ESTRUTURA COMUM DE ESTRUTURA COMUM DE AVALIAÇÃOAVALIAÇÃO
CAF 2006CAF 2006
DGAEP 2007
Conteúdo da apresentaçãoConteúdo da apresentação
Enquadramento da CAF Enquadramento da CAF
Características gerais da CAF Características gerais da CAF
Estrutura da CAFEstrutura da CAF
Processo de aplicação da CAF Processo de aplicação da CAF (10 Passos)(10 Passos)
Enquadramento da CAFEnquadramento da CAF
CAF e TQMCAF e TQM
Auto-avaliaçãoAuto-avaliação
Evolução da QualidadeEvolução da Qualidade
1900
1920
1930-50
1960
1970-80
1980-
Supervisão
Inspecção da qualidade
Controlo estatístico do processo
Garantia da qualidade
Gestão da qualidade
Gestão da Qualidade Total
Motivação para a qualidadeCírculos da qualidade
Métodos estatísticos
TQM
Gestão da Qualidade TotalGestão da Qualidade Total
Valores:
Focalização nos Clientes
Orientação por Processos
Empenhamento da gestão de topo
Participação de todos
Decisões baseadas em Evidências
Melhoria contínua
Ferramentas de Gestão da QualidadeFerramentas de Gestão da Qualidade
Modelo de Excelência da EFQMModelo de Excelência da EFQM ( (versão versão
sector público e voluntário)sector público e voluntário)
Normas da FamíliaNormas da Família ISO 9001ISO 9001
Balanced ScorecardBalanced Scorecard
CAF – CAF – ESPECÍFICA PARA SECTOR ESPECÍFICA PARA SECTOR
PÚBLICOPÚBLICO
CAF - apresentaçãoCAF - apresentação
A A CAF é um CAF é um modelo de auto-avaliaçãomodelo de auto-avaliação através do qual uma através do qual uma organização procede a um diagnóstico das suas actividades e organização procede a um diagnóstico das suas actividades e resultados com base em resultados com base em evidências.evidências.
Foi construída com base no Modelo de Excelência da EFQM Foi construída com base no Modelo de Excelência da EFQM (Fundação Europeia para a Gestão da Qualidade) e no modelo da (Fundação Europeia para a Gestão da Qualidade) e no modelo da Universidade Alemã de Ciências Administrativas (Speyer)Universidade Alemã de Ciências Administrativas (Speyer)
Trata-se de um modelo Trata-se de um modelo adequado às especificidades dos adequado às especificidades dos organismos públicosorganismos públicos
A sua utilização constitui o ponto de partida para Melhoria Contínua A sua utilização constitui o ponto de partida para Melhoria Contínua da organização.da organização.
CAF - evoluçãoCAF - evolução
CAF 2000 CAF 2002CAF 2000 CAF 2002 CAF 2006CAF 2006
Principais alterações introduzidas com a CAF 2006:Principais alterações introduzidas com a CAF 2006:
– Integração da inovação e modernização (objectivo da Integração da inovação e modernização (objectivo da Estratégia de LisboaEstratégia de Lisboa) nos diversos critérios do modelo ) nos diversos critérios do modelo
– 2 formas de pontuar, mudança da escala (0 a 100), 2 formas de pontuar, mudança da escala (0 a 100), focalização no ciclo PDCAfocalização no ciclo PDCA
– Linhas de orientação para aplicação da CAF mais Linhas de orientação para aplicação da CAF mais detalhadasdetalhadas
– Orientações para desenvolver Orientações para desenvolver benchbench learninglearning com a com a CAFCAF
CAF – para que serve?CAF – para que serve?Serve para…Serve para…– conhecer os pontos fortes e oportunidades de conhecer os pontos fortes e oportunidades de
melhoria (pontos críticos) das organizações melhoria (pontos críticos) das organizações públicas;públicas;
– revelar as percepções das pessoas em relação à revelar as percepções das pessoas em relação à sua própria organização;sua própria organização;
– aumentar a mobilização interna para a mudança aumentar a mobilização interna para a mudança e acrescentar mais-valias no sentido da auto-e acrescentar mais-valias no sentido da auto-responsabilização dos gestores;responsabilização dos gestores;
– construir projectos de mudança sustentados, construir projectos de mudança sustentados, com base no conhecimento do com base no conhecimento do estado de saúdeestado de saúde da organização.da organização.
