1
FöretagskulturEnligtCompetingValuesFramework
Kandidatuppsats15hpFöretagsekonomiskainstitutionenUppsalauniversitetHT2016
Datumförinlämning:2017-01-13
AmandaFalckAmandaLinderothHandledare:GöranNilsson
2
Enkulturelljämförelsemellanenmarknadsledareochenicke-marknadsledareidetaljhandelsbranschen
Sammandrag
Attföretagskulturförknippasmedorganisatoriskeffektivitetärflertaletforskare
överensom.EnligtforskninginomCompetingValuesFrameworkfinnsettflertal
kriterier som leder till organisatorisk effektivitet. Dessa kriterier ska till olika
grad korrelera med de fyra kulturtyper som Competing Values Framework
baseras på. Då tidigare studier inom området främst har gjorts i USA och
Sydkoreaämnarviidennastudieundersökaomdessaeffektivitetskriterieräven
kan appliceras på en svensk marknadsledare och icke-marknadsledare inom
detaljhandelsbranschen. För att besvara uppsatsens syfte har vi valt att mäta
kulturgenomOrganisationalCultureAssessmentInstrument.Deresultatvihar
fått fram genom vår undersökning visar att de effektivitetskriterier som
forskningtidigareharhittatävenstämmeröverensmedvårtresultat,menvisar
också att svenska organisationer till en högre grad än amerikanska och
sydkoreanskapräglasavenClanCulture.
Nyckelord:Företagskultur,organisation,kultur,kulturtyp,OCAI,CompetingValuesFramework,organisatoriskeffektivitet
2
Innehållsförteckning
Innehållsförteckning........................................................................................................21. Inledning.......................................................................................................................41.1Bakgrundochproblematisering....................................................................................41.2Frågeställning:.....................................................................................................................61.3Syfte.........................................................................................................................................61.4 Bidragtillforskning.......................................................................................................61.5Disposition............................................................................................................................6
2. Teori...............................................................................................................................72.1Organisationskultur...........................................................................................................72.2 CompetingValuesFramework....................................................................................82.2.1 IntroduktiontillCompetingValuesFramework........................................................82.2.2 ClanCulture.............................................................................................................................102.2.3 AdhocracyCulture................................................................................................................102.2.4 MarketCulture.......................................................................................................................112.2.5 HierarchyCulture.................................................................................................................112.2.6 OrganisatoriskeffektivitetochCompetingValuesFramework........................12
2.3OrganisationalCultureAssessmentInstrument(OCAI).....................................132.3.1IntroduktiontillOCAI..............................................................................................................132.3.2OCAIochOrganisatoriskEffektivitet................................................................................14
2.4Kulturpånationellnivå.................................................................................................152.4.1Svensktmanagement...............................................................................................................152.4.2Svenskkulturijämförelsemedamerikanskochsydkoreansk.............................16
2.5KritikmotCompetingValuesFrameworkochOCAI............................................17
3. Metod..........................................................................................................................193.1 Valavmetod...................................................................................................................193.2 OCAIsommätinstrument..........................................................................................203.3 Valavstudieobjekt......................................................................................................213.4 Valavrespondenter....................................................................................................223.5 Genomförandeavenkäterna....................................................................................243.6 AnalysavOCAI...............................................................................................................253.7 Reliabilitetochvaliditet.............................................................................................26
4. Resultat......................................................................................................................284.1Mottagandehosrespektiveföretag...........................................................................284.2:Figureröverredovisaderesultat...............................................................................294.2.1Desexdimensionernahosmarknadsledaren-kulturprofiler...............................294.2.2Desexdimensionernahosicke-marknadsledaren-kulturprofiler.....................30
4.3Marknadsledaren.............................................................................................................314.3.1Nuvarandekultur......................................................................................................................314.3.2Önskadkultur.............................................................................................................................314.3.3OCAI-Desexdimensionerna................................................................................................32
4.4Icke-marknadsledaren...................................................................................................324.4.1Nuvarandekultur......................................................................................................................324.4.2Önskadkultur.............................................................................................................................334.4.3OCAI-Desexdimensionerna................................................................................................33
5. Analys/Diskussion.................................................................................................355.1 Scheinstrenivåeravkultur......................................................................................355.1.1 Artefakter.................................................................................................................................35
3
5.1.2 Grundläggandevärderingarochgrundläggandeunderliggandeantaganden
365.2Nuvarandeochönskadkulturtyp...............................................................................365.2.1Marknadsledaren......................................................................................................................365.2.2Icke-marknadsledaren............................................................................................................37
5.3OrganisatoriskeffektivitetochCompetingValuesFramework.......................385.2.1OrganisatoriskeffektivitetochClanCulture.................................................................385.3.2OrganisatoriskeffektivitetochAdhocracyCulture....................................................385.3.3OrganisatoriskeffektivitetochMarketCulture...........................................................395.3.4OrganisatoriskEffektivitetochHierarchyCulture.....................................................40
5.4Nationellkulturtypochorganisatoriskeffektivitet...........................................405.4.1Amerikanskkulturochorganisatoriskeffektivtet......................................................405.4.2Svenskkulturochorganisatoriskeffektivitet...............................................................415.4.3SvensktManagementochledarskap.................................................................................42
5.5OCAI-Desexdimensionerna........................................................................................42
6. Slutsats.......................................................................................................................456.1 Teoretisktbidrag..........................................................................................................456.2Förslagtillvidareforskning.........................................................................................46
Referenslista....................................................................................................................47
4
1. Inledning
1.1Bakgrundochproblematisering
Två företag, samma utbud av varor, samma typ av personal och liknande
hierarkiskastrukturer.Attdetenaföretagetharettresultatsomärmeräntjugo
gånger större än det andras (Allabolag, 2016) kan efter denna beskrivning
kännasorimligt.Trotsföretagensmångalikheterärderasframgångssagorunder
2000-talet helt olika.Det ena företaget har en vinst som skjutit i taket och ett
gott rykte medan det andra har haft flera år av förlust (Ibid). Vad kan dessa
skillnaderberopåochvadgöregentligenattettavdessatvåföretagharnåttså
mycketstörreframgångändetandra?
Forskning visar att kultur kan ha en avgörande roll när det gäller ett företags
framgång. Enligt Cameron & Quinn (2011:297 1 ) är en lättförståelig och
inkluderande kultur en betydande faktor för att skapa en framgångsrik
organisation.Kultur är det som formar vårt beteendeoch vår vardag, det som
skapar våra olika språk och det som gör att vi människor kan skilja oss från
varandra(Schein,2010:3).Kulturärnågotsomfinnspåenbrednationellnivå,
men det är också något som existerar inom alla grupper, sammanhang och
företag(Ibid).
Den forskningkring företagskultur somgenomförtsunderde senaste årenhar
till stordel fokuseratpåhur företagkan skapaeffektivaorganisationergenom
att ha “rätt” kultur, en kultur som leder till effektivitet.Det finns olika sätt att
mätaeffektivitetinomorganisationer.Enteorisombeskriverorganisationeroch
mäter deras effektivitet är Competing Values Framework. Teorin beskriver
kulturiformavfyraolikakulturtyper;ClanCulture,AdhocracyCulture,Market
CultureochHierarchyCulture.Dessaolikatyperbörenligtteorin ledatillolika
typer av effektivitet. Till exempel bör ett företag som har en Market Culture
enligt forskninghadenhögsta finansiellaeffektivitetenochett företagsomhar
enClanCulturebörhademestnöjdaochengageradeanställda.
1ReferensertillsamtligaCameron&Quinn(2011)hänvisartill”Location”iebokdär
sidhänvisningsaknas.
5
YtterligareeffektivitetskriterierharpåvisatsavCameron&Quinngenomderas
mätinstrumentOrganisationalCultureAssessmentInstrument(OCAI)(Cameron
& Quinn, 2011). Detta Instrument mäter organisationskultur genom sex olika
dimensioner.EnligtCameron&Quinnärenkultureffektivomdenserliknande
ut i samtliga dimensioner. Att en organisation genomgående präglas av en
kulturtypbörocksåledatilleffektivitet.Slutligenbörledarskapetbaseraspåden
kultur som råder inom organisationen samt att den nuvarande kulturen ska
korreleramedmedarbetarnasönskningar.(Cameron&Quinn,2011:1319-1340)
Det kan dock påpekas att de undersökningar som hittills genomförts kring
organisatorisk effektivitet genom Competing Values Framework främst har
utförtsiSydkoreaochUSA(Jungetal,2006).Dettamedförattdenforskningsom
gjortsbaseraspåkulturerochvanoridessaländer.Dåsvenskkulturärmindre
hierarkisk, mer “feminin”2, och allmänt skiljer sig från de tidigare studerade
kulturerna (Hofstede, 2016) är det inte säkert att en undersökning i Sverige
skulleresulteraiattsammaeffektivitetskriterieridentifieras.
DåtidigareforskninginomCompetingValuesFrameworkiSverigeärbegränsad
finns det utrymme att undersöka huruvida korrelationen mellan en
framgångsrik organisation och organisatorisk effektivitet i Sverige liknar de
samband som tidigare påvisats. Det är också intressant att utreda om en
organisation som anses framgångsrik3i dagens samhälle även uppfyller de
effektivitetskriteriersomframkommitgenomCompetingValuesFrameworkoch
OCAI. För att undersöka detta samband närmare och kunna bidra med
ytterligare kunskap inomCompetingValues Framework kommerdenna studie
jämföra företagskulturenhosenmarknadsledareochen icke-marknadsledare i
detaljhandelsbranschen. Därmed undersöks det om tidigare funna
effektivitetskriterierstämmerinidettafall,samtomkulturellaskillnadermellan
Sverigeochdeländerdärforskningtidigaregjortspåverkarresultaten.
2OrdenfemininochmaskulinhämtashärfrånHofstedeochsyftarhärtillbeskrivningarnai
teorin.3Syftartillenorganisationmedetthögtfinansielltresultat
6
1.2Frågeställning:
KantidigareforskninginomCompetingValuesFrameworkochOCAIappliceraspå
svenskaorganisationerochbidratillattförklaraderasframgång4?
1.3Syfte
Syftet med denna uppsats är att undersöka huruvida organisationskulturen
skiljer sig åt mellan en svensk marknadsledande organisation och en icke-
marknadsledande organisation samt om deras framgång kan kopplas till de
kriterier för organisatorisk effektivitet som påvisats genom Competing Values
FrameworkochOCAI.
1.4 BidragtillforskningTidigare forskning som genomförts kring Competing Values Framework är
främst baseradpåmaterial som inhämtats iUSAoch Sydkorea (Heritage et al,
2014).Dåsvenskkulturskiljersigfråndessaländerkanenundersökninggjord
på svenska organisationer bidra till en bredare kunskap kring huruvida de
effektivitetskriterier som tidigare påvisats även kan appliceras på svenska
organisationer.
1.5Disposition
Uppsatsen är indelad i avsnitten teori, metod, resultat, analys samt slutsats. I
teoriavsnittet beskrivs de teorier som uppsatsen baseras på. I metoden
motiverarvivalavmetod,studieobjektochrespondentersamtbeskriverhurde
undersökningar vi gjort är genomförda. Resultatavsnittet redovisar de svar vi
fått fram genom våra undersökningar och i analysen kopplas de redovisade
svaren samman med teorin. Vi avslutar uppsatsen med en slutsats och ger
förslagtillvidareforskning.
4Medframgångmenasetthögtfinansielltresultat
7
2. Teori
Följandeavsnitt inledsmedenbeskrivningavhurbegreppetorganisationskultur
generellt definieras. Därefter följer en beskrivning av Competing Values
FrameworkochOCAIsamtenbeskrivningavdensvenskakulturenenligtutvalda
teorier.Avsnittetbehandlarvadtidigareforskningvisatinomdeutvaldateorierna
och avslutas med kritik som kan riktas mot Competing Values Framework och
OCAI.
2.1Organisationskultur
Detfinnsmångaolikadefinitioneravbegreppetorganisationskultur.Cameron&
Quinn(2011:510)definierardetsomdesjälvklaravärderingarsomfinns inom
en organisation, de osynliga trådar som håller ihop organisationen och som
karaktäriserar denochdessmedlemmar. Endefinition enligt Schein (2010) är
attorganisationskulturbeståravdegrundläggandeantagandensomtasförgivet
inomengruppefterattdennapåettframgångsriktsättharlöstettproblemeller
gåttigenomnågotsvårt.Gruppenkommerattförknippalösningenpåproblemet
medframgångochkommerdärförattfortsättalösaproblempåettliknandesätt.
Dettabeteendekommerallteftersomattuppfattassom“hursakergårtill”och
slutligenpå ett omedvetet plan formabeteenden inomorganisationen (Schein,
2010:18).
