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Estrategia del Ocano Azul.
(Innovacin en valor)
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Estrategia Ocano Azul
Investigacin y Desarrollo / Junio 2006
Ocurre cuando las CompaasOcurre cuando las Compaaslogran alinear la innovacin con lalogran alinear la innovacin con lautilidad, el Precio y las posiciones deutilidad, el Precio y las posiciones deCosto.Costo.
Innovacin en Valor =Innovacin en Valor =
Busca la diferenciacin y elBusca la diferenciacin y elbajo Costo Simultneamentebajo Costo Simultneamente
Lgica estratgicaLgica estratgica
diferentediferente
Piedra angular de laPiedra angular de laEstrategia delEstrategia delOcano AzulOcano Azul
Objetivo:Objetivo:Que la CompetenciaQue la Competencia
pierda todapierda todaimportanciaimportancia
Se pone igualnfasis en el valorque la innovacin.
El valor sinEl valor sininnovacin sueleinnovacin suelequedarse en elquedarse en elPlano de laPlano de laCreacin gradualCreacin gradualde valor.de valor.
Mejora el valorMejora el valorpero no sobresalepero no sobresaleen el mercado.en el mercado.
La innovacin sinLa innovacin sinvalor tiende a girarvalor tiende a giraralrededor de laalrededor de laTecnologa, delTecnologa, delConcepto de SerConcepto de Serpionero o futurista.pionero o futurista.
Ms all de lo queYendo ms all de lolos Compradoresque los Compradoresestn dispuestos aestn dispuestos aaceptar y adquirir.aceptar y adquirir.
Cirque du Soleil
Quiso ofrecer alpblico la
diversin y lasemociones del
circosimultaneamente
con la sofisticacin
intelectual y lariqueza artsticadel teatro.
Aprendi a ver connuevos ojos no
solo a los clientesdel circo sino a los
clientes adultosdel teatro.
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Estrategia Ocano Azul
Investigacin y Desarrollo / Junio 2006Investigacin y Desarrollo / Junio 2006
Alinear todo el sistema de lasAlinear todo el sistema de lasactividades de una empresa conactividades de una empresa conel propsito de lograrel propsito de logrardiferenciacin y bajo costo.diferenciacin y bajo costo.
Alinear todo el sistema de lasAlinear todo el sistema de lasactividades de una empresa conactividades de una empresa conla decisin estratgica de lala decisin estratgica de ladiferenciacin o del bajo costo.diferenciacin o del bajo costo.
Romper la disyuntiva de Valor oRomper la disyuntiva de Valor oCosto.Costo.
Elegir entre la disyuntiva deElegir entre la disyuntiva deValor o Costo.Valor o Costo.
Crear y capturar nuevaCrear y capturar nuevademanda.demanda.Explotar la demanda existente enExplotar la demanda existente enel mercado.el mercado.
Hacer que la Competencia pierdaHacer que la Competencia pierdatoda importancia.toda importancia.
Vencer a la Competencia.Vencer a la Competencia.
Crear un espacio sinCrear un espacio sinCompetencia en el mercado.Competencia en el mercado.
Competir en el espacio existenteCompetir en el espacio existentedel mercado.del mercado.
ESTRATEGIA DELESTRATEGIA DELOCEANO AZULOCEANO AZUL
ESTRATEGIA DELESTRATEGIA DELOCEANO ROJOOCEANO ROJO
Concepto Estructuralista o elConcepto Estructuralista o elDeterminismo AmbientalDeterminismo Ambiental
ConceptoConceptoReconstuccionista.Reconstuccionista.
INNOVACIN EN VALORINNOVACIN EN VALORLA ESTRATEGIA DEL OCEANO ROJO FRENTE A LA ESTRATEGIA DEL OCEANOLA ESTRATEGIA DEL OCEANO ROJO FRENTE A LA ESTRATEGIA DEL OCEANOAZULAZUL
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Estrategia Ocano Azul
Presupone que las condiciones estructurales de unaindustria estn dadas y que las compaas, debencompetir sometindose a ellas.
