III Congresso Consad de Gestão Pública
MODELO DE GESTÃO: FÓRUM DOS DIRETORES
ADMINISTRATIVOS
João de Deus de Figueiredo
Painel 07/028 Experiências de comunicação da estratégia
MODELO DE GESTÃO: FÓRUM DOS DIRETORES ADMINISTRATIVOS
João de Deus de Figueiredo
RESUMO O Fórum dos Diretores Administrativos no Governo do Estado do RS preconiza o aprimoramento dos procedimentos administrativos no âmbito do Poder Executivo Estadual. Direcionado aos diretores administrativos dos órgãos da administração pública direta e indireta, tem como pretensão primordial propiciar intercâmbio de juízos e conhecimentos acerca de questões emblemáticas que emergem no cotidiano de suas áreas. Outrossim, fornece, por intermédio de discussões e deliberações dos administradores, mecanismos para a composição de soluções para as questões que permeiam os recursos humanos que atuam no Poder Executivo, no que tange as técnicas de trabalho, relacionamentos entre líder e liderados, motivação e comprometimento. Por conseguinte, permite a imprescindível qualificação da despesa e o melhor aproveitamento dos recursos públicos no acolhimento às necessidades da sociedade gaúcha. Palavras-chave: Fórum de Diretores. Motivação. Comprometimento. Recursos humanos. Qualificação da despesa.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO........................................................................................................ 03
2 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – REVISÃO DA LITERATURA................................ 05
2.1 Área comportamental........................................................................................... 05
2.2 Área da qualificação técnica................................................................................ 09
3 CARACTERIZAÇÕES DO ESTADO RS................................................................ 18
3.1 Rio Grande do Sul................................................................................................ 18
3.2 Poder Executivo................................................................................................... 18
4 DIAGNOSTICO DOS PROBLEMAS DOS DIRETORES ADMINISTRATIVOS PARA ESTUDO E EXAME DO FÓRUM.................................................................... 20
5 FÓRUM DOS DIRETORES ADMINISTRATIVOS.................................................. 23
5.1 Metodologia e funcionamento do Fórum.............................................................. 23
5.2 Algumas das sessões do Fórum realizadas em 2009......................................... 24
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................... 27
7 REFERÊNCIAS....................................................................................................... 29
ANEXO 1.................................................................................................................... 33
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1 INTRODUÇÃO
A cada mudança de governo um número elevado de administradores é
substituído no setor público. Esses cargos são, na maioria das vezes, ocupados por
pessoas da confiança dos detentores do poder. O resultado é que, esta rotatividade
traz consigo um recém-nomeado com muitas dificuldades, principalmente se o cargo
a ser desempenhado é o de Diretor Administrativo.
Então, como fazer bem os procedimentos administrativos que a legislação
vigente requer? E como manter a motivação e o comprometimento dos funcionários
diante de tais mudanças?
Nem todo servidor recém-nomeado têm os pré-requisitos para o bom
desempenho da função que lhe fora atribuída, seja pela falta de formação ou por ser
originário de outro segmento econômico, ou ambos. Boettinger, (1986), diz que
intuição, talento, competência e energia não são suficientes para fazer um bom
administrador. Todas essas qualidades precisam ser complementadas com
treinamento profissional.
Para solucionar este problema, no Estado do Rio Grande do Sul, tem se
utilizado a Escola de Governo, porém, mesmo assim, nota-se a existência de uma
lacuna de difícil solução entre a teoria e a prática. Esta lacuna, atualmente, vem
sendo paulatinamente solucionada pelo FÓRUM DE DIRETORES
ADMINISTRATIVOS, previsto no art. 4o, do Decreto Estadual no 45.125 de 2007.
O Fórum se propõe a tratar de todas as atribuições administrativas, desde
a proposta da Lei do Orçamento Anual (LOA), a execução, o controle e
ajustamentos dos valores inicialmente autorizados, dando ênfase sempre aos
princípios que regem a área pública, tais como: Legalidade, Interesse Público,
Economicidade, Razoabilidade...
Nas Sessões do Fórum é procurado qualificar e aprimorar os
procedimentos dos administradores no que tange a despesa pública e o melhor
aproveitamento dos recursos financeiros e humanos do Estado. O objeto principal
é propiciar o intercâmbio de conhecimentos acerca de questões que emergem do
cotidiano administrativo. Secundariamente os objetivos são organizados da
seguinte forma:
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� Na área comportamental: propor alternativas para melhorar a
motivação e o comprometimento dos servidores frente às tarefas que
lhes são atribuídas; apresentar novas formas de relacionamento entre
líder e liderados; enfatizar as diferenças entre poder e autoridade;
outras demandas dos participantes do Fórum.
� Área Técnica: destacar problemas recorrentes; qualificar a despesa;
rever procedimentos licitatórios; examinar e apresentar alternativas
para o controle patrimonial; estudar a legislação e sugerir uma rotina
para a gestão de contratos de prestação de serviços; outras demandas
dos participantes do Fórum.
A meta é a realização de eventos mensais, com duração de duas horas
cada, e que ao final destes, haja consenso entre os participantes de que houve uma
melhora qualitativa capaz de produzir efeitos positivos em suas funções como
administradores.
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2 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – REVISÃO DA LITERATURA
A atuação dos Administradores Públicos pode ser focada sob dois
segmentos facilmente identificáveis: a) Recursos Humanos – área Comportamental,
e b) Recursos Humanos – área da Qualificação Técnica ou “Bem-fazer”.
2.1 Área comportamental
Questões e temas sobre a Administração Pública, definição, normas e
princípios, o papel do administrador, motivação, comprometimento dos servidores,
relacionamento entre chefia e servidores, e estruturação de órgãos públicos, tem
sido alvo de estudo de muitos autores. Estes pontos precisam ser reexaminados
para nortear a elaboração dos Termos de Referência – resumo do assunto a ser
tratado nos encontros e entregue com antecedência aos palestrantes – e também
para facilitar o debate nas Sessões do Fórum.
Todos os princípios da Administração Pública são relevantes, mas
destacamos aqui o da Eficiência porque este deve preocupar-se com os meios,
métodos, procedimentos planejados e organizados a fim de otimizar os recursos
disponíveis. É a capacidade da organização pública em utilizar, com aproveitamento
máximo, todos os insumos necessários ao cumprimento dos seus objetivos e metas.
“A Administração Pública deve atender o cidadão na exata medida da necessidade
deste com agilidade mediante adequada organização interna e ótimo
aproveitamento dos recursos disponíveis”. (Costódio Filho)
Na Administração Pública várias obras literárias importantes vigem há
bastante tempo, dentre as quais destacamos: a Lei Federal no 4320, ano 1964, que
normatiza o Direito Financeiro e regulamenta a Contabilidade Pública; a Constituição
Federal, onde são apresentados os princípios que norteiam a Administração Pública
em todos os níveis; a Lei Federal no 8666, ano 1993, que trata das licitações, onde
outros princípios foram acrescidos e, por fim, a Lei Complementar 101 de 04 de
maio de 2000, conhecida como a Lei da Responsabilidade Fiscal, que estabelece
normas de finanças públicas e dá outras providências.
