7
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian Manajemen Menurut Oey Liang Lee yang dikutip dari buku karya Drs. M. Manullang
(Manullang, 2005) “Manajemen adalah seni dan ilmu perencanaan,
pengorganisasian, penyusunan, pengarahan, dan pengawasan sumber daya untuk
mencapai tujuan yang sudah ditetapkan.” Sedangkan menurut (Robbins & Coulter,
Management 8th Edition, 2005) “Manajemen adalah proses mengoordinasikan
aktivitas-aktivitas kerja dapat diselesaikan secara efisien dan efektif.” Efisiensi
mengacu pada perolehan output yang terbesar dengan input yang terkecil.
Sedangkan efektivitas yaitu menyelesaikan kegiatan-kegiatan sehingga sasaran
organisasi dapat tercapai.
G.R. Terry dalam Heru (Heru Soviyan, 2013) berpendapat bahwa
“ manajemen adalah suatu proses atau kerangka kerja, yang melibatkan bimbingan
atau pengarahan suatu kelompok orang-orang kearah tujuan-tujuan organisasional
atau maksud-maksud yang nyata.”
Dari pengertian manajemen menurut beberapa ahli tersebut dapat
disimpulkan bahwa manajemen merupakan suatu ilmu dan seni perencanaan,
pengorganisasian, penyusunan, pengarahan dan pengawasan terhadap sumber daya
dan pengoordinasian aktivitas-aktivitas kerja secara efektif dan efisien sehingga
tujuan-tujuan organisasional dapat tercapai.
2.2 Fungsi Manajemen Menurut (Robbins & Coulter, 2010) Manajemen memiliki fungsi-fungsi
yaitu:
1. Perencanaan : menentukan arah tindakan perencanaan (planning) berarti
menetapkan tujuan organisasi dan bagaimana cara terbaik untuk
mencapainya. Pengambilan keputusan (decision making), yang merupakan
bagian dari proses perencanaan adalah pemilihan suatu tindakan dari
serangkaian alternatif. Perencanaan dan pengambilan keputusan membantu
mempertahankan efektivitas manajerial karena menjadi petunjuk untuk
8
aktivitas di masa depan. Artinya, tujuan dan rencana organisasi dengan jelas
membantu manajer untuk mengetahui bagaimana mengalokasikan waktu dan
sumber daya mereka.
2. Pengorganisasian : mengkoordinasikan aktivitas dan sumber daya
Fungsi manajemen berikutnya adalah mengorganisasikan orang-orang dan
sumber daya lainnya yang diperlukan untuk melaksanakan rencana. Secara
khusus, pengorganisasian mencakup penentuan bagaimana cara
mengelompokkan berbagai aktivitas dan sumber daya.
3. Kepemimpinan : memotivasi dan mengelola orang
Fungsi manajerial yang ketiga adalah kepemimpinan. Beberapa orang
menganggap kepemimpinan sebagai aktivitas yang paling penting dan paling
menantang dari semua aktivitas manajerial. Kepemimpinan (leading) adalah
serangkaian proses yang dilakukan agar anggota dari suatu organisasi bekerja
bersama demi kepentingan organisasi tersebut.
4. Pengendalian : memonitor dan mengevaluasi aktivitas
Tahap terakhir dari proses manajemen adalah pengendalian (controlling),
atau pemantauan kemauan organisasi dalam mencapai tujuannya. Ketika
organisasi bergerak menuju tujuannya, manajer harus memonitor kemajuan
untuk memastikan bahwa organisasi tersebut berkinerja sedemikian rupa
sehingga akan mencapai tujuannya pada waktu yang telah ditentukan.
Pengendalian membantu memastikan efektivitas dan efisiensi yang
diperlukan demi keberhasilan manajemen.
2.3 Strategi Purwanto (2009) berpendapat bahwa “Strategi adalah pola tindakan utama
yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi, melalui misi.” Strategi membentuk
pola pengambilan keputusan dalam mewujudkan visi organisasi. Dengan tindakan
berpola, perusahaan dapat mengerahkan dan mengarahkan seluruh sumber daya
organisasi secara efektif ke perwujudan visi organisasi.
Menurut Pearce dan Robinson (2007) “Strategi adalah rencana berskala
besar, bertujuan ke masa depan untuk berinteraksi dengan kondisi persaingan demi
mencapai tujuan perusahaan. Marrus dalam Widhiyanti (2012) mengatakan bahwa
strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak
9
yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara
atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai.
Hamel dan Prahalad dalam Umar (2005) juga berpendapat bahwa “Strategi
merupakan tindakan yang bersifat senantiasa meningkat dan terus menerus, serta
dilakukan berdasarkan tentang sudut pandang tentang apa yang diharapkan
pelanggan dimasa depan. Dengan demikian, strategi selalu dimulai dari apa yang
dapat terjadi bukan dari apa yang terjadi.”
