Hvað hvetur fólk í starfi?
Margrét Kristjana Jónsdóttir
Viðskiptafræðideild Háskólans á Bifröst
Leiðbeinandi: Regína Ásvaldsdóttir
Haust 2012
2
3
Hvað hvetur fólk í starfi?
Margrét Kristjana Jónsdóttir
Einkunn:_____________
Viðskiptafræðideild Háskólans á Bifröst
Leiðbeinandi: Regína Ásvaldsdóttir
Haust 2012
4
Útdráttur
Starfshvatning er hugtak sem hefur gjarnan verið fjallað um og rannsakað og þá sér í lagi áhrif
hennar á starfsfólk og framleiðni fyrirtækja. Það er misjafnt hvað hvetur hvern og einn og er
mikilvægt fyrir stjórnendur að kynna sér hvað hvetur fólk í starfi til þess að geta ákveðið hvaða
leiðir séu viðeigandi í því að umbuna starfsmönnum.
Markmið þessarar rannsóknar er að kanna hvað það er sem hvetur starfsfólk í starfi og hvort að
munur sé á milli starfsmanna eftir kyni, aldri, starfsaldri, menntun, hjúskaparstöðu og hvort þeir
eigi afkvæmi eða ekki. Markmiðið er einnig að athuga hvort að stjórnendur þeirra hafi sömu sýn
á það hvað hvetji starfsmenn í starfi.
Rannsóknin var lögð fyrir starfsmenn og stjórnendur hjá einu stærsta ráðgjafarfyrirtæki Íslands.
Notast var við megindlega rannsóknaraðferð þar sem spurningalistar voru lagðir fyrir
þátttakendur með rafrænu formi.
Niðurstöðurnar leiddu í ljós að áhugavert starf var þátttakendum helsta hvatningin í starfi. Þar á
eftir komu góð laun, starfsöryggi og góðar vinnuaðstæður. Mikilvægisröðun stjórnenda var ekki
mjög ólík mikilvægisröðun starfsmanna. Hins vegar var að finna þó nokkurn mun á milli
kynjanna, eftir aldri, starfsaldri, menntun, hjúskaparstöðu og hvort viðkomandi ætti börn eða
ekki.
5
Formáli
Þessi ritgerð er 12 eininga lokaverkefni til B.S. prófs í viðskiptafræði við Háskólann á Bifröst.
Ég vil þakka leiðbeinanda mínum, Regínu Ásvaldsdóttur, fyrir hennar stuðning og góð ráð við
vinnslu þessa verkefnis. Einnig vil ég þakka Elsu Grímsdóttur fyrir hennar stuðning og ráð við
gerð og framkvæmd rannsóknarinnar og fjölskyldu minni fyrir hennar andlega stuðning á meðan
vinnunni stóð. Síðast en ekki síst vil ég þakka stjórnendum fyrirtækisins sem rannsóknin var
unnin hjá, fyrir að veita mér aðgang að starfsmönnum sínum, sem og þeim stjórnendum og
starfsmönnum sem tóku þátt í rannsókninni.
Vetur 2012,
Margrét Kristjana Jónsdóttir
6
Efnisyfirlit Útdráttur ........................................................................................................................................................ 4
Formáli .......................................................................................................................................................... 5
1. Inngangur .................................................................................................................................................. 8
1.2 Markmið rannsóknar ........................................................................................................................... 9
1.3 Rannsóknarspurningin ...................................................................................................................... 10
1.4 Rannsóknaraðferð ............................................................................................................................. 10
2. Hugtakið hvatning ................................................................................................................................... 11
2.1 Innri og ytri hvatning ........................................................................................................................ 12
3. Kenningar um hvatningu ......................................................................................................................... 13
3.1 Þarfapýramídinn - Abraham Maslow ................................................................................................ 14
3.2 Tveggja þátta kenningin - Frederick Herzberg ................................................................................. 16
3.3 Starfshvatningarkenningin - David McClelland ............................................................................... 17
3.4 Væntingakenningin - Victor Vroom ................................................................................................. 18
3.6 Markmiðabundna kenningin - Edwin Locke .................................................................................... 19
4. Fyrirliggjandi gögn/ fyrrum rannsóknir .................................................................................................. 20
4.1 Rannsókn Lawrence Lindahl ............................................................................................................ 20
4.2 Rannsóknir Kenneth A. Kovach ....................................................................................................... 22
4.3 Rannsókn Clifford Jurgensen ............................................................................................................ 26
4.4 Rannsókn Arndísar Vilhjálmsdóttur ................................................................................................. 27
5. Rannsóknin ............................................................................................................................................. 28
5. 1 Þátttakendur ..................................................................................................................................... 28
5.2 Mælitæki ........................................................................................................................................... 32
5.3 Framkvæmd ...................................................................................................................................... 33
6. Niðurstöður og ályktanir ......................................................................................................................... 33
6.1 Lýsandi tölfræði ................................................................................................................................ 33
6.2 Mikilvægisröðun þátttakenda ............................................................................................................ 41
7. Frekari rannsóknir ................................................................................................................................... 43
8. Lokaorð ................................................................................................................................................... 44
Heimildaskrá ............................................................................................................................................... 45
Viðauki 1 Spurningalisti sem lagður var fyrir starfsmenn .......................................................................... 48
Viðauki 2 Spurningalisti sem lagður var fyrir stjórnendur ......................................................................... 50
Viðauki 3 Mikilvægisröðun starfsmanna skipt í undirhópa ........................................................................ 51
7
Töfluskrá
Tafla 1. Lindahl: Það sem starfsmenn vilja fá út úr sínu starfi (What people want from their work) ......... 21
Tafla 2. Kovach: Það sem starfsmenn vilja fá út úr sínu starfi (What people want from their work) ......... 22
Tafla 3. Niðurstöður rannsóknar Kovach skipt í undirhópa eftir aldri ........................................................ 23
Tafla 4. Niðurstöður rannsóknar Kovach skipt í undirhópa eftir tekjum .................................................... 25
Tafla 5. Niðurstöður rannsóknar Kovach skipt í undirhópa eftir stöðu einstaklinga innan fyrirtækis ........ 25
Tafla 6. Lýsandi tölfræði fyrir starfsmenn og stjórnendur .......................................................................... 33
Tafla 7. Lýsandi tölfræði fyrir starfsmenn eftir kyni .................................................................................. 34
Tafla 8. Lýsandi tölfræði fyrir starfsmenn skipt í undirhópa eftir aldri ...................................................... 35
Tafla 9. Lýsandi tölfræði fyrir starfsmenn skipt í undirhópa eftir því hvort þeir eigi börn eða ekki .......... 36
Tafla 10. Lýsandi tölfræði fyrir starfsmenn skipt í undirhópa eftir hjúskaparstöðu ................................... 37
Tafla 11. Lýsandi tölfræði fyrir starfsmenn skipt í undirhópa eftir menntun ............................................. 38
Tafla 12. Lýsandi tölfræði fyrir starfsmenn skipt í undirhópa eftir starfsaldri ........................................... 40
Tafla 13. Mikilvægisröðun starfsmanna og stjórnenda ............................................................................... 41
Myndaskrá
Mynd 1. Skipting starfsmanna eftir kyni .................................................................................................... 29
Mynd 2. Skipting starfsmanna eftir aldri .................................................................................................... 29
Mynd 3. Skipting starfsmanna eftir því hvort þeir eigi börn eða ekki ........................................................ 30
Mynd 4. Skipting starfsmanna eftir hjúskaparstöðu ................................................................................... 30
Mynd 5. Skipting starfsmanna eftir menntun .............................................................................................. 31
Mynd 6. Skipting starfsmanna eftir starfsaldri ............................................................................................ 32
8
1. Inngangur
Viðfangsefni hvatningar er efni sem stjórnendur fyrirtækja velta mikið fyrir sér og hefur verið
umfjöllunarefni margra fræðimanna og gjarnan verið rannsakað. Kovach vitnar í orð fyrrum
forseta bandaríkjanna, Dwight Eisenhower, en samkvæmt honum er verkefni leiðtoga að fá
einstakling til þess að gera það sem þú vilt að hann geri, þegar þú vilt að hann geri það og með
þeim hætti sem þú vilt að hann geri það en af því að hann vill það sjálfur.1 Hér kemur
starfshvatning við sögu. Til þess að stjórnendur geti fengið starfsmenn til þess að framkvæma
það sem þeir vilja og þegar þeir vilja það, en með þeim hætti að starfsmennirnir vilji það, er
mikilvægt að vita hvað það er sem hvetur starfsmenn í starfi.
Rannsóknir hafa sýnt fram á mikilvægi starfshvatningar er kemur að framleiðni fyrirtækja en
niðurstöður hafa sýnt að starfsmenn sem eru ánægðir í starfi og búa við hvetjandi starfsaðstæður
eru ánægðari í starfi og framleiða meira en þeir sem eru óánægðir í starfi.2 Rannsóknir hafa
einnig sýnt fram á að störf sem gerð hafa verið þýðingarmeiri fyrir starfsmenn, (e. job
enrichment, job enlargement) þar sem störfin eru viðameiri og fela í sér ábyrgð, þýðingarmikil
verkefni og endurgjöf, leiði til betri afkasta.3 Rannsóknir hafa einnig sýnt fram á tengsl milli
starfsánægju og starfshvatningar.4
Það er ekki einfalt að haga skipulagsheildum þannig að starfsmenn séu hamingjusamir í starfi og
skili hámarks frammistöðu. Til þess að hámarka frammistöðu er mikilvægt að reyna að hafa áhrif
á starfsfólk með því að hvetja með viðeigandi hætti og með því að reyna að hafa áhrif á innri
hvatningu starfsfólks. Eins og Robert Townsend bendir réttilega á í bók sinni, Up the
Organization, er mikilvægt fyrir stjórnendur að þekkja starfsmenn sína, hvað þeim líkar vel og
hvað ekki, þekkja styrkleika og veikleika þeirra og hvað þeir þurfa og vilja fá út úr starfi sínu.
Hann bendir enn fremur á mikilvægi þess að að byggja kerfi utan um starfsmenn en ekki að
reyna að þvinga starfsmenn inn í eitthvað ákveðið skipulagsform.5 Það er því mikilvægt fyrir
stjórnendur að vita hvað það er sem starfsmenn sækjast eftir í sínu starfi til þess að eiga
möguleika á að hafa áhrif á hegðun þeirra í starfi.
1 Kovach, K. A., 1996.
2 Kovach, K.A., 1987.
3 Lawler III, Edward E., 1969.
4 Locke, Edwin A. og Latham, Gary P., 1990.
5 Kovach, K. A., 1980.
9
Rannsóknir hafa sýnt fram á að stjórnendur gangi oft út frá því að það sem hvetji þá sjálfa, hvetji
einnig undirmenn þeirra en sú er ekki alltaf raunin.6 Það er mismunandi hvað hvetur hvern og
einn í starfi og er því ekki til nein ein rétt leið til þess að hvetja alla starfsmenn. Þetta getur verið
erfitt viðfangsefni en það auðveldar stjórnendum að finna viðeigandi leiðir til þess að hvetja
starfsmenn með því að kanna, innan hvers fyrirtækis, hvað það er sem hvetji starfsmenn í starfi.
Kovach bendir á að ekki sé hægt að nýta gamlar rannsóknir eða viðmið til þess að ákvarða hvað
það er sem hafi áhrif á starfshvatningu. Fyrirtæki þurfi að framkvæma rannsóknir á
starfshvatningu með reglubundnum hætti en hann nefnir þætti í ytra umhverfi eins og tækni,
hefðir og áhrif fjölmiðla sem hafi áhrif á þarfir og hvatningu einstaklinga.7 Þess vegna er
mikilvægt að framkvæma slíkar rannsóknir með reglulegu millibili innanhúss þannig að
niðurstöðurnar hafi tök á að endurspegla hvað það sé sem hvetji starfsmenn á viðkomandi
stundu.
1.2 Markmið rannsóknar
Rannsóknin er í raun tvískipt en annars vegar er markmiðið að kanna hvaða þættir það eru sem
starfsfólk telur mest hvetjandi í starfi og hvort að munur sé á milli starfsmanna eftir kyni, aldri,
starfsaldri, menntun, hjúskaparstöðu og hvort þeir sinni hlutverki foreldra eða ekki. Seinni hluti
rannsóknarinnar er hins vegar að kanna hvaða þætti stjórnendur telja það vera sem eru starfsfólki
helst hvetjandi í starfi og hvort að munur sé þar á. Hugmyndafræðin að baki því að skoða þennan
mun á því hvað starfsmenn telja vera hvetjandi og hvað stjórnendur telja hvetja starfsmenn er
byggð á rannsóknum sem Lawrence Lindahl birti árið 1949. Þá voru starfsmenn spurðir að því
hverju þeir sóttust helst eftir í starfi og áttu þeir að raða gefnum þáttum eftir mikilvægi þeirra.
Stjórnendur voru síðan spurðir að því hvað þeir teldu sína starfsmenn sækjast helst eftir í starfi
og röðuðu þáttunum sömuleiðis eftir mikilvægi.8 Rannsóknir af þessu tagi þar sem munurinn
hefur verið kannaður hafa verið framkvæmdar með reglulegu millibili eftir lok seinni
heimstyrjaldarinnar. Rannsóknirnar eiga það sameiginlegt að alltaf virðist vera munur á því sem
stjórnendur telja hafa áhrif á starfshvatningu starfsmanna og því sem starfsmennirnir nefna.
Í niðurstöðunum sem Lindahl birti kom í ljós að mikilvægasti þátturinn að mati starfsmanna var
að fá fulla viðurkenningu fyrir unnin störf en stjórnendur töldu það vera góð laun sem væru
6 Kovach, K. A., 1980.
7 Kovach, K. A., 1980.
8 Lindahl, Lawrence G., 1949.
10
helsta hvatningin fyrir starfsmenn.9 Niðurstöður rannsóknar Kovach frá árinu 1986 gáfu til kynna
að áhugavert starf var starfsmönnum helsta hvatningin en enn og aftur töldu stjórnendur það vera
góð laun. Þegar kynin voru borin saman kom í ljós að karlar töldu áhugavert starf mikilvægasta
hvataþáttinn en konur töldu hins vegar viðurkenningu fyrir unnin störf mikilvægasta þáttinn.10
Jurgensen birti niðurstöður viðamestu rannsóknar á starfshvatningu árið 1978. Mikilvægi
fríðinda, launa og tegund starfs hafði aukist á því 30 ára tímabili sem rannsóknin átti sér stað.
Karlar töldu starfsöryggi mikilvægasta hvataþáttinn á meðan konur töldu tegund starfs skipta
hvað mestu máli. Í þessari rannsókn var munurinn á því hvað hvetur starfsmenn í starfi og þess
sem stjórnendur telja helst hvetja starfsmenn sína ekki rannsakaður. Hins vegar voru hinir sömu
starfsmenn beðnir um að tilgreina hvað þeir teldu aðra starfsmenn er sinntu sama starfi telja
mikilvægasta hvataþáttinn en bæði kynin nefndu góð laun þegar kom að því að svara fyrir hönd
annarra.11
Niðurstöður íslenskrar rannsóknar sem Arndís Vilhjálmsdóttir birti árið 2010 leiddu í
ljós að áhugaverð verkefni var hjá báðum kynjum mikilvægasti hvataþátturinn.12
1.3 Rannsóknarspurningin
Hvaða hvataþættir eru það sem skipta starfsmenn mestu máli? – Er munur á því og þeim þáttum
sem stjórnendur telja að skipti starfsmenn mestu máli?
