6
BAB 2
LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN
2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Sirait (2006,p4) manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni
mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien serta dapat
membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.
Menurut Dessler (2003,p11) Manajemen SDM adalah bagaimana mengatur SDM
organisasi. Dimulai dari perencanaan dan rekruitmen, pemilihan, penempatan, pelatihan
dan pengembangan, penilaian kinerja, kompensasi, sampai dengan pemutusan hubungan
kerja.
Dari definisi tersebut, maka fungsi manajemen adalah:
perencanaan
pengorganisasian
pengarahan dan
pengendalian
Fungsi-fungsi tersebut harus dilakukan agar sasaran yang diinginkan oleh
pegawai sebagai individu dan perusahaan dapat dicapai dengan baik. Fungsi-fungsi
manajemen dari manajemen sumber daya manusia adalah:
Perencanaan: seorang manajer yang aktif hendaknya sadar bahwa waktu yang
tersedia baginya diabdikan untuk menyusun berbagai rencana. Perencanaan berarti
menetapkan terlebih dahulu program-program kepegawaian yang dapat memberi
andil terhadap pencapaian tujuan yang telah diterapkan oleh organisasi.
7
Pengorganisasian: setelah program disusun dan ditetapkan, perlu dibentuk
organisasi yang akan melaksanakan program-program tadi. Organisasi adalah alat
untuk mencapai tujuan. Oleh karena itu, harus dibentuk suatu organisasi dengan
cara merancang struktur yang menggambarkan hubungan antar tugas-tugas, antara
pegawai, dan antar faktor-faktor fisik.
Pengarahan: artinya mengerjakan sesuatu yang telah di rencanakan. Namun, hal
ini harus dilalui proses pengarahan atau pemberian motivasi atau pemberian
komando agar pegawai mulai bekerja. Pada dasarnya fungsi ini akan menumbuhkan
kemauan pegawai untuk mulai bekerja secara efektif.
Pengendalian : kegiatan-kegiatan yang bisa dilakukan dalam proses pengendalian
berupa observasi terhadap kegiatan-kegiatan dengan perencanaan. Disamping itu,
juga melakukan koreksi-koreksi terhadap penyimpangan yang terjadi selama rencana
sedang dilaksanakan.
Sasaran akhir yang diharapkan dapat dicapai oleh adanya kegiatan-kegiatan atau
program bagian kepegawaian dari suatu organisasi adalah terciptanya suatu kondisi
dimana pegawai dapat mencapai produktivitas yang tinggi, pegawai mampu bertahan
dalam organisasi dalam kurun waktu yang relatif lama, rendahnya tingkat ketidakhadiran
dan akhirnya pegawai merasa puas dalam menjalankan tugasnya di organisasi. Apabila
hal ini tercipta, maka dapat dikatakan bahwa lingkup pekerjaan bagian kepegawaian
adalah efektif.
2.2 Perencanaan Sumber Daya Manusia
Perencanaan sumber daya manusia dalam organisasi merupakan seperangkat
kegiatan yang berkaitan dengan perencanaan akan kebutuhan pegawai dari suatu
8
organisasi di masa mendatang. Dengan mengestimasi jumlah dan jenis karyawan yang
dibutuhkan, organisasi akan dapat merencanakan dengan lebih baik kegiatan rekrutmen,
seleksi, pelatihan, perencanaan karir dan kegiatan-kegiatan lainnya.
Perencanaan dapat diibaratkan sebagai inti manajemen, karena perencanaan
membantu untuk mengurangi ketidakpastian di waktu yang akan datang, dan oleh karena
itu memungkinkan para pengambil keputusan untuk menggunakan sumber daya-sumber
daya mereka yang terbatas secara paling efektif dan efisien.
Perencanaan SDM memungkinkan setiap bagian organisasi untuk menempatkan
orang yang tepat, pada waktu yang tepat, dan dalam jumlah yang tepat. Selain itu, tidak
hanya berguna untuk mencapai tujuan organisasi yang telah disetujui, tetapi juga
menolong perusahaan untuk melaksanakan perencanaan jangka pendek dan perencanaan
strategis jangka panjang.
Menurut Handoko (1999,p36), perencanaan sumber daya manusia merupakan
serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi permintaan-permintaan bisnis
dan lingkungan pada organisasi di waktu yang akan datang dan memenuhi kebutuhan
tenaga kerja yang ditimbulkan kondisi tersebut.
Tujuan dari penetapan tujuan atau sasaran perencanaan SDM mengandung dua
kepentingan, yaitu:
1. Sebagai pengarah dari penyusunan program. Artinya kegiatan-kegiatan yang
direncanakan haruslah diarahkan kepada sasaran atau tujuan perencanaan
SDM yang telah ditetapkan.
2. Sebagai tolak ukur dari tahap selanjutnya, yaitu evaluasi dan kontrol. Dalam
tahap ini harus sudah ditetapkan apa saja yang akan dilaksanakan dan
kapan pelaksanaan itu dilakukan.
9
Dari sini akan dihasilkan dua tujuan yaitu :
1. Tujuan yang dihubungkan dengan produktivitas atau upah karyawan serta
menanggulangi masalah kekurangan atau kelebihan karyawan.
2. Tujuan yang berhubungan dengan kebijaksanaan dalam bidang
kepegawaian yang menyangkut persoalan-persoalan lingkungan eksternal,
khususnya mengenai perubahan dalam hukum perburuhan, peraturan-
peraturan pemerintah atau perubahan-perubahan sosial.
2.3 Pengadaan Tenaga Kerja
Menurut Sirait (2006,p44) pengadaan tenaga kerja merupakan usaha untuk
memperoleh jenis dan jumlah yang tepat dari personalia yang diperlukan untuk mencapai
sasaran organisasi.
Dalam melaksanakan fungsi ini perlu diperhatikan kualitas tenaga kerja.
Terkadang kebutuhan karyawan baru diketahui secara kelas sebelumnya karena rencana-
rencana sumber daya manusia disusun dengan baik. Agar keinginan karyawan sesuai
dengan keinginan perusahaan, maka terlebih dahulu ditetapkan standar personalia agar
karyawan yang ditarik sesuai dengan keinginan dan harapan perusahaan. Standar ini
merupakan persyaratan minimal yang harus dipenuhi oleh seorang calon karyawan agar
bisa menjalankan pekerjaan dengan baik.
Penarikan atau recruitment adalah proses pencarian para calon karyawan yang
mampu untuk melamar sebagai karyawan (Handoko,1999,p49). Proses penarikan ini
penting karena kualitas sumber daya manusia organisasi tergantung pada kualitas
penarikannya. Dibawah ini adalah gambar proses penarikan karyawan.
10
Sumber: Handoko,1999,p50
Gambar 2.1 proses penarikan karyawan
2.4 Analisis dan Rancangan Jabatan
Pekerjaan adalah jembatan penghubung antara karyawan dengan organisasi.
Lowongan pekerjaan merupakan penyebab timbulnya kebutuhan organisasi akan sumber
daya manusia.
Menurut Sirait (2006,p45) Jabatan adalah sekumpulan tugas-tugas yang
dilakukan oleh seorang pegawai untuk dapat menghasilkan suatu produk atau jasa.
Sedangkan, job requirement merupakan studi tentang kemampuan yang dimiliki oleh
seorang pegawai dan juga motivasi kerja dari pegawai yang bersangkutan.
Penentuan kualitas tenaga kerja menyangkut dua hal yaitu job design (rancangan
jabatan) dan job analysis (studi tentang tugas dan kewajiban jabatan).
Perencanaan sumberdaya
manusia
Analisis informasi jabatan
Pendapat manajer
Persyaratan – persyaratan
jabatan
Permintaan – permintaan khusus dari
manajer
Lowongan pekerjaan
yang tersedia
Pelamar – pelamar yang memuaskan
Metode – metode
penarikan
11
Job design atau rancangan pekerjaan adalah fungsi penetapan kegiatan-kegiatan
kerja seorang individu atau kelompok karyawan secara organisasional (Handoko,p20).
Tujuannya adalah untuk mengatur penugasan-penugasan kerja yang memenuhi
kebutuhan organisasi, teknologi dan keperilakuan.
Untuk dapat mengetahui tuntutan (requirement) dari suatu jabatan maka
dilakukan suatu kegiatan yang dinamakan job analysis. Analisis jabatan itu sendiri
berdasarkan pendapat Sirait (2006,p46) adalah proses untuk memperoleh informasi
serinci mungkin mengenai fakta-fakta yang terjadi, yang diperlukan guna menyelesaikan
tugas-tugas yang ada dalam suatu jabatan.
Sedangkan menurut Handoko,(1999,p20) analisis jabatan adalah secara
sistematik mengumpulkan, mengevaluasi dan mengorganisasi informasi tentang
pekerjaan-pekerjaan.