Gemensamt för många definitioner av kultur är att de beskriver något icke-
medvetetsomskerunderytan.Kulturärförengruppvadpersonlighetärfören
människa.Detärdensomdrivervårtbeteendeochpåverkaross,ävenomviinte
ärmedvetnaomhur(Schein,2010:14).EnligtScheinfinnsdettreolikanivåerav
kultur.Dessasträckersig fråndeenkeltupptäckbaravanorsom finns inomen
organisation till djupt undermedvetna grundläggande värderingar som är så
självklara inom organisationen att dess medlemmar knappt är medvetna om
derasexistens.Dessanivåerär:
1. Artefakter: Den mest ytliga typen av kultur som beskriver det du hör,
kännerochsernärdumöterennykultur.Tillartefakterräknasdetspråk
som förekommer inom organisationen, vilken klädkod som finns, hur
8
lokalernaserut,ochdehistorier somberättas inomorganisationen.Hit
hörocksådetklimatsomfinns inomorganisationen.Viktigtattvetaom
detta lager är att det är lätt att se, men samtidigt svårt att tyda. Detta
eftersomdetärenkeltattsesakermensvårareatttolkadem.Förattså
snabbt som möjligt kunna få en förståelse för den här nivån bör
åskådarenpratameddesomarbetarinomorganisationenföratttareda
påvadsomstyrbeteendenochregler.(Schein,2010:25)
2. Grundläggandevärderingar:Dessaharsittursprungidehandlingarsom
underentidvaritmedochskapatframgånginomorganisationer.Allten
grupplärsigspeglarpånågotsättenpersonsgrundläggandevärderingar.
Närdetuppstårettnyttproblemienorganisationkommerolikapersoner
kommamedförslagpålösningar.Detärdenpersonsombidrarmedden
mestövertygande lösningensomkommeratt få igenomsitt förslag.Ger
förslagetettframgångsriktresultatkommerdetattuppfattassomettbra
sätt att lösa problem på och kommer att sätta standarden för liknande
problemlösning i framtiden. Detta är hur grundläggande värderingar
skapasinomenorganisation.(Schein,2010:25-27)
3. Grundläggandeunderliggandeantaganden:Närenlösningpåettproblem
fungerar fler gånger om kommer den att börja tas för givet av
organisationens medlemmar. Dessa blir grundläggande underliggande
antaganden och ses som självklara. Om ett beteende inte följer dessa
värderingar kommer det anses vara avvikande. Kultur i form av
grundläggandeunderliggandeantagandenförklararvarförsakerhänder,
hur personer ska reagera på dessa saker och hur de ska hantera detta.
Kultursittersådjuptrotadattmänniskorknapptärmedvetnaomattden
existerar,trotsattdenstyrdetsomgörs.(Schein,2010:28-29)
2.2 CompetingValuesFramework
2.2.1 IntroduktiontillCompetingValuesFramework
Competing Values Framework är en teori som beskriver organisationskultur
(Cameron & Quinn, 2011:695; Schein 2010:168). Quinn & Rohrbaugh (1983)
utvecklade teorin genom att analysera och studera relationer mellan olika
effektivitetskriterier som framtagits avCampbell (1977) (Hartnell et al, 2011).
9
Detta gjordes i syfte att undersöka vilka faktorer som är viktiga för att uppnå
effektivitetinomorganisationer(Cameron&Quinn,2011:730).
Competing Values Framework är uppbyggd utifrån två dimensioner; struktur
ochfokus(Hartnelletal,2011;Schein,2010:168).Dessadimensionerinnefattar
blandannathurstabilaellerflexiblaorganisationerär,samtomdefokuserarpå
internaellerexternaaktörer(Schein,2010:168).Idendimensionsominnefattar
strukturhamnarföretagsomförknippareffektivitetmedflexibilitetochhänsyni
ena änden och företag som har stabilitet, kontroll och ordning som
effektivitetskriterium i den andra änden. I den andra dimensionen, fokus,
sträcker sig definitionen av effektivitet från företag som har ett fokus på
integration och interna aktiviteter till företag som tycker att rivalitet,
differentieringochettexterntfokusärviktigtföreffektivitet(Cameron&Quinn,
2011:747). Av dessa två dimensioner skapas sedan fyra olika typer av
organisationer, alla med olika kriterier för att nå organisatorisk effektivitet
(Cameron&Quinn,2011:758).
Dessakriterierochkulturtyperkommerattförklarasvidareikommandeavsnitt.
Hurdefyrakulturtypernaförhållersigtillvarandrabaseraspåderasplacering.
Dekulturtypersomliggerdiagonaltfrånvarandraskaenligtteorinhamotsatta
typer av egenskaper, medan de som är bredvid varandra ska dela på vissa
egenskaper.Vanligtvisärenorganisationenblandningavettflertalkulturtyper,
ävenomdessakanpräglaorganisationentillolikagrad(Cameron,1985).
Figur1.Figuren
illustrerarde
tvådimensioneroch
fyra
kulturtypersom
finnsinom
CompetingValues
Framework
Källa:Hartnellet
al,2011.
10
2.2.2 ClanCulture
Namnet Clan Culture har sitt ursprung i de likheter som finns mellan denna
kulturtyp och en familjeorganisation. Organisationer som präglas av en Clan
Culturefokuserarmycketpådeinternadelarnaavföretaget,vilkettillexempel
kanvarateamwork,hjälpsamhetochattengageraochinvolveramedarbetarna.
Dessaarbetsplatserbeskrivssomfamiljäraochtrevligadärledarnakansessom
mentorer. Organisationerna präglas av lojalitet och högt engagemang. Denna
kulturtypkanvara en fördel för organisationer somär aktiva i branscher som
förändras mycket och där det är svårt att planera långt i förväg eftersom de
anställdadelarsammavärderingarochharsammalångsiktigamål(Cameron&
Quinn, 2011:858-908). Enligt tidigare forskning har det påvisats att
organisationersompräglasavenClanCultureharmernöjdpersonaländesom
präglasavandrakulturtyper.Forskningvisarocksåattanställdahosföretagsom
präglasavClanCulturekännerenstörrelojalitettillorganisationenochvisarett
störreengagemangfördennaänövrigakulturtyper(Hartnelletal.2011).
2.2.3 AdhocracyCulture
En organisation sompräglas av enAdhocracy Culture har ofta en hög grad av
flexibilitet,enförmågaattvaraanpassningsbarochattkunnatänkakreativtvid
osäkerhet. Inom denna kulturtyp fokuseras det mycket på att utveckla nya
produkter och tjänster samt att snabbt kunna anpassa sig när det uppstår
problem. Organisationer som präglas av en Adhocracy Culture karaktäriseras
också av ett högt risktagande. Vilka som innehar makt inom organisationen
förflyttas mellan personer och team beroende på vilken uppgift som ska
genomföras.Detärenkreativarbetsplatssom främjarentreprenörskapdärde
anställda vågar ta risker. Adhocracy Culture är vanligt förekommande bland
företagsomarbetarmedblandannatmjukvaruutveckling,rådgivningsamtinom
filmbranschen (Cameron & Quinn, 2011:908-949). Hos organisationer som
präglas av en Adhocracy Culture läggs det mycket vikt vid detaljer och att
personalen tar egna initiativ och är självgående. Forskning har dock kommit
framtillattkorrelationenmellaninnovationochorganisationersompräglasav
Adhocracy Culture är lägre än korrelationen mellan innovation och Market
Culture.(Hartnelletal,2011)
11
2.2.4 MarketCulture
AttenorganisationsessomenMarketCultureinnebärattorganisationenmest
fokuserar på externa aktörer, exempelvis konsumenter och leverantörer.
Organisationerna vill skapa en konkurrensfördel och mycket fokus läggs vid
lönsamhet.Effektivitetochkonkurrenskraft är tvåviktiga ståndpunkter.Attha
etttydligtsyftemedorganisationenshandlingarsamtaggressivastrategieranses
varaviktigaaspekter föratt främjaeffektivitet.Ledarna inomorganisationerna
fokuserar på att nå bästa möjliga finansiella resultat (Cameron & Quinn,
2011:822-858). Organisationer som karaktäriseras av Market Culture
värdesätterkommunikation,kompetensochprestation.Tidigareforskningvisar
attorganisationersompräglasavenMarketCultureivissmånkanhaenhögre
kvalitet på sina produkter och tjänster jämförtmed andra kulturtyper. Vidare
sägertidigareforskningattdeorganisationersompräglasavenMarketCulture
är de som har den högsta korrelationen med de finansiella
effektivitetskriterierna, vilket kan medföra att dessa organisationer gör högre
vinsteränorganisationer somkaraktäriserasavandrakulturtyper (Hartnell et
al,2011).
2.2.5 HierarchyCulture
Organisationer som anses ha en Hierarchy Culture beskrivs som formella och
strukturella arbetsplatser. För dessa organisationer är långsiktiga mål ofta
stabilitet, förutsägbarhet och produktivitet. Det är även vanligt med formella
reglerochriktlinjerinomdessaorganisationer.HierarchyCulturekanvaraden
dominantakulturtypen inomorganisationeroch företag i fleraolikabranscher.
Denär vanlig inomstoraorganisationer sompräglas av fastställda rutineroch
som innehar många hierarkiska nivåer. Vidare är det vanligt att Hierarchy
Culture är dominant inom de branscher som inte kräver någon högre
utbildningsnivå, exempelvis inom restaurang- och handelsbranschen. Ett
grundläggande kännetecken är att organisationerna präglas av en
kontrollerande miljö (Cameron & Quinn, 2011:809-822). De tre ståndpunkter
somenligtteorinfrämstskafrämjaeffektivitetinomenorganisationsompräglas
avenHierarchyCultureärkontroll,stabilitetochförutsägbarhet(Hartnelletal,
2011). Hartnell et almenar dock att det har forskats för lite kring sambandet
12
mellan effektivitetskriterierna och Hierarchy Culture för att kunna säkerställa
någrasambandmellandessa.
2.2.6 OrganisatoriskeffektivitetochCompetingValuesFramework
Enligt Hartnell et al (2011) kan olika kulturtyper inom Competing Values
Framework relateras till olika typer av organisatorisk effektivitet. Det finns
många sätt att mäta organisatorisk effektivitet inom organisationer. Därför är
detviktigtattundersökaflertaletkriterier(Ibid).Trekriteriersomtidigarehar
använts inom forskning är medarbetarnöjdhet, innovation och finansiell
effektivitet.Hartnell et al (2011)har i en sammanställning av84 studier inom
området kommit fram till att det går att se kopplingar mellan organisatorisk
effektivitet och kulturtyp. De fann att effektivitetskriteriet medarbetarnöjdhet
ofta går att finna hos organisationer som präglas av en Clan Culture. Dessa
organisationer har även den högsta graden av organisatoriskt engagemang.
Forskningharäven funnitsambandmellaneffektivitetskriteriet innovationoch
Adhocracy-samtMarketCulture(Hartnelletal,2011).Dekulturtypersomvisar
denlägstamedarbetarnöjdhetenärMarket-ochHierarchyCulture(Lund,2003)
Docksåvisarforskningatt,trotsdemissnöjdamedarbetaresomMarketCulture
har,ärdetdenkulturtypenföljdavAdhocracy-,Clan-ochsistHierarchyCulture
som presterar bäst finansiellt (Lund, 2003). Hartnell et al:s (2011) forskning
visarävenattMarketCulturehardenhögstakorrelationenmeddet finansiella
effektivitetskriterietochattdennaärhögreänkorrelationenmellanHierarchy-
och Clan Culture och finansiell effektivitet. Tidig forskning inom Competing
Values Framework har beskrivit de typer av organisationskultur som ligger
diagonaltifrånvarandraimodellensommotsatser(Cameron,1985).Enligtden
tidigateorinbördessaalltsåintehanågonkorrelationalls.Densammanställning
somHartnelletal(2011)hargjortvisarattdennateoriintestämmer.Iställetgår
detattsekopplingarmellansamtligakulturtyper(Hartnelletal.2011).
13
Tabell1.Tabellövereffektivitetskriteriumochgrundläggandeantagandenfördefyrakulturtyper
somCompetingValuesFrameworkbestårav.Källa:Hartnelletal,2011
2.3OrganisationalCultureAssessmentInstrument(OCAI)
2.3.1IntroduktiontillOCAI
Organisational Culture Assessment Instrument (OCAI) är ett instrument som
genomattundersökagemensammaåsikterochgrundläggandevärderingarinom
en organisation kan fungera som ett hjälpmedel för att fastställa ett företags
kultur.OCAIanvändsförattmätadennuvarandeochönskadekultureninomett
företag samt för att bestämma huruvida denna behöver ändras eller inte
(Heritage et al, 2014). Detta görs genom att först mäta den kultur som för
tillfälletfinnsinomorganisationenochsedanförsökaidentifieravilkenkulturde
anställda hade velat ha om fem år (Cameron & Quinn, 2011:643). OCAI är
Kulturtyp Antaganden Tro Värderingar Beteenden Effektivitets-kriterier
Clan Medmänsklig-
het
Människorsom
ärlojalamot,
litarpåoch
kännersigsom
endelav
organisationen
passarin.