Administração Pública pode ser definida objetivamente como a atividade concreta e imediata que o Estado desenvolve para a consecução dos interesses coletivos e subjetivamente como o conjunto de órgãos e de pessoas jurídicas as quais a lei atribui o exercício da função administrativa do Estado. (Alexandre de Moraes, ano 2001)
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Numa abordagem generalista sobre Administração, saindo um pouco da
Administração Pública específica, pode-se afirmar que em matéria de entendimento
e conceitos, poucas declarações de autores superam a afirmativa de que administrar
é uma arte. Têm-se notícias de fatos ocorridos com administradores experientes e
de certa idade que, às vezes, usam tal afirmação para silenciar novatos arrogantes
ou excessivamente impacientes que apresentam brilhantes métodos científicos
durante reuniões para tomada de decisões.
Em ocasiões mais favoráveis, observadores perspicazes empregam o
conceito de que administrar é uma arte para explicar um sucesso inesperado quando
o acaso e a probabilidade de fracasso rendem-se à competência e à energia.
Certamente, nenhuma pessoa sensata diria que administrar não é uma
arte. Duas qualidades próprias dos verdadeiros artistas podem ser usadas como
analogia da afirmação acima: 1) o talento (habilidade técnica); 2) a imaginação
(facilidade mental de chegar à visualização).
A combinação dessas duas qualidades dá ao administrador, da mesma
forma que ao artista, a capacidade de transmitir o que imagina e de provocar a
reação naqueles que o rodeia. Portanto, o administrador precisa prever e conhecer
as ansiedades e reações das pessoas que fazem parte de sua organização.
Quando se dirige pessoas é preciso conhecê-las bem, avaliar a motivação, o que requer uma compreensão muito grande dos seres humanos como indivíduos. Dirigir pessoas é captar suas emoções (Henry M. Boettinger).
Motivação, comprometimento – Acredita-se que sejam palavras-chave
a serem trabalhadas permanentemente pelos administradores públicos. Assim, o
atingimento das metas traçadas pelas instituições a que pertencem parecem mais
facilmente alcançáveis. Esse trabalho exige uma grande dedicação dos
administradores, pois as pessoas são as responsáveis pelo bom desempenho das
instituições públicas ou privadas.
Há mais de 40 anos McGregor já tratava da questão Motivação Humana
através de suas conhecidas “Teoria X” e “Teoria Y”. Ele traçou uma linha
demarcatória entre as opiniões acerca da motivação humana subjacentes a esses
dois tipos de tratamento:
A Teoria X parte do princípio de que as pessoas não gostam de trabalhar
e precisam ser coagidas, controladas e dirigidas para as metas da empresa. Além
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disso, a maioria prefere ser tratada dessa forma, para que possa fugir à
responsabilidade.
A Teoria Y – integração das metas – ressalta o interesse intrínseco
que o comum das pessoas tem pelo trabalho, o desejo de ser independente e ter
mais responsabilidade, além da capacidade de ser criativo na solução dos
problemas da empresa.
McGregor conclui, é claro, que este último enfoque é o mais
conveniente a ser seguido pelos administradores. Esta teoria foi trazida no texto
desenvolvido por Morse.
Morse entende que a aplicação das Teorias X e Y dependem do trabalho
a ser feito. Empresas com metas perfeitamente previsíveis funcionam melhor com
uma organização caracterizada por normas altamente formalizadas, consagradas e
uma hierarquia administrativa do tipo clássico. Neste caso não é liberado o potencial
de recursos humanos da empresa.
Outros estudos foram desenvolvidos e segundo Morse, vão além da
Teoria Y, penetrando no que, em 1986, era chamado de “Tese da Dependência” – a
perfeita adequação entre o trabalho, a organização e o pessoal. Essas teorizações
ressaltam que o modelo certo de organização depende da natureza do trabalho a
ser realizado e das necessidades das pessoas nele envolvidas.
Nesta mesma linha de análise, Cavedon – 2008 enfatiza a “Cultura
Organizacional”. Esta cultura é o sistema de ações, valores e crenças compartilhado
que se desenvolve numa organização e orienta o comportamento dos seus
membros. Observamos que os gerentes de recursos humanos estão utilizando esta
metodologia e se tornando facilitadores, auxiliares, guias e treinadores.
Por meio de experiências coletivas os membros de uma organização são
responsáveis por duas importantes questões de sobrevivência. A primeira é a
questão de adaptação externa – o que exatamente precisa ser realizado e como. A
segunda é a questão de integração interna – como os membros resolvem os
problemas diários resultantes do conviver e trabalhar juntos.
Segundo Cavedon, a “Cultura Organizacional é uma rede de significações
que circulam dentro e fora do espaço organizacional, sendo simultaneamente
ambíguos, dispares, contraditórios, análogos, complementares, implicando
“ressemantizações” que levam a homogeneidade e heterogeneidade
organizacional”. Geralmente especifica os vários tipos de ações apropriadas e como
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as pessoas se enquadram no sistema social. Essas regras e papéis culturais fazem
parte dos controles normativos da organização.
No tocante a área de recursos humanos, cabe ainda mencionar a questão
do Planejamento Estratégico de Recursos Humanos tratado por Costa, ano 2008. Em
suma, diz a autora – “O planejamento estratégico de recursos humanos deve ser parte
integrante do Planejamento Estratégico da Organização (ente ou órgão público)”.
Nesse comportamento do planejamento estratégico devem constar no mínimo:
a) Valores institucionais relativos à gestão de pessoas;
b) Cenário atual e futuro de atuação do órgão ou ente público;
c) Diretrizes gerais das políticas de:
� Dimensionamento das necessidades de pessoas;
� Treinamento e desenvolvimento de pessoas;
� Remuneração e incentivos;
� Atuação e integração social.
Ainda dentro do tema motivação e comprometimento pode-se mencionar
a obra de James C. Hunter – 1998. O foco do autor está centrado no
“relacionamento” existente entre um líder e seus liderados. Inicia o autor traçando a
diferença entre Poder e Autoridade.
Poder – é a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade.
Emana de sua posição, cargo ou força. Pode ser vendido e comprado, dado e
tomado. Resumindo: o poder corrói os relacionamentos.
Autoridade – é a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa
vontade o que você quer por causa de sua influência pessoal. Diz respeito a quem
você é como pessoa, ao seu caráter e à influência que estabelece sobre as pessoas.
Nesta esteira vem a definição de liderança que é a execução de tarefas enquanto se
constroem os relacionamentos.
O entendimento é que tudo na vida gira em torno dos relacionamentos.
Agitação, transferências, greves, baixo moral, baixa confiança e baixo compromisso
são meros sintomas de um problema de relacionamento. Um bom relacionamento é
alcançado com a confiança.
Pesquisas feitas sobre o que as pessoas esperam de suas organizações
são claras. Em primeiro lugar vem o desejo de um tratamento digno e respeitoso –
em segundo capacidade de contribuir para o sucesso da organização – em terceiro
o sentimento de participação e em quarto lugar vem o dinheiro.
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O papel de um líder é servir, isto é, identificar e satisfazer as
necessidades legítimas dos seus liderados. É importante ter sempre presente a “Lei
da colheita” que os fazendeiros conhecem – você colhe o que planta. A liderança
que vai perdurar deve ser baseada na influência e na autoridade.
