BUDAPESTI GAZDASÁGI EGYETEM
PÉNZÜGYI ÉS SZÁMVITELI KAR
MÉRLEGEN A STRATÉGIA
A STRATÉGIAALKOTÁS SZEREPE A DESIGN TERMINÁL
ÁLTAL MENTORÁLT VÁLLALKOZÁSOK MŰKÖDÉSÉBEN
FEHÉRVÁRI ORSOLYA
Vállalkozásfejlesztés mesterszak
Levelező tagozat
Budapest, 2017.
1
Tartalomjegyzék
1. Bevezetés ................................................................................................................... 2
1.1. A szakdolgozat témája ....................................................................................... 2
1.2. A témaválasztás indoklása, a téma jelentősége, aktualitása ............................... 2
1.3. Kutatási kérdések ............................................................................................... 3
1.4. Kutatási terv ....................................................................................................... 4
1.4.1. Szekunder kutatás ....................................................................................... 4
1.4.2. Primer kutatás ............................................................................................. 4
1.5. A dolgozat felépítése .......................................................................................... 5
2. A kis- és középvállalati szektor ................................................................................. 6
2.1. A kkv-k definíciója ............................................................................................ 6
2.2. A kkv-k helyzete Magyarországon és az EU-ban .............................................. 7
2.3. A startup ............................................................................................................. 9
3. A stratégia elmélete ................................................................................................. 10
3.1. A stratégiai tervezés jelentősége ...................................................................... 10
3.2. A stratégia természete és célja ......................................................................... 11
3.3. A stratégiát befolyásoló tényezők .................................................................... 11
3.4. A stratégia szintjei ............................................................................................ 12
3.5. A stratégiai menedzsment folyamata ............................................................... 14
3.6. Stratégiai elemzési módszerek ......................................................................... 15
3.7. Stratégiaalkotás ................................................................................................ 19
3.8. Stratégia és innováció ...................................................................................... 26
3.9. Kkv stratégia .................................................................................................... 27
4. Stratégiaalkotás a Design Terminál mentorprogramjaiban ..................................... 35
4.1. A Design Terminál ........................................................................................... 35
4.2. A mentorprogramok háttere ............................................................................. 38
4.3. A mentorok....................................................................................................... 39
4.4. A kiválasztási folyamat .................................................................................... 39
4.5. A mentorált vállalkozások ................................................................................ 40
4.6. Stratégiaalkotás a mentorált kkv-kban ............................................................. 41
4.7. Nemzetközi piacra lépés .................................................................................. 44
4.8. Esettanulmány – SneakerTracker ..................................................................... 45
5. Összefoglalás - mérlegen a stratégia ....................................................................... 56
5.1. A kutatási kérdések eredményei ....................................................................... 57
5.2. Javaslat a stratégiai menedzsment eszköztár optimális használatáról .............. 60
Irodalomjegyzék ............................................................................................................. 63
Mellékletek ..................................................................................................................... 66
2
1. Bevezetés
1.1. A szakdolgozat témája
A választott szakdolgozati témakör a stratégiaalkotás a kis- és középvállalkozások
gyakorlatában, melynek vizsgálata a Design Terminál mentorprogramjainak példáján
keresztül fog történni.
1.2. A témaválasztás indoklása, a téma jelentősége, aktualitása
A témaválasztás során elsődleges célom volt egy olyan terület kiválasztása,
melynek feltárása, mélyebb megismerése kamatoztatható tudást és tapasztalatot tartogat
számomra a jövőre nézve. Eddigi szakmai tapasztalataim ugyan multinacionális cégekhez
köthetőek, ám a közeljövőben saját vállalkozás létrehozását tervezem. Ehhez szerettem
volna olyan témakört választani, melynek feltárása egyszersmind kihívás számomra,
előtanulmányaim során felkeltette érdeklődésemet, és mindemellett alapvető fontosságú
egy újfent alapított vállalkozás működésében.
Ezért döntöttem tehát a stratégiai tervezés tárgyköre mellett, melyhez kapcsolódóan úgy
alap, mint mester fokozatú tanulmányaim során, több kurzuson vettem részt. Azok
alkalmával egyértelművé vált számomra, hogy nem csak a nagyvállalati, de a kis- és
középvállalkozási (a továbbiakban „kkv”) szektorba sorolható vállalkozások
működésében is alapvető jelentőséggel bír a stratégia megalkotása és alkalmazása.
Pozitívumként könyveltem el a szakdolgozati témák kihirdetésekor, hogy a
követelmények szerint vizsgálatunknak – a megfelelő elméleti alapok lefektetésén túl –
gyakorlati síkon kell történnie, egy vagy több magyar kkv vizsgálatán keresztül. A
vizsgálati alany kiválasztásakor elsőként egy olyan középvállalkozás mellett döntöttem,
ahol személyes kapcsolat révén tudtak volna segíteni nekem. Ám időközben kiderült,
hogy a konzultációk nem a korábbi megállapodás szerint történtek volna, ill. a cég mára
nagyvállalati méretűvé vált, ezért a következtetések sem lettek volna olyan mértékben
relevánsak a kkv-szektorra, mint azt korábban célul kitűztem.
Így részben kényszerből, részben pedig saját preferencia alapján úgy döntöttem, hogy új
vizsgálati alanyt keresek. A Vállalkozásfejlesztés Mesterszak egyik kurzusán
lehetőségem nyílt találkozni egy vendégelőadó személyében Jónás Lászlóval, a Design
3
Terminál Üzletfejlesztési vezetőjével, akinek előadása nagy hatással volt rám. A
beszélgetés során László megosztotta velünk a vállalkozóvá váláshoz, és a vállalkozói
léthez kapcsoló tapasztalatait. Mesélt nekünk a Design Terminál megalapításáról,
működéséről, és vállalkozásuk vezérelveiről is. Filozófiájukat hozzám közelállónak
éreztem, mivel céljuk, hogy mentorprogramjaikkal fiatal tehetséges vállalkozóknak
segítsenek. Tanácsadói programjaik során kiemelt jelentőségű a nemzetközi piacra lépés
segítése, az, hogy segítségükkel skálázhatóvá váljanak a vállalkozások. A cég
tevékenységét fiatal, dinamikus szakértőkből álló csapattal végzi, szoros
együttműködésben dolgozva együtt a mentorált kkv-kkal. Véleményem szerint ma
Magyarországon valóban nagy szükség van a kkv-szektorban tevékenykedő
vállalkozások stratégiai vezetésére, a vállalkozók felkarolására, és tanácsadásra egyaránt,
ezért is tartottam érdemesnek mélyrehatóbban megismerni a Design Terminál működését.
Abból az okból is nagy hatással volt rám az előadás, mert kendőzetlenül betekintést
engedett nekünk abba, milyen nehézségekkel jár alkalmanként a vállalkozói lét, de abba
is, hogy miért is jó valójában kockáztatni és a vállalkozás mellett dönteni. Számomra
nagyon inspiráló volt az a néhány óra, amit László köztünk töltött, az, hogy ráébresztett
minket arra, hogy mi is képesek vagyunk rá, hogy kilépjünk a multinacionális cégek
kínálta karrierkeretekből, és képességeinknek, kvalitásainknak megfelelően vállalkozóvá
váljunk.
1.3. Kutatási kérdések
Szakdolgozatomat három kutatási kérdés vizsgálatára építem, melyek
megválaszolására az Összefoglalásban kerül majd sor.
1) A mentorált kkv-k üzleti sikerének egyik fő motorja annak a tudatos
stratégiának a követése, melyet a Design Terminál dolgoz ki számukra.
2) Az üzleti sikerhez nem elég a stratégiaalkotás, annak következetes
alkalmazására és megvalósulásának folyamatos ellenőrzésére is szükség van
a Design Terminál mentorprogramjainak sikeressége érdekében.
3) A nemzetközi piacra lépő kkv-k mentorálása során az adott célpiac
sajátosságain alapuló külpiaci stratégiai terv kerül kidolgozásra.
4
1.4. Kutatási terv
Kutatási módszereim tervezése során célul tűztem ki, hogy a stratégiaalkotás
elméleti hátterének és modelljeinek bemutatása mellett azok gyakorlati megvalósulása
kiemelten hangsúlyos legyen. Szeretnék ugyanis munkám lezárásakor választ kapni arra,
hogy a való életben milyen szerepe van a stratégiának a vállalkozás működésében.
Szekunder és primer kutatást egyaránt fogok végezni, melyek részleteinek ismertetésére
a következőkben kerül sor.
1.4.1. Szekunder kutatás
A szekunder kutatáshoz forrásként fognak szolgálni a stratégiai tervezés és
menedzsment témakörökben írt szakkönyvek, szakfolyóiratokban és interneten publikált
írások, adatbázisok releváns anyagai, tanulmányok, disszertációk, illetve egyéb
tudományos munkák egyaránt.
1.4.2. Primer kutatás
Az 1. számú kutatási kérdés megválaszolására esettanulmány készítésével teszek
majd kísérletet, melyet egy, a Design Terminál által mentorált vállalkozás
munkatársainak segítségével fogok elvégezni. Ezáltal a mentorációs folyamatban
résztvevő kkv-k oldaláról is betekintést nyerhetek a stratégiai tervezési folyamatba és
megismerhetem, hogy ők hogyan értékelik a stratégiaalkotás fontosságát a gyakorlatban.
A 2. és 3. számú kutatási kérdés vizsgálata kvalitatív, feltáró jellegű szakértői interjú
formájában fog történni, melyek alanya egyrészt Jónás László, a Design Terminál
Üzletfejlesztési vezetője, másrészt Ács Zoltán, Szakmai igazgató lesznek. Az interjúk
segítségével a stratégiaalkotó szemszögéből fogok képet kapni a témakörben, mellyel
célom megtudni, milyen eszközöket, miért, és milyen eredménnyel használnak az
inkubációs programok során.
5
1.5. A dolgozat felépítése
A bevezetés, a témaválasztás indoklása, ill. a kutatás körülményeinek és
jellegének ismertetése után, a második rész során szó esik majd kis- és
középvállalkozások helyzetéről Magyarországon és az EU-ban.
Ezt követően, a harmadik fejezet a stratégiai menedzsmenthez kapcsolódó fogalmakat
fogja tisztázni, megadva a dolgozat elméleti alapjait. Ezek között mindenképpen szót
érdemel majd a stratégiai tervezés, a stratégiaalkalmazás és annak ellenőrzése egyaránt.
A negyedik résztől kezdődően rá fogok térni a dolgozat gyakorlati részére, amely a
stratégiaalkotás jelentőségét vizsgálja a Design Terminál mentorprogramjaiban.
Az ötödik, és egyben összefoglaló részben kifejtem a kutatásaim eredményeit, hogy végül
választ tudjak adni az általam felállított kutatási kérdésekre és kidolgozzak egy általános
javaslatot a stratégiai menedzsment részeként alkalmazott eszköztár optimális
használatáról.
6
2. A kis- és középvállalati szektor
2.1. A kkv-k definíciója
Annak érdekében, hogy a kkv-k stratégiaalkotásáról teljes képet kapjunk,
mindenekelőtt szükséges definiálni a kkv-kat, melyek osztályozása jogi és közgazdasági
szabályozások alapján eltér a különböző országokban.
Hazánkban az irányadó a 2004. évi XXXIV. törvény, mely az Európai Bizottság
meghatározása alapján került hatályba. A besorolás szerint kkv kategóriába tartoznak
azon vállalkozások, amelyeknél a foglalkoztatottak száma nem haladja meg a 250 főt, ill.
az éves forgalom 50 millió euró, vagy az éves mérlegfőösszeg 43 millió euró alatt van.
Emellett kitétel még, hogy a Magyar Állam vagy az önkormányzatok közvetlen, vagy
közvetett tulajdoni részesedése külön-külön, vagy együttesen nem haladhatja meg a 25%-
ot.
A kkv-k három további alkategóriába sorolhatóak: az osztályozás a mikro
vállalkozásokkal kezdődik, melyek létszáma 10 fő alatti és éves forgalma nem haladja
meg a 2 millió eurót. A kisvállalkozások körébe sorolandók azok, amelyek 50 főt meg
nem haladó foglalkoztatott számmal rendelkeznek és éves forgalmuk 10 millió euró alatti.
A harmadik csoport a középvállalkozások, melyek maximális létszáma 250 fő, az éves
forgalmuk pedig kevesebb, mint 50 millió euró.
Az ezeket főszámban, vagy bevételben meghaladó vállalkozások már nagyvállalkozásnak
számítanak. A törvényi szabályozást az 1. táblázat összegzi.
1. táblázat
Kkv-k besorolása
Kategória Alkalmazottak
száma
Éves nettó
árbevétel
Éves nettó
mérlegfőösszeg
Mikrovállalkozás < 10 fő ≤ 2m euró ≤ 2m euró
Kisvállalkozás < 50 fő ≤ 10m euró ≤ 10m euró
Középvállalkozás < 250 fő ≤ 50m euró ≤ 43m euró
Forrás: saját szerkesztés (www.ec.europa.eu, 2016 alapján)
7
2.2. A kkv-k helyzete Magyarországon és az EU-ban
Magyarország csaknem tízmilliós lakosságával és 12 990 dollár egy főre jutó
bruttó nemzeti jövedelmével a magas bevételű országok közé sorolható
(www.doingbusiness.org, 2017). Hazánkban a mai gazdaságszerkezet a
rendszerváltáskor kialakult viszonyokat tükrözi, melyben a helyi kkv-k vannak
többségben (99,8%) az exportorientált nagyvállalkozásokkal szemben. A kkv-k
részaránya 2008 és 2016 között nem mutat markáns változást. Hazánkban a kkv-szektor
még csak részben állt helyre a 2008. évi gazdasági válság következményeképp kialakult
helyzetből, melynek hatásaként mintegy 10%-os visszaesés volt látható a vállalkozások
száma, a hozzáadott érték, és a foglalkoztatás tekintetében.
Az alábbi táblázat mutatja a Hazánkban és az EU-ban a vállalkozások és a
foglalkoztatottak számát, ill. a hozzáadott értéket a 2015-ös évre vonatkozóan.
2. táblázat
SME - Basic Figures
Class
size Number of enterprises
Number of persons
employed Value added
Hungary EU28 Hungary EU28 Hungary EU28
Number Share Share Number Share Share Billion € Share Share
Micro 489 767 94,1% 92,8% 861 275 34,4% 29,5% 9,6 18,1% 21,2%
Small 25 750 4,9% 6,0% 479 997 19,2% 20,2% 8,6 16,3% 18,0%
Medium-
sized 4 131 0,8% 1,0% 404 644 16,2% 17,0% 9,5 18,0% 18,2%
SMEs 519 648 99,8% 99,8% 1 745 916 69,7% 66,8% 27,7 52,5% 57,4%
Large 877 0,2% 0,2% 757 678 30,3% 33,2% 25,1 47,5% 42,6%
Total 520 525 100,0% 100,0% 2 503 594 100,0% 100,0% 52,9 100,0% 100,0%
These are estimates for 2015 produced by DIW Econ, based on 2008-13 figures from the Structural Business Statistics
Database
(Eurostat). The data cover the ‘non-financial business economy’, which includes industry, construction, trade, and
services (NACE Rev. 2 sections B to J, L, M and N), but not enterprises in agriculture, forestry and fisheries and the
largely non-market service sectors such as education and health. The advantage of using Eurostat data is that the
statistics are harmonised and comparable across countries. The disadvantage is that for some countries the data may be
different from those published by national authorities.
Forrás: www.ec.europa.eu, 2017
8
A 2015-ös adatok szerint a magyar kkv-k foglalkoztatásban betöltött szerepe meghaladja
a legtöbb Európai Uniós tagállamét, ugyanis a foglalkoztatás 69,7%-át adja. A
hozzáadott érték tekintetében azonban csupán 52,5%-os részarányt képviselnek a kkv-k
a nagyvállalati szektor 47,5%-ával szemben.
A magyarországi kkv-k EU-s viszonyainak vizsgálatában a következő ábra is
segítségül hívható, mely Hazánk SBA profilját szemlélteti. Ezen keresztül láthatjuk, hogy
országunk hol foglal helyet az EU-s átlaghoz képest a kkv-kat érintő legfontosabb
tényezők között.
1. ábra
Magyarország és az EU SBA profilja
Forrás: saját szerkesztés (www.ec.europa.eu 2017 alapján)
Sajnálatos módon elmondható, hogy Magyarország SBA profilja számos gyenge pontot
tükröz. Országunk öt kulcs területen elmarad az EU-s átlagtól, ezek a vállalkozói szellem,
a „második esély”, a „hatékony közigazgatás”, az egységes piac, a készségek és
innováció, ill. a környezet. A finanszírozási forrásokhoz való hozzájárulás, az állami
támogatás és közbeszerzés, ill. a nemzetköziesedés az EU-s átlag szintjén található.
Az elmúlt évek SBA profilját vizsgálva összefoglalóan elmondható, hogy nincs jelentős
változás.
9
2.3. A startup
A kkv-khoz kapcsolódóan mindenképpen fontos említést tennünk arról a néhány
éve definiált vállalkozásfajtáról, melyet startupnak, vagy spin-offnak hívnak.
Az ilyen típusú vállalkozások jellemzője, hogy nagy növekedési potenciállal bírnak,
dinamikus fejlődésre képesek, innovatív, új, áttörő ötleten alapulnak, tőkeerejük pedig
meglehetősen alacsony. Ezek a gazdasági szereplők nagy bizonytalansággal számolnak,
céljuk mégis a globális piac, mindemellett pedig jellegzetes munkakultúrával
rendelkeznek. Nincsen iparági megkötés, startup bármilyen területen végezhet
tevékenységet, így technológiai fejlesztéseken, divatiparban, energetikában, oktatásban,
robotikában egyaránt (NIH, 2014).
Hazánkban folyamatosan gazdagodik a startup kultúra, számuk egyre növekszik,
azonban még mindig jellemző az a bukási arány, amelyekkel számolniuk kell az ilyen
típusú cégeknek. Több ugyanis azoknak az eseteknek a száma, amikor nem lesz sikeres
és hosszú távon működőképes a vállalkozás.