Menurut David dalam Maryam Saghei (Maryam & shojaee, 2012) “Strategi
adalah alat yang dapat digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan jangka panjang
mereka. Dengan kata lain, strategi adalah rencana komprehensif yang didefinisikan
dalam batas-batas tujuan perusahaan, manfaat, dan faktor lingkungan yang
membantu perusahaan untuk mencapai tujuannya ketika dibangun dan dijalankan
dengan cara yang benar”
2.4 Jenis Strategi Alternatif David (2010) menjelaskan bahwa jenis alternatif strategi terbagi atas 4, yaitu
strategi integrasi, strategi intensif, strategi diversifikasi, dan strategi bertahan.
1. Strategi Integrasi
a) Strategi Integrasi ke Depan (Forward Integration Strategy)
Strategi ini menghendaki agar perusahaan mempunyai kemampuan yang
besar terhadap pengendalian para distributor atau pengecer, bila perlu dengan
memilikinya. Hal ini dapat dilakukan jika perusahaan mendapatkan banyak
masalah dengan pendistribusian barang atau jasanya, sehingga mengganggu
pendistribusian tersebut dengan sumberdaya yang dimiliki. Alasan lain,
karena distribusi tersebut memiliki prospek yang baik untuk dimasuki.
b) Strategi Integrasi ke Belakang (Backward Integration Strategy)
Strategi ini merupakan strategi perusahaan agar pengawasan terhadap bahan
baku dapat lebih ditingkatkan, apalagi para pemasok sudah dinilai tidak lagi
menguntungkan perusahaan. Seperti keterlambatan dalam penggadaan bahan,
kualitas bahan yang menurun, biaya yang meningkat, sehingga tidak lagi
dapat diandalkan.
10
c) Strategi Integrasi Horizontal (Horizontal Integration Strategy)
Strategi ini dimaksudkan agar perusahaan meningkatkan pengawasan
terhadap para pesaing perusahaan walaupun harus dengan memilikinya. Hal
ini dapat dilakukan jika perusahaan memiliki posisi monopoli seizin
pemerintah, bersaing di industri yang berkembang, skala ekonomi meningkat,
serta modal dan sumberdaya yang dimiliki mampu melakukan ekspansi.
2. Strategi Intensif (Intensif Strategy)
a) Strategi Pengembangan Pasar (Market Development Strategy)
Strategi ini bertujuan untuk memperkenalkan produk atau jasa yang ada
sekarang kedaerah-daerah yang secara geografis merupakan daerah baru atau
dengan kata lain untuk memperbesar pangsa pasar.
b) Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy)
Strategi ini bertujuan agar perusahaan dapat meningkatkan penjualan dengan
cara meningkatkan atau memodifikasi produk atau jasa yang ada sekarang
atau dengan kata lain memperbaiki dan/atau mengembangkan produk yang
sudah ada.
c) Penetrasi Pasar (Market Penetration Strategy)
Strategi ini berusaha untuk meningkatkan market share suatu produk atau jasa
melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih besar. Tujuan dari strategi ini
untuk meningkatkan pangsa pasar dengan usaha pemasaran yang maksimal.
3. Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy)
a) Diversifikasi Konsentrik (Concentric Difersification Strategy)
Strategi ini dapat dilaksanakan dengan cara menambah produk atau jasa yang
baru tetapi masih berhubungan. Tujuan strategi ini untuk membuat produk
baru yang berhubungan untuk pasar yang sama.
b) Diversifikasi Konglomerat (Conglomerate Diversification Strategy)
Merupakan strategi dengan menambahkan produk atau jasa yang tidak saling
berhubungan. Tujuan strategi ini untuk menambah produk baru yang tidak
saling berhubungan untuk pasar yang berbeda.
c) Diversifikasi Horizontal (Horizontal Diversification Strategy)
Strategi ini dilakukan dengan menambahkan produk dan jasa yang baru,
tetapi tidak saling berhubungan untuk ditawarkan kepada konsumen yang ada
sekarang.
11
1. Strategi Bertahan (Defensif Strategy)
a) Rasionalisasi biaya (Retrenchment Strategy)
Strategi ini dapat dilaksanakan melalui reduksi biaya dan asset perusahaan.
Retrenchment disebut juga turnaround yang dirancang agar perusahaan
mampu bertahan pada pasar persaingannya.
b) Divestasi (Divestiture Strategy)
Strategi ini merupakan strategi menjual satu divisi atau bagian dari
perusahaan.Strategi ini sering digunakan dalam rangka penambahan modal
dari suatu rencana investasi atau untuk menindaklanjuti strategi akuisisi yang
telah diputuskan untuk proses selanjutnya. Strategi ini dapat dilaksanakan
melalui reduksi biaya dan asset perusahaan. Retrenchment disebut juga
turnaround yang dirancang agar perusahaan mampu bertahan pada pasar
persaingannya.
c) Likuidasi (Liquidation Strategy)
Strategi ini merupakan strategi menjual seluruh asset perusahaan yang dapat
dihitung nilainya. Strategi ini bertujuan untuk menghentikan operasi
perusahaan atau menutup perusahaan daripada meneruskan akan tetapi rugi.
