CCPM jako metoda planowania i kontroli projektówKrzysztof Korzonkowski, Wrocław 08.02.2014
In collaboration with Client orPartner logo
2DOCUMENT TITLE© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
Co to jest CCPM?
Uwaga na mylne podobieństwo:
CPM: Critical Path Method, metoda ścieżki krytycznej
Ścieżka Krytyczna to ciąg takich zadań w projekcie, że opóźnienie któregokolwiek przełoży się na opóźnienie całego projektu
CCPM: Critical Chain Project Management, Zarządzanie projektami przez Łańcuch Krytyczny
Łańcuch krytyczny to łańcuch zadań zależnych od zadań pobocznych, ograniczonych zasobów lub podlegających innym ograniczeniom
In collaboration with Client orPartner logo
3DOCUMENT TITLE© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
CCPM – Na czym polega?
CCPM to część TOC (Theory of Constraints) „Teorii Ograniczeń”
TOC to teoria zarządzania koncentrująca się na problemach w procesach produkcji takich jak np. wąskie gardła, opóźnienia, brak synchronizacji w procesie.
CCPM koncentruje się na zasobach, synchronizacji, buforach oraz uniknięciu typowych problemów i kontroli ryzyka
CCPM stosuje się w: - Projektach z wieloma łańcuchami pobocznymi (zewnętrznymi zależnościami)
- Projektach z ekstremalnie wysokimi wymaganiami budżetowymi i czasowymi
- Projektach z wieloma problemami w przeszłości, opóźnieniami, przekroczonym budżetem, które trzeba „wyprowadzić”
In collaboration with Client orPartner logo
4DOCUMENT TITLE© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
CCPM – Na czym polega?
CCPM powstał z uwzględnieniem ograniczeń:
Zjawisk psychologicznych zachodzących w projektach
Statystyk - rozkładu prawdopodobieństwa realizacji zadań w stosunku do zaplanowanego czasu
Ograniczeń systemowych, ograniczeń zasobów, ograniczeń psychologicznych
Ograniczenia psychologiczne
In collaboration with Client orPartner logo
6DOCUMENT TITLE© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
1 – Ograniczenie psychologiczne - Syndrom studenta
Zaangażowanie studenta można podzielić na dwie fazy:
1.2.
In collaboration with Client orPartner logo
7DOCUMENT TITLE© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
CCPM - Syndrom studenta
Można to zilustrować graficznie:
Czas
Zaangażowanie
In collaboration with Client orPartner logo
8DOCUMENT TITLE© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
Zadanie 2
CCPM - Syndrom studenta w projekcie
Jeżeli w ramach danej fazy projektu są dwa zadania:
Nadmiarowy bufor
Zadanie 1 Bufor 1 Zadanie 2 Bufor 2
Bufor
Buforowanie:
Czas
Zaangażowanie
Zadanie 1Zadanie 1
Teoretycznie:
Praktycznie:
In collaboration with Client orPartner logo
9DOCUMENT TITLE© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
2 - Ograniczenie psychologiczne – Prawo Parkinsona
Prawo Parkinsona: „Praca rozszerza się tak, by wypełnić cały czas na nią przeznaczony”
In collaboration with Client orPartner logo
10DOCUMENT TITLE© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
3 – Ograniczenie psychologiczne - Gra budżetowa
Wykonawca deklaruje X spodziewając się obcięcia budżetu przez kontrolera
budżetu
Kontroler budżetu daje 85% X podejrzewając, że
wykonawca przecenił spodziewając się obcięcia
budżetu.