A startup kultúra virágzásának kapcsán említést kell tennünk a megfelelő startup
ökosztisztéma meglétének fontosságáról, melynek öt fő pillérét foglalja össze az alábbi
ábra, melyet a kormány 1858/2016. (XII.27.) Korm. határozatának alapján tett közzé. A
határozat rendelkezik a startup vállalkozások támogatását célzó Digitális Startup
Stratégiáról.
2. ábra
Magyarország Digitális Startup Stratégiája
Forrás: Digitális jólét program: Magyarország Digitális Startup Stratégiája, 2016
10
3. A stratégia elmélete
A kkv-k jellemzőinek és helyzetének ismertetése után az alábbiakban áttérek a
stratégiaalkalmazás elméletére.
3.1. A stratégiai tervezés jelentősége
A gazdasági társaságokról méretüktől, tevékenységi körüktől, bevételüktől
függetlenül megállapítható, hogy dinamikusan változó külső környezet veszi őket körül,
melyhez folyamatosan adaptálódniuk kell. Számos működést érintő tényező változhat, –
a teljesség igénye nélkül néhányat felsorolva – a beszerzési árak, a versenytársak
összetétele, szabályozási környezet, vagy éppen újonnan fellépő fogyasztói igények
jelenhetnek meg. A piaci szereplőknek követni kell a változásokat, és egyszersmind a
változások motorjának kell lenniük. Az erre való képességhez elsősorban egy világos, jól
definiált stratégiai alappal kell rendelkeznie a társaságnak, mely rögzíti a célokat, azok
elérési útjait és biztosítja a hatékony működés kereteit (BARTEK-LESI, M. et al. 2007).
A stratégiai alap megtervezése azonban hosszú folyamatként írható le, a stratégia
definiálása, bevezetése, és végrehajtása csak a kezdet, mivel annak folyamatos
visszacsatolások menedzselésén keresztül kell alakíthatóvá válnia és alakulnia
(BALATON, K. et al. 2014).
Számos szakirodalom foglalkozik a stratégiai menedzsment folyamatosan változó
elméleteinek történeti áttekintésével, ill. azok időbeli alakulásával, melyekre a dolgozat
nem tér ki, annak gyakorlati szemlélete okán. Ám vannak örökérvényűnek mondható
stratégiai menedzsment alapvetések és fogalmak, melyek több tíz év távlatában is a mai
napig elismertek és alkalmazandóak, ezek a következő alfejezetekben kerülnek
tárgyalásra. Természetesen ezen elméletek alkalmazásakor korunk sajátosságait nem
szabad figyelmen kívül hagyni, ezért fontos e stratégiák fejlesztése és aktualizálása
egyaránt (MÉSZÁROS, T. 2010).
11
3.2. A stratégia természete és célja
A stratégia alapvető tulajdonságjegye, hogy környezetfüggő, jövőorientált,
részstratégiákból épül fel, fókuszai vannak, irányának kijelölése és implementálásának
elindítása a döntéshozók kezében van (CHIKÁN, A. 2008).
Fontos tisztázni a stratégiaalkotás kiindulópontjaként, hogy mi a célja a
stratégiának, ez nem csak kiindulási alapként szolgál, de meg is adja a stratégia fő
irányvonalát, fókuszát és az érintett érdekcsoportokat (MÉSZÁROS, T. 2010).
3.3. A stratégiát befolyásoló tényezők
A stratégiai gondolkodásmód fogalmát érdemes elsőként kiemelni, mely
alapvetően befolyásolja a vállalkozási stratégia mibenlétét, ill. alkalmazásának módját és
sikerességét. A stratégiai gondolkodásmód az egész szervezetben fontos, nem csak a felső
vezetésben, mivel annak minden tagját érinti.
Kétféle stratégia irányt különböztetünk meg, egyrészt a top-down, logikát, melyben
kizárólagosan a vezetés által definiált stratégiai irányok a mérvadóak, melyek
alkalmazása a szervezet többi tagján keresztül történik.
A másik módszer a bottom-up, mely az alsóbb szinteket is bevonja a vezetés által
kiválasztott fő stratégiai irányvonal gyakorlati alkalmazási módjának kidolgozásába.
Ekkor tehát a munkavállalók részt vesznek a stratégia megalkotásában, nem csak annak
végrehajtásában jutnak szerephez (BAKONYI, Z. 2014).
A vállalkozási stratégiához kapcsolódóan megjegyzendő, hogy a döntéshozók
több szempontból is – akarva-akaratlanul – befolyásolják azok létét, ill. mibenlétét.
Ilyenek például a döntéshozók döntési sémái, melyet személyiségük, kockázatvállalási
hajlandóságuk, terveik, törekvéseik és feltevéseik egyaránt befolyásolnak.
Lényeges tényező még a korlátozott racionalitás, mely szerint a döntéshozó kognitív
korlátok miatt nem képes teljes racionalitásra döntései meghozatalakor. Emellett az
információ feldolgozó képességük korlátai is szót érdemelnek, melynek eredményeképp
csupán kielégítően jó döntések meghozatalára képesek.
A vezetők, menedzserek között tapasztalható uralkodó gondolkodásmód tehát alapvetően
befolyásolja a vállalkozás belső és külső környezetének értékelését, így determinálja nem
csak a stratégiát, de a vállalkozás hosszú távú sikerességét is. A gondolkodásmód
12
esetleges gyenge elemeinek kiküszöbölésére fontos, hogy a döntéshozó tudatában legyen
saját szervezetének gondolkodásmódjával és tudja befolyásolni azt (BAKONYI, Z.
2014).
A stratégiát befolyásoló tényezők sorában a stratégiai koncepció is fontos
fogalom, mely összefoglalja a vállalkozás fő irányvonalait. Megléte azért alapvető, hogy
a dinamikusan változó külső környezetre a stratégia térben és időben megfelelően tudjon
reagálni, ez biztosítja a gyakorlatban a stratégia rugalmasságát. A koncepció továbbá
meghatározza a vállalkozás számára fontos üzletágakat, piacokat, célkitűzéseket,
eszközöket és módszereket, melyek a célok elérését hivatottak szolgálni (BALATON, K.
et al. 2014).
A fentiek mellett hatással vannak a stratégiára a régi gyakorlatok, struktúrák és
folyamatok, melyek gyakran hátráltató, konzerváló szerepet töltenek be a vállalkozásban.
Ez a következő okból történhet: a stratégia létrehozása az esetek nagy részében már létező
gazdasági egységben megy végbe, mely kialakult szervezeti struktúrával és
folyamatokkal működik. Azokon belül a döntéshozók különböző érdekekkel, megszokott
és kialakult gyakorlatokkal rendelkeznek, melyekben a változás megjelenése nem mindig
preferált tényező (BALATON, K. et al. 2014).
3.4. A stratégia szintjei
A vállalkozás stratégiái hierarchia szerint három szintre tagolódnak, melyek a
vállalati, az üzleti, valamint a funkcionális, vagyis részstratégiák (BARTEK-LESI, M. et
al. 2007).
A vállalati stratégia elsősorban a szervezet egészére irányadó küldetést, célokat,
az azok elérését támogató szervezeti struktúrát, a célok megvalósításához szükséges
erőforrások allokációját, a stratégiát támogató ösztönzési rendszert határozzák meg és
biztosítják. E stratégiai szint kidolgozása jellemzően a vezetés hatáskörébe tartozik.
Az üzletági stratégia mindenek előtt illeszkedik a vállalati stratégiához, továbbá
meghatározza az iparágon belüli pozíciót és az ezeknek a céloknak az eléréséhez
szükséges erőforrásokat. A legfőbb irányvonal a versenystratégiák kidolgozása, mely az
üzleti egységek vezetőinek a feladata.
13
A funkcionális, más néven részstratégia a vállalati és üzleti stratégiákkal
összehangolva definiálja a funkcionális egységek céljait és azok elérési útjait, eszközeit.
Ezek a funkcionális egységek lehetnek pl. marketing, termelés, termékfejlesztés, stb.
A funkcionális stratégiák célja elsősorban a versenystratégia megvalósítása, azok
viszonya és fontossága pedig a vállalkozás profiljának függvénye.
Érdemes a funkcionális egységek stratégiáit külön tárgyalni, ugyanis ezek a szervezeti
egységek és működések a vállalkozások döntő többségében megtalálhatóak.
Az alábbiak sorra vétele fog következni: kutatás-fejlesztés, marketing, termelés, vagy
szolgáltatás, beszerzés, pénzügy, emberi erőforrás stratégiák.
A K+F stratégia kialakítását alapvetően befolyásolja a vállalati és üzletági stratégia,
ugyanis az pozícionálja a vállalkozást, így innovációs törekvéseinek fő irányvonalait is.
A marketingstratégia meghatározza azokat a módszereket és eszközöket, amelyekkel a
vállalati és üzletági stratégiában meghatározott célkitűzések véghez vihetőek.
A termelési, vagy szolgáltatási stratégia azt határozza meg, hogyan állítsa elő a
vállalkozás az általa kínált termékeket, szolgáltatásokat. Az itt definiálandó területek
főként a kapacitáshoz, termelési folyamatokhoz, technológiákhoz kapcsolódnak.
A beszerzési stratégia szerepe, hogy meghatározza a vállalkozás tevékenységéhez
szükséges anyagok, alkatrészek körét és beszerzési módjaikat.
A pénzügyi stratégia biztosítja a működés finanszírozását, a tőkeszerkezetet, adózási
politikát, csak néhányat említve a legfontosabb funkciók közül.
Az emberierőforrás-stratégia hivatott biztosítani a működéshez szükséges munkaerőt, ill.
foglalkoztatásuk módját, körülményeit, javadalmazásukat (BARTEK-LESI, M. et al.
2007).
14
3.5. A stratégiai menedzsment folyamata
A stratégiai menedzsment egy folyamatosan ismétlődő, integrált rendszer,
melynek részegységei a stratégiai elemzés, a stratégiaalkotás, a stratégia megvalósítása
és a visszacsatolások, melyek rendszerét az alábbi ábra szemlélteti (CHIKÁN, A. 2008).
3. ábra
A stratégiai menedzsment folyamata
Forrás: BARTEK-LESI, M. et al. 2007
A stratégiaalkotás a rendszer egyik fő egysége, melyre hatással van a vállalat
küldetése és a környezeti kihívások egyaránt.
A stratégiaalkotás alegységeiként definiálhatóak a stratégiai elemzések, a meglévő
stratégia monitorozása, melyek egyaránt hozzájárulnak a további stratégiai alternatívák
kialakításához. Az alternatívák értékelésén keresztül kiválasztásra kerül a vállalkozási
stratégia, mely meghatározza a stratégiai célokat, irányokat és a megvalósítás útjait.
A stratégiaalkotást követi a stratégia megvalósítása, melynek következtében
monitorozható a vállalkozás teljesítményének változása.
A stratégia ellenőrzésével és a visszacsatolások segítségével pedig mód van az új
stratégiai alternatívák létrehozására. Így válik a stratégiai menedzsment egy körforgássá.
15
3.6. Stratégiai elemzési módszerek
A következőkben a stratégiai elemzési módszerek számba vétele fog következni,
tekintet nélkül a vállalkozási méretre. Ennek az alfejezetnek a célja az általános stratégiai
menedzsment eszközök bemutatása, a későbbi alfejezetekben fog történni az eszközök
kritikája és gyakorlati alkalmazhatóságuk vizsgálata a kkv-szektorban.
3.6.1. A vállalkozás makro- és mikrokörnyezete
A makrokörnyezet PESTEL-modellel történő elemzési módszerének rövid
ismertetése után áttérünk majd a vállalkozás mikrokörnyezetének vizsgálatára, melyet a
későbbiekben ismertetett elemzési módszerek hivatottak elvégezni. A mikrokörnyezet
elemzése tulajdonképpen a piaci szereplők és a piacra ható tényezők vizsgálatát jelenti.
3.6.2. PESTEL-modell
A PESTEL-modell jelentősége abban rejlik, hogy segítségével feltárhatóak a
vállalkozás makrokörnyezeti elemei. A mozaikszó a political, economical, sociocultural,
technological, environmental és legal angol szavakból tevődik össze, ennek megfelelően
lefedi a politikai, gazdasági, társadalmi-kulturális, technológiai, környezeti és jogi
környezet vizsgálatát.
Nehézséget okoz a modell alkalmazásában az, hogy nem egyértelműen azonosíthatóak
azok az elemek, melyek valóban hatással vannak a vállalkozás működésére, ill. hogy azt
nem vizsgálja, hogy a tényezők milyen hatással lesznek a vállalkozásra, csak azok
létezését fedi fel. A modell kritikája ellenére első lépésként mégis vitathatatlanul hasznos
lehet a megfelelő stratégia kialakításához (BARTEK-LESI, M. et al. 2007).
Az alábbiakban tehát az első alfejezetnek megfelelően, a vállalkozás
mikrokörnyezetének elemzési módszerei fognak ismertetésre kerülni.
16
3.6.3. SWOT-analízis
A SWOT-analízis segít a vállalkozás pozícionálásában, a belső és külső
környezeti tényezők jellemzőit foglalja össze és segíti a legmegfelelőbb stratégia
létrehozását, mellyel az erősségek és lehetőségek kiaknázhatóvá, a gyengeségek és
fenyegetések pedig csökkenthetővé válnak. Az alábbi ábra összefoglalja a négy tényezőt.
4. ábra
SWOT-analízis
Forrás: saját szerkesztés
A vállalkozás környezetében kínálkozó kedvező elemeket hívjuk lehetőségeknek,
pl. új technológiák, új piaci szegmensek megjelenése, romló vevői alkupozíció, stb.
A szintén külső környezettel összefüggésben lévő, de nem pozitív tényezők a
fenyegetések, pl. működést nehezítő jogszabályok bevezetése, új versenytárs belépése,
helyettesítő termékek térnyerése, stb.
Az erősségek olyan belső pozitív tényezők, melyek előnyt biztosítanak a
versenytársakkal szemben, ez vagy valamilyen erőforráshoz, vagy képességhez köthető,
pl. különleges szaktudás, költségelőnyök, stb.
A belső, de negatív tényezők szintén erőforrásokhoz és képességhez köthetőek, viszont
az erősségekkel szemben ezek hátrányos pozíciót okoznak a vállalkozásnak (BARTEK-
LESI, M. et al. 2007).
17
3.6.4. Porteri iparágelemzés
Azon vállalkozások csoportját hívjuk összefoglalóan iparágnak, melyek termékei
vagy szolgáltatásai egymás helyettesítésére hivatottak. Az egy iparágban tevékenykedő
vállalkozások célja, hogy javítsák piaci pozíciójukat versenytársaikhoz képest.
Az öttényezős modell segít azonosítani azt az öt erőt, melyek meghatározzák az iparági
versenyt. Ezek az erők a következők: új belépők fenyegetése, helyettesítő termékek
fenyegetése, vevők alkupozíciója, szállítók alkupozíciója, ill. a meglévő versenytársakkal
folytatott verseny.
A modell jelentősége összefoglalóan abban rejlik, hogy az iparág mélyebb
megismerésével a vállalkozás biztos alapokat szerez a stratégiaalkotáshoz (PORTER, M.
E. 1998).
3.6.5. A versenytárselemzés
A versenytárselemzés a stratégia kialakításának sarkalatos pontja, ugyanis a
stratégia nagyban függ a vállalkozás környezetében tevékenységet végző társaságok
működésétől.
Elsőként szükséges azonosítani azokat a piaci résztvevőket, melyek helyettesítő
terméket vagy szolgáltatást nyújtanak, majd pedig az alábbi kérdéseket fontos
megválaszolni a versenytársak elemzése során:
- Mik a versenytársak jövőbeli céljai?
- Mik a versenytársak által alkalmazott jelenbeli stratégiák?
- Mik a versenytársak jövőre vonatkozó feltételezései?
- Mik a versenytársak erőforrásai és képességei?
Ezen tényezők vizsgálatával a vállalkozás átfogó képet tud kialakítani az őt körülvevő
társaságokról és be tudja építeni azt stratégiájába (PORTER, M. E. 1998).
18
3.6.6. Erőforrások és képességek azonosítása
A stratégiaalkotás szempontjából vitathatatlan jelentősége van az erőforrások és
képességek azonosításának, a vállalkozási működésen belül. Ezek ugyanis hosszú távon
biztosíthatják a versenyképességet, tehát fontos építőkövei a stratégiának. Érdekes
összefüggés lelhető fel az erőforrások és a képességek között, ugyanis a képességek
alapvetően a vállalkozás számára hozzáférhető erőforrások felhasználásának módját
jelentik.
A vállalkozásnak folyamatosan monitoroznia kell, hogy a vevői igényeket milyen
mértékben képes kielégíteni erőforrásai és képességei körével. Azt többféleképp teheti,
de a legalapvetőbb módszer, hogy két nézőpontból vizsgálja azokat, egyrészt a fogyasztó
szemszögéből, mely abban segít, hogy azonosítsa, mi teszi a termékét, szolgáltatását
különlegessé, mássá, vagy jobbá a versenytársakénál. A másik vizsgálati szint a
szervezeti nézőpont, mely a hatékonyság forrását hivatott azonosítani.
Minden szervezet más erőforrásokkal rendelkezik és más képességeken keresztül
tudja azokat hasznosítani, de mindenképpen tisztában kell lennie azokkal a hosszú távú
versenyképesség eléréséhez (BARTEK-LESI, M. et al. 2007).
Az alábbi ábra hűen szemlélteti a stratégiai menedzsment erőforrás alapú megközelítését.
5. ábra
A stratégiai menedzsment erőforrás alapú megközelítése
Forrás: saját szerkesztés (GRANT, M. 1991 alapján)
19
3.7. Stratégiaalkotás
A stratégiai elemzési módszerek ismertetése után a következő tárgyalt kérdéskör
maga a stratégiaalkotás. Ez szintén folyamatként definiálható, a vállalati gyakorlatban a
stratégiai elemzéseket követi.
