Curso de Capacitação
de Agentes Gestores em APLs
Planejamento Estratégico
Prof. Gustavo Martins
Porto Alegre, abril 2012
Objetivo Geral
Apresentar e discutir os elementos que integram a
elaboração e execução de um planejamento estratégico.
Tópicos
-Processo de Planejamento Estratégico
-Análise do ambiente e Matriz SWOT
- Desdobramento de estratégias em Planos Táticos
1
ORIGENS DO
PENSAMENTO ESTRATÉGICO
3
• Alexandre
• Gladiador
• Spartacus
• Troia
• O Último Samurai
• Rei Arthur
• Pearl Harbor
• Patton
• Coração Valente
• 300`s
VÍDEOS SUGERIDOS
TRADUZINDO A
ESTRATÉGIA PARA O
MUNDO DOS NEGÓCIOS
PRINCIPAIS AUTORES E SUAS IDÉIAS
5
Estratégia empresarial é o conjunto dos meios que uma
organização utiliza para alcançar seus objetivos. Tal processo envolve as
decisões que definem os produtos e os serviços para determinados
clientes e mercados e a posição da empresa em relação aos seus
concorrentes. Serra et al, 2003
Estratégia empresarial é o conjunto dos grandes propósitos, dos
objetivos, das metas, das políticas e dos planos para concretizar uma
situação futura desejada, considerando as oportunidades oferecidas pelo
ambiente e os recursos da organização. Fernandes e Berton, 2005
Estratégia é o estabelecimento dos meios fundamentais para
atingir os objetivos, sujeito a um conjunto de restrições do meio
envolvente Supõe a descrição dos padrões mais importantes da
captação de recursos e a descrição das interações mais importantes
com o meio envolvente. Hofer & Schandel (1978)
Estratégia é um plano unificado, englobante e integrado
relacionando as vantagens estratégicas com os desafios do meio
envolvente. É elaborado para assegurar que os objetivos básicos da
empresa são atingidos. Jauch e Glueck (1980)
O processo de administração estratégica é um conjunto
seqüencial de análises e escolhas que podem aumentar a probabilidade de
que uma empresa escolherá uma boa estratégia, isto é, uma estratégia que
gere vantagens competitivas.Barney e Hesterly, 2007
O lema da estratégia competitiva é ser diferente. Significa
escolher, de forma deliberada, um conjunto diferente de atividades para
proporcionar um mix único de valores.Porter, 2009
Estratégia é a orientação e o alcance de uma organização a longo prazo,
que conquista vantagens num ambiente inconstante por meio da configuração de
recursos e competências com o intuito de atender às expectativas dos stakeholders.
Jonhson et al, 2011.
Estratégia é um padrão ou plano que integra as principais metas,
políticas e seqüências de ação da organização em um todo coeso.Mintzberg et al, 2006
“ PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É O
PROCESSO NO QUAL A ORGANIZAÇÃO SE
MOBILIZA PARA ATINGIR O SUCESSO E
CONSTRUIR O SEU FUTURO, POR MEIO DE
UM COMPORTAMENTO PROATIVO,
CONSIDERANDO SEU AMBIENTE ATUAL E
FUTURO. ”
(VASCONCELLOS E PAGNONCELLI )
8
“ PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É O
PROCESSO GERENCIAL QUE BUSCA
DESENVOLVER E MANTER
UM AJUSTAMENTO ENTRE OS OBJETIVOS E
RECURSOS DA ORGANIZAÇÃO E AS
OPORTUNIDADES DE MERCADO EM
PERMANENTE MODIFICAÇÃO. ”
( KOTLER )
9
O PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA
5.
CONTROLE
ESTRATÉGICO
INDICADORES
CHAVE DE
PERFORMANCE
PLANOS
SETORIAIS
DESDOBRAMENTO
DA ESTRATÉGIA
GPD
BSC
1.
ANÁLISE
ESTRATÉGICA
ESTUDO
CENÁRIOS
ANÁLISE DO
SEGMENTO
MERCADO
AMEAÇAS
OPORTUNIDADES
FORÇAS
FRAQUEZAS
ANÁLISE
S W O T
DIAGNÓSTICO
INTERNO
3.
DIRECIONAMENTO
ESTRATÉGICO
INDICADORES
ESTRATÉGICOS
NEGÓCIO
MISSÃO
PRINCÍPIOS
E VALORES
TEMAS E
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
QUESTÕES
NORTEADORAS
MAPA
ESTRATÉGICO
VISÃO
INTENÇÃO
ESTRATÉGICA
4.
IMPLEMENTAÇÃO
DA ESTRATÉGIA
PROCESSOS CHAVE
COMPETÊNCIAS
ALIANÇAS
ESTRATÉGICAS
INDICADORES E METAS
PLANOS
DE AÇÃO
PROJETOS E AÇÕES
CRONOGRAMAS
ORÇAMENTO
ESTRATÉGICO
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
2.