CAF - conceitos fundamentaisCAF - conceitos fundamentais
Missão e visãoMissão e visão
Cidadãos/clientesCidadãos/clientes
StakeholdersStakeholders (partes interessadas) (partes interessadas)
ProcessosProcessos
Missão Missão é a razão de ser da organizaçãoé a razão de ser da organização
A descrição do que uma organização deve A descrição do que uma organização deve alcançar para satisfazer as necessidades das alcançar para satisfazer as necessidades das suas partes interessadas suas partes interessadas
A missão do sector público resulta de políticas A missão do sector público resulta de políticas públicas e decorre da leipúblicas e decorre da lei
Visão Visão é a fotografia do futuroé a fotografia do futuro
Aspiração do que uma organização pretende Aspiração do que uma organização pretende fazer e onde pretende chegarfazer e onde pretende chegar
O contexto deste sonho e aspiração é O contexto deste sonho e aspiração é determinado pela determinado pela missãomissão da organização da organização
Cidadão/ClienteCidadão/Cliente
Relacionamento duplo que existe entre:Relacionamento duplo que existe entre:
– A Administração PúblicaA Administração Pública
– Utilizadores dos serviços públicosUtilizadores dos serviços públicos
– Todas as pessoas, que enquanto cidadãos Todas as pessoas, que enquanto cidadãos e contribuintes, têm interesse nos serviços e contribuintes, têm interesse nos serviços e nos seus resultadose nos seus resultados
Partes interessadasPartes interessadas
Todos aqueles que têm um interesse Todos aqueles que têm um interesse (financeiro ou não) nas actividades da (financeiro ou não) nas actividades da organização:organização:
– Cidadãos/clientes, colaboradores, Cidadãos/clientes, colaboradores, cidadãos em geral, entidades reguladoras, cidadãos em geral, entidades reguladoras, fornecedores, etc. fornecedores, etc.
– Políticos (os Ministros e Secretários-Políticos (os Ministros e Secretários-Estado são também partes interessadas). Estado são também partes interessadas).
ProcessoProcesso
Conjunto de procedimentos que Conjunto de procedimentos que
transformam as entradas (transformam as entradas (InputInput) em ) em
resultados (resultados (OutputOutput) ou impactos ) ou impactos
((OutcomeOutcome), e deste modo acrescentam ), e deste modo acrescentam
valor. valor.
Tipos de processos:Tipos de processos:– Processos-chaveProcessos-chave
– Processos de apoioProcessos de apoio
– Processos de GestãoProcessos de Gestão
Aspectos positivos Aspectos positivos da auto-avaliação com a CAFda auto-avaliação com a CAF
sensibiliza para a mudança organizacional no sensibiliza para a mudança organizacional no caminho da melhoria contínua caminho da melhoria contínua
cria uma cultura/linguagem comuns cria uma cultura/linguagem comuns
envolve as pessoas e cria o sentido de pertença envolve as pessoas e cria o sentido de pertença
permite o conhecimento dos pontos fortes e das permite o conhecimento dos pontos fortes e das áreas a melhoraráreas a melhorar
Aspectos positivos Aspectos positivos da auto-avaliação (AA) com a CAF (cont.)da auto-avaliação (AA) com a CAF (cont.)