Hängivenhet,
tillhörighet,
samarbete,tillit,
stöd.
Teamwork,
deltagande,
involveringav
anställda,
öppen
kommunika-
tion
Medarbetar-
nöjhetoch
engagemang
.
Adhocracy Förändring Människorsom
förstårhur
viktigen
uppgiftär
passarin.
Tillväxt,
stimulerande
uppgifter,variation,
frihet,noggrannhet.
Risktagande,
kreativitet,
anpassnings-
förmåga.
Innovation
Market Prestation Människorhar
tydligamålatt
följaochvillbli
belönade
baseratpåhur
väldessa
uppfyllspassar
in.
Kommunikation,
tävling,kompetens,
prestation.
Samla
informationom
konkurrenter
ochkunder,
sättamål,
planering,
fokuspå
uppgiften,
aggressivitet,
tävlings-
inriktad.
Ökad
marknadsandel,
vinst,
produktkvalitet,
produktivitet.
Hierarchy Stabilitet Människorsom
villhatydliga
rollerdärdet
finns
restriktioner
ochreglerför
vadsomska
göraspassarin.
Kommunikation,
rutiner,formella
processer,stadga.
Förutsägbarhet
och
anpassning.
Effektivitet,
läglighet,att
arbetetflyterpå.
14
baserad på Competing Values Framework (Buttle et al, 2006) och på de fyra
faktorer (Clan, Adhocracy, Market och Hierarchy) som denna bygger på
(Heritageetal,2014).
OCAIärbaseradpåsexdimensionersompåettgrundläggandesättskahjälpatill
attbeskrivaenorganisationskultur:
1. Dominantakaraktärsdrag:hurorganisationenserut.
2. Organisatoriskt ledarskap: Vilken ledarskapsstil som används i
organisationen.
3. Ledningavanställda:Hurarbetsmiljönärochhurdeanställdabehandlas.
4. Organisatoriskt “lim”: Vad som håller ihop organisationen och vad som
skaparbandmellandessmedlemmar.
5. Tongivandestrategier:Vadsomdriverorganisationensstrategi.
6. Kriterier för framgång: Hur framgång definieras på företaget och vilka
kriteriernaärförattpresterabra.
Att mäta kultur genom dessa sex dimensioner har enligt Cameron & Quinn
(2011)bevisatsgeenbrabildavvilkentypavkultursomärdominantinomen
organisation.(Cameron&Quinn,2011:2495-2520)
2.3.2OCAIochOrganisatoriskEffektivitet
Tidigforskningvisarattorganisationersomharenstarkkulturärmereffektiva
änandraorganisationer.Ettkriteriumförenstarkkulturärattorganisationen
präglas av en kulturtyp. Detta tillsammansmed en kongruensmellan de olika
dimensioner som mäts i OCAI bör enligt forskning leda till organisatorisk
effektivitet. Organisatorisk effektivitet kan resultera i en minskad risk för
konflikter och kan göra det lättare att nå konsensus i olika frågor. Det är till
exempel viktigt att ledaren för en organisation styr enligt den kulturtyp som i
övrigt karaktäriserar företaget. Ska organisationen vara effektiv och ledaren
kunna kommunicera på ett korrekt sätt bör den dominerande kulturtypen
stämmaöverensmeddedominantakaraktärsdragen.(Cameron,1985)
DådefaktorersomOCAIfrämstmäterärorganisationskulturensstyrka,typoch
kongruens kan modellen fungera som en metod för att mäta organisatorisk
effektivitet, samt jämföra organisationer med varandra (Cameron & Quinn,
15
2011:2531). Något som också är viktigt inom organisationer är att den
nuvarandeochdenönskadekulturtypenstämmeröverens.Endifferensmellan
nuvarande och önskad kulturtyp tyder på att effektivitetskriteriet
medarbetarnöjdhet inteäruppfyllt.Omdettakriteriuminteäruppnåttblirdet
svårtförorganisationenattvaraeffektiv(Cameron&Quinn,2011:2363).
Om de tongivande strategierna inte överensstämmer med de dominanta
karaktärsdragen kommer organisationen få svårt att vara effektiv. Detta då
organisationens nuvarande karaktärsdrag och framtida planerade drag inte
stämmeröverens. IenHierarchyCulture liggeroftadenstrategiskafokusenpå
attvarapålitligochstabil,enAdhocracyCultureharoftatillväxtochförnyelseav
resurser som strategi, Market Cultures är tävlingsinriktade och Clan Cultures
fokuserarpåatthållahögmoralochgemenskapinomgruppen.(Cameron,1985)
2.4Kulturpånationellnivå
2.4.1Svensktmanagement
ForskninginomOCAIochdesseffektivitetharfrämstgjortsiSydkoreaochUSA
(Jungetal,2006).DådessaländerskiljersigfrånSverigeimångaaspekterärdet
även viktigt att ta hänsyn till det som teorin säger om Sverige och hur
organisationer styrs här. Enligt forskning skiljer sig svensk kultur från den i
andra länder (Birkinshaw, 2002). Sverige har en kultur där gruppen i
arbetsmässiga sammanhang prioriteras framför individen. Vidare menar
Birkinshaw(2002)attSverigeärettlandsomharenlåggradavhierarkiochatt
organisationer ofta är platta i sin struktur. Slutligen har forskning visat att
Sverige är ett “feminint” land, vilket enligt teorin betyder att svenskar till en
högre grad än invånare i andra länder bryr sig om och försöker stötta sina
anställda(Ibid).SvenskartyckerävenenligtHofstede(2016)attdetärviktigtatt
lösa konflikter så alla blir nöjda och ledarens roll blir därför ofta en
modererandesådan.
ÄvenHolmberg& Åkerblom (2006) har undersökt hur den kultur som finns i
Sverigepåverkarvårtledarskapochomsvenskartenderartillattledapåandra
sättäniövrigavärlden.Deharkommitframtillattdetfinnsnågotsomkallasför
16
”densvenskaledarskapsstilen”sombaseraspådensvenskakulturen.Ensvensk
ledare ska fokusera på team-building och samarbete, men samtidigt vara
autonom.Typisktförsvenskaarbetsplatserär,enligtHolmberg&Åkerblom,att
bandknytstillföljdavenarbetsrelateradgemenskapsnarareänattdeanställda
umgås baserat på personliga intressen. Detta resulterar i att svenska grupper
ofta får en högre grad av autonomi. Ledarskapet inom svenska organisationer
bördärförfrämstfokuserapåteam-buildingochgruppenserhellreatt ledaren
hållersigmer ibakgrundenochkliver framnärdetbehövsänattdenneären
personsomensamsomfattarsamtligabeslut.(Holmberg&Åkerblom,2006)
2.4.2Svenskkulturijämförelsemedamerikanskochsydkoreansk
Figur2.SvenskkulturijämförelsemedSydkoreanskochAmerikansk.Källa:Hofstede,2016
Vid en jämförelsemellan svensk, amerikansk och sydkoreansk kultur gjord av
Hofstede (2016) skiljer sig resultatenåt.USAärmermaskulint änSverigeoch
Sydkorea,därSverigeharfått5poäng,Sydkoreaharfått39poängochUSAhar
fått 62 poäng. Detta tyder på att svenskar bryr sig om varandra och att
sydkoreaner,ochframföralltamerikaner,harenmertävlingsinriktadkulturän
vadsvenskarhar.VidareärSverigeettrelativtickehierarkisktland(31poäng),
medan USA (40 poäng) och Sydkorea (60 poäng) tenderar till att vara mer
17
hierarkiska.Dettabetyderattdensvenskakulturenkaraktäriserasavattbeslut
kan fattas av individer på olika nivåer inom organisationen medan beslut i
amerikansk och främst sydkoreansk kultur snarare fattas av högre chefer där
makteninomorganisationenärcentraliserad.(Hofstede,2016)
I Hofstedes mätning är Sverige och USA individualistiska länder (71 och 91
poäng)medanSydkorea snarareärmerkollektivistiskt (18poäng).Vidarehar
Sydkoreahöga resultat vidundvikande avosäkerhet5samt vilja att förändras6.
Pådessapunkterhar SverigeochUSAmer jämnhöga resultat trots att Sverige
har en högre vilja att förändras och ett lägre resultat vid undvikande av
osäkerhet.När det slutligen kommer till grad av eftergivenhet och överseende
har den sydkoreanska kulturen ett lågt resultat (29) medan den svenska och
amerikanskakulturenharrelativthögaresultat(78och68poäng).Dettabetyder
attenligtteorinharsydkoreaneröverlaghögresjälvkontrollänvadsvenskaroch
amerikanerhar.(Hofstede,2016)
2.5KritikmotCompetingValuesFrameworkochOCAI
Något att ha i åtanke vid användning av de nämnda teorierna är att det finns
forskare som är oense om vad som faktiskt inkluderas i begreppet
organisationskultur (Watkins,2013).Deharocksåolikaåsikterkringhuruvida
organisationskultur är något som faktiskt kan påverka anställdas beteenden
inom organisationer, om ledare kan bidra till att påverka kulturen samt om
organisationskultur går att mäta. På grund av dessa faktorer menar denna
forskning att det inte är möjligt att se samband mellan hur en organisations
kulturkanpåverkaandradelaravorganisationen(Ibid).
Vidare har forskning kring Competing Values Framework och OCAI främst
genomförtsitvåländer(Jungetal,2006).Dockantasdetattteoriernaskavara
välfungerande i flertalet länder (Cameron & Quinn, 2011). Forskning visar
däremotattkultur i formavexempelvis grundvärderingarochantaganden ser
olikaut iolika länder samtattdenkanskilja sigåtmellanolikagrupper inom
länder (Hofstede2014; Schein2010). Såledesbördet finnasolika kriterier för
5Översattfrån”uncertaintyavoidance”(Hofstede,2016)6Översattfrån”longtermorientation”(Hostede,2016)
18
vad som skapar effektivitet inom olika kulturer. Att enbart genomföra
undersökningar baserade på en standardmall och inte anpassa teorin efter de
grundläggande värderingar som finns inom en kultur bör därför kunna ge
missvisande resultat. Resultat som framkommit genom en meta-data analys
visar även att de förväntade hypoteserna gällande kulturtyperna inom
CompetingValuesFrameworkochdepåvisadeeffektivitetskriteriernaintealltid
stämmer överens (Hartnell et al, 2011). Att mäta kultur genom siffror och
medelvärdenkanenligtforskningocksågemissvisandesvar(Nakata,2009:44).
Detta beror enligt denna forskning på att medelvärden inte tar hänsyn till de
olikavärderingarsomfinnsinomgrupper,utanenbartvisardengenomsnittliga
kulturen utifrån olika svarsalternativ. Detta generaliserar kulturen och kan
uppvisaenorättvisbildavdenna(Ibid).
19
3. Metod
Dettaavsnittredovisarhurvigicktillvägaförattgenomföravårstudie.Avsnittet
motiverar både val avmetod, studieobjekt och respondenter samt beskriver hur
enkäternagenomfördesochanalyserades.
3.1 ValavmetodDå organisationskultur är ett stort och subjektivt forskningsområde finns det
idagenmängdteorierochmodellersomanvändsförattmätakultur(Jungetal,
2006). För att ta reda på vilken teori som var passande för denna uppsats
användesenstudiedärJungetal(2006)harjämfört70olikainstrumentföratt
beskrivaorganisationskultur.
EnligtJungetal(2006)ärdetvanligastesättetattmätaorganisationskulturatt
göraenundersökningdärrespondenternasjälva fårsvarapå frågorgenomatt
fördelaettvisstantalpoängmellanolikaalternativ.Dettaeftersomdessatyper
av formulär är enkla att analysera och administrera samt att det går att
inkludera stora delar av organisationen i mätningen. Dock kan denna typ av
kvantitativaundersökningargöraspåbekostnadavmöjlighetenattutvecklade
svarsomrespondentenkangeienkvalitativundersökning.Attgöraenkvalitativ
analys kan i vissa fall göra det enklare att hitta de underliggande värderingar
somkulturenbyggerpåochhittadetdjupsomorganisationskulturoftabefinner
sigpå.Detärocksåsvårtattsäkerställaattdefrågorsomställsvidenkvantitativ
studiehartolkatsrättavrespondenten.(Jungetal,2006)
Trotsdefördelarsomfinnsianvändandetavkvalitativametoderhardetsedan
1980-taletblivitalltvanligareattmätakulturgenomkvantitativametoder(Jung
et al, 2006). Enligt forskning kan det vara fördelaktigt att mäta
organisationskulturikvantitativamåtteftersomdatablirlättåtkomlig,enkelatt
mäta och det går snabbt att se skillnader mellan nöjdhet och missnöje kring
kulturen(Ibid).Vidareskriverförfattarnaattenkvantitativmetodkanvaraatt
föredraiettsåsubjektivtfallsomorganisationskultur.(Jungetal,2006)
20
EnligtJungetal(2006)behövertvåfrågorbesvarasinnandetgårattbestämma
vilken typ av modell som bör användas vid en undersökning av
organisationskultur;varförundersökningengenomförssamtvadinformationen
ska användas till (Ibid).När vi inomuppsatsgruppendiskuteradedessa frågor
komvi fram till att vi ville användaoss av enmodell sommäts genom siffror,
detta eftersom organisationskultur känns subjektiv och därför blir mer
lättförståeligomdenuttrycks inummer.Eftersomennackdelmedkvantitativa
metoderärdenbristpådjupdekanfåbestämdeviossförattväljaenmodellav
detmerutveckladeslaget.