3.7.1. Stratégiai alternatívák
A stratégiaalkotás eszközrendszerének segítségével stratégiai alternatívák
kidolgozására van lehetőség, melyek közül a döntéshozók kiválasztanak egy végső
stratégiát, mely illeszkedik a vállalkozás céljaihoz, víziójához, helyzetéhez és
lehetőségeihez.
A stratégia kiválasztása a stratégiai menedzsment fő felvonásaként fogalmazható meg,
mely közel sem definiálható racionális döntésként.
Különböző értékelési szempontok azonban meghatározhatóak, melyet az alábbi ábra
szemléltet:
6. ábra
A stratégiai alternatívák értékelése
Forrás: BARTEK-LESI, M. et al. 2007
Ahogy az ábra is mutatja, a stratégiai alternatívák értékelése igen összetett
szempontrendszer szerint történik. Egyrészt latba esik az alternatíva vállalati kultúrával
való összhangjának mértéke, másodrészt megvalósíthatósági foka, legyen az pénzügyi,
kockázati, vagy egyéb feltételek alapján értékelve. Harmadrészt mérvadó szempont az
értékelés során a vállalkozás érintettjeinek, a stratégiai és megtérülési céloknak való
megfelelés (BARTEK-LESI, M. et al. 2007).
20
3.7.2. Porteri alapstratégiák
A porteri alapstratégiák elmélete úgy tudományos, mint gyakorlati síkon
elfogadott a stratégiai menedzsmentben. A modell két tényező, a célpiac és a
versenyelőny forrása mentén határozza meg a három stratégiatípust, melyet az adott
vállalkozásnak célszerű alapként használnia a stratégiája kialakításakor. A három
alapstratégia a következő ábrán látható.
7. ábra
Strategic advantage
Forrás: PORTER, M. E. 1998
A megkülönböztetők (differentiation) esetében a versenyelőnyt olyan termék,
szolgáltatás, vagy marketing biztosítja, mely kiemeli őket a versenytársak közül. Itt a
kulcs az olyan minőségű, márkájú, vagy egyedi tulajdonságokkal rendelkező termék,
szolgáltatás nyújtása, melyért cserébe a fogyasztó hajlandó prémiumárat fizetni.
A költségvezető (overall cost leadership) stratégia főként a nagy sorozatszámmal
dolgozó vállalkozások stratégiája, melyek széles célpiaccal rendelkeznek. Számukra a cél
a lehető legoptimálisabb költségszint elérése, a hosszú távú versenyelőny záloga az
árelőny. Az eszköz a kapacitáskihasználás maximalizálásában, a méretgazdaságosság
előnyeinek kihasználásában, folyamattervezésben is rejlik.
Az összpontosító stratégia (focus) kulcsa, hogy a vállalkozás kizárólag egy
meghatározott szegmensre, a fogyasztók egy definiált rétegére koncentrál. Az előny
abban rejlik, hogy hatékonyabban tudja a vállalkozás s stratégiát végrehajtani, mely
21
történhet a költségek redukálásával, a vevőszükségletek hatékonyabb kielégítésével, vagy
mindkettővel egyidejűleg (PORTER, M. E. 1998).
Porter szerint a vállalkozásnak választania kell a három alapstratégia közül, mivel
azok biztosítják a vállalkozás rendelkezésére álló erőforrások koncentrált és hatékony
kihasználását. Amennyiben a vállalkozás nem választ stratégiát, rossz helyzetbe kerülhet,
úgymond „megragad középen”, ami hosszú távon a versenyelőny elvesztéséhez vezet
(BARTEK-LESI, M. et al. 2007).
3.7.3. Alternatív stratégiai irányok
Az Ansoff-mátrix négy alapvető stratégiai fejlesztési irányt határoz meg annak
függvényében, hogy a vállalkozás jelenlegi, vagy új termékét, jelenlegi, vagy új piacon
kívánja értékesíteni.
8. ábra
Ansoff-matrix
Forrás: saját szerkesztés (Gerry, J. et al. 2008 alapján)
Az első irány a piaci behatolás (market penetration), mely jellemzően egy kezdő
vállalkozás stratégiája, létező termékével ismert piacon kíván működni, a növekedés
elérése ebben az esetben piaci részarányának bővítésével lehetséges.
Emellett stratégiai alternatívaként kínálkozik a termékfejlesztés (product development),
mellyel a már működő vállalkozás meglévő piacán új termékkel áll elő, melyet a
fogyasztói igények alapján fejlesztett az adott piacra termékvonalának kiterjesztésével.
22
Másik alternatíva a piacfejlesztés (market development), mellyel létező termékének
piacát kívánja kiterjeszteni a vállalkozás új piacra lépéssel. Ez lehet új piaci szegmens
megcélzása és földrajzi terjeszkedés egyaránt.
A legradikálisabb alternatíva a diverzifikáció (diversification), mely új termék fejlesztését
és új célpiacot is jelent egyszerre (GERRY, J. et al. 2008).
Az Ansoff-mátrix részeként tárgyalt stratégiai irányok mellett továbbiakat is
felsorolhatunk. Ilyen a konszolidálás, mely szorosan köthető a piaci behatolás
stratégiájához, ekkor meglevő termék és meglevő piacra fókuszál a vállalkozás defenzív
módon.
A teljes vagy részleges visszavonulás is a lehetséges stratégiák közé tartozik, mely a
felsoroltakhoz hasonlóan igen nehéz stratégiai döntés. Ennek alkalmazása a vállalati
működés különböző részterületein lehetséges, nem csak eladással vagy felszámolással.
Ennek ellentétjeként megemlítendő még a felvásárlási vagy egyesítési alternatíva is, mely
egyrészt történhet a piacra lépés megkönnyítése okán, ill. tudásbevonás szükségessége
miatt is (BARTEK-LESI, M. et al. 2007).
23
3.7.4. Business Model Canvas
A Business Model Canvas magyar megfelelője az üzleti modell vászon, mely egy
modern eszköz a stratégiai tervezésben. Fő funkciója, hogy összefoglaló képet ad az üzleti
ötletről és modellről. Vitathatatlan előnyét adja, hogy hatékonyan segít azonosítani azokat
a gátakat, vagy gyengeségeket, amik később akadályt jelenthetnének a vállalkozás
működésében. Teszi mindezt egy oldalban, áttekinthető, rendszerezett módon adva képet
a vállalkozás üzleti tervéről (OSTERWALDER, A. et al. 2010).
Az alábbi ábra szemlélteti a modell fő építőköveit.
9. ábra
Business Model Canvas
Forrás: OSTERWALDER, A. et al. 2010
Balról jobbra haladva a modell egységein, elsőként a fő partnerek helyezkednek
el, itt összefoglalhatóak azok a tevékenységek és erőforrások, amelyekkel a partnerek
hozzájárulnak a vállalkozás jövedelemtermelő tevékenységéhez.
Ezt követik a vállalkozás fő tevékenységei, az a folyamat, melyen keresztül a hozzáadott
érték keletkezik. Itt priorizálhatóak is az egyes tevékenységek, mely segít abban, hogy az
elérési utak fontossága kirajzolódjon.
24
Lejjebb foglalnak helyet a fő erőforrások, amelyek szükségesek az egyedi
értékteremtéshez. Ezek lehetnek fizikai, szellemi, emberi, vagy pénzügyi erőforrások
egyaránt, csak a legtipikusabbakat említve.
Jobbra haladva következik az értékajánlat, mely leírja a terméket, szolgáltatást, azt,
amilyen problémát megold, és amilyen értékeket közvetít az ügyfelek felé. Ezen a
területen is számos érték felsorolható, pl. design, személyre szabhatóság,
újdonságtartalom, stb.
Ezt követően az ügyfélkapcsolatok rész következik, mely a vállalkozás által megcélzott
szegmensekhez kapcsolódó kapcsolatépítési információk gyűjtőhelye, kezdve a kapcsolat
kiépítésének módjával, egészen azok költségvonzatáig.
Az alatta lévő egységben kerülnek felsorolásra azokat a csatornák, amelyeken keresztül
elérni kívánja a vállalkozás a fogyasztóit. Itt említésre kerülhetnek az egyes csatornák
integrálásának lehetőségei, kiemelhetőek azok, amelyek a leghatékonyabbak, és amelyek
a legkevésbé járulnak hozzá a fogyasztók eléréséhez.
Ezek mellett foglalnak helyet a fogyasztói csoportok, akik számára a vállalkozás értéket
teremt. Felsorolható ezen a helyen a legfontosabb ügyfélkör, esetleges Niche piacok,
szegmentumok.
Az alsó szekció bal oldala a költségszerkezetet alakulását, azaz az erőforrások és
tevékenységek költségét. Itt kiemelhetőek a legköltségesebb elemek, így tekintve át azok
fontosságát. Meghatározható ezen a szekción belül az is, hogy a vállalkozás inkább
költség, vagy inkább érték vezérelt működési elvű.
Az alsó szekció jobb oldala a bevételek összetételét foglalja össze. Azt is összesíti, mik
azok a termékek, szolgáltatások, amikért jelenleg fizetnek, és amiért elméleti síkon
fizetnének még a vállalkozásnak. A jelenlegi és preferált fizetési módok is felsorolásra
kerülnek a szekcióban. Ezen kívül pedig külön kategóriákba sorolhatóak az egyes bevételi
források, fix árak, vagy valamilyen módszer alapján mozgó árak szerint.
25
3.7.5. Mind Map
A Mind Map-et, azaz gondolattérképet a szakirodalom az agy svájci bicskájának
aposztrofálja, mely egy olyan, széles körűen használható eszköz, mely segíti a vállalkozás
alapvető szervezeti gondolkodásának kibontakozását. Egy város térképhez hasonló képet
mutat, mely strukturálja a vállalkozáshoz kapcsolódó gondolatokat, értékeket,
lehetőségeket, teszi mindezt átlátható módon.
Széleskörűen segíti az eszköz a vállalkozást egyrészt a tervezésben, a kommunikációban,
és a kreativitás fokozásában, másrészt pedig időhatékonyságban, problémamegoldásban.
Egyedülálló módszer a gondolatok rendszerezéséhez, mivel segít egyidejűleg észben
tartani mindent, és mégis átlátni a teljes képet.
Az alábbi ábra adja a gondolattérkép vázát, ami természetesen tovább bontható.
Formaiságára nincsen megkötés, igény esetén színekkel, ábrákkal gazdagítható a
felhasználás területének és a felhasználás céljának, sajátosságainak függvényében
(BUZAN, T. 2005).
10. ábra
Mind Map
Forrás: BUZAN, T. 2005
26
3.8. Stratégia és innováció
A stratégiaalkotás részterületei mellett kiemelésre érdemes témakör a stratégia és
innováció kapcsolata is.
Az innováció stratégiai szinten vezérelt, összetett vállalkozási tevékenység, mely
alapvetően befolyásolja a vállalkozás versenyképességét. Éppen ezért fontos az
innovációra való fogékonyság és hajlandóság, így stratégiai jelentőségű a vállalkozás
működésében és eredményességében.
A vállalkozási stratégia meghatározza, és egyben előre vetíti a vállalkozás innovációhoz
való viszonyát. Annak érája alatt működik az innovációs stratégia, mely az újításokhoz
kapcsolódó célkitűzéseket hivatott kijelölni, az azokhoz szükséges erőforrásokkal és
szükséges szervezeti változások definiálásával együtt.
Ha az innováció sikeres, az előremozdíthatja a vállalkozás versenyelőnyét, ami
többletprofitot eredményez, melyet ideális esetben a vezetőség visszaforgat további
innovációkba, tehát egy körforgás jön létre (BAKONYI, Z. 2014).
Az innovációkkal kapcsolatban fontos megjegyezni azt is, hogy természetükből
adódóan magukban hordozzák nem csak az újdonságtartalmat, de ezáltal a sikertelenség,
hiba lehetőségét is. Azonban ez csak első hallásra eredményezhet negatív megítélést,
ugyanis a sikertelen innovációból, ha képes a szervezet tanulni, akkor a tanulási folyamat
hozzájárulhat egy későbbi sikeres innovációhoz, azon keresztül pedig a versenyképesség
növeléséhez (FEJES, J. 2015).
Az innovációs stratégiának improvizatívnak kell lennie, mivel annak lehetővé kell tennie
a gyors reagálási képességet, rugalmasságot kell biztosítania a folyamatosan változó
külső és belső környezet reakciójának függvényében (FEJES, J. 2014).
A vállalati szintű stratégiaalkotás elméletének kifejtése után egy szűkítéssel élve
áttérünk a főként kkv-kra jellemző stratégiai irányokra.
27
3.9. Kkv stratégia
A szakirodalmi kutatást nehezítette, hogy a stratégiai menedzsment témakörben
íródott munkák döntő többsége a nagyvállalati szektorra koncentrál, ugyanis a
feldolgozott irodalom alapján a formalizált stratégia alkalmazása a nagyvállalatok
körében jellemző nagyobb arányban.
3.9.1. Stratégiaalkotás a kkv-knál
A kkv-k stratégiaalkotási gyakorlatáról általánosan megállapítható, hogy nincs
nagy hangsúly a formális tervezésen. Azonban a kkv-k növekedésével együtt
megfigyelhető, hogy a stratégiai gondolkodás is jóval hangsúlyosabb szerepet kap, így
például az alábbiak:
- Célok és értékek meghatározása,
- a termék pozícionálása,
- a fogyasztói igények vizsgálata,
- és a versenykörnyezet elemzése (GRAHAM, B. 2007).
Ezt a kijelentést más forrás is alátámasztja, így a STRATOS (Strategic Orientation
of Small and Medium Sized Enterprises) és INTER STRATOS nemzetközi kutatások
számadatai is. A felmérés eredményeiből levont következtetések szerint megfigyelhető
az összefüggés a stratégiai tervezésnek tulajdonított szerep és a cég mérete között, legyen
szó akár alkalmazotti szám, működő tőke, vagy árbevétel nagyságról (BARAKONYI, K.
2000).
28
A következő ábra a Budapesti Corvinus Egyetem Vállalkozásgazdaságtan
Intézetében működő Versenyképesség Kutató Központ kérdőíves kutatásának
eredményeit mutatja, melyet 2013-ban végeztek 300 vállalkozás részvételével. A
megkérdezettek 75%-a kkv-szektorban végzi tevékenységét, így az eredmények döntő
részben relevánsak a vizsgált témakörre.
11. ábra
A vállalati stratégia jellemzői
Forrás: CHIKÁN A. et al. 2014
A kutatásból kiderült, hogy 57%-ot tesz ki azoknak az aránya, akik úgy gondolják, hogy
vállalkozásuk megfelelő stratégiával rendelkezik. A megkérdezettek kétharmada úgy ítéli
meg, hogy gyors alkalmazkodásra képes a vállalkozása annak ellenére, hogy 57%-uk nem
rendelkezik írásos stratégiával, de határozott jövőképpel igen.
Más felmérések is alátámasztják, hogy olyan stratégiai tervet, mely több évre
vonatkozik és legalább három funkcionális egységre kiterjed, a kkv-k döntő része nem
hoz létre. Azoknál a vállalkozásoknál, ahol nem jön létre stratégiai terv, ott a működés
vagy rövid távú terv alapján, vagy formális terv nélkül zajlik (BARAKONYI, K. 2000).
3%
9%7% 8%
1%
8%
15%
11%9%
4%
31%33% 33%
23% 24%
37%
28%
34%
40%
45%
20%
13% 13%
17%
24%
Megfelelő
stratégiával
rendelkezünk
(N=296)
Stratégiánkat
részletes
akciótervekre
bontottuk (N=294)
Stratégiánk egyszerre
több jövőképet
(irányt) is kijelölt, így
amikor a
körülmények úgy
hozták, gyorsan
tudtunk reagálni.
(N=294)
Írásos stratégiával
nem, de markáns
jövőképpel
rendelkeztünk.
(N=293)
Gyorsan
alkalmazkodtunk.
(N=294)
1 - Egyáltalán nem igaz 2 3 4 5 - Tökéletesen igaz
29
A kkv-k stratégiájának vizsgálatakor fontos szót ejteni az improvizációs
stratégiáról, mely jellemző gyakorlat a kis cégek esetén. Ennek oka, hogy a kkv-k közé
sorolható gazdasági szervezetek mérete kisebb, így sokkal kevésbé lomhák, mint a
nagyvállalatok, ahol inkább a formalizált, írásba foglalt stratégiák a jellemzőek. Az
improvizációs stratégia megköveteli a szervezet gyors reagálási képességét, mely szintén
nem sajátja a nagyvállalatoknak, mely adódik a hierarchiából és a jóváhagyási, döntési
folyamatok lassúságából egyaránt.
Az alábbi táblázat az írásba foglalt stratégia és az improvizációs stratégia
összehasonlítását végzi el különböző szempontok szerint.
3. táblázat
Az írásba foglalt és improvizációs stratégiák főbb ismérvei
Forrás: MÉSZÁROS, T. 2014
Más szakirodalmi forrás is hivatkozik Mészáros táblázatára, mely Kanter alapján
készült. A vonatkozó cikk írója a stratégiaalkotás és az innováció kapcsolatát vizsgálja,
és olyan következtetésekre jut, hogy önmagában a nem formalizált, írásba foglalt stratégia
nem predesztinálja azt, hogy sikeres improvizációs stratégiát folytatna a vállalkozás. Az,
hogy nincs leírva a stratégia, nem jelenti azt, hogy a vállalkozás nem rendelkezik
stratégiával, csupán annyit, hogy az nincs kellő formában, vagy mértékben definiálva.
Az improvizációs stratégiának számos olyan jellemzője van, mely az innovációhoz
kötődik: gyors reagálás, a történtekből való tanulás, új lehetőségek (FEJES, J. 2014).
30
3.9.2. Stratégiaalkotók a kkv-kban
A stratégiaalkotók köre jellemzően a vezetők kezében összpontosul, ahogy azt az
alábbi ábra is mutatja, mely a Versenyképesség Kutató Központ kérdőíves kutatása
alapján készült.