Se basa en la idea de que las fronteras delmercado y la estructura de la industria , noestn dadas y que los actores de la industria laspueden reconstruir.
Maximizar las oportunidades y minimizar losriesgos..
( Pensamiento estratgico basado en lacompetencia ) .
( Pensamiento estratgico basado en la innovacin en valor, o sea crearvalor innovador para desencadenar una nueva demanda ).
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Estrategia Ocano Azul
Investigacin y Desarrollo / Junio 2006Investigacin y Desarrollo / Junio 2006
Cules variables se deben Crear porque laIndustria nunca las ha ofrecido?
Cules variables se deben Crear porque laCules variables se deben Crear porque laIndustria nunca las ha ofrecido?Industria nunca las ha ofrecido?
CREARCREAR
Cules variables se deben incrementarmuy por encima de la norma de la
Industria?
Cules variables se deben incrementarCules variables se deben incrementarmuy por encima de la norma de lamuy por encima de la norma de la
Industria?Industria?
INCREMENTARINCREMENTAR
UNA NUEVAUNA NUEVACURVA DECURVA DE
VALORVALOR
Cules variables de la Industria da porsentadas se deben eliminar?
Cules variables de la Industria da porCules variables de la Industria da porsentadas se deben eliminar?sentadas se deben eliminar?
ELIMINARELIMINAR
Cules variables se deben reducir muy pordebajo de la norma de la Industria?
Cules variables se deben reducir muy porCules variables se deben reducir muy pordebajo de la norma de la Industria?debajo de la norma de la Industria?
REDUCIRREDUCIR
ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONESESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES
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Estrategia Ocano Azul
CARACTERSITCAS DE UNACARACTERSITCAS DE UNABUENA ESTRATEGIABUENA ESTRATEGIA
DIVERGENTEDIVERGENTE
MENSAJEMENSAJE
CENTRALCENTRAL
CONTUNDENTECONTUNDENTEFOCOFOCO
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Estrategia Ocano Azul
Segunda VaSegunda VaExplorar los grupos estratgicos dentro de cada sector
Grupo de compaas dentro de una misma industriaque aplican una estrategia similar
GruposEstratgicos:
Se clasifican de acuerdoa un orden jerrquico
sobre dos dimensiones.PrecioDesempeo
La mayora ponen su atencin en mejorarsu posicin competitiva dentro de un grupoestratgico.
Autos deLujo
Mercedes Benz, BMW,Jaguar
Autos Econmicos
VW, Nissan
No prestan atencin a lo quehacen, porque aparentemente nocompiten entre si desde el punto
de vista de la oferta
Clave para crear un OcanoAzul:
Corregir la visin al comprendercuales son los factores clave queinciden sobre la decisin de los
clientes para pasar de un grupo aotro.
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Estrategia Ocano Azul
Curves
Programas de ejercicios paramujeres
Industria de la culturaFsica
Dos gruposestratgicos
Programacinde ejercicios
(videos)
GimnasiosTradicionales
Se pens que entraba a un mercadomuy saturado y a una clientela que
no la deseaba
Costo de inversin 500 mil 1 millnde dlls.Ofrecen pues servicio tanto ahombres como a mujeres
Gama completa de ejercicios ydeportes.Sitios costosos de las ciudadesPersonas de altos ingresosGama completa de equiposBarra de jugosInstructores y vestidores con sauna yduchaQue hagan ejercicio y socialicen.
Cuota: 100 dlls mensuales
Costo mnimo.Se utilizan encasaNo requierenequipos degimnasio.InstruccinMnima
Pregunta Estratgica
Qu motiva a las mujeres aoptar por los gimnasiostradicionales o por los programasen casa?
Curves construy un Ocano Azulaprovechando las ventajas deestos dos grupos estratgicos y
elimin y redujo todo lo dems.
