BI TEIL WEITZENDORF 2015-03-20 TW INFORMATIONSWISSENSCHAFT UND WIRTSCHAFTSINFORMATIK
BUSINESS INTELLIGENCE
WEITZENDORF
GESCHÄFTSMODELL ELEKTROMOBILITÄT
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Heute treffen Sie die Richtungsentscheidung
Einführung, Datenquellen
Automatische Textanalyse
(13-17.00 Uhr/ 16-19.00 Uhr)
Auswahl
Diskussion der Logik – Auswahl und Diskussion
der Geschäftsmodelle
(13-16.30 Uhr)
BI-Tools: BibTechMon
Informetrische Analyse einer Forschungs-
datenbank mit BibTechMon
Übungen zu den Rechercheoptionen (Notebook mitbringen!)
(11-18.00 Uhr)
13.3.2015/ 18.3.2015 (Schlögl)
27.3.2015 (Schlögl)
8.5.2015 (Schiebel)
22.5.2015 (Weitzendorf/
Schlögl)
20.3.2015 (Weitzendorf)
Klausur Schlögl
(13-14.00 Uhr)
12.6.2015 (Weitzendorf)
Business Pläne – Gegenstrategien
und Reaktionen
(13 bis 16.30 Uhr)
Präsentation der Recherche-ergebnisse
(13 bis 16.30 Uhr)
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• All forces must concentrate on the task of attaining the objective. • Operations must be designed to surprise and confuse the enemy. • The security of French forces must be carefully guarded to prevent
surprise • The primary objective is the destruction of the enemy's armies (or main army) • Every effort must be made to render the enemy helpless through the severance
of his lines of supply, communications, and retreat. The means to surprise the enemy was to MOVE FAST by not taking food to the battle but rather feed on what the (enemy) country provided.
Source: http://www.napolun.com/mirror/napoleonistyka.atspace.com/Napoleon_tactics.htm#napoleonstrategy1
Understand the VALUE of the OBJECTIVE
Understand the ENEMY and YOURSELF
Understand the ENVIRONMENT
Strategie kann man schon von Napoleon und (anderen) lernen
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Source: Magretta Joan, Understanding Michael Porter – The Essential Guide to Competition and Strategy, HBR Press, 2012, pp. 30, 22, 32, 40
Understand the VALUE of your OFFERING
Understand COMPETITION and your
COMPANY
Understand the MARKET‘s FORCES
In economics Michael Porter has left his mark
• „VALUE is ultimately defined by the customer“ • SEGMENTATION: „Because there are so many needs to serve,
there are many ways to win“ • Position yourself favorably towards your MARKET‘S driving FORCES • COMPETITION: Strategy is „the right mind-set for COMPETITION“ – Differentiate by adding value to your
VALUE CHAIN
• BOTTOM LINE: „Unit PROFIT Margin = Price – Cost“
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Intelligent Business: Nutzen übersteigt Ressourceneinsatz
Sources: in Anlehnung an Alexander Osterwalder, Ives Pigneur, Business Model Generation, 2010, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, NJ. ISBN 978-0470-87641-1)
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CLIENT RELATIONS
DISTRIBUTION
ACTIVITIES
RESOURCES
REVENUE
SEGMENTS PARTNERS
VALUE/POSITION
COST
S R D
C A
P
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Die Five Forces erklären, die Zusammenhänge in einer Branche
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Quelle: Porter Michael, Competitive Strategy, The Free Press, Cambridge, 1980
LIEFERANTENMACHT • Switching Cost zwischen Lieferanten/Industrie • Differenzierungspotenzial der Inputs • Lieferantenkonzentration (Anzahl Lieferanten) • Vorwärts-/Rückwärtsintegration • Bedeutung von Volumen für Lieferanten • Anteil der Inputkosten an Gesamtleistung
WB-DETERMINANTEN • Marktwachstum • Switching Cost • Exit Barrieren • Anzahl von Wettbewerbern • Fixkosten / Wertschöpfung • Bedeutung der Marke • Internationalisierung
VERHANDLUNGSMACHT • Switching Cost • Käuferinformation • Substitute • Käuferkonzentration
(Anzahl Käufer/Verkäufer) • Kaufvolumina
PREISSENSITIVITÄT • Preis/Gesamteinkäufen • Produkt- und Finanzierungs-
unterschiede • Anreize für
Entscheider • Bedeutung der Marke • Auswirkung auf Qualität
und Performance
WETTBEWERBSINTENSITÄT
KUNDE
LIEFERANTEN
NEUER WETTBEWERB
SUBSTITUTE EINTRITTSBARRIEREN • Economies of Scale • Switching Cost • Kapitalerfordernisse • Vertriebskanäle • Politische Rahmen-