12. ábra
A formalizált stratégiai tervezéssel nem jellemezhető cégek stratégiaalkotása
Forrás: CHIKÁN A. et al. 2014
A jelentés szerint a megkérdezettek 85%-a válaszolt a formális stratégiai tervezéssel
kapcsolatos kérdésekre, melyből 74% nem végez ilyen tervezési módszereket. Az ábrán
jól látható, hogy a stratégiaalkotók döntő többségben az elsőszámú vezetők, ill. a
felsőszintű vezetés.
A stratégiai gondolkodásmód napjainkban is érzékeny kérdés a
kisvállalkozásoknál. A klasszikus értékekkel rendelkező, korlátozott növekedési ütemmel
számoló kisvállalkozások jellemzője a top-down stratégiák alkalmazása. Ekkor a felső
vezetés tartja kézben a stratégia megalkotását, az alkalmazottak korlátozottan vagy
egyáltalán nem vehetnek részt a stratégiát érintő irányvonalak, folyamatok
kidolgozásában. Ennek következményeképp gyakran jellemző a döntésekkel szembeni
szervezeti ellenállás, mely hosszú távon kontra produktivitást eredményezhet
32%
3%
21%
35%
10%
25%
15%
34%
25%
0%
Nincs stratégia,
rövid távú tervek
alapján dolgozunk.
A stratégiát az
anyavállalat
központjában
dolgozzák ki.
A stratégiát az
elsőszámú vezető
határozza meg.
A felsőszintű
vezetők informális
folyamat keretében
alakítják ki.
Menet közben,
spontán módon
alakul ki (2013-ban
nem volt ilyen
kérdés).
2009 (N=158) 2013 (N=228)
31
(BAKONYI, Z. 2014). Az alfejezet következő bekezdéseiben néhány további, a
stratégiaalkotók hozzáállásához kapcsolódó kérdéskör tárgyalása fog történni.
A kkv-k tulajdonosaira, a stratégiai döntések meghozatalában érdekeltekre
gyakran jellemző a szakirodalomban endowment effect-ként definiált fogalom, mely
szerint az érdekelt döntéshozóban az újtól való félelem erősebb mint a siker vonzereje,
ami a változástól való idegenkedéshez vezethet, tehát a fejlődés gátja lehet hosszú távon.
A világos célrendszer és stratégia kialakítása pedig segít abban, hogy a vállalkozás
alkalmazottai tisztában legyenek azzal, hogy munkájukkal miként járulhatnak hozzá a
vállalkozás sikeréhez (ARBUSSA, A. et al. 2017).
A stratégiától való idegenkedés másik oka lehet, hogy a kisvállalkozások
menedzserei – tévesen – úgy ítélik meg, hogy a stratégiai tervezés csak nagyvállalkozások
esetén alkalmazhatóak, mivel ott van erőforrás a tervezésre is.
Stratégiai tervezést gátló tényező lehet még a tervezéshez szakértelem és kompetenciák
hiánya, ill. a szükséges külső és belső információkhoz való hozzáférés korlátai
(BARAKONYI, K. 2000).
Jellemző hozzáállás a tradicionális kkv-k tekintetében továbbá az, hogy azzal
magyarázzák a piac- és versenytárselemzés szükségességének hiányát, hogy mivel
minden nap versenybe szállnak velük, mindent tudnak róluk és ezért nem is érdemes
külön vizsgálniuk őket (PORTER, M. E. 1998).
A stratégiaalkotók hozzáállásáról az innováció tekintetében is érdemes említést
tenni. A kkv-k fejlődését ugyanis gyakran gátolja az, ha a stratégiai döntéshozók nem
szentelnek kellő figyelmet az innováció fontosságának azonosítására, a régi
struktúrákhoz, gyakorlatokhoz ragaszkodnak. Emellett az innováció megvalósításához a
kreativitás mellett elengedhetetlen a helyes stratégia kiválasztása és a megfelelő üzleti
modell felépítése (SZABÓ, R. 2012).
32
3.9.3. Stratégiaalkotás a kkv-kban
A gyakorlatban a stratégiai modellek nem működnek egy az egyben, mivel azok
sok esetben nagyvállalkozásokra lettek kifejlesztve, így azok kombinációjával,
ötvözésével, aktualizációjával, egyénre szabásával alakítható ki a megfelelő célt szolgáló
stratégia (BARAKONYI, K. 2000).
Az alábbiakban különböző stratégiai irányok alkalmazásának megoszlása látható.
A vizsgálat számadatai mutatják, hogy a stratégiát nem követők aránya nem változott
nagymértékben az évek során, míg az összpontosító stratégia egyre meghatározóbbá vált
2005 és 2012 között. A növekedési stratégia a válság időszakában markáns visszaesést
mutat, míg a stabilitási stratégia egyértelmű növekedést, ami a válságtól való időbeli
távolodás során folyamatosan a válság előtti szintre rendeződött vissza. Ugyan ez
figyelhető meg a védekező stratégiával kapcsolatban is.
13. ábra
A követett stratégiák változása, 2005-2012
Forrás: CHIKÁN, A. et al. 2014
Nem követett semmilyen következetes stratégiát
Összpontosító stratégia
Támadó (növekedési) stratégia
Stabilitási stratégia
Védekező stratégia
2%
13%
33%
31%
22%
10%
10%
8%
38%
34%
4%
9%
12%
57%
18%
4%
20%
23%
39%
13%
9%
28%
18%
35%
10%
2005-2008 (N=286) 2009 (N=267) 2010 (N=271) 2011 (N=279) 2012 (N=275)
33
A STRATOS kutatás eredményeit összegzi a következő táblázat, mely a magyar
kkv-k tervezési tevékenységének részterületeit foglalja össze.
4. táblázat
Tervezési tevékenységek a magyar kkv-knál
Megnevezés 1-3 hónapra 4-12 hónapra 1-3 évre >3 évre Összesen
Termelés 34 44 16 4 98
Marketing 13 41 17 2 73
Személyügy 4 22 17 3 46
K+F 3 11 18 5 37
Pénzügy 33 46 22 3 104
Összesen 87 164 90 17 358
Forrás: BARAKONYI, K. 2000
A számadatokból látható, hogy a kkv-k funkcionális stratégiát leggyakrabban
pénzügyi, marketing és termelési területeken hoznak létre, ezt követik a K+F és a
munkaügy. Az is kitűnik, hogy többségben van az egy éves időtávot meg nem haladó
tervezés (BARAKONYI, K. 2000).
A megfelelő stratégia kiválasztásakor a döntéshozóknak értékelniük kell, hogy az
egyes funkcionális stratégiai alternatívák hogyan valósíthatóak meg a gyakorlatban. Ez a
funkcionális egységek elemzésében rejlik, mely segít abban, hogy a választás előtt
kiderüljön, az egységek hogyan járulnak hozzá a stratégia megvalósulásához a
gyakorlatban (THOMAS, M. 2011).
A stratégiai agilitás fontos fogalom a kkv-k esetén, mely a vállalkozás azon
képessége, melynek nyomán elköteleződik egy adott stratégia mellett, miközben képes
megőrizni rugalmasságát és gyors változásokra való hajlamát. A stratégiai agilitás a
stratégiai érzékenységben, a jó vezetésben és az erőforrások átcsoportosíthatóságában
rejlik.
A kkv-k esetében továbbá megállapítható, hogy mindenekelőtt fontos a flexibilis
stratégia kidolgozása, ill. annak dinamikus változásra való képessége, mivel a kkv-k
kitettsége a külső és belső környezet hatásainak igen magas. Emellett az is lényeges, hogy
a létrehozott stratégia nem minden eleme valósulhat meg, mivel felléphetnek olyan új
elemek, amik eredetileg nem voltak tervezettek, de végrehajtásuk időközben
szükségszerűvé válik (BARTEK-LESI, M. et al. 2007).
34
Mivel a kkv-k könnyebben változtatható struktúrával, kevésbé komplex belső
bürokráciával és hierarchiával, hatékony kommunikációval, ill. az újító ötletekre
fogékonyabb légkörrel rendelkeznek, sokkal inkább képesek a változások gyakorlati
megvalósítására (ARBUSSA, A. et al. 2017).
Zárszóként a témában kiemelném azt a gondolatot, miszerint a kkv-k méretükből
és struktúrájukból adódóan képesek arra, hogy innovatív ötleteket sikeresen, gyorsan és
hatékonyan megvalósítsanak. Tekintettel arra, hogy a vállalkozások versenyképességét
meghatározza, hogy milyen hatékonysággal képesek reagálni a változásokra és a növekvő
versenyhelyzetre, mindig képesnek kell lenni a változásra, mert azok a megoldások,
gyakorlatok, amik most működnek, egyáltalán nem biztos, hogy a jövőben változás nélkül
használhatóak majd a piacon, mivel a versenytársaknak egészen biztosan lesz új
megoldásuk ugyanarra (EJDIS, J. 2014).
A dolgozat elméleti megalapozása után a következőkben áttérek a
stratégiaalkalmazás gyakorlati vonatkozásának vizsgálatára, mely a már említettek
szerint, a Design Terminál példáján fog történni.
35
4. Stratégiaalkotás a Design Terminál mentorprogramjaiban
Annak érdekében, hogy elméleti kutatásaim eredményeit a gyakorlatban
hatékonyan tudjam vizsgálni, egy olyan vállalkozás kiválasztására törekedtem, melyen
keresztül nem csak egy cég stratégiai menedzsmenthez való viszonyáról kapok képet,
hanem szerteágazóbb tapasztalatok megismerésére nyílik majd lehetőségem. A korábban
már ismertetett motivációkon túl ez vezérelt a Design Terminál kiválasztásakor, mivel a
cég akcelerátorként széleskörű szakmai ismeretekkel és tapasztalatokkal rendelkezik a
stratégiai menedzsment területén.
4.1. A Design Terminál
A Design Terminál Közhasznú Nonprofit Kft. fő profilja az üzleti kompetencia-
fejlesztés, tanácsadás, ill. befektető közvetítés. Térítésmentes inkubációs programjai
során konzultációt és mentorálást biztosít azoknak a vállalkozásoknak, melyek
a formatervezés, a digitális gazdaság, és a várostervezés ágazataiban végzik
tevékenységüket. Különböző hosszúságú programjain évente nagyságrendileg 400
vállalkozást lát el üzleti tanácsokkal, míg ingyenes konzultációin 120 vállalkozó fordul
meg. Évi 50 hazai startupnak segít a külföldi szakmai rendezvényekre való kijutásban, 20
szerencsés csapat pedig részt vehet nemzetközi piacra lépést segítő mentorprogramjaiban,
ezt szemlélteti az alábbi ábra is.
14. ábra
A Design Terminál tevékenysége számokban
Forrás: www.designterminal.hu
36
A Design Terminál céljai között szerepel, hogy tevékenységével hozzájáruljon
a vállalkozói ökoszisztéma fejlesztéséhez, szakmai rendezvényekkel, közösségi terek
létrehozásával és nemzetközi gyakorlatok bevezetésével. Ezáltal segítve hozzá a magas
hozzáadott értéket előállító, fiatal és tehetséges vállalkozókat a nemzetközi piacra
lépéshez, új magyar sikertörténetek születéséhez. A Design Terminál ehhez mentorálást,
nemzetközi szakkiállításokra és vásárokra való kijutást, ill. befektetői
kapcsolatokat biztosít az inkubációs program résztvevőinek.
A négy hónapos mentorprogramokra kiválasztott csapatok workshopokon, személyes
konzultációkon vesznek részt heti rendszerességgel. A program kiterjed a
stratégiaalkotás, az üzleti modell, a szervezetfejlesztés, a jogi háttér és a funkcionális
egységek működésének szabályozására, melyekhez szakértői segítséget kapnak a
résztvevők.
A program nemzetközi szinten egyedülállónak számít, ugyanis a designnal,
városfejlesztéssel és technológiával foglalkozó vállalkozások közös workshopok
alkalmával egymástól is tanulnak. A program emellett nemzetközi mentorhálózatot
alakított ki, melynek részeként százötven elismert mentor kapcsolódik be a vállalkozások
fejlesztésébe a Szilícium-völgytől Berlinen át Budapestig.
A mentorprogramok három kategóriába sorolhatóak, elsőként került létrehozásra a
DesignLab, melyben a divat-, formatervezés és tárgyalkotás területén már piacra lépett
vállalkozások vesznek részt.
A TechLab programba korai fázisú start upokat, vagy már ügyfelekkel rendelkező
vállalkozásokat vár az akcelerátor, hogy szakértők bevonásával segítsen termék-,
üzletfejlesztési, vagy iparág specifikus kérdésekben.
Végül pedig a CityLab keretein belül a városi környezetet megújító, javító termékeket,
szolgáltatásokat kifejlesztő vállalkozások kapnak üzleti segítséget. Jelentkezésük
történhet úgy ötlet, mint érett fázisokban.
A Design Terminál, mentorprogramján kívül konzultációs programmal is segíti a
kreatívipari vállalkozókat. A szakértők és szakmai partnerek bevonásával
megrendezett hatvan-kilencven perces ingyenes találkozók során olyan kérdések
kerülnek fókuszba, mint az üzletfejlesztés, termékfejlesztés, marketingkommunikáció,
iparjogvédelem és egyéb vállalkozói tevékenységet érintő témakörök.
37
A 2016-os évre visszatekintve, saját Design Terminálos események voltak a
Mercedes-Benz Fashion Week Central Europe, a Brain Bar Budapest és Budapest 3D
Printing Days. Azok a nemzetközi rendezvények pedig, melyeken képviseltette magát az
akcelerátor, a South by Southwest Festival, a Northside - Brooklyn Festival, a London
Pulse és a Dubai Design Week voltak. Ebből a felsorolásból is látható, hogy nagy
hangsúlyt fektet a cég a nemzetközi jelenlétre (Design Terminal Annual Report, 2016).
A Design Terminál mentorprogramjának szolgáltatásai 2017-től tovább bővültek. A
fókusz idéntől átkerül ugyanis az egészség és sport, munka és tanulás, mobilitás és
városfejlesztés területeire. A programok mostantól külföldi tehetségek számára is
nyitottak lesznek, emellett pedig a legígéretesebb mentoráltak mögött befektetői
minőségben is megjelenik az akcelerátor (www.designterminal.hu).
A kutatómunka során lehetőségem volt két szakértői interjút lefolytatni a Design
Terminál szakembereinek köréből, melyek alanyai Jónás László, üzletfejlesztési vezető,
és Ács Zoltán, szakmai igazgató voltak. Beszélgetésünk fő irányvonalát a Design
Terminál mentorprogramjai adták, különös tekintettel a stratégiai elemzéshez,
tervezéshez kapcsolódó munkára. Ezen kívül szó esett arról is, hogyan látja a két
szakember a kkv-k helyzetét napjainkban, ill. a stratégia szerepét a kisvállalkozási
működésben. A következőkben az interjúk eredményeinek ismertetése, a főbb gondolatok
kifejtése fog következni.
Mindezeket követően egy esettanulmány kerül majd kidolgozásra, melyhez az
információgyűjtést egy harmadik szakértői interjú keretein belül végeztem, Iváncsics
Bencével, a RareLines Inc. alapító-tulajdonosával, mely vállalkozás részt vett a Design
Terminál mentorprogramjában. Az esettanulmány célja volt, hogy egy mentorált kkv
nézőpontjából is megismerjem a stratégiaalkotási folyamatot, képet kapjak arról, milyen
nehézségekkel szembesülnek a kisvállalkozások a piacra lépéskor, külpiaci
terjeszkedéskor és hogy mindezt milyen háttérmunkával, elemzésekkel, stratégiai
koncepciókkal támogatják.
38
4.2. A mentorprogramok háttere
A mentorprogramok elindítása László és Zoltán nevéhez köthető, akik a közös
munka során több vezetőségi taggal bővülve, ma már egy 40 főt meghaladó cég tagjai.
Fő vezérelvük, hogy kis cégekben hisznek, akiknek a közös együttműködés során
igyekeznek megadni azt a segítséget, ami ahhoz szükséges, hogy működésük profitábilis
legyen, és terjeszkedni tudjanak a nemzetközi piacok felé. Ezeknek a kisvállalkozásoknak
a sikeressé tételén keresztül távlati céljuk a magyar gazdaság fejlesztése, melyhez a kis-
és középvállalkozások tudnak biztos alapot teremteni.
Ennek okát a Design Terminál üzletfejlesztési vezetője, Jónás László abban látja, hogy
az országban tevékenységet végző nagyvállalkozások bináris gazdasági fejlődést tudnak
előidézni, melynek egyik kiváltója, hogy azok megalakulásakor hirtelen nő a
foglalkoztatottak száma, míg ha működésüket felfüggesztik vagy beszüntetik, az akár
több ezer hazai munkavállaló pozíciójának megszűnésével járhat. A kis cégeknél
azonban ez a kockázat tud szóródni, még akkor is, ha megszűnik közülük néhány,
helyükre időről-időre újabbak lépnek, melynek következtében sokkal stabilabb
nemzetgazdasági alap tud keletkezni.
A Design Terminál az üzletfejlesztés kapcsán abban hisz, hogy a
vállalkozásoknak olyan problémákra kell választ és megoldást kínálniuk, melyek a
társadalom szempontjából, vagy a jelenben hasznosak, vagy a jövőben lesznek azok.
Megszűnőben vannak ugyanis az általános, egyoldalú megoldások, ezért az akcelerátor
több, különböző tudományterületet képviselő mentorainak közreműködésével
foglalkozik a kiválasztott vállalkozásokkal. Segítségükkel a diszciplínák
együttműködéséből végül meg tudnak születni a legrelevánsabb, leghatékonyabb
megoldások, melyek segítik a magyar vállalkozó kedvű fiatalokat a hosszú távú sikerek
elérésében.
39
4.3. A mentorok
A mentorok köre Zoltán példájával élve egy hagymahéjhoz hasonló. A legbelső
az inkubációs csapat, akár Zoltán, vagy László, ők ún. „belsős” Design Terminálosok.
Szerződéses viszonyban állnak a céggel rajtuk kívül a key mentorok, akik az idejük felét
a mentorprogramokban való részvételre szánják, mintegy alkalmazottaknak tekinthetőek.