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Tercera VaTercera Va Explorar la cadena de compradores
Definicin
comn de
comprobadores
de objetivo
Competidor
Competidor
Competidor
Competidor
Comprador
Decisinde
Compra
ente de compras de una corporacin: Mayor inters en los costos.
Usuario
Lder de Opinin
ente corporativo: Mayor inters en la facilidad de utilizacin.
Cadena de CompradoresAl explorar todos los grupos de compradores se puede identificar caminos nuevos para modificar las
curvas de valor y poder centrar la atencin en un grupo de compradores que antes no se tenan encuenta.
ayor inters: En las personas que influyen en la decisin
Comprador Comprador Comprador
Usuario Usuario Usuario
Lder de OpininLder de OpininLder de Opinin
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Estrategia Ocano Azul
IndustriaFarmacutica
Industriade la insulina
Novo Nordisk
Haba centrado suatencin en loslderes de opinin:Los mdicos.
Factores queinfluyen sobre ladecisin decompra de losdiabticos.
Parmetropredominante sobre elcual competan lascompaas:La pureza de la insulina.
Ocano Azul
Enfocar los esfuerzos hacia los pacientesen lugar de los mdicos
Frasco difcil deadministrar.Manipular jeringas y agujas
Pluma desechable cargada con unainyeccin de insulina y sistemadosificador de memoria electrnica ycartucho
SINO
Cuidado de ladiabetes.
Productorade
insulina.
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Estrategia Ocano Azul
Explorar ofertas complementarias deproductos y servicios
La facilidad y el costo deconseguir a una niera yestacionar el vehculo afectanel valor percibido de una salidaal cine.
Pensar que pasaantes, durante ydespus que seutiliza el producto oservicio
Estosservicioscomplemen-tarios estnpor fuera delos lmitesde laindustria delas salas decine
Sala de Cine
La clave est endefinir la solucintotal que loscompradoresbuscan cuando
eligen un productoo servicio
Los administradores de las salasde cine deberan pensar yprestar atencin a la dificultadque tiene la gente paraconseguir una niera o sufragansu costo. Esto encierra un valor
sin explorar
Productoso
Servicios
Otros productos yservicios afectan
su valor
Cuarta VaCuarta Va
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Estrategia Ocano Azul
Industria deautobuses de losEstados Unidos
NABIFabricante de
autobuses
Competencia:
Precio de comprams bajo
Caractersticas:
Diseos anticuados
Tiempos de entrega tardos.Mala calidad
Precios de alternativasprohibitivo
Anlisis de que pasa antes, durantey despus:
Costos del mantenimiento por laoperacin del vehiculo durante suciclo de vida.
Reparaciones por accidente.
Consumo de combustible.
Desgaste de componentes areemplazar por el peso.
Prevencin de la oxidacin.
Normas de una atmsfera limpia.
Principales clientes:
Compaas municipalesde trmite Pblico
NABI consider solucin completa delas actividades complementarias
Autobuses de fibra de vidrio:
Se redujo el costo de mantenimientopreventivo al eliminar la corrosin.
Reparaciones ms rpidas, econmicas yfciles.
Reduccin del consumo de gasolina y lasemisiones.
Reduccin de costos de fabricacin.
Ms espacio interior.
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Estrategia Ocano Azul
Explorar el atractivo: Funcional o emocionalpara los compradores
Algunas IndustriasCompiten en base:
A los sentimientosAl precio y la funcin
Atractivo emocionalAtractivo funcional
Las Compaas deorientacin emocionalno deben ofrecer cosasadicionales si no crearun modelo de negociosms simple de menor
costo y de menor precio.
Cuando las Compaasestn dispuestas a
cuestionar la orientacinfuncional o emocional de
su industria, muchasveces descubren
espacios desconocidos
Las Compaas deorientacin funcional
podran infundir nuevavida a sus productos
bsicos agregando unadosis de emocin
estimulando lademanda.
Quinta VaQuinta Va
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Estrategia Ocano Azul
En las barberas japonesas hay toda una serie de actividades que convierten la experiencia en un ritual.
