremgangsmåde blev senere beskrevet i en
international standard.
(Strini & West 2015. s13-15)
Det danske uddrag af John Moubray´s bog RCM II ved Peter Strini32 og Svend Aage West er anvendt i
dette afsnit, når der refereres til (Strini & West 2015).
6.0.1 Sund fornuft ved anvendelse af RCM
Anbefalinger baseret på erfaringer fra industrien viser, at der bør anvendes Lean og /eller TPM,
inden der implementeres RCM på kritisk udstyr. LEAN og TPM er en kultur og optimeringsmetoder,
der skal reducere spild og effektivisere vedligehold. RCM metoden kan anvendes der, hvor LEAN og
TPM er utilstrækkelig, hvor der er behov for en dyberegående analyse på kritisk udstyr udført af et
mindre team af medarbejdere, der har fået tilført de rette kompetencer. Med fokus på kritisk udstyr
ved hjælp af RCM metoden, vil pålideligheden øges, og udstyrets nedetid reduceres.
(LEAN, TPM , RCM 2015) og (Owens 2015)
6.0.2 Systematisering af vedligeholdet
Hovedformålet med systematisering af vedligeholdelsesindsatsen er at minimerer årsagerne til
utilsigtede driftstop på de kritiske produktionsanlæg, reducere omkostninger, aflaste operatører og
vedligeholdelsespersonale, så de ikke skal forholde sig til utilsigtede stop, men i højere grad kan
fokusere på produktion og planlagte vedligehold.
32
Peter Strini’s arbejde med RCM: https://dk.linkedin.com/in/peterstrini
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 46 af 88
Implementering af RCM
Figur 10 - Oversigt over vedligeholdelse strategier. Inspiration (West 2011.s410)
6.0.3 Vedligeholdelsesorganisation som profitcenter
Det kunne være en ide, at anskue vedligeholdelsesindsatsen på ØB som et profitcenter og ikke som i
dag, hvor vedligeholdelsesindsatsen anses for at være en nødvendig udgift til et personale, der
hovedsagelig udfører havaribaseret vedligehold. Med øget fokus på vedligehold og den rette
vedligeholdelsesindsats vil der være en reduktion af utilsigtede stop, øget oppetid, øget kvalitet,
reduktion i emner, der skal kasseres, eller repareres, en reduktion af tid, hvor operatørerne afventer,
at linien repareres og en reduktion af overarbejde og øget medarbejder tilfredshed. De nævnte
forbedringer vil reducere produktionsomkostningerne.
RCM-teamet vil med implementeringen af RCM metoden kunne forbedre deres kompetencer og
analytiske evner. De empiriske data, der er resultatet af RCM-teamets arbejde med analyse og
reparation, skal anvendes til udarbejdelse af vedligeholdelsesinstruktioner i TPM.
Vedligeholdelsesinstruktionerne i TPM på ØB vil komme på et højere fagteknisk niveau og de tildelte
intervaller for vedligehold vil hovedsagligt blive baseret på analyse og erfaring. Det vil sikre, at
vedligeholdelsesinstruktionerne har en høj kvalitet, da de er udarbejdet af et erfarent RCM-team,
der har de nødvendige kompetencer.
Der kunne sættes mål for RCM-teamets arbejde i forbindelse med reduktion at utilsigtede stop, øget
oppetid og reduktion i udgiften til reparation af emner, der skal repareres på grund af fejl i udstyr.
Den øgede vedligeholdelsesindsats vil på sigt reducere omkostningerne og forbedre fabrikkens KPI.
Den øgede kvalitet vil forbedre kundetilfredsheden, firmaets brand og dermed salget.
(Strini & West 2015. s8-9)
”Eksperter indenfor vedligehold oplyser, at en fjerde generation af RCM er undervejs og, at
vedligeholdelsesfunktionen vil få den fokus, som den har ønsket i årevis, og vil fremover i højere grad
blive betragtet som et profitcenter og ikke en udgift.”
(Strini & West 2015. s15)
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 47 af 88
Implementering af RCM
6.1 Implementering af RCM
Nødvendigheden for anvendelse af RCM metoden er fundet på bagrund af en omkostningsanalyse af
nedetiden fordelt over et år. Dataene er baseret på empiriske data indsamlet på ØB. Ydermere er
der fortaget en kvalitativ analyse af den nuværende vedligeholdelsesindsats, der har vist
nødvendigheden af en forbedring af vedligeholdelsesindsatsen ved en supplering med RCM
metoden på produktionsanlægget, hvis nedetiden skal reduceres på Linie 1.
Ved implementeringen af RCM, er der mange forskellige CMMS-softwarer til indsamling af
registreringsdata og styring af RCM processen, man kan vælge. Af software kan som eksempel
nævnes EAM 33 og RCM++34. Fremfor at indkøbe kostbar software, kan man udarbejde sin egen
registreringsdatabase i f.eks. Excel, hvilket er fremgangsmetoden, som den studerende har anvendt
på ØB. For at få et overblik over, hvor der skal sættes ind med forbedringer, er det nødvendigt at
have et datagrundlag over stopårsager, hyppighed, fejlfunktioner og fejltyper. Ved at udarbejde
egen registreringsdatabase, har man mulighed for at udforme og tilpasse brugerfladeopsætningen til
at indeholde, hvad der er nødvendigt til opgaven. RCM metoden med de 7 spørgsmål, konsekvens og
risiko analyse til beregning af total kritikalitet (FMECA), er integreret i databasen til brug for RCM-
teamet i forbindelse med udarbejdelse af vedligeholdelsesplaner.
De registrerede data kommer fra den sektion af produktionslinien, der er vurderet som værende den
mest kritiske. Ved hjælp af ØB’s empiriske datagrundlag over stoptider for de maskinsektioner, der
befinder sig i top 10, fremgår det, at ”Frame Press” er den mest kritiske. Illustreret nedenfor på figur
11.
Figur 11 -Top 10 årsagsfejl på Linie 1 afd. V1-V2. (P. Jensen 2015)
33
EAM: http://go.sap.com/solution/lob/asset-management.html 34
RCM++: http://www.rcm-software.org/
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 48 af 88
Implementering af RCM
6.1.1 RCM fremgangsmåden
Der kan anvendes en proaktiv tilgang ved udvikling af nyt udstyr, eller ved beslutning af vedligehold
på nyt, eller ændret udstyr, hvor RCM metoden sammen med en detaljeret funktionsbeskrivelse kan
anvendes til at fastsætte vedligeholdet på et udstyr, inden det tages i brug.
På ØB’s Linie 1 vil analysen hovedsagligt blive anvendt til reaktiv analyse af funktionsfejl opstået på
Linie 1. Der udarbejdes ikke en detaljeret funktionsbeskrivelse, men et funktionsdiagram.
Ved anvendelse af RCM metoden tages der udgangspunkt i de 7 spørgsmål nævnt nedenfor.
De 7 spørgsmål er:
1. Hvilken funktion forventes af anlægsdelen og hvad er kravet til ydelsen?
2. På hvilke måder kan / er anlægsdelen fejle / fejlet i sin funktion?
3. Hvad skyldes hver enkel udstyrsfejl?
4. Hvad sker der, når hver enkel fejl opstår?
5. Hvad er konsekvensen af hver enkel fejl?
6. Hvad kan der gøres for at undgå hver enkel fejl?
7. Hvad bør der gøres, hvis fejlen ikke kan forebygges?
Ved anvendelsen af RCM metoden i projektsammenhæng deles de 7 spørgsmål op i en fire trins
fremgangsmåde. Illustreret nedenfor på figur 12.
De fire trin er:
Første trin: Der anvendes en overordnet anlægsoversigt / funktionshierarki til opdeling i
anlægssektioner for at skabe bedre overblik.
Anlægget deles op i funktioner. Ved proaktiv brug af RCM metoden beskrives hver enkel
anlægsfunktion. Ved reaktiv brug udarbejdes der et detaljeret funktionsdiagram.
Andet trin: Hvor FMECA (Fejl-Mulighed, Effektivitet og Kritikalitets Analyse) – analysemetoden
anvendes til at kritikalitetsvurdere konsekvens og risiko ved en fejl og til at afgøre, om fejlen er
kritisk, eller ukritisk.
Tredje trin: Hvor der ud fra kritikaliteten besluttes et vedligehold for den enkelte komponent.
Fjerde trin: Hvor De enkelte vedligeholdelsesjobs pakkes på udstyrsniveau.
(Strini & West 2015. s17-18)
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 49 af 88
Implementering af RCM
Figur 12 - Fire trins fremgangsmetoden. Inspiration (Strini & West 2015.s19)
6.1.2 Første trin er funktionsanalyse
Funktionsanalysen er første led i RCM metoden. Til opgaven etableres et RCM-team med
kompetencer indenfor:
Stor erfaring med drift af anlægget
Kendskab til strukturen af anlægget og dets systemer
Kendskab til fejl, der opstår, hvor ofte de forekommer og konsekvens
Kendskab til fejlidentifikation (tilfældig - eller aldrende udvikling)
Kendskab til vedligeholdelsesprogrammer (procedurer og tjeklister)
Kendskab til ressourcebehov (personale og reservedele) til vedligeholdelse
Kendskab til sikkerhedsregler og krav fra myndighederne
Have midler til gennemførelsen
Alle deltagere skal have gennemført en introduktion af RCM metoden.
RCM-teamet indsamler relevante dokumentationer, tegningsoversigter, komponentlister og andet
materiale, der kan være anvendelig til udarbejdelse af anlægsoversigt / funktionshierarki og
funktionsdiagram / funktionsbeskrivelse.
(Strini & West 2015. s20-21)
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 50 af 88
Implementering af RCM
Det tidligere etablerede RCM-team til implementering af RCM bestående af en operatør,
vedligeholdelsespersonale og vedligeholdelseschefen, dækker alle de nødvendige
fagkompetenceområder. De har alle gennemgået et introduktionskursus i RCM metoden.
Der bør være en medarbejder tilknyttet, der har en dybdegående viden om RCM metoden og som
kan yde opbakning og støtte.
”Pålidelighedsstyret vedligehold er en proces brugt til at beslutte, hvad der skal gøres for at sikre, at
enhver fysisk enhed fortsætter med at gøre, hvad brugeren ønsker den skal i sin nuværende
sammenhæng.”
(moubray 2008)
Anlægsoversigt (Overordnet funktionshierarki)
Der anvendes en anlægsoversigt, der skaber et godt overblik over sektionsopdelingen på linie 1. Vist
på figur 13 nedenfor.