Genom researchhittade vi CompetingValues Framework, en utveckladmodell
sommätsgenomsiffrorochsomgenomenartikelavHartnelletal(2011)samt
Schein (2010:168) verkadeha enhög validitet.Nästa steg var att leta efter en
modell som kunde mäta kulturtyperna inom Competing Values Framework
genomdenumeriskakriteriervitidigarehadesattupp.VifanndåOrganisational
CultureAssessmentInstrument(OCAI),enmodellsomärskapadavCameron&
Quinn. Då Quinn har varit med och skapat både OCAI och Competing Values
Framework,samtattOCAIharbevisatshavaliditetgenomsammanställningav
tidigareforskning(Heritageetal,2014),ansågviattOCAIskullepassabraföratt
uppfyllasyftetmedvåruppsats.
3.2 OCAIsommätinstrumentOCAIärettmätinstrumentsombeståravsexfrågor(sebilaga1).Varjefrågahar
fyrasvarsalternativ,vilkaallarepresenterarenavde fyraolikakulturtyperna i
CompetingValues Framework. SamtligaA:alternativmotsvarar ClanCulture, B
motsvarar Adhocracy Culture, C motsvarar Market Culture och D motsvarar
Hierarchy Culture. Svarsalternativen består av påståenden som innefattar hur
justdennämndarubrikenkaraktäriserasellerstyrsinomorganisationen.
Det finns två svarskolumner vid varje fråga. Vid den ena kolumnen ska
respondenternasvarautifrånhurdeanserattorganisationskulturenserutidag.
Respondenterna ska i denna kolumn fördela 100 poäng mellan de fyra
alternativen beroende på hur väl de anser att påståendena stämmer överens
21
med deras organisation. Ju mer respondenterna anser att ett visst
svarsalternativstämmeröverensmedorganisationen,destomerpoängskadelas
uttilldettaalternativ.Såledesfårdetalternativsomrespondentenanserstämma
bästinpåorganisationenmestpoäng,medandetalternativsomminststämmer
överens med hur organisationen kan beskrivas får minst poäng. Om
respondenten anser att alla alternativ stämmer lika bra överens fördelas
poängen jämntmellande fyraalternativen. (Cameron&Quinn,2011:643-672)
(Sebilaga1)
Vid den andra kolumnen ska respondenterna svara utifrån hur de önskar att
organisationskulturenserutomfemår.Ävenhärska100poängfördelasmellan
de fyrasvarsalternativen.Detalternativsomrespondenternasersomdetmest
önskvärdaalternativetskatilldelasmestpoängochminstpoängskatilldelasdet
svarsalternativsomrespondenternaminstönskarattorganisationenska liknas
vid.Omrespondenternaanserattdenönskadeorganisationskulturenstämmer
överensmeddennuvarandekommersåldespoängenfördelasliknandeidetvå
olika kolumnerna. Anser respondenterna däremot att den önskvärda
organisationskulturen inte stämmer överens med den nuvarande kommer
poängfördelningenskiljasigåt.(Cameron&Quinn,2011:653-673)(Sebilaga1)
3.3 ValavstudieobjektDå syftet med uppsatsen är att se om Competing Values Frameworks
effektivitetskriteriergårattapplicerapåorganisationeriSverigevillevijämföra
enorganisationsombörvaraeffektiv7medensombörvaramindreeffektivför
attseomresultatenskiljersigåt.Därigenomvaldeviatt jämföraenbutiksom
tillhör en marknadsledande koncern med en butik som tillhör en icke-
marknadsledande koncern inomdetaljhandelsbranschen.Organisationerna bör
enligt teorin präglas av en Hierarchy Culture då de är stora, strukturella
organisationerdärdeanställda intebehöverenhögreutbildning.Då forskning
kring organisationer som bör präglas av en Hierarchy Culture är begränsad
ansåg vi det extra intressant att rikta in oss på just dessa organisationer. De
butikerviharundersöktönskarvaraanonymadådevillundvikaatt justderas
7Medeffektivmenashäretthögtfinansielltresultat
22
butik ska kunna kopplas till studien. Vi har därigenom valt att varken nämna
butiksnamnellerkoncernnamn i våruppsats. Istället kommerbutikernaatt gå
undernamnenmarknadsledarenochicke-marknadsledaren.
Både den marknadsledande och den icke-marknadsledande koncernen
grundades under början av 1900-talet. Koncernernas finansiella resultat har
varieratsedanderasgrundande,menidaghardenmarknadsledandekoncernen
mer än femgånger såhögomsättning somden icke-marknadsledandeochdet
finns drygt dubbelt så många butiker inom den marknadsledande koncernen
(Alla bolag, 2016). Den undersökta butiken som tillhör denmarknadsledande
koncernen har funnits i cirka tio år, medan den butik som tillhör den icke-
marknadsledande koncernen har funnits sedan 1970-talet (organisationernas
hemsidor). Dock har en del namnbyten förekommit för den icke-
marknadsledandebutikensominnehaftdetnuvarandenamnetsedanbörjanav
2000-talet(artiklaromorganisationen).
Butikernasomundersökningarnagenomfördespåhar liknandestorlekochär i
vår mening typiska för just deras koncerner, både när det gäller omsättning,
utseendeochplaceringavbutiker.Dockärdessabutikerendastendelavenstor
koncernochdärförgerdennastudieenbartenindikationpåhurkulturenseruti
enbutikochkanintekopplastillkoncernensomhelhet.
Att använda sig av befintliga kontakter kan vara en fördel och underlätta vid
insamling av material då det kan öka studieobjektens vilja att medverka
(Saunders,2012:219).Dettaärnågotvidrognyttaavvidvalavstudieobjektdå
en av författarna är anställd på den ena butiken och den andra författaren
tidigarehaftenanställningpådenandrabutiken.
3.4 ValavrespondenterEnhögrechefpådebådabutikernakontaktadesmedenförfråganomattdeltai
vårstudiedärdenenkätsomrespondenternaskullebesvarabifogades(Sebilaga
1).Dåbutikerna är för stora för att vår enkät skulle kunna inkludera samtliga
anställda bestämde vi oss för att använda oss av ett stickprov (Eliasson,
23
2013:44).Förattkunnabestämmavilkasomskulleingåivårtstickprovbehövde
vi en urvalsram. Vi frågade därför cheferna om antal medarbetare samt
organisationsstruktur.Vidsjälvaurvaletanvändeviossavettstratifieraturval
då vi ville dela in, stratifiera, (Eliasson, 2013:47) de olika organisatoriska
nivåernaförattkunnafåmedanställdafrånsamtliganivåer.Dettaeftersomett
misstag som gjorts i tidigare studier är att endast de högre uppsatta inom
organisationenhar fått fylla ienkäten(Jungetal,2006).Dåviss forskningvisar
att ledarna inom organisationen kan vara med och bidra till skapandet av en
organisationskultur finnsriskenattdeuppskattardennamerövrigaanställda.
Dettaärnågotsomskullekunnaskapaenfelaktigbildavorganisationenskultur
(Heritageetal,2014).
Hos marknadsledaren valde chefen ut femton anställda som fick svara på
enkäten, baseratpåhurmånga respondenter vi hade efterfrågatpå varjenivå.
Samtligatillfrågadetackadejatillattmedverka.Respondenternabestodutifrån
våraönskemålavelvaanställdautanchefsposition, tremellanchefer,ochenur
ledningsgruppen. Detta urval återspeglar på ett ungefärligt sätt
organisationsstrukturen. Dock kan det faktum att chefen valde ut
respondenterna medföra att de som blev valda var mer positivt inställda och
hjälpsamma,vilketskullekunnapåverkaresultatet.
Hos icke-marknadsledaren fick vi själva, när vi varpåplats i butiken, frågade
anställdaomdevillemedverkaistudien.Dåenavförfattarnaarbetarpåbutiken
har denne kunskap om vilka nivåer de anställda arbetar på. Därigenom
tillfrågadesrespondenterfrånsamtliganivåer.Fyraavdetillfrågadetackadenej
till att medverka i undersökningen, vilket kan ha påverkat resultatet. De
respondentervislutligenfickfrånicke-marknadsledarenblevtioanställdautan
ansvarsområden,tvåavdelningsansvarigaochenfrånledningsgruppen.
Antalet respondenter hos marknadsledaren var alltså större än hos icke-
marknadsledaren. Då marknadsledaren har fler anställda än icke-
marknadsledaren består båda urvalen av cirka 10 procent av den totala
arbetsstyrkan hos butikerna. Därför accepterade vi skillnaden i antal
24
respondenter. Då urvalet endast består av cirka 15 personer per butik och
därmedärganskalitetärresultatetbaseratpåenmindrestudieochbördärför
tolkasmedvissförsiktighet.
Respondenter Anställda utan
ansvarsområdenMellanchef/områdesansvariga
Ledningsgrupp Intervjumetod Totaltantalintervjuade
Marknadsledaren 11 3 1 Enkät 15
Icke-Marknadsledaren
10 2 1 Enkät 13
Tabell2.Tabellöverfördelningavrespondenterhosrespektiveföretag
3.5 GenomförandeavenkäternaInnan besöken hos butikerna översattes enkäten till svenska för att skapa en
bättreförståelsehosrespondenterna.Dockfinnsenrisk,trotsöversättningentill
svenska,att respondenterna inte fulltut förstod innebörden ialla frågor.Detta
dåOCAIärenforskningsbaseradmodellmedavanceradeordval.Iövrigtvaldevi
att behålla enkäten så lik originalet som möjligt då vi ansåg att detta skulle
underlättajämförelsenmedtidigareforskning.Vivaldeävenatthaensidamed
instruktionerinnanenkäten,liktdensomhörtillOCAIfastpåsvenska.Dettaför
att öka förståelsenhos respondenternamenockså för att öka svarsfrekvensen
(Saunders,2012:448) (Sebilaga1).EftersomOCAIbeståravenenkäthadevi
kunnatväljaattendastgöraenenkätundersökninggenomattskickautdessatill
företagenochhoppaspåattfåsvar.Dåvivillegerespondenternamöjlighetenatt
ställafrågorunderprocessensamtvilleökasvarsfrekvensenvaldeviattåkaut
till företagenochsittamednärrespondenternasvaradepå frågorna.Dådenna
metod snarare är vad som karaktäriserar en intervjuundersökning (Eliasson,
2013)gårdetattpåståattvigenomfördeenenkätundersökningmed inslagav
enintervjuundersökning.
Respondenternahosmarknadsledarenhadeavchefensedaninnanfåttvetaatt
deskullemedverkaienstudie.Dockvisstedeintevadstudieninnebarellervad
somskulleskenärdevälintervjuades.Hosmarknadsledarenfickviettschema
där en ny respondent fick besvara enkäten varje kvart. Hos icke-
marknadsledarenvardetdockendastchefensomvissteattviskullekommaoch
25
deanställdavarovetandeomdetta.Härfickpersonalensittailunchrummetoch
fyllaienkätenpåsinrast.
Att sitta med vid genomförandet av enkäterna kändes givande då frågor
stundtals uppkom. För att öka svarsfrekvensen hos marknadsledaren fick
respondenterna fylla i enkäten under betald arbetstid och hos icke-
marknadsledarengavviutenchokladbit till alla som fyllde ienkäten.Vivalde
också att tydligt påpeka att de svarande skulle få vara helt anonyma, dels
eftersom det kan medföra en ökad svarsfrekvens (Saunders, 2012:453), men
ocksåförattdettroligtvisskullegemertrovärdigasvar.
3.6 AnalysavOCAIEfter att samtliga enkäter var besvarade sammanställdes resultaten i ett Excel
ark enligt den mall som Cameron & Quinn (2011) rekommenderar. Först
summerades hurmånga poäng varje svarsalternativ i genomsnitt fått på varje
frågagällandedennuvarandekulturtypenhosmarknadsledarenrespektiveicke-
marknadsledaren. Genom att se hur poängen hade fördelats mellan de olika
svarsalternativenkundedetutläsasvilkenkulturtypsomenligtrespondenterna
är den som mest präglar organisationen och vilken rangordning de övriga
typerna fått i varje dimension. Därefter summerades poängen som fördelats
mellandeolika svarsalternativen i kolumnen fördenönskadekulturtypenoch
den genomsnittliga poäng som varje kulturtyp tilldelats beräknades. Genom
detta framgick hur medarbetarna önskade att fördelningen av kulturtyperna
skulleseut.(Cameron&Quinn,2011:673-693)
Vi valde även att summera de sammanlagda poäng som de olika
svarsalternativen fått på samtliga frågor. Därigenom kunde vi utläsa den
generella kulturtyp som präglar båda butikerna, samt den generellt önskade
kulturtypen. Vi beräknade också standardavvikelse, minimum och maximum,
samtmedelvärdevidvarjefråga,bådeikolumnernafördennuvarandeochden
önskadekulturen.Däreftersammanställdessamtligasvaritabeller(Sebilaga2).