Seriam estes os aconselhamentos e sugestões que o Fórum deveria
passar aos administradores públicos? Acredita-se que sim.
2.2 Área da qualificação técnica
Aqui são atendidos os princípios que norteiam a Administração Pública
visualizada na forma da eficiência e eficácia, no cumprimento das normas e na
execução orçamentária que norteiam a Administração Pública.
2.2.1 Qualificação da despesa
Passini, ano 2008, em sua apostila “Planejamento Governamental”,
dedica um capítulo a classificação da despesa, mais precisamente, um relato do que
determina a Lei Federal 4320, ano1964, na seção I – Norma Geral, a saber:
a) Institucional; b) Funcional;
c) Por programas; d) Natureza.
A Despesa Orçamentária segundo a “Natureza” será apresentada de
forma mais aberta visando facilitar a compreensão:
Quadro 1: Detalhamento da despesa
Categorias Econômicas Elementos
1. Despesas Correntes
1. Pessoal e Encargos Sociais
2. Juros e Encargos da Dívida
3. Outras Despesas Correntes
2. Despesas de Capital
1. Investimentos
2. Inversões Financeiras
3. Amortização da Dívida
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Ainda com foco na Despesa surge a questão das licitações.
Conceitualmente licitação pode ser entendida como o procedimento administrativo no
qual a Administração Pública seleciona a proposta mais vantajosa para a organização.
O artigo 3o da Lei Federal 8666, de 21 de junho de 1993 diz que a licitação destina-se a garantir a observância do princípio constitucional da isonomia e a selecionar a proposta mais vantajosa para a Administração e será processada e julgada em estrita conformidade com os princípios básicos da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da igualdade, da publicidade, da probidade administrativa, da vinculação ao instrumento convocatório, do julgamento objetivo e dos que lhes são correlatos.
As características das licitações podem ser relacionadas da seguinte forma:
a) É um procedimento administrativo;
b) Tem caráter competitivo;
c) Precede um contrato ou ato administrativo unilateral;
d) Busca o equilíbrio entre interesses públicos (proposta mais vantajosa)
e privados (oportunidade de disputa igualitária).
Quem deve licitar:
a) Órgãos da Administração Direta; b) Fundos Especiais;
c) Autarquias; d) Fundações Públicas;
e) Empresas Públicas; f) Sociedades de Economia Mista;
g) E demais entidades controladas direta ou indiretamente pela União,
Estados, Distrito Federal e Municípios (parágrafo único, art. 1o, da Lei
Federal 8.666/93).
Obrigatoriedade da Licitação:
a) Contratação de obras; b) Serviços diversos
c) Alienações; d) Locações;
e) Concessões; f) Permissões;
g) Compras de bens de consumo e permanentes.
Modalidades de licitações:
a) Concorrências; b) Tomada de preços;
c) Convites.
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Nas Concorrências e Tomadas de Preços a administração pública poderá
lançar mão do Registro de Preços – compras de diversos itens na mesma licitação,
com aquisições programadas.
Dependendo do planejamento da compra o Registro de Preços pode
atender a diversas Unidades Administrativas – mais de uma Secretaria de estado. Se
houver interesse de alguma Unidade Administrativa não participante do planejamento
inicial, esta poderá solicitar sua adesão ao administrador do Registro de Preços. O
fornecedor é consultado sobre essa nova demanda. Poderá aceitar ou não.
O documento firmado entre o fornecedor e o Estado com as condições de
preço e entrega do material licitado é a Ata de Registro de Preços.
Neste sistema de compras é evitada a utilização de grandes estoques nos
órgãos da Administração Pública.
Destacamos ainda o Pregão Eletrônico – que é o procedimento licitatório
realizado via internet onde as negociações são realizadas. Este sistema ampliou a
competição e deu mais transparência ao processo.
2.2.2 Bens móveis e almoxarifado
Após a realização da licitação e contratação, alguns cuidados como a
estocagem e os inventários devem ter o devido dimensionamento e importância
reconhecida.
Os Inventários de Materiais Permanentes – móveis e equipamentos, e
também os almoxarifados, serão temas que merecerão atenção nas Sessões do
Fórum e, para tanto, foi estudado a obra de José Olavo do Nascimento.
A inventariação correta dos componentes patrimoniais serve para exatificar os balanços; balanços elaborados sem lastro em inventário geral podem encobrir desacertos e fraudes. Representa, também, poderoso instrumento de defesa contra a negligência e atos dolosos.
Conceitualmente o inventário consiste na localização e relacionamento,
parcial ou total, dos bens que compõe uma Entidade ou um Órgão Público em um
determinado momento comparado e ajustado com os registros contábeis.
O “inventário”, que é o principal instrumento utilizado na Administração de Materiais, parece não constituir matéria nobre da Contabilidade. Sua relevância, porém, é inegável. A falta dos inventários parciais implica falseamento de peças contábeis básicas: balanço patrimonial, balanço de resultados, etc. O balancete assegura, apenas, exatidão aritmética. (Nascimento, ano 2002)
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Segundo Nascimento, depreende-se que as finalidades principais do
inventário podem ser sintetizadas da seguinte forma:
a) Apuração dos resultados do exercício;
b) Controle e prestação de contas de responsáveis;
c) Atendimento de exigências de ordem legal ou natureza estritamente
fiscal.
É importante não deixar margem para dúvidas sobre os conceitos de
“inventário” e “balanço”. O autor esclarece o que é um e o que é o outro, ou seja, “...
balanço é a comparação entre o ativo e o passivo, determinando a diferença entre
ambas. O balanço é mais completo que o inventário porque, além do conteúdo
deste, contém ainda a situação líquida”. Já o inventário é o levantamento físico que
é reprisado em uma conta contábil. O inventário é apresentado de forma analítica e
as contas contábeis e o balanço são de forma sintética.
Na prática é lícita a feitura de inventário parcial sem menção dos
quantitativos monetários (inventários de transferência, no caso de mudança de
almoxarifado, por exemplo), sendo difícil aceitar a idéia de uma demonstração
patrimonial, ainda que parcial, sem indicação de valores, assevera Nascimento.
O inventário pode ser classificado atendendo os seguintes aspectos:
a) Segundo os fins; b) Quanto à periodicidade;
c) Quanto à extensão; d) Quanto ao aspecto legal ou impositivo;
e) Quanto à forma; f) Quanto às fontes de obtenção dos dados.
Quanto aos preceitos legais que regem a matéria temos a Lei Federal n°.
4320/64, e também o Código de Contabilidade Pública e Regulamento Geral de
Contabilidade da União que data de 1922. Essa legislação determina o
levantamento do inventário dos bens móveis e imóveis, pelo menos ao término de
cada período administrativo, pelos órgãos que os tiverem sob sua guarda e
responsabilidade. Esclarece que são três as espécies de materiais:
a) Permanentes (duração por mais de dois anos);
b) Consumo (desaparece com o uso);
c) Transformação (empregado nas oficinas ou usinas do Estado).