Undirspurningar: Hafa breyturnar eða hugtökin aldur, kyn, menntun, starfsaldur, hjúskaparstaða
og hvort að starfsmenn eigi börn eða ekki áhrif á mikilvægisröðun hvataþáttanna?
1.4 Rannsóknaraðferð
Með rannsókninni var ætlunin að finna hvað það er sem hvetur fólk í starfi og var notast við
megindlega rannsóknaraðferð. Megindlegar rannsóknir gera rannsakendum kleift að álykta um
heildina með ákveðinni vissu út frá tölfræðilegri greiningu talna og gagna án þess að fá djúpar
upplýsingar um samhengi hluta. Megindlegar rannsóknir beinast að mælanlegum tengslum á
milli breyta og reynt er að finna orsakatengsl þeirra á milli.13
Gjarnan er notast við megindlegar
rannsóknir þegar kanna á hugsmíðir eins og hvatningu eða viðhorf.14
Einfaldasta og ódýrasta
9 Lindahl, Lawrence G., 1949.
10 Kovach, K. A., 1987.
11 Jurgensen, Clifford E., 1978.
12 Arndís Vilhjálmsdóttir, 2010.
13 McDaniel, Carl og Gates, Roger, 2010, bls. 210.
14 Elliott, Richard og Percy, Larry, 2007, bls. 105.
11
leiðin til þess að kanna hvað það er sem hvetur fólk í starfi er með því að framkvæma
viðhorfskönnun líkt og gert verður í þessari rannsókn.15
Notast var við spurningakönnun á netinu en slíkar kannanir hafa það, sem dæmi, fram yfir aðrar
kannanir að þær eru tiltölulega ódýrar og niðurstöður birtast rannsakandanum jafn óðum. Einnig
næst yfirleitt betri svörun með netkönnunum þar sem þátttakendur geta svarað þegar þeim hentar
hvort það sé að degi eða að nóttu til.16
Það þýðir að hægt er að ná til einstaklinga sem annars er
erfitt að ná til með annars konar rannsóknum.
2. Hugtakið hvatning
Til eru þó nokkrar skilgreiningar á hugtakinu hvatning. Ryan og Deci skilgreina hugtakið með
eftirfarandi hætti: „To be motivated means to be moved to do something“ eða gróflega þýtt að
hvatning hvetji til athafna og fái einstaklinginn til þess að framkvæma.17
Samkvæmt Maslow á
hvatning sér stað þegar einstaklingur finnur fyrir þrá, löngun, missi, ósk eða skorti.18
Leukel sér
hugtakið út frá sjónarhorni sálfræðinnar en samkvæmt honum er viðfangsefni hvatningar það
hvernig taugakerfið flytur þarfir líkamans og skilar sér í hegðun einstaklings.19
Cohen skilgreinir
hvatningu sem hið innra afl að baki hegðun.20
Madsen tekur í sama streng en hann skilgreinir
hvatningu sem áhrifamáttinn að baki hegðun einstaklings.21
Dashiell lýsir hvatningu sem afli,
hvort það sé innra eða ytra með einstaklingi, sem auki orku eða mátt til aðgerða.22
Thompson
skilgreinir hugtakið út frá sálfræðilegu sjónarmiði en hann segir hegðun sem komi til vegna
hvatningar vera iðulega hegðun sem sé meðvituð og tengd markmiðum. Slík hegðun sé ekki
sjálfkrafa né eigi sér stað með tilviljunarkenndum hætti, heldur sé drifin áfram vegna þeirrar
útkomu sem hegðunin leiði af sér, hvort sem hún sé tengd markmiðum eða til þess að fullnægja
núverandi eða komandi þörfum einstaklings.23
15
Kovach, K. A., 1980. 16
McDaniel, Carl og Gates, Roger, 2010, bls. 158 – 159. 17
Ryan, R. M. og Deci, E. L., 2000a. 18
Maslow, A. H., 1955. 19
Leukel, F., 1978. 20
Cohen, J., 1970. 21
Madsen, K. B., 1974. 22
Dashiell, J. F., 1928. 23
Thompson, Richard F., 1975.
12
Deci og Ryan nefna sambandið á milli starfsánægju og frammistöðu en þeir telja mikilvægasta
þátt hvatningar vera að hún leiði til betri frammistöðu.24
Það er misjafnt hvað það er sem hvetur
hvern og einn og er það því bæði stig hvatningar og tegund sem er vissulega persónubundið. Til
eru margar kenningar sem varpa mismunandi ljósi á hvatningu eins og tveggja þátta kenning
Frederick Herzberg, væntingakenning Victor Vroom og þarfapýramídi Abraham Maslow. Reynt
verður að útskýra hinar mismunandi kenningar er viðkoma hvatningu til stuðnings við efnið.
2.1 Innri og ytri hvatning
Hvatningu má skipta í innri og ytri hvatningu. Með innri hvatningu er átt við það þegar
einstaklingur framkvæmir vegna þess að það er áhugavert eða skemmtilegt. Með ytri hvatningu
er átt við það þegar einstaklingur framkvæmir vegna þeirrar útkomu sem fæst vegna ákveðinnar
athafnar eða framlags. Ryan og Deci benda á að rannsóknir síðastliðinna þriggja áratuga sýni að
afköst geti verið mjög mismunandi eftir því hvort um innri eða ytri hvatningu sé að ræða.25
Ytri umbun getur verið fjárhagsleg umbun eða endurgjöf, stöðuhækkun, viðurkenning eða
refsing sem á sér stað frá ytra umhverfi einstaklingsins. Innri umbun á sér hins vegar stað innra
með einstaklingnum og getur hún komið til vegna ábyrgðar í starfi eða vegna þess að starfið er
áhugavert eða krefjandi. Einstaklingur býr yfir innri hvatningu þegar engin umbun er sýnileg
nema athöfnin sjálf og tilfinningin sem verður til vegna athafnarinnar.26
Innri hvatning er því
tengdari starfinu sjálfu og frammistöðu heldur en ytri hvatning og er það það sem aðgreinir
þessar tvær tegundir hvatningar.
Rannsóknir sem Edward L. Deci framkvæmdi á árunum 1971 og 1972 gáfu til kynna að innri
hvatning einstaklings til athafna rýrnaði þegar hann hlaut fjárhagslega umbun sem bundin var við
afköst, hótanir um refsingu fyrir léleg afköst eða neikvæða endurgjöf fyrir sitt framlag.
Fjárhagsleg umbun sem ekki var árangurstengd hafði hins vegar ekki áhrif á innri hvatningu og
virtist endurgjöf í formi orða auka innri hvatningu þátttakenda. Deci nefnir þarfir Maslow og
bendir á að ytri, snertanlegir, hvataþættir svo sem peningar, stöðuhækkanir og fríðindi geti
fullnægt lægri þörfum en miði ekki að hærri þörfum eins og sjálfsvirðingu (e. self – esteem) og
sjálfsbirtingu (e. self – actualization). Hann bendir enn fremur á að ytri umbun geti vissulega
24
Ryan, R. M. og Deci, E. L., 2000b. 25
Ryan, R. M. og Deci, E. L., 2000a. 26
Deci, Edward L., 1972; Herzberg, F. W., Mausner, B. og Snyderman, B., 1957.
13
hvatt til ákveðinnar hegðunar en virðist þó gera það á kostnað innri hvatningar.27
Niðurstöðurnar
gefa því til kynna að ytri umbun og sér í lagi fjárhagsleg umbun sem er árangurstengd bitni á
innri hvatningu. Þá er viðkomandi ekki að vinna vegna vinnunnar sjálfrar og þeirrar innri
umbunar sem af henni hlýst heldur peninganna vegna.
Það eru margir hvataþættir sem hafa áhrif á hegðun sem verða ekki fyrir beinum áhrifum frá
stjórnendum og ekki er hægt að stjórna með árangurstengdum bónusum. En er hægt að hafa áhrif
á innri hvatningu einstaklings? Deci og Kovach benda báðir á leiðir sem nota megi í þeim efnum.
Deci talar um að hanna verkefni sem eru áhugaverð og krefjandi. Hann bendir einnig á að leyfa
starfsmönnum að tjá sig og leyfa þeim að vera með í ráðum.28
Lawler talar um þrjá þætti sem
starf verður að innihalda til þess að geta uppfyllt hærri þarfir og leiði til þess að einstaklingurinn
vænti þess að góð frammistaða leiði til innri umbunar. Það er í fyrsta lagi að einstaklingurinn
hljóti endurgjöf fyrir sitt framlag. Í öðru lagi þarf starfið að vera krefjandi með þeim hætti að
einstaklingurinn noti kunnáttu sína, sem hann kann að meta, til þess að vinna sína vinnu með
skilvirkum hætti. Lawler bendir á rannsóknir Alper (1946) og French (1955) sem sýndu að innri
hvatning óx til muna þegar einstaklingum voru gefin verkefni þar sem kunnáttu þeirra og getu
var krafist. Í þriðja og síðasta lagi nefnir Lawler mikilvægi þess að einstaklingur hafi það á
tilfinningunni að hann geti sjálfur sett sér markmið og skilgreint hvernig þeim markmiðum skuli
náð.29
Síðar verður fjallað um rannsóknir Kovach en þær leiddu einnig í ljós að það að vera með
í málum (e. feeling of being in on things) skipti þátttakendur á miðjum aldri miklu máli.30
3. Kenningar um hvatningu
Það eru til margar kenningar um hvatningu en flestar þeirra byggja hvor aðra upp.31
Kenningarnar fela í sér ólíkar nálganir á því hvað stýri hegðun fólks og hvetji það í starfi. Eins
og Jones bendir á er markmið kenninga um hvatningu að skýra hvernig hegðun byrji, hvað hvetji
hana áfram, hvernig henni sé viðhaldið, hvernig henni sé hætt og hvað eigi sér stað innra með
einstaklingnum á þeim tíma.32
Fimm kenningar verða kynntar í þessum kafla sem hjálpa til við
að svara rannsóknarspurningunni en þær snerta þá helstu fleti er viðkoma hvatningu
27
Deci, Edward L., 1972. 28
Deci, Edward L., 1972. 29
Lawler, Edward E., 1969. 30
Kovach, K. A., 1987. 31
Armstrong, M., 2009, bls. 319. 32
Jones, M. R., 1959.
14
einstaklingsins. Þær eru þarfapýramídi Maslows (e. Maslow‘s hierarchy of needs), tveggja þátta
kenning Herzbergs (e. Herzberg‘s two-factors theory), hvatakenning McClellands (e.
McClelland‘s achievement motivation theory), væntingakenning Vroom (e. Expectancy theory)
og markmiðabunda kenning Locke (e. Goal-setting theory).
3.1 Þarfapýramídinn - Abraham Maslow
Sálfræðingurinn Abraham Maslow þróaði og setti fram kenningu árið 1943, sem byggði á
mannlegum þörfum, til þess að öðlast betri skilning á sjúklingum sínum.33
Maslow var einn sá
fyrsti til þess að greina og flokka mismunandi tegundir mannlegra þarfa. Hann flokkaði þarfirnar
í fimm þrepa pýramída sem nefnist þarfapýramídinn (e. Hierarchy of needs). Neðst í
þarfapýramídanum er að finna grunn þarfir mannsins eins og hungur, þorsta, svefn o.fl. Þegar
þeim þörfum hefur verið fullnægt myndast nýjar þarfir. Í þrepi tvö er að finna þarfir er varða
öryggi og þá ósk mannsins til að vera óhultur og verndaður gegn hættu. Þrep þrjú hefur að geyma
félagslegar þarfir eins og þörf mannsins til þess að tilheyra hópi, njóta umhyggju og
félagsskapar. Þrep fjögur inniheldur þá þörf mannsins að njóta virðingar og að vera metinn að
verðleikum. Fimmta og síðasta þrepið er sjálfsbirting og felur í sér þörfina fyrir að hámarka
mögulegan árangur.34
Eins og Maslow orðar það: „What humans can be, they must be“. Maslow
bendir á að það sé tilhneiging mannsins að vilja nýta eigin krafta til hins ýtrasta. Að það sé ósk
mannsins að verða meir og meir það sem hann í eðli sínu er og verða allt það sem hann
mögulega getur orðið.35
Þegar einu þrepi hefur verið náð myndast þörf fyrir næsta þrepi þangað
til að efsta þrepinu hefur verið náð. Hverri þörf þarf hins vegar ekki að vera 100% fullnægt og
varar Maslow við misskilningi og bendir á að flestir einstaklingar upplifi þarfir sínar fullnægðar
að hluta til og ófullnægðar að hluta til á sama tíma.36
Tilkoma nýrrar þarfar er ekki eitthvað sem
á sér stað á einni nóttu heldur er þetta stöðugt ferli. Maslow tekur dæmi að ef þörf A hefur verið
fullnægt um 10% verði þörf B ekki sýnileg. Þegar þörf A hefur hins vegar verið fullnægt 25%
getur 5% þörf myndast fyrir þörf B. Þegar þörf A hefur síðan verið fullnægt um 75% geti
myndast 50% þörf fyrir þörf B.37
Maslow bendir hins vegar á að þetta ferli getur verið breytilegt
á milli einstaklinga en sjálfsbirtingarþörfin tekur einnig breytingum yfir æviskeið hvers og eins.38
33
Boddy, David, 2008, bls. 494. 34
Burnes, B., 2009, bls. 65. 35
Maslow, A. H., 1970, bls. 22. 36
Maslow, A. H., 1970, bls. 27 – 28. 37
Maslow, A. H., 1970, bls. 28. 38
Burnes, B., 2009, bls. 65.
15
Maslow bendir einnig á að hegðun einstaklings sé undir áhrifum fleiri þátta og sjaldan sé það ein
þörf sem ráði hegðun einstaklings.39
Kenning Maslow hefur verið mjög vinsæl en hún er þekktasta kenningin er viðkemur þörfum
einstaklingsins.40
Hún hefur þó verið gagnrýnd fyrir ósveigjanleika þar sem ólíkir einstaklingar
geta haft ólíkar forgangsraðanir og erfitt sé að samþykkja að þarfirnar taki stöðugum framförum
upp pýramídann.41
Wahba og Bridwell hafa gagnrýnt kenninguna en þeir byggja gagnrýni sína á
þremur viðamiklum rannsóknum en niðurstöðurnar studdu kenningu Maslow aðeins að hluta til.
Samkvæmt þeim er nánast útilokað að prófa kenninguna en það rekja þeir til hugmynda Maslow
og aðferðafræði hans.42
Prófessorinn Geert Hofstede gagnrýnir kenninguna fyrir að vera miðuð út frá bandarískri
miðstétt. Hofstede bendir á að kenningin, sem sett sé fram út frá sjónarhóli einstaklingshyggju,
geti ekki verið heimfærð yfir á menningarheima þar sem félagshyggja ráði ríkjum. Hann bendir á
að í þjóðfélögum þar sem félagshyggja sé ráðandi sé félagslega þörfin mikilvægari en virðing og
sjálfsbirting. Samkvæmt Hofstede er öryggi mikilvægasta þörfin í þjóðfélögum þar sem óvissa
ríkir. Ef þarfapýramídinn ætti að vera réttur ætti þörfin fyrir öryggi í sumum löndum að vera
hæsta stigið en þar nefnir Hofstede Japan, Grikkland og Argentínu en félagslegu þörfina hæst í
öðrum löndum eins og Svíþjóð, Noregi, Danmörku og Finnlandi.43
Maslow svarar í raun gagnrýninni og bendir á að röðun þrepanna sé ekki föst eins og kenningin
gefi í skyn.44
Röðun þrepanna og mikilvægi þeirra geti breyst eftir þeirri stöðu sem viðkomandi
einstaklingur er í eða vegna ólíkra menningarheima.45
Hann bendir á að eðlilegt sé að meðvitaðir
hvataþættir einstaklinga séu ólíkir á milli menningarheima en í grunninn séu margir þættir sem
einstaklingar frá mismunandi menningarheimum eigi sameiginlega. Yfirleitt séu það sjánlegir
þættir sem séu ólíkir. Maslow tekur fram að ekki hafi verið fullyrt að kenningin sé alþjóðleg og
eigi við alla menningarheima en með kenningunni hafi verið leitast við að hitta á þá grunnþætti
sem flestar þjóðir eigi sameiginlega. Grunnþættir kenningarinnar séu algengir þarfaþættir sem
39
Maslow, A. H., 1943; Maslow, A. H., 1970, bls. 29. 40
Wahba, Mahmoud A. og Bridwell, Lawrence G., 1976; Armstrong, M., 2009, bls. 324. 41
Armstrong, M., 2009, bls. 324. 42
Wahba, Mahmoud A. og Bridwell, Lawrence G., 1976. 43
Hofstede, Geert, 1980. 44
Maslow, A. H., 1943. 45
Maslow, A. H., 1970, bls. 23 og 28.