Analisis jabatan adalah suatu proses penetuan tentang hakikat suatu jabatan atau
pekerjaan tertentu di dalam suatu organisasi. (Soekidjo,2003,p149)
Jadi menurut beberapa pendapat diatas, dapat disimpulkan bahwa analisis
jabatan itu berisikan tentang fakta-fakta yang lengkap dan dapat dipercaya mengenai
suatu pekerjaan yang dilakukan oleh seorang karyawan di dalam suatu organisasi.
Informasi pekerjaan yang dikumpulkan melalui analisis pekerjaan memainkan
peranan penting dalam organisasi, karena mensuplai data minimum untuk kegiatan
karyawan.
Analisis jabatan dapat dilakukan dengan cara berikut :
mengidentifikasikan tugas-tugas dan perilaku-perilaku yang diperlukan
melakukan spesifikasi pengetahuan, keterampilan dan kemampuan yang diperlukan
untuk dapat melaksanakan pekerjaan.
12
Berbagai tantangan rancangan pekerjaan bersumber dari permintaan
organisasional, lingkungan dan keperilakuan. Bila tuntutan-tuntutan itu dipertimbangkan
dan dipadukan secara hati – hati dengan desain pekerjaan yang tepat, hasilnya adalah
pekerjaan yang produktif dan memuaskan. Tapi bila berbagai masukan atau keluaran
yang diinginkan diabaikan maka akan timbul masalah-masalah.
Sumber: handoko,1999,p22
Gambar 2.2 kerangka proses desain pekerjaan
Masukan-masukan
Proses transformasi
Permintaan organisasional - tujuan - sasaran - strategi - kebijaksanaan - organisasi - rencana - kegiatan
Keluaran-keluaran yang diinginkan
Permintaan lingkungan - teknologi - kondisi ekonomi - pemerintah - sosial-budaya - persaingan
Pekerjaan yang
produktif dan memuaskan
Desain
pekerjaan
Permintaan keperilakuan - kebutuhan sumber
daya manusia - motivasi - kepuasan kerja
Umpan balik
13
Manfaat yang dapat diperoleh dari analisis jabatan adalah :
1. digunakan sebagai data untuk menyususun uraian jabatan (job description).
2. sumber data untuk menyusun spesifikasi jabatan (job spesification).
3. dijadikan bahan untuk menetapkan standar hasil pencapaian kerja (job performance
standard) yang realistik.
4. untuk dapat menetapkan materi latihan, baik untuk pegawai baru maupun pegawai
lama.
5. menempatkan pegawai dalam suatu jabatan, sehingga sesuai dengan minat dan
kemampuan.
6. digunakan untuk bahan penciptaan rencana pengembangan potensi-potensi
pegawai.
7. penetapan imbalan bagi pemegang jabatan secara lebih adil.
8. untuk mengenalkan para karyawan baru dengan pekerjaan mereka.
Menurut Gary dessler (Sirait,2006,p47), informasi yang dihasilkan oleh analisis
jabatan merupakan dasar bagi beberapa kegiatan manajemen SDM yang saling berkaitan,
yaitu rekrutmen dan seleksi, kompensasi, penilaian prestasi kerja, pelatihan dan
menjamin penugasan tugas-tugas secara lengkap.
2.5 Job Description
Deskripsi pekerjaan atau Job Description adalah merupakan daftar kegiatan atau
tugas yang harus dilakukan oleh setiap karyawan dalam organisasi, sesuai dengan
jabatan atau pekerjaan karywan yang bersangkutan. (Soekidjo,2003,p151)
Terdapat juga pendapat lain yang mengatakan bahwa deskripsi pekerjaan
merupakan suatu pernyataan tertulis yang menguraikan fungsi, tugas, tanggung jawab,
14
wewenang, kondisi kerja dan aspek-aspek pekerjaan tertentu lainnya.
(Handoko,1999,p32).
Setiap jenis kegiatan atau tugas yang terdapat dalam organisasi dan harus
dikerjakan oleh masing-masing karyawan akan dinilai, maka acuannya adalah uraian yang
ada. Agar penentuan jabatan itu tepat, informasi tentang pekerjaan itu harus
dikumpulkan secara tepat dan lengkap. Informasi yang telah dikumpulkan ini kemudian
disampaikan kepada pimpinan atau manajer organisasi, dan selanjutnya akan digunakan
sebagai masukan penilaian kinerja bagi karyawan yang bersangkutan. Untuk memperoleh
penilaian yang objektif terhadap prestasi kerja yang dikaitkan dengan deskripsi pekerjaan
yang ada, maka para penilai harus mempunyai informasi dan fakta yang lengkap dan
tepat.
Dalam deskripsi jabatan, bagian identitas jabatan bisa mencakup kode pekerjaan,
departemen, tanggal penyusunan, penyusun, dan kelas pekerjaan. Setelah idenitas
pekerjaan, bagian selanjutnya adalah ringkasan pekerjaan atau disebut juga fungsi.
Bagian ini menunjukkan pekerjaan apa yang dilakukan, bagaimana dan mengapa hal itu
dikerjakan. Kemudian fungsi dijabarkan dalam bentuk perincian kegiatan secara
sederhana yang disebut tugas-tugas pekerjaan.
Deskripsi pekerjaan juga sebaiknya merinci wewenang dan tanggung jawab
secara terpisah. Wewenang menunjukkan hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah
orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu. Tanggung jawab merupakan
kewajiban pemegang jabatan. Setelah itu, deskripsi pekerjaan menyebutkan atasan dan
bawahan langsung pemegang jabatan. Dan akhirnya kondisi kerja diuraikan secara
ringkas dalam deskripsi untuk menunjukkan lingkungan fisik pekerjaan. Deskripsi kondisi
kerja bisa mencakup jam kerja, bahaya keamanan dan kesehatan, kemungkinan
perjalanan, kondisi fisik tempat kerja, dan aspek-aspek pekerjaan lainnya.
15
Dalam deskripsi jabatan suatu organisasi yang bersangkutan dengan penilaian
prestasi kerja karyawan, sekurang-kurangnya mencakup tiga hal, yaitu:
kewajiban yang harus dilaksanakan oleh karyawan
tanggung jawab yang dibebankan kepada karyawan tertentu
persyaratan yang harus dipenuhi.
Dari uraian di atas, sangat jelas bahwa deskripsi pekerjaan suatu organisasi
sangat penting artinya bagi penilaian kinerja para karyawannya. Oleh sebab itu deskripsi
pekerjaan harus disusun dengan sebaik-baiknya dan sejelas-jelasnya, sehingga para
pelaksana tugas juga jelas melaksanakannya dan penilai juga jelas dalam melakukan
penilaian.
2.6 Job Specification
Selain deskripsi jabatan juga terdapat istilah job specification atau spesifikasi
jabatan. Menurut Werther dan Davis (Sirait,2006,p55) spesifikasi jabatan menguraikan
permintaan-permintaan dari suatu jabatan kepada pegawai yang mengerjakan jabatan
tersebut dan keterampilan-keterampilannya.
Sedangkan menurut Handoko(1999,p32) spesifikasi jabatan menunjukkan siapa
yang melakukan pekerjaan itu dan faktor-faktor manusia yang diisyaratkan. Tuntutan
tersebut mencakup pengalaman, latihan, pendidikan, kemampuan fisik serta kemampuan
mental.
16
Dengan demikian perbedaan antara job description dengan job specification adalah :
Tabel 2.1 perbedaan antara job description dengan job specification
Job Description Job Specification
Menguraikan apa-apa yang harus
dikerjakan oleh pemegang jabatan
Menguraikan syarat-syarat kemampuan
fisik dan mental dari pemegang jabatan
Sumber : sirait,2006,p57
2.7 Perencanaan Karir
Perusahaan memiliki kewajiban untuk memanfaatkan semaksimal mungkin
kemampuan karyawan dan memberikan semua karyawan kesempatan untuk tumbuh dan
menyadari potensi mereka serta mengembangkan karir yang berhasil.
Menurut Ishak Arep dan Hendri Tanjung (2004,p19) karir adalah semua
pekerjaan yang dijabat oleh seseorang selama kehidupan dalam pekerjaannya. Dari
definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa karir ibarat alur pekerjaan, dimana alur
tersebut adalah suatu aliran pekerjaan dari yang rendah menuju yang tinggi. Sedangkan
menurut Sirait (2006,p168) karir adalah keseluruhan jabatan yang dipegang seseorang
dalam masa kerjanya.
17
Sumber : Ishak Arep dan Hendri Tanjung,2004,p20
Gambar 2.3 Empat komponen utama karir
Tujuan diadakannya karir adalah membuat karyawan bekerja dengan penuh
motivasi. Motivasi ibarat motor penggerak ke arah yang lebih baik. Menurut Robbins
perencanaan karir adalah suatu cara yang dilakukan oleh suatu organisasi untuk
mendukung atau meningkatkan produktivitas karyawan, pada saat sekaligus
mempersiapkan mereka untuk menghadapi perubahan (Ishak Arep dan Hendri
Tanjung,2004,p22). Ada pendapat lain yang mengartikan perencanaan karir sebagai
suatu cara atau usaha yang direncanakan terlebih dahulu tentang kemungkinan seorang
karyawan mencapai tujuannya (Ishak Arep dan Hendri Tanjung,2004,p23).