A legislação exige que, na escrituração, sejam considerados os seguintes
elementos: a) Procedência; b) Natureza – com todas as especificações; c)
Quantidade; d) Preço; e) Importância; f) Destino. Estabelece que as sobras de
materiais, nos inventários para tomada de contas, são consideradas de propriedade
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da Administração; as faltas, nos mesmos inventários, são qualificadas como
“alcances”, de responsabilidade do servidor que detém a guarda do bem.
A legislação dispõe ainda que o registro dos inventários seja analítico ou
sintético.
O Inventário Analítico é realizado nas diversas repartições que
diretamente administram os bens, com a ponderação dos seguintes itens:
a) Nome do órgão administrativo; c) Saídas ou exclusões;
b) Entradas ou inscrições; d) Observações.
O Inventário Sintético é realizado nas divisões ou seções de
contabilidade, contendo os seguintes itens:
a) Denominação do órgão; b) Nome da repartição;
c) Data (mês e dia); d) Número de ordem;
e) Espécie pela recapitulação; f) Valor pelas categorias;
g) Baixas; h) Observações.
2.2.3 Administração de contratos
Recentemente Maria Inês Dutra de Vargas, Gerente Executivo do Banco
do Estado do Rio Grande do Sul (Banrisul) proferiu palestra aos Diretores
Administrativos do Poder Executivo sobre o tema “Gestão de Contratos de Prestação
de Serviços”. Iniciou explanando sobre o conceito de contrato nos termos da Lei
8.666/93, art. 2o, parágrafo único, que diz: “Para os fins desta Lei, considera-se
contrato todo e qualquer ajuste entre órgãos ou entidades da Administração Pública e
particulares, em que haja um acordo de vontades para a formação de vínculo e a
estipulação de obrigações recíprocas, seja qual for a denominação utilizada”.
Na seqüência, a palestrante afirmou que:
A terceirização foi gradativamente implantada no Brasil com a vinda das primeiras empresas multinacionais, principalmente as automobilísticas, no início da década de 80. O objeto era reduzir custos; melhorar qualidade; buscar parcerias especializadas; maior concentração dos negócios da empresa; melhoria nos prazos de entrega; qualidade dos produtos; etc.
A Gestão de Contrato de Prestação de Serviços Terceirizados tem início
bem antes da formalização da transação comercial. A primeira atividade a ser
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realizada pelo Gestor, por ocasião das compras, deve estar focada no tipo de
necessidade de aquisição, ou seja:
a) Elaborar planilha de especificações técnicas;
b) Ajudar a selecionar os fornecedores;
c) Participar ativamente na elaboração do contrato;
d) Fiscalizar a execução do contrato buscando qualidade, economia e
minimização de riscos;
e) Validar a execução dos serviços medidos e passar para o Gestor de
Contratos.
A segunda atividade do Gestor de Contratos é o acompanhamento das
seguintes etapas:
a) Instrumentalizar os contratos e aditamentos;
b) Alimentar os sistemas de pagamento;
c) Controlar os vencimentos e alterações contratuais;
d) Analisar e preparar os expedientes de reequilíbrio e reajustes
contratuais;
e) Elaborar os expedientes para enquadramento legal e autorização
superior;
f) Comunicar a Fiscalização os descumprimentos contratuais ocorridos.
As condições para liberação de pagamentos às empresas prestadoras de
serviços terceirizados são:
a) Apresentação da nota fiscal em conformidade com contrato (forma e
valor);
b) Validação do gestor dos serviços, quanto à execução integral do objeto
contratado;
c) Conferência de documentação exigida em contrato;
d) Conformidade do gestor nos serviços medidos.
Os cuidados no momento da preparação do processo de pagamento das
faturas, principalmente com relação ao substituto tributário são:
a) INSS (11%);
b) Imposto de Renda;
c) ISS (alíquota por município);
d) Cofins / PIS / CSLL (4,65%);
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Deve existir uma área responsável pela manutenção do sistema de
controle pelos comprovantes e pela regularização da tributação.
Maria Inês Dutra de Vargas, em sua palestra sobre Gestão de Contratos
de Prestação de Serviços apresentou os seguintes procedimentos na gestão de
contratos:
GESTÃO DE CONTRATOS
FISCALIZAÇÃO “IN LOCO”
Verificação da execução do serviço
prestado (obrigações da contratada,
prazos, produtividade, fornecimento de
material e equipamento, assiduidade,
uniforme dos trabalhadores, etc.).
GESTOR DOS SERVIÇOS
Conhecimento técnico especializado ou técnico operacional.
FISCALIZAÇÃO DOS CONTRATOS
PROCESSUAL ADMINISTRATIVA
Está diretamente ligada à
conhecimentos da legislação aplicável
aos contratos administrativos, ao Edital
e a documentação que rege a licitação e
o contrato.
GERENCIAMENTO DOS
CONTRATOS
FISCALIZAÇÃO DOS
CONTRATOS
O Decreto Estadual no 43.183/2004 e a Lei de Licitações e Contratos
Administrativos no 8.666/93, artigo 67, entre outras, regulamenta o Gerenciamento
dos Contratos, consistindo em:
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a) Instrumentalizar contratos e aditivos;
b) Controlar alterações quantitativas e qualitativas, prazos, garantias
contratuais e garantia do objeto, reajustes, reequilíbrios, prorrogações,
renovações;
c) Elaborar expedientes de Autorização das contratações por dispensa,
para prorrogação, alterações contratuais em geral, pedido de
enquadramento legal, súmulas de publicação no DOE;
d) Fazer a conferência e autorização dos pagamentos.
Importante ressaltar que o artigo 67 da Lei de Licitações e Contratos
Administrativos no 8.666/93 menciona que ”a execução do contrato deverá ser
acompanhada e fiscalizada por um representante da Administração especialmente
designado, permitida a contratação de terceiros para assisti-lo e subsidiá-lo de
informações pertinentes a essa atribuição”.
De acordo com o Decreto Estadual 43.183/2004, caput do artigo 5o, os
órgãos e entidades da Administração Pública Estadual deverão examinar
minuciosamente a documentação apresentada pelas empresas contratadas,
verificando o integral cumprimento das obrigações trabalhistas e previdenciárias.
Assim sendo a Organização deve manter um Cadastro de Trabalhadores
Terceirizados contemplando todas as informações dos envolvidos com o contrato
(admissão na empresa, ingresso no contrato, período aquisitivo de férias, carga
horária total e horário da prestação de serviço, remuneração, local onde presta o
serviço, matrícula, cargo, identificação do contrato, afastamento se demissão).
Para garantir o cumprimento das obrigações trabalhistas o Decreto
menciona que “o respectivo representante dos órgãos e entidades deverá
mensalmente entrevistar os empregados para verificação de possíveis
irregularidades” – Vide sugestão de entrevista no anexo 1.
Para facilitar o cumprimento das exigências contratuais foi sugerido por
Maria Inês Dutra de Vargas a utilização de um Check List, que em seguida será
apresentado, como forma de facilitar a cobrança de documentos previstos no
Decreto Estadual 43.183/2004.