Muchas toallas calientes
Masaje en los hombros
Caf y t
Tratamientos especiales para el cabello y la piel
Secado y afeitada
Colas de espera
Precio de 27 45 dlares
QB House reconoci que los profesionales no desean perder mucho tiempo cortndose el cabello. Elimin
lo anterior y cre su propio sistema de lavado con aire Se redujo el tiempo
Elimin el tiempo de espera
Redujo el precio a 9 dlares
Aument el ingreso por barbero
Ejemplos:Ejemplos:Ejemplos:Ejemplos: De lo Emocional a loFuncional
QB House (Quick Beauty)QB House (Quick Beauty)
i l
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Estrategia Ocano Azul
De lo Funcional a lo Emocional
CEMEXCEMEX
En Mxico el cemento vendido en sacos a la persona que realiza el trabajo deautoconstruccin representa ms del 85% del mercado total, sin embargo, lacantidad de no clientes era mucho mayor que el de clientes.
Pocas familias invertan para ampliar sus casas ya que el dinero se gastaba en lasfiestas del pueblo o de 15 aos, bautizos y bodas.
Contribuir con stos acontecimientos sociales representaba una oportunidad paradistinguirse en la comunidad.
Lanzamiento del Programa Patrimonio Hoy. El Cemento dej de ser un productofuncional para convertirse en el Regalo soado.
Base del programa: El sistema tradicional de ahorro comunitario llamadotandas. No se entrega dinero sino material para construir cuartos adicionalescon cemento y materiales. En una boda se d como regalo de amor.
Mientras los competidores vendan sacos de cemento, CEMEX venda sueos.
Ofreca fiestas en la localidad cuando se terminaba de construir una habitacin,
reforzando la felicidad que llevaba a la gente y la tradicin de la tanda.
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Estrategia Ocano Azul
Pasos para visualizar la estrategiaPasos para visualizar la estrategiaPasos para visualizar la estrategiaPasos para visualizar la estrategia
1. Despertar visual Compare su negociocon el de sus competidoresdibujando su cuadro estratgicotal como es Vea donde necesita cambiar
su estrategia.
1. Despertar visual Compare su negociocon el de sus competidoresdibujando su cuadro estratgicotal como es Vea donde necesita cambiarsu estrategia.
4. Comunicacin Visual Distribuya sus perfiles estratgicos
de antes y despus en una mismapgina para facilitar la comparacin. Apoye solo los proyectos y losmovimientos operativos que lepermitan a su compaa llenar losacos a fin de hacer realidad la nueva
estrategia.
4. Comunicacin Visual Distribuya sus perfiles estratgicosde antes y despus en una misma
pgina para facilitar la comparacin. Apoye solo los proyectos y losmovimientos operativos que lepermitan a su compaa llenar losvacos a fin de hacer realidad la nuevaestrategia.
3.Feria visual de la estrategia
Dibuje su cuadro estratgico comoDebera ser en base en lo aprendido en lasObservaciones de campo. Obtenga retroalimentacin sobre otroscuadros estratgicos posibles de los clientes,los clientes de sus competidores y los noclientes.
3.Feria visual de la estrategia Dibuje su cuadro estratgico como
Debera ser en base en lo aprendido en lasObservaciones de campo. Obtenga retroalimentacin sobre otroscuadros estratgicos posibles de los clientes,los clientes de sus competidores y los noclientes.
2. Exploracin visual Salga al campo a explorarlas seis vas para crea OcanosAzules. Observe las ventajas claras delas alternativas de Productos y Servicios. Vea cules variables deberan eliminar,crear o cambiar.
2. Exploracin visual Salga al campo a explorarlas seis vas para crea OcanosAzules. Observe las ventajas claras delas alternativas de Productos y Servicios. Vea cules variables deberan eliminar,
crear o cambiar.