proporciona melhorias contínuas integradas proporciona melhorias contínuas integradas
integra a melhoria contínua nos processos integra a melhoria contínua nos processos da organizaçãoda organização
contribui para a maior responsabilização dos contribui para a maior responsabilização dos órgãos de gestão órgãos de gestão
mobiliza a organização para a Qualidade mobiliza a organização para a Qualidade (gestores e colaboradores) (gestores e colaboradores)
permite conhecer a evolução da permite conhecer a evolução da organização, quando aplicada organização, quando aplicada sistematicamente sistematicamente
Características gerais da Características gerais da CAFCAF
Dinâmica do modeloDinâmica do modelo
CAF - ObjectivosCAF - Objectivos
Introduzir na Administração Pública os princípios da Introduzir na Administração Pública os princípios da TQMTQM
Orientar as organizações da actual sequência de Orientar as organizações da actual sequência de actividades “Planear-Fazer” para um ciclo completo actividades “Planear-Fazer” para um ciclo completo e desenvolvido “PDCA” – Planear – Executar - e desenvolvido “PDCA” – Planear – Executar - Rever - Ajustar Rever - Ajustar
Facilitar a auto-avaliação das organizações públicas Facilitar a auto-avaliação das organizações públicas com o objectivo de obter um diagnóstico e um plano com o objectivo de obter um diagnóstico e um plano de acções de melhoriade acções de melhoria
Servir de ponte entre os vários modelos utilizados Servir de ponte entre os vários modelos utilizados na gestão da qualidadena gestão da qualidade
Facilitar o “Facilitar o “bench learningbench learning” entre organizações do ” entre organizações do sector públicosector público
CAF - DestinatáriosCAF - Destinatários
Todos os sectores da Administração Pública. Todos os sectores da Administração Pública.
Pode ser aplicada em organizações públicas da Pode ser aplicada em organizações públicas da administração central, regional e local.administração central, regional e local.
A auto-avaliação pode também ser realizada A auto-avaliação pode também ser realizada numa parte da organização, como por exemplo numa parte da organização, como por exemplo numa determinada divisão ou departamento numa determinada divisão ou departamento seleccionado para o efeito.seleccionado para o efeito.
Sistema de pontuaçãoSistema de pontuação
2 formas de atribuir a pontuação:2 formas de atribuir a pontuação:
– O “O “sistema de pontuação clássicosistema de pontuação clássico” que ” que constitui a versão revista e actualizada das constitui a versão revista e actualizada das tabelas de pontuação da CAF 2002tabelas de pontuação da CAF 2002
– O “O “sistema de pontuação avançadosistema de pontuação avançado” ” permite pontuar – para cada subcritério – permite pontuar – para cada subcritério – todas as fases do ciclo Plan-Do-Check-Act todas as fases do ciclo Plan-Do-Check-Act (Planear-Executar-Rever-Ajustar) em (Planear-Executar-Rever-Ajustar) em simultâneosimultâneo
Condições de sucesso para Condições de sucesso para implementar a CAFimplementar a CAF
Vontade de melhorar a organização Vontade de melhorar a organização
Empenho do gestor de topo no processo de auto-Empenho do gestor de topo no processo de auto-avaliação e implementação das melhorias avaliação e implementação das melhorias
Transparência dos objectivos que se prosseguem e Transparência dos objectivos que se prosseguem e dos resultados que se pretendem alcançar dos resultados que se pretendem alcançar
Envolvimento dos colaboradores e gestores Envolvimento dos colaboradores e gestores intermédios no processo de auto-avaliação intermédios no processo de auto-avaliação
Rigor e honestidade das pessoas envolvidas no Rigor e honestidade das pessoas envolvidas no exercício exercício
Compreensão do modelo Compreensão do modelo
Ampla divulgação, na organização, dos objectivos e Ampla divulgação, na organização, dos objectivos e resultados da auto-avaliação resultados da auto-avaliação
O ciclo PDCAO ciclo PDCAO Ciclo PDCA de Edwards Deming está associado ao ciclo da melhoria O Ciclo PDCA de Edwards Deming está associado ao ciclo da melhoria contínua, ou seja, as organizações devem ter uma permanente contínua, ou seja, as organizações devem ter uma permanente preocupação com a satisfação das partes interessadas, o que se deve preocupação com a satisfação das partes interessadas, o que se deve traduzir numa melhoria contínua da qualidade dos serviços prestadostraduzir numa melhoria contínua da qualidade dos serviços prestados. .