POSICIONAMENTO
ESTRATÉGICO
TIPO DE
VANTAGEM
COMPETITIVA
CLIENTES
PRODUTOS
SERVIÇOS
MERCADOS
INOVAÇÃO
DO VALOR
COMPETÊNCIAS
ORGANIZACIONAIS
SISTEMA DE
ATIVIDADES
E FCS
MODELO DE
NEGÓCIOS
2
ANÁLISE ESTRATÉGICA
11
Entendendo o Ambiente Estratégico Competitivo
CENÁRIO
POLÍTICO - LEGAL
CENÁRIO
TECNOLÓGICOCENÁRIO
ECONÔMICO
CENÁRIO
SÓCIO-CULTURAL
E1.. E2..
E3... E4..
En
I1
I2
I3
I4
In
12
Análise do Macroambiente
13
1. MACROAMBIENTE
• É a primeira camada a ser analisada.
• Consiste no conjunto de fatores ambientais externos que
causam impactos nas organizações.
• Sugere-se identificar e analisar macrotendências e
impactos, a partir dos seguintes cenários e referenciais:
1.1. Político-Legal
1.2. Econômico
1.3. Sócio-Cultural
1.4. Tecnológico
1.1 CENÁRIO POLÍTICO-LEGAL
Definição
• Pode ser definido como o conjunto de aspectos que influenciam
uma organização em decorrência do processo ou clima político.
• Deve ser analisado em uma perspectiva internacional, nacional,
regional e local.
• Normalmente, é decorrente dos resultados de eleições, legislações,
sentenças judiciais, estudos de comissões parlamentares e das
diversas instâncias do Governo.
• O sistema Político-legal de uma nação influencia, diretamente, nas
operações comerciais e no padrão de vida de sua população.
CENÁRIO POLÍTICO-LEGAL
Fatores para Análise
1. Leis tributárias;
2. Regulamentações relativas aos clientes/consumidores;
3. Leis de proteção ambiental;
4. Legislação trabalhista (contratação, demissão, promoção, etc...)
5. Controles de preços e salários;
6. Incentivos governamentais;
7. Política internacional;
8. Regulamentação comercial;
9. Regulamentação técnica.
CENÁRIO POLÍTICO-LEGAL
Algumas Questões
1. Como a legislação sindical e trabalhista afeta o segmento?
2. Como a legislação tributária afeta o segmento?
3. Quais as implicações do aumento de tarifas públicas no segmento?
4. Como as restrições legais afetam e o segmento?
5. Como a legislação ambiental afeta o segmento?
6. Existe algum tipo de legislação que controle os PREÇOS no segmento?
7. Que aspectos / tendências da legislação específica para o segmento
devemos nos preocupar nos próximos anos (municipal, estadual,
nacional)?
Macrotendência
Impactos para o segmento
Fonte:
CENÁRIO POLÍTICO-LEGAL
Matriz para análise
1.2 CENÁRIO ECONÔMICO
Definição
• Trata-se do conjunto de variáveis financeiras e mercadológicas que
determinam o ambiente econômico de um país, região ou local.
• Reflete, diretamente, no desempenho atual e futuro do segmento de
atuação da organização.
CENÁRIO ECONÔMICO
Fatores para Análise
1. Política monetária;
2. Taxas de desemprego;
3. Disponibilidade de recursos financeiros (financiamentos);
4. Renda do público-alvo;
5. Taxas de juros;
6. Política cambial;
7. Inflação;
8. Sistema de tributação (taxas e impostos);
9. Taxas de desemprego;
10.Crescimento e atividade econômica da região e do país;
11.Evolução do PIB;
12.Taxa de crescimento do setor de atuação;
13.Preços dos principais insumos e materiais.
CENÁRIO ECONÔMICO
Algumas Questões
1. Quais são as previsões para inflação no país?
2. Existe disponibilidade de recursos humanos para o segmento?
3. Quais são as previsões para taxa de juros no país?
4. Em que estágio de ciclo econômico se encontram os produtos e
serviços do segmento? ( INTRODUÇÃO, CRESCIMENTO,
MATURIDADE, DECLÍNIO )
8. Qual a previsão de investimentos e financiamentos para o segmento
nos próximos anos?
9. Quais são as taxas de crescimento econômico ?
Macrotendência
Impactos para a Instituição
Fonte:
CENÁRIO ECONÔMICO
Matriz para análise
1.3 CENÁRIO SÓCIO-CULTURAL
Definição
• As organizações desenvolvem produtos e serviços para atender a
satisfação das necessidades de clientes e consumidores.
• Desta forma, os movimentos na sociedade que acontecem em
termos de crenças, tradições, valores, norma e costumes dos
indivíduos devem ser o foco de atenção desta análise.
• Deve-se entender como o indivíduo se relaciona consigo mesmo,
com os outros, com as organizações, com a sociedade e com a
natureza.
