ESSEC La Défense Spin-off Offshore
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Entreprenariat Offshore.
« Spin-offshore »
Mémoire pour l'obtention
Du Diplôme Mastère en Management Opérationnel
Directeur du mémoire :
Jérôme BARTHELEMY
Sinan ATALANMOP 2007 / 2008
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Année : 2007/2008
« La liberté de choisir son propre problème constitue le bien le plus précieux du
chercheur ».
Barry COMMONER,
Quelle terre laisserons-nous à nos enfants ? Paris, Seuil, 1960, p.73.
DEDICACE
A mes chers frères qui sont toujours pour moi une source de motivation, d'inspiration, qui ont
su me fournir les meilleures conditions de réussite et avec qui je partage la direction
d’ATALAN Makine,
A ma femme et mes enfants qui m’ont encouragé,
Ainsi que toute ma famille,
A tous les ingénieurs et membres d’ATALAN Makine,
Et à tous ceux qui m’ont aidé…
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REMERCIEMENTS.
Je tiens à remercier tout particulièrement le professeur Laurent Bourgeon de m’avoir admis
dans le Cursus de 1 an à l’ESSEC en Management Opérationnel, de m’avoir initié à une
discipline si riche et si proche de la réalité qui est la gestion d’entreprise et enfin le Docteur
Jérôme Barthelemy d’avoir accepté d’encadrer mon mémoire dont le sujet a fait l’objet d’un
consentement mutuel.
Je remercie aussi les professeurs et intervenants qui ont assuré les cours de MOP de
l’année 2007-2008 qui ont chacun d’entre eux, contribué à leur façon et avec leurs savoirs
d’enrichir mes connaissances en matière de science de gestion.
Enfin, je remercie tout le personnel de la bibliothèque de l’ESSEC de Cergy pour leur travail
qui m’a été fort utile pour retrouver la documentation nécessaire pour la rédaction de ce
mémoire.
« EADS a déjà annoncé son intention d’investir sur 15 ans environ
2 milliards d’Euros en Inde dans les activités de production,
recherches et développements »
À déclaré mardi Yves Guillaume, le directeur d’EADS Inde
REUTERS 6 février 2007.
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RESUME
Dans un monde qui se développe rapidement, l'entreprise est appelée davantage à intégrer
plus de facteurs qualitatifs et de rentabilités dans ses décisions en particulier la décision
d'investissement qui est la décision la plus importante pour la survie de l'entreprise.
L'univers de la rentabilité est un élément clef des entreprises. Il n'est guère visible au premier
abord, en apparence la technique est partout la même et les pratiques de gestion
standardisées à l'échelle de la planète. Plus l'internationalisation devient réalité, plus il est
clair que les grands groupes multinationaux sont amenés à produire moins chère.
Ce travail de recherche est focalisé sur l’entreprenariat offshore qui inclut la décision
d'investissement dans ses dimensions bas coût et sur la contribution de ces dernières dans
la limitation de la rationalité du décideur en corrélation avec la dimension interculturelle et de
qualité. L'objectif essentiel est donc d’identifier les clefs facteurs de succès pour ce type
d’entreprenariat. L’entrepreneur qui est le décideur principal dans l'entreprise, ne se limite
jamais à un technicien des critères mathématiques financiers de la décision
d'investissement. Il prend souvent ses décisions selon des représentations subjectives de la
réalité.
Mots clés : LCC, Low cost country, spin off, spin offshore, essaimage, outsourcing,
offshoring, pays émergent, nouveaux pays industrialisé, entreprenariat,
Entrepreneurship…
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PLAN DU MEMOIRE
Préface
Introduction générale
1. Individuel
1.1 Courage
2. Organisationnel
2.1 Contrat
2.2 Culture du pays offshore
2.3 Intégration des équipes
3 Environnemental
3.1 Relation Diplomatique et lobbying
3.2 Compréhension du besoin et culture du client en pays développés.
3.3 Position du pays dans la dynamique mondiale
Conclusion
Bibliographie
Annexes
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Préface
hacun connait, ou croit connaitre, les mots « entreprendre » et « offshore » et les
notions qu’ils recouvrent. Mais elles sont tellement larges en champs d’action qu’il
n’est pas facile à mettre sous forme de règles théoriques rigides. L’essentiel de
nos réflexions se font donc sur des histoires vécues, présentant une large variété de défis de
performances, de personnes et d’environnements.
CJe me permets de citer une phrase de Brecht qui dit dans la vie de Galilée :
« La Fonction principale de la science n’est pas d’ouvrir une porte
sur la sagesse infinie, mais de fixer une limité à l’erreur infinie. »
Durant mes expériences en tant qu’entrepreneur, j’ai accumulé différents savoir-faire et
expériences. Il a été très difficile pour moi de les rendre explicites, ce travail sur moi-même
et l’environnement qui m’entoure m’a permis de mieux saisir les enjeux. Lors de mes
recherches, l’approche théorique des ouvrages que j’ai étudiés m’ont permis d’illustrer mon
expérience par des mots et des théories. Leur analyse m’a permis de canaliser l’expérience
ancrée en moi.
En 2005, le projet A400M Aircraft de AIRBUS Military où 9 pays dont l’Allemagne, la France,
l’Espagne, la Grande-Bretagne, la Turquie, la Belgique, le Luxembourg, l'Afrique du Sud et la
Malaisie ont autorité pour travailler sur le projet qui a vu le jour. Attendu depuis 20 ans avec
impatience, le projet a créé chez les sous traitants de l’enthousiasme mais également des
craintes, principalement dues aux annonces faites par AIRBUS concernant sa volonté de
diminuer les coûts de R&D dans des pays Offshores dit aussi : « LCC » (Low Cost Country).
Le problème des coûts de recherche et développement se posait de manière concrète chez
les partenaires sous traitants qui eux avaient des contraintes de comptabilité inflexibles
composées par des charges fixes telles que les salaires et les licences d’exploitations des
logiciels. Mais certains pays arrivent à se démarquer de ce problème tels que l’Espagne
avec CASA, la Malaisie avec CTRM, l’Afrique du sud avec Aerosud et enfin la Turquie avec
TAI. Ces 4 entreprises ont l’avantage d’avoir une main d’œuvre moins chère que les autres
pays membres du projet.
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Cette opportunité, qui nous a été mis en évidence à travers nos relations en Turquie ainsi
que dans le secteur Aéronautique Européen, nous a conduits à la création d’une entreprise
en Turquie dans ce domaine. Après de longues négociations avec certains sous traitants de
premier rang de AIRBUS, nous avons décidé, mes deux frères et moi, de monter cette
entreprise dans l’ingénierie mécanique aéronautique et spatiale et offrant ainsi une solution
offshore en LCC (Low-cost country) (Turquie). Lors de nos négociations nous avons soumis
plusieurs possibilités juridiques afin de trouver le juste milieu. Malgré l’enthousiasme et
l’intérêt que portait le projet, les entreprises en question n’étaient pas très rassurées car au
final tout devait se réaliser avec de l’argent. Ce point crucial, a été leur barrière pour décider
de s’engager dans cette aventure. Pour nous cela était une vraie opportunité, donc nous ne
voulions surtout pas rater cette occasion pour réaliser cette opération ; Alors nous avons
décidé d’être financièrement indépendants et de jouer dans la cour des grands qui eux
parlent en millions de dollars. Un enjeu économique gigantesque car les grands groupes
nous ont soutenus moralement mais certainement pas financièrement, donc, pour démarrer,
nous avons dû vendre nos biens ; appartement et voitures, soit le fruit de 20 ans de travail
sans compter les terrains d’oliviers et de figuiers de notre famille depuis plusieurs
générations.
A la mise en place de notre structure, l’enjeu était de taille autant du point de vu moral que
financier. Nous avons été confrontés à mille et une difficultés diplomatiques, bureaucratiques
et financières, pour l’agrégation et l’autorisation sur les projets militaires auprès des
autorités, la formation des ingénieurs et bien d’autres encore.
Je souhaite donc faire un mémoire sur l’ « entreprenariat offshore » afin de pouvoir
immortaliser mon expérience et de mettre en évidence les clefs facteurs de succès pour ce
type d’action.
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Introduction générale
Définition d’un facteur clef de succès :
Un facteur clé de succès (ou source d’avantage concurrentiel) est un élément
des offres actuelles ou potentielles qui a (ou aurait) une valeur pour les clients
(utilisateurs, distributeurs, prescripteurs) et/ou un savoir faire et/ou un avantage
de coût (actuels ou potentiels dans la chaine de conception, production,
distribution et coordination du produit (ou du service). La maitrise conduit à créer
un avantage concurrentiel. 1
L
ow-cost, un vaste mot à la mode depuis le début du XXI siècle. Ce terme est composé de 2
éléments à savoir : la production (service ou bien) à un bas prix et une qualité équivalente ou
très proche de celle des pays développés. Elle sous-entend un certain nombre de pays NPI
(Nouveaux pays industrialisé) dans lesquels le prix de la main d’œuvre est moins cher. Ces
pays sont communément appelés pays « Offshore », le terme peut être traduit en français
par « à l’étranger » mais cette traduction ne permet pas d’englober la totalité du sens du
phénomène ainsi ce qu’il lui est sous jacent propre aux LCC (Low Cost Country).
Historiquement, au début des années 80, parmi les LCC ; l’Inde a su profiter de l’expansion
du secteur informatique en donnant aux entreprises de ce secteur des solutions
d’externalisation offshore plus connues dans ce milieu tel que « infogérance », à travers sa
population anglophone de plus d’un milliard d’habitants et des universités très développées
dans le secteur informatique (cela représente 80 % des programmes informatiques en 2000)
Puis dans les années 90, l’ouverture de l’internet au grand public et les installations des
lignes numériques (type Numéris pour France Telecom) ont permis aux entreprises qui ont
1 T. ATAMER, Diagnostic et décisions stratégiques, Dunod, 2007.
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une « hotline » (exemple : bancaires et assurances) de déplacer leurs services en Irlande ou
au Maroc grâce à leurs avantages francophones à travers des « Call-Center ».
La démocratisation de l’ADSL et de la fibre optique au début du siècle a participé, d’une
manière exponentielle, au développement de l’offshoring avec l’arrivée de la VoIP (Voice
over Internet Protocole) et des transmissions DATA plus importantes et plus sécurisées.
Depuis 20 ans, le monde de la prestation de service profite pleinement de cette solution. Elle
est le plus souvent la résultante d’une valeur ajoutée intellectuelle assistée par ordinateur.
De nos jours les entreprises optent souvent pour une solution d’outsourcing car le marché
est devenu plus instable et varié. De ce fait, cela leur permet de bénéficier de plus de
flexibilité grâce à une meilleure adaptation de leurs masses salariales. Ajouté à cela des
coûts de revient inférieurs (jusqu'à 10 fois moins cher). Sans oublier l’arrivée d’éventails
d’outils de travail à distance de plus en plus complets qui répondent aussi bien au secteur de
l’assistance téléphonique qu’aux suivis de dossiers contentieux en passant par la réalisation
de pièces mécaniques aéronautiques de pointe.
Aujourd’hui la solution « Low cost » devient complète et se dessine en parallèle de la
globalisation et de la mondialisation. Elle répond à un réel besoin de développement des
entreprises et des pays émergents. De plus les grands groupes s’expriment de manière
transparente à ce sujet, tout est bon pour pouvoir acheter moins cher. Ainsi en 2007 lors de
l’annonce du plan Power 8 d’Airbus avec la réduction de 3000 à 500 sous traitants. En
affichant clairement sa volonté de faire 30 % de l’ingénierie en Low-cost. Longtemps
réservée aux entreprises multinationales, elle devient depuis peu accessible même au petit
PME et PMI.
Mais l’offshoring comme tout investissement a ses avantages mais aussi ses inconvénients.
A ce titre, beaucoup d’entrepreneurs ont investi durant le début des années 2000 dans
l’ingénierie et ont été victimes des imprévus de cette solution dont voici quelques exemples
parmi d’autres : la réglementation juridique, le phénomène interculturel, la barrière de
compréhension et de langue, la qualité de travail, les protocoles et la plateforme de
communication, l’énergie, les lignes télécoms, les licences des logiciels, la qualité des
études du personnel, la formation des ingénieurs et des salariés, l’adaptabilité aux processus
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de travail, le décalage horaire, la fuite du capital technologique, la fuite du savoir-faire, la
logistique et les transports.
Ce sont les prestations à forte valeur intellectuelle demandant un savoir-faire important qui
sont le plus souvent les plus problématiques dans ce type de solution à bas coût. Alors il
nous vient à l’esprit la question suivante : quelles sont les clefs facteurs de succès pour
entreprendre en pays Offshore ?
Depuis plusieurs dizaines d’années maintenant, le secteur de l’informatique illustre
l’offshoring à travers l’infogérance. Les majors de ce domaine ont très souvent leurs entités
dans les pays LCC. Les processus et les méthodes développées dans ce secteur ont permis
à d’autres secteurs de continuer sur leurs traces.
L’un des secteurs actuels est la R&D (Recherche et Développement). Elle est différente en
termes de complexité de processus et de finalité car elle implique une production matérielle.
Dans ce secteur, l’ingénierie mécanique est un domaine technique qui répond a plusieurs
niveaux de difficultés aussi bien CAO (Conception Assisté par Ordinateur) qu’en RDM
(Résistance Des Matériaux) allant de l’analyse d’image technique à la création de pièces en
passant par l’optimisation et l’amélioration technique de pièces ou ensembles et sous-
ensembles de pièces mécaniques. Elle est réalisée à l’aide d’outils informatique telles que
des stations de travail et des programmes spécialisés qui permettait de résoudre des
problèmes très variés aussi bien dans l’automobile que dans l’aérospatial ou la conception
de meuble à l’échelle industrielle.
