I
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ..................................................................................................................... I
Abbildungsverzeichnis ........................................................................................................... IV
Tabellenverzeichnis .................................................................................................................. V
Abkürzungsverzeichnis ....................................................................................................... VII
I Theoretischer Teil .................................................................................................................. 1
1 Einleitung ................................................................................................................................ 1
2 Problemstellung ...................................................................................................................... 2
3 Aktuelle Situation .................................................................................................................. 3
4 Begriffe ................................................................................................................................... 4
4.1 Formen des Auslandseinsatzes ......................................................................................... 4
4.1.1 Dienstreise ................................................................................................................. 4
4.1.2 Abordnung/Delegation .............................................................................................. 4
4.1.3 Entsendung (Versetzung) .......................................................................................... 4
4.1.4 Übertritt ..................................................................................................................... 5
Dienstreise .............................................................................................................................. 5
4.2 Expatriates ........................................................................................................................ 5
4.3 Internationales Personalmanagement ............................................................................... 6
4.4 Begriff Kultur ................................................................................................................... 6
5 Entsendung aus Unternehmenssicht........................................................................................ 6
6 Entsendung aus Arbeitnehmersicht ......................................................................................... 7
7 Ablehnungsgründe .................................................................................................................. 9
8 Anforderungen an Mitarbeiter .............................................................................................. 10
8.1 Allgemeine Anforderungen ............................................................................................ 11
8.1.1 Fachkompetenz ....................................................................................................... 12
8.1.2 Sozialkompetenz ..................................................................................................... 12
8.1.3 Methodenkompetenz ............................................................................................... 12
8.2 Spezielle Anforderungen ................................................................................................ 13
8.2.1 Interkulturelle Kompetenz ...................................................................................... 13
8.2.1.1 Anpassungsfähigkeit ........................................................................................ 13
8.2.1.2 Empathie .......................................................................................................... 13
8.2.1.3 Offenheit und Vorurteilsfreiheit ....................................................................... 14
8.2.1.4 Toleranz ........................................................................................................... 14
II
8.2.1.5 Ambiguitätstoleranz ......................................................................................... 14
8.2.2 Physische Belastbarkeit ........................................................................................... 14
8.2.3 Psychische Belastbarkeit ......................................................................................... 15
8.2.4 Familiäre Situation .................................................................................................. 15
8.2.5 Sprachkenntnisse ..................................................................................................... 15
9 Phasen der Entsendung ......................................................................................................... 15
9.1 Auswahlphase ................................................................................................................ 16
9.1.1 Besetzungsstrategien ............................................................................................... 16
9.1.1.1 Ethnozentrische Besetzungsstrategie ............................................................... 17
9.1.1.2 Polyzentrische Besetzungsstrategie ................................................................. 18
9.1.1.3 Geozentrische Besetzungsstrategie .................................................................. 19
9.1.1.4 Regiozentrische Besetzungsstrategie ............................................................... 20
9.1.2 Auswahlinstrumente................................................................................................ 20
9.1.2.1 Strukturiertes Interview.................................................................................... 22
9.1.2.2 Interkulturelles Assessment Center (IAC) ....................................................... 22
9.1.2.3 Personalbeurteilung .......................................................................................... 23
9.1.2.4 Psychologische Tests ....................................................................................... 23
9.1.2.5 Biografischer Fragebogen ................................................................................ 23
9.1.2.6 Gesundheitliche Gutachten .............................................................................. 23
9.1.3 Auswahlpraxis ......................................................................................................... 23
9.2 Vorbereitungsphase ........................................................................................................ 24
9.2.1 Fachliche Vorbereitungsmaßnahmen ...................................................................... 26
9.2.2 Sprachliche Vorbereitungsmaßnahmen .................................................................. 26
9.2.3 Interkulturelle Vorbereitungsmaßnahmen .............................................................. 27
9.2.4 Landeskundliche Vorbereitungsmaßnahmen .......................................................... 27
9.2.5 Cross-Cultural-Training .......................................................................................... 28
9.2.6 Organisatorische Vorbereitungen ........................................................................... 29
9.2.7 Exkurs: Kulturdimensionen nach Hofstede ............................................................ 29
9.2.7.1 Machtdistanz .................................................................................................... 30
9.2.7.2 Kollektivismus und Individualismus ............................................................... 32
9.2.7.3 Maskulinität/Feminität ..................................................................................... 33
9.2.7.4 Unsicherheitsvermeidung................................................................................. 34
9.2.7.5 Langfristige Orientierung ................................................................................. 35
9.2.7.6 Kritik an der Studie von Hofstede.................................................................... 36
9.3 Einsatz- und Betreuungsphase ....................................................................................... 36
III
9.3.1 Betreuung durch Paten/Mentoren ........................................................................... 38
9.3.2 Entlohnung .............................................................................................................. 39
9.3.2.1 Grundgehalt und Zulagen................................................................................. 39
9.3.2.2 Lebenshaltungskostenausgleich ....................................................................... 39
9.3.2.3 Auslandsprämie ................................................................................................ 40
9.3.2.4 Erschwernis- oder Länderzulage ...................................................................... 40
9.3.2.5 Unterkunftskostenpauschale ............................................................................ 41
9.3.2.6 Zusatzleistungen/einmalige Kostenerstattungen .............................................. 41
9.3.3 Privilegien ............................................................................................................... 41
9.3.4 Gründe für einen Abbruch des Einsatzes ................................................................ 41
9.4 Wiedereingliederungsphase (Reintegration) .................................................................. 42
9.4.1 Reintegration im Unternehmen ............................................................................... 43
9.4.1.1 Reentry-Garantie .............................................................................................. 44
9.4.2 Reintegration im privaten Bereich .......................................................................... 44
10 Erfolgskontrolle des Aufenthaltes ....................................................................................... 46
II Empirischer Teil ............................................................................................................. 47
1 Form der Datenerhebung ...................................................................................................... 47
1.1 Objektivität ..................................................................................................................... 47
1.2 Reliabilität ...................................................................................................................... 48
1.3 Validität .......................................................................................................................... 48
1.4 Zusammenhang zwischen Objektivität, Reliabilität und Validität ................................ 48
2 Vorbereitung der Datenerhebung ......................................................................................... 49
2.1 Erstellen des Fragebogens .............................................................................................. 49
2.2 Durchführung der Datenerhebung ................................................................................. 50
2.3 Auswertung der Daten ................................................................................................... 50
3 Beschreibung der Stichprobe der Studenten ......................................................................... 51
4 Kritische Anmerkung zur Methodik ..................................................................................... 71
III Fazit ............................................................................................................................... 72
Literaturverzeichnis ............................................................................................................... IX
Bücher ..................................................................................................................................... IX
Internet .............................................................................................................................. XII
Eigenständigkeitserklärung ............................................................................................... XIII
Anlagen
IV
Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Übersicht über Anforderungen .......................................................................... 11
Abbildung 2: Anford. an international tätige Mitarbeiter aus Sicht der Unternehmen............ 24
Abbildung 3: Vorbereitungsdauer der Unternehmen für Entsendungskandidaten .................. 26
Abbildung 4: Beispiele des Machtdistanzindex anhand ausgewählter Länder ........................ 32
Abbildung 5: Übersicht über das Ausmaß der Kollektivität .................................................... 33
Abbildung 6: Ausmaß der Maskulinität ................................................................................... 34
Abbildung 7: Unsicherheitsvermeidungsindex ausgewählter Länder ..................................... 35
Abbildung 8: Langfristige Orientierung ausgewählter Länder ................................................ 35
Abbildung 9: Gründe für einen vorzeitigen Abbruch des Aufenthaltes .................................. 42
Abbildung 10: Verteilung der befragten Testpersonen nach Fakultäten ................................. 52
Abbildung 11: Deutsche Studierende im Ausland nach ausgewählten Ländern ..................... 53
Abbildung 12: Übersicht über prozentuale Verteilung in Antwortalternativen ....................... 63
V
Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Zusammenfassung Formen des Auslandseinsatzes .................................................. 5
Tabelle 2: Weitere Gründe für internationales Agieren der Unternehmen ................................ 7
Tabelle 3: Gründe für eine Entsendung aus Mitarbeitersicht .................................................... 9
Tabelle 4: Merkmale geringer und hoher Machtdistanz .......................................................... 31
Tabelle 5: Merkmale maskuliner und femininer Kulturen ....................................................... 34
Tabelle 6: Prozess der Anpassung an eine fremde Kultur ....................................................... 36
Tabelle 7: Prices and Earnings 2009 ........................................................................................ 40
Tabelle 8: Interkulturelles Management: Phasen der Wiedereingliederung ............................ 45
Tabelle 9: Geschlecht der Befragten ........................................................................................ 51
Tabelle 10: Familienstand der Befragten ................................................................................. 51
Tabelle 11: Alter der Befragten ............................................................................................... 51
Tabelle 12: Bevorzugte Länder für eine Auslandstätigkeit ..................................................... 52
Tabelle 13: Übersicht über die bisherige Auslandserfahrung der Studenten ........................... 54
Tabelle 14: Wie lange würdest Du ins Ausland gehen? .......................................................... 54
Tabelle 15: Übersicht Mittelwerte Hypothesen 1.1. –1.7 ........................................................ 55
Tabelle 16: Hypothese: 1.1 Im Studium bin ich sehr zielstrebig ............................................ 55
Tabelle 17: Hypothese: 1.2 Ich möchte im Berufsleben viel erreichen ................................... 56
Tabelle 18: Hypothese 1.2 gekreuzt mit Forschungsfrage 1 .................................................... 56
Tabelle 19: Hypothese 1.3 Beruf ist mir wichtiger als die Familie ......................................... 57
Tabelle 20: Hypothese 1.3 gekreuzt mit Forschungsfrage 1 .................................................... 57
Tabelle 21: Hypothese 1.4 Ich bezeichne mich als weltoffenen Menschen ............................ 58
Tabelle 22: Hypothese 1.4 gekreuzt mit Forschungsfrage 1 .................................................... 58
Tabelle 23: Hypothese 1.5 Private Herausforderungen nehme ich gerne an ........................... 59
Tabelle 24: Hypothese 1.5 gekreuzt mit Forschungsfrage 1 .................................................... 60
Tabelle 25: Hypothese 1.6 Berufliche Herausforderungen nehme ich gerne an ..................... 60
Tabelle 26: Hypothese 1.6 gekreuzt mit Forschungsfrage ....................................................... 60
Tabelle 27: Hypothese 1.7 Mir fällt es leicht, auf fremde Menschen zuzugehen .................... 61
Tabelle 28: Hypothese 1.7 gekreuzt mit Forschungsfrage 1 .................................................... 62
Tabelle 29: Forschungsfrage gekreuzt mit Familienstand ....................................................... 63
Tabelle 30: Forschungsfrage 1 gekreuzt mit Geschlecht ......................................................... 64
Tabelle 31: Forschungsfrage 1 gekreuzt mit Tabelle Fakultät ................................................. 64
Tabelle 32: Forschungsfrage 1 gekreuzt mit Tabelle Auslandserfahrung ............................... 65
Tabelle 33: Übersicht über die Mittelwerte der Antwortalternativen ...................................... 65
VI
Tabelle 34: Erlernen einer anderen Sprache ............................................................................ 65
Tabelle 35: Kennenlernen einer anderen Kultur ...................................................................... 66
Tabelle 36: höheres Gehalt ...................................................................................................... 66
Tabelle 37: Erfahrungen sammeln ........................................................................................... 66
Tabelle 38: Persönliche Weiterentwicklung ............................................................................ 67
Tabelle 39: Aufstiegschancen nach Auslandsaufenthalt .......................................................... 67
Tabelle 40: Schwierigkeiten mit der Anpassung an Kultur des Gastlandes ............................ 68
Tabelle 41: Integrationsprobleme der evtl. mitreisenden Familie ........................................... 68
Tabelle 42: geringe Unterstützung der Kollegen, dadurch Probleme im Arbeitsalltag ........... 68
Tabelle 43: schwieriger Aufbau neuer (privater) Kontakte ..................................................... 69
Tabelle 44: schwierige Anpassung an klimatische Verhältnisse ............................................. 69
Tabelle 45: unzureichende Kommunikation mit Stammhaus .................................................. 70
VII
Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung Anford. Anforderung/en BRD Bundesrepublik Deutschland bzw. beziehungsweise d.h. das heißt etc. et cetera EU Europäische Union evtl. eventuell EWG Europäische Wirtschaftsgemeinschaft f. folgende ff. und die folgenden geb. geboren gest. gestorben GEZ Gebühreneinzugszentrale ggf. gegebenenfalls HS Hochschule IAC Interkulturelles Assessment Center KMU kleine und mittlere Unternehmen MDI Machtdistanzindex MNU Multinationale Unternehmen MPI Mathematik / Physik / Informatik o.g. oben genannte S. Seite SPSS Statistical Package of the Social Sciences
VIII
u.a. und anderen / unter anderem UBS Union Bank of Switzerland USA United States of America vgl. vergleiche vs. versus WTO World Trade Organization WW Wirtschaftswissenschaften z.B. zum Beispiel
1
I Theoretischer Teil
1 Einleitung
Die Bundesrepublik Deutschland (BRD) zählt seit dem Ende des Zweiten Weltkrieges zu den
Ländern, die am stärksten mit der Weltwirtschaft verflochten sind. In der BRD besitzt der
Außenhandel die größte Bedeutung für die Entwicklung des Wohlstands und
Lebensstandards.1 Einen wesentlichen Anteil an dieser Entwicklung hat die
Welthandelsorganisation (WTO)2
Diese Maßnahmen haben die Austauschbeziehungen der Industriestaaten untereinander und
mit den Schwellen- bzw. Entwicklungsländern grundlegend verändert.
. Diese hatte seit Mitte des 20. Jahrhunderts den Abbau von
Handelshemmnissen und Handelsvereinbarungen, also die Verbesserung der rechtlichen und
institutionellen Rahmenbedingungen, für den weltweiten Austausch von Gütern und
Dienstleistungen zwischen den Mitgliedern der WTO beschlossen.
3
Einen großen Anteil an der zunehmenden Internationalisierung hat die Europäische Union
(hervorgegangen aus den Römischen Verträgen und EWG) mit der Liberalisierung und
Dynamisierung des Welthandels. Eine weitere Triebkraft war außerdem die Einführung des
Euro als gemeinsame europäische Währung. Dies bedeutet für Unternehmen aus beteiligten
Ländern Vereinfachungen durch den Wegfall von Umtauschgebühren und
Wechselkursrisiken und somit Kosteneinsparungen beim Außenhandel bzw. bei
Auslandsinvestitionen.4
Der wirtschaftliche Aufstieg Deutschlands seit dieser Zeit ist auch eine Geschichte der
Internationalisierung (Globalisierung), deutsche Unternehmen nutzen immer stärker das
Ausland als Absatz- und Beschaffungsmarkt.
5
Globalisierung ist die weitreichendste Form der „Internationalisierung“.6
1 vgl. Welge/Holtbrügge (2006), S. 20
Sie bedeutet eine
zunehmende internationale Verflechtung der Volkswirtschaften durch grenzüberschreitenden
Handel mit Gütern, Kapital, Dienstleistungen und technischem Wissen.
2 Internationale Organisation, beschäftigt sich mit Regelungen der weltweiten Handels- und Wirtschaftsbeziehungen 3 vgl. Bertelsmann Lexikon (2007), S. 388 4 vgl. Welge/Holtbrügge (2006), S. 10 5 vgl. Jungnickel, Rolf in: Kumar/Haussmann (1992), S. 46 6 vgl. Krystek (2002), S. 3
2
Sie basiert auf der weltweiten Vernetzung der elektronischen Kommunikationswege,
computergestützter Logistik und hoch entwickelter Transportmethoden und führt so zu
weltweiter Verschmelzung der Märkte.7
Die Folge davon war und ist ein starkes Wachstum Multinationaler Unternehmungen
(MNU)
8. Vor allem in Regionen der Triade9
2 Problemstellung
(EU, Japan, USA), aber auch in
südostasiatischen Ländern, sowie China sind sowohl multinationale Unternehmungen, als
auch andere Unternehmensarten tätig.
„Ein Unternehmen, das im weltweiten Wettbewerb der Kräfte auf Dauer bestehen will, muss
zunehmend Mitarbeiter ins Ausland schicken.“10
„Um erfolgreich weltweit tätig sein zu können, benötigt ein Unternehmen Mitarbeiter, die
neben all ihren Fähigkeiten und Fertigkeiten auch bereit sind, für das Unternehmen ins
Ausland zu gehen.“
11
An diesen vorgenannten Aussagen wird deutlich, dass heutzutage Weitblick und globales
Denken von fast allen Mitarbeitern gefordert wird. Dies kann für Mitarbeiter oft einen
Auslandseinsatz bedeuten.
Doch was für spezielle Anforderungen stellen die Unternehmen an Mitarbeiter, damit sich
eine Entsendung für beide Seiten – Arbeitgeber und Arbeitnehmer – lohnt?
Ziel dieser Arbeit ist es, herauszufinden, nach welchen Voraussetzungen im Zuge von
Beschaffung, Auswahl, Einsatz und Reintegration ein befristeter Auslandseinsatz eines
Mitarbeiters für das entsendende Unternehmen zum Erfolg wird bzw. welche Probleme bei
einer Entsendung für die Beteiligten auftreten können.
Es soll eine Antwort auf die Frage gefunden werden, ob es auch für den Entsandten selbst ein
Erfolg und Karriereschub ist und was für Kriterien geschaffen werden (müssen), damit es für
beide Seiten – sowohl Unternehmen als auch Mitarbeiter - bereichernd und gewinnbringend
ist.
7 vgl. Bertelsmann Lexikon (2007), S. 388 8 vgl. Welge/Holtbrügge (2006), S. 29 9 griech. Dreizahl, Dreiergruppe; hier: Wirtschaftsmächte der Welt (USA, Japan, EU) „ the three major trading and investment blocs in the international arena”: United States, Japan and EU in: Rugman/Collinson, (2006), S. 10 und Perlitz, (1993) S. 144 10 vgl. Schilo-Silberman Daniel (1995), S. 56 11 vgl. Bittner/Reisch (1994), S. 11
3
Ein weiterer Kern dieser Arbeit ist der empirische Teil. Die vorliegende Arbeit greift die
Entsendungsbereitschaft von Studenten der Hochschule Mittweida als
untersuchungswürdigen Gegenstand auf und stellt sie – neben den Anforderungen – in den
Mittelpunkt der Betrachtung.
Auf den sozialversicherungsrechtlichen und steuerlichen Aspekt im Rahmen einer
Entsendung wird nur kurz eingegangen.
3 Aktuelle Situation
Auslandseinsätze gibt es schon seit Jahrhunderten. Früher waren dies vor allem entsandte
Botschafter, Missionare und Händler.12
Seit Anfang der 1990er Jahre verzeichneten mehr als die Hälfte der international tätigen
Unternehmen einen kontinuierlichen Anstieg von Expatriates.
13
Heute gehören Auslandseinsätze mittlerweile zum dieser Unternehmen.
Inzwischen ist die Anzahl der ins Ausland entsandten Mitarbeiter um fast 90 % gestiegen.14
Der Anstieg verteilt sich nicht gleichmäßig auf alle Zielregionen; bevorzugte
Entsendungsziele sind westeuropäische Länder, die USA und der asiatisch-pazifische Raum.
15
Verantwortlich für die steigende Zahl von Entsendungen ist nicht nur die
grenzüberschreitende Tätigkeit von Multinationalen Unternehmen, der Internationalisierungs-
bzw. Globalisierungstrend erfasste auch den Mittelstand, der sehr erfolgreich als „hidden
champions“
16 länderübergreifend tätig ist.17
Der Anteil der Auslandsumsätze der deutschen Industrie stieg von 28,3 % im Jahre 1995 auf
40,5 % im Jahr 2005.
18
Das Streben nach Marktanteilen und die Suche nach kostengünstiger Produktion stellen dabei
also nicht nur große Konzerne, sondern zunehmend auch kleine und mittelständische
Unternehmen (KMU) vor neue Herausforderungen.