CENÁRIO SÓCIO-CULTURAL
Fatores para Análise
1. Necessidades, desejos e exigências dos clientes e consumidores;
2. Fenômenos de opinião e modismos;
3. Movimentos sociais e sindicais;
4. Taxas de natalidade e fluxos migratórios;
5. Estrutura etária da população regional;
6. Taxa de crescimento da população regional;
7. Distribuição de renda regional;
8. Classe social predominante;
9. Composição/estrutura familiar;
10.Estilo de vida, hábitos e costumes regionais;
11.Hábitos de consumo (inovação/conservadorismo);
12.Faixa etária da população regional.
13.Geração X e Z.
14.Redes Sociais.
CENÁRIO SÓCIO-CULTURAL
Algumas Questões
1. Quais são as expectativas das equipes de trabalho / funcionários em
relação ao ambiente de trabalho no segmento?
2. De que maneira as mudanças no estilo de vida das famílias
podem afetar o segmento ?
3. Existe oferta de profissionais qualificados para trabalhar no
segmento ?
4. Como os movimentos sociais afetam a instituição ?
Quais são as tendências?
5. Como está a taxa de natalidade e de renda na região?
Macrotendência
Impactos para a Instituição
Fonte:
CENÁRIO SÓCIO-CULTURAL
Matriz para análise
1.4 CENÁRIO TECNOLÓGICO
Definição
• Refere-se ao desenvolvimento de novos produtos, serviços e
processos, decorrentes dos avanços da ciência ou da inovação, e
que, possam afetar as atividades e o desempenho das organizações.
• As transformações no ambiente tecnológico podem exercer impactos
profundos e revolucionários sobre as organizações, muitas vezes até
aniquilando produtos, serviços e instituições.
1.4 CENÁRIO TECNOLÓGICO
Fatores para Análise
1. Investimento do Governo em Pesquisa e Desenvolvimento;
2. Investimento do Governo na Educação;
3. Automação - Robótica;
4. Novos máquinas e equipamentos;
5. Novos processos ;
6. Novos produtos e serviços;
CENÁRIO TECNOLÓGICO
Algumas questões
1. Quais aspectos tecnológicos de PRODUTOS / SERVIÇOS podem
afetar significativamente o segmento?
2. Quais são as tendências das novas tecnologias para o segmento ?
3. Quais são as novas tendências em equipamentos, maquinas,
métodos e sistemas de trabalho no segmento?
4. De que forma a evolução da TI / WEB afeta o segmento ?
5. Qual é a velocidade do surgimento de novas tecnologias no
segmento?
6. Qual o volume de recursos necessários para investimento em P&D
para a sustentabilidade tecnológica do segmento ?
Macrotendência
Impactos para a Instituição
Fonte:
CENÁRIO TECNOLÓGICO
Matriz de Análise
( 1985 )
( 1980 )
As Contribuições de Michael Porter
31
CONCORRENTES
NA INDÚSTRIA
Rivalidade entre
as Empresas
Existentes
FORNECEDORES
Poder de negociação
dos fornecedores
ENTRANTES POTENCIAIS
Ameaça de novos
entrantes
COMPRADORES
Poder de negociação
dos compradores
SUBSTITUTOS
Ameaça de produtos
ou serviços
substitutos
Modelo de Análise da Indústria
33
Atratividade e Concorrência na Indústria
• Crescimento da Indústria;
• Custos Fixos Elevados;
• Pouca Diferenciação dos Produtos;
• Poucos Custos de Mudança;
• Muitos e Iguais Ofertantes;
• Aumento da Capacidade em Grandes Incrementos;
• Barreiras à Saída.
Questões para análise
Rivalidade entre as empresas do segmento
1. Existe grande número de concorrentes, com relativo equilíbrio em
termos de tamanho e recursos?
2. O setor em que o negócio se situa mostra crescimento?
3. Uns prosperam em detrimento de outros?
4. Existem Custos fixos altos e pressão no sentido de vender o máximo
para cobrir esses custos?
5. É acirrada a disputa de preços entre os concorrentes?
6. Existe diferenciação entre os produtos/serviços comercializados
pelos concorrentes?
7. É muito dispendioso para as empresas já estabelecidas sairem do
negócio?
- Grande Concentração;
– Produto Importante para Cliente;
– Indústria não é um Cliente Importante;
– Não há Substitutos;
– Ameaças de Verticalização.
Poder de negociação dos fornecedores
Questões para análise
Poder de negociação dos fornecedores
1.O fornecimento de produtos insumos e serviços necessários é
concentrado em poucas empresas fornecedoras?
2. Produtos/serviços adquiridos pelas empresas existentes são
facilmente substituídos por outros?
3. As empresas existentes no negócio são clientes importantes para
os fornecedores?
4. Os materiais/serviços adquiridos dos fornecedores são importantes
para o sucesso dos negócios no setor?
