(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Slide 1
Evolution et complexité
Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 2
Objectifs évolution et complexité
Sensibilisation aux fondements et au contexte des environnements turbulents.
Compréhension des principes de la complexité et des modèles d’organisation évolutifs et dynamiques.
Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Programme partie F
Jour 1 :
Théo matin
TP1 après-midi
Jour 2:
Théo matin
TP2 après-midi
Jour 3 :
Présentation par groupe et évaluation
Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 4
Pourquoi l’approche de la complexité ?
Source : www.geekroar.com/film/ archives/ice_age_scrap.jpg
Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 5
o L’action provoque des effets non prédictibles!o Le contexte et son évolution ne sont pas toujours prévisibles.o L’adaptation et les processus décisionnels sont des facteurs-clés.
L’approche par la complexité répond à un environnement de plus en plus turbulent !
Source : www.geekroar.com/film/ archives/ice_age_scrap.jpg
…pour naviguer dans la turbulence !
Pourquoi l’approche de la complexité ?
Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 6
Une économie de la connaissance
Information codifiée et connaissances : une source des discontinuités et de la complexité croissantes.
8 ’000 B.C. 2 ’000 A.D.
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90 % de l’information codifiée dans le monde a été produite depuis
1960 (Merrifield ’s curve, 1989)
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Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 7
La codification est une représentation symbolique de la
réalité
Grâce à la technologie, la codification de l’information peut
être manipulée facilement
Discontinuité et imprévisibilité des marchés - un impact direct de l’évolution exponentielle de la codification
Cette simplicité provoque des changements rapides dans le monde
réel .
Les discontinuités et la complexité caractérisent de plus en plus l’âge de
la connaissance.
Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 8
D’où viennent les besoins pour des nouvelles formes d’organisation ?
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• Croissance et pérennité par les idées : émergence de la
connaissance et des compétences comme une nouvelle source de
valeur
• Innovation: accroissement de la rapidité et de l‘intensité de
l‘innovation
• Demandes des compétences : augmentation de la demande pour
des personnes hautement formées
• Globalisation: augmentation de la complexité des besoins des clients
• Réseaux : augmentation de la connectivité
• Digitalisation: accroissement de la rapidité d’exécution des
processus
Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 9
Quelles organisations dans un environnement turbulent?
“l’économie mondiale va continuer à être turbulente, compétitive et empreinte de
changements brutaux...”
Comment les organisations peuvent-elles se développer de façon
pérenne dans un environnement aussi turbulent ?
Sou
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Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 10
Quels sont les principes-clés de gestion dans un tel contexte ?
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Réseau
Adaptative
une gestion dynamique basée sur les principes
de l’organisation en réseaux, adaptative et
basées sur les connaissances et
compétences.
Connaissances/compétences
les organisations peuvent se développer de façon pérenne dans un environnement turbulent en s’appuyant sur trois principes-clés de
gestion :
Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 11
Evolution des concepts organisationnels
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• Organisation fonctionnelle
• Organisation par division / unités d’affaires (par clients) (e.g. famille de prestations ou de produits)
• Organisation par processus (chaîne de valeur)
• Organisation hybride – Système complexe adaptatif (réseau et apprentissage)
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Instabilité et turbulence
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Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 12
Vers un changement de paradigme…
Fabriquer et vendre
(Make - and – sell)
Présupposé: changements prévisibles
Objectif: viser l’efficacité de l’entreprise
Mission
Stratégie
Structure
Commande et contrôle
Système fermé
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Sentir et répondre
(Sense - and – respond)
Présupposé: changements imprévisibles
Objectif: viser l’agilité de l’entreprise
Création et coordination
des compétence
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Contexte• objectif et limites• structures agiles
Feedback interne
Feedback
externe
Adapta-tion
Système ouvert
Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 13
Les organisations adaptatives sont proactives et réactivesForc
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Force Proactive
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AdaptativeOpportuniste
InnovanteVulnérable
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Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 14
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Bandes dePIRATES
Collège dePROFESSEURS
Réseau dePARTENAIRES
Cercle dePOETES
Faire évoluer les modes relationnels
Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 15
Vers la création de réseaux de partenaires
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Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 16
Type de gestion de processus
Stable
Evolutif
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Pas critique Critique
Importance de la flexibilité dans la planification
Gestion de projets
Task Based Management
(processus adaptatifs)
Workflow
(procédures fixes)
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Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 17
Processus et degré d’adaptativité
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Task B
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Stablilité et rigidité des processus
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Degréd’adaptativité
Process multiplication
Adaptation des processus
Reconfiguration des processus
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Multiplication des processus
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Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 18
Public cible(clients)
Les rôles fonctionnels dans l’organisation sont les principaux interfaces avec les clients.
Les personnes et leurs compétences sont les principaux interfaces avec les clients.
Business process
Business process
Business process
Business keycompetence
Clients
Management
Business keycompetence
Business keycompetence
Clients
Clients
Corporatekey
competence
Corporatekey
competence
Corporatekey
competence
External keycompetence
Les personnes et leur compétences comme nouvelle base de la relation clients
Économie traditionnelle
Économie de la
connaissance
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Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 19
Compétences à trois différents niveaux d ’accès selon les besoins de l’entreprise
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Macro-compétences
Compétences-clé
Compétences individuelles
Stratégie
Organisation
Individus
Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 20
Trois niveaux de gestion des compétences relatives à l’évolution de l’organisation
Contexte de l'entreprise
•Organisation
•Structure
•Culture
•Rôles dumanagement
•Fluxd'informations
Gestion opérationnelleGestion opérationnelle
Compétences /connaissances
requises
Compétences /connaissances
actuelles
Compétences /connaissances
requises
Compétences /connaissances
actuelles
Suivi del'apprentissage /
mobilité /équipes
Suivi del'apprentissage /
mobilité /équipes
Ecartdecompétences /connaissances
Ecartdecompétences /connaissances
Dévelop.
compétences
Dévelop.
compétences
Chemind'apprentis-
sage /mobilité
Chemind'apprentis-
sage /mobilité
Macro-compétences
Macro-compétences
Compétences-clés
Compétences-clés
Compétencesindividuelles /
équipes
Compétencesindividuelles /
équipes
Stratégie
de l'entreprise - des affaires - de gestion du savoir et de l'apprentissage
Stratégie
de l'entreprise - des affaires - de gestion du savoir et de l'apprentissage
Processus d'affaires clientProcessus d'affaires client
Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 21
Actions et aires critiques de gestion
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Stratégiques
Operationels
Support
Stratégiques
Operationels
Support
ACTI ON« Task »ACTI ON« Task »
Connaissances Compétences Comptabilité Autres
Cellules de
Compétences
Cellules de
Compétences
Processus
Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 22
Processus de coaching pour la gestion des organisations basée sur les compétences, adaptatives et en réseau (I)
Développement et validation de la stratégie
(macro compétences)Informer les outils
de gestion et valider la démarche
Définir & Valider la macro-organisation (compétences-clés, processus, métiers)
A1: InitiateStrategic Intent,Choose Options
A2: PlanOrganisation
and Resources
A3: Organise &ImplementResources
A4: RunBusinessProcess
Strategic intent,Budget frame forimplementation
Investmentrequirements, Impacton resource strategy
Approved actionlist with relatedbudgets
Data for strategicsupervising ofactions
Indicators,criteria,objectives
Strategicmonitoring dataCash flow
Actionplan
List forimprovement
Availabilityof resources
A1: InitiateStrategic Intent,Choose Options
A2: PlanOrganisation
and Resources
A3: Organise &ImplementResources
A4: RunBusinessProcess
Strategic intent,Budget frame forimplementation
Investmentrequirements, Impacton resource strategy
Approved actionlist with relatedbudgets
Data for strategicsupervising ofactions
Indicators,criteria,objectives
Strategicmonitoring dataCash flow
Actionplan
List forimprovement
Availabilityof resources
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Actions sur le plan des processus à
forte valeur ajoutée
Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 23
Définition du modèle
organisationnel (compétences-clés
et processus)
Définition des processus de référence et simulation Définition des
métiers-clés et compétences
Coaching pour la gestion des organisations basées sur les compétences, adaptatives et en réseau (II)
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A2.1: Define MacroOrganisation
A2.2: DefineBusiness Process
A2.3: AnalyseResources / Define
Action Plan
A1: Strategic intent,Budget frame forimplementation
A1: Strategic intent,Budget frame forimplementation
A1: Strategic intent,Budget& time frame forimplementation
Investmentrequirements, Impacton resource strategy
Modification /enlargement ofmacro design
Modification /enlargement ofbusiness process
Org.structureof the NW
Identified Competence Cells
• Intuition• Ref. & Case Knowledge• Good Practice• Simulation• Communities
• Macro-design Methodology (embedded in SymResources)
• Reference & Case Knowledge (org.)