19
12 vgl. Wirth (1992), S. 3
13 vgl. PriceWaterHouseCoopers (2006), S. 5 14 http://www.mercer.de/summary.htm?siteLanguage=1000&idContent=1326400, 08.04.2010 15 vgl. Kühlmann (2004), S. 10 16 „Heimliche Gewinner“, charakterisiert durch eine besonders erfolgreiche Stellung im Weltmarkt. Diese Unternehmungen stehen in der klassischen Betrachtung zwischen den großen international bekannten Multi- nationalen Unternehmen und den kleinen häufig unbekannten und wenig internationisierten Personalgesellschaften; vor allem in Deutschland existieren viele „hidden champions“, die in ihrem jeweiligen Branchensegment Weltmarktführer sind und nicht selten über einen Exportanteil von mehr als 70 Prozent verfügen. 17 vgl. Kühlmann (2004), S. 2 18 vgl. Eckert (2009), S. 29 19 vgl. Djanani (2003), S. 1
4
Die internationale Ausrichtung der Unternehmenspolitik wird damit für Unternehmungen
aller Größenklassen von der Ausnahme zur Regel und von einer strategischen Option zur
grundlegenden Erfolgsvoraussetzung vieler Unternehmungen.20
4 Begriffe
4.1 Formen des Auslandseinsatzes
In Literatur und Praxis werden verschiedene Formen eines Auslandseinsatzes genannt. Diese
unterscheiden sich in Dauer des Aufenthaltes, Ort des Wohnsitzes und der
arbeitsvertraglichen Situation. Nachfolgend werden diese Formen aufgezeigt.
4.1.1 Dienstreise
U.a. aus steuerlicher Sicht handelt es sich um eine Dienstreise, wenn der Arbeitnehmer aus
beruflichen Gründen und vorübergehend sowie außerhalb der regelmäßigen Arbeitstätte und
des Wohnortes tätig ist. Der Arbeitsvertrag besteht weiterhin. Sie kann bis zu drei Monaten
dauern. 21
4.1.2 Abordnung/Delegation
Als Abordnung wird u.a. eine kurzfristige Auslandsentsendung bezeichnet. Die Dauer einer
Abordnung wird in der Literatur mit unterschiedlichen Zeiträumen angegeben. Sie kann sich
von drei Monaten bis zu zwölf Monaten erstrecken.22
Eine Abordnung dient meist auch dem Zweck der Personalentwicklung.
Nach Horsch dauert sie bis zu 24
Monaten. Wegen der kurzfristigen Auslandstätigkeit werden zusätzliche
Vergütungsbestandteile in einen Abordnungsvertrag aufgenommen. Der Lebensmittelpunkt
bleibt im Inland.
4.1.3 Entsendung (Versetzung)
Bei der Entsendung, früher auch als Delegation bezeichnet, handelt es sich um einen
mittelfristigen Auslandsaufenthalt. Dieser dauert zwischen einem und fünf Jahren. Die Regel
20 vgl. Welge/Holtbrügge (2006), S. 32 21 vgl. Laws/ Koziner/Waldenmaier (2008), S. 198 22 vgl. Kühlmann (2004), S. 4
5
sind zwei bis drei Jahre. Der Wohnsitz des Entsandten ist im Ausland. Vertragliche Grundlage
bildet ein Entsendungsvertrag, der auf dem bisherigen Arbeitsverhältnis aufbaut. Der Vertrag
mit dem Heimatunternehmen ruht für die Dauer der Entsendung.23
Die Ziele einer Entsendung – sowohl aus Sicht von Unternehmen als auch der Arbeitnehmer –
werden in den Punkten 5 und 6 genauer betrachtet.
4.1.4 Übertritt
Im Falle einer unbefristeten Auslandstätigkeit spricht man von einem Übertritt. Beim Übertritt
ist die Dauer des Auslandsaufenthaltes unbegrenzt. Der Mitarbeiter erhält einen neuen
Arbeitsvertrag mit der Auslandsgesellschaft. Diese Form des Auslandseinsatzes wird oft bei
einer Übernahme der Geschäftsführung einer Auslandsgesellschaft gewählt.24
Tabelle 1: Zusammenfassung Formen des Auslandseinsatzes Kategorie Aufenthaltsdauer Arbeitsvertrag
Dienstreise bis 3 Monate Stammhaus
Abordnung bis zu 12 Monaten (bis 24 Monate) Stammhaus
Entsendung 1 Jahr bis zu 5 Jahre Entsendungsvertrag mit
Auslandsgesellschaft
Übertritt ohne zeitliche Befristung Neuer Arbeitsvertrag
Quelle: Kühlmann (2004), S. 4
4.2 Expatriates
Das Wort stammt vom lateinischen Begriff „expatriatus“, der Vergangenheitsform von
expatriare (sein Heimatland verlassen). Unter Expatriate oder kurz als Expat bezeichnet man
Mitarbeiter, die von ihrem Arbeitgeber ins Ausland geschickt werden, um vor Ort beruflich
für das Unternehmen tätig werden. Es handelt sich dabei in erster Linie um Führungskräfte,
aber auch Fachkräfte / Experten werden entsandt.25
23 vgl. Kühlmann (2004), S. 4
In der vorliegenden Arbeit werden
außerdem die Begriffe „Entsandte/r“, oder „Mitarbeiter“ verwendet.
24 vgl. Kühlmann (2004), S. 4 25 vgl. Kollinger (2005), S. 31
6
4.3 Internationales Personalmanagement
Das internationale Personalmanagement hat im Gegensatz zum nationalen
Personalmanagement einen erweiterten Aufgabenbereich.
Dieser Bereich umfasst zusätzlich z.B. die steuer- und sozialversicherungsrechtlichen Aspekte
für eine Entsendung. Zudem muss die private Lebenssituation des Mitarbeiters stärker
berücksichtigt werden.
Auch sollte Wissen über Kultur, Sitten und Gebräuche des Entsendungslandes bzw. der
Entsendungsländer vorhanden sein, um den Expatriate zu unterstützen.26
4.4 Begriff Kultur
Kultur ist ein Orientierungssystem in einer Gesellschaft, dass das Wahrnehmen, Denken und
Handeln ihrer Mitglieder beeinflusst. Kultur ist erlernt. Das Lernen findet in der Familie, in
der Schule, in Sportvereinen, am Arbeitsplatz und in der Gesellschaft statt.27
Trotz individueller Unterschiede bestehen Ähnlichkeiten zwischen den
Persönlichkeitsstrukturen der Mitglieder einer Kultur. Sie ist nur geringfügig national
begrenzt und entsteht durch wechselseitige Beeinflussung zwischen Völkern und
Nationalitäten. In vielerlei Hinsicht ist ein Kulturwandel im Zeitablauf festzustellen.
28
Im Punkt 9.2.7 wird näher auf Kultur und Kulturdimensionen eingegangen.
5 Entsendung aus Unternehmenssicht
Internationalisierung intensiviert den internationalen Wettbewerb und führt zu einer
intensiven Nutzung der Chancen und Möglichkeiten internationaler Arbeitsteilung, es entsteht
aber auch eine größere Bandbreite von Risiken.29
In vielen Branchen stehen Unternehmungen weltweit operierenden Konkurrenten, Kunden
und Zulieferern gegenüber, die den Kosten- und Rationalisierungsdruck massiv erhöhen.
Oft ist in der Hauptzentrale eines Unternehmens vor allem das Wissen über bestimmte
Fachgebiete ausreichend vorhanden, welches in den Tochtergesellschaften noch fehlt bzw.
unvollständig ist. Aus diesem Grund werden Entsendungen oft auch zum Wissenstransfer 26 vgl. Djarrahzadeh (1993), S. 97 27 vgl. Beniers (2006), S. 10 f. 28 vgl. Kammel/Teichelmann (1994), S. 36 29 vgl. Krystek (2002), S. 5
7
eingesetzt. Erhöhter Bedarf besteht dabei vor allem bei der Besetzung von
Führungspositionen im mittleren und oberen Management. Häufig sind die Bereiche
Forschung und Entwicklung, Produktion, Verkauf, Kundenservice sowie Controlling
bedeutsam, da dort am meisten Wissen aus dem Stammland / der Unternehmenszentrale
übertragen werden muss.30
Viele Mitarbeiter werden zum Aufbau einer Zweigniederlassung oder Tochtergesellschaft ins
Ausland entsendet.
Ein weiteres Ziel ist die Entwicklung der Mitarbeiter. Nur international erfahrene Mitarbeiter,
welche sich von nationalen Interessen lösen können, sichern die ganzheitliche Betrachtung
der strategischen Möglichkeiten und eine gleichberechtigte Sicht aller
Unternehmenseinheiten.31
Tabelle 2: Weitere Gründe für internationales Agieren der Unternehmen
Angebots-
faktoren
Politisch-ökonomische
Faktoren
Nachfrage-
faktoren
Technologische
Faktoren
Wettbewerbs-
faktoren
- hohe Produkt-
entwicklungs-
kosten
im Heimatland
- Verbundvorteile
- Abbau staatlicher
Monopole
- Nutzung staatlicher
Förderungen
- Sättigung am
Heimatmarkt
- Angleichung des
weltweiten Nach-
frageverhaltens
- Technischer
Fortschritt
- Erzielen von
Wettbewerbsvorteilen
- Reaktion auf Erfolge
von Konkurrenten im
Ausland
Quelle: Kühlmann (2004), S. 3
6 Entsendung aus Arbeitnehmersicht
Die Gründe, warum ein Mitarbeiter oder eine Führungskraft ins Ausland gehen möchte,
sind – wie bei Unternehmen auch - sehr vielfältig. Diese werden von unterschiedlichen
Parametern bestimmt. Eine große Rolle spielen die persönliche, berufliche, familiäre und
soziale Situation des Mitarbeiters.
Für den Mitarbeiter bringt eine Entsendung sowohl Vor- als auch Nachteile.
Gerade für Berufseinsteiger sind Auslandstätigkeiten sehr attraktiv. Nicht nur die zu
erwartenden sprachlichen und fachlichen Weiterentwicklungen, sondern auch die persönliche
Erweiterung des Horizontes und die durch das Leben und Arbeiten im fremden Land
gestiegene Selbständigkeit sind große persönliche Herausforderungen.32
30 vgl. v. Ruch, Friederike (2002), S. 39 31 vgl. Scherm/Süß (2001), S. 238 32 vgl. Zdrowomyslaw/Rethmeier (2001), S. 230, Kollinger (2005), S. 33
8
Mit der Möglichkeit einer Entsendung werden den Arbeitnehmern nicht nur neue Impulse
gegeben, sondern in den meisten Fällen lässt sich der Entsandte besser ans Unternehmen
binden und motivieren.
Ein Auslandsaufenthalt bedeutet oft auch verbesserte Berufs- und Karrierechancen. Zudem
wird der Marktwert gesteigert, dies natürlich auch auf dem externen Arbeitsmarkt.
Motivierend, aber nicht vordergründig, wirkt sich auch die meist doppelt so hohe
Auslandsvergütung aus.33
Hinsichtlich der Bereitschaft zu einem Auslandseinsatz können folgende Motivationstypen
unterschieden werden:
• den „Legionär“ locken finanzielle Anreize sowie die Aussicht auf mehr Selbständigkeit
und Verantwortung ins Ausland
• der „Karrierist“ verspricht sich von der Entsendung in erster Linie eine Verbesserung
seiner Aufstiegschancen
• den „Abenteurer“ reizen ständig neue Herausforderungen und fremde Länder, er scheint
auch für längere internationale Einsätze in verschiedenen Ländern geeignet; schon als
Student hat er vielleicht als Rucksacktourist die Welt erkundet oder hat längere
Zeit im Ausland studiert
• der „Neugierige“ möchte im Stil eines Urlaubsreisenden eine fremde Kultur
kennenlernen
• den „Flüchtling“ treiben berufliche Frustrationen oder private Probleme ins Ausland; der
Betroffene wird dies kaum offen als Motiv benennen, und es bleibt zweifelhaft, ob er mit
dem geforderten Engagement die unternehmerischen Zielstrategien vor Ort adäquat lösen
kann
• der „Global Player“ kann bereits langjährige Auslandserfahrungen vorweisen und ist
durch kosmopolitisches Denken gekennzeichnet; er hat wenig kulturgebundene Wert- und
Normenvorstellungen.34
33 siehe dazu Punkt 9.3.2 Entlohnung und Teil II Empirischer Teil, ab S. 47 34 vgl. Kammel/Teichelmann (1994), S. 65 ff. und Stahl (1998), S. 24
9
Bei Untersuchungen von multinationalen Unternehmen im Jahre 1988 gab es folgende
Ergebnisse:
Tabelle 3: Gründe für eine Entsendung aus Mitarbeitersicht Rang Motive
1 Sammeln neuer Erfahrungen
2 Höheres Einkommen
3 Bessere Karrieremöglichkeiten (danach)
4 Beförderung
5 Erweiterung des beruflichen Aufgabenfeldes
6 Wunsch, persönlichen Problemen zu entfliehen
7 Unzufriedenheit mit der Arbeit im Stammhaus
8 Eingeschränkte Karrieremöglichkeiten im Stammhaus Quelle: Horsch, Jürgen (1995), S. 61
7 Ablehnungsgründe
Eine Entsendung muss sich nicht zwangsläufig als karrierefördernd erweisen, sondern kann
der weiteren Laufbahn bzw. dem Einsatz nach der Entsendung gelegentlich auch schaden.
Nach der Rückkehr kann z.B. die bisherige Position bereits besetzt sein.
Eine zentrale Rolle spielt außerdem die private bzw. familiäre Situation des Mitarbeiters.
Auslandseinsätze werden häufig wegen mangelnder Ausbildungsmöglichkeiten für die Kinder
oder der Ablehnung des (Ehe-) Partners verweigert.
Die Weigerung der Familie oder des Partners, den Entsandten ins Ausland zu begleiten, stellt
den häufigsten Ablehnungsgrund für ein Entsendungsangebot dar. Dies trifft umso stärker zu,
wenn der Partner ebenfalls beruflich tätig und sehr karriereorientiert ist.
Es können aber auch Gründe sein, die das Zielland an sich für eine Entsendung unattraktiv
machen. Beeinträchtigungen in den Lebensumständen (Klima, beengte Wohnbedingungen)
können ein Hindernis darstellen. Abschreckend wirken auch instabile politische Situationen
und Kriege.35
35 vgl. Becker (2009), S. 557; Kollinger (2005), S. 34; Kühlmann (2004), S. 8; Stahl (1998), S. 25
10
8 Anforderungen an Mitarbeiter „Mit der Entsendung ins Ausland wird der Entsandte mit einer Umwelt konfrontiert, die sich
in sozialer, politischer, technologischer, kultureller und wirtschaftlicher Hinsicht mehr oder
weniger von jener unterscheidet, in der er aufgewachsen und bis dahin tätig gewesen ist.“36
Die Auswahl von Mitarbeitern für Auslandsentsendungen sollte zur Vermeidung von
Fehlentscheidungen sorgfältig und anforderungsbezogen durchgeführt werden.
Anforderungsmerkmale sind für jede Auslandsentsendung neu zu bestimmen. Es fehlen
jedoch in zahlreichen Unternehmen aussagefähige Anforderungsprofile für Expatriate-
Positionen und somit auch an Kriterien für die Auswahl der Mitarbeiter.37
Neben der Eignung für den anstehenden Einsatz muss auch die Bereitschaft bzw. das
Interesse seitens des Mitarbeiters vorhanden sein. Das Unternehmen hat ein Interesse daran,
Potential seiner Mitarbeiter auszuschöpfen, der Mitarbeiter muss aber dafür bereit sein.
38
So zeigt sich in der Praxis, dass nur aus einem kleinen Kreis von Personen Nominierungen
stattfinden und nur wenige Kriterien berücksichtigt werden.
39
Motivation und eine Grundbegeisterung ist Voraussetzung für den Gang ins Ausland. Ein
Unternehmen wird kaum Nutzen aus einer Entsendung ziehen können, wenn es einen
Mitarbeiter ins Ausland schickt, bei dem keine Motivation für einen Auslandseinsatz
erkennbar ist.
36 vgl. Schilo-Silberman (1995), S. 129 37 vgl. Scherm/Süß (2001), S. 241 38 vgl. Monka,Dieter in: Strutz/Wiedemann (1992), S. 90 39 vgl. Stahl/Mayrhofer/Kühlmann (2005), S. 274
11
Abbildung 1: Übersicht über Anforderungen
Quelle: Eigene Darstellung
8.1 Allgemeine Anforderungen
Unabhängig von Kriterien für einen Auslandseinsatz gibt es generelle, allgemeingültige
Anforderungen und Qualifikationen, die für die Besetzung einer Position (egal ob im In- oder
Ausland) ausschlaggebend sind.
Von großer Bedeutung sind die sogenannten Schlüsselqualifikationen wie Fachkompetenz,
Sozial- und Methodenkompetenz. Darunter versteht man grundsätzliche Kenntnisse und
Fähigkeiten eines Arbeitnehmers, Aufgabenstellungen und Problemfälle zu lösen.
Anforderungen an Expatriates
Allgemeine Anforderungen
Spezielle Anforderungen
Fach- kompetenz
Sozial- kompetenz
Methoden- kompetenz
Interkulturelle Kompetenz
Psychische Belastbarkeit
Physische Belastbarkeit
Familiäre Situation
Sprach- kenntnisse
12
8.1.1 Fachkompetenz
Wie sich in der Auswahlpraxis zeigt, wird das Schwergewicht im Hinblick auf eine
Auslandsentsendung auf die Fachkompetenz gelegt. Diese ist zweifellos eine sehr wichtige
Voraussetzung zur Wahrnehmung einer Auslandsaufgabe und unterscheidet sich kaum bei
einer zu besetzenden Stelle im Inland.
Im klassischen Verständnis ist ein Mitarbeiter dann für eine Position geeignet, wenn sein
persönliches Fachkönnen (Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten) erwarten lässt, dass er
die mit der Stelle verknüpften Aufgaben erfolgreich bearbeitet.
„Die Leistung am heimischen Arbeitsplatz ist der beste Prädiktor für die
Aufgabenbearbeitung im Auslandseinsatz!“40
so lautet die Denkweise der meisten
Unternehmen und ist berechtigt.
8.1.2 Sozialkompetenz
Soziale Kompetenz bildet die Grundvoraussetzung für das Leben mit anderen (Beruf, Familie,
Freunde). Vor allem im Berufsleben ist sie auf allen Ebenen von großer Bedeutung. Zu ihr
zählen die von allen Unternehmen vorausgesetzte Teamfähigkeit, sowie
Verantwortungsbewusstsein und Zuverlässigkeit – im Umgang mit Vorgesetzten, Kunden und
Kollegen. Teamfähig zu sein heißt auch konfliktfähig zu sein. Das bedeutet wiederum, seinen
Standpunkt sachlich zu vertreten und offen für andere Argumente und Standpunkte zu sein.41
8.1.3 Methodenkompetenz
Methodenkompetenz ist die Fähigkeit, bei Problemstellungen strukturiert und lösungsbezogen
vorzugehen, dabei gemachte Erfahrungen einzubringen und zu übertragen.42
Wichtig sind außerdem Konzentrationsvermögen, Ausdauer, Kreativität, Flexibilität und das
Denken in Zusammenhängen.
43
40 vgl. Kühlmann (2004), S. 44 41 vgl. Mudra (2004), S. 284 f. 42 vgl. Mudra (2004), S. 364 43 vgl. Groh/Schröer (2002), S.230
13
8.2 Spezielle Anforderungen
Ferner sind zusätzliche, spezifische Kriterien für eine Entsendung ins Ausland wichtig. Es
spielen also nicht nur Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz, sondern z.B. auch die
interkulturelle Kompetenz, der Gesundheitszustand und die familiäre Situation eine Rolle, die
nachfolgend näher betrachtet werden.
8.2.1 Interkulturelle Kompetenz
Eine notwendige Voraussetzung für eine angemessene, erfolgreiche und für alle Seiten
zufriedenstellende Kommunikation, Begegnung und Kooperation zwischen Menschen aus
unterschiedlichen Kulturen ist der Erwerb interkultureller Kompetenz.
Grundvoraussetzung dafür ist das Bewusstsein, dass die eigene Kultur nur eine von vielen
anderen Kulturen ist, dass in jeder Kultur eigene Vorstellungen davon existieren, was „real“
ist, was Menschen unausgesprochen voneinander erwarten können.44
8.2.1.1 Anpassungsfähigkeit
Diese Fähigkeit hilft dem entsandten Mitarbeiter, von der neuen Umwelt akzeptiert zu
werden. Anpassung bedeutet in diesem Zusammenhang, sich in verschiedene Rollen,
Überzeugungen, sowie die Gefühlswelt anderer Menschen versetzen zu können.45
Dabei ist sie vom gesamten Persönlichkeitsbild bzw. vom Menschentyp abhängig. Das heißt,
dass einige Entsandte in bestimmte Kulturkreise besser passen als andere.