5. Os produtos comprados dos fornecedores são diferenciados?
6. Existem custos significativos para se mudar de fornecedor?
7. Os fornecedores ameaçam permanentemente entrar no negócio do
setor?
37
Poder de negociação dos clientes
– Concentração;
– Compras em Grandes Volumes;
– Fornecimento é Significativo no Custo;
– Produto Indiferenciado;
– Informações;
– Ameaças de Verticalização;
– Poder para Influenciar Consumidor Final.
Questões para análise
Poder de negociação dos clientes
1. Os clientes compram em grandes quantidades e sempre fazem forte
pressão por preços menores?
2. Produtos/serviços vendido pela empresa representa muito nos
custos dos clientes ou de suas compras?
3. Produtos/serviços que os clientes compram são padronizados?
4. Os clientes têm custos adicionais significativos se mudarem de
fornecedores?
5. Há sempre uma ameaça dos clientes virem a produzir os
produtos/serviços adquiridos no setor?
6. Produto/serviço vendido pela empresa existente é essencial para
melhorar os produtos do comprador?
7. Os clientes são muito bem-informados sobre preços e custos do
setor?
8. Os clientes trabalham com margens de lucro achatadas?
39
BARREIRAS
–Economias de escala;
–Diferenciação do produto;
–Patentes;
–Acesso ao sistema de distribuição;
–Capital;
–Custos de mudanças;
–Outras vantagens de custo;
–Política governamental.
Ameaça de novos entrantes
Questões para análise
Ameaça de novos entrantes
1. É possível ser pequeno para entrar no negócio?
2. Empresas concorrentes têm marcas desconhecidas?
3. Como é a fidelidade dos clientes em relação ao seu produto/serviço?
4. Qual o investimento em infra-estrutura, crédito a clientes e produtos?
5. Que custos os clientes terão para trocarem seus atuais fornecedores?
6. A tecnologia dos concorrentes é patenteada?
7. É necessário investimento em pesquisa?
8. A estrutura física e local de trabalho, compatível com a concorrência,
exigirá muitos investimentos?
9. Existem exigências do governo que beneficiem empresas existentes ou que
limitem a entrada de novas empresas?
10. As empresas estabelecidas têm pouca experiência no negócio?
11. As empresas estabelecidas têm custos altos?
12. É improvável, ou certamente haverá, uma guerra com os novos
concorrentes?
13. O mercado não está saturado? 41
Ameaça de Produtos Substitutos
– Progresso Tecnológico
– Indústrias Substitutas
Questões para análise
Ameaça de Produtos Substitutos
1. Verifica-se uma enorme quantidade de serviços/produtos
substitutos?
2. Produtos/serviços substitutos têm custos mais baixos do que os
das empresas existentes no negócio?
3. Empresas existentes costumam utilizar publicidade para promover
sua imagem e dos produtos/serviços?
4. Setores de atuação dos produtos/serviços substitutos estão em
expansão, aumentando a concorrência?
ANÁLISE SWOT(Ameaças-Oportunidades-Forças-Fraquezas)
CONCEITOS
• STRENGTHS
• WEKNESSES
• OPPORTUNITIES
• THREATS
Interno
Externo
Identificação de Aspectos Ambientais
Análise Situacional (Fase de Avaliação)
Análise SWOT
ANÁLISE SWOT É UM MÉTODO EFETIVO DE
IDENTIFICAR AS FORÇAS E FRAQUEZAS E EXAMINAR
AS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS QUE A
ORGANIZAÇÃO DEVE ENFRENTAR.
A ANÁLISE DEVE FORNECER O VIGAMENTO
NECESSÁRIO PARA REVELAR MUDANÇAS QUE
DEVEM SER FEITAS, A FIM DE ALCANÇAR UMA
VANTAGEM COMPETITIVA.
Análise SWOT
EXERCÍCIO DE MAPEAMENTO E
INTERPRETAÇÃO DAS INTERAÇÕES ENTRE
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS, FRENTE ÀS
FORÇAS E FRAQUEZAS MAIS RELEVANTES,
APRESENTADAS EM CADA CENÁRIO.
Análise SWOT
• IDENTIFICAR AS POTENCIALIDADES E DEBILIDADES DA
ORGANIZAÇÃO, EM CADA CENÁRIO, EM HORIZONTES DE
MÉDIO E LONGO PRAZO.
• DESTACAR AS FORÇAS E FRAQUEZAS CRÍTICAS PARA O
SUCESSO OU O FRACASSO DA ORGANIZAÇÃO, NO HORIZONTE
TEMPORAL CONSIDERADO.
• IMPORTANTE INSTRUMENTO PARA TOMADA DE DECISÃO
SOBRE AS GRANDES LINHAS DO PLANO ESTRATÉGICO, SEU
DETALHAMENTO E SEU TESTE DE CONSISTÊNCIA, DIANTE DAS
INCERTEZAS DO AMBIENTE INTERNO E EXTERNO.