Ezen felül van egy külső réteg, akik egy-egy workshopot tartanak a csapatoknak. A
legkülső réteg pedig azoknak a mentoroknak a köre, akik önkéntes alapon,
ellenszolgáltatás nélkül vesznek részt a tanácsadói munkában. Ők kb. 100 főt tesznek ki,
és megadott idősávokban elérhetőek jellemzően skype konferencia formájában.
Számukra azért kifizetődő ezekkel a kis cégekkel foglalkozni, mert ún. deal flow-hoz
jutnak, azaz értesülnek új üzleti lehetőségekről. Ők általában befektetők, pénzügyi
angyalok, vagy általuk megbízott szakemberek, akik szorosan követik az új start upokat,
hogy aztán részesedést szerezzenek befektetéseik révén azokból, amelyekben látnak
üzleti potenciált.
4.4. A kiválasztási folyamat
A kiválasztási folyamat kulcsa a Selection Camp névre keresztelt esemény, mely
három napból áll, amikor is az akcelerátor fő célja az olyan tényleges problémára, reális
megoldást kínáló komplementer csapatok kiválasztása, akik azonos értékekkel
rendelkeznek, hatékonyan dolgoznak együtt, és tehetségesek az adott területen.
Különböző feladatok mentén választják ki a csapatokat, akik a vállalkozásukhoz
kapcsolódó problémákat oldanak meg és különböző trendekbe illesztik be ötletüket.
Ezeken keresztül fény derül a soft faktorokra, arra, hogy milyen képességekkel,
jártassággal, milyen hatásfokkal képesek a csapatok időnyomás alatt hatékonyan
együttműködni.
Ezeken kívül fontos kritérium még, hogy a kiválasztottaknak kellő önbizalommal kell
rendelkezniük, hinniük kell a termékük, szolgáltatásuk sikerességében nem csak hazai,
de globális piacon is.
Teljes elkötelezettséget várnak a jelentkezőktől, így nem lehetséges az, hogy olyanok
vegyenek részt a programban, akik mellékállásban foglalkoznak a vállalkozásukkal.
Ebben nem hisznek a mentorok, csak akkor lesz önállóan jó a cég, ha teljes figyelmüket
koncentrálva tudnak azon dolgozni.
40
4.5. A mentorált vállalkozások
Több szempont alapján merőben különböző vállalkozások jelentkeznek a Design
Terminál mentorprogramjaira. Közös bennük azonban az, hogy valamilyen
továbbfejlődést gátló tényezővel kerülnek szembe, aminek kezeléséhez segítséget
szeretnének kapni, ill. globális piacra kívánnak lépni.
A motivációkon túl a vállalkozások előrehaladottságának fázisai is eltérőek voltak amíg
non-equity alapú mentorálást végzett a Design Terminál, addig sokkal inkább pre-
akcelerációval, nagyon korai fázisú cégekkel foglalkoztak. Az elvárás az volt, hogy jó
legyen a csapat, jó legyen a kihívás, valós problémára, igényre találjanak releváns
megoldást. A mentor segített a megoldás validálásában, a termékfejlesztésben és a
készségfejlesztésben egyaránt. Ez alapján elmondható, hogy eddig jellemzően éretlen
csapatok vettek részt a programban.
Ez annyiban vesz fordulatot a következő programtól kezdődően, hogy mivel befektetési
tevékenységgel is bővül a mentorprogram, a fenti elvárásokon túl jelentkezik az az igény,
hogy a megoldásnak a piac által már validáltnak kell lennie, jelentsen ez egy maréknyi
ügyfelet, feliratkozót, vagy egy minimális bevételt. Ezek alapján az akcelerátor
megvizsgálja azt, hogy az adott vállalkozások milyen perspektíva elé néznek, segítenek
az üzleti modell finomhangolásában, ill. szükség esetén a prototípus tökéletesítésében is.
Elvárás, hogy a Minimum Viable Productnak a program végére kész kell lennie, mely a
drótváza a terméknek, képes ellátni a szükséges minimum funkciókat.
Szintén elvárásként fogalmazódik meg a jelentkezőkkel szemben, hogy mivel az
akcelerátor metódus nagyon gyorsan fejlődő cégekre van szabva, a vállalkozásnak
globális és skálázható üzleti modellel kell rendelkeznie, meg kell lennie benne a gyors
növekedéshez szükséges potenciálnak.
41
4.6. Stratégiaalkotás a mentorált kkv-kban
Mindkét szakértői interjú során hasonló véleményt ismerhettem meg a
kisvállalkozási stratégiát illetően, mely szerint a stratégia alapvető szerepe az, hogy
egyrészt kijelölje az utat, amelyen a vállalkozás menni akar, másrészt pedig viszonyítási
alapot képezzen az elért eredmények értékeléséhez.
Ezt a gondolatot kiegészítendő fontosnak tartom kiemelni László egy
megállapítását, mely tanulságos a szakdolgozat egészére vonatkozóan, hiszen segít
elhelyezni a stratégiát egyéb fontos vállalkozást érintő részterület és kérdéskör sorában.
Az idézet a következőképp hangzik: „Első kézből tudom, hogy két hibát lehet elkövetni
a stratégiai menedzsmentben, ha nem vesszük elég komolyan, és, ha túl komolyan
vesszük.”
Ugyan magyarázatra nem szorul a megállapítás, ám kiemelném azt a megfontolandó
tanulságot, melyet minden kezdő – és nem kezdő – vállalkozónak érdemesnek tartok
megfogadni, hogy a kellő háttérmunka és a stratégia megalkotása nem elodázható kérdés
egy hosszútávon fenntartható, profitábilis vállalkozás vezetése során. Emellett érdekes
felvetés, hogy túl komolyan sem érdemes venni a stratégiát, mert a kisvállalati működés
sajátosságaiból adódóan az a gyors reagálást gátló tényezőként léphet fel.
A stratégiai tervezés kellő fontosságának elismerésén túl a mentorprogram alapelve, hogy
térképet ad a vállalkozások kezébe, nem pedig elmondja, hogyan jussanak el „A” pontból
„B” pontba. Ennek megfelelően a stratégiaalkotási folyamat sem előre szigorúan
felépített és strukturált metódus alapján történik, hanem sokkal inkább alkalmazkodva az
adott csapat értékeihez, céljaihoz és mentalitásához. A programok során az akceletátor
célja elsősorban a stratégiai gondolkodás átadása. Azt tartják ugyanis a legnagyobb
problémának, ha a vállalkozó célok, vízió és stratégia nélkül lép piacra.
A gyakorlatban az első napirendi pont a vízió megalkotása. Ha egy csapat
megkezdi a munkát, a mentorok megkérik a tagokat, hogy egymástól függetlenül, írják le
egy papírra azt, hogy szerintük mi a cég víziója rövid, közép, és hosszú távon. Miután
mindenki leírta, összevetik az eredményeket. Teszik ezt azért, mert alapvető
jelentőségűnek látják, hogy egy irányba nézzen a csapat, a vízió, és az irány, amerre merre
mennek, mindenki fejében kristálytiszta legyen. Ezt pedig úgy lehet elérni, hogy
legelőször meg kell megfogalmazni, majd pedig mindenki számára érthetővé kell tenni.
Ezt követően kezdődhet csak a munka a vállalkozás fejlesztési tervén, melyben a
42
csapatokkal közösen rögzítik azt, hogy mik a célok, honnan hova szeretne a vállalkozás
eljutni, és ahhoz mit kell végrehajtaniuk. Mindezek azonosításával, és függvényében
kerülnek kiválasztásra a mentorok és azok a modulok, amelyeken a csapatnak részt kell
vennie.
Mivel a Design Terminál a fejlődés egyik kulcspontjának az egyediséget tartja és azt,
hogy minden csapat más és más, ezért minden résztvevőnek egyedi fejlesztési tervet
készítenek a program során. Nem céljuk úgymond beskatulyázni a résztvevőket, keretek
között, de mégis kellő szabadságot hagynak a gondolatok, ötletek, megoldási utak
kialakulásának.
Az elemzési munka megkezdése a következő napirendi pont, mely segít abban, hogy
elhelyezzék a csapatok saját vállalkozásukat a piacon. Ennek részeként megkezdődik a
versenytárselemzés, majd pedig a fogyasztók igényeinek, preferenciáinak felderítése. Ezt
követően, az elemzések eredményeinek alapján történik a termék, szolgáltatás
pozícionálása, és definiálásra kerül az értékajánlat.
Ahogy már említésre került, a stratégiai terv minden csapat esetében különböző, mivel a
résztvevőknek eltérő működést, fejlődést, vagy növekedést gátló tényezőkkel kell
szembenézniük munkájuk során. Az akcelerátor munkatársai segítenek a vállalkozásnak
abban, hogy azonosítsa ezeket a gátló tényezőket:
- „Miért nem megy annyira az üzlet?”
- „Sikeres-e annyira, amennyire sikeres lehetne?”
- „Hogyan monetizálják a megoldásukat?”
- „Hogyan építenek fel hozzá hosszútávon fenntartható üzleti modellt?”
- „Még ha jó is, amit most csinál a vállalkozás, vajon hosszú távon is fenntartható
a siker?”
- „Hogy válik értékké a termék?”
- „Mi az érték a termékből?”
Ezeket mind-mind azonosítani kell a sikeres stratégia kialakításához.
43
Általánosságban elmondható, hogy a mentorprogramok során kéz a kézben folyik
a munka, folyamatos visszacsatolásokkal, azok alapján rugalmasan és dinamikusan
változtatható elemeket építve be a tervezésbe, melyek szükség esetén átalakíthatóak.
Fő vezérelv a Design Terminálban, hogy nem ragaszkodnak semmihez, ami nem
működik, csak azért, mert a stratégia része. Ezért is praktikus, hogy a tervezés több
részterületből áll, így kiterjed az értékesítésre, árazásra, marketingtevékenységre,
üzletmenetre, üzletfejlesztésre, egyaránt. Minden területen van egy adott mentor, aki
interaktív előadást tart, segítséget és támpontot nyújtva arról, hogyan érdemes haladni,
milyen nehézségek, buktatók léphetnek fel. A workshopokat követően jönnek azok a
konzultációk, amikor a mentorok egyesével leülnek a csapatokkal és orientálják,
terelgetik őket az úton.
Zoltán szavait idézve: „A mentor nem orákulum, nem feladata, hogy megmondja, hogy
ezt meg ezt kell csinálni.”
Sokkal inkább abból áll a szerepe, hogy rávezeti a csapatot a jó ösvényre, azzal, hogy
megfelelő kérdéseket tesz fel, problémákat, ötleteket vet fel. A döntés felelőssége pedig
ennek megfelelően mindig a vállalkozóé lesz, soha nem a mentoré.
Kiemelt fókusz van még a pénzügyek és a vállalati működés redundanciájának
felmérésén. A hatékonysághoz ugyanis elengedhetetlen, hogy összhang legyen a
működési egységek és a pénzügyi keretek között. Ennek érdekében fontos, hogy elsőként
kidolgozásra kerüljenek bizonyos sablonok, rögzítésre kerüljenek különböző metódusok,
gondosan legyenek felépítve a feladatok, legyen rendszer a vállalkozás működésében és
tevékenységében. Ez azért lényeges, mert kisméretű vállalkozások esetén gyakran
megfigyelhető, hogy ugyan azzal a kérdéssel, problémával időről-időre újra foglalkoznak,
vagy többet foglalkoznak, mint amennyi alapvetően szükséges lenne. Ez általában a
rendszerek és folyamatok lefektetésének hiányára vezethető vissza, és többlet erőforrás
lekötéséhez vezethet, mely hosszú távon a jövedelmezőség kárára fordulhat.
A vállalkozásnak emellett előtt tisztában kell lenni pénzügyeivel, ezeket szükség esetén
rendezni, rendszerezni kell. Elengedhetetlen, hogy tudják azt, milyen pénzügyi
erőforrásokkal rendelkeznek, azok mikor, milyen formában elérhetőek, vagy lesznek
elérhetőek. A pénzügyi terv szükséges ahhoz, hogy a vállalkozás tudatosan kezelje a
pénzügyeit, és lehetőség szerint ne kerüljön nehéz pénzügyi helyzetbe a tervezés
hiányából adódóan.
44
4.7. Nemzetközi piacra lépés
A Design Terminál esszenciális jelentőségűnek tartja, hogy mentoráltjait
felkészítse a nemzetközi piacra lépéshez, ez programjai fő célja.
Ehhez az eddig ismertetett szakértői munka mellett „soft skilleket” is igyekszik átadni a
résztvevőknek. Olyan gondolkodásmódot, mely legalább annyira fontos a
nemzetköziesedésben, mint a megfelelő szabályozási környezet, piaci trendek ismerete.
Zoltán az interjú során hangsúlyozta, hogy a mai fiatal vállalkozók nagy hiányossága,
hogy saját sikerességük gátjává válnak hozzáállásukkal, azzal, hogy nem hisznek abban,
hogy sikerességük határa nem Magyarország határa.
Ebben segítenek a nemzetközi iparági szakvásárokra való kijutás biztosításával, ahol a
vállalkozók validálni tudják kész terméküket, és tudnak kapcsolatot építeni. A részvétellel
lehetőségük nyílik iparági szakértőkkel beszélni, kikérni a véleményüket a termékről,
szolgáltatásról, amit kínálnak. Ezen kívül remek üzletszerzési lehetőség még a vásárokon
való részvétel, melyekre a program során teljes mértékben felkészítik a résztvevőket.
A mentorprogramok lezárulásával is segíti a Design Terminál, abban az esetben,
ha bármi kérdés felmerül a későbbiekben, ha a csapatok elakadnak valamilyen
problémában, a program után is tudnak segítséget, tanácsot kérni, az akcelerátor mindig
tárt kapukkal várja az egykori mentoráltakat.
A következő alfejezetben egy esettanulmány kidolgozása fog következni,
melynek alanya a Design Terminál egy mentoráltja, a RareLines Inc. Az
esettanulmánnyal célom egy gyakorlati példán keresztül felderíteni a stratégiaalkotás
szerepét egy mentorált kkv szemszögéből.
45
4.8. Esettanulmány – SneakerTracker
4.8.1. Az esettanulmány körülményei
A Design Terminállal folytatott közös
munka részeként lehetőségem volt interjút
készíteni Iváncsics Bencével, a RareLines Inc. alapító-tulajdonosával, aki beavatott a
Design Terminállal folytatott együttműködésük részleteibe, és azokba a készségekbe,
amikre csapata a mentorprogramban való részvétel során tett szert. Ezen kívül
beszélgetésünk során szó esett arról is, mit gondol a cégvezető a stratégiai
menedzsmentről, és hogyan alkalmazza azt a nemzetközi piacot megcélzó projektjeiben.
4.8.2. A termék
Az esettanulmány tárgya a fent említett RareLines Inc. fő zászlóshajója, a
SneakerTracker, mely egy okostelefonra fejlesztett „cipőkövető” alkalmazás.
Segítségével a felhasználó egyszerű regisztráción keresztül fel tudja tölteni a megvásárolt
sneaker cipő modelljeit, megadva azok márkáját, típusát és színét, onnantól kezdve
térképen láthatóvá és követhetővé téve a lábbelit. Az alkalmazás közösségépítő
funkcióján túl vitathatatlan előnyökkel jár felhasználónak, akit – miután bejelentkezett az
aznap kiválasztott cipőjében – a beépített lépésszámláló egész nap követ, majd pedig a
megtett távolság alapján kedvezményekre váltható hűségpontokkal jutalmaz meg.
Az alkalmazás által a cipő gyártók eddig nem ismert piaci információkra tesznek szert,
többek között a fogyasztói preferenciákról, termékhasználatról, termék életgörbéről, és
végül, de nem utolsó sorban, rendkívül erős márkahűséget érhetnek el.
A RareLines maroknyi csapata megoldást kínál világmárkáknak arra az égető problémára,
hogy az értékesítés után egyáltalán nem követhető a termék életútja, sem a fogyasztó adott
termékhez kötődő szokásai. Ezáltal a termékfejlesztés, a célpiacok hatékony elérése, és a
fashion forecastok új dimenziókba kerülnek, csak néhány érintett területet említve.
46
4.8.3. A RareLines és a Design Terminál együttműködése
Egy véletlennek köszönhetően a tavalyi évben Bence úgy döntött, benevezi
csapatát a Design Terminál Selection Camps programjára, melyen sikeresen
továbbjutottak, és bekerültek a négy hónapos mentorprogramba. Az öt fős csapat idea
stage után indult projektjével, amikor is a Design Terminál „fejnehéznek” diagnosztizálta
őket, mivel kapcsolati tőkében, vízióban, ideában egyaránt erős volt a csapat, de számos
építőkő hiányzott a tető alól, többek között az is, hogy hogyan lesz egyedi ötletükből
üzletileg képviselhető projekt.
A négy hónapon át, hetente megrendezésre kerülő workshopok, session-ök során
rengeteget fejlődött a vállalkozás. Minden héten egy fix alkalommal, adott témakörben
egy mentor tartott előadást, majd közösen elkezdték kidolgozni az adott feladatot, aminek
a megoldását szabott időpontra szállítaniuk kellett.
A hétről-hétre strukturált és blokkosított program felépítése lehetővé tette, hogy a
csapattagok fel tudják dolgozni azt, mi a „big picture” és, hogy hova kell elhelyezni
azokat az építőelemeket, amiket lehet, hogy vezetőjük korábban kért tőlük, de valamilyen
okból mégsem volt meg hozzá a megfelelő szellemi tőke, vagy látásmód, hogy azok a
helyükre kerüljenek. A programmal strukturáltan tudta a csapat átvenni az összes vállalati
működést érintő területet, így a marketinget, pénzügyet, designt, benchmarking-ot, stb.
Bence szerint alapvetően minden kollégájának világos volt korábban, mi fejlődésük gátja,
de a részvétellel kapták meg azt a felületet, ahol rá voltak kényszerítve arra, hogy aktívan,
időnyomás alatt, egy strukturált folyamatban dolgozva feleljenek meg az ott támasztott
követelményeknek. A Design Terminál a csapat vezetőjének az akceleráción keresztül
olyan fórumot teremtett, melyhez tudott fordulni, amikor már nem volt elég energiája,
hogy elmagyarázzon egy problémát, felkutassa rá a megoldást, vagy kisajtolja
csapattagjaiból a maximumot.