Berdasarkan pendapat diatas, dapat disimpulkan bahwa perencanaan karir adalah
proses dimana seseorang memilih tujuan karir dan arus karir ntuk mencapai tujuannya
sekaligus memenuhi kebutuhan internal dirinya.
Karyawan harus mempunyai rencana karir yang dapat diraih dengan mengikuti
jenjang karir yang ada di perusahaan untuk mengembangkan kemampuan yang dimiliki
dan mencapai sasaran karir. Karyawan yang mempunyai tanggung jawab untuk karirnya,
Alur Karir
Perencanaan Karir
Pengembangan Karir
Tujuan Karir
18
menilai minat, keterampilan dan nilai, mencari informasi karir dan sumber, serta biasanya
mengambil langkah-langkah untuk menjamin pencapaian karir.
Proses perencanaan memungkinkan karyawan mengidentifikasikan sasaran karir
dan arah mencapai sasaran tersebut. Melalui aktivitas pengembangan, para karyawan
mencari jalan untuk memperbaiki diri sendiri dan meningkatkan sasaran karir mereka.
Perencanaan karir dapat dicapai melalui arah karir dan arah karir itu sendiri dapat dicapai
apabila karyawan mempunyai pengembangan karir. Pada saat karyawan membuat
perencanaan karir, karyawan tersebut sudah mempunyai sasaran karir.
Perencanaan karir jenjang karir sasaran karir
Pengembangan karir
feedback
Sumber : Sirait,2006,p170
Gambar 2.4 Skema proses perencanaan dan pengembangan karir
Ada lima faktor yang perlu diperhatikan dalam karir, yaitu;
1. Keadilan dalam karir. Karyawan yang berprestasi memiliki hak lebih daripada
karyawan yang tidak berprestasi. Jangan sampai perlakuan yang diberikan sama
saja, hal ini akan membuat karyawan kehilangan motivasinya.
2. Perhatian dengan penyeliaan. Penyeliaan atau supervisi harus memberikan
perhatian penuh terhadap pengembangan karir karyawan yang disupervisinya.
Seorang supervisor harus dapat mengajar sebagai bentuk komunikasi kepada
19
bawahan dalam meningkatkan pengetahuan, kemampuan, dan keahlian
bawahan.
3. Kesadaran tentang kesempatan. Kesempatan berakhir karyawan harus
sama. Karyawan harus disadarkan akan kesempatan yang pasti akan diraihnya
apabila memiliki kinerja yang bagus.
4. Minat Pekerja. Penempatan karyawan juga harus berdasarkan minat karyawan
itu sendiri. Karena apabila penempatan tidak sejalan dengan minat karyawan
kinerja karyawan tidak akan memuaskan.
5. Kepuasan karir. Kepuasan karir akan tercapai apabila kondisi dan lingkungan
pekerjaan mendukung ke arah itu. Karena itu perusahaan harus berhati-hati
terhadap proses penempatan karyawan.
Holland (sirait,2006,p164) menemukan enam jenis kepribadian dasar atau
orientasi yang mempengaruhi karyawan dalam merencanakan karirnya, yaitu :
1. Orientasi realistis ( realistic orientation ). Karyawan tertarik dengan
pekerjaan yang melibatkan aktivitas-aktivitas fisik yang membutuhkan
keterampilan, kekuatan, dan koordinasi.
2. Orientasi penyelidikan ( investigative orientation ). Karyawan yang
tertarik dengan karir yang melibatkan aktivitas-aktivitas pemikiran dan
pemahaman daripada aktivitas yang melibatkan perasaan.
3. Orientasi Sosial ( social orientation ). Karyawan yang tertarik dengan
karir yang melibatkan hubungan antar pribadi daripada aktivitas intelektual
atau fisik.
20
4. Orientasi konvensional (conventional orientation ). Karyawan yang
lebih menyukai karir yang melibatkan aktivitas yang terstruktur dan diatur
oleh peraturan.
5. Orientasi berusaha (enterprising orientation). Aktivitas verbal yang
bertujuan untuk berusaha sendiri.
6. Orientasi artistik (artistic orientation). Karir ini melibatkan ekspresi diri,
kreasi artistik, ekspresi emosi dan aktivitas indivisualistik.
Menurut werther dan davis,(sirait,2006,p169) konsep dasar perencanaan karir
secara lebih terinci dapat diuraikan sebagai berikut:
Career path. arah jalur karir adalah pola urutan jabatan yang membentuk karir
seseorang
Carrer goals. Sasaran karir adalah posisi - posisi masa mendatang yang dengan
sekuat tenaga ingin dicapai seseorang, sebagai bagian dari karirnya. Sasaran ini
berguna sebagai tanda menentukan arah karir yang harus ditempuh seseorang.
Carrer planning. Perencanaan karir adalah proses pemilihan sasaran karir dan
jalan ke arah sasaran tersebut.
Career development. Pengembangan karir adalah perbaikan pribadi yang
dilakukan seseorang untuk bisa mencapai perencanaan karir pribadinya.
2.8 Pelatihan dan Pengembangan Karir
Pelatihan adalah suatu proses pendidikan para karyawan dalam jangka pendek
yang menekankan pada keterampilan teknis sesuai tugas dan pekerjaannya pada saat
sekarang. Sedangkan pengembangan adalah suatu proses pendidikan jangka panjang
untuk para manajer dan supervisor, dimana mereka dituntut untuk lebih menguasai
21
pengetahuan dan keterampilan yang lebih bersifat teoritis dan konseptual mengenai hal -
hal yang berkaitan dengan isu-isu yang bersifat teoritis dan konseptual serta berbagai
aspek yang berhubungan dengan pekerjaannya (Husein Umar,2005,p128)
Sedangkan menurut Ishak Arep dan Hendri Tanjung, pengembangan karir adalah
proses dan kegiatan menyiapkan seorang karyawan untuk menduduki jabatan dalam
organisasi atau perusahaan yang akan dilakukan di masa yang akan datang.
Berdasarkan pendapat diatas maka dapat disimpulkan pengembangan karir
adalah usaha peningkatan pribadi dalam mencapai suatu tujuan kehidupan pribadi di
masa yang akan datang.
Para karyawan baru biasanya telah mempunyai kecakapan dan keterampilan
dasar yang dibutuhkan. Para karyawan itu adalah produk dari suatu sistem pendidikan
dan mempunyai pengalaman yang diperoleh dari organisasi lain. Tidak jarang pula
karyawan yang diterima belum mempunyai pengalaman sama sekali. Bahkan karyawan
yang sudah pengalaman sekalipun perlu belajar dan menyesuaikan diri dengan budaya
organisasi, kebijakan-kebijakannya dan prosedur yang ada dalam organisasi tersebut.
Individu, manajer, dan organisasi mempunyai peran dalam pengembangan karir
individu. Individu yang mempunyai tanggung jawab untuk karirnya, menilai minat,
keterampilan dan nilai, mencari informasi karir dan sumber, serta biasanya mengambil
langkah-langkah untuk menjamin pencapaian karir. Pengembangan karir dapat
digunakan untuk meningkatkan kompetensi kerja karyawan yang menjadi salah satu
dasar dalam penilaian kinerja.
Manajer menyediakan umpan balik prestasi tepat waktu dan objektif,
menawarkan penugasan dan dukungan pengembangan serta berpartisipasi dalam diskusi
pengembangan karir. Manajer bertindak sebagai pembimbing, penilai, penasihat dan agen
rekomendasi, mendengarkan dan menjelaskan rencana karir individu, memberikan umpan
22
balik, menciptakan pilihan karir, dan mengkaitkan karyawan dengan sumber-sumber
organisasional dan pilihan karir.
Menurut Handoko,(1999,p75) pengertian latihan dan pengembangan itu berbeda.
Latihan atau training dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan
dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin. Latihan dimaksudkan untuk
menyiapkan karyawan untuk melaksanakan pekerjaan sekarang. Sedangkan bila
perusahaan ingin menyiapkan karyawan untuk masa yang akan datang maka kegiatan ini
disebut pengembangan sumberdaya manusia. Pengembangan atau development
mempunyai ruang lingkup lebih luas dalam upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan
pengetahuan, kemampuan, sikap dan sifat - sifat kepribadian.
Latihan dan pengembangan mempunyai berbagai manfaat karir jangka panjang
yang membantu karyawan untuk mempunyai tanggung jawab yang lebih besar di waktu
yang akan datang. Program - program pelatihan tidak hanya penting untuk individu tetapi
juga organisasi dan hubungan manusiawi dalam kelompok kerja.