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MENSALMENTE
� Recibo de Pagamento de
Salário
� Cartão-Ponto ou Folha Ponto
� Guia Recolhimento FGTS
� Relação de Empregados
� Recibo Fornecimento Vale
Transporte
� Guia de Recolhimento INSS
TRIMESTRALMENTE
� CND FGTS
SEMESTRALMENTE
� CND INSS
� CND SALARIAL DRT
ANUALMENTE
� Aviso ou Recibo de Férias
� Recibo 13o Salário
� Rais – Relação Anual
� Sentenças Normativas,
Acordos, Convenções Coletivas
� Ficha de Registro do
Empregado
� Contrato de Trabalho
� Aviso Prévio, Pedido de
Demissão, TRCT
� Autorização para Desconto
Salarial
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3 CARACTERIZAÇÕES DO ESTADO RS
3.1 Rio Grande do Sul
O Estado tem uma área territorial de 282 mil quilômetros quadrados. Com
esse território, que equivale a 3% do território brasileiro, abriga 6% da população.
Segundo dados da Fundação de Economia e Estatística (FEE), em 2006 a
população era de 10.536.009 habitantes, sendo 8.789.82 urbanos e 1.746.188
rurais. Dentre os Estados do País é o maior produtor de grãos, o segundo pólo
comercial, segundo pólo da indústria de transformação nacional e a terceira posição
no Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) (0,869). Com essas características o
RS se põe entre os padrões europeus, segundo critérios da Organização das
Nações Unidas. E segundo o Índice de Competitividade Estadual (ICE-F), o RS
ocupa a quarta colocação, ficando apenas abaixo de São Paulo, Rio de Janeiro e do
Distrito Federal. É um Estado exportador. Ocupa o 4o lugar no “ranking”, ou seja,
7,60% do total das exportações do País, sendo superado por São Paulo, Rio de
Janeiro e Minas Gerais.
O PIB do RS em 2008, segundo a FEE foi de R$202,9 bilhões, o que lhe
rendeu o quarto lugar na relação nacional. Em 2008 o PIB Rio-grandense contribuiu
com 6,32% do total nacional.
3.2 Poder Executivo
O Poder Executivo, foco deste artigo, está estruturado em Administração
Direta e Indireta, Autarquias e Empresas de Economia Mista.
Quadro 2 – Composição das Secretarias de Estado do Governo do Estado do RS
1. Fazenda 11. Obras Públicas
2. Saúde 12. Turismo, Esporte e Lazer
3. Meio Ambiente 13. Habitação, Saneamento. e Desenvol. Urbano
4. Justiça e do Desenvolvimento Social 14. Segurança Pública
5. Administração e dos Rec. Humanos 15. Agricultura, Pecuária, Pesca e Agronegócio
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6. Ciência e Tecnologia 16. Planejamento e Gestão
7. Cultura 17. Desenvolvimento e dos Assuntos Internacionais
8. Infra-Estrutura e Logística 18. Educação
9. Geral de Governo 19. Transparência e da Probidade Administrativa
10. Extraordinária de Relações Institucionais 20. Extraordinária de Irrigação e Usos Múltiplos da Água
Fonte:http://www.riograndedosul.rs.gov.br/master.php?capa=1&inc=inc_texto.php&menu=57, Acessado em 01/03/2009.
3.2.1 Secretaria da Administração e dos Recursos Humanos (SARH)
A SARH tem a incumbência de organizar e coordenar o Fórum dos
Diretores Administrativos no âmbito da Administração Direta. Porém, sempre que o
tema a ser tratado seja de interesse do Poder Executivo, a Administração Indireta e
as Autarquias poderão ser convidadas. A SARH está estruturada conforme Decreto
Estadual no 35.923/95, através de oito Departamentos e uma Central de Licitações
(CELIC). Além destes faz parte de sua estrutura a Fundação para o
Desenvolvimento de Recursos Humanos (FDRH); o Instituto de Previdência do
Estado (IPERGS); a Companhia Rio-grandense de Artes Gráficas (CORAG) e o
Departamento Estadual de Trânsito (DETRAN).
A Missão da Secretaria é: "Formular, coordenar e acompanhar a
execução e avaliação das políticas de recursos humanos, previdência e organização
administrativa; administrar os serviços de transporte oficial, arquivo público,
patrimônio e material; e coordenar a política de serviços gráficos e de
processamento de dados e informações do Estado do Rio Grande do Sul".
Em 2008 o orçamento inicial estimado para o Estado RS era no valor de
R$22,5 bilhões de reais. Deste montante a SARH, fechou o ano com a fração
autorizada de R$ 92,9 milhões, ou seja, o equivalente a 4,13%.
20
4 DIAGNOSTICO DOS PROBLEMAS DOS DIRETORES ADMINISTRATIVOS
PARA ESTUDO E EXAME DO FÓRUM
Vivenciando o dia-a-dia da administração pública, observam-se alguns
problemas que mereceram e outros que merecem atenção do Fórum, dentre eles
destacam-se os seguintes:
a) Por ocasião da transferência da sede e reestruturação da Central de
Licitações (CELIC), os servidores deste órgão, mesmo tendo sido instalados em uma
estrutura física nova, com móveis e equipamentos modernos, mostraram-se
descontentes com a mudança. Eles estavam acostumados a um cenário antigo:
prédio e móveis velhos e uma metodologia de trabalho ineficiente e pouco produtiva.
Esta metodologia foi reexaminada e modificada. No entanto percebia-se um
sentimento negativo às mudanças. Antes de serem concretizadas, as perguntas que
mais se ouvia nos corredores eram: O quê vai acontecer na nova estrutura? Vão me
trocar de setor? ... Por mais que a direção se esforçasse nos esclarecimentos, nada
os convencia e mais dúvidas e desconfianças surgiam.
O diagnóstico sobre a mudança foi claro. A transferência e a reestruturação
haviam sido determinadas pela alta administração. Não houve o envolvimento dos
servidores na concepção da estrutura organizacional da nova CELIC.
Concretamente o problema estava instalado. Como lidar com a
resistência das pessoas às mudanças?
b) A questão da motivação e o comprometimento dos servidores –
entendido por Boettinger (1986, p.4.). “Dirigir pessoas é captar suas emoções”.
São muitas as dificuldades que os Administradores novatos ou veteranos
no cargo enfrentam no seu dia-a-dia. À medida que as melhores técnicas de
Administração Pública são conhecidas, novas demandas surgem como a Gestão de
Pessoas. Estas passam a exigir atitudes e decisões que favoreçam a harmonia e o
bem-estar do grupo de trabalho.
A afirmação de que tanto no Setor Público como Privado, pode ser
enfrentada com os mesmos métodos parece verdadeira no começo da análise,
porém, no aprofundamento do exame pode-se perceber que as semelhanças não
são integrais.
21
O problema, então, passa a ser: Como motivar um servidor que sabe que
no final do mês o seu salário estará garantido em função de uma estabilidade de
emprego? Como fazer esse servidor entender que o seu trabalho é importante e,
como usar esse entendimento para motivá-lo e levá-lo a um comprometimento com
a Instituição Pública?
O tema merece um exame cuidadoso. Uma boa compreensão das
relações organização/servidores facilitará o desempenho dos diretores
administrativos frente aos seus liderados.
c) A rotatividade dos Gestores ou Diretores Administrativos nas diversas
Secretarias e Órgãos da Administração Direta e Indireta.
