College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 1
© 2002 J. Strikwerda
College Organisatie en Verandering
Deel 1
De functie van de organisatie
(inédit)
Inhoudsopgave
1.1 De doelstelling van dit hoofdstuk 1.2 Het begrip organisatie in conventionele zin 1.3 De begrippen ‘onderneming’, ‘vennootschap’ en ‘organisatie’ onderscheiden 1.4 De organisatie als instrument voor coördinatie 1.5 De sociale functie van de organisatie 1.6 De instrumenten voor coördinatie 1.7 De juridische grondslag van de interne organisatie 1.8 De interne organisatie versus de externe organisatie 1.9 De netwerkorganisatie
1.10 Implicaties voor bestuurder en manager
1.1 Doelstelling van dit hoofdstuk
In de praktijk zowel in de theorie wordt het begrip organisatie sterk verschillend gehanteerd en
invulling gegeven. Voor de een is een organisatie een verzameling mensen die een gemeen-
schappelijk doel nastreeft, voor de ander is organisatie gelijk aan de onderneming, voor weer
anderen is de organisatie een instrument om doelen te realiseren. Om in de praktijk voor een on-
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 2
© 2002 J. Strikwerda
derneming of instelling de juiste organisatie te ontwerpen en te besluiten1 en om er effectief mee
te kunnen werken moet onderscheid worden gemaakt tussen:
a. wat een organisatie is in ontologische zin
b. hoe een organisatie werkt, normatief zowel als feitelijk
c. wat de functie is van een organisatie, waartoe hebben we organisaties?
Organisatie staat in het dagelijks taakgebruik zowel voor de institutie (onderneming, stichting,
ministerie), als voor de interne organisatie van die institutie, als voor de mensen die in die instu-
ties werkzaam zijn, bestuurders, managers en werknemers en hun formele en informele onder-
linge verhoudingen. Daarnaast worden tot organisatie ook gerekend werkwijzen, procedures,
systemen en kapitaalgoederen. Het is dan ook niet verwonderlijk dat in discussie over een orga-
nisatie, knelpunten, effectiviteit, hoe betrokkenen hun onderlinge samenwerking ervaren, er al
snel sprake is van een Babylonische spraakverwarring.
In dit hoofdstuk wordt uiteen gezet wat verschillende definities en percepties van het fenomeen
organisatie (kunnen) zijn, hoe deze onderscheiden kunnen worden in rela tie tot verschillende
typen vraagstukken en aan welke veranderingen het begrip organisatie onderworpen is.
1.2 Het begrip organisatie in conventionele zin
Hoe een individu of groep personen een organisatie definieert wordt bepaald door ervaringen,
percepties, doelstellingen, belangen, morele ontwikkeling, abstractievermogen, (formele) posi-
ties van het individu of de leden van de groep. Daarnaast spelen conventies in de omgeving een
rol, tradities, modes en moraal. In het bijzonder bij wetenschappers die naar het fenomeen orga-
nisatie onderzoek doen en daarover publiceren, spelen factoren als wetenschappelijke discipline,
mensbeelden en maatschappelijke idealen. Het gevolg is dat er vele definities in omloop zijn,
1 Bewust wordt hier niet gesproken van ‘het inrichten van de organisatie’: ‘inrichten’ en ‘organiseren’ zijn synonie-men maar met dit verschil dat ‘inrichten’ betrekking heeft op het fysieke aspect van organiseren (stalinrichting, kan-
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 3
© 2002 J. Strikwerda
zowel gepubliceerde als door individuen in concrete situaties gehanteerd. Elk van die definities
heeft wel een vorm van validiteit. Tegelijk staat die meervoudige validiteit vaak een effectieve
communicatie in de weg om organisatievraagstukken op te lossen. Hierbij mag niet uit het oog
worden verloren dat het fenomeen zo oud is als de mensheid, zij het dat de opvatting over het
fenomeen organisatie met de evolutie van de samenleving wel is mee geëvolueerd. Oorspronke-
lijk had de organisatie van de samenleving, jacht en landbouw bijvoorbeeld, een mythisch karak-
ter. In de mythische organisatie is de organisatie nog onbewust en ondergeschikt aan de naar de
oertijd verwijzende mythen. Daarmee was de organisatie van de samenleving ook onverander-
baar.2 Een volgende fase van bewustwording in de menselijke geschiedenis kunnen we spreken
van de ontologische organisatie. In dit denken over de organisatie neemt de mens meer afstand
tot wat hem—sociaal—omringt en waarin de mens probeert de zin van de dingen te doorgron-
den. De ontologische organisatie is verweven met de vorst of de ridder; het patroon van de orga-
nisatie ligt niet als een zelfstandig gegeven op tafel, los van vorst of ridder.3 Het is de periode
van wat wordt genoemd de persoonsbureaucratie waarbij de organisatie ten dienste staat van de
vorst, niet van de uitvoering van objectieve wetten. In de cultuurfase van het functionele denken
ligt dan, althans naar intentie, het ontwerp van de organisatie van het maatschappelijk leven en
de organisatie van de productie, expliciet op tafel, ontdaan van zijn mythische en ontologische
elementen, los van de personen die de functies van de organisatie vervullen. Dat immers is het
principiële aan Weber’s bureaucratiebegrip: de organisatie is het instrument voor de objectieve
uitvoering van de wetten van de samenleving, los van persoonlijke belangen.
De functionele organisatie, die bewust afgeleid is van de doel-middel rationaliteit, is steeds een
intentie gebleven. In de alledaagse praktijk van organiseren spelen de mythische en ontologische
elementen nog steeds een rol. De keuze van organisatievormen berust meer op traditie dan op
rationeel ontwerp en de meesten van ons kunnen een gegeven organisatie niet los zien van de
personen die de posities in die organisatie bekleden. Niet alleen is besluitvorming met betrek-
king tot bijvoorbeeld investeringen onderworpen aan wat Simon noemt bounded rationality,4
besluitvorming met betrekking tot het bepalen van de structuur en processen van de organisatie
toorinrichting), of op het samenstel van organen, zoals in ‘staatsinrichting’. 2 Peursen, Cultuur in stroomversnelling . 3 Ibid. , p. 54.
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 4
© 2002 J. Strikwerda
is dat zo mogelijk nog veel meer.5 Hier ligt dan ook een continue spanning in het vraagstuk van
organisatie en leiding van ondernemingen en instellingen. Enerzijds is er sprake van de ambitie
zekere economische doelstellingen te realiseren (shareholder value, winst, groei, rendement op
eigen vermogen), respectievelijk maatschappelijke doelstellingen te realiseren of taken uit te
voeren in het geval van instellingen. Zeker in de context van de moderne opvattingen van corpo-
rate governance en government governance wordt de leiding gevraagd die doelen op een transpa-
rante wijze te realiseren, met een effectieve en efficiënte aanwending van middelen en
acceptabele agency costs. Dat vergt rationaliteit in planning en aansturing en dito gedrag van de
leden van de organisatie. De organisatie waarmee dat moet gebeuren heeft qua structuren en pro-
cessen veelal niet diezelfde rationaliteit. Een frappant voorbeeld hiervan zien we bij de grote ac-
countancy firms. Uit oogpunt van groei en verdere uitbouw hebben deze ervoor gekozen de
rechtsvorm van maatschap in te ruilen voor die van vennootschap. Hoewel de vennootschap als
juridische vorm is geïmplementeerd, worden de beslissingen die genomen moeten worden be-
paald door de denkpatronen en belangen zoals die gevormd zijn in de periode van de maatschap-
vorm. Een juridische reorganisatie impliceert niet automatisch een wijziging van gedrag.
Coördinatie
Het is niet de aard van de mens, noch individueel, noch collectief, zich volledig bewust te (kun-
nen) zijn van zijn motieven, constructies, samenhangen en werkwijzen. Dat geldt ook het feno-
meen organisatie. De vraag is dan hoe om te gaan met de spanning tussen ambitie en op de
realisatie van die ambitie gerichte rationaliteit enerzijds en het gegeven van het half bewuste,
traditionele omgaan met en de persoonsgebondenheid van de organisatie anderzijds. Die span-
ning heeft ook te maken met de tweeledige functie van de organisatie, althans in het geval van de
onderneming of instelling. Enerzijds is de organisatie wat in het Duits genoemd wordt een Ge-
sellschaft, een op de realisatie van economische doelen gerichte samenwerking. Anderzijds is de
organisatie ook Gemeinschaft, een sociaal verband waarin de leden identiteit, geborgenheid en
sociale en psychologische veiligheid zoeken. Het tornen aan de organisatie impliceert ook steeds
een bedreiging van de existentiële veiligheid van de mens. Deze tweeledige functie van de orga-
4 Simon, Administrative Behavior: A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 5
© 2002 J. Strikwerda
nisatie komt tot uitdrukking in de twee volgende definities. Chester Barnard definieert de organi-
satie als volgt:
“… an organization is defined as as system of consciously coordinated personal activities or
forces.”6
In zijn definitie sluit Barnard de fysieke en sociale omgeving uit als componenten van een orga-
nisatie. De personen wier activiteiten worden gecoördineerd rekent Barnard tot de organisatie.
Voor Barnard is een organisatie ook: “… a system of coöperative activities of two or more per-
sons—something intangible and impersonal, largely a matter of relationships—.“7 Voor Barnard
is de organisatie een abstract iets. De organisatie wordt weliswaar door mensen gemaakt en in
het leven gehouden, maar die mensen zijn de organisatie niet. Echter, Barnard kan niet voorbij
aan de gewoonte om een organisatie te zien als een groep personen. Het lijkt daarmee alsof Bar-
nard een technocratische definitie van organisatie hanteert waarin geen ruimte is voor de mens.
Niets is minder waar. Het was juist Barnard die terwijl het scientific management van Frederich
Taylor een sterke opmars maakte, het belang van human relations introduceerde. Juist door on-
derscheid te maken tussen de organisatie als systeem en de mens die in en met die organisatie
werkt, probeert Barnard de mens in bescherming te nemen tegen de organisatie als abstract sys-
teem dat de mens beheerst en de organisatie te zien als een door de mens beheerst systeem; de
organisatie is er voor de mens, de mens is er niet voor de organisatie.
Sociaal systeem
Greenberg & Baron definiëren een organisatie als volgt:
“An organization is a structured social system consisting of groups and individuals working to-
gether to meet some agreed-on objectives.”8
5 Strikwerda, Organisatie-advisering wetenschap en pragmatiek = Management consulting : science and pragmatism , p. 188. 6 Barnard, The Functions of the Executive 7 Ibid. p. 75. 8 Greenberg & Baron, Behavior in Organizations: Understanding and Managing the Human Side of Work
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 6
© 2002 J. Strikwerda
In deze definitie, uit de literatuur van organizational behavior, legt de nadruk op de sociale di-
mensie van de organisatie, hierin staat het individu centraal, niet zoals bij Barnard de relatie tus-
sen individuen. Omdat veel mensen de organisatie niet kunnen abstraheren van individuen en
groepen, spreekt de definitie van Greenberg & Baron (die exemplarisch is voor de gedragswe-
tenschappelijke literatuur over organisaties) bij velen meer aan dan die van Barnard. Het pro-
bleem met de definitie van Greenberg & Baron is dat in een organisatie individuen ook steeds
hun persoonlijke doelen, materiële en immateriële, nastreven. Steeds is er het vraagstuk in de
organisatie van congruentie tussen het doel van de onderneming en de doelen van de individuen.
De definitie van Greenberg & Baron impliceert niet alleen de interne organisatie van de onder-
neming, de definitie kan ook betrekking hebben op een aantal samenwerkende zelfstandigen die
besluiten om bijvoorbeeld gezamenlijk een kantoorruimte met receptioniste en secretaresses te
delen uit oogpunt van professionalisering van die diensten en kostenbesparing (denk bijvoor-
beeld aan de maatschap). In een dergelijke organisatie is in maar zeer beperkte zin sprake van
bewust gecoördineerde activiteiten van personen; in essentie is een maatschap er op gericht dat
een aantal professionals zich zo goed mogelijk op hun eigen werk kunnen concentreren zonder
hiërarchische verhoudingen. Er wordt dan ook wel gezegd dat de organisatie een coalitie is van
individuen gericht op samenwerking om een gemeenschappelijk doel of belang te realiseren. Een
coalitie veronderstelt dat het eigendom van de productiemiddelen bij de deelnemers aan die coa-
litie berust, dat is in het geval van werknemers niet het geval. Toch kan somtijds in het bedrijfs-
leven belu isterd worden dat een manager zijn organisatie voorstelt als een coalitie, als een
(con)federatie van werkmaatschappijen, managers of divisies. Uit het oogpunt van eigendoms-
verhoudingen is een dergelijk uitspraak onjuist. De reden dat dergelijke uitspraken dan toch
worden gedaan vloeit voort uit een keuze voor een bepaalde stijl van leidinggeven, niet te streng
hiërarchisch, het consulteren van diegenen op wie een beslissing betrekking kan hebben alvorens
de beslissing te nemen om daarmee het draagvlak voor te nemen beslissingen te vergroten als
voorwaarde voor een effectievere implementatie van die beslissing.
De sociologische definitie
Hiervoor werd al aangegeven dat de definitie van het fenomeen organisatie ook verschilt per dis-
cipline. Een karakteristiek, maar ook zeer informatief voorbeeld van een sociologische definitie
van het fenomeen organisatie is die van Lammers c.s.:
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 7
© 2002 J. Strikwerda
“organisaties zijn samenlevingsverbanden die:
- bewust geconstrueerd zijn en min of meer regelmatig gereconstrueerd worden
- met het oog op processen van functionalisatie, coördinatie en finalisatie,
- waaraan een formeel vastgelegd en althans qua intentie rationeel ontwerp ten
grondslag ligt;
- ten gevolge waarvan bijna altijd een differentiatie tussen ‘ontwerpers’ en ‘onder-
worpenen’ optreedt.”9
In deze definitie komt een aantal essentiële elementen naar voren. Organisaties zijn sociale con-
structies, het zijn geen natuurfenomenen. Organisaties worden gekenmerkt door functionele spe-
cialisatie van taken die gecoördineerd worden, gericht op een doel. Organisaties hebben een
formeel karakter en er is sprake van een hiërarchie. De term ‘samenlevingsverband’ is er de uit-
drukking van dat in de sociologie het fenomeen organisatie ook op andere entiteiten dan onder-
nemingen en instellingen betrekking heeft.
De sociologische benadering van het fenomeen is van groot belang geweest voor de ontwikke-
ling van de human relations school en de human resource school, als grondslag voor modern
personeelsbeleid en leidinggeven. Zonder die ontwikkeling zouden organisaties nooit zo decen-
traal georganiseerd kunnen zijn geworden als de praktijk is (wat sommigen nog niet ver genoeg
gaat, over de balans tussen centralisatie en decentralisatie elders in dit college meer.) De socio-
logische benadering heeft altijd een scherp oog gehand voor de maatschappelijke context waarin
ondernemingen opereren. Toch is het zo dat daarbij weinig oog was voor de effecten van het
marktmechanisme op de interne organisatie van ondernemingen. Anderzijds hebben economen
zich altijd geconcentreerd op de werking van het marktmechanisme, waarbij de onderneming en
zijn organisatie als een black box werd beschouwd.10 Het is vooral de discipline industrial engi-
neering geweest die via werkmethoden, flow charts e.d. zich heeft geconcentreerd op een effec-
tieve en efficiënte vormgeving van de interne organisatie, in het bijzonder op het niveau van de
werkvloer. Williamson richt zich in zijn analyse van de interne werking van de onderneming
9 Lammers, et al., Organisaties vergelijkenderwijs: Ontwikkeling en relevantie van het sociologisch denken over or-ganisaties 10 Jensen, Foundations of organizational strategy , p. 1.
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 8
© 2002 J. Strikwerda
primair op de onderneming als governance model, niet als productie functie.11 Datzelfde geldt
ook het werk van de Amerikaanse bedrijfshistoricus Alfred Chandler die in het bijzonder het
leerstuk van de organisatie en management van de multidivisionele onderneming heeft bestu-
deerd, overigens nauw in relatie tot de markt.12 Nelson & Winter geven ook een economische
analyse van de interne werking van de onderneming, in het bijzonder in termen van routines en
verandering. 13 Niettemin blijft er sprake van een grote afstand tussen industrial engineering, or-
ganizational behavior, en de economische organisatie -theorie en vooral de praktijk.