16
skilji sig frá löngunum og hegðun almennt.46
Hann bendir enn fremur á að flestir þeirra
einstaklinga sem unnið var með hafi haft þarfirnar í þeirri röð sem sett er fram í kenningunni en
undantekningarnar séu þó nokkrar. Til undantekninga nefnir hann, sem dæmi, fólk sem metur
virðingu ofar en ást. Maslow bendir á að það eru margir þættir sem ráða hegðun aðrir en þarfir
og langanir. Þó svo að hegðun sé nær til alltaf undir áhrifum hvata sé hún nánast yfirleitt á sama
tíma undir áhrifum náttúru, menningar og aðstæðum hvers tíma fyrir sig.47
3.2 Tveggja þátta kenningin - Frederick Herzberg
Herzberg þróaði tveggja þátta kenninguna (e. Two – factor theory) eftir að hafa tekið viðtöl við
200 verkfræðinga og endurskoðendur og rannsakað hvaða þættir það væru sem hefðu áhrif á
ánægju og óánægju þeirra í starfi. Þátttakendur voru fyrst beðnir um að nefna tilvik þar sem þeir
voru sérstaklega ánægðir í starfi en síðan beðnir um að lýsa þeim þáttum sem höfðu áhrif á
tilfinningar viðkomandi. Sama verkefni var lagt fyrir þátttakendurna varðandi tilvik þar sem þeir
voru sérstaklega óánægðir í starfi.48
Niðurstöðurnar leiddu í ljós að þátttakendur lýstu mikilli ánægju sinni í starfi þegar um árangur,
viðurkenningu, vinnuna sjálfa, ábyrgð eða framfarir eins og stöðuhækkun var að ræða. Þessir
þættir voru minna nefndir þegar kom að óánægju í starfi en þá nefndu þátttakendur heldur þætti
eins og reglur fyrirtækisins eða starfshætti, verkstjórn, laun, samskipti á vinnustað,
vinnuaðstæður og starfsöryggi. Þátttakendur nefndu þessa þætti í minna mæli þegar kom að
ánægju í starfi.49
Í kjölfarið dró Herzberg þá ályktun að þættir er vörðuðu ánægju í starfi tengdust vinnunni sjálfri,
eðli hennar, ábyrgð eða viðurkenningu. Herzberg kallaði þessa þætti hvataþætti (e. motivator
factors) sem hefðu áhrif á hærri afköst og framlag. Þættirnir sem tengdust óánægju í starfi
vörðuðu aðstæður í kringum starfið sjálft eins og stjórnun eða stefnu fyrirtækisins. Þá þætti
kallaði Herzberg viðhaldsþætti (e. hygiene factors) þar sem þeir gegndu því verkefni að koma í
veg fyrir óánægju en ekki að hvetja til aukinnar frammistöðu. Herzberg benti því á að ánægja og
óánægja í starfi væru ekki andstæður heldur tvær ólíkar víddir sem yrðu fyrir áhrifum ólíkra
46
Maslow, A. H., 1970, bls. 28. 47
Maslow, A. H., 1943. 48
Boddy, David, 2008, bls. 500; Armstrong, M., 2009, bls. 328. 49
Herzberg, Frederick, 1987.
17
þátta.50
Andstæðan við ánægju í starfi væri því ekki óánægja í starfi heldur engin ánægja í starfi.
Eins væri andstæðan við óánægju í starfi, engin óánægja í starfi.51
Herzberg trúði því að hvatinn til þess að standa sig vel í starfi færi eftir því hversu krefjandi
starfið væri og hvort það gæfi kost á viðurkenningu, ábyrgð og starfsþróun.52
Hann benti einnig á
að fjárhagsleg hvatning gæti borið árangur þegar til skamms tíma væri litið en hefði ekki mikil
áhrif þegar til lengri tíma væri litið.53
Kenningin hefur verið gagnrýnd meðal annars af Opsahl og Dunnette vegna þess að ekki var
reynt að mæla tengslin á milli ánægju og frammistöðu í starfi. Gagnrýnin hefur einnig beinst að
aðferðafræðinni bæði vegna möguleika á spyrlaáhrifum og að úrtakinu þar sem um var að ræða
verkfræðinga og endurskoðendur. Þrátt fyrir þá gagnrýni sem kenningin hefur hlotið þrífst hún
enn þann dag í dag en það er að hluta til vegna þess að kenningin byggir á raunverulegum
athugunum en einnig vegna áherslu hennar á gildi innri hvatningar.54
Herzberg bendir á í grein sinni frá árinu 1987 að kenningin hafi verið rannsökuð a.m.k. 16
sinnum þar sem úrtökin voru mjög mismunandi og áttu sér meðal annars stað í þróunarríkjum.
Niðurstöður þeirra rannsókna, ásamt annarra þar sem ólíkar aðferðir voru notaðar, eiga það allar
sameiginlegt að þættirnir sem stuðla að starfsánægju aðskilja sig frá þeim þáttum er stuðla að
óánægju í starfi.55
3.3 Starfshvatningarkenningin - David McClelland
McClelland og félagar hans fóru þá leið að rannsaka hvernig fólk hugsaði og hegðaði sér við
hinar ýmsu aðstæður.56
Rannsóknin, sem byggð er hvað mest á mati stjórnenda og þeim þörfum
er skiptu þá hvað mestu máli, leiddi til þess að þeir greindu þrjár tegundir þarfa sem einstaklingar
búa yfir en í mismiklu mæli. Það reyndust vera þörfin fyrir félagsleg tengsl, þörfin fyrir völd og
þörfin fyrir því að ná árangri. Samkvæmt rannsóknunum reyndist vera mismunandi eftir
einstaklingum hversu mikið þeir sækja í hverja þörf. Sumir hafa meiri þörf fyrir völd á meðan
aðrir hafa meiri þörf fyrir að ná árangri. McClelland trúði því að allar þarfirnar væru þó til staðar
50
Boddy, David, 2008, bls. 500-501. 51
Herzberg, Frederick, 1987. 52
Boddy, David, 2008, bls. 502. 53
Armstrong, M., 2009, bls. 328. 54
Armstrong, M., 2009, bls. 328-329. 55
Herzberg, Frederick, 1987. 56
Boddy, David, 2008, bls. 498.
18
en í mismiklu mæli, í raun ólíkt Maslow, og að það fari eftir stöðu hvers og eins hvar þarfirnar
liggja.57
Rannsóknin fór fram með þeim hætti að þátttakendum voru sýndar myndir og þeir síðan
beðnir um að búa til sögu í kringum myndirnar. Sögunum voru gefin númer sem gerði
rannsakendunum kleift að draga ályktanir um vægi þarfanna hjá þátttakendum og þeim hvötum
sem leiddu til aðgerða hvers og eins.58
Samkvæmt kenningunni getur það verið misjafnt eftir stöðu hvers og eins hvaða þarfir það eru
sem hafa hvað mest vægi. Þörfin fyrir að ná árangri getur til dæmis haft mikið vægi hjá
millistjórnendum og þeim sem eru lægra settir þar sem það er möguleiki að finna fyrir beinni
ábyrgð í kjölfar árangurs. Þörfin fyrir völd getur hins vegar haft meira vægi hjá þeim sem eru
hærra settir en mikil þörf fyrir félagsleg tengsl virtist ekki vera veruleg á neinu stjórnunarstigi.59
Huffmire og Holmes lýsa kenningunni í bók sinni og benda á að þeir sem búi yfir mikilli
félagslegri þörf finnist óþægilegt að vinna sjálfstætt og tengist yfirmönnum sínum jafnan sterkum
böndum. Þeir sem hafi þörf fyrir völd hafi einnig þörfina fyrir að vera í fararbroddi og vilji
heldur gefa skipanir heldur en að taka á móti skipunum. Þau benda á að bestu stjórnendurnir eða
yfirmennirnir búi yfir þörfinni fyrir völd þar sem félagslega þörfin hefur meðalvægi. Þeir sem
hafi mikla félagslega þörf geti ekki verið frábærir stjórnendur þar sem þeir hafi of mikla þörf
fyrir að falla starfsmönnum sínum í geð. Benda þau því á mikilvægi þess að halda félagslegum
þörfum innan ákveðinna marka. Sama gildi um þá sem hafa mikla þörf fyrir árangur en dæmigert
sé að slíkir einstaklingar vilji heldur vinna vinnuna sjálfir en að láta aðra framkvæma verkin.60
3.4 Væntingakenningin - Victor Vroom
Vroom gerði tilraun til þess að svara því hvaða þættir það eru sem hafa áhrif á ákvarðanir fólks
og vinnuhegðun þess. Af hverju einstaklingar taki ákvarðanir um að gera eitthvað eitt en ekki
annað til þess að fullnægja ákveðnum þörfum. Væntingarkenningin (e. Expectancy theory) færir
rök fyrir því að hvatning byggi á því hversu líklegt viðkomandi telji að framlagið muni leiða til
góðrar frammistöðu og að góð frammistaða leiði til niðurstöðu sem viðkomandi kunni að meta.61
Kenningin skýrir frá því að hvatinn sé mikill þegar fólk viti hvers sé ætlast til af því og hvað það
57
Boddy, David, 2008, bls. 498-499; Armstrong, M., 2009, bls. 325. 58
Boddy, David, 2008, bls. 499. 59
Armstrong, M., 2009, bls. 325. 60
Huffmire, Donald W. og Holmes, Jane D., 2006, bls. 122. 61
Boddy, David, 2008, bls. 505; Lawler III, Edward E., 1969.
19
þurfi að gera til þess að verða umbunað, að það eigi möguleika á að vera umbunað, og að
umbunin sé afrakstursins virði.62
Hins vegar er enginn hvati til staðar ef einstaklingurinn sér ekki
virði í umbuninni og ef umbunin er ekki sýnileg.63
Kenningin byggir því á væntingum fólks og
því ferli sem á sér stað í huga þess þegar kemur að því að fá umbun. Lawler, sem hefur þróað
kenninguna enn frekar með Porter, bendir á að virði umbunar sé háð því hversu vel umbunin geti
uppfyllt eina eða fleiri þarfir og nefnir Lawler í því samhengi þarfir Maslow.64
Kenningin gerir ráð fyrir því að einstaklingar hafi mismunandi þarfir og meti því afraksturinn
með mismunandi hætti. Einnig að einstaklingar taki meðvitaðar ákvarðanir og velji á milli
möguleika út frá hversu líklegt það sé að útkoman feli í sér virði fyrir viðkomandi.65
Kenningin
hefur verið gagnrýnd fyrir að gera ráð fyrir því að einstaklingurinn hugsi alltaf rökrétt og taki því
réttar ákvarðanir er hann leggur mat á þá möguleika sem í boði eru. Kenningin er hins vegar
mjög gagnleg en hún varpar ljósi á þá staðreynd að fólk er mismunandi og það er misjafnt hvaða
hvataþættir það eru sem hafa áhrif við ákvarðanatöku. Kenningin sýnir einnig að stjórnendur geta
haft áhrif á þá þætti en meðal annars með því að hafa verkefnin skýr og veita endurgjöf en
kenningin bendir á að ef það er ábótavant geti það leitt til lítillar hvatningar á meðal starfsfólks.66
3.6 Markmiðabundna kenningin - Edwin Locke
Markmiðabundna kenningin (e. Goal setting theory) var þróuð og sett fram árið 1979 af þeim
Locke og Latham.67
Kenningin felur í sér tillögur um stjórnunarstíl en þær eru hannaðar til þess
að hjálpa við að skýra og segja til um hegðun á vinnustað. Tillögurnar sem settar eru fram eru að
setja krefjandi og nákvæm markmið, stuðla að þátttöku starfsmanna við gerð markmiða, upplýsa
um árangurinn og veita endurgjöf.68
Locke bendir á niðurstöður rannsókna er hann segir erfið
markmið stuðla að betri frammistöðu en auðveld markmið. Hann bendir sömuleiðis á að að
markmið þurfi að vera nákvæm og þau skili betri frammistöðu heldur en markmiðið eitt að gera
sitt besta.69
Kenningin bendir á að hvati og frammistaða séu meiri þegar einstaklingum séu sett
nákvæm markmið sem séu erfið en þó raunhæf og þegar viðkomandi fái endurgjöf á
62
Armstrong, M., 2009, bls. 325. 63
Lawler III, Edward E., 1969. 64
Lawler III, Edward E., 1969. 65
Boddy, David, 2008, bls. 506. 66
Boddy, David, 2008, bls. 507. 67
Armstrong, M., 2009, bls. 327. 68
Boddy, David, 2008, bls. 509. 69
Locke, Edwin A., 1968.
20
frammistöðu sína. Mikilvægt sé að starfsmenn taki þátt í að setja markmiðin en það hafi í för
með sér að hægt sé að setja hærri markmið. Samþykki þurfi að liggja fyrir um erfið markmið og
hvernig þeim skuli náð þurfi einnig að skilgreina með leiðbeiningum og ráðgjöfum.70
Locke og Latham hafa þróað kenninguna enn frekar en þeir greina frá kenningu sinni í grein frá
árinu 1990 þar sem þeir benda á samband starfshvatningar og starfsánægju. Kenningin byggir á
nokkrum kenningum en þar á meðal eru væntingarkenningin og markmiðabundna kenningin.
Kenningin bendir á að ef verkefni eru ögrandi og fela í sér að viðkomandi starfsmaður vænti
árangurs leiði það til góðrar frammistöðu. Það eru þó nokkrir þættir sem þeir félagar segja þurfa
að vera til staðar en það eru að starfsmenn standi við markmiðin, fái endurgjöf, að kunnátta
þeirra nægji til verkefnisins og að hindranir séu ekki margar. Þeir benda á að ef góð frammistaða
hafi virði í för með sér leiði það til starfsánægju.71
4. Fyrirliggjandi gögn/ fyrrum rannsóknir
Hvað það er sem hvetur fólk í starfi hefur reynst mörgum ráðgáta og hafa margar rannsóknir
verið gerðar til þess að reyna að útskýra hvað það er sem fólk sækist eftir að fá út úr sínu starfi. Í
þessum kafla verður farið yfir rannsóknir þar sem rannsakað hefur verið hvað hvetji starfsfólk í
starfi. Rannsóknirnar sem kynntar verða eru fjórar talsins en þrjár þeirra áttu sér stað í
Bandaríkjunum en sú síðasta átti sér stað á Íslandi.