bedingungen
• Reaktion bisheriger
Marktteilnehmer (i.e. Interessensträger)
• Absolute Kostenvorteile
• Bedeutung der Marke
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AGENDA
13:30 bis 14:15 Uhr Überblick und Einführung in den Markt für E-Mobilität 14:15 bis 14:30 Uhr Auswahl des Geschäftsmodells 14:30 bis 15:45 Uhr Ihr Entwurf 15:45 bis 16:30 Uhr Diskussion von Beispielen
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8
1649
1769
Simon Steven, Segelwagen
Nicholas Cugnot, Dampfwagen Fardier
1901
Carl Benz, Verbrennungsmotor
1886
Camille Jenatzy, Elektroauto
2010
Automotive: Kein gerader Weg zur heutigen Mobilität
8
- 9 - BI TEIL WEITZENDORF 2015-03-20 TW INFORMATIONSWISSENSCHAFT
UND WIRTSCHAFTSINFORMATIK 9
USA
China
Japan
Indien Russland
Deutschland Kanada
Brasilien Saudi-Arabien
Südkorea
Andere
ERDÖLFÖRDERUNG IN MIO. TONNEN PRO JAHR ERDÖLVERBRAUCH 2008 GESAMT: 3910 MIO. TN
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Erdöl/Tabellen_und_Grafiken (BP, Royal Dutch Shell)
Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Erdöl/Tabellen_und_Grafiken
2008:3934 Mio. TN
Billiges Erdöl als Triebfeder für den Verbrennungsmotor "Bohrer für Öl? Sie meinen, in die Erde bohren und versuchen Öl zu finden? Sie sind verrückt." Technische Fachkräfte, die Edwin L. Drake für die Ölsuche einstellen wollte, 1859
"Es werden höchstens 5000 Fahrzeuge gebaut werden. Denn es gibt nicht mehr Chauffeure, um sie zu steuern." Gottlieb Daimler
9
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51 49
32 68
Anteil OEM
Verbrennungs-motor
Verbrennungs-motor
Getriebe Batterie
Elektromotor
Andere Komponenten
EV
0
5.000
10.000
15.000
20.000
Anteil Zulieferer
4 96
0 100
Verbrennungs-motor
Hybrid Plug-In Hybrid EV
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Verbrennungsmotor
Getriebe
Batterie
Elektromotor Andere Komponenten
Quelle: AT Kearney, Fuel-Thrifty, Clean, Electric – The race for the powertrain of the future S. 3.
Neben Verfügbarkeit von Energie ist Preis (und sind damit die Kosten) entscheidend
PRODUKTIONSKOSTEN IM VERGLEICH KOSTENSTRUKTUR IM VERGLEICH
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Quelle: www.grueneautos.com/2009/05/prognose-der-ifa-elektroautos-2020-billiger-als-benziner
KILOMETERKOSTEN 2020
KILOMETERKOSTEN 2008
2008
2020
BATTERIEPREISE
2008
2020
ERDÖLPREISE
Der Ausblick in das Jahr 2020 sieht für e-Autos positiv aus
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Better Place: 300 Mio. € Venture Capital für eine innovative Idee – leider umsonst
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Zulieferer
Automobilhersteller
Infrastrukturlieferanten
EVUs
Kunden Private Unternehmen
Taxiunternehmen Verkehrs- betriebe
Öffentliche Körperschaften
Regierungen
Substitute
Günstige Verbrennungsmotoren
Brennstoffzelle (Wasserstoffökonomie)
Wettbewerber
EVUs Automobilhersteller Infrastrukturlieferanten
ZB.: Austrian Mobile Power (Magna, Verbund,
Siemens)
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Warum ist es schiefgegangen – eine Diskussion
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MÄRKTE
TECHNOLOGIEN
Märkte und ihre Entwicklung
Notwendige Kernkompetenzen in der Produktion
SEGMENTE
Kunden und ihre Eigenschaften
Segmentierung Einschätzung der entscheidenden Technologien
Welche Prioritäten soll ich setzen? Was soll ich dem Investor erzählen (Geschäftsmodell)?
Einschätzung der Marktattraktivität
Drei Inputs für die Erstellung Ihres Geschäftsmodells
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Elektroautos sind heute vielfach zu unattraktiv
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Quelle: Riedel Jens: Reichweite bleibt ein Problem, 23.04.2013, auf http://www.handelsblatt.com; http://www.cleanvehicle.eu/info-per-country-and-eu-policy/member-states (Stand 11/12)
Schweden, Island und mittlerweile auch Norwegen sind besonders “erfolgreich”
Die meisten Haushalte benötigen zwei “vollwertige” Autos. Wer kann sich ein “Drittauto” für 24.000 € leisten?