26
Utifrån de resultat som framkommit ritades modeller upp som visar den
genomsnittligapoäng somallakulturtyper fått i samtliga sexdimensioner.Det
ritadesävenuppenmodellfördensammantagetgenerellakulturtypenochden
generellt önskade kulturtypen hos båda butikerna (se bilaga 3). De linjer som
ritats i röd färg visar den genomsnittliga poäng som blivit placerad vid varje
svarsalternativ för den nuvarande kulturtypen, medan de gröna linjerna visar
den genomsnittliga poäng som tilldelats svarsalternativen vid den önskade
kulturtypen. Alltså ritades sex modeller upp för de båda butikerna som
återspeglardengenomsnittligapoängsomtilldelatssamtligasvarsalternativvid
respektive fråga, både när det gäller den nuvarande och den önskade
kulturtypen, samt varsinmodell som visar det sammanlagda genomsnittet för
allasexfrågor.
3.7 ReliabilitetochvaliditetValiditetochreliabilitetär tvåbegreppsomoftaanvänds förattsäkerställaatt
forskning håller kvalitén. Ett kriterium för hög reliabilitet är att
undersökningarna ska genomföras på samma sätt (Saunders, 2012:430).Detta
harviförsöktsäkerställagenomattgeutsammaenkättillsamtligarespondenter
och att alltid finnas tillgängliga för frågor under svarstiden. Det faktum att vi
hade en sida med instruktioner i början av enkäten ökar också reliabiliteten.
Något som dock kan försvaga reliabiliteten i vår undersökning är att
respondenternabesvaradeenkäterna iolikamiljöer.Hosmarknadsledaren fick
respondenternasittaietttystrumochsvarapåfrågornaunderarbetstid,medan
de hos icke-marknadsledaren fick sitta i ettmer stimmigt lunchrumoch svara
undersinrast.Dettaärnågotsomskullekunnaledatillattrespondenternahos
icke-marknadsledaren kan ha känt sig stressade och är något som kan ha
påverkatderassvar.
Vidare är det viktigt att en uppsats har en hög intern överensstämmelse
(Saunders, 2012:430).Detta betyder att svarenpå frågorna ska korreleramed
varandra (Ibid). Eftersom OCAI är en färdig modell har den interna
överensstämmelsen redanberäknats.NärKalliathet al (1999)undersökteden
27
internaöverensstämmelsenförOCAIkomdeframtillattdennavarhög.Dettaär
någotsomärpositivtförreliabilitetenivåruppsats.
Detandrakriterietförmätningavkvalitétiuppsatsenärvaliditet,atträttsaker
mäts.VihardärförvaltatttittapåforskningkringOCAIsvaliditetavJungetal
(2006). Forskningen visar att OCAI har ett brett stöd när det kommer till
validitet,både förde fyrakulturtypernaoch förnuvarandesamtönskadkultur
(Ibid).Jungetalärdocknogamedattpåpekaattderasresultatkanpåverkasav
“commonmethodbias”,detvillsägahurrespondenternasviljaattvarapositiva
kan påverka deras svar (Ibid). Detta skulle potentiellt kunna ses i
marknadsledarensresultatdådeanställdakanhakäntsigspecielltutvaldanär
deblevtillfrågadeavchefenomattmedverkaistudien.
Någotsomytterligarekanpåverkavårtresultatäratttidigareforskningfrämst
har tittatpåkorrelationermellanorganisatorisk effektivitet ochMarket-, Clan-
och Adhocracy Culture. Dock har korrelationen mellan Hierarchy Culture och
effektivitet inte undersökts i samma utsträckning. Detta leder dels till att
validiteten för att avgöra effektivitet inom en organisation som präglas av en
Hierarchy Culture inte är lika hög som för övriga kulturtyper,men det skapar
ocksåettutrymmeförvidareforskninginomämnet(Heritageetal,2014).
28
4. Resultat
Detta avsnitt redovisar de resultat som framkommit genom den enkät som
respondenternabesvarat.Resultatetvisarbådehurdennuvarandekulturenserut
inom de olika dimensionerna samt generellt. Avsnittet visar också hur
respondenternaönskarattkulturenskaseutiframtiden.
4.1Mottagandehosrespektiveföretag
Vidbesökethosmarknadsledarenblevvivälkomnadeavpersonalchefenochfick
tillgång till ett eget rum där vi kunde utföra vår studie. Respondenterna hade
blivit förvarnadeomdettaochkomsjälvaupptillossnärdetvarderas turatt
medverka.Närvianländetillicke-marknadsledarenvarchefenintepåplatsoch
vi fick därför installera oss själva i personalens lunchrum. Vi fick sedan själva
fråga de anställda om de ville fylla i enkäten under deras rast. Vidare såg
butikernaslokalerolikaut.Marknadsledarenhadeettnyrenoveratpersonalrum
medanicke-marknadsledarensvaräldreochmerslitet.
29
4.2:Figureröverredovisaderesultat
4.2.1Desexdimensionernahosmarknadsledaren-kulturprofiler
Figur3.1-3.6.Figur3.1benämnsnedansom1.Dominantakaraktärsdragetc.Deröda linjerna beskriver den nuvarande kulturen och de gröna beskriver denönskadekulturen.
30
4.2.2Desexdimensionernahosicke-marknadsledaren-kulturprofiler
Figur4.1-4.6.Figur4.1benämnsnedan som1.Dominantakaraktärsdragetc.Deröda linjerna beskriver den nuvarande kulturen och de gröna beskriver denönskadekulturen.
31
4.3Marknadsledaren
Figur5.Marknadsledarenssammanlagdanuvarandeochönskadekultur.Derödalinjernarepresenterardennuvarandekulturenochdegrönaärdenönskade.
4.3.1Nuvarandekultur
Efter att resultaten sammanställts gick det att utläsa att marknadsledaren
sammantagetkaraktäriserasavenHierarchyCulture,somigenomsnittfått34,2
poängper fråga (seFigur5). ClanCulture ärdenkulturtyp som fåttnästmest
poängmed ett genomsnitt på 27,1 poäng per fråga. Resultatet visar vidare att
Market Culture, med 21,5 poäng i genomsnitt, och Adhocracy Culture, med
genomsnittliga 17,2 poäng, är de kulturtyper som minst återspeglas inom
företaget.4.3.2Önskadkultur
4.3.2Önskadkultur
Enligt respondenternas svar är de önskade kulturtyperna placerade i samma
ordningsföljdsominomdennuvarandekulturen.Dettabetyderattdeanställda
helstvillhaenHierarchyCulture,sedanenClanCultureochslutligenenMarket-
ochAdhocracyCulture.Dockframkomdetvissaskillnaderiönskanavstyrkaav
dessa typer. De anställda tycker att marknadsledaren till en lägre grad bör
präglasavenHierarchyCulturedåderasönskadesiffragårnerfrånnuvarande
34,2 till 31,6 poäng. Vidare önskar de anställda bli mer Clan Culture med en
ökning från 27,1 till 30,9 poäng. Slutligen önskar personalen att kulturen hos
marknadsledarenvarmindreMarketCulture(från21,5till19,4)ochmarginellt
merAdhocracyCulture(från17,2till18,2).(seFigur5)
32
4.3.3OCAI-Desexdimensionerna
Somframgåravfigurerna(seFigur3.1-3.6)ärsamtligafigurerrelativtlika,både
i utseende och i skillnadenmellan nuvarande och önskad kultur. Detta går till
exempel att se genom att den kulturtyp som har fått högst poäng, både i den
nuvarandeochdenönskadekolumnen,överensstämmerisamtligadimensioner.
Vidare visar resultatet att det i fyra av fallen (Figur 3.2, 3.4, 3.5 och 3.6) är
HierarchyCulturesompräglarorganisationen,medandetiövrigafall(Figur3.1
och 3.3) är Clan Culture som har fått högst resultat, både vid mätningen av
nuvarandeochönskadkulturtyp.Detresultatsomdockstickerutsomenextrem
är det höga resultat somHierarchy Culture har fått i nuvarande dimension 2,
Organisatorisktledarskap,därkulturtypenharfått46,2poäng.Dettaresultathar
dockminskatimätningenavdenönskadekulturtypendär7,2poängharflyttats
frånHierarchyCulturetillClanCulture(Sefigur3.2).
4.4Icke-marknadsledaren
Figur6. Icke-marknadsledarenssammanlagdanuvarandeochönskadekultur.Derödalinjernarepresenterardennuvarandekulturenochdegrönaärdenönskade.
4.4.1Nuvarandekultur
Genom respondenternas svar framgick det att Hierarchy Culture är den
kulturtypsompräglaricke-marknadsledarenmedettgenomsnittpå36,2poäng
perfråga(seFigur6).DenkulturtypsomfåttnästmestpoängärMarketCulture
medettgenomsnittpå30,1poäng.ClanCultureärdenkulturtypsomfåtttredje
mestpoängmedigenomsnitt20,6poängochAdhocracyCultureharfåttminst
poängmedettgenomsnittpå13,1.
33
4.4.2Önskadkultur
Hos icke-marknadsledarenärdenkulturtypsomrespondenternasersommest
önskvärd inte densamma som den nuvarande kulturtypen. Den nuvarande
kulturtypenärHierarchyCulturemedandenönskadeärClanCulture,somökati
genomsnitt från 20,6 poäng till 34,7 poäng. Hierarchy Culture minskar sitt
genomsnitt från 36,2 poäng till 29,6 poäng och är därigenom den näst mest
önskade kulturtypen. Respondenterna önskar också en mindre andel Market
Culture då denna kulturtyp minskar sitt genomsnitt från 30,1 poäng till 18,3
poäng. Därigenom delar i princip Market Culture och Adhocracy Culture den
lägstapoängen,dådenönskadepoängenförAdhocracyCultureigenomsnittär
17,4,vilketärenlitenökningjämförtmeddennuvarandepoängställningendär
genomsnittetfördennakulturtypliggerpå13,1(seFigur6).
4.4.3OCAI-Desexdimensionerna
Vid mätningen av de sex dimensionerna hos icke-marknadsledaren visar
resultatet på skillnader mellan de olika dimensionerna för den nuvarande
kulturen,medandenönskadekulturenär fördeladpåett liknandesätt idesex
dimensionerna.Videttjämförandeavdesexolikadimensionernaförnuvarande
kulturgårdetattseattHierarchy-ochMarketCultureharenframträdanderolli
samtliga fall utom i dimension 3, Ledning av anställda. Där präglar istället en
Clan- och Market Culture organisationen. De mest extrema resultaten i den
nuvarande kulturen går att finna i dimension 6, Kriterier för framgång, och i
dimension 2, Organisatoriskt ledarskap. I båda fallen präglas kulturen av
enHierarchyCulturemed47,5respektive42,5poäng(seFigur4.1-4.6).
Det går även att se skillnader mellan nuvarande och önskad kultur hos icke-
marknadsledaren. Som tidigare nämnts präglas i princip samtliga dimensioner
avMarket- eller Hierarchy Culture i den nuvarande kulturen. Detta skiljer sig
från den önskade kulturen främst genom att de anställda önskar att denna
präglas av en Clan Culture i samtliga dimensioner. Hierarchy Culture är
fortfaranderelativtstarkidenönskadekulturenochenstordelavpoängenhar
flyttats över från Market Culture till Clan Culture. De anställda hos icke-
34
marknadsledaren önskar även att kulturen vore mer utspridd över de olika
dimensionerna då samtliga poäng i den önskade figuren ligger under 40 (se
Figur4.1-4.6).
35
5. Analys/DiskussionI detta avsnitt analyseras de redovisade svaren från resultatet tillsammansmed
den tidigare forskning som presenterats i teorin. Analysen berör både hur den
nuvarande och önskade kulturen ser ut hos de båda företagen, samt hur den
generellasvenskakulturenkanpåverkaresultatet.
5.1 Scheinstrenivåeravkultur
5.1.1 Artefakter
EnligtSchein(2010:25-27)kanartefaktervarasakersomenpersonkanse,höra
och känna när dennamöter en ny kultur. Som tidigare beskrivet fick vi olika
bemötanden hos butikerna, vilket är något som går att koppla till Scheins
beskrivningavartefakter.Desynligaskillnadervireflekteradeövervardeolika
skick företagens lokaler var i.Marknadsledarens lokaler varnyrenoveradeoch
trivsammamedandehos icke-marknadsledarenvar äldreochmernedgångna.