• COROM Methodology (embedded in SymResources)
• Ref. & Case Knowledge• Persons Profiles
List forimprovement
Action plan
Identified Jobs
A2.1: Define MacroOrganisation
A2.2: DefineBusiness Process
A2.3: AnalyseResources / Define
Action Plan
A1: Strategic intent,Budget frame forimplementation
A1: Strategic intent,Budget frame forimplementation
A1: Strategic intent,Budget& time frame forimplementation
Investmentrequirements, Impacton resource strategy
Modification /enlargement ofmacro design
Modification /enlargement ofbusiness process
Org.structureof the NW
Identified Competence Cells
• Intuition• Ref. & Case Knowledge• Good Practice• Simulation• Communities
• Macro-design Methodology (embedded in SymResources)
• Reference & Case Knowledge (org.)
• COROM Methodology (embedded in SymResources)
• Ref. & Case Knowledge• Persons Profiles
List forimprovement
Action plan
Identified Jobs
Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 24
Modèle de travail pour l’évolution de l’organisation
Stratégie
Organisation
Ressources
Métiers compétences connaissances
Personnes
Compétences-
clésProcessus
Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 25
Modèle de travail et vue holistique entre la stratégie et l’opérationnel
Stratégie
Organisation
Opérationnel
TOP
DOWN BOTOM
UP
Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 26
Le Delta Management des ressources
Vision
ValuesStrategy
Knowledge
Organisation(Processes & Systems)
Trust & Relationship
SuccessfulSuccessful
ActionAction ==PerformancePerformance
Competences
Job contextMotivation
Vision
ValuesStrategy
Knowledge
Organisation(Processes & Systems)
Trust & Relationship
SuccessfulSuccessful
ActionAction ==PerformancePerformance
Competences
Job contextMotivation
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ValuesStrategy
Knowledge
Organisation(Processes & Systems)
Trust & Relationship
SuccessfulSuccessful
ActionAction ==PerformancePerformance
Competences
Job contextMotivation
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ValuesStrategy
Knowledge
Organisation(Processes & Systems)
Trust & Relationship
SuccessfulSuccessful
ActionAction ==PerformancePerformance
Competences
Job contextMotivation
Strategy roadmap
Organisation roadmap
People roadmap
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Framework for decision taking
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Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 27
Le Delta Management de l’organisation et des Ressources
Existing job
Future job
Currentorganisation
New organisation
People Actualprofile
People futureprofile
(1) Help people change by providing : new tasks/activities,
new knowledge (training, coaching…)
temporary job
temporary job
(2) Adapt organisation
Monitoring system
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Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 28
Plan d’actions relatif à la personne
Didier
Responsable production
Développer les compétences
Intégrateursystème :"Problemsolver"
OEMP
Processus Production - logistique
Processus Production - logistique
Processus Production - logistiqueProcessus adaptation produit (programmation)
Processus Prospection des clients
Processus Industrialisation
Processus R + D et applications pilotes
Processus Prospection d'opportunités d'affaires
Intégrateursystème :"Problemsolver"
R + DProduction-logistique
qualité
Partenaires Sous-traitantsfournisseurs
OEMPharma.
OEM
Vision del'entreprise
Impulsiondes clients
responsable
Achats
Admin.
RH
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Inform.
Management
R&DDidier
Mobilité organisationnelle
ProductionDidier
Chemin d ’apprentissage
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Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 29
Exemple d’utilisation du Delta Management pour les profils de compétences personnels et métier
Mobilité
Métier A
Personne X
Métier B
Personne X
Personne Y
Personne Z
Personne X
Personne Y
Personne Z
Métier A
Métier A
Métier B
Métier A
Métier B
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Orientation Formation
Le référentiel « métiers / compétences » et exemple d’utilisation
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Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 30
Exemple d’utilisation du Delta Management pour l’évolution des métiers dans l’organisation
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Temps
Adéquation des
compétences b Compétences et métier requis
Situation souhaitée
Chemin d’apprentissage et évolution
Situation initiale
a Compétences et métier actuels
Analyse des écarts
+
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Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 31
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OrganisationsTraditionnelles
Cadre de réflexion
- Stratégie- Organisation- Compétences- Connaissances
Les organisations comme des systèmes complexes adaptatifs
Identity
Network
Organisation
Identity
Network
Organisation
Les principes de gestion
• Adaptation (proactif et réactif)
• Réseau de partenaires
• Compétences et connaissances
Environnements- Turbulence
- Discontinuités
Les Principes de lacomplexité• Auto organisation/émergence• A la limite du chaos • Diversité• Historicité• Imprévisibilité• Reconnaissance de schémas
Vers une gestion des ressources stratégiques intangibles dans un environnement turbulent
Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 32
Les turbulences demandent de nouvelles capacités d’adaptation
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« Ici, il faut courir aussi vite que tu
peux pour rester à la même place. Si tu
veux te déplacer, tu dois courir au moins deux fois plus vite. »
dit la Reine Rouge à Alice
Quels sont les principes qui régissent la complexité croissante dans un contexte marqué par les turbulences ?
Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 33
Quelle est la différence entre «Compliqué» et «Complexité» ?
Avion à réaction= compliqué! Plat de spaghettis = complexité !
Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 34
L’approche de la complexité
« Prédictibilité : le battement d'ailes d'un papillon au Brésil peut-il provoquer une tempête au Texas ? »
E. Lorenz
… « l’effet papillon »…
Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 35
Pourquoi l’approche de la complexité est importante?
…pour obtenir une vision partagée et complète des processus et des risques de l’entreprise !
Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 36
Les 6 principes de la complexité
les 6 principes de la complexité constituent l’un
des fondements des approches
organisationnelles dans des environnements
marqués par la turbulence.
Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 37
L’exercice du calendrier pour une sensibilisation aux principes de la complexité
Objectif : réfléchir et expérimenter les 6 principes de la complexité
dans son contexte
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Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 38
Bénéfices attendus avec les 6 principes de la complexité
Aborder une approche novatrice de management pour les organisations
Apprendre à reconnaître les 6 principes de la complexité
Permettre de réfléchir et d’agir d’une façon plus efficace et adaptée
Reconnaître les opportunités Acquérir de nouvelles
perspectives à partir de l’incertitude et des changements environnants
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Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 39
Contenu et apprentissages clés
Étape 1: Le Calendrier RODEO - commencer le processus d’apprentissage sur la complexité- visualiser et réfléchir aux 6 concepts de Complexité
Étape 2: L’Atelier RODEO : Le jeu de la complexité- appréhender et comprendre les 6 concepts dans un contexte de groupe- développer la compréhension par des jeux interactifs et des discussions
Étape 3: Développer le Réseau : Mise en oeuvre- pratiquer la nouvelle perspective au jour le jour- s’engager dans des discussions- soumettre des pensées, réflexions et expériences- continuer à développer cette perspective (compréhension, savoir,…)
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A – Contexte et fondements
Application - TP
C – J eu de la complexité
D - Situation Organisationnelle
B - Principes de la complexité
Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 40
Consignes pour l’exercice du calendrier RODEO
Prendre connaissance du calendrier RODEO (regarder un concept après l’autre !)