46
8.2.1.2 Empathie
Von großer Bedeutung ist die Fähigkeit zur Empathie47
Zu erwähnen sind das Deuten der Körpersprache, Zuhören und dem Gegenüber das
Akzeptieren zu signalisieren.
. Dabei geht es um die Annahme der
Perspektive des anderen, sowie, dies zu signalisieren, also Einfühlungsvermögen zu besitzen
und zu zeigen.
48
44 vgl. Beniers (2006), S. 35 45 vgl. Punkt 8.2.1.2 Empathie 46 vgl. Horsch (1995), S. 74 47 aus dem Griechischen (starke, leidenschaftliche Gefühle) 48 vgl. Beniers (2006), S. 68
14
8.2.1.3 Offenheit und Vorurteilsfreiheit
Es ist wichtig, dass der Entsandte der anderen Kultur offen gegenübertritt, sich anpasst und
Neuartiges toleriert. Außerdem sollte er die Fähigkeit zur differenzierten Wahrnehmung und
Verarbeitung neuer, komplexer und ungewohnter, zur bisherigen Erfahrung
widersprüchlicher, Informationen haben.49
8.2.1.4 Toleranz
Toleranz bedeutet u.a. das Bewusstsein der Relativität der eigenen Überzeugungen,
Werthaltungen und Verhaltensgewohnheiten, verbunden mit dem Tolerieren andersartiger
Denk- und Handlungsmuster.50
8.2.1.5 Ambiguitätstoleranz
Der Entsandte sollte außerdem die Fähigkeit besitzen, andere Meinungen und Sichtweisen zu
akzeptieren sowie Mehrdeutigkeiten und widersprüchliche Situationen aushalten und ertragen
zu können, ohne aggressiv zu reagieren.
Dies alles bedingt ein hohes Maß an Selbstvertrauen, das Kennen der eigenen Stärken und
Schwächen und emotionale Stabilität.51
8.2.2 Physische Belastbarkeit
Weiterhin sind auch Alter und ein guter Gesundheitszustand für eine Entsendung nicht
unerheblich, da auch physische Belastbarkeit für Einsätze, in z.B. ungünstigen klimatischen
Zielländern als Auswahlkriterium eine Rolle spielen. Nicht jeder potentielle Kandidat für die
vakante Auslandsposition ist unter diesen Bedingungen in der Lage, effizient zu arbeiten.
Klimatauglichkeit stellt ein wichtiges Anforderungskriterium dar.52
Hier sollte vorher ein
ausführlicher Gesundheits-Check durchgeführt werden, um sicherzustellen, dass die
körperliche Verfassung den zu erwartenden Belastungen gewachsen ist.
49 vgl. Dülfer (1999), S. 478 50 vgl. Kühlmann (2004), S. 49 51 vgl. Bittner/Reisch (1994), S. 163 und Wirth, (1992), S. 159 52 vgl. Kammel/Teichelmann (1994), S. 76
15
8.2.3 Psychische Belastbarkeit
Für die ins Ausland entsandten Mitarbeiter ergibt sich die Notwendigkeit, enorme psychische
Belastungen zu verarbeiten, die infolge der Fremdartigkeit der neuen Lebens- und Arbeitswelt
bei gleichzeitigem Verlust der gewohnten Umgebung auftreten können.
Ein starkes Selbstwertgefühl und hohes emotionales Gleichgewicht sind erforderlich.
Da der Entsandte auch die Rolle des Motivators, Moderators und Diplomaten übertragen
bekommt und die geografische und kulturelle Entfernung vom Heimatland oft zu einer hohen
emotionalen Belastung führen, erfordert dies eine hohe emotionale und psychische
Stabilität.53
8.2.4 Familiäre Situation
Eine untergeordnete, aber nicht unwichtige Rolle ist die familiäre Situation des zu
entsendenden Mitarbeiters.
Sobald (Ehe-)Partner bzw. Kinder mit ins Ausland gehen, müssen besondere Maßnahmen auf
Unternehmensseite getroffen werden, die auch höhere Kosten nach sich ziehen können.
Einerseits kann die soziale Isolation im Ausland durch die Familie abgefedert werden,
andererseits können sich bereits bestehende Spannungen deutlich verschlimmern oder neue
hinzukommen, wenn der Partner beispielsweise am Entsendungsort keine Beschäftigung
findet.
8.2.5 Sprachkenntnisse
Die Kenntnis der jeweiligen Landessprache ist wichtig, jedoch nicht allein ausschlaggebend
für eine Entsendung. Es muss jedoch unbedingt die Bereitschaft zum Erlernen der
Landessprache vorhanden sein.
9 Phasen der Entsendung
Die Auslandsentsendung beschränkt sich nicht nur auf den Aufenthalt im Ausland selbst,
sondern ist ein Prozess, der in vier Phasen unterteilt werden kann.
Begonnen wird mit der Auswahl von geeigneten Mitarbeitern. Sind diese gefunden, müssen
die für den Einsatz erforderlichen Vorbereitungsmaßnahmen getroffen werden. Nach der
Entsendung selbst folgt die Wiedereingliederungs- bzw. Reintegrationsphase.
53 vgl. Welge (2006), S. 228
16
Der Entsendungsprozess sollte sorgfältig und systematisch geplant werden. Die Qualität der
Auswahl und die Vorbereitung des Entsendungskandidaten beeinflusst maßgeblich den Erfolg
des Aufenthaltes im Ausland und im Weiteren die reibungslose Wiedereingliederung in das
Unternehmen nach der Rückkehr in das Stammland.
Unrealistische Erwartungen, mangelhafte Informationen und fehlende Betreuung vor und
während des Auslandseinsatzes können im schlechtesten Fall zu einer ineffektiven
Aufgabenerfüllung vor Ort, zu einem frühzeitigen Abbruch der Entsendung oder sogar zum
baldigen Ausscheiden des Mitarbeiters aus dem Unternehmen führen.
Der Schaden bei Fehlentscheidungen trifft beide Parteien - Unternehmen und Mitarbeiter.
9.1 Auswahlphase
Die Auswahlphase umfasst die Festlegung des
• relevanten Bewerberkreises
• die Ermittlung des Anforderungsprofils
• die Auswahl des zu entsendenden Mitarbeiters anhand eines umfassenden
Qualifikationsprofils unter Berücksichtigung der Motivation und
• familiären Rahmenbedingungen.54
9.1.1 Besetzungsstrategien
Die Auswahl der zu entsendenden Mitarbeiter hängt im Wesentlichen von der strategischen
Grundausrichtung der internationalen Personalpolitik eines Unternehmens ab.
Dabei müssen personalpolitische Grundsatzentscheidungen getroffen werden, ob eine vakante
Stelle mit einem Mitarbeiter aus dem Stammhaus, einem Gastlandmitarbeiter (inländischer
Mitarbeiter) oder nach länderübergreifenden Kriterien besetzt werden soll.
International tätige Unternehmen verfügen bei der Entscheidung über den internationalen
Einsatz in die Auslandsniederlassung über eine große Bandbreite von Möglichkeiten.
Insgesamt lassen sich vier verschiedene Strategien unterscheiden, zwischen denen ein
Unternehmen in Abhängigkeit von verschiedenen Kriterien wie z.B. Know-how-Transfer,
Kostenreduktion oder Entwicklung von Managementfähigkeiten wählen kann:
54 vgl. Scherm/Süß (2001), S. 241
17
• die ethnozentrische
• die polyzentrische
• die geozentrische und
• die regiozentrische Besetzungsstrategie.
9.1.1.1 Ethnozentrische Besetzungsstrategie
Beim ethnozentrischen Ansatz wird ein hoher Anteil an Führungs- und Schlüsselpositionen
von Mitarbeitern aus dem Heimatland besetzt.
Diese Besetzungsstrategie ist oft notwendig, wenn im Gastland das Potenzial an geeigneten
Mitarbeitern nicht ausreicht, was speziell auf Entwicklungsländer zutrifft.55
Weit verbreitet war diese Stellenbesetzungspolitik vor allem in der Anfangsphase des
Internationalisierungsprozesses, bei der Erschließung neuer Märkte und Errichtung neuer
Produktionsstätten.
56
Insbesondere wenn aus dem Stammhaus anspruchsvolle Technologien und
Managementkonzepte transferiert werden, erfordert deren Implementierung Fach- und
Führungskräfte mit umfassenden Erfahrungen. Die reibungslose Einführung dieser
Technologien und Konzepte sowie die Aus- und Weiterbildung einheimischer Fach- und
Führungskräfte gehören zu den Aufgaben der Stammhausdelegierten. Dies ermöglicht einen
besseren Know-how-Transfer.
Diese Strategie vereinfacht die Verwirklichung einer einheitlichen Unternehmenspolitik, eine
problemlosere Kommunikation und Koordination mit dem Stammhaus. Entsandte Mitarbeiter
sprechen die gleiche Sprache wie im Stammhaus und durch frühere Tätigkeiten verfügen sie
oftmals über ein engmaschiges Beziehungs- und Kommunikationsnetzwerk.
Häufig ist diese Besetzungsstrategie ein Instrument der Personalentwicklung.
Führungsnachwuchskräfte werden für anspruchsvolle Führungsaufgaben in international
tätigen Unternehmen vorbereitet und erhalten gleichzeitig die Möglichkeit, internationale
Erfahrungen zu sammeln.57
55 vgl. Perlitz (1993), S. 405 56 vgl. Kumar/Haussmann (1992), S. 792 und Welge/Holtbrügge, (2006), S. 225 57 vgl. Welge/Holtbrügge (2006), S. 225f.
18
Solch ein Unternehmen kann trotz zahlreicher Auslandsaktivitäten als eine Organisation mit
einer eindeutig der Nationalität des Heimatlandes zurechenbaren Identität bezeichnet
werden.58
Der ethnozentrische Ansatz hat jedoch einige Nachteile. Die Bevorzugung von
Stammhausangestellten bei der Besetzung von Führungspositionen im Ausland führt oft zu
einer Demotivierung der Gastlandmitarbeiter. Dies kann zu einer verringerten Produktivität
und einer zunehmenden Fluktuation führen. Der Effekt kann noch verstärkt werden, wenn die
aus dem Stammhaus Entsandten nicht fähig oder willens sind, ihren Führungsstil an die
lokalen Gegebenheiten anzupassen. In vielen Ländern wird die Anzahl der Mitarbeiter aus
dem Stammhaus durch soganannte „Expatriate Quotas“ gesetzlich begrenzt, was bedeutet,
dass ein bestimmter Anteil des obersten Managements durch Einheimische besetzt werden
muss.
Häufiges Wechseln in der Führung, begründet in der zeitlich befristeten Entsendung, kann
ebenfalls negative Auswirkungen auf das Betriebsklima und vor allem auf die Kontinuität der
Unternehmenspolitik haben.59
9.1.1.2 Polyzentrische Besetzungsstrategie Ein Hauptmerkmal der polyzentrischen Besetzungsstrategie ist die Besetzung der Führungs-
und Leitungspositionen durch lokale Mitarbeiter.
Diese Strategie hat den Vorteil, dass lokale Mitarbeiter motiviert sind, weil auch sie
Spitzenpositionen erreichen können. Hierbei gibt es keine ständigen Wechsel in der
Führungsebene, d.h. die Mitarbeiter müssen sich nicht ständig auf neue Führungskräfte
einstellen.
Die Integration der Tochtergesellschaft in das Gastland wird erleichtert. Die lokalen
Mitarbeiter beherrschen die Sprache des Landes und verfügen über bessere Kenntnisse der
Geschäftsgebaren.
Hervorzuheben sind die zumeist niedrigeren Personalkosten, was vor allem bei
osteuropäischen Ländern bzw. Entwicklungsländern der Fall ist.
Einige dieser Vorteile gleichen die Nachteile einer ethnozentrischen Stellenbesetzungspolitik
aus.
58 vgl. Schilo-Silberman (1995), S. 41 59 vgl. Perlitz (1993), S. 406
19
Nachteile sind die häufig erschwerten Abstimmungen zwischen Mutter- und
Tochtergesellschaften.
Eine Bandbreite von national-kulturellen Unterschieden, also Wert- und
Verhaltensdifferenzen, mangelnder Know-how-Transfer und höhere Kommunikationskosten
spielen in der Bewertung genauso eine Rolle wie Sprachbarrieren, die im Gegensatz zur
Kommunikation innerhalb der Auslandsniederlassung, ein Problem darstellen. Es besteht
außerdem die Gefahr, dass bei Konflikten aufgrund mangelnder Loyalität den
Gastlandinteressen zum Schaden der Gesamtunternehmung Vorrang eingeräumt wird.
Darüber hinaus muss der lokale Arbeitsmarkt bei der polyzentrischen Besetzungsstrategie
über ausreichend qualifiziertes Personal verfügen, um diese Besetzungsstrategie anwenden zu
können. Gerade in Entwicklungsländern ist hier jedoch oft ein Mangel festzustellen.60
9.1.1.3 Geozentrische Besetzungsstrategie
Eine Verknüpfung der ethnozentrischen und polyzentrischen Strategie ist die geozentrische
Besetzungsstrategie.61
Das entscheidende Merkmal und zugleich Vorteil ist, dass bei einer vakanten Position auf ein
größeres Potential an qualifizierten Fach- und Führungskräften zurückgegriffen werden kann.
Die Nationalität des Mitarbeiters ist nicht entscheidend, sondern die richtige Qualifikation.
Diese Strategie hat Zukunftscharakter.
62
Damit könnte die Entscheidung auch auf einen Drittlandangehörigen fallen, der weder die
Nationalität des Stammhauses noch die des Gastlandes besitzt.
63
Da die freien Stellen im In- und Ausland bei einer geozentrisch besetzten Unternehmung für
alle Mitarbeiter zur Verfügung stehen, liegt die Entsendungsquote sehr hoch.
Nachteil sind die hohen Entsendungskosten und ein hoher Koordinationsaufwand.
Ziel dieser Strategie ist die Schaffung einer einheitlichen, globalen Unternehmensidentität, die
nicht nur von Werten und Grundeinstellungen des Stammhauses geprägt ist, sondern
kulturelle Elemente aus allen Niederlassungen enthält.64
60 vgl. Kumar/Haussmann (1992), S. 793 61 vgl. Perlitz (1993), S. 407 62 vgl. Welge/Holtbrügge (2006), S. 224 63 vgl. Bergemann//Sourisseaux (1996), S. 193 64 vgl. Perlitz (1993), S. 407
20
9.1.1.4 Regiozentrische Besetzungsstrategie
Bei der regiozentrischen Besetzungsstrategie wird versucht, die Nationalität insofern zu
berücksichtigen, als die Fach- und Führungskräfte zumindest aus den jeweiligen Regionen65
mit vergleichbarem sprachlichen, religiösen oder politischen Hintergrund stammen müssen.66
Außerdem spielt die Produktstrategie des Unternehmens eine Rolle.
Ist eine Gebiets- und Regionalerfahrung wichtig, wird aus Gründen der Lokalkenntnis der
Einsatz von lokalen Führungskräften aus diesen Land wahrscheinlich sein.
Steht dagegen Produkterfahrung oder die Kenntnis über Industriemärkte im Vordergrund,
dann bedarf es der Unterstützung durch entsandte Führungskräfte aus dem Stammhaus.
Diese verfügen über einen schnelleren Zugang zu technischen und unternehmensstrategischen
Informationen des Stammhauses.67
Die Wahlfreiheit der Besetzungsstrategien kann durch gesetzliche oder vertragliche
Restriktionen eingeschränkt sein. Besonders restriktiv ist im Hinblick auf die Beschäftigung
von Ausländern das Ausländerrecht in den Entwicklungs- und Schwellenländern.
Auch tätigkeits-, branchen-, umwelt- und persönlichkeitsbezogene Eignungsgesichtspunkte
können Einfluss auf die Besetzungsstrategie nehmen. Je nach Qualifikation der lokalen
Beschäftigten, der Mobilität der Stammhausmitarbeiter und den allgemeinen
Umweltbedingungen im Gastland kann es zu unterschiedlichen Besetzungsstrategien
kommen.
Bei der Wahl der richtigen Besetzungsstrategie sind letztlich auch die Kosten einer
Entsendung zu berücksichtigen.68
9.1.2 Auswahlinstrumente
Um die Eignung von Entsendungskandidaten zu bestimmen, werden viele Verfahren, welche
sich bei einer „normalen“ Stellenbesetzung im Inland bewährt haben, auf die Besonderheiten
einer Auslandsentsendung angepasst.69
Das zentrale Problem bei der Rekrutierung von Mitarbeitern für einen Auslandsaufenthalt
besteht darin, dass oftmals nur eine geringe Anzahl von Kandidaten zur Verfügung steht, weil
die bereits oben erwähnten Anforderungen so vielschichtig sind.
65 vgl. Perlitz (1993), S. 407 66 vgl. Wirth (1992), S. 21 67 vgl. Wirth (1992), S. 795 68 vgl. Perlitz, (1993), S. 410 69 vgl. Ganter (2009), S. 22
21
Grundsätzlich kann die Suche nach Kandidaten sowohl innerhalb als auch außerhalb des
Unternehmens erfolgen.
Häufig werden Entsendungskandidaten innerhalb des Unternehmens rekrutiert. Zum einen
sind viele Ziele, welche mit einer Entsendung verfolgt werden, nur dann zu erreichen, wenn
der Kandidat über bestimmte Kenntnisse verfügt. Dies sind oft Kenntnisse über Produkte,
Verfahren, Strukturen und Strategien, die der Kandidat erst nach längerer
Unternehmenszugehörigkeit erworben haben kann.
Kandidaten aus dem internen Arbeitsmarkt verringern zudem das Risiko einer Fehlbesetzung.
Für die meisten Unternehmen kommt die Einstellung von Entsendungskandidaten vom
externen Arbeitsmarkt zudem nicht in Frage. Viele Entsendungsziele sind mit der externen
Rekrutierung von Mitarbeitern nicht vereinbar, da sie unternehmensspezifische Kenntnisse
und Erfahrungen voraussetzen, (Know-How-Transfer, Förderung des Kommunikationsflusses
zwischen Auslandsgesellschaft und Stammhaus sowie Durchsetzung einer einheitlichen
Unternehmenspolitik). Weitere Gründe für eine interne Rekrutierung liegen in niedrigeren
Einarbeitungskosten und dem geringeren Auswahlrisiko.
Auf Fach- und Führungskräfte des externen Arbeitsmarktes wird bei der Besetzung von
Auslandspositionen in der Regel nur dann zurückgegriffen, wenn innerhalb des Unternehmens
keine geeigneten Mitarbeiter rekrutiert werden können bzw. das Unternehmen zu klein ist, um
über ein entsprechendes Mitarbeiterpotenzial zu verfügen.70
Die Gestaltung der unternehmensspezifischen Auswahlinstrumente ist abhängig von der
Unternehmensgröße, der Unternehmenskultur, den Stellenanforderungen, dem Beschaffungs-
und Auswahlbudget. Außerdem sind die vorhandenen Daten über den Entsendungskandidaten
ausschlaggebend.71
Im Zusammenhang mit der Personalauswahl stehen vor allem zwei Verfahren im
Vordergrund:
70 vgl. Stahl (1998), S. 26 71 vgl. Becker (2009), S. 559
22
9.1.2.1 Strukturiertes Interview
Dieses Interview ist als Gruppeninterview konzipiert und besteht aus folgenden
Komponenten:
• Selbstvorstellung des Kandidaten, wobei dieser sich zu seinen Erwartungen an den
Einsatz, zur familiären Situation und zur Entsendungsmotivation äußert
• biografische Fragen im Hinblick auf die bisherige Mobilität, zu internationalen
Erfahrungen, zu Kenntnissen über das Gastland und zu Fremdsprachenkenntnissen
• situative Fragen und Rollenspiele, in denen der Entsendungskandidat mit schwierigen
interkulturellen Interaktionssituationen konfrontiert wird72
Mit Hilfe des Interviews kann etwas über das Bestehen/Nichtbestehen von Vorurteilen in
Erfahrung gebracht werden. Außerdem kann herausgefunden werden, inwieweit der
Entsendungskandidat die Probleme und Risiken eines Auslandsaufenthaltes realistisch
einschätzt.