Parmi les domaines d’activité où elle est présente, l’automobile est la plus importante. Elle
est considérée comme la locomotive pour les problèmes liés à la production et aux
managements. En revanche, pour les problèmes techniques et très complexes, elle est plus
attribuée a l’aéronautique ou l’aérospatial.
L’externalisation des prestations de services a de toute évidence affecté depuis environ 10
ans ce secteur. De nos jours elle est même devenue incontournable du fait de la pression
des grands comptes et de la mondialisation. Nous avons assisté ces dernières années à une
mutation de prestation car à l’origine les prestations d’externalisation étaient limitées à de
petites tâches sans grands apports intellectuels. En revanche, aujourd’hui nous allons vers
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une délégation totale de notre prestation grâce à de meilleures qualités de NTIC, mais aussi
à une pression sur plus d’engagement de la part de sous-traitants en diminuant le travail en
régie au profit du travail en forfait. Cela permet depuis le début du siècle de voir apparaitre
des processus transversaux tels que le BPO, KPO, EPO, ITES… qui sont des manières de
responsabiliser et de mieux contrôler l’externalisation Offshore.
Les entreprises des pays développés cherchent toujours à avoir un meilleur rapport
qualité/prix car de plus en plus soucieuses de la rentabilité poussée par la demande du
marché.
Actuellement le monde prend une dynamique très différente, totalement inconnue
jusqu’alors. Un nouveau modèle économique se trace à travers les mouvements et les
restructurations des entreprises.
Les NPI ont su durant les 30 dernières années investir dans l’éducation à travers des
universités et une industrialisation spécialisée par secteur d’activité.
Jusqu'à maintenant les entreprises des pays développés étaient limitées dans leur
développement international du fait du manque d’infrastructures (routes, slot aériennes,
ferroviaires, maritimes…) et le manque de NTIC dans les pays NPI.
La globalisation prend de plus en plus d’envergure car depuis 40 ans toutes ces barrières à
l’entrée se sont effondrées avec la progression de l’aérien (aujourd’hui le prix est devenu très
accessible, le nombre de villes desservies ainsi que la fréquence des vols ont augmenté de
manière impressionnante. De surcroît, l’ouverture de la communication comme Internet qui
multiplie par 3 chaque année son nombre d’utilisateurs engendre l’arrivée de nouveaux
supports comme la fibre optique ou les transmissions par satellite. Cela facilite le
déplacement du travail, du capital humain, intellectuel et financier.
Cette globalisation économique laisse apparaître des développements de zones
économiques des Low Cost Country, qui prennent place dans la diffusion du libéralisme
économique à travers une ouverture politico-économique. Par conséquent, ceci entraîne
l’intégration progressive de marchés qui deviennent dès lors très réactifs à l’arrivée de
nouveaux acteurs. Ce potentiel économique crée des espaces économiques plus
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homogènes, mais aussi fait croître la concurrence et développe en parallèle de nouveaux
marchés. C’est donc dans ce cadre là qu’apparaît l’ouverture d’entreprises à l’international.
Figure 0.1 : L’impact de la globalisation sur l’ouverture internationale de l’entreprise.
Dans cette nébuleuse, tout ceci a un effet cumulatif. On voit apparaître des taux de
progression des PIB (%) à deux chiffres et l’arrivée de capitaux en masse. Une synergie se
met en place dès lors de la rencontre de ces phénomènes qui continuent à se développer.
Jusqu'à nos jours, se déplacer d’un point à l’autre est un réel problème, mais depuis la
démocratisation des compagnies aériennes et de l’internet il n’y a plus de limites d’espace
(Paris/Bangalore : 5 heures en avion alors que l’information circule elle en temps réel à
travers le monde). Ce qui n’empêche plus la création et le développement d’entités
totalement délocalisées.
Il n’est plus rare de voir des situations jusqu'à alors inconnues tel que manager à Paris pour
le compte de clients américains dont la production est faite en Chine et acheminée par une
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entreprise des Emirats Arabes Unie et qui termine sa course en France, en région parisienne
pour une PME local.
L’outsourcing Offshore était pendant longtemps, axé sur des prestations dont l’activité
représentait de petites valeurs ajoutées tel que les Call center, les Hotlines ou les
traitements de texte. Mais les prestataires ont su prendre la confiance des pays développés
par leur qualité de travail mais aussi dans certains cas avec l’aide de pression commerciale
et gouvernementale (centrale nucléaire chinoise, A380), de ce fait on voit de plus en plus de
prestations à fortes valeurs ajoutées s’externaliser.
Aujourd’hui, les entreprises occidentales veulent profiter des avantages que présente
l’« Outsourcing Offshore », sans pour autant subir les inconvénients qu’elle comporte. Une
solution alternative pour accéder à ces opportunités réside dans la « délocalisation
offshore » mais elle est souvent très onéreuse et ne comporte pas pour autant moins
d’inconvénients si ça en est plus.
L’ « essaimage Offshore » est une nouvelle solution dont voici une représentation :
Figure 0.2 : Typologie de l’Entreprenariat Offshore
L’essaimage stratégique entrepreneurial est un terme qui a vu le jour par l’instauration de la
loi du 3 janvier 1984 et renforcé par la Loi d'Initiative Economique du 1er août 2003 de
Renaud Dutreil. L'essaimage est dans son sens premier un phénomène observé dans les
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ruches d'abeilles, quand une partie des abeilles quitte la ruche avec une reine (l'essaim)
pour former une nouvelle colonie. L’Entreprenariat Offshore est une forme d’essaimage
stratégique entrepreneurial mis dans un environnement LCC. Voici une définition que nous
proposons afin de mieux comprendre ce phénomène.
Définition de Spin-Offshore :
L’entreprenariat Offshore repose sur la volonté de réussite et sur une réelle
cohésion des parties à travers l’entreprenariat. Sa mise en œuvre se réalise
dans le cadre d'une politique visant à optimiser une prestation de service ou de
biens, réaliser un transfert de technologie ou de savoir faire dans une zone
Offshore d’un nouveau pays industrialisé.
Il faut comprendre que l’essaimage est de l’entreprenariat seulement, il a tout un
environnement propice au développement de l’activité. Cet environnement est le contrat
avec l’entreprise en pays développés, les partenaires (locaux et international…) et les
contrats avec les futurs clients. Nous pouvons représenter cette typologie de la manière
suivante :
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Figure 0.3 : Schéma type de l’essaimage stratégique
L’entreprenariat offshore s’oriente autour d’une personne – ou des personnes – qui a pour
mission de mettre en place l’activité de cette future entreprise dans un nouvel environnement
économique. Il en va naturellement que les caractéristiques individuelles de cet
entrepreneur joue un rôle décisif dans cette action qui a pour critère principal l’individu lui-
même. Puis l’aspect organisationnel qu’il mettra en place. Enfin l’aspect environnemental
dans lequel il évoluera.
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1.Individuel
1.1 LE COURAGE
« Le courage est l'effet d'une très grande peur. De fait, quand nous
avons une grande peur de mourir, nous nous laissons
courageusement couper une jambe. »
Ferdinando (abbé) Galiani (1728 – 1787)
Courage ; Définition : Fermeté de cœur, force d'âme qui se manifestent dans des
situations difficiles obligeant à une décision ; un choix.
Si innover et entreprendre ne sont pas les même gestes, le second n’est jamais qu’une
forme plus complète et plus aboutie du premier. Tout acte d’innovation, exigera de proposer
du nouveau, de défendre ses idées, de convaincre autrui de leurs pertinences, d’accepter de
faire ses preuves sans assurance du résultat.
Entreprendre exige d’accepter un savoir fragmenté, moyennement précis, et de décider avec
un savoir imparfait.
Les créatifs portent toujours en eux une partie de rébellion et de désordre. Innover et
entreprendre ne s’apprennent pas dans des ambiances feutrées, assoupies et rangées.
Pierre TAPIE annonce comme premier point, parmi les éléments qui déterminent la décision
et la réussite, le courage. Cette qualité peut aussi être développée, par le sport, par la
confrontation à des situations surprenantes ; la découverte de situations humaines difficiles
peut être aussi un lieu du développement du COURAGE, parce que l’on rencontre des
personnes courageuses et étonnantes, et que l’on prend mieux conscience de sa chance.2
2 TAPIE P., L’art de l’innovation, Paris, 2007.
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Quatre qualités détermineront la réussite d’entreprendre :
- La puissance de travail
- La ténacité
- La capacité à la dynamique collective
- La qualité de l’intégration externe du créatif-entrepreneur
Nous pouvons comprendre ce point primordial par la citation suivante de Shen Pao Hsu :
« Si un général n’est pas courageux, il sera incapable de vaincre les hésitations et de former
de grands projets »3
a. Cas : Atalan Makine Ltd – TURQUIE
En 2004, nous étions en pourparler avec des sous-traitants de premier rang de
AIRBUS France avec lesquels nous avions élaboré une collaboration afin de
pouvoir répondre à des solutions d’ingénierie mécanique à bas coût dans le
domaine de l’aéronautique en Turquie. Nous avion pris soin d’établir une « road-
map » et des engagements bilatéraux afin de nous assurer croissance et
prospérité. Malgré tout, nous avions certaines craintes concernant le
développement de l’entreprise car nous étions face à des problèmes divers et
variés tels que :
Historique :
La Turquie a fait parti du « plan Marshall » du 3 avril 1948 au 30 juin 1952 dans
lequel il était stipulé les avantages de quitter le secteur aéronautique et de
s’alimenter en achetant l’ensemble des avions et des pièces détachées aux
Etats-Unis. Cet engagement a très vite fait perdre les progrès et le savoir-faire
acquis dans ce secteur, En particulier les efforts mis en place par Nuri Demirag
qui avait en 1917 développé l’avionique turque et vendu des avions aux
hollandais. Dés 1950, après cet accord du général George Marshall, cette usine
3 Sun Tzu, Chapitre I, Verset 7
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d’avion a été transformée en usine à tracteur. Depuis cette date les services
d’achat militaire et leurs partenaires américains ont développé des relations
commerciales très fortes et alimenté également différentes relations afin de
préserver la pérennité de leurs collaborations et en limitant le développement du
secteur aéronautique au niveau national.
Nous avons dû affronter cette bureaucratie encrée depuis 50 ans. Cette
remise en jeu des cartes a été une phase très délicate.
Géographique :
La deuxième guerre du golf n’était pas à notre avantage. La Turquie est un pays
frontalier à l’IRAK, ainsi que membre de l’OTAN. Sans oublier que la Turquie est
un pays au centre du moyen orient, qui connait de nombreux conflits tels que les
conflits israélo-palestiniens et israélo-syriens. Mais aussi frontalier avec l’Iran et
les Balkans avec les conflits serbo-croates et le conflit gréco-turc à cause de l’île
de Chypre.
Cette situation à double tranchants, ne rassurait pas les divers investisseurs et
clients potentiels.
AIRBUS :
La situation économique d’AIRBUS n’était pas meilleure, car en 2004 elle a
connu la chute de ses titres en bourse, une restructuration avec l’arrivée de
Monsieur Gallois, des conflits internes de EADS, l’affaire Lagardère aux
tribunaux ainsi qu’une dévalorisation de l’euro face au dollar.
C’est dans ces conditions que le choix d’investir a dû être pris. Les conditions
environnementales propres au business n’étaient pas très claires et personne ne
pouvait savoir ce qui allait se passer réellement.
Face à ces situations une décision devait être prise : investir dans ce projet ou
non. Malgré tout, nous voyions en ce projet une énorme opportunité pour nous,
car les difficultés primaires contraignent les entreprises à faire des choix afin de
pouvoir sortir de cette crise. Cette aubaine était le moment ou jamais d’investir
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dans ce projet. Ce qui était sûr, c’est que nous croyions à notre affaire, en son
potentiel ainsi qu’à notre partenaire.
Apres trois ans d’activité, en 2008 nous nous placions parmi les 3 plus
importantes entreprises dans le domaine de l’aéronautique turque et nous
détenions un carnet de commande d’environ 5 millions d’euros.
Au Japon, le courage (勇 - Yu en japonais) est une des notions fondamentales du Bushido. Il
désigne la capacité d'endurer sans faire défaut, par exemple, affronter ses peurs. Il se
comprend comme vertu, de celui qui affronte le danger ou supporte la douleur.
Lorsqu’on s’apprête à réaliser quelque chose ou prendre une décision un certain courage est
nécessaire face aux risques « Il faut commencer par le commencement. Et le
commencement de tout est le courage ». (Vladimir Jankélévitch).
Tout au long de l’histoire de l’humanité, particulièrement dans les mythes de la mythologie
grecque, le courage des personnages est mis en avant face à des situations extrêmement
difficiles afin d’illustrer la capacité et la force des hommes à pouvoir réaliser une chose sur la
seule volonté de faire et sur la détermination que l’on y attache.4
De nos jours, les guerrières et demi-dieux ont pris d’autres titres illustrés dans un contexte
d’entreprise. Orchestrer par une science commune qui est appelée « le management ».
Dans laquelle il existe cette notion de courage appelée aussi l’initiative soutenue. Pour
mettre en avant ce comportement implicite, non mesurable et à la fois si réel dans la vie de
tous les jours. Autrement dit « l’homme courageux pense par lui-même, pour lui-même Il
raisonne en toute indépendance sous l’assaut des opinions contradictoires. Il a des valeurs
claires et solides dont il est fier et qui le réconfortent sous la pression du stress. Il a
confiance – en lui-même, en sa famille, en son organisation, en ses idéaux, en sa
profession. »5 Dans cette ouvrage le management est articulé à travers 4 axes : vision,
réalité, éthique et courage. Dans ce dernier, l’autre met en avant cette axe en grâce à une
multitude d’explications sous jacente et dit : « reconnaissez-le, le courage est le moteur de
4 SMOES E., Le Courage, AUTREMENT, Février 1992.5 KOSTESTENBAUM P., LES QUATRE VERITES DU MANAGEMENT, InterEditions, 1993.
