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Indicadores deIndicadores deLogLogsticastica
yyCadena de SuministroCadena de Suministro
Edmundo M. Archiga R.
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El benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para evaluar losproductos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que sonreconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito derealizar mejoras organizacionales
Tipos de Benchmarking :
Benchmarking interno: identifica los estndares de desarrollo interno de unaorganizacin. Estimula las comunicaciones internas y la solucin conjunta de problemas.
Benchmarking competitivo: comprende la identificacin de productos, servicios yprocesos de trabajo de los competidores directos de su organizacin. Es de utilidad
cuando se busca posicionar los productos de la organizacin en el mercado.Benchmarking funcional (genrico): comprende la identificacin de productos,servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podran ser o no ser competidorasdirectas de su organizacin.
Benchmarking
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Por qu emplear el Benchmarking?
Planificacin estratgica: el benchmarking es una herramienta til para recopilar informacin.
Pronsticos: la informacin del benchmarking se utiliza para medir el estado del mercado y predecir los potencialesde ste.
Nuevas ideas: el benchmarking es una fuente de ideas de negocios. Expone a los individuos a nuevos productos,procesos de trabajo y formas de manejar los recursos de la empresa.
Comparaciones producto/proceso: involucra la recopilacin de informacin sobre los productos o procesos de loscompetidores o de las empresas excelentes. Esta informacin se emplea como estndar de comparacin paraproductos o servicios similares en la organizacin.
Fijacin de objetivos: el benchmarking se usa como un medio para identificar las mejores prcticas. Muchas veces, lainformacin recopilada se utiliza para establecer objetivos especficos para sus productos o procesos.
Qu cosas someter al proceso de Benchmarking?Cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del benchmarking: Productos y servicios. Procesos de trabajo. Funciones de apoyo. Desempeo organizacional. Estrategia.
Benchmarking
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Visin
Mercado Financieros
Satisfaccina
ClientesFlexibilidad Productividad
Calidad Servicio
Tiemposde
CicloDesperdicio
Operativos
EfectividadExterna
EficienciaInterna
Objetivos
Medidas
Indicadores de Proceso
Indicadores de Funcin
Indicadores de Actividad
IndicadoresPirmide del Desempeo
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CLIENTECLIENTEProveedorProveedorAlmacenAlmacenProductoProductoPlantaPlanta
TransporteTransporteCentro deCentro deDistribuciDistribucinn
TransporteTransporteAlmacenAlmacenMaterialesMateriales
Cadena de Suministro
InventariosInventarios
ProblemProblemticaticaProductoProducto
InformaciInformacinn
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CLIENTEProveedorAlmacenProductoPlanta
TransporteRuta
Centro deDistribucin
TransporteFleteo
AlmacenMateriales
Prod
ucto
Product
o
DineroDinero
RetoReto
ServicioServicioServicio
Cadena de Suministro
InformacinInformaciInformacinn
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Balance de Objetivos de las AreBalance de Objetivos de las Ares Funcionaless Funcionales
Objetivos Tipicos de
las Areas Funcionales
Produccin :
- Corridas Largas
- Programacin Estable
Ventas :
- Alta Disponibilidad
- Flexibilidad de Produccin
- Reducir Tiempos de Entrega
Finanzas :
- Reducir Capital de Trabajo
Servicio
a
Clientes
Costos de Distribucin
e Inversin en
Inventarios
Costos
de
Fabricacin
Impacto de los Objetivos Funcionales en :
Logstica
RetoReto
Cadena de Suministro
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Abasto Manufactura Distribucin Ventas y Mercad.
Estrategia de Negocio
Estrategiade
Abasto
Estrategiade
Capacidad
Estrategiade
Distribucin
Estrategiade
Mercado
Plan
deAbasto
Plan
Maestro deProduccin
Plan deDistribucin,Transporte y
Diseo de la Red
Plande
Promo-ciones
Pronosticode la
Demanda
Abasto de :Materia PrimaMaterial EmpaqueIndirectos
Programacin de :ProduccinMantenimiento
Asignacin de :InventariosTransporte
Procesode
Pedidos
Formulas
Produccin
ControlPiso
Mantto.