Ami még nagyon motiváló volt a RareLines csapatának, hogy attól a pillanattól kezdve,
hogy a mentorok meglátták, hogy rendelkeznek azzal az attitűddel és habitussal, amivel
határozottan előre akarnak menni, minden lehetőséget megadtak, hogy ez meg is
valósuljon.
47
4.8.4. A stratégiaalkotás
Ahogy már említésre került, a Design Terminál mentorprogramjának alapelve,
hogy térképet ad a vállalkozások kezébe, nem pedig lefekteti a vállalkozás számára a
legrövidebb és leggyorsabb útvonalat a jelenlegi és elérni kívánt pozíció között. Ebből
következik, hogy a stratégiaalkotási folyamat a RareLines esetében sem egy előre
szigorúan felépített, strukturált metódus alapján történt, hanem alkalmazkodva a csapat
értékeihez, céljaihoz és mentalitásához. Kéz a kézben zajlott tehát a munka, folyamatos
visszacsatolásokkal, azok alapján rugalmasan és dinamikusan változtatható elemeket
építve be a stratégiába. A RareLines csapata azt tapasztalta a közös együttműködés során,
hogy a tervezés inkább rájuk volt bízva, egyfajta iránymutatással és erős támogatással,
hasznos inputokkal az akcelerátor oldaláról.
Bence beszélgetésünk során egy érdekes felvetéssel élt a stratégiaalkotás kapcsán,
mely a következőképp hangzott: „planning is dead”.
Ez egy létező frázis, mely fontos témakör volt a két évvel ezelőtti Cannes Lions Awardson.
A kijelentés gondolatisága azon alapul, hogy a kis cégek, korai fázisú startupok esetében
a növekedés gátja lehet a túlzottan strukturált tervezés, mivel keretek közé szorítja,
lomhává teszi, és lassítja az amúgy dinamikus piacok szereplőit. Ezeken a piacokon pedig
alapvetően a reakcióidő számít, mely gyakran felülírja a stratégia mindenhatóságát. A
startup kultúra kialakulását Bence éppen abból az okból tartja lehetségesnek, mivel míg
a nagyvállalatok lomhaságukból adódóan sokszor nem reagálnak elég gyorsan a piaci
igényekre, addig az újonnan megalakult kisvállalkozások „jobbról előzik őket”,
megoldva egy-egy égető problémát, kérdést.
A RareLines stratégiaalkotásának fő irányát az adta, hogy helyre kellett billenteni
a projekt fejnehézségét, azt, hogy habár nagyon messzi célokkal és erős vízióval
rendelkezett a vállalkozás, mégis hiányoztak a rövidtávú akciótervek.
E gondolatiság alapján a RareLines mindenkori stratégiája, hogy világosan kell látniuk,
mi a vízió, és mi az a legmesszebbi pont, amit célul tudnak kitűzni magunknak. Bence
szükségesnek tartja, hogy legyen egy „jó lead”, ami nélkül nem tudnak eljutni a célig.
A rövid távú döntéseket jellemzően sokkal impulzívabban, a „flow-wal sodródva”,
hatékonyan és gyorsan hozzák meg. Ez sokkal inkább jelent rugalmasságot és a
48
változásokra való gyors reagálási készséget esetükben, – ami a mai piacokon a
fennmaradás alappillére – mint meggondolatlanságot.
A csapat másik fő hitvallása a márkaközpontúság, a termékközpontúsággal
szemben. Bence hangsúlyozta, hogy vállalkozói tevékenysége során mindig a brand
hitelességében hitt, és a fejlődés gátjának tartja azt, ha – sok hazai példához hasonlóan –
egy vállalkozó, ötletéből azonnal terméket akar. Pályafutása során sokadszorra látszik
beigazolódni az, hogy sikeres márkaépítés után egy erős márka akár az utolsó pillanatban
is feltölthető olyan termékkel, amire piaci igény van. Ugyanis ha a márka érdekli a
fogyasztókat és van egy jó fókuszpontja, az képes magával húzni a terméket.
Természetesen ez nem jelenti azt, hogy a termékfejlesztésnek nem kell megalapozottnak
és minden részletre kiterjedőnek lennie.
Bence hazai kulturális problémának és esszenciális hibának tartja azt, hogy akkor
érzi magát biztonságban egy fiatal vállalkozó, ha tudja, mi fog vele történni fél év múlva.
Ez az egyről kettőre lépés gátjává válik a legtöbb esetben. Sokkal hatékonyabb egy öt év
múlva beteljesülő, távoli víziót kitűzni és rövid távú tervekkel megpróbálni elérni azt,
mind szoros keretek közé szorítani egy csapatot rövid-, közép- és hosszútávon egyaránt.
A csapat vezetője nem vitatja azt, hogy a csapat létszámának növekedésével a stratégiai
tervezési koncepciónak is adaptálódnia kell majd a szervezet méretéhez.
Beszélgetésünk során, és azt végiggondolva, összefoglalva az elhangzottakat, arra
jutottam, hogy habár Bence fiatalokból álló csapata tudatosan nem is használt statikus,
klasszikus stratégiai tervezési modelleket – melyek kötöttségük miatt nem is 100%-ban
alkalmasak minden vállalkozásra – de mégis számos területen végeztek tervezési munkát.
Ez tette lehetővé számukra, hogy kiküszöböljék azokat a problémákat, melyek fejlődésük
gátjai voltak, és eljussanak arra a pontra, ahol most tartanak. Az alábbiakban kerülnek
ismertetésre azok a módszerek, melyek a Design Terminálban töltött hónapok alatt
segítségükre voltak a tervezésben.
49
Mind Map
A mentorprogram egyik fő hozadéka a RareLines számára a Mind Map volt,
melyet a csapat egyénileg dolgozott ki az akcelerátor vezetésével.
Bence úgy tekint saját gondolattérképükre, mint egy sarokpontra, a Bibliájukra, mely
tartalmazza az alkalmazásuk struktúráját, a felhasználói interakciókat, belépési pontokat,
felmerülő problémákat, üzleti lehetőségeket, ill. azokat az adatokat, amikhez az
alkalmazáson keresztül hozzájutnak.
Ezeket az elemeket indikátorokkal jelölték meg, relevanciaszinteket adva az egyes
részegységeknek. Maga az ábra meglepően egyszerű felépítésű, könnyen átlátható,
melynek fő erősségét az adja, hogy a projektet számos oldalról megvilágítja, így
felhasználási lehetőségei igen széleskörűek.
Egyrészt persona analízishez remek eszköz, mivel mutatja a belépési pontok nehézségeit,
segítve ezáltal a felhasználói élmény modellezését. Ezen felül segít az adatanalízishez
szükséges források átláthatóságában is, ill. a benchmarking számára is biztosítja a
legfontosabb inputokat. Megadja a scamper alapját azzal, hogy felvázolja az alkalmazás
alternatív felhasználási területeit.
A gondolattérkép legfontosabb felhasználási területeinek és módszereinek
összefoglalásával gyakorlatilag kijelenthető, hogy igen fontos eszköz a vállalkozás
életében és mindennapjaiban, mivel egyszerű és jól áttekinthető formában összefoglalja,
és gyakorlatilag megadja a projekt gerincét, azt a vázat, melyre építkezve az egyes
részegységek, részterületek bizonyos információkkal kiegészítve különálló elemzési és
tervezési módszerek alapját adják.
Emellett segít abban is, hogy a csapat azonosítsa azokat a feladatokat, melyek a fő cél
elérésének szempontjából kiemeltek, és melyek azok, amelyek kevésbé fontosak.
Értékelési funkciója is van tehát, melyen keresztül segít a rövid távú akciótervek
kidolgozásában, azok elhelyezésében a vállalkozás céljainak szempontjából. Végül pedig
a priorizálásban és az erőforrások hatékony felosztásában is kulcsfontosságúnak
mondható a RareLines szemszögéből.
50
Értékajánlat és pozíconálás
A Design Terminál rengeteget segített abban, hogy a csapat szétbontsa és
meghatározza külön a B2B, és külön a B2C szegmensekre kidolgozott értékajánlatát,
melyek a mentorprogram kezdetén nem voltak teljesen világosan definiálva és lefektetve.
Azért is volt fontos ezeknek az azonosítása és elkülönítése, mivel az alkalmazás
hasznosíthatósága kettős, egyrészt a partnerek számára, akik a sneakerek forgalmazói,
azok a világmárkák, melyek hasznos információkat nyernek az alkalmazás által a
fogyasztóikról gyűjtött adatokból. Másrészt a fogyasztók felé, akik azok a mobiltelefon
felhasználók, akik rendelkeznek sneaker modellel és letöltik az alkalmazást.
Annak érdekében, hogy a SneakerTracker sikeresen piacra lépjen, egyik célcsoportról
sem szabad megfelejtkeznie, ugyanis sikerüket a kettő együttese adja, azok a felhasználók,
akik napi szinten megosztják cipőhasználati szokásaikat, ill. azok a vállalatok, akik igényt
támasztanak az általuk nyert adatokra.
B2B értékajánlat
Elsőként azok az érték kerültek meghatározásra a Design Terminállal folytatott
közös munka során, melyeket üzleti partnereinek hoz létre a RareLines azáltal, hogy
adatokat közvetít számukra fogyasztóikról. Az adatszolgáltatással segíti őket egyrészt a
termékfejlesztésben azáltal, hogy segít felderíteni a célpiacra jellemző szokásokat,
vásárlói preferenciákat, termékhasználati mintákat. Másrészt képet ad a közvetlen és
közvetett versenytársakról, mivel mutatja az egyes cipőmodellek, márkák, divatszínek,
designok elterjedtségét, népszerűségét, mindezt a legkülönbözőbb célcsoport kategóriák
alapján teszi vizsgálhatóvá.
Szintén lényeges hozzáadott érték, hogy az alkalmazás által a cipő gyártók erősíthetik
fogyasztóikban a márkahűséget, mivel a fogyasztó a kapott hűségpontokért járó
kedvezményeket következő vásárlások alkalmával érvényesíteni akarja majd, tehát
befolyással lesz a márkaválasztásban. Ehhez kapcsolódik még a márkatudatosság
erősítése, melyhez szintén hozzájárul az alkalmazás, ugyanis összekapcsolja a fogyasztót
az általa hordott cipőn keresztül a márkával, egyfajta „valahova tartozás” érzését adja.
51
B2C értékajánlat
A vállalkozás célja a fogyasztók felé, hogy a felhasználók tudatába a mindennapi
rutin részeként ivódjon be az alkalmazás, ehhez pedig három olyan fő tényezőt definiáltak,
melyek hozzájárulnak ehhez a folyamathoz. Ezt, a márka által a felhasználók felé
közvetített három fő értéket foglalja össze az alábbi ábra, mely a B2C piaci pozícionálás
eredményeképp született a közös munka során a Design Terminálban.
15. ábra
A SneakerTracker értékajánlata
Forrás: www.sneakertracker.com
Az első a fogyasztók részéről erősen érzékelhető, növekvő digitális megosztási igény
kielégítését célzó „collection” funkció, mely a cipők feltöltésén keresztül valósul meg.
A második a „community” hívószó, mely a fogyasztók közösségépítés iránti igényét
hivatott kielégíteni, mivel az alkalmazással csatlakozhatunk barátainkhoz, különböző
kihívásokat teljesíthetünk, mindezt valós időben.
A harmadik a „loyalty”, melyen keresztül az alkalmazás hűségpontokat ígér az aktív
felhasználóknak, melyek hozzásegítik bizonyos nyereményekhez. A jövőben ezek köre
kedvezményekkel, vásárláshoz felhasználható kuponokkal fog bővülni a tervek szerint.
52
SWOT analízis
Az alábbi SWOT analízis az interjún kapott információk alapján készült és
összefoglalja azokat az erősségeket, gyengeségeket, lehetőségeket és fenyegetéseket,
amelyekkel a RareLines csapata azonosított a mentorprogram kezdetekor. Az alábbi
SWOT-elemzés tehát nem az alkalmazásra, hanem magára a csapatra készült.
16. ábra
A RareLines SWOT-analízise
Forrás: saját készítésű ábra (interjú alapján)
A csapat egyértelmű erőssége egyrészt a kapcsolati tőkében, és a vállalkozás
akkori fázisához képest kiemelkedően erős vízióban rejlett. Emellett érdemes kiemelni a
az innovativitást, mellyel a csapat az egyik leginkább újító szellemiségű volt a
mentoráltak sorában. A legnagyobb erősség pedig a márkában rejlett, mivel az már a
program kezdetekor sokak által ismert és kedvelt, letisztult, definiált márka volt.
A RareLines egyik gyengesége volt egyrészt „fejnehézsége”, mely abban
nyilvánult meg, hogy habár nagyon messzi célokkal és erős vízióval rendelkezett a
vállalkozás, mégis hiányoztak a rövidtávú tervek és megvalósításuk lehetséges útjai.
Lehetőségként jelent meg az a piaci rés, melyet megcéloztak termékükkel, ugyanis
nem létezett az övékéhez hasonló megoldás sem az üzleti partnerek, sem a fogyasztók
szemszögéből. A csapat hosszú távú tervként az amerikai piacot célozza meg, ez igazán
nagy lehetőségnek ígérkezik annak mérete és sajátosságai okán. A mentorprogramban
való részvételi lehetőséget is lehetőségként érdemes definiálni, hiszen Bence
kihangsúlyozta, hogy a kezdetektől látott abban eredményt, hogy alkalmazottai
koncentráltan, részfeladatokra összpontosítva dolgoztak a terméken, márkán négy
53
hónapon keresztül, szakértői segítséggel. Szintén lehetőségként merült fel a termék
tükrözése, mivel a mentorprogram előtt Bence azt a döntést hozta meg, hogy alkalmazását
nem csak cipőkre, hanem divat kiegészítőkre és sapkákra is elérhetővé szeretné tenni, két
új alkalmazás létrehozásával.
Egyetlen fenyegetésként az új belépőket fontos azonosítani, hogy egy versenytárs
hasonló megoldással áll elő a piacon.
A SWOT-analízis elvégzésével a vállalkozás egy letisztult ábrán keresztül azonosítani
tudja azokat a belső és külső környezeti tényezőket, melyek működését közvetlenül
érintik, ezáltal az erősségek és lehetőségek kiaknázhatóvá, a gyengeségek és fenyegetések
hatása csökkenthetővé válik.
Benchmark Sheet
A benchmarking etap során a csapatnak készítenie kellett egy Benchmark Sheet-
et, mely különböző szempontok mentén mutatja be a vállalkozás érdekeltségi körébe
tartozó három legfőbb céget. Azok kiválasztáskor fő szempont volt, hogy olyanok
kerüljenek a táblázatba, akik a SneakerTracker szempontjából valamilyen szempontból
fontos szereplők, legyenek azok beszállítók, partnerek, vagy versenytársak.
A táblázatban függőlegesen egymás alatt helyezkednek el a cégek, míg
vízszintesen egymás mellett sorakoznak azok a szempontok, melyek mentén elemzésre
kerültek, ilyenek például a brandek erősségei, az általuk forgalmazott termékek köre,
árbevételük, méretük, profiljuk, vevőkörük, stb.
Az első cég egy New York-i ruhamárka volt, mivel a csapat egyik fő célja az amerikai
piac meghódítása. Ugyan a márka közvetlenül nem kapcsolódik a digitális világhoz,
melyben az applikáció működik, de ennek ellenére a jövőbeli tervek alapján fontos
partner lesz.
A második cég egy hazai fánkkészítő- és forgalmazó vállalkozás, amely azért tartozik az
érdekeltségi körbe, mert közreműködésükkel egyedi céges ajándékokat tud a csapat
szállítani partnereinek, mely a cipő mintájú fánk lenne. Ez egyelőre jövőbeli terv,
azonban remek lehetőség arra, hogy ne egy úgymond sablonos céges ajándékkal jelenjen
meg partnerei előtt a RareLines, hanem kiemelve a brandet a versenytársak, egyéb
partnerek sorából.
54
A harmadik cég egy digitális viszonteladó platformként működik a sneaker piacon. Ők
azok, akik leginkább konkurenciának mondhatóak, mivel azonos piacon operálnak, mint
a SneakerTracker. Fontos tehát azonosítani azokat a pontokat, amelyekre a RareLines
csapatának a versenyben nagyobb hangsúlyt kell fektetnie annak érdekében, hogy jobb
legyen a konkurenciánál.
Piaci validáció
A mentorprogram egyik legnagyobb hozadéka a piaci validáció, melynek
segítségével a csapatok számára kiderül, milyen valós reakciót várhatnak a piacon
termékükkel, szolgáltatásukkal kapcsolatban. Ezen a stratégiai jelentőségű folyamaton
rengeteget dolgozott karöltve az akcelerátor a csapattal, melynek állomásai az
alábbiakban kerülnek ismertetésre.
A RareLines csapatán belül rendszeresen felmerült a kérdés a múltban, hogy
mikor lesz elég tőke a SneakerTracker mobil platformon elérhető applikációjának
kifejlesztésére. Vezetőjük azonban ennek ellenére másképp gondolkodott, nem azt a
stratégiát választotta, hogy minél hamarabb elinduljon a fejlesztés, hanem azt, hogy
munkájuk során minden nap értéket teremtsenek a márkának. Így csapatának energiáit
elsősorban nem a befektetők felhajtása miatt érzett nyomás kötötte le, hanem volt tér és
idő a márkára koncentrálni.
Elsőként egy erős brand kialakítása volt a cél, melyet csak eztán követett a piaci validáció.
A „take it offline” megoldást követve, teljesen kidolgozott online mechanizmusukat papír
alapra helyezték és létrehozták a Sneaker Card-ot, melyet az Adidas megbízásából
rendezvényeken osztottak ki. A kitöltőknek a következő információkat kellett felírniuk a
kártyára: e-mail cím, a cipő márkája, modellje és színe.