Einige Unternehmen beziehen auch den Ehe-/Lebenspartner des Kandidaten in den
Interviewprozess ein.
9.1.2.2 Interkulturelles Assessment Center (IAC)
Bei diesem Verfahren werden anhand von Rollenspielen, Fallbeispielen zu eigenen und
fremden Kulturstandards sowie Übungen zu anderen Kulturen Eignungsprofile für den
Entsendungskandidaten erstellt. Daraus werden Analysen hinsichtlich Stärken und Schwächen
sowie der allgemeinen Interkulturellen Kompetenz angefertigt.73
Das Interkulturelle Assessment Center ist wie das Assessment Center eine klare Domäne
großer Unternehmen und Behörden, da die Durchführung sehr aufwändig ist, außerdem sind
die Kosten aufgrund der Entwicklung und Durchführung eines solchen Auswahlverfahrens
sehr hoch.74
Ergänzend dazu gibt es noch weitere Auswahlverfahren, die nachfolgend aufgezeigt werden:
Bei KMU’s werden diese Verfahren weniger zum Einsatz kommen.
72 vgl. Stahl (1995), S. 84 ff. 73 siehe dazu http://www.world-experts.de/html/Interkulturelles_Assessment.htm, 22.04.2010 74 vgl. Kanning/Pöttker/Klinge (2008), S. 45
23
9.1.2.3 Personalbeurteilung
Bei einer Personalbeurteilung wird die erbrachte Leistung und das gezeigte Verhalten
beurteilt. Für die in Frage kommenden Charaktereigenschaften für eine Entsendung, d.h.
interkulturelle Kompetenz, ist sie jedoch nicht geeignet.75
9.1.2.4 Psychologische Tests
Für die Erfassung auslandsrelevanter Persönlichkeitsmerkmale sind psychologische Tests
angemessen.
9.1.2.5 Biografischer Fragebogen
Biografische Fragebogen orientieren sich weitestgehend an objektiven Daten der Biografie.
Dabei werden vor allem Daten über persönliche Verhältnisse abgefragt, aber auch erfahrungs-
und einstellungsbezogene Daten gesammelt und ausgewertet.76
9.1.2.6 Gesundheitliche Gutachten
Ob der Entsendungskandidat geeignet ist, hängt, wie bereits erwähnt, auch von seiner
psychischen und physischen Verfassung ab. Deshalb sollte der Kandidat sich einem
Gesundheits-Check unterziehen. Die Auswahl sollte das Ergebnis der ärztlichen
Untersuchung einbeziehen.77
9.1.3 Auswahlpraxis
Die Auswahlpraxis ist in vielen Unternehmungen durch die Orientierung an der bisher
erbrachten fachlichen Leistung als Hauptkriterium gekennzeichnet. Aus Gründen der
Praktikabilität wird meistens auf die vorhandenen Leistungsbeurteilungen zurückgegriffen.
Diese Leistungsbeurteilungen sind einfach zu quantifizieren, messbar und gegenüber der
Geschäftsleitung legitimierbar. Einige Unternehmen gehen davon aus, dass Erfolg im eigenen
Land auch Erfolg im fremden Land bedeutet. Auch die Fremdsprachenkenntnisse werden oft
aufgrund eines subjektiven Eindrucksurteils geschätzt oder nach dem Besuch eines
Sprachkurses als gegeben vorausgesetzt.
75 vgl. Horsch (1995), S. 80 76 vlg. Bergemann/Sourissoux (1996), S. 221 77 vgl. Horsch (1995), S. 81
24
Abbildung 2: Anford. an international tätige Mitarbeiter aus Sicht der Unternehmen
Quelle: Horsch (1995), S. 143
Eine Fokussierung auf fachliche und fremdsprachliche Qualifikationen allein reicht jedoch
nicht aus, um den Anforderungen eines Auslandseinsatzes zu entsprechen. Denn gerade die
personen- und familienbezogenen Kriterien sind es, die als Erfolgsfaktoren für eine
Entsendung angeführt werden und deren Mangel in der weiteren Folge für einen frühzeitigen
Abbruch oder unzureichende Erfüllung der Auslandstätigkeit verantwortlich gemacht werden
kann. Der Erfolg einer Auslandsentsendung ist eher von verhaltensbezogenen, familiären und
interkulturellen Komponenten als von fachlichen Komponenten abhängig.
Es besteht somit ein deutlicher Unterschied zwischen der in der Theorie festgestellten
Bedeutung dieser Kriterien und deren Stellenwert in der Unternehmenspraxis.78
9.2 Vorbereitungsphase
Diese Phase ist für den Erfolg einer Entsendung von wesentlicher Bedeutung, denn ein
Zusammenhang zwischen Vorbereitungsmaßnahmen und dem Erfolg einer Entsendung
konnte nachgewiesen werden.
Ist die Entscheidung über einen geeigneten Kandidaten gefallen und hat dieser Kandidat auch
seinen Willen bekundet ins Ausland zu gehen, beginnt die Vorbereitungsphase.
78 vgl. Kollinger (2005), S. 37
25
In dieser Phase wird der Mitarbeiter auf die Anforderungen, die aus Umwelt,
Unternehmensbedingungen und Entsendungsziel resultieren, vorbereitet.79
Der betreffende Mitarbeiter und gegebenenfalls auch Partner/Familie sollte auch mit den
standortspezifischen Besonderheiten vertraut gemacht werden.
Mit den Vorbereitungsmaßnahmen werden vorrangig zwei Ziele verfolgt:
• dem Mitarbeiter und den mitreisenden Angehörigen werden sämtliche Informationen
gegeben, die für eine reibungslose Entsendung ins das Gastland notwendig sind
• ihm wird eine Orientierung geboten, um das Einleben sowie die Einarbeitung vor Ort zu
erleichtern80
Vor der Entsendung sollte sich der Mitarbeiter und Mitreisende einer ggf. wiederholten
ärztlichen Eignungs- und Vorsorgeuntersuchung und notwendigen Impfungen (gerade in
tropischen Ländern) unterziehen.81
In der Praxis spielt die Vorbereitung in vielen Unternehmen immer noch eine untergeordnete
Rolle oder wird ganz stark vernachlässigt.82
„In der deutschen Wirtschaft herrscht wohl noch immer die Hoffnung und der Glaube vor,
dass die in Deutschland bewährte Fachkraft, im Ausland ins kalte Wasser geworfen, sich
schon bewähren wird.“
Auslandseinsätze erfolgen meistens ad hoc und
ungeplant.
83
Neueste Untersuchungen stellten fest, dass nur die Hälfte der befragten Unternehmen ein
Training für die Ausreisenden bereitstellt. Selbst dort, wo Trainings vorgesehen wurden, war
das Angebot auf interkulturelle Trainings und Sprachkurse beschränkt. Nur 41 % bezogen die
Familie mit ein.
84
Die mangelnde Vorbereitung wird dabei von den Personalverantwortlichen meist mit der
Zeitknappheit vor der Abreise begründet. Außerdem sind fehlende Wahrnehmung von
kulturellen Differenzen, Zweifel an der Notwendigkeit solcher Maßnahmen und Unkenntnis
möglicher Maßnahmen weitere Gründe für eine mangelhafte Vorbereitung.
Ein weiterer Aspekt sind die enormen Kosten für Vorbereitungsmaßnahmen.85
79 vgl. Scherm (1995), S. 196
80 vgl. Eckert (2009), S. 26 81 vgl. Perlitz (1993), S. 478 82 vgl. Kollinger (2005), S. 38 83 vgl. Stahl, (1998) S. 32 84 vgl. Stahl/Mayrhofer/Kühlmann (2005), S. 274 85 vgl. Eckert, (2009) S. 28, Wirth, (1992), S. 193 und Stahl, (1998), S. 32
26
Abbildung 3: Vorbereitungsdauer der Unternehmen für Entsendungskandidaten
Quelle: Horsch, S. 155 Diese Abbildung verdeutlich, dass die Vorbereitung, die Unternehmen für ihre
Entsendungskandidaten durchführen, sehr kurz ist.
9.2.1 Fachliche Vorbereitungsmaßnahmen
Unbedingt sollte der Mitarbeiter auch auf fachlicher Ebene ausreichend vorbereitet werden.
Der Mitarbeiter wird in der Regel Aufgaben wahrnehmen, die komplexer sind und mit einer
höheren Verantwortung einhergehen, als er es bisher getan hat.
Zu diesem Zweck empfehlen sich vor allem Gespräche mit zurückgekehrten Mitarbeitern.86
9.2.2 Sprachliche Vorbereitungsmaßnahmen
Ganz wichtig ist die Vermittlung von Sprachkenntnissen, da diese nicht nur den Zugang zu
Informationen, sondern auch die kulturelle Anpassung erleichtern. Das Sprachtraining sollte
schon frühzeitig vor Abreise beginnen und die evtl. mitreisende Familie einbeziehen.
Dabei sollte neben Vokabeln und Grammatik auch die Vermittlung von
Kommunikationsmustern im Vordergrund stehen.87
86 vgl. Perlitz, (1993) S. 478 87 vgl. Perlitz (1993) S. 478
27
9.2.3 Interkulturelle Vorbereitungsmaßnahmen
Hinsichtlich einer Entsendung nehmen interkulturelle Vorbereitungsmaßnahmen eine
Schlüsselrolle ein, da sie den Erfolg der individuellen Anpassung an das Gastland und somit
auch den Gesamterfolg des Auslandseinsatzes wesentlich beeinflussen können.
Deshalb sollte, je nach Entsendungsland, auch Wissen über die Kultur im Gastland vermittelt
werden.
Diese können die folgenden Ausprägungen annehmen:
• didaktische Techniken, die sich auf die reine Wissensvermittlung konzentrieren oder auf
das Lernen durch Erfahrung, etwa im Rahmen von Rollenspielen und Simulationen
• kulturspezifische Methoden, d.h. ausschließlich auf eine einzige Kultur ausgerichtete
Trainingsmaßnahme bzw.
• kulturübergreifende Maßnahmen, die ein allgemein breites Verständnis für andere
Kulturen fördern sollen88
Trainingsteilnehmer sollten bei diesen Vorbereitungsmaßnahmen erlernen, dass sie sich
Personen aus anderen Kulturen gegenüber respektvoll sowie wertschätzend verhalten,
fremdkulturelle Bewertungen und Einschätzungen daneben gelten lassen.
9.2.4 Landeskundliche Vorbereitungsmaßnahmen
Ebenfalls wichtig bei der Vorbereitung sind landeskundliche Vorbereitungsmaßnahmen. Der
Mitarbeiter erhält dabei allgemeine und grundlegende Informationen über das Gastland.
Er sollte über die landesüblichen Sitten und Gebräuche, die Landesgeschichte sowie über die
politischen, religiösen und weltanschaulichen Tabus aufgeklärt werden.89
Oft hat der Mitarbeiter die Möglichkeit, das Land im Rahmen eines Kurzbesuchs oder „Look
and see Trip90
88 vgl. Kollinger (2005), S. 42
vorab kennen zu lernen. Dabei sollte sich dieser nicht nur das neue
89 vgl. Becker (2009), S. 562 90 siehe Strutz/Wiedemann (1992), S. 304 f.; Look and see Trips sind ein- bis zweiwöchige „Schnupper“-Reisen des Mitarbeiters und des mitreisenden Ehepartners an den Entsendungsort; nur bei kurzzeitigen Entsendungen oder wenn der Mitarbeiter bereits umfangreiche Auslandserfahrung hat, kann darauf verzichtet werden
28
Arbeitsumfeld ansehen, sondern auch einen Eindruck von der Wohnungs- und Schulsituation
sowie ein Gefühl für die allgemeine Lebenssituation machen.91
Bei diesen Informationsreisen wird oft auch dem mitreisenden Angehörigen die Möglichkeit
der Begleitung angeboten. Diese aktiv in die Vorbereitung einzubeziehen ist sinnvoll, um
mögliche Bedenken abzuschwächen oder abzubauen.
Die persönliche Einbeziehung des Expats nimmt mit der Entsendungsdauer zu, oftmals
werden sie durchgeführt, wenn die Dauer der Entsendung mindestens ein Jahr beträgt. Bei
längeren Aufenthalten werden außerdem eher Intensivsprachkurse durchgeführt. 92
9.2.5 Cross-Cultural-Training
Die Maßnahmen der fachlichen, interkulturellen und landeskundlichen Vorbereitung lassen
sich in sechs Kategorien darstellen:
• Länderstudienprogramme, in denen über Umwelt, Kultur und Wirtschaft des speziellen
Gastlandes informiert wird
• Sprachprogramme, die den Teilnehmer in die Lage versetzen sollen, grundlegende
Arbeitsprozesse in der jeweiligen Landessprache ausführen zu können
• Feldprogramme, die Auslandskandidaten und evtl. mitreisenden Familien/Partnern durch
Informationsreisen einen Eindruck von ihrer zukünftigen Arbeitsumgebung vermitteln
helfen
• Sensitivity Trainings, bei denen ein Gefühl für Probleme und Einflüsse der Kultur ihrer
Einsatzländer entwickelt werden soll
• Cultur-Assimilator-Trainings, in denen der Expatriate mit typischen Situationen des
Gastlandes konfrontiert wird
• Kontrast-Kultur-Übungen, in der das kulturelle Eigenbewusstsein gefördert wird im
Hinblick auf ein besseres Verständnis anderer Kulturen93
Diese Cross-Cultural-Trainings sind zumeist auf amerikanische Verhältnisse zugeschnitten
und aus entsprechenden Basisinformationen entwickelt wurden. Sie sind allerdings sehr zeit-
und personalaufwendig.94
91 vgl. Kollinger (2005), S. 40 f.
92 vgl. Horsch (1995), S. 99 93 vgl. Becker (2009), S. 563 94 vgl. Djarrahzadeh (1993), S. 70
29
Der Einsatz der genannten Methoden sollte daher von der Dauer eines Auslandsaufenthaltes
abhängig gemacht werden.
9.2.6 Organisatorische Vorbereitungen
Der Mitarbeiter hat vor der Entsendung eine Menge Formalitäten zu erledigen. Je nach
Zielland müssen Arbeits- und Aufenthaltsgenehmigungen, Visa etc. beantragt werden. Für
viele Länder ist außerdem ein gültiger Reisepass notwendig.
Dabei ist der Expatriate auch auf die Personalabteilung angewiesen, da diese Mitarbeiter über
die notwendigen Kenntnisse über die jeweiligen Bestimmungen des Landes verfügen.
Je nach Dauer der Entsendung sollten folgende Dinge beachtet werden:
• Wohnung oder Haus sollte vermietet bzw. verkauft werden,
• Abmeldung für Zeitung, GEZ, Strom, Gas, Müll, ggf. Abmeldung Kindergarten / Schule
• Versicherungen überprüfen95
Für die Umzugsabwicklung existieren in vielen Firmen sogenannte Umzugsrichtlinien. Darin
werden Umzugsgutumfang, Lagerkosten, Reise- und Hotelkosten (im Zusammenhang mit
Umzug), Wohnraumbeschaffung, Anschaffung technischer Geräte etc. definiert.96
9.2.7 Exkurs: Kulturdimensionen nach Hofstede
Die enorme Zunahme internationaler Aktivitäten zwingt zur Auseinandersetzung mit den
Kulturen der Entsendungsländer. Die Landeskultur beeinflusst unmittelbar das Handeln der
jeweiligen Mitglieder und beeinflusst auch das Handeln der Unternehmensmitglieder, welche
zugleich auch Angehörige einer Landeskultur sind.
Wer die kulturspezifischen Werte, Normen und Grundannahmen im Laufe der familiären und
schulischen Sozialisation als eigene Orientierungsmaßstäbe übernommen hat, wird sein
Handeln auch im Unternehmen daran ausrichten.97
Es gibt keine Standards, um Kulturen hierarchisch einzuordnen. Was zu einer Zeit an einem
Ort richtig ist, kann an einem anderen Ort falsch sein. Sogar moralische Richtigkeit variiert
von Ort zu Ort. Deshalb gibt es keine Rechtfertigung, eine Gruppe als besser / höher oder
schlechter / niedriger als eine andere einzuschätzen.
95 hier werden nur Beispiele genannt; abhängig von Lebenssituation des Entsandten 96 vgl. Kriens (2009), S. 24 97 vgl. Kühlmann/ Kohlhammer (2008), S. 43
30
Wie wichtig beispielsweise die Anpassung der Mitarbeiterführung an die jeweils
vorherrschende Landeskultur für den wirtschaftlichen Unternehmenserfolg ist, zeigt eine
Studie bei einem US-amerikanischen Großunternehmen von Hofstede.98
Dabei wurde unter
anderem deutlich, dass selbst in Europa trotz wirtschaftlicher Verflechtungen Unterschiede
bestehen – auch im Führen und Geführtwerden.
Eine ausführliche Darstellung des Forschungsstandes würde den Rahmen dieser Arbeit
sprengen. Da Kultur bei Entsendungen trotzdem eine große Rolle spielt, folgen nun Beispiele
der Kulturdimensionen nach Hofstede. Andere Kulturdimensionen (beispielsweise von
Trompenaar) finden hier keine Berücksichtigung.
Als Ergebnis der Studie von Hofstede lassen sich Kulturen in fünf Dimensionen eingliedern:
• Machtdistanz
• Kollektivismus und Individualismus
• Maskulinität und Feminität
• Unsicherheitsvermeidung
• Langfristorientierung99
9.2.7.1 Machtdistanz
Machtdistanz ist das Ausmaß, bis zu welchem die weniger mächtigen Mitglieder von
Institutionen bzw. Organisationen eines Landes erwarten und akzeptieren, dass Macht
ungleich verteilt ist.100
Je höher die Machtdistanz ist, desto weniger ist es erlaubt, Kritik zu üben und desto öfter
verpacken Mitarbeiter ihre Informationen in Konjunktive und Höflichkeiten.
Hohe Machtdistanz steht für ungleiche Verteilung der Macht, geringe Machtdistanz steht für
eine gleichmäßige Verteilung der Macht.101
Vor allem für Expatriates, die im Ausland als Führungskraft tätig sind und Mitarbeiter führen,
ist dieser Aspekt sehr wichtig. Eine ins Ausland entsandte Führungskraft hat zu beachten,
98 siehe dazu Scholz, Christian (2000), S. 829 und Kühlmann (2004), S. 39; dieser Studie liegen rund 117.000 Fragebogen mit 60 Items zugrunde und wurden bei IBM-Mitarbeitern unterschiedlicher hierarchischer Ebenen in 176 Abteilungen in 18 Ländern Ende der 60er / Anfang der 70er Jahre durchgeführt. Beim Vergleich mit den Erfolgskennziffern der Abteilungen zeigte sich, dass kulturelle Anpassung mit einer höheren Leistung in den Abteilungen einhergeht. 99 vgl. Scholz (2000), S. 830; ergänzt wurden die vier Dimensionen später durch die Langfristorientierung 100 vgl. Beniers, Cornelius (2006), S. 18 101 vgl. Stahl/Mayrhofer/Kühlmann (2005) S. 179
31
dass die Effektivität des angewandten Führungsstils von den kulturell bedingten Erwartungen
der Untergebenen im Bereich der Mitsprache abhängig ist.
In Kulturen mit hohem Machtdistanzindex (MDI) bevorzugen Mitarbeiter einen autoritären
Führungsstil. Der Führungsstil in Ländern mit geringem MDI ist eher demokratisch
ausgerichtet.
Die Berücksichtigung der Machtdistanz bei der Führung von Mitarbeitern setzt die Kenntnis
über deren Entstehung voraus. In Kulturen mit großer Machtdistanz ergeben sich
Machtstellung und Status im Unternehmen häufig aus leistungsunabhängigen Kriterien wie
Alter, soziale Herkunft, Geschlecht, ethnische Zugehörigkeit oder Titel. Es kann
unterschieden werden zwischen Statuserwerb durch entsprechende Leistung im Unternehmen
und zuerkannten Status aufgrund allgemein anerkannter Normen und Werte.