Costos
Compras
Inventarios
Consumos
Inventario
Embarque
Transporte
Costos
Ruteo
Pedidos
Promociones
Clientes
Mercado
Prove
edores
Clientes
Planeacin
Operacin
Estrategia
Ejecucin
Horizontes
Anual
Trimestral
Mensual
Semanal
Diario
Nivel
Modelo Extendido de la Cadena de Suministro
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Abasto Manufactura Distribucin Ventas y Mercad.
Estrategia de Negocio
Estrategiade
Abasto
Estrategiade
Capacidad
Estrategiade
Distribucin
Estrategiade
Mercado
Plan
deAbasto
Plan
Maestro deProduccin
Plan deDistribucin,Transporte y
Diseo de la Red
Plande
Promo-ciones
Pronosticode la
Demanda
Abasto de :Materia PrimaMaterial EmpaqueIndirectos
Programacin de :ProduccinMantenimiento
Asignacin de :InventariosTransporte
Procesode
Pedidos
Formulas
Produccin
ControlPiso
Mantto.
Costos
Compras
Inventarios
Consumos
Inventario
Embarque
Transporte
Costos
Ruteo
Pedidos
Promociones
Clientes
Mercado
Prove
edores
Clientes
Planeacin
Operacin
Estrategia
Ejecucin
Horizontes
Anual
Trimestral
Mensual
Semanal
Diario
Nivel
Modelo Extendido de la Cadena de Suministro
Compa
Compa
Compa
Compaiaiaiaia
Operador
Operador
Operador
Operador
LogLogLogLogsti
costico
stico
stico
O
perador
O
perador
O
perador
O
perador
LogLogLogLogstico
stico
stico
stico
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Proveedo
res
Modelo Extendido de la Cadena de Suministro
Abasto Manufactura Distribucin Ventas y Mercad.
Clientes
Planeacin
Operacin
Estrategia
Ejecucin
Horizontes
Anual
Trimestral
Mensual
Semanal
Diario
Nivel
Indicadores de DesempeIndicadores de Desempeoo
1
231
23
123
1
23
123
2
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Proveedo
res
Abasto Manufactura Distribucin Ventas y Mercad.
Clientes
Planeacin
Operacin
Estrategia
Ejecucin
Horizontes
Anual
Trimestral
Mensual
Semanal
Diario
Nivel
PrPrcticas Operativascticas Operativas(T(Tcnicas de Administracicnicas de Administracin de Operaciones )n de Operaciones )
DRPDRPDemandDemandPlanningPlanningMPPMPPMRPMRP
Material
s
Management
Shipment
Planning
Transportation
Planning
MaterialsMaterialsManagementManagement
MPSMPS ReplenishmentSystem
Modelo Extendido de la Cadena de Suministro
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Abasto Manufactura Distribucin Ventas y Mercad.
Proveedores
Clientes
Planeacin
Operacin
Estrategia
Ejecucin
Horizontes
Anual
Trimestral
Mensual
Semanal
Diario
Nivel
Sistemas de InformaciSistemas de Informacinn( ERP / APS )( ERP / APS )
APSAPS
?
APSAPS APSAPS APSAPS
ERPERP ERPERP
DRP DemandPlanning
MPPMRP
Resource
Management
Shipment
Planning
Transportatio
n
Planning
MaterialsManagement
MPSERPERP ERPERP
VMIVMICRPCRP
Order Mgm.Replenishment
TMSTMS
Modelo Extendido de la Cadena de Suministro
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Mxico, D.F.