Wykonawca wie, że kontroler wie, że
wykonawca przecenił więc… znów przecenia
Kontroler wie, że wykonawca wie, że kontroler wie… itd
Projekt „A” kosztuje 25 dni roboczych
In collaboration with Client orPartner logo
11DOCUMENT TITLE© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
CCPM - Ograniczenie psychologiczne – Prawo Parkinsona i gra budżetowa
Prawo Parkinsona powoduje że otrzymujemy fałszywe informacje o pracochłonności, w kombinacji z grą budżetową może mieć znaczący wpływ na wykorzystanie zasobów
In collaboration with Client orPartner logo
12DOCUMENT TITLE© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
Ograniczenia w praktyce projektowej
4. Opóźnienia się akumulują… przyśpieszenia
nie
5. Prawo Murphy’ego wprowadza strach w
projekcie
6. „Cherry picking” – najpierw realizowane są zadania
najfajniejsze, a nie najważniejsze
In collaboration with Client orPartner logo
13DOCUMENT TITLE© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
CCPM – Ograniczenie i rezultat ograniczeń - Nadmierne buforowanie w projektach
Tworzymy harmonogram
Przewidując problemy
zakładamy bufory
Bufory są „przejadane”
Projekt jest „w niedoczasie”
…na pewno założyliśmy za
małe bufory
Dodajemy bufory na każdym etapie…
… i systemowo, na każdym etapie je marnujemy
-Prawo Parkinsona zwalnia produkcję i przejada bufory
- Syndrom studenta zmniejsza efektywność, zwiększa ryzyko i pożera lokalne bufory
- Gra budżetowa daje nam fałszywe dane o obciążeniu
- Opóźnienia się akumulują… przyśpieszenia nie
- Prawo Murphy’ego wprowadza strach w projekcie
- „Cherry picking” – najpierw realizowane są zadania najfajniejsze, a nie najważniejsze
Ograniczenia systemowe
In collaboration with Client orPartner logo
15DOCUMENT TITLE© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
CCPM - ograniczenia systemowe
Na poziomie zespołu i PMa
Dogmatyzm
Wybiórczość
Powierzchowne podejście
Niechęć do zmian
In collaboration with Client orPartner logo
16DOCUMENT TITLE© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
CCPM - ograniczenia systemowe
Na poziomie PMa
Mikro-zarządzanie
Przeciążenie administracją
Utarte praktyki
Multitasking
In collaboration with Client orPartner logo
17DOCUMENT TITLE© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
CCPM - ograniczenia systemowe
Na poziomie firmy:
Brak wiary w sens zmian
Wadliwe procedury, konflikty interesów,
Brak zasobów
Procedury niezgodne z realiami
In collaboration with Client orPartner logo
18DOCUMENT TITLE© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
CCPM – problem systemowy i psychologiczny: wielozadaniowość
Nadmiarowy bufor
Zadanie 1 Bufor Zadanie 2 Bufor
Sekwencja zadań:
KoniecKoniec zad. 1 Koniec zad. 2
Deadline
Nadmiarowy bufor
Zad 1 Bufor
Wielozadaniowość:
Koniec
Deadline
Zad 2 Bufor Zad 1 Bufor Zad 2 Bufor
Koniec zad. 1 Koniec zad. 2
Lead time, przełączenie
Lead time, przełączenie
In collaboration with Client orPartner logo
19DOCUMENT TITLE© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
CCPM - ograniczenia systemowe
Ograniczeń systemowych nie da się zbuforować, Można je tylko zlikwidować lub ograniczyć ich wpływ na proces
Wielozadaniowość jest grzechem głównym i należy jej unikać lub zminimalizować wpływ na główny proces
Jak Planować?
In collaboration with Client orPartner logo
21DOCUMENT TITLE© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
CCPM – Projektowanie procesu
Projekt na czas
Duże prawdopod.
realizacji
Dużo czasu na zadanie
Krótszy czas
realizacji
Mało czasu na zadanie
Problem: Jak zrobić projekt szybko i zmieścić się w terminie?
In collaboration with Client orPartner logo
22DOCUMENT TITLE© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
CCPM – Projektowanie procesu a statystyka
Czas
Statystyka realizacji zadań w stosunku do zakładanego czasu
(Prawdopodobieństwo realizacji na czas w danym przedziale czasowym)
Bufor
Scenariusz statystyczny
Scenariusz pesymistyczny
Wyzwanie 1: jak planujemy projekty a statystyka
In collaboration with Client orPartner logo
23DOCUMENT TITLE© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
CCPM – Buforowanie a obciążenie
Nadmiarowy bufor
Zadanie 1 Bufor Zadanie 2 Bufor
wersja bardzo optymistyczna:
Nadmiarowy bufor
Zadanie 1 Bufor Zadanie 2 Bufor
wersja realistyczna:
Nadmiarowy bufor
Zadanie 1 Bufor Zadanie 2 Bufor
wersja optymistyczna:
Koniec
Koniec
Koniec
M1
M1
M1
M2
M2
M2
Deadline
Deadline
Deadline
!