Para que a melhoria aconteça é necessário que as organizações Para que a melhoria aconteça é necessário que as organizações tenham um tipo de gestão baseada emtenham um tipo de gestão baseada em::
– acções planeadas e não reactivas às circunstâncias;acções planeadas e não reactivas às circunstâncias;
– avaliações permanentes dos seus resultados as quais servem para avaliações permanentes dos seus resultados as quais servem para ajustar constantemente o seu modo de funcionamento.ajustar constantemente o seu modo de funcionamento.
Um dos objectivos da CAF é precisamente passar de uma lógica de Um dos objectivos da CAF é precisamente passar de uma lógica de “Planear-Fazer” para um ciclo completo e desenvolvido de “Planear-Fazer” para um ciclo completo e desenvolvido de Planeamento-Execução-Revisão-Ajustamento ou correcção.Planeamento-Execução-Revisão-Ajustamento ou correcção.
O sistema de pontuação tem por base o ciclo PDCAO sistema de pontuação tem por base o ciclo PDCA
Ciclo PDCACiclo PDCAPlan-Do-Check-ActPlan-Do-Check-Act
Executar
Ajustar Rever
Planear
PDCA
Ciclo PDCACiclo PDCA
PlanPlan (Planear) – A organização (Planear) – A organização conhece os conhece os resultadosresultados que devem ser alcançados, que devem ser alcançados, planeiaplaneia as acções, actividades e projectos a ser as acções, actividades e projectos a ser desenvolvidos em consonância com a política e a desenvolvidos em consonância com a política e a estratégia e define os respectivos objectivos estratégia e define os respectivos objectivos estratégicos e operacionais. estratégicos e operacionais.
DoDo (Executar) – o planeado é implementado de (Executar) – o planeado é implementado de forma sistemática e forma sistemática e assente numa estrutura, assente numa estrutura, processos e recursos apropriados. processos e recursos apropriados.
Ciclo PDCACiclo PDCA
CheckCheck (Rever) – a organização monitoriza através (Rever) – a organização monitoriza através de um conjunto de indicadores relevantes e bem de um conjunto de indicadores relevantes e bem definidos se o que é planeado (Plan) é definidos se o que é planeado (Plan) é implementado (Do) de modo a alcançar os implementado (Do) de modo a alcançar os resultados esperados. resultados esperados.
ActAct (Ajustar) - dependendo dos resultados medidos (Ajustar) - dependendo dos resultados medidos em “Check” a organização actua visando corrigir os em “Check” a organização actua visando corrigir os desvios do planeado e identificar as melhorias, que desvios do planeado e identificar as melhorias, que vão ser consideradas quando a organização tiver de vão ser consideradas quando a organização tiver de desenhar um novo Plano (Plan), fechando-se assim desenhar um novo Plano (Plan), fechando-se assim o ciclo PDCA.o ciclo PDCA.
CAF – Elementos obrigatóriosCAF – Elementos obrigatórios
– CritériosCritérios
– Subcritérios Subcritérios
– Sistema de pontuaçãoSistema de pontuação
Possibilidade de adaptação dos exemplos da CAF
Estrutura do modelo CAFEstrutura do modelo CAF
Critérios de meios e resultadosCritérios de meios e resultados
Estrutura da CAFEstrutura da CAF
A estrutura da CAF é representada em 9 caixas, A estrutura da CAF é representada em 9 caixas, que correspondem a que correspondem a 9 critérios9 critérios, que identificam , que identificam os principais aspectos a ter em conta numa os principais aspectos a ter em conta numa análise organizacional:análise organizacional:
– As caixas 1 a 5 dizem respeito aos As caixas 1 a 5 dizem respeito aos Critérios Critérios de Meiosde Meios
– As caixas 6 a 9 são os As caixas 6 a 9 são os Critérios de Critérios de ResultadosResultados
Estrutura da CAFEstrutura da CAF
Liderança Planeamento e Estratégia
Pessoas
Parcerias eRecursos
ProcessosResultados
orientados para osCidadãos/Clientes
Resultadosrelativos às
Pessoas
Impacto naSociedade
Resultados dodesempenho
chave
MEIOS RESULTADOS
APRENDIZAGEM E INOVAÇÃO
Estrutura da CAFEstrutura da CAF
Cada critério está decomposto num Cada critério está decomposto num conjunto de conjunto de subcritérios:subcritérios:– Os 28 subcritérios identificam as principais Os 28 subcritérios identificam as principais
questões que devem ser consideradas na questões que devem ser consideradas na avaliaçãoavaliação