De economische benadering
In de economie is het fenomeen organisatie steeds als een stiefkind behandeld. In eerste aanleg
staat in de economie het begrip organisatie voor een juridische entiteit, vennootschap, stichting,
maatschap e.d., dat contracten met anderen kan aangaan, rechten kan uitoefenen en aansprakelijk
gesteld kan worden.14 Vanuit het perspectief van de neoklassieke economie, waarin het prijsme-
chanisme centraal staat, bestaan organisaties enkel bij de gratie omdat het prijsmechanisme niet
alle vraagstukken in de samenleving weet op te lossen. Zo faalt het prijsmechanisme om een
rechtvaardige inkomensverdeling te realiseren.15 Evenmin kan het prijsmechanisme zaken als
milieuvervuiling voorkomen. Externaliteiten als vertrouwen, loyaliteit en eerlijkheid zijn voor-
waarden voor een goed functionerend marktmechanisme, evenals eenduidige eigendomsrechten
en rechtspraak. Dit zijn aspecten van het maatschappelijk en economisch leven die het marktme-
chanisme niet tot stand brengt, daarvoor is maatschappelijke organisatie nodig. Vandaar ook dat
Arrow de organisatie definieert als een middel om de voordelen van collectieve actie te realise-
ren in situaties waarin het prijsmechanisme faalt.16 Een meer operationele economische definitie
van organisatie lijkt die te zijn waarin de organisatie wordt gedefinieerd als een nexus of con-
tracts. Jensen stelt het als volgt: “… most organizations are simply legal fictions which serve as
a nexus of contracts for a set of contracting relationships among individuals.17 De definitie van
11 Williamson, The Economic Institutions of Capitalism , p. 16. 12 Chandler, Strategy and Structure: Chapters in the History of American Enterprise 13 Nelson & Winter, An Evolutionary Theory of Economic Change 14 Milgrom & Roberts, Economics, Organization and Management 15 Arrow, The Limits of Organization 16 Ibid. p. 33. 17 Jensen, Foundations of organizational strategy , p. 56 en 135.
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 9
© 2002 J. Strikwerda
Jensen, die terug gaat op Armen Alchian en Harold Demsetz, heeft betrekking op zowel profit
als non-profit organisaties, verenigingen, stichtingen, coöperaties etc. Deze definitie doet geen
uitspraak over wat karakteristieken zijn van de organisatie, slechts de functie van de organisatie
wordt beschreven. De definitie van de organisatie als nexus of contracts impliceert ook dat een
personificatie van de organisatie door middel van uitspraken van “wat is of zou moeten zijn de
doelstelling van deze organisatie?” niet aan de orde zijn. Het gaat om de doelstellingen van de
deelnemende individuen (natuurlijke en niet-natuurlijke rechtspersonen), waarbij de organisatie
enkel instrument is om daar waar de realisatie van doelstellingen van deelnemende individuen
van elkaar afhankelijk zijn, tot een samenwerking te komen waardoor ieder zijn eigen doelstel-
lingen kan realiseren.
Het bezwaar tegen de definitie van de organisatie als nexus of contracts is dat in deze definitie
het begrip organisatie enkel in institutionele zin wordt gebruikt: vennootschap, stichting. Het
bezwaar dat daaraan kleeft is dat de interne werking, de interne organisatie van vennootschappen
en andere juridische entiteiten daarmee niet gespecificeerd wordt. Dat laatste is de kern van dit
college. Milgrom en Roberts gebruiken de term architecture of organization om aan te geven dat
het bij het ontwerpen van een organisatie om veel meer gaat dat enkel de juridische constructie.
De architectuur van een organisatie omvat veel meer elementen: het stroompatroon van produc-
tiemiddelen en informatie, de relaties van gezag en management control (performance-
evaluation system), het patroon van bevoegdheden en macht, de taakverdeling en gedelegeerde
beslissingsbevoegdheden, routines18, besluitvormingsprocessen, de wijze waarop medewerkers
en productiemiddelen worden verworven, de wijze waarop nieuwe ideeën en kennis worden ge-
genereerd en verspreid binnen de organisatie, hoe een organisatie zich aanpast aan veranderende
omstandigheden (organizational learning), de wijze waarop de organisatie in relatie staat tot
haar omgeving, in het bijzonder de afzetmarkt, de doelstelling die met de organisatie wordt na-
gestreefd, de strategieën en tactieken die worden toegepast, de wijze waarop de doelstelling
waarvan de organisatie is afgeleid en die van de individuele medewerkers op elkaar worden af-
18 Het begrip organizational routine staat centraal in het werk van de economen Nelson en Winter: Nelson & Winter, An Evolutionary Theory of Economic Change .
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 10
© 2002 J. Strikwerda
gestemd (beloningssysteem), alle zijn het elementen die het karakter en de werking van de inter-
ne organisatie bepalen.19
De grenzen van de organisatie
Een vraag die gesteld moet worden is wat de grenzen zijn van een organisatie. Deze vraag is te-
meer relevant in een tijd waarin wordt gesproken over vervagende grenzen tussen ondernemin-
gen als gevolg van bijvoorbeeld allianties. Milgrom en Roberts definiëren de grenzen van een
organisatie door een organisatie te definiëren als een kleinste eenheid in de economie die functi-
onally autonomous is in die zin dat deze niet of niet dominant onderworpen is aan interventie
van buiten af in haar zakendoen en besluitvorming; dat kan door en binnen die organisatie beslo-
ten worden.20 De consequentie van deze definitie is dat de werkmaatschappij van een concern,
hoewel juridisch gesproken een organisatie, ook in de zin van een nexus of contracts, geen orga-
nisatie is. Immers, de concernleiding heeft instructiebevoegdheid over de werkmaatschappij, de
werkmaatschappij heeft concernrichtlijnen te volgen en de doelstelling en strategie van de
werkmaatschappij zijn een afgeleide van de doelstelling en de strategie van het concern. De ach-
tergrond van deze definitie is dat in de economische organisatie theorie als basiseenheid van ana-
lyse de transactie wordt genomen—de overdracht van goederen en diensten van de ene
economisch actor naar een ander. Daarmee wordt het bezwaar tegen de economische organisatie
theorie dat de interne organisatie van de onderneming enkel als black box wordt beschouwd21,
terwijl het er nu juist omgaat de werking van die interne organisatie te kennen en daaraan vorm,
inhoud en leiding aan te kunnen geven. Daarnaast kan als bezwaar tegen de definitie van Mil-
grom en Roberts worden aangevoerd dat ook in een markteconomie vrijwel geen enkele onder-
neming, hoe groot ook, —absoluut—autonoom is, noch in zijn strategische beslissingen, noch in
zijn interne bedrijfsvoering. De onderneming staat bloot aan tal van invloeden en machtsverhou-
19 Milgrom & Roberts, Economics, Organization and Management Brickley , et al., Managerial Economics and Or-ganizational Architecture (Brickley et al. beperken het begrip organizational architecture tot decision-right assign-ment, reward system , performance-evaluation system.) 20 Milgrom & Roberts, Economics, Organization and Management , p. 21. 21 “Unfortunately, the vast literature in economics that falls under the label of ‘Theory of the Firm’ is not a positive theory of the firm, but rather a theory of markets. The organization or firm in that theory is little more than a black box that behaves in a value- or profit-maximizing way.” Jensen, Foundations of organizational strategy , p. 134.
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 11
© 2002 J. Strikwerda
dingen, terwijl de interne bedrijfsvoering onderworpen is aan tal van wetten, sociale en culturele
factoren.22
Niettemin is het wel van belang om de grenzen van een organisatie te kunnen bepalen. Het ont-
werpen van een entiteit naar interne structuur en processen en daaraan vervolgens ook nog le i-
ding geven veronderstelt de mogelijkheid die entiteit te kunnen afbakenen. In de moderne
economie geldt de afnemer als het primaire profit center, als primaire basiseenheid van planning,
resource allocatie en management control in het ontwerp van de organisatie van de onderneming.
Daarmee is de afnemer onderdeel van de organisatie van de onderneming. Maar die afnemer is
geen eigendom van de onderneming, hooguit kan de onderneming een zekere invloed
bewerkstelligen over die afnemer, bijvoorbeeld door het verhogen van switching costs. Dat de
grenzen van de organisatie niet altijd eenduidig zijn vast te stellen moge ook wel daaruit blijken
dat ondernemingen als bijvoorbeeld Nike, door de gemeenschap in hun thuisland, de Verenigde
Staten, worden aangesproken op de naleving van mensenrechten (kinderarbeid) en normen voor
arbeidsvoorwaarden en –omstandigheden (gelijke rechten) bij hun toeleveranciers (andere,
juridisch zelfstandige ondernemingen) in landen als Indonesië.
Arbeidsspecialisatie
Dat in de economie de interne organisatie van de onderneming als black box wordt behandeld
vloeit voort uit een sterke preoccupatie met het marktmechanisme met daarin het prijsmecha-
nisme als primair mechanisme voor het op elkaar afstemmen van vraag en aanbod. Dat is merk-
waardig omdat in de economie wel steeds het belang is onderkend van arbeidsspecialisatie als
bron van economische welvaart, zie het klassieke voorbeeld van Adam Smith’s speldemaker in
zijn werk The Wealth of Nations.23 Dat Adam Smith niet behandelt hoe de gespecialiseerde taken
van het spelden maken gecoördineerd moeten worden heeft vermoedelijk zijn oorzaak daarin dat
de benodigde coördinatie werd gedaan door de meewerkend voorman; coördinatie bestond in het
voorbeeld van Adam Smith niet als separate functie. Bovendien staat bij Adam Smith de markt
centraal als coördinatiemechanisme. Een markt waarin actoren uit een welbegrepen eigenbelang
wel zorgen voor het juiste aanbod van goederen en diensten: “It is not from the benevolence of
22 The external control of firms.
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 12
© 2002 J. Strikwerda
the butcher, the brewer, or the baker that we expect our dinner, but from their regard to their own
interest.”24
De organisatie heeft zijn oorsprong en grond in het fenomeen van arbeidsspecialisatie 25 èn in het
feit dat er omstandigheden zijn waarin het marktmechanisme tekort schiet om een geheel van
gespecialiseerde effectief en efficiënt te coördineren. Dat laatste is geformuleerd door de eco-
noom Ronald H. Coase in 1937. In zijn artikel The Nature of the Firm stelt Coase de vraag
waarom er ondernemingen bestaan in de context van een marktmechanisme dat in beginsel vraag
en aanbod van ook gespecialiseerde arbeid kan coördineren. Coase komt tot de conc lusie dat de
werking van de markt niet zonder kosten is en dat er situaties zijn waarin de vereiste coördinatie
goedkoper door middel van een organisatie gerealiseerd kan worden: “… the operation of the
market costs something and by forming an organization and allowing some authority (an ‘entre-
preneur’) to direct the resources, certain marketing (bedoeld zal zijn ‘market’js) costs are sa-
ved.26 Coase realiseert zich wel dat het bestaansrecht van de onderneming niet enkel ligt in
lagere transactiekosten in vergelijking met de markt als hij schrijft: “A firm, therefore, consists
of the system of relationships which comes into existence when the direction of resources is de-
pendent on an entrepreneur.”27 Williamson formuleert Coase zijn opvatting als volgt: “A firm …
[has] a role to play in the economic system if .. .transactions [can] be organized within the firm
at less cost than if the same transactions were carried out through the market.”28 Hoewel er meer
factoren spelen dan enkel transactiekosten, is een belangrijke praktische implicatie van Coase
zijn opvatting dat een complexe onderneming, in het bijzonder die samengesteld uit meerdere
divisies, business units en of werkmaatschappijen, bestaansrecht heeft voor zover deze onderne-
ming zijn activiteiten binnen de onderneming en die op de markt, effectiever en efficiënter co-
ordineert dan het marktmechanisme dat kan of doet. Of dit het geval is kan worden vastgesteld
aan de hand van de break up value van een onderneming. Na de Tweede Wereld oorlog is het
marktmechanisme veel efficiënter geworden als gevolg van standaarden, betere communicatie-
23 Smith, An inquiry into the of nature and causes of the wealth of nations 24 Ibid. 25 Simon, Administrative Behavior , p. 9. 26 Coase, The Nature of the Firm. , p. 22. 27 Ibid., p. 22. 28 Williamson, The Logic of Economic Organization. , p. 90.
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 13
© 2002 J. Strikwerda
middelen, hogere opleiding van werknemers en liberalisatie van wetgeving. Dat verklaart ook de
ontwikkeling van de afbouw van de verticaal geïntegreerde onderneming.
Een belangrijk verschil tussen het marktmechanisme en de coördinatie van activiteiten door
middel van een organisatie, is dat in het geval van een organisatie er sprake is van een expliciet
doel, een bewuste planning, alhoewel niet altijd perfect, en een rationele opzet van werkzaamhe-
den, taakverdeling en de coördinatie daarvan, gericht op dat doel. Ook in het geval die organisa-
tie uiting is van een samenwerking tussen partijen, zoals in het geval van een coöperatie of
maatschap, of wanneer ook de werkgevers-werknemers verhouding in zekere zin wordt gezien
als een coalitie, moet er sprake zijn van doelgerichte en doelbewuste coördinatie. Partijen die
door eigen activiteiten willen samenwerken hetzij om een gezamenlijk doel te realiseren en/of
meer opbrengst uit hun eigen activiteiten te realiseren, hebben informatie nodig over wat de acti-
viteiten van de andere partijen zijn, de effecten daarvan en hoe op veranderende externe omstan-
digheden wordt gereageerd. In de neoklassieke economie wordt verondersteld dat het
prijsmechanisme al die informatie verschaft. Hiervoor hebben we gezien dat daaraan grenzen
bestaan en dat de onderneming of het samenwerkingsverband een alternatief is voor het markt-
mechanisme om op een goedkopere wijze die informatie te verschaffen. Dit is dan ook de pr i-
maire functie van de organisatie in economische zin: via planning van activiteiten die signalen
aan de deelnemers verschaffen over elkanders activiteiten die het marktmechanisme niet, niet
tijdig, niet specifiek genoeg of niet tegen een acceptabele prijs kan verschaffen. De primaire
functie van de organisatie van de onderneming is daarmee coördinatie.
De rol van informatie
De vraag kan daarbij worden opgeworpen waarom de participanten in een organisatie niet zelf,
onderling, hun activiteiten kunnen regelen. Hiervoor geldt hetzelfde als de aanname die ten
grondslag ligt aan het marktmechanisme: het bestaan van perfecte informatie. Omdat er veel be-
langstelling is voor fenomenen als netwerkorganisaties en self -managing teams is het zinvol hier
dieper in te gaan op het vraagstuk van de grenzen aan self -coördination. De werking van het
marktmechanisme veronderstelt dat iedereen in zijn economische handelen zijn eigen nut kan
maximaliseren en dat zolang iedereen dat nastreeft en er in slaagt zijn eigen maximale nut te rea-
liseren, dat dan zowel ieders individuele nut als het collectieve nut maximaal zal zijn. De prak-
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 14
© 2002 J. Strikwerda
tijk is uiteraard weerbarstiger, keuze voor product A of product B is vaak ook een keuze voor de
ene of andere ontwikkelaar of manager, is vaak ook een keuze tussen het belang van de onder-
neming of eigenbelang. Altijd spelen er tussen mensen naast economische motieven ook psycho-
logische motieven in zowel het maken van keuzes als in de waardering van de gevolgen van die
keuzes. Daarnaast speelt dat samenwerking tussen personen en partijen zonder centrale
coördinatie veronderstelt dat partijen volledig geïnformeerd zijn over elkanders preferenties,
competenties, gevolgen van besluiten en acties. Dit kan heel goed werken in groepen personen
van maximaal vijftien personen in één ruimte en die in visueel contact met elkaar staan, elkaar
goed kennen naar motieven en capaciteiten, bijvoorbeeld in een sportteam. In grotere groepen is
er vrijwel altijd sprake van imperfecte informatie over doelen, preferenties, competenties en
acties, laat staan in grote ondernemingen. “Hence, cooperation will usually be ineffective—will
not reach its goal, whatever the intentions of the participants—in the absence of coordination.”29
Simon spreekt dan ook over: “Administrative organizations are systems of cooperative behav-
ior.”30 Simon voegt daar direct aan toe dat voor deze samenwerking coördinatie nodig is in de
zin van dat ieder over het gedrag van de ander wordt geïnformeerd zodat elk individu daarop zijn
beslissingen in die samenwerking kan baseren. Beslissingen over hoe samen te werken kan niet
worden overgelaten aan geïsoleerde, niet-geïnformeerde individuen.