Niewykorzystany bufor
Wyzwanie 2: Jak buforujemy i przejadamy bufory…
Syndrom studenta + prawo Parkinsona
In collaboration with Client orPartner logo
24DOCUMENT TITLE© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
CCPM – Jak planuje i buforuje CCPM
Zad. 2 Bufor Bufor
Buforowanie wg TOC:
Nie ma milestonów! Ich brak usuwa problem Prawa Parkinsona
Deadline
- Bufory nie są odbiciem „czarnego scenariusza” ale naturalnej różnicy oceny czasu wykonania zadań- Długość bufora to różnica pomiędzy najbardziej prawdopodobnym czasem a najkrótszym,- Kontrola postępu prac nie odbywa się na podstawie milestonów ale ilości wykonanych zadań i konsumpcji bufora- Deadline to „data zakończenia prac” a nie „najpóźniejsza data, jaką przełknie klient”
Daty zakończenia zadań określone jako … ASAP
Czas realizacji wyznaczony dla 50% prawdopodobieństwa
Nadmiarowy bufor
Zadanie 1 Bufor Zadanie 2 Bufor
Klasyczne buforowanie:
Koniec
M1 M2 Deadline
Koniec
Czysty zysk Zad. 1
Jak buforuje CCPM
Usuwa syndrom studenta
In collaboration with Client orPartner logo
25DOCUMENT TITLE© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
CCPM - Projektowanie procesu wg CCPM
Zad. 2 Bufor projektuZad. 1
Zad. BBufor
zasilaniaZad. A
Bufor zasilania (feeding buffer) chroni łańcuch krytyczny przed naturalnymi oscylacjami
Praca jest dostarczana dopiero gdy spełnione są warunki do rozpoczęcia Zad.2 ale…
Praca powinna się zacząć natychmiast gdy są spełnione wszystkie warunki
Łańcuch krytyczny
Łańcuch poboczny (subchain)
Łańcuch poboczny może być przesuwany w czasie, pod warunkiem zakończenia przed Zad. 2
Powinien być jak najbliżej tego zadania
Zad. YBufor
zasilaniaZad. X
Łańcuch poboczny (subchain)
Throughput (przepustowość)
Łańcuch poboczny może być przesuwany w czasie, by utrzymać throughput.
Łańcuch, który nie zasila ścieżki krytycznej ma mniejszy priorytet
Koncentracja na elementach Łańcucha Krytycznego – operacji „z ograniczeniami”
In collaboration with Client orPartner logo
26DOCUMENT TITLE© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
CCPM - Howto
A B
C2
C1
C
D H
D1
E F G
Sieć projektu:
Zadania krytyczne (z ograniczeniami)
Zadania niekrytyczne
In collaboration with Client orPartner logo
27DOCUMENT TITLE© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
CCPM - Howto
A B
C2
H
D1
E F GD
C1
C
Harmonogram CPM, As Soon As Possible:
Czas 10d. Czas 10d.
Czas 10d.
Czas 10d.
Czas 10d.
Czas 20d.Czas 5d.
Czas 5d.
Czas 5d. Czas 5d. Czas 5d.
Problem 1: Skąd wziąć zasoby na krótki czas?
Problem 2: co zrobić z zasobami kiedy praca zostanie wykonana?
In collaboration with Client orPartner logo
28DOCUMENT TITLE© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
CCPM - Howto
A B C2
H
D1 E
F G
D C1C
Harmonogram CPM, As Soon As Possible, typowe rozwiązanie:
Czas 10d. Czas 10d. Czas 10d.Czas 10d.Czas 10d.
Czas 20d.
Czas 5d.
Czas 5d. Czas 5d.
Czas 5d. Czas 5d.
Czas projektu 85d, 10 d w łańcuchu pobocznym (bez buforów!!!)