– Os subcritérios são ilustrados por Os subcritérios são ilustrados por exemplosexemplos que sugerem possíveis áreas de abordagem que sugerem possíveis áreas de abordagem tendo em vista explorar a forma como a tendo em vista explorar a forma como a organização responde às exigências expressas organização responde às exigências expressas nos subcritériosnos subcritérios
CAFCAF - - Critérios de Avaliação Critérios de Avaliação
LiderançaLiderança
PlaneamentoPlaneamento e e EstratégiaEstratégia
PessoasPessoas
Parcerias e Parcerias e Recursos Recursos
Processos Processos
Critérios de Meios (1 a 5)
forma como as actividades da organização são desenvolvidas
Critérios
LiderançaLiderança
Como os dirigentes desenvolvem e prosseguem a Como os dirigentes desenvolvem e prosseguem a missão, a visão e os valoresmissão, a visão e os valores necessários para necessários para sustentar, a longo prazo, o sucesso da sustentar, a longo prazo, o sucesso da organização, e os implementam através de organização, e os implementam através de acções e comportamentos adequadosacções e comportamentos adequados
Como os dirigentes estão Como os dirigentes estão pessoalmente pessoalmente comprometidoscomprometidos em assegurar o em assegurar o desenvolvimento, e a implementação, do sistema desenvolvimento, e a implementação, do sistema de gestão da organizaçãode gestão da organização
Planeamento e EstratégiaPlaneamento e Estratégia
Como a organização implementa a sua missão e Como a organização implementa a sua missão e visão através de uma estratégia clara, visão através de uma estratégia clara, orientada orientada para todas as partes interessadaspara todas as partes interessadas, e , e suportada por políticas, planos, metas, objectivos suportada por políticas, planos, metas, objectivos e processos adequadose processos adequados
Gestão das PessoasGestão das Pessoas
Como a organização Como a organização gere, desenvolve e gere, desenvolve e liberta o conhecimentoliberta o conhecimento e todo o potencial das e todo o potencial das pessoas que a compõem, quer ao nível individual, pessoas que a compõem, quer ao nível individual, de equipa ou ao nível da organização no seu de equipa ou ao nível da organização no seu conjuntoconjunto
Como Como planeia essas actividadesplaneia essas actividades de forma a de forma a prosseguir a política e a estratégia definidas, e a prosseguir a política e a estratégia definidas, e a garantir a eficácia operacional do seu pessoalgarantir a eficácia operacional do seu pessoal
Parcerias e RecursosParcerias e Recursos
Como a organização Como a organização planeia e gereplaneia e gere as suas as suas parcerias chave e os seus recursos internos de parcerias chave e os seus recursos internos de forma a garantir a prossecução da política e da forma a garantir a prossecução da política e da estratégia, e o eficaz funcionamento dos estratégia, e o eficaz funcionamento dos processos.processos.
Processos Processos
Como a organização Como a organização identifica, gere, melhora identifica, gere, melhora e desenvolvee desenvolve os seus processos chave de modo os seus processos chave de modo a concretizar o planeado e a estratégia definida:a concretizar o planeado e a estratégia definida:
– apoiar e inovar a política e a estratégia apoiar e inovar a política e a estratégia definidasdefinidas
– garantir a plena satisfação e a gerar mais-garantir a plena satisfação e a gerar mais-valias para os seus clientes e outras partes valias para os seus clientes e outras partes interessadasinteressadas
CAFCAF - - Critérios de Avaliação Critérios de Avaliação
Resultados Resultados orientados para os orientados para os cidadãos/clientescidadãos/clientes
Resultados relativos Resultados relativos às pessoasàs pessoas
Impacto na Impacto na sociedadesociedade
Resultados do Resultados do desempenho chavedesempenho chave
Critérios de Resultados (6 a 9)
produto final das acções pela utilização dos meios necessários para atingir os objectivos definidos pela organização
Critérios
Resultados orientados para os Resultados orientados para os Cidadãos/ClientesCidadãos/Clientes
Que resultados a organização atinge em relação Que resultados a organização atinge em relação à satisfação dos cidadãos/clientes com os à satisfação dos cidadãos/clientes com os produtos/serviços que presta.produtos/serviços que presta.