POUR CHAQUE CONCEPT, exercice individuel à noter sur une feuille A4 (5-10 minutes par concept)
• A. Lire et analyser un concept particulier et noter ce qu’il vous inspire en terme de management à partir des éléments théoriques.
Exemple. Principe de l’Historicité. Il est nécessaire de comprendre le passé pour développer de nouvelles stratégies d’entreprise et des compétences-clés associées.
• B. Faire un lien avec sa pratique professionnelle, son expérience personnelle et le concept présenté en répondant à la question suivante : dans quels événements ou expériences professionnelles ce concept s’est-il vérifié ?
Exemple. Imprévisibilité. Lorsque je me suis engagé dans ce poste, je n’aurai jamais pensé que mon idée de produit aurait pris la forme d’un projet. J’avais évoqué cela sans y penser lors d’une conversation à midi avec mes collègues. Mes compétences sont en réalité reconnues pour cela.
A LA FIN DES 6 CONCEPTS, partage en collectif
• chacun présente ses réflexions et partager son point de vue sur A. Inspiration en terme de management et B. Expériences personnelles.
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Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 41
LE CALENDRIER RODEO: Un voyage au cœur de la Complexité
Auto-Organisation & Emergence
“Regardes la fourmi, toi paresseux;
considères sa façon et sois savant:
Elle n’a pas de chef, de surveillant ou de dirigeant,
fournit sa viande en été
et rassemble sa nourriture pendant la récolte.”
– Proverbes 6:6-8
Qu’est-ce qui en ressort?Tout n’est pas planifié ou contrôlé par un chef ou a besoin de l’être. Parfois, il vaut mieux que ce ne soit pas le cas. Certaines choses s’organisent d’elles-mêmes!
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Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 42
LE CALENDRIER RODEO: Un voyage au cœur de la Complexité
A la limite du chaos
“L’équilibre c’est la mort”
– Richard T. Pascale, 2000.
Etes-vous à la limite du chaos? Beaucoup peut être dit autour d’un peu de chaos. A quel point votre organisation est-elle chaotique? Pouvez-vous en tirer le meilleur? S
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Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 43
LE CALENDRIER RODEO: Un voyage au cœur de la Complexité
Diversité
“Nos similarités sont différentes”
Dale Berra (fils de Yogi)
La diversité donne du piment à la vie! Comment quelque chose de nouveau pourrait ressurgir si tout et tout le monde seraient pareils? Dieu merci ce n’est pas le cas! S
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Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 44
LE CALENDRIER RODEO: Un voyage au cœur de la Complexité
Historicité & Temps
“Une génération qui ignore l’histoire n’a pas de passé ni de futur”
L. Long
Tout se joue dans le passé! Vous êtes-vous déjà demandé comment vous êtes arrivé là où vous vous situez maintenant? C’est étonnant à quel point une décision peut changer le reste de votre vie…
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Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 45
LE CALENDRIER RODEO: Un voyage au cœur de la Complexité
Imprévisibilité
“Lui qui vit près de la boule de cristal… mange du verre.”
Auteur inconnu
On ne sait jamais ce que l’on va recevoir! Pouvez-vous voir venir tout ce qui croise votre chemin?
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Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 46
LE CALENDRIER RODEO: Un voyage au cœur de la Complexité
Reconnaissance de schémas
“Fascinant. Un motif se développe”
Spock
Voyez-vous un schéma? Parfois, les choses deviennent plus claires lorsque vous commencez à voir des similarités entre ces choses.
Source images: http://www.uab.edu/cogdev/lect3k.jpg, 15/01/04
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Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 47
Contenu et apprentissages clés
Étape 1: Le Calendrier RODEO - commencer le processus d’apprentissage sur la complexité- visualiser et réfléchir aux 6 concepts de Complexité
Étape 2: L’Atelier RODEO : Le jeu de la complexité- appréhender et comprendre les 6 concepts dans un contexte de groupe- développer la compréhension par des jeux interactifs et des discussions
Étape 3: Développer le Réseau : Mise en oeuvre- pratiquer la nouvelle perspective au jour le jour- s’engager dans des discussions- soumettre des pensées, réflexions et expériences- continuer à développer cette perspective (compréhension, savoir,…)
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A – Contexte et fondements
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C – J eu de la complexité
D - Situation Organisationnelle
B - Principes de la complexité
Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 48
Le jeu de la complexité
Instructions: Prenez une carte présentée par le facilitateur. Ne montrez votre carte à personne et ne la laissez voir à personne. Ne dites à personne ce qui est écrit sur votre carte. Lisez votre carte et attendez que le facilitateur dise ‘go’. Agissez selon les consignes notées sur la carte. Continuez jusqu’à ce que le facilitateur dise ‘stop’. Vous pouvez uniquement montrer votre carte au facilitateur si il demande
à la voir.
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Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 49
Contenu et apprentissages clés
Étape 1: Le Calendrier RODEO - commencer le processus d’apprentissage sur la complexité- visualiser et réfléchir aux 6 concepts de Complexité
Étape 2: L’Atelier RODEO : Le jeu de la complexité- appréhender et comprendre les 6 concepts dans un contexte de groupe- développer la compréhension par des jeux interactifs et des discussions
Étape 3: Développer le Réseau : Mise en oeuvre- pratiquer la nouvelle perspective au jour le jour- s’engager dans des discussions- soumettre des pensées, réflexions et expériences- continuer à développer cette perspective (compréhension, savoir,…)
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A – Contexte et fondements
Application - TP
C – J eu de la complexité
D - Situation Organisationnelle
B - Principes de la complexité
Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 50
Vidéo
La théorie du chaos
Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 51
TP 1 : Concepts de la complexité
Une définition d’un concept de la complexité clé choisi dans le domaine de la complexité et de l’organisation (exemples: définition d’un principe de la complexité, définition de la notion d’adaptation, définition de la stratégie dans un environnement turbulent, etc.).
Une application pratique des 6 principes de la complexité dans une entreprise. Partir d’un cas concret et l’illustrer avec les six principes de la complexité (exemple : évolution d’une entreprise dans un environnement turbulent, analyse d’un service qui fait face à plusieurs changements simultanés, etc.).
A livrer pour la prochaine fois : un document imprimé + version électronique à envoyer par email de 5 pages par groupe.
Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Evolution des concepts d’organisation
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• Organisation fonctionnelle
• Organisation par division / unités d’affaires (par
clients) (e.g. famille de prestations ou de produits)
• Organisation par processus (chaîne de
valeur)
• Organisation hybride – Système complexe adaptatif (réseau et
apprentissage)
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Instabilité et turbulence
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Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Organisationdivisionnelle
(organisation par famille de produits, par segment de
marchés etc.)
Processus d’affaires
Organisationfonctionnelle
(organisation par métier)
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Créer une organisation modulaire et systémique, qui peut générer d’une manière dynamique des processus de création de valeurs afin de répondre rapidement aux demandes d’un client. Les structures hybrides sont composées de trois éléments:
Les structures hybrides
Slide no 53
Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
« Organizations are perfectly designed
to produce the results that they are getting »
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If you want different results, change the organisation design!
L’organisation vue comme un système vivant
Slide no 54
Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Business process
Business process
Business process
Business key competence Clients
Management
Business key competence
Business key competence
Clients
Clients
Corporatekey
competence
Corporatekey
competence
Partner network
competence
Comment élaborer la carte organisationnelle ?
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• Identifier la stratégie
• Définir les compétences-clés
• Définir les processus-clés
• Préciser les interfaces
• Identifier les métiers
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Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Définir une organisation à partir de la création d’une vision des affaires potentielles futures
Besoins
TOP (technologie-organisation-personnes)
existants
émergents
existantes émergentes
Affairesactuelles
Affaires potentielles futures
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Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
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Si l’avantage concurrentiel d’une activitédonnée est bas, mais que l’activitéapporte une valeur substantielle au produit final, l ’apprentissage doit être accéléré et le volume d ’activité accru (par exemple joint venture, acquisitions, développement au sein de l’entreprise.)