Figur 13 - Anlægsoversigt over linie 1. (P. Jensen 2015)
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 51 af 88
Implementering af RCM
Funktionsdiagram (Funktionsbeskrivelse)
Ved eksisterende produktionsanlæg kan der med fordel anvendes et funktionsdiagram, som er
mindre detaljeret end en funktionsbeskrivelse, men giver et godt overblik over anlægsfunktionerne.
Funktionsdiagrammet er den metode, der er taget i anvendelse på Linie 1 på ØB. De enkelte
benævnelser af funktionerne i funktionsdiagrammet er maskinkonstruktørens
funktionsbenævnelser, hvilket skal sikre, at der i kommunikationen mellem medarbejderne
anvendes de korrekte benævnelser for at undgå misforståelser. Funktionsdiagrammet er afbilledet i
registreringsdatabasen og giver et visuelt og hurtigt overblik over funktionerne i den enkelte
maskinsektion, hvilket er til hjælp, når der indtastes en fejlregistrering i registreringsdatabasen.
RCM analyse, spørgsmål 1 af 7:
Hvilken funktion forventes af anlægsdelen og hvad er kravet til ydelsen?
Ved en proaktiv indsats, skal der anvendes en detaljeret funktionsbeskrivelse.
Den proaktive indsats vil i første omgang ikke blive taget i anvendelse på ØB’s Linie 1, da RCM
metoden vil blive anvendt som et reaktivt værktøj til analyse og bestemmelse af
prioriteringsrækkefølgen af aktionsindsatser på linien for at skabe hurtige resultater i reduktion af
driftstop. I forbindelse med en reaktiv indsats er et funktionsdiagram tilstrækkelig, da der skal
analyseres på fejl, der er hændt.
Funktionsdiagrammet over Linie 1, sektion ”Frame Press”, er opdelt med hjælpeudstyr markeret
med lilla og maskinens funktioner med gult. Se nedenfor på figur 14.
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 52 af 88
Implementering af RCM
Funktionsdiagram
Figur 14 - Funktionsdiagram for Frame Press. Inspiration (Strini & West 2015 s17)
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 53 af 88
Implementering af RCM
6.1.3 Andet trin er kritikalitetsanalyse
Kritikalitetsanalysen udføres med det formål at få fokus på de mest kritiske områder først og
etablere den rigtige vedligeholdelses strategi.
Til kritikalitetsanalysen anvendes fejlbeskrivelsen på funktionen, der tager udgangspunkt i spørgsmål
2-5 fra ”De 7 spørgsmål”
Funktionsfejl (Svigt/Fejl)
2. På hvilke måder kan/er anlægsdelen fejle/fejlet i sin funktion?
Funktionsfejlene findes og tager udgangspunkt i funktionsdiagrammet / funktionsbeskrivelsen. Husk
at tænke i funktioner, så en funktionsfejl ikke beskrives som f.eks. ”Transportbånd er defekt” i stedet
noteres, at ”Karm på transportbånd(tb) 1 bliver ikke overført til transportbånd(tb) 2 GPL-linie)
3. Hvad skyldes hver enkel udstyrsfejl?
Det er ikke nok at skrive ”Gear eller motor er defekt”, teksten kunne i stedet være ”Tiltagende
slidtag pga. for lidt olie i gear, der høres som en skurende lyd fra gear”
4. Hvad sker der, når hver enkel fejl opstår?
Teksten kunne være ”Gear blokeret og stopper elmotor”
5. Hvad er konsekvens af hver enkel fejl?
Teksten kunne f.eks. være ”Produktionsstop pga. karm ikke blev overført til GPL-linie”
Den samlede tekst i kolonnefeltet (Svigt/Fejl) i registreringsdatabasen bliver med bagrund i
spørgsmålene 2-5 til: ”Karm på tb 1 bliver ikke overført til tb 2 GPL-linie. Tiltagende slidtag pga. for
lidt olie i gear, der høres som en skurende lyd fra gear. Gear blokeret og stopper elmotor.
Produktionsstop pga. karm ikke blev overført til GPL-linie”
(Strini & West 2015. s22-24)
Reaktiv identificering af fejlårsag
Funktionsfejl identificeret af operatøren ved havari udbedres og registreres, og anlægget sættes i
drift igen. RCM-teamet udfører efterfølgende en kritikalitetsanalyse i seks konsekvensområder for at
afgøre, hvor kritisk den pågældende funktionsfejl er. Resultatet af kritikalitetsanalysen indgår i
beregning af den totale kritikalitet.
Ved vurderingen af fejl er det ikke, hvilken funktion, der fejler, eller årsagen til at funktionen fejler,
der er de mest betydende faktorer, når man skal afgøre, hvor kritisk en fejl er, men derimod
konsekvensen af fejlen. De funktionsfejl, der medfører de alvorligste konsekvenser er de fejl, der er
de mest kritiske og dermed dem, der vil blive taget aktion på først.
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 54 af 88
Implementering af RCM
Total kritikatitet
Den totale kritikalitet for en funktion skal synliggøre, hvor kritisk en funktion er.
Vægterfaktorerne kan tilpasses det produktionsanlæg, hvor de indgår, da der kan være forskel på,
hvor stor en indvirkning, der ønskes de enkelte af de seks områder f1-f6 skal have på resultatet af
den totale kritikalitet.
Total kritikalitet C for en funktionsfej findes ved hjælp af nedenstående formel.
𝐶 = 𝑓1(𝑐1 ⋅ 𝑎 ⋅ 𝑏) + 𝑓2(𝑐2 ⋅ 𝑎 ⋅ 𝑏) + 𝑓3(𝑐3 ⋅ 𝑎 ⋅ 𝑏) + 𝑓4(𝑐4 ⋅ 𝑎 ⋅ 𝑏) + 𝑓5(𝑐5 ⋅ 𝑎 ⋅ 𝑏) + 𝑓6(𝑐6 ⋅ 𝑎 ⋅ 𝑏)
𝑓1(𝑐1 ⋅ 𝑎 ⋅ 𝑏) = 𝐷𝑟𝑖𝑓𝑡𝑠𝑖𝑘𝑘𝑒𝑟ℎ𝑒𝑑𝑠𝑣æ𝑔𝑡𝑛𝑖𝑛𝑔
𝑓2(𝑐2 ⋅ 𝑎 ⋅ 𝑏) = 𝑂𝑚𝑘𝑜𝑠𝑡𝑛𝑖𝑛𝑔𝑠𝑣æ𝑔𝑡𝑛𝑖𝑛𝑔
𝑓3(𝑐3 ⋅ 𝑎 ⋅ 𝑏) = 𝑆𝑖𝑘𝑘𝑒𝑟ℎ𝑒𝑑𝑠𝑣æ𝑔𝑡𝑛𝑖𝑛𝑔
𝑓4(𝑐4 ⋅ 𝑎 ⋅ 𝑏) = 𝑀𝑖𝑙𝑗ø𝑣æ𝑔𝑡𝑛𝑖𝑛𝑔
𝑓5(𝑐5 ⋅ 𝑎 ⋅ 𝑏) = 𝐾𝑣𝑎𝑙𝑖𝑡𝑒𝑡𝑠𝑣æ𝑔𝑡𝑛𝑖𝑛𝑔
𝑓6(𝑐6 ⋅ 𝑎 ⋅ 𝑏) = 𝐿𝑒𝑣𝑒𝑟𝑎𝑛𝑐𝑒𝑠𝑖𝑘𝑘𝑒𝑟ℎ𝑒𝑑𝑠𝑣æ𝑔𝑡𝑛𝑖𝑛𝑔
Vægterfaktor f1-f6
Hvis en vægterfaktor i en kategori skal vægtes højere end en anden kategori. F.eks. hvis sikkerhed
vægtes 50 % højere end de øvrige kategorier, skal f3 have en faktor 1,5, hvor de øvrige kategorier
har en faktor 1.
(Strini & West 2015. s49)
Kritikalitetsfaktor
Kritikalitetsanalyseskemaet anvendes med sund fornuft og erfaring til at analysere, hvor kritisk en
funktion er i forhold til konsekvens og risiko.
Kritikalitetsfaktorerne c1-c6 findes ved hjælp af nedenstående kritikalitetsskema.
(Strini & West 2015. s46-49)
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 55 af 88
Implementering af RCM
Figur 15 - Konsekvens og risikomatrice til kritikalitetsanalyse. Inspiration (Strini & West 2015. s24-26)
Der vurderes på konsekvensen af en funktionsfejl i 6 kategorier, som ses i nedenstående skema.
Figur 16 - Forklaring på konsekvens
Hver kategori tildeles et påvirkningsniveau fra 1 til 5 i forhold til, hvor stor en påvirkning
funktionsfejlen har på den enkelte kategori.
Figur 17 - Forklaring på virkningsniveau
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 56 af 88
Implementering af RCM
Dernæst følger man en vandret linje fra påvirkningsniveauet hen i risikomatricen, som er opdelt i to,
med sikkerhed til højre og de fem andre kategorier til venstre.
Figur 18 - Forklaring på risikomatrice
I risikomatricen bestemmes kritikaliteten ud fra, hvor ofte funktionsfejlen opstår. Hvis der mangler
registeringsdata, må man vudere hyppigheden ud fra erfaringen. Kritikalitetsværdien fra
risikomatrisen overføres til Excel arket ”RCM registreringsdatabasen” under de 6
konsekvenskategorierne ”D=c1, O=c2, S=c3, M=c4, K=c5, L=c6”
Figur 19 - RCM total-kritikalitetsanalyse
Fejlfrekvensfaktor
Fejlfrekvensen skal baseres på erfaringer fra udstyr med et minimum vedligehold og defineres ud fra
STTF (Sikker Tid Til Fejl) tiden fra idriftsættelse til der opstår fejl. Der tildeles en fejlfrekvensfaktor fra
1 til 2.
a Faktor (kode) Kriterium
2 0 år < STTF < 1 år
1,75 1 år < STTF < 5 år
1,5 5 år < STTF < 10 år
1,25 10 år < STTF < 15 år
1 15 år < STTF
Tabel 3 - Fejlfrekvensfaktor. Inspiration (Strini & West 2015. s48)
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 57 af 88
Implementering af RCM
Ved proaktiv anvendelse indtastes fejlfrekvensfaktoren i ”RCM registreringsdatabasen” skemaet
under STTF. Ved reaktiv anvendelse bruges STTF ikke og dermed sættes STTF = 1
Figur 20 - RCM total-kritikalitetsanalyse
Redundans og redundansfaktor
Redundans anvendes ved kritiske funktioner for at sikre, at disse vedbliver med at udføre deres
funktion, selvom der opstår fejl i komponenter, der indgår i funktionen. Når en funktion har en
redundansløsning, vil en eller flere komponenter i funktionen være sikret med et reservekredsløb,
der kobler ind, når der opstår fejl i funktionen.