Percepção que os clientes têm da organização em Percepção que os clientes têm da organização em termos de imagem global, serviços, produtos, termos de imagem global, serviços, produtos, acessibilidade, comunicação e capacidade de acessibilidade, comunicação e capacidade de resposta.resposta.
Resultados Relativos às Resultados Relativos às PessoasPessoas
Os resultados que a organização atinge Os resultados que a organização atinge relativamente à competência, motivação, relativamente à competência, motivação, satisfação e desempenho das pessoas satisfação e desempenho das pessoas pertencentes à organização.pertencentes à organização.
Impacto na SociedadeImpacto na Sociedade
Que resultados a organização atinge na satisfação Que resultados a organização atinge na satisfação das necessidades e expectativas da comunidade das necessidades e expectativas da comunidade local, nacional e internacional.local, nacional e internacional.
Este critério inclui a percepção em relação a Este critério inclui a percepção em relação a questões como a qualidade de vida, a questões como a qualidade de vida, a preservação do meio ambiente e dos recursos preservação do meio ambiente e dos recursos globais, e as medidas internas destinadas a globais, e as medidas internas destinadas a avaliar a eficácia da organização face à avaliar a eficácia da organização face à comunidade em que se insere.comunidade em que se insere.
Resultados do Desempenho Resultados do Desempenho ChaveChave
Que resultados a organização alcança Que resultados a organização alcança relativamente ao planeado e à estratégia definida relativamente ao planeado e à estratégia definida na satisfação das necessidades e expectativas na satisfação das necessidades e expectativas das partes interessadas (resultados externos) edas partes interessadas (resultados externos) eOs resultados que a organização alcança no que Os resultados que a organização alcança no que respeita à gestão e processos de melhoria respeita à gestão e processos de melhoria (resultados internos)(resultados internos)– quanto a objectivos específicosquanto a objectivos específicos– quanto à satisfação das necessidades e expectativas de quanto à satisfação das necessidades e expectativas de
todos as entidades com interesses, financeiros e não todos as entidades com interesses, financeiros e não financeiros, na organização.financeiros, na organização.
Visão geral do Visão geral do Processo de auto-avaliaçãoProcesso de auto-avaliação
10 passos10 passos
Fase 1 – O início da caminhada CAFFase 1 – O início da caminhada CAFPasso 1Passo 1
Decidir como organizar e planear a Decidir como organizar e planear a auto-avaliação (AA)auto-avaliação (AA)– Decisão clara por parte da gestão Decisão clara por parte da gestão – Designar um líder do projectoDesignar um líder do projecto– EElaborar o planeamento estratégico da AA laborar o planeamento estratégico da AA
(definição dos objectivos, âmbito, (definição dos objectivos, âmbito, metodologia da AA e sistema de pontuação).metodologia da AA e sistema de pontuação).
Fase 1 – O início da caminhada CAFFase 1 – O início da caminhada CAFPasso 2Passo 2
Divulgar o projecto de auto-Divulgar o projecto de auto-avaliaçãoavaliação– Plano de comunicaçãoPlano de comunicação– Envolvimento da organização na AAEnvolvimento da organização na AA– Comunicar durante as várias fases com Comunicar durante as várias fases com
todas as partes interessadastodas as partes interessadas
Fase 2 – O Processo de auto-avaliaçãoFase 2 – O Processo de auto-avaliaçãoPasso 3Passo 3
Criar uma ou mais equipas de auto-avaliação Criar uma ou mais equipas de auto-avaliação (EAA)(EAA)
– Quantas equipas de auto-avaliação?Quantas equipas de auto-avaliação?