Avantage concurrentiel: les vrai macro-compétences sont des activités tangibles, à valeur ajoutée, réalisées plus efficacement et à un prix moins élevé que celles de la concurrence.Basse
Elevée
Bas Elevé
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Avantage compétitif dans l’activité(par rapport à la concurrence)
Sous-traiter
Accroître le volume
d’activité pour accélérer
l’apprentissage
Appliquer àd’autres
opportunités d’affaire
Résister au sur-investissement
Identifier les activités-clés et orienter l’allocation des ressources
Slide no 57
Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
No
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Existante Nouvelle
Conquérir
Quelles sont les nouvelles macro-compétences que nous devrons développer
afin de pénétrer les nouveaux marchés
existants?
Découvrir
Quels nouveaux produits ou services pourrions-nous
créer en recombinant ou redéployant nos macro-
compétences?
Exploiter
Comment améliorer notre position sur nos marchés
actuels en exploitant mieux nos compétences?
Dominer dans 5 - 10 ans
Quelles macro-compétences nouvelles devrons-nous
développer pour renforcer notre position sur les marchés
actuels?
Opportunités d'affaires
No
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Existante Nouvelle
Conquérir
Quelles sont les nouvelles macro-compétences que nous devrons développer
afin de pénétrer les nouveaux marchés
existants?
Découvrir
Quels nouveaux produits ou services pourrions-nous
créer en recombinant ou redéployant nos macro-
compétences?
Exploiter
Comment améliorer notre position sur nos marchés
actuels en exploitant mieux nos compétences?
Dominer dans 5 - 10 ans
Quelles macro-compétences nouvelles devrons-nous
développer pour renforcer notre position sur les marchés
actuels?
Opportunités d'affaires
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Établir la matrice "macro-compétences & opportunité d'affaires"
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Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
ClientsBesoins
clésCaractéristiques
clésCompétences
clés
OrganisationRessources
ManagementClients
Besoinsclés
Caractéristiquesclés
Compétencesclés
OrganisationRessources
Management
Cohérence de la chaîne « clients - organisation»
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Slide no 59
Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Processus, actions et aires critiques de gestion
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Stratégiques
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Support
Stratégiques
Operationels
Support
ACTI ON« Task »ACTI ON« Task »
Connaissances Compétences Comptabilité Autres
Cellules de
Compétences
Cellules de
Compétences
Processus
Slide no 60
Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Business process
Business process
Business process
Business key competence Clients
Management
Business key competence
Business key competence
Clients
Clients
Corporatekey
competence
Corporatekey
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Partner network
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Carte organisationnelle – macro-design : modèle de référence
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Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Exemple de design organisationnel
Processus rente
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Processus REA
Processus REA & rente
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COMPETENCES
Clients
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Processus REA
Processus REA & rente
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COMPETENCES
Clients
Slide no 62
Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Exemple de design organisationnel
Tools : développement – production - SAV
Marketing
Sales Eng.AQ
ManagementDéveloppement stratégie
Compétences-clésOpportunité d'affaires
Engineering – développement de produits custom (par projet)
Production OEM : commande - production- livraison - SAV
Admin.
RH
Sales + application
OEM
Sales tools
R&D-proc. recherche
Développement d'applications pour les produits standards
GestionRéseau
DistributeursProduction
Compétences-clés de l'entreprise (corporate competences)
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Développement OEM (par projets)
OEM
tools
Partenaires (ex. XXX)
Industrialisation
Partenaires –sous-traitants
Log.
Contribue, participe Responsable
IT
Slide no 63
Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Exemple de design organisationnel d’un projet
Central supporting jobs:• Cluster administrator
• Resource development manager
Manager
Manager
……….
RegionalSME
network
RegionalSME
network
RegionalSME
network
22 Project proposals
154 SMEs involved
10 SIGs
400 SMEs involved
3000 SMEs addressed
Strategic information management process
SIG facilitation process
Cooperation coaching process
Jobs:• Strategic info mgr
• Decision board
•Jobs: • SIG facilitator
• SIG community manager
Jobs:• Cooperation coach
• Cooperation community manager
Jobs:• SME “mobiliser”
• SME “mobiliser” community manager
Focused on 7thFP
Project Management:•Full Meeting
•Steering•Coordination
Slide no 64
Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 65
Illustration à partir d’un cas
Exemple d’utilisation d’une démarche dans un cas concret
“SHOW CASE” holistique
(stratégie, organisation, métier, compétences)
Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 66
Processus de coaching pour la gestion des organisations basée sur les compétences, adaptatives et en réseau (I)
Développement et validation de la stratégie
(macro compétences)Informer les outils
de gestion et valider la démarche
Définir & Valider la macro-organisation (compétences-clés, processus, métiers)
A1: InitiateStrategic Intent,Choose Options
A2: PlanOrganisation
and Resources
A3: Organise &ImplementResources
A4: RunBusinessProcess
Strategic intent,Budget frame forimplementation
Investmentrequirements, Impacton resource strategy
Approved actionlist with relatedbudgets
Data for strategicsupervising ofactions
Indicators,criteria,objectives
Strategicmonitoring dataCash flow
Actionplan
List forimprovement
Availabilityof resources
A1: InitiateStrategic Intent,Choose Options
A2: PlanOrganisation
and Resources
A3: Organise &ImplementResources
A4: RunBusinessProcess
Strategic intent,Budget frame forimplementation
Investmentrequirements, Impacton resource strategy
Approved actionlist with relatedbudgets
Data for strategicsupervising ofactions
Indicators,criteria,objectives
Strategicmonitoring dataCash flow
Actionplan
List forimprovement
Availabilityof resources
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Actions sur le plan des processus à
forte valeur ajoutée
Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 67
Définition du modèle
organisationnel (compétences-clés
et processus)
Définition des processus de référence et simulation Définition des
métiers-clés et compétences
Coaching pour la gestion des organisations basées sur les compétences, adaptatives et en réseau (II)
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A2.1: Define MacroOrganisation
A2.2: DefineBusiness Process
A2.3: AnalyseResources / Define
Action Plan
A1: Strategic intent,Budget frame forimplementation
A1: Strategic intent,Budget frame forimplementation
A1: Strategic intent,Budget& time frame forimplementation
Investmentrequirements, Impacton resource strategy
Modification /enlargement ofmacro design
Modification /enlargement ofbusiness process
Org.structureof the NW
Identified Competence Cells
• Intuition• Ref. & Case Knowledge• Good Practice• Simulation• Communities
• Macro-design Methodology (embedded in SymResources)
• Reference & Case Knowledge (org.)
• COROM Methodology (embedded in SymResources)
• Ref. & Case Knowledge• Persons Profiles
List forimprovement
Action plan
Identified Jobs
A2.1: Define MacroOrganisation
A2.2: DefineBusiness Process
A2.3: AnalyseResources / Define
Action Plan
A1: Strategic intent,Budget frame forimplementation
A1: Strategic intent,Budget frame forimplementation
A1: Strategic intent,Budget& time frame forimplementation
Investmentrequirements, Impacton resource strategy
Modification /enlargement ofmacro design
Modification /enlargement ofbusiness process
Org.structureof the NW
Identified Competence Cells
• Intuition• Ref. & Case Knowledge• Good Practice• Simulation• Communities
• Macro-design Methodology (embedded in SymResources)
• Reference & Case Knowledge (org.)
• COROM Methodology (embedded in SymResources)
• Ref. & Case Knowledge• Persons Profiles
List forimprovement
Action plan
Identified Jobs
Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 68
Exemple de mise en application de la démarche
A1: InitiateStrategic Intent,Choose Options
A2: PlanOrganisation
and Resources
A3: Organise &ImplementResources
A4: RunBusinessProcess
Strategic intent,Budget frame forimplementation
Investmentrequirements, Impacton resource strategy
Approved actionlist with relatedbudgets
Data for strategicsupervising ofactions
Indicators,criteria,objectives
Strategicmonitoring dataCash flow
Actionplan
List forimprovement
Availabilityof resources
A1: InitiateStrategic Intent,Choose Options
A2: PlanOrganisation
and Resources
A3: Organise &ImplementResources
A4: RunBusinessProcess
Strategic intent,Budget frame forimplementation
Investmentrequirements, Impacton resource strategy
Approved actionlist with relatedbudgets
Data for strategicsupervising ofactions
Indicators,criteria,objectives
Strategicmonitoring dataCash flow
Actionplan
List forimprovement
Availabilityof resources
Source : IMS – IST Symphony project 2001-2004
Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 69
Capacité à développer des système pour mesurer les liquides dans des micro-
doses.