Manfaat yang diperoleh dari pengembangan karir adalah :
Mendorong karyawan untuk mengembangkan diri dan kemampuannya
Menambah rasa kepedulian yang tinggi terhadap perusahaan
Mencegah terjadinya keresahan di kalangan karyawan yang selama ini kurang
diperhatikan
Mengurangi karyawan yang meninggalkan perusahaan
Mengisi lowongan yang tersedia akibat mutasi atau promosi
Mengoptimalkan penggunaan pengetahuan, kemampuan dan keterampilan karyawan
sesuai dengan potensi yang bersangkutan
23
Dalam pengembangan karir, individu, manajer, dan organisasi memiliki perannya
tersendiri. Peran-peran dalam pengembangan karir itu adalah:
1. Individu
Bertanggung jawab atas karirnya sendiri
Menilai minat, keterampilan dan nilai sendiri
Mencari informasi-informasi karir dan sumber daya- sumber daya
Menetapkan sasaran dan rencana karir
Memanfaatkan peluang pengembangan
Diskusikan dengan manajer tentang karir
Mengikuti rencana karir yang realistik
2. Manajer
memberikan umpan balik kinerja pada waktunya
memberikan dukungan dan tugas-tugas pengembangan
berpartisipasi dalam diskusi pengembangan karir
mendukung rencana pengembangan karyawan
3. Organisasi
mengkomunikasikan misi kebijaksanaan dan prosedur
memberikan peluang pelatihan dan pengembangan
memberikan informasi dan program karir
menawarkan varietas pilihan-pilihan karir
2.9 Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja atau performance appraisal dalam rangka pengembangan
sumber daya manusia sangat penting artinya. Hal ini mengingatkan bahwa dalam
kehidupan organisasi setiap orang dalam organisasi ingin mendapatkan penghargaan dan
24
perlakuan yang adil dari pemimpin organisasi yang bersangkutan. Penilaian kinerja juga
dapat dipakai untuk mengetahui apakah hasil kinerja telah tercapai sesuai dengan yang
diharapkan atau apakah kinerja dapat dilakukan sesuai dengan jadwal waktu yang
ditentukan.
Menurut Sirait (2006,p128) Penilaian kinerja adalah proses evaluasi prestasi atau
unjuk kerja pegawai yang dilakukan oleh organisasi.
Menurut Veithzal (2004,p309) kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan
kemampuan untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang. Sepatutnya memiliki
derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu.
Sedangkan menurut Handoko (1999,p99), penilaian kinerja adalah proses melalui
mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan.
Melalui kegiatan ini, para manajer atau supervisor bisa memperoleh data tentang
bagaimana pegawai bekerja. Jika prestasi pegawai masih dibawah standar, maka harus
segera diperbaiki. Sebaliknya jika prestasi kerjanya sudah baik, perilaku tersebut harus
diberi penguat supaya pegawai tersebut menampilkan kembali prestasi kerja yang dapat
meningkatkan jenjang karir karyawan tersebut.
Untuk melakukan penilaian kinerja diperlukan kemampuan untuk mengukur
kinerja sehingga diperlukan adanya ukuran kinerja. Penilaian kinerja hanya dapat
dilakukan terhadap kinerja yang nyata dan terukur. Penilaian kinerja mengacu pada satu
sistem formal dan terstruktur yang digunakan untuk mengukur, menilai, dan
mempengaruhi sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku dan hasil.
Evaluasi informal meskipun dilakukan secara kontinu tidak cukup memadai,
karena evaluasi informal jarang meninggalkan dokumen tertulis mengenai prestasi kerja
karyawan. Dengan evaluasi formal dan umpan balik yang sistematis, bagian kepegawaian
dapat mengidentifikasi pegawai mana yang berprestasi baik dan mana yang buruk.
25
Dengan evaluasi formal dapat juga diidentifikasi kebutuan pengembangan karir dan
latihan khusus yang harus diberikan kepada pegawai. Umpan balik dapat membantu
mengevaluasi penarikan pegawai, seleksi, orientasi, dan prosedur penempatan pegawai.
Menurut Kreitner dan Kinicki,(2001,p302) orang yang melakukan pengukuran
kinerja perlu memenuhi syarat, antara lain:
dalam posisi mengamati perilaku dan kinerja yang menjadi kepentingan individu.
Mampu memahami tentang dimensi atau gambaran kinerja
Mempunyai pemahaman tentang format skala dan instrumennya
Harus termotivasi untuk melakukan pekerjaan rating secara sadar
Penilaian prestasi kerja didefinisikan sebagai suatu prosedur yang mencakup :
1. menetapkan standar kerja
2. menilai prestasi kerja karyawan secara nyata dibandingkan dengan standar kerja
yang telah ditetapkan
3. memberikan umpan balik kepada karyawan dengan tujuan untuk memotivasi
pegawai agar meninggalkan prestasi yang buruk dan mempertahankan, bahkan
meningkatkan prestasi yang sudah baik.
Dessler (Sirait,2006,p129), menyebutkan beberapa alasan pentingnya penilaian
kinerja, yaitu :
1. memberikan informasi untuk keputusan promosi dan gaji
2. memberikan peluang kepada karyawan itu sendir dan supervisornya untuk meninjau
perilaku yang berkaitan dengan pekerjaan.
3. penilaian prestasi kerja merupakan pusat bagi proses perencanaan karir.
26
Sementara itu, Werther dan Davis (Sirait,2006,p129) menyebutkan manfaat atau
kegunaan penilaian kinerja, sebagai berikut:
1. Memperbaiki prestasi kerja. Prestasi yang sudah baik harus ditingkatkan lagi dan
prestasi yang buruk harus segera diperbaiki. Umpan balik pelaksanaan kerja
memungkinkan karyawan dapat memperbaiki prestasi kerja mereka.
2. Dapat melakukan penyesuian kompensasi. Kompensasi tidak boleh statis,
tetapi harus bersifat dinamis, yaitu dinamis dalam pengertian menurut harga pasar
dan kontingensi (dihubungkan dengan prestasi karyawan masing-masing).
Pembayaran akan memotivasi karyawan, jika pembayaran tersebut sesuai dengan
prestasi kerjanya.
3. Bahan pertimbangan penempatan. Promosi, transfer dan demosi biasanya
didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering
merupakan bentuk penghargaan trehadapa prestasi kerja masa lalu.
4. Menetapkan kebutuhan latihan dan pengembangan. Melalui penilaian pretasi
kerja, perusahaan dapat menetapkan materi latihan dan pengembangan.
5. Membantu perencanaan dan pengembangan karir karyawan. Umpan balik
prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu
yang harus diraih.
6. Dapat mengetahui kekurangan-kekurangan dalam proses penempatan
staf. prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan
prosedur staffing.
7. Dijadikan patokan dalam menganalisis informasi analisis jabatan. Uraian
jabatan belum tentu baik, jadi dengan penilaian prestasi kerja, perusahaan dapat
menganalisis uraian jabatan yang telah disusun.
27
8. Mendiagnosis kesalahan-kesalahan rancangan jabatan. Prestasi kerja yang
jelek mungkin merupakan pertanda kesalahan dalam desain pekerjaan.
9. Mencegah adanya diskriminasi. Penilaian prestasi kerja secara akurat akan
menjamin keputusan – keputusan penempatan internal dapat diambil tanpa
diskriminasi.
Perusahaan memiliki kewajiban untuk memanfaatkan semaksimal mungkin
kemampuan karyawan dan memberikan semua karyawan kesempatan untuk tumbuh dan
menyadari potensi mereka serta mengembangkan karir yang berhasil. Kecenderungan ini
menekankan banyak perusahaan untuk melaksanakan perencanaan dan pengembangan
karir.
Perencanaan dan pengembangan karir adalah proses dimana seseorang menjadi
tahu kompetensi yang dimiliki atau atribut pribadi yang berkaitan dengan karir
(keterampilan, minat, pengetahuan, motivasi, dan karakteristik lain) dan rangkaian
tahapan yang kontribusi pada pencapaian karirnya (memperoleh informasi tentang
peluang dan pilihan, mengidentifikasi sasaran karir dan menetapkan rencana tindakan
untuk mencapai sasaran spesifik).
28
Sumber : Sirait, (2006,p130)
Gambar 2.5 Elemen-elemen penting dalam sistem penilaian kinerja
Penilaian kinerja harus didukung oleh pengukuran prestasi dan kriteria yang
berhubungan dengan prestasi itu sendiri.
Tujuan utama proses penilaian kinerja adalah menciptakan gambaran yang
akurat tentang prestasi kerja individu. Untuk bisa akurat diperlukan empat syarat, seperti
dibawah ini:
• Harus bersifat job related. Artinya penilaian kerja pegawai harus berkaitan
dnegan proses analisis jabatan. Jika penilaiannya tidak job related’ maka tidak akan
valid.
