Dienstverlening van Odinfo
Integreren van ICT (fusie, samenwerking, SSC)
Maken van informatiestrategie
Interim I-management
Implementeren van systemen en applicaties
Verbeteren van het informatiemanagement en de ICT-organisatie
Ondersteunen en begeleiden transitie en transformatie sociaal domein
Egem-i gecertificeerd
2VIAG congres 3 november
www.Odinfo.nl
T 020 669 11 76
Kernboodschappen
3VIAG congres 3 november
Gemeente en ICT in 2020
De aandacht is verschoven van efficiëntie naar
effectiviteit
Demand en Supply
Demand/supply-modellen zullen dominant zijn
IT Governance en Business Analysis
Uw bestuur gaat aan IT Governance doen en uw
gebruikers gaan vragen om Business Analysis
Dilemma’s
Dilemma’s moeten overwonnen worden - over vijf jaar
en nog een beetje is het 2020
Rabobank Cijfers & Trends ICT-dienstverlening
5VIAG congres 3 november
Hoeveelheid data blijft sterk groeien verdere toename
datacenters en gebruik van Cloud computing
Verdere toename van het aantal Cloud-diensten; Cloud-
toepassingen steeds meer gemeengoed
Aantal mobiele applicaties neemt nog steeds toe
Security, Identity & Privacy: belang beveiliging binnen ICT
groeit, met name voor (mobiele) internet
Tekort aan ICT-professionals; verdere toename aantal
flexibele krachten
Toenemende concurrentie zowel nationaal als
internationaal; speelveld is groot en divers
Trends gemeentelijke ICT
6VIAG congres 3 november
ICT-kosten verder omlaag
Betrouwbaarheid, transparantie en efficiëntie blijven
belangrijk
Gemeente van uitvoerende taakorganisatie naar gericht
op dienstverlening en participatie
Belangrijkste speler om kloof politiek en burger te dichten
Burger steeds meer centraal
Daarom: effectiviteit steeds meer van belang
toegevoegde waarde voor de burger
(zie ook VNG rapport ‘Publieke dienstverlening, professionele gemeenten: Visie 2015’
gemeente als centraal overheidsloket)
Toekomstbestendige ICT-architectuur
7VIAG congres 3 november
Belangrijke uitgangspunten waarop gemeentelijke ICT-
architectuur gebaseerd moet worden:
dienstverlening 24 uur p.d. en 7 dagen p.w.;
componenten en processen veranderen frequent;
oplossingen van meerdere leveranciers moeten worden
gecombineerd;
de klant (burger, bedrijf en instelling) is de gebruiker;
er wordt gebruikgemaakt van gegevens van authentieke
bronnen;
dienstverlening is integraal en aandachtsgebied-
overstijgend;
de architectuur sluit aan op NORA/GEMMA.
op vraagzijde
gerichte takenregietaken
op aanbodzijde
gerichte taken
klantenstrategie
relatiemanagement
gebruikersorganisatie
IT-strategie
architectuurplanning
inrichting IT-organisatie
compliance en
IT-riskmanagement
volgen en vertalen
technologische
ontwikkelingen
inkoopstrategie
behoeftemanagement financieel management
HR-management
wijzigingenbeheer
programma- en
projectmanagement
inkopen
aanbodportfolio
management
contractmanagement
gebruikersondersteuning
beheer bedrijfsinformatie
management service
deliverydagelijkse coördinatie
operationele service
delivery
Taken ICT-regie-organisatie
Shared Service Centers
13VIAG congres 3 november
Shared Service Centers blijven nodig:gemeenten krijgen steeds meer en regelmatiger te maken met
ontwikkelingen op ICT-gebied; deze zijn steeds minder
vrijblijvend;
gemeenten worden door wet- en regelgeving steeds meer
gedwongen grote ICT-vernieuwingen door te voeren;
bovenstaande ontwikkelingen vragen aanzienlijke investeringen in
de techniek en om organisatorische professionalisering;
in de praktijk blijkt dat kleinere gemeenten (<50.000 inwoners)
niet of alleen tegen onevenredig hoge kosten in staat zijn om
invulling te geven aan deze ontwikkelingen.