2.5 Strategi Umum Michael Porter Menurut Porter dalam buku management strategic karangan David (2010)
ada tiga landasan strategi yang dapat membantu organisasi dalam memperoleh
keunggulan kompetitif, yaitu:
1. Strategi keunggulan Biaya
Strategi keunggulan biaya merupakan sebuah strategi yang menekankan pada
pembuatan produk standar dengan biaya per unit sangat rendah untuk konsumen
yang peka terhadap perubahan harga.
2. Strategi Diferensiasi
Strategi diferensiasi adalah strategi dengan tujuan membuat produk dan
menyediakan jasa yang dianggap unik di seluruh industri dan ditujukan kepada
konsumen yang relative tidak peduli terhadap perubahan harga.
3. Strategi Fokus
Strategi fokus merupakan strategi yang membuat produk dan menyediakan jasa
yang memenuhi keperluan sejumlah kelompok kecil konsumen.
12
2.6 Pengertian Manajemen Strategis Menurut David (2006) manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai ilmu
tentang perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi
yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya.
Robbins dan Coulter (2002: 198) dalam Hartiwi Prabowo,dkk (2010)
menyatakan bahwa manajemen strategis adalah seperangkat keputusan dan tindakan
manajerial yang menentukan kinerja sebuah organisasi dalam jangka panjang.
Manajemen strategis membutuhkan seluruh fungsi manajemen, yaitu strategi sebuah
organisasi harus direncanakan, diorganisasikan, dilaksanakan, dan dikontrol.
Menurut Pearce and Robinson (Pearce & Robbinson, 2007) manajemen
strategis didefinisikan sebagai satu set keputusan dan tindakan yang menghasilkan
formulasi dan implementasi renlan tcana yang dirancang untuk meraih tujuan suatu
perusahaan. Manajemen strategis terdiri dari Sembilan tugas penting :
a) Merumuskan misi perusahaan, termasuk pernyataan yang luas mengenai
maksud, filosofi, dan sasaran perusahaan tersebut.
b) Melakukan sebuah analisis yang mencerminkan kondisi dan kemampuan
internal perusahaan
c) Menilai lingkungan eksternal perusahaan, termasuk faktor kompetitif dan
konteks umum.
d) Menganalisis pilihan-pilihan perusahaan dengan menyelaraskan sumber daya
perusahaan dengan lingkungan eksternal.
e) Mengidentifikasi pilihan-pilihan terbaik dengan mengevaluasi setiap pilihan
dalam terang misi perusahaan.
f) Memilih satu set tujuan jangka panjang dan strategi utama yang akan
menghasilkan pilihan paling menguntungkan tersebut.
g) Mengembangkan tujuan tahunan dan strategi-strategi jangka pendek yang
sesuai dengan jangka panjang dan strategi utama yang telah ditentukan.
h) Mengimplementasikan strategi yang telah dipilih melalui alokasi sumber daya
yang dianggarkan, dimana penyesuaian antara tugas kerja, manusia, struktur,
teknologi, dan sistem penghargaan ditekankan.
i) Mengevaluasi keberhasilan proses pengambilan keputusan di masa yang akan
datang.
Menurut Nawawi (Nawawi, 2005) “Manajemen strategi adalah perencanaan
berskala besar (disebut perencanaan strategi) yang berorientasi pada jangkauan masa
13
depan yang jauh (disebut visi), dan ditetapkan sebagai keputusan pimpinan tertinggi
(keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil, agar memungkinkan organisasi
berinteraksi secara efektif (disebut misi), dalam usaha menghasilkan sesuatu
(perencanaan operasional untuk menghasilkan barang dan / atau jasa serta pelayanan)
yang berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan (disebut
tujuan strategis) dan berbagai sasaran (tujuan operasional) organisasi.”
Menurut Parlin Nainggolan (Nainggolan, 2011) yang dikutip dari artikel
Kompasiana “Manajemen strategi adalah suatu proses untuk perencanaan,
implementasi (penerapan) dan pengendalian strategi bagi organisasi atau perusahaan,
dimana untuk mendukung strategi juga dengan menentukan misi dan tujuan
perusahaan atau organisasi tersebut, untuk dapat menghadapi lingkungan
eksternalnya yang selalu berubah.” Parlin juga menjelaskan bahwa terdapat dua jenis
strategi yaitu strategi jangka pendek dan strategi jangka panjang, strategi jangka
pendek biasanya di bawah lima tahun dan strategi jangka panjang di atas lima tahun.
Selain mengetahui kelemahan atau kekuatan lawan, kita juga harus mengetahui
kekuatan, kelemahan, ancaman dan peluang kita dalam mengantisipasi persaingan
dengan analisis SWOT. Sehingga strategi sangat penting digunakan dalam rencana
ke depan suatu perusahaan.