Besluitvorming
We zien dus dat vanuit een economische invalshoek de functie van de organisatie van de onder-
neming is de doelgerichte en doelbewuste coördinatie van de activiteiten van de individuen, af-
delingen, business units, divisies, e.d. Dit roept direct de vraag op of niet vanuit het economische
denken de primaire functie van de organisatie is het creëren van waarde. In de economische the-
orie wordt de onderneming primair als een productiefunctie gezien waarin een aantal inputs ge-
transformeerd worden tot een output waarvoor afnemers in de markt bereid zijn een prijs te
betalen. De gecreëerde waarde is het verschil tussen de betaalde prijs en de gemaakte kosten:
waarde vloeit voort uit de schaarste van een product of dienst en komt tot stand in de markt, niet
in de organisatie. De veel gehanteerde idee om de organisatie van de onderneming voor te stellen
29 Simon, Administrative Behavior , p. 72. 30 Ibid. , p. 72.
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 15
© 2002 J. Strikwerda
als een waardeketen is onjuist. Idem de idee om te spreken over toegevoegde waarde in het pro-
ductieproces, er is enkel sprake van toegevoegde kosten. Zolang een afnemer niet bereid is meer
te betalen voor een goed of dienst dan de productie daarvan gekost heeft, is er geen sprake van
gecreëerde waarde. In een andere economische benadering van het fenomeen, de leer van de
administrative organization (de organisatie als bestuursinstrument) staat centraal het nemen van
beslissingen. Dit is in het bijzonder uitgewerkt door Herbert A. Simon in zijn Administrative Be-
havior: “The task of ‘deciding’ pervades the entire administrative organization quite as much as
does the task of ‘doing’—indeed, it is integrally tied up with the latter.”31 Simon’s opvattingen
zijn later versimpeld tot managing is decision making. Managers zouden dan de taak hebben uit
een aantal alternatieven steeds rationeel de meest optimale te kiezen. Bij Simon staat echter, ge-
heel als uitvloeisel van de neo-klassieke economie, centraal hoe besluiten van ook operationele
medewerkers, beïnvloed (kunnen) worden. Dit laatste punt is lange tijd onderbelicht geweest en
kwam medio jaren tachtig meer voor het voetlicht in programma’s over klant- en marktgericht-
heid: hoe medewerkers ertoe te bewegen om op hun niveau technische en operationele beslissin-
gen te nemen om het nut van de onderneming te maximaliseren door het maximaliseren van het
aanbod aan de afnemer en zoveel mogelijk diens wensen te honoreren. Toch neemt ook in Si-
mon’s werk de functie van coördinatie een centrale plaats in, besluitvorming als taak van het
management is gericht op de realisatie van die coördinatie en besluitvorming met betrekking tot
het ontwerp van de organisatie neemt daarin een centrale plaats in.
We zien dus dat in de sociologie er zonder al te veel omwegen een heldere definitie wordt gege-
ven over het fenomeen organisatie. In de economie daarentegen zien we een moeizame omgang
met hetzelfde fenomeen. De reden is dat in de sociologie de organisatie als patroon van sociale
structuur juist onderwerp is van studie, terwijl in het traditionele economische denken de organi-
satie een verstoring is van de ideologie van het marktmechanisme. In de praktijk zien we dit ver-
schil vaak terug. Betrokkenen, bestuurders, managers en werknemers zijn vlot geneigd hun
organisatie als een samenlevingsverband te definiëren, de organisatie te zien in termen van de
personen die op dat moment posities bekleden en de nadruk te leggen op het coöperatief gedrag
en individuele besluitvorming. Dat is begrijpelijk maar onvruchtbaar, wat zich in het bijzonder
wreekt bij organisatieverandering. Zoals verderop zal blijken is het veel handiger de organisatie
31 Ibid. , p. 1.
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 16
© 2002 J. Strikwerda
in zijn functie te zien: een systeem voor de doelgerichte coördinatie van activiteiten. Immers het
verschijnsel verloop maakt duidelijk dat een organisatie in zijn karakteristieken zeer constant
blijft, zelf wanneer het verloop 90% bedraagt zoals in het geval van McDonalds. Een organisatie
is naar zijn (ontologische) aard metafysisch van karakter. Zoals Barnard schreef, de organisatie
kan slechts in zijn bestaan worden afgeleid zoals het patroon van het magnetisch veld slechts kan
worden afgeleid uit het patroon dat ijzerdeeltjes daarin aannemen. Vandaar ook dat we in dit col-
lege de organisatie functioneel definiëren, daaronder zullen we niet verstaan instituties of jurid i-
sche entiteiten en in ontologische zin metafysisch opvatten. Zodat de operationele definitie van
een organisatie (van een onderneming of instelling) zal luiden:
Een organisatie (in de zin van de interne organisatie van een onderneming of instelling) is een
systeem voor de doelgerichte en doelbewuste coördinatie van de activiteiten binnen en van de
onderneming.
Deze definitie sluit niet uit dat de organisatie ook kan worden gedefinieerd, gepercipieerd en
beleefd als samenwerkingsverband, coalitie of nexus of contracts. Het aangaan van een dergelij-
ke overeenkomst impliceert nog niet het bestaan van een systeem voor coördinatie, dat zal dan
nog bewust gecreëerd moeten worden. Het eerste, de overeenkomst, drukt een intentie en belang
uit, het tweede, de organisatie als systeem voor coördinatie, heeft betrekking op de realisatie van
die intentie. Een andere belangrijke consequentie van de hier gekozen definitie is dat met meer
onderscheidend vermogen het vraagstuk van organisatieverandering kan worden benaderd. Or-
ganisatieverandering heeft primair betrekking op de wijziging van het systeem van coördinatie,
niet op het veranderen van mensen. De gehanteerde definitie impliceert ook dat de organisatie
een afgele ide is van een te realiseren doel, de organisatie moet niet verpersoonlijkt worden in die
zin alsof de organisatie een doel zou hebben. De ondernemer, de onderneming of coalitie, res-
pectievelijk het individu in de organisatie heeft een doel, de organisatie is het instrument hoe dat
doel te realiseren.32
Naast de definitie van organisatie kan ook over organiseren als proces worden gesproken. Hie r-
mee komen we op het terrein van wat wordt genoemd administrative organization theory, wat
32 Dale, Organization , p. 9.
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 17
© 2002 J. Strikwerda
meer praktisch van aard is dan dat het duidelijk op een discipline als economie, sociologie of
recht is gebaseerd. Het proces van organiseren kan niet helder gescheiden worden van besturen
of managen als proces. Immers organiseren kan zowel betrekking hebben op het winnen van an-
deren om aan een bepaalde onderneming mee te doen, het vormen van een coalitie, het motive-
ren van individuen en groepen, het verwerven van resources en steun van aanpalende partijen,
als ook het feitelijk opzetten en uitvoeren van een operatie, variërend van een onderneming tot
een carnavalsoptocht. Binnen dit geheel is er het deelproces, tenminste in het geval van onder-
nemingen en instellingen, van het bepalen van de organisatie als systeem voor de doelgerichte en
doelbewuste coördinatie van de activiteiten van individuen en subeenheden. Verderop zullen we
in extenso behandelen met behulp van welke modellen, stappen, vragen met betrekking tot facto-
ren en welke te nemen beslissingen tot een ontwerp, uitwerking, besluitvorming en implementa-
tie van de organisatie als systeem gerealiseerd kan worden.
Hierna zullen we de verschillen uitleggen tussen de begrippen onderneming, vennootschap en
organisatie, alsook de relatie tussen de mens en de organisatie als systeem.
1.3 De begrippen ‘onderneming’, ‘vennootschap’ en ‘organisatie’
In 1.2 werd er al opgewezen dat in het bijzonder economen het begrip onderneming (firm) en
organisatie als synoniem nemen. Ook in de dagelijkse praktijk van de manager en medewerker
wordt dit onderscheid veelal niet gehanteerd. Ook hier zijn het weer de gedragswetenschappers
die met meer onderscheidend vermogen te werk gaan wanneer deze het verschil maken tussen
sociale organisatie en formele organisatie. Over sociale organisatie wordt gesproken wanneer in
een gemeenschap, bijvoorbeeld een woonwijk, min of meer bestendige interactiepatronen tussen
individuen en subgroepen zich ontwikkelen, waarin bepaalde opvattingen en mores in stand
worden gehouden en invloed uitoefenen op het denken en het gedrag van individuen en waarin
zich informele posities van gezag en invloed ontwikkelen. Deze sociale organisatie heeft de
functie om de onzekerheid van het bestaan te reduceren en invulling te geven aan de behoefte
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 18
© 2002 J. Strikwerda
van het individu aan sociale veiligheid, belonginess en identiteit.33 De sociale organisatie ont-
staat spontaan, zonder enig vooropgezet plan, zij het dat instituties als kerk en school daarin een
rol spelen, als ook verenigingen. Verenigingen kunnen gezien worden als een tussenvorm tussen
sociale organisatie en formele organisatie. Verenigingen kennen een spontaan element, ze ont-
staan door initiatief van een aantal individuen, maar worden wel bewust opgezet om een speci-
fiek doel, sportbeoefening, te realiseren. Een formele organisatie wordt hetzij door een
ondernemer opgezet of op grond van een door de wet gedefinieerde taak. Er is sprake van een
beschrijving van taken, werk- en hiërarchische relaties, delegatie van bevoegdheden en midde-
len, als regel is er sprake van een werkgever-werknemer relatie, steeds is er sprake van een for-
mele planning, toezicht, bevoegdheid in te grijpen etc.34 Het begrip formele organisatie heeft als
tegenhanger de informele organisatie, wat dat is en wat de functie daarvan is wordt in 1.5 uit-
eengezet.
Het is van toenemend belang de begrippen organisatie, onderneming en vennootschap te onder-
scheiden. De reden daarvan is dat er sprake is van een proces van deïnstitutionalisering van de
onderneming. Tijdens de economie van de tweede industriële revolutie deed de op entity law
gebaseerde functioneel en verticaal geïntegreerde onderneming zijn intrede en werd tot de domi-
nante organisatievorm voor de onderneming.35 Daarmee hing samen dat de contractuele opvat-
ting van de vennootschap rond 1875 vervangen werd door de institutionele opvatting van de
vennootschap. Daarvoor was de dominante organisatievorm van de onderneming niet die van
verticale integratie en binnen één juridische entiteit, maar die van de Verleger. De Verleger
overzag vraag en aanbod in de markt beter dan andere partijen en orchestreerde via contracten
functioneel gespecialiseerde ondernemers, schippers, smeden, ontwerpers, etc. tot één voort-
brengingsketen. Die gespecialiseerde ondernemers waren contractpartijen, juridisch zelfstandig
(maar veelal niet economisch zelfstandig). Als gevolg van een aantal ontwikkelingen zien we
een herstel van het belang van de Verlag-vorm van de onderneming, nu genoemd netwerkorga-
nisatie. Niet langer staan organisatie, onderneming en vennootschap in een één op één relatie tot
elkaar. Daarnaast, een reorganisatie van de interne organisatie hoeft niet een wijziging van de
33 Blau & Scott, Formal Organizations: A Comparative Approach , p. 2-5. 34 Vgl. ook: Ibid. , p. 5. 35 Strikwerda, Management-consultancy in de nieuwe economie.
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 19
© 2002 J. Strikwerda
juridische organisatie te impliceren en andersom. Van nog meer belang wellicht is de vraag te
beantwoorden op welk aspect de idee van samenwerking, coalitie respectievelijk de idee van
nexus of contracts betrekking heeft, de organisatie, de onderneming of de vennootschap.
Onderneming
In de economie wordt verondersteld dat de productie van goederen en diensten plaatsvindt bin-
nen en door ondernemingen, of dit nu eenmansbedrijfjes zijn of grote multinationals. Alleen
voor die goederen en diensten waarnaar weliswaar vraag is maar niet of niet goed door het parti-
culier initiatief op de markt (kunnen) worden gebracht is het de taak van de overheid voor die
goederen en diensten te zorgen. Een onderneming is het initiatief (waarbij er sprake is van risico,
onzekerheid en complexiteit), of voortzetting daarvan, door één of meerdere individuen, waarin
kennis over behoeften uit de markt, technologische en andere kennis, financiering en kapitaal-
goederen, werkroutines en mensen bijeen worden gebracht (of worden ontwikkeld) in een doel-
gerichte en efficiënte operatie met als oogmerk inkomen en rendement op ingebracht vermogen
te verdienen op de afzet van producten en of diensten. Een onderneming is in die zin een econo-
mische eenheid dat de onderneming beoordeeld kan worden door middel van het gerealiseerde
rendement op het erin geïnvesteerde vermogen. Een onderneming heeft een economische waarde
voorzover zij actief wordt gehouden (going concern), deze waarde wordt tot uitdrukking ge-
bracht in parameters als shareholder value, goodwill en of brand value (reputatie). Er is een aan-
tal diensten die door particulier initiatief worden aangeboden zonder dat daarbij sprake is van
een winstoogmerk: ziekenhuizen, bejaardenzorg bijvoorbeeld. Gezien de operatie die deze dien-
sten vergen en de financiering daarvan kan worden gesproken over ondernemingen en zo worden
ze ook geleid, met dit verschil dat de doelstelling van dergelijke instellingen niet is winst en ren-
dement op vermogen, maar het voorzien in een sociale behoefte.
De aard van de operatie van een onderneming kan sterk verschillen. Zo zal een handelsonderne-
ming doorgaans geen gecompliceerde fysieke operatie hebben, een fabriek voor semi-conductors
daarentegen wel. Het feit dat er bij een onderneming sprake is van een—complexe—operatie
impliceert niet dat die operatie noodzakelijk eigendom is van de onderneming. In de economie
zijn er bedrijven die hun onderneming als Verleger, als orchestrator uitvoeren. De operatie
wordt opgezet in de vorm van een geheel van contracten met ontwerpers, toeleveranciers, for-
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 20
© 2002 J. Strikwerda
warders e.d. Een onderneming kan verticaal georganiseerd zijn, maar dat hoeft niet persé. Bij-
voorbeeld, in de kledingindustrie is de standaardvorm voor ondernemen eerder die van het op-
zetten van netwerk van ondernemingen die elk gespecialiseerd zijn, via leveringscontracten36
(waarbij wederzijds aandelen in elkanders onderneming genomen kunnen worden, maar dit hoeft
niet persé).37
De onderneming wordt in het maatschappelijk verkeer als regel geïdentificeerd met de goederen
en of diensten die zij voortbrengt, het er in belegde vermogen, routines, capaciteiten en kennis,
in het bijzonder het vermogen specifieke goederen en diensten voort te brengen. De functie van
de onderneming is het verwerven van inkomen voor de ondernemer en werknemers en het
voortbrengen van goederen en diensten. Daarnaast vervult de onderneming ook nog tal van an-
dere maatschappelijke functies, daarover elders meer.38
De vennootschap
De vennootschap is “een vondst van het recht”, een nv en een bv worden opgericht bij notariële
akte door één of meerdere oprichters. De vennootschap is een zelfstandige drager van rechten en
plichten, tegenover derden kan de vennootschap haar rechten geldend maken en haar plichten
zijn afdwingbaar. De vennootschap is daarmee een realiteit in het rechtsverkeer.39 De vennoot-
schap is een rechtspersoon met een in overdraagbare aandelen verdeeld kapitaal en een bestuur
dat de in de rechtspersoon georganiseerde onderneming leidt. De aandeelhouders zijn slechts
verplicht tot volstorting van hun aandeel en zijn niet aansprakelijk voor de schulden van de ven-
nootschap.40 De rechten en plichten van de vennootschap, respectievelijk het vennootschappelijk
belang vallen niet samen met de belangen van de aandeelhouders van de vennootschap. Aan het
in aandelen verdeeld kapitaal is verbonden dat er sprake is van deelbare claim op de winst van de
vennootschap, een recht verbonden aan het aandeel en dat als regel verkocht kan worden zonder
36 Uzzi, Social Structure and Competition in Interfirm Networks: The Paradox of Embeddedness. 37 Het wederzijds nemen van aandelen tussen toeleveranciers en afnemers is wel heel gewoon in het Japanse systeem voor corporate governance. Zie hiervoor: Kester, Japanese Takeovers: The Global Contest for Corporate Controlq 38 Zie daarover bijvoorbeeld: Kaysen, The American Corporation Today: Examining the Questions of Power and Effi-ciency at the Century's End. 39 Schilfgaarde, Van de BV en de NV 40 Raaijmakers, Vennootschaps- en rechtspersonenrecht , p. 25.
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 21
© 2002 J. Strikwerda
toestemming van de andere aandeelhouders.41 Bij de vennootschap is er sprake van een ontkop-
peling van het aandeelhouder zijn en de taak van bestuurder. Dit gegeven stelt vraagtekens bij de
door Jensen bepleite opvatting dat de onderneming niet meer is dan een nexus of contracts.42 De
functie van de vennootschap is om privé en ondernemingskapitaal te scheiden, het beperken van
persoonlijke aansprakelijkheid, het verschaffen van meer zekerheid voor de kapitaalsverschaffer
en daarmee het mogelijk maken van kapitaalcummulatie ter financiering van de onderneming.