Ävengällandevadvikundehöraochkännavidbesökenskiljdesigföretagenåt.
Hosmarknadsledarenfickvietttrevligtbemötande,ettegetrumattgenomföra
studieniochpersonalenvarmedvetenomattdeskullebesvaraenkäterna.Hos
icke-marknadsledaren hade chefen inte informerat om att vi skulle komma,
vilket resulterade i att personalen var omedvetna om detta. Vi fick här inget
välkomnandeoch ficksjälva installeraoss i lunchrummetoch frågapersonalen
om de kunde tänkas ställa upp i vår studie. Fyra anställda tackade nej till att
medverka.
Redanidessaytligaartefaktergårdetattseskillnadermellanmarknadsledaren
och icke-marknadsledaren. Marknadsledaren gav ett mer hjälpsamt och
välkomnande intryck, medan icke-marknadsledaren inte var lika
tillmötesgående. Dessa artefakter skulle kunna kopplas till, och styrka, de
resultatsomredovisatsgällandeClanCultureidennuvarandekulturen.Därfick
marknadsledaren27,1poängmedanicke-marknadsledarenfick20,6poäng.Ien
Clan Culture är det viktigt att arbeta tillsammans och hjälpa varandra. Därför
anserviattdettapåvisarattmarknadsledarenharenmerhjälpsamochfamiljär
kulturänvadicke-marknadsledarenhar.
36
5.1.2 Grundläggandevärderingarochgrundläggandeunderliggandeantaganden
En viktig del av en organisations kultur är enligt Schein (2010) de
grundläggande värderingar och grundläggande underliggande antaganden som
finnsinomorganisationen.Dessarepresenterardebeteendensomhistorisktsett
har varit framgångsrika inom organisationen och som därför har blivit en
självklar del av de anställdas vardag.De förklarar varför saker händer, hur de
anställdaskareagerapådessa,ochhurdeskahanteras(Schein,2010:28-29).
DepåståendensomOCAIbyggerpåbeskriverhurorganisationenäruppbyggd
ochfungerarsamthurdeanställdabetersig(Sebilaga1).Dådessapåståenden
förklararvarförsakerhänderochhurdettaskahanterasskulledekunnaliknas
vid grundläggande underliggande antaganden och grundläggande värderingar.
Därigenom finns en möjlig koppling mellan grundläggande underliggande
antaganden och grundläggande värderingar och de kulturtyper Competing
Values Framework och OCAI baseras på. I ochmed detta potentiella samband
samt tidigare diskussion kring artefakter är ett möjligt antagande att
organisationskulturidennauppsatsmätspåScheinssamtligatrenivåer.Genom
deovanantagnasambandenkandekulturmässiga skillnader somharpåvisats
mellan marknadsledaren och icke-marknadsledaren i denna undersökning ge
indikationer på att det även finns skillnader i deras grundläggande
underliggande antaganden. Dessa kulturmässiga skillnader och deras koppling
tillorganisatoriskeffektivitetkommernedanattanalyserasochdiskuterasmed
hjälpavteoriernakringOCAIochCompetingValuesFramework.
5.2Nuvarandeochönskadkulturtyp
5.2.1Marknadsledaren
DennuvarandekulturenhosmarknadsledarenpräglasavenHierarchyCulture.
Enligtteorininnebärdetattföretagetkaraktäriserasavenkontrollerandemiljö,
att arbetsplatsen till stor del styrs av rutiner och riktlinjer samt stabilitet och
långsiktiga mål. Den kulturtyp som har fått näst mest poäng är Clan Culture.
Marknadsledarenbörsåledesenligt teorinhaett intresseavattvaraentrevlig
arbetsplatsmeden familjärkänsla,höggradav lojalitetsamtattdebörarbeta
37
förattengageramedarbetarna.ResultatenförMarket-ochAdhocracyCultureär
lägre vilket betyder att marknadsledaren fokuserar mindre på finansiell
effektivitetochinnovation.(Cameron&Quinn,2011)
Baserat på tidigare forskning är medarbetarnöjdhet ett viktigt kriterium för
organisatorisk effektivitet (Lund, 2003; Hartnell et al, 2011). Känner sig
medarbetarna nöjda kommer de att känna en större samhörighet med
organisationen och på så sätt prestera bättre (Ibid). Resultatet i denna studie
styrker forskningen ytterligare då det visar attmarknadsledarens anställda är
mernöjdaänicke-marknadsledarens.
De anställda hos marknadsledaren anser att samma kulturtyp ska prägla
organisationen i både nuvarande och önskad kultur (se figur 3.1-3.7). Då de
anställda är nöjda med den nuvarande kulturen kan det tolkas som
effektivitetskriterietmedarbetarnöjdhetochskullekunnavaraenanledningtill
dethögafinansiellaresultatmarknadsledarenuppnått.
5.2.2Icke-marknadsledaren
Hos icke-marknadsledaren har Hierarchy Culture fått mest poäng. Därigenom
bördenenligt teorin följadekriteriersomfinns inomHierarchyCulturevilket
blandannatinnefattarmycketrutiner,enkontrollerandemiljösamtlångsiktiga
målochstabilitet.KulturenpräglastillnästhögstgradavMarketCulture.Detta
innebärenligtteorinatticke-marknadsledarenirelativthöggradharettintresse
av att fokusera på externa aktörer, vinna marknadsandelar och att vara
lönsamma.ClanCultureochAdhocracyCultureharfått lägstpoängochsåledes
bör icke-marknadsledaren enligt teorin i lägre grad fokusera på att uppnå en
familjärstämningochfrämjainnovation.(Cameron&Quinn,2011)
Hos icke-marknadsledaren skiljer sig resultatet för nuvarande och önskad
kulturtyp åt (Se Figur 4.1-4.6). De anställda önskar att organisationen ska
präglasavenClanCulture,mendådenuvarandekulturprofilernakaraktäriseras
avHierarchy-ochMarketCulturekandetindikeraattmedarbetarnöjdhetenhos
icke-marknadsledaren inte är lika hög som hos marknadsledaren. Istället ger
våra resultat anledning att tro att den brist på framgång som icke-
38
marknadsledarenharkanberopådeskillnadersomfinnsmellandennuvarande
och önskade kulturprofilen. Dessa skillnader bör i sin tur påverka
medarbetarnasnöjdhetochledatillattdearbetarmindreeffektivt.
5.3OrganisatoriskeffektivitetochCompetingValuesFramework
5.2.1OrganisatoriskeffektivitetochClanCulture
Tidigare forskning inom Competing Values Framework visar att olika
kulturtyperkorrelerarmedorganisatoriskeffektivitetpåolikasätt (Hartnellet
al,2011).ClanCultureärdenkulturtypsomenligtforskninghardemestnöjda
medarbetarna och på så sätt korrelerar med effektivitetskriteriet
medarbetarnöjdhet (Hartnell et al, 2011; Lund, 2003). I vår studie har
marknadsledarenfåttrelativthögapoänginomClanCulture,vilkettyderpåatt
de bör ha nöjda medarbetare. Dessa höga resultat kombinerat med de ringa
skillnader som finns mellan önskad och nuvarande kultur bör ytterligare
förstärkamedarbetarnöjdhetenhosmarknadsledaren.Dettabörisinturvaraen
avdefaktorersompåverkarorganisationensframgångpositivt.
Icke-marknadsledarenhardäremotfått lågaresultatförClanCultureisamtliga
dimensioner utom en. Enligt teorin (Hartnell et al, 2011) bör alltså
medarbetarna hos icke-marknadsledaren vara mindre nöjda än hos
marknadsledaren. Detta är något som ytterligare kan styrkas av det tidigare
nämnda resultatet kring nuvarande och önskad kultur där icke-
marknadsledaren har ett resultat som skiljer sig åt. Det faktum att
marknadsledaren i högre grad präglas av en Clan Culture än icke-
marknadsledaren skulle alltså kunna påverka organisationernas finansiella
resultat.
5.3.2OrganisatoriskeffektivitetochAdhocracyCulture
Forskninghar tidigarepåvisatsambandmellaneffektivitetskriteriet innovation
ochAdhocracyCulture(Hartnelletal,2011).DåAdhocracyCultureärdenkultur
somöverlaghar fåttminstpoäng,bådegällandenuvarandeochönskadkultur,
hos båda organisationerna kan vi varken bekräfta eller dementera tidigare
forskning. Det resultatet kan bekräfta är den brist på samband som tidig
forskning(Cameron,1985)harsettmellankulturtypersomliggerdiagonaltfrån
39
varandraiCompetingValuesFramework.Dennaforskningvisarattdetypersom
ligger diagonalt från varandra i modellen inte bör korrelera alls (Ibid). En
organisationsompräglasavenHierarchyCulturebördärförvaramotsatsentill
ensomkaraktäriserasavAdhocracyCultureochtilldelalågapoängtill justden
kulturtypen.
Trots att den forskning som gjorts under de senaste åren snarare har kunnat
påvisaenkorrelationmellansamtliga fyrakulturtyper(Hartnelletal,2011)så
visar vår studie snarare stöd till den tidiga forskningen. Detta eftersom båda
organisationernakaraktäriserasavenHierarchyCultureochharfåttlågapoäng
påAdhocracyCultureisamtligadimensioner(seFigur3.1-3.6samt4.1-4.6)
5.3.3OrganisatoriskeffektivitetochMarketCulture
Trots att ett viktigt kriterium för organisatorisk effektivitet är nöjda
medarbetare så är det enligt forskning inte företag som präglas av en Clan
Culturesompresterarbästenligtfinansiellamått,utandesomkaraktäriserasav
enMarket Culture (Hartnell et al, 2011). Enligt Lund (2003) presterar företag
som präglas av en Market Culture bäst finansiellt, följt av företag som
karaktäriserasavenAdhocracy-,Clan-ochHierarchyCulture(iturordning).
Då de resultat vi har fått fram i denna studie visar en högre grad av Market
Culture hos icke-marknadsledaren än hos marknadsledaren går detta emot
tidigareforskning.Omskillnadenberorpåattdetendastärdennuvarandeoch
intedenönskadekulturenhosicke-marknadsledarensompräglasavenMarket
Culturekanviintesvarapå.Enligtteorinharvifunnitettpotentielltsvarförde
högavärdenförMarketCulturesomgårattfinnahosicke-marknadsledaren.Då
ledarnaförettföretagsompräglasavenMarketCultureläggermycketfokuspå
attvaralönsammaochattfrämjaeffektivitet(Cameron&Quinn,2011:822-858)
skulledehögasiffrorsomicke-marknadsledarenvisarförMarketCulturekunna
förklarasgenomattdeharbehövtökasinaintäktertillföljdavdåligafinansiella
resultat.Attdeansvariga förbutikenkännersig tvungnaattökasin lönsamhet
skulle kunna korrelera med att företaget börjar fokusera på värderingar som
lönsamhet och effektivitet, vilka är karaktäristiska för Market Culture. Dessa
karaktärsdragärdock inget somdeanställdaönskar (Se figur4.1-4.6)ochdet
40
kan därför bli svårt för icke-marknadsledaren att uppnå effektivitet genom
Market Culture. Då detta endast är ett potentiellt samband är det inget vi kan
svara på i denna studie, men det är ett ämne som kan vara intressant att
undersökavidare.
5.3.4OrganisatoriskEffektivitetochHierarchyCulture
EnligttidigareforskningbörkulturersompräglasavenHierarchyCulturebåde
presterasämstfinansielltochhademinstnöjdamedarbetarna(Lund,2003).Då
bådabutikernaidennastudiefrämstkaraktäriserasavenHierarchyCulturegör
dettaattvivarkenkandementeraellerstyrkatidigareforskningkringfinansiell
effektivitet.DetgårintehellerattdranågraparallellermellanHierarchyCulture
och missnöjda medarbetare då icke-marknadsledaren enligt nuvarande och
önskadkulturharrelativtmissnöjdamedarbetaremedanmarknadsledarensär
nöjda. Dock leder den grad av nöjdhet som i denna studie påvisats hos
marknadsledarens personal till ett ifrågasättande av sambandet mellan
missnöjdamedarbetare ochHierarchy Culture. Eftersommedarbetarnöjdheten
hos marknadsledaren är hög tyder detta resultat på att organisationer som
präglas av en Hierarchy Culture inte nödvändigtvis behöver ha missnöjda
medarbetare.
5.4Nationellkulturtypochorganisatoriskeffektivitet
5.4.1Amerikanskkulturochorganisatoriskeffektivtet
Då både OCAI och Competing Values Framework är skapade i USA av
amerikanska forskare (Hartnell etal,2011) finnsmöjlighetenatt teoriernahar
anpassatsefteramerikanskkultur.Denamerikanskakulturenharenhöggradav
individualism och maskulinitet, vilket tyder på att amerikanerna är
tävlingsinriktadeochläggerstorviktvidindividuellprestation(Hofstede,2016).