A1: InitiateStrategic Intent,Choose Options
A2: PlanOrganisation
and Resources
A3: Organise &ImplementResources
A4: RunBusinessProcess
Strategic intent,Budget frame forimplementation
Investmentrequirements, Impacton resource strategy
Approved actionlist with relatedbudgets
Data for strategicsupervising ofactions
Indicators,criteria,objectives
Strategicmonitoring dataCash flow
Actionplan
List forimprovement
Availabilityof resources
Mettre en place une organisation adaptative et un système de gestion de la production pour assurer le développement
des activités et la croissance de l’entreprise.
Macro compétence :
Stratégie basée ressources et macro-compétences
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Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 70
Macro-compétences
Macro-compétences
Produits-clés
Familles d’application
Solutions pour les clients
- µ system :- electronics
- mechanics
- captors
Fluids :
Fluids manipulation
Systems :VAR applications
Problem solvers
"Dispenser"(patent)
PharmacyFuture
applications
1(USA)
4 10
dynamics
(medical)
Priority for 2 years
Modular measurement with customers’ interface
Programmable standard modules
A2.1: Define MacroOrganisation
A2.2: DefineBusiness Process
A2.3: AnalyseResources / Define
Action Plan
A1: Strategic intent,Budget frame forimplementation
A1: Strategic intent,Budget frame forimplementation
A1: Strategic intent,Budget& time frame forimplementation
Investmentrequirements, Impacton resource strategy
Modification /enlargement ofmacro design
Modification /enlargement ofbusiness process
Org.structureof the NW
Identified Competence Cells
• Intuition• Ref. & Case Knowledge• Good Practice• Simulation• Communities
• Macro-designMethodology(embedded inSymResources)
• Reference & CaseKnowledge (org.)
• COROM Methodology (embeddedin SymResources andSymMemory)
• Ref. & Case Knowledge• Persons Profiles
List forimprovement
Action plan
Identified Jobs
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Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 71
Intégrateursystème :"Problemsolver"
OEMP
Processus Production - logistique
Processus Production - logistique
Processus Production - logistiqueProcessus adaptation produit (programmation)
Processus Prospection des clients
Processus Industrialisation
Processus R + D et applications pilotes
Processus Prospection d'opportunités d'affaires
Intégrateursystème :"Problemsolver"
R + DProduction-logistique
qualité
Partenaires Sous-traitantsfournisseurs
OEMPharma.
OEM
Vision del'entreprise
Impulsiondes clients
responsable
Achats
Admin.
RH
Q
Inform.
Management
A2.1: Define MacroOrganisation
A2.2: DefineBusiness Process
A2.3: AnalyseResources / Define
Action Plan
A1: Strategic intent,Budget frame forimplementation
A1: Strategic intent,Budget frame forimplementation
A1: Strategic intent,Budget& time frame forimplementation
Investmentrequirements, Impacton resource strategy
Modification /enlargement ofmacro design
Modification /enlargement ofbusiness process
Org.structureof the NW
Identified Competence Cells
• Intuition• Ref. & Case Knowledge• Good Practice• Simulation• Communities
• Macro-designMethodology(embedded inSymResources)
• Reference & CaseKnowledge (org.)
• COROM Methodology (embeddedin SymResources andSymMemory)
• Ref. & Case Knowledge• Persons Profiles
List forimprovement
Action plan
Identified Jobs
Carte organisationnelle ou macro-design : Compétences-clés en réseau et processus
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Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 72
Définir les processus-clés
A2.1: Define MacroOrganisation
A2.2: DefineBusiness Process
A2.3: AnalyseResources / Define
Action Plan
A1: Strategic intent,Budget frame forimplementation
A1: Strategic intent,Budget frame forimplementation
A1: Strategic intent,Budget& time frame forimplementation
Investmentrequirements, Impacton resource strategy
Modification /enlargement ofmacro design
Modification /enlargement ofbusiness process
Org.structureof the NW
Identified Competence Cells
• Intuition• Ref. & Case Knowledge• Good Practice• Simulation• Communities
• Macro-designMethodology(embedded inSymResources)
• Reference & CaseKnowledge (org.)
• COROM Methodology (embeddedin SymResources andSymMemory)
• Ref. & Case Knowledge• Persons Profiles
List forimprovement
Action plan
Identified Jobs
Processus Prospection d'opportunités d'affairesProcessus Prospection d'opportunités d'affaires
2. Analyse, recherche de marché
Resp. commercial
Vision de l'entreprise, Impulsion des clients
Processus R&D
4. Veille technologique / équipements
5. Idée d ’application en relationavec des besoins identifiés
6. Validation technico-
économique
Processus R&D
8. Établissement offreet commande
Processus Industrialisation
7. Établissement projet R&D
3. Demande d ’un client
1. Promotion, publicité 1.Exposition, conférences
R. Comm.
R. Comm. R. Comm. R. Comm. / R. Tech.
R. Comm.
R. Comm. / R. Tech.
R. Tech. R. Comm.
2,3,4 Étude de marché (sous-traité), contacts personnels,système de veille, etc.
5. Techniques de créativité(brainstorming, etc.)
6. Clients potentiels ou existants, compétencestechniques, études de marché, disponibilité desressources,etc.
7. Descriptif projet
8. Offre, commande
nonDoc
Métier
Processus
Connaissances Sou
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Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 73
Intégrateursystème :"Problemsolver"
OEMP
Processus Production - logistique
Processus Production - logistique
Processus Production - logistiqueProcessus adaptation produit (programmation)
Processus Prospection des clients
Processus Industrialisation
Processus R + D et applications pilotes
Processus Prospection d'opportunités d'affaires
Intégrateursystème :"Problemsolver"
R + DProduction-logistique
qualité
Partenaires Sous-traitantsfournisseurs
OEMPharma.
OEM
Vision del'entreprise
Impulsiondes clients
responsable
Achats
Admin.
RH
Q
Inform.
Management
Resp. commercial
Resp. Technique
Resp. Commercial
Resp. Produits
Resp. Technique
Resp. Production
Métiers requis et postionnement
A2.1: Define MacroOrganisation
A2.2: DefineBusiness Process
A2.3: AnalyseResources / Define
Action Plan
A1: Strategic intent,Budget frame forimplementation
A1: Strategic intent,Budget frame forimplementation
A1: Strategic intent,Budget& time frame forimplementation
Investmentrequirements, Impacton resource strategy
Modification /enlargement ofmacro design
Modification /enlargement ofbusiness process
Org.structureof the NW
Identified Competence Cells
• Intuition• Ref. & Case Knowledge• Good Practice• Simulation• Communities
• Macro-designMethodology(embedded inSymResources)
• Reference & CaseKnowledge (org.)
• COROM Methodology (embeddedin SymResources andSymMemory)
• Ref. & Case Knowledge• Persons Profiles
List forimprovement
Action plan
Identified Jobs
Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 74
Intégrateursystème :"Problemsolver"
OEMP
Processus Production - logistique
Processus Production - logistique
Processus Production - logistiqueProcessus adaptation produit (programmation)
Processus Prospection des clients
Processus Industrialisation
Processus R + D et applications pilotes
Processus Prospection d'opportunités d'affaires
Intégrateursystème :"Problemsolver"
R + DProduction-logistique
qualité
Partenaires Sous-traitantsfournisseurs
OEMPharma.
OEM
Vision del'entreprise
Impulsiondes clients
responsable
Achats
Admin.
RH
Q
Inform.