Es ist zu beachten, dass eine Besetzung von Führungspositionen nach leistungsmäßigen
Kriterien - wie in Europa - oft nicht möglich ist.102
Tabelle 4: Merkmale geringer und hoher Machtdistanz
Geringe Machtdistanz Hohe Machtdistanz
auf Privilegien und Statussymbole wird wenig
Wert gelegt
schwache hierarchische Struktur in Unternehmen
Mitarbeiter erwarten, in Entscheidungen mit
einbezogen zu werden
breite gesellschaftliche Mittelschicht
auf Privilegien und Statussymbole wird großen
Wert gelegt
starke hierarchische Struktur in Unternehmen
Mitarbeiter erwarten, Anweisungen zu erhalten
kleine gesellschaftliche Mittelschicht Quelle: Beniers (2006), S. 19
102 vgl. Perlitz, (1993), S. 488
32
Abbildung 4: Beispiele des Machtdistanzindex anhand ausgewählter Länder
Quelle: Beniers (2006) S. 19
9.2.7.2 Kollektivismus und Individualismus
“Individualismus beschreibt Gesellschaften, in denen Bindungen zwischen Individuen locker
sind: Man erwartet von jedem, dass er für sich selbst und seine Familie sorgt”.103
Der Einzelne hat sein Leben in der Hand und ist selbst dafür verantwortlich.
In kollektivistisch geprägten Ländern herrschen starke Bindungen zwischen Unternehmen und
Mitarbeitern, Beschäftigungsverhältnisse bestehen oft lebenslang. Mitarbeiter erwarten, dass
das Unternehmen ihre Interessen vertritt. Dies geschieht z.B. durch die Einrichtung von
Betriebskindergärten, Freizeitangebote, Hilfe bei der Wohnungssuche usw.
Zu beachten ist, dass Unterstellte in der Öffentlichkeit nicht hart und direkt kritisiert und
Konfrontationen vermieden werden sollten.
Im Gegensatz dazu stehen die individualistischen Auffassungen der westlichen
Gesellschaften. Beispielsweise vertritt Adam Smith104
103 vgl. Beniers (2006), S. 20
die bekannte These, dass Eigennutz der
einzelnen Individuen – auf Basis eines sich selbst regulierenden Systems – letzten Endes zum
maximalen Wohlergehen der Gruppe und zum Wohlstand des Staates führt.
104 geb. 1723, gest. 1790; schottischer Nationalökonom und Philosoph; Begründer der klassischen Nationalökonomie
33
Abbildung 5: Übersicht über das Ausmaß der Kollektivität
Quelle: Beniers (2006), S. 19f., von hoher Ausprägung bis niedriger Ausprägung
9.2.7.3 Maskulinität/Feminität
„Eine Gesellschaft bezeichnet man als maskulin, wenn die Rollen der Geschlechter klar
abgegrenzt sind. Männer haben hart und materiell orientiert zu sein, Frauen dagegen müssen
bescheidener, sensibler sein und Wert auf Lebensqualität legen.
Als feminin bezeichnet man eine Gesellschaft, wenn sich die Rollen der Geschlechter
emotional überschneiden: sowohl Frauen als auch Männer sollen bescheiden und feinfühlig
sein und Wert auf Lebensqualität legen.“105
In maskulinen Kulturen herrscht ein allgemeines Gefühl vor, dass Konflikte durch Kampf
ausgefochten werden sollen.
In der Arbeitswelt spiegelt sich diese Handhabung bei Konflikten zwischen Arbeitgebern und
Arbeitnehmern wider. In einigen Ländern wird dabei auf Streik und Arbeitskampf gesetzt, in
femininen Ländern besteht eine Präferenz für Dialoglösungen.106
105 vgl. Beniers (2006), S. 22 106 vgl. Perlitz (1993), S. 492
34
Tabelle 5: Merkmale maskuliner und femininer Kulturen Maskulinität Feminität
Status, materieller Erfolg, Geld
Toleranz/Mitgefühl spielen untergeordnete
Rolle
Geschlechterrollen sind strikt getrennt
Mitgefühl, Toleranz
Soziale Ausrichtung
Sympathie für den Schwächeren
keine strikte Trennung der Geschlechterrollen
Abbildung 6: Ausmaß der Maskulinität
Quelle: Beniers (2006), S. 23
Als typische maskuline Gesellschaften gelten Japan, die USA, Deutschland und Italien.
Feminine Gesellschaften findet man vor allen in Skandinavien vor.
9.2.7.4 Unsicherheitsvermeidung
Der Grad der Unsicherheitsvermeidung gibt an, wie sich Mitglieder einer Kultur durch
ungewisse oder unbekannte Situationen bedroht fühlen. Kulturen mit geringer
Unsicherheitsvermeidung empfinden Risiko eher als Herausforderung denn als bedrohlich.
Solche Kulturen zeichnen sich außerdem durch Gelassenheit im Umgang mit Problemen,
geringer Stressneigung und hoher Toleranz vor Neuem aus.
Kulturen mit einem großen Unsicherheitsvermeidungsindex lehnen fremdes, neuartiges eher
ab; es besteht hohes Interesse an Gesetzen und Regeln.
Des Weiteren sind eine langfristige Karriereplanung und lebenslange Beschäftigung bei nur
35
einem Arbeitgeber charakteristisch für Gesellschaften mit hoher Unsicherheitsvermeidung.107
Abbildung 7: Unsicherheitsvermeidungsindex ausgewählter Länder
Quelle: Kriens (2009), S. 31f. 9.2.7.5 Langfristige Orientierung
Rund 15 Jahre nach der ersten Erhebung wurde eine weitere (diesmal nur in 23 Ländern)
durchgeführt und zu den vier bestehenden Dimensionen ergänzt. Die langfristige Orientierung
gibt an, wie eine Gesellschaft plant. Langfristig orientierte Kulturen zeichnen sich durch
große Ausdauer, Sparsamkeit und Beharrlichkeit im Verfolgen von Zielen und einer großen
Bedeutung von Traditionen aus. Kurzfristig orientierte Kulturen leben in Erwartung
kurzfristiger Gewinne. Die Konsumneigung ist besonders hoch.108
Abbildung 8: Langfristige Orientierung ausgewählter Länder
Quelle: Beniers (2006), S. 25
107 vgl. Beniers (2006), S. 24 108 vgl. Beniers (2006), S. 25
36
An diesem Beispiel zeigt sich, dass besonders in den traditionellen Industrienationen die
langfristige Orientierung gering ausgeprägt ist, man also eher kurzfristig handelt.
An Hofstedes Studie wird deutlich, dass es sowohl im Arbeitsleben als auch in allen anderen
Gebieten einen differenzierten Umgang mit den verschiedenen Kulturen bedarf.
9.2.7.6 Kritik an der Studie von Hofstede
Trotz ihrer Popularität hat diese Studie auch Kritiker. Skeptiker meinen, sie wäre nicht
repräsentativ. Die Studie könne kulturelle Unterschiede nur bedingt aufzeigen, bzw. weist sie
nur die Unterschiede der Unternehmenskultur bei dem an der Studie teilgenommenen
Unternehmen zwischen den einzelnen Ländern auf.
Auch misst sie keine Unterschiede innerhalb einer Nation.109
9.3 Einsatz- und Betreuungsphase
Der Aufenthalt in einem fremden Land bzw. einer anderen Kultur und der damit verbundenen
Anpassung kann ggf. mit Schwierigkeiten einhergehen; häufig erlebt der Entsandte einen
Kulturschock.
Gemeint ist die krisenhafte Situation, die mit Stressreaktionen wie Erschöpfung, Anspannung,
Kontaktvermeidung oder familiären Konflikten einhergeht. In dieser Phase ist das Risiko der
Resignation oder eines frühzeitigen Abbruchs am höchsten.110
Dabei erfolgt die Anpassung an eine fremde Kultur in einem idealtypischen vierphasigen
Prozess:
Tabelle 6: Prozess der Anpassung an eine fremde Kultur Phase Merkmale Dauer
Honeymoon
(Euphorie)
Es dominieren Euphorie und Faszination für die fremde Kultur.
Sie wird als aufregend und exotisch empfunden.
Der Expat hält freundliche, oberflächliche Beziehungen zu Gastgebern.
2-3
Monate
Crisis oder
Kulturschock
Unterschiede der Sprache, Konzepte, Werte und Symbole zwischen der
Heimat und dem Gastland bewirken Gefühle der Unzulänglichkeit,
danach
6-7
109 vgl. Kriens (2009), S. 32 110 vgl. Kollinger (2005), S. 43f.
37
Angst und Verärgerung. Kontakt zu Landsleuten wird immer häufiger
gesucht. Hilflosigkeit und Heimweh können auftreten.
Monate
Recovery
(Erholung)
Die Krise lässt nach, wenn sich die Sprachkenntnisse verbessern und
sich der Expat immer besser in der neuen Umgebung zurechtfindet.
Die Einstellung zur neuen Kultur verbessert sich.
Adjustment
(Anpassung)
Der Entsandte fühlt sich in seiner Umgebung langsam wohl, er
akzeptiert Gepflogenheiten, Ängste treten kaum noch auf.
Quelle: Scherm, S. 200, Eckert, S. 28, Kollinger (2005) S.44, Ganter (2009), S. 25, Becker (2009), S. 563
Der dargestellte Prozess ist eine häufig festgestellte Folge der Auseinandersetzung mit einer
fremden Kultur, welche aber als positives Zeichen der Anpassung und des persönlichen
Wachstums gesehen wird. Empirische Untersuchungen zeigen, dass Personen, die von
intensiven Kulturschockerlebnissen berichten, besser angepasst sind und effektiver
kommunizieren als Entsandte, die meinten, durch die fremde Kultur keinem besonderen
Stress ausgesetzt zu sein. Wenn die Bewältigung dieser Phasen nicht erfolgreich verläuft,
können Vorurteile und negative Einstellungen gegenüber dem Entsendungsland geschaffen
werden oder fortbestehen. Somit würden die gewünschten Lernmöglichkeiten zerstört.111
Während des Einsatzes spielt die Betreuung des Entsandten durch die Personalabteilung
sowohl des Stammhauses als auch der Auslandsgesellschaft und des Vorgesetzten eine
wichtige Rolle.112
Die Betreuungsaufgaben des Unternehmens umfassen fachliche, administrative bzw.
personalwirtschaftliche und psychologische Maßnahmen.
113
• die fachliche Betreuung umfasst die Unterstützung bei Fragen und Problemen am
ausländischen Arbeitsplatz,
• die personalwirtschaftliche Betreuung befasst sich mit der Unterstützung bei
Behördenformalitäten, Gehaltsfragen, Nachbesserung des Entsendungsvertrags und ganz
besonders der Rückkehrvorbereitung; die Personalabteilung des Stammhauses sollte dabei
auch beim Umzug helfen, bzw. Relocationunternehmen114
• die psychologische Betreuung findet als persönliche Betreuung durch Koordinatoren,
beauftragen.
Paten und Führungskräfte statt 111 vgl. Kühlmann/Haas (2009), S. 75f. 112 vgl. Stahl (1998), S. 33; Becker (2009), S. 563 und Horsch (1995), S. 102 113 vgl. Stahl (1998), S. 33 114 „relocation“ (engl. Umzug), speziell auf Entsendungen ausgerichtete Dienstleister, die Expatriates und Familien bei Umzügen, Behördengängen etc. unterstützen
38
Die Personalabteilung sollte bereits vor der Entsendung Informations- und Integrationspläne
erstellen und an den Entsandten übergeben. Auch sollte bereits vorher die
Rückkehrvorbereitung geregelt sein.115
Überhaupt sollte der Kontakt zwischen Stammhaus und Entsandten während des
Auslandsaufenthaltes erhalten bleiben. Dies ist auch im Hinblick auf die Rückkehr
bedeutsam.
Deswegen sollten im Vorfeld zeitlich fixierte Regeltermine für gemeinsame Gespräche
vereinbart werden.
Aktuelle Informationen in Form von Werkszeitungen, Intranet, Führungskräfteinformationen,
der Verbleib in bestimmten Verteilern und Nachrichten über das Geschehen im Stammhaus
verhindern Befürchtungen, im Ausland vergessen zu werden.116
Nicht nur der Expat benötigt Unterstützung, auch die mitgereiste Familie. So brauchen
mitreisende (Ehe-)Partner, die ihren Beruf (vorübergehend) aufgeben, Hilfestellung bei der
Suche nach einer neuen Stelle. Geschieht dies nicht, kann sich der Unmut des Partners schnell
auf den Entsandten übertragen.
9.3.1 Betreuung durch Paten/Mentoren
Die Betreuung des Expats kann zusätzlich durch einen „Paten“ oder „Mentor“ geschehen.
Mentoren sind meist ehemalige Vorgesetzte im Stammhaus, die einen kontinuierlichen
Austausch zwischen Expatriate und dem Stammhaus sicherstellen sollen. Aufgaben des
Mentors sind unter anderem die Weitergabe von Informationen hinsichtlich Veränderungen in
Fachabteilungen oder fachlicher Entwicklungen im Heimatland.
Mit der Betreuung während des Aufenthaltes wird angestrebt, dass der Expat sich im Ausland
nicht allein gelassen fühlt, die Identifikation mit dem Heimatunternehmen festigt, so die
Zufriedenheit zunimmt (auch mit der Hilfestellung zum Aufbau neuer sozialer Kontakte) und
letzten Endes zur Effizienzsteigerung beiträgt.117
Die Betreuung verbessert aber nicht nur die Informationslage des Entsandten, sondern auch
den Informationsfluss aus der Auslandsgesellschaft zu den Schnittstellen der Unternehmung
in anderen Auslandsgesellschaften und dem Stammhaus. Außerdem bieten die 115 vgl. Becker (2009), S. 564 116 vgl. Becker (2009), S. 564 117 vgl. Perlitz (1993), S. 483 und Becker (2009), S. 563
39
Betreuungskontakte die Möglichkeit, den Erfolg des Einsatzes laufend zu kontrollieren und
bei Abweichungen steuernd einzugreifen.
Die Betreuungsintensität ist abhängig von der Entsendungsdauer.
In der Praxis scheinen Betreuungsleistungen hinter den Erwartungen der Expatriates
zurückzubleiben. Gelegentlich wird über die fehlende Betreuung durch das Stammhaus und
die Personalabteilung geklagt.118
Im Zeitalter des Internets gibt es zahlreiche Internetseiten, die sich speziell mit Entsendungen
befassen. Dort können sich Expats mit anderen Entsandten austauschen und bekommen
ebenfalls Informationen zu allen möglichen Themen, die Entsendungen betreffen.
9.3.2 Entlohnung
Der Grundgedanke bei der Auslandsentlohnung besteht darin, dass dem Entsandten durch
seinen Aufenthalt im Ausland keine finanziellen Nachteile entstehen sollen. Der Mitarbeiter
soll den gleichen Lebensstandard wie im Inland erreichen können. Darüber hinaus sollen ihm
alle Arten von Erschwernissen bzw. die Verminderung der Lebensqualität im Ausland
finanziell entgolten werden.
Die Entlohnung besteht aus einem Grundgehalt und diversen Zulagen.119
9.3.2.1 Grundgehalt und Zulagen
Die Entlohnung schließt das Basisgehalt sowie Nebenleistungen und Vergünstigungen ein.
Die Zulagen umfassen Geld- und Sachleistungen, die neben dem Grundgehalt zur Sicherung
und Verbesserung der Lebensqualität beim Auslandseinsatz einmalig oder wiederholt gezahlt
werden. Sie ergänzen Zahlungsleistungen, die ohnehin vor allem in größeren Unternehmen
bestimmten Gruppen von Mitarbeitern (besonders Fach- und Führungskräfte), gewährt
werden. Zu erwähnen sind Firmenwagen und betriebliche Altersversorgung.120
9.3.2.2 Lebenshaltungskostenausgleich
Mit diesem Ausgleich sollen Kaufkraftunterschiede zwischen Heimat- und Entsendungsland
korrigiert werden. Das bedeutet, dass dieser Ausgleich dann notwendig wird, wenn 118 vgl. Eckert (2009), S. 30 119 vgl. Kammel/Teichelmann (1994), S. 90 120 vgl. Kammel/Teichelmann (1994), S. 90
40
(umgerechnet) für das gleiche Geld im Ausland weniger zu kaufen ist als im Inland. Es soll
ein Lebensstandard wie in der Heimat gesichert werden, ohne dass dabei eine finanzielle
Eigenbeteiligung des Mitarbeiters erforderlich ist.
Die Daten zur Berechnung werden unter anderem vom statistischen Bundesamt, vom
Bundesfinanzministerium und der Deutschen Lufthansa geliefert. Die Datenbasis der
Fluggesellschaft hat den Vorteil, dass neben der großen Länderanzahl die Werte für jedes
Land jedes Jahr erneuert werden.
Dieser Ausgleich wird in Form eines Prozentzuschlags (-abschlags) berechnet, welcher meist
auf Grundlage des Bruttoeinkommens berechnet wird.121
Tabelle 7: Prices and Earnings 2009
Stadt Index
Zürich=100
Stadt Index
Zürich=100
1 Oslo 103,8 27 Berlin 74,7
2 Zürich 100,0 56 Moskau 51,3
3 Kopenhagen 99,9 64 Johannesburg 44,9
5 Tokio 94,1 70 Kuala Lumpur 39,8
6 New York 92,2 73 Mumbai (Bombay) 28,5
Kosten eines nach westeuropäischen Verbrauchsgewohnheiten gerichteten Warenkorbes mit 122 Gütern und Dienstleistungen, ohne Mieten 122
9.3.2.3 Auslandsprämie
Die Auslandsprämie ist abhängig vom Zielland und dessen Attraktivität. Durch sie wird die
Bereitschaft zum Auslandseinsatz und zur Veränderung des Lebensstils honoriert.
Bemessungsgrundlage sind die Entsendungsdauer, die Einkommenshöhe und die allgemeinen
Lebensbedingungen am Einsatzort.123
9.3.2.4 Erschwernis- oder Länderzulage
Hier werden erschwerte Arbeits- und Lebensbedingungen aufgrund klimatischer
Bedingungen, Gesundheits- und Hygieneprobleme kompensiert.
121 vgl. Kammel/Teichelmann (1994), S. 92 und Scherm/Süß (2001), S. 255 122 http://www.ubs.com/3/g?lo=t&qt=Prices+and+Earnings+2009&utf=%E2%82%AC, 06.04.2010 123 vgl. Kammel/Teichelmann (1994) S. 92 f.
41
9.3.2.5 Unterkunftskostenpauschale
Eine Unterkunftskostenpauschale wird gezahlt, um eine Unterkunft auf vergleichbaren
Niveau wie im Inland sicherzustellen.
9.3.2.6 Zusatzleistungen/einmalige Kostenerstattungen Zu den Zusatzleistungen gehören Erstattungen für Aufwendungen wie z.B. Umzugskosten
(Renovierungskosten), Wohnkosten (Zuschüsse für Ausstattung), evtl. anfallende
Schulgebühren, Kosten für Heimflüge, Kosten für Look and see Trips.124
9.3.3 Privilegien
Besonders in Schwellen- und Entwicklungsländern nimmt der Expatriate eine elitäre Stellung
ein. Er und seine Familie praktizieren häufig einen großzügigen Lebensstil, der mit einem
hohen Status verbunden ist.125 Oft gehören Haushaltshilfe und Chauffeur126
In vielen Unternehmen wird derzeit versucht, die Kosten für Entsendungen zu begrenzen.
Gerade bei Versetzungen innerhalb der EU werden die besonderen Leistungen immer weniger
gezahlt oder fallen geringer aus.
zum Standard.
127
9.3.4 Gründe für einen Abbruch des Einsatzes
Eine mangelhafte oder nicht geglückte Anpassung des Expats und seiner Familie in das neue
Lebensumfeld sind die Hauptgründe für einen vorzeitigen Abbruch. Dies kann zum einen
daran liegen, dass die Vorbereitung nicht ausreichend war oder die Erwartungen an das
Entsendungsland zu hoch waren.
Dies bedeutet für das Unternehmen sehr hohe Kosten im Vergleich zum Nutzen. Der „gute
Ruf“ des Unternehmens kann beschädigt werden und das ggf. mit längerfristige Wirkung.128
Zum anderen ist eine vorzeitige Rückkehr für den Expatriate nicht ohne Folgen. Das
Selbstwertgefühl kann gemindert sein, aber auch das Ansehen des Kollegenkreises kann
sinken.