Ezzel gyakorlatilag alacsony kockázattal lehetővé vált a piaci validáció és az, hogy éles
helyzetben teszteljék a SneakerTracker-t, mégis sokkal kevesebb téttel, mintha már
komoly erőforrások égtek volna el az applikáció kifejlesztése miatt. Az eddigi
eredmények és visszajelzések alapján a kitalált megoldás jól szerepelt a gyakorlatban és
a kinyert adatok is jól használhatóak.
55
Scamper
A Scamper technikát használta a csapat, hogy terveket alkosson arra vonatkozóan,
hogy milyen alternatív használati módokat lehet a SneakerTrackerhez kapcsolni. Tették
mindezt azért, hogy márkájuk ne csak egy termék sikerességén múljon, ne egy lábon
álljon, hanem több irányba is tudjon transzformálódni a jövőben. A lenti saját készítésű
ábra szemlélteti azokat az alternatívákat, melyek a jövőben hasznosíthatóak lehetnek a
márka érája alatt.
17. ábra
Scamper – SneakerTracker
Forrás: saját készítés (interjú alapján)
A bal felső és bal alsó sarokban foglal helyet a CapTracker és a StyleTracker logója,
melyek a termék tükrözésével jöttek létre és az eredetihez hasonló metodológiával
működnek. A felregisztrált termékek köre más, a StyleTracker a designer márkákat
kedvelő nőket szólítja meg, főként a kiegészítőkre koncentrálva, míg a CapTracker a
sapkaviselőket célozza meg. Az előbbi már rendelkezik önálló weboldallal, FaceBook és
Instagram követési lehetőséggel, míg az utóbbi népszerűsítése folyamatban van.
A munka eredményeképp született ezeken kívül a saját gyártású, egyedi cipők ötlete,
mely egy jövőbeli lehetőségként kínálkozik.
A már említett cipő mintájú fánk is szerepel az ábrán, mint céges ajándék.
Ez a szemléletes ábra remek eszköz a jövőben a kreatív ötletek kitalálásához és
rögzítéséhez, amint a példa mutatja, négyből már két ötlet megvalósult.
56
5. Összefoglalás - mérlegen a stratégia
Összefoglalásként a szakirodalmi kutatás, a szakértői interjúk és az esettanulmány
elkészítése során szerzett ismereteim, tapasztalataim alapján szeretnék nem csak egy
összegzést készíteni, ill. kutatási kérdéseimre választ adni, hanem kidolgozni egy olyan
stratégiai elemzési és tervezési javaslatot saját magam számára, mely felhasználható lesz
a későbbi munkám során, hiszen ez volt az egyik témaválasztást motiváló tényező.
Alapvetően elmondható, hogy a szakirodalom nem bővelkedik a kis- és
középvállalkozási vonatkozású, stratégiai tartalmú írásokban, a fókuszpontban sokkal
inkább a nagyvállalati szektor stratégiaalkotása szerepel. Véleményem szerint ennél jóval
nagyobb figyelmet érdemel ez a szektor, lévén, hogy a nemzetgazdaságok motorját
képezi, mégis gyakran korlátozott növekedési ütemmel és határokkal kell szembenéznie.
Ennek egyik oka talán éppen a stratégiai tervezés és a hosszú távra előre tekintő vízió
kialakításának hiánya lehet.
A szakirodalom releváns anyagainak megtalálási nehézségei mellett azonban a már
említett szakértői interjúk remek forrásként szolgáltak a naprakész, gyakorlati tudáson és
példákon alapuló ismeretekhez. Mindhárom beszélgetésről elmondható, hogy különböző
megvilágításból adtak hozzá a témakörhöz valamit, ami fontos és releváns a kkv-k
stratégiai hátterének vizsgálatához és a megfelelő következtetések levonásához.
57
5.1. A kutatási kérdések eredményei
A következőkben a szakdolgozatomat vezérlő három kutatási kérdés
megválaszolása fog következni. Válaszaimat alapozom egyrészt a szakirodalmi kutatás
révén megszerzett elméleti tudásomra, másodrészt a két, Design Terminálban vezető
pozíciót betöltő szakértővel lefolytatott interjúra, és harmadrészt – az előbb említettektől
tudatosan elkülönített – szakértői interjúra, mely sokkal inkább gyakorlati példán alapult,
és melyből esettanulmány is készült a szakdolgozat részeként.
1) A mentorált kkv-k üzleti sikerének egyik fő motorja annak a tudatos stratégiának
a követése, melyet a Design Terminál dolgoz ki számukra.
Az első számú kutatási kérdés lényegében több további kérdéskörre bontható,
ezért megválaszolását a következőkben három oldalról közelítem meg.
A kérdés megfogalmazásában benne van egyrészt az a felvetés, hogy a Design
Terminál dolgozza ki a stratégiát a vállalkozások számára, mely a következő két kutatási
kérdésben is megjelenik, de csak ennél kerül tárgyalásra. A stratégiai elemzés és tervezés
sokkal inkább közös munka eredménye, melyet az akcelerátor és a mentorált kéz a kézben
folytat, tehát a Design Terminál nem dolgoz ki a résztvevőknek stratégiát, de vezeti a
folyamatot, melynek eredményeképp megszületik a stratégiai terv.
A második, a tudatos stratégia létének kérdésköre. Az interjúk eredménye, még
ha jellegéből adódóan nem is számszerűsíthető, mégis számokkal kifejezve, kettő és fél a
fél ellen, a tudatosság javára. Félnek számolandó az a vélemény, mely nem billent
egyértelműen sem a tudatos tervezés, sem az improvizáció mindenhatósága felé.
Véleményem szerint vállalkozási mérettől függetlenül fontos a tudatosság, és még a mai,
dinamikusan változó piacokon sem szükségtelen, vagy elítélendő tervezni. Még ha az
alapvetően fiatal korosztályra jellemző spin-off vállalkozási kultúra a lazaságra,
könnyedségre, korlátok nélküliségre is épül, úgy gondolom, hogy legalább annyira fontos
a tudatosság, a piac kijelölése, a fogyasztó definiálása, a termék elhelyezése, a
versenytársak monitorozása, és a tudatos stratégiaalkotás, mint a változásra való képesség.
A harmadik kérdéskör, hogy az üzleti siker egyik fő motorja-e a tudatos stratégia
követése. Erre meglehetősen nehéz egyértelmű választ adni, mivel nem számszerűsíthető,
következésképp nehezen vizsgálható az összefüggés az üzleti siker és a tudatos stratégia
58
között. Ezek mellett nehezen definiálható az üzleti siker fogalma, melyet ez esetben az
egyszerűsítés kedvéért a vállalkozás nyereségességével azonosítok. A nehézségek
ellenére mégis alapvetően átgondolásra érdemesnek ítélem a kérdést, ezért válaszként azt
kijelentéssé formálnám, némileg átfogalmazva és negálva azt. A válasz a következőképp
hangzik: tudatos stratégia nélkül az üzleti siker nem biztos. Gondolom ezt, mivel
alapvetően nem példa nélküli, vagy lehetetlen stratégia nélkül rövidtávon nyereségessé
tenni egy vállalkozást, azonban a hosszú távú sikeresség, stabilitás, skálázhatóság
elérésének fontos feltétele a stratégiai tervezés.
Segít ugyanis egyrészt abban, hogy támpontot ad, ami viszonyítási alapul szolgál, mivel
rögzíti a vállalkozás jelenlegi helyzetét és azt a helyzetet, amit elérni kíván.
Emellett sorvezetőként szolgál, megmutatja azt az irányt, amerre menni akar a vállalkozás.
Vezeti a vállalkozó gondolkodását, hozzájárul ahhoz, hogy mikor a csapat megkezdi az
aznapi munkát, akkor tudja, hogy merre kell mennie, és az aznapra tervezett feladat
hozzájárul-e a stratégia eléréséhez, vagy nem. Emellett növeli a hatékonyságot mivel
segítségével kiszűrhetőek azok a tevékenységek, melyek nem járulnak hozzá ahhoz, amit
a vállalkozás célul tűzött ki. Összefoglalóan segít tehát a rövid távú akciótervek
kialakításában és validálásában.
A következő részben a második kutatási kérdésfelvetés megválaszolására teszek
kísérletet.
2) Az üzleti sikerhez nem elég a stratégiaalkotás, annak következetes alkalmazására
és megvalósulásának folyamatos ellenőrzésére is szükség van a Design Terminál
mentorprogramjainak sikeressége érdekében.
A megszerzett ismeretek és feldolgozott vélemények alapján egyértelműen
kijelenthető, hogy a stratégia alkalmazása mellett a helyes megvalósulás folyamatos
monitorozására, visszacsatolásra is szükség van a siker érdekében. A stratégiaalkalmazás
egyik fő sarokpontja, hogy revíziót kell tartani, és szükség esetén módosítani kell a
stratégia egyes elemein.
A stratégia megkérdőjelezhetetlen előnyei ellenére ugyanis érdemes azt a helyén kezelni,
és nem szentírásként, alapvetésként tekinteni rá. Lényeges, hogy valóban sorvezető
59
legyen, ne pedig korlát, az egy adott stratégiához mindenáron történő görcsös
ragaszkodás ugyanis a fejlődés gátjává is válhat.
Az alábbiakban választ adok a harmadik, és egyben utolsó kutatási
kérdésfelvetésre.
3) A nemzetközi piacra lépő kkv-k mentorálása során az adott célpiac sajátosságain
alapuló külpiaci stratégiai terv kerül kidolgozásra.
Minden vállalkozás működésében vitathatatlanul nagy súlyú döntés a nemzetközi
piacra való terjeszkedés, vállalkozásmérettől, bevételtől függetlenül. Mivel a magyar piac
méretéből adódóan korlátozott, ezért számos iparágban tevékenységet végző vállalkozás
meghozza azt a döntést, hogy külpiacra terjeszkedik. Az általam meghallgatott szakértők
véleménye szerint napjainkban a siker kulcsa a globális és digitális vállalkozások kezében
van, ezért is ösztönzik mentoráltjaikat arra, hogy merjék kipróbálni magukat nemzetközi
szinten. Ez természetesen vállalkozást próbáló feladat, melyhez gyakran nem
rendelkeznek elég tapasztalattal és magabiztossággal. Ezekben segít az akcelerátor,
programjai során átadja azt a szükséges ismeretanyagot, tudást és tapasztalati tőkét, mely
ahhoz szükséges, hogy egy nemzeti piacról kilépve folytassa a vállalkozás működését.
A külpiaci stratégiai terv részletes elemzéseken alapszik, komplex, és az adott célpiac
sajátosságainak függvényében kerül kidolgozásra. Mivel nemzetközi piacra lépés esetén
a hazaitól eltérő szabályozási környezetnek kell megfelelni, ezért az előkészítő munka
még összetettebb, mint hazai piacra lépés esetén. A Design Terminál széleskörű
tapasztalattal rendelkezik a mentoráltak külpiaci terjeszkedésének támogatásában,
melyhez hozzájárul nemzetközi mentorhálózatuk és a Nemzeti Kereskedőházzal
folytatott partnerségük egyaránt.
60
5.2. Javaslat a stratégiai menedzsment eszköztár optimális használatáról
Ha mérlegre tesszük a stratégia létét és a stratégia nélkülözését, egyértelműen a
stratégia léte felé billen a mérleg. Nem létezik azonban mindenható paradigma, olyan
stratégiai módszer, modell, alapvetés, mely minden esetben, minden vállalkozást hosszú
távú sikerre visz. Ezért rendkívül fontos, hogy a terv rugalmas legyen, magában hordozza
a változás képességét.
Még ha nincs is olyan elméleti stratégiai modell, mely változtatás nélkül alkalmazható
lenne bármely kkv-ra, mégis vannak olyan elméletek, melyekből érdemes felhasználni
néhány elemet a személyre szabott stratégia kialakításához, melyek a következőkben
kerülnek ismertetésre.
A stratégiaalkotást minden esetben alapkutatások kell, hogy megelőzzék, melyet
alapvetően három területen szükséges elvégezni, ezek a fogyasztó, a piac és a
versenytársak.
5.2.1. A fogyasztó
Elsőként a perszonalizáció során a vállalkozásnak meg kell ismernie a fogyasztót, akinek
értéket közvetít. Meg kell tudnia válaszolni az alábbi kérdéseket:
- Ki a fogyasztó?
- Milyen alapvető jellemzői vannak?
- Milyen preferenciákkal rendelkezik?
- Milyen problémát old meg a termék, szolgáltatás a fogyasztó számára?
- Milyen értéket teremt a vállalkozás a fogyasztó számára?
Ez business to business és business to customer értékesítési modell alapján is
hasonlóképpen alakul, csak az előbbi esetén a fogyasztó a beszerzési döntéshozó, az
utóbbi esetén pedig a termék tényleges megvásárlója.
61
5.2.2. A piac
A következő vizsgálati terület a piac, ahova a vállalkozás belépni készül. Az
alábbi tényezők feltárása alapvető jelentőségű:
- Melyek a piac legfőbb jellegzetességei?
- Milyen méretű a piac?
- Várható-e a piacon bővülés vagy szűkülés?
- Milyen múltbeli, jelenbeli és jövőbeli trendekkel kell számolni a piacon?
- Milyen befolyásolható és nem befolyásolható tényezők hatnak a piacra?
5.2.3. A versenytársak
A harmadik fontos vizsgálati terület a versenytársak és egyéb piaci szereplők
körének megismerése, a benchmarking.
- Kik a vállalkozás legfontosabb partnerei?
- Mit kell tudni róluk?
- Kik a közvetlen és közvetett versenytársak?
- Miben jobbak, miben rosszabbak, mint a vállalkozás?
- Milyen értékajánlatuk van a fogyasztóknak?
5.2.4. A vízió
Az alapkutatások elvégzése után a vállalkozás következő teendője, hogy
megfogalmazza vízióját. A vízió egy alapvető gondolatiságot jelent, mely kihat a
vállalkozás tevékenységeire és rögzíti a saját magáról kialakított képét, ill. értékeit rövid,
közép és hosszú távon. Ennek a víziónak alkalmasnak kell lennie arra, hogy a vállalkozás
összes tagja magáénak érezze és vallja, mivel a tagok értékeinek konzisztenciája kihat a
vállalkozás sikerességére.
62
5.2.5. Az értékajánlat
Szintén fontos állomás a vállalkozás egyedi értékeinek meghatározása, annak az
értékajánlatnak a megfogalmazása, melyet közvetít a termékek, szolgáltatások
fogyasztói, igénybevevői felé. Itt kerül leírásra a probléma, melyet az előállított termék,
szolgáltatás megold.
Az értékajánlaton keresztül a termék, szolgáltatás pozícionálása is megtörténik, mellyel
gyakorlatilag elhelyezi a vállalkozás az általa előállított javakat a fogyasztók tudatában
és a piacon.
5.2.6. Stratégiaalkotás
A fenti lépések elvégzésével a vállalkozás képessé válik arra, hogy meghatározza
azoknak az eszközöknek a körét, melyekre szüksége van ahhoz, hogy eljusson abba a
pontba, amit kitűzött magának, abból a pontból, ahol jelenleg van.
Ebben a stádiumban gyakran problémaként léphet fel az, ha a vállalkozó a különböző
eszközöket koncepció nélkül kezdi el használni, pl. a közösségi médiát, mert azt a
nyomást érzi, hogy azonnal kommunikálnia kell. Ez egy hibás megközelítés, minden
eszközhasználatot és konkrét tevékenységet megelőz az arra vonatkozó tervezet
kialakítása, melynek mentén aztán használatra kerülnek az egyes eszközök.
Külön tervezést igényel ezen felül a termékfejlesztés, üzletfejlesztés, folyamatfejlesztés,
marketing, értékesítés, pénzügy, a legfőbbeket említve.
Végül pedig összefoglalóan fontos megemlíteni, hogy még ha nincs is a sikeres
vállalkozásnak egy minden összetevő kombinálására kiterjedő receptúrája, mivel a piac
sem írható le a gyakorlatban ceteris paribus, mégis több más összetevő mellett a
stratégiaalkotás biztosan felkerülne a képzeletbeli listára.
Egy olyan vállalkozás, mely világos célokkal és értékekkel rendelkezik, jól megtervezett
termékkel, szolgáltatással, jól definiált fogyasztói körnek, meghatározott piacon, erős
értékajánlattal, jól pozícionálva, megfelelően kidolgozott eszközhasználattal és
stratégiával lép a piacra, az sikerre hivatott. Magában kell viszont hordoznia folyamatos
iteráción és visszacsatoláson keresztül a változásra, változtatásra való hajlamot és a
kudarc tűrésének képességét, mert azok elengedhetetlenek a piaci változásokra való
megfelelő reagáláshoz.
63
Irodalomjegyzék
Könyvek
BALATON, K. et al.: Stratégiai menedzsment (Akadémiai Kiadó, Budapest, 2004)
BARAKONYI, K.: Stratégiai menedzsment (Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 2000)
BARTEK-LESI, M. et al.: Vállalati stratégia (Alinea Kiadó, Budapest, 2007)
CHIKÁN, A.: Vállalatgazdaságtan (Aula Kiadó, Budapest, 2008)
GERRY, J. et al.: Exploring corporate strategy (Pearson Education Ltd, Harlow, UK,
2008)
OSTERWALDER, A. – PIGNEUR, Y.: Business Model Generation (John Wiley & Sons,
Inc., Hoboken, USA, 2010)
PORTER, M. E.: Competitive strategy, Techniques for Analyzing Industries and
Competitors (The Free Press, New York, USA, 1998)
Folyóiratok
ARBUSSA, A. et al.: Strategic agility-driven business model renewal: the case of an
SME. In: Management Decision, 2017. Vol. 55
BAKONYI, Z.: Miként befolyásolják a stratégiai gondolkodásmódok a vállalkozás
innovativitását? In:Vezetéstudomány, XLV. évf. 2014. 6. szám
EJDIS, J.: Strategic Orientation of Small and Medium Size Enterprises. In: Economics
and Management, 2014. 19 (4)
FEJES J.: Gondolatok az innováció és stratégia összefüggéseiről. In: Vezetéstudomány,
XLV. évf. 2014. 5. szám
FEJES J.: Innovációs kalandozások az elmélettől a stratégiáig. In: Vezetéstudomány.