De vennootschap is in (Zuid-) Europa voortgekomen uit de maatschap (vandaar de firm as nexus
of contracts) terwijl de genese van de Angelsaksische vennootschap meer gezien wordt als de
verwatering van het eigendom, het liquide maken van het eigendom los van de dagelijkse le i-
ding. 43
Er bestaat in het algemeen niet een één-op-één relatie tussen een vennootschap en de onderne-
ming. Eén vennootschap kan, in de vorm van divisies of business units, meerdere ondernemin-
gen omvatten. Een vennootschap kan aandeelhouder zijn in andere vennootschappen, in het
bijzonder in de vorm van het groepsverband, het concern. Multinationale ondernemingen zoals
Royal Philips Electronics N.V. en de Shell groep bijvoorbeeld, zijn opgebouwd uit duizenden
vennootschappen. Omgekeerd bestaan er vele vennootschappen, bijvoorbeeld de management
BVs, waarin geen onderneming is georganiseerd.
Bij grotere ondernemingen, in het bijzonder multinationale ondernemingen, is er vrijwel altijd
sprake van een juridische structuur, een juridische organisatie van de onderneming die niet één-
op-één loopt met de business structuur van de onderneming. De reden daarvan is dat de jurid i-
sche structuur, bij ontstentenis van een internationaal ondernemingsrecht, steeds gebaseerd is op
nationale wetgeving met betrekking tot de vennootschap (het Europees Economisch Samenwer-
kingsverband is hierop een uitzondering, deze berust op een EG-verordening, maar wel in com-
binatie met nationale wetgeving).
41 Jensen, A Theory of the Firm: Governance, Residual Claims, and Organizational Forms , p. 88. 42 Ibid. , p. 88. 43 Evans & Wurster, Blown to Bits: How the New Economics of Information Transforms Strategy , p. 202.
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 22
© 2002 J. Strikwerda
De vennootschap als zelfstandige drager van rechten en plichten, met eigen belangen ten opzich-
te van die van de aandeelhouders is uitdrukking van wat genoemd wordt de institutionele opvat-
ting van de vennootschap, de vennootschap als entity law. De idee dat de onderneming juridisch
vorm gegeven moet en kan worden in één enkele vennootschap en dan nog wel een vennoot-
schap in institutionele vorm, dat wil zeggen dat het een rechtspersoon is vergelijkbaar met een
natuurlijke rechtspersoon, dateert van het eind van de negentiende eeuw. Deze opvatting, de zgn.
entity law of the firm ontwikkelde zich in de vorm van een aantal uitspraken van rechters in de
Verenigde Staten, met de staat Delaware voorop.44 In deze opvatting is de onderneming, als eco-
nomische entiteit in het maatschappelijk verkeer identiek aan de vennootschap waarin deze is
ondergebracht en als verticaal geïntegreerde onderneming is de organisatie van de onderneming
ook geheel gesitueerd binnen die vennootschap, respectievelijk binnen het concern verband. In
het bijzonder in het geval van bijvoorbeeld een joint-venture, een onderneming, georganiseerd in
een vennootschap waarvan de aandelen door als regel twee andere ondernemingen wordt gehou-
den, zien we dat de vennootschap tegelijk entity law is, de joint-venture opereert als een zelf-
standige onderneming in het rechtsverkeer, en nexus of contracts is, in dit geval tussen de twee
oprichtende ondernemingen. Jensen ziet de vennootschap als nexus of contracts, als een samen-
stel van contracten, tussen de ondernemer, kapitaalverschaffers, afnemers, toeleveranciers en
werknemers.45 Op zich is dit niet onjuist, maar de consequenties die Jensen daaraan verbindt
stuit op bezwaren. Eén van die consequenties is dat het weinig zinvol zou zijn onderscheid te
maken tussen wat er zich binnen de onderneming afspeelt en wat er zich buiten de onderneming
afspeelt. In zichzelf is het juist wat zich buiten de onderneming afspeelt door te trekken naar wat
zich binnen de onderneming afspeelt en zou moeten afspelen. In termen van rechten, verhoudin-
gen en onderwerp van aandacht zijn er toch essentiële verschillen tussen de activiteiten die er
binnen de onderneming georganiseerd moeten worden en die daarbuiten. Daarnaast verzet Jen-
sen zich op grond van de vennootschap als nexus of contracts tegen de idee om de onderneming
te personificeren: de onderneming zelf heeft geen doelstelling (slechts de contractpartijen hebben
die), de onderneming heeft zelf geen maatschappelijke verantwoordelijkheid (slechts de con-
tractpartijen hebben die) en de belangentegenstelling binnen de onderneming onderneming is
evenzeer een kwestie van evenwicht als dat het geval is in de markt. Met dit laatste is Jensen in
44 Smith & Dyer, The Rise and Transformation of the American Corporation.
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 23
© 2002 J. Strikwerda
conflict met de hiervoor beschreven opvatting van Coase, die Jensen overigens aanhangt. Wat
Jensen ook negeert is het gegeven dat diegenen die in een onderneming ook een sociale gemeen-
schap vormen, met een collectief geheugen waarbij tenminste een legitiem belang is die gemeen-
schap om zichzelf wille in stand te houden (daarover meer). Maar vooral ook, als rechtspersoon
heeft de vennootschap wel degelijk een verantwoordelijk als rechtspersoon in het maatschappe-
lijk verkeer. Deze bezwaren nemen niet weg dat het van belang is de vennootschap te zien zowel
als rechtspersoon als nexus of contracts. Dit laatste neem in belang toe als gevolg van allianties,
ondernemingsvormen als franchising , coöperaties en het fenomeen van corporate venturing.
Wat hier is gesteld over het fenomeen vennootschap geldt grosso modo ook voor—nijverige—
verenigingen en stichtingen.
De organisatie
Hiervoor werd de organisatie omschreven als een systeem ten behoeve van de doelgerichte en
doelbewuste coördinatie van de activiteiten binnen en van de onderneming. Maar ook werd de
definitie uit het vakgebied organizational behavior aangehaald, waarin de organisatie wordt ge-
zien als een gestructureerd sociale groep mensen die een gemeenschappelijk doel nastreven.
Hiervoor is uiteen gezet dat, in tegenstelling wat gangbaar is in de literatuur, begrippen als on-
derneming, vennootschap en organisatie als synoniemen te nemen, elk is een wezenlijk ander
fenomeen met een eigen functie in het maatschappelijk verkeer. Wat op zeker moment in de be-
leving voor een specifiek individu of groep een organisatie, of beter nog, hun organisatie is,
hangt af van vele factoren. Voor de ondernemer zal de organisatie eerder instrument zijn dan een
sociaal systeem. Voor de werknemer is de organisatie veelal primair een sociaal systeem van
collega’s. Daarmee is de positie van waaruit een individu of een groep mensen denkt en spreekt
over de organisatie een eerste bepalende factor hoe een gegeven organisatie wordt gepercipieerd.
Een tweede factor die bepalend is voor hoe een individu een organisatie percipieert en hoe hij of
zij over de organisatie denkt en spreekt is de discipline van waaruit een organisatie wordt geob-
serveerd. Dat is voor een jurist anders dan voor de personeelschef, de eerste heeft een typisch
juridische benadering, die van de tweede zal gebaseerd zijn op de gedragswetenschappen. De
financieel directeur heeft weer een andere perceptie, evenals de technicus. Daarnaast spelen nog
persoonsgebonden factoren als abstractievermogen, morele ontwikkeling, en de sterkte van be-
45 Jensen, Theory of the Firm , p. 88.
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 24
© 2002 J. Strikwerda
hoeftes als identificatie en belonginess. Ook zijn bepalende factoren voor hoe een organisatie
wordt gepercipieerd de aard en het niveau van de opleiding, is die bedrijfsgebonden of professi-
oneel, en uiteraard speelt een rol in welke andere sociale systemen, privé, vrije tijd, maatschap-
pelijk werk, een individu participeert. In essentie kan gesteld worden dat elke subjectieve,
persoonsgebonden perceptie en definitie van het fenomeen organisatie altijd wel een valide ele-
ment heeft, in de zin dat die perceptie of definitie een functie voor die persoon vervult. Dit kan
variëren van het zoeken naar sociale veiligheid tot het willen wijzigen van de organisatie. Omdat
juist bij organisatieverandering de sociale functie van de organisatie een zo grote rol speelt, gaan
we daarop in de volgende paragraaf nader in.
In het vervolg zal in dit college steeds worden gesproken van de organisatie van de onderneming
of instelling
1.5 De sociale functie van de organisatie
Hiervoor is uiteen gezet dat een primaire functie van de organisatie van de onderneming is de
doelbewuste en doelgericht coördinatie van de activiteiten in en van de onderneming. Deze
coördinatie echter functioneert niet zonder een sociaal systeem in de zin van recurrente relatie s,
bestendige sociale patronen tussen individuen, een systeem van normen en waarden en onderling
vertrouwen. Omgekeerd geldt dat der Mensch is ein Geselliches Wesen. De mens als sociaal
wezen heeft sociale organisatie nodig om te kunnen leven. Dit hangt nauw samen dat mensen
van elkaar afhankelijk zijn om te kunnen (over)leven. Dit geldt niet alleen in materiële zin, ook
in geestelijke zin zijn mensen van elkaar afhankelijk in hun menszijn. De mens heeft bestendige
sociale structuren nodig om zich sociaal veilig te voelen en zich een identiteit te verschaffen.
Zingeving van het leven, steun bij de levensgebeurtenissen als liefde, huwelijk, geboorte,
tegenslag, verdriet en overlijden kan enkel vanuit een sociaal systeem worden gegeven.
Een belangrijke tegenhanger van het begrip organisatie is het begrip institutie. North definieert
instituties als: “… the rules of the game in a society or, more formally, are the humanly devised
constraints that shape human interaction. … Institutions reduce uncertainty by providing a struc-
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 25
© 2002 J. Strikwerda
ture to everyday life.”46 Lammers c.s. zijn preciezer in hun definitie van institutie: “Een institutie
is in sociologische zin een samenlevingssegment rondom een maatschappelijke kernfunctie.
Zo’n kernfunctie bestaat uit activiteiten om het hoofd te bieden aan een aantal fundamentele
problemen waarmee elke samenleving te kampen heeft. Gewoonlijk rekent men tot die kernfunc-
ties: het produceren en verdelen van goederen en diensten, de handhaving van een bepaalde orde
naar binnen en ook naar buiten (in het verkeer met andere samenlevingen), het opvoeden en in-
lijven van nieuwelingen, de zorg voor het lichamelijk en geestelijk welzijn van de leden van de
samenleving, het streven naar zingeving van leven en dood en het bieden van mogelijkheden tot
recreatie.”47 Traditionele instituties zijn staat, huwelijk, gezin, onderwijs, godsdienst, maar ook
de organisatie van de economie in een gemeenschap. Instituties hebben een bestendig karakter,
ze bestaan al bij de geboorte van het individu en blijven bestaan na diens overlijden. 48 Instituties
zijn gericht op de stabiliteit van de samenleving. Daarmee vormen instituties ook de omgeving
waar binnen ondernemingen opereren. Daarmee wordt er in de sociologie vanuit gegaan dat er
een strikte scheiding zou bestaan tussen instituties en de sociale rol van de interne organisaties
van ondernemingen. In meer theoretische zin is het onderscheid tussen instituties en organisaties
in de zin van ondernemingen en instellingen het volgende. Instituties zijn dragers van substantië-
le rationaliteit: autoriteit, ideologie, waarden en normen. Ondernemingen en instellingen daaren-
tegen zijn dragers van functionele rationaliteit. Functionele rationaliteit wil zeggen het realiseren
van specifieke doelstellingen, het uitvoeren van specifieke operationele taken, op een effectieve
en efficiënte wijze.49 Doordat ondernemingen op specifieke producten en diensten zijn gericht
(financieel rendement kan als een generiek doel worden beschouwd), hebben ondernemingen
een beperktere levensduur dan instituties. Immers, te produceren goederen en diensten en de wij-
ze waarop die worden voortgebracht hebben als gevolg van technologische ontwikkelingen in
het algemeen een kortere levensduur. In het algemeen is de gemiddelde levensduur van onder-
nemingen in de Fortune 500-lijst 40 à 50 jaar, alhoewel er een klein aantal ondernemingen is die
meer dan tweehonderd jaar oud zijn.50 Echter een gemiddelde levensduur van 40 à 50 jaar is ie ts
meer dan de arbeidsperiode van het individu, die ligt zo ongeveer tussen de leeftijd van 20-25 tot
46 North, Institutions, Institutional Change and Economic Performance , p.3. 47 Lammers, et al., Organisaties vergelijkenderwijs , p. 272-3. 48 Zijderveld, The Institutional Imperative: The Interface of Institutions and Networks , p. 30. 49 Ibid. , p. 22.
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 26
© 2002 J. Strikwerda
de leeftijd van 60-65 jaar. Zodat in de perceptie van wat in het verleden werd genoemd ‘the
company man’ 51 het bedrijf waarbij men werkte een zekerheid bood vergelijkbaar met die van
een institutie. In het bijzonder de grote, verticaal geïntegreerde onderneming met zijn structuur
van gespecialiseerde taken en management hiërarchie moet gezien worden als een vorm tussen
de institutie en de organisatie in sociologische zin; deze grote onderneming is drager van zowel
substantionele- als functionele rationaliteit. De onderneming verleent toegang voor velen tot het
proces van creatie en heet verdelen van welvaart, zonder dat die individuen vermogen hoeven in
te brengen.
In het bijzonder de organisatie van de onderneming heeft voor het daarin werkzame individu een
veel verdergaande betekenis dan alleen het verwerven van een inkomen. De organisatie van de
onderneming voorziet vooral ook in de behoefte van het individu aan, in ieder geval zoekt het
individu dat in de arbeidsorganisatie (1) veiligheid, niet alleen economisch veiligheid, maar ook
sociale, psychologische en fysieke veiligheid; (2) de behoefte aan waardering en respect, in het
bijzonder het bevestigd krijgen en onderhouden van het zelfrespect; (3) behoefte aan rechtvaar-
digheid, om op een faire en rechtvaardige wijze behandeld te worden, o.m. door betrokkenheid
bij besluiten; (4) de behoefte deel uit te maken van een sociale gemeenschap, mede om zich een
identiteit te verschaffen. Het individu zoekt ook zijn levensgeluk goeddeels in de arbeidsorgani-
satie in de zin van mensen om van te houden, iets om aan te werken en iets om op te hopen.
Daarmee zoekt het individu ook in de arbeidsorganisatie zaken als zingeving aan het leven.
Wat we dan ook zien is dat in een periode van verzwakking van de traditionele instituties, staat,
kerk, onderwijs, er een groter beroep wordt gedaan op de arbeidsorganisatie als institutie om sta-
biliteit te verlenen aan het individuele en maatschappelijke leven. Dit plaatst ondernemingen in
een spanning. Enerzijds zien we als gevolg van de-verticalisering, alliantievorming, de omslag
van de institutionele opvatting van de vennootschap, een proces van de-institutionalisering van
de onderneming in de zin dat het niet meer een gesloten institutie is. Anderzijds zien we dat er
een groter beroep op de organisatie van de onderneming wordt gedaan om de functie van institu-
tie in de samenleving te vervullen, mede ook ter behoud van wat genoemd wordt het behoud van
50 Geus, The Living Company , p. 1. 51 Sampson, Company Man: The Rise and Fall of Corporate Life
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 27
© 2002 J. Strikwerda
het social capital in de samenleving.52 De mens heeft behoefte aan binding met anderen. Bin-
ding vloeit voort uit wederzijdse afhankelijkheid. 53 In de postmoderne economie wordt afhanke-
lijkheid als iets verwerpelijks gezien; alles wat we van elkaar nodig hebben is handelswaar, in de
interne organisatie zijn we niet langer collega’s, maar elkanders customers met wie we service
level agreements afsluiten. Het niet afhankelijk zijn van anderen omdat alles op de markt verkre-
gen kan worden impliceert ook dat niemand op mij rekent en omdat niemand op mij rekent ben
ik tegenover niemand accountable voor mijn daden en woorden. Dat er niemand op mij rekent
betekent ook dat ik niet nodig ben. Dat is het kenmerk van het postmoderne kapitalisme, het ont-
neemt het individu het gevoel nodig en nuttig te zijn en daarmee zijn verantwoordelijkheidsge-
voel. Daarmee vormt het postmoderne kapitalisme een bedreiging voor het karakter van het
individu. 54 Maar ook volgens Sennett een bedreiging voor de samenleving, want een regime dat
mensen geen diepe reden geeft om voor elkaar te zorgen kan niet lang zijn legitimiteit overeind
houden. Daarin zit een wezenlijk verschil tussen kapitalistische ondernemingen en postmoderne
ondernemingen. In de eerste was er een zekere onverschilligheid tegenover de materiële omstan-
digheden van de werknemers. Maar die werknemer werd in beginsel wel continuïteit geboden,
vaste rollen en verhoudingen en een zeker zicht op een carrière, waarbij zowel het scientific ma-
nagement als Weber’s bureaucratie een bescherming bood tegen een al te grote willekeur. In de
postmoderne organisatie, zoals door Sennett beschreven is de onverschilligheid meer persoon-
lijk, geen vaste rollen of posities, onduidelijkheid over wat er verwacht wordt en vooral een con-
tinu een antwoord zoeken door het individu op de vraag of hij of zij nog wel nodig is. Met dit
laatste komt ook het wederzijds vertrouwen in het geding en daarmee de stabiliteit van het socia-
le systeem. Economische efficiency kan alleen gerealiseerd worden in de context van sociale
stabiliteit.