Octubre, 2009
Indicadores de Desempeo en Logstica:
su aplicacin Prctica
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A finales del ao pasado, el sector pblico y privado lanzaron un estudio para
evaluar el desempeo de las cadenas de suministro en Mxico
Elementos del sistema demedicin del desempeo
Sectores(en dnde)
Mtricas y prcticas
(qu medir)
Mecnica de medicin(cmo medir)
Reportes (qu reportar)
Equipo(quin mide, quin reporta)
Desarrollo de un sistema demedicin del desempeo enservicio al cliente de la
cadena de suministro, quepermita identificar: Las brechas actuales
tanto en indicadorescomo en prcticas contramejores prcticas
La evolucin del nivel deservicio y prcticas de lagestin de la cadena desuministro
Objetivo del proyecto
Secretara de Economa(Prologyca)
Council of Supply ChainManagementProfessionals (CSCMP)
Asociacin de Ejecutivosen Logstica, Distribucin
y Trfico (ASELDYT) A.T. Kearney
Participantes en elproyecto
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El estudio abarc el anlisis tanto de indicadores como de prcticas a lo largode la cadena de suministro
Indicadores de desempeo de procesos
Exactitud de pronsticos Nivel de inventario de materia prima
Nivel de inventario de material enproceso
Nivel de inventario de producto terminado
Cumplimiento del programa de
produccin Entrega a tiempo de proveedores
Porcentaje de proveedores a los que seles mide entregas a tiempo
Indicadores de desempeo
Indicadores de nivel de servicio
rdenes completas
rdenes a tiempo
rdenes con devoluciones
rdenes perfectas
Quejas de clientes
Tiempo de resolucin de quejas declientes
Tiempo de ciclo de surtido de rdenes
Prcticas
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Indicadores de Desempeo
Abasto Manufactura Distribucin Ventas y Mercad.
Clientes
Planeacin
Operacin
Estrategia
Ejecucin
Horizontes
Anual
Trimestral
Mensual
Semanal
Diario
NivelIndicadores de Desempeo
12
31
23
123
12
3
123
2
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Nota: 1) Porcentaje de rdenes que cumplen en cantidad, tiempo y calidad con los requerimientos del cliente2) Basado en estudios internacionales de A.T. Kearney. El rango representa mejores prcticas (promedio del 10% de empresas lderes) en distintas industrias en Estados Unidosy Europa3) Si se excluye a los lderes, se tiene un promedio de 87.3%
Fuente: Encuesta de evaluacin de Cadena de Suministro en Mxico 2008, Anlisis A.T. Kearney
87.3% 84.6% 84.5%94.6% 92.5% 88.8%
Elctrico/Electrnico
Automotriz Comercio Alimentos,bebidas y
consumo
PYMEs Farmacutico
Porcentaje de ordenes perfectas por sector(Promedio de las empresas que respondieron)
Mejores prcticas internacionalesEstados Unidos y Europa2): 96- 99%
Lderes en Mxico: 96.2%
88.6%Promedio en
Mxico3)
En entrevistas con empresas de distintos sectores, existe la percepcin de que la medicin delporcentaje de rdenes perfectas no se practica de manera formal y constante
El porcentaje de rdenes perfectas en Mxico promedia 88.6%, representandouna brecha de 7-10 pp contra mejores prcticas
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rdenes a tiempo y rdenes completas son las mtricas que inciden en mayormanera en el desempeo de rdenes perfectas
Nota: 1) Basado en estudios internacionales de A.T. KearneyFuente: Encuesta de evaluacin de Cadena de Suministro en Mxico 2008, Anlisis A.T. Kearney
91.0%
93.3%
93.8%
95.1%
97.0%
97.3%
PYMEs
Farmacutico
Comercio
Automotriz
Elctrico/
Electrnico
Porcentaje de rdenes completas
En rdenes completas se tieneuna brecha de 1.7 a 8.9% vs
mejores prcticas
91.8%
91.8%
92.0%
92.8%
92.9%
95.7%
Farmacutico
PYMEs
Comercio
Automotriz
Elctrico/
Electrnico
Porcentaje de rdenes a tiempo
En rdenes a tiempo la brechaes un poco ms amplia,
