Critério 2Estratégias e Planos
PMQP - IQMPMQP - IQM
Elogios e Elogios e agradecimentosagradecimentos
Histórico da Clínica
• Inaugurada em dezembro de 2000, projetada a partir de uma moderna concepção de atendimento na área de saúde, que contempla desde a competência gerencial de sua equipe administrativa até a excelência de seu corpo multiprofissional;
Histórico da Clínica
• Como convém a uma Clínica, todos os detalhes foram pensados para que os clientes pudessem usufruir de conforto, localização e segurança.
Colaboradores
• 42 colaboradores CLT;• 01 terceirizado(farmacêutica);• 29 médicos ( oftalmologia, anestesistas e cirurgiões
plásticos);
• Moderno parque tecnológico
• Bloco cirúrgico com 04 salas
• 2500 atendimentos / mês
• 48 compradores de serviço.
MissãoMissão
• Ter excelência na prestação de serviços em oftalmologia, através de postura ética profissional e constante modernização tecnológica e também oferecer infra-estrutura e recursos humanos para realização de procedimentos cirúrgicos a outras especialidades médicas.
Valores
• Ética;• Competência técnico /científico;• Modernização Tecnológica;• Respeito aos clientes;• Qualidade;• Responsabilidade Social.
Visão de Futuro
• Seremos a primeira clínica oftalmológica, em todos os locais onde atuarmos, reconhecidos como os melhores pela qualidade do atendimento, recursos tecnológicos e qualificação técnica.
Política da Qualidade
• A política da qualidade da Clínica Oculare direciona para todos os esforços e representa o pensamento, a filosofia e a expectativa da organização em relação a prestação de serviços de saúde;
• Os princípios definidos na política da qualidade tem como pressuposto a melhoria contínua da eficiência do sistema de gestão visando atingir a excelência e o atendimento aos requisitos regulamentares e aos estabelecidos pelo cliente.
ESTRATEGIAS E PLANOS
NOTAS
• Preparo para o futuro
• Criação de perspectiva do futuro para orientação da tomada de decisão e a alocação dos recursos.
SISTEMA DE PONTUAÇÃO1.Processos gerenciais(Fatores avaliados):
Enfoque – Adequação e pro-atividade; Aplicação – Disseminação e continuidade;Aprendizado – Refinamento;
Integração – Coerência, inter-relacionamento e cooperação;
2. Resultados organizacionais:Relevância, tendência e nível atual.
2.1.a – Análise do Macro-ambiente e do Mercado de Atuação da Organização
2.1-Formulação das estratégias e dos planos
• O macro-ambiente e o mercado de atuação é analisado através da prática instituida na clínica, considerando o mercado de oftalmologia, convênios médicos, clientes potenciais, concorrência e também as pesquisas dos planos de saúde;
Prática realizada desde janeiro de 2003 e renovada a cada cinco anos- “Diagnóstico e Planejamento” ;Elaboração do diagnóstico- embasamento em benchmarking; . Alinhamento às estratégias da organização conforme perspectiva mercado e clientes;
• Interação com o critério 3.1-Imagem e Conhecimento de Mercado no fornecimento de dados;
• Os resultados e a análise do Diagnóstico e Planejamento – ferramentas para a formulação das estratégias.
2.1.b – Análise do Ambiente Interno da Organização
• Reunião da Diretoria;
• Reunião Administrativa;
• Pesquisas de Clima Organizacional;
• Pesquisa de Satisfação do Cliente Interno;
• Indicadores – Turnover – absenteísmo;
• Análise crítica da Diretoria ;
• Desempenho avaliado através do indicadores estratégicos, das perspectivas financeira, clientes, processos internos e perspectiva aprendizado e crescimento;
• Todos os setores fornecem os indicadores para que o ambiente interno seja analisado;
• Práticas alinhadas às estratégias da organização conforme perspectiva processos internos;
• Pro-atividade : ações tomadas na coleta das pesquisas;
• Interação com os critérios 1.3-Análise do Desempenho da Organização e 7.1-Processos Principais do Negócio e Processos de Apoio;
• Resultados e as ações decorrentes da análise do ambiente interno são divulgados, quando pertinentes, no quadro de Gestão à Vista para todos os colaboradores.
2.1.c – Definição das Estratégias da Organização
• As estratégias da organização são definidas através da prática: “Plano Diretor”, com revisão anual;
• Embasamento na análise do ambiente interno, com as Pesquisas de Satisfação do Cliente e a Pesquisa de Clima;
• Através da metodologia do BSC são contempladas todas as partes interessadas utilizando as perspectivas financeira, mercado e clientes, processos internos e a perspectiva aprendizado e crescimento.
AUMENTAR O VALOR PARA OS
PROPRIETÁRIOSManter a taxa de crescimento das
despesas operacionais.
CONSTRUIR RELACIONAMENTOS
DURADOUROS
MELHORAR A IMAGEM DA INSTITUIÇÃO
FORNECER SERVIÇOS DE QUALIDADE
Adequar área física
às demandas.
Medição organizacional
com análise crítica.
Gerenciamento do risco.
Melhoria Contínua.
Gerenciamento de processos.
ATUAR COM EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
Colaboradores motivados,
envolvidos e capacitados.
Suporte eficiente de sistema de informação.
Desenvolver processos de
responsabilidade social.
Aumentar as receitas.
Fornecedores, Planos de Saúde,
Clientes.