• Harus bersifat practical. Artinya alat ukur yang dipakai dapat diterapkan dan
dimengerti oleh penilai, juga yang dinilai.
Prestasi kerja karyawan
Penilaian prestasi kerja
Umpan balik karyawan
Keputusan-keputusan personalia
Ukuran-ukuran prestasi kerja
Catatan-catatan (record)
karyawan
Kriteria yang berkaitan
dengan prestasi kerja
29
• Harus mempunyai ukuran baku atau standar. Artinya harus ada tolak ukur
yang seragam (job performance standard). Jika tidak ada tolak ukur yang baku
dapat terjadi diskriminasi. Standar dapat digunakan sebagai benchmark (yaitu suatu
tanda yang harus dituju.).
• Menggunakan ukuran yang dapat dipertanggung jawabkan. Alat ukur harus
mudah, reliabel (andal), dan valid, serta memberi laporan tentang unjuk kerja yang
sebenarnya.
2.9.1 Metode Penilaian Kinerja
Metode penilaian kinerja pada umumnya dikelompokkan menjadi 2 macam, yaitu
penilaian yang berorientasi waktu yang lalu, dan metode penilaian yang berorientasi pada
waktu yang akan datang.
• Metode penilaian prestasi kerja berorientasi waktu lalu
Artinya penilaian prestasi kerja seorang karyawan yang berdasarkan hasil yang telah
dicapai karyawan selama ini. Metode pada masa lalu ini mempunyai kelebihan dalam hal
perlakuan terhadap kerja yang telah terjadi dan sampai derajat tertentu dapat diukur.
Namun, metode ini juga memiliki kelemahan yaitu prestasi kerja pada waktu yang lalu
tidak dapat diubah. Tetapi dengan mengevaluasi prestasi kerja yang lalu karyawan
memperoleh umpan balik terhadap pekerjaan mereka. Selanjutnya umpan balik itu dapat
dimanfaatkan untuk perbaikan kinerja mereka.
• Metode penilaian prestasi kerja berorientasi waktu yang akan datang
Metode penilaian prestasi kerja ini memusatkan prestasi karyawan saat ini serta
penetapan sasaran prestasi kerja di masa yang akan datang.
30
Menurut Werther dan Davis, tipe penilaian dapat diklasifikasikan menurut sifatnya
menjadi langsung dan tidak langsung, dan menurut caranya menjadi subjektif dan
objektif. Perusahaan dapat melakukan pengamatan atau observasi untuk penilaian kinerja
(Wibowo,2007,p334)
1. Penilaian bersifat langsung atau tidak langsung:
Langsung
terjadi apabila seorang penilai benar-benar melihat sendiri unjuk kerja
karyawan.
Tidak Langsung
terjadi jika penilai hanya dapat menilai unjuk kerja karyawan dari laporan-
laporan, tidak melihat unjuk kerja karyawan dengan mata kepala sendiri.
Observasi ini hasilnya tidak akurat.
2. Penilaian secara subjektif dan objektif :
Objektif
Merupakan indikator prestasi kerja yang dapat diperikasa oleh orang lain dan
biasanya bersifat kuantitatif.
Subjektif
Penilaian ini me-rating berdasarkan standar pribadi atau pendapat dari yang
melakukan evaluasi dan tidak dapat dikoreksi oleh yang lainnya.
31
Tabel 2.3 korelasi antara tipe dan akurasi penilaian kinerja
Tipe dan akurasi kinerja
Tipe
ukuran kinerja
Tingkat akurasi relatif
Langsung Tidak Langsung
Objektif Sangat Tinggi Tinggi
Subjektif Rendah Sangat Rendah
Sumber: Wibowo,2007,p334
Penilaian prestasi biasanya dilakukan oleh supervisor, yakni atasan langsung
karyawan. Peran departemen SDM adalah dalam pembuatan keputusan dan pemberian
nasihat atau saran. Keputusan akhir prosedur penilaian diserahkan kepada kepala divisi
operasional. Departemen SDM bertanggung jawab untuk melatih supervisor untuk
memeperbaiki kemampuan menilai mereka. Departemen SDM juga bertanggung jawab
untuk memantau sistem penilaian yang digunakan.
Penilaian prestasi terdiri dari tiga langkah atau tahapan, yaitu:
1. Memberi batasan pekerjaan, berarti memastikan bahwa penilai dan yang dinilai
sudah paham mengenai tugas dan standar kerja.
2. Menilai prestasi, berarti membandingkan prestasi aktual pegawai dengan standar
yang telah ditentukan.
3. Memberikan umpan balik (feed back). Berarti prestasi pegawai dan kemajuannya
didiskusikan dan rencana pengembangan dibuat.
32
Ada beberapa metode penilaian menurut Edwin B. Flippo (Sirait,2006,p135) yaitu:
1. Penilaian secara kebetulan yang tidak sistematis
Cara penilaian ini dilakukan sewaktu - waktu tidak terprogram, dan diadakan saat
terjadi kekosongan jabatan, serta tidak konsisten.
2. Penilaian secara kebetulan yang sistematis
Penilaian ini terprogram dan dilakukan secara berkala. Manfaat terpenting dari
penilaian dengan cara ini adalah:
memberi informasi tentang prestasi karyawan pada atasan, yang berguna
sebagai dasar pengambilan keputusan yang menyangkut gaji, promosi dan lain -
lain.
bisa digunakan untuk mendorong atau menggerakkan pengembangan SDM.
menyediakan peluang bagi bawahan untuk bersama-sama meninjau perilakunya
yang berkaitan dengan pekerjaan.
3. Ranking (penetapan ranking)
Sistem ini adalah yang tertua dan sederhana. Sistem ini hanya membandingkan
karyawan satu dengan karyawan yang lainnya seta menentukan siapa yang lebih
baik dari yang lainnya.
4. Person to person comparison (perbandingan antar perorangan)
Faktor-faktor tertentu seperti kepemimpinan, inisiatif dan keandalan dijadikan
sebagai faktor perbandingan. Penilai mengembangkan skalanya sendiri dengan
menilai mutu kepemimpinan orang-orang yang dikenal di masa lalu. Orang yang
menunjukkan tingkat kepemimpinan tertinggi ditempatkan di skala tertinggi dan
orang - orang lain ditempatka di skala yang lebih rendah sampai ke skala terendah.
Dengan demikian tercipta suatu skala dari orang-orang untuk setiap faktor yang
dipilih untuk faktor pembanding.
33
5. Grading (penggolongan mutu)
Terdapat definisi untuk setiap kategori yang dibuat secara seksama misalnya: baik
sekali, baik, cukup, dan kurang. Sistem penggolongan mutu ini kadang-kadang
dimodifikasi menjadi Forced Distribution system, dimana sudah ditentukan
persentase tertentu untuk setiap golongan mutu. Grading bisa menimbulkan prestasi,
jika saja karyawan terus menerus berada pada tingkat yang rendah.
6. Graphic Scale (skala grafik)
Cara ini paling banyak digunakan, sebab baik tidaknya seorang karyawan dinilai
berdasarkan faktor-faktor yang dianggap penting bagi pelaksanaan pekerjaan
tersebut, misalnya kuantitas pekerjaan, kualitas pekerjaan, sikap, dan sebagainya.
7. Checklist (daftar pertanyaan)
Untuk mengurangi beban penilai, sistem daftar pertanyaan dapat digunakan. Penilai
tidak mengevaluasi prestasi karyawan, dia hanya melaporkan tingkah laku karyawan
pada bagian personalia. Serangkaian pertanyaan disajikan sehubungan dengan
karyawan yang menjadi subjek dan perilakunya.
8. Forced-choice Description (uraian dengan pilihan paksa)
Penilai diminta untuk memilih satu pernyataan yang paling sesuai dengan sifat orang
yang dinilai. Dia dipaksa untuk memilih satu yang lebih dekat melukiskan orang yang
dinilai. Sasaran dari sistem ini adalah untuk mengurangi atau menyingkirkan
kemungkinan berat sebelahnya penilai dengan memaksakan satu pilihan antara
pertanyaan - pertanyaan deskriptif yang tampaknya memiliki nilai yang sama.
Kelemahannya adalah seringkali tidak mempunyai kaitan dengan pekerjaan dan
metode ini feed back-nya sedikit.
34
9. Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS)
Pendekatan kejadian kritis yang dikaitkan dengan perilaku. BES (Behavior
Expectation Scale) pada dasarnya adalah uraian yang membantu penilai untuk
merumuskan perilaku karyawan sebagai unggul, rata-rata atau dibawah rata-rata,
sedangkan BOS (Behavior Observation Scales) penilai melaporkan frekuensi yang
digunakan karyawan dalam perilaku yang dirinci dalam dasar. Metode ini dipakai
untuk mengurangi beberapa subjektivitas dan biases dari pendekatan alat ukur
lainnya. BARS dipakai untuk menilai perilaku yang langsung dapat dinilai.