Análise SWOT
CONSTRUÇÃO DA VISÃO DAS EVOLUÇÕES
PROVÁVEIS DO AMBIENTE EXTERNO, A MÉDIO E
LONGO PRAZO, VISANDO ANTECIPAR
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS PARA SEU BOM
DESEMPENHO.
É CONSTRUÍDA COM O AUXÍLIO DE CENÁRIOS
MÚLTIPLOS E COM PESQUISAS DE MERCADO.
Análise do Ambiente Externo
Ameaças
Oportunidades
Análise do Ambiente Externo
AMEAÇAS
“ SITUAÇÕES, TENDÊNCIAS OU FENÔMENOS
EXTERNOS À ORGANIZAÇÃO, ATUAIS OU
POTENCIAIS, QUE CRIAM OBSTÁCULOS AO
CUMPRIMENTO DA SUA MISSÃO, MAS QUE
PODERÃO SER EVITADAS, DESDE QUE
RECONHECIDAS EM TEMPO HÁBIL.”
“ SITUAÇÕES, TENDÊNCIAS OU FENÔMENOS
EXTERNOS À ORGANIZAÇÃO, ATUAIS OU POTENCIAIS,
QUE PODEM FAVORECER O CUMPRIMENTO DA SUA MISSÃO,
DESDE QUE RECONHECIDAS E APROVEITADAS
EM TEMPO HÁBIL E ENQUANTO PERDURAREM. ”
OPORTUNIDADES
NOVO PRODUTO
OU SERVIÇO
NOVA ÁREA
GEOGRÁFICA
DE ATUAÇÃO
NOVO CANAL DE
DISTRIBUIÇÃO
NOVO
NEGÓCIO
NOVO NICHO
DE CLIENTES
NOVAS FORMAS
DE GERAÇÃO / CAPTAÇÃO DE RECEITAS
DIAGNÓSTICO DOS PONTOS FORTES E FRACOS DA
ORGANIZAÇÃO, TENDO COMO PARÂMETRO BÁSICO
O ATUAL DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO.
Análise do Ambiente Interno
FORÇAS
FRAQUEZAS
Análise do Ambiente Interno
FORÇAS
“VANTAGENS ESTRUTURAIS INTERNAS,
CONTROLÁVEIS PELA ORGANIZAÇÃO E QUE
A FAVORECEM PERANTE AS OPORTUNIDADES
E AMEAÇAS DO AMBIENTE. ”
Análise do Ambiente Interno
“DESVANTAGENS ESTRUTURAIS INTERNAS,
CONTROLÁVEIS PELA ORGANIZAÇÃO E QUE
A DESFAVORECEM PERANTE AS
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DO AMBIENTE.”
FRAQUEZAS
Análise do Ambiente Interno
IDENTIFICAÇÃO DAS
AMEAÇAS-OPORTUNIDADES-FORÇAS-FRAQUEZAS
AMEAÇAS M
OPORTUNIDADES M
FORÇAS M
FRAQUEZAS M
CONSTRUÇÃO DA
MATRIZ SWOT
FORÇAS OPORTUNIDADES
ALAVANCAGEM
FRAQUEZAS AMEAÇASPROBLEMAS
LIMITAÇÕES
VULNERABILIDADES
Análise SWOT
1.GRAVE
- (AFETA A RENTABILIDADE E/OU A SOBREVIVÊNCIA)
2.URGENTE
- (DEVEMOS AGIR IMEDIATAMENTE)
3.TENDÊNCIA
- (A AMEAÇA DEVE SE CONCRETIZAR)
Magnitude: 9 – 3 – 1
Ameaças
1. TEMOS CONVICÇÃO DE QUE É UM BOM NEGÓCIO
2. DEVE APRESENTAR UM BOM RETORNO DO INVESTIMENTO
3. O INVESTIMENTO ESTÁ DENTRO DE NOSSAS POSSIBILIDADES
Magnitude: 9 – 3 – 1
Oportunidades
1. CONTRIBUI PARA A RENTABILIDADE E CRESCIMENTO DA
INSTITUIÇÃO E SEUS CLIENTES
2. É RECONHECIDA E VALORIZADA PELOS CLIENTES
3. DIFÍCIL DE IMITAR / CONSTRUIR
Magnitude: 9 – 3 – 1
Pontos Fortes
1.GRAVE
- (AFETA A RENTABILIDADE E A SOBREVIVÊNCIA DA INSTITUIÇÃO
E DE SEUS CLIENTES)
2. URGENTE- (DEVEMOS AGIR IMEDIATAMENTE)
3.TENDÊNCIA
- (PIORAR A COMPETITIVIDADE DA INSTITUIÇÃO E DE SEUS
CLIENTES)
Magnitude: 9 – 3 – 1
Pontos Fracos
Q2
INVESTIR
Q4
MONITORAR
Q3
MELHORAR
Q1
ELIMINAR
FORÇAS
Matriz SWOT - Análise de Correlação
FRAQUEZAS
AMEAÇASOPORTUNIDADES
FORÇAS
FRAQUEZAS
AMEAÇASOPORTUNIDADES
COM QUE INTENSIDADE
A FORÇA “X”CONTRIBUI PARA O
APROVEITAMENTO DA
OPORTUNIDADE “Y” ?