O Setor Público tem uma peculiaridade que aparece menos no setor
privado, que é a rotatividade dos seus Gestores. A cada troca de Governo, os
ocupantes dos cargos de Direção são na maioria substituídos. Em muitos casos eles
são originários do Setor Privado e logo se deparam com uma grande dificuldade,
pois no Setor Público só é permitido fazer o que está previsto em lei. Já no Setor
Privado a regra jurídica é que se pode fazer tudo que não estiver proibido em Lei, ou
seja, é o contrário do Setor Público, onde o princípio da legalidade é a regra. O setor
público além de ser mais burocrático, apresenta uma diferença fundamental de
ordem jurídica.
d) A necessidade de qualificar a Despesa Pública visando apenas o
Interesse Público.
A Lei 8666/93 – lei das licitações determina os passos a serem seguidos
na preparação do processo licitatório desde a fase interna, divulgação do edital e
minuta de contrato. É importante destacar que um edital ou uma minuta de contrato
mal elabora pode gerar um grande problema para a Administração.
Uma despesa mal realizada certamente trará problemas ao Administrador.
Portanto, são necessários cuidados para uma boa instrução do processo de
compras. A despesa deve ser definida com precisão. Devem-se encontrar respostas
para as perguntas: Qual a sua categoria econômica? Qual o grupo que pertence?
Qual recurso orçamentário irá dar sustentação a despesa?
Registre-se que para pequenas compras de até oito mil reais não é
necessário licitar. Por outro lado, se as pequenas compras das Secretarias fossem
reunidas, outra modalidade de licitação poderia ser utilizada resultando em um
22
melhor aproveitamento dos recursos financeiros do Estado. Desta forma a “Dispensa
de Licitação”, não seria utilizada de forma equivocada.
e) Gestão de Contratos – as falhas no recebimento de objeto contratado
gerarão prejuízo ao Erário.
Observa-se que o Estado usa a terceirização de serviços de apoio para
atender a demandas de vigilância, limpeza e outras atividades menos complexas. A
negligência de empresas terceirizadas contratadas com relação às obrigações
trabalhistas tem trazido uma preocupação aos Administradores Públicos no tocante
responsabilidade solidária que o Estado está sujeito pela legislação atual.
Como evitar as negligências praticadas pelas empresas contratadas?
Para exercer um controle adequado os órgãos da Administração Pública
precisam ter uma equipe de acompanhamento dos contratos existentes, capaz de
detectar a qualquer momento descumprimentos da lei que venham a por em risco o
órgão contratante. Para tanto, esta equipe terá que exigir o atendimento das cláusulas
contratadas, ou então, aplicar as penalidades previstas como forma de pressão.
23
5 FÓRUM DOS DIRETORES ADMINISTRATIVOS
5.1 Metodologia e funcionamento do Fórum
A finalidade do Fórum é oportunizar aos diretores administrativos dos
órgãos da Administração Direta e Indireta as condições necessárias para a troca de
idéias, discussões e deliberações sobre problemas e dificuldades comuns. Nas
Sessões do Fórum a legislação aplicada é estudada, esclarecida e
consequentemente, sugerido que os novos entendimentos sejam implementados
nas rotinas de trabalho dos participantes.
Os temas com prioridade de estudo e esclarecimento nas Sessões do
Fórum dos Diretores Administrativos, em um primeiro momento, estão divididos da
seguinte forma:
a) Avaliação de procedimentos administrativos;
b) Definição e padronização de novas rotinas de trabalho;
c) Revisão das aplicações de temas como: planejamento; supervisão;
orientação; coordenação e controle, das atividades pertinentes a
Administração Pública Estadual.
A metodologia aplicada nas Sessões do Fórum é a utilizada através de
Palestras e Oficinas.
Palestras Especiais – trata das práticas administrativas e é realizada por
técnico especializado. É apresentado um tema (problema) comum dos
administradores para ser detalhado, esclarecido e debatido;
Oficina – onde um participante, ou mais, apresenta uma situação, caso de
estudo, do seu dia-a-dia. Esta é apresentada para discussão dos participantes do
Fórum. Preliminarmente o participante-apresentador traz o “caso de estudo” para o
Grupo de Apoio, composto pelo coordenador do Fórum e equipe, para elaboração
de material de apoio, se for o caso.
Pode ser realizada em reuniões semanais dependendo da complexidade
do problema. O tempo utilizado é de uma hora, onde os participantes trazem tarefas
atendidas, dadas na reunião anterior, para discussão do grupo.
24
Os objetivos das Sessões do Fórum são dados como atingidos se os
participantes tiverem realizado discussões, trocado idéias, criado ou encontrado
soluções para as dificuldades ou problemas administrativas e, se houver o
comprometimento da adoção dos novos entendimentos. Se os objetivos forem
alcançados pode-se afirmar com segurança que o produto do Fórum está
fortalecendo a Administração na busca do melhor aproveitamento dos recursos
Público Estadual.
Com a intenção de divulgar e buscar a participação dos Diretores
Administrativos, o organizador do Fórum remete com antecedência mínima de uma
semana, a pauta com a data e horário do próximo evento.
Ao término de cada sessão do Fórum é elaborado um documento com o
resumo dos conteúdos apresentados, discutidos e as decisões tomadas pelos
participantes. Este documento é disponibilizado via e-mail aos interessados.
5.2 Algumas das sessões do Fórum realizadas em 2009
Palestras Especiais:
a) Sessão no 1 e 2 – tratou de temas vinculados a Central de Compras do
Estado (CELIC).
Em vista da nova sistemática de compras que foi desenvolvida pela
CELIC, novas demandas de conhecimentos e esclarecimentos se fizeram
necessárias. Atualmente a CELIC atua até a finalização do procedimento licitatório,
enquanto que a contratação, os controles de recebimentos e fiscalizações das
entregas das compras passaram a ser de responsabilidade dos órgãos requisitantes.
Nasce, então, em cada órgão da Administração, a figura do Gestor de
Compras. Esse gestor tem uma atribuição de elevada responsabilidade, pois é o
atestador do recebimento dos bens e serviços nos documentos fiscais. Logo, ele
deve ter pleno conhecimento do instrumento “contrato”. Deve saber o que foi
comprado, enfim, ele passou a ser os “olhos” do Ordenador da Despesa – aquele
que autoriza ou não o pagamento da despesa.
O Gestor de Compras deve garantir que todas as compras sejam
realizadas no Sistema Informatizado de Compras (LIC), que é gerenciado pela
CELIC e ainda, ser o responsável pelo controle dos almoxarifados, pelas “Dispensas
Eletrônicas”, e pela fiscalização das compras de sua instituição.
25
b) Sessão no 3 – “Administração de Contratos”.
Tratou sobre os contratos entre as entidades da Administração Pública e
particulares.
A partir desta Sessão o tema foi apresentado com antecedência para a
aprovação dos Diretores Administrativos.
Oficinas:
Na sessão 3 também surgiu à necessidade de se fazer a primeira oficina,
uma vez que o Decreto Estadual no 43.183 de 22 de junho de 2004, que dispõe
sobre procedimentos a serem observados pela Administração Pública Estadual traz
inúmeras atribuições adicionais aos órgãos contratantes no que concernem as
atribuições e obrigações trabalhistas. Este decreto contém partes semelhantes à IN
no 02/2008 do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão.