4.1 Rannsókn Lawrence Lindahl
Fyrsta rannsóknin af þessu tagi er jafnan kennd við Lawrence Lindahl. Niðurstöður
rannsóknarinnar birtust fyrst 1946 í Foreman Facts og gefnar út af Labor Relations Institute í
New York.72
Lindahl birti niðurstöðurnar hins vegar aftur nokkrum árum síðar eða árið 1949 í
grein sinni „What makes a good job?“.73
Lindahl er gjarnan kallaður frumkvöðull slíkra
rannsókna en hann gerði tilraun til þess að útskýra hegðun fólks á vinnustað og svara þeirri
spurningu hvað það sé sem fólk sækist helst eftir í starfi.74
Niðurstöðurnar, sem Lindahl birti árið
1949, voru byggðar á rannsóknum sem fóru fram með þeim hætti að verkamenn voru beðnir um
að raða tíu hvataþáttum eftir mikilvægi þ.e.a.s. hvaða þáttum verkamennirnir sóttust helst eftir að
70
Armstrong, M., 2009, bls. 327. 71
Locke, Edwin A. og Latham, Gary P., 1990. 72
Kovach, K. A., 1980. 73
Lindahl, Lawrence G., 1949. 74
Fisher, Cynthia D. og Yuan, Anne Xue Ya, 1998.
21
fá út úr sínu starfi. Yfirmenn þeirra voru síðan beðnir um að raða þáttunum eins og þeir töldu
starfsmenn sína raða þeim.75
Tafla 1 sýnir hvataþættina tíu og röðun þeirra.76
Tafla 1. Lindahl: Það sem starfsmenn vilja fá út úr sínu starfi (What people want from their work)
Hvataþættir Vægi
starfsmanna
Vægi
yfirmanna
Að fá fulla viðurkenningu fyrir unnin störf (full appreciation of work done) 1 8
Að vera upplýst(ur) um gang mála innan fyrirtækisins (feeling of being in on
things)
2 9
Hjálp við persónuleg vandamál (sympathetic help with personal problems) 3 10
Starfsöryggi (job security) 4 2
Góð laun (good wages) 5 1
Áhugavert starf (interesting work) 6 5
Stöðuhækkun og vaxtamöguleikar innan fyrirtækisins (promotion and
growth in the organization)
7 3
Hollusta fyrirtækisins við starfsmenn (personal loyalty to employees) 8 6
Góðar vinnuaðstæður (good working conditions) 9 4
Beiting aga á nærgætinn máta (tactful discipline) 10 7
Taflan sýnir að misræmi er á milli þess sem starfsmenn voru að sækjast eftir í starfi og því sem
stjórnendur töldu þá vera að sækjast eftir. Stjórnendur nefndu góð laun, starfsöryggi og
stöðuhækkun og vaxtamöguleika í þrjú efstu sætin á meðan starfsmennirnir nefndu þá þætti í
fjórða, fimmta og sjöunda sæti. Viðurkenning fyrir unnin störf, að vera upplýstir um mál innan
fyrirtækisins og hjálp við persónuleg vandamál voru hins vegar í þremur efstu sætunum að mati
starfsmanna en þeir þættir voru í síðustu sætunum þegar kom að því hvað stjórnendur töldu
hvetja starfsmenn sína hvað mest. Það er áhugavert að sjá að þeir þættir er stjórnendur töldu fram
í þrjú efstu sætin eru fjárhagslegir þættir sem snúa að ytri hvatningu á meðan þeir þættir sem
starfsmenn töldu til snúa að starfinu sjálfu og samstarfi og snúa því heldur að innri hvatningu.
Rannsóknir á borð við þessa hafa verið endurteknar reglulega í Bandaríkjunum í gegnum árin en
í framhaldinu verða rannsóknir Kenneth Kovach og rannsókn Clifford Jurgensen kynntar. Röðun
75
Kovach, K. A., 1980. 76
Kovach, K. A., 1980.
22
starfsmanna á hvataþáttunum virðist hafa breyst enda ekki óeðlilegt. Hins vegar hefur misræmið
á milli röðun starfsmanna og stjórnenda haldist og eiga rannsóknirnar sem gerðar hafa verið það
sameiginlegt að sláandi munur virðist vera á mati starfsmanna og stjórnenda. Samkvæmt
niðurstöðunum virðist það fara fram hjá stjórnendum hvað það er sem skiptir starfsmenn hvað
mestu máli í starfi en það hefur í för með sér að ekki er unnt að notast við viðeigandi aðferðir til
þess að hvetja starfsmenn í starfi. Ef horft er til kenninga Maslow og Herzbergs má segja að
stjórnendurnir hafi heldur verið að uppfylla grunnþarfir starfsmanna heldur en þeirra hærri
þarfir.77
4.2 Rannsóknir Kenneth A. Kovach
Kenneth Kovach hjá George Mason háskóla í Bandaríkjunum lagði svipaðar kannanir fyrir
verkamenn árið 1981 og 1986. Niðurstöður rannsókna hans frá árinu 1981 sýndu að það hafði
breyst hvað fólk vildi fá út úr sínu starfi og var áhugavert starf komið efst á listann eða í fyrsta
sæti. Hjálp við persónuleg vandamál var í þriðja sæti árið 1946 en sá þáttur var kominn í tíunda
sæti árið 1986. Niðurstöður þeirrar rannsóknar voru með eftirfarandi hætti:78
Tafla 2. Kovach: Það sem starfsmenn vilja fá út úr sínu starfi (What people want from their work)
Hvataþættir Vægi
starfsmanna
Vægi
yfirmanna
Áhugavert starf (interesting work) 1 5
Að fá fulla viðurkenningu fyrir unnin störf (full appreciation of work done) 2 8
Að vera upplýst(ur) um gang mála innan fyrirtækisins (feeling of being in on
things)
3 10
Starfsöryggi (job security) 4 2
Góð laun (good wages) 5 1
Stöðuhækkun og vaxtamöguleikar innan fyrirtækisins (promotion and
growth in the organization)
6 3
Góðar vinnuaðstæður (good working conditions) 7 4
Hollusta fyrirtækisins við starfsmenn (personal loyalty to employees) 8 6
Beiting aga á nærgætinn máta (tactful discipline) 9 7
Hjálp við persónuleg vandamál (sympathetic help with personal problems) 10 9
77
Maslow, A. H., 1943; Herzberg, Frederick, 1987. 78
Kovach, K. A., 1987.
23
Taflan sýnir að enn er misræmi á milli þess sem stjórnendur og starfsmenn telja mikilvægustu
hvataþættina. Einnig er athyglisvert að bera töflurnar saman, þ.e.a.s. frá árunum 1946 og 1986.
Augljósar breytingar hafa verið á röðun starfsmanna á hvataþáttunum á þessu 40 ára tímabili en
minniháttar breytingar hafa átt sér stað á röðun stjórnenda. Kovach bendir á að þetta sýni ekki
einungis að hugsun stjórnenda hafi ekki breyst á 40 ára skeiði heldur einnig að skilningur
stjórnenda á því hvað hvetji starfsfólk sé lítill sem enginn. Hann bendir einnig á þá kenningu að
stjórnendur svari út frá sínum eigin væntingum og vilja og hvað það sé sem hvetji þá sjálfa en
ekki endilega þeirra starfsmenn.79
Kenning Kovach styður í raun við kenningu McClelland en
hann taldi þarfir og væntingar mismunandi eftir því í hvaða stöðu einstaklingur væri í innan
fyrirtækis.80
Rannsókn Kovach frá árinu 1986 var ólík rannsóknunum frá 1946 og 1981 að því leiti að reynt
var að greina þátttakendur niður í hópa eftir hinum ýmsu breytum. Um var að ræða 1.000
verkamenn sem greindir voru niður í hópa eftir aldri, kyni, tekjum, tegund starfs og stöðu. Þegar
kynin voru borin saman fannst enginn sérstakur munur á röðun hvataþáttanna á milli kynjanna.
Aðal munurinn var sá að konur skipuðu viðurkenningu fyrir unnin störf í fyrsta sæti á meðan
karlar skipuðu þann þátt í annað sæti. Kovach bendir á að út frá niðurstöðunum megi draga þá
ályktun að konur leggi meiri áherslu á mannleg samskipti og boðskipti og sé það því eitthvað
sem stjórnendur ættu að taka sérstaklega til umhugsunar. Hann bendir á, niðurstöðunum til
stuðnings, að margar konur séu að reyna að samtvinna hlutverk sín sem húsmæður og konur á
vinnumarkaði og það geti hugsanlega stuðlað að spennu sem leiði til þess að konur sækist heldur
eftir viðurkenningu í starfi en karlar.81
Tafla 3. Niðurstöður rannsóknar Kovach skipt í undirhópa eftir aldri
Hvataþættir 30 ára
og
yngri
31 – 40
ára
41 – 50
ára
Eldri en
50 ára
Áhugavert starf 4 2 3 1
Að fá fulla viðurkenningu fyrir unnin störf 5 3 2 2
Að vera upplýst(ur) um gang mála innan fyrirtækisins 6 4 1 3
79
Kovach, K. A., 1987. 80
Armstrong, M., 2009, bls. 325 81
Kovach, K. A., 1987.
24
Starfsöryggi 2 1 4 7
Góð laun 1 5 5 8
Stöðuhækkun og vaxtamöguleikar innan fyrirtækisins 3 6 8 9
Góðar vinnuaðstæður 7 7 7 4
Hollusta fyrirtækisins við starfsmenn 9 9 6 5
Beiting aga á nærgætinn máta 8 10 9 10
Hjálp við persónuleg vandamál 10 8 10 6
Þátttakendur voru greindir niður í fjóra aldurshópa og er athyglisvert að sjá að yngsti
aldurshópurinn eða undir 30 ára aldri líkist hvað mest stjórnendum í mikilvægisröðun
hvataþáttanna. Munurinn á því hvernig yngsti hópurinn svaraði og síðan hvernig hinir hóparnir
svöruðu er tölfræðilega marktækur. Yngsti hópurinn nefndi góð laun, starfsöryggi og
stöðuhækkun og vaxtamöguleika í þrjú efstu sætin. Þegar hóparnir voru skoðaðir kom í ljós að
því eldri sem hópurinn var því neðar færðist þátturinn starfsöryggi. Hjálp við persónuleg
vandamál, góðar vinnuaðstæður og hollusta fyrirtækisins við starfsmenn voru hins vegar ofar á
listanum hjá elsta aldurshópnum heldur en þeim yngri.82
Ef kenning Malsow er skoðuð mætti
draga þá ályktun að grunnþörfum eins og öryggi sé ekki fullnægt hjá yngsta hópnum.
Starfsöryggi sé hins vegar þáttur sem sé betur fullnægt hjá eldri hópunum. Samkvæmt Maslow
tæki við meiri þörf fyrir félagsskap og virðingu og útskýrir það í raun af hverju elsti hópurinn
hefur meiri þörf fyrir hjálp við persónuleg vandamál, góðar vinnuaðstæður og hollustu
fyrirtækisins við starfsmenn heldur en yngsti hópurinn.
82
Kovach, K. A., 1987.
25
Tafla 4. Niðurstöður rannsóknar Kovach skipt í undirhópa eftir tekjum
Hvataþættir Tekjur í dollurum
12.000 og
minna
12.001–
18.000
18.001–
25.000
Meira en
25.000
Áhugavert starf 5 2 1 1
Að fá fulla viðurkenningu fyrir unnin störf 4 3 3 2
Að vera upplýst(ur) um gang mála innan
fyrirtækisins
6 1 2 4
Starfsöryggi 2 4 4 3
Góð laun 1 5 6 8
Stöðuhækkun og vaxtamöguleikar innan
fyrirtækisins
3 6 5 7
Góðar vinnuaðstæður 8 7 7 6
Hollusta fyrirtækisins við starfsmenn 7 8 8 5
Beiting aga á nærgætinn máta 10 9 9 10
Hjálp við persónuleg vandamál 9 10 10 9
Þó nokkur munur reyndist vera á milli tekjuhópanna en hópurinn er lægstur var í tekjum virtist
ólíkur hinum hópunum en hvað líkastur stjórnendum í svörun. Lægsti tekjuhópurinn átti það
sameiginlegt með yngsta hópnum að nefna góð laun, starfsöryggi og stöðuhækkun og
vaxtamöguleika í þrjú efstu sætin. Næstu tveir tekjuflokkarnir þar á eftir þ.e.a.s.
miðtekjuflokkarnir voru mjög líkir innbyrðis en ólíkir lægsta tekjuflokknum. Góð laun,
starfsöryggi og stöðuhækkun og vaxtamöguleikar sem voru í þremur efstu sætunum hjá lægsta
tekjuflokknum lentu hins vegar í fjórða, fimmta og sjötta sæti hjá miðtekjuflokkunum. Hjá
miðtekjuflokkunum voru hins vegar þættirnir að vera upplýstur um gang mála innan
fyrirtækisins, áhugavert starf og viðurkenning fyrir unnin störf í þremur efstu sætunum.83
Tafla 5. Niðurstöður rannsóknar Kovach skipt í undirhópa eftir stöðu einstaklinga innan fyrirtækis
Hvataþættir Lág staða Miðlungs staða Há staða
Áhugavert starf 3 1 1
Að fá fulla viðurkenningu fyrir unnin störf 4 2 2
83
Kovach, K. A., 1987.
26
Að vera upplýst(ur) um gang mála innan fyrirtækisins 5 3 3
Starfsöryggi 2 4 6
Góð laun 1 6 8
Stöðuhækkun og vaxtamöguleikar innan fyrirtækisins 6 5 5
Góðar vinnuaðstæður 7 7 4
Hollusta fyrirtækisins við starfsmenn 8 8 7
Beiting aga á nærgætinn máta 9 9 10
Hjálp við persónuleg vandamál 10 10 9
Þegar hinar mismunandi stöður starfsmanna voru skoðaðar kom í ljós að einstaklingar er sinntu
lægri stöðum skipuðu góð laun í fyrsta sæti og starfsöryggi í annað sæti. Einstaklingar sem hins
vegar sinntu mið og hærri stöðum skipuðu áhugavert starf í fyrsta sæti og viðurkenningu fyrir
unnin störf í annað sæti. Kovach bendir á að hér megi sjá merki þess að grunnþörfum þurfi að
vera að einhverju marki uppfyllt til þess að þörfin fyrir hærri þarfir verði sýnileg. Kovach bendir
einnig á að í hærri stöðum þar sem öryggið er meira skipuðu einstaklingarnir starfsöryggi í sjötta
sæti.84
Það er eins og Maslow segir að þörf sem hefur verið uppfyllt er ekki lengur þörf.85
4.3 Rannsókn Clifford Jurgensen
Jurgensen greinir frá niðurstöðum rannsókna í skýrslu sem hann gaf út árið 1978. Rannsóknin er
sú viðamesta af þessu tagi en 57.000 starfsmenn tóku þátt á yfir 30 ára tímabili. Í þessari
rannsókn líkt og hjá Lindahl og Kovach voru þátttakendur beðnir um að raða 10 hvataþáttum
eftir mikilvægi. Hvataþættirnir voru örlítið frábrugðnir þeim sem Lindahl og Kovach notuðu.
Ólíkt Lindahl og Kovach lagði Jurgensen ekki spurningar fyrir stjórnendur fyrirtækisins.
Þátttakendurnir voru hins vegar beðnir um að raða þáttunum eftir mikilvægi og í kjölfarið beðnir
um að raða fyrir hönd annarra sem sinntu sama starfi.86
Notaðar voru breytur til þess að greina niðurstöðurnar enn frekar eins og kyn, aldur,
hjúskaparstöðu, menntun og stöðu innan fyrirtækisins svo eitthvað sé nefnt. Yfir þetta 30 ára
tímabil mátti sjá þó nokkrar breytingar en allra helst að mikilvægi fríðinda, launa og tegund
starfs jókst með árunum. Í staðinn mátti sjá stöðuhækkun og öryggi rýrna í mikilvægi og færast
84
Kovach, K. A., 1987. 85
Maslow, A. H., 1970, bls. 18. 86
Jurgensen, Clifford E., 1978.