COM QUE INTENSIDADE
A FORÇA “X” CONTRIBUI
PARA MINIMIZAR OS
IMPACTOS DA
AMEAÇA “Y” ?
COM QUE INTENSIDADE
A FRAQUEZA “X”DIFICULTA O
APROVEITAMENTO DA
OPORTUNIDADE “Y” ?
COM QUE INTENSIDADE
A FRAQUEZA “X” NOS
DEIXA MAIS VULNERÁVEIS
AOS IMPACTOS DA
AMEAÇA “Y” ?
CRITÉRIOS DE PONTUAÇÃO: - CORRELAÇÃO NULA : 0
- CORRELAÇÃO POSITIVA : 1
- CORRELAÇÃO MUITO POSITIVA : 2
Análise da Matriz SWOT
FORÇAS
FRAQUEZAS
AMEAÇASOPORTUNIDADES
POTENCIALIDADE
DE ATUAÇÃO
OFENSIVA
DEBILIDADE DE
ATUAÇÃO
DEFENSIVA
DEBILIDADE DE
ATUAÇÃO
OFENSIVA
POTENCIALIDADE
DE ATUAÇÃO
DEFENSIVA
Q2 - INVESTIR
Q3 - MELHORAR
Q4 - MONITORAR
Q1 - ELIMINAR
Análise da Matriz SWOT
FORÇAS
FRAQUEZAS
AMEAÇASOPORTUNIDADES
POTENCIALIDADE
DE ATUAÇÃO
OFENSIVA
DEBILIDADE DE
ATUAÇÃO
DEFENSIVA
DEBILIDADE DE
ATUAÇÃO
OFENSIVA
POTENCIALIDADE
DE ATUAÇÃO
DEFENSIVA
Q2
Q3
Q4
Q1
Menor
Melhor
Maior
Melhor
Análise da Matriz SWOT
zero 200 zero 200+ + +IDEAL
- Q1 + Q2 - Q3 + Q4
+ + +
(+400 )
MUITO
FAVORÁVEL
(-400 )
MUITO
DESFAVORÁVELNEUTRA
ZERO
Posição 2009 =
3
POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
73
CLIENTES E
NECESSIDADES
PRODUTOS E
SERVIÇOS
LOCAIS
DE ATUAÇÃO
GEOGRÁFICA
OCORREM TRADEOFFS QUANDO POSIÇÕES
ESTRATÉGICAS SÃO INCOMPATÍVEIS
EXISTE A NECESSIDADE DE EFETUAR ESCOLHAS
Introdução ao Tema
74
Vantagem
Competitiva
Custo Menor
Diferenciação
Michael Porter
75
Introdução ao Tema
76
TIPO DE VANTAGEM COMPETITIVA
Custo Diferenciação
A
M
P
L
OESCOPO
R
E
S
T
R
I
T
O
77
TIPO DE VANTAGEM COMPETITIVA
Custo Diferenciação
A
M
P
L
OESCOPO
R
E
S
T
R
I
T
O
78
TIPO DE VANTAGEM COMPETITIVA
Custo Diferenciação
A
M
P
L
OESCOPO
R
E
S
T
R
I
T
O
Vantagem de Custo
• Fornecer um bom Produto ou Serviço mantendo o Custo
Acumulado das atividades o mais baixo possível;
• Configurar a Cadeia de valor de modo a criar uma vantagem
de Custo Significativa e Sustentável sobre os Concorrentes;
• A vantagem advém da melhor Gerência dos Condutores do
Custo da Atividade;
• Os Líderes em Custo precisam manter uma Paridade ou
Proximidade na Satisfação das Necessidades do Cliente;
• A Liderança de Custo geralmente requer que se evite ou
Reduza as Atividades que contribuem para criação de valor
não Associado ao Preço.
79
A VANTAGEM DE CUSTO
SE TRADUZ EM LUCRO ACIMA DA
MÉDIA SE A EMPRESA PUDER
MANTER SEUS PREÇOS NA
MÉDIA OU PRÓXIMO
A MÉDIA DA INDÚSTRIA.
Vantagem de Custo
80
• Selecionar uma ou mais necessidades valorizadas pelos
Compradores;
• Alcançar e Sustentar um melhor Desempenho pela Empresa nas
Atividades de modo a Atender essas Necessidades de Forma
Exclusiva;
• Seletivamente adicionar Custos nas Atividades Diferenciadas;
• A Diferenciação conduz à uma Rentabilidade Superior à Média,
desde que a Empresa mantenha uma Paridade ou Proximidade de
Custo com os Concorrentes;
• As Empresas que usam a Diferenciação devem fazer um Controle
Rígido de Custos das Atividades não envolvidas na Diferenciação.