Kritiske anlæg med en 100 % redundans løsning har et standby anlæg, der overtager driften ved fejl.
En 100 % redundansløsning tildeles en redundansfaktor på 1.
b Faktor (kode) Kriterium
2 Ingen redundans
1 2/3 Nogen redundans (< 100 %) for det mest kritiske udstyr på anlægget
1 1/3 100 % (eller højere) redundans for det mest kritiske udstyr på anlægget
1 100 % redundans for anlægget (standby anlæg)
Tabel 4 - Redundansfaktor. Inspiration (Strini & West 2015. s49)
Ved anlæg uden redundans indskrives en redundansfaktor på 2 i ”RCM registreringsdatabasen”
skemaet.
Total kritikalitet beregnes automatisk via nedenstående formel i ”RCM registreringsdatabasen”
skemaet.
𝐶 = 𝑓1(𝑐1 ⋅ 𝑎 ⋅ 𝑏) + 𝑓2(𝑐2 ⋅ 𝑎 ⋅ 𝑏) + 𝑓3(𝑐3 ⋅ 𝑎 ⋅ 𝑏) + 𝑓4(𝑐4 ⋅ 𝑎 ⋅ 𝑏) + 𝑓5(𝑐5 ⋅ 𝑎 ⋅ 𝑏) + 𝑓6(𝑐6 ⋅ 𝑎 ⋅ 𝑏)
På Linie 1 er alle funktionsfejl, der medfører driftstop kritiske, dermed anvendes kritikalitetsfaktoren
til bestemmelse af prioritetsrækkefølgen af en aktion. Driftsikkerheden vægtes meget højt på Linie
1, dermed vil ØB hæve vægterfaktoren med 50 % på driftsikkerheden, så f1 faktoren sættes til 1,5 i
formlen, der er indbygget i Excel arket. Det vil bevirke, at tallet i risikomatricen i konsekvensen
”Driftsikkerhed” bliver ganget med en faktor 1.5. Dermed bliver den totale kritikalitetsfaktor højere.
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 58 af 88
Implementering af RCM
For ikke at lave aktion på alle funktionsfejl, kan der indsættes et minimum for total kritikalitet,
dermed er det kun funktionsfejl over minimumskravet, der tages aktion på.
Opdelingen for en kritisk/ukritisk funktionsfejl er valgt til at være kritisk ved en total
kritikalitetsfaktor på 10 og op efter, som markeres med rød.
Figur 21 - RCM totalkritikalitet kritisk
Hvad der skal være den nedre grænse for, hvad der anses for at være kritisk, afpasses til
produktionsanlægget, således at de funktionsfejl, der falder ud som kritiske har en karakter, at det
giver værdi at iværksætte et RCM analyseforløb.
Figur 22 - RCM total-kritikalitet ukritisk
6.1.4 Tredje trin vedligeholdelsesstrategi
Ved udarbejdelse af vedligeholdelsesstrategier på komponentniveau, skal der undersøges om
fabrikanten har en anvisning for vedligeholdelsesindsatsen på deres produkt, og at de anvendte olier
og andre smøremidler overholder minimums kvalitetskrav. Overholder man ikke fabrikantens
anvisninger for vedligehold, kan man risikere, at garantien bortfalder.
Fejlmønstre
Har man et vilkårlig antal komponenter af samme type med den korrekte dimensionering og
designet til det formål de anvendes til, og de befinder sig i samme miljø og konstellation, så skulle
man tro, at de ville fejle på nogenlunde samme tid. En analyse af fejlmønstre viser imidlertid noget
andet.
Se fejlmønstre på nedestående figur 23.
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 59 af 88
Implementering af RCM
Figur 23 -Fejlmønstreres hyppighed i procent fordelingen i US Air lines(ULA) analyse fra 1968. Inspiration(West 2011.s71)
Der er kun udført få undersøgelser af de forskellige fejlmønstres hyppighed, og de undersøgelser,
der er tilgængelige, er gamle. Svend Aage West har i bogen Vedligehold, sammenlignet tre
undersøgelser fra henholdsvis UAL 1962, Blomberg 1973 og USN 1982, og analyserne kommer frem
til nogenlunde samme resultat, at hovedparten af fejlene er tilfældige fejl, som kategoriseres i
fejltyperne D, E og F, der statistisk står for ca. 77-92 % af de fejltyper, der er registeret i
undersøgelsen.
(West 2011.s68-71)
Type af vedligeholdelsesindsats
Der skal iværksættes en indsats for funktioner, der vurderes som værende kritiske. Dertil anvendes
beslutningstræet illustreret på figur 24 vist nedenfor.
Indsatsen kan indebære, at det er nødvendigt med flere former for indsats på forskellige områder,
således årsagen til at funktionen fejler i at udføre sin handling bliver fjernet og dermed reducerer
nedetiden på de kritiske anlæg.
(Strini & West 2015. s29-30)
UAL
Aldersbaseret
fejl
68 %
7 %
14 %
4 %
2 %
5 %
Tilfældige
fejl
A. Badekarskurven:
Børnesygdom efterfulgt af fejl og udslidning
B. Aldersrelaterede fejl:
Lille fejlrate til udslidning er nået, hvorefter
fejl udvikles over en kort periode
C. Udmattelse:
Gradvis stigning i sandsynlighed for fejl
D. Afprøvet udstyr:
Nyt udstyr med begyndende lav fejlrate
E. Tilfældige udstyr:
Sandsynlighed for fejl i hele levetiden
F. Børnesygdomme og tilfældige fejl:
Opstartsvanskeligheder efterfulgt af
tilfældig fordeling af fejl
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 60 af 88
Implementering af RCM
Beslutningstræ til udvælgelse af vedligeholdelsesstrategi
Figur 24 - Valg af vedligeholdelsesstrategi (beslutningstræet). Inspiration (Strini & West 2015. s30)
RCM-teamets indsats skrives ind i ”RCM registreringsdatabasen” skemaet i Excel. I takt med, at
databasen bliver udbygget, vil det være muligt via den enkelte funktion, eller komponentens
opmærkning, at søge tidligere fejlregistreringer i databasen, og dermed anvende tidligere erfaringer
med den specifikke komponent.
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 61 af 88
Implementering af RCM
Konstruktionsændring
Hvis beslutningen (beslutningstræet) ender med, at designet ændres, skal der udarbejdes en
vedligeholdelsesstrategi for den ændrede funktion. Uanset om der foreligger en
vedligeholdelsstrategi for den tidligere funktion/komponent, skal denne plan revurderes.
(Strini & West 2015. s37)
Smøreintervaller
Produktkvaliteten og mængden af smøring er en meget vigtig del af det mekaniske vedligehold, hvor
der bruges hydraulikolier, smøreolier og fedtsmøring af roterende og andre mekaniske bevægelige
dele på produktionsanlægget.
Følg fabrikanternes, eller leverandørens anvisninger til, hvilken kvalitet smøringsprodukterne
minimum skal have og evt. smøreskemaer, således leverandørgarantien på produktionsanlægget
opretholdes.
Ved særlige kritiske anlæg kan det være en fordel med et automatisk smøreanlæg.
(Strini & West 2015. s37)
På ØB er smøreskemaerne styret via TPM
Vh-intervalfastsættelse ud fra P-F kurven (Tilstandsbaseret vh)
Det fremgår tydligt, at aldersbestemte fejlmønstre er en lille procentdel af årsager til driftstop. Der
er til gengæld mange fejl, der kommer med en forvarsel i form af temperaturstigning, vibrationer,
begyndende utætheder ved luft, væsker, partikler i gearolie, eller reduceret ydeevne, som blot er
nogle af de forvarsler, der indikerer et kommende havari, hvor længden af forvarselsperioden
bestemmer længden af P-F intervallet.
Figur 25 - P-F kurve til intervalfastsættelse. Inspiration (Strini & West 2015. s32)
3 1 2
0,75
0,50 Nett P-F
interval
P-F interval
Potentiel fejl
Tid
Tilstand
P-F kurve
P-F forløb 1-3
Fejl
Fuld funktion
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 62 af 88
Implementering af RCM
P-F forløb 1
I forløb 1 er der ingen forvarselsperiode, da fejlen er selvforstærkende og udvikler sig eksponentiel,
hvilket er kendertegnende for el-komponenter, som for eksempel overgangsfejl, der meget hurtigt
udvikler sig til en kortslutning.
P-F forløb 2
I forløb 2 er forvarselsperioden kort, og der skal regeres hurtigt ved første forvarsel. Et eksempel
kunne være stempelmaskiner, eller lejer med høj- belastning og rotationshastighed.
P-F forløb 3
I forløb 3 er forvarselsperioden lang, og der vil være mulighed for kontrolintervaller, hvormed man
bliver opmærksom på den potentielle fejl, inden der opstår et havari.
Potentiel fejl er punktet, hvor det er muligt at observerer en fejl, der er ved at opstå. Observeres en
potentiel fejl mellem punktet P og F, er det muligt at iværksætte en Planlagt Reparation (PR).
Ved fastsættelse af kontrolinterval anbefales der et Nett P-F interval på 0,50 til 0,75.
Fastsættelse af kontrolintervallet ud fra P-F kurven:
0,5 𝑡𝑖𝑙 0,75 ⋅ 𝑃_𝐹 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑣𝑎𝑙𝑙𝑒𝑡
(Strini & West 2015. s29-32)
Vh-intervalfastsættelse ud fra MTBF (Tidsbaseret forebyggende vh)
MTBF (Mean Time Between Failure) bruges til at fastsætte intervallet af en forebyggende
vedligeholdelsesindsats og kan fastsættes ud fra fabrikantens oplysninger om tid til fejl samt
tidligere erfaringer med komponenter og udstyr, der skal overhales.
Figur 26 – Diagram for middel tid mellem fejl (MTBF) Inspiration (West s34)
Til beregning af middeltid mellem fejl (MBTF) anvendes nedenstående formel.