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l’action ». Cette capacité représente alors une qualité essentielle des leaders. Il faut aussi
savoir faire face au risque dans l’incertitude.
b. Cas : SS2I en IDF
En 2000, une SS2I dans le domaine de l’ingénierie mécanique en Ile de France
qui avait environ 50 ingénieurs commençait à sentir les difficultés du marché
dues à la concurrence des pays émergents. Dans lesquelles, le chef d’entreprise
voyait une menace mais également un potentiel, dont il voulait bénéficier.
De ce fait il prévoit d’ouvrir une filiale dans un pays à bas coût afin de pouvoir
proposer de meilleurs prix mais surtout avoir une meilleure marge commerciale
et profiter de l’évolution économique du pays dans lequel il allait s’installer. Alors,
il commence à rechercher la perle rare, avec des voyages dans différents pays
comme l’Inde, la Turquie et d’autres encore.
Cet entrepreneur était d’un naturel très prévoyant à vouloir tout contrôler et
vérifier le moindre risque qu’un investissement pouvait avoir. Dans cette optique,
il a fait beaucoup d’analyses de marché, d’études et de préparations de projet. A
chaque fois il voyait toujours le risque trop important et n’a jamais osé totalement
faire le pas en s’engageant réellement et en prenant les risques nécessaires ;
malgré qu’il ait eu le déclic et détecté les opportunités de certaines affaires
confirmées par la réussite d’entreprises concurrentes à la sienne qui aujourd’hui
ont multiplié par 2 voir 3 leur taille et chiffre d’affaire.
Ce manque de courage, au bout de huit ans, a fait qu’il n’a toujours pas utilisé
cette opportunité des pays émergents et que le marché est devenu de plus en
plus difficile. Actuellement cette entreprise ne compte plus que 10 ingénieurs
actifs et son activité est menacée de fermeture.
JOHN FITZGERALD KENNEDY, a écrit un livre avant d’être élu président des Etats Unis
dans lequel il explique l’impact du courage, sans quoi rien ne serait possible, d’autant plus
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pour pouvoir faire face a toutes les difficultés autocratiques et politiques de l’élection
présidentielle. 6JEAN FRANCOIS DENIAU qui a été une figure emblématique de la vie
politique française a également écrit un livre à ce sujet dans lequel il met en évidence les
situations qu’il a pu rencontrer à travers les relations diplomatiques dans les différentes
régions du monde, l’intitulant « histoire de courage ». 7
Nous pouvons ainsi voir l’influence du courage dans les actions qui ont marqué l’histoire du
monde et illustré par les grands hommes depuis la mythologie grecque. En somme personne
n’a jamais mis en doute les résultantes directes de l’impact du courage sur la capacité et la
détermination de l’homme à entreprendre.
Un leader prend des décisions, sans avoir pu peser en détails leurs conséquences ni
collecter toutes les informations souhaitées, ce qui est difficile mais surtout indispensable.
Entre autre c’est être capable d’initiatives risquées et oser agir dans ce sens. Alors si un
dirigeant fixe son esprit sur l’objectivité, la créativité et l’efficacité, il peut consolider son
courage.
6 KENNEDY JF, Le courage en politique, Gonthier, 19647 DENIAU J F, Histoire de courage, Plon, 2000.
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2.Organisationnel
2.1 CONTRAT ET FINANCEMENT
« Les gens meurent, mais les écrits restent. (Quand on passe un
Contrat, l'écrit reste) »
Proverbe Arabe
Contrat ; Définition : Un contrat se définit comme une convention formelle ou
informelle, passée entre deux parties, ayant pour objet l'établissement d'obligations à
la charge ou au bénéfice de chacune de ces parties.
Il est souvent mis en avant que le contrat est l’élément clef pour une entreprise. Car elle
signifie en effet une pérennité dans le temps, une garantie financière et l’assurance de
pouvoir avoir une croissance. Il implique l’un des aspects les plus importants pour la vie
d’une entreprise : les financements. Cet aspect permet d’assurer des entrées régulières et
de rassurer naturellement les banquiers ainsi que les actionnaires. Elle permet d’établir
également des scénarios et des business plans par rapport au marché potentiel avenir. Il
apporte aussi une certaine crédibilité auprès des différents actionnaires et financeurs, qui
seront mis en confiance pour travailler en toute sécurité dans la limite de leurs critères. Et
comme le disait mon professeur en finance : « les banquiers ont une règle d’or ; ils achètent
à 3%, vendent à 6% et à 9 heures ils sont au golf. » en résumé ils prennent beaucoup de
précaution avant d’investir dans une affaire. D’autant plus si l’entreprise est jeune, avec peu
d’apport numéraire ou en nature.
Dans un contexte international, les règles de jeux changent car le contrat devient plus
critique. Il est rédigé selon les différentes conventions de chaque pays qu’elle implique ; en
relation avec les protocoles internationaux bilatéraux, avec d’autres éventuelles parties selon
l’activité (par exemple ministère de la défense, avion civil….). Dire qu’un contrat est
international, c’est mettre l’accent sur les particularités qui résultent de ses caractères
hétérogènes (M. Wilhelm Wengler) découlant du fait qu’il se trouve dans la mouvance de
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plusieurs systèmes juridiques. Il est probable que certains contrats internationaux échappent
à tout système juridique.8
Nous pouvons regrouper les contrats en 3 principaux types :
- classique : contrat de courte durée, soumis à une concurrence, non stratégique
- néoclassique : contrat de moyenne ou longue durée, formalisé, détaillé, nombre de
clauses
- relationnel : contrat de long durée, peu formalisé, peu complexe
Voici ci-dessous une répartition des contrats par type :
Figure 2.1.1 : Répartition des contrats d’externalisation informatique par type.
Concernant les contrats, nous pouvons extrapoler 3 principales obligations qui forment les
fondements des contrats ; résumés dans le tableau ci-dessous :
8 JACQUET J-M., Le contrat international, Dalloz, 1998.
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Obligations
opérationnelles
Opérations
financières
Obligations juridiques
Objet du contrat
Nature des prestations
Transfert des hommes et
du matériel
Réversibilité
Comité technique
Exécution des
prestations
Contrôle et audit
Durée du contrat
Mode
d’établissement du
prix des prestations
Mode de révision du
prix
Mode de facturation
et de paiement
Propriété de
l’information traitée
Régime de
responsabilité
Force majeure
Résiliation du contrat
Personnel
Assurances
Cession du contrat
Procédures amiables
Attribution de
compétence
Tableau 2.1.1 : Les conditions générales d’un contrat d’externalisation.
Les obligations opérationnelles, financières et juridiques lient les diverses parties signataires
du contrat, impliquant très souvent pour les uns, des obligations de résultats et pour d’autres
des obligations de paiement. Le contrat implique donc naturellement deux parties ; plus ces
parties sont liées entre elles par des relations commerciales, financières ou bureaucratiques,
plus le lien sera fort et donc au maximum assuré pour qu’il perdure dans le temps. Par
exemple les liaisons entre filiales stratégiques et maison mère, les liaisons entre les
entreprises privées et publiques et bien d’autres exemples encore. Ces liaisons sont pour
beaucoup d’organismes financiers une garantie que l’entreprise sera viable et donc pourra
assurer des remboursements réguliers à hauteur de son business plan. Donc la longévité est
une donnée qui peut être influencée par des facteurs dont voici la liste :
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Source : Bruté de Rémur (1994)
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Facteurs favorisant la réduction de la
durée du contrat
Facteurs favorisant l’allongement de la
durée du contrat
Relation perçue comme non stratégique
Activités externalisées éloignées du « cœur
de métier »
Forte incertitude entourant l’opération
Pas de transfert d’actifs spécifiques vers le
prestataire.
Opération nécessitant de faibles
investissements de la part du prestataire
Relation perçue comme stratégique
Activités externalisées proches du « cœur de
métier »
Faible incertitude entourant l’opération
Transfert d’actifs spécifiques vers le
prestataire
Opération nécessitant des investissements
importants de la part du prestataire.
Tableau 2.1.2 : Facteurs influençant la durée du contrat
Ces facteurs favorisent la réduction ou l’allongement de la durée du contrat et permettant en
tout évidence une solidité sur la période. Les organismes financiers y sont très favorables
face à ces éléments lors de la constitution d’un dossier de financement ou de crédit et cela
est d’autant plus vrai pour un entrepreneur en création d’entreprise. L’entrepreneur a très
souvent des capacités de financement limitées. Par exemple dans certaines NPI, les
banques exigent pour tout type de crédit une hypothèque immobilière, ce qui n’est pas en
soit une faute, à savoir qu’un entrepreneur à l’étranger n’a pas forcément de bien
immobilier ; donc même si il arrive à trouver un garant pour son projet les banques se
garantissent leurs prêts dans ces pays de la manière suivante : un bien qui vaut 1 000 000$
sera estimé a 500 000$ par la banque, elle vous présentera une possibilité de financement à
hauteur de 70 % de l’estimation. Soit 350 000$. En somme, un bien d’une valeur de
1 000 000$ vous permettra d’avoir une garantie d’environ 350 000$. Sans pour autant
généraliser, je souhaite ici vous démontrer que les financements dans les pays « offshore »
ne sont pas évidents lorsque l’on vient de l’étranger. Il existe des exceptions au cas, pour
qu’une entreprise de grande taille soit garante pour la nouvelle structure pour réconforter les
banquiers.
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Source : d’après Greaver (1998).
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Afin de vous illustrer ces éléments, nous allons vous exposer le cas suivant :
a. Cas A.S.
Pour des raisons de confidentialité nous appellerons cette entreprise AS qui est
une entreprise d’ingénierie comptant plus de 9500 ingénieurs principalement en
France et dans 19 pays du monde. Depuis 5 ans elle accélère son implantation
vers les pays dit « NPI », comme le Maroc, la Roumanie ou l’Inde du fait de la
stratégie globale de la concurrence.
Les nouveaux pays industrialisés ont investi massivement durant ces 20
dernières années dans l’éducation et les infrastructures. Ils se procurent ainsi
des prestations de services de qualité et à bas coût. De plus des pays comme
l’Inde comptent plus de 1,4 milliards d’habitants ainsi qu’un nombre d’ingénieurs
au prorata de cette population.
Grace à sa taille énorme et à son poids économique AS a un réseau relationnel
et une capacité de financement qui lui permet de manœuvrer facilement. Elle
produit elle-même les contrats destinés pour ces filiales à l’étranger, leur assure
une forte croissance et leur permet d’avoir des financements et des garanties de
payement privilégiées.
Ces facteurs permettent aux entités filiales de ne pas craindre des perturbations
environnementales. Par conséquent ils connaissent des taux de croissance
inégaux par des entrepreneurs individuels qui dépendent de leur propre effort.
Comme vu précédemment nous avons pu constater que le contrat et les financements sont
des éléments clef de la réussite.
Ce qui est moins évident, ce sont les coûts cachés qui n’apparaissent pas dans le contrat.
Un partenariat induit automatiquement les coûts ; certains sont visibles tel que l’aspect des
voyages, le personnel mobilisé, les locaux, les frais d’avocats et de notaires etc. et d’autres
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sont moins visibles et peuvent fausser l’estimation primaire du coût de revient global du
partenariat, dont une représentation des coûts cachés de l’externalisation9 ci-dessous :
.
Figure 2.1.2 : Les coûts cachés de l’externalisation
Ces coûts sont très souvent négligés ce qui en somme, génère des problèmes pour les
entreprises. Elles sont parfois amenées à ne plus faire de marge, voir travailler à perte sans
en comprendre les causes et les raisons. Dans la majeure partie des cas les entreprises
margent suffisamment pour pouvoir amortir ces coûts invisibles.
Néanmoins, il ne faut pas oublier que le contrat n’est viable que dans un environnement
prospère qui inclut que les deux parties peuvent en tout état de cause assurer les
engagements mutuels du contrat. Car il arrive que dans certains environnements
économiques de crise, que l’une des parties ne peut plus assurer les engagements qu’elle a
pris. Dans ce cas les règles du contrat ne sont plus respectées. Donc le contrat ne sert plus
à rien car il ne constitue plus une source financière. Même si l’entreprise a plein droit sur le
contrat, le temps n’est pas aux querelles et procédures juridiques mais aux alternatives
possibles. Dans ce type de situation, l’entreprise partenaire doit alors faire preuve
d’imagination, de détermination et de convictions pour trouver de nouvelles solutions aux
problèmes qu’elle se pose. Car il faut imaginer qu’elle s’est également engagée auprès
9 BARTHELEMY J., Stratégies d’externalisation, Dunod, 2004.
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d’autres parties comme les salariés et les organismes de crédit ou d’Etat, les banques et
d’autres encore dont elle ne peut plus se défaire.
Initialement le contrat qu’elle a signé avec l’entreprise partenaire devait lui assurer une
évolution constante et s’aligner plus ou moins sur le scenario qu’elle avait établie
auparavant, ainsi que suivre la stratégie d’entreprise établie correspondant au business plan.
Cette situation correspond identiquement à celle d’une maison en construction qui est
détruite par une catastrophe naturelle. Dans cette situation vous imaginez l’effort fait par le
propriétaire pour que la catastrophe ne détruise pas sa maison ; il cherchera mille et une
solutions pour vaincre cette situation difficile.
Afin de vous illustrez cette situation, nous allons vous exposer le cas suivant :
b. Cas : Atalan Makine et CT
Pour des raisons de confidentialité nous appellerons cette entreprise CT. Lors de
sa constitution Atalan Makine Ltd, nous avions au préalable signé un contrat
avec CT (qui est un des sous traitant de premier rang de AIRBUS), ce contrat
consiste en un engagement bilatérale qui assure d’une part un nombre d’heures
de travail et de taux d’augmentation de charge de travail annuel ainsi que des
facilités d’encaissements pour la facturation. Et d’autre part, des tarifs
préférentiels, et une priorité sur les charges de travail. Nous avons établie un
« Road Map » étalé sur une période de 1 an, dans lequel Atalan Makine serait en
activité dans les 4 prochains mois. Afin d’assurer une mise en œuvre sous
contrôle, nous avons respecté les étapes ci-dessous, depuis l’opportunité à la
mise en place.