In collaboration with Client orPartner logo
29DOCUMENT TITLE© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
CCPM - Howto
A B
C2
H
D1
E F GD
C1
C
CCPM, krok 1: Stwórz…. Harmonogram As Late As Possible, nie dodawaj buforów
Czas 10d. Czas 10d.
Czas 10d.
Czas 10d.
Czas 10d.
Czas 20d.Czas 5d. Czas 5d. Czas 5d.Czas 5d.
Czas 5d.
In collaboration with Client orPartner logo
30DOCUMENT TITLE© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
CCPM - Howto
CCPM, krok 2: Skróć czasy do najbardziej prawdopodobnego czasu realizacji zadań…
A B
C2
H
D1
E F GD
C1
C
Czas 5d.
Czas 5d.
Czas 5d.
Czas 5d.
Czas 5d. Czas 10d.2,5d.
2,5d.
2,5d.
2,5d.
In collaboration with Client orPartner logo
31DOCUMENT TITLE© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
CCPM - Howto
A B
C2
H
D1
E F GD
C1
C
CCPM, krok 3. Usuń konflikty zasobów, rozciągnij harmonogram
tam gdzie to jest konieczne…
Czas 10d.Czas 5d.
Czas 5d.
Czas 5d.
Czas 5d.
Czas 5d.
2,5d.
2,5d. 2,5d
.2,5d
.2,5d
.
In collaboration with Client orPartner logo
32DOCUMENT TITLE© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
CCPM - Howto
A B C2 H
D1
E
F G
D
C1C
CCPM, krok 4: Wyznacz łańcuch krytyczny i dodaj sumę buforów zadań jako jeden bufor na końcu
Czas 10d.
2,5d.
2,5d.
2,5d.
2,5d.
2,5d.
Czas 5d. Czas 5d. Czas 5d. Czas 5d.
Czas projektu 37,5d. 10 d. w łąńcuchu pobocznym + bufor)
Łańcuch krytyczny
Czas 5d.
Bufor
In collaboration with Client orPartner logo
33DOCUMENT TITLE© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
CCPM - Howto
Zadanie A
Jak oszacować bufor?
Czas minimalny
4d.
Bufor jest różnicą między czasem minimalnym i najbardziej prawdopodobnym. Bufor służy opanowaniu naturalnych oscylacji w projekcie, nie zabezpieczeniu opóźnień. CCPM odrzuca planowanie opóźnień.
Bufor
Czas najbardziej
prawdopodobny 7d.
Najdłuższy czas 10 d.
In collaboration with Client orPartner logo
34DOCUMENT TITLE© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
CCPM - Ścieżka Krytyczna a Łańcuch Krytyczny
CCPM
- Zadania organizowane są stosownie do
ograniczeń,
wagi zadań
utrzymania Throughput
- Bufory likwidują oscylacje (nie czarny scenariusz)
- Bufory nie są systemowo przejadane
-- Im większa komplikacja procesu tym większy zysk na zastosowaniu CCPM
Zad. 2
Bufor projektuZad.
1
Zad. B
Bufor zasila
nia
Zad. A
Łańcuch krytyczny
Zad. Y
Bufor zasilan
ia
Zad. X
Jeżeli ilość zasobów nie jest ograniczeniem, CPM od CCPM różnią się tylko sposobem wyliczania obciążenia i buforowaniem
Zad. 2Zad. 1
Zad. B BuforZad. A
Zad. Y BuforZad. X Bufor
Bufor
Bufor Bufor
M1 M2 Deadline
koniec
Start
In collaboration with Client orPartner logo
35DOCUMENT TITLE© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
CCPM - Ścieżka Krytyczna a Łańcuch Krytyczny
Efektywność
CPM:
- wg Standish group, 44% projektów realizowanych tradycyjnymi metodami, kończy się w zaplanowanym czasie i w zaplanowanym budżecie
CCPM:
- 95% projektów kończy się w zaplanowanym czasie i w zaplanowanym budżecie.- CCPM redukuje czas i koszty o ok. 60-70% (badania Mabin&Malberstone) w stosunku do CPM- Im większa komplikacja, więcej łańcuchów pobocznych, większe ograniczenia zasobów tym większa efektywność CCPM
In collaboration with Client orPartner logo
36DOCUMENT TITLE© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
Dlaczego CCPM jest szybszy od CPM?