𝑀𝑇𝐵𝐹 =𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑡𝑖𝑜𝑛𝑠å𝑟𝑒𝑡 𝑖 𝑡𝑖𝑚𝑒𝑟 − 𝑁𝑒𝑑𝑒𝑡𝑖𝑑 𝑖 𝑡𝑖𝑚𝑒𝑟
𝐴𝑛𝑡𝑎𝑙 𝑓𝑒𝑗𝑙 𝑖 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑡𝑖𝑜𝑛𝑠å𝑟𝑒𝑡=
1890 − 201
1400= 1,20 𝑡𝑖𝑚𝑒 𝑚𝑒𝑙𝑙𝑒𝑚 𝑓𝑒𝑗𝑙
Fejlraten beregnes ved brug af nedenstående formel.
t4 t3 t1 Oppetid:
Nedetid:
Total tid:
t2
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 63 af 88
Implementering af RCM
𝜆 =1
𝑡𝑖𝑚𝑒𝑟 𝑚𝑒𝑙𝑙𝑒𝑚 𝑓𝑒𝑗𝑙=
1
1,2= 0,833 𝑓𝑒𝑗𝑙/𝑡𝑖𝑚𝑒
Erfaringsdata fra registreringsdatabasen kan anvendes til at beregne MTBF og derefter fejlraten på
en komponent.
Det viste diagram (fig. 27) oplyser fabrikantens Middel Tid Til Fejl (MTTF), som er middel levetiden
på komponenter, der udskiftes ved fejl. Det fremgår tydligt af diagrammet nedenfor på figur 27, at
fabrikantens oplyste levetid, af en komponent, er forbundet med en del usikkerhed. Dermed vil det
være godt at kende spredningen i forhold til MTTF, således man kan bestemme STTF, hvis denne
ikke er opgivet af fabrikanten.
Figur 27 - Sandsynlighedsdiagram. Inspiration (Strini & West 2015. s35-36)
”Tidsintervallet fra komponenten er monteret til første fejl statistisk vil indtræffe kaldes STTF (Save
Time To Failure)”35
Udstyr med en høj kritikalitet, hvor man gerne vil opnå endnu højere sikkerhed i det forbyggende
vedligehold, end der kan opnås ved brug af MTTF intervallet, kan udføre vedligehold ved Sikker Tid
Til Fejl (STTF). Statistisk kan sikkerheden på ca. 50 % ved et MTTF interval øges til ca. 95 % sikkerhed,
ved at vælge sit vedligehold med et STTF interval. Denne intervalfastsættelse vil mindske risikoen for
driftstop, men også fordyre vedligeholdelsesudgifterne. Dermed kan det være nødvendigt at
revurdere vedligeholdelsesstrategien ved hjælp af en ny cost benefit analyse.
(Strini & West 2015. s34-37)
35
(Strini & West 2015. s35)
x xxxx xx xxx xxx xxxx xx x x
X = Registeret fejl Tid
Sandsynlighed
for fejl
MTTF
STTF
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 64 af 88
Implementering af RCM
Alle vedligeholdelsesstrategierne med intervaller indsættes i Excel skemaet med fortløbende ID 1-
1.1-1.3 osv.
Figur 28 – RCM registreringsdatabase for vedligeholdelsesstrategier
Pålidelighed ved anvendelse af redundans
Komponenters pålidelighed (fejlrate = 𝜆)36 oplyses ofte af fabrikanterne som fejl pr. time. Dermed
kan der beregnes en samlet pålidelighed ved anvendelse af redundans i en serieforbindelse,
svarende til det logiske ”og” led, eller en parallelforbindelse, svarende til det logiske ”eller” led, der
er anskueliggjort ved hjælp af blokdiagrammer. Illustreret på figur 29 & 30.
Figur 29 - Serieforbundet blokdiagram (”og” led). Inspiration (West 2011. s44)
Serieforbundne komponenter anvendes hovedsagligt til at højne sikkerhedsniveauet af en funktion
og vil medføre ringere pålidelighed, da komponenter, der simultant udfører en funktion, vil øge
sandsynligheden for fejl.
𝑅(𝐴 → 𝑁) = 𝑒[−𝜆(𝐴)+𝜆(𝐵)→𝜆(𝑁)]⋅𝑡
Ved serieforbundne systemer beregnes pålideligheden ved nedenstående formel og hermed antaget
fejlrate på den enkelte enhed = 7 x 10-6:
𝐹𝑒𝑗𝑙𝑟𝑎𝑡𝑒 = 𝜆
𝜆 (𝑠𝑦𝑠𝑡𝑒𝑚) = 𝜆(𝐴) + 𝜆(𝐵) = 10−6(7) + 10−6(7) = 14 ⋅ 10−6 𝑓𝑒𝑗𝑙/𝑡𝑖𝑚𝑒
Pålideligheden beregnet ved en driftstid på Linie 1 på ØB =1890 timer pr. år
𝑃å𝑙𝑖𝑑𝑒𝑙𝑖𝑔ℎ𝑒𝑑𝑒𝑛 = 𝑅
𝑅(𝑠𝑦𝑠𝑡𝑒𝑚) = 𝑒−𝜆(𝑠𝑦𝑠𝑡𝑒𝑚)⋅𝑡 = 𝑒−14⋅10−6⋅1890 = 0,974
36 (MTL 2002) Eks. komponenters fejlrate: http://www.mtl-inst.com/images/uploads/AN9025.pdf
A B
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 65 af 88
Implementering af RCM
Redundans ved brug af parallelforbindelse til sikring af funktion, hvor to funktioner kan erstatte
hinanden eller anvendes samtidig og øge pålideligheden.
Figur 30 - Parallelforbundet blokdiagram (”eller” led). Inspiration (West 2011. s45)
Ved parallelforbundne systemer beregnes pålideligheden ved nendenstående formel og en antaget
fejlrate på enkelte enhed = 3 x 10-6:
𝑅(𝐴) = 𝑅(𝐵) = 𝑒−𝜆⋅𝑡
𝐹𝑒𝑗𝑙𝑟𝑎𝑡𝑒 = 𝜆
𝜆 (𝑠𝑦𝑠𝑡𝑒𝑚) = 𝜆(𝐴) ⋅ 𝑡 = 10−6(3) ⋅ 1890 = 5,67 ⋅ 10−3 𝑓𝑒𝑗𝑙/𝑡𝑖𝑚𝑒
𝑅(𝐴) = 𝑒−5,67⋅10−3 = 0,994
Skal der flere enheder i redundanssystemet, gælder:
𝑅(𝑠𝑦𝑠𝑡𝑒𝑚) = 1 − (1 − 𝑅(𝐴)) ⋅ (1 − 𝑅(𝐵)) →⋅ (1 − 𝑅(𝑁)) ⇒
Pålideligheden beregnet ved driftstid på Linie 1 på ØB =1890 timer pr. år
𝑃å𝑙𝑖𝑑𝑒𝑙𝑖𝑔ℎ𝑒𝑑𝑒𝑛 = 𝑅
𝑅(𝑠𝑦𝑠𝑡𝑒𝑚) = 1 − (1 − 0,994)2 = 0,999
Vedligeholdelsesindsats ved skjulte fejl
Skjulte fejl er de funktioner, der under normal drift ikke bliver aktiveret, og dermed kan det være
vanskeligt at vide, om sådanne funktioner er funktionsdygtige. Af den grund er det nødvendig at
teste disse funktioner. Det kunne eksempelvis være nogle sikkerhedsfunktioner.
(Strini & West 2015. s50)
A
B
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 66 af 88
Implementering af RCM
6.1.5 Fjerde trin jobgruppering/reservedele
De besluttede vedligeholdelsesstrategier skal indsættes i et vedligeholdelsesprogram, der udtager
de specificerede aktiviteter til de medarbejdere, der skal udføre vedligeholdet.
Eksempler på specifikationer, der indgår i vedligeholdelsesinstruktioner:
Krav til mandskab og deres kompetencer
Fremgangsmåde og procedurer
Special- værktøj og testudstyr
Reservedele og smøremidler
Arbejde/behandling af farlige materialer
Jobgruppering
Vedligeholdelsesstrategien og intervallerne er defineret i trin 3 og indført i ”RCM
registreringsdatabasen” skemaet og kan nu overføres direkte til ”Jobgrupperingen”, således jobbene
bliver fordelt på årsplanen.
Det er vigtigt, at man løbende får justeret vedligeholdelsesintervallerne, hvis nye erfaringer viser, at
intervallet ikke passer. Kan intervallet forlænges, vil vedligeholdelsesomkostningen sænkes. Det er
vigtigt med nye intervalberegninger, eller at øge intervallet trinvis, men ikke så langt, at det ender
med havari.
Ved ændringer i en anlægsfunktion skal der foretages en revurdering af funktionens
vedligeholdelsesstrategi.
Reservedele
Kritiske reservedele bliver registeret og kan tilføres vedligeholdelsesstrategien. Med fokus på
reservedele vil man vide, hvilke der skal lagerføres.
6.2 Fremgangsmåde ved RCM analyse af driftstop på Linie1- ØB
Fremgangsmåden ved en reaktiv anvendelse af RCM på Linie 1 tager udgangspunkt i de empiriske
data fra registreringsdatabasen opbygget af den studerende. Derforuden anvendes den tilhørende
anlægsoversigt, funktionsdiagrammer og reservedelslister over alle maskinsektionerne på Linie 1.
De historiske empiriske data indsamlet i registreringsdatabasen anvendes til at udsøge top 3 af de
hyppigst forekommende funktionsfejl, der medfører driftstop med den længste nedetid. Der
udsøges data 6 måneder tilbage. Top 3 funktionsfejlene udsøges i skemalagte intervaller, eks. hver
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 67 af 88
Implementering af RCM
måned. Efterfølgende udføres der kritikalitetsanalyse på top 3 funktionsfejlene for at afgøre, om
totalkritikaliteten har en størrelse, der kræver korrigerende handlinger. De korrigerende handlinger
udføres først på den af top 3, der har den højeste score i totalkritikalitet, dernæst den næststørste
osv.
I kritikalitetsanalysen har virksomheden mulighed for at vægte de seks konsekvensområder, så de
passer til produktionslinien. Virksomheden opsætter også kritikalitetskriteriet, således der er
mulighed for at tilpasse arbejdsbyrden med arbejdskraftsresurserne, der er til rådighed.
De empiriske data i registreringsdatabasen indeholder oplysninger om fejlede komponenter.
Dataene kan anvendes til at udsøge en top 3 på disse. De pågældende komponenter analyseres i
forhold til kvalitet og om deres specifikationer opfylder de krav, der er til den funktion de udfører.