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Figure 2.1.3 : Etapes de la mise en place d’Atalan Makine et CT.
Durant ces différentes phases nous avons travaillé dans une collaboration
fusionnelle dans une vraie synergie, jusqu'à la mise en œuvre opérationnelle
c'est-à-dire 4 mois après le top.
Lors de la mise en place de la structure, en parallèle à cela, AIRBUS a connu de
graves problèmes ce qui a affecté tous les carnets de commande de leurs sous-
traitants ainsi que toute la sous-chaine de production, de plus les nouveaux
projets prenaient d’énormes retards et ne voyaient pas le jour, ainsi que la
signature des contrats.
L’impact de cette situation ne s’est pas fait attendre. Au bout de quelques
semaines les inter-contrats des effectifs des sous-traitants mis à disposition chez
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AIRBUS se sont accumulés de manière vertigineuse mais également chez CT,
pour sa part cela représentait 40 % de ses effectifs.
Suite à cela, le contrat engagé avec Atalan Makine n’a pas pu être respecté.
Cette situation inattendue, a mis en péril l’entreprise Atalan Makine qui était en
plein élan de croissance. Coupée de ce souffle, elle a dû faire preuve
d’imagination et de ruse afin de pouvoir perdurer en attendant le retour d’un
marché plus prometteur.
En définitif, nous pouvons dire que le contrat est un élément fondamental pour la réalisation
d’un projet, d’autant plus important à l’étranger car nous sommes plongés le plus souvent
dans un nouvel environnement sous tous ses aspects. En d’autres termes, la garantie
fondamentale du bon déroulement de l’entreprenariat offshore est en toute évidence un bon
contrat ficelé. In fine même si on sait qu’il n’est pas en lui-même une assurance financière,
du fait de l’envergure Internationale et de la bonne volonté des parties, il permet de réaliser
des estimations et des stratégies.
Ceci étant, les financements vont de paire avec le contrat dans la majorité des cas. Elles
sont à elles seules l’élément de survie de l’entreprise, et ce n’est pas pour rien que l’on dit :
« l’argent est le nerf de la guerre ». Mais ce qui est le plus important n’est pas d’avoir des
financements mais assurer au plus tôt son autofinancement et éviter les situations mono-
client.
Il faut tout de même ne pas foncer tête baissée, car nous ne sommes jamais à l’abri d’une
tempête. Il est préférable d’avoir très rapidement d’autres alternatives pour assurer la
longévité de l’entreprise. Mais si les clauses du contrat nous empêchent de travailler avec
d’autres entreprises, alors en situation de mono-client il faut préparer intensément la fin de
votre contrat pour ne pas être à découvert et prévoir un fond de roulement de moyenne
durée afin de pouvoir assurer un changement de stratégie en cours de route. Enfin,
idéalement avoir des banques et des financiers qui vous suivent dans votre projet type
(Business Angel, Capital risque, LBO…).
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2.2 LA CULTURE DU PAYS OFFSHORE
« La valeur de la culture tient à l'influence qu'elle exerce sur le
caractère. Elle est inutile à moins qu'elle ne l'ennoblisse et l'affirme.
Elle doit servir la vie. Son objectif n'est pas la beauté mais la
bonté. »
Somerset Maugham (1874 – 1965)
Culture ; Définition : « La culture, dans son sens le plus large, est considérée comme
l'ensemble des traits distinctifs, spirituels et matériels, intellectuels et affectifs, qui
caractérisent une société ou un groupe social. Elle englobe, outre les arts et les
lettres, les modes de vie, les droits fondamentaux de l'être humain, les systèmes de
valeurs, les traditions et les croyances. » UNESCO
Chaque peuple dans le monde a sa propre histoire, culture et repères, ce qui fait la
particularité et la beauté de ces derniers. Personne ne détient la culture ultime donc
lorsqu’une entreprise doit s’implanter dans un pays, elle doit considérer la culture du pays. A
titre d’exemple un indien bouge la tête de gauche à droite pour dire « oui », un Japonais ne
sais pas dire « non », un arabe a besoin de négocier et prendre le temps d’une décision.
Les processus culturels de conditionnement et de catégorisation influent sur nos modes
d’actions et notre vision de l’étranger. Ces processus sont pour la plupart inconscients et
profondément ancrés dans la personnalité de l’individu.
L’environnement culturel détermine les objectifs d’une entreprise, d’une nation à travers son
leader. De ce fait, le concept de négociation et de relation interpersonnel, le type de
persuasion, les critères de confiance, le caractère formel ou informel, l’importance du temps,
la prise de décision et la forme de l’accord sont les principaux critères qui caractérisent la
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relation interculturelle. Elles sont d’autant plus différentes dans leurs processus au Japon,
aux USA ou au Moyen orient.
Le « GLOBE Research Program »10 est un programme qui comprend l’Egypte, le Koweït, le
Maroc, le Qatar et la Turquie consistant à analyser le leadership et l’aspect interculturel des
hommes d’affaires. Dans celui-ci le Docteur Hayat Kabasakal et le Docteur Musaffer Bodur
de l’Université de Bogazici d’Istanbul expliquent la complexité du cas de la Turquie car il
implique et imbrique plusieurs facteurs indissociables propres à ce pays. Dans lequel
l’aspect historique et politique intervient mais aussi les performances de l’orientation globale,
le collectivisme à travers les différents secteurs d’activité.
a. Cas Atalan Makine
Lors de leur installation en Turquie, les administrateurs d’Atalan Makine, malgré
leur connaissance de la langue et des comportements des individus, se sont
confrontés à une administration, à une mentalité des affaires et à une mentalité
salariale très différente de ce qu’ils imaginaient. Il leur a fallu un certain temps
avant de se faire accepter en tant qu’hommes d’affaires.
A titre d’exemple, lors d’une négociation avec des hommes d’affaires turques,
pour notre part, nous avions la mentalité suivante :
« Comment pourrions nous travailler de manière performante et pérenne ? ».
En revanche en ce qui les concerne suite à différents échanges avec des amis
sur place, leur approche était différente de la notre, elle s’exprimait plutôt ainsi :
« Jusqu'à quand pourrai-je faire des profits dans cette affaire avant que cet
opportuniste me double ? ».
Ils comprirent par la suite, que ce type de mentalité était très présent dans les
NPI, principalement dû au fait du développement rapide de l’économie et à cause
10 JAGDEEP S. CHHOKAR, Félix C. BRODBECK et Robert J. HOUSE, Culture And Leadership Across the
World, Lea, 2007.
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de nombreuses opérations opportunistes réalisées par le passé au cours de cette
progression.
Cette réflexion est totalement implicite de part et d’autre, mais clairement
identifiable au bout de quelques réunions lors des négociations avec les hommes
d’affaires dans le pays.
Dans beaucoup de pays, l’histoire a eu un impact comportemental très profond. Il n’est pas
évident pour les habitants de ces pays de pouvoir s’adapter radicalement à un nouveau
mode de vie, nouveau mode de consommation. Comme par exemple les ex-pays
soviétiques. L’impact de l’URSS a rendu les gens de l’Est dépendants de l’état, l’ère
communiste a totalement bouleversé leur mentalité, les rendant ainsi plus conformes aux
dogmes et valeurs de Karl Marx. De fait nous ne pouvions pas attendre des gens de cette
région d’adopter une mentalité capitaliste dans laquelle l’état n’a plus du tout le même rôle.
Le phénomène est similaire dans les pays dans lesquels il y a la présence d’un régime
totalitaire voir dictatorial ; les habitants ont pris une forme d’ « habitude » à ce type de
régime. Nous ne pouvons pas leurs apporter la liberté en 24h et les laisser en se disant qu’ils
sont désormais libres, tel qu’il a été le cas en IRAK avec Saddam Hussein ou en
Afghanistan. Il faut un temps d’adaptation qui s’illustre à travers une transition naturelle par
le peuple lui-même.
b. Cas : PME en Roumanie
Un bureau d’études d’ingénierie mécanique en France a décidé comme de
nombreuses entreprises dans ce domaine d’ouvrir une filiale en Roumanie afin
de bénéficier d’une main d’œuvre bon marché.
Lors de la mise en place de leurs bureaux d’étude, ils décident d’installer une
infrastructure coûteuse mais solide et performante similaire à celle en France,
leurs procédures de travail et de qualité utilisées sont également celles utilisées
dans l’hexagone.
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Une des premières choses qu’ils débutent en parallèle à tout cela sont les
recrutements d’ingénieurs et techniciens en dessin technique. Ils reçoivent
massivement des candidatures et font leurs choix de manière très confiante.
Au bout de 6 mois d’activité régulière et de fonctionnement standard, ils sont
stupéfaits de constater que les employés manquent à l’appel en début de mois.
En effet, 60 % des effectifs ne venait plus qu’à partir du dixième jour de chaque
mois. Cette situation ne pouvant durée les administrateurs prévinrent les
employés d’éventuelles sanctions disciplinaires à l’égard de l’absentéisme.
Ceci étant, le phénomène se reproduisit au bout de très peu de temps. Il en
devenu presque cyclique et très régulier en chaque début de mois.
Alors les dirigeants essayèrent de comprendre pour quelles raisons ceci se
produisait, et ils se rendirent compte que le personnel de l’entreprise allait à
chaque fin de mois dépenser son argent jusqu’au 10 du mois suivant, date à
laquelle il n’avait plus d’argent et donc il ressentait le besoin de retravailler
finalement il revenait au travail.
Nous pouvons ici, clairement identifier qu’une domination politique durant de très
longues années dans certains pays du monde, change totalement la mentalité
des gens de manière générale. Leurs reconversions n’est pas une évidence car
leurs comportements et leurs manière de réfléchir sont très profondément ancrés
dans leur personnalité.
En effet, nous avons pu constater le même phénomène lors de la seconde
Guerre du golf : la démocratie qui vient chasser la dictature.
Les LCC sont des zones économiques qui ont leur propre histoire et culture, leurs dogmes et
conceptions de la vie. Ces vingt dernières années ont été pour l’humanité un temps où les
échanges culturels ont pris énormément de valeurs même si certains stéréotypes n’arrivent
pas à s’effacer de l’esprit des populations 11 alors une orientation de poids est décisive pour
11 GAUTHEY F., RATIU I., RODGERS I. et XARDEL D., Leaders sans frontières, McGraw-Hill, 1988.
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les entreprises qui souhaitaient investir dans ces pays à bas coût. Dans sa généralité les
entreprises se sont orientées vers des solutions de plus en plus standardisées et globales.
Elles développent un langage commun et un cadre de référence nécessaire pour le bon
déroulement de la communication commune. Mais plutôt que d’imposer un modèle, ce cadre
doit susciter les échanges et la recherche de solutions plus créatives. L’hétérogénéité est
une source de richesses si elle est utilisée dans un cadre approprié. Le Management
interculturel vise à mieux utiliser les différences pour créer une synergie et trouver ainsi des
solutions conviviales. La dynamique mondiale trouve refuge aujourd’hui à ses problèmes
dans une plus grande internationalisation, c'est-à-dire dans une plus grande proximité entre
les ressortissants des différentes nations. « Le monde devient un village. »12. Les mêmes
valeurs et attitudes sont perceptibles dans tout ce village planétaire. Les hommes s’habillent
de la même manière, vivent, travaillent ou ont des loisirs très similaires, écoutent la même
musique et conduisent les même voitures.
12 Dupriez P., Simons S., La résistance culturelle. Fondements, applications et implications du management interculturel, De Boeck, 2002.
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2.3 INTÉGRATION DES ÉQUIPES
« L'esprit d'équipe... C'est des mecs qui sont une équipe, ils ont un
esprit ! Alors, ils partagent ! »
Coluche (Michel Gérard Joseph Colucci) (1944 – 1986)
Intégration ; Définition : l'intégration est une démarche pédagogique selon laquelle les
apprenants mobilisent des ressources pour résoudre une situation-problème
complexe (pédagogie de l'intégration)
L’entreprise est avant tout un groupe de personnes qui mettent en contribution leurs savoirs
faire afin de produire des services ou/et produits. Nous pouvons caricaturer cela comme un
château de carte. i. e. un ensemble de cartes qui forment un édifice ; qui par le manque
d’une carte ; l’édifice en question peut se détruire partiellement ou totalement.
Il faut comprendre que les hommes contribuent par leurs savoirs faire, par leurs expériences
et par leurs compétences à faire apparaître une valeur ajoutée. Mais continuent également à
s’enrichir intellectuellement à travers leurs expériences et leurs formations. Le Sun Tzu met
le point sur l’instruction des membres d’une équipe par la parole suivante, Ts’ao dit que :
pour guider le peuple dans la voie droite, il faut l’instruire. 13
Les membres d’une équipe interagissent entre eux, on parle alors de synergie ; le concept
de « synergie » est difficile à cerner, mais il est souvent un point implicite clairement
identifiable par les membres qui composent cette équipe.
On parle également d’adaptation des normes de comportement, elle est un constat suite à la
cohabitation entre les personnes vers un même but, elle crée des habitudes communes (G.
Holfstede), on parle alors dans le cadre de ces valeurs et comportements de
« programmation collective ».
Ces hommes développent donc en parallèle une culture d’entreprise enrichie par cette
mosaïque de compétence conduite par un but commun.
13 Sun Tzu, chapitre I, verset 4
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Cette force est forgée dans le temps à travers des sentiments humains, des expériences
professionnelles ainsi qu’une dynamique de groupe. Cette dynamique de groupe est le fruit
commun d’un groupe d’individu qui s’efforce à devenir une équipe. i. e. une équipe ne se
forme pas sur une équation cartésienne rigide ; elle se forme avec des situations
conflictuelles et compliquées qui impliquent des sentiments, des sensations et des relations
humaines.