129
124 vgl. Strutz/Wiedemann (1992), S. 321 125 vgl Djarrahzadeh (1993), S. 88 126 http://www.spiegel.de/unispiegel/jobundberuf/0,1518,573068,00.html, 08.04.2010 127 vgl. Regnet/Hofmann (2000), S. 319 128 vgl. Djarrahzadeh (1993), S. 65f. 129 vgl. Kollinger (2005), S. 50
42
Abbildung 9: Gründe für einen vorzeitigen Abbruch des Aufenthaltes
Quelle: Deloitte 2008; 05.04.2010
9.4 Wiedereingliederungsphase (Reintegration)
Die Wiedereingliederung, Reintegration oder auch Repatriierung bezeichnet den Abschluss
eines Auslandsaufenthaltes, also die Rückkehr des Entsandten in sein Heimatland. Die
Wiedereingliederung ins Stammhaus gestaltet sich für manche Rückkehrer schwierig, vor
allem wenn sich der Auslandsaufenthalt über eine längere Zeit erstreckt hat.130
Leben und Arbeiten in einer anderen Kultur prägt und verändert, Rückkehrer kommen oft mit
anderen Ansichten, Weltanschauungen und daher unbewussten Verhaltensänderungen in die
Heimat zurück. Das Heimatland wird nach einem längeren Aufenthalt im Ausland nicht mehr
ohne weiteres als das bekannte Land erlebt. Die Toleranz gegenüber andersartigem Verhalten
wird häufig größer. Rückkehrer haben nicht selten etwas erfahren von dem Reichtum anderer
Lebensmöglichkeiten, wie sie in der gewohnten Kultur nicht oder nicht mehr gelebt werden
können. 131
130 vgl. Becker (2009), S. 565 131 dazu zählen Gastfreundschaft, die Bedeutung der Großfamilie, die Einstellung hinsichtlich Arbeit, Religion, Spiritualität, etc.
43
Rückkehrer sprechen daher oft von einer Rückkehr in ein fremdes Land. Während des
Aufenthaltes wird im allgemeinen eine positive Einstellung zum eigenen Land erzeugt, was
sich nach der Rückkehr in vielen Bereichen in Kritik verwandelt.
Menschen, die einige Zeit im Ausland gelebt haben und dort als Ausländer betrachtet werden,
werden bei der Rückkehr unter Umständen auch als „Ausländer“ angesehen. So berichten
Rückkehrer nicht selten mit einem bedauernden Unterton davon, dass Vorurteile gegenüber
Ausländern, für deren Situation sie selbst nach dem Aufenthalt eine größere Sensibilität
entwickelt haben, sie schmerzlich berühren. Was während des Aufenthaltes in einer fremden
Umgebung erlebt wurde – in einem fremden Land zu sein und zugleich Angehöriger der
eigenen Gesellschaft zu bleiben – wiederholt sich bei der Rückkehr: Angehöriger der
Gesellschaft zu sein und zugleich Fremder im eigenen Land zu sein.
9.4.1 Reintegration im Unternehmen
Das Unternehmen, in welches der Expat zurückkommt, wird als verändert empfunden. Der
Arbeitsalltag, Betriebsabläufe und Organisationsstrukturen werden auf längere Zeit gemessen
an den mitgebrachten Kenntnissen und Erfahrungen und dies kann damit zu gelegentlichen
Problemen führen.
Rückkehrer kommen mit hohen Erwartungen bezüglich ihrer Karriere zurück. Nach der
Rückkehr können jedoch berufliche Positionen, die dem Entsandten vor der Entsendung
versprochen wurden, möglicherweise verwehrt werden. Die „Daheimgebliebenen“ haben evtl.
auch einen Karriereschritt gemacht.
Die erworbenen Fähigkeiten wie Zunahme der Toleranz und Flexibilität werden im
Unternehmen nicht immer benötigt bzw. haben Vorgesetzte und Kollegen oftmals kein oder
nur sehr geringes Interesse an den erworbenen Kenntnissen. Dass die sich bietenden
Ressourcen effizient genutzt werden, müsste eigentlich im Interesse des Unternehmens
liegen.132
Gleichzeitig veralten auch relevante Fachkenntnisse und es fehlt die notwendige Qualifikation
für die in der Zwischenzeit entstandenen Anforderungen.
Liebgewonnene Privilegien wie Sondervergünstigungen, zusätzliche Gehaltsbestandteile,
etc.133
132 vgl. Wirth (1992), S. 207, nur 30 % der Unternehmen werten die Erfahrungen der Rückkehrer aus – eher
fallen bei der Rückkehr weg. Oftmals haben die Rückkehrer auch mit dem
Arbeitsverhalten, und Arbeitstempo und Umgang untereinander Probleme, da es im Ausland
ganz anders erlebt wurde. Daraus kann ein Kontra-Kulturschock entstehen.
oberflächlich. 133 siehe dazu auch Punkt 9.3.3 Privilegien
44
9.4.1.1 Reentry-Garantie
Um derartigen Problemen entgegenzuwirken, kann eine sogenannte Reentry-Garantie
(Wiedereingliederungsklausel) zugesichert werden. Diese zwingt das Unternehmen zum
Bereitstellen und Bereithalten einer angemessenen Stelle.
Grundsätzlich ist eine Wiedereingliederung auf dem Niveau der Entsendungsposition oder der
Auslandsposition, aber auch darüber hinaus möglich.
Weitere Maßnahmen der betrieblichen Wiedereingliederung sind fachbezogene
Personalentwicklungsmaßnahmen zum Ausgleich der entstandenen Defizite und die
Kontaktvermittlung zu bereits zurückgekehrten Kollegen. Denkbar sind auch externe
Seminare, die Anpassungsschwierigkeiten – ähnlich wie bei einer Vorbereitung auf eine
Entsendung – auffangen.
Eine besondere Bedeutung erlangt in diesem Zusammenhang die adäquate Nutzung der im
Ausland erworbenen Qualifikation des Mitarbeiters, was wesentlich zur Steigerung der
Arbeitszufriedenheit des Rückkehrers beitragen kann.
Dafür gibt es im Unternehmen eine Reihe von Möglichkeiten:
• grundlegende Trainingsmaßnahmen im interkulturellen Bereich für die
„Daheimgebliebenen“ durch frühere Entsandte dies verschafft Anerkennung des
Expatriates
• Einsatz des Rückkehrers als Ansprechpartner für nachfolgende Expats und Mitwirkung
bei der Auswahl und Vorbereitung von Nachfolgern.134
9.4.2 Reintegration im privaten Bereich
Ebenfalls Schwierigkeiten kann die Eingliederung im privaten Bereich bringen.
Je größer die kulturelle Distanz zwischen Heimat- und Gastland ist, umso schwerer kann die
Wiedereingliederung fallen. Auch hier sind es unter anderem die Sondervergünstigungen die
wegfallen.
In einigen Fällen ist der Bekanntenkreis verloren gegangen und es ist schwer, ihn wieder
aufzubauen. Wenn Kinder mit im Ausland waren, fällt es ihnen nach der Rückkehr besonders
schwer, sich z.B. wieder an das heimatliche Schulsystem zu gewöhnen. Zur
Wiedereingliederung der Kinder in das Schulsystem wird in der Regel für eine befristete Zeit
vom Unternehmen ein möglicherweise notwendiger Nachhilfeunterricht übernommen.
134 vgl. Scherm/Süß (2001), S. 250
45
Auch bei der privaten Wiedereingliederung sollte es Hilfestellungen seitens des
Unternehmens geben.135
Tabelle 8: Interkulturelles Management: Phasen der Wiedereingliederung
PhaseA:
Naive Integration
< 6 Monate • Freundliches, oberflächliches Verständnis für
private und berufliche Veränderungen
• Offenheit für neue Erfahrungen
• Allgemeiner Optimismus
• Euphorie des „Wieder zu Hause Seins“
Phase B:
Reintegrationsschock
6-12 Monate • Schwierigkeiten im beruflichen Alltag, gepaart mit
überheblicher Haltung des Rückkehrers
• Gefühl, nicht angenommen und verstanden zu
werden
• Unzufriedenheit/Enttäuschung
• Außenseiter im eigenen Land
Phase C:
Echte Integration
>12 Monate • Realistische Erwartungen und allmähliche
Anpassung an die veränderte Situation
• Erkenntnis, wieder im Alltag zurechtzukommen
und zu Hause zu sein
• gestärktes Selbstvertrauen
• Vertrautheit und Wohlbefinden
Quelle: Hirsch, in: Bergemann / Sourisseaux: (2003), S. 291
135 vgl. Scherm/Süß (2001), S. 251
46
10 Erfolgskontrolle des Aufenthaltes
Auslandsentsendungen sind kostenintensiv. Entsandte gelten mit als die teuersten Mitarbeiter.
Sie stellen demnach für das Unternehmen ein erhebliches wirtschaftliches Risiko dar.136
Ob sich ein Auslandsaufenthalt für ein Unternehmen rentiert hat und ob er erfolgreich war,
kann über Soll-Ist-Vergleiche durchgeführt werden.
Es können auch qualitative Kriterien, wie Zufriedenheit, fachlicher bzw. persönlicher
Erfahrungszuwachs oder verbesserte Kommunikation auf Seiten der Entsandten erhoben
werden.137
Zur quantitativen Überprüfung des Erfolges von Entsendungen bietet sich der Einsatz von
Kennzahlen und Kostenstrukturanalysen an. Dies können sein:
Zur Erfassung können die bereits dargestellten Methoden zur Personalbeurteilung
eingesetzt werden.
• Steigerung der Einnahmen im Zielland
• Ermittlung der entstandenen Entsendungskosten
Oft ist eine inhaltliche Zuordnung von Leistungen bzw. Nutzen zu Kosten schwierig, da
selten präzise Kenntnisse über Kausalbeziehungen zwischen Input (Maßnahmen/Programme
des Personalmanagements) und Output (verbesserte zielwirksame Leistungen der Mitarbeiter,
Nutzen für das Unternehmen) verfügbar sind.138
In der Praxis verfügen nur 17 % der Unternehmen über einigermaßen präzise Zahlen für die
Kostenkalkulation von Auslandseinsätzen, so empirische Erhebungen. 21 % haben keine
Übersicht über die Kosten.139
136 vgl. Ganter (2009), S. 31; amerikanischen Schätzungen zufolge kostet eine durchschnittliche dreijährige Entsendung von der Planung bis zur Wiedereingliederung 1 Million Dollar. 137 vgl. Bittner/Reisch (1994), S. 313, Eckert (2009) S. 30 und Oechsler, S. 878 in Macharzina, Oesterle 138 vgl. Kammel/Teichelmann (1994), S. 105 139 http://www.mercer.de/summary.htm?siteLanguage=1000&idContent=1328015, 08.04.2010
47
II Empirischer Teil
1 Form der Datenerhebung
Der zweite Teil dieser Arbeit befasst sich mit der Datenerhebung der Auslandsbereitschaft
von Studenten.
Methoden der empirischen Datenerhebung haben die Funktion, Ausschnitte der Realität, die
in einer Untersuchung interessieren, möglichst genau zu beschreiben oder abzubilden. Die
Frage nach der „besten“ Erhebungsart lässt sich nicht generell beantworten, sondern sie muss
für jede konkrete Untersuchung neu gestellt werden. Die Art des Untersuchungsgegenstandes
und der Untersuchungsteilnehmer sowie finanzielle und zeitliche Rahmenbedingungen
spielen bei der Auswahl der Erhebungsart eine wichtige Rolle. Es gibt sowohl qualitative als
auch quantitative Datenerhebungsmethoden. 140
Dabei müssen die Datenerhebungsmethoden den Gütekriterien Objektivität, Reliabilität und
Validität genügen.
1.1 Objektivität
Unter Objektivität versteht man, dass die Ergebnisse eines Tests unabhängig vom Untersucher
sind. Die Ergebnisse sollen „frei von subjektiven Einflüssen und nachprüfbar sein“.141
Die Objektivität bei standardisierten, quantitativen Tests ist meist recht unkompliziert, welche
auch bei Eigenkonstruktionen von Fragebögen oder Tests von nicht geschultem Personal
leicht realisierbar ist.
142
Man unterscheidet folgende drei Arten von Objektivität:
• Durchführungsobjektivität; eine hohe Durchführungsobjektivität wird durch
standardisierte Instruktionen (Bearbeitungsanweisungen für Probanden) erreicht; d.h. eine
Zeitbegrenzung oder Hilfestellung bei der Beantwortung der Fragen muss vorgegeben
sein
140 vgl. Bortz/Döring (1995), S. 127 141 vgl. Christof/Pepels (1999), S. 45 142 vgl. Bortz/Döring (1995), S. 181
48
• Auswertungsobjektivität; sie besagt, dass verschiedene Auswerter bei einer Auswertung
zu exakt derselben Punktzahl kommen sollten
• Interpretationsobjektivität; individuelle Deutungen dürfen in die Interpretation eines
Testwertes nicht einfließen, sondern man orientiert sich an vorgegebenen
Vergleichswerten143
1.2 Reliabilität
Unter Reliabilität oder Zuverlässigkeit eines Test versteht man Stabilität und Genauigkeit der
Messungen sowie die Konstanz der Messbedingungen. Das bedeutet, dass ein Messinstrument
dann reliabel ist, wenn bei wiederholter Datenerhebung unter gleichen Bedingungen und der
gleichen Stichprobe diesselben Ergebnisse erzielt werden. Perfekte Reliabilität tritt in der
Praxis fast nie auf, da sich Fehlereinflüsse durch situative Störungen,
Stimmungsschwankungen, Müdigkeit der Befragten, Missverständnisse oder Raten nie ganz
ausschließen lassen.144
1.3 Validität
Validität kennzeichnet die Gültigkeit einer Messung bzw. eines Messinstruments. Sie gibt an,
ob mit dem Messinstrument auch wirklich das gemessen wird, was gemessen werden soll,
d.h. ob die Forschungsmethode prinzipiell für die Überprüfung der Hypothesen geeignet
ist.145
1.4 Zusammenhang zwischen Objektivität, Reliabilität und Validität
Diese Hauptgütekriterien stehen in einem bestimmten Abhängigkeitsverhältnis.
Beispielsweise kann ein durchgeführter Test, der nicht objektiv ist, mit großer
Wahrscheinlichkeit keine optimale Reliabilität erreichen.146
143 vgl. Bortz/Döring (1995), S. 180 f. 144 vgl. Bortz/Döring (1995), S. 181 145 vgl. Kollinger (2005) S. 136 146 vgl. Kreschnak, Sebastian (2008), S. 37
49
2 Vorbereitung der Datenerhebung
Bevor eigene Tests entworfen werden, ist zu prüfen, ob bereits Testverfahren existieren. Die
Verwendung vorhandener Tests erspart Zeit für die Konstruktion und ermöglicht zudem,
bereits vorhandene Untersuchungsbefunde mit vorliegenden Testergebissen aus anderen zu
vergleichen.147
Im Rahmen der Untersuchung wurden Studenten als Informationsquelle gewählt.
148
Dabei wurde zunächst ein Überblick über die Anzahl der Studenten an der Hochschule
Mittweida und ihre Fachbereiche verschafft. Weiterhin wurde überlegt, welche Testmethode
für diese Untersuchung geeignet erscheint.
Zu
Auslandsentsendungen sind zwar einige Befragungen von Unternehmen bzw. Mitarbeitern
oder Auslandsentsandten vorhanden, jedoch keine bekannte Befragung von Studenten zu
diesem Thema.
Die Befragung kann u.a. mittels Interview oder Fragebogen durchgeführt werden, letzteres
wurde angewandt.
2.1 Erstellen des Fragebogens
Allgemein thematisieren Fragebögen meist Lebensereignisse, Verhaltensweisen oder die
eigene Meinung zu einem bestimmten Thema. Daher sind sie besonders stark von
Erinnerungsvermögen, Aufmerksamkeit, Selbsterkenntnis etc. abhängig und somit anfälliger
für unbeabsichtigte Verzerrungen und Fehler und absichtlichen Verfälschungen.149
Im diesem vierseitigen Fragebogen wurden größtenteils Fragen mit Unterpunkten und Skalen
als Antwortalternativen gewählt. Lediglich eine ungebundene (offene) Frage wurde gestellt.
Als Rating-Skala wurde die fünfstufige Likert-Skala gewählt. Die 1 steht dabei für die
positive Ausprägung, 3 für weder noch und 5 für die negative Ausprägung. Zahlen zwischen
den Extremwerten – also 2 und 4 – stehen für unterschiedlichen Ausprägungen in die
jeweiligen Richtungen. Im Anhang sind die verschiedenen Zahlenwerte näher erläutert.
147 vgl. Bortz / Döring (1995), S. 177 148 vgl. Bortz/Döring (1995) S. 74; die Wahl von Studenten als Untersuchungsteilnehmer wird häufig kritisiert und ist umstritten; in Rahmen dieser Arbeit jedoch explizit erwünscht 149 vgl. Bortz/Döring (1995). S. 177
50
2.2 Durchführung der Datenerhebung
Die nächste Überlegung war, ob dieser Fragebogen per E-Mail verschickt werden soll, in
Vorlesungen verteilt werden soll (in Absprache mit dem jeweiligen Dozenten) oder ob per
Zufall Studenten angesprochen werden sollen. Die Wahl fiel auf die direkte Ansprache der
Studenten.
Die Befragung fand im Januar 2010 in der Mensa der Hochschule Mittweida statt, da dort
eine relativ große Anzahl von Menschen - vor allem Studenten – auf kleinem Raum
zusammenkommen. Dabei wurden Personen direkt angesprochen.
Von 51 befragten Studenten erklärten sich 50 bereit, den Fragebogen auszufüllen. Nach
kurzer Einweisung, Erklärung des Ziels der Befragung und Nennen der Dauer des Ausfüllens
begann die Erhebung.
2.3 Auswertung der Daten
Als Voraussetzung für die Auswertung der Daten wurden diese in das Statistikprogramm
SPSS an der Hochschule Mittweida eingegeben. Dazu mussten alle Daten verschlüsselt
werden, um sie auswertbar zu machen.
Auf Grundlage der aufbereiteten Daten sind Berechnungen zu den Fragestellungen und
Hypothesen durchgeführt worden. Es wurden vor allem Häufigkeitsanalysen durchgeführt.
Mit Hilfe von Häufigkeitsanalysen sind Stichproben vergleichbar und Ausprägungen der
verschiedenen Aussagen überschaubar.150
Für die Auswertung war vor allem die Kernfrage
interessant, ob Studenten bereit sind, für ihren zukünftigen Beruf ins Ausland zu gehen. Dazu
waren sogenannte „Kreuztabellen“ geeignet, um die Daten nach verschiedenen
Gesichtspunkten (Geschlecht, Familienstand, Fakultät etc.) „gekreuzt“ mit der o.g.
Forschungsfrage auszuwerten.
150 vgl. Kreschnak, Sebastian (2008), S. 53f.
51
3 Beschreibung der Stichprobe der Studenten
An der Hochschule Mittweida studieren ca. 5000 Studenten an sechs Fakultäten. Ausgewertet
wurden 50 Fragebögen. Von den Befragten waren 30 weiblich / 20 männlich (vgl. Tabelle 9).
19 Personen waren zum Zeitpunkt der Befragung ungebunden, 31 gaben gebunden an. (vgl.
Tabelle 10).
Die jüngste Person bei dieser Befragung war 18 Jahre alt, die älteste Person 32. Die Personen
waren zum Zeitpunkt der Befragung im Mittel 22,16 Jahre alt (vgl. Tabelle 11).