10. Uraian
Merupakan suatu penguraian dalam bentuk pertanyaan - pertanyaan. Disini,
penilaian terhadap hasil pekerjaan karyawan sebagai kurang mampu, mampu, atau
unggul. Dan kemudian menyusun suatu cerita yangmenjelaskan penilaian tersebut.
11. Management by Objectives (manajemen berdasarkan sasaran)
Merupakan penilaian prestasi yang dilakukan bersama-sama antara atasan dan
bawahan. Dalam prosesnya bawahan dan manajer berunding apa yang akan dicapai
dari suatu jabatan dan bagaimana sasaran akan dicapai. Jadi, ada partisipasi dari
bawahan sehingga bawahan terdorong untuk mencapai sasaran.
Penilai sering tidak berhasil untuk tidak melibatkan emosi dalam menilai prestasi
kerja karyawan. Ini menyebabkan evaluasi menjadi bias. Bias adalah distorsi pengukuran
yang tidak akurat (Handoko,p102). Masalah kemungkinan bias terutama bila ukuran-
ukuran yang digunakan bersifat subyektif.
35
Berbagai bias penilai yang umum terjadi adalah :
• Halo effect. Terjadi bila pendapat pribadi penilai tentang karyawan mempengaruhi
pengukuran prestasi kerja.
• Kesalahan kecenderungan terpusat. Banyak penilai yang tidak suka menilai
karyawan sebagai yang efektif atau yang tidak efektif, sehingga penilaian prestasi
kerja cenderung dibuat rata-rata.
• Bias terlalu lunak dan terlalu keras. Bias terlalu lunak terjadi apabila penilai
terlalu gampang memberikan nilai baik. Sedangkan bias yang terlalu keras terjadi
karena sebaliknya. Kesalahan ini biasanya terjadi karena standar tidak jelas.
• Prasangka pribadi. Faktor yang membentuk prasangka pribadi terhadap
seseorang atau kelompok bisa mengubah penilaian.
• Pengaruh kesan terakhir. Bila menggunakan ukuran-ukuran prestasi subyektif,
penilaian sangat dipengaruhi oleh kegiatan-kegiatan karyawan yang paling aktif.
Kejadian terakhir cenderung diingat oleh penilai.
Berbagai distorsi tersebut dapat dikurangi dengan cara pemberian latihan bagi
penilai, umpan balik, dan pemilihan teknik penilaian prestasi kerja secara tepat. Dengan
pelatihan untuk penilai, bias yang terjadi akan dijelaskan. Peranan penilaian kinerja dalam
keputusan karyawan hendaknya diuraikan dengan menekankan pentingnya obyektivitas
dan sikap tidak memihak, lalu para penilai juga akan diberikan kesempatan untuk
menerapkan ukuran-ukuran prestasi kerja sebagai latihan mereka.
36
2.9.2 Desain Sistem Penilaian Kinerja
Dengan memberikan pertimbangan secara berhati-hati pada desain dan
pengembangan sistem penilaian kinerja yang telah ada, dapat diperoleh informasi terkait
kinerja yang lebih bermakna, dapat dipergunakan, dan nilai tambah yang benar.
Menurut Harbour (Wibowo,2007,p321) review terhadap pedoman dibawah ini
dapat membantu dalam mendesain sistem penilaian kinerja.
Pengukuran mendorong perilaku. Ini dapat bersifat baik atau buruk. Untuk itu perlu
dipastikan bahwa mengukur sesuatu yang benar-benar membantu mencapai sasaran
kinerja yang diharapkan.
Mengukur hasil pekerjaan nyata dan pencapaian dan juga faktor dalam proses
mempengaruhi hasil kerja dan penyelesaian.
Sistem penilaian kinerja memerlukan biaya untuk mengembangkan dan memelihara.
Dengan demikian, perlu memfokuskan pada beberapa pengukuran yang kritis.
Untuk memastikan kegunaan dan relevansi, penilaian kinerja spesifik perlu dikaitkan
pada pengguna spesifik berdasarkan nama atau jabatan. Setiap sistem penilaian
kinerja harus mampu mengidentifikasikan menurut nama, siapa menggunakan
informasi apa, dan bagaimana dipergunakan untuk mencapai tujuan organisasi.
Mengembangkan ukuran dan sistem terkait yang memberikan peringtan yang cukup
atas perubahan negatif. Sistem penilaian kinerja yang baik memberikan berbagai
macam informasi yang benar kepada orang yang benar, pada waktu yang benar dan
dalam format yang benar pula.
Penyajian penilaian kinerja harus mudah dan cepat dipahami. Penyajian harus dijaga
spesifik, sederhana, dan relevan.
37
Penilaian kinerja seringkali tidak mudah karena menghadapi berbagai masalah.
Masalah yang biasanya timbul adalah :
terdapat banyak ukuran
penilaian tidak ada hubungannya dengan strategi
penilaian bersifat bias terhadap hasil dan memberitahu bagaimana hasil dicapai dan
bagaimana sampai kesana
sistem reward tidak sejajar dengan ukuran standar kinerja
penilaian tidak mendukung struktur manajemen berdasarkan tim
2.9.3 Standar Penampilan Kerja
Standar penampilan kerja pada saat yang sama dapat pula menjadi sasaran
organisasi. Standar ini memberikan pengukuran yang jujur tentang progres atau prestasi
individu dan tim. Standar penampilan kerja akan memberikan dasar untuk umpan balik
yang terbaik.
Thor mengemukakan adanya tiga dasar pengembangan standar kinerja sebagai
alat untuk meningkatkan efektifitas organisasi (Wibowo,2007,p322), yaitu sebagai
berikut:
apa yang diukur semata-mata ditentukan oleh apa yang dipertimbangkan penting
oleh karyawan.
Kebutuhan karyawan diterjemahkan menjadi prioritas strategis dan rencana strategis
mengindikasikan apa yang harus diukur.
Memberikan perbaikan kepada tim dengan mengukur hasil dari prioritas strategis,
memberi kontribusi untuk perbaikan lebih lanjut dengan mengusahakan motivasi tim
dan informasi tentang apa yang berjalan dan tidak berjalan.
38
Dengan demikian tujuan penilaian kinerja adalah untuk memberikan bukti apakah
hasil yang diinginkan telah dicapai atau belum dan apakah muatan yang terdapat di
perusahaan memproduksi hasil tersebut.
Fungsi dari standar penampilan kerja adalah:
dapat dijadikan tujuan atau target karir bagi karyawan.
merupakan kriteria yang dapat mengukur keberhasilan kerja karyawan.
Tanpa standar, tidak ada sistem pengawasan yang dapat mengevaluasi
pelaksanaan kerja. Standar-standar pekerjaan juga dapat diperoleh dari hasil pengukuran
kerja atau penetapan tujuan partisiatif. Teknik-teknik pengukuran kerja yang biasa
digunakan antara lain; studi waktu, data standar, data waktu standar yang telah
ditetapkan sebelumnya dan pengambilan sampel kerja. Disamping itu manajer dapat
menetapkan standar pekerjaan melalui pembahasan dengan bawahan mereka.
Pembicaraan meliputi sasaran pekerjaan, peranannya dalam hubungan dengan
pekerjaan-pekerjaan lain, persyaratan organisasional dan kebutuhan-kebutuan karyawan.
Proses ini sering menimbulkan komitmen karyawan, semangat kerja, kepuasan dan
motivasi yang lebih besar.
Kunci peningkatan kinerja organisasi adalah dengan memastikan aktivitas
sumberdaya manusia mendukung usaha organisasi yang berfokus pada :
produktivitas : diukur dari jumlah output tenaga kerja, peningkatan produktivitas
telah menjadi kompetisi global. Dipengaruhi dengan usaha, program perusahaan,
dan sistem manajemen.
Kualitas : kualitas sumber daya manusia dalam organisasi mempengaruhi
kesuksesan jangka panjang.
39
Pelayanan : manajemen sumber daya manusia harus diikutsertakan pada saat
merancang proses operasi. Pemecahan masalah harus melibatkan semua karywan
bukan hanya para manajer, membutuhkan perubhaan pada budaya perusahaan,
gaya kepemimpinan, kebijakan dan praktik SDM.
2.9.4 Kriteria Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja merupakan alat ukur yang harus bersifat objektif sehingga
diperlukan adanya kriteria yang sama. Dengan kriteria yang sama diharapkan
memberikan hasil yang dapat diperbandingkan secara objektif dan adil.
Kriteria suatu penilaian kinerja menurut Armstrong dan Baron
(Wibowo,2007,p323) seharusnya adalah:
dikaitkan dengan tujuan strategis dan mengukur apa yang secara organisasional
penting dan mendorong kinerja bisnis.
Relevan dengan sasaran dan akuntabilitas tim dan individu yang berkepentingan.