de 3.3 a 8.2%
5.8%
3.5%
3.3%
2.3%
2.3%
1.1%
Elctrico /Electrnico
Farmacutico
PYMEs
Comercio
Automotriz
Porcentaje de rdenes condevoluciones
En rdenes condevoluciones, la brecha es
de 0.6% a 5.7%
Mejores prcticas
internacionales - Europa (1)99 99.9%
Mejores prcticas internacio-nales E.U.A y Europa (1)
99 100%
Mejores prcticasinternacionales - Europa (1)
0.1 0.5%
Alimentos,bebidas yconsumo
Alimentos,bebidas yconsumo
Alimentos,bebidas yconsumo
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Planeacin de la DemandaExactitud de Pronsticos
La mitad de las empresas encuestadas no mideel pronstico a un nivel de detalle y frecuencia
adecuada
Nivel de detalle y frecuencia de medicin deexactitud de pronsticos(% de empresas encuestadas)
Detalle: Nivel SKU/ lnea de productoFrecuencia:semanal/ mensual
De las empresas que s miden adecuadamenteel pronstico, algunas de ellas se encuentran
cerca de niveles de mejores prcticas
Detalle: Nivel unidad de negocio -empresa / regional - nacionalFrecuencia: Trimestral / estacional
52%48%
Exactitud de pronsticos(%)
49%
70%
76%
68%
67%
86%Comercio
Automotriz
Elctrico /ElectrnicoAlimentos,bebidas yconsumo
PYMEs
Farmacutica
Fuente: Encuesta de evaluacin de Cadena de Suministro en Mxico, Anlisis A.T. Kearney
Mejoresprcticas
internacionales
80-85%
Promedio
70%
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Planeacin de InventariosDas de Inventario
Fuente: Encuesta de evaluacin de Cadena de Suministro en Mxico, Anlisis A.T. Kearney
Niveles de inventario(Das)
Materia prima Producto terminadoMejores
prcticas intls.
2-15
5-10
2-4
3-15
36
43
19
13
29
40
35
31
29
24
39
Mejoresprcticas intls.
1-12
1-10
2-11
2-5
11-20
PYMEs
Automotriz
Alimentos,bebidas yconsumo
Comercio
Farma.
Elctrico /Electrnico
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Planeacin de Produccin
Cumplimiento del Programa de Produccin
Fuente: Encuesta de evaluacin de Cadena de Suministro en Mxico, Anlisis A.T. Kearney
Cumplimiento del programa de produccin(%)
Lderes en Mxico
98%
73%
89%
94%
95%
95%
97%
Farmacutica
Comercio
Alimentos, bebidas y consumo
PYMEs
Automotriz
Elctrico/Electrnico
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Planeacin de SuministrosEntregas a Tiempo de Proveedores
Notas: (1) Proveedores de material directoFuente: Encuesta de evaluacin de Cadena de Suministro en Mxico, Anlisis A.T. Kearney
Proveedores (1) a los cuales se les mideentregas a tiempo(%)
Elctrico /Electrnico
Comercio
Automotriz
Alimentos,bebidas yconsumo
Farmacutica
Mejores prcticasinternacionales
100%
Mejores prcticasinternacionales
99-100%
PYMEs
99%
98%
87%
72%
69%
65%
92%
89%
91%
90%
91%
89%
Entregas a tiempo de proveedores(%)
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Prcticas que Inciden enIndicadores de Desempeo
Abasto Manufactura Distribucin Ventas y Mercad.
Clientes
Planeacin
Operacin
Estrategia
Ejecucin
Horizontes
Anual
Trimestral
Mensual
Semanal
Diario
Nivel
Prcticas Operativas(Tcnicas de Administracin de Operaciones )
DRP DemandPlanningMPPMRP
Materials
Management
Shipment
Planning
Transportation
Planning
MaterialsManagement
MPS ReplenishmentSystem
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Pocos sectores cuentan con empresas que segmentan la demanda y utilizandistintas variables para pronosticarla
Existe una brecha en la utilizacin formal de distintasvariables para el clculo del pronstico
Pocos sectores segmentan la demanda para mejorar laexactitud de pronsticos
Empresas que formalmente toman en cuenta el elementopara el desarrollo de pronsticos (%)
Empresas que formalmente segmentan y priorizan lademanda a nivel cliente/producto (%)
100% 100% 100%
67% 65%71%77%
95%
Informacinhistrica limpia