– Criar uma ou mais EAA (representativas da Criar uma ou mais EAA (representativas da organização, respeitando um conjunto de critérios)organização, respeitando um conjunto de critérios)
– Escolher o líder da equipaEscolher o líder da equipa
– O líder do projecto deve ou não fazer parte da EAA?O líder do projecto deve ou não fazer parte da EAA?
Fase 2 – O Processo de auto-avaliaçãoFase 2 – O Processo de auto-avaliaçãoPasso 4Passo 4
Organizar a formação:Organizar a formação:– Organizar a informação e a formação para os Organizar a informação e a formação para os
gestores e EAAgestores e EAA
– O líder do projecto deve fornecer à EAA os O líder do projecto deve fornecer à EAA os
documentos relevantes da organizaçãodocumentos relevantes da organização
– Definir as partes interessadas relevantes, os produtos Definir as partes interessadas relevantes, os produtos
e serviços que são prestados e os processos chavee serviços que são prestados e os processos chave
Fase 2 – O Processo de auto-avaliaçãoFase 2 – O Processo de auto-avaliaçãoPasso 5Passo 5
Realizar a auto-avaliação:Realizar a auto-avaliação:
– Realizar a avaliação individualmente ou em Realizar a avaliação individualmente ou em equipa equipa
– PontuarPontuar
– Obter o consenso da equipa quanto ao Obter o consenso da equipa quanto ao diagnóstico e pontuaçãodiagnóstico e pontuação
Fase 2 – O Processo de auto-avaliaçãoFase 2 – O Processo de auto-avaliaçãoPasso 6Passo 6
Elaborar um Relatório que descreva os Elaborar um Relatório que descreva os resultados da auto-avaliaçãoresultados da auto-avaliação
– Pontos fortes e oportunidades de melhoria Pontos fortes e oportunidades de melhoria
– Pontuação justificada por subcritérioPontuação justificada por subcritério
– Sugestões para acções de melhoriaSugestões para acções de melhoria
Fase 3 – Plano de MelhoriasFase 3 – Plano de Melhorias Passo 7Passo 7
Elaborar o Plano de MelhoriasElaborar o Plano de Melhorias– Prioritizar as acções de melhoriaPrioritizar as acções de melhoria– Programar as acções no tempo de Programar as acções no tempo de
forma realistaforma realista– Integrar o plano de melhorias no Integrar o plano de melhorias no
planeamento estratégicoplaneamento estratégico
Fase 3 – Plano de MelhoriasFase 3 – Plano de Melhorias Passo 8Passo 8
Divulgar o plano de melhoriasDivulgar o plano de melhorias– Plano de comunicaçãoPlano de comunicação– Divulgar o que a organização faz bem e Divulgar o que a organização faz bem e
onde precisa de melhoraronde precisa de melhorar
Fase 3 – Plano de MelhoriasFase 3 – Plano de Melhorias Passo 9Passo 9
Implementar o plano de melhorias:Implementar o plano de melhorias:
– Definir uma metodologia consistente para monitorar Definir uma metodologia consistente para monitorar e avaliar as acções de melhoria (ciclo PDCA)e avaliar as acções de melhoria (ciclo PDCA)
– Designar uma pessoa responsável para cada acçãoDesignar uma pessoa responsável para cada acção
– Implementar as ferramentas de gestão mais Implementar as ferramentas de gestão mais apropriadas de forma permanente.apropriadas de forma permanente.
Fase 3 – Plano de MelhoriasFase 3 – Plano de MelhoriasPasso 10Passo 10
Planear a auto-avaliação seguintePlanear a auto-avaliação seguinte
– Ciclo PDCA – melhoria contínuaCiclo PDCA – melhoria contínua
– Avaliar as acções de melhoria através de Avaliar as acções de melhoria através de
uma nova auto-avaliaçãouma nova auto-avaliação
Links úteisLinks úteis
Direcção-Geral da Administração e do Emprego Direcção-Geral da Administração e do Emprego PúblicoPúblico– www.dgap.gov.ptwww.dgap.gov.pt
Centro de Centro de RecursosRecursos CAF (EIPA) CAF (EIPA)– www.eipa.euwww.eipa.eu
Eventos Europeus CAFEventos Europeus CAF– www.eipa.euwww.eipa.eu
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