Tabelle 9: Geschlecht der Befragten
Häufigkeit Prozent Gültige Prozente
Kumulierte
Prozente
Gültig weiblich 30 60,0 60,0 60,0
männlich 20 40,0 40,0 100,0
Gesamt 50 100,0 100,0
Tabelle 10: Familienstand der Befragten
Häufigkeit Prozent Gültige Prozente
Kumulierte
Prozente
Gültig ungebunden 19 38,0 38,0 38,0
gebunden 31 62,0 62,0 100,0
Gesamt 50 100,0 100,0
Tabelle 11: Alter der Befragten
Häufigkeit Prozent Gültige Prozente Kumulierte Prozente
Gültig 18 1 2,0 2,0 2,0
19 4 8,0 8,0 10,0
20 9 18,0 18,0 28,0
21 10 20,0 20,0 48,0
22 11 22,0 22,0 70,0
23 5 10,0 10,0 80,0
24 2 4,0 4,0 84,0
25 3 6,0 6,0 90,0
26 1 2,0 2,0 92,0
27 1 2,0 2,0 94,0
28 1 2,0 2,0 96,0
31 1 2,0 2,0 98,0
32 1 2,0 2,0 100,0
Gesamt 50 100,0 100,0
52
Abbildung 10: Verteilung der befragten Testpersonen nach Fakultäten
12%
10%
22%
6%
50%MaschinenbauInformations- und ElektrotechnikMPIWWMedien
50 % der Befragten studierten an der Fakultät Wirtschaftswissenschaften, 22 % an der
Fakultät Mathematik / Physik / Informatik, 12 % im Fachbereich Maschinenbau, 10 % an der
Fakultät Informations- und Elektrotechnik und 6 % im Fachbereich Medien. Kein einziger
befragter Student studierte im Bereich Soziale Arbeit. Das kann damit zusammenhängen, dass
diese Fakultät in Rosswein angesiedelt ist. (siehe Abbildung 10)
Tabelle 12: Bevorzugte Länder für eine Auslandstätigkeit
Häufigkeit Prozent Gültige Prozente Kumulierte Prozente
Gültig Australien 6 12,0 15,4 15,4
Irland 2 4,0 5,1 20,5
USA 11 22,0 28,2 48,7
Großbritannien 4 8,0 10,3 59,0
Niederlande 1 2,0 2,6 61,5
Südafrika 1 2,0 2,6 64,1
Spanien 1 2,0 2,6 66,7
Frankreich 2 4,0 5,1 71,8
Schweden 3 6,0 7,7 79,5
Russland 1 2,0 2,6 82,1
Schweiz 1 2,0 2,6 84,6
Österreich 2 4,0 5,1 89,7
Kanada 3 6,0 7,7 97,4
Ägypten 1 2,0 2,6 100,0
Gesamt 39 78,0 100,0 Fehlend System 11 22,0 Gesamt 50 100,0
53
Von den 50 Testpersonen antworteten auf diese Frage 39.
Hier wird ersichtlich, dass die „klassischen“ Industrienationen bevorzugt werden.
Spitzenreiter ist die USA mit 28,2 % gefolgt von Australien mit 15,4% und Großbritannien
mit 10,3%. Berücksichtigt wurde hier Rang 1151
, das am meisten bevorzugte Land der
Studenten.
Dieses Ergebnis ist insofern vergleichbar mit einer Studie des Statistischen Bundesamtes über
bevorzugte Länder von Studierenden – nicht von Entsandten, als dass Industrienationen
bevorzugt werden. Aus ihr geht aber auch hervor, dass Studierende besonders gern die
Niederlande, Österreich, Großbritannien und die Schweiz favorisieren; diese Länder
überholten die Vereinigten Staaten von Amerika in den letzten Jahren.
Abbildung 11: Deutsche Studierende im Ausland nach ausgewählten Ländern
Quelle: Statistisches Bundesamt
151 siehe Fragebogen; die Studenten sollten fünf von ihnen bevorzugte Länder in einer Rangfolge angeben
54
Tabelle 13: Übersicht über die bisherige Auslandserfahrung der Studenten
Auslandsstudium
Häufigkeit Prozent Gültige Prozente
Kumulierte
Prozente
Gültig Ja 2 4,0 4,0 4,0
Nein 48 96,0 96,0 100,0
Gesamt 50 100,0 100,0 Semester
Ja 2 4,0 4,0 4,0
Nein 48 96,0 96,0 100,0
Gesamt 50 100,0 100,0
Praktikum Ja 4 8,0 8,0 8,0
Nein 46 92,0 92,0 100,0
Gesamt 50 100,0 100,0
Au-Pair-Tätigkeit Ja 2 4,0 4,0 4,0
Nein 48 96,0 96,0 100,0
Gesamt 50 100,0 100,0
Work & Travel Nein 50 100 100 100
Freiwilligendienst Ja 3 6,0 6,0 6,0
Nein 47 94,0 94,0 100,0
Gesamt 50 100,0 100,0 100,0
Insgesamt Ja 13 26,0 26,0 26,0
Nein 37 74,0 74,0 100,0
Gesamt 50 100,0 100,0 26 % der befragten Studenten waren bereits schon einmal im Ausland (siehe Tabelle 13,
„Insgesamt“), davon 8 % im Rahmen eines Praktikums, 6 % im Rahmen eines
Freiwilligendienstes152
; jeweils 4 % im Rahmen eines Auslandsstudiums, Auslandssemesters
bzw. eine Au-Pair-Tätigkeit.
Tabelle 14: Wie lange würdest Du ins Ausland gehen? 152 bei einem Freiwilligendienst kann man für eine bestimmte Zeit an Projekten, sozialen Einrichtungen oder Organisationen im Inland, vornehmlich aber im Ausland teilnehmen; es wird kein Lohn oder Gehalt gezahlt
55
Häufigkeit Prozent Gültige Prozente
Kumulierte
Prozente
Gültig <0,5 Jahre 8 16,0 20,5 20,5
0,5-1 Jahre 11 22,0 28,2 48,7
1-2 Jahre 10 20,0 25,6 74,3
2-4 Jahre 4 8,0 10,3 84,6
> 4 Jahre 6 12,0 15,4 100,0
Gesamt 39 78,0 100,0 Fehlend 99 11 22,0 Gesamt 50 100,0
Aus dieser Tabelle wird ersichtlich, dass knapp ¾ der Befragten maximal 2 Jahre ins Ausland
gehen würden. Für jeden Vierten Befragten (25,7 %) sind mehr als 2 Jahre vorstellbar.
Forschungsfrage 1: Bist Du bereit, für Deinen künftigen Beruf ins Ausland zu gehen?
Tabelle 15: Übersicht Mittelwerte Hypothesen 1.1. –1.7
Im Studium bin ich sehr zielstrebig
Ich möchte im Berufsleben viel erreichen
Beruf ist mir wichtiger als die Familie
Ich bezeichne mich als weltoffenen Menschen
Private Herausforderungen nehme ich gerne an
Berufliche Herausforderungen nehme ich gerne an
Mir fällt es leicht, auf fremde Menschen zuzugehen
N Gültig 50 50 50 50 50 50 50
Fehlend 0 0 0 0 0 0 0
Mittelwert 2,28 1,82 3,54 2,12 2,00 1,94 2,50
Tabelle 16: Hypothese: 1.1 Im Studium bin ich sehr zielstrebig Häufigkeit Prozent Gültige Prozente Kumulierte Prozente
Gültig stimme voll und ganz zu 5 10,0 10,0 10,0
stimme überwiegend zu 26 52,0 52,0 62,0
weder noch 19 38,0 38,0 100,0
Gesamt 50 100,0 100,0
Dieser Meinung stimmten voll und ganz bzw. überwiegend 10,0 % bzw. 52,0 % zu. Ca. 2/3
der Studenten sind der Meinung, im Studium zielstrebig zu sein. Weder noch sagten 38,0%.
Kein einziger Student stimmte dieser Meinung überwiegend nicht oder gar nicht zu.
56
Tabelle 17: Übersicht Hypothese: 1.2 Ich möchte im Berufsleben viel erreichen Häufigkeit Prozent Gültige Prozente Kumulierte Prozente
Gültig stimme voll und ganz zu 18 36,0 36,0 36,0
stimme überwiegend zu 24 48,0 48,0 84,0
weder noch 7 14,0 14,0 98,0
stimme überwiegend nicht zu 1 2,0 2,0 100,0
Gesamt 50 100,0 100,0
Tabelle 18: Hypothese 1.2 gekreuzt mit Forschungsfrage 1
Gesamt Ja Nein weiß nicht Ich möchte
im Berufs-
leben viel
erreichen
stimme voll
und ganz zu
Anzahl 17 1 0 18
Erwartete Anzahl 13,3 4,0 ,7 18,0
% innerhalb von Ich möchte im
Berufsleben viel erreichen
94,4% 5,6% ,0% 100,0%
stimme
überwiegend
zu
Anzahl 15 8 1 24
Erwartete Anzahl 17,8 5,3 1,0 24,0
% innerhalb von Ich möchte im
Berufsleben viel erreichen
62,5% 33,3% 4,2% 100,0%
weder noch Anzahl 4 2 1 7
Erwartete Anzahl 5,2 1,5 ,3 7,0
% innerhalb von Ich möchte im
Berufsleben viel erreichen
57,1% 28,6% 14,3% 100,0%
stimme
überwiegend
nicht zu
Anzahl 1 0 0 1
Erwartete Anzahl ,7 ,2 ,0 1,0
% innerhalb von Ich möchte im
Berufsleben viel erreichen
100,0% ,0% ,0% 100,0%
Gesamt Anzahl 37 11 2 50
Erwartete Anzahl 37,0 11,0 2,0 50,0
% innerhalb von Ich möchte im
Berufsleben viel erreichen
74,0% 22,0% 4,0% 100,0%
Diese Hypothese wurde von insgesamt 84 % Personen mit „stimme voll und ganz zu“ (36 %)
bzw. „stimme überwiegend zu“ (48 %) beantwortet. Nur 5,6 % der Studenten, die der
Aussage voll und ganz zustimmen, können sich einen Aufenthalt zum Zeitpunkt der
Befragung nicht vorstellen; jedoch auch 1/3 aus der Gruppe „stimme überwiegend zu“ kann
sich das nicht vorstellen.
57
Tabelle 19: Hypothese 1.3 Beruf ist mir wichtiger als die Familie Häufigkeit Prozent Gültige Prozente Kumulierte Prozente
Gültig stimme überwiegend zu 6 12,0 12,0 12,0
weder noch 16 32,0 32,0 44,0
stimme überwiegend nicht zu 23 46,0 46,0 90,0
stimme gar nicht zu 5 10,0 10,0 100,0
Gesamt 50 100,0 100,0
Tabelle 20: Hypothese 1.3 gekreuzt mit Forschungsfrage 1
Bist Du bereit, für Deinen künftigen
Beruf ins Ausland zu gehen?
Gesamt Ja Nein weiß nicht
Beruf ist
mir
wichtiger
als die
Familie
stimme überwiegend zu Anzahl 5 1 0 6
Erwartete Anzahl 4,4 1,3 ,2 6,0
% innerhalb von Beruf ist mir
wichtiger als die Familie
83,3% 16,7% ,0% 100,0%
weder noch Anzahl 14 2 0 16
Erwartete Anzahl 11,8 3,5 ,6 16,0
% innerhalb von Beruf ist mir
wichtiger als die Familie
87,5% 12,5% ,0% 100,0%
stimme überwiegend
nicht zu
Anzahl 16 5 2 23
Erwartete Anzahl 17,0 5,1 ,9 23,0
% innerhalb von Beruf ist mir
wichtiger als die Familie
69,6% 21,7% 8,7% 100,0%
stimme gar nicht zu Anzahl 2 3 0 5
Erwartete Anzahl 3,7 1,1 ,2 5,0
% innerhalb von Beruf ist mir
wichtiger als die Familie
40,0% 60,0% ,0% 100,0%
Gesamt Anzahl 37 11 2 50
Erwartete Anzahl 37,0 11,0 2,0 50,0
74,0% 22,0% 4,0% 100,0%
Bei dieser Hypothese ist auffällig, das keine Person mit „stimme voll und ganz zu“
geantwortet hat. 12 % stimmten der Hypothese überwiegend zu, von diesen können sich 83,3
% vorstellen, für den Beruf ins Ausland zu gehen. 32,0 % bzw. 46 % (insgesamt 39 Getestete)
ist der Beruf eher nicht so wichtig wie die Familie, sie antworteten mit „weder noch“ bzw.
„stimme überwiegend nicht zu“ Dafür können sich aus dieser Gruppe relativ viele Befragte
58
(87,5 % bzw. 69,6 %) vorstellen, ins Ausland zu gehen. 10 % der Studenten stimmen der
Aussage gar nicht zu.
Tabelle 21: Hypothese 1.4 Ich bezeichne mich als weltoffenen Menschen Häufigkeit Prozent Gültige Prozente Kumulierte Prozente
Gültig stimme voll und ganz zu 12 24,0 24,0 24,0
stimme überwiegend zu 25 50,0 50,0 74,0
weder noch 8 16,0 16,0 90,0
stimme überwiegend nicht zu 5 10,0 10,0 100,0
Gesamt 50 100,0 100,0
Tabelle 22: Hypothese 1.4 gekreuzt mit Forschungsfrage 1
Bist Du bereit, für Deinen künftigen
Beruf ins Ausland zu gehen?
Gesamt Ja Nein weiß nicht
Ich
bezeichne
mich als
weltoffenen
Menschen
stimme voll und
ganz zu
Anzahl 12 0 0 12
Erwartete Anzahl 8,9 2,6 ,5 12,0
% innerhalb von Ich bezeichne
mich als weltoffenen Menschen
100,0% ,0% ,0% 100,0%
stimme überwiegend
zu
Anzahl 20 3 2 25
Erwartete Anzahl 18,5 5,5 1,0 25,0
% innerhalb von Ich bezeichne
mich als weltoffenen Menschen
80,0% 12,0% 8,0% 100,0%
weder noch Anzahl 4 4 0 8
Erwartete Anzahl 5,9 1,8 ,3 8,0
% innerhalb von Ich bezeichne
mich als weltoffenen Menschen
50,0% 50,0% ,0% 100,0%
stimme überwiegend
nicht zu
Anzahl 1 4 0 5
Erwartete Anzahl 3,7 1,1 ,2 5,0
% innerhalb von Ich bezeichne
mich als weltoffenen Menschen
20,0% 80,0% ,0% 100,0%
Gesamt Anzahl 37 11 2 50
Erwartete Anzahl 37,0 11,0 2,0 50,0
% innerhalb von Ich bezeichne
mich als weltoffenen Menschen
74,0% 22,0% 4,0% 100,0%
Dieser Hypothese stimmten 24 % voll und ganz zu; aus dieser Gruppe können sich alle
vorstellen ins Ausland zu gehen. 50 % stimmen überwiegend zu, von ihnen können sich
wiederum 80% einen Auslandsaufenthalt für den Beruf vorstellen. Knapp ¾ der Befragten
59
bezeichnen sich somit als weltoffen, bzw. bezeichnen sie sich mit einem Mittelwert von 2,12
als weltoffen.
80 % der Befragten, die dieser Aussage überwiegend nicht zustimmen (vgl. Tabelle 21) sind
nicht bereit, für den Beruf ins Ausland zu gehen. Es ist also ein Zusammenhang zwischen
Weltoffenheit und der Bereitschaft, ins Ausland zu gehen, zu erkennen.
Tabelle 23: Hypothese 1.5 Private Herausforderungen nehme ich gerne an Häufigkeit Prozent Gültige Prozente Kumulierte Prozente
Gültig stimme voll und ganz zu 13 26,0 26,0 26,0
stimme überwiegend zu 26 52,0 52,0 78,0
weder noch 9 18,0 18,0 96,0
stimme überwiegend nicht zu 2 4,0 4,0 100,0
Gesamt 50 100,0 100,0
78 % der Studenten stimmen dieser Aussage voll und ganz bzw. überwiegend zu; davon sind
76,9 % bzw. 84,6 % bereit, ins Ausland zu gehen.
Eine Mehrheit von 52 % stimmen überwiegend zu, private Herausforderungen gerne
anzunehmen; aus dieser Gruppe sind 84,6 % bereit, ins Ausland zu gehen. Für die beiden
anderen Ausprägungen (weder noch und stimme überwiegend nicht zu) entschieden jeweils
18 % und 4 % .
60
Tabelle 24: Hypothese 1.5 gekreuzt mit Forschungsfrage 1
Tabelle 25: Hypothese 1.6 Berufliche Herausforderungen nehme ich gerne an
Häufigkeit Prozent Gültige Prozente Kumulierte Prozente
Gültig stimme voll und ganz zu 11 22,0 22,0 22,0
stimme überwiegend zu 32 64,0 64,0 86,0
weder noch 6 12,0 12,0 98,0
stimme überwiegend nicht zu 1 2,0 2,0 100,0
Gesamt 50 100,0 100,0
Tabelle 26: Hypothese 1.6 gekreuzt mit Forschungsfrage
Bist Du bereit, für Deinen künftigen
Beruf ins Ausland zu gehen?
Gesamt Ja Nein weiß nicht
Berufliche
Herausforderu
ngen nehme
ich gerne an
stimme voll und ganz
zu
Anzahl 9 2 0 11
Erwartete Anzahl 8,1 2,4 ,4 11,0
% innerhalb von Berufliche
Herausforderungen nehme
ich gerne an
81,8% 18,2% ,0% 100,0%
stimme überwiegend Anzahl 26 5 1 32
Bist Du bereit, für Deinen künftigen Beruf ins Ausland zu gehen?
Gesamt Ja Nein weiß nicht
Private
Herausforder
ungen
nehme ich
gerne an
stimme voll und ganz zu
Anzahl 10 3 0 13
Erwartete Anzahl 9,6 2,9 ,5 13,0 % innerhalb von Private Herausforderungen nehme ich gern ich gern an
76,9% 23,1% ,0% 100,0%
stimme überwiegend zu
Anzahl 22 2 2 26 Erwartete Anzahl 19,2 5,7 1,0 26,0 % innerhalb dieser Gruppe 84,6% 7,7% 7,7% 100,0%
weder noch Anzahl 5 4 0 9 Erwartete Anzahl 6,7 2,0 ,4 9,0 % innerhalb dieser Gruppe 55,6% 44,4% ,0% 100,0%
stimme überwiegend nicht zu
Anzahl 0 2 0 2 Erwartete Anzahl 1,5 ,4 ,1 2,0
% innerhalb dieser Gruppe ,0% 100,0% ,0% 100,0%
Gesamt Anzahl 37 11 2 50 Erwartete Anzahl 37,0 11,0 2,0 50,0 % innerhalb dieser Gruppe 74,0% 22,0% 4,0% 100,0%
61
zu Erwartete Anzahl 23,7 7,0 1,3 32,0
% innerhalb von Berufliche
Herausforderungen nehme
ich gerne an
81,3% 15,6% 3,1% 100,0%
weder noch Anzahl 2 3 1 6
Erwartete Anzahl 4,4 1,3 ,2 6,0
% innerhalb von Berufliche
Herausforderungen nehme
ich gerne an
33,3% 50,0% 16,7% 100,0%
stimme überwiegend
nicht zu
Anzahl 0 1 0 1
Erwartete Anzahl ,7 ,2 ,0 1,0
% innerhalb von Berufliche
Herausforderungen nehme
ich gerne an
,0% 100,0% ,0% 100,0%
Gesamt Anzahl 37 11 2 50
Erwartete Anzahl 37,0 11,0 2,0 50,0
% innerhalb von Berufliche
Herausforderungen nehme
ich gerne an
74,0% 22,0% 4,0% 100,0%
Die Bereitschaft, berufliche Herausforderungen anzunehmen ist noch größer, als die
Bereitschaft, private Herausforderungen anzunehmen. So stimmten dieser Aussage 22 % voll
und ganz zu, 64 % stimmten überwiegend zu. Aus diesen Gruppen können sich sogar 81,8 %
bzw. 81,3 % vorstellen, ins Ausland zu gehen. Insgesamt war von den Befragten nur eine
Person der Meinung, berufliche Herausforderungen nicht gern anzunehmen.
Tabelle 27: Hypothese 1.7 Mir fällt es leicht, auf fremde Menschen zuzugehen Häufigkeit Prozent Gültige Prozente Kumulierte Prozente
Gültig stimme voll und ganz zu 6 12,0 12,0 12,0
stimme überwiegend zu 20 40,0 40,0 52,0
weder noch 18 36,0 36,0 88,0
stimme überwiegend nicht zu 5 10,0 10,0 98,0
stimme gar nicht zu 1 2,0 2,0 100,0
Gesamt 50 100,0 100,0
62
Tabelle 28: Hypothese 1.7 gekreuzt mit Forschungsfrage 1
Bist Du bereit, für Deinen künftigen
Beruf ins Ausland zu gehen?