XLVI. évf. 2015. 6. szám
GRAHAM, B.: The strategy payoff for smaller enterprises. In: Journal of Business
Strategy, 2007/1
64
GRANT, R. M.: The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications
for Strategy Formulation. In: California Management Review, Vol. 33 No. 3, Spring
1991
HORVÁTH, A. et al.: Do Exist any Characteristics on the Field of Future Success by the
SME’s? In: Journal of Central European Green Innovation 2015. 3.
KANTER, R. M.: In times of uncertanty try improvising. In: European Business Forum
Issue 8, Winter 2001/2.
MÉSZÁROS, T.: Régi és új elemek a stratégiai gondolkodásban. In: Vezetéstudomány,
XLI. évf. 2010. 4. szám
SZABÓ, R.: Bizonytalanság, stratégia és teljesítmény. In: Vezetéstudomány. XLIII. évf.
2012. 12. szám
THOMAS M., et al.: Small-firm Competitive Strategy. In: Academy of Strategic
Management Journal, Volume 10, Number 2, 2011
Internetes kiadványok
BUZAN, T.: The Ultimate Book of Mind Maps, 2005
https://archive.org/details/pdfy-MEuyCwZKGT3fqH56
Letöltés dátuma: 2017. április 26.
CHIKÁN, A. et al.: Kilábalás göröngyös talajon, Gyorsjelentés a 2013. évi kérdőíves
felmérés eredményeiről, 2014
http://unipub.lib.uni-corvinus.hu/1528/1/BCE%
20VKK%20GYORSJELENTES%202014_2.pdf
Letöltés dátuma: 2017. 04. 14.
Design Terminal Annual Report – 2016 – For a future-proof Hungary, saját kiadvány
Digitális jólét program: Magyarország Digitális Startup Stratégiája, 2016
http://www.kormany.hu/download/d/8c/e0000/Magyarorsz%C3%A1g%20Digit%C3%
A1lis%20Startup%20Strat%C3%A9gi%C3%A1ja.pdf
Letöltés dátuma: 2017.04.30.
65
doingbusiness.org: Hungary, 2017
http://www.doingbusiness.org/data/exploreeconomies/hungary/
Letöltés dátuma: 2017. 04. 16.
ec.europa.eu: 2016 SBA Fact Sheet – Hungary, 2017
http://ec.europa.eu/DocsRoom/documents/22382
Letöltés dátuma: 2017. 04. 16.
ec.europa.eu: Interactive SME database
https://ec.europa.eu/growth/smes/business-friendly-environment/performance-review-
2016_en#sba-fact-sheets
Lehívás dátuma: 2017.04.16.
ec.europa.eu: Annual report on European SMEs 2015/2016, 2016
https://ec.europa.eu/growth/smes/business-friendly-environment/performance-review-
2016_en
Letöltés dátuma: 2017.04.16.
Nemzeti Innovációs Hivatal: Mi a startup?, 2014
http://nkfih.gov.hu/hivatal/hivatal-kiadvanyai/megjelent-nemzeti
Letöltés dátuma: 2017.04.30.
www.sneakertracker.com
www.designterminal.com
Jogszabályok
2004. évi XXXIV. törvény a kis- és középvállalkozásokról, fejlődésük támogatásáról
1858/2016. (XII.27.) Korm. határozat a hazai innovatív vállalkozói környezet
fejlesztéséről, a feltörekvő digitális vállalkozások versenyképességének javításáról és
Magyarország Digitális Startup Stratégiájáról
66
Mellékletek
Melléklet 1.
Interjú vezérfonal – Stratégiai menedzsment
Interjúalany: Jónás László
Kérdezés módja: Szakértői interjú
Helyszín: Budapest
1. Bemutatkozás
a) A moderátor bemutatkozása
A moderátor röviden bemutatkozik, elmondja a kutatás célját, a beszélgetés
körülményeit és szabályait.
A beszélgetésről hangfelvétel készül, az interjú során elhangzottakat a résztvevők
ellen nem használják fel, ill. azok kizárólag háttéranyagként szolgálnak egy
szakdolgozat megírásához. Amennyiben szükséges, biztosítható az anonimitás.
A kutatás célja feltárni, hogy milyen szerepe van a stratégiaalkotásnak a kis- és
középvállalkozások üzleti sikerében.
b) Az alany bemutatkozása
Kérlek, mondj néhány szót magadról, szakmai fejlődésedről, a Design
Terminálnál betöltött helyedről és szerepedről.
Mi az, amit a legjobban és a legkevésbé szeretsz a munkádban?
c) A Design Terminál
A következő kérdések a Design Terminállal és annak működésével kapcsolatosak.
Kérlek, foglald össze a Design Terminál működését, filozófiáját, céljait, mindazt,
amit fontos tudni a cégről.
Mesélj, kérlek a Design Terminál Mentor- és Konzultációs programjairól, a
programok felépítéséről, folyamatáról, résztvevőiről. Mentorprogramok:
Designlab, Techlab, Citylab.
67
2. A kkv-k, a mentorprogramok résztvevői
Véleményed szerint milyen igényei, céljai és motivációi vannak azoknak a kis-
és középvállalkozóknak, akik felkeresik a Design Terminált és segítséget kérnek
tőletek?
Hogyan festenél le egy tipikus kkv-t, aki részt vesz a Design Terminál
mentorprogramjainak egyikében?
2015-től mentorprogramjaitok nem csak designcégek számára nyitottak, hanem
a technológiával és városfejlesztéssel foglalkozó csapatok jelentkezését is
várjátok. Mesélnél erről?
Te, személy szerint hogyan látod a magyar kkv-k helyzetét napjaink
gazdaságában? Véleményed szerint milyen változások várhatóak a jelenlegi
trendekben az elkövetkező 10 évben?
3. Kérdések a stratégiai menedzsment területéhez kapcsolódóan
A következőkben általánosságban foglak kérdezni Téged a stratégiai
menedzsmenthez kapcsolódó tapasztalataidról, ill. azok alkalmazásáról a
mentorprogramokban.
Véleményed szerint milyen szerepe van a stratégiai menedzsmentnek egy vállalat
működésében?
Kérlek, fejtsd ki, hogyan működik a stratégia kidolgozásának folyamata.
Felvázolnád, kérlek, hogy milyen stratégiai folyamat vezeti a mentoráltat a piacra
lépésig?
Te, személy szerint a stratégiai menedzsment eszköztárának mely elemét, elemeit
alkalmazod a mentorprogramok keretében nyújtott tanácsadói munka során?
Melyeken van a hangsúly, melyek kevésbé fontosak?
Találkoztál már olyan esettel, hogy egy már működő kkv-nak kellett új stratégiát
kidolgoznotok, hogy kiküszöböljetek valamilyen tevékenységet gátló tényezőt?
Mesélnél erről?
Mennyire flexibilis egy stratégiai terv, melyet kidolgoztok a kkv-k számára?
A stratégiák megvalósulásának ellenőrzése és a problémás esetek visszacsatolása
is a közös munka része?
68
4. A stratégiai menedzsment szerepe és hatása
Milyen szerepet kap a stratégiai tervezés és menedzsment egy adott mentorálási
program keretein belül?
Megítélésed szerint milyen hatásfokkal alkalmazzák a stratégiákat a mentoráltak
a gyakorlatban? Van erre bármiféle ráhatásotok?
Véleményed szerint hozzájárul a támogatott vállalkozások fejlődéséhez az, hogy
stratégiai menedzsment tervet dolgoztok ki számukra? Van szerepe ennek üzleti
sikerükben?
5. Tapasztalatok, sikertörténetek
Mesélj, kérlek a sikertörténeteitekről, amikor a kialakított stratégia alkalmazása
egyértelmű eredményre vezetett a mentorált működésében.
Tudsz olyan esetet említeni, ahol az általatok kidolgozott stratégia nem megfelelő
alkalmazása gátló tényezőként lépett fel az adott kkv sikeres működésében?
Szerinted mely stratégiai elemekre érdemes hangsúly fektetni annak érdekében,
hogy a mentorált kkv fejlődése minél hatékonyabb legyen?
Mi az, amit tapasztalataidra alapozva másképp csinálsz a stratégiai tervezés
területén, mint korábban?
6. Befejezés, köszönetnyilvánítás
A moderátor lehetőséget biztosít, hogy az alany megosszon minden olyan fontosnak
ítélt információt, amely nem hangzott el az interjú során, majd zárja a beszélgetést,
megköszöni az alany közreműködését.
Van esetleg egyéb hozzáfűznivalód, bármi olyan, ami az interjún nem hangzott el,
de fontos lehet?
Köszönöm szépen, hogy megtiszteltél jelenléteddel, és az interjún való
részvételeddel támogattad a munkámat.
69
Melléklet 2.
Interjú vezérfonal – Külpiaci stratégia
Interjúalany: Ács Zoltán
Kérdezés módja: Szakértői interjú
Helyszín: Budapest
1. Bemutatkozás
a) A moderátor bemutatkozása
A moderátor röviden bemutatkozik, elmondja a kutatás célját, a beszélgetés
körülményeit és szabályait.
A beszélgetésről hangfelvétel készül, az interjú során elhangzottakat a résztvevők
ellen nem használják fel, ill. azok kizárólag háttéranyagként szolgálnak egy
szakdolgozat megírásához. Amennyiben szükséges, biztosítható az anonimitás.
A kutatás célja feltárni, hogy milyen szerepe van a stratégiaalkotásnak a kis- és
középvállalkozások külpiaci sikerében.
b) Az alany bemutatkozása
Kérlek, mondj néhány szót magadról, szakmai fejlődésedről, a Design
Terminálnál betöltött helyedről és szerepedről.
Mi az, amit a legjobban és a legkevésbé szeretsz a munkádban?
c) A Design Terminál
A következő kérdések a Design Terminállal és annak működésével kapcsolatosak.
Kérlek, foglald össze a Design Terminál működését, filozófiáját, céljait, mindazt,
amit fontos tudni a cégről.
Mesélj kérlek a Design Terminál Mentor- és Konzultációs programjairól, a
programok felépítéséről, folyamatáról, résztvevőiről. Mentorprogramok:
Designlab, Techlab, Citylab.
Vannak specifikus programjaitok, amelyek a kkv-k nemzetközi piacra lépését
segítik? Mesélnél ezekről?
70
2. A kkv-k, a mentorprogramok résztvevői
Véleményed szerint milyen igényei, céljai és motivációi vannak azoknak a
külpiacra lépő kis- és középvállalkozóknak, akik felkeresik a Design Terminált
és segítséget kérnek tőletek?
Hogyan festenél le egy tipikus kkv-t, aki részt vesz a Design Terminál
mentorprogramjainak egyikében annak érdekében, hogy Magyarországon kívül
is értékesíteni tudja termékét, szolgáltatásait?
2015-től mentorprogramjaitok nem csak designcégek számára nyitottak, hanem
a technológiával és városfejlesztéssel foglalkozó csapatok jelentkezését is
várjátok. Mesélnél erről?
Te, személy szerint hogyan látod azoknak a magyar kkv-knak a helyzetét, akik a
külpiaci terjeszkedés mellett döntenek? Véleményed szerint milyen változások
várhatóak az ilyen típusú kkv-kat érintő trendekben az elkövetkező 10 évben?
3. Kérdések a külpiaci stratégia területéhez kapcsolódóan
A következőkben az általatok mentorált nemzetközi piacra lépő kkv-k számára
kidolgozott stratégiákról szeretnélek bővebben kérdezni.
Véleményed szerint milyen szerepe van a stratégiai menedzsmentnek egy vállalat
nemzetközi terjeszkedésében?
Kérlek, fejtsd ki, hogyan működik a stratégia kidolgozásának folyamata.
Felvázolnád kérlek, hogy milyen folyamat vezeti a mentoráltat a nemzetközi
piacra lépésig?
Te, személy szerint a stratégiai menedzsment eszköztárának mely elemét, elemeit
alkalmazod a nemzetközi piacra lépők számára nyújtott tanácsadói munka során?
Melyeken van a hangsúly, melyek kevésbé fontosak?
Találkoztál már olyan esettel, hogy egy már működő kkv-nak kellett új stratégiát
kidolgoznotok, hogy kiküszöböljetek valamilyen külpiaci tevékenységet gátló
tényezőt? Mesélnél erről?
Mennyire flexibilis egy stratégiai terv, melyet kidolgoztok a nemzetközi piacokat
megcélzó kkv-k számára?
A stratégiák megvalósulásának ellenőrzése és a problémás esetek visszacsatolása
is a közös munka része?
71
Tudnál mesélni a nemzetközi mentorhálózatról? Ez mit jelent és milyen hozadéka
van egy általatok mentorált kkv szemszögéből? Kik a résztvevők?
A Magyar Nemzeti Kereskedőházzal folytatott partnerségetekről mit kell tudni?
Milyen gyakorlati előnyökkel jár a mentoráltak számára?
4. A stratégiai menedzsment szerepe és hatása
Milyen szerepet kap a stratégiai tervezés és menedzsment egy külpiacra lépő kkv
mentorprogramjának keretein belül?
Megítélésed szerint milyen hatásfokkal alkalmazzák a stratégiákat a mentoráltak
a gyakorlatban? Van erre bármiféle ráhatásotok?
Véleményed szerint hozzájárul a támogatott vállalkozások fejlődéséhez az, hogy
külpiaci stratégiai tervet dolgoztok ki számukra? Van szerepe ennek üzleti
sikerükben?
5. Tapasztalatok, sikertörténetek
Mesélj, kérlek a sikertörténeteitekről, amikor a kialakított stratégia alkalmazása
egyértelmű eredményre vezetett a mentorált nemzetközi piaci jelenlétében.
Tudsz olyan esetet említeni, ahol az általatok kidolgozott stratégia nem megfelelő
alkalmazása gátló tényezőként lépett fel az adott kkv sikeres külpiaci
működésében?
Szerinted mely stratégiai elemekre érdemes hangsúly fektetni annak érdekében,
hogy a mentorált kkv fejlődése minél hatékonyabb legyen Magyarországon kívül
is?
Mi az, amit tapasztalataidra alapozva másképp csinálsz a stratégiai tervezés
területén, mint korábban?
6. Befejezés, köszönetnyilvánítás
A moderátor lehetőséget biztosít, hogy az alany megosszon minden olyan fontosnak
ítélt információt, amely nem hangzott el az interjú során, majd zárja a beszélgetést,
megköszöni az alany közreműködését.
Van esetleg egyéb hozzáfűznivalód, bármi olyan, ami az interjún nem hangzott el,
de fontos lehet? Köszönöm szépen, hogy megtiszteltél jelenléteddel, és az interjún
való részvételeddel támogattad a munkámat.
72
Melléklet 3.
Interjú vezérfonal – RareLines Inc.
Interjúalany: Iváncsics Bence
Kérdezés módja: Szakértői interjú
Helyszín: Budapest
1. Bemutatkozás
a) A moderátor bemutatkozása
A moderátor röviden bemutatkozik, elmondja a kutatás célját, a beszélgetés
körülményeit és szabályait.
A beszélgetésről hangfelvétel készül, az interjú során elhangzottakat a résztvevők
ellen nem használják fel, ill. azok kizárólag háttéranyagként szolgálnak egy
szakdolgozat megírásához. Amennyiben szükséges, biztosítható az anonimitás.
A kutatás célja feltárni, hogy milyen szerepe van a stratégiaalkotásnak a kis- és
középvállalkozások külpiaci sikerében.
b) Az alany bemutatkozása
Kérlek, mondj néhány szót magadról, szakmai fejlődésedről, a RareLines-nál
betöltött helyedről és szerepedről.
Mi az, amit a legjobban és a legkevésbé szeretsz a munkádban?
2. A RareLines
Kérlek, mesélj a RareLines működéséről, termékeitekről, filozófiátokról,
céljaitokról, mindarról, amit fontosnak tartasz tudni a cégről.
Milyen változások mentek végbe a cégetekben a kezdés óta?
73
3. A RareLines és a Design Terminál kapcsolata
Mi volt a célotok azzal, hogy jelentkeztetek a Design Terminál
mentorprogramjába?
Ha visszagondolsz arra az időszakra, hogy festenéd le magatokat, a cégeteket?
Hol tartottatok?
Kérlek, mesélj a Design Terminállal folytatott együttműködésetekről. Hogyan
folyt a közös munka? Meddig tartott?
Kérlek, fejtsd ki, hogyan működött a stratégia kidolgozásának folyamata a
programon belül.
Milyen tervezési eszközöket használtatok a stratégia kidolgozása során?
Az alábbiak közül használtatok bármilyen elemzési, tervezési eszközt?
PESTEL, SWOT, Porter 5 forces, Competitor Analysis, Resources and
Capabilities, Business Model Canvas
Mennyire volt flexibilis a stratégiai terv, amit kidolgoztok?
Megítélésed szerint milyen hatásfokkal alkalmaztátok a kidolgozott stratégiát a
gyakorlatban?
A stratégia megvalósulásának ellenőrzése és a problémás esetek visszacsatolása
is a közös munka része volt?
Van bármi olyan emlék, ami nyomot hagyott benned a közös munka során (pl.
valamilyen esemény, egy előadás, valamilyen történet)?
Mire tanított Titeket a mentorprogram? Miben segített?
Véleményed szerint milyen szerepe van a stratégiai menedzsmentnek a
RareLines nemzetközi terjeszkedésében? Hozzájárult a sikerhez, amit elértetek?
4. Befejezés, köszönetnyilvánítás
A moderátor lehetőséget biztosít, hogy az alany megosszon minden olyan fontosnak
ítélt információt, amely nem hangzott el az interjú során, majd zárja a beszélgetést,
megköszöni az alany közreműködését.
Van esetleg egyéb hozzáfűznivalód, bármi olyan, ami az interjún nem hangzott el,
de fontos lehet?
Köszönöm szépen, hogy megtiszteltél jelenléteddel, és az interjún való
részvételeddel támogattad a munkámat.
74
Resources and Capabilities
Tangible Physical
Financial
Human
Intangible Technology
Organizational
Relationship
Top Related