Dessa kriterier kan liknas vid kulturtypen Market Culture som enligt teorin
präglasavetttävlingsinriktatklimatochattvinnamarknadsandelar(Cameron&
Quinn, 2011). Då den allmänna amerikanska kulturtypen påvisar likhetermed
Market Culture finns möjligheten att denna kulturtyp inom landet ses som
fördelaktigochönskvärd.Detblirdärförenklare föramerikanernaattanpassa
sig till och uppskatta en organisation sompräglas av enMarket Culture vilket
41
således kan medföra att de arbetar mer effektivt. Ett potentiellt samband är
därför attMarketCulture ger ett högt finansiellt resultat eftersomkulturtypen
överensstämmermedlandetsallmännakulturtyp.
Då Competing Values Framework är skapad i USA och således bör baseras på
amerikanska värderingar anser vi att detta samband är mest intressant att
undersöka.Vivaldedärföratt fokuserapåsambandetmellandenamerikanska
kulturtypen och effektivitetskriterierna. Vi anser att liknande undersökningar
borde genomföras för att vidare utveckla huruvida detta samband även kan
kopplastillSydkoreanskkultur.
5.4.2Svenskkulturochorganisatoriskeffektivitet
Trots att de undersökta organisationerna enligt teorin bör präglas av en
HierarchyCultureharvårstudiepåvisatförvånansvärthögaresultat inomClan
Culture. Marknadsledaren har höga Clan Culture resultat både på önskad och
nuvarande kultur och icke-marknadsledaren på önskad. Då en Clan Culture
kännetecknasavlojalitetochskavarasomenförlängdfamilj(Cameron&Quinn,
2011:858-908)ärdetta ingetvi spontanthadekopplat tillvåraorganisationer.
EftersomviljanatthaenhöggradavClanCulturehosbådaorganisationernainte
överensstämmer med tidigare forskning skapar detta en möjlighet för vidare
utredning.
Enligt Swedish Management Theory är Sverige ett land som kännetecknas av
icke hierarkiska, kollektivistiska organisationer med bra sammanhållning
(Birkinshaw, 2002; Hofstede, 2016). Dessa kriterier har likheter med Clan
Culture då denna kulturtyp karaktäriseras av en familjär stämning och
hjälpsamhet (Cameron & Quinn, 2011:858-908), vilket är något som skulle
kunnaförklaradeavvikanderesultatstudienpåvisat.Marknadsledarenharfått
högrevärdeninomClanCultureänicke-marknadsledarensamtidigtsomdehar
ett resultat som är cirka 20 gånger större. Möjligheten finns därför att den
svenskakulturens likhetmedenClanCulturegöratt svenskarärvanavidoch
uppskattar organisationer somhar enhög grad avdennakulturtypochdärför
arbetar mer effektivt. Detta likt tidigare tidigare diskuterat samband mellan
amerikanskkulturochMarketCulture.Därigenomanserviattdetkanfinnasett
42
potentielltsambandmellanClanCultureochdetfinansiellaeffektivitetskriteriet
inomsvenskaorganisationer.Dettaskulleisinturmöjligtviskunnavaraenavde
faktorersompåverkarmarknadsledarenshögafinansiellaresultat.
5.4.3SvensktManagementochledarskap
Holmberg & Åkerblom (2006) har undersökt huruvida det finns drag som är
speciella försvenska ledare.Dekomframtillattdet finnsnågotsomkallas för
”den svenska ledarskapsstilen”, vilken säger att svenska ledare bör vara
autonomamen samtidigt fokuserade på team-work. I denna undersökning går
det att finna tendenser till den svenska ledarskapsstilen då båda företagen i
dimension 2, Organisatoriskt ledarskap (Figur 3.2, 4.2), vill ha en Hierarchy
Culturemedett ledarskapsomkaraktäriserasav”samarbete,organisering,och
attarbetetflyterpåsmidigt.”.Idimension3,Ledningavanställda(Figur3.3,4.3),
villrespondenternadäremothaenledaresomstyrenligtenClanCulture,vilket
karaktäriseras av ”teamwork, samstämmighet och deltagande”. Då dessa två
dimensioner speglar en ledare som är autonom men samtidigt fokuserar på
team-work visar detta resultat att även de undersökta organisationerna
karaktäriseras av den svenska ledarskapsstilen och teorin kan därför styrkas
ytterligare.
5.5OCAI-Desexdimensionerna
DenforskningsomCameron&Quinn(2011)tidigarehargjortvisarattenstark
kulturtypärnågotsomledertillorganisatoriskeffektivitet.Dettaärettresultat
somgårattsepåtvåolikasätt.Detkantolkassomatteffektivaorganisationer
överlag präglas av en kulturtyp och att denna vid en sammanställning av
samtliga dimensioner bör ha en betydligt högre poäng än övriga (Ibid). Att i
denna studie säga att marknadsledaren helt karaktäriseras av en Hierarchy
CulturevorefeldåävenClanCultureharfåttrelativthögapoäng.Trotsattdeti
denallmännanuvarandeprofilenskiljer7,1poängmellandeolikakulturtyperna
(Clan27,1,Hierarch34,2)anserviinteattHierarchyCultureharfåtttillräckligt
högapoängförattdominera.Intehellerhosicke-marknadsledarengårdetattse
attenkulturtypdominerardåbådeMarketCultureochHierarchyCultureharen
relativt jämn poängfördelning (30,1 mot 36,2). Studiens resultat kring total
43
poängmässigstyrkaikulturtypkandärförvarkenstödjaellerdementeratidigare
forskning(seFigur3.1-3.6samt4.1-4.6).
Detandrasättetatt tolkaorganisatoriskstyrkaärattsamtligasexdimensioner
börkorrelera, vilket innebärattpoängfördelningen i samtligadimensionerbör
överensstämma i så stor utsträckning som möjligt (Cameron, 1985). Hos
marknadsledarenstämmerdettarelativtvälöverensdåfyraavsexdimensioner
på både nuvarande och önskad kultur karaktäriseras av en Hierarchy Culture
ochdärför liknarvarandra.Detärävenviktigtattse tilldenallmänna likheten
mellandesexmättadimensionerna,bådevidnuvarandeochönskadkultur.Hos
marknadsledarengårdetattseenrelativthöglikhetochkorrelationmellande
sex dimensionerna. Ett områdemarknadsledaren skulle kunna arbetamed för
att öka sin effektivitet ytterligare är att minska den höga grad av Hierarchy
Culturesomharuppmättsidimensionnummer2,Organisatorisktledarskap.
Ävenhosicke-marknadsledarenkorrelerardenuvarandekulturtypernarelativt
väldåfyraavsexdimensionerpräglasavenHierarchyCulture.Videnjämförelse
mellandenuvarandeochönskadekulturtypernagårdetdäremot,somtidigare
nämnt,atthittaskillnader.Avdeönskaderesultatengårdetattutläsaenönskan
om att samtliga kulturtyper ska präglas av en Clan Culture istället för en
Hierarchy Culture. Trots att icke-marknadsledaren i fyra av sex fall
karaktäriseras av en Hierarchy Culture är korrelationen mellan de sex
dimensionernalåg(seFigur4.1-4.6).Bristenpåöverensstämmelseavkulturtyp
mellan olika delar i företaget samt de skillnader som går att se mellan
dimensionerna i nuvarande och önskad kulturtyp kan alltså vara något som
påverkaricke-marknadsledarenseffektivitetnegativt.
EttannatmåttpåorganisatoriskeffektivitetsomharhittatsavCameron&Quinn
(2011)ärviktenavatt chefen inomenorganisation lederenligtdenkulturtyp
som karaktäriserar företaget. Hos marknadsledaren är detta något som
korrelerar relativt väl. Organisationen präglas av en Hierarchy Culture och i
dimension2,Organisatoriskt ledarskap, harHierarchyCulture fått 46,2poäng.
Detbördocknämnasattdenönskadesiffranföretthierarkisktledarskapendast
44
är 39, vilket betyder att ledarskapet inom organisationen kan vara för
hierarkisktförattuppnåmaximaleffektivitet.
Även hos icke-marknadsledaren präglas det organisatoriska ledarskapet av en
Hierarchy Culturemed 42,5 poäng. Då den nuvarande organisationen i övrigt
präglasavenHierarchyCulture i fyraavsexdimensionerärdettaresultat inte
orimligt.Trotsattdetönskadeledarskapetiorganisationenenligtvårstudiebör
dominerasavenHierarchyCultureframförenClanCulture(33,8framför33,1)
önskar de anställda att organisationen sammantaget främst ska karaktäriseras
avenClanCulture.Dåledarskapethosicke-marknadsledarendelsskiljersigfrån
denönskadekulturtypenochärmerhierarkisktänvaddeanställdaönskarkan
dettaledatillenminskadorganisatoriskeffektivitetföricke-marknadsledaren.
45
6. Slutsats
6.1 TeoretisktbidragSyftet med denna uppsats har varit att undersöka huruvida
organisationskulturen skiljer sig åt mellan en svensk marknadsledande
organisation och en icke-marknadsledande organisation samt om deras
framgångkankopplastilldekriterierförorganisatoriskeffektivitetsompåvisats
genomCompetingValuesFrameworkochOCAI.Dettaharmöjliggjortsgenomatt
mäta två svenska organisationers företagskultur genom Competing Values
FrameworkochOCAI.Då vår studie genomförtspå två svenskaorganisationer
som präglas av en Hierarchy Culture skiljer den sig från tidigare forskning.
Studien visar både resultat som styrker tidigare forskning och nya upptäckter
somskullekunnapåvisaskillnadermellantidigareforskningochdennastudie.
Efter atthahämtat stöd i tidigare forskninghar studienpåvisat attCompeting
ValuesFrameworkochOCAIkanappliceraspåsvenskaorganisationermenatt
de inte fullt ut kan förklara deras framgång. Den främsta anledningen till att
teoriernaintefulltutkanförklaraframgångberorenligtosspåskillnadermellan
olika länders kultur. Detta har främst visats genom de höga resultat för Clan
Culturesomintetidigare,enligtvårvetskap,harpåvisatshosorganisationersom
präglas av en Hierarchy Culture. Detta anser vi kunna bero på det potentiella
samband vi har funnit mellan svensk kultur, Clan Culture och finansiell
effektivitet.
Studienharävenkunnatpåvisasambandmellanorganisatoriskeffektivitetoch
finansiellframgång.Effektivitetskriterietmedarbetarnöjdhethar,bådeiformav
höga värden inomClanCulture samtkongruensmellannuvarandeochönskad
kultur, likt tidigare forskning kunnat kopplas till organisatorisk effektivitet.
Detta då marknadsledaren uppvisat resultat som pekar på en högre
medarbetarnöjdhet än icke-marknadsledarens. Resultatet i denna studie visar,
likttidigareforskning,attenkorrelationmellandesexdimensionernakanleda
tilleffektivitetdådettakriteriumstämmerbättreöverenshosmarknadsledaren
än hos icke-marknadsledaren. Att ledarskapsstilen liknar den övriga kulturen
46
stämmer också bättre överens hos marknadsledaren än hos icke-
marknadsledaren och är således något som tyder på en högre effektivitet hos
marknadsledaren.
Genomdessakriterierförorganisatoriskeffektivitetkanvigenomvårstudiedra
slutsatsenattdeundersöktaorganisationernaskulturidettafallkanhavariten
avfaktorernasompåverkatderasframgång.
6.2Förslagtillvidareforskning
Dådennastudieenligtvårvetskapvardenförstasommätteorganisationskultur
genomOCAIiSverigekrävsdetflerstudierförattsehuruvidadehögamåttav
Clan Culture vi kunde finna är specifika för endast vår studie eller om det är
någotsomallmäntkaraktäriserarsvenskaorganisationer.Härföreslårviattfler
mätningar genomförs på organisationer som präglas av samtliga fyra
kulturtyper. Ett annat förslag till vidare forskning är att fortsätta undersöka
sambanden mellan Hierarchy Culture och effektivitetskriterierna. Något som
också skulle vara intressant är att studera huruvida företag som går dåligt
ekonomiskt tenderar till att ha en högre grad av Market Culture än andra
organisationer. Slutligen kan det vara intressant att undersöka huruvida ett
landskulturpåverkareffektivitetskriterierna.
47
Referenslista
Allabolag,2016,Respektiveföretagsbolagsöversikt.Hämtadden22decemberfrån:http://www.allabolag.se
Birkinshaw,J.,2002,TheArtofSwedishManagement,BusinessStrategyReview,
vol.13,no.2,pp.11-19.
Buttle,F.,Ang,L.&Iriana,R.,2006,Salesforceautomation:review,critique,
researchagenda,InternationalJournalofManagementReviews,vol.8,no.4,pp.
213-231.