Gesamt Ja Nein weiß nicht
Mir fällt es
leicht, auf
fremde
Menschen
zuzugehen
stimme voll
und ganz zu
Anzahl 6 0 0 6
Erwartete Anzahl 4,4 1,3 ,2 6,0
% innerhalb von Mir fällt es leicht,
auf fremde Menschen zuzugehen
100,0% ,0% ,0% 100,0%
stimme
überwiegend
zu
Anzahl 17 3 0 20
Erwartete Anzahl 14,8 4,4 ,8 20,0
% innerhalb von Mir fällt es leicht,
auf fremde Menschen zuzugehen
85,0% 15,0% ,0% 100,0%
weder noch Anzahl 12 5 1 18
Erwartete Anzahl 13,3 4,0 ,7 18,0
% innerhalb von Mir fällt es leicht,
auf fremde Menschen zuzugehen
66,7% 27,8% 5,6% 100,0%
stimme
überwiegend
nicht zu
Anzahl 2 2 1 5
Erwartete Anzahl 3,7 1,1 ,2 5,0
% innerhalb von Mir fällt es leicht,
auf fremde Menschen zuzugehen
40,0% 40,0% 20,0% 100,0%
stimme gar
nicht zu
Anzahl 0 1 0 1
Erwartete Anzahl ,7 ,2 ,0 1,0
% innerhalb von Mir fällt es leicht,
auf fremde Menschen zuzugehen
,0% 100,0% ,0% 100,0%
Gesamt Anzahl 37 11 2 50
Erwartete Anzahl 37,0 11,0 2,0 50,0
% innerhalb von Mir fällt es leicht,
auf fremde Menschen zuzugehen
74,0% 22,0% 4,0% 100,0%
Interessant ist auch die Frage, ob es leicht fällt, auf fremde Menschen zuzugehen, da es evtl.
die Bereitschaft zum Leben in einer fremden Kultur mit deren Menschen beeinflusst.
Nur 12 % der befragten Studenten stimmten voll und ganz zu, d.h. ihnen fällt es leicht, auf
fremde Menschen zuzugehen. Von denen können sich 100 % vorstellen, ins Ausland zu
gehen.
40 % stimmten dieser Aussage überwiegend zu, von den können sich noch 85 % vorstellen,
ins Ausland zugehen. 36 % antworteten weder noch, aus dieser Gruppe können sich genau
2/3 vorstellen, ins Ausland zu gehen. 10 % bzw. 2 % stimmten dieser Aussage überwiegend
bzw. gar nicht zu, es ist somit anzunehmen, dass es ihnen schwer fällt, auf andere Menschen
zuzugehen.
63
Mit zunehmenden Hemmungen, auf fremde Menschen zuzugehen, sinkt die Bereitschaft, ins
Ausland zu gehen. (vgl. Abbildung 11)
Abbildung 12: Übersicht über prozentuale Verteilung in Antwortalternativen
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
stimme voll undganz zu
stimmeüberwiegend zu
weder noch stimmeüberwiegend nicht
zu
JaNeinweiß ich nicht
Quelle: Eigene Auswertung
Tabelle 29: Forschungsfrage gekreuzt mit Familienstand
Bist Du bereit, für Deinen künftigen
Beruf ins Ausland zu gehen?
Gesamt Ja Nein weiß nicht
Familienstand ungebunden Anzahl 16 2 1 19
% innerhalb von Familienstand 84,2% 10,5% 5,3% 100,0%
gebunden Anzahl 21 9 1 31
% innerhalb von Familienstand 67,7% 29,0% 3,2% 100,0%
Gesamt Anzahl 37 11 2 50
% innerhalb von Familienstand 74,0% 22,0% 4,0% 100,0%
Von den 38 % ungebundenen Studenten (vgl. Tabelle 10) antworteten 84,2 % mit ja, 10,5 %
mit nein.
Von den gebundenen antworteten 67,7 % mit ja, 29 % nein.
Von den ungebunden Befragten ist die Bereitschaft weitaus höher, als bei den gebundenen
Testteilnehmern.
Daran wird deutlich, dass die Bereitschaft, ins Ausland zu gehen, auch vom Beziehungsstatus
beeinflusst wird.
64
Tabelle 30: Forschungsfrage 1 gekreuzt mit Geschlecht
Bist Du bereit, für Deinen künftigen
Beruf ins Ausland zu gehen?
Gesamt Ja Nein weiß nicht
Geschlecht weiblich Anzahl 21 8 1 30
% innerhalb von Geschlecht 70,0% 26,7% 3,3% 100,0%
männlich Anzahl 16 3 1 20
% innerhalb von Geschlecht 80,0% 15,0% 5,0% 100,0%
Gesamt Anzahl 37 11 2 50
% innerhalb von Geschlecht 74,0% 22,0% 4,0% 100,0%
Von den weiblichen Befragen können sich 70 % vorstellen, ins Ausland zu gehen, von den
männlichen Teilnehmern können sich dies sogar 80 % vorstellen. Im Mittel ergibt das 74 %.
Tabelle 31: Forschungsfrage 1 gekreuzt mit Tabelle Fakultät
Bist Du bereit, für Deinen künftigen
Beruf ins Ausland zu gehen?
Gesamt Ja Nein weiß nicht
Fakultät Maschinenbau Anzahl 5 1 0 6
% innerhalb von Fakultät 83,3% 16,7% ,0% 100,0%
Informations- &
Elektrotechnik
Anzahl 4 1 0 5
% innerhalb von Fakultät 80,0% 20,0% ,0% 100,0%
MPI Anzahl 6 4 1 11
% innerhalb von Fakultät 54,5% 36,4% 9,1% 100,0%
WW Anzahl 19 5 1 25
% innerhalb von Fakultät 76,0% 20,0% 4,0% 100,0%
Medien Anzahl 3 0 0 3
% innerhalb von Fakultät 100,0% ,0% ,0% 100,0%
Gesamt Anzahl 37 11 2 50
% innerhalb von Fakultät 74,0% 22,0% 4,0% 100,0%
Bei dieser Auswertungstabelle fällt ein Rückschluss auf die Bereitschaft zu einer
Auslandstätigkeit schwer, da relativ wenige Studenten einer Fakultät angehören – mit
Ausnahme des Bereichs Wirtschaftswissenschaften. 76 % der Studenten aus diesem Bereich
können sich vorstellen, ins Ausland zu gehen.
65
Tabelle 32: Forschungsfrage 1 gekreuzt mit Tabelle Auslandserfahrung
Bist Du bereit, für Deinen künftigen Beruf ins
Ausland zu gehen?
Gesamt Ja Nein weiß nicht
Bist Du in Deiner
bisherigen
Berufsausbildung bzw.
Deines Studiums im
Ausland gewesen?
Ja Anzahl 10 3 0 13 % innerhalb von Bist Du in Deiner bisherigen Berufsausbildung bzw. Deines Studiums im Ausland gewesen?
76,9% 23,1% ,0% 100,0%
Nein Anzahl 27 8 2 37 % innerhalb von Bist Du in Deiner bisherigen Berufsausbildung bzw. Deines Studiums im Ausland gewesen?
73,0% 21,6% 5,4% 100,0%
Gesamt Anzahl 37 11 2 50 % innerhalb von Bist Du in Deiner bisherigen Berufsausbildung bzw. Deines Studiums im Ausland gewesen?
74,0% 22,0% 4,0% 100,0%
Sowohl diejenigen Studenten, die bereits in der bisherigen Berufsausbildung bzw. während
des Studiums im Ausland waren, als auch diejenigen, die noch nicht im Ausland waren,
können sich zu knapp 77 % bzw. 73 % vorstellen, ins Ausland - bzw. wieder ins Ausland zu
gehen. Eine hohe Bereitschaft besteht somit in beiden Gruppen.
Forschungsfrage 2: Wie wichtig sind aus Deiner Sicht folgende Anforderungen der
Unternehmen an international tätige Mitarbeiter?
Tabelle 33: Übersicht über die Mittelwerte der Antwortalternativen
Erlernen einer anderen Sprache
Kennenlernen einer anderen Kultur
höheres Gehalt
Erfahrungen sammeln
persönliche Weiterentwicklung
Aufstiegschancen nach Auslandsaufenthalt
N Gültig 38 38 38 38 38 38
Fehlend 12 12 12 12 12 12
Mittelwert 1,53 1,61 2,08 1,24 1,32 1,92
Tabelle 34: Erlernen einer anderen Sprache
Häufigkeit Prozent Gültige Prozente
Kumulierte
Prozente
Gültig sehr wichtig 23 46,0 60,5 60,5
66
wichtig 10 20,0 26,3 86,8
weder noch 5 10,0 13,2 100,0
Gesamt 38 76,0 100,0 Fehlend 99 12 24,0 Gesamt 50 100,0
Tabelle 35: Kennenlernen einer anderen Kultur
Häufigkeit Prozent Gültige Prozente
Kumulierte
Prozente
Gültig sehr wichtig 21 42,0 55,3 55,3
wichtig 12 24,0 31,6 86,8
weder noch 4 8,0 10,5 97,4
unwichtig 1 2,0 2,6 100,0
Gesamt 38 76,0 100,0 Fehlend 99 12 24,0 Gesamt 50 100,0
Tabelle 36: höheres Gehalt
Häufigkeit Prozent Gültige Prozente
Kumulierte
Prozente
Gültig sehr wichtig 9 18,0 23,7 23,7
wichtig 18 36,0 47,4 71,1
weder noch 10 20,0 26,3 97,4
unwichtig 1 2,0 2,6 100,0
Gesamt 38 76,0 100,0 Fehlend 99 12 24,0 Gesamt 50 100,0
Tabelle 37: Erfahrungen sammeln
Häufigkeit Prozent Gültige Prozente
Kumulierte
Prozente
Gültig sehr wichtig 30 60,0 78,9 78,9
wichtig 7 14,0 18,4 97,4
weder noch 1 2,0 2,6 100,0
Gesamt 38 76,0 100,0 Fehlend 99 12 24,0 Gesamt 50 100,0
67
Tabelle 38: Persönliche Weiterentwicklung
Häufigkeit Prozent Gültige Prozente
Kumulierte
Prozente
Gültig sehr wichtig 28 56,0 73,7 73,7
wichtig 8 16,0 21,1 94,7
weder noch 2 4,0 5,3 100,0
Gesamt 38 76,0 100,0 Fehlend 99 12 24,0 Gesamt 50 100,0
Tabelle 39: Aufstiegschancen nach Auslandsaufenthalt
Häufigkeit Prozent Gültige Prozente
Kumulierte
Prozente
Gültig sehr wichtig 12 24,0 31,6 31,6
wichtig 18 36,0 47,4 78,9
weder noch 7 14,0 18,4 97,4
uwichtig 1 2,0 2,6 100,0
Gesamt 38 76,0 100,0 Fehlend 99 12 24,0 Gesamt 50 100,0
Das Erlernen einer anderen Sprache und das Kennenlernen einer anderen Kultur ist den
Studenten zu insgesamt 87 % sehr wichtig oder wichtig.
Bei der Aussage „Erlernen einer anderen Sprache“ gab kein Student an, es sei ihm unwichtig
oder gar sehr unwichtig. Dies sind höhere Werte als bei der Antwort „höheres Gehalt“, denn
dieser Aspekt ist nur rund 71 % ( 23,7 % und 47,4 %) sehr wichtig bzw. wichtig.
Sehr wichtig bzw. wichtig sind den Studenten die persönliche Weiterentwicklung,
Aufstiegschancen nach dem Auslandsaufenthalt und das Sammeln von Erfahrungen.
Persönliche Weiterentwicklung sind 73,7 % der Studenten sehr wichtig, und 21,1 % wichtig.
97,4 % sehen einen Aufenthalt in einem anderen Land als gute Chance, beruflich
aufzusteigen, 31,6 % ist dies sehr wichtig und 47,4 % wichtig.
Ebenfalls 97,4 % - also fast alle Befragten gaben an, dass das Sammeln von Erfahrungen
ihnen sehr wichtig ist. Mit einem Mittelwert von 1,24 ist dieser Aspekt den Studenten –
verglichen mit den anderen Aspekten - am wichtigsten.
68
Forschungsfrage 3: Wie hoch schätzt Du folgende Risiken ein, die das zeitweilige Leben
im Ausland hervorrufen und zum Abbruch führen können?
Tabelle 40: Schwierigkeiten mit der Anpassung an Kultur des Gastlandes
Häufigkeit Prozent Gültige Prozente
Kumulierte
Prozente
Gültig sehr hoch 5 10,0 13,2 13,2
hoch 20 40,0 52,6 65,8
weder noch 8 16,0 21,1 86,8
gering 5 10,0 13,2 100,0
Gesamt 38 76,0 100,0 Fehlend 99 12 24,0 Gesamt 50 100,0
Rund 2/3 der Befragten schätzten die Schwierigkeiten mit der Anpassung an Kultur des
Gastlandes sehr hoch bzw. hoch ein.
Tabelle 41: Integrationsprobleme der evtl. mitreisenden Familie
Häufigkeit Prozent Gültige Prozente
Kumulierte
Prozente
Gültig sehr hoch 11 22,0 28,9 28,9
hoch 19 38,0 50,0 78,9
weder noch 6 12,0 15,8 94,7
gering 1 2,0 2,6 97,4
sehr gering 1 2,0 2,6 100,0
Gesamt 38 76,0 100,0 Fehlend 99 12 24,0 Gesamt 50 100,0
78,9 % der Testteilnehmer glauben, dass das Risiko von Integrationsproblemen der
mitreisenden Angehörigen sehr hoch oder hoch ist.
Tabelle 42: geringe Unterstützung der Kollegen, dadurch Probleme im Arbeitsalltag
Häufigkeit Prozent Gültige Prozente
Kumulierte
Prozente
Gültig sehr hoch 13 26,0 34,2 34,2
hoch 14 28,0 36,8 71,1
weder noch 10 20,0 26,3 97,4
69
gering 1 2,0 2,6 100,0
Gesamt 38 76,0 100,0 Fehlend 99 12 24,0 Gesamt 50 100,0
Auch hier sind sich die Studenten bewusst, dass das Risiko einer geringen Unterstützung von
Kollegen sehr hoch oder hoch ist.
Tabelle 43: schwieriger Aufbau neuer (privater) Kontakte
Häufigkeit Prozent Gültige Prozente
Kumulierte
Prozente
Gültig sehr hoch 8 16,0 21,1 21,1
hoch 7 14,0 18,4 39,5
weder noch 14 28,0 36,8 76,3
gering 8 16,0 21,1 97,4
sehr gering 1 2,0 2,6 100,0
Gesamt 38 76,0 100,0 Fehlend 99 12 24,0 Gesamt 50 100,0
Das Risiko eines schwierigen Aufbaus neuer Kontakte schätzten die Studenten als nicht ganz
so hoch ein. Insgesamt sehen 39,5 % der Studenten ein sehr hohes oder hohes Risiko, aber
auch 21,1 % schätzen dieses Problem als gering ein.
Tabelle 44: schwierige Anpassung an klimatische Verhältnisse
Häufigkeit Prozent Gültige Prozente
Kumulierte
Prozente
Gültig sehr hoch 1 2,0 2,6 2,6
hoch 6 12,0 15,8 18,4
weder noch 16 32,0 42,1 60,5
gering 9 18,0 23,7 84,2
sehr gering 6 12,0 15,8 100,0
Gesamt 38 76,0 100,0 Fehlend 99 12 24,0 Gesamt 50 100,0
„Weder noch“ ist bei diesem Risiko die häufigste Antwort der Studenten (42,1 %).
70
Insgesamt 39,5 % der Studenten schätzten dieses Risiko als gering bzw. sehr gering ein und
für nur 2,6 % stellt die Anpassung an klimatische Verhältnisse ein sehr hohes Risiko dar.
Dies kann mit dem Alter und der Unbefangenheit der Studenten zusammenhängen, im Mittel
sind die Befragten 22,16 Jahre alt.
Tabelle 45: unzureichende Kommunikation mit Stammhaus
Häufigkeit Prozent Gültige Prozente
Kumulierte
Prozente
Gültig sehr hoch 1 2,0 2,6 2,6
hoch 10 20,0 26,3 28,9
weder noch 12 24,0 31,6 60,5
gering 11 22,0 28,9 89,5
sehr gering 4 8,0 10,5 100,0
Gesamt 38 76,0 100,0 Fehlend 99 12 24,0 Gesamt 50 100,0
Deutlich wird an dieser Tabelle, dass diese Gefahr kaum bekannt ist, und sich wahrscheinlich
viele der Befragten im Hinblick eines Auslandsaufenthalts bisher kaum Gedanken gemacht
haben.
71
4 Kritische Anmerkung zur Methodik
Besonders schwer fiel das Erstellen des Fragebogens. Die Fragestellungen
• zu präzisieren
• einfache und verständliche Formulierungen zu finden
• für die Befragung sinnvolle, auswertbare Daten zu sammeln
gestaltete sich weit schwieriger als angenommen.
Außerdem mussten geeignete Antwort-Alternativen gewählt und passende Skalierungen
gefunden werden.
Aufgrund der relativ geringen Anzahl von 50 Fragebögen war es schwierig, alle Daten
auszuwerten, da für die weitere Auswertung zu wenig Antworten zur Verfügung standen.153
Das Ansprechen und die Problemstellung kam für viele Studenten überraschend. Auch das
Wissen über die Problematik Auslandsentsendung ist nicht bei jedem Studenten vorhanden
und sicherlich altersabhängig.
Des Weiteren wurde oft zukünftiges Handeln bzw. Verhalten befragt; dies war für einen Teil
der Studenten möglicherweise schwer zu verstehen und zu beantworten.
Weiterer Störeinfluss, der auftreten und die Ergebnisse verzerren könnte, ist die soziale
Erwünschtheit. Das bedeutet, aus Angst vor negativer Beurteilung eher einer Aussage
zuzustimmen, auch wenn dies nicht die eigene Meinung ist.
153 Von 50 Befragten antworteten auf die Frage nach einer späteren Auslandstätigkeit 38 mit ja; somit standen für die weitere Auswertung mit 38 noch weniger Antworten zur Verfügung
72
III Fazit
Die beste Bildung findet ein gescheiter Mensch auf Reisen.
Johann Wolfgang von Goethe (1749 - 1832)
Jede Kultur ist anders, aber niemals falsch.
Autor Unbekannt
Die Wirtschaftskrise spiegelt sich im Moment in vielen Branchen wider. Doch auch weiterhin
werden Unternehmen neue Märkte erschließen. Daher ist davon auszugehen, dass
Entsendungen auch weiterhin in großem Umfang durchgeführt werden.
Ein Auslandsaufenthalt hat positive Auswirkungen auf die berufliche Weiterentwicklung und
trägt wesentlich zur Persönlichkeitsentwicklung bei. Sie erhöht zudem die Chancen auf dem
Arbeitsmarkt.
Zum Erlernen einer anderen Sprache, Kennenlernen einer anderen Kultur und Lebensweise ist
eine Entsendung eine sehr gute Möglichkeit. Jungen Erwachsenen bietet sie Chancen, den
eigenen Erfahrungsschatz zu erweitern. Weiterhin ist eine Entsendung auch ein finanzieller
Anreiz, der jedoch nicht vordergründig in Betracht gezogen werden sollte.
Sie sollte immer sehr gut vorbereitet, durchgeführt und abgeschlossen werden. Unternehmen
sollten vermeiden, den Mitarbeiter ungeschult und mit mangelhafter Planung und
Vorbereitung ins Ausland gehen zu lassen, dadurch könnte der Erfolg deutlich geschmälert
werden.
Die Einbindung der Familie in den Entsendungsprozess ist von großer Bedeutung, daher
sollten ihnen ausreichend Schulungsmaßnahmen angeboten werden.
Während des Aufenthaltes im Ausland soll die Betreuung durch einen Ansprechpartner – vor
Ort oder im Stammhaus - gewährleistet sein. Dem Entsandten und seiner Familie soll in der
Fremde das Gefühl vermittelt werden, weiterhin zum Unternehmen zu gehören.
Wichtig sind Wiedereingliederungsprogramme, an der auch die Angehörigen teilnehmen
können.
Unternehmen sollten von den mitgebrachten Erfahrungen und erworbenen Wissen des
zurückgekehrten Expatriate den größtmöglichen Nutzen ziehen.
IX
Literaturverzeichnis
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X
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XI
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Eigenständigkeitserklärung Hiermit versichere ich, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig und ohne Benutzung
anderer als der angegebenen Hilfsmittel angefertigt habe. Alle Stellen, die wörtlich oder dem
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Dittmannsdorf, 06. Mai 2010 Theresa Reinelt
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