L’entrepreneur doit in fine comprendre ces variables qui impliquent des échanges constants
avec ses collaborateurs. Il existe plusieurs types de management selon chaque individu.
Mais elles impliquent deux variantes principales :
- Tendance à l’engagement
- Tendance à la coopération
Dont voici une représentation graphique composée en 5 styles :
Figure 2.3.1 : Les styles personnels de management définis en fonction de leurs degrés
d’engagement et de coopération.
Quelque soit le type de management de l’entrepreneur, il doit faire adhérer ses idées par
l’engagement et la coopération de ses collaborateurs.
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Sources : T. ATAMER diagnostic et décision stratégiques
Tendance à l’engagement
Tendance à la coopération
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Afin de vous illustrez l’intégration des équipes, nous allons vous exposer le cas suivant :
a. Cas : Atalan Makine
Atalan Makine a eu dès sa création une politique RH basée sur la fidélisation de
son personnel car lors de son installation en Turquie il y avait très peu
d’ingénieurs spécialisés en aéronautique. De ce fait elle a du prévoir des
formations aux méthodes AIRBUS à Toulouse en France. Chaque salarié coûte
durant la première année environ 40 000€ de frais (formation incluse, donc nous
devions tout faire pour garder nos salariés le plus longtemps possibles).
Nous avions pris soin de prévoir les éventuels disfonctionnements au niveau des
mentalités et méthodes de travail. Pour cela nous avons dû mettre des relations
fraternelles entre l’entreprise et les salariés mais surtout les rallier à une cause,
celle de Nuri Demirag.
Aujourd’hui ce travail a été reconnu auprès des universités techniques et des
universitaires, nous avons ainsi crée une image de marque et d’idéal que nous
retrouvons à travers les lettres de motivation, les dialogues et les forums de
discussion sur internet.
Un salarié d’une entreprise coûte de l’argent pour pouvoir produire de la valeur, mais ceci le
valorise également tout au long de son cursus. C'est-à-dire qu’il prend de la valeur financière
chiffrable. En effet le remplacer coûterait de l’argent, car le temps de son absence coûterait
de l’argent pendant « x » temps puis il faudrait former une nouvelle personne qui coûterait
« y » montant, sans compter le manque de productivité, de la nouvelle personne, pendant le
temps d’intégration de ses fonctions mais aussi pendant son adaptation et son intégration
aux équipes. Il est donc primordial d’intégrer les individus afin d’éviter toutes les pertes que
l’inintégration engendre.
Le marché de l’emploi est dynamique, et les personnes compétentes et professionnelles
sont vite approchées par d’autres entreprises, recruteurs ou chasseurs de tête. Ce critère
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est le talon d’Achille des entreprises à forte valeur ajoutée intellectuelle ou de savoir faire.
Car il en va de la perte de leurs savoir faire, et donc de la viabilité de leur entreprise. Alors si
l’entreprise ne se préoccupe pas de l’intégration de ses salariés cela fera apparaître un
important « turn-over » de leurs équipes, et donc une décrédibilisassions de leurs politiques
RH. De plus elle inscrit une image de marque très mal vue par les potentiels futurs
employés, ce qui complique le recrutement de ces derniers.
Afin de vous illustrez l’inintégration des équipes, nous allons vous exposer le cas suivant :
b. Cas : Entreprise T.
L’entreprise T. est la plus grosse entreprise dans le domaine aéronautique en
Turquie, elle existe depuis 1945. Cette entreprise est fondée sur des
financements militaires du ministère de la défense turc. Ainsi leurs conseil
d’administration est majoritairement composé de militaires gradés. T. n’a jamais
réellement développé sa politique RH en raison de sa position de monopole et
structurelle. Ainsi les ressources humaines sont très limitées. Cette entreprise
compte aujourd’hui environ 100 ingénieurs dont la majeure partie a moins de 5
ans d’ancienneté, les principales raisons de cela sont que les jeunes recrûts
n’ont pas la possibilité de s’épanouir dans leurs travail, le travail qu’on leur
demande est très rébarbatif et leurs règles de travail sont para militaires. Sans
oublier que les formations sont réservées à un petit nombre d’individus
privilégiés. De plus les salariés sont très peu remerciés et reconnus ce qui crée
une atmosphère délicate. C’est pour ces raisons qu’aujourd’hui elle n’arrive pas à
recruter, conserver et intégrer leurs équipes.
L’intégration des équipes est un élément vitale pour la survie d’une entreprise d’autant plus
lorsqu’elle est dans un secteur à forte valeur ajoutée.
Les facteurs de l’intégration interne peuvent être représentés sous cette forme :
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Figure 2.3.2 : Typologie simplifiée de l’intégration interne
Cette typologie de l’intégration met en avant 4 éléments sous 2 axes qui sont
indissociables pour l’individu afin d’intégrer un groupe. Ces éléments ne sont pas
antagonistes mais variables. Chaque personne joue avec un dosage subtil de ces
composantes pour garder un équilibre entre elle et le groupe.
Cette dynamique tend idéalement à aller d’un groupe d’individus qui contribuent chacun
partiellement à une action vers un modèle d’une équipe solidaire, sincère et performante
dont chaque membre est partie prenante dans les projets.
Effectivement il y a différentes phases dans ces évolutions dont voici un graphique :
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Sources : T. ATAMER diagnostic et décision stratégiques
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Figure 2.3.3 : Courbe de performance des équipes
Ce graphique est basé sur deux axes : l’impact sur la performance et l’efficacité de l’équipe.
Nous pouvons y observer les différentes phases d’évolution d’un groupe de personnes vers
une équipe. Un groupe de personnes devient une pseudo-équipe, c’est une phase de
découverte, de mise en référence, puis elle devient une équipe potentielle i.e. elle a mis en
évidence un certain nombre de capacités afin de les mettre en place à travers les membres
qu’elle compose, enfin elle migre rapidement vers une équipe authentique, c'est-à-dire une
« synergie » commune à l’équipe.
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Equipe authentique
Equipe Haute Perf.
Equipe potentielle
Pseudo-équipe
Groupe de personne
Efficacité de l’équipe
Impa
ct s
ur la
per
form
ance
Sources : KATZENBACH J. et SMITH D., Les équipes hautes performance
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L’entreprenariat Offshore doit prendre en compte l’intégration des équipes à travers des
qualités humaines et techniques car dans la dynamique de l’emploi dans ces pays l’offre est
très souvent supérieure à la demande pour le profil expérimenté. Je me permets de
souligner ceci par une citation de Chang Yu : « Pour peu qu’on traite les gens avec bonté,
justice et équité, et qu’on leur fasse confiance, l’armée aura l’esprit d’équipe et tous seront
heureux de servir leurs chefs. Le livre des Métamorphoses dit : tout à la joie de surmonter
les difficultés, le peuple oublie le danger de la mort. »14
14 Sun Tzu, Chapitre I, Verset 4
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3.Environnemental
3.1 RELATION DIPLOMATIQUE ET LOBBYING
« C'est la Relation qui illumine l'être. »
Gaston Bachelard (1884 – 1962)
Lobbying ; Définition : « le lobbying est une activité qui consiste à procéder à des
interventions destinées à influencer directement ou indirectement les processus
d'élaboration, d'application ou d'interprétation de décisions publiques ou privées » En
français, on suggère lobbysme qui respecte plus les règles d'intégration d'un mot
d'origine étrangère ou des synonymes comme manœuvres de couloirs et
démarchage.
Dans le monde des affaires, le carnet d’adresse compte énormément, car il nous permet de
mettre en évidence les personnes et groupe de personnes qui peuvent susciter un intérêt
commun dans le but que nous souhaitons atteindre. Ce groupe de personnes devient alors
un groupe d’intérêts qui prend forme à travers des dialogues où l’intérêt commun est mis en
évidence. Dans les pays NPI, les relations de ce type sont très importantes car ce sont des
pays qui ce développent très rapidement qui font émerger énormément de projets et
capitaux ce qui intéresse les différents acteurs liés entre eux à travers différents groupes
d’intérêt, ils se transforment en groupe de pression. Face aux pouvoirs des bureaux, il se
constitue ainsi un contre pouvoir des couloirs. C’est le lobbying.
Le lobbying est avant tout une affaire de réseau social qui prend place à travers les « cartes
de visite » des portefeuilles des personnes qui y sont actifs. Il faut donc nouer des alliances
avec divers réseaux. Plus les contacts sont nombreux plus les possibilités d’influence sont
importantes. Pour cela il faut donc jouer de manière collective. Cela permet en l’occurrence
d’accroître la crédibilité grâce à une sphère de contacts influente et d’accroître la
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représentativité afin d’assimiler l’intérêt général en se présentant en commun. La phase de
recherche d’alliance avec d’autres lobbys va être également le moment privilégié des
échanges de bons procédés, connu sous le nom de « log-rolling » soit « à charge de
revanche », très souvent employé par les américains15. Ces liens sont faits à travers des
intérêts communs souvent dans des domaines précis. Cette synergie met en évidence le
besoin de s’allier pour atteindre leurs buts communs. Cela permet avant tout de détenir
l’information très en amont et de pouvoir préparer une stratégie pour influencer et ainsi en
tirer profit. Et comme le dit Tu Mu : « … Le Grand Duc a dit : celui qui excelle à résoudre les
difficultés les résout avant qu’elles ne surgissent. Celui qui excelle à vaincre ses ennemis
triomphe avant que les menaces de ceux-ci ne se concrétisent. ».16
a. Cas : L’entreprise A.M
L’entreprise A.M est une entreprise qui a installé son activité au moyen orient, en
Turquie plus exactement, pour travailler sur un projet militaire appelé A400M
attendu depuis longtemps. Projet dans lequel un cercle fermé de pays prennent
place dont la Turquie.
Le transfert de technologie est toujours un sujet qui porte de nombreuses
problématiques aussi bien administratives, que politiques.
Afin de pouvoir faire un transfert du travail nous devions avoir des autorisations
militaires de plusieurs intermédiaires tels que la France, l’Europe et la Turquie.
Il n’a pas été évident d’externaliser ce travail qui remettait en question beaucoup
de problèmes géopolitiques, en pleine période de guerre irakienne sans compter
le problème nucléaire iranien.
Ils ont du faire bouger beaucoup de relations politiques et faire du lobbying pour
obtenir ces habilitations secret défense par les diverses parties, aussi bien
turques que françaises.
15 FARNEL F.J., Le Lobbying, stratégie et techniques d’intervention, les éditions d’organisation, 1994.
16 Sun Tzu, Chapitre III, Verset 4
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En tout évidence, la Turquie est un pays qui a une politique multidimensionnelle
entre la gouvernance du pays et les militaires qui à cette époque étaient en
opposition idéologique.
Ce qui revient à dire qu’il faut l’accord des deux aussi bien militaire que politique.
Afin de pouvoir faire valider leur agrégation auprès de ces autorités ils ont dû
dépenser beaucoup d’énergie, assurer à travers des relations politiques qu’ils
avaient développées et entretenues depuis une dizaine d’années pour le bon
déroulement de leur habilitation.
A l’origine le mot lobby vient d’une expression du Général Grant, président des Etats-Unis à
la fin du XIXe siècle : après l’incendie qui avait détruit la première Maison Blanche, le
président qui logeait dans l’hôtel se lamentait de la présence de toute personne qui
l’attendait au rez-de-chaussée autrement dit le « lobby » pour tenter de l’influencer.
Le lobbying est le résultat de stratégies et de techniques mises à la lumière par la loi
américaine sur la réforme de l’éthique du 30 novembre 1989 17 qui amende la loi sur l’éthique
et les élus votés aux Etats –Unis en 1978.
Beaucoup de règles du lobbying nous parviennent des Etats-Unis où il a prit sa place dans
les mœurs, et également dans la loi depuis maintenant plus de deux siècles. Leur volonté de
codifier l’influence des lobbyistes s’est étendu par la suite au Canada et jusqu’en Australie.
Voici ci-dessous les règles fondamentales du lobbying aux Etats-Unis.18
17 Ethics Reform Act, 30 november 198918 CLAMEN M., Le Lobbying et ses secrets, Dunod, 2000.
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3.1.1. Tableau des règles américaines sur le lobbying.
Le métier de lobbyiste n’est pas reconnu dans notre pays comme un métier à l’instar des
Etats-Unis.
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Sources : CLAEYS P-H., GOBIN C., SMETS I. et WINAND P., Lobbysme, pluralisme et
intégration européenne
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En France, les acteurs ont hésité longtemps. Beaucoup de scrupules, ils se demandaient si
le lobbying n’était pas honteux, immoral. Maintenant que tout le monde le pratique ce n’est
plus un tabou. A l’université de Georgetown, Washington D.C. -équivalent de l’ENA aux US –
le lobbying est enseigné au quotidien aux élèves.
Les liens entre lobbying et argent constituent la « tarte à la crème » de ceux qui abordent le
sujet. Nombreux associent encore à ce mot les pots de vin, les dessous de table et autre
argent noir. Mais ceci existe de manière très forte dans les pays émergents, tel est le cas de
la société Infineon qui a dû assurer des pots de vins pour passer les portes d’entrée. 19 Il
existe bien d’autres voies d’influence que la corruption ; les échanges entre groupe d’intérêt
et représentants des pouvoirs publics sont trop divers et trop complexes pour se régler par
un simple flux financier.
b. Cas : Entreprise G.S. et C.T
Pour des raisons de confidentialité nous allons nommer les entreprises de ce cas
respectivement G.S. et C.T. L’entreprise G.S. est une entreprise d’ingénierie
mécanique, un sous-traitant de AIRBUS, elle fait parti d’un lobby d’hommes
d’affaires comprenant Dassault et A.S, (dont L’entreprise C.T. ne fait pas partie).
CT est une entreprise qui travaille depuis des années pour AIRBUS. CT jouit
d’une relation bien installée jusqu’à maintenant mais elle est un concurrent direct
de G.S. sur les appels d’offres.