PERSPECTIVAS
Financeira
Mercado e Cliente
Processos Internos
Aprendizado e Crescimento
Mapa Estratégico- Balanced Scorecard - 2007
2.1.d –Envolvimento das Diversas Áreas no Processo de Formulação das
Estratégias
• Envolvimento das diversas áreas da organização;
• Apresentação das propostas do plano diretor para as referências (coordenações) em Reunião Administrativa.
2.2– IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
2.2.a –Avaliação da Implementação das Estratégias, estabelecimento de metas e planos de ação
• Abrangência de todas as áreas e perspectivas estratégicas da organização.
• Definição dos indicadores para a avaliação das estratégias implementadas a curto e longo prazos ;
• Definição dos respectivos planos de ação ;
• Prática realizada anualmente desde outubro de 2006 conforme o procedimento: “Planilha Detalhamento de Indicadores(Estratégicos e Processos)”;
• Responsáveis : Diretoria , Setor da Qualidade e demais setores ;
• A implantação da Acreditação /ONA -perspectiva Processos Internos;
• Alinhamento às estratégias da organização;
• Proatividade:discussões internas da Diretoria com o Setor da Qualidade para a criação dos indicadores ou inclusão de novos;
• Interação com o critério 1.3-Análise do Desempenho da Organização;
• O relatório dos indicadores estratégicos é disseminado para a diretoria;
• O relatório dos indicadores dos processos fica disponível para todos os setores no sistema informatizado.
Perspectiva Indicador Estratégico
Financeira
Receita (R$)
Ebitda (R$)
Despesas (R$)
Mercado e Clientes
Nº de fornecedores retirados do cadastro por não conformidades (nº)
Índice de satisfação dos clientes externos (%)
Índice de satisfação dos clientes internos (%)
Índice de satisfação dos planos de saúde (%)
Índice de satisfação dos médicos (%)
Índice de clientes que procuram a Clínica por indicação ou boas referências (%)
Processos Internos
Nº atendimentos ambulatoriais (nº)
Nº cirurgias (nº)
% de despesas com investimentos (%)
% de ações desencadeadas a partir dos resultados insatisfatórios (%)
Aprendizado e Crescimento
Promoções (% do total de funcionários)
Índice de funcionários satisfeitos PCO (%)
Nº de horas de treinamento oferecidas (horas)
Nº de atendimentos a APADV (nº)
Nº de estagiários (nº)
• Definição dos planos de ação ocorrem nas reuniões Administrativas e Reunião de Comunicação do Planejamento Estratégico;
• Após a revisão do planejamento estratégico cada setor da organização, elabora os planos de ação gerados a partir dos desdobramentos das metas estratégicas.
PERSPECTIVAESTRATÉGICA
ATRIBUTO PRINCIPAIS PLANOS DE AÇÃO
FinanceiraObjetivo:“Aumentar o valor para os proprietários acionistas”
Aumento de lucratividade
FINANCEIROManter despesas operacionais
Aumentar receita
Mercado e ClientesObjetivo:“Construir relacionamentos duradouros e melhorar a imagem da instituição”
FornecedoresATENDIMENTO -AMBULATORIALGESTÃO DE MATERIAIS E SUPRIMENTOSFINANCEIROMANUTENÇÃOENFERMAGEMEXAMES
Planos de Saúde
Clientes
Imagem
Processos InternosObjetivo:“Fornecer serviços de qualidade”
Gerenciamento de risco
ATENDIMENTO -AMBULATORIALGESTÃO DE MATERIAIS E SUPRIMENTOSFINANCEIROMANUTENÇÃOENFERMAGEMEXAMES
Adequar área física as demandas
Medição organizacional com análise crítica
Melhoria Contínua
Gerenciamento de processos
Aprendizado e crescimentoObjetivo:“Atuar com eficiência e eficácia”
Colaboradores motivados, envolvidos e capacitados.
RECURSOS HUMANOSSISTEMAS DE INFORMAÇÃOATENDIMENTO AMBULATORIAL
Garantir suporte eficiente de tecnologia da informação
Desenvolver processos de responsabilidade social
2.2.b – Alocação dos Recursos assegurando a implementação dos
planos de ação
• Os recursos são alocados através da prática: “Receita e Despesa Planejada no Fluxo de Caixa”;
• Abrangência de todas as áreas e processos da clínica;
• Realizada mensalmente, desde janeiro de 2002;
• Desempenho acompanhado através do indicador: “Taxa de aumento das despesas” com meta pré-definida;
• Verificado trimestralmente em relação ao cumprimento da meta pelo Setor da Qualidade, repassando para a Diretoria a análise dos indicadores;
• Melhoria comprovada com a informatização do fluxo de caixa em janeiro de 2002 ;
• Alinhamento às estratégias da organização conforme perspectiva financeira ;
• Essa prática também interage com o critério 7-Processos pois estabelece os recursos necessários para o mesmo.
2.2.c – Comunicação das Estratégias, Metas e Planos de Ação ás partes interessadas e força de trabalho
• Reunião de Comunicação do Planejamento Estratégico;
• Reunião CGGQ;
• Reunião do Corpo Clínico;
• Reunião para Análise dos Contratos;
• Reunião Administrativa.
2.2.d – Monitoramento da Implementação dos Planos de Ação
• Reuniões CGGQ;
• Reunião Administrativa;
• Plano Diretor.
Top Related