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
0
10.000.000
20.000.000
30.000.000
40.000.000
Elektroautos je 1000 Autos
Insgesamt Autos
E-Autos in ‰ von Gesamt
BRAUCHBARKEIT FÜR PRIVATE? DURCHDRINGUNG DERZEIT GERING
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Die unterschiedlichen Märkte und ihre Attraktivität
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Quelle: Global Auto Report, Scotiabank, April 4, 2013.
2
18 12
0,5 0,5
3
1 CARS SOLD IN MIO. UNITS
NUMBERS EV FRIENDLINESS
ABOVE AVERAGE
AVERAGE BELOW AVERAGE
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Tesla zwingt OEMs zum (langsamen) Handeln
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Quellen: http://www.finanzen.net; http://www.autobild.de/artikel/audi-a2q-und-q6-2017-2018-5225721.html; http://www.autorevue.at/neuvorstellung/mercedes-benz-b-klasse_electric_drive-modellvorstellung-2.html
VERGLEICH MACHT UNTERSCHIEDE DEUTLICH
Seit 2013 • i3 – mit 190 km Reichweite • i8 Hybrid mit 35 km Reichweite
Für 2017/2018 • A2Q mit 500 km Reichweite • Q6 mit 700 km Reichweite
Seit 2014 • Mercedes B Klasse mit
200 km Reichweite
0
500
1.000
1.500
2.000 Umsatz in Mio. US Dollar
Tesla S 480 km Reichweite
Tesla Roadster 350 km Reichweite
STRATEGIE VON TESLA GEHT BISHER AUF
6/2010 10/2014
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Quelle: The Boston Consulting Group: Batteries for Electric Cars – Challenges, Opportunities, and the Outlook to 2020, S. 2 und 6.
Komponenten- fertigung
Zell- produktion
Modul- produktion
Modulzu- sammenbau
Integration in das Auto
Verwendung Wieder- verwertung
Herstellung des aktiven Materials (Anoden und Kathoden), Elektrolyte etc.)
Produktion und Zusammen- bau einzelner Zellen
Zusammen- bau in Module inklusive elektronisches Management
Modul- integration gemeinsam mit Energie- management- und Temperatur- regel- systeme
Einbau in das Auto inklusive Gehäuse und Verbindungen
Gebrauch der Batterien während der Auto- lebenszeit
Batterie- recycling: Auseinander- bauen der Batterien inkl. Recycling der Materialien
Kosten in US $ pro kWh
200 bis 250
450 bis 540
290 bis 360
50 bis 70
Gesamt: 990 bis 1.220 $
Davon: Marge (13 %), Ausschuss (4 %), F&E (14%),
Abschreibungen (14%), Personalkosten (11 %), Einkauf (32 %), Aktive Materialien (12%)
Kosten und Kostenarten der Lithium - Batterieproduktion
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WELCHEN KUNDEN SPRECHEN SIE AN? WELCHE EIGENSCHAFTEN HAT DIESER KUNDE?
Die Kundensegmente
STÄDTISCHES GEWERBE
ZUSTELLER (STOP&GO)
UNTER-NEHMENS- FLOTTEN
GRÜNES GEWERBE
ÖFFENTLICHE KÖRPER-
SCHAFTEN
KLEINES EINKOMMEN GROßES
EINKOMMEN
MITTLERES EINKOMMEN
FAMILIEN
SINGLES
STUDENTEN
PENSIO- NISTINNEN
KONSERVATIV- ETABLIERTE
TRADITIO- NELLE
BÜRGER- LICHE MITTE
PREKÄRE
LIBERAL- INTELLEKTUELLE
SOZIAL- ÖKOLOGISCHE
PERFORMER
EXPEDITIVE
ADAPTIV- PRAGMATISCHE
HEDONISTEN
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Finanzielle Überlegungen haben beim Autokauf großes Gewicht
20 20
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
1 2 3 4 5 6 7 8
Anschaffung ICE Anschaffung EV Kum. Kosten ICE Kum. Kosten EV Parken ICE Gesamtkosten
Return on Investment
Annahmen • 6.000 km pro Jahr • Parkgebührenersparnis • geringere Wartungs/Versicherungskosten • 20 cent/kwh bzw. 1,4 Euro/Liter Benzin • 16 kwh bzw. 5,3 Liter/100 Kilometer • Förderung Österreich UND Steiermark • Vorhandene Auflademöglichkeit
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AGENDA
13:30 bis 14:15 Uhr Überblick und Einführung in den Markt für E-Mobilität 14:15 bis 14:30 Uhr Auswahl des Geschäftsmodells 14:30 bis 15:45 Uhr Ihr Entwurf 15:45 bis 16:30 Uhr Diskussion von Beispielen
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AGENDA
13:30 bis 14:15 Uhr Überblick und Einführung in den Markt für E-Mobilität 14:15 bis 14:30 Uhr Auswahl des Geschäftsmodells 14:30 bis 15:45 Uhr Ihr Entwurf 15:45 bis 16:30 Uhr Diskussion von Beispielen
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Partners (P) Activities (A)
Resources (R)
Value/Position (V)
Client Relations (C)
Distribution (D)
Segments (S)
Beginnen Sie mit Ihren Kundensegmenten
Cost Revenue
23
LOW INCOME
FOCUS ON ESSENTIALS
MIDDLE CLASS
THE „CURIOUS“
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Partners (P) Activities (A)
Resources (R)
Value/Position (V)
Client Relations (C)
Distribution (D)
Segments (S)
Welchen Wert bringen Sie Ihren Kunden? Wie positionieren Sie sich?