27
neðar á skalanum. Þegar röðun þátttakenda rannsóknarinnar var skoðuð út frá menntun var
athyglisvert að sjá að þeir sem höfðu hærri menntun að baki sér lögðu meiri áherslu á tegund
starfs en þeir sem höfðu einungis lokið grunnnámi lögðu meiri áherslu á starfsöryggi.87
Þátttakendurnir, sem voru 57.000 talsins, voru beðnir um að raða 10 hvataþáttum eftir mikilvægi.
Jurgensen fann marktækan mun á milli aldurshópa og kynja. Karlar töldu mikilvægasta þáttinn
vera starfsöryggi en þar á eftir komu stöðuhækkanir, tegund starfs, fyrirtækið, launin,
samstarfsmenn, yfirmenn, fríðindi, vinnutími og vinnuaðstæður. Konur töldu tegund starfs vera
mikilvægasta þáttinn en þar á eftir komu fyrirtækið, starfsöryggi, samstarfsmenn, stöðuhækkanir,
yfirmenn, launin, vinnuaðstæður, vinnutími og loks fríðindi.88
Jurgensen fann einnig verulegan mun á því hvernig einstaklingarnir svöruðu fyrir sjálfa sig og
síðan fyrir aðra. Athyglisvert var að sjá að bæði karlar og konur töldu launin vera mikilvægasta
þáttinn í hugum annarra. Karlar nefndu launin í fimmta sæti og konur nefndu þau í því sjöunda
en þegar kom að því að raða fyrir aðra í sama starfi lentu launin í fyrsta sæti hjá báðum kynjum.
Starfsöryggi og tegund starfs voru hins vegar á toppnum þegar kom að eigin mati þátttakenda.89
4.4 Rannsókn Arndísar Vilhjálmsdóttur
Arndís Vilhjálmsdóttir framkvæmdi rannsókn árið 2010 þar sem viðfangsefnið var starfstengd
hvatning. Studdist hún við hentugleikaúrtak en þátttakendurnir voru úr fjórum íslenskum
fyrirtækjum ásamt einstaklingum úr tengslaneti hennar. Samtals voru um 150 manns sem beðnir
voru um að taka þátt en 95 manns svöruðu könnuninni. Niðurstöðurnar leiddu í ljós að talsverður
munur var á milli kynjanna, eftir aldri, starfsaldri og menntun þátttakenda. Niðurstöðurnar eiga
það einnig sameiginlegt með niðurstöðum Kovach að konur sóttust frekar eftir félagslegum
þáttum eins og að fá aðstoð við persónuleg vandamál og reyndist vera marktækur munur þar á.
Einnig var að finna marktækan mun á milli aldursflokkanna en þeir sem voru 35 ára og yngri
töldu góðar vinnuaðstæður skipta meiru máli en þeir sem voru á aldrinum 36 – 50 ára. Annar
þáttur sem 35 ára og yngri töldu mikilvægan þátt var að geta aflað aukinna tekna með aukinni
vinnu. Einnig var að finna marktækan mun á áhrifum á starfstengda hvatningu eftir starfsaldri en
góðar vinnuaðstæður virtust skipta þá sem höfðu unnið í 10 ár eða skemur meira máli en þá sem
höfðu unnið í 21 ár eða lengur. Einnig var að finna marktækan mun eftir menntun þátttakenda en
87
Jurgensen, Clifford E., 1978. 88
Jurgensen, Clifford E., 1978. 89
Jurgensen, Clifford E., 1978.
28
þeir sem höfðu einungis framhaldsskólapróf eða minni menntun töldu aðstoð við persónuleg
vandamál, góð laun og hæfilegt álag hafa meiri áhrif á starfstengda hvatningu en þeir sem höfðu
lokið háskólanámi. Á heildina litið þótti starfsmönnum hvataþátturinn að vinna að áhugaverðum
verkefnum mikilvægastur en þar á eftir komu hvataþættirnir að sjá árangur af starfinu, að vinnan
sé vel metin og að finnast vera hafður eða höfð með í ráðum. Sá þáttur er hlaut minnsta vægið að
meðaltali var hvataþátturinn að fá aðstoð við persónuleg vandamál. Af tíu mikilvægustu
hvataþáttunum var að finna fimm þætti sem sameiginlegir voru með niðurstöðum
rannsóknarinnar, á því hverju starfsmenn sóttust eftir í starfi, sem birtist árið 1946.90
5. Rannsóknin
Í þessum kafla verður fjallað um rannsókn höfundar, þátttakendur, það mælitæki sem notast var
við og hvernig rannsóknin var framkvæmd. Haft var samband við fjölmörg fyrirtæki en erfitt
reyndist að fá leyfi til þess að beita rannsókninni innan þeirra. Nokkuð var um að fyrirtæki
svöruðu ekki beiðninni en einnig voru gefnar þær ástæður að álag á starfsmönnum væri mikið og
að fyrirhugað væri að framkvæma aðrar rannsóknir á meðal starfsmanna. Loks fékkst þó leyfi
fyrir því að beita rannsókninni hjá einu stærsta ráðgjafarfyrirtæki á íslenskum markaði en að ósk
stjórnenda fyrirtækisins verður nafn þess ekki birt í þessari ritgerð.
5. 1 Þátttakendur
Hjá fyrirtækinu starfa um 370 manns og þar af 22 stjórnendur en um 80% þeirra er starfa hjá
fyrirtækinu hafa háskólamenntun af einhverju tagi. Þar af eru í kringum 3% hafa doktorspróf, um
38% hafa M.Sc. eða MA gráðu og um 40% hafa lokið B.Sc. eða BA gráðu. Um 11% hafa lokið
iðnnámi og í kringum 8% hafa lokið stúdentsprófi.
Svarhlutfallið á meðal stjórnenda var 72,73% en 16 stjórnendur tóku þátt í rannsókninni og
kláruðu að svara þeirri spurningu er lögð var fyrir. Svarhlutfallið á meðal starfsmanna var
60,92% en samtals tóku 212 starfsmenn þátt í rannsókninni og kláruðu að svara öllum þeim
spurningum er lagðar voru fyrir. Þar af voru 162 karlar er tóku þátt eða 74,06% og 55 konur eða
25,94%. Skiptingu starfsmanna eftir kyni má sjá á mynd 1.
90
Arndís Vilhjálmsdóttir, 2010.
29
Mynd 1. Skipting starfsmanna eftir kyni
Þegar aldur starfsmanna var athugaður reyndist hann nokkuð dreifður en enginn reyndist vera
undir 21 árs aldri. 17,45% (n=37) starfsmanna voru á aldrinum 21 – 30 ára, 36,79% (n=78) voru
á aldrinum 31 – 40 ára, 20,28% (n=43) voru á aldrinum 41 – 50 ára, 17,92% (n=38) voru á
aldrinum 51 – 60 ára og 7,55% (n=16) reyndust vera 61 árs eða eldri. Skiptingu starfsmanna eftir
aldri má sjá á mynd 2.
Mynd 2. Skipting starfsmanna eftir aldri
74%
26%
Karl
Kona
17%
37% 20%
18%
8%
21-30 ára
31-40 ára
41-50 ára
51-60 ára
61 árs eða eldri
30
Á meðal starfsmanna voru um 160 manns sem eiga börn eða 75,47%. 51 starfsmenn sögðust ekki
eiga börn eða 24,06% og einn einstaklingur hakaði við valmöguleikann annað. Skiptingu
starfsmanna eftir því hvort þeir eigi börn eða ekki má sjá á mynd 3.
Mynd 3. Skipting starfsmanna eftir því hvort þeir eigi börn eða ekki
Þegar hjúskaparstaða á meðal starfsmanna var könnuð reyndist hún skiptast á milli fjögurra
valmöguleika af sjö. 58,49% (n=124) reyndust vera giftir eða kvæntir, 26,89% (n=57) reyndust
vera í sambúð, 12,74% (n=27) starfsmanna reyndust vera einhleypir og 1,89% (n=4) reyndust
vera fráskilnir. Skiptingu starfsmanna eftir hjúskaparstöðu má sjá á mynd 4.
Mynd 4. Skipting starfsmanna eftir hjúskaparstöðu
75%
24%
1%
Eiga börn
Eiga ekki börn
Annað
15%
58%
27%
Einhleyp(ur) eða
fráskilin(n)
Gift/ kvæntur
Í sambúð
31
Tæpur helmingur starfsmanna reyndust hafa lokið háskólagráðu á framhaldsstigi eða 47,64%
(n=101). 31,13% (n=66) höfðu lokið grunnnámi í háskóla, 9,43% (n=20) höfðu lokið
stúdentsprófi eða grunnnámi, 7,55% (n=16) höfðu lokið iðnnámi, 2,36% (n=5) höfðu lokið
doktorsprófi og 1,89% (n=4) völdu valmöguleikann annað. Skiptingu starfsmanna eftir
menntunarstigi má sjá á mynd 5.
Mynd 5. Skipting starfsmanna eftir menntun
Þegar starfsaldur þátttakenda var kannaður reyndust rétt rúm 70% hafa unnið hjá fyrirtækinu í 9
ár eða skemur. 37,26% (n=79) starfsmanna höfðu unnið hjá fyrirtækinu í 4 ár eða skemur.
33,49% (n=71) höfðu á unnið hjá fyrirtækinu í 5 – 9 ár, 15,09% (n=32) í 10 – 14 ár, 4,25% (n=9)
í 15 – 19 ár, 2,36% (n=5) í 20 – 24 ár, 3,77% (n=8) í 25 – 29 ár, 1,89% (n=4) í 30 – 34 ár og
1,89% (n=4) í 35 ár eða lengur. Skiptingu starfsmanna eftir starfsaldri má sjá á mynd 6.
9% 8%
31% 48%
2% 2% Hafa lokið stúdentsprófi eða
grunnnámi
Hafa lokið iðnnámi
Hafa lokið háskólagráðu (B.Sc.
eða BA)
Hafa lokið háskólagráðu á
framhaldsstigi (M.Sc. eða MA)
Hafa lokið doktorsprófi
Annað
32
Mynd 6. Skipting starfsmanna eftir starfsaldri
5.2 Mælitæki
Notast var við þá hvataþætti er notaðir voru í rannsóknum Lindahl og Kovach, sem kynntar voru
í fjórða kafla, en í samráði við leiðbeinanda var einum hvataþætti bætt við en það var þátturinn
sjálfstæði í starfi. Samtals voru þættirnir því 11 en ekki 10 líkt og hjá Lindahl og Kovach. Til
þess að kanna áhrif þessara þátta á fólks í starfi var notast við spurningalista en spurningalistar
þykja vera ódýrasta og besta leiðin til að nálgast upplýsingar um það hvað hvetur fólk í starfi.91
Listanum með hvataþáttunum var ætlað að mæla hvaða þættir það eru sem eru starfsmönnum
mikilvægir varðandi hvatningu í starfi. Einnig var honum ætlað að mæla þá þætti er stjórnendur
telja skipta starfsmenn hvað mestu máli varðandi hvatningu í starfi. Þátttakendum var gefið að
raða þáttunum eftir mikilvægi þar sem 1 hafði hæsta gildi og 11 hafði lægsta gildi. Þáttur sem
merktur er með 1 er því mest hvetjandi í starfi en ef þáttur er merktur með 11 er hann minnst
hvetjandi í starfi.
Spurningalistinn, sem lagður var fyrir starfsmenn, innihélt sex bakgrunnsspurningar þar sem
spurt var um kyn, aldur, hvort viðkomandi ætti börn, hjúskaparstöðu, menntun og starfsaldur.
Ákveðið var í samráði við stjórnendur fyrirtækisins og leiðbeinanda að hafa tekjur ekki með í
bakgrunnsspurningunum þar sem sú spurning gæti haft áhrif á þátttökuvilja í rannsókninni.
91
Kovach, K. A., 1980
37%
34%
15%
4% 2% 4% 2% 2%
4 ár eða skemur
5-9 ár
10-14 ár
15-19 ár
20-24 ár
25-29 ár
30-34 ár
35 ár eða lengur
33
Önnur ástæða fyrir því að sleppa því að hafa tekjur með var sú að ekki virðist vera mikill
tekjumunur á milli starfsmanna fyrirtækisins. Spurningarlistana má sjá í heild sinni í viðaukum 1
og 2.
5.3 Framkvæmd
Gagnaöflun fór fram með þeim hætti að tenglar (e.link) voru sendir á rafrænu formi á tvo
spurningalista. Almennir starfsmenn fyrirtækisins fengu annan spurningalistann þar sem þeir
voru meðal annars beðnir um að raða gefnum hvataþáttum eftir mikilvægi. Stjórnendur fengu
hinn spurningalistann en það eru sviðstjórar, starfsstöðvastjórar og framkvæmdastjórn
fyrirtækisins. Þeim var gert að raða hvataþáttunum fyrir hönd starfsmanna sinna eða eins og þeir
teldu starfsmenn sína munu gera. Tenglarnir voru sendir starfsmönnum og stjórnendum
mánudaginn 21. maí en til þess að fá enn betri svörun var áminning send viku seinna.
Spurningalistarnir voru settir upp í vefforritinu Questionpro.com og voru sendir á
starfsmannastjóra fyrirtækisins en hann sá síðan um að senda tengla á spurningalistana annars
vegar til starfsmanna og hins vegar til sjórnenda. Í framhaldinu voru gögnin unnin í forritinu
Excel.
6. Niðurstöður og ályktanir
Í þessum kafla verður farið yfir niðurstöður rannsóknarinnar, þær ræddar, og leitast verður við að
svara rannsóknarspurningunum. Lýsandi tölfræði verður kynnt þar sem meðaltöl (e. mean),
staðalfrávik (e. standard deviation) og tíðustu gildi (e. mode) koma við sögu.
6.1 Lýsandi tölfræði
Í þessum kafla verður fjallað um hvataþættina út frá meðaltölum, staðalfrávikum og tíðustu
gildum. Í næsta kafla verður síðan farið yfir mikilvægisröðun þátttakenda skipt í undirhópa. Í
töflu 6 má sjá lýsandi tölfræði fyrir starfsmenn og stjórnendur.
Tafla 6. Lýsandi tölfræði fyrir starfsmenn og stjórnendur
Starfsmenn Stjórnendur
Hvataþættir
Tíðasta
gildi
Meðaltal
(Staðalfrávik)
Tíðasta
gildi
Meðaltal
(Staðalfrávik)
Góðar vinnuaðstæður 3 4,58 (2,529) 4 4,56 (2,032)
Starfsöryggi 2 4,29 (2,564) 6 4,81 (2,373)
34
Stöðuhækkun og vaxtamöguleikar innan
fyrirtækisins 5 5,87 (2,625) 5 5,13 (2,391)
Áhugavert starf 1 2,94 (2,868) 1 2,44 (2,658)
Góð laun 2 4,09 (2,596) 2 3,69 (2,272)
Hollusta fyrirtækisins við starfsmenn 6 6,26 (2,072) 9 7,31 (2,301)
Beiting aga á nærgætinn máta 10 8,64 (2,689) 10 9,25 (2,380)
Að fá fulla viðurkenningu fyrir unnin störf 7 6,42 (2,239) 7 5,50 (2,733)
Hjálp við persónuleg vandamál 11 9,23 (2,967) 11 10,00 (2,503)
Að vera upplýst(ur) um gang mála innan
fyrirtækisins 9 7,69 (2,268) 9 7,50 (2,160)
Sjálfstæði í starfi 7 6,00 (2,566) 8 5,81 (1,905)
Það vekur athygli að ekki er um mikinn mun að ræða á milli starfsmanna og stjórnenda.