Promociones 47%58%
60%
75%
83%
83%Comercio
Elctrico/ Electrnico
Farmacutica
Lderes en Mxico: 83%
Fuente: Encuesta de evaluacin de Cadena de Suministro en Mxico, Anlisis A.T. Kearney
Automotriz
Variablesexternas
Lderes enMxico
Resto
InnovacionesAlimentos, bebidas
y consumo
PYMEs
Planeacin de la Demanda
Planeacin de la demanda
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Mejores prcticas muestran una segmentacin profunda de la demanda paramejorar la exactitud de los pronsticos
Se recaban datos de demanda a nivel SKU o se muestreandatos de varios sistemas de transacciones
Datos de ventas
Datos de segmento de mercado Datos de segmento de clientes
Se realiza un anlisis estadstico de posibles parmetrospara identificar puntos comunes y desarrollar unentendimiento de la variabilidad de la demanda
(i.e., patrones) para caracterizarla. Los posiblesparmetros de segmentacin incluyen: Demanda promedio Volatilidad Demanda total (ABC de productos) Tipo de producto Clientes
Se definen y validan los segmentos de demanda
Estacionalidad
Margen / Servicio Distribucin geogrfica
Otros
Datos de demanda a nivel SKU
Anlisis de parmetros desegmentacin
Segmentacin
de producto
Categorizarsegmentos de demanda
Segmentacin
de clientes
Segmentacin
regional
Otra
segmentacin
Segmento dedemanda A Segmento dedemanda B Segmento dedemanda C
Segmento dedemanda E
Segmento dedemanda F
Segmento dedemanda G
Segmento dedemanda H
Segmento dedemanda D
Priorizacin de segmentos de demanda Los segmentos se priorizan con base en el nivel actualde precisin y demanda
Fuente: A.T. Kearney
Planeacin de la Demanda
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Existe oportunidad para que gran parte de los sectores formalicen y hagan maseficiente su planeacin S&OP
Empresas que cuentan con un proceso formal de S&OPque integra a diferentes reas de la compaa (%)
Empresas que cuentan con un proceso de S&OP sinpasos innecesarios y con adecuado soportetecnolgico (%)
100%83%
73% 71% 66% 66%
Alimentos,bebidas yconsumo
Auto-motriz
Farma-cutico
ComercioElctrico/Electrnico
PYMEs
100%85%
73% 66%50% 50%
Auto-motriz
Farma-cutico
Comercio
Empresas en donde existen responsabilidades clarasentre los participantes y todos participan y apoyan elproceso (%)
Empresas en donde existe un proceso formal deresolucin de controversias en la planeacin S&OP (%)
83% 83% 80% 80%
57% 55%
Auto-motriz
Farma-cutico
ComercioElctrico/Electrnico
PYMEs
83% 83% 80%
60%
40%
14%
Auto-motriz
Farma-cutico
Comercio PYMEs
Fuente: Encuesta de evaluacin de Cadena de Suministro en Mxico, Anlisis A.T. Kearney
Elctrico/Electrnico
Elctrico /Electrnico
Alimentos,bebidas yconsumo
Alimentos,bebidas yconsumo
PYMEs
Alimentos,bebidas yconsumo
Planeacin de la Demanda
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Demanda Junta paraacuerdo dedemanda
Abasto
Eva.desempeo
Juntaejecutiva de
S&OP
Ejecutarplan (todos)
Modelos decapacidad y
resultados porlnea
Sin problemas
Prob. resueltoJuntas deacuerdo de
abasto
Clave
Trabajo previo Acuerdode demanda Pre-S&OP S&OP Ejecucin
ReuninProceso de document.separadoSoftware
1 mes
Las mejores prcticas de S&OP siguen una serie de principios bsicos
Un pronstico, acordado por Marketing, Planeacin y Ventas, impulsa el proceso S&OP Una unidad de medida (cajas) suministra trminos de discusin comunes
Responsabilidades durante el proceso claramente definidas y entendidas Herramientas de Planeacin de Capacidad son usadas para evaluar alternativas para resolver controversias Todos los jugadores clave participan en el momento adecuado del proceso Se usa un claro conjunto de lineamientos para toma de decisiones para resolver controversias Todas las etapas del proceso recaen en equipos interfuncionales Un alto nivel de comunicacin y retroalimentacin, conduce a un mejor entendimiento mutuo