Shared Service Centers moeten leiden tot meer kwaliteit van de
dienstverlening en bedrijfsvoering, maar ook tot minder kwetsbaarheid en
minder (meer)kosten dan wanneer dit individueel zou plaatsvinden.
Fase
ontwikkeling SSC
Kenmerken SSC
• erkende organisatiebouwsteen in strategie deelnemende partijen
• stabiele operationele processen
• innoverend
• bijdrage aan resultaat deelnemende partijen is continu bekend (o.m. door buca’s)
• deelnemende partijen investeren in SSC
• erkende professionaliteit medewerkers SSC
• gedifferentieerde dienstverlening
• verrekening o.b.v. ‘time-driven activity based costing’ (of vergelijkbaar verrekensysteem)
• SSC heeft zelf ook ‘efficiency drive’
• innovatie voor deelnemers wordt per case o.b.v. businesscase gefiatteerd
• gedifferentieerde dienstverlening
• verrekening o.b.v. ‘standard costs charge back’
• innovatie gericht op SSC
• zekere differentiatie van dienstverlening
• kostprijzen bij benadering bekend
• doorbelasting o.b.v. ‘average costs charge back’ (overcapaciteit wordt dus ook doorbelast)
• uitsluitend gericht op zo efficiënt mogelijk leveren standaarddiensten
• kosten zijn niet of slechts bij benadering bekend
• kosten worden verrekend o.b.v. ‘allocation charge back’
5. ERVAREN
1. BEGINNEND
Ontwikkeling SSC-model (1)
Fase ontwikkeling
afnemende
organisaties
Kenmerken afnemende organisaties
• concentreert zich op kerntaken
• weet welke ondersteuning daarvoor nodig is, weet dat helder en kernachtig te
formuleren en financieel te waarderen
• vraagt innovatieve oplossingen van SSC
• staat regelmatig stil bij de vraag of andere vorm van IT-dienstverlening beter is
voor zijn business
• ziet SSC als gelijkwaardige en complementaire partner
• stelt innovatieve vragen
• kent eigen business door en door
• kent de waarde van bij SSC ingekochte dienten
• wil alles precies in SLA’s vastgelegd zien contract = contract
• ziet SSC primair als leverancier, niet als collega
• stelt eisen aan SSC: zo laag mogelijke kosten, zo hoog mogelijke
kwaliteit
• kent waarde dienstverlening SSC voor eigen organisatie niet
• accepteert het concept van SSC operationeel, maar niet mentaal
• ziet SSC als soort van stafafdeling; inbreuk op eigen autonomie
• passieve/defensieve houding tegenover SSC
• verwerpt mentaal het concept; is niet geïnteresseerd in de kosten
5. INNOVATIEF
/
COMPETITIEF
1. PASSIEF
Ontwikkeling SSC-model (2)
Fase ontwikkeling
bestuur en
managementKenmerken bestuur en management
• SSC wordt gezien als ‘enabler’ voor (nieuwe) strategie van de
organisatie
• SSC wordt gezien als deel essentiële infrastructuur
• in taakstelling naar eigen organisatieonderdelen worden de (verwachte) resultaten
en potenties van de SSC nadrukkelijk verdisconteerd
• er wordt voor gezorgd dat eigen organisatieonderdelen niet zonder de
SSC kunnen
• ziet SSC behalve als ‘coste center’ ook als ‘investment center’
• bestuur neemt verantwoordelijkheid voor investeringen op langere termijn
• SSC rapporteert direct aan de ‘board’
• ‘verbod’ op doubleren van processen
• Management keurt SLA’s goed en lost conflicten m.b.t. SSC op
• SSC wordt als noodzakelijk gezien voor kostenbesparing
• management bemoeit zich niet met SLA’s en lost geen conflicten op
• geen of weinig ruimte voor investeringen in het SSC
• enige dwang tot standaardisatie en gedwongen winkelnering
• SSC is primair instrument voor kostenbesparing; niet mentaal verankerd (neiging