Vantagem de Diferenciação
81
OBJETIVOS DE
DESEMPENHO DA
EMPRESA
“ FCS “
ENTREGA
RÁPIDA
ENTREGA
CONFIÁVEL
PRODUTOS E
SERVIÇOS
INOVADORES
AMPLA
VARIEDADE DE
PRODUTOS E
SERVIÇOS
HABILIDADE E
CONHECIMENTO PARA
EXECUÇÃO DO SERVIÇO
HABILIDADE DE MUDAR
QUANTIDADES, PRAZOS
OU PROMOÇÃO
ATENÇÃO
PERSONALIZADA
CORTESIA,
EMPATIA
ALTA QUALIDADE
DE PRODUTO
OU SERVIÇO
PREÇO BAIXO
CONFORMIDADE COM
EXPERIÊNCIAS
ANTERIORES
CONSISTÊNCIA
COMPETÊNCIA
82
• Selecionar Segmento(s) Alvo(s) Estreito(s) com
necessidades Incomuns;
• Moldar as Atividades para servir Exclusivamente a
esse Segmento.
Estratégia de Foco
SEGMENTAÇÃO é o processo de dividir mercados em grupos consumidores potenciais com necessidades e/ou características similares que, provavelmente
exibirão comportamento de compra similar.
83
Tipos de Segmentação
1- LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA
2- SETORES DE ATUAÇÃO
3- TAMANHO DO COMPRADOR
4- TIPO DE ORGANIZAÇÃO COMPRADORA
5- APLICAÇÃO DO PRODUTO
6- FATORES COMUNS DE COMPRA
7- CANAL DE DISTRIBUIÇÃO
84
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
Vantagem Competitiva
CAMINHOS DIFERENTES
“ESCOLHAS”
85
A estratégia depende das competências essenciais, dos
recursos críticos e dos fatores-chave de sucesso
Estratégia consiste em estabelecer um
encaixe entre as muitas atividades da empresa
O QUE É ESTRATÉGIA ?
86
Encaixe e vantagem competitiva
- Uma vantagem competitiva sustentável provém do modo comoas atividades se encaixam entre si e se reforçam mutuamente;
- A configuração de uma atividade aumenta o valor competitivo deoutras atividades;
-- A vantagem da empresa está no SISTEMA DE ATIVIDADES,-não nas partes;
- O encaixe estratégico reforça a exclusividade da posiçãoestratégica de uma empresa, amplia os tradeoffs, e é difícil deimitar;
87
Encaixe e Estratégia
Encaixe as atividades críticas para sustentar o
posicionamento
Fortaleça o encaixe entre as atividades
Melhore a estratégia de maneira a
ampliar e potencializar o encaixe
O valor estratégico da terceirização
depende do encaixe
88
Uso
limitado de
agentes de
viagens
Equipes
Pequenas e
Muito Produtivas
de Embarque e em
Terra“Southwest, a
empresa aérea
de passagens
baratas”
Embarque
em 15
minutos
Sem
transferência
de bagagem
Sem
conexões
com outras
empresas
Sem
refeições
Sem
assentos
reservados
Muitas ações
nas mão dos
funcionários
Contratos
sindicais
flexíveis
Remuneração
elevada para os
funcionários
Serviços
Limitados aos
Passageiros
Passagens
a Preços
Muito
Baixos
Máquinas de
emissão
automática de
bilhetes
Alta
Utilização
das
Aeronaves
Rotas curtas
ponto-a-ponto entre
cidades médias e
aeroportos
secundários
Partida
Frenquentes
e ConfiáveisFrota
padronizada
de 737 s
90
Sistema de Atividades
91
100% do
material de
fornecedores
antigos
Maior
probabilidade
de gerar
outras compras
Projetos
da empresa
voltados p/ custos
de
fabricação
Serviços
Limitados
ao Cliente
Auto-Seleção
pelo cliente
Designs
modulares
de móveis
Baixo custo
de Fabricação
Montagem
pelo próprio
cliente
Grande
estoque no
próprio local
Equipe de
vendas
limitada
Grande
variedade e
Fácil fabricação
Mais
compras de
impulso
Estocagem
durante o
ano inteiro
Maioria
dos itens
em estoque
Disposição
das lojas
p/ grande
tráfego
Lojas
suburbanas
c/ amplo
estacionamento
Transporte
pelo próprio
cliente
Catálagos
explicativos,
Etiquetas e Displays
informativos
Facilidade de
transporte e
montagem
Embalagens
c/ kits
desmontados
92
93
POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
Cliente Necessidades
dos Clientes
Produtos e
Serviços
Proposta
deValor
Locais de
Operação
4
DIRECIONAMENTO
ESTRATÉGICO
94
B
A
Evolução da
organização
Tempo
Ideal central – razão de ser
Dinâmica da continuidade e da mudança organizacional
95
DECLARAÇÃO DE PROPÓSITOS AMPLA E DURADORA,
QUE INDIVIDUALIZA E DISTINGUE A RAZÃO DE SER DA
ORGANIZAÇÃO EM RELAÇÃO A OUTRAS SIMILARES.