Principios gua
1 2 3 4 5 6
Eva.desempeo
Planeacin abasto y re-solucin de controversias
Fuente: Anlisis A.T. Kearney
Planeacin de la Demanda
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Se puede formalizar ms la retroalimentacin con proveedores
64%83%83%85% 60%63%
Empresas que cuentan con un proceso estndar depedidos, y un proceso automtico con proveedoresms importantes (%)
Empresas cuyo proceso de orden de compra cumplecon reglas de uso de proveedores preferidos
previamente seleccionados (%)
En general se cuenta con procesos estndar yautomticos de pedidos, as como se cumple
con polticas de uso de proveedores preferidos
Existe oportunidad de formalizar laretroalimentacin y de establecer sistemas de
recompensa/penalizacin con proveedores
Alimentos,bebidas yconsumo
Auto-motriz
Farma-cetico
Comercio Elctrico/ Electrnico
PYMEs
100% 100% 92% 86%73%75%
Alimentos,bebidas yconsumo
Auto-motriz
Farma-cetico
Comercio Elctrico/ Electrnico
PYMEs
100% 100% 100% 92%
45%67%
Empresas que realizan sesiones formales conproveedores para revisar el desempeo y fomentarmejoras (%)
Empresas que cuentan con un sistema formal derecompensa y penalizacin de acuerdo a
desempeo de proveedores (%)
Alimentos,bebidas yconsumo
Farma-cetico
PYMEsComercio Elctrico/Electrnico
Auto-motriz
77% 67%50% 33%
18%20%
Alimentos,bebidas yconsumo
Auto-motriz
Farma-cetico
Comercio Elctrico/ Electrnico
PYMEs
Promedio73%
Promedio47%
Fuente: Encuesta de evaluacin de Cadena de Suministro en Mxico, Anlisis A.T. Kearney
Planeacin de Suministros
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7/30/2019 Cadena de Abastecimiento 20feb11
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En general se realizan adecuados procesos de administracin de inventarios
64%
100%
100%
100%
100%
83%
Alimentos,bebidas yconsumo
Automotriz
Farma-
cutico
Comercio
Elctrico/Electrnico
PYMEs
Empresas que cuentan con polticasclaras de inventario el cual esmonitoreado da a da (%)
Empresas que realizan inventarioscclicos de manera mensual yfsicos de manera anual (%)
Empresas que realizan anlisis decausa raz de las diferencias deinventarios y actan sobre lasoportunidades identificadas (%)
Se cuenta con polticas clarasde inventario y se monitorea da
a da
Se realizan inventarios cclicosde manera mensual y fsicos
de manera anual
Se analizan causas raz de lasdiferencias y se generan planes
de accin
50%
83%
87%
100%
73%
80%
Elctrico/
ElectrnicoAlimentos,bebidas yconsumo
Comercio
Farma-cutico
PYMEs
Automotriz
100%
100%
70%
75%
80%
87%
Elctrico/
Electrnico
Comercio
Alimentos,bebidas yconsumo
Farma-cutico
Automotriz
PYMEs
Promedio90%
Promedio78%
Promedio86%
Fuente: Encuesta de evaluacin de Cadena de Suministro en Mxico, Anlisis A.T. Kearney
Planeacin de Inventarios
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Hay uso generalizado de sistemas automticos de pedidos; sin embargo hayrezago en seguimiento con el cliente
100% 100%93%
60%50%
80%
Auto-motriz
Alimentos,bebidas yconsumo
Farma-cetico
Comer-cio
Elctrico/Electrnico
PYMEsAlimentos,bebidas yconsumo
Auto-motriz
Farma-cetico
Comer-cio
Elctrico/Electrnico
PYMEs
Empresas que cuentan con procesos automticosde pedido de acuerdo a reglas previamenteaprobadas empresa/cliente (%)
Empresas que realizan encuestas sobre nivelesde satisfaccin del cliente, las monitorean atravs de tableros de control y transforman lasoportunidades en planes de mejora (%)
Promedio83%
100%
67%60%
30%25%
40%
Promedio54%
Fuente: Encuesta de evaluacin de Cadena de Suministro en Mxico, Anlisis A.T. Kearney
Sin embargo el seguimiento de la satisfaccindel cliente es dbil