om bij optredende problemen concept te verwerpen)
• geen gedwongen winkelnering
5. ROUTINE-
BOUWSTEEN
IN BEDRIJFS-
STRATEGIE
1. VOORAL
VERSTORING
IN EIGEN
ORGANISATIE
Ontwikkeling SSC-model (3)
• Nieuwe organisatiemodellen zullen terrein winnen; traditionele
SSC-model zal plaats maken voor:
expertisecentra (32%), die specialistische kennis centraliseren en
beschikbaar maken voor bedrijven
centra die diensten leveren aan externe klanten (11%)
• Wat nu ‘collega’s’ zijn, worden vaker ‘SSC-klanten’ die voor de
dienst betalen
• Daarom worden kwaliteit, risicobeheerconcepten en ‘service
level’-management steeds belangrijker om het continue
functioneren van de SSC’s te garanderen
• Aanvullende, complexe ‘niet-transactionele’ processen die
worden uitgevoerd door SSC’s zullen het aanbod aan diensten
van toegevoegde waarde voor interne klanten vergroten
In recent onderzoek zijn diverse trends waargenomen die van grote invloed zullen zijn op
de toekomstige SSC’s en hun functionele omvang.
Trends SSC’s
Type leveranciers / proposities
18VIAG congres 3 november
Leveranciers zijn grofweg in vier groepen in te delen:
De twee marktleiders met een gemeentebrede integrale applicatiesuite
Andere aanbieders van frontoffice, backoffice en regiefunctionaliteit
Aanbieders van voornamelijk frontoffice en regiefunctionaliteit
Aanbieders van partiële ‘dedicated’ functionaliteit
voor bijvoorbeeld de zorg&welzijn-component
inclusief mogelijkheid tot business process outsourcing (BPO) van bijvoorbeeld zorginkoop en administratie
IT Governance
20VIAG congres 3 november
Strategische afstemming
Zorgen dat strategie van het bestuur en de ICT op
elkaar zijn afgestemd
Risico’s beheersen
Risicomanagement
Informatiebeveiliging (ook van mobiele ICT)
ICT-projecten
Realiseren projecten met de afgesproken kwaliteit en
zonder overschrijding van tijd en budget
‘Return on investment’
Sluitende businesscase
Volgen en meten van de ‘project benefits’
IT Governance-eiland Met de eeuwige zoektocht van bestuurders en managers ....
Ketenwouden
Competentie
Bergen
De Top
De ICT-moerassen
De klantenpoortDe waardevallei
Leveranciershaven
Burn out
Velden van NabuurDe proces
waterenKetens
5. Welke samenwerkings-verbanden willen we?
Mensen
3. Wiens competenties hebben we nodig?
Middelen
6. Welke middelen zetten we in?
1. Wat willen we bereiken?
Resultaten
Het Kanaal van Diensten en Producten
De golf van
Kwaliteit
Demington
Troughput Meer
Structuur
2. Hoe pakken we dat aan?
Output Meer
Principes
Paradijs
Cultuur
4. Hoe gaan we met elkaar om?
Vrij naar: The art of Management
De grote ICT-
projecten weg
.....en de businessanalist als gids.
23VIAG congres 3 november
Business AnalysisKernpropositie: Succesvolle sociale en economische
ontwikkeling van organisaties door de toepassing van ICT
Business Integration
Business Intelligence
Requirements Engineering
Maar ook:
Enterprise Architecture
BPI en BPM
Implementeren van informatiesystemen
Change Management
Business management
ICT management
OutsourcingWindows
OLAPCapability maturity model
“filling the semantic gap”
24
VIAG congres 3 november
International Institute of Business Analysis
TM
Develop and maintain standards for the
practice of business analysis and for the
certification of its practitioners
The IIBATM
is an international not-for-profit professional
association for business analysis professionals.