2.7 Proses Manajemen Strategis Menurut David (David, Manajemen Strategis, 2004), proses manajemen
strategis (strategic management process) terdiri atas tiga tahap, yaitu:
2.7.1 Perumusan Strategi ( Strategy Formulation) Perumusan strategi mencakup:
1. Mengembangkan pernyataan visi dan misi
Banyak organisasi saat ini membuat pernyataan visi yang menjawab
pertanyaan “Ingin menjadi apakah kita ini?” membuat pernyataan visi sering
dianggap sebagai langkah pertama dalam perencanaan strategis, bahkan
mendahului penentuan pernyataan misi. Pernyataan misi adalah pernyataan
tujuan jangka panjang yang membedakan suatu bisnis serupa lainnya.
Pernyataan misi menjawab pertanyaan dasar yang dihadapi oleh semua
perencana strategi yaitu “Apakah bisnis kita?” pernyataan misi yang jelas
14
mencerminkan nilai-nilai dan pripritas suatu organisasi. Membuat pernyataan
misi memnuntut para perencana strategi untuk mempertimbangkan sifat dan
ruang lingkup operasi ssaat ini serta menilai potensi keatraktifan pasar dan
kegiatan-kegiatan masa depan. Pernyataan misi secara umum memetakan
arah masa depan suatu organisasi. Pernyataan misi dapat dan memang
berbeda dalam hal panjang, isi, format, dan kespesifikannya. Banyak praktisi
dan akademisi manajemen strategis meyakini bahwa pernyataan yang efektif
harus memiliki Sembilan komponen atau ciri. Karena pernyataan misi sering
merupakan bagian yang paling tampak dan paling umum dari proses
manajemen strategis, maka sangat penting untuk mempertimbangkan semua
komponen penting di bawah ini:
a) Pelanggan: siapakah para pelanggan perusahaan?
b) Produk atau jasa: apakah produk atau jasa utama perusahaan?
c) Pasar: secara geografis dimanakah perusahaan bersaing?
d) Teknologi: Apakah perusahaan memiliki teknologi terkini?
e) Perhatian terhadap keberlangsungan hidup, pertumbuhan, dan
keuntungan: apakah perusahaan berkomitmen terhadap pertumbuhan
dan keuangan yang sehat?
f) Filsafat: Apakah keyakinan, nilai-nilai, cita-cita, dan prioritas etis
dasar perusahaan?
g) Konsep diri: apakah kompetensi perusahaan tanggap terhadap
persoalan-persoalan sosial, komunitas, dan lingkungan?
h) Perhatian terhadap citra publik: apakah perusahaan tanggap terhadap
persoalan-persoalan sosial, komunitas, dan lingkungan?
i) Perhatian terhadap karyawan: apakah para karyawan merupakan asset
yang berharga bagi perusahaan?
2. Mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan
Peluang dan ancaman eksternal perusahaan merujuk pada peristiwa dan tren
ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, hukum,
pemerintahan, teknologi, dan persaingan yang dapat menguntungkan atau
merugikan suatu organisasi secara berarti di masa depan.
3. Menentukan kekuatan dan kelemahan internal
Kekuatan dan kelemahan internal adalah segala kegiatan dalam kendali
organisasi yang bisa dilakukan dengan sangat baik atau buruk. Kekuatan dan
15
kelemahan tersebut ada dalam kegiatan manajemen, pemasaran, keuangan,
akuntasi, produksi atau operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem
informasi manajemen di setiap perusahaan. Mengenali dan mengevaluasi
kekuatan dan kelemahan internal organisasi di bidang-bidang fungsional dari
bisnis merupakan kegiatan manajemen strategis yang penting. Setiap
organisasi berusaha menerapkan strategi yang menonjolkan kekuatan internal
dan berusaha menghapus kelemahan internal.
4. Menetapkan tujuan jangka panjang
Tujuan dapat didefinisikan sebagai hasil tertentu yang perlu dicapai
organisasi dalam memenuhi misi utamanya. Jangka panjang dapat berarti
lebih dari satu tahun. Tujuan juga penting untuk keberhasilan organisasi
karena tujuan menentukan arah, membantu dalam melakukan evaluasi,
menciptakan sinergi, menunjukkan prioritas, memusatkan koordinasi, dan
menjadi dasar perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, serta
pengendalian kegiatan yang efektif.
5. Merumuskan alternatif strategi
Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif harus melibatkan
banyak manajer dan karyawan yang sebelumnya secara bersama pernah
menyusun pernyataan misi organisasi, melaksanakan audit eksternal, dan
melakukan audit internal. Perwakilan dari masing-masing departemen dan
divisi di perusahaan harus diikutsertakan dalam proses perumusan strategi
alternatif.
Isu-isu dalam perumusan strategi mencakup penentuan bisnis apa yang akan
dimasuki, bisnis apa yang tidak akan dijalankan, bagaimana mengalokasikan sumber
daya, perlukah melakukan ekspansi atau diversifikasi operasi dilakukan, apakah
perusahaan perlu terjun ke pasar internasional, perlukah merger atau usaha
penggabungan usaha dibuat, dan bagaimana menghindari pengambilalihan yang
merugikan. Karena tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya yang tak
terbatas, maka para penyusun strategi harus memutuskan strategi alternatif mana
yang paling menguntungkan perusahaan.