6.2.1 Fejlregistering Registreringsdatabasens fejlregistreringsskema er taget med for at illustrere, hvorledes man selv kan
udforme en registreringsdatabase37, hvor brugeren ved hjælp af forvalgs-rullegardiner på under 20
sekunder kan udføre en fejlårsagsregistrering. Det er kun brugerens initialer og supplerende
fejlårsagsbeskrivelse, der skal indføres manuelt. Se figur 31.
Figur 31- Fejlregistreringsskema.
Figur 32 - Udsnit af fejlregistreringsskemaet.
37
Bilag 5: Registreringsdatabasen i Excel udarbejdet til ØB
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 68 af 88
Implementering af RCM
Figur 33 - Foto af griber 1 i afhente pos. af topkarm på Frame Press.
Funktionsfejl der skyldes en defekt komponent skal registreres med anvendelse af el-
dokumentationens ID eks. (Y36.5) på den defekte komponent, eller ID fra den mekaniske stykliste
ved mekaniske fejl.
Registreringsdatabasens erfaringsdata på komponenten kan efterfølgende søges via dens ID.
Den anvendte tid til registrering er ikke længere, end den operatørerne i dag anvender på at udfylde
en manuelt udfyldt stopårsagsblanket, som efterfølgende bliver indskrevet i en
registreringsdatabase af en anden medarbejder.
6.3 Eksempel på en funktionsfejlsanalyse på Linie 1
RCM-teamet på ØB vil udsøge top 3 på de funktionsfejl, der medfører driftstop og forårsager de
længste stoptider, som beskrevet i forgående afsnit 6.2. Hvis der opstår behov for en opfriskning af
RCM metoden under gennemgang af eksemplet, er der en uddybende beskrivelse i afsnit 6.1 eller i
denne litteratur38.
6.3.1 Funktionsfejl I det viste eksempel er der kun fokus på en funktionsfejl
for at vise fremgangsmåden. Dataene fra
registreringsdatabasen viser, at funktionsfejlen i de sidste
seks måneder har medført 10 driftstop på funktionen ”F5-
1 Griber topkarm” med 6 forskellige fejlårsager, der er
relateret til 3 komponenter. Ved gennemgang af
eksemplet, vil der blive udarbejdet korrigerende
handlinger på det ene af de 3 komponenter, for at vise
fremgangsmåden.
38 RCM-intro: http://www.ddv.org/dokumenter?DocumentSearch=RCM - intro
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 69 af 88
Implementering af RCM
6.3.2 Kritikalitetsanalyse RCM-teamet har alle relevante oplysninger til analyse af funktionsfejlen fra registreringsdatabasen.
Først foretages en kritikalitetsanalyse, hvor kritikaliteten findes ved fejlens konsekvenspåvirkning i
de seks konsekvensområder vist nedenfor.
Funktionsfejlen har forårsaget 10 driftstop fordelt over knap 6 måneder med en sammenlagt nedetid
på 4 timer.
Driftsikkerhed: Kostpris ved en nedetid på 4 timer
𝑁𝑒𝑑𝑒𝑡𝑖𝑑𝑠𝑝𝑟𝑖𝑠 ≈ 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡ø𝑟 ⋅ 𝑡𝑖𝑚𝑒𝑙ø𝑛 = 25 𝑠𝑡𝑘 ⋅ 250𝑘𝑟 ⋅ 4 = 25.000 𝑘𝑟
Omkostning: Reparationsomkostninger
𝑅𝑒𝑝. 𝑝𝑟𝑖𝑠 ≈ 𝑣ℎ ⋅ 𝑡𝑖𝑚𝑒𝑙ø𝑛 + 𝑟𝑒𝑠. 𝑑𝑒𝑙 = (2 𝑠𝑡𝑘 ⋅ 300 𝑘𝑟 ⋅ 4) + 5000 𝑘𝑟 = 7.400 𝑘𝑟
Sikkerhed: Personskade
𝐷𝑒𝑟 𝑒𝑟 𝑖𝑛𝑔𝑒𝑛 𝑟𝑖𝑠𝑖𝑘𝑜 𝑓𝑜𝑟 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑠𝑘𝑎𝑑𝑒
Miljø: På Linie 1 vil miljøkravende hovedsagelig være personrelateret.
𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑚𝑖𝑙𝑗ø 𝑖𝑛𝑔𝑒𝑛 𝑝å𝑣𝑖𝑟𝑘𝑛𝑖𝑛𝑔
Kvalitet: Produktkvalitet, emballage, korrekte tilvalgspakker og vejledninger.
𝐼𝑛𝑔𝑒𝑛 𝑓𝑜𝑟𝑟𝑖𝑛𝑔𝑒𝑙𝑠𝑒 𝑎𝑓 𝑘𝑣𝑎𝑙𝑖𝑡𝑒𝑡𝑒𝑛
Leverancesikkerhed: Produktionsanlægget kører kun dagdrift, så det forsømte forårsaget af
nedetid, kan for det meste indhentes ved overarbejde, så leverancen kan leveres til tiden.
𝐼𝑛𝑔𝑒𝑛 𝑖𝑛𝑑𝑣𝑖𝑟𝑘𝑛𝑖𝑛𝑔 𝑝å 𝑙𝑒𝑣𝑒𝑟𝑎𝑛𝑐𝑒𝑠𝑖𝑘𝑘𝑒𝑟ℎ𝑒𝑑
Påvirkningsniveauet indenfor de seks konsekvensområder er fundet og indføres i ”Skema til
kritikalitetsanalyse” under ”Konsekvens”. Hyppigheden af funktionensfejlen indføres under
”Risikomatrice”. Efterfølgende kan risikofaktoren aflæses i risikomatricen.
Kritikalitetsanalyseskemaet er her anvendt med standard beskrivelser og risikofaktorer.
Virksomheden kan vælge at tilpasse skemaet med deres kriterier.
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 70 af 88
Implementering af RCM
Figur 34 - Konsekvens og risikomatrice til kritikelitetsanalyse. Inspiration (Strini & West 2015. s24-26)
Kritikalitetsfaktorerne indsættes i ligningen til beregning af total kritikalitet.
Figur 35 – RCM total kritikalitet
Total kritikalitetsligningen er ovenfor beregnet i RCM registreringsdatabasen i Excel og er nedenfor
illustreret med en manuel beregning:
Total kritikalitetsfaktor = C
Virksomhedens vægterfaktorer = f 1-6 (Vægterfaktor for driftomkostninger er sat til 1,5, hvilket
svarer til en forøgelse på 50%. Sikkerhed er sat til 2. Øvrige er sat til 1.)
Kritikalitetsfaktorene for de seks konsekvensområder = c 1-6
Fejlfrekvensfaktor = a (anvendes ikke ved reaktiv analyse og er dermed sat til 1)
Redundansfaktor = b (funktionen indeholder ikke redundans og er dermed sat til 2)
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 71 af 88
Implementering af RCM
𝐶 = 𝑓1(𝑐1 ⋅ 𝑎 ⋅ 𝑏) + 𝑓2(𝑐2 ⋅ 𝑎 ⋅ 𝑏) + 𝑓3(𝑐3 ⋅ 𝑎 ⋅ 𝑏) + 𝑓4(𝑐4 ⋅ 𝑎 ⋅ 𝑏) + 𝑓5(𝑐5 ⋅ 𝑎 ⋅ 𝑏) + 𝑓6(𝑐6 ⋅ 𝑎 ⋅ 𝑏) ⇒
𝐶 = 1.5(3 ⋅ 1 ⋅ 2) + 1(3 ⋅ 1 ⋅ 1) + 2(0 ⋅ 1 ⋅ 2) + 1(1 ⋅ 1 ⋅ 2) + 1(1 ⋅ 1 ⋅ 2) + 1(1 ⋅ 1 ⋅ 2) = 21
Virksomheden har her valgt, at en total kritikalitet over 9 medfører, at der skal udføres korrigerende
handlinger på årsagerne til funktionsfejlen. Den analyserede funktionsfejl har en total kritikalitet på
21, og dermed skal der udarbejdes en handlingsplan for korrigerende handlinger.
6.3.3 Funktionsfejlanalyse
Total kritikalitetsanalysen viser, at der skal udføres korrigerende handlinger på den fejlede funktion
”F5-1 Griber topkarm,” der har 6 forskellige fejlårsager, som er relateret til 3 komponenter, hvor der
i eksemplet er udvalgt en af komponenterne. Den udvalgte er en utæt luftcylinder (MEK36).
Et uddrag af de registrerede data er vist nedenfor.
Figur 36 – RCM registreringsdatabase
Hele teksten under maskinfunktionen er ikke vist på figur 37. For at vise hele funktionen er
funktionsdiagrammet39 indsat.
Figur 37 - Et udsnit af funktionsdiagrammet
Analysen med spørgsmålene 2-5 af ”de 7 spørgsmål” kan nu besvares med udgangspunkt i de
empiriske data af funktionsfejlen.
Funktionsfejlanalyse (Svigt/Fejl)
2. På hvilke måder er anlægsdelen fejlet i sin funktion?
Griber 1 opnår ikke afventnings-pos.
39
Hele funktionsdiagrammet er afbillede i rapporten på figur 13 side 52
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 72 af 88
Implementering af RCM
Figur 38 - Pneumatiskcylinder
3. Hvad skyldes hver enkel udstyrsfejl?
Slidt pakning ved stempelstang, hørebar utæthed.
4. Hvad sker der, når hver enkel fejl opstår?
Cylinderen kan ikke opretholde sin ude-pos.
5. Hvad er konsekvens af hver enkel fejl?
Produktionsstop pga. PLC mangler signal fra Reed kontakt om griber er i top-pos.
Den samlede funktionsfejlanalyse tekst:
2) Griber 1 opnår ikke afventnings-pos. 3) Slidt eller flænge i pakning ved stempelstang, hørebar
utæthed. 4) Cylinderen kan ikke opretholde sin ude-pos. 5) Produktionsstop pga. PLC mangler signal
fra Reed kontakt om griber er i top-pos.
6.3.4 Korrigerende handlingsplan
Analysen er nu udført på den ene af de tre komponenter, der
medførte at Griber 1 i F5-Samlestationen fejlede i sin
funktion. Komponenten (Mek36) er en pneumatiskcylinder af
typen DSBC-32-250-PPVA40 fra Festo og er vist på figur 38.
Cost benefit analyse
Hvilken vedligeholdelsesstrategi, der omkostningsmæssigt er den mest fordelagtige kan være
vanskeligt at bedømme, uden at der laves en omkostningsberegning.