Em síntese, ficou clara a necessidade dos órgãos da administração de
organizar um Setor de Gestão de Contratos, semelhante a um segundo
Departamento de Pessoal especializado em Consolidação das Leis Trabalhistas
(CLT) para atender a legislação vigente, ou seja, que trata das relações contratuais
entre empresas prestadoras de serviços e o Estado.
A nova atribuição cobrada da Administração se deu em função de Ações
Trabalhistas que esta tem se sujeitado sem as provas capazes de servirem de
contraponto nas referidas Ações.
Foi, então, designado um Grupo de Trabalho (GT) para estudar e
compatibilizar o texto legal às possibilidades de atendimento da Administração,
atendendo assim, ao pedido da Procuradoria Geral do Estado (PGE) e, da
Contadoria e Auditoria-Geral do Estado (CAGE).
Principais alterações propostas pelo GT ao Decreto e a Administração:
a) Prever no Decreto o Treinamento de Recursos Humanos – falta definir
qual órgão da Administração será o responsável pelo treinamento;
b) Criar Instrução Normativa – prevendo regras de controle na gestão de
contratos e cuidados na elaboração de Editais de Licitações; De
responsabilidade da CAGE.
c) Criar Departamento de Pessoal especializado em CLT – os órgãos
deverão prever uma estrutura mínima capaz de atender as exigências
legais do Decreto; De responsabilidade da Administração.
26
d) Criar a figura do Gestor de Contratos – indicação de um responsável
atendendo o disposto no Decreto Estadual no 43.183/04 e na Lei
Federal no 8666/93; De responsabilidade da Administração.
e) Criar Espaço físico – para abrigar os servidores e o arquivo de
documentos. De responsabilidade da Administração.
27
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O diagnóstico do primeiro problema sobre as dificuldades existentes em
uma mudança de estrutura física e organizacional ficou claro na análise. Nele havia
sido determinada a mudança com pouco envolvimento dos servidores. A parte de
estrutura física referentes às instalações e equipamentos e a parte psicológica dos
servidores não foram tratadas no Fórum. Entretanto, com relação à parte
organizacional, duas Sessões do Fórum foram utilizadas para esclarecer a nova
sistemática de compras do Estado. O propósito foi atingido, pois ficaram claras as
novas atribuições repassadas da Celic aos órgãos da Administração tais como:
contratação; empenho, e fiscalização no recebimento de bens e serviços.
Outro tema examinado foi o da Gestão de Contratos tendo como
fundamento legal o Decreto n°. 43.183/04. Este decreto trouxe como regra os
cuidados que a Administração deve ter com relação à solidariedade que o Estado
passa a responder quando a empresa contratada não atende as obrigações
trabalhistas com relação aos seus empregados. O Grupo de Trabalho designado
pelo Fórum para propor alterações ao Decreto acima chegou à conclusão de que
Administração precisa se organizar para cumpri-lo. Apenas pequenas alterações ao
Decreto foram solicitadas.
Outros temas ainda estão pendentes de apresentação, discussão e
proposta de melhoramento nas Sessões do Fórum. As revisões teóricas já foram
feitas, faltando apenas criar uma agenda de palestrar e palestrantes. O diagnóstico
revela que esses temas precisam ser tratados com urgência. É o caso da motivação
e do comprometimento dos servidores que em muitos casos ficou evidente.
Outra conclusão diagnosticada é sobre a legislação vigente aplicada a
Administração Pública. Esta é vasta e de difícil compreensão no curto prazo. O
problema, pouco a pouco está sendo minimizado através das Sessões do Fórum
dos Diretores Administrativos. A título de exemplo, pode ser mencionada a questão
do controle patrimonial. Existe uma dificuldade em manter sob controle os Bens
Móveis e Almoxarifado das organizações públicas. Neste caso específico o Fórum
tem atuado de forma bastante pedagógica. Ensinando e mostrando a importância de
um controle eficaz. Os resultados já estão aparecendo. Existem Secretarias
preocupadas em fazer o fechamento entre o inventário e o contábil pelo menos do
último exercício financeiro.
28
A boa Gestão de Compras é importante e necessária para a
Administração Pública Estadual. Através de um sistema único e informatizado pode
ser criado um banco de dados capaz de fornecer informações gerenciais sobre as
compras de toda Administração. Além das informações o sistema pode facilitar a
execução de Registros de Preços e de outros procedimentos previstos na Lei
8666/93. Ainda na área de compras um problema tem preocupado os
administradores. Trata-se fiscalização no recebimento de bens e serviços. Situações
desagradáveis podem acontecer se não for dada a devida atenção nesta fase de
compras. Contratar “A” e receber “B” não é raro acontecer. No Fórum o tema foi
tratado e discutido. Informações foram prestadas de que controles de informática
estão sendo desenvolvidos.
A classificação correta da despesa é importante e necessária para uma
boa análise de custo das atividades do estado. A Lei Federal 4320/64, e legislação
posterior, determinam como e quais cuidados se devem ter para a formação de
dados. Esse tema também será abordado nas próximas Sessões do Fórum dos
Diretores Administrativo do Estado do Rio Grande do Sul.
A utilização da prática dos Fóruns de Administradores tem trazido um
entendimento equânime sobre a interpretação da legislação e normas vigentes
sobre administração pública, facilitando as práticas administrativas.
Como derradeiro, pode-se afirmar que quando os procedimentos
apreendidos nas Sessões do Fórum forem internalizados por Diretores e
Servidores, certamente se terá um Estado bem melhor, mais econômico,
eficiente, eficaz e efetivo.