Dassault a émis une dizaine de contrats de 5 million d’euros concernant du
travail d’ingénierie de manière cyclique dont C.T. et G.S. étaient en négociation.
Les chargés d’affaires de C.T. ont démarché et proposé une offre de manière
très conventionnelle. En revanche G.S. a préféré jouer de ces relations de lobby
afin d’obtenir les contrats émis par Dassault.
Résultat des comptes, G.S a obtenu 9 contrats sur 10 malgré le fait qu’ils soient
plus chers.
C.T ne comprend toujours pas pourquoi ils n’ont pas pu obtenir plus de contrats
et rejette la faute au chargé d’affaire.
19 La Tribune, 26 Juillet 2005
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Les décideurs politiques, les fonctionnaires qui gèrent les dossiers constituent la cible des
lobbyistes. Ainsi, la décision et ceux qui la gèrent se trouvent immergés dans un monde de
pression. Il y a toujours plusieurs groupes d’intérêt sur les mêmes affaires ; leurs influences
s’exercent dans des sens différents, se neutralisent plus ou moins. Il existe aujourd’hui des
méthodes pour convaincre, séduire, créer des images, faire passer des messages très
variés dans un ensemble d’outils techniques employés au quotidien par ces acteurs.
Le lobbyiste représente en effet une arme redoutable, qui, bien utilisée et pratiquée de façon
professionnelle, peut fournir aux entreprises des avantages compétitifs. Pour cela il faut
s’alimenter à travers les différents acteurs influents dans les pays dans lesquels nous
souhaitons prendre place. Car dans de nombreux pays l’expansion rapide de l’économie a
généré d’énormes projets et de capitaux sans forcément être structurés ou administrés par
des personnes qui n’avaient pas connu cela avant. Souvent ils sont influencés par divers
lobby qui souhaitent avoir un poids décisif sur les projets futurs.
Ce travail de terrain demande une grande analyse des dynamiques de groupes, d’empathie
et surtout une force de persuasion importante. Faire adhérer nos intérêts communs aux
différents partenaires et créer ainsi des alliances stratégiques pour mieux profiter de
l’influence des groupes de pressions existants.
Dans la dynamique de la mondialisation, on peut s’attendre à voir dans les années à venir se
recréer certaines formes de partenariats privilégiés sinon exclusifs entre les organes
communautaires et les intérêts représentés20 dans un environnement international.
20 CLAEYS P-H., GOBIN C., SMETS I. et WINAND P., Lobbysme, pluralisme et intégration européenne, Presses
Universitaires Européennes, 1998.
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3.2 LA COMPREHENSION ET L’ADAPTABILITE DE LA CULTURE ET DES
BESOINS DU CLIENT EN PAYS DEVELOPPES
« C'est l'amour de nous-mêmes qui assiste l'amour des autres; c'est
par nos besoins mutuels que nous sommes utiles au genre humain;
c'est l'éternel lien des hommes. »
Voltaire (1840 – 1902)
Besoin ; Définition : En matière économique, dans les systèmes libéraux, les envies
sont souvent sollicitées et transformées en besoins, souvent considérés superflus. En
fait, il s'agit plutôt de création d'une "demande" (laquelle est un besoin solvable),
plutôt que de la satisfaction de ce que certains considèrent un réel "besoin", la
rentabilité pouvant primer sur le souci du service. L'utilisation du mot "besoin" confère
une certaine validité à un but qui serait essentiellement mercantile, tout en minimisant
cet aspect.
Chaque pays, chaque individu, chaque nationalité, chaque famille, chaque entreprise a une
culture différente. De ce fait, cette mosaïque culturelle enrichie un certain esprit et manière
de compréhension lorsqu’elle baigne dans un environnement cosmopolite. On voit apparaitre
une mixité culturelle très riche en variété.
Les relations rapprochées des pays de certaines régions du monde ont développées une
culture commune distincte et particulière. Ils ont leurs propres manières de réflexion et de
compréhension, ils ont même leurs propres blagues. Ceci, dû à leur histoire, leurs
expériences, leurs religions et leurs valeurs profondes e. g. l’Europe a une mentalité
commune, même si les allemands sont différents des français, et autant des italiens, nous
avons une approche européenne qui est clairement distincte de celle des américains, des
asiatiques et des orientaux. De même manière chacune de ces régions est composée
également de différentes mentalités mais toutes portées sur un axe commun.
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Dans cet environnement confiné à travers ces régions et ces pays il n’est pas évident de
communiquer sans faire d’erreur de compréhension. Il faut connaitre les différents éléments
qui composent ces cultures et au fur et à mesure comprendre leurs mécanismes et les
apprendre.
Afin de vous illustrez cette notion, nous allons vous exposer le cas suivant :
a. Cas Atalan Makine et entreprise F.
L’entreprise F. est une entreprise dans le domaine de l’ingénierie mécanique
général, qui fait appel à des sous-traitants pour des prestations d’ingénierie
mécanique. Durant ces 10 dernières années elle a tenté de travailler avec des
sous-traitants étrangers à bas coût en Inde puis en Roumanie. Malheureusement
ces deux tentatives se sont finalisées par des échecs, principalement dus à des
problèmes de compréhension et d’adaptation à la culture française. A titre
d’exemple, lors d’une demande de modification sur une conception,
l’interlocuteur francophone de chez F. n’était jamais totalement sûr qu’il s’était fait
comprendre auprès de leurs sous-traitants. Lors de notre dialogue avec F., nous
avons compris que le problème était dû à la compréhension de la culture de F.,
ce qui a empêché en toute évidence une adaptation aux circonstances. Les
dirigeants d’Atalan Makine sont d’origine française, donc ils maîtrisent la langue
et la culture. Lors de notre rencontre avec F., nous avions su comprendre, leurs
besoins pour mieux s’adapter à leurs attentes. Car nous proposions une
plateforme de dialogue francophone et des outils de travail similaires aux leurs.
Ce qui pousse en majeure partie les entreprises Occidentales à rechercher un partenaire
pour externaliser une ou plusieurs partie(s) des activités peuvent être regroupées en trois
approches qui sont complémentaires sur le plan stratégique. Dont voici une représentation :
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Figure 3.2.1 : Les trois approches de l’externalisation
Ceci étant, les éléments de l’approche de l’externalisation (l’opportunisme, les besoins, les
risques de ressources et de compétences) sont indissociables pour compréhension et sur la
capacité d’adaptation de la culture des pays développés.
Elle est le fruit d’un travail profond et propre à chaque personne selon ses origines et ses
intérêts pour telle ou telle culture.
On ne peut pas s’initier à une culture comme nous le ferions avec un domaine scientifique.
De ce fait, les opportunistes qui investissent dans des pays de cultures et horizons différents
sont très souvent confrontés à cette réalité qui est au delà des chiffres et des contrats.
Les relations interculturelles sont un domaine qui implique en soit une connaissance des
cultures, une grande capacité d’empathie ainsi qu’une capacité d’adaptation.
Aujourd’hui 70% des sociétés françaises ont recours a l’externalisation contre 90% des
anglo-saxonnes. L’externalisation touche la R&D principalement les grands groupes comme
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Source : d’après J. BARTHELEMY, 2004.
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Renault, Thales, Dassault qui confient certains de leurs projet à des ingénieurs prestataires,
salariés de sociétés telles que Altran, Alten ou Assystem.21 Cette activité prend de nouvelles
envergures, et voit même des grands acteurs s’y spécialiser tel que Accenture22, se
spécialise dans le conseil en stratégie d’externalisation.
Certaines entreprises profitent de ces leviers stratégiques pour assurer de la volatilité a leurs
infrastructures comme par exemple chez AIRBUS, le taux de flexibilité correspond au
pourcentage de la charge confiée intra-muros à du personnel extérieur. Il était de 17% en
2004, il est de 27 % en 2006 et continue sa progression sur la même lignée en 2008.
Dans le monde des affaires, il faut prendre en compte que signer un contrat avec un pays
étranger implique tous ces facteurs qui peuvent au cas échéant se retourner en obstacle car
ils deviennent un gouffre financier.
Afin de vous illustrez cette notion, nous allons vous exposer le cas suivant :
b. Cas : L’entreprise T.
L’entreprise T. est la plus importante entreprise dans le domaine aéronautique en
Turquie, elle existe depuis 1945. Cette entreprise est fondée sur des
financements militaires du ministère de la défense turc. Ainsi leur conseil
d’administration est représenté majoritairement par des militaires gradés. Durant
40 ans, la concurrence quasi-inexistante dans ce domaine leur donnait le plein
pouvoir sur les appels d’offre du gouvernement, ce qu’il leur permis de grandir
sans grand effort. A partir des années 90, elle a dû s’ouvrir à l’international afin
de pouvoir conquérir de nouveaux marchés. Elle n’avait jusqu'à maintenant
jamais développé de force commerciale, et de préparation à l’international. De ce
fait, sa contribution dans le projet A400M, ainsi que de nombreux projets
européens dans lesquels ils ont pris place, ont été des échecs monumentaux.
Les raisons de leurs échecs sont dues à la différence de mentalité et de
communication avec les clients européens.
21 Mémoire ESSEC, Comment les nouvelles technologies de l’information peuvent-elles faciliter l’externalisation ?, de Fabrice LANDU, 15 Juin 200722 La tribune, 25 mars 2005.
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En effet, les cultures du monde sont très diverses et variées mais peuvent être groupées à
travers des régions du monde. Dans un environnement culturel inconnu et différent du nôtre,
il faut prendre les précautions nécessaires pour comprendre et s’adapter aux nouvelles
situations et faire preuve de délicatesse. Pour éviter les différentes situations qui se
compliquent dans le temps, il est préférable au préalable de connaitre la culture du pays et
de la région dans laquelle se trouve le pays développé, soit en y ayant vécu, soit en
s’entourant d’individus qui y ont vécu.
Les pays développés des régions comme l’Europe ou l’Amérique du nord ont des mentalités
propres à elles (surtout les français qui ont une mentalité propre à celle des francophones
très différentes de celle des anglo-saxons). Ces particularités limitent le potentiel d’acteurs
avec qui ils peuvent travailler sans avoir à faire à des problèmes de compréhension. A
contrario, les anglo-saxons ont beaucoup plus d’avance sur le sujet ; avantagés par le
nombre de pays anglophones et la présence de colonies britanniques durant de longues
périodes. C’est ainsi qu’il parait plus naturel à des entreprises indiennes de travailler avec les
entreprises américaines et à des entreprises tunisiennes et marocaines avec les sociétés
françaises.
Afin de mieux comprendre ces facteurs, nous pouvons les représenter dans la modélisation
suivante :
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Figure 3.2.2 : Les raisons du succès indien en tant que prestataires de services.
La modélisation est assez commune aux entreprises des pays LCC, qui s’articule autour des
5 facteurs qui sont :
- Demande intérieure (Capacité de l’offre)
- Demande extérieure (La demande du marché mondial)
- L’Intensité de la concurrence (opportunisme des entrepreneurs et entreprises)
- Facteur de production (les avantages de l’offre du LCC)
- Secteurs liés (environnement propice a l’activité : universités et infrastructure)
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Intensité de la concurrence
Intensité de la concurrence
Facteur de production
Facteur de production
Demande de l’intérieure
Demande de l’intérieure
Demande de l’extérieure
Demande de l’extérieure
Secteur liésSecteur liés
Main d’œuvre qualifiée
Bas salaires
Maitrise de la langue anglaise
Faibles barrières à l’entrée Plusieurs centaine de PME
Présence des multinationales
Marché en forte croissance
Clientèle exigeanteBon réseau universitaire
Bonnes infrastructuresSource : d’après Kapar et Ramamurti (2001)
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3.3 POSITION DU PAYS DANS LA DYNAMIQUE MONDIALE
« Le droit même de vivre ne nous est donné que si nous
remplissons notre devoir de citoyens du monde. Le nationalisme
n'est pas la plus haute conception. La plus haute conception est la
communauté mondiale. »
Gandhi
Mondialisation ; Définition : Le terme « mondialisation » désigne le développement de
liens d'interdépendances entre hommes, activités humaines et systèmes politiques à
l'échelle du monde. Ce phénomène touche la plupart des domaines avec des effets
et une temporalité propres à chacun. Il évoque aussi parfois les transferts
internationaux de main-d'œuvre ou de connaissances.
Aujourd’hui nous parlons des « industries globales », c'est-à-dire de l’obtention d’un
avantage durable dû essentiellement à la présence dans les principaux pays d’une offre
homogène afin d’optimiser l’efficience de la chaîne de valeur. La compétition dans un pays
dépendant de la compétition se déroule dans d’autres pays. Les économies
d’interconnexions entre les pays sont importantes et les avantages concurrentiels sont, en
grande partie, transférables d’un pays à l’autre. Il faut donc penser à l’industrie comme un
ensemble. Ces caractéristiques font, en effet, qu’une position même très forte dans un seul
pays n’est pas tenable à terme. Dans ces industries, le marché de référence est le
« monde » (qui se résume, de fait, aux 10 ou 20 principaux pays du monde ou au minimum,
le marché de la triade)23.
Dans la dynamique mondiale, les nouveaux pays industrialisés qui, depuis 1960, ont fait une
révolution dans le monde industriel caractérisés par leur développement économique
exponentiel ont pris part chacun dans des secteurs d’activités dans lesquels ils sont devenus
très concurrentiels. Les sociétés des NPI sont en constante évolution grâce à plusieurs
23 Selon l’expression de K. Ohmae et voir chapitre 3.3
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facteurs à savoir le transfert de technologies des entreprises mondialement connu,
l’accumulation du savoir faire à travers le nombre et la variété des projets de plus en plus
grande pour favoriser le niveau de satisfaction du client. Ci-dessous une représentation de
ces facteurs :
Figure 3.3.1 : La dynamique des compétences chez les meilleurs prestataires.