Áhugavert starf fær tíðasta gildið 1 hjá starfsmönnum en einnig hvað stjórnendur telja hvetja
starfsmenn hvað mest í starfi. Athyglisvert er að sjá að starfsöryggi hefur tíðasta gildið 2 hjá
starfsmönnum en 6 hjá stjórnendum. Út frá tíðasta gildi lítur starfsöryggi því út fyrir að vera
starfsmönnum mikilvægari hvatning í starfi heldur en stjórnendur telja. Einnig er áhugavert að
sjá muninn á þættinum hollusta fyrirtækisins við starfsmenn en þar er 6 tíðasta gildið hjá
starfsmönnum en 9 tíðasta gildið hjá stjórnendum. Í töflu 7 má sjá lýsandi tölfræði fyrir
starfsmenn eftir kyni.
Tafla 7. Lýsandi tölfræði fyrir starfsmenn eftir kyni
Karlar Konur
Hvataþættir
Tíðasta
gildi Meðaltal Staðalfrávik
Tíðasta
gildi Meðaltal Staðalfrávik
Góðar vinnuaðstæður 3 4,54 2,620 5 4,69 2,268
Starfsöryggi 2 4,39 2,549 2 4,00 2,611
Stöðuhækkun og
vaxtamöguleikar innan
fyrirtækisins 5 5,69 2,528 6 6,36 2,850
Áhugavert starf 1 3,11 2,974 1 2,45 2,501
Góð laun 2 4,12 2,651 2 4,02 2,453
Hollusta fyrirtækisins við
starfsmenn 6 6,31 2,081 5 6,11 2,061
Beiting aga á nærgætinn máta 10 8,52 2,805 10 8,98 2,321
Að fá fulla viðurkenningu
fyrir unnin störf 6 6,58 2,210 7 5,96 2,277
35
Hjálp við persónuleg
vandamál 11 9,06 3,117 11 9,69 2,456
Að vera upplýst(ur) um gang
mála innan fyrirtækisins 9 7,71 2,296 9 7,62 2,207
Sjálfstæði í starfi 7 5,96 2,639 4 6,11 2,362
Samkvæmt tíðasta gildi er áhugavert starf mikilvægasti hvataþátturinn í starfi hjá báðum kynjum.
Sá þáttur hlýtur tíðasta gildið 1 en áhugavert er að sjá að bæði starfsöryggi og laun hljóta tíðasta
gildið 2 og það hjá báðum kynjum. Góðar vinnuaðstæður virðast vera karlkyns þátttakendum
mikilvægari en þeim kvenkyns en annars vegar er tíðasta gildið 3 og hins vegar 5. Sjálfstæði í
starfi virðist hins vegar vera kvenkyns þátttakendum mikilvægari hvataþáttur í starfi heldur en
þeim karkyns en annars vegar er tíðasta gildið 4 hjá konum og hins vegar 7 hjá körlum. Í næstu
töflu, töflu 8, má sjá lýsandi tölfræði fyrir starfsmenn skipt í undirhópa eftir aldri.
Tafla 8. Lýsandi tölfræði fyrir starfsmenn skipt í undirhópa eftir aldri
21-30 ára 31-40 ára 41-50 ára 51-60 ára 61 árs og eldri
Hvataþættir
Tíð
ast
a g
ild
i
Með
alt
al
Sta
ðalf
rávi
k
Tíð
ast
a g
ild
i
Með
alt
al
Sta
ðalf
rávi
k
Tíð
ast
a g
ild
i
Með
alt
al
Sta
ðalf
rávi
k
Tíð
ast
a g
ild
i
Með
alt
al
Sta
ðalf
rávi
k
Tíð
ast
a g
ild
i
Með
alt
al
Sta
ðalf
rávi
k
Góðar vinnuaðstæður 3 5,46 2,599 4 4,68 2,415 5 4,70 2,713 3 3,87 2,350 2 3,38 2,187
Starfsöryggi 5 4,43 2,352 3 4,45 2,656 4 4,21 2,569 2 4,05 2,799 3 3,94 2,175
Stöðuhækkun og
vaxtamöguleikar innan
fyrirtækisins
3 5,03 2,566 6 5,45 2,421 3 6,00 2,591 5 6,53 2,638 11 7,94 2,594
Áhugavert starf 1 2,73 3,006 1 2,81 2,861 1 3,47 3,355 1 2,71 2,229 1 3,25 2,646
Góð laun 2 4,16 2,882 2 4,05 2,667 2 4,14 2,326 2 3,55 2,214 4 5,31 2,960
Hollusta fyrirtækisins við
starfsmenn
6 6,22 1,766 6 6,05 1,933 5 6,56 2,529 6 6,61 1,980 6 5,75 2,266
Beiting aga á nærgætinn máta 10 8,68 2,667 10 8,54 2,841 10 8,47 3,096 10 8,97 2,236 10 8,75 1,915
Að fá fulla viðurkenningu
fyrir unnin störf
7 6,16 2,242 8 6,64 2,198 7 6,23 2,234 6 6,39 2,099 7 6,50 2,875
Hjálp við persónuleg
vandamál
11 9,00 3,651 11 9,38 2,933 11 8,72 3,202 11 9,79 2,361 11 9,00 1,826
Að vera upplýst(ur) um gang
mála innan fyrirtækisins
9 7,76 2,374 9 7,87 2,152 9 7,56 2,185 9 7,50 2,190 8 7,44 3,076
Sjálfstæði í starfi 6 6,38 2,086 7 6,08 2,593 4 5,95 2,734 7 6,03 2,509 4 4,75 3,022
36
Það vekur strax athygli að þátturinn starfsöryggi virðist samkvæmt tíðasta gildi skipta yngsta
hópinn minna máli en hina hópana varðandi hvatningu í starfi. Talan 5 er tíðasta gildið þar hjá
yngsta hópnum á meðan hún er lægri hjá hinum hópunum sem er ólíkt niðurstöðum Kovach, sem
skilgreindar voru í fjórða kafla, þar sem yngsti hópurinn virtist hafa mikla þörf fyrir starfsöryggi.
Allir aldurshóparnir eiga það sameiginlegt að á toppnum er hvataþátturinn áhugavert starf. Það
vekur hins vegar athygli að þátturinn góð laun fær tíðasta gildið 2 hjá öllum aldurshópunum
nema þeim elsta. Annað sem sker elsta hópinn úr er að þátturinn stöðuhækkun og
vaxtamöguleikar fær tíðasta gildið 11 á meðan hjá yngsta hópnum er það 3. Aldurshóparnir 41 –
50 ára og 61 árs og eldri eiga það sameiginlegt að sjálfstæði í starfi virðist skipta þá hópa meiru
máli en hina en tíðasta gildið hjá þeim er 4 á meðan það er 6 og 7 hjá hinum hópunum. Í töflu 9
má sjá lýsandi tölfræði fyrir starfsmenn skipt í undirhópa eftir því hvort þeir eigi börn eða ekki.
Tafla 9. Lýsandi tölfræði fyrir starfsmenn skipt í undirhópa eftir því hvort þeir eigi börn eða ekki
Starfsmenn sem eiga börn Starfsmenn sem ekki eiga börn
Hvataþættir
Tíðasta
gildi Meðaltal Staðalfrávik
Tíðasta
gildi Meðaltal Staðalfrávik
Góðar vinnuaðstæður 5 4,35 2,414 3 5,29 2,788
Starfsöryggi 2 4,13 2,592 3 4,80 2,450
Stöðuhækkun og
vaxtamöguleikar innan
fyrirtækisins 6 5,89 2,651 3 5,78 2,595
Áhugavert starf 1 2,76 2,545 1 3,55 3,690
Góð laun 2 3,86 2,373 2 4,88 3,090
Hollusta fyrirtækisins við
starfsmenn 6 6,29 2,139 6 6,08 1,809
Beiting aga á nærgætinn máta 10 8,93 2,417 10 7,77 3,302
Að fá fulla viðurkenningu fyrir
unnin störf 8 6,48 2,229 6 6,26 2,296
Hjálp við persónuleg vandamál 11 9,58 2,430 11 8,12 4,087
Að vera upplýst(ur) um gang
mála innan fyrirtækisins 9 7,74 2,175 9 7,45 2,524
Sjálfstæði í starfi 7 5,98 2,578 6 6,02 2,573
Sá þáttur er virðist þátttakendum sem eiga börn mikilvægastur er áhugavert starf líkt og hjá
þeim sem eiga engin börn. Góð laun fá tíðasta gildið 2 hjá báðum hópunum en það vekur athygli
37
að hjá þeim sem eiga börn fær starfsöryggi einnig tíðasta gildið 2. Stöðuhækkun og
vaxtamöguleikar virðast vera þeim sem eiga ekki börn mikilvægari en sá þáttur fær tíðasta gildið
3 á meðan hann fær tíðasta gildið 6 hjá þeim sem eiga börn. Að fá fulla viðurkenningu fyrir
unnin störf er einnig þáttur sem virðist mikilvægari þeim sem eiga ekki börn en tíðasta gildið
hjá þeim er 6 á meðan tíðasta gildið hjá þeim sem eiga börn er 8. Góðar vinnuaðstæður virðast
einnig vega meira í starfi hjá þeim sem ekki eiga börn en sá þáttur fær tíðasta gildið 3 en 5 hjá
þeim sem eiga börn. Í næstu töflu, töflu 10, má sjá lýsandi tölfræði fyrir starfsmenn skipt í
undirhópa eftir hjúskaparstöðu.
Tafla 10. Lýsandi tölfræði fyrir starfsmenn skipt í undirhópa eftir hjúskaparstöðu
Einhleypir og fráskildir Giftir / kvæntir Í sambúð
Hvataþættir Tíð
ast
a g
ild
i
Með
alt
al
Sta
ða
lfrá
vik
Tíð
ast
a g
ild
i
Með
alt
al
Sta
ða
lfrá
vik
Tíð
ast
a g
ild
i
Með
alt
al
Sta
ða
lfrá
vik
Góðar vinnuaðstæður 3 4,90 2,663 3 4,59 2,604 4 4,37 2,304
Starfsöryggi 3 4,48 2,434 2 4,13 2,598 4 4,53 2,578
Stöðuhækkun og vaxtamöguleikar innan
fyrirtækisins 8 6,16 2,354 6 6,06 2,712 4 5,30 2,528
Áhugavert starf 1 2,87 3,452 1 2,82 2,547 1 3,25 3,198
Góð laun 2 4,06 2,476 2 4,21 2,480 2 3,86 2,918
Hollusta fyrirtækisins við starfsmenn 6 6,52 2,014 6 6,16 2,257 6 6,33 1,662
Beiting aga á nærgætinn máta 10 8,19 3,060 10 8,77 2,524 10 8,60 2,846
Að fá fulla viðurkenningu fyrir unnin störf 6 6,00 2,113 8 6,57 2,289 7 6,32 2,197
Hjálp við persónuleg vandamál 11 9,13 3,500 11 9,35 2,666 11 9,00 3,300
Að vera upplýst(ur) um gang mála innan
fyrirtækisins 9 7,97 2,008 9 7,56 2,324 9 7,82 2,292
Sjálfstæði í starfi 4 5,71 2,411 7 5,77 2,692 9 6,63 2,281
Það sem vekur helst athygli er að sjálfstæði í starfi virðist hafa meiri áhrif á starfshvatningu hjá
þeim sem eru einhleypir og þeim sem eru fráskildir heldur en hjá hinum hópunum en talan 4
hefur tíðasta gildið á meðan það eru tölurnar 7 og 9 hjá þeim sem eru giftir eða kvæntir og hjá
þeim sem eru í sambúð. Hóparnir eiga það sameiginlegt að áhugavert starf er hvað mikilvægast
samkvæmt tíðasta gildi og góð laun virðast koma þar á eftir með tíðasta gildið 2. Starfsöryggi
hefur einnig tíðasta gildið 2 hjá þeim sem eru giftir eða kvæntir og þegar litið er á meðaltalið sem
38
er 4,13 virðist það vera þeim mikilvægari þáttur en góð laun sem hefur meðaltalið 4,21.
Starfsöryggi hefur hins vegar tíðasta gildið 3 og 4 hjá hinum hópunum. Stöðuhækkun og
vaxtamöguleikar hafa tíðasta gildið 4 hjá þeim sem eru í sambúð en lægra vægi hjá hinum
hópunum eða 6 hjá þeim sem eru giftir eða kvæntir og 8 hjá einhleypum og fráskildum. Í næstu
töflu, töflu 11, má finna lýsandi tölfræði fyrir starfsmenn skipt í undirhópa eftir menntun.
Tafla 11. Lýsandi tölfræði fyrir starfsmenn skipt í undirhópa eftir menntun
Lokið stúdents-
prófi/
grunnnámi
Lokið
iðnnámi
Lokið
háskólagráðu
(B.Sc. eða BA)
Lokið háskóla-
gráðu á
framhalds- stigi
Lokið
doktorsprófi
Lokið annarri
menntun
Hvataþættir Tíð
ast
a g
ild
i
Með
alt
al
(Sta
ða
lfrá
vik)
Tíð
ast
a g
ild
i
Með
alt
al
(Sta
ða
lfrá
vik)
Tíð
ast
a g
ild
i
Með
alt
al
(Sta
ða
lfrá
vik)
Tíð
ast
a g
ild
i
Með
alt
al
(Sta
ða
lfrá
vik)
Tíð
ast
a g
ild
i
Með
alt
al
(Sta
ða
lfrá
vik)
Tíð
ast
a g
ild
i
Með
alt
al
(Sta
ða
lfrá
vik)
Góðar vinnuaðstæður 1 3,80
(2,142) 1 3,94
(2,932) 4 4,74
(2,439) 3 4,73
(2,683) 5 3,80
(2,683) ET 5,25
(3,400)
Starfsöryggi 2 4,00
(2,449) 1 3,44
(2,828) 2 4,02
(2,440) 5 4,69
(1,300) 5 3,80
(1,300) 2 4,00
(3,367)
Stöðuhækkun og vaxtamöguleikar innan
fyrirtækisins 8
7,40
(2,664) 4
5,63
(2,802) 3
5,67
(2,514) 5
5,81
(2,966) ET
4,40
(2,966) 6
5,75
(1,258)
Áhugavert starf 1
3,30
(3,278) 1
3,69
(2,496) 1
3,03
(3,078) 1
2,75
(1,100) 2
2,20
(1,100) 1
2,50
(1,915)
Góð laun 2
4,25
(2,881) 2
4,63
(2,895) 2
3,79
(2,471) 2
4,12
(3,647) 3
4,60
(3,647) 6
5,00
(2,708)
Hollusta fyrirtækisins
við starfsmenn 6
5,75
(2,099) 7
5,94
(2,351) 6
6,12
(2,079) 6
6,46
(2,280) 6
6,80
(2,280) 7
6,75
(1,258)
Beiting aga á
nærgætinn máta 10
8,40
(2,664) 10
8,81
(2,562) 10
8,64
(2,821) 10
8,69
(3,391) 10
9,00
(3,391) 9
7,50
(3,700)
Að fá fulla viðurkenningu fyrir
unnin störf 8
6,25
(2,291) 8
6,69
(1,740) 7
6,42
(2,321) 7
6,28
(1,304) 6
7,20
(1,300) 11
8,75
(3,862)
Hjálp við persónuleg
vandamál 11
9,10
(3,161) 11
9,81
(2,316) 11
9,26
(2,786) 11
9,20
(2,168) 11
9,20
(2,168) 11
7,75
(4,717)
Að vera upplýst(ur) um
gang mála innan fyrirtækisins 9
7,70 (2,029) 9
7,19 (2,713) 9
7,88 (2,180) 9
7,60 (0,837) 8
8,80 (0,837) 8
7,25 (2,986)
Sjálfstæði í starfi 4 6,05
(2,564) 7 6,25
(2,236) 7 6,44
(2,500) 8 5,66
(3,033) 7 6,20
(3,033) 4 5,50
(2,380)
39
Samkvæmt tíðasta gildi virðast góðar vinnuaðstæður vera þeim þátttakendum sem hafa lokið
iðnnámi, stúdentsprófi eða annars konar grunnnámi mikilægari hvataþáttur en hinum
þátttakendunum. Starfsöryggi fær tíðasta gildið 1 hjá þeim sem hafa lokið iðnnámi en 2 hjá þeim
sem hafa lokið stúdentsprófi, grunnnámi í háskóla eða annarri menntun. Þeir sem hafa hins vegar
lokið framhaldsnámi í háskóla eða doktorsnámi hafa tíðasta gildið 5 við starfsöryggi. Það mætti
álykta að þeir sem hafa lokið meira námi finni fyrir meira öryggi þar sem þeir telja sig ef til vill
eiga tiltölulega auðvelt með að fá vinnu á vinnumarkaðinum. Þetta minnir á kenningu Maslow en
hann bendir á að þörf sem er fullnægt er ekki lengur þörf.92
Það vekur athygli að þeir sem lokið hafa stúdentsprófi hafa síður þörf fyrir stöðuhækkun og
vaxtamöguleika, með tíðasta gildið 8, heldur en hinir þar sem tíðustu gildin 3, 4, 5 og 6 er að
finna. Hvataþátturinn áhugavert starf fær hjá öllum hópum 1 sem tíðasta gildi nema hjá þeim er
lokið hafa doktorsprófi en hjá þeim fær sá þáttur tíðasta gildið 2. Hópurinn sem lokið hefur
annarri menntun sker sig úr þegar um hvataþáttinn góð laun er að ræða en þar er tíðasta gildið 6 á
meðan það er 3 hjá þeim er lokið hafa doktorsnámi og 2 hjá hinum hópunum. Sá hópur sker sig
einnig úr þegar kemur að viðurkenningu fyrir unnin störf en þar er tíðasta gildið 11 á meðan það
er 6 – 8 hjá hinum hópunum.