VisionThe world's leading association for
Business Analysis professionals
Mission
25VIAG congres 3 november
Business Analysis Body of KnowledgeTM
Knowledge Areas
Enterprise
Analysis
Requirements Planning & Management
Requirements
Elicitation
Requirements
Analysis
Requirements
Communications
Solution
Assessment
& Validation
Fundamentals
Identifies currently accepted practices
Recognizes business analysis is more than
requirements
Defined and enhanced by the professionals
who apply it
Aligns with CMMI - Requirements
Development and Requirements Management
It is NOT a
methodology nor does
it prescribe or favor a
methodology
It is NOT a “how to”
business analysis
instruction manual
26VIAG congres 3 november
Dilemma’s 1
28VIAG congres 3 november
Regiegemeente zijn
Zoveel mogelijk uitbesteden
Eigendom gegevens?
IT Governance:
sturing?
privacy?
informatiebeveiliging?
stabiliteit kosten?
beleids- en managementinformatie?
Gemeente eindverantwoordelijk voor gegevens en informatievoorziening burgers
Gemeente als ‘data hub’
Alle data in eigen databases?
Schaal en kosten?
Alle nodige competenties in eigen dienst?
Datawarehouse met externe koppelingen? (gemeente Veenendaal)
Dilemma’s 2
29VIAG congres 3 november
Zelf doen, gezamenlijk doen, uitbesteden?
Zelf doen is voor kleine en middelgrote gemeenten moeilijk waar te maken
Gezamenlijk doen vraagt overleg- en afstemmingstijd; zwakste schakel bepaalt sterkte van de ketting
Uitbesteden heeft het risico van desintegratie
zeker bij versnippering hoe te komen tot één integraal
klantbeeld
Prioriteit aan welke transitie?
Nieuwe wet- en regelgeving
Burgers
Processen en organisatie
Ondersteuning door ICT
Dilemma’s 3
30VIAG congres 3 november
Bestaande (grote) leveranciers met geïntegreerde oplossingen of (kleinere) uitdagers met ‘best of breed’
Bestaande leveranciers:
vendor lock in
juiste prijs?
inflexibel
accent op traditionele dienstverlening
Nieuwe leveranciers:
technische complexiteit (applicatie- en vooral (!) data-integratie
afhankelijkheid samenwerking tussen concurrerende leveranciers
timing van updates en upgrades
meer contractpartijen (juridisch/commerciële complexiteit)
Al direct aandacht voor informatiebeveiliging (BIG) of later maar doen?
Geen keuze …
31VIAG congres 3 november
Koppelingen straks en later cruciaal en kritisch
Multi-channel
STEP
burgerportaal
zorgportaal
gemeenteportaal
klantportaal
zorgaanbiedersportaal
jeugdportaal
ketenportaal
Elektronische dossiersE-burgerdossier
E-klantdossier
E-cliëntdossier
E-gezinsdossier
ICT-kosten besparen
32VIAG congres 3 november
Reduceer applicaties en applicatiebeheer
Vermijd licentiekosten
Zet hardware efficiënt in
Versober hardware accessoires
Haal overlap uit contracten
Houd kosten per werkplek zo laag mogelijk
Burger centraal
33VIAG congres 3 november
Klantcontactmanagement
het efficiënt afhandelen en ondersteunen van medewerkers bij
alle klantcontacten, ongeacht de plaats, het middel en de
betrokken instanties
Interoperabiliteit
interne en externe uitwisseling van informatie tussen
overheidsorganisaties onderling, overheidsorganisaties en
burgers en overheidsorganisaties en bedrijven
Documentmanagement
documenten zijn altijd en overal vindbaar, ongeacht hoe ze zijn
binnengekomen of ontstaan. Documenten worden, automatisch,
voorzien van de juiste kenmerken om ze correct te archiveren en
te vernietigen
Top Related