Para pedidos del cliente, se observa un usogeneralizado de procesos automticos y con
reglas acordadas empresa/cliente
Servicio a Clientes
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En planeacin del transporte, las empresas pueden mejorar su proceso deplaneacin de envos
Fuente: Encuesta de evaluacin de Cadena de Suministro en Mxico, Anlisis A.T. Kearney
83% 80% 71%67% 60% 60%
Farma-cetico
Elctrico/Electrnico
PYMEs
67% 60%40% 33%
14%
83%
Elctrico/Electrnico
Comer-cio
Alimentos,bebidas yconsumo
PYMEs
Las decisiones de envos se basan en rdenes planeadaspara las siguientes semanas y meses
El software de planeacin de envos provee instruccionesde modo de transporte, transportista, carga y ruteo
Sin embargo, se puede mejorar el proceso deplaneacin de envos
Empresas que llevan a cabo la prctica (%)
Administracin del transporte outboundforma parte integral de la administracinlogstica, con responsabilidad deplaneacin central
La funcin de planeacin mantiene lostiempos de trnsito por modo detransporte y canal con alta exactitud
Gran parte de las compaas cuentan con unproceso formal de planeacin de distribucin
Se cuenta con un plan y presupuesto detransporte multianual
87%
85%
83%
79%
Existe un proceso formal de seleccinde transportistas basado en
requerimientos claros y en evaluacionestcnicas y econmicas Auto-motrizFarma-cetico
Comercio Alimentos,bebidas yconsumo
Empresas que llevan a cabo la prctica (%)
Auto-motriz
Plan de Distribucin
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Se utilizan procesos claros para los despachos de transporte; no de la mismamanera para seguimiento de envos
Empresas que realizan la programacin y el controlde despachos mediante un programa establecidoalineado con los requerimientos de los clientes (%)
De manera general las empresas cuentan conprocesos establecidos y acordados con elcliente para los despachos de transporte
Sin embargo, no se cuenta de la misma maneracon procesos para el seguimiento de los envos
Alimentos,bebidas yconsumo
Automotriz
Farmacutico
Comercio
Elctrico/Electrnico
PYMEs
Empresas donde los operadores del transporteproporcionan actualizacin inmediata sobre elestado y la documentacin de la entrega (%)
36%
83%
87%
100%
100%
60%
Promedio80%
Fuente: Encuesta de evaluacin de Cadena de Suministro en Mxico, Anlisis A.T. Kearney
Alimentos,bebidas yconsumo
Automotriz
Farmacutico
Comercio
Elctrico/Electrnico
PYMEs
47%
75%
83%
83%
80%
37%
Promedio62%
Plan de Distribucin
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Soporte deSistemas de informacin
Abasto Manufactura Distribucin Ventas y Mercad.
Proveedore
s
Clientes
Planeacin
Operacin
Estrategia
Ejecucin
Horizontes
Anual
Trimestral
Mensual
Semanal
Diario
Nivel
Sistemas de Informacin( ERP / APS )
APS
?
APS APS APS
ERP ERP
DRP DemandPlanningMPPMRP
Resource
Management
Shipment
Planning
Transportation
Planning
MaterialsManagement
MPS
ERP ERP VMICRP
OrderMgm.Replenishment
TMS
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En las PYMEs, gran parte de los procesos se re-aliza manualmente o mediante hojas de clculo
85%
80%
80%
92%
100%
10%
10% 10%
8%
10% 10%
5%
Las grandes empresas muestran un bajo nivelde integracin de sus sistemas
Los procesos de empresas grandes tienen bajos niveles de integracin,mientras que en las PYMEs falta automatizacin
Sectores (Grandes empresas) PYMEs
25%
27%
10%
30%
59%
19%
22%
14%
16%
19%
56%
51%
76%
54%
22%
Se realiza de forma manual omediante hojas de clculo
Est automatizado completamentemediante sistemas especializados
Est automatizado e integrado con otrossistemas de la cadena
Demanda
Suministro
Transporte
Inventarios
S&OP
Demanda
Suministro
Transporte
Inventarios
S&OP
Fuente: Encuesta de evaluacin de Cadena de Suministro en Mxico, Anlisis A.T. Kearney