Cost Revenue
24
LOW INCOME
FOCUS ON ESSENTIALS
MIDDLE CLASS
THE „CURIOUS“
I AM DIFFERENT
ECOLOGICAL IMPRESSION
DRIVE SAFE
CAR MUST BE
INEXPENSIVE
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Partners (P) Activities (A)
Resources (R)
Value/Position (V)
Client Relations (C)
Distribution (D)
Segments (S)
Wie müssen Sie Ihre Kundenbeziehungen organisieren?
Cost Revenue
25
LOW INCOME
FOCUS ON ESSENTIALS
MIDDLE CLASS
THE „CURIOUS“
INTERNET SHOPPING
INTERNET CONTACTS
ALLOW FOR UNIQUE
EXPERIENCE
CONVICTION
I AM DIFFERENT
ECOLOGICAL IMPRESSION
DRIVE SAFE
CAR MUST BE
INEXPENSIVE
SHOW ROOMS
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Partners (P) Activities (A)
Resources (R)
Value/Position (V)
Client Relations (C)
Distribution (D)
Segments (S)
Wie organisieren Sie Ihre Aktivitäten und wie priorisieren Sie?
Cost Revenue
26
LOW INCOME
FOCUS ON ESSENTIALS
MIDDLE CLASS
THE „CURIOUS“
DESIGN FINANCING
OPTONS TEST
SAFETY
SERVICE
INTERNET SHOPPING
INTERNET CONTACTS
ALLOW FOR UNIQUE
EXPERIENCE
CONVICTION
I AM DIFFERENT
ECOLOGICAL IMPRESSION
DRIVE SAFE
CAR MUST BE
INEXPENSIVE
SHOW ROOMS
BI TEIL WEITZENDORF 2015-03-20 TW INFORMATIONSWISSENSCHAFT UND WIRTSCHAFTSINFORMATIK
Partners (P) Activities (A)
Resources (R)
Value/Position (V)
Client Relations (C)
Distribution (D)
Segments (S)
Welche Ressourcen benötigt Ihr Geschäftsmodell?
Cost Revenue
27
LOW INCOME
FOCUS ON ESSENTIALS
MIDDLE CLASS
THE „CURIOUS“
DESIGN FINANCING
OPTONS TEST
SAFETY
SERVICE
SOCIAL MEDIA EXPERTS
ASSEMBLY PERSONNEL
CHARGING SPOTS
INTERNET SHOPPING
INTERNET CONTACTS
ALLOW FOR UNIQUE
EXPERIENCE
CONVICTION
I AM DIFFERENT
ECOLOGICAL IMPRESSION
DRIVE SAFE
CAR MUST BE
INEXPENSIVE
SHOW ROOMS
BI TEIL WEITZENDORF 2015-03-20 TW INFORMATIONSWISSENSCHAFT UND WIRTSCHAFTSINFORMATIK
Partners (P) Activities (A)
Resources (R)
Value/Position (V)
Client Relations (C)
Distribution (D)
Segments (S)
Welche Partner passen zu Ihrer Strategie? Was bringen Sie ihnen?
Cost Revenue
28
LOW INCOME
FOCUS ON ESSENTIALS
MIDDLE CLASS
THE „CURIOUS“
DESIGN FINANCING
OPTONS TEST
SAFETY
SERVICE
SOCIAL MEDIA EXPERTS
ASSEMBLY PERSONNEL
CHARGING SPOTS
SUPPLIER OF BATTERY
CELLS
MARKET RESEARCH
BANK
INTERNET SHOPPING
INTERNET CONTACTS
ALLOW FOR UNIQUE
EXPERIENCE
CONVICTION
I AM DIFFERENT
ECOLOGICAL IMPRESSION
DRIVE SAFE
CAR MUST BE
INEXPENSIVE
SHOW ROOMS
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