16
2.7.2 Pelaksanaan Strategi (Strategy Implementation) Pelaksanaan strategi (Strategy Implementation) merupakan tahap pelaksanaan
dari Perumusan strategi (strategi formulation) yang sudah diterapkan sebelumnya.
Tantangan yang dihadapi ini adalah menstimulasikan pihak manajemen dan
karyawan untuk dapat bekerjasama dengan baik untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan sebelumnya, antara lain melalui :
1) Menetapkan tujuan
2) Membuat, menetapkan, dan meninjau ulang kebijakan perusahaan terhadap
kebijakan yang telah ditetapkan atau diterapkan
3) Mengalokasikan sumber daya secara tepat
Hal penting lainnya yang terkait dengan pelaksanaan strategi (strategy
implementation) adalah mengembangkan budaya yang mendukung pelaksanaan
strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengarahkan usaha
pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem
informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.
2.7.3 Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation) Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategis. Manajer
sangat ingin mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan seperti diharapkan :
evaluasi strategi adalah alat utama untuk mendapatkan informasi ini. Semua strategi
dapat dimodifikasi di masa datang karena faktor internal dan eksternal secara konstan
berubah. Evaluasi dibtuhkan karena kesuksesan hari ini tidak menjamin kesuksesain
hari esok. Tiga aktivitas evaluasi strategi diatas adalah :
1) Mengevaluasi kembali, apakah faktor-faktor internal dan faktor-faktor eksternal
masih bisa dijadikan acuan untuk penetapan strateg pada saat sekarang.
2) Mengukur kinerja perusahaan (performance) perusahaan.
3) Mengevaluasi dan mengkoreksi tindakan yang diambil.
17
2.8 Model Manajemen Strategis Komprehensif
Sumber: (David, Manajemen Strategis, 2010)
Gambar 2.1 Model Manajemen Strategis Komprehensif
David (David, Manajemen Strategis, 2010) mendefinisikan secara ringkas
komponen-komponen kunci model manajemen strategis dari gambar di atas, sebagai
berikut:
1) Misi Perusahaan (Company Mission)
Misi perusahaan merupakan tujuan untuk mengidentifikasi operasi
perusahaan secara rinci dan jelas dengan mencerminkan nilai dan prioritas
dari para pengambil keputusan strategis.
2) Lingkungan Internal Perusahaan/ Profil Perusahaan (Company Profile)
Profil perusahaan merupakan penilaian kekuatan dan kelemahan dari
manajemen dan struktur organisasi perusahaan, yang menggambarkan
kuantitas dan kualitas dari sumber daya manusia, keuangan, dan fisik
perusahaan.
Mengembangkan
Pernyataan Visi dan
Misi
Melakukan Audit Internal
Melakukan Audit
Eksternal
Menetapkan Tujuan Jangka Panjang
Menciptakan,
Mengevaluasi dan
Memilih
Menerapkan Strategi
Isu Manajeme
n
Menerapkan Strategi
Pemasaran, Keuangan, dan Litbang
Mengukur dan
Mengevaluasi Kinerja
Perumusan Strategi
Pengevaluasian Strategi
Implementasi Strategi
18
3) Lingkungan Eksternal (External Environment)
Lingkungan eksternal perusahaan merupakan suatu keadaan, yang terdiri dari
peluang dan ancaman yang dapat mempengaruhi pilihan strategi, serta
penentuan situasi persaingannya.
4) Analisis dan Pilihan Strategik (Strategic Analysis and Choice)
Analisis dan pilihan strategik merupakan identifikasi perusahaan dalam
berbagai peluang interaktif yang menarik. Peluang ini adalah jalur investasi
yang dapat diterapkan berdasarkan misi perusahaan, guna untuk
menghasilkan suatu peluang yang dikehendaki. Proses penyaringan
menghasilkan beberapa pilihan strategi. Proses dimaksudkan untuk dapat
menyediakan strategi umum, dan kombinasi tujuan jangka panjang secara
optimal sehingga dapat mempromosikan perusahaan di lingkungan eksternal.
5) Tujuan Jangka Panjang (Long Term Objectives)
Tujuan jangka panjang meliputi berbagai bidang, seperti profitabilitas, return
on investment, posisi bersaing, teknologi, produktivitas, hubungan karyawan,
tanggung jawab sosial, dan pengembangan karyawan.
6) Strategi Umum (General Strategy)
Strategi umum meliputi rencana yang bersifat menyeluruh dengan tindakan-
tindakan utama yang akan dilakukan perusahaan untuk mencapai tujuan
jangka panjang dalam suatu lingkungan yang dinamis.
7) Strategi Tahunan (Annual Objectives)
Strategi tahunan merupakan hasil yang ingin dicapai perusahaan dalam kurun
waktu satu tahun di mana sasaran ini digolongkan dalam tujuan jangka
pendek.
8) Strategi Fungsional (Functional Strategy)
Strategi fungsional merupakan pengembangan suatu strategi operasional yang
dilakukan manajer untuk tujuan jangka panjang yang berkaitan.
9) Kebijakan (Policies)
Kebijakan merupakan keputusan yang bersifat umum, dan telah ditetapkan
sebelumnya. Kebijakan dapat menjadi pedoman dalam mengambil keputusan
manajerial.