Øgede omkostninger forårsaget af følgefejl medtages i beregningen.
Funktionsfejlen er i dette tilfælde ikke kritikaliteret indenfor sikkerhedskonsekvensområdet, da der
ikke er nogle sikkerhedsrisici som følge af fejlen.
Vedligeholdelsesstrategiberegninger:
Oplysninger der skal indhentes til beregning af vedligeholdelsesstrategier.
Komponentens kostpris:
Pneumatiskcylinder af typen DSBC-32-250-PPVA koster ca. 2000 kr.
Komponentudskiftning og genstart tager ca. 1 time, hvis det er planlagt.
Produktionens nedetids-omkostning:
40
www.festo.com/cat/da_dk/data/doc_engb/PDF/EN/DSBC_EN.PDF
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 73 af 88
Implementering af RCM
Der på Linie 1 udelukkende er baseret på en anlægsbemanding på 25 personer med en
timelønskostpris på 250 kr. da tabt produktionstid kan indhentes igen.
𝐾𝑜𝑠𝑡𝑝𝑟𝑖𝑠 𝑝𝑟. 𝑡𝑖𝑚𝑒 𝑢. 𝑜𝑣𝑒𝑟𝑡𝑖𝑑𝑠𝑡𝑖𝑙𝑙æ𝑔 = 250 ⋅ 25 = 6250 𝑘𝑟.
Tekniske vedligeholdelsespersonales kostpris:
Vh- timelønskostpris = 300 kr.
Komponentens levetid:
På Linie 1 produceres der i snit ca. 100 stk. ovenlysvinduer pr. dag i ca. 225 arbejdsdage.
Griber 1 vil foretage 2 dobbeltslag pr. vindue. Et i afhenteposition og et i aflevering position.
𝐴𝑛𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑜𝑏𝑏𝑒𝑙𝑡𝑠𝑙𝑎𝑔 𝑢𝑑𝑓ø𝑟𝑡 𝑝𝑟. å𝑟 = 100 ⋅ 2 ⋅ 225 = 45.000 𝑑𝑠
Pneumatiskcylinder af typen DSBC-32-250-PPVA kan, ifølge databladet, udføre ca. 20 mio.
dobbeltslag før udslidning.
𝐶𝑦𝑙𝑖𝑛𝑑𝑒𝑟𝑒𝑛𝑠 𝑀𝑇𝑇𝐹 =𝐴𝑛𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑠 𝑖 𝑐𝑦𝑙 𝑙𝑒𝑣𝑒𝑡𝑖𝑑
𝐴𝑛𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑠 𝑢𝑑𝑓ø𝑟𝑡=
20 ⋅ 106
45 ⋅ 103≈ 444 å𝑟
Pneumatiskcylinderen skulle kunne holde i 444 år før udslidning med det nuværende antal
producerede vinduer.
Der mangler erfaringsdata for den faktiske udslidningstid. Erfaringsdata vil med tiden kunne udsøges
fra registreringsdatabasen på den pågældende komponent. Komponenten anvendes i flere
tilsvarende funktioner.
Tilstandsbaseret vedligehold vil være at foretrække på mange af komponenterne på Linie 1, da
funktionerne i produktionsanlægget bliver udsat for vibrationer og mange start/stop af de roterende
bevægelser. Til tider skæve vrid fordi vinduer er kørt skævt inde i anlægget, samt de mange
omstillinger og varierende momentbelastninger pga. af et konstant skift i vinduesvarianterne,
hvormed størrelse og vægt belastningen på anlægsfunktionerne varierer.
Det sansebaserede tilstandsvedligehold bør hovedsagligt udføres af vedligeholdelsespersonalet, der
med deres ekspertise og erfaring hurtigt kan gennemskue, hvad der er en normal eller unormal
tilstand af en funktion og om et nedslidningsniveau kan køre videre til næste tilstandskontrol.
Jævnlige tilstandskontroller på bestemte funktioner vil også medføre, at der observeres andre
funktionsfejl, der kunne udvikle sig et potentiel havari.
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 74 af 88
Implementering af RCM
Beslutning af vedligeholdelsesstrategi:
Vh-beregning sammen med erfaringsdata anvendes i beslutningstræet til udvælgelse af den
rette vedligeholdelsesstrategi. Gennemgangen er vist nedenfor på figur 39.
Figur 39 - Valg af vedligeholdelsesstrategi (beslutningstræet). Inspiration (Strini & West 2015. s30)
Tilstandskontrollen- (PVI) af den pneumatiskcylinder vil tage 10 minutter.
De korrigerende vedligeholdelseshandlinger af funktionen indskrives i ”RCM registreringsdatabasen”
skemaet. Se figur 37.
Intervallet er i første omgang sat til 3 år, hvilket er langt fra den beregnede levetidsperiode på 444
år. Men da anlægget har været i drift i 4 år, og der forekommer fejl på cylinderen indenfor perioden,
Kendt fejlårsag og der vælges et tilstandsbaseret vh
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 75 af 88
Implementering af RCM
er der valgt et interval på 3 år, som kan justeres efterfølgende, hvis erfaringer viser, at intervallet
mellem at cylinderen fejler ligger indenfor de 3 år.
Udføres der forbedringsløsninger på funktionen skal vedligeholdelsesstrategien revurderes.
Figur 40 – registreringsdatabasen med registrering af korrigerende handlinger
Vedligeholdelsesstrategien overføres til RCM registreringsdatabasen og tilføres et ID, der referer til
funktionen 1 -1.1- osv. som vist på figur 41.
Figur 41 – Øverst er RCM-registreringsdatabasen og nederst forstørrelse af de korrigerende handlinger
Den samme procedure anvendes ved analyse af de to andre fejlede komponenter, der har forårsaget
fejl i Griber 1 funktionen. De udarbejdede vedligeholdelsesstrategier ved analyse på
komponentniveau indføres under samme ID 1.2- osv.
Vedligeholdelsesstrategierne udarbejdet til Griber 1 funktionen, vil kunne overføres til de tre andre
griberfunktioner i F5-Samlestationen.
Udsnit af RCM registreringsdatabasen41, der er anvendt gennem afsnit 6.3 er vist nedenfor i sin
helhed, hvormed hele RCM analysen indgår i skemaet. Se figur 42.
Figur 42 – RCM registreringsdatabasen
41
Bilag 6: RCM registreringsdatabasen i Excel udarbejdet til ØB
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 76 af 88
Implementering af RCM
Den reaktive anvendelse af RCM metoden vil med få ressourcer forbedre og supplerer den
nuværende indsats udført ved hjælp af TPM.
Implementering af RCM metoden vil blive anvendt af RCM-teamet og deres erfaring vil efterhånden
udbredes til vedligeholdelsesgruppen. RCM-teamet kan med den erfaring de får, anvende RCM
metoden som proaktivt analyseværktøj i forbindelse med konstruktionsændring af et udstyr, eller
ved udvikling af nyt.
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 77 af 88
Implementering af RCM
7 Konklusion
Der konkluderes på spørgsmålene i problemformuleringen, som danner grundlaget for
bachelorprojektet, der omhandler implementering af RCM metoden på ØB.
Først konkluderes der på de fire underspørgsmål i problemformuleringen i den afsnitsrækkefølge,
som rapporten er opbygget i. Efterfølgende vil der blive konkluderet på hovedspørgsmålet i
problemformuleringen.
Afsnit 4
Observationer, samtaler med medarbejdere og mailkorrespondancer i praktikperioden på ØB indgår
i udarbejdelsen af bachelorrapporten. Der er udført en gennemgang af ØB’s VMM principper, og der
er objektivt vurderet på ØB’s arbejde med Lean og TPM.
Lean på ØB, og deres anvendelse af Lean principperne. Der arbejdes med at reducere produkternes
gennemløbstid i processerne (Cyklustid). Produkterne videreudvikles og forbedres foruden, at der er
et stort udvalg af tilvalgsprodukter til ovenlysvinduerne (Værdiskabende). Råvarernes transportveje
afkortes internt, så de kan leveres med kort leveringstid, når de efterspørges til
produktionsanlægget. Færdigvarerne leveres til et stort distributionslager i Kolding, som er
distributionslager for VELUX gruppen (gennemløbstid).
TPM på ØB, og deres arbejde med de 8 hovedaktiviteter med løbende forbedringer ved hjælp af
PDCA hjulet på en kaizen-tavle. Der udføres operatørvedligehold på bagrund af top 3
havarifejlårsager, der er observeret i løbende uge. Indenfor samme uge udarbejdes der opgaver på
vendekort og instruktioner (ØB standarder). Der arbejdes med et Specialiseret vedligehold i 7 trin
fra trin 1 med rengøring til at blive et total selvstyrende vedligehold i trin 7. ØB udfører
Kompetenceudvikling af deres operatører ved brug af en uddannelsesplan med 6 hovedpunkter,
hvor der til hvert hovedpunkt er 4 til 8 underpunkter. Under nyt udstyr er der OEE til overvågning af
cyklustider på Linie 1. Der er fokus på kvalitet, reduktion af spild ved brug af Lean og 0-fejl med TPM.
TPM i administrationen sørger for ryddelighed, at rekvisitter har faste pladser og at projekt
afdelingerne har fokus på optimering af produktkvalitet og proces flow i virksomheden. Sikkerhed og
arbejdsmiljø prioriteres højt og der er fokus på løbende at forbedre sig på områderne.
Konklusion på hvordan RCM vil supplere VMM set ud fra et subjektivt synspunkt.
Anvendelse af principperne i Lean ses flere steder på fabrikken. RCM vil sætte mere fokus på
funktionerne i produktionsanlægget, så spild kan lokaliseres og dermed reduceres. Når det gælder
TPM, arbejder nogle operatører rigtig godt med løbende forbedringer og operatørvedligehold, men
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 78 af 88
Implementering af RCM
der er lang vej til selvstyrende operatørvedligehold indenfor Specialiseret vedligehold. RCM
metoden vil bidrage med funktionsdiagram / funktionsbeskrivelser og anlægsoversigt /
funktionshierarkier, der sikrer, at alle bliver bekendt med et udstyrs funktioner og benævnelser.
Denne viden skal anvendes i forbindelse med udarbejdelse af reparations og vedligeholdelses
instruktioner. Et led i Kompetenceudviklingen er, at der udbredes viden om funktionerne af det
udstyr man betjener og udfører vedligehold på, og at man i kommunikation med kollegaer er enige
om benævnelser af udstyr og dets funktioner, for at der ikke opstår misforståelser. RCM metoden vil
med udarbejdelsen af funktionsdiagram / funktionsbeskrivelser og anlægsoversigt /
funktionshierarkier understøtte udviklingen af selvstyrende operatør vedligehold.