We zien dus dat de organisatie van de onderneming niet alleen een instrumentele, economische
functie vervult, maar vooral ook een sociale functie heeft: de organisatie van de onderneming is
tegelijk Gesellschaft en Gemeinschaft. De functie van de organisatie van de onderneming en in-
stelling als Gemeinschaft heeft weliswaar, vooral via emoties, een relatie met de psychologische
52 Brouwer & Strikwerda, Social Capital. 53 Sennett, The Corrosion of Character: The Personal Consequences of Work in the New Capitalism 139. 54 Ibid. 146.
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 28
© 2002 J. Strikwerda
factoren die een rol spelen in organisaties, maar moet daarmee niet worden verward. Het vakge-
bied organizational behavior bestrijkt tal van andere aspecten van de organisatie dan de functie
van Gemeinschaft. Het onderscheid tussen de organisatie als Gesellschaft en Gemeinschaft is
niet alleen van belang wanneer het gaat om het functioneren van de organisatie, maar vooral ook
bij organisatieverandering. Mensen hebben steeds behoefte aan een houvast. Organisatieverande-
ring heeft in eerste aanleg steeds betrekking op de functie van Gesellschaft, ook om continuïteit
te creëren voor de Gemeinschaft. Neem bijvoorbeeld het klooster, dat om in de moderne tijd te
voorzien in zijn materiële behoeften te continuering van de religieuze missie, over moet stappen
naar andere economische activiteiten als het maken van kaarsen en hosties, naar retraite facilitei-
ten, taalcursussen, e.d. Als nu als gevolg van goal shift, de economische functie niet meer helder
gescheiden kan worden gezien van de sociale functie van de organisatie, de regels van de organi-
satie zijn overgeïnternaliseerd, los van hun oorspronkelijke coördinatie functie en verward met
de sociale functie, dan wordt de noodzakelijke aanpassing van de organisatie zo bedreigend ge-
zien dat deze gefrustreerd wordt. Dat daarmee de sociale functie ook in het geding komt doordat
de continuïteit in het geding komt, wordt dan als gevolg van verstoring van het observatiever-
mogen niet meer gezien.55
De informele organisatie56
Wanneer wordt gesproken over de formele organisatie van de onderneming wordt door velen
onmiddellijk gewezen op het de rol van de informele organisatie. In feite, zo hoort men vaak
zeggen, wordt alles geregeld via de informele organisatie, niet via de formele organisatie. Of dat
inderdaad zo is, is maar de vraag. In ieder geval is het wel zo dat de informele organisatie een
cruciale rol vervult in het functioneren van de formele organisatie. De formele coördinatie in een
organisatie gaat steeds enigszins ten kosten van de persoonlijkheid van de individuen. Immers de
doelgerichte en doelbewust coördinatie, effectiviteit en efficiency en het werken aan een ge-
meenschappelijk doel gaat steeds gepaard met een spanning ten opzichte van de behoefte van het
individu tot zelfbepaling, spontaniteit en de uitdrukking van individueel kunnen en individuele
55 In het college over organisatieverandering wordt hierop dieper ingegaan. 56 Ook wordt wel gesproken van de ‘verborgen organisatie’. Zie: Egan, Working the Shadow Side: A Guide to Positive Behind-the-Scenes Management
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 29
© 2002 J. Strikwerda
talenten.57 In die zin heeft een formele organisatie steeds een zeker desintegrerende werking op
de persoonlijkheid, naast overigens een stabiliserende werking in de vorm van vaste rollen, car-
rièreperspectief en veiligheid. Daarnaast is de formele organisatie met zijn hiërarchische verhou-
dingen ook een zekere aantasting van de individuele waardigheid en de idee van
gelijkwaardigheid van personen. Een formele organisatie als systeem wordt, in weerwil van de
positieve opbrengsten ook steeds ervaren als een macht die de individuele vrijheid inperkt. Dit
laatste geldt niet alleen voor medewerkers laag in de hiërarchie, ook leidinggevenden kunnen als
gevolg van verlies aan bewustzijn dat de organisatie een sociale constructie is, een gegeven or-
ganisatie als een iron cage ervaren.58
De functie van de informele organisatie is dan ook om het individu te beschermen tegen het des-
integrerende effect van de formele organisatie, om de eigenwaarde en het zelfbeeld van gelijk-
waardigheid in stand te houden en een gevoel van vrijheid en zelfbeschikking te ervaren. Het
vormen en deelnemen aan een informele organisatie is overigens niet het enige mechanisme dat
het individu ter beschikking staat om zich te beschermen tegen de geschetste effecten van de
formele organisatie. Andere wegen die het individu daartoe open staan zijn: het verlaten van de
onderneming, opklimmen in de hiërarchie, dagdromen, apathisch gedrag, zich concentreren op
materiële beloning, zijn of haar energie besteden aan gezin, hobby of maatschappelijke activitei-
ten.59 Uit deze alternatieven blijkt ook de waarde van de informe le organisatie voor de onderne-
ming: via het vormen van en de participatie in een informele organisatie spreekt het individu
impliciet zijn commitment uit aan de formele organisatie en hecht het individu zich juist aan de
formele organisatie en de werking daarvan.60 Daarnaast voorziet de informele organisatie ook,
net als de formele organisatie dat dient te doen, in de basis behoeften van het individu als identi-
teitsverschaffing en belonginess. Een informele organisatie verschaft extra communicatiekana-
len, een sociaal systeem voor normen en waarden waarvan men zich meer eigenaar voelt dan die
behorende bij de formele organisatie en de informele organisatie kan een aantal tekortkomingen
van de formele organisatie compenseren (onduidelijkheden in taken en bevoegdheden, commu-
57 Katz & Kahn, The Social Psychology of Organizations , p. 80. 58 Morgan, Images of Organization 7 en 9. 59 Argyris, Understanding Organizational Behavior 16-17. 60 Ibid. , p.17.
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 30
© 2002 J. Strikwerda
nicatie, besluitvorming).61 Voorts biedt de informele organisatie de mogelijkheid om daar waar
de formele organisatie daarin tekortschiet, persoonlijke loyaliteiten te creëren en in tijden van
moeilijke beslissingen deze te (her)bevestigen, gevoelige en of principiële kwesties te sonderen
of aan te kaarten, etc.
Een belangrijk kenmerk van de informele organisatie is dat deze spontaan ontstaat en in stand
wordt gehouden. De patronen waarlangs de informele organisatie zich ontwikkelt zullen in veel
gevallen van buiten de organisatie worden meegebracht: van dezelfde opleiding afkomstig zijn,
uit hetzelfde land, behorende tot dezelfde etnische en of religieuze groep. Daarnaast bestaan er
patronen die hun bron hebben binnen de organisatie: een gezamenlijke eerste werkervaring in
een project of verafgelegen land bijvoorbeeld. Daarmee is een informele organisatie, in veel ge-
vallen bestaan er meerdere informele organisaties binnen één en dezelfde formele organisatie,
niet onderwerp van organisatieontwerp of verandering, terwijl zulke patronen wel een rol in deze
processen kunnen spelen. Als regel maakt het management ook deel uit van een informele orga-
nisatie, maar moet zich overigens afzijdig houden van bestaande informele organisaties omdat,
gezien de eerder geschetste functie van de informele organisatie, dat bedreigend zal worden er-
varen door betrokkenen. Een positieve uitzondering hierop is de socialiserende rol van interne
cursussen. Deze hebben niet alleen tot functie vaktechnische training, persoonlijke en professio-
nele ontwikkeling, maar in het bijzonder bij multinationale ondernemingen, ook het vormen van
sociale netwerken dwars door alle structuren van divisies, landen en functies heen. De sociale
patronen die daaruit voortvloeien vormen als het ware een tussenvorm tussen de formele en de
informele organisatie.62
Toch kan het systeem van informele organisaties ook belemmerend werken voor het functione-
ren van de formele organisatie en of het aanpassingsvermogen van de organisatie aan nieuwe
ontwikkelingen. Dat is het geval wanneer er sprake is van een negatieve sociability: kliekjes-
vorming van in zichzelf gekeerde medewerkers die het perspectief op de doelstelling van de on-
derneming uit het oog hebben verloren en innovatie en besluitvorming tegenhouden via
negatieve machtsuitoefening. Dit gaat vaak samen met een negatieve solidariteit wat daaraan te
61 Mullins, Management and Organisational Behaviour 101. 62 Zie elders in het college de behandeling van de functie van het fenomeen social capital.
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 31
© 2002 J. Strikwerda
herkennen is dat nieuwkomers moeilijk worden opgenomen (terwijl een positieve solidariteit als
effect een hoge graad van soepele zelf-coördinatie heeft).63 In veel gevallen is geprobeerd een
disfunctionele informele organisatie via cultuurprogramma’s om te buigen naar een positieve,
functionele cultuur, maar het effect daarvan is steeds marginaal gebleken. In het college over
organisatiecultuur zal worden behandeld wat effectievere methoden zijn hoe met een disfunctio-
nele informele organisatie om te gaan.
De hiervoor geschetste functie van de informele organisatie laat onverlet dat een informele
organisatie ook negatieve effecten op het individu kan uitoefenen. Het lidmaatschap van de
formele organisatie is een formele en duidelijke beslissing en acceptatie. Wanneer een individu
merkt dat er een voor hem relevante informele organisatie bestaat maar hij niet wordt toegelaten
en ook niet weet wat de criteria zijn voor toelating, of zoals hiervoor geschetst hij als
nieuwkomer niet wordt opgenomen, kan dat de behoefte voor belonginess schenden en anxiety
creëren. Een formele organisatie kent een control mechanisme, maar een informele organisatie
kent dat ook, variërend van dreiging met fysiek geweld tot uitsluiting of zelfs (weg)pesten. Het
paradoxale is juist dat unobstrusive controls als veel dwingender worden ervaren dan formele
controls: de laatste zijn te benoemen en ter discussie te stellen, de eerste niet. Dit geeft aan dat de
leiding van de organisatie, via de normen en waarden van de onderneming, er wel op heeft toe te
zien dat informele organisaties niet disfunctioneel worden en zonodig dienen in te grijpen.
Naast het onderscheid formele -informele organisatie dient nog vermeld te worden dat er zowel
verschillend tussen organisaties (deels hangt dit samen met de aard en doelstelling van de orga-
nisatie) en tussen landenculturen, verschillend wordt omgegaan met de formele organisatie. Zo
gaan Amerikanen zeer formeel om met hun formele organisatie, dit kan worden gezien in het
formele karakter van hun board meetings in vergelijking met die in Nederland en in het rolbe-
wustzijn in de uitoefening van formele posities. In Nederland daarentegen wordt er niet altijd
even formeel met de formele organisatie omgegaan. In landen als Frankrijk speelt persoonlijk
loyaliteit tussen superieur en ondergeschikte een grote rol, zodanig dat zonder die persoonlijke
loyaliteit formele instructies amper effect hebben. Waar in Nederlandse ogen de Franse stijl van
63 De begrippen sociability en solidariteit worden nader behandeld in het college over organisatiecultuur. Zie ook: Greenberg & Baron, Behavior in Organizations
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 32
© 2002 J. Strikwerda
leidinggeven nog wel eens patriarchaal en hiërarchisch overkomt, moet wel worden bedacht dat
in datzelfde gedrag ook zeer zwaar speelt het verantwoordelijkheidsgevoel van de superieur in
termen van respect voor persoon, verantwoordelijkheid en positie, waarin dus ook weer een be-
scherming van het individu besloten ligt tegen de negatieve effecten van de formele organisatie.
Het gegeven dat de organisatie van de onderneming en instelling steeds een tweeledige functie
vervult, economische functie van coördinatie en een sociale functie verwant met die aan de insti-
tutie, komt bij tal van vraagstukken terug: leidinggeven, organisatieontwerp, coördinatie & sa-
menwerking, management control en organisatieverandering, etc.
1.6 De instrumenten voor coördinatie
De essentie van coördinatie van werkzaamheden wordt gevormd door een doel (die houten gara-
ge moet naar de andere kant van het erf verplaatst worden), taakverdeling (elk van ons neemt een
hoekpunt om op te tillen) en synchronisatie van gedrag (we tillen als ik tot drie tel). Coördinatie
kan ook bestaan uit diachronisatie van gedrag, eerst doen we dit en daarna dat. Voorts uit af-
stemming van verkoop, productie, inkoop van grondstoffen, werving van personeel, aanschaf
van productiemiddelen etc. De aard van te coördineren activiteiten loopt sterk uiteen. De in de
praktijk te hanteren methoden en technieken zijn groter in aantal dan veelal wordt verondersteld,
terwijl ook niet altijd wordt herkend waardoor coördinatie wordt gerealiseerd. Er kunnen zes
vormen van coördinatie worden onderscheiden die steeds in combinatie toegepast zullen moeten
worden. Deze zes vormen zijn:64
- Opgelegde- of hiërarchisch coördinatie
- Zelf-coördinatie
- Expliciete coördinatie
- Impliciete coördinatie
- Planmatige coördinatie
- Feedback coördinatie
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 33
© 2002 J. Strikwerda
Het is zinvol voor de beeldvorming, begrip en discussie over dit onderwerp de eerste vier cate-
gorieën coördinatiemechanismen in een schema weer te geven als in figuur 1.
Figuur 1. De vier basisvormen van coördinatie.
Door de vier categorieën in twee orthogonale assen weer te geven wordt gesuggereerd dat een
verschuiving op de ene as onafhankelijk is van de positie op de andere as. Of dit in de praktijk
van sociale systemen ook zo is moet worden betwijfeld. Het voordeel van deze figuur is dat het
vraagstuk van coördinatie aanschouwelijk kan worden weergegeven, juist ook in de tegenstelling
en samenhang van de organisatie als economisch coördinatiesysteem enerzijds en als sociaal sys-
teem anderzijds. Het kwadrant rechtsboven (expliciete – opgelegde coördinatie) zal geïdentif i-
ceerd worden met bestuurstechnieken als taakverdeling, budgetten, resource allocatie,
management control e.d. Het kwadrant linksboven zal geïdentificeerd worden met personeelsbe-
leid: werving, selectie, opleiding, beloning. Het kwadrant links onder kan geïdentificeerd worden
met de organisatie als sociaal systeem, met organisatiecultuur. Het kwadrant rechtsonder kan
64 De Engelse terminologie luidt: imposed coordination, self coordination, explicit coordination, implicit coordina-
Imposedcoordination
Selfcoordination
Explicitcoordination
Implicitcoordination
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 34
© 2002 J. Strikwerda
geïdentificeerd worden met ontwikkelingen als professionalisering, de rol van bedrijfs-externe
methoden en technieken voor coördinatie, zoals ingebracht door werknemers met een status als
professional. Immers coördinatie in de zin van het creëren van een evenwichtsituatie (efficiënte
resource allocatie) in vraag en aanbod, ook van onderling afhankelijke functionele activiteiten
kan niet gerealiseerd worden zonder dat er sprake is van een stabiel sociaal systeem van normen
en waarden, cultuur in de zin van redelijk voorspelbare gedragingen en motieven van individuen
en het op de hoogte zijn van elkanders werkzaamheden en mogelijkheden. Dat geldt in het
marktmechanisme, dat geldt in aangepaste vorm ook binnen de onderneming. De activiteiten van
een onderneming kunnen hooguit in crisissituaties en dan nog voor korte tijd, met enkel com-
mand & control gecoördineerd worden (maar als die vorm dan een keer nodig is, mag de leiding
van een onderneming er niet voor terugdeinzen die vorm toe te passen). De karakterisering van
de vier kwadranten in figuur 1 helpt de verschillende coördinatie -instrumenten waarvan de lei-
ding van de onderneming zich kan en moet bedienen te benoemen en te ordenen. Figuur 2 geeft
een ordening van die instrumenten weer. De instrumenten zelf komen in de verschillende onder-
delen van het college nader aan de orde.
tion, coordination by plan, feedback coordination.