10) Melembagakan Strategi (Institutionalization of Strategy)
Melembagakan strategi merupakan strategi yang meresap ke dalam
perusahaan, tujuannya adalah agar strategi dapat terimplementasi dengan
19
efektif. Ada empat elemen organisasi yang menjadi sarana fundamental untuk
melembagakan strategi perusahaan, yaitu struktur perusahaan,
kepemimpinan, budaya, dan imbalan.
11) Pengendalian dan Evaluasi (Control and Evaluation)
Pengendalian dan evaluasi merupakan isyarat dan reaksi pasar terhadap
strategi perusahaan, dengan menyiapkan metode pemantauan dan
pengendalian untuk dapat memastikan bahwa rencana, dapat terlaksana
dengan baik.
2.9 Lingkungan Perusahaan Menurut Segaf (Segaf, 2011) “ Analisis lingkungan dalam perusahaan
merupakan proses monitoring terhadap lingkungan organisasi untuk identifikasi
peluang (opportunities) dan ancaman (threats) berdasarkan kekuatan (strength) &
kelemahannya (weakness) untuk mencapai tujuannya.” Lingkungan perusahaan
terbagi menjadi dua yaitu lingkungan Internal dan lingkungan Eksternal.
2.9.1 Lingkungan Internal Menurut Fuad, et al (Fuad, 2006)“lingkungan internal adalah faktor-faktor
yang berada dalam kegiatan produksi dan langsung mempengaruhi hasil produksi.”
David (David, Manajemen Strategis, 2004) mengungkapkan bahwa analisis aspek
lingkungan internal sebenarnya memuat berbagai aspek-aspek di dalam bidang
manajemen yang terdiri dari :
1. Aspek Pemasaran
Aspek pemasaran dapat digambarkan sebagai proses menetapkan,
mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan
pelanggan akan produk atau jasa. David menjelaskan terdapat tujuh dasar
fungsi dari aspek pemasaran yaitu analisis pelanggan, menjual produk atau
jasa, merencanakan produk dan jasa, menetapkan harga, distribusi, riset
pemasaran, dan analisis peluang, memahami fungsi-fungsi ini membantu
perencana strategi mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan
kelemahan pemasaran.
20
a) Analisis pelanggan
Analisis pelanggan adalah meneiliti dan mengevaluasi kebutuhan,
kemauan, serta keinginan pelanggan dengan melibatkan sejumlah
kegiatan seperti survei pelanggan, analisis informasi konsumen,
evaluasi strategi posisi pasar, mengembangkan profil pelanggan, dan
menetapkan strategi segmentasi pasar yang optimal. Informasi yang
diperoleh dari analisis pelanggan ini sangatlah penting untuk
membuat pernyataan misi yang efektif.
b) Menjual produk atau jasa
Implementasi strategi yang sukses umumnya tergantung pada
kemampuan sebuah organisasi untuk menjual produk atau jasanya.
Menjual terdiri dari berbagai aktivitas pemasaran, seperti pemasangan
iklan, promosi penjualan, pemberitaan atau hubungan masyarakat,
penjualan tatap muka, manajemen tenaga penjualan, hubungan dengan
pelanggan, dan hubungan dengan dealer. Semua aktivitas ini penting,
terutama ketika perusahaan menjalan strategi penetrasi pasar.
Menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi dalam fungsi
penjualan dari pemasaran merupakan bagian terpenting dari
pelaksanaan audit manajemen strategis internal.
c) Merencanakan produk dan jasa
Perencanaan produk dan jasa mencakup kegiatan seperti uji
pemasaran; menentukan posisi produk dan merek; memberikan
garansi; pembuatan kemasan; menetapkan pilihan produk, fitur
produk, gaya produk dan mutu produk; menghapus produk lama; dan
memberikan pelayanan kepada pelanggan. Perencanaan produk dan
jasa menjadi sangat penting ketika sebuah perusahaan menjalankan
pengembangan produk atau diversifikasi.
d) Menetapkan harga
Ada lima pihak utama yang berkepentingan (stakeholders) yang
mempengaruhi keputusan penentuan harga, yaitu konsumen,
pemerintah, pemasok, distributor, dan pesaing. Kadang-kadang
sebuah organisasi meakukan strategi intergrasi ke depan (forward
integration strategy) dengan alasan utama untuk memperoleh kendali
lebih baik atas harga yang dibebankan kepada konsumen. Pemerintah
21
dapat melakukan hambatan pada pematokan harga, diskriminasi
harga, harga minimum, penentuan harga unit, periklanan harga, dan
kendali harga.
e) Distribusi
Distribusi mencakup pergudangan, sauran dan cakupan distribusi,
lokasi ritel, wilayah penjualan, tingkat dan lokasi persediaan, alat
transportasi, perdagangan besar dan perdagangan ritel. Sebagian besar
produsen dewasa ini tidak menjual barang mereka secara langsung
kepada konsumen. Berbagai badan pemasaran berfungsi sebagai
perantara, mereka menggunakan berbagai nama seperti: pedagang
besar, pengecer, agen, pedagang, atau hanya distributor. Distribusi
menjadi demikian penting ketika suatu perusahaan berusaha keras
untuk menerapkan pengembangan pasar atau strategi intergrasi ke
depan.