Management
Resp. commercialResp. TechniqueResp. Production
Resp. CommercialResp. ProduitsSpéc. Produits
Resp. TechniqueSpéc. Mécanique
Spéc. électroniqueSpéc. Fonctionnalités
Métiers requis et positionnement
A2.1: Define MacroOrganisation
A2.2: DefineBusiness Process
A2.3: AnalyseResources / Define
Action Plan
A1: Strategic intent,Budget frame forimplementation
A1: Strategic intent,Budget frame forimplementation
A1: Strategic intent,Budget& time frame forimplementation
Investmentrequirements, Impacton resource strategy
Modification /enlargement ofmacro design
Modification /enlargement ofbusiness process
Org.structureof the NW
Identified Competence Cells
• Intuition• Ref. & Case Knowledge• Good Practice• Simulation• Communities
• Macro-designMethodology(embedded inSymResources)
• Reference & CaseKnowledge (org.)
• COROM Methodology (embeddedin SymResources andSymMemory)
• Ref. & Case Knowledge• Persons Profiles
List forimprovement
Action plan
Identified Jobs
Resp. ProductionResp. ProduitsSpéc. Produits.
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Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 75
Connaissances de référence
123 Documentation technique456
7
8 Procédures/documentation9
1011
121314151617181920212223242526272829
Liste des Savoir-Référence
Besoins des clients
Processus a) production b) personnes c) méthodes d) coûts-délais-méthodes e) méthodes d'assemblage
Produits a) cahier des chargesRessources a) production b) humaines c) matérielles d) financières
Sous-systèmesSous-traitantsSpécifications/conformitésStratégie d'entrepriseElectroniqueFluidiquePneumatiqueMécaniqueGestuelleTests existantsAspects techniques non mécaniquesActeurs dans le domaine techniqueTechnique de communication dans le domaine techniqueProjetsDomaines et produits techniques
Composants
FonctionnalitésListe des prospects et clientsMéthodes a) analyse des besoins des clients b) calculation c) gestion b) production f) programmation c) projets e) suivi f) tests g) validation h) veille i) technique de communication
Modèle a) définition b) manuel d'utilisation b) offres
PartenairesAspects techniques générauxTechnique de rédaction
A2.1: Define MacroOrganisation
A2.2: DefineBusiness Process
A2.3: AnalyseResources / Define
Action Plan
A1: Strategic intent,Budget frame forimplementation
A1: Strategic intent,Budget frame forimplementation
A1: Strategic intent,Budget& time frame forimplementation
Investmentrequirements, Impacton resource strategy
Modification /enlargement ofmacro design
Modification /enlargement ofbusiness process
Org.structureof the NW
Identified Competence Cells
• Intuition• Ref. & Case Knowledge• Good Practice• Simulation• Communities
• Macro-designMethodology(embedded inSymResources)
• Reference & CaseKnowledge (org.)
• COROM Methodology (embeddedin SymResources andSymMemory)
• Ref. & Case Knowledge• Persons Profiles
List forimprovement
Action plan
Identified Jobs
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Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 76
Métier requis : définition
Date
Processus de référence1 Définir en collaboration avec la direction la stratégie et les objectifs de développement de
la production Industrialisation2 Définir et planifier les ressources humaines, matérielles et financières (internes et
externes) pour le processus de production Production (responsable du processus)3 Documenter le produit et spécificier l'assemblage, la calibration et la conformité des
produits par rapport aux besoins des clients (qualité)4 Commander, coordonner, suivre et réceptionner les commandes chez les sous-traitants5 Définir, coordonner, suivre les ordres de fabrication 6 Calculer les coûts et les délais de fabrication des produits
7 Livrer les produits au responsable produit8 Choisir les méthodes fabrication en collaboration avec le responsable technique9 Choisir les sous-traitants en collaboration avec le responsable technique
Activités dominantes
Métier / fonction : Responsable production21.12.2001
Famille de métiers : Ingénieur (expérimenté)
*Assurer le développement de la production en fonction de la stratégie d'entreprise*Assumer la gestion optimale interne et externe (planification et coordination) du processus de production, des produits et des activités de production *Assurer la livrai
Mission
Adap. Régul.
Adapt. Anal.
Processus de production / personnes-
méthodes-coûts-délai
Exp. Méthodes de gestion /
production
Maît. Produits Maît. Spécifications
Maît. Fréq. Avec Int. TLT ENV
A2.1: Define MacroOrganisation
A2.2: DefineBusiness Process
A2.3: AnalyseResources / Define
Action Plan
A1: Strategic intent,Budget frame forimplementation
A1: Strategic intent,Budget frame forimplementation
A1: Strategic intent,Budget& time frame forimplementation
Investmentrequirements, Impacton resource strategy
Modification /enlargement ofmacro design
Modification /enlargement ofbusiness process
Org.structureof the NW
Identified Competence Cells
• Intuition• Ref. & Case Knowledge• Good Practice• Simulation• Communities
• Macro-designMethodology(embedded inSymResources)
• Reference & CaseKnowledge (org.)
• COROM Methodology (embeddedin SymResources andSymMemory)
• Ref. & Case Knowledge• Persons Profiles
List forimprovement
Action plan
Identified Jobs
Profil de compétences
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Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 77
Profile de compétences des personnes
A2.1: Define MacroOrganisation
A2.2: DefineBusiness Process
A2.3: AnalyseResources / Define
Action Plan
A1: Strategic intent,Budget frame forimplementation
A1: Strategic intent,Budget frame forimplementation
A1: Strategic intent,Budget& time frame forimplementation
Investmentrequirements, Impacton resource strategy
Modification /enlargement ofmacro design
Modification /enlargement ofbusiness process
Org.structureof the NW
Identified Competence Cells
• Intuition• Ref. & Case Knowledge• Good Practice• Simulation• Communities
• Macro-designMethodology(embedded inSymResources)
• Reference & CaseKnowledge (org.)
• COROM Methodology (embeddedin SymResources andSymMemory)
• Ref. & Case Knowledge• Persons Profiles
List forimprovement
Action plan
Identified Jobs
Date
Réussies Aimées Répétées Reconnues Total1 Organiser la fabrication et le montage des cartes
électroniques en orchestrant les différents intervenants et les diverses contraintes. 80% 100% 95% 95% 93%
2 Faire les appels d'offres, les analyser, les négocier, passer et gérer les commandes et les délais de livraison pour l'acquisition des produits électroniques en se servant du réseau international de fournisseurs. 80% 100% 100% 70% 88%
3 Optimiser les design existants (dimensions-complexité-prix-nouvelles fonctions…) des circuits électroniques en collaboration avec Bart dans le but de les produire dans des petites à moyennes séries. 75% 100% 100% 70% 86%
4 Adapter les logiciels aux optimisations faites aux circuits électroniques 70% 95% 100% 15% 70%
5 Réaliser et faire évoluer une nomenclature des différents composants électroniques utilisés afin d'optimiser la gestion des achats, du stock et de la production. 70% 70% 60% 95% 74%
6 Mettre en place un système de test pour les produits électroniques
100% 25%7 Mettre en place un système d'évaluation de la qualité afin
de maîtriser le processus de fabrication et de distribution.
100% 25%
22.03.2002Famille de métiers : Ingénieur en électronique
Assurer le développement "hard et soft ware" en vue de l'industrialisation des produits dans le domaine électronique.
Mission
Activités dominantes
Adapt. Anal.
Adap. Régul.
Aspects techniques généraux
Maît. Technique de
communication
Prat. Méthodes de gestion
Prat. Processus coûts-délais-
méthodes
Prat. Très fréq.
En face
Ext. LT ENV
Profil de compétences
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Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 78
Xavier
Marcos
Didier
Daniel
Responsable technique
Responsable commercial
Responsable production
Responsable produits
Spécialiste produits
Spécialiste mécanique
Spécialiste électronique
Spécialiste fonctionnalités
Marc
Bart
peop
lepe
ople
jobs
jobs
A2.1: Define MacroOrganisation
A2.2: DefineBusiness Process
A2.3: AnalyseResources / Define
Action Plan
A1: Strategic intent,Budget frame forimplementation
A1: Strategic intent,Budget frame forimplementation
A1: Strategic intent,Budget& time frame forimplementation
Investmentrequirements, Impacton resource strategy
Modification /enlargement ofmacro design
Modification /enlargement ofbusiness process
Org.structureof the NW
Identified Competence Cells
• Intuition• Ref. & Case Knowledge• Good Practice• Simulation• Communities
• Macro-designMethodology(embedded inSymResources)
• Reference & CaseKnowledge (org.)