Memfokuskan pada output yang terukur dan penyelesaian tugas dan bagaimana
karyawan bertindak dan bagaimana tingkah laku mereka.
Mengindikasikan data yang akan tersedia sebagai dasar penilaian.
Dapat diverifikasi, dengan mengusahakan informasi yang akan mengonfirmasi
tingkat seberapa jauh harapan dapat dipenuhi.
Menjadi setepat mungkin dalam hubungan dengan maksud pengukuran dan
ketersediaan data.
Mengusahakan dasar untuk umpan balik dan tindakan.
Bersifat komprehensif, mencakup semua aspek kinerja sehingga kelompok ukuran
tersedia.
40
Selain itu juga terdapat karakteristik penilaian kinerja (Wibowo,2007,p324),
antara lain:
secara akurat mengukur variabel kunci kinerja
termasuk basis komparasi untuk membantu pemahaman yang lebih baik yang
ditunjukkan tingkat kinerja
dikumpulkan dan didistribusikan berdasarkan waktu
dapat dianalisis secara makro dan mikro
tidak mudah dimanipulasi untuk mencapai hasil yang diinginkan
Menurut Armstrong dan Baron (1998,p282) sebagai pedoman untuk
mendefinisikan standar penilaian kinerja adalah sebagai berikut :
penilaian harus berhubungan dengan hasil dan perilaku yang dapat diamati
hasilnya harus dalam jangkauan pengawasan tim atau individu dan berdasarkan
target yang disepakati
kompetensi yang merupakan persyaratan perilaku harus didefinisikan dan disepakati
data harus tersedia untuk penilaian
penilaian harus objektif
2.9.5 Klasifikasi Penilaian Kinerja
Banyak faktor yang dapat dijadikan standar penilaian kinerja, namun penilaian
kinerja harus relevan, signifikan, dan komprehensif. Berikut adalah beberapa tipe
penilaian yang dapat dipergunakan untuk penilaian kinerja yang dapat diklasifikasikan
sebagai berikut :
41
• productivity indicators
yaitu indikator yang memfokuskan pada jumlah pekerjaan yang diselesaikan dalam
jangka waktu yang telah ditentukan.
• utilization rates
yaitu indikator yang menunjukkan jumlah jasa tersedia yang dipergunakan.
• time targets
yaitu indikator yang menunjukkan rata-rata waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan
sejumlah pekerjaan.
• volume of services
menunjukkan jumlah pekerjaan yang bisa diselesaikan.
• Demand / service provision
yaitu indikator yang menunjukkan jumlah fasilitas dibandingkan dengan kebutuhannya.
2.10 Kompetensi
Kompetensi merujuk kepada karakteristik yang mendasari perilaku yang
menggambarkan motif, karakteristik pribadi, konsep diri, nilai-nilai, pengetahuan atau
keahlian yang dibawa seseorang yang berkinerja unggul di tempat kerja. Menurut definisi
ini, kompetensi terdiri dari beberapa karakteristik yang berbeda, yang mendorong
perilaku. Fondasi karakteristik ini terbukti dalam cara seseorang berperilaku di tempat
kerja.
Kompetensi akan membuat perusahaan mampu mengembangkan daya saingnya.
Asesmen kompetensi dalam berbagai level memungkinkan perusahaan merekrut,
menempatkan dan mengembangkan karyawan secara tepat, karena berdasarkan
kecocokan antara kompetensi individu dan tuntutan posisi.
42
Definisi kompetensi di tempat kerja merujuk pada pengertian kecocokan
seseorang dengan pekerjaannya. Ada beberapa istilah yaitu kompetensi (competencies),
kecakapan(competence), dan keberdayaan (competent) merujuk pada keadaan atau
kualitas mampu dan sesuai.
Ada dua istilah yang muncul dari dua aliran pemikiran yang berbeda tetang
konsep kesesuaian dalam pekerjaan. Istilah tersebut adalah :
• Kompetensi (competency) yaitu deskripsi mengenai perilaku.
• Kecakapan (competence) yang merupakan deskripsi tugas atau hasil pekerjaan.
Konsep kompetensi berasal dari penelitian David McClelland, testing for
competence rather than intelligence (Palan,2003,p7) yang menyebutkan bahwa tes
kecakapan akademis internasional dan tes pengetahuan isi, serta nilai dan ijazah sekolah
tidak dapat memprediksi keberhasilan di pekerjaan dan biasanya bias terhadap
masyarakat yang sosial ekonominya rendah.
Menurut Palan (2003,p6) Kompetensi adalah mengenai orang seperti apa dan apa
yang dapat mereka lakukan, bukan apa yang mungkin mereka lakukan. Kompetensi
ditemukan pada orang-orang yang diklasifikasikan sebagai berkinerja unggul atau efektif.
Yang dimaksud kinerja unggul adalah kinerja di atas rata-rata. Sedangkan menurut
Husein Umar, (2005,p153), kompetensi adalah keterampilan dan pengetahuan yang
dimiliki oleh para karyawan untuk melakukan pekerjaannya.
Tujuan dari pendekatan ini adalah untuk menggunakan karakteristik karyawan
berkinerja unggul sebagai patokan untuk menyeleksi dan mengembangkan karyawan.
Dalam bisnis, penggunaan kompetensi menjadi penting. Apabila perusahaan dapat
mengetahui karakteristik yang dapat membuat karyawan berkinerja unggul, maka
43
perusahaan dapat membuat keputusan yang lebih baik pada saat memperkerjakan dan
menempatkan karyawan.
Menurut Palan (2003,p9) ada lima jenis karakteristik kompetensi, yaitu :
• Pengetahuan. Pengetahuan merujuk pada informasi dan hasil
pembelajaran.
• Keterampilan. Keahlian merujuk pada kemampuan seseorang untuk
melakukan suatu kegiatan.
• Konsep diri dan nilai-nilai. Konsep diri dan nilai-nilai merujuk pada
karakteristik fisik dan konsistensi tanggapan terhadap situasi atau informasi.
• Motif. Motif merupakan emosi, hasrat, kebutuan psikologis, atau dorongan -
doringan lain yang memicu tindakan.
• Karakteristik pribadi. Karakteristik pribadi merupakan sifat alami
seseorang tanpa pelatihan sebelumnya.
Motif dan karakteristik pribadi mungkin bisa disebut sebagai inisiator yang
memprediksi apa yang dilakukan seseorang terhadap pekerjaan tanpa supervisi yang
intens.
Menurut Palan, (2003,p12), Sebuah penilaian kinerja yang tidak didasarkan pada
kompetensi akan memakan lebih banyak biaya untuk memastikan kualitas pelayanan
karyawan, dan menghabiskan waktu untuk merevisi pekerjaan dan dikerjakan ulang.
Kompetensi dasar adalah karakteristik penting seperti pengetahuan dan
keterampilan yang diperlukan seseorang untuk mencapai standar minimum dalam sebuah
pekerjaan. Hanya saja kompetensi dasar ini tidak membedakan karyawan yang berkinerja
unggul dari yang biasa.
44
Sedangkan kompetensi pembeda merujuk pada faktor-faktor seperti motif,
karakteristik pribadi, konsep diri, serta nilai-nilai yang membedakan karyawan yang
berkinerja unggul dari karyawan biasa.
2.10.1 Kecakapan (competence)
Kecakapan yang berhubungan dengan pekerjaan disebut juga kompetensi dasar
karena mengacu pada kompetensi yang tampak luar, seperti pengetahuan dan keahlian.
Dalam penilaian kinerja yang baik, kecakapan menjadi salah satu dasar penilaian.
Kecakapan mengacu pada pengetahuan dan keterampilan untuk memenuhi standar
berbagai macam pekerjaan. kecakapan harus mengacu pada standar yang ada. Standar
tersebut harus menjelaskan apa yang harus dilakukan pemegang jabatan, apa yang
mereka harus ketahui, dan bagaimana mencapai standar yang telah ditentukan tersebut.
Standar itu juga harus merinci pengetahuan, pemahaman dan keahlian yang merupakan
faktor penting untuk kinerja efektif.
Menurut Pahlan (2003,p14) kecakapan adalah keahlian individual untuk
menunjukkan pengetahuan dan keahlian dalam menghasilkan sebuah produk atau jasa
sesuai standar yang diharuskan, dalam konteks tertentu, dan juga kemampuan untuk
mentransfer pengetahuan dan kemampuan tersebut ke konteks yang baru dan berbeda.
Kompetensi adalah faktor penting dalam kinerja. Perusahaan membutuhkan
karyawan yang memiliki kompetensi untuk mencapai hasil secara efisien dan efektif.
Dengan memiliki karyawan yang kompeten perusahaan akan menunjukkan konsistensi.
Dengan penilaian yang berdasarkan kompetensi karyawan, perusahaan akan memperoleh
penilaian yang memiliki konsistensi tinggi. Kompetensi juga dapat mendukung pencapaian
tujuan strategis perusahaan. Karena dengan karyawan yang kompeten, karyawan akan
mudah mengikuti perkembangan teknologi dan mudah beradaptasi.