FMECA med kritikalitetsanalysen på komponentniveau vil være med til at fastlægge, hvilke
komponenter, der skal lagerføres. De erfaringer, der fremkommer ved brug af FMEAC kan
efterfølgende anvendes til at udarbejde kravsspecifikationer til maskinkonstruktørerne af nyt udstyr.
Øget fokus på kvaliteten af de anvendte komponenter, vil medføre bedre kvalitet af
produktionsudstyret og dermed pålideligheden af kritiske funktioner og udstyr.
RCM vil supplere TPM i administrationen til forbedringer på kommunikationsområdet ved at
standardisere de tekniske fagudtryk ved brug af funktionsdiagram / funktionsbeskrivelser og
anlægsoversigt / funktionshierarkier. Da VELUX er en international virksomhed bør der overvejes
om, man skal anvende engelske fagudtryk og standardiserer dem i koncernen.
Ved et mere pålideligt produktionsanlæg gennem anvendelse af RCM, vil Sikkerhed og arbejdsmiljø
blive forbedret. Der vil være en reduktion af de tilfælde, hvor det er nødvendigt at tømme
produktionsanlægget for produkter på grund af nedbrud, og hvor det er nødvendigt at resette
automatikken, hvilket medfører en sikkerhedsrisiko og dårligt arbejdsmiljø.
Afsnit 5
Ved analyse af tre forandringsteorier, er det konkluderet, at John P. Kotters 8 trins forandringsmodel
er anvendelig pga. den specificerede fremgangsmetode med otte trin, der skal følges slavisk, men
med mulighed for at korrigere mindre handlinger i de enkelte trin, uden det nødvendigvis får
indflydelse på nogle af de andre trin. Det kan undervejs være nødvendigt at hæve
motivationsfaktoren og dermed afvige fra den direkte vej til visionen for at tilfredsstille nogle
medarbejderbehov. Kotters rationelle tilgang til forandringsledelse er nært beslægtet med den
rationelle fremgangsmetode vedligeholdelsespersonalet anvender til løsning af tekniske
problemstillinger.
Til Kotters 8 trins forandringsteori kan det anbefales, at der skeles til Abraham H. Maslows
behovsteori for at sikre medarbejdernes individuelle behov i forandringsprocessen. Man skal huske
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 79 af 88
Implementering af RCM
anerkendelse af de små sejre og fejre dem indenfor de planlagte milepæle i forandringsprocessen
for at styrke motivationsfaktoren, der er meget vigtig for en succesfuld forandringsproces. Det
anbefales at anvende Jan Pries-Hejes rollemodel, således hovedrollerne bliver fordelt på nogle
ansvarshavere og en tovholder, som vil tage ejerskab for implementeringen i forandringsprocessen,
og efterfølgende medvirke til, at forandringen bliver forankret i virksomhedskulturen. Der skal være en
vedholdenhed i forankringsprocessen indtil forandringen er fastholdt i kulturen, hvilket kan tage op
til ti år.
Afsnit 6
Konkurrencen mellem produktionsvirksomhederne er stor, og dermed er det en nødvendighed, at
de konstant effektiviserer deres produktionsapparat. Det kan gøres ved at indføre mere, eller bedre
automatik, optimere pålideligheden af maskinerne og uddanne medarbejderne med henblik på at
producere med lavere omkostninger og høj kvalitet. Det er en nødvendighed, hvis virksomhederne
vil bevare, eller øge efterspørgslen på deres produkter.
Østbirk Bygningsindustri A/S har fokus på ovennævnte gennem deres arbejde med Lean og TPM,
som tilfører styring og optimering af processerne i organisationen, produktionen, logistik og flow.
Fra et subjektivt synspunkt mangler der et system til opbevaring af den viden og erfaring
vedligeholdelsespersonalet ligger inde med, og som de har erhvervet gennem deres arbejde med
vedligehold og reparation af produktionsapparatet. En vidensbank, der skal tilknyttes de kritiske
produktionsudstyr og til brug ved udarbejdelse af kravsspecifikationer ved indkøb af nye maskiner.
Som en del af bacheloropgaven, er der lavet en registreringsdatabase til registrering af kritiske
produktionsstop på Linie 1. Implementering og anvendelse af RCM metoden drejer sig ikke om, at
implementere en kostbart RCM software, men at erfaringer vedrørende årsager til, hvorfor kritiske
funktioner fejler, registreres i en registreringsdatabase, der med en simpel søgefunktion på
komponenten, eller funktionen kan frembringe tidligere erfaringsdata.
Erfaringsdata i databasen, som det RCM-uddannede vedligeholdelsespersonale har opbygget på
baggrund af kritikalitetsanalysen under (FMECA), giver overblik over, hvilke komponenter og
funktioner, der er de kritiske på Linie 1. RCM metodens vedligeholdelsesværktøjer med cost-benefit-
analyse, anvendes til at udarbejde den rette vedligeholdelsesplan i form af inspektionsinstruktioner
med tidsintervaller og/eller forebyggende vedligeholdelsesinstruktioner med tilhørende
reservedelsliste og tidsplan for udførelsestidspunkt og opgavens varighed.
Konklusionen er, at RCM analysen er et struktureret værktøj, der kan effektivisere vedligeholdet og
er et godt supplement til LEAN og TPM. RCM metoden anvendes som et reaktivt værktøj på Linie 1,
til at reducere utilsigtede produktionsstop som følge af udstyrsfejl. Med den anvendte metode
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 80 af 88
Implementering af RCM
sættes der fokus på de kritiske funktionsfejl, der forårsager driftstop og som ikke fanges af LEAN og
TPM. Analysen fokuserer på konsekvensen af, at en funktion fejler og ved hjælp af
kritikalitetsanalysen fassættes en prioritetsrækkefølge for vedligehold, eller reparation.
Efterfølgende udarbejdes en vedligeholdelsesstrategi.
Dataene fra registreringsdatabasen udsøges og analyseres i fastlagte intervaller.
Når RCM er implementeret vil metoden understøtte en kultur, der ikke acceptere, at udstyr har
utilsigtede nedbrud. Fremtidige kravspecifikationer til maskinkonstruktørerne kan forbedres, da der
kan hentes erfaringer fra registreringsdatabasen vedrørende fejlede funktioner og komponenter.
Empirien der efterhånden opbygges i registreringsdatabasen vedrørende komponenter, vil kunne
anvendes til at fastsætte tiden mellem fejl på komponenten (MTTF og MTBF).
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 81 af 88
Implementering af RCM
8 Perspektivering
Virksomhederne i Danmark er i global konkurrence og nødsaget til konstant at effektivisere deres
produktionsudstyr for at forblive konkurrencedygtige med virksomheder, der har lavere
lønomkostninger og dermed lavere produktionspriser. En af metoderne til at effektivisere er ved
anvendelse af LEAN, TPM og RCM.
Vedligeholdelsesafdelingen på ØB har altid anvendt den havaribaserede fremgangsmetode og står
overfor en forandring, hvor de nu skal anvende RCM til at udarbejde vedligeholdelsesstrategier, som
vil medføre vedligeholdelsesopgaver, således noget af det daglige vedligeholdelsesarbejde kan
planlægges. Fremgangsmetoden ved anvendelse af RCM på ØB er konstrueret således, at RCM
metoden kan tages i anvendelse som et reaktivt værktøj til analyse af de historisk empiriske data af
funktioner, der fejler og som forårsager driftstop på Linie 1.
Efterhånden som erfaringsdataene indsamles på Linie 1, vil de kritiske funktioner i de enkelte
maskinsektioner være lokaliseret. Det giver mulighed for yderlige tiltag for at sikrer kritiske
funktioner i at opretholde deres funktion. Redundans løsninger, eller komponentovervågning ved
anvendelse af f.eks. effektforbrugsmåling, vibrationsmåling, temperaturmåling,
aktiveringsantalsoptælling, timedrift overvågning, osv. er foranstaltninger, der vil være med til at
konstatere en potentiel fejl, eller fastlægge udslidelsestidspunktet for komponenter, inden der
opstår havari. Funktioner hvor det er vanskeligt, eller nærmest umuligt at forudsige havari, kan der
overvejes en modulopdelt funktionskonstruktion, hvis anlægsopbygningen tillader det, således
modulet hurtigt kan udskiftes med et andet modul. Det havarerede modul kan efterfølgende
overhales på værkstedet. Det kan især være fordelagtigt i virksomheder, hvor denne kritiske
funktion indgår i flere tilsvarende udstyr.
Erfaringerne, fået ved brug af RCM metoden, kan anvendes ved konstruktion af nyt udstyr og
dermed få mere effektive og robuste produktionsanlæg, der kan medvirke til, at ØB forsat kan
producerer ovenlysvinduer til konkurrencedygtige priser.
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 82 af 88
Implementering af RCM
9 Efterskrift
Materialet jeg har gennemgået til udarbejdelse af denne rapport, har givet mig indsigt i
organisationsledelse og anvendte principper for mødeledelse, kommunikation, Lean, TPM og KPI’er.
Jeg fandt det nødvendigt at medtage stofområderne, for at kunne afklare, hvor RCM understøtter
Lean, TPM og virksomhedens KPI’er, og hvordan man sikrer en holdbar implementering af RCM
metoden med eksisterende metoder bedst muligt.
Gennem praktikperioden på ØB blev jeg opmærksom på de problemer, der kan opstå i
forandringsprocessen.
Forandringsprocessen er en væsentlig del, når nye tiltag skal implementeres. Hvis ikke der
udarbejdes en implementeringsstrategi, hvor der er meget fokus på, hvordan man får
forandringerne implementeret i den eksisterende kultur, kan man risikere at der opstår modstand
mod det nye.
RCM metodens strategiske fremgangsmåde til proaktiv analyse af funktionsfejl og mit arbejde med
at omstrukturer metoden til et reaktivt og ikke så ressource krævende analyseværktøj, har givet mig
et godt kendskab til RCM metoden. Der uden de store ressource tiltag, hurtigt kan tages i
anvendelse på eksisterende udstyr og samtidig skabe en fortrolighed med anvendelse af RCM
metoden til fremtidig proaktivt brug.
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 83 af 88
Implementering af RCM
10 Litteraturliste
Reference Beskrivelse
Bøger:
Attrup og Olsson 2008 Mette Lindegaard Attrup og John Ryding Olssen.:
Power i projekter og portefølje.