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 35
© 2002 J. Strikwerda
Figuur 2. Overzicht van de verschillende instrumenten voor coördinatie en de ordening daarvan.65
De coördinatie van de activiteiten in en van de onderneming is mensenwerk en daarmee onder-
worpen aan de wetmatigheid van bounded rationality en een nooit volledig bewustzijn van mo-
tieven, handelingen, assumpties en gevolgen. Een organisatie werkt steeds ook op basis van
routines66 en sociale controle en daarmee op basis van impliciete coördinatie. Er zijn culturen
waarin een budget geen betekenis heeft wanneer er niet sprake is van persoonlijke loyaliteit tus-
sen de budgethouder en degene die hem het budget heeft opgelegd. De activiteiten van zeker een
wat grotere onderneming kunnen nimmer alle direct door de leiding van de onderneming worden
gecoördineerd, dat zou een informatieoverlast in de top impliceren, verlies aan informatie en ver-
traging in besluitvorming en uitvoering van besluitvorming. Een effectieve en efficiënte coördi-
natie van activiteiten van een onderneming kan nimmer gerealiseerd worden zonder dat er sprake
is van zelfcoördinatie in de organisatie.
65 Dit overzicht berust op vele bronnen: Weihrich & Koontz, Williamson, Jensen, Staehle, Management: Eine ver-haltenswissenschaftliche Perspektive (meest volledig), eigen onderzoek en observaties.
Imposedcoordination
Selfcoordination
Explicitcoordination
Implicitcoordination
CommunicatedStrategy
Budgets/Target setting/
Resource allocationPerformance
review
Task-structure(personal, BU’s)
Management controlInformation systemsIntranet
Knowledge mgt systems
(process-) teams
Professionalstandards
Mission statementCompany values
Recruitmentcriteria
Pre-organizationalSocialization(vocational/
Professional training)
Organizationalsocialization
Stories
Experiences
PoliciesStandards Instructions
Decisioncriteria
Programmeddecisions
AssessmentRemuneration
promotion
TrainingManagement Development
BuildingLoyalty
Decision rightsReserved powers
Peer group control
Procedures
RoutinesTrust
Exemplarybehavior
OperationalPlanning
Societal values & norms
Physical layout
Dominant logic
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 36
© 2002 J. Strikwerda
Gegeven dit inzicht ligt de vraag voor de hand wat nu voor een specifieke onderneming een goe-
de balans is tussen expliciete- en impliciete coördinatie en tussen opgelegde- en zelfcoördinatie.
Hiervoor bestaat geen goede theorie of modelvorming, anders dan een algemene theorie gefor-
muleerd door Jensen die geen operationele waarde heeft.67 In zijn benadering stelt Jensen dat
centralisatie van besluitvorming hoge kosten met zich meebrengt omdat de leiding dan steeds
besluit op basis van slechte (gefilterde, te algemene, vertraagde) informatie, maar de kosten als
gevolg van het nastreven van inconsistente doelen door de organisatie zijn dan laag. Bij volledi-
ge decentralisatie zijn de kosten van slechte informatie weliswaar nul, maar de kosten van incon-
sistentie in nagestreefde doelen ten opzichte van het doel van de onderneming zijn dan
maximaal. De implicatie hiervan is dat het optimale punt in termen van kosten ergens in het
midden, tussen centralisatie en decentralisatie ligt. Deze benadering is onbevredigend. De prak-
tijk is dat in een onderneming bepaalde beslissingen volledige gedecentraliseerd zijn, orderac-
ceptatie bijvoorbeeld. Andere beslissingen, financiering, vervreemding, zijn volledige
gecentraliseerd. Het vraagstuk welke beslissingen in welke situaties wel of niet te decentraliseren
zal uitvoerige worden behandeld in het college over internal governance. Over de vraag waar de
balans te kiezen tussen expliciete en impliciete coördinatie bestaat evenmin een coherente theo-
rie. De nadruk die eind jaren negentig werd gelegd op organisatiecultuur hield de suggestie in
dat het beter voor ondernemingen zou zijn meer de nadruk te leggen op impliciete coördinatie.
Gesuggereerd werd dat daarmee ook een voorwaarde voor zelfcoördinatie zou worden gecre-
eerd. Zoals we hiervoor hebben gezien is dat maar ten dele zo, samenwerking hangt veel meer af
van over elkanders motieven en handelingen geïnformeerd te zijn. Ook is er wel een verband
gelegd tussen flexibiliteit, impliciete coördinatie en zelfcoördinatie. Een eerste probleem daarbij
is dat de idee van flexibiliteit van de organisatie in de literatuur onbevredigend is uitgewerkt. Er
bestaan meerdere vormen van flexibiliteit: capaciteitsflexibiliteit, type flexibiliteit, strategische
flexibiliteit, technologische flexibiliteit, etc. Een organisatie die dominant op impliciete coördi-
natie functioneert via routines zal wel flexibiliteit kunnen hebben met betrekking tot beperkte
fluctuaties op het operationele niveau, maar niet op strategisch niveau. Dit omdat in een door
66 Nelson & Winter, An Evolutionary Theory of Economic Change , p. 14-15. 67 Jensen, Foundations of organizational strategy , p. 116.
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 37
© 2002 J. Strikwerda
routines gedomineerde organisatie veelal het bewustzijn over strategie en aannames, maar ook
de neiging om op ontwikkelingen in de markt te letten, laag is.
Waar de balans te kiezen tussen expliciete en impliciete coördinatie en opgelegde en zelfcoördi-
natie hangt ook sterk af van de ontwikkelingsfase van een onderneming, het organisatiemodel en
een aantal andere parameters. Nadat in het college over organisatieontwerp en internal gover-
nance deze factoren zijn behandeld, kan dieper op de wijze van coördinatie worden ingegaan. De
lezer zij echter gewaarschuwd: het is gecompliceerder vraagstuk dan de spreekwoordelijke slin-
ger tussen centraal en decentraal.
In de figuren 1 en 2 is geen expliciete plaats gegeven aan planmatige coördinatie en feedback
coördinatie. Planmatige coördinatie kan gezien worden als onderdeel van het budgetsysteem en
voor management control in het algemeen. Dat geldt ook feedback coördinatie, maar dan met die
aantekening dat juist zelfcoördinatie inclusief initiatieven tot corrective actions door medewer-
kers zelf, zonder ingrijpen van het management, alleen mogelijk zijn wanneer er sprake is van
een goede, tijdig, relevant, volledig, betrouwbare, feedback over de gevolgen van de beslissingen
die in het proces van zelfcoördinatie worden genomen. Hoewel daarover in de praktijk noch in
de literatuur amper over wordt gesproken is het ook zinvol in aanvulling op de hiervoor ge-
noemde coördinatievormen te spreken over feed forward coördinatie: het afstemmen van inkoop
en verkoop etc. in het licht van veranderingen in de markt, in het bijzonder ten opzichte van de
assumpties die zijn gehanteerd in de planmatige coördinatie. Gebleken is dat veel ondernemin-
gen wier markten wijzigen van voorspelbaar naar grillig en onvoorspelbaar de neiging hebben
vast te houden aan planmatige coördinatie. In een groeiende markt is verlies van marktaandeel
het gevolg, in een krimpende markt overproductie en verliezen. Er wordt dan verwijtend gedaan
over het budgetsysteem, dat zou fout zijn en er wordt dan over beyond budgetting gesproken. De
werkelijke fout zit in het hanteren van verkeerde methoden voor demand management en market
forecasting.
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 38
© 2002 J. Strikwerda
De coördinatie van het individu en de (doelstellingen) van de onderneming of instelling.
Hiervoor is gesproken over de coördinatie van de activiteiten van individuen en groepen die in
een organisatie werken. Eerder werd er al op gewezen dat individuen ook steeds met een eigen
doelstelling in een organisatie werken. De vraag is dan hoe gerealiseerd en in stand gehouden
kan worden dat de doelstelling die met de organisatie gerealiseerd moet worden en die
individuele doelstelling elkaar versterken en elkaar niet tegenwerken. Dit wordt wel genoemd
het vraagstuk van de coördinatie van het individu met de aard en doelstelling van de
onderneming of instelling. Hiervoor bestaat een aantal maatregelen:
1) Selectie: Bij het werven en selecteren van medewerkers worden die personen waarvan
vastgesteld kan worden dat zich zich niet met de doelstelling van de onderneming en of de
manier van werken kunnen verenigen of zich zullen kunnen aanpassen, niet aangenomen en
die personen zullen worden geselecteerd waarvan de conclusie op moment van aanname is
dat zij passen bij de doestelling van de onderneming, daaraan kunnen bijdragen en of zich
kunnen aanpassen aan de manier van werken dan wel daaraan een verrijkende zullen gaan
leveren.
2) Socialisatie.
a) Pre-organisatorische socialisatie: medewerkers worden dan gerekruteerd van dezelfde
beroepsopleiding of zelfs universiteit, etnische of geografische achtergrond, of bij
sommige familiebedrijven, uit de familie.
b) Organisatorische socialisatie: medewerkers worden via formele introductietrainingen,
opleidingen, management development cursussen etc. geïnformeerd over de doelstelling
en wijze van werken van de organisatie. Daarnaast is er de informele socialisatie via de
dagelijkse contacten met collega’s en superieuren waarin impliciet ook de mores van de
organisatie wordt overgedragen en druk wordt uitgeoefend op de nieuwkomer zich aan
te passen.
3) Identificatie en internalisering. In veel gevallen hebben nieuwe medewerkers niet een heel
scherp beeld wat ze met hun leven aanwillen en wat ze willen realiseren. Als de onderne-
ming hen aanspreekt qua producten, contacten met andere mensen, de organisatie voor hen
een duidelijke sociale rol vervult, dan maken ze zich de doelstelling van de onderneming en
de mores van de organisatie eigen, deze worden voor hen dan vanzelfsprekend, zonder dat er
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 39
© 2002 J. Strikwerda
sprake is van een disfunctionele spanning met eigen doelstellingen en waarden. Het individu
wordt door de organisatie gevormd, in het bijzonder is dit het geval met personen in de fase
van eerste volwassenheid (21-28 jr.).
4) Het individu kan zich aanpassen aan de organisatie in één van de volgende vormen:68
a) Stijging in de hiërarchie: naarmate het individu op een hogere positie komt kan hij doel-
stellingen, verhoudingen en werkwijzen meer naar zijn eigen hand zetten;
b) De brave beambte: iemand die zijn eigen idealen en persoonlijkheid onderdrukt en doet
wat de organisatie van hem verwacht
c) Onverschilligheid : het individu ziet de organisatie enkel om in zijn levensonderhoud te
voorzien, heeft geen ambities binnen de organisatie, zolang zijn baan maar gegarandeerd
is, is hij ook nooit tegen reorganisaties en hij zoekt zijn lol wel elders.
d) Ambivalentie : Dit is de persoon die zich concentreert op zijn vakkennis, niet op carrière
en leeft in een voortdurende spanning tussen de loyaliteit en waarden van zijn vakgebied
of professie en de doelstellingen en werkwijze van de organisatie.
5) Accommodatie , het aanpassen van de organisatie aan het individu:
a) De organisatie, naar taakstructuur en processen, organiseren om een dominante persoon
heen. Dit is steeds weer een heikel punt omdat hiermee de doelstelling en de strategie
van de onderneming in het geding kunnen komen. Gezien de functie en de aard van de
organisatie van de onderneming geldt de regel dat er niet om personen heen georgani-
seerd wordt. Maar in het geval een individu een specifieke—constructieve—betekenis
heeft voor het realiseren van de doelstelling van de onderneming kan van deze regel
worden afgeweken. Zeker in het geval deze persoon vertrekt van die positie, bijvoor-
beeld door promotie, ontstaan er problemen, de organisatie zou weer gerationaliseerd
moeten worden, terwijl de opvolger dezelfde vrijheid wil hebben als zijn voorganger,
ook al is hij of zij der persoon er niet naar die vrijheid aan te kunnen.
b) Iemand in zijn prestaties, producten en/of dienstverlening, veel vrijheid laten, dit speelt
in het bijzonder bij professionals (architecten, ontwerpers).
c) Aanpassing in de arbeidsvoorwaarden, parttime werk, voorzieningen om cursussen te
volgen of deel te nemen aan vaktechnische verenigingen, etc.
68 Staehle, Management: Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 40
© 2002 J. Strikwerda
d) Meer in het algemeen was er in de jaren tachtig een golf van aanpassingen in organisa-
ties aan het hoger opgeleide en cultureel meer geëmancipeerde individu: werkstructure-
ring, werkoverleg, verdergaande delegatie, vermindering van hiërarchische lagen, self-
managing teams, een hoger beroep op zelfcoördinatie, meer resultaat verantwoordelijk-
heid en vrijheid zelf het hoe te bepalen, meer terugkoppeling over het resultaat van be-
slissingen en inspanning, meer resultaat afhankelijke beloning, etc.
6) Overplaatsing en ontslag. Als een individu niet blijkt te passen op een positie of in een orga-
nisatieonderdeel en er is geen zicht op aanpassen en evenmin is er sprake van een bijzondere
expertise zoals hiervoor beschreven, dan dient dat individu onverwijld van die positie te
worden afgehaald, in zijn eigen belang en in het belang van de organisatie, respectievelijk de
onderneming of instelling.
Hierbij moet wel bedacht worden dat het hele vraagstuk van verhouding individu-organisatie
sterk aan verandering onderhevig is. Een steeds groter percentage van de beroepsbevolking
werkt als uitzendkracht. De grootste werkgever in de Verenigde Staten is het uitzendbureau
Manpower.69 Nieuwe generaties zullen weer anders tegenover het werk staan en daarin andere
zaken zoeken en nastreven dan oudere generaties. Zo suggereert Linus Torvalds dat de hacker-
generatie drie fundamentele drijfveren heeft (in het werk): Overleven, sociaal leven en enter-
tainment.70 In het college over organisatiecultuur zullen we verder ingaan op de aard en
betekenis van de veranderende mens en zijn zelfbeeld voor de organisatie.
1.7 De juridische grondslag van de interne organisatie
Hiervoor is uiteengezet dat, in tegenstelling wat gangbaar is in de bedrijfskundige literatuur, de
begrippen onderneming, vennootschap en organisatie beter niet als synoniemen kunnen worden
gebruikt, hoezeer dit ook gebruik is in het alledaagse taalgebruik. Daarmee is tevens onderscheid
gemaakt tussen de operationele organisatie van een onderneming en de juridische organisatie
van de onderneming. Dit onderscheid neemt niet weg dat er nog een andere juridische dimensie
69 Pfeffer, New Directions for Organization Theory. 70 Himanen, De hacker ethiek en de geest van het informatietijdperk.
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 41
© 2002 J. Strikwerda
kleeft aan de interne organisatie van de onderneming dan de institutionele juridische vormge-
ving. De interne organisatie van de onderneming, heeft naast de hiervoor beschreven sociale
functie die van systeem voor de doelgerichte en doelbewuste coördinatie van de activiteiten van
de onderneming, haar interne en haar externe. De te coördineren taken vloeien voort uit arbeids-
deling en arbeidsspecialisatie. Het toedelen van taken impliceert als regel ook dat werknemers
het gebruiksrecht gedelegeerd krijgen over (delen van) productiemiddelen. De discretionaire be-
voegdheid hoe gedelegeerde productiemiddelen te gebruiken loopt in de praktijk sterk uiteen,
van nagenoeg nul in de procesindustrie (de werknemer heeft dan in de regel een bedieningstaak
volgens een vooraf opgestelde receptuur) tot zeer ruim, zelfs overlopend in legitiem privé ge-
bruik in het geval van de laptop. Of er nu sprake is van beperkte of ruime discretionaire be-
voegdheid hoe een gedelegeerd productiemiddel te gebruiken, uitgangspunt in het vigerende
systeem van het vennootschapsrecht en de arbeidsovereenkomst is dat de opbrengsten verdiend
met het productiemiddel steeds en enkel toekomen aan de vennootschap/werkgever. Een princi-
piële karakteristiek van de werknemerspositie en daarmee van de interne organisatie van de on-
derneming is dat er geen direct en volledige verband is tussen de beslissingen die de werknemer
neemt, inclusief die met betrekking tot zijn inspanning, en zijn persoonlijk inkomen. Uiteraard
wordt er steeds naar gestreefd via beoordeling en een gedeeltelijke variabele beloning dit ver-
band te simuleren. Daarnaast is het zo dat decentralisatie van beslissingsbevoegdheden een cru-
ciale voorwaarde is voor groei van ondernemingen en voor de persoonlijke en professionele
ontwikkeling van individuen.71
In het marktmechanisme geldt dat daar steeds sprake is van co-locatie van beslissingen (en het
recht op beslissingen te nemen) met betrekking tot het gebruik (exploitatie) en vervreemding
(verkoop) van eigendom, de informatie over de gevolgen van die beslissingen (zij het niet altijd
volledig), in het bijzonder voor het persoonlijk inkomen en vermogen van de economische actor,
de ondernemer, en het recht op het financiële gewin van die beslissingen (of verlies aan inkomen
en vermogen in geval van verkeerde beslissingen.) Op deze co-locatie berust de aanname in de
economie dat individuen, respectievelijk ondernemingen dan steeds die beslissingen zullen ne-
men die hun eigen nut zullen maximaliseren. Het welvaartstheorema van Coase stelt dan dat
daarmee hun beslissingen ook de grootste bijdrage zal leveren aan de samenleving als geheel—
71 Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 42
© 2002 J. Strikwerda
vooropgesteld dat er geen sprake is van negatieve externe effecten (milieu) en evenmin van mo-
nopolievorming.72
De economische betekenis van ondernemingen, met in aantallen werknemers grote interne
organisaties, toont aan dat het co-locatie beginsel niet noodzakelijk is voor economische groei, in
ieder geval niet was in de twintigste eeuw. Ontwikkelingen als de afbouw van de verticaal
geïntegreerde onderneming, de opkomst van de franchise bijvoorbeeld, suggereren dat in de
komende periode het co-locatie beginsel weer een grotere rol zou kunnen gaan spelen. Een
andere ontwikkeling die daaraan bij zou kunnen dragen is de toenemende rol van specifieke,
persoonsgebonden kennis in de economie. Om die reden is het van belang bewustzijn te hebben
van de onderliggende juridische constructie van de interne organisatie van de onderneming. Aan
de hand daarvan kan begrepen worden voor welke problemen de leiding van de organisatie in de
komende tijd kan komen te staan, in het bijzonder met betrekking tot het vraagstuk van
management control.