f) Riset pemasaran
Riset pemasaran adalah mengumpulkan, mencatat, dan menganaisis
secara sistematis data mengenai masaah yang berkaitan dengan
pemasaran barang dan jasa. Riset pemasaran dapat mengungkapkan
kekuatan dan kelemahan yang penting.
g) Analisis peluang
Fungsi ketujuh dari aspek pemasaran adalah analisis peluang yang di
dalamnya termasuk menilai biaya, manfaat dan resiko yang berkaitan
dengan keputusan pemasaran. Ada tiga langkah yang diperlukan
untuk melakukan analisis biaya/ manfaat, yaitu: (1) menghitung biaya
yang terkait dengan suatu keputusan, (2) memperkirakan manfaat total
dari keputusan, dan (3) membandingkan biaya tota dengan manfaat.
2. Aspek Keuangan
Kondisi keuangan sering dianggap satu-satunya barometer terbaik dalam
melihat posisi bersaing dan daya tarik keseluruhan perusahaan bagi investor.
Menentukan kekuatan dan kelemahan keungan organisasi sangat penting agar
dapat merumuskan strategi secara efektif. Faktor-faktor keuangan sering
mengubah strategi yang ada dan mengubah rencana implementasi.
22
3. Aspek Penelitian dan Pengembangan
Bagian utama dari operasi internal yang harus diteliti kekuatan dan
kelemahan spesifiknya adalah penelitian dan pengembangan (litbang).
Banyak perusahaan tidak melakukan litbang dan banyak juga perusahaan
yang tergantung pada kesuksesan aktivitas litbang agar dapat bertahan.
Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk harus
mempunyai orientasi litbang yang kuat.
4. Aspek Produksi atau Operasi
Fungsi produksi atau operasi dari suatu usaha terdiri dari semua aktivitas
yang mengubah masukan menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi atau
operasi berkaitan dengan input, transformasi, dan output yang berbeda antar
industri dan pasar. Operasi manufaktur mentransformasi atau mengubah
masukan seperti bahan baku, tenaga kerja, modal, mesin dan fasilitas menjadi
barang jadi dan jasa.
5. Sistem Informasi Manajemen
Informasi mengikat semua fungsi bisnis menjadi satu dan menjadi dasar
untuk semua keputusan manajerial. Informasi merupakan sumber utama
keunggulan atau kelemahan kompetitif manajemen. Menilai kelemahan dan
kekuatan internal perusahaan dalam sistem informasi merupakan dimensi
krisis dalam melakukan audit internal.
2.9.2 Lingkungan Eksternal Menurut Fuad, et al (Fuad, 2006) “lingkungan eksternal adalah faktor-faktor
di luar dunia usaha yang mempengaruhi perusahaan” Menurut Gloria dan
Tumenggung (Gloria C. Kismadi, 2004) lingkungan eksternal terdiri dari beberapa
komponen-komponen yang pada umumnya memiliki cakupan yang luas dan tidak
bisa segera diaplikasikan untuk mengelola perusahaan. Komponen ini terdiri dari:
1. Komponen Sosial
Komponen sosial merupakan sebuah komponen yang menjelaskan tentang
karakteristik masyarakat dimana suatu perusahaan itu berada.
2. Komponen Ekonomi
Komponen ekonomi merupakan sebuah komponen yang menunjukkan
bagaimana sumber daya didistribusikan dan digunakan.
23
3. Komponen Politik
Komponen politik merupakan sebuah komponen yang berisi semua elemen
yang beruhubungan atau berurusan dengan pemerintah.
4. Komponen Hukum
Komponen hukum merupakan sebuah komponen yang berisi semua aturan-
aturan yang harus ditaati atau dipatuhi.
5. Komponen Teknologi
Komponen teknologi merupakan komponen yang berisikan tentang
pendekatan-pendekatan baru yang digunakan untuk memproduksi barang atau
jasa.
2.10 Analisis Strength, Weaknesses, Opportunity, Threats (SWOT) Menurut Miswan (Miswan, 2008) analisa SWOT adalah suatu analisa
terhadap lingkungan internal dan eksternal perusahaan, dimana analisa internal lebih
menitikberatkan pada Kekuatan (Strength) dan Kelemahan (Weakness), sedangkan
analisa eksternal untuk menggali dan mengamati semua gejala Peluang (Opportunity)
yang ada dan yang akan datang serta Ancaman (Threat) dari kemungkinan adanya
pesaing atau calon pesaing. Menurut Nouri et al dalam Ommani (Ommani, 2011)
“analisis strengths, weaknesses, opportunities and threats (SWOT) merupakan
sebuah perangkat yang membantu manajer bisnis untuk mengevaluasi kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman yang terlibat dalam perusahaan bisnis.” Analisis
SWOT dapat membantu manajer untuk mendapatkan wawasan dari masa lalu dan
memikirkan solusi yang mungkin untuk masalah yang ada atau masalah yang
memiliki potensi dapat terjadi, baik untuk bisnis yang sudah ada ataupun untuk usaha
baru. Jogiyanto (Jogiyanto, 2005) berpendapat bahwa “SWOT digunakan untuk
menilai kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan dari sumber-sumber daya
yang dimiliki perusahaan dan kesempatan-kesempatam eksternal dan tantangan-
tantangan yang dihadapi.”