Sjálfstæði í starfi er einnig þáttur sem vekur athygli fyrir fjölbreytt tíðasta gildi en hjá þeim sem
lokið hafa stúdentsprófi og annarri menntun er tíðasta gildið 4 á meðan það er 7 og 8 hjá hinum
hópunum. Í næstu töflu, töflu 12, er að finna lýsandi tölfræði fyrir starfsmenn skipt í undirhópa
eftir starfsaldri.
92
Maslow, A. H., 1970, bls. 18.
40
Tafla 12. Lýsandi tölfræði fyrir starfsmenn skipt í undirhópa eftir starfsaldri
4 ár eða
skemur
5-9 ár 10-14 ár 15-19 ár 20-24 ár 25-29 ár 30-34 ár 35 ár eða
lengur
Hvataþættir
Tíð
ast
a g
ild
i
Með
alt
al
(Sta
ðalf
rávi
k)
Tíð
ast
a g
ild
i
Með
alt
al
(Sta
ðalf
rávi
k)
Tíð
ast
a g
ild
i
Með
alt
al
(Sta
ðalf
rávi
k)
Tíð
ast
a g
ild
i
Með
alt
al
(Sta
ðalf
rávi
k)
Tíð
ast
a g
ild
i
Með
alt
al
(Sta
ðalf
rávi
k)
Tíð
ast
a g
ild
i
Með
alt
al
(Sta
ðalf
rávi
k)
Tíð
ast
a g
ild
i
Með
alt
al
(Sta
ðalf
rávi
k)
Tíð
ast
a g
ild
i
Með
alt
al
(Sta
ðalf
rávi
k)
Góðar
vinnuaðstæður
5 4,81
(2,517)
4 4,32
(2,512)
4 4,84
(2,772)
5 4,22
(2,386)
5 5,80
(1,304)
3 3,63
(3,114)
3 4,25
(1,893)
3 3,75
(2,217)
Starfsöryggi 3 4,87
(2,503)
2 3,75
(2,483)
2 4,06
(2,435)
3 4,67
(3,317)
2 4,80
(3,701)
5 4,00
(2,828)
6 4,25
(2,062)
ET 3,25
(2,217)
Stöðuhækkun og
vaxtamöguleikar
innan fyrirtækisins
3 5,11
(2,434)
4 6,17
(2,635)
5 6,69
(2,571)
8 6,44
(2,698)
ET 5,00
(3,808)
5 6,00
(2,138)
5 6,75
(2,872)
ET 7,5
(3,416)
Áhugavert starf 1 2,81
(2,992)
1 2,61
(2,510)
1 3,34
(2,980)
1 3,78
(4,147)
1 4,00
(4,243)
7 4,13
(2,167)
ET 3,75
(3,096)
1 2,00
(1,414)
Góð laun 2 4,05
(2,660)
2 4,01
(2,561)
2 3,81
(2,596)
4 5,00
(2,598)
9 6,00
(3,317)
2 3,63
(2,326)
ET 4,75
(3,304)
4 4,50
(0,577)
Hollusta
fyrirtækisins við
starfsmenn
6 5,89
(1,993)
6 6,61
(2,039)
6 6,34
(2,057)
6 6,44
(1,667)
ET 6,20
(2,864)
9 6,50
(2,777)
ET 5,75
(3,403)
6 6,50
(1,732)
Beiting aga á
nærgætinn máta
10 8,66
(2,823)
10 9,08
(2,163)
10 7,97
(3,147)
11 8,11
(3,723)
ET 6,80
(2,588)
10 8,88
(2,475)
ET 7,50
(3,109)
10 10,00
(0,000)
Að fá fulla
viðurkenningu
fyrir unnin störf
7 6,49
(2,124)
6 6,35
(2,249)
8 6,72
(2,372)
5 6,00
(2,550)
7 5,20
(2,168)
5 5,25
(1,488)
10 7,25
(4,272)
7 7,75
(0,957)
Hjálp við
persónuleg
vandamál
11 9,27
(3,137)
11 9,54
(2,529)
11 8,78
(3,480)
11 8,33
(3,775)
11 8,20
(3,347)
11 9,50
(2,138)
11 8,25
(3,403)
11 10,25
(1,500)
Að vera
upplýst(ur) um
gang mála innan
fyrirtækisins
9 7,91
(2,231)
9 7,41
(2,039)
9 7,84
(2,357)
8 6,89
(2,369)
8 7,60
(3,362)
9 8,38
(3,249)
ET 7,50
(3,873)
8 7,75
(1,258)
Sjálfstæði í starfi 7 6,13
(2,446)
7 6,15
(2,505)
7 5,59
(2,448)
4 6,11
(2,848)
10 6,40
(4,159)
4 6,13
(3,137)
ET 6,00
(3,367)
ET 2,75
(1,708)
Þegar horft er á tíðustu gildin sýnir taflan yfir starfsaldur þátttakenda einn mesta breytileikann.
Yfir 70% starfsmanna fyrirtækisins hafa unnið hjá því í 9 ár eða skemur en þegar litið er á þá tvo
hópa sést að þeir eru tiltölulega svipaðir. Starfsaldurshópurinn 10 – 14 ár svipar einnig til þeirra
fyrrnefndra. Það vekur athygli að mikilvægi starfsöryggis virðist dvína með hækkandi starfsaldri
en þeir sem hafa unnið hjá fyrirtækinu í 25 – 34 ár hafa tíðustu gildin 5 og 6 á meðan tíðustu
gildin hjá þeim er unnið hafa skemur hjá fyrirtækinu eru 2 og 3. Það lítur hins vegar út fyrir að
mikilvægi góðra vinnuaðstæðna aukist með starfsaldri þátttakenda.
41
Þegar það kemur að því að skoða hvataþáttinn stöðuhækkun og vaxtamöguleika sést að hópurinn
með starfsaldurinn 15 – 19 ár hefur tíðasta gildið 8 en virtist hafa meira vægi hjá hinum
hópunum. Þegar hvataþátturinn sjálfstæði í starfi er skoðaður sést að ekki var til tíðasta gildi hjá
þeim tveim hópum með mesta starfsaldurinn að baki. Hjá hinum hópunum má sjá að þeir sem
unnið hafa hjá fyrirtækinu í 14 ár eða skemur hafa tíðasta gildið 7. Hjá þeim er unnið hafa í 15 –
19 ár og 25 – 29 ár er tíðasta gildið 4 og virðist sjálfstæði í starfi vera þeim mikilvægur þáttur.
Starfsaldurshópurinn þar á milli kemur hins vegar á óvart en þeir sem unnið hafa hjá fyrirtækinu
í 20 – 24 ár hafa þar tíðasta gildið 10. Hins vegar sést að meðaltalið er lægra eða 6,40. Í töflunum
hér á eftir má sjá mikilvægisröðun starfsmanna og stjórnenda.
6.2 Mikilvægisröðun þátttakenda
Í þessum kafla er að finna mikilvægisröðun hvataþáttanna bæði hjá starfsmönnum og
stjórnendum. Mikilvægisröðun starfsmanna skipt í undirhópa, eftir kyni, aldri, starfsaldri,
menntun, hjúskaparstöðu og hvort þátttakendur eigi börn eða ekki, er að finna í viðauka 3.
Tafla 13. Mikilvægisröðun starfsmanna og stjórnenda
Starfsmenn Stjórnendur
Hvataþættir
Mikilvægis-
röðun Meðaltal
Mikilvægis-
röðun Meðaltal
Góðar vinnuaðstæður 4 4,58 3 4,56
Starfsöryggi 3 4,29 4 4,81
Stöðuhækkun og vaxtamöguleikar innan
fyrirtækisins 5 5,87 5 5,13
Áhugavert starf 1 2,94 1 2,44
Góð laun 2 4,09 2 3,69
Hollusta fyrirtækisins við starfsmenn 7 6,26 8 7,31
Beiting aga á nærgætinn máta 10 8,64 10 9,25
Að fá fulla viðurkenningu fyrir unnin störf 8 6,42 6 5,50
Hjálp við persónuleg vandamál 11 9,23 11 10,00
Að vera upplýst(ur) um gang mála innan
fyrirtækisins 9 7,69 9 7,50
Sjálfstæði í starfi 6 6,00 7 5,81
Niðurstöðurnar leiða í ljós að áhugavert starf er þátttakendum ein helsta hvatningin í starfi. Hafa
ber þó í huga að niðurstöðurnar eru byggðar á meðaltali allra starfsmanna fyrirtækisins og þjóna
þeim tilgangi að bera saman mikilvægisröðun starfsmanna og stjórnenda. Eins og sjá má í
42
töflunni í viðauka 3 eiga flestir undirhóparnir það sameiginlegt að setja áhugavert starf í fyrsta
sæti en samkvæmt Herzberg er það hvataþáttur sem leiðir til ánægju í starfi og hefur áhrif á hærri
afköst og framlag starfsmanna.93
Þegar litið er til starfsmanna í heild sinni er að finna góð laun í
öðru sæti en þar á eftir koma starfsöryggi og góðar vinnuaðstæður.
Þessar niðurstöður eiga það sameiginlegt með niðurstöðum Arndísar Vilhjálmsdóttur og Kovach
að áhugavert starf er þátttakendum ein helsta hvatningin í starfi. Góð laun voru hins vegar í
fimmta sæti í rannsóknum Kovach og starfsöryggi í því fjórða. Varðandi laun er ekki heldur að
finna samræmi á milli þessara niðurstaðna og þeirra frá Arndísi Vilhjálmsdóttur en þær sýndu að
góð laun voru í 11 – 12 sæti í mikilvægi.94
Góð laun, sem eru ytri hvatningarþáttur, virðast vera
þátttakendum þessarar rannsóknar mikilvæg en samkvæmt Herzberg eru laun viðhaldsþáttur sem
þarf að vera til staðar til þess að ekki myndist óánægja í starfi.95
Starfsöryggi er hvataþáttur sem lendir í þriðja sæti í mikilvægi en samkvæmt Maslow er öryggi
ein af grunnþörfum mannsins.96
Niðurstöðurnar svipa til niðurstaða Kovach þar sem starfsöryggi
var að finna í fjórða sæti. Hins vegar virtist starfsöryggi dvína í mikilvægi eftir því eldri sem
þátttakendurnir voru.97
Það er hins vegar í ósamræmi við niðurstöður þessarar rannsóknar en þær
benda til þess að starfsöryggi sé ekki uppfyllt hjá neinum hópanna. Stjórnendur þessarar
rannsóknar töldu starfsöryggi lenda í fjórða sæti og skipta starfsmenn sína meiru máli en
stöðuhækkun og vaxtamöguleika en sá þáttur var í fimmta sæti bæði hjá starfsmönnum og
stjórnendum. Starfsmenn virðast því hafa meiri þörf fyrir starfsöryggi heldur en þörfina fyrir
vaxtamöguleika sem er samkvæmt Maslow ofar í þarfapýramídanum.98
Góðar vinnuaðstæður lenda í fjórða sæti hjá starfsmönnum þessarar rannsóknar og svipar það til
mikilvægisröðunar stjórnenda í rannsókn Kovach en starfsmennirnir í þeirri rannsókn töldu hins
vegar þann þátt lenda í sjöunda sæti. Í sjötta sæti í rannsóknum Kovach var þátturinn
stöðuhækkun og vaxtamöguleikar en sá þáttur lendir í fimmta sæti í þessari rannsókn.99
Þegar
litið er til skiptingu starfsmanna í undirhópa sést þó að sá þáttur er misjafn á milli hópa. Til
93
Herzberg, Frederick, 1987. 94
Arndís Vilhjálmsdóttir, 2010; Kovach, K. A., 1987. 95
Herzberg, Frederick, 1987. 96
Maslow, A. H., 1943. 97
Kovach, K. A., 1987. 98
Maslow, A. H., 1943. 99
Kovach, K. A., 1987.
43
dæmis er áhugavert að sjá að karlar skipa þennan þátt í fimmta sæti á meðan konur í það áttunda.
Einnig munurinn á milli menntunarstigs þar sem þeir sem hafa lokið stúdentsprófi skipa þáttinn í
áttunda sæti á meðan þeir sem lokið hafa framhaldsnámi í háskóla skipa þáttinn í sjötta sæti.
Sjálfstæði í starfi er hvataþáttur sem lendir í sjötta sæti hjá starfsmönnum og hollusta við
starfsmenn í því sjöunda en sá þáttur svipar til niðurstaða Kovach þar sem sá þáttur var í áttunda
sæti.100
Það vekur hins vegar athygli að þessir þættir lenda í sjöunda og áttunda sæti hjá
stjórnendum er tóku þátt í þessari rannsókn. Niðurstöður rannsóknarinnar sýna þó að
mikilvægisröðun starfsmanna og stjórnenda er með mjög svipuðum hætti og má því telja að
stjórnendur þessa fyrirtækis viti hvað það er sem hvetur þeirra starfsmenn í starfi. Þessar
niðurstöður eru ólíkar niðurstöðum Kovach og Lindahl þar sem misræmi var á því hvað
starfsmenn sögðu mest hvetjandi í starfi og þess sem stjórnendur töldu það vera.101
Það kemur þó
á óvart að viðurkenning fyrir unnin störf skuli lenda í áttunda sæti hjá starfsmönnum en það var
annar mikilvægasti þátturinn á meðal starfsmanna í rannsókn Kovach.102
Stjórnendur þessarar
rannsóknar hafa einnig metið þennan þátt sem mikilvægari í augum starfsmanna en stjórnendur
töldu viðurkenningu fyrir unnin störf lenda í sjötta sæti í mikilvægi.