De interne organisatie van de onderneming berust op een partiële toepassing van het Romeinse
eigendomsrecht. In de interne organisatie is er sprake van een centraal geplande taakverdeling.
Gekoppeld aan deze taakverdeling wordt gedelegeerd het recht om bepaalde kapitaalgoederen
(fysieke en immateriële) te gebruiken (ius utendi). Niet wordt gedelegeerd het recht op het in-
komen van die kapitaalgoederen (ius fruendi) en evenmin het recht het kapitaalgoed te verkopen,
te wijzigen of te vernietigen (ius abutendi).73 Deze partiële toepassing van het Romeinse eigen-
domsrecht en die ook uit die tijd stamt, heeft tot functie dat de eigenaar over de opbrengst van
zijn goederen (oorspronkelijk bouwgrond en wijngaarden) kan beschikken zonder zelf de daar-
voor benodigde arbeid te verrichten maar wel de controle te behouden over die goederen. Deze
scheiding van rechten heeft in de morele economie, denk aan het werk van Karl Marx, steeds
discussie opgeroepen over de rechtvaardigheid van de verdeling tussen eigenaar en werknemers
over de gecreëerde opbrengsten. Toch kan niet worden ontkend dat deze partiële toepassing van
het eigendomsrecht maatschappelijk ook een nuttige functie vervult. Steeds wordt er kritiek uit-
geoefend op het scientific management omdat dat een scheiding bepleit tussen denken en doen,
72 Jensen, Theory of the Firm , p. 1. 73 Furubotn & Richter, Institutions and Economic Theory: The Contribution of the New Institutional Economics
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 43
© 2002 J. Strikwerda
tussen kenniswerk en handwerk. Het is juist dat die scheiding in veel gevallen te ver is doorge-
voerd en dat daaraan te lang is vastgehouden gezien de emancipatie van de werknemer. Het sci-
entific management moet in zijn intentie wel beoordeeld worden tegen de achtergrond van de
tijd waarin het opkwam. Toen was er sprake van een zeer ongelijke verdeling van kennis tussen
enkele ondernemers, financiers en ingenieurs enerzijds en de veelal niet geschoolde werknemers
anderzijds. Om in die tijd, eind negentiende eeuw, de beoogde productiviteit van de nieuwe kapi-
taalgoederen te realiseren was een stijging van de arbeidsproductiviteit nodig. Dat is gerealiseerd
via twee maatregelen: het scientific management van Taylor en de vorming van de verticaal ge-
integreerde onderneming gebaseerd op entity law. Met dat laatste werd ook het voorlieden-
systeem uitgebannen, omdat dat de invoering van het scientific management in de weg stond.74
De invoering van het scientific management vereiste instructiebevoegdheid van de ondernemer
over de wijze waarop de werknemer zijn werk uitvoerde. Vandaar de omzetting van leverings-
contracten door voorlieden en toeleveranciers naar arbeidscontracten, waarbij de werknemer en-
kel zijn tijd en werkkracht aan de ondernemer leverde. De vraag die dan gesteld moet worden of
wat toen gold nu nog het geval is, andere tijden vragen andere constructies.
De partiële toepassing van het eigendomsrecht als grondslag voor de interne organisatie maakt
het ook mogelijk om complexe operaties op te zetten waarbij sprake is van teamwork. In econo-
mische zin is het kenmerk van teamwork dat een groep individuen een prestatie levert, waarbij
de prestatie als geheel of delen daarvan niet herleidbaar zijn op de prestaties van specifieke indi-
viduen of waarvan het te kostbaar is de totale prestatie, bijvoorbeeld via activity based costing te
decomposeren naar de prestatie van specifieke individuen. Dit is in het bijzonder van belang bij
ingewikkelde technische operaties, research, het ontwerp en de operatie van complexe fabrieken,
etc.
Met de partiële toepassing van het eigendomsrecht wordt geweld gedaan aan een centrale aan-
name in het economische denken: dat individuen hun eigen nut kunnen maximaliseren omdat ze
direct en volledige eigenaar zijn van de economische opbrengsten van hun beslissingen. Waar
die terugkoppeling doorsneden is door de partiële toepassing van het eigendomsrecht zoekt de
economische organisatietheorie naar methoden om hetzij die terugkoppeling te herstellen (bij-
74 Johnson & Kaplan, Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 44
© 2002 J. Strikwerda
voorbeeld door organisatievormen als de franchise te bepleiten) of substituten voor de koppeling
tussen beslissingen en effecten op inkomen te introduceren: performance evaluation systems en
reward systems. Daarmee ligt in de economische benadering van het fenomeen organisatie de
nadruk op het introduceren van feedback loops opdat managers en anderen in organisatie de juis-
te beslissingen nemen. In de organizational behavior benadering voor motivatie van werknemers
wordt primair gekeken naar de relatie tussen de inspanning van het individu en de opbrengsten
waarnaar het individu op zoek is, dit kunnen zowel monetaire opbrengsten zijn als niet-
monetaire: aanzien, persoonlijke ontwikkeling, levensvervulling en maatschappelijke idealen.75
De aandacht voor de relatie tussen motivatie, inspanning en beloning is de afgelopen tien jaar
opnieuw in de belangstelling gekomen. Nu er steeds meer sprake is van hoogopgeleiden, ken-
niswerk, zakelijke en professionele dienstverlening enerzijds en meer transparantie in de organi-
satie als gevolg van verbeterde management informatie, is er een veel grotere groep werknemers
dan in het verleden het geval was, die inzicht hebben tussen hun inspanning en de aan die in-
spanning herleidbare bijdrage aan het resultaat van de onderneming. Denk bijvoorbeeld aan ac-
countmanagers, accountants, adviseurs, productontwikkelaars etc. Steeds meer ook wordt
gewerkt met een salaris dat voor een deel vast is en een ander deel, 25% is een typisch percenta-
ge, variabel is.
Het is echter niet het betere inzicht tussen persoonlijke inspanning en daardoor gerealiseerde
bijdrage aan het ondernemingsresultaat dat verklarend is voor problemen met de effectiviteit van
bestuursinstrumenten en management control. Zoals gezegd is de veronderstelling onder de in-
terne organisatie dat het vervreemdingsrecht op de productiegoederen bij de vennootschap be-
rust. In het geval van fysieke kapitaalgoederen is dat als regel geen probleem, de werknemer zal
niet stiekum een fab voor de fabricage van chips in zijn tas steken en op de zwarte markt verko-
pen. Anders ligt dit in het geval van de productiefactor kennis. Onder invloed van het scientific
management wordt in de management control aangenomen dat de onderneming werkt met al-
gemene kennis. Dit is kennis die codificeerbaar is los van personen, zonder noemenswaardige
kosten overdraagbaar is tussen personen en afdelingen en die te beschermen is via patenten en
75 Over motivatie bestaat een uitgebreide literatuur. De belangrijkste opvattingen zijn die van Maslow, Alderfer, Herz-berg, McClelland, Vroom (expectancy theory) en Adams (equity theory). Zie bijvoorbeeld: Mullins, Management and Organisational Behaviour , p. 417-58.
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 45
© 2002 J. Strikwerda
licenties.76 Kenmerkend voor wat genoemd wordt de informationele economie is niet zozeer de
exploitatie van kennis, dat is nu juist het kenmerk van de economie van de tweede industriële
revolutie. De in die economie geëxploiteerde kennis betrof steeds gecodificeerde kennis (werk-
tuigbouwkunde, elektriciteitsleer, chemie) die geëxploiteerd werd door deze kennis te belicha-
men in discrete fysieke goederen, de gloeilamp, aspirine, de wasmachine, de auto. In de
informationele economie gaat het om de exploitatie van andere vormen van kennis, cultuur,
beelden, professionele inzichten en ervaring. Daarnaast is er sprake van een omslag van algeme-
ne kennis naar specifieke kennis, marketing wordt niet meer bedreven op basis van statistieken
over consumenten preferenties, maar zo mogelijk op basis van kennis van heel specifieke groe-
pen en zo mogelijk de individuele consument. Hiermee hangt samen dat er in toenemende mate
sprake is van kennis die geheel of gedeeltelijk persoonsgebonden is en zelfs is, bijvoorbeeld in
het geval van de gecertificeerde professional, de vraag wie nu eigenlijk de eigenaar is van de
kennis waarvan de onderneming gebruikt maakt. In ieder geval geldt voor betaalde typen onder-
nemingen, zoals indertijd bleek bij de verkoop van Saatchi & Saatchi, dat de vennootschap geen
controle heeft op persoonsgebonden kennis bij geval van verkoop van de onderneming. Als de
werknemer vertrekt heeft de werkgever geen mogelijkheid de werknemer van zijn kennis te ont-
doen om die in de onderneming te houden. Wel is de afgelopen vijf jaar geprobeerd om via sys-
temen van kennismanagement zoveel mogelijk persoonsgebonden kennis in systemen vast te
leggen, toegankelijk voor anderen. Hieraan, zo blijkt in de praktijk, kleven grenzen, omdat de
tacit knowledge, hoe nu precies gecodificeerde professionele regels in de praktijk toe te passen
per definitie lastig zijn te codificeren.
De combinatie van het inzicht van wat de juridische grondslag is van de interne organisatie met
inzichten in ontwikkelingen in de economie maakt duidelijk dat terughoudendheid is geboden
principes en technieken die ontwikkeld zijn in een vorige economie toe te passen. Daarmee is
niet gezegd dat die oude technieken overbodig zijn. Er zullen talloze situaties blijven waarin juist
die bekende methoden en systemen toegepast moeten blijven worden. Het punt is dat wanneer
geconstateerd wordt dat in een specifieke situatie een methode niet meer werkt niet automatisch
er vanuit gegaan mag worden dat dit een kwestie is van discipline, kennis of systemen. Onder-
zocht zal moeten worden of dat er niet sprake is van meer fundamentele ontwikkelingen die een
76 Jensen, Foundations of organizational strategy , p. 347.
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 46
© 2002 J. Strikwerda
andere benadering vragen. In de context van de op entity law gebaseerde onderneming was het
vraagstuk van eigendomsverhoudingen beperkt tot die van aandeelhouders. In de informational
economy strekt het vraagstuk van eigendomsverhoudingen zich ook uit tot diegenen die in de
organisatie van de onderneming werken.
1.8 De interne organisatie versus de externe organisatie
Hiervoor is al enkele malen de term interne organisatie (van de onderneming) gebruikt. Daar-
naast bestaat de term externe organisatie (van de onderneming). De klassieke betekenis van ex-
terne organisatie is: “Dàt onderdeel van de economie dat zich bezig houdt met de organisatie - en
structuurverschijnselen in het bedrijfsleven (tussen en om de bedrijfshuishouding heen)”77 De
Engelse term voor externe organisatie is industrial organization, waaronder wordt verstaan: “the
study of the structure of firms and markets and of their interactions.”78 Onder de organisatie van
de markt worden de volgende parameters verstaan: marktvormen, concentratiegraad en de verde-
ling van omvang van ondernemingen, en het type relatie tussen ondernemingen. Marktvormen
zijn: monopolie, monopsonie, oligopolie, oligopsonie en monopolisitische competie: kartels.
Onder concentratiegraad wordt verstaan het aantal bedrijven dat een dominant, bijvoorbeeld
70%, aandeel van het aanbod in de markt voor zijn rekening neemt.79 Onder relaties tussen on-
dernemingen wordt verstaan het type contract dat gehanteerd wordt voor levering van goederen
en diensten. Contractvormen die worden onderscheiden zijn: arms length complete contract (het
standaard contract voor routinematige levering van goederen en diensten), allianties (incomplete
contracts), business groups (clusters) en de (verticaal) geïntegreerde onderneming. In deze laats-
te opsomming zien we dat de interne organisatie van de onderneming, niet absoluut te scheiden
is van de externe organisatie van de onderneming, noch in operationele zin, noch in juridische
zin. Dit is van betekenis voor het bepalen van zowel de strategie van de onderneming als voor
het ontwerpen van de interne organisatie van de onderneming; de grens van de interne organisa-
77 Uitermark, Grensverkeer: Enkele opmerkingen over externe organisatie, markttheorie, "Industrial organization" en het economisch beleid 78 Carlton & Perloff, Modern Industrial Organization 79 De concentratiegraad wordt uitgedrukt in de Herfindahl-Hirschman Index (HHI), dit is de som van de kwadraten van de marktaandelen van de in een sector opererende ondernemingen. De meest gebruikte index is C4, de som van de marktaandelen van de grootste vier ondernemingen in een markt. Ibid. p. 247.
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 47
© 2002 J. Strikwerda
tie is een ontwerpparameter, geen a priori gegeven. Zoals we verderop in het college zullen zien
gaat het hierbij om meer dan alleen vraagstukken van toeleveren en uitbesteden.
Ontwikkelingen in industrial organization behelsen ook vraagstukken van machtsverhoudingen
tussen ondernemingen80, productspecialisatie, ontwikkelingen als horizontal competing81
(specialisatie en marktbeheersing op specifieke onderdelen van producten, in het bijzonder
digitale producten, in plaats van op eindproducten) en positie bepaling in network economies82,
dit zijn markten waarin de onderdelen van het product of dienst pas bij de consument worden
geïntegreerd (bijvoorbeeld een DVD-speler en het DVD-schijfje met content). Daarmee vormen
deze begrippen en de daarmee uit te voeren analyses belangrijke parameters voor het ontwerpen
van de organisatie van de onderneming, maar wel steeds via de strategie van de onderneming.
1.9 De netwerkorganisatie
In de jaren negentig is er veel ophef gemaakt over het begrip netwerkorganisatie. Vanuit een so-
ciologisch perspectief zijn organisaties van ondernemingen steeds ook netwerken tussen indiv i-
duen. Omdat er in toenemende mate kritiek ontstond op de traditionele hiërarchie van
organisaties is gezocht naar alternatieven, de netwerkorganisatie zou een alternatief zijn voor de
hiërarchisch georganiseerde onderneming. Op het niveau van de werkvloer is er veel ontwikkeld
in de vorm van taakgroepen, self-managing teams e.d. Met betrekking tot de organisatie als ge-
heel is het begrip netwerkorganisatie nimmer bevredigend geoperationaliseerd. Karakteristieken
van de netwerkorganisatie zouden zijn flexibiliteit, decentralisatie, aanpassingsvermogen, hor i-
zontale relaties e.d. De gedachte was dat de spelers in een organisatie tal van zaken onderling
zouden kunnen regelen, zonder aanwijzing of instructie vanuit de leiding van de onderneming.83
De hiervoor gegeven beschouwing van de organisatie vanuit een economische invalshoek en die
vanuit een juridische invalshoek leert snel dat de interne organisatie van een onderneming niet
80 Zie hiervoor: D'Aveni, Strategic Supremacy: How Industry Leaders Create Growth, Wealth, and Power through Spheres of Influence 81 Dit begrip is geïntroduceerd en uitgewerkt in: Yoffie, Introduction: CHESS and Competing in the Age of Digital Convergence. 82 De theorie hierover is uitgewerkt in: Shy, The Economics of Network Industries 83 Baker, The Network Organization in Theory and Practice.