29
7 REFERÊNCIAS
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 10520: informação e documentação – citações em documentos – apresentação. Rio de Janeiro, 2002. ______. NBR 6023: informação e documentação – referências – elaboração. Rio de Janeiro, 2002. ______. NBR 6024: informação e documentação – numeração progressiva das seções de um documento escrito – apresentação. Rio de Janeiro, 2003. ______. NBR 6027: informação e documentação – sumário – apresentação. Rio de Janeiro, 2003. ______. NBR 6029: informação e documentação – livros – folhetos – apresentação. Rio de Janeiro, 2006. BRASIL. Constituição (1988), de 05 de outubro de 1988. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Constituicao/Constituiçao.htm>. Acesso em: 6 abr. 2009 ______. Lei no 4320 de 17 de março de 1964. Estatui Normas Gerais de Direito Financeiro para elaboração e controle dos orçamentos e balanços da União, dos Estados, dos Municípios e do Distrito Federal. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L4320.htm>. Acesso em: 10 mar. 2009. ______. Lei no 8666 de 21 de junho de 1993. Regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constituição Federal, institui normas para licitações e contratos da Administração Pública e dá outras providências. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ ccivil_03/Leis/L8666cons.htm> Acesso em: 10 mar. 2009. BOETTINGER, Henry M. A administração é realmente uma arte? In: Coleção Harvard de Administração. São Paulo, 1986. n. 12, p. 87-105 CAVEDON, Neusa Rolita. Gestão de conflitos, negociação e cultura organizacional. Porto Alegre: NECON/UFRGS, 2008, Curso de Gestão Pública 2007. Apostila de aula UFRGS – 2008
30
COSTA, Silvia Generali da, A Moderna gestão de RH no setor público: alcances e possibilidades. Porto Alegre: NECON/UFRGS, 2008, Curso de Gestão Pública 2007. COSTODIO FILHO, Ubirajara. A Emenda Constitucional 19/98 e o Princípio da eficiência na administração pública. In: Cadernos de Direito Constitucional e Ciência Política. São Paulo: Revista dos Tribunais, n. 27, p. 210-217, abr./jul. 1999, p. 214. FUNDAÇÃO DE ECONOMIA E ESTATÍSTICA. Dados estatísticos do Estado do Rio Grande do Sul. Disponível em: <FEE – Fundação de Economia e Estatística | Estatísticas>. Acesso em: 10 mar. 2009. HUNTER, James C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da Liderança. Tradução Maria da Conceição Fornos de Magalhães. Rio de Janeiro: Editora Sextante, 2004. MCGREGOR, Douglas. The human side of enterprise. Nova York: McGraw-Hill Book Company, inc., 1960. MORAES, Alexandre de. Direito constitucional. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2001, p. 305. MORSE, John J. Para além da teoria Y. Revista Coleção Harvard de Administração, inc., 1986, vol. 20, p.7-29. NASCIMENTO, José Olavo. Inventário nos entes públicos e temas conexos. Porto Alegre: CRC/RS, 2002. PASSINI, Jorge Luiz, Planejamento governamental. Porto Alegre: NECON/UFRGS, 2008. RIO GRANDE DO SUL. Decreto Estadual no 45.125 de julho de 2007. Constitui o Comitê de Programação Orçamentária e Financeira – previsto pelo § 1o do art. 19 da 12.697, de 4 de maio de 2007, e dá outras providências. Disponível em: <http://www. al.rs.gov.br/legis/>. Acesso em: 10 mar. 2009. ______. Lei no 10.547, de 25 de setembro de 1995. Dispõe sobre o cumprimento do princípio da economicidade, previsto na Constituição Estadual, e dá outras providências. Disponível em: <http://www.al.rs.gov.br/legis/>. Acesso em: 10 mar. 2009.
31
RIO GRANDE DO SUL. Decreto no 35.923, de 12 de abril de 1995. Dispõe sobre a estrutura básica da Secretaria da Administração e dos Recursos Humanos e dá outras providências. Disponível em: <http://www.al.rs.gov.br/legis/M010/M0100099. ASP?Hid_Tipo=TEXTO&Hid_TodasNormas=12176&hTexto=&Hid_IDNorma= 12176>.. Acesso em: 10 mar. 2009. ______. Coletânea de Dados Históricos e Econômicos que foram utilizados neste artigo. Disponível em: <http://www.estado.rs.gov.br/>. Acesso em: 10 mar. 2009. VARGAS, Maria Inês Dutra de. Gestão de contratos. Porto Alegre: Palestra proferida no auditório da Secretaria de Planejamento e Gestão, 2009.
32
___________________________________________________________________
AUTORIA
João de Deus de Figueiredo – Bacharel em Ciências Contábeis; Administração de Empresa e Pública. Pós-graduado em Gestão Fazendária – PUC/RS. Pós-graduado em Gestão Pública – UFRGS. Agente Fiscal do Tesouro do Estado. Diretor Administrativo da Secretaria da Administração e dos Recursos Humanos do RS.
Endereço eletrônico: [email protected]
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ANEXO 1
Modelo de entrevista para o trabalhador terceirizado:
1 Atividade:
( )Serviços de Vigilância Armada
( )Serviços de Limpeza
( )Serviços de Portaria
( )Serviços de Ascensorista
( )Serviços de Telefonia
( ) Outros (cite): ............................................................................................................
........................................................................................................................................
1.1 Somente para serviços de limpeza:
A limpeza dos vidros é efetuada:
a) Pelo próprio empregado/que executa os serviços diariamente: ( )sim ( )não
b) Se positivo: Recebe como serviço extra: ( )sim ( )não
c) A limpeza dos vidros é efetuada por equipe volante: ( )sim ( )não
2 Da contraprestação pelo trabalho:
2.1 O salário contratado está sendo efetivamente pago: ( ) sim ( )não
Justifique sua resposta: .................................................................................................
........................................................................................................................................
2.2 Trabalha em atividade insalubre ou perigosa: ( )sim ( )não
2.2.1 Recebe corretamente o adicional: ( )sim ( )não
2.3 Trabalha em horário extraordinário? ( )sim ( )não
2.4 Faz compensação de horário? ( )sim ( )não
2.4.1 Recebe por todas as horas trabalhadas? ( )sim ( )não
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3 Carga horária:
3.1 Horários de Entrada: .....08......às ....12.....Intervalo:....14.........Saída:.....18.......
3.2 Trabalha em carga horária diária igual ou superior a 8 (oito) horas ( ) sim ( )não
3.2.1 Se positivo: ( ) Goza de intervalo mínimo de uma hora para repouso e alimentação: ( ) sim ( )não
3.2.3 Se negativo a resposta anterior. Qual o tempo de intervalo:................................
3.3 Possui registro diário de horário: ( ) sim ( )não
4 Outras vantagens:
4.1 Faz uso de vale transporte: ( ) sim ( )não
4.1.2 Em quantidade suficiente: ( ) sim ( )não
Justifique:.......................................................................................................................
.......................................................................................................................................
4.2 Recebe vale alimentação ( ) sim ( )não
4.2.1 Recebe regularmente: ( ) sim ( )não
Justifique:.......................................................................................................................
........................................................................................................................................
4.4 Outras observações:................................................................................................
.......................................................................................................................................
5 Férias:
5.1 Gozou as férias vencidas ( ) sim ( )não
5.2 Recebeu corretamente ( ) sim ( )não
Justifique:.......................................................................................................................
....................................................................................................................................................
............................................................................................................................
Caso negativo:
5.3 Quando vencerá o segundo período: mês:.................................ano:.....................
35
6 Uniforme:
6.1 Faz uso de uniforme: ( ) sim ( )não
6.2 Quanto a qualidade está satisfeito: ( ) sim ( )não
6.3 O fornecimento é regular ( ) sim ( )não
6.4 Outras observações:................................................................................................
........................................................................................................................................
7 Equipamento de proteção Individual.
7.1 Faz uso de Equipamentos de Proteção Individual: ( ) sim ( )não
7.2 Recebe EPI regularmente: ( ) sim ( )não
Cite quais:.......................................................................................................................
........................................................................................................................................
8 Das visitas do representante da empresa:
8.1 A execução dos serviços é supervisionada de forma regular pela
contratada: ( ) sim ( ) não
8.2 Quando foi a última visita?.......................................................................................
8.3 Os meios de comunicações com a contratada são satisfatórios: ( ) sim ( ) não
8.4 Outras observações:................................................................................................
....................................................................................................................................................
............................................................................................................................
9 Do FGTS
9.1 Recebe extrato atualizado do FGTS? ( ) sim ( )não
9.2 Se positivo, observa o aumento do saldo do FGTS? ( ) sim ( ) não
Caso negativo, favor anexar cópia do extrato de FGTS junto a este questionário.
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