1. Jest szybszy tylko wtedy gdy występują ograniczenia w zasobach lub znaczące problemy
2. Eliminuje problemy syndromu studenta i Prawa Parkinsona
3. Wyznacza czas realizacji zadań zgodnie z najbardziej prawdopodobnym, a nie pesymistycznym scenariuszem
4. Likwiduje małe bufory zakładając bufor całego projektu
5. Kalkuluje bufor nie wg pewności realizacji projektu ale statystycznej różnicy pomiedzy czasem minimalnym realizacji a optymalnym
6. Kontroluje projekt nie poprzez milestones ale przez stopień realizacji zadań i konsumpcji bufora – likwiduje panikę w projekcie
7. Mniej obciąża PMa i pracowników administracją i raportowaniem
Kontrola przebiegu projektu
"Powiedz mi jak mnie zmierzysz
to powiem ci jak się zachowam.
Mierz mnie w sposób nielogiczny,
to kto wie jak się zachowam."
Dr. Eliyahu M. Goldratt
In collaboration with Client orPartner logo
38DOCUMENT TITLE© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
Narzędzia pomiarowe - zasady
Mierzenie wynika z naszego postrzegania, doświadczenia, reguł korporacji, wymagań klienta lub szefostwa, KPI. Nie zawsze faktycznie mierzymy to co nas interesuje
Sposób pomiaru musi wynikać z procesu
Należy mierzyć to co najistotniejsze dla procesu – bufor i ograniczenie
In collaboration with Client orPartner logo
39DOCUMENT TITLE© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
CCPM – Kontrola przebiegu projektu
Zadanie 1 Zadanie 2 Bufor Bufor
Nadmiarowy bufor
Zadanie 1 Bufor Zadanie 2 Bufor
M1 M2 Deadline
Deadline
1. Kontrola realizacji zadań (mikrozarządzanie)
2. Kontrola konsumpcji buforów Zagrożony
deadline projektu: Panika
Zadania PMa:
3. Kontrola zużycia zasobów - budżet
4. Kontrola zużycia zasobów - multitasking
1. Kontrola penetracji bufora i tempa zużycia bufora (burn rate)
2. Kontrola zużycia zasobów - budżet
Anormalne odchylenie: Panika
Normalne odchylenie: korekta
Zagrożony milestone: Panika
Zagrożony milestone: Panika
In collaboration with Client orPartner logo
40DOCUMENT TITLE© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
Narzędzia pomiarowe – buffer dashboard
Buffer penetration: Penetracja bufora = stopień wykonania zadań / stopień konsumpcji buforaBuffer burn rate: Tempo konsumpcji bufora = konsumpcja bufora / wykonanie zadań łańcucha krytycznego
100%
Postęp Projektu
Zużycie bufora
100%
0%
Ponad 100%
WpadkiBardzo poważny problem, konieczna interwencja
Poważny problem, konieczna interwencja
OKOK
OK
Jesteśmy do przodu
Oceń problem, zaprojektuj rozwiązanie
Problem, zastosuj rozwiązanie
Monitoruj uważnie sytuację
In collaboration with Client orPartner logo
41DOCUMENT TITLE© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
CCPM - Good practices
Ocena kosztu / czasu i estymacje bazują na uśrednionej wydajności
Eliminuj wielozadaniowość – jedno zadanie w danym momencie, określaj czas na realizację
Zmniejsz częstotliwość i czas trwania spotkań
Problemy rozwiązuj na miejscu
Rozwiąż problem albo rozpocznij nowe zadanie
Wykonuj właściwe zadania a nie łatwe zadania
Wykorzystuj nadgodziny tylko dla odzyskania bufora w zadaniach krytycznych
Informuj o nadchodzących zadaniach gdy kończą się poprzednie
Przesuwaj zasoby do nowych zadań natychmiast gdy poprzednie są skończone
Nie narzekaj tylko rozwiązuj problemy
Dziękuję za uwagę!
Krzysztof [email protected]
Top Related