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Enfoque en la Perspectiva GlobalEnfoque en la Perspectiva GlobalEnfoque en la Perspectiva GlobalEnfoque en la Perspectiva Global
Cumple 3 propsitos:
1) Muestra el perfilestratgico de una
industria. Plasma lasvariables que incidenen la competencia(presente y futuro)
2) Muestra el perfilestratgico de loscompetidores
existentes y posibles yrevela las variables enlas cuales estosinvierten.
3) Muestra el perfilestratgico de laCompaa, o su curva
de valor. Revela dndeinvierte en las variables
Pensar en ideas novedosasy desarrollar un esquemaclaro para escapar de lacompetencia.
Enfocarse en la perspectiva
global y no en las cifras.
Objetivo: Dibujar uncuadro estratgico
Permite visualizar laposicin estratgicaactual dentro de sumercado y trazar laestrategia futura.
Generar continuamenteestrategias fciles decomprender, comunicar y ejecutarcon el propsito de desatar lacreatividad y abrir los ojos a losOcanos Azules.
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Estrategia Ocano Azul
Investigacin y Desarrollo / Junio 2006Investigacin y Desarrollo / Junio 2006
ESQUEMA DE LAS SEIS VASESQUEMA DE LAS SEIS VAS
VIASVIASVIAS PREGUNTASPREGUNTASPREGUNTAS
1.1.--Cules tendencias tienen una alta probabilidad de afectar a suCules tendencias tienen una alta probabilidad de afectar a su Industria, sonIndustria, son
irreversibles y evolucionan a lo largo de una trayectoria definiirreversibles y evolucionan a lo largo de una trayectoria defini da?.da?.
2.2.--Qu clase de impacto podrn tener en su Industria?.Qu clase de impacto podrn tener en su Industria?.
3.3.--Teniendo esto en cuenta, Cmo podr usted crear productos de uTeniendo esto en cuenta, Cmo podr usted crear productos de u tilidad sintilidad sin
precedentes para sus clientes?.precedentes para sus clientes?.
6.6.-- Explorar la dimensinExplorar la dimensin
del tiempo.del tiempo.
1.1.--Compite su Industria sobre la base del atractivo funcional o eCompite su Industria sobre la base del atractivo funcional o e mocional?.mocional?.
2.2.--Si usted compite con base en el atractivo emocional, Cules elSi usted compite con base en el atractivo emocional, Cules el ementos podrementos podreliminar a fin de darle un giro funcional?.eliminar a fin de darle un giro funcional?.
3.3.--Si compite con base en la funcionalidad, Cules elementos podrSi compite con base en la funcionalidad, Cules elementos podr agregar para agregar para
darle un giro emocional?.darle un giro emocional?.
5.5.-- Explorar el atractivoExplorar el atractivo
funcional o emocionalfuncional o emocionalpara los compradores.para los compradores.
1.1.--Cul es el Contexto en el cual se utiliza su producto o servicCul es el Contexto en el cual se utiliza su producto o servic io?.i.e.?.
2.2.--Qu pasa antes, durante y despus?.Qu pasa antes, durante y despus?.
3.3.--Puede identificar los aspectos molestos?.Puede identificar los aspectos molestos?.
4.4.--Cmo podra eliminar esos aspectos molestos por medio de un prCmo podra eliminar esos aspectos molestos por medio de un pr oducto ooducto o
servicio complementario?.servicio complementario?.
4.4.-- Explorar ofertasExplorar ofertas
complementarias decomplementarias de
productos y servicios.productos y servicios.
1.1.--Cul es la Cadena de Compradores de su Industria?Cul es la Cadena de Compradores de su Industria?2.2.--En cul grupo de Compradores se concentra por lo general su InEn cul grupo de Compradores se concentra por lo general su In dustria?dustria?
3.3.--Si usted cambiara de grupo de Compradores, Cmo podra generarSi usted cambiara de grupo de Compradores, Cmo podra generar nuevo valor?.nuevo valor?.
3.3.-- Explorar la Cadena deExplorar la Cadena deCompradores.Compradores.
1.1.--Cules son los grupos estratgicos de su Industria?Cules son los grupos estratgicos de su Industria?