• COROM Methodology (embeddedin SymResources andSymMemory)
• Ref. & Case Knowledge• Persons Profiles
List forimprovement
Action plan
Identified Jobs
Analyse de la proximité entre les personnes et les métiers
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Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 79
A2.1: Define MacroOrganisation
A2.2: DefineBusiness Process
A2.3: AnalyseResources / Define
Action Plan
A1: Strategic intent,Budget frame forimplementation
A1: Strategic intent,Budget frame forimplementation
A1: Strategic intent,Budget& time frame forimplementation
Investmentrequirements, Impacton resource strategy
Modification /enlargement ofmacro design
Modification /enlargement ofbusiness process
Org.structureof the NW
Identified Competence Cells
• Intuition• Ref. & Case Knowledge• Good Practice• Simulation• Communities
• Macro-designMethodology(embedded inSymResources)
• Reference & CaseKnowledge (org.)
• COROM Methodology (embeddedin SymResources andSymMemory)
• Ref. & Case Knowledge• Persons Profiles
List forimprovement
Action plan
Identified Jobs
Proximité personnes-métiers & positionnement organisationnel
Intégrateursystème :"Problemsolver"
OEMP
Processus Production - logistique
Processus Production - logistique
Processus Production - logistiqueProcessus adaptation produit (programmation)
Processus Prospection des clients
Processus Industrialisation
Processus R + D et applications pilotes
Processus Prospection d'opportunités d'affaires
Intégrateursystème :"Problemsolver"
R + DProduction-logistique
qualité
Partenaires Sous-traitantsfournisseurs
OEMPharma.
OEM
Vision del'entreprise
Impulsiondes clients
responsable
Achats
Admin.
RH
Q
Inform.
Management
R&DDidier
Positionnement organisationnel de la personne
DidierSpécialiste fonctionnalités
Responsable production
Responsable produit
Spécialiste produit
Spécialiste électronique
Spécialiste mécanique
Proximité des compétences relative aux métiers
Développem ent "hard et s oft ware" en vue de l'indus trialis at ion des produits dans le dom aine élec tronique.
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Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 80
A2.1: Define MacroOrganisation
A2.2: DefineBusiness Process
A2.3: AnalyseResources / Define
Action Plan
A1: Strategic intent,Budget frame forimplementation
A1: Strategic intent,Budget frame forimplementation
A1: Strategic intent,Budget& time frame forimplementation
Investmentrequirements, Impacton resource strategy
Modification /enlargement ofmacro design
Modification /enlargement ofbusiness process
Org.structureof the NW
Identified Competence Cells
• Intuition• Ref. & Case Knowledge• Good Practice• Simulation• Communities
• Macro-designMethodology(embedded inSymResources)
• Reference & CaseKnowledge (org.)
• COROM Methodology (embeddedin SymResources andSymMemory)
• Ref. & Case Knowledge• Persons Profiles
List forimprovement
Action plan
Identified Jobs
Synthèse personnes & métiers requis
Management R&D Production "Problem solver"
Bart Stratégie et gestion R&D Processus industrialisation et R&D applications pilotes
Marc Stratégie et gestion commerciale Processus opportunités d'affaires et prospection clients
Daniel Amélioration des produits existants, développement de produits, coordination d'un projet de développement Souhaité : Analyse de faisabilité long terme
Mécanique - transport des
fluides
Didier Développement "hard et soft ware" en vue de l'industrialisation des produits dans le domaine électronique.
Electronique
Marcos Développement d'appareillagesSous-traitants pour mise en productionSouhaité : R&D - orientation développement et mécanique, programmation, applications pilotes - processus industrialisation - adaptation produit (programmation).
Mécanique Programmation
Xavier Gestion de projets pour répondre aux besoins des clientsAssurer l'amélioration du système fluidique Souhaité :Gestion de projets et électronique. Développement.
Electronique
Unités organisationnelles - Compétences-clésPersonnes Rôles actuels et souhaités
StrategicStrategicprioritypriority to to developdevelop
resourcesresources
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Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 81
A2.1: Define MacroOrganisation
A2.2: DefineBusiness Process
A2.3: AnalyseResources / Define
Action Plan
A1: Strategic intent,Budget frame forimplementation
A1: Strategic intent,Budget frame forimplementation
A1: Strategic intent,Budget& time frame forimplementation
Investmentrequirements, Impacton resource strategy
Modification /enlargement ofmacro design
Modification /enlargement ofbusiness process
Org.structureof the NW
Identified Competence Cells
• Intuition• Ref. & Case Knowledge• Good Practice• Simulation• Communities
• Macro-designMethodology(embedded inSymResources)
• Reference & CaseKnowledge (org.)
• COROM Methodology (embeddedin SymResources andSymMemory)
• Ref. & Case Knowledge• Persons Profiles
List forimprovement
Action plan
Identified Jobs
Métier requis et positionnement pour développer les ressources
Intégrateursystème :"Problemsolver"
OEMP
Processus Production - logistique
Processus Production - logistique
Processus Production - logistiqueProcessus adaptation produit (programmation)
Processus Prospection des clients
Processus Industrialisation
Processus R + D et applications pilotes
Processus Prospection d'opportunités d'affaires
Intégrateursystème :"Problemsolver"
R + DProduction-logistique
qualité
Partenaires Sous-traitantsfournisseurs
OEMPharma.
OEM
Vision del'entreprise
Impulsiondes clients
responsable
Achats
Admin.
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Inform.
Management
Resp. Production
Resp. ProduitsSpéc. Produits
Spéc. MécaniqueSpéc. électronique
Spéc. Fonctionnalités
Resp. ProductionResp. ProduitsSpéc. Produits.
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Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 82
A2.1: Define MacroOrganisation
A2.2: DefineBusiness Process
A2.3: AnalyseResources / Define
Action Plan
A1: Strategic intent,Budget frame forimplementation
A1: Strategic intent,Budget frame forimplementation
A1: Strategic intent,Budget& time frame forimplementation
Investmentrequirements, Impacton resource strategy
Modification /enlargement ofmacro design
Modification /enlargement ofbusiness process
Org.structureof the NW
Identified Competence Cells
• Intuition• Ref. & Case Knowledge• Good Practice• Simulation• Communities
• Macro-designMethodology(embedded inSymResources)
• Reference & CaseKnowledge (org.)
• COROM Methodology (embeddedin SymResources andSymMemory)
• Ref. & Case Knowledge• Persons Profiles
List forimprovement
Action plan
Identified Jobs
Plan d’actions
Analyse des besoins
Analyse des ressources (humaines,
financière, mat.)
Mise en œuvre(production)
Exploitation
Stratégie
Choixdes options demise en œuvre
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Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 83
A2.1: Define MacroOrganisation
A2.2: DefineBusiness Process
A2.3: AnalyseResources / Define
Action Plan
A1: Strategic intent,Budget frame forimplementation
A1: Strategic intent,Budget frame forimplementation
A1: Strategic intent,Budget& time frame forimplementation
Investmentrequirements, Impacton resource strategy
Modification /enlargement ofmacro design
Modification /enlargement ofbusiness process
Org.structureof the NW
Identified Competence Cells
• Intuition• Ref. & Case Knowledge• Good Practice• Simulation• Communities
• Macro-designMethodology(embedded inSymResources)
• Reference & CaseKnowledge (org.)