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 48
© 2002 J. Strikwerda
een netwerk kan zijn van autonome actoren, dat zou in strijd zijn met de eigendomsverhoudingen
en het ontbreken van de directe koppeling tussen beslissingen en het persoonlijke inkomen en
vermogen. Bij nadere beschouwing blijken de ideeën over de netwerkorganisatie er over te gaan
organisaties te creëren waarin sprake is van een combinatie van maximale zelfcoördinatie tussen
de leden van de organisatie en minimale opgelegde coördinatie, tezamen met de daarvoor vereis-
te vrije horizontale uitwisseling van kennis en gegevens en feedback over de resultaten van be-
slissingen en acties. Hiermee komt de interne organisatie van de onderneming dichter bij het
marktmechanisme te staan. Het mag echter niet een marktmechanisme worden omdat dan niet
meer voldaan wordt aan de eis van Coase dat de onderneming zijn activiteiten effectiever en ef-
ficiënter moet coördineren dan het marktmechanisme dat doet of kan doen. De fundamentele
grens tussen de netwerkorganisatie en het marktmechanisme is en blijft de eigendomsverhou-
ding. De netwerkorganisatie als hiervoor gedefinieerd, is in het bijzonder van toepassing in om-
gevingen als multidisciplinaire ingenieursbureaus, researchorganisaties, productontwikkeling,
multidisciplinaire professionele dienstverlening en bij de overheid (interdepartementale projec-
ten). Van belang is te constateren dat wanneer de interne organisatie van een onderneming, ge-
organiseerd in een vennootschap, wordt georganiseerd als een netwerkorganisatie, er steeds
sprake is van een hiërarchie en van een management control en rapportage om aan de verplich-
tingen tegenover de eigenaars te voldoen.
Naast het begrip netwerkorganisatie als vorm van de interne organisatie van de onderneming
bestaat er ook het begrip netwerkorganisatie als netwerk van ondernemingen. Ondernemingen
hebben steeds te maken met meerdere netwerken:
1. Het netwerk van stakeholders
2. Het operationele netwerk van toeleveranciers en afnemers
3. Het branche netwerk: die ondernemingen die in dezelfde branche zitten en zich in bran-
cheverenigingen organiseren
4. Het coöperatieve netwerk: een groep ondernemingen die hun krachten bundelen, bij-
voorbeeld voor exportbevordering of de opdracht voor een groot bouwproject binnen te
halen
Daarnaast worden onderscheiden:
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 49
© 2002 J. Strikwerda
5. Business groups, dit zijn netwerken van bedrijven, vaak van uiteenlopende activiteiten,
op basis van religie of etnische banden, verschillende manieren met elkaar
samenwerken.
6. De netwerkmarkt: een netwerk van gespecialiseerde ondernemingen die regelmatig sa-
menwerken om een project te realiseren, bijvoorbeeld de filmindustrie
7. Het ‘Verlag’-netwerk, een netwerk van bedrijven wier activiteiten door een leidende on-
derneming (orchestrator, Verleger) worden gecoördineerd in één waardeketen, bijvoor-
beeld in de modeindustrie.
8. Alliantie -netwerken: ondernemingen die samenwerken, bijvoorbeeld om de kosten van
R&D te delen, karakteristiek hiervoor is dat deze samenwerkende bedrijven incomplete
contracts zijn aangegaan en dus risico’s met elkaar delen.
Het alliantienetwerk wordt ook wel aangeduid met thick network . De ondernemingen daarin
hebben zich aan elkaar gecommitteerd om via een gemeenschappelijk doel hun eigen doelen te
realiseren, waarbij niet alleen sprake is van incomplete contracts, maar ook van een onderlig-
gend sociaal systeem van normen en waarden en emotionele binding. De tegenhanger van het
thick network is het thin network.84 Hiermee wordt bedoeld een groep ondernemingen
waartussen intensieve informatie -uitwisseling plaatsvindt door middel van computernetwerken.
Deze informatieuitwisseling kan zowel gebaseerd zijn op arms length complete contracts, en dus
geen wederzijdse kwetsbaarheid voor opportunistisch gedrag inhouden, als op
alliantieovereenkomsten.
Uit het voorgaande blijkt dat het begrip netwerkorganisatie met onderscheidend vermogen moet
worden gehanteerd en dat steeds zorgvuldig moet worden nagegaan welke van de mogelijke de-
finities daarmee bedoeld wordt in een concrete situatie.
1.10 Implicaties voor bestuurder en manager
Hiervoor is al aangegeven dat bestuurders, managers en andere betrokkenen in en bij organisa-
ties het begr ip organisatie verschillende betekenissen, inhoud en functies toedichten in het dage-
lijkse taalgebruik. Dit is ook begrijpelijk gezien de aard van het fenomeen organisatie, de
84 Ibid.
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 50
© 2002 J. Strikwerda
functies die het vervult en de verhouding van het individu tot de organisatie(s) waarvan het indi-
vidu deel uitmaakt of van afhankelijk is.
Juist bij het diagnosticeren van problemen met het functioneren van organisaties en of de men-
sen daarin, het ontwerpen van organisaties en het veranderen van organisaties is het van belang
die verschillende betekenissen te onderkennen en te erkennen en steeds ook voor zich zelf er van
bewust te zijn in welke situatie men voor zichzelf welke betekenis voor ogen heeft wanneer men
spreekt over de organisatie.
Het vraagstuk van leiding en organisatie kan niet benaderd worden vanuit een dogmatisch stand-
punt en daarmee monistisch, maar enkel door middel van tenminste een zelfde variëteit aan in-
valshoeken, belangen en beelden waarmee betrokkenen er in de praktijk ook mee omgaan. Waar
verschillende belangen in het geding zijn, zijn er ook verschillende (definities van) waarheden.
Met betrekking tot het vraagstuk van leiding en organisatie is er niet sprake van één normatieve
waarheid. Organisatie en leiding kan niet behandeld worden als een gesloten consistente uiteen-
zetting van een theorie die van enkele hypothesen en axioma’s uit gaat. Het denken en commu-
niceren over het fenomeen organisatie, het leidinggeven daaraan, het werken daarin is steeds
onderworpen aan een beperkt bewustzijn waarbij het bewust worden van motieven tot beslissin-
gen en acties eerst ontstaat na die beslissingen en acties in een als regel moeizaam retrospectief
proces. Tegelijk is het een gegeven om tot een effectieve en efficiënte organisatie te komen de
leiding daarvan haar beeld van de gewenste organisatie normatief neerzet, beargumenteerd en
zonder enige twijfel, waarbij dat beeld dan ook nog enthousiasmerend en warm moet zijn.
Daarmee moet de leiding balanceren tussen een verwachte en acceptabele retoriek enerzijds en
authenticiteit anderzijds. Van de leiding wordt verwacht dat ze duidelijk is maar stelligheid en
het uitsluiten van elke discussie staat acceptatie van voorstellen voor strategie en organisatie in
de weg.
Enerzijds veronderstellen we dat organisaties van ondernemingen en instellingen bewust worden
ontworpen en toegepast, anderzijds leidt een te groot bewustzijn over die organisatie tot destabi-
lisatie daarvan als gevolg van een existentiële angst. Leiderschap is onder meer het vermogen en
de moed in te zien wanneer een organisatie, hoe bedreigend dat in eerste aanleg ook zal lijken te
zijn, aangepast moet worden aan veranderende omstandigheden om de continuïteit daarvan vei-
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 51
© 2002 J. Strikwerda
lig te stellen. Dan is het van belang de verschillende functies van het fenomeen organisatie te
kunnen onderscheiden.
Samenvatting
1. De primaire functie van de interne organisatie van een onderneming respectievelijk instel-
ling is de doelgerichte en doelbewuste coördinatie van de activiteiten binnen en van de on-
derneming respectievelijk instelling;
2. De secondaire—althans vanuit een economisch-rationeel oogpunt—functie van de interne
organisatie van de onderneming is zijn van een sociale omgeving van de in die organisatie
werkende individuen, ten behoeve van identiteit, sociale veiligheid, vertrouwen, sociale pa-
tronen.
3. De effectiviteit van de interne organisatie is afhankelijke van de afzonderlijke effectiv iteit
van de primaire functie en de secondaire functie, die voor hun afzonderlijke effectiviteit van
elkaar afhankelijk zijn;
4. De coördinatiefunctie wordt gerealiseerd via een complex van instrumenten, variërend van
imposed coordination tot self-coordination en van expliciete coördinatie tot impliciete co-
ordinatie;
5. Het fenomeen organisatie wordt door individuen daarin sterk uiteenlopend beleefd,
afhankelijk van positie, persoonlijke belangen en mogelijkheden, deze subjectieve
waarheidsdefinities dienen erkend te worden, zonder dat daarmee ontkend mag worden dat
in zijn werking de organisatie ook bepaald wordt door een aantal objectieve wetten en
institutionele vereisten;
6. Het begrip ‘organisatie’ mag niet identiek worden genomen aan de begrippen ‘vennoot-
schap’ (of andere benamingen voor niet-natuurlijke rechtspersonen) en ‘onderneming’;
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 52
© 2002 J. Strikwerda
7. De functie van de informele organisatie is om het individu te beschermen tegen de desinte-
grerende werking van de formele organisatie op de persoonlijkheid van het individu en om
het individu gelegenheid te geven zich te committeren aan de formele organisatie met
behoud van eigenwaarde en zelfrespect;
8. De coördinatie van het individu met de formele organisatie kan via meerdere maatregelen
gerealiseerd worden, maar wordt sterk beïnvloed door de ontwikkelingen in de samenleving
in het algemeen, in het bijzonder het steeds veranderende zelfbeeld van het individu;
9. De juridische grondslag van de interne organisatie van ondernemingen bestaat traditioneel
uit een partiële toepassing van het Romeins eigendom recht en wordt door het toenemend
belang van specifieke informatie en persoonsgebonden kennis uitgehold, als gevolg
waarvan de effectiviteit van traditionele instrumenten voor management control geringer
wordt.
10. Voor de realisatie van zijn doelstellingen is de externe organisatie van de onderneming even
belangrijk als de interne organisatie;
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 53
© 2002 J. Strikwerda
Argyris, C. 1960. Understanding Organizational Behavior. Homewood, Ill.: The Dorsey Press.
Arrow, K. J. 1974. The Limits of Organization. New York: Norton.
Baker, W. E. 1992. "The Network Organization in Theory and Practice". In N. Nohria, & R. G.
Eccles (Eds.), Networks and Organizations. Boston, Mass.: Harvard Business School
Press.
Barnard, C. I. 1948. The Functions of the Executive. Cambridge, Mass.: Harvard University
Press.
Blau, P. M., & Scott, W. R. 1963. Formal Organizations: A Comparative Approach. London:
Routledge & Kegan Paul.
Brickley, J. A., Smith, C. W., & Zimmerman, J. L. 2001. Managerial Economics and Organiza-
tional Architecture (second ed.). Boston: McGraw-Hill.
Brouwer, S., & Strikwerda, J. 2002. "Social Capital". In J. T. M. v. d. Zee, & J. Strikwerda
(Eds.), Managing the Paradox of Growth. Groningen: Gopher.
Carlton, D. W., & Perloff, J. M. 2000. Modern Industrial Organization. Reading, Mass.: Addi-
son-Wesley.
Chandler, A. D. 1962. Strategy and Structure: Chapters in the History of American Enterprise.
Cambridge, MA: MIT Press.
Coase, R. H. 1991. "The Nature of the Firm". In O. E. Williamson, & S. G. Winter (Eds.), The
Nature of the Firm: Origins, Evolution, and Development. New York: Oxford Univer-
sity Press.
Dale, E. 1967. Organization. New York: American Management Association.
D'Aveni, R. 2001. Strategic Supremacy: How Industry Leaders Create Growth, Wealth, and
Power through Spheres of Influence. New York: The Free Press.
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 54
© 2002 J. Strikwerda
Drucker, P. F. 1973. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. New York: Harper &
Row.
Egan, G. 1994. Working the Shadow Side: A Guide to Positive Behind-the-Scenes
Management. San Franscisco: Jossey-Bass Publishers.
Evans, P., & Wurster, T. S. 2000. Blown to Bits: How the New Economics of Information
Transforms Strategy. Boston, Mass.: Harvard Business School Press.
Furubotn, E. G., & Richter, R. 2000. Institutions and Economic Theory: The Contribution of
the New Institutional Economics. Ann Arbor: The University of Michigan Press.
Geus, A. d. 1997. The Living Company. Boston, Mass.: Harvard Business School Press.
Greenberg, J., & Baron, R. A. 2000. Behavior in Organizations: Understanding and Managing
the Human Side of Work (seventh ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall.
Himanen, P. 2001. De hacker ethiek en de geest van het informatietijdperk (M.-C. v.
Spaendonck, Trans.). Amsterdam: Nieuwezijds.
Jensen, M. C. 1998. Foundations of organizational strategy. Cambridge, Mass.,: Harvard
University Press.
Jensen, M. C. 2000. A Theory of the Firm: Governance, Residual Claims, and Organizational
Forms. Cambridge, Mass.: Harvard University Press.
Johnson, H. T., & Kaplan, R. S. 1987. Relevance Lost: The Rise and Fall of Management
Accounting. Boston, Mass.: Harvard Business School Press.
Katz, D., & Kahn, R. L. 1966. The Social Psychology of Organizations. New York: Wiley.
Kaysen, C. (Ed.). 1996. The American Corporation Today: Examining the Questions of Power
and Efficiency at the Century's End . New York: Oxford University Press.
Kester, W. C. 1991. Japanese Takeovers: The Global Contest for Corporate Controlq. Boston,
Mass.: Harvard Business School Press.
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 55
© 2002 J. Strikwerda
Lammers, C. J., Mijs, A. A., & Noort, W. J. v. 1997. Organisaties vergelijkenderwijs: Ontwik-
keling en relevantie van het sociologisch denken over organisaties (7 ed.). Utrecht: Het
Spectrum.
Milgrom, P., & Roberts, J. 1992. Economics, Organization and Management. Englewood
Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Morgan, G. 1986. Images of Organization. Beverly Hills: Sage.
Mullins, L. J. 2002. Management and Organisational Behaviour (sixth ed.). London: Prentice-
Hall.
Nelson, R. R., & Winter, S. G. 1982. An Evolutionary Theory of Economic Change.
Cambridge, Mass.: Harvard University Press.
North, D. C. 1990. Institutions, Institutional Change and Economic Performance. Cambridge:
Cambridge University Press.
Peursen, C. A. v. 1978. Cultuur in stroomversnelling . Amsterdam: Elsevier.
Pfeffer, J. 1997. New Directions for Organization Theory. New York: Oxford University Press.
Raaijmakers, M. J. G. C. 2000. Vennootschaps- en rechtspersonenrecht (4e ed.). Deventer:
Gouda Quint.
Sampson, A. 1995. Company Man: The Rise and Fall of Corporate Life. London:
HarperCollins.
Schilfgaarde, P. v. 1995. Van de BV en de NV (10e ed.). Arnhem: Gouda Quint.
Sennett, R. 1998. The Corrosion of Character: The Personal Consequences of Work in the
New Capitalism. New York: W.W. Norton.
Shy, O. 2001. The Economics of Network Industries. Cambridge: Cambridge University Press.
Simon, H. A. 1976 (1945). Administrative Behavior: A Study of Decision-Making Processes in
Administrative Organization (third ed.). New York: The Free Press.
Smith, A. 1776. An inquiry into the of nature and causes of the wealth of nations.
College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie 56
© 2002 J. Strikwerda
Smith, G. D., & Dyer, D. 1996. "The Rise and Transformation of the American Corporation". In
C. Kaysen (Ed.), The American Corporation Today: 28-73. New York: Oxford Univer-
sity Press.
Staehle, W. H. 1991. Management: Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. München:
Franz Vahlen.
Strikwerda, J. 1994. Organisatie -advisering wetenschap en pragmatiek = Management consul-
ting : science and pragmatism. Delft: Eburon.
Strikwerda, J. 2000. "Management-consultancy in de nieuwe economie". M&O, 54(5/6): 174-
197.
Uitermark, P. J. 1994. Grensverkeer: Enkele opmerkingen over externe organisatie, marktthe-
orie, "Industrial organization" en het economisch beleid. Amsterdam: Amsterdam
University Press.
Uzzi, B. 1997. "Social Structure and Competition in Interfirm Networks: The Paradox of Em-
beddedness". Administrative Science Quarterly , 42: 35-67.
Williamson, O. E. 1985. The Economic Institutions of Capitalism. New York: The Free Press.
Williamson, O. E. 1991. "The Logic of Economic Organization". In O. E. Williamson, & S. G.
Winter (Eds.), The Nature of the Firm: Origins, Evolution, and Development. New
York: Oxford University Press.
Yoffie , D. B. 1997. "Introduction: CHESS and Competing in the Age of Digital Convergence".
In D. B. Yoffie (Ed.), Competing in the Age of Digital Convergence. Boston, Mass.:
Harvard Business School Press.
Zijderveld, A. C. 2000. The Institutional Imperative: The Interface of Institutions and Net-
works. Amsterdam: Amsterdam University Press.
Top Related