Il met également en œuvre les procès de qualité, connus depuis les années 50, beaucoup
d’entreprises indiennes et chinoises ont reçu le prix Deming depuis ces 10 dernières
années.24
Cette stratégie menée et motivée en parti par les gouvernements a permis d’acquérir
également un savoir faire de plus en plus qualitatif. 25
Par exemple les pays NPIA (Nouveaux Pays Industrialisés Asiatiques) ont une politique
relativement similaire basée sur 5 principes : la reforme agricole, l’industrialisation par la
promotion des exportations, la remontée sauvage dite aussi « vol d’oies sauvages »26,
l’intervention active de l’état et la généralisation de la scolarité. Chaque pays a aussi ses
24 Site internet de www.deming.com25 Wikipedia : Nouveaux pays industrialisés – www.wikipedia.org26 Étude menée en 1935 par K. AKAMATSU
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avantages politiques, démographiques et géographiques qu’ils mettent en œuvre pour leur
stratégie de développement économique.
Il apparait que cette dynamique est très clairement manipulée par la 6e force de M. PORTER
(celle qui est de 5 « +1 ») qui est l’interventionnisme de l’état et les réglementations qu’il
applique. Dont voici la représentation :27
Figure 3.3.2 : Modèle des 5(+1) forces de Porter.
C’est ainsi que nous avons pu constater que l’Inde a fortement investi dans le secteur
tertiaire : à travers l’informatique, les centres d’appels, etc. car elle jouit d’une démographie
importante, un niveau scolaire élevé et sélectif, une langue majoritairement anglophone et
des infrastructures télécoms suffisantes. La Malaisie comme une majorité des pays d’Asie du
sud, s’est plutôt axée vers les technologies de pointe, comme l’électronique, et a développé
une industrie adéquate pour assurer la production de cette technologie.
27 D’après les 5 forces de M. PORTER (1982).
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Concurrent du Secteur
Rivalité entre les firmes existantes
Concurrent du Secteur
Rivalité entre les firmes existantes
Entrant potentiel
Entrant potentiel
Produit de substitution
Produit de substitution
FournisseursFournisseurs Clients et distributeurs
Clients et distributeurs
Etat et réglementation
Etat et réglementation
Normes, Taxes, protectionnismes…
Menaces des produits de substitution
Pouvoir de négociation des Fournisseurs
Menaces des entrants potentiels
Pouvoir de négociation des Clients
Source : d’après Porter (1982)
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Il n’existe pas en tant que tel de liste officielle des pays NPI, mais ils se caractérisent par une
industrialisation rapide au cours des 20 dernières années. Nous retrouvons parmi eux les
pays suivants :
- Les 4 dragons : Corée du Sud, Taïwan, Singapour, Hong Kong.
- Les « bébés Tigres » : Malaisie, Indonésie, Thaïlande, Philippines
- Les « Jaguars » : Mexique, Brésil
- Les pays « BRIC » : Brésil, Russie, Inde et Chine
- Les Pays d’Est : Roumanie, Bulgarie, Pologne, Hongrie, Tchécoslovaquie
- D’autres : Turquie, Afrique du sud, Maroc, Tunisie, Irlande.
- Golf persique : Oman, Émirats Arabes Unis, Bahreïn, Qatar, Koweït
- Proche orient : Israël
Dont voici un planisphère qui regroupe les principaux pays dit « Offshore LCC» :
Figure 3.3.3 : Planisphère des principaux pays « offshore LCC »
Il y a parmi ces pays des facteurs communs qui sont les suivants :
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Figure 3.3.4 : Facteurs commun des LCC
En effet parmi ces facteurs nous retrouvons des cas différents, si le LCC est plutôt orienté
vers les prestations de service ou vers la production de biens. Elle permet également de
connaitre le potentiel économique dans le temps, comme par exemple avec la densité de
population et le taux d’alphabétisation qui nous oriente sur un taux de croissance de
l’inflation des salaires. Nous observons un IDH (Indice du Développement Humain) dans un
niveau élevé ou moyen dans lequel nous observons plus particulièrement leurs progressions
significatives.
Voici une répartition typique de prestation de service par région dans le monde :
INDE : 31%, Europe central : 29 %, Maghreb : 21%, Russie : 7%, Asie du sud : 5 %, Autre : 13%28
28 Mémoire ESSEC, Projet de mise en place d’une organisation et de méthodes permettant de gérer la sous-traitance de travaux informatiques à l’étranger « offshore » dans le cadre de maintenances et de projet
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Les NPI ont fait massivement appel aux capitaux étrangers américains, européens et
japonais, parfois au prix d’un lourd endettement tel que le Brésil et le Mexique notamment.
Les investissements occidentaux, attirés par une main-d’œuvre à bas salaire, ont joués un
rôle important, du moins au début, dans le processus d’industrialisation
(délocalisation, usines d’assemblage et de sous-traitance). Les NPI ont ensuite encouragé le
développement des entreprises à capitaux nationaux, réussissant ainsi à se doter d’une
industrie puissante et dynamique qui concurrence aujourd’hui, dans de nombreux domaines,
celle des pays les plus développés.
Ainsi, au fil des années, les NPI vendent de moins en moins de produits primaires et de plus
en plus de produits manufacturés, au départ à faible valeur ajoutée, puis de plus en plus
sophistiqués, haussant peu à peu leurs capacités technologiques au niveau des nations
occidentales. Après avoir bénéficié des transferts de technologies, depuis les pays riches et
par la suite massivement investi dans la recherche-développement, les NPI les plus avancés
vendent aujourd’hui des technologies de pointe et certaines de leurs firmes se classent
parmi les plus grands groupes mondiaux, comme par exemple les sud-coréens avec
Daewoo ou Samsung. Leurs produits inondent les marchés et leurs exportations pèsent de
plus en plus lourd dans le commerce mondial.29
Afin de vous illustrez ce facteur, nous allons vous exposer le cas suivant :
a. Cas : Atalan Makine
Atalan Makine Ltd s’est installé en Turquie pour plusieurs raisons, notamment
parce que le gouvernement aide les créations d’entreprises ouvertes a l’export,
car c’est un NPI ayant un PIB à deux chiffres, muni d’un grand savoir faire dans
les domaines de la conception et du prototypage mécanique grâce à
l’automobile, sans oublier les universités très pointues dans le domaine de
l’ingénierie mécanique. Les pressions qui s’y appliquent peuvent être
représentées de la manière suivante :
informatique, de Martins VIANA, 15 Juin 2005.29 Encyclopédie Encarta : les nouveaux pays industrialisés.
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Figure 3.3.5 : Le « triangle » des pressions de l’environnement international
Depuis 15 ans l’afflux de capitaux étrangers grandit, à savoir que les
exportations français en Turquie atteignent plus de 9 milliard d’euros par an dans
cet emplacement géographique avantageux, au centre de la plaque eurasienne
(pond commercial entre l’Europe et l’Asie), entourée à 75 % de mers et des
bonnes infrastructures routières, maritimes et aéroportuaires.
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PressionsPolitico-réglementaires
-
PressionsTechnologiques
+++
PressionsSocio-économiques
++
Protectionnisme
Volatilité de choix vers des zones LCC
Fortes fluctuations de changes €/$
Diminution des Budgets R&D
Evolution Technologie
Recherche de sécurité en outsourcing
Intensité de la concurrence
+++
Nécessité d’adaptation à la
demande++
Evolution géographique de la demande
+++
Source : adapter de Lemaire J-P
Baisse des coûts
OutsourcingOffshore
R&D
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Aujourd’hui tout ceci est devenu un avantage concurrentiel et fait parti de notre
politique d’entreprise. Nous avons pu nous placer en position de force malgré
des prix plus élevés que d’autres pays à bas coûts.
Les entreprises occidentales ont le souhait de vouloir produire moins cher du fait
principalement de la concurrence. Donc l’externalisation de la production est dans beaucoup
d’industries une réponse à cette réduction avec les avantages qu’elle présente et très
souvent en négligeant les risques qu’elle pourrait engendrer potentiellement. Le Docteur
Jérôme BARTHELEMY met en évidence 11 risques potentiels perçus par les entreprises qui
externalisent leurs services, que nous pouvons réunir en 4 risques principaux : La sous
performance, la dépendance envers le prestataire, la perte du savoir faire et des
compétences et le risque social (problème syndical).30
Dès lors qu’un investissement est fait dans un pays qui connaît une forte croissance des
salaires ou de leurs environnements économiques, il faut considérer que cette
environnement change et évolue très rapidement. Ainsi ce qui est vrai aujourd’hui ne le sera
pas forcement demain. Donc il faut anticiper l’évolution et la trajectoire économique du pays
LCC, afin de positionner le pays dans la dynamique mondiale actuelle.
Afin de vous illustrer ce type d’évolution, nous allons vous exposer le cas suivant :
b. Cas : Entreprise D12
D12 est une entreprise qui propose des solutions de joint venture de sociétés à
bas coût en ingénierie mécanique pour le marché français. Il y a quelques
années de cela, elle a investi au Maroc lourdement, en rachetant une entreprise
d’ingénierie mécanique dans le domaine de l’automobile. Au bout de quelques
temps, le prix de la main d’œuvre a subitement du fait de la présence d’autres
investisseurs dans ce domaine donc la pénurie de main d’œuvre s’est installée.
Ceci a eu des conséquences catastrophiques pour cette entreprise car elle n’était
pas prête à cela et de plus elle avait une politique de prix très bas. Par
30 BARTHELEMY J., Stratégies d’externalisation, Dunod, 2004.
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conséquent elle n’arrivait plus à répondre aux marchés ainsi qu’aux appels
d’offres de par ses prix excessifs.
Depuis 20 ans les externalisations ont beaucoup évolué vers des modèles de gestion
beaucoup plus complets et complexes qui peuvent aujourd’hui répondre pratiquement à tous
les secteurs d’activités.
Figure 3.3.6 : Evolution de l’offre de prestation logistique
Le modèle économique de beaucoup d’entreprises connaît aujourd’hui des changements
irréversibles dus principalement aux engagements qu’ils ont mis en œuvre pour arriver à
répondre au marché en évolution constante, ce qui a permis à de nombreux pays, depuis
une vingtaine d’années, de profiter de cette occasion pour tirer leur épingle du jeu. En
investissant massivement dans l’éducation ou/et les infrastructures. Le tissu économique
mondial se forme désormais à travers une globalisation des marchés et des consommateurs
puis de tous les acteurs qui essayent de mettre leur pion sur l’échiquier afin d’y prendre
place. Leurs réussites sont souvent illustrées par la forte progression de leurs PIB.
Voici une évaluation du taux de progression du PIB de certain NPI.
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Source : d’après J. BARTHELEMY, 2004.
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Historique de la progression PIB %
1980-90 90-00 00-05 2006 2007 Total
4 D
rago
ns
South Korea 85,9 61,9 22,8 5,1 5 180,7
Taiwan 87,5 65,1 16,3 4,9 5,7 179,5
Singapore 84,5 76,4 21,6 8,2 7,7 198,4
Hong Kong, China 68,6 40 20,9 7 6,4 142,9
Béb
és T
igre
s
Malaysia 68 72 23,8 5,8 6,3 175,9
Indonesia 64,7 41,6 23,6 5,5 6,3 141,7
Thailand 84 45,9 25,4 5,1 4,8 165,2
Philippines 23,1 30,7 22,5 5,4 7,2 88,9
JaguarsMexico 28,7 35,4 9,4 4,9 3,2 81,6
Brazil 25,6 25,7 14 3,8 5,4 74,5
BRIC
Brazil 25,6 25,7 14 3,8 5,4 74,5
Russia 0 -16,6 30,7 7,4 8,1 29,6
India 61,8 55,8 32,4 9,8 9,3 169,1
China 100,9 104,5 47,9 11,6 11,9 276,8
Pay
s de
l'E
urop
e de
l'E
st
Poland -6 38,3 15,4 6,2 6,6 60,5
Czech Republic 21,4 3 18,8 6,8 6,6 56,6
Hungary 11,7 10,9 21,6 3,9 1,3 49,4
Romania 10,5 -15,3 28,7 7,9 6 37,8
Bulgaria 27,4 -38,1 26,4 6,3 6,2 28,2
Go
lf P
ers
ique
et P
roch
e
Ori
ent
Oman 93,7 46,3 23,4 6,8 6,4 176,6
Bahrain 44 46,4 30,5 6,5 6 133,4
Kuwait -36,3 63,2 42,6 6,3 4,6 80,4
Qatar -15,4 72,1 42,7 15 15,9 130,3
Turkey 51,5 37,6 23,6 6,9 4,6 124,2
Israel 41,7 56,9 11 5,2 5,4 120,2
United Arab Emirates 18,4 44,2 34,1 9,4 7,4 113,5
Aut
res
pays South Africa 22,1 18,4 19,4 5,4 5,1 70,4
Morocco 43,2 25,7 25 7,8 2,7 104,4
Tunisia 43,5 47,6 22,3 5,5 6,3 125,2
Ireland 31,6 70,9 27,8 5,7 6 142
Tableau 3.3.1 : Taux de progression des PIB des NPI
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Source : Global Market Information Database GMID
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Nous pouvons voir que les pays « offshore LCC » ont tous en commun des évolutions de
leur PIB très fort ainsi que leur IDH, plus particulièrement les pays axés sur la prestation de
service. En l’espace de 20 ans, ces progressions ne sont pas égalées par les autres pays du
globe. De toute évidence, ce qui profite aux NPI, c’est le développement de leurs industries
qui est aussi vu comme une opportunité de consommateur potentiel pour les industriels des
pays développés. Dans cette dynamique mondiale, les principaux pays acteurs de
l’économie essayent de se rallier à des groupes qui permettent de bénéficier de « zones
libres d’échanges économiques » afin de profiter d’avantages concurrentiels à travers les
douanes, les taxes et partenariats politico-commerciaux.