Þeir þættir er skipa þrjú síðustu sætin eru sambærilegir starfsmanna á milli en það eru þættirnir
að vera upplýstur um gang mála, beiting aga á nærgætinn máta og hjálp við persónuleg
vandamál. Sömu þættina er að finna í síðustu sætum stjórnenda á því hvað þeir telja hvetja
starfsmenn sína hvað minnst í starfi. Að vera upplýstur um gang mála innan fyrirtækisins, lendir
í níunda sæti í þessari rannsókn en var þriðji mikilvægasti þátturinn að mati starfsmanna í
rannsókn Kovach. Beiting aga á nærgætinn máta og hjálp við persónuleg vandamál eru þó með
svipuðum hætti hjá Kovach en þær þættir lenda í níunda og tíunda sæti í hans rannsókn.103
7. Frekari rannsóknir
Áhugavert væri að skoða fjölbreyttara skipulag þar sem störf eru ekki eins einsleit og hjá
fyrirtækinu sem rannsóknin var unnin hjá. Einnig hefði verið áhugavert að bera saman núverandi
niðurstöður saman við niðurstöður fyrir hrun ef þær hefðu verið til. Þess vegna væri mjög
100
Kovach, K. A., 1987. 101
Kovach, K. A., 1987; Lindahl, Lawrence G., 1949. 102
Kovach, K. A., 1987. 103
Kovach, K. A., 1987.
44
áhugavert að beita rannsókn sem þessari hjá fyrirtæki sem ætti gamlar niðurstöður úr
sambærilegri rannsókn frá því fyrir hrun. Einnig væri áhugavert að framkvæma sambærilega
rannsókn, en viðameiri, þar sem tekin væru úrtök úr mismunandi hópum starfsmanna sem starfa í
mismunandi geirum.
Rannsókn sem þessi gefur góða hugmynd um hvað það er sem hvetur þátttakendur í starfi en
gefur ekki dýpri innsýn í hugarheim þátttakenda og af hverju það er sem sumir hvataþættir skipta
meiru máli en aðrir. Þess vegna væri einnig áhugavert að framkvæma eigindlega rannsókn sem
gæfi dýpri skilning á því hvað það er sem hvetur starfsmenn og af hverju. Með slíkri rannsókn
væri einnig mögulegt að hafa mun fleiri hvataþætti en notaðir voru í þessari rannsókn.
8. Lokaorð
Eins og fram hefur komið er starfshvatning það sem drífur starfsmenn áfram og stjórnar hegðun
þeirra og hefur áhrif á ánægju þeirra í starfi. Til þess að hámarka frammistöðu starfsmanna þarf
starfsumhverfið að vera hvetjandi og er nauðsynlegt að stjórnendur viti hvað það sé sem hvetji
starfsmenn þeirra í starfi. Það vekur athygli og er áhugavert við niðurstöður rannsóknarinnar sem
framkvæmd var við vinnslu þessa verkefnis að ekki virðist vera um mikinn mun að ræða á því
sem stjórnendur telja hafa áhrif á starfshvatningu starfsmanna og því sem starfsmennirnir nefna.
Það er hins vegar ólíkt niðurstöðum þeirra rannsókna sem kynntar voru í fjórða kafla.
Eins og niðurstöðurnar sýna, í skiptingu starfsmanna í undirhópa, er það mismunandi hvað
hvetur starfsmenn í starfi og ber að hafa það í huga. Einnig ber að hafa í huga að ekki er hægt að
heimfæra niðurstöður sem þessar yfir á aðrar skipulagsheildir. Það sést einnig hversu ólíkar
niðurstöðurnar eru að mörgu leiti niðurstöðum Kovach eða Arndísar Vilhjálmsdóttur. Hvað það
er sem hefur áhrif á starfshvatningu er mismunandi eftir einstaklingum og getur verið
mismunandi á milli skipulagsheilda. Því er mikilvægt, eins og Kovach bendir á, að fyrirtæki
framkvæmi rannsóknir sem þessa reglulega.
45
Heimildaskrá
Armstrong, M. (2009). Armstrong´s Handbook of Human Resource Management Practise (11.
útgáfa). London: Kogan Page.
Arndís Vilhjálmsdóttir. (2010). Starfstengd hvatning: Hvað hvetur fólk í vinnu? Reykjavík:
Félagsvísindastofnun Háskóla Íslands.
Boddy, D. (2008). Management An Introduction (4. útgáfa). Harlow: Pearson Education.
Burnes, B. (2009). Managing Change (5. útgáfa). Harlow: Pearson Education.
Cohen, J. (1970). Secondary motivation: 1. Personal motives. Chicago: Rand McNally.
Dashiell, J. F. (1928). Fundamentals of objective psychology. Boston: Houghton Mifflin.
Deci, E. L. (1972). The effects of contingent and noncontingent rewards and controls on intrinsic
motivation. Organizational Behavior And Human Performance, 8, 217 – 229.
Elliott, Richard og Percy, Larry. (2007). Strategic Brand Management. New York: Oxford
University Press, Inc.
Fisher, Cynthia D. og Yuan, Anne Xue Ya. (1998, 3. júní). What motivates employees? A
comparison of US and Chinese responses. The International Journal of Human Resource
Management, 9, 516 – 528.
Herzberg, F. W., Mausner, B. & Snyderman, B. (1957). The Motivation to Work. New York:
Wiley.
Herzberg, Frederick (1987). One more time: How do you motivate employees? Harvard
Business Review, 65 (5), 109 – 120.
Hofstede, Geert. (1980). Motivation, leadership, and organization: Do American theories apply
abroad? Organizational Dynamics, sumar, 42 – 63.
Huffmire, Donald W. og Holmes, Jane D. (2006). Handbook of Effective Management: How to
Manage Or Supervise Strategically. USA: Greenwood Publishing Group, Inc.
46
Jones, M. R. (1959). Nebraska Symposium on Motivation. Lincoln, Nebraska: Nebraska
University Press.
Jurgensen, Clifford E. (1978). Job preferences (What makes a job good or bad?). Journal of
Applied Psychology, 63 (3), 267 – 276.
Kovach, K. A. (1980). Why motivational theories don’t work. S.A.M. Advanced Management
Journal, 45 (2), 54 – 59.
Kovach, K. A. (1987). What motivates employees? Workers and supervisors give different
answers. Business Horizons, 30, 58 – 65.
Lawler III, Edward E. (1969). Job design and employee motivation. Personnel Psychology, 22
(4), 426 – 435.
Leukel, F. (1978). Essentials of physiological psychology. St. Louis: C. V. Mosby.
Lindahl, Lawrence G. (1949). What makes a good job? Personnel, 25, 263 – 266.
Locke, Edwin A. (1968). Toward a theory of task motivation and incentives. Organizational
Behavior and Human Performance, 3 (2), 157 – 189.
Locke, Edwin A. og Latham, Gary P. (1990). Work motivation and satisfaction: Light at the end
of the tunnel. Psychological Science, 1 (4), 240 – 246.
Madsen, K. B. (1974). Modern theories of motivation: A comparative meta-scientific study. New
York: Halstead.
Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50 (4), 370 – 396.
Maslow, A. H. (1955). Deficiency motivation and growth motivation. Nebraska symposium on
motivation, 3. Lincoln: University of Nebraska Press.
Maslow, A. H. (1970). Motivation and personality. (3. útgáfa). New York: Harper & Row,
Publishers, Inc.
McDaniel, Carl og Gates, Roger. (2010). Marketing Research Essentials. (7. útgáfa). John Wiley
and Sons.
47
Ryan, R. M. og Deci, E. L. (2000a). Intrinsic and extrinsic motivations: Classic definitions and
new directions. Contemporary Educational Psychology, 25, 54 – 67.
Ryan, R. M. og Deci, E. L. (2000b). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic
motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55 (1), 68 – 78.
Thompson, R. F. (1975). Introduction to physiological psychology. New York: Harper & Row.
Wahba, Mahmoud A. og Bridwell, Lawrence G. (1976). Maslow reconsidered: A review of
research on the need hierarchy theory. Organizational Behavior and Human Performance,
15, 212 – 240.
48
Viðauki 1 Spurningalisti sem lagður var fyrir starfsmenn
Með eftirfarandi könnun, sem er hluti af lokaverkefni mínu til BS gráðu í viðskiptafræði við
Háskólann á Bifröst, er verið að kanna starfshvata. Mér þætti mjög vænt um ef þú gætir séð þér
fært um að svara könnuninni sem samanstendur af 7 spurningum og tekur ekki nema 4 – 6
mínútur.
Vinsamlegast svaraðu könnuninni eftir bestu getu. Hvert svar skiptir miklu máli og er ég mjög
þakklát fyrir hvert svar sem berst. Könnunin er nafnlaus og ekki með nokkrum hætti rekjanleg.
Með fyrirfram þökk,
Margrét Jónsdóttir
Kyn:
Karl
Kona
Aldur:
20 ára eða yngri
21 – 30 ára
31 – 40 ára
41 – 50 ára
51 – 60 ára
61 árs eða eldri
Átt þú barn/ börn?
Já
Nei
Annað
Hver er þín hjúskaparstaða?
Einhleyp(ur)
Gift/ kvæntur
Í sambúð
Fráskilin(n)
Ekkja/ ekkill
49
Annað
Veit ekki
Hvert er hæsta stig menntunar sem þú hefur lokið? Merktu í einn reit við hlið þess svars
sem á best við um þig.
Ég hef lokið stúdentsprófi eða grunnnámi
Ég hef lokið iðnnámi
Ég hef lokið háskólagráðu (t.d. B.Sc. eða B.A.)
Ég hef lokið háskólagráðu á framhaldsstigi (t.d. M.Sc. eða M.A.)
Ég hef lokið doktorsprófi (Ph.D.)
Annað
Veit ekki
Hversu lengi hefur þú unnið hjá [Fyrirtæki X]?
4 ár eða skemur
5 – 9 ár
10 – 14 ár
15 – 19 ár
20 – 24 ár
25 – 29 ár
30 – 34 ár
35 ár eða lengur
Hverju sækist þú helst eftir í þínu starfi?
Vinsamlegast raðaðu eftirfarandi þáttum eftir mikilvægi þeirra, á skalanum 1- 11, þar sem 1
hefur mesta vægið og 11 minnsta vægið.
Þættir Vægi
Góðar vinnuaðstæður
Starfsöryggi
Stöðuhækkun og vaxtamöguleikar innan fyrirtækisins
Áhugavert starf
Góð laun
Hollusta fyrirtækisins við starfsmenn
Beiting aga á nærgætinn máta
Að fá fulla viðurkenningu fyrir unnin störf
Hjálp við persónuleg vandamál
Að vera upplýst(ur) um gang mála innan fyrirtækisins
50
Sjálfstæði í starfi
Kærar þakkir fyrir þátttökuna!
Viðauki 2 Spurningalisti sem lagður var fyrir stjórnendur
Með eftirfarandi könnun, sem er hluti af lokaverkefni mínu til BS gráðu í viðskiptafræði við
Háskólann á Bifröst, er verið að kanna starfshvata. Mér þætti mjög vænt um ef þú gætir séð þér
fært um að svara könnuninni sem samanstendur af einni spurningu og tekur ekki nema 2 – 3
mínútur.
Vinsamlegast svaraðu könnuninni eftir bestu getu. Hvert svar skiptir miklu máli og er ég mjög
þakklát fyrir hvert svar sem berst. Könnunin er nafnlaus og ekki með nokkrum hætti rekjanleg.
Með fyrirfram þökk,
Margrét Jónsdóttir
Hverju, telur þú sem stjórnandi, starfsólk innan fyrirtækisins helst vera að sækjast eftir í
sínu starfi?
Vinsamlegast raðaðu eftirfarandi þáttum eftir mikilvægi þeirra, á skalanum 1- 11, þar sem 1
hefur mesta vægið og 11 minnsta vægið.
Þættir Vægi
Góðar vinnuaðstæður
Starfsöryggi
Stöðuhækkun og vaxtamöguleikar innan fyrirtækisins
Áhugavert starf
Góð laun
Hollusta fyrirtækisins við starfsmenn
Beiting aga á nærgætinn máta
Að fá fulla viðurkenningu fyrir unnin störf
Hjálp við persónuleg vandamál
Að vera upplýst(ur) um gang mála innan fyrirtækisins
Sjálfstæði í starfi
Kærar þakkir fyrir þátttökuna!
Viðauki 3 Mikilvægisröðun starfsmanna skipt í undirhópa
Kyn Aldur Foreldrar Hjúskaparstaða Menntun Starfsaldur
Hvataþættir Ka
rla
r
Ko
nu
r
21
-30
ára
31
-40
ára
41
-50
ára
51
-60
ára
61
árs
og
eld
ri
Eig
a b
örn
Eig
a e
kki
bö
rn
Ein
hle
ypir
Gif
tir/
kvæ
nti
r
Í sa
mb
úð
Frá
skil
nir
Lo
kið
stú
den
tsp
rófi
/
gru
nn
ná
mi
Lo
kið
ið
nn
ám
i
Lo
kið
há
skó
lag
ráð
u (
B.S
c.
eða
BA
)
Lo
kið
há
skó
lag
ráð
u á
fra
mh
ald
ssti
gi
Lo
kið
do
kto
rsp
rófi
Lo
kið
an
na
rri
men
ntu
n
4 á
r eð
a s
kem
ur
5-9
ár
10
-14
ár
15
-19
ár
20
-24
ár
25
-29
ár
30
-34
ár
35
ár
eða
len
gu
r
Góðar vinnu-aðstæður 4 4 5 4 4 3 2 4 4 4 4 3 2 2 3 4 4 2-3 4 3 4 4 2 5 1-2 2-3 4
Starfsöryggi 3 2 3 3 3 4 3 3 2 3 2 4 4 3 1 3 3 2-3 2 4 2 3 3 2 3 2-3 3
Stöðuhækkun og vaxta-möguleikar
innan fyrirtækisins 5 8 4 5 6 7 9 5 5 6 6 5 8 8 5 5 6 4 6 5 6 7 7-8 3 6 7 7
Áhugavert starf 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 1 1
Góð laun 2 3 2 2 2 2 5 2 3 2 3 2 3 4 4 2 2 5 3 2 3 2 4 6 1-2 4 5
Hollusta fyrirtækisins við starfsmenn 7 6-7 7 6 8 8 6 7 7 8 7 7 7 5 6 6 8 7 7 6 8 6 7-8 7 8 5 6
Beiting aga á nærgætinn máta 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 9 10 10 10 10 9 10 9 10
Að fá fulla viður-kenningu fyrir unnin
störf 8 5 6 8 7 6 7 8 8 7 8 6 5 7 8 7 7 8 11 8 7 8 5 4 5 8 8-9
Hjálp við persónuleg vandamál 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 10 11 11 11 11 11 11 11 11
Að vera upplýst(ur) um gang mála
innan fyrirtækisins 9 9 9 9 9 9 8 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 8 9 9 9 9 10 9 10 8-9
Sjálfstæði í starfi 6 6-7 8 7 5 5 4 6 6 5 5 8 6 6 7 8 5 6 5 7 5 5 6 8 7 6 2
52
Top Related