Menurut Muchlisin Riadi (Riadi, 2013), Analisis SWOT memiliki fungsi
untuk mendapatkan informasi dari analisis situasi dan memisahkannya dalam pokok
persoalan internal (kekuatan dan kelemahan) dan pokok persoalan eksternal (peluang
dan ancaman). Analisis SWOT tersebut akan menjelaskan apakah informasi tersebut
berindikasi sesuatu yang akan membantu perusahaan mencapai tujuannya atau
24
memberikan indikasi bahwa terdapat rintangan yang harus dihadapi atau
diminimalkan untuk memenuhi pemasukan yang diinginkan. Analisis SWOT dapat
digunakan dengan berbagai cara untuk meningkatkan analisis dalam usaha penetapan
strategi. Umumnya yang sering digunakan adalah sebagai kerangka atau panduan
sistematis dalam diskusi untuk membahas kondisi altenatif dasar yang mungkin
menjadi pertimbangan perusahaan.
Menurut Rinella Putri (Putri, 2013) yang dikutip dari artikel business lounge
“Analisis SWOT adalah suatu analisa yang dilakukan sebelum bisnis merancang
sebuah strategic plan.” Rinella Putri juga menjelaskan bahwa salah satu alat yang
digunakan untuk membuat analisis SWOT adalah Analisa lima kekuatan porter
(Porter Five Forces Analysis) yang dapat memberikan gambaran mengenai
bagaimana posisi bisnis kita di dalam suatu industri. Analisa lima kekuatan porter
(Porter Five Forces Analysis) memberikan gambaran yang powerful mengenai
bagaimana tingkat persaingan dari suatu industri, baik itu dari sisi supply chain
(pemasok dan pelanggan) serta pasar (pemain baru dan substitusi). Keempat dari
forces (dorongan) ini memberikan kontribusi terhadap competitive rivalry atau
tingkat persaingan dalam industri.
2.11 Analisa lima kekuatan Porter (Porter Five Forces Analysis) Menurut Porter yang dikutip dari buku David (David, Manajemen Strategis,
2010), hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai
perpaduan dari lima kekuatan yaitu :
1. Persaingan antar perusahaan saingan
Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh
ia menghasilkan keunggulan kompetitf atas strategi yang dijalankan
perusahaan pesaing. Perubahan dalam strategi oleh satu perusahaan bisa jadi
ditanggapi dengan langkah balasan seperti penerunan harga, peningkatan
kualitas, penambahan fitur, penyediaan layanan, perpanjangan garansi.
Itensitas persaingan antar perusahaan saingan cenderung meningkat ketika
jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih setara dalam hal ukuran, dan
kapabilitas, ketika permintaan akan produk industri itu menurun, dan ketika
potongan harga menjadi lazim.
25
2. Potensi masuknya pesaing baru
Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke industri tertentu
sudah pasti intensitas persaingan di antara perusahaan akan meningkat.
3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti
Di banyak industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen produk-
produk pengganti di industri lain. Contoh adalah produsen wadah plastik
yang bersaing dengan produsen wadah dari kaca.
4. Daya tawar pemasok
Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri,
khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya
terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya
peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi.
5. Daya tawar konsumen
Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam
volume besar, daya tawar mereka dapat merepresentasikan kekuatan besar
yang mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Daya tawar
konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yang mempengaruhi
keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar yang semakin besar
dalam kondisi-kondisi berikut :
1. Jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau
pengganti pesaing.
2. Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual.
3. Jika penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen.
4. Jika mereka memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya
penjual.
5. Jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bisa
membeli produk
26
Sumber : (David, Manajemen Strategis, 2010)
Gambar 2.2 Model lima kekuatan Porter
Potensi masuknya pesaing/pendatang baru
Daya tawar pemasok/Supplier
Daya tawar konsumen/Pembeli
Persaingan dalam pasar yang telah
ada
Potensi pengembangan produk subsitusi
27
2.13 Kerangka Pemikiran
TAHAP INPUT
TAHAP PENCOCOKKAN
TAHAP KEPUTUSAN
Sumber : Penulis, 2013
Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran
FAKTOR EXTERNAL
(Opportunity, Threat)
FAKTOR INTERNAL
(Strength, Weaknesses)
CV.REJEKI MAPAN LESTARI
MATRIX IFE MATRIX CPM MATRIX EFE
MATRIX GRAND STRATEGI
MATRIX IE MATRIX SWOT
MATRIX QSPM
STRATEGI BISNIS CV.REJEKI MAPAN LESTARI
28
Top Related