Voici ci-dessous un planisphère qui illustre les zones de libre échange économique :
Figure 3.3.7 : Planisphère des dynamiques économiques mondiales
Il faut savoir qu’actuellement la triade économique 31 représente environ 80 % du commerce
mondial (70% de la production mondiale, 90% des opérations financières et 80 % des
nouvelles connaissances scientifiques). Ce sont donc aussi des acteurs essentiels de la
mondialisation et de l'internationalisation. Le G8 est composé principalement de pays de la
31 L'économiste japonais Kenichi Ohmae a utilisé et popularisé le terme, dans son livre (1985) : Triade Power: The Coming Shape of Global Competition.
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triade économique puis de la Russie. A savoir que le G20 s’articule autour du G8 en y
ajoutant les pays actifs qui constituent les principaux pays de la mondialisation dont les pays
BRIC. On a estimé que le poids des BRIC dans la croissance mondiale passera de 20 % en
2003 à 40 % en 2025. Par ailleurs, leur poids total dans l'économie passera de 10 % en
2004 à plus de 20 % en 2025. Le PIB total des BRIC devrait égaler en 2040 celui du G6
(USA, Japon, Royaume-Uni, Allemagne, France et Italie). Chacun des BRIC se situerait en
2050 au même niveau que les principales puissances économiques actuelles : États-Unis,
Japon, Allemagne, etc. Le terme BRIC est également employé en référence à un possible
accord commercial, politique et militaire signé en 2002 par ces quatre pays. Regroupés, les
BRIC pourraient faire contrepoids au G8 (dont la Russie fait pourtant déjà partie).32
Aujourd’hui les zones d’échanges économiques telles qu’ALENA, MERCOSUR, ASEAN et
l’EUROPE sont des multitudes de pays regroupés dans des régions du monde afin de
favoriser le développement commun. Il s’agit très souvent de pays frontaliers ; L’APEC est
une zone d’échange économique intra-pacifique qui ramifie les certains pays membres de
l’ALENA, du MERCOSUR et de l’ASEAN. Tandis que le G15 est une zone d’échange
économique des pays du sud qui se mobilisent pour faire poids contre le G8.
Les différents réseaux de groupements de pays sont représentés plus synthétiquement ci-
dessous :
32 Thèse de la banque d'investissement par Goldman Sachs, 2003.
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Figure 3.3.8 : Synoptique des groupements economiques mondiaux
Les intérêts communs des pays offshores (LCC) se croisent avec ceux des pays
développés. Dans cette dynamique chacun recherche une stratégie en corrélation avec
sa capacité et mentalité. Chacun recherche le meilleur allié afin de pouvoir prendre
place dans cet environnement en mutation. L’entrepreneur doit bien choisir le pays dans
lequel il souhaite s’installer car la dynamique est très rapide, et un investissement est
irréversible. Le choix du pays est avant tout stratégique, il est principalement articulé
autour des avantages du pays, sa capacité, sa politique, les secteurs favorisés etc.…
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Conclusion
L’objectif principal de ce mémoire était d’apporter aux futurs entrepreneurs offshores un
ensemble de clés facteurs de succès basés sur la pratique et illustrés par des théories.
Nous avons illustré chaque clé, à travers nos expériences ainsi que des cas de réussites et
d’échecs, pour vous faire comprendre qu’aucune clef facteur de succès n’est une finalité
ultime mais plutôt un ensemble de solutions qui gravitent autour d’elle. Chacun apportera par
son expérience, une nouvelle manière d’interpréter ces clefs, et de cette façon une nouvelle
pierre à l’édifice.
Comme nous le disions en introduction la solution low-cost est effectivement très attractive
de nos jours mais comporte des difficultés telle une rose qui a des épines. Tout entrepreneur
à l’offshore en zone LCC doit prendre le soin d’analyser les composants de son « business
model » pour ne pas faire d’erreurs :
- Individuel,
- Organisationnel,
- Environnemental
L’aspect individuel fait que la personne doit réussir à OSER ce que les autres n’ont pas
OSE, avoir de l’AUDACE pour saisir les opportunités, aller dans le sens inverse des
habitudes prises et enfin voir dans le chaos l’opportunité. Sinon qu’elle serait son avantage
par rapport au reste des individus. Voilà les caractéristiques de leadership et surtout
Entrepreneurship. A savoir que l’environnement offshore est un poids d’incertitude car le
nouvel environnement hostile ne permet pas d’anticiper aussi facilement que dans un
environnement où nous avons nos repères depuis longtemps. C’est faire face aux difficultés
avec COURAGE.
L’aspect organisationnel résulte des compétences, des savoirs faire et surtout des
préparatifs de gestion. Cela demande aussi un sens des relations humaines et une ouverture
d’esprit importante. Le CONTRAT et le FINANCEMENT sont les éléments fondamentaux
dans l’entreprenariat. Ils sont à eux seuls la survie de l’entreprise dans la CULTURE d’un
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PAYS OFFSHORE. Dans cette aventure, l’INTEGRATION DES EQUIPES est une gestion
interculturelle au quotidien.
L’aspect environnemental demande un relationnel très développé, une patience
inébranlable, une résistance aux stress, de l’empathie et un sens développé de l’adaptation
car à travers les différentes situations entrepreneuriales, il est fort probable que vous soyez
amenés à faire face à des RELATIONS DIPLOMATIQUES ET DES LOBBIS tels des
stratèges sur un échiquier avec ses pions. Vos clients des pays développés auront en tout
état de cause une vision un peu différente des choses et surtout très évolutive. Cela vous
poussera à avoir une COMPREHENSION ET UNE ADAPTATION DES BESOINS ET
CULTURE DES CLIENTS DES PAYS DEVELOPPES. A savoir que l’environnement mondial
est en constante évolution, qui vous demande une veille continue de la POSITION DU PAYS
DANS LA DYNAMIQUE MONDIALE, à travers les veilles technologique, concurrentielles,
voire même de l’intelligence économique. La modification du tissu économique mondial
s’orchestre par une globalisation à grande vitesse articulée autour des nouveaux pays
industrialisés qui ne se privent pas de jouer leur rôle d’acteur économique pour tirer leur
épingle du jeu. Ces pays ont aujourd’hui une forte influence sur l’économie mondiale, mais
aussi plus de potentialité en business, ce qui pousse les entreprises des pays occidentaux à
vouloir saisir l’opportunité qu’offrent ces nouveaux marchés. Il faut savoir que ces pays ont
mis en place pour ces opportunistes des infrastructures et des Nouvelles Technologies de
l’Information et de la Communication de taille qui assurent leur développement économique
permanant.
Voici ci-dessous une représentation graphique de ces éléments :
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Figure 4.1 : Les 7 CFS Clef Facteurs de sucées de l’Entreprenariat Offshore
Il est clair que les CFS sont des éléments fondamentaux dans une action entrepreneuriale
offshore. Elles sont telles les mailles d’une chaîne où chacune a sa place. Elles sont plus ou
moins importantes selon les situations et l’entrepreneur devra faire un subtil ajustage de
l’importance de chaque CFS.
Les avantages et les inconvénients de l’entreprenariat offshore sont très proches de
l’outsourcing offshore hormis qu’il y est plus d’assurance à la viabilité de l’entreprise
offshore.
Ceci étant, il en existe de nombreuses autres sous jacentes, induites par ces actions. Ceci
est d’autant plus important lorsque le phénomène prend de grandes proportions au niveau
mondial.
L’un des plus flagrants est sans doute l’emploi. Dans nos pays nous observons une
augmentation du chômage à travers la destruction des emplois par les activités offshores
des entreprises. Donc le phénomène peut être vu par certains comme une menace dans les
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Position du pays dans la dynamique mondiale
Position du pays dans la dynamique mondiale
CourageCourage
Contrat & Financement
Contrat & Financement
Intégration des Equipes
Intégration des Equipes
Culture du pays offshore
Culture du pays offshore
Relation diplomatique et Lobbying
Relation diplomatique et Lobbying
Compréhension et adaptation aux besoins et culture du pays
développé
Compréhension et adaptation aux besoins et culture du pays
développé
Entreprenariat Offshore
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pays développés mais de l’autre coté du globe, elle représente une véritable aubaine car elle
crée des emplois. C’est ainsi que la destruction des emplois dans les pays développés crée
4 fois plus d’emploi dans les NPI, ce qui se conclue par une régulation des emplois dans le
monde. A savoir que les pays développés doivent d’ors et déjà réfléchir à la création des
nouveaux emplois, afin de combler le trou du fait de cette régulation.
Les emplois n’ont pas été détruits en tant que tels mais simplement déplacés33, voire
transformés. A moyen terme ces délocalisations constituent un moyen qui favorise un levier
de la croissance à l’économie et donc diminue le chômage en créant de nouveaux types
d’emplois. Le marché du travail est devenu planétaire. Les délocalisations permettent de
redistribuer les richesses et les emplois. Aujourd’hui, les pays occidentaux conservent
précieusement leurs secteurs à très hautes valeurs ajoutées mais sont soit menacés par des
pays qui forcent le transfert de technologie, soit directement par les entreprises, soit par les
salariés occidentaux à qui l’on offre des salaires attractifs.
Un autre inconvénient caché que nous pouvons observer est la concentration de certaines
activités sectorielles, dont la production dépend de plus en plus d’un nombre limité de pays ;
tel que la Chine sur des produits de bien et pièces métalliques ou bien l’Inde dans le
domaine de l’informatique. Le risque est présent à cause du fait que le savoir faire de
certains secteurs s’accumule dans un nombre limité de pays, et en contre partie à cause du
fait que le coût est très élevé dans les pays occidentaux. Cette dépendance rendrait les
enjeux beaucoup plus graves et risqués. Sans compter le fait que des pays comme la Chine
ont une spéculation accumulée depuis plusieurs années, à des taux surnaturels, pour
assurer le développement de leur économie. Ce qui aujourd’hui les contraint à ne pas ralentir
au risque d’une implosion économique. Ce problème concret est le nouveau problème des
économistes actuels. Certaines entreprises anticipent ce problème en faisant du
« nearshoring », c'est-à-dire qu’ils rapportent leur travail dont l’impact serait très important au
niveau national.
Enfin l’aspect écologique est sans doute le sujet le plus en vogue de ces 5 dernières années.
Les entreprises qui externalisent des produits sous contraintes écologiques diminuent ; ce
qui finalement revient à 10 fois plus de pollution et problèmes écologiques pour une quantité
identique. Par exemple les meubles aux Vietnam avec déforestation au Laos ou bien le
33 FOURCANS A. L’économie expliquée à ma fille, Edition du Seuil, 1997
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recyclage des composants informatiques, risque de main-d’œuvre infantile, de la santé des
gens et de l’environnement. C’est ainsi que la ville de GUIYU en Chine qui est la décharge
mondiale des ordinateurs où les carcasses et les dépouilles sont à l’aire libre ainsi que des
dégazages dans l’atmosphère. Plus récemment les ONG Greenpeace estiment que 80%
des fleuves en Inde sont pollués à cause de l’Industrie chimique, même si le gouvernement a
des règles environnementales proches de l’Europe, elles ne sont guères appliquées, c’est
ainsi, que dans l’état de Gujarat le taux de pollution est 20 fois supérieur à la norme.
Aujourd’hui plus de 50 millions d’habitants boivent de ce fleuve malgré la pollution, car elle
est souvent la seule source d’eau pour les habitants de cette région. 34
Ces problèmes sont à long terme des problèmes humanitaires au niveau du globe. Afin
d’éviter les éventuels problèmes futurs, il faut penser à redéfinir les conditions de
l’externalisation, leurs impacts environnementaux et les réglementations afin de produire de
manière responsable et respectueuse envers l’écologie. Il faut également mettre en œuvre
ces principes et les appliquer d’une manière rigoureuse. Ceci étant la production en zone en
LCC reste un model économique extrêmement intéressant où les profits sont énormes. Cette
dynamique s’inscrit dans l’histoire du commerce et de l’économie du monde et laisse
apercevoir un futur très prometteur, qui construit une nouvelle conjoncture et reconstitue le
tissu économique mondial.
34 11 septembre 2008, The Times of India
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La tribune, 25 mars 2005.
The Times of India, 11 septembre 2008
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Lexique des Tableaux et Figures
Figure 0.1 : L’impact de la globalisation sur l’ouverture international de l’entreprise.
Figure 0.2 : Typologie de l’Entreprenariat Offshore
Figure 0.3 : Schéma type de l’essaimage stratégique
Figure 2.1.1 : Répartition des contrats d’externalisation informatique par type.
Tableau 2.1.1 : Les conditions générales d’un contrat d’externalisation.
Tableau 2.1.2 : Facteurs influençant la durée du contrat
Figure 2.1.2 : Les couts cachés de l’externalisation
Figure 2.1.3 : Etapes de la mise en place d’Atalan Makine et CT.
Figure 2.3.1 : Les styles personnels de management définis en fonction de leurs
degrés d’engagement et de coopération.
Figure 2.3.2 : Typologie simplifié de l’intégration interne
Figure 2.3.3 : Courbe de performance des équipes
Tableau 3.1.1 : les règles américaines sur le lobbying.
Figure 3.2.1 : Les trois approches de l’externalisation
Figure 3.2.2 : Les raisons du succès indien des prestataires de services indiens.
Figure 3.3.1 : La dynamique des compétences chez les meilleurs prestataires.
Figure 3.3.2 : Modèle des 5(+1) forces de Porter.
Figure 3.3.3 : Planisphère des principaux pays « offshore LCC »
Figure 3.3.4 : Facteurs communs des LCC
Figure 3.3.5 : Le « triangle » des pressions de l’environnement international
Figure 3.3.6 : Evolution de l’offre de prestation logistique
Tableau 3.3.1 : Taux de progression des PIB des NPI
Figure 3.3.7 : Planisphère des dynamiques économiques mondiales
Figure 3.3.8 : Synoptique des groupements economiques mondiaux
Figure 4.1 : Les 7 CFS Clés Facteurs de succès de l’Entreprenariat Offshore
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Sitographie
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