• COROM Methodology (embeddedin SymResources andSymMemory)
• Ref. & Case Knowledge• Persons Profiles
List forimprovement
Action plan
Identified Jobs
Option 1Mobilité interne
Fin mai - mijuin 2002
Définitiondu
Contexte
Mi-mai
Option 1Mobilité interne
Août 2002
Option 2Recrutement externe
Début 2003
Mise en œuvre (production)
Accord surla démarchepar tous lespartenaires
État de situation :décision option 1
et/ou option 2
?
Exploitation(production)
Planning pour mettre en œuvre les actions
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Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 84
A2.1: Define MacroOrganisation
A2.2: DefineBusiness Process
A2.3: AnalyseResources / Define
Action Plan
A1: Strategic intent,Budget frame forimplementation
A1: Strategic intent,Budget frame forimplementation
A1: Strategic intent,Budget& time frame forimplementation
Investmentrequirements, Impacton resource strategy
Modification /enlargement ofmacro design
Modification /enlargement ofbusiness process
Org.structureof the NW
Identified Competence Cells
• Intuition• Ref. & Case Knowledge• Good Practice• Simulation• Communities
• Macro-designMethodology(embedded inSymResources)
• Reference & CaseKnowledge (org.)
• COROM Methodology (embeddedin SymResources andSymMemory)
• Ref. & Case Knowledge• Persons Profiles
List forimprovement
Action plan
Identified Jobs
Proximité personnes – métier requis pour développer les ressources
D i d i e rS p é c i a l i s t e f o n c t i o n n a l i t é s
R e s p o n s a b l e p r o d u c t i o n
R e s p o n s a b l e p r o d u i t
S p é c i a l i s t e p r o d u i t
S p é c i a l i s t e é l e c t r o n i q u e
S p é c i a l i s t e m é c a n i q u e
I n t é g r a t e u rs y s t è m e :" P r o b l e m
s o l v e r "
O E MP
P r o c e s s u s P r o d u c t i o n - l o g i s t i q u e
P r o c e s s u s P r o d u c t i o n - l o g i s t i q u e
P r o c e s s u s P r o d u c t i o n - l o g i s t i q u eP r o c e s s u s a d a p t a t i o n p r o d u i t ( p r o g r a m m a t i o n )
P r o c e s s u s P r o s p e c t i o n d e s c l i e n t s
P r o c e s s u s I n d u s t r i a l i s a t i o n
P r o c e s s u s R + D e t a p p l i c a t i o n s p i l o t e s
P r o c e s s u s P r o s p e c t i o n d ' o p p o r t u n i t é s d ' a f f a i r e s
I n t é g r a t e u rs y s t è m e :" P r o b l e m
s o l v e r "
R + DP r o d u c t i o n -
l o g i s t i q u eq u a l i t é
P a r t e n a i r e s S o u s - t r a i t a n t sf o u r n i s s e u r s
O E MP h a r m a .
O E M
V i s i o n d el ' e n t r e p r i s e
I m p u l s i o nd e s c l i e n t s
r e s p o n s a b l e
A c h a t s
A d m i n .
R H
Q
I n f o r m .
M a n a g e m e n t
R & DD i d i e r
P r o x i m i t y o f c o m p e t e n c e s r e l a t e d t o j o b s O r g a n i s a t i o n n a l p o s i t i o n n i n g
D é v e l o p p e m e n t " h a r d e t s o f t w a r e " e n v u e d e l ' i n d u s t r i a l i s a t i o n d e s p r o d u i t s d a n s l e d o m a i n e é l e c t r o n i q u e .
Xavier
Didier Responsable production
Daniel
Marcos
Autres
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04
Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 85
A2.1: Define MacroOrganisation
A2.2: DefineBusiness Process
A2.3: AnalyseResources / Define
Action Plan
A1: Strategic intent,Budget frame forimplementation
A1: Strategic intent,Budget frame forimplementation
A1: Strategic intent,Budget& time frame forimplementation
Investmentrequirements, Impacton resource strategy
Modification /enlargement ofmacro design
Modification /enlargement ofbusiness process
Org.structureof the NW
Identified Competence Cells
• Intuition• Ref. & Case Knowledge• Good Practice• Simulation• Communities
• Macro-designMethodology(embedded inSymResources)
• Reference & CaseKnowledge (org.)
• COROM Methodology (embeddedin SymResources andSymMemory)
• Ref. & Case Knowledge• Persons Profiles
List forimprovement
Action plan
Identified Jobs
Plan d’actions relatif à la personne
Didier
Responsable production
Développer les compétences
Intégrateursystème :"Problemsolver"
OEMP
Processus Production - logistique
Processus Production - logistique
Processus Production - logistiqueProcessus adaptation produit (programmation)
Processus Prospection des clients
Processus Industrialisation
Processus R + D et applications pilotes
Processus Prospection d'opportunités d'affaires
Intégrateursystème :"Problemsolver"
R + DProduction-logistique
qualité
Partenaires Sous-traitantsfournisseurs
OEMPharma.
OEM
Vision del'entreprise
Impulsiondes clients
responsable
Achats
Admin.
RH
Q
Inform.
Management
R&DDidier
Mobilité organisationnelle
ProductionDidier
Chemin d ’apprentissage
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Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 86
CompétencesCompétences
Environnementde travail
Environnementde travail Motivation Motivation
PerformancePerformance
OK ! OK !
A développer
Chemin d ’apprentissage
Plan d’actions relatif à la personne
A2.1: Define MacroOrganisation
A2.2: DefineBusiness Process
A2.3: AnalyseResources / Define
Action Plan
A1: Strategic intent,Budget frame forimplementation
A1: Strategic intent,Budget frame forimplementation
A1: Strategic intent,Budget& time frame forimplementation
Investmentrequirements, Impacton resource strategy
Modification /enlargement ofmacro design
Modification /enlargement ofbusiness process
Org.structureof the NW
Identified Competence Cells
• Intuition• Ref. & Case Knowledge• Good Practice• Simulation• Communities
• Macro-designMethodology(embedded inSymResources)
• Reference & CaseKnowledge (org.)
• COROM Methodology (embeddedin SymResources andSymMemory)
• Ref. & Case Knowledge• Persons Profiles
List forimprovement
Action plan
Identified Jobs
Sou
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Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 87
Être OK dans le chaos management !
« la situation managériale doit se
confronter désormais à la réalité extérieure
dont l’aspect le plus immédiat est
l’incertitude »
V. Lenhardt
Capacité de changement(être capable d’autonomie, de deuil, d’humour et de pardon)
Incertitude
Imperfection, peur et
culpabilité(accepter les essais et
les ajustements)
Ambiguïté (accepter les différents
niveaux de sens par exemple psychologique et
opérationnel)
Ambivalence (accepter la contradiction entre vouloir une chose et
son contraire)
Paradoxe(si je veux garder un
contrôle je dois renoncer à contrôler !)
Frustration( vivre avec la frustration dues aux écarts entre le
souhaité et le réel)
Sourc
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Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 88
Conclusion : partager des points de vue pour développer ses compétences…
Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
TP 2 : Modéliser une organisation
Prendre un exemple d’entreprise ou de projet issu de votre expérience. Identifier le public-cible (les clients des processus). Définir les processus-clés pour répondre aux besoins des public-cible (business process). Identifier les compétences-clés orientées sur les public-cible (business key
competences). Définir les compétences-clés de support (corporate key competence). Déterminer les compétences-clés des partenaires (partner network competence). Modéliser le tout dans le schéma suivant:
Business process
Business process
Business process
Business key competence Clients
Management
Business key competence
Business key competence
Clients
Clients
Corporatekey
competence
Corporatekey
competence
Partner network
competence
• Préparer votre présentation• Intégration du TP 1 (complexité) et du TP2 (Carte organisationnelle évolutive ) pour
l’évaluation
Slide no 89
Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
TP 1 +TP 2 = Evaluation Concepts de la complexité et Carte organisationnelle
Présentation de 10 -15 min. par groupe. Cas concret illustré par les principes de la complexité et une carte
organisationnelle commentée. Suite à la présentation, échange questions-réponses avec le groupe de 5 à 10
min. Temps total par groupe 20 minutes.
Slide no 90
Bons préparatifs !