45
Kompetensi sangat mempengaruhi kinerja. Kompetensi menjelaskan karakteristik
yang terkait dengan pribadi dan pekerjaan, konteks organisasi, dan hubungan antar
elemen yang menghasilkan kinerja sebagai standar. Kompetensi dapat digunakan untuk
seleksi dan penempatan karyawan, menyusun rencana pertumbuhan dan pengembangan,
penilaian kinerja dan penentuan kompensasi.
Perusahaan yang memahami proses pemikiran di balik beragam pendekatan
kompetensi, terdorong untuk menerapkan manajemen kompetensi. Manajemen
kompetensi dapat mengidentifikasi, menilai, dan melaporkan level kompetensi karyawan
untuk memastikan bahwa perusahaan memiliki sumber daya manusia yang memadai
untuk menjalankan strateginya.
Tiga pendekatan utama dalam manajemen kompetensi adalah :
• Akuisisi kompetensi (competency acquisition). Perusahaan melakukan
upaya yang disengaja dan terencana untuk mendapatkan kompetensi yang
diperlukan bagi pertumbuhan dan ekspansi perusahaan.
• Pengembangan kompetensi (competency development). Level
kompetensi karyawan yang sudah ada ditingkatkan melalui program
pengembangan berkelanjutan.
• Penyebaran kompetensi (competency deployment). Karyawan
ditempatkan di berbagai posisi dalam organisasi yang paling cocok dengan
kompetensinya (best person-position fit ).
2.10.2 Model Kompetensi
Model kompetensi diperlukan untuk menjelaskan bagaimana kompetensi
mempengaruhi kinerja. Model kompetensi ini menjelaskan karakteristik yang terkait
dengan pribadi dan pekerjaan, konteks organisasi, dan hubungan antar elemen-elemen
46
ini yang menghasilkan kinerja sebagai standar. Model kompetensi dapat digunakan untuk
seleksi dan penempatan karyawan, menyusun rencana pertumbuhan dan pengembangan
atau manajemen kinerja dan kompensasi.
Menurut Palan(2003,p30) ada dua pendekatan untuk membuat model kompetensi
bagi organisasi dengan banyak pekerjaan yang berbeda-beda, yaitu :
• Model pendekatan universal. Merupakan model yang digunakan untuk
semua pekerjaan. Kompetensi ini tidak terkait dengan fungsi atau pekerjaan
tertentu.
• Model pendekatan berganda (multiple). Model ini dibangun sesuai
dengan pekerjaan dan levelnya. Pendekatan ini digunakan apabila
perusahaan ingin mengaplikasikan kompetensi untuk penilaian kinerja,
seleksi dan penempatan, dan perencanaan karir.
Tujuan dari model kompetensi bergantung dari kebutuhan perusahaan. Apabila
kebutuhan tersebut sudah dikenali seperti untuk perekrutan, pengukuran, pengembangan
dan manajemen kinerja, maka model kompetensi dapat dikembangkan atau model
kompetensi yang sudah ada di adaptasi.
Sumber data yang banyak digunakan untuk membuat model kompetensi adalah
teori, wawancara manajemen senior, panel ahli atau diskusi kelompok ahli dalam satu
bidang keahlian. Model kompetensi yang lahir dari sumber teori cenderung menjadi
generik. Model kompetensi yang lahir dari panel ahli dan manajemen puncak merupakan
model yang sifatnya non-ilmiah, karena didasarkan pada opini kecuali jika hasil tersebut
divalidasi dengan data kinerja. Model kompetensi yang timbul dari observasi sistematis
dari orang dan pekerjaan menggunakan metode peneltian yang ketat sehingga secara
kausal dapat menghubungkan kompetensi dengan kinerja.
47
2.10.3 implementasi kompetensi dalam penilaian kinerja
Untuk dapat mengimplementasikan kompetensi dalam penilaian kinerja, pertama
harus ditentukan terlebih dahulu level kompetensi yang dibutuhkan dalam penilaian.
Tingkatan level kompetensi itu adalah :
• Tingkat satu – Novice (orang baru). Dapat melakukan pekerjaannya
tetapi tidak bisa memenuhi standar dan memerlukan supervisi ketat. Level
ini menganjurkan karyawan memerlukan bantuan dalam melakukan
pekerjaannya.
• Tingkat dua – Learner (pembelajar). Seorang pemula dan mampu
melaksanakan tugasnya meskipun belum secara konsisten memenuhi
standar yang dipersyaratkan dan membutuhkan supervise yang sering. Level
ini menunjukkan karyawan membutuhkan banyak bantuan untuk
melaksanakan pekerjaannya.
• Tingkat tiga – Proficient (mampu). Karyawan telah mempunyai
pengalaman dan mampu melaksakan pekerjaannya sesuai dengan standar
perusahaan dan kadang-kadang perlu di supervisi. Tingkat ini
mengindikasikan bahwa karyawan mampu melaksanakan pekerjaannya
tanpa bantuan.
• Tingkat empat – Professional (profesional). Karyawan yang
berpengalaman, dapat melakukan pekerjaannya dan memenuhi persyaratan
secra konsisten tanpa supervisi apapun.
• Tingkat lima – Expert (ahli). Seseorang yang diakui sebagai ahli atas
kemampuannya melakukan pekerjaan dengan standar yang tinggi secara
independen dan seseorang yang dapat membimbing orang lain.
48
2.11 Pengertian Evaluasi
Menurut Husein Umar (2005,p36) evaluasi adalah suatu proses untuk
menyediakan informasi tentang sejauh mana suatu kegiatan tertentu telah dicapai.
Bagaimana perbedaan pencapaian itu dengan suatu standar tertentu untuk mengetahui
apakah ada selisih diantara keduanya. Serta bagaimana manfaat yang telah dikerjakan itu
bila dibandingkan dengan harapan-harapan yang ingin diperoleh.
Proses evaluasi sendiri terdiri dari beberapa tahap :
a. menentukan apa yang akan dievaluasi. Biasanya yang dievaluasi
mengacu pada program kerja perusahaan.
b. desain kegiatan evaluasi. Sebelum evaluasi dilakukan terlebih dahulu
ditentukan desain evaluasinya agar data apa saja yang dibutuhkan
dapat dikumpulkan.
c. pengumpulan data. Berdasarkan desain yang telah disiapkan,
pengumpulan data dapat dilakukan secara efektif dan efisien, yaitu
dengan kaidah-kaidah ilmiah yang berlaku.
d. pengolahan dan analisis data. Setelah data terkumpul, data tersebut
diolah untuk dikelompokkan agar mudah dianalisis dengan
menggunakan alat analisis yang sesuai, sehingga dapat menghasilkan
fakta yang dapt dipercaya.
e. pelaporan hasil evaluasi. Agar hasil evaluasi dapat dimanfaatkan bagi
pihak-pihak yang berkepentingan, hendaknya hasil evaluasi
didokumentasikan secara tertulis dan diinformasikan baik secara lisan
maupun tulisan.
49
f. tindak lanjut hasil evaluasi. Evaluasi merupakan salah satu bagian
dari fungsi manajemen. Oleh karen aitu, hasil evaluasi hendaknya
dimanfaatkan oleh manajemen untuk mengambil keputusan dalam
rangka mengatasi masalah manajemen yang ada.
Standar yang dipakai untuk mengevaluasi suatu kegiatan tertentu dapat dilihat
dari tiga aspek utama yaitu :
i. Utility. Hasil evaluasi hendaknya bermanfaat bagi manajemen untuk
mengambil keputusan.
ii. Accuracy. Informasi atas hasil evaluasi hendaklah memiliki ketepatan
tinggi.
iii. Feasibility. Hendaknya proses evaluasi yang dirancang dapat dilaksanakan
secara layak.
Terdapat beberapa model evaluasi yang dapat digunakan dalam melaksanakan
proses evaluasi. Model tersebut antara lain :
1. System assesment, yaitu evaluasi yang memberikan informasi tentang
keadaan atau posisi suatu sistem
2. Program planning, yaitu evaluasi yang membantu pemilihan aktivitas
dalam program tertentu yang mungkin akan berhasil memenuhi
kebutuhannya.
3. Program implementation. Evaluasi yang menyiapkan informasi apakah
program sudah diperkenalkan kepada kelompok tertentu seperti yang
sudah direncanakan.
50
4. Program certification. Evaluasi yang memberikan informasi mengenai
nilai atau manfaat program.
2.12 Kerangka Pemikiran
Sumber : Penulis
Gambar 2.6 Kerangka Pemikiran
Karyawan
Evaluasi penilaian kinerja
PT. Semesta Finance
Kompetensi
Rekrutmen dan penempatan karyawan
berdasarkan job description
Penilaian Kinerja
Perusahaan
Pelatihan kerja
Top Related