IDENTIFICA SUAS LINHAS DE SERVIÇOS,
PÚBLICOS-ALVO E CONDIÇÕES DE DESEMPENHO.
96
Missão
A MISSÃO SERVIRÁ PARA QUE TODOS AS PESSOAS
TENHAM A MESMA PERCEPÇÃO DO SIGNIFICADO
E DA FINALIDADE DA ORGANIZAÇÃO.
A DEFINIÇÃO DA MISSÃO DELIMITA E
PERMITE A BUSCA DAS
COMPETÊNCIAS.
97
Importância da Missão
OS PRINCÍPIOS SÃO GUIAS PARA O
PROCESSO DECISÓRIO E PARA O
COMPORTAMENTO DA ORGANIZAÇÃO
NO CUMPRIMENTO DA MISSÃO.
98
Princípios e Valores
EXPRESSAM FORMALMENTE A
CULTURA DA ORGANIZAÇÃO.
• DEFINE “ONDE” A ORGANIZAÇÃO PRETENDE CHEGAR.
• TRATA-SE DE UM “SONHO” - DE UMA “SUPER-META”
• O QUE QUEREMOS REALMENTE “ALCANÇAR”.
99
Visão – Intenção Estratégica
UMA VISÃO SEM AÇÃO É APENAS UM SONHO.
UMA AÇÃO SEM VISÃO É APENAS UM PASSATEMPO.
UMA VISÃO COM AÇÃO PODE MUDAR O MUNDO!!
Joel Barker
100
5
EXECUÇÃO E CONTROLE
DA ESTRATÉGIA
101
1992 KAPLAN & NORTON
( 2004 )
( 2001 )
( 1996 )
“The Balanced Scorecard – Measures that drive performance“ - H B R
( 2006 )
( 2008 )
103
Missão
Valores
Visão
Estratégia
Projetos/Iniciativas (Mudança)
Objetivos Pessoais e das Equipes
Projetos de Mudança e Processos Operacionais de Geração de Valor AlinhadosEstratégia em Ação
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
Acionistas Satisfeitos Clientes satisfeitos Processos Efetivos Pessoas Motivadas e focalizadas
O segredo é fazer da estratégia um trabalho de todos
Balanced Scorecard
MAPA ESTRATÉGICO
O processo de gestão estratégica
Processos Operacionais(Rotina)
É um Modelo de Gestão que
auxilia as organizações a traduzir
a estratégia em objetivos
operacionais direcionando
comportamentos
e desempenho.
104
A abordagem do Balanced Scorecard
FILOSOFIA: LIGAR A ESTRATÉGIA COM A AÇÃO
O PLANEJAMENTO COM BASE NO BSC, AJUDA AS ORGANIZAÇÕES A FORMULAR ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIO COMPETITIVAS E DE LONGO ALCANCE,
TRADUZ ESSAS ESTRATÉGIAS EM TÁTICAS DE CURTO PRAZO E AÇÕES, ALINHANDO
ESTRATEGICAMENTE A ORGANIZAÇÃO.
SCORECARDAÇÕES E TÁTICAS
DE CURTO PRAZO
VISÃO E
ESTRATÉGIA DE
LONGO ALCANCE
A abordagem do Balanced Scorecard
• Os objetivos estratégicos são declarações de ações que esclarecem como a
estratégia será implementada.
• Os objetivos são um conjunto correlacionado de prioridades que integram a
estratégia. Devem ser mensuráveis.
• Decorrem do Posicionamento Estratégico e da Análise SWOT.
• No BSC os objetivos são resultantes do desdobramento das perspectivas.
• Cada perspectiva contém o seu conjunto de objetivos.
VERBO SUBSTANTIVO ADJETIVO+ +
Ação Resultado Descrição
Definição dos Objetivos Estratégicos
FINANCEIRA
CLIENTES
PROCESSOS INTERNOS
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Visão 2020
Perspectivas do BSC
Definição dos Objetivos Estratégicos
FINANCEIRA
SUSTENTABILIDADE
CLIENTES
PROCESSOS
INTERNOS
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Visão 2020 Perspectivas do BSC
Objetivos Estratégicos
Diagrama de Árvore
Planos de Ação
PROGRAMAS E PROJETOS RESPONSÁVELDATA
( MÊS E ANO )
RECURSOS
(R$)
PERSPECTIVA
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
INDICADORES ESTRATÉGICOS / METAS 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
AKAO, Yoji. Desdobramento das Diretrizes para o sucesso do TQM. Porto Alegre: Artes
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estratégia bem sucedida. Porto alegre: Boockman,2006.
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112
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