2.2.--Por qu los Clientes optan por el grupo superior, o por qu prPor qu los Clientes optan por el grupo superior, o por qu pr efieren buscar elefieren buscar elgrupo inferior?grupo inferior?
2.2.-- Explorar los gruposExplorar los grupos
estratgicos dentro deestratgicos dentro de
cada sector.cada sector.
1.1.--Cules son las alternativas en el caso de su Industria?Cules son las alternativas en el caso de su Industria?
2.2.--Por qu las eligen los Clientes?Por qu las eligen los Clientes?
1.1.-- Explorar industriasExplorar industrias
alternativas.alternativas.
E t t i O A l
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Estrategia Ocano Azul
Resmen del Esquema de las seis vas.Resmen del Esquema de las seis vas.
Vas Competencia Frontal Creacin de Ocanos Azules
1.- Industria Enfocada en los rivales de la
Industria
Explora otras Industrias
2.- Grupo Estratgico Enfocada en la posicin
competitiva dentro de un grupo
estratgico
Explora los grupos estratgicos
dentro de la Industria.
3.- Grupo deCompradores
Enfocada en servir mejor al grupode compradores
Redefine el grupo decompradores de la Industria
4.- Alcance de la
oferta del Producto o
Servicio
Enfocada en maximizar el valor de
los productos o servicios dentro de
los confines de su Industria
Explora los productos y
servicios complementarios
5.- Orientacin
Funcional o emocional
Enfocada en mejorar los niveles
de precios dentro de laorientacin funcional o
emocional de su Industria
6.- Tiempo Enfocada en adaptarse a las
tendencias externas que surgen a su
alrededor.
Participa en moldear
activamente las tendencias
externas en el tiempo
Replantea la orientacin
Funcional o emocional de suIndustria
Estrategia Ocano A l
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Estrategia Ocano AzulCuadro Estratgico de Yellow Tail
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
Precio Uso de
terminologa
enolgica y
caractersticas
distintivas de la
comunicacin
vincola
Marketing por
encima de los
niveles normales
Calidad del
aejamiento
Prestigio y legado
del viedo
Complejidad del
vino
Gama de vinos Facilidad para
beber
Facilidad para elegir Diversin y
aventura.
Vinos de prestigio
Vinos econmicos
Yellow Tail
ALTO
BAJO
Estrategia Ocano Azul
8/6/2019 Estrategia Del Oceano Azul. Innovacion en Valor 1
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Estrategia Ocano AzulMatriz Eliminar-Incrementar-reducir-crear Caso Yellow Tail
E L I M I N A R
La terminologa y las distinciones enolgicas
Las cualidades del aejamiento
El marketing por encima de los niveles normales
C R E A R
La facilidad de beber
La facilidad de elegir
Diversin y Aventura
I N C R E M E N T A R
El precio con respecto a los vinos econmicos
La participacin de los comercios minoristas
R E D U C I R
La complejidad del vino
La gama de vinos
El prestigio de los viedos
Estrategia Ocano Azul
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Estrategia Ocano Azul
El Cuadro Estratgico de Cirque Soleil
0
1
2
3
4
5
6
Precio
Estrellas
Espectculos
conAnimales
Concesionesen
lospasillos
Mltiplespistas
Diversiny
humor
Suspensoy
Peligro
Escenario
nico
Tema
Ambiente
Refinado
Mlitples
producciones
MsicayDanza
artstica
Cirque du Soleil
Circos Regionales Menores
Ringling Bros. and Barnum & Bailey
ALTO
BAJO
Estrategia Ocano Azul
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Estrategia Ocano AzulMatriz Eliminar-Incrementar-reducir-crear Caso Yellow Tail
E L I M I N A R
Las estrellas
Los espectculos con animales
Las concesiones en los pasillos
Las pistas mltiples
C R E A R
Un tema
Un ambiente refinado
Mltiples producciones
Msica y danza artstica
I N C R E M E N T A R
Un solo escenario
R E D U C I R
La diversin y el Humor
El suspenso y el peligro