Cameron,S.K.&Quinn,R.E.,2011.DiagnosingandChangingOrganizational
Culture-BasedontheCompetingValuesFramework.3eUppl.Jossey-Bass,San
Fransisco.
Cameron,S.K,1985,CulturalCongruence,Strength,andType:Relationshipsto
Effectiveness.ASHE,1985,AnnualMeetingPaper.
Eliasson,A.,2013,Kvantitativmetodfrånbörjan.3eUppl.StudentlitteraturAB,
Lund.
Hartnell,C.A.,Ou,A.Y.&Kinicki,A.,2011,OrganizationalCultureand
OrganizationalEffectiveness:AMeta-AnalyticInvestigationoftheCompeting
ValuesFramework'sTheoreticalSuppositions,JournalofAppliedPsychology,vol.
96,no.4,pp.677-694.
Heritage,B.,Pollock,C.&Roberts,L,.2014,ValidationoftheOrganizational
CultureAssessmentInstrument:e92879,PLoSOne,vol.9,no.3.
Hofstede,G.,2016,Sweden.Hämtadden20december,2016frånhttp://geert-hofstede.com/sweden.html
48
Holmberg,I.&Åkerblom,S.,2006,Modellingleadership-Implicitleadership
theoriesinSweden.CentreforAdvancedStudiesinLedarship,StockholmSchool
ofEconomics.
Jung,T.,ScottT.,Davies,T.O.H.,Bower,P.,Whalley,D.,McNally,R.,Mannion,R.,
2006,InstrumentsforExploringOrganizationalCulture:AReviewofthe
Literature.PublicAdministrationReview;ProQuestSocialScienceCollection.
KalliathT.J.,Bluedorn,A.C.,Gillespie,D.F.,1999,Aconfirmatoryfactoranalysisof
thecompetingvaluesinstrument.EducPsycholMeas59:143–158.
Lund,D.B.,2003,Organizationalcultureandjobsatisfaction,JournalofBusiness
&IndustrialMarketing,Vol.18Iss3pp.219-236v
Nakata,C.,2009,BeyondHofstede:cultureframeworksforglobalmarketingand
management.Basingstoke:PalgraveMacmillan.
Saunders,M.,Lewis,P.&Thornhill,A.,2012,Researchmethodsforbusiness
students,7.thedn,PearsonEducation,NewYork.
ScheinH.E.,2010,OrganizationalCultureandLeadership.4.thedn,Jossey-Bass,
SanFransisco.
SwedishInstitute,2015,SwedishBusinessCulture.Hämtadden20december,2016frånhttp://work.sweden.se/living-in-sweden/swedish-business-culture/
Watkins,D.M.,2013,WhatIsOrganizationalCulture?AndWhyShouldWeCare?
HarvardBusninessReview.Hämtadden11januari2016från
https://hbr.org/2013/05/what-is-organizational-culture
49
Bilaga1-OCAIenkät
OrganizationalCultureAssessmentInstrument
Instruktioner
OCAIärenmodellsomanvändsförattmäta
organisationskultur.Dinasvarkommerattgeossenbildav
hurdinorganisationserutochvilkavärderingarden
grundarsigpå.Detfinnsingasvarsomärrättellerfeloch
samtligaenkäterkommerattvaraanonyma.Därförönskar
viattdusvararpåfrågornasåärligtsommöjligt.
Idennaenkätkommerduattfåpoängsättadittföretag.När
dusvararpåfrågornavillviattduharheladinbutikiåtanke
ochförsökerhittadealternativsombeskriverdensåbra
sommöjligt.Enkätenbeståravsexfrågor.Varjefrågahar
fyraalternativ.Vivillattdudelarupp100poängmellan
dessaalternativbaseratpåhurväldutyckerattalternativet
stämmeröverensmeddinorganisation.Detalternativdu
tyckerstämmerbästfåralltsådethögstaantaletpoäng.Till
exempel,omduifrågaetttyckerattalternativAstämmer
bästöverensmeddinorganisation,attalternativBochCär
stämmerungefärlikabra,ochattalternativDintestämmer
alls,såkandutillexempelge55poängtillalternativA,20
poängtillalternativBochCochfempoängtillalternativD.
Detviktigaärattdensammanlagdapoängenperfrågablir
100.
Påvarjefrågakommerdetattfinnasenkolumnför“nu”och
enför“önskad”.Under“nu”villviattdupoängsätter
organisationensomdenserutidag.Under“önskad”villvi
däremotattdupoängsätterdinorganisationbaseratpåhur
duönskarattdenserutfemårfrånidag.Somsagtär
enkätenanonymochvikommerendastattvisade
sammanställdasvarenfrånsamtligaenkäter,såvågavara
ärligochfrågagärnaossomnågotäroklart!
50
51
52
Bilaga2-ResultatavOCAI
Figur2.1.Marknadsledare–1.Dominantakaraktärsdrag
Antalsvar Minimum Maximum Medelvärde Standardavvikelse
Anuvarande 15 10 60 31,7 13,6
Bnuvarande 15 10 30
15,7 6,8
Cnuvarande 15 5 40
21 10,5
Dnuvarande 15 10 50 31,7 11,2
Aönskad 15 20 60 35 11,7
Bönskad 15 10 30
17 6,3
Cönskad 15
5 30 19,3 8,9
Dönskad 15 10 400 28,7 8,3
Figur2.2Icke-marknadsledare–1.Dominantakaraktärsdrag
Antalsvar Minimum Maximum Medelvärde Standardavvikelse
Anuvarande 13 15 80 21,5 13,4
Bnuvarande 13 0 30
10,1 7,5
Cnuvarande 13 5 25
33,4 12,5
Dnuvarande 13 5 30 35 16,2
Aönskad 13 10 50 38,5 17
Bönskad 13 5 25
19,6 8,9
Cönskad 13
0 30 16,2 7,1
Dönskad 13 20 60 25,8 12,4
53
Figur2.3Marknadsledare–2.Organisatorisktledarskap
Antalsvar Minimum Maximum Medelvärde Standardavvikelse
Anuvarande 15 5 50 25,9 12,2
Bnuvarande 15 5 25
13,5 6,1
Cnuvarande 15 0 30
14,5 9,1
Dnuvarande 15 30 70 46,2 12,3
Aönskad 15 10 50 32 11,5
Bönskad 15 5 25
15,3 6,9
Cönskad 15
0 30 13,7 8,3
Dönskad 15 20 60 39 14,6
Figur2.4.Icke-marknadsledare–2.Organisatorisktledarskap
Antalsvar Minimum Maximum Medelvärde Standardavvikelse
Anuvarande 13 0 32 16,3 8,6
Bnuvarande 13 0 23 11,8 7
Cnuvarande 13 5 60 29,4 17,7
Dnuvarande 13 20 90 42,5 21,8
Aönskad 13 20 50 33,1 9,7
Bönskad 13 0 40 16,2 10,6
Cönskad 13 5 40 16,9 10,1
Dönskad 13 10 55 33,8 12,4
54
Figur2.5.Marknadsledare–3.Ledningavanställda
Antalsvar Minimum Maximum Medelvärde Standardavvikelse
Anuvarande 15 10 62 32,4 15,2
Bnuvarande 15 0 40 17,4 8,3
Cnuvarande 15 5 60 24,4 15,2
Dnuvarande 15 15 65 25,7 12,8
Aönskad 15 20 62 35,5 13,7
Bönskad 15 5 22 18,1 7,5
Cönskad 15
0 30 19,1 11,4
Dönskad 15 10 50 27,3 9,9
Figur2.6.Icke-marknadsledare–3.Ledningavanställda
Antalsvar Minimum Maximum Medelvärde Standardavvikelse
Anuvarande 13 10 90 40 21
Bnuvarande 13 0 20 10 7,1
Cnuvarande 13 0 60 30,4 18,9
Dnuvarande 13 10 25 19,6 8,7
Aönskad 13 20 50 34,2 10,2
Bönskad 13 0 25 15 7,6
Cönskad 13 0 30 16,5 9,7
Dönskad 13 20 5o 34,2 9
55
Figur2.7.Marknadsledare–4.Organisatoriskt”lim” Antalsvar Minimum Maximum Medelvärde Standardavvikelse
Anuvarande 15 10 40 25,3 8,5
Bnuvarande 15 0 60 21,3 13,6
Cnuvarande 15 0 30 17,7 9,8
Dnuvarande 15 0 70 35,7 18,4
Aönskad 15 15 50 30 9,1
Bönskad 15 0 60 20,7 13,6
Cönskad 15 0 30 17,7 8,7
Dönskad 15 0 70 31,7 17,5
Figur2.8.Icke-marknadsledare–4.Organisatoriskt”lim”
Antalsvar Minimum Maximum Medelvärde Standardavvikelse
Anuvarande 13 0 40 16,3 9,9
Bnuvarande 13 0 50 17,8 12,5
Cnuvarande 13 10 50 27,5 9,2
Dnuvarande 13 10 80 38,3 18,2
Aönskad 13 10 60 33,5 15,5
Bönskad 13 10 25 17,3 6,4
Cönskad 13 10 40 23,1 10,3
Dönskad 13 10 60 26,2 14,3
56
Figur2.9.Marknadsledare–5.Tongivandestrategier Antalsvar Minimum Maximum Medelvärde Standardavvikelse
Anuvarande 15 5 40 23,7 9,7
Bnuvarande 15 5 30 17 8,5
Cnuvarande 15 0 40 25,3 10,7
Dnuvarande 15 15 70 34 15,3
Aönskad 15 10 40 24,7 6,4
Bönskad 15 0 40 20,7 8,3
Cönskad 15 5 30 21 7,3
Dönskad 15 15 60 33,7 11,8
Figur2.10.Icke-marknadsledare–5.Tongivandestrategier
Antalsvar Minimum Maximum Medelvärde Standardavvikelse
Anuvarande 13 0 30 16 8,3
Bnuvarande 13 5 25 15,5 6
Cnuvarande 13 10 70 34,5 17,1
Dnuvarande 13 10 60 34 17,2
Aönskad 13 10 60 32,9 12,6
Bönskad 13 0 33 19,5 9,7
Cönskad 13 10 25 17,8 6,6
Dönskad 13 50 50 29,8 11,3
57
Figur2.11.Marknadsledare–6.Kriterierförframgång Antalsvar Minimum Maximum Medelvärde Standardavvikelse
Anuvarande 15 5 40 23,5 10,5
Bnuvarande 15 5 40 18,1 9
Cnuvarande 15 10 60 26,1 13,2
Dnuvarande 15 10 70 32,2 15
Aönskad 15 20 40 28,2 7,9
Bönskad 15 10 30 17,1 6,8
Cönskad 15 10 40 25,5 8
Dönskad 15 10 50 29,2 12,2
Figur2.12.Icke-marknadsledare–6.Kriterierförframgång Antalsvar Minimum Maximum Medelvärde Standardavvikelse
Anuvarande 13 15 30 13,6 7,6
Bnuvarande 13 0 30 13,6 8,1
Cnuvarande 13 5 50 25,2 14
Dnuvarande 13 5 100 47,5 22,1
Aönskad 13 25 60 35,8 10,5
Bönskad 13 0 25 17 7,2
Cönskad 13 15 30 19,2 5,1
Dönskad 13 10 50 28 10,1
58
Figur2.13.Marknadsledare-sammantaget
Antalsvar Minimum Maximum Medelvärde Standardavvikelse
Anuvarande 15 5 62 27,1 12,4
Bnuvarande 15 5 60 17,2 9,4
Cnuvarande 15 0 60 21,5 12,4
Dnuvarande 15 0 70 34,2 16
Aönskad 15 10 62 30,9 11
Bönskad 15 0 60 18,2 8,8
Cönskad 15 0 37 19,4 9,5
Dönskad 15 0 65 31,6 13,3
Figur2.14.Icke-marknadsledare-sammantaget
Antalsvar Minimum Maximum Medelvärde Standardavvikelse
Anuvarande 13 0 90 20,6 15,3
Bnuvarande 13 0 30 13,1 8,8
Cnuvarande 13 0 70 30,1 15,6
Dnuvarande 13 10 100 36,2 19,9
Aönskad 13 10 60 34,7 13
Bönskad 13 0 40 17,4 8,7
Cönskad 13 0 40 18,3 8,7
Dönskad 13 5 55 29,6 12,2
59
Bilaga3-Kulturprofiler
KulturprofilerMarknadsledareDerödafigurernabeskriverdennuvarandekulturenochdegrönabeskriverdenönskadekulturen.Figur3.1
Figur3.2
60
Figur3.3
Figur3.4
61
Figur3.5
Figur3.6
62
Figur3.7
KulturprofilerIcke-marknadsledare
Derödafigurernabeskriverdennuvarandekulturenochdegrönabeskriverdenönskadekulturen.
Figur3.8
63
Figur3.9
Figur3.10
64
Figur3.11
Figur3.12
65
Figur3.13
Figur3.14
Top Related