2008 by DJØF Forlag
ISBN 978-87-574-1665-7
Strini & West 2015 RCM-intro (Reliability-centred Maintenance): Dansk uddrag af
Moubray´s bog RCM II ved Peter Strini og Svend Aage West
http://www.ddv.org/dokumenter?DocumentSearch=RCM - intro
(pdf. hentet 18-09-2015)
Kotter. 1997 John P. Kotter.:
I spidsen for forandringer
1997 by Peter Asschenfeldts nye forlag
ISBN: 978-87-7880-709-0
Moubray 2008 John Moubray:
Reliability-centered Maintenance RCM II
2008 by Industrial Press Inc. New York
ISBN 9780-8311-3146-2
Hansen & Co. 2013 Kai Hansen, Asbjørn Heide, Pia Lindkvist Knærkegaard og Henrik B.
Sørensen.: Organisation - videregående uddannelser
2013 by Hans Reitzels Forlag
ISBN 978-87-4125-741-9
Væksthus for Ledelse 2015 Redaktion: Anna Mie Skovdal
Væksthus for Ledelse
2015 by Hillerød Grafisk
ISBN: 978-87-92907-91-2-pdf
West. 2011 Svend Aage West.:
Vedligehold - Asset Maintennance Management
2011 by Bogfondens Forlag A/S
ISBN 87-7463-011-1
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 84 af 88
Implementering af RCM
Christiansen. 2006 Thomas B. Christiansen, Niels Ahrengot og Michael Leck..:
Lean - Implementering i danske virksomheder
2006 by Børsens Forlag
ISBN 87-7664-126-0
Artikler:
DDV 2015 Peter Ormonds foredrag: "RCM - fremtidens filosofi
http://www.ddv.org/dokumenter/rcm-reliability-centred-maintenance
(word. hentet 14-11-2015)
TPM&RCM 2014 CBM, TPM, RCM and A-RCM - A Qualitative Comparison of
Maintenance Management Strategies
Deepak Prabhakar P and Dr. Jagathy Raj
http://www.ijmbs.com/Vol4.3/8-Deepak-Prabhakar-P.pdf
(pdf. hentet 21-10-2015)
Owens 2015 10 steps to achieve world-class manufacturing maintenance practices:
http://www.plantengineering.com/single-article/10-steps-to-achieve-
world-class-manufacturing-maintenance-
practices/16a02f4a380350e95d06083e2851aa6c.html
(Sidst tilgået 08-10-2015)
Trainor 2015 TPM with RCM forms a powerful combination (SKF):
http://www.reliableplant.com/Read/16572/tpm-rcm
(Sidst tilgået 08-10-2015)
Harris 2013 RCM / TPM A Working Relationship:
http://empoweringpumps.com/rcm-tpm-a-working-relationship/
(Sidst tilgået 08-10-2015)
Lewin. 1946 Kurt Lewins 3 trin til forandringsledelse.:
http://www.lederweb.dk/strategi/forandringsledelse/artikel/113935/le
wins-forandringsmodel
(Sidst tilgået 18-10-2015)
Browning 2011 5 Enterprise asset management (EAM) steps to RCM:
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 85 af 88
Implementering af RCM
http://www.rem-
mag.com/index.php?option=com_k2&view=item&task=download&id=
9_5fcaf671590c02ef9274bf6eaafd81fe.
(pdf. hentet 19-10-2015)
Pries-Heje.2015 Få succes med forandring:
http://www.kaastrupandersen.dk/faa-succes-med-forandring/
(pdf. hentet 23-10-2015)
Plucknette 2015 Douglas Plucknette: Hvorfor RCM mislykkes.
http://reliabilityweb.com/index.php/print/rcm_implementation
(pdf. hentet 29-11-2015)
Internetsider:
RCM-standard. 2015 International standard-RCM. IEC 60300-3-11:
http://www.datsi.fi.upm.es/~rail/new/WP2/RCM-Standard.htm
(Sidst tilgået 04-09-2015)
VELUX. 2015 Historien, http://193.163.166.98/V-DK/historielinie/1941-1950.htm
(Sidst tilgået 04-10-2015)
Oms. 2015 ØB´s omsætning 2012-2014:
http://www.proff.dk/firma/as-%C3%B8stbirk-
bygningsindustri/%C3%B8stbirk/tr%C3%A6varer/13401611-1/
(Sidst tilgået 04-10-2015)
Deming 2015 PDCA-Hjulet af Walter Shewart (1891- 1967) og Dr. W. Edwards
Deming (1900-1993), amerikansk statistiker
http://www.aprokom.dk/cm377/
(Sidst tilgået 23-10-2015)
K-forum 2009 Kritik af Kotters 8 trins model
http://www.kommunikationsforum.dk/mikael-kristiansen/blog/kotter-
om-forandringsledelse
(Sidst tilgået 23-10-2015)
Net2Change 2015 Hvorfor forandring?: Net2Change
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 86 af 88
Implementering af RCM
http://net2change.dk/hvorfor-forandring/#.Vj4BKbcveM8
(Sidst tilgået 26-10-2015)
Net2Change1 2015 Kurt Lewins trefasede forandringsmodel:
http://net2change.dk/kan-lewins-forandringsmodel-
bruges/#.Vj79o7cveM8
(Sidst tilgået 04-11-2015)
Net2Change2 2015 Leavitt diamantmodel:
http://net2change.dk/leavitt-diamantmodel/#.Vj8J67cveM8
(Sidst tilgået 26-10-2015)
LEAN,TPM ,RCM 2015 LEAN i TPM og RCM sammenhænge:
http://www.ddv.org/dokumenter?DocumentSearch=LEAN+i+TPM+og+
RCM+sammenh%C3%A6nge&SearchBtn=S%C3%B8g
Festo 2015 Pneumatiskcylinder fra Festo:
www.festo.com/cat/da_dk/data/doc_engb/PDF/EN/DSBC_EN.PDF
(Sidst tilgået 28-11-2015)
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 87 af 88
Implementering af RCM
11 Figurliste Figur 1- Produktionslinien linie 1. (C. Jensen 2015) ................................................................................ 5
Figur 2- Oversigt over VELUX produktion og salgsselskaber de sorte prikker symboliserer produktion
og salg. (C. Jensen 2015) ....................................................................................................................... 20
Figur 3 - ØB’s Gameplan 2015-2017 (C. Jensen 2015) .......................................................................... 21
Figur 4 - ØB’s TPM-aktivitetshus (P. Jensen 2015) ................................................................................ 24
Figur 5 - Anlægsoversigt over Linie 1 i afd. V1-V2. (P. Jensen 2015) .................................................... 27
Figur 6- Leavitt model. Inspirationen (Hansen & Co. 2013) .................................................................. 30
Figur 7 - Lewin 3 fasemodel. Inspirationen (Hansen & Co 2013) .......................................................... 31
Figur 8 - Kotters 8 trinsmodel. .............................................................................................................. 32
Figur 9 - Maslows behovspyramide. ..................................................................................................... 44
Figur 10 - Oversigt over vedligeholdelse strategier. Inspiration (West 2011.s410) ............................. 46
Figur 11 -Top 10 årsagsfejl på Linie 1 afd. V1-V2. (P. Jensen 2015) ..................................................... 47
Figur 12 - Fire trins fremgangsmetoden. Inspiration (Strini & West 2015.s19) .................................... 49
Figur 13 - Anlægsoversigt over linie 1. (P. Jensen 2015) ....................................................................... 50
Figur 14 - Funktionsdiagram for Frame Press. Inspiration (Strini & West 2015 s17) ............................ 52
Figur 15 - Konsekvens og risikomatrice til kritikalitetsanalyse. Inspiration (Strini & West 2015. s24-26)
.............................................................................................................................................................. 55
Figur 16 - Forklaring på konsekvens...................................................................................................... 55
Figur 17 - Forklaring på virkningsniveau ............................................................................................... 55
Figur 18 - Forklaring på risikomatrice ................................................................................................... 56
Figur 19 - RCM total-kritikalitetsanalyse ............................................................................................... 56
Figur 20 - RCM total-kritikalitetsanalyse ............................................................................................... 57
Figur 21 - RCM totalkritikalitet kritisk ................................................................................................... 58
Figur 22 - RCM total-kritikalitet ukritisk ................................................................................................ 58
Figur 23 -Fejlmønstreres hyppighed i procent fordelingen i US Air lines(ULA) analyse fra 1968.
Inspiration(West 2011.s71) ................................................................................................................... 59
Figur 24 - Valg af vedligeholdelsesstrategi (beslutningstræet). Inspiration (Strini & West 2015. s30) 60
Figur 25 - P-F kurve til intervalfastsættelse. Inspiration (Strini & West 2015. s32) .............................. 61
Figur 26 – Diagram for middel tid mellem fejl (MTBF) Inspiration (West s34) ..................................... 62
Figur 27 - Sandsynlighedsdiagram. Inspiration (Strini & West 2015. s35-36) ....................................... 63
Figur 28 – RCM registreringsdatabase for vedligeholdelsesstrategier ................................................. 64
Figur 29 - Serieforbundet blokdiagram (”og” led). Inspiration (West 2011. s44) ................................. 64
Figur 30 - Parallelforbundet blokdiagram (”eller” led). Inspiration (West 2011. s45) .......................... 65
Figur 31- Fejlregistreringsskema. .......................................................................................................... 67
Figur 32 - Udsnit af fejlregistreringsskemaet. ....................................................................................... 67
Figur 33 - Foto af griber 1 i afhente pos................................................................................................ 68
Figur 34 - Konsekvens og risikomatrice til kritikelitetsanalyse. Inspiration (Strini & West 2015. s24-26)
.............................................................................................................................................................. 70
Figur 35 – RCM total kritikalitet ............................................................................................................ 70
Figur 36 – RCM registreringsdatabase .................................................................................................. 71
Figur 37 - Et udsnit af funktionsdiagrammet ........................................................................................ 71
Figur 38 - Pneumatiskcylinder............................................................................................................... 72
Figur 39 - Valg af vedligeholdelsesstrategi (beslutningstræet). Inspiration (Strini & West 2015. s30) 74
Figur 40 – registreringsdatabasen med registrering af korrigerende handlinger ................................ 75
Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 88 af 88
Implementering af RCM
Figur 41 – Øverst er RCM-registreringsdatabasen og nederst forstørrelse af de korrigerende
handlinger ............................................................................................................................................. 75
Figur 42 – RCM registreringsdatabasen ................................................................................................ 75
Top Related