Porcentaje de empresas que cuentan con soporte de TI para los procesos indicados (%)
Sistemas de Informacin
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ConclusionesAprendizajes
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Se observa que a mayor apego a mejores prcticas, el desempeo de la
Cadena de Suministro es ms alto
Desempeo en Mtricas vs. Desempeo en Prcticas
80
90
100
110
1 2 3 4
Ordenescompletas
Ordenes atiempo
Ordenes sindevoluciones
ndice dedesempeoen mtricas(Max = 100)
Calificacin promedio de desempeo enmejores prcticas
IIEstndar
IIIAvanzado
IV
ClaseMundial
IBsico
Fuente: Encuesta de evaluacin de Cadena de Suministro en Mxico 2008, Anlisis A.T. Kearney
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Un anlisis de correlaciones entre prcticas e indicadores muestra las
prcticas con mayor impacto en niveles de servicio
Matriz de Impacto de las Categoras de Prcticas deCadena de Suministro en indicadores de Servicio
Impacto en Indicadores de ServicioMenorImpacto MayorImpacto
Estrategia
OperacionesPlaneacin
Soporte
Nota: (1) Indicadores de servicio = Ordenes completas, rdenes a tiempo y rdenes con devolucionesFuente: Encuesta de evaluacin de Cadena de Suministro en Mxico 2008, Anlisis A.T. Kearney
Fortalecer eldesarrollo eimplementacinde la estrategiageneral decadena de abasto
Fortalecer uso detableros decontrol paraMedicin delDesempeo
Fortalecerprcticas de
manejo decomplejidadCategorasde prcticasde Cadena
deSuministro
Entender ofertade contratistas ymejorar sucontrol
Mejorarplaneacin de lademanda
/exactitud depronsticos
Mejorar laintegracin conproveedores
Mejorar laprogramacin yel despacho depedidos
Formalizarproceso deplaneacin deS&OP
Optimizaractivamente
instalacioneslogsticas
Mejorar conexinentre compen-sacin ydesempeomediante
incentivosMejorarevaluacinproveedores/mtricas desuministro
Fortalecerprocesos decapacitacin
Incrementarautomatizacinde procesos (TI)
Mejorar lagestin depedidos/servicio alcliente
Mejorar
planeacin/mtricas deinventarios
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Abasto Manufactura Distribucin Ventas y Mercad.
Estrategia de Negocio
Estrategia
deAbasto
Plan
Maestro deProduccin
Estrategia
deDistribucin
Estrategia
deMercado
Plan
de
Abasto
Plan
de
Produccin
Plan de
Distribucin,
Transporte y
Diseo de la Red
Plan
de
Promo-
ciones
Pronostico
de la
Demanda
Abasto de :
Materia Prima
Material Empaque
Indirectos
Programacin de :
Produccin
Mantenimiento
Asignacin de :
Inventarios
Transporte
Proceso
de
Pedidos
Formulas
Produccin
ControlPiso
Mantto.
Costos
Compras
Inventarios
Consumos
Inventario
Embarque
Transporte
Costos
Ruteo
Pedidos
Promociones
Clientes
Mercado
Proveedores
Clientes
Planeacin
Operacin
Estrategia
Ejecucin
Horizontes
Anual
Trimestral
Mensual
Semanal
Diario
Nivel
Nivel de Desarrollo de la Cadena de ValorNivel de Desarrollo de la Cadena de Valor
GradoGradodede
EvoluciEvolucin / Desarrollon / Desarrollode losde los
ProveedoresProveedores
GradoGradodede
EvoluciEvolucin / Desarrollon / Desarrollode losde los
ProcesosProcesos
GradoGradodede
EvoluciEvolucin / Desarrollon / Desarrollode losde los
ClientesClientes
Modelo Extendido de la Cadena de Suministro
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InventariosInventarios Producto TerminadoCapital de Trabajo
Capacidad de Almacenamiento
Capacidad de Transporte / Flujo
Inversin en CDRs / DepsitosCamaras
Equipo de Manejo de MaterialesDepreciacin
CostosLogsticos
TransporteAlmacenamiento
IndirectosAdministrativos
Mermas
Nivel de ServicioTiempos de Entrega
POS / X-Dock
FlexibilidadFlexibilidad
Indicadores de la Cadena de Suministro
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