U N I V E R S I D A D E F E D E R A L F L U M I N E N S E
D E P A R T A M E N T O D E E N G E N H A R I A D E P R O D U Ç Ã O
P R O F . N Í S S I A B E R G I A N T E
1 ° S E M E S T R E / 2 0 1 3
N I S S I A B E R G I A N T E @ I D . U F F . B R
S L . 4 4 7 P V
ENGENHARIA DE MÉTODOS I
EMENTA DO CURSO
1. INTRODUÇÃO;
2. EVOLUÇÃO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS;
3. ADM. DE PESSOAL
4. ESTRUTURA E DESENHO ORGANIZACIONAL
5. CULTURA ORGANIZACIONAL
6. DINÂMICA ORGANIZACIONAL (ADM. DA PRODUÇÃO);
7. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
8. GRÁFICOS DE PROCESSAMENTO
9. FORMULÁRIOS
10. LAYOUTS E ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
AVALIAÇÃO
Critérios:
1. A avaliação dos alunos será composta da presença, deexercícios/trabalhos e de 1 avaliação de aprendizagem.
2. A nota final da disciplina será composta pela médiaponderada (diferentes pesos):Nota de presença e participação em aulaNota de exercícios em salaNotas de trabalhos apresentados em sala (grupo e
individual)Nota da avaliação de aprendizagem;
* Lembrando que é preciso uma frequência de 75% para aprovação
LIVRO-TEXTO I
ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS
ANTONIO CURY
2007
LIVRO-TEXTO II
CRIANDO ORGANIZAÇÕES
EFICAZES
HENRY MINTZBERG
2009
LIVRO-TEXTO III
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
NIGEL SLACKSTUART CHAMBERSROBERT JOHNSON
2009
INTRODUÇÃO
CONSIDERAÇÕES A RESPEITO DE PLÁGIO E ÉTICA
VOCÊ SABE O QUE É PLÁGIO?
COMO FAZER PESQUISAS BIBLIOGRÁFICAS?
COMO FAZER AS CITAÇÕES?
QUAL O CRITÉRIO DE NOSSA DISCIPLINA?
INTRODUÇÃO
A Produção Acadêmica
Qual o objetivo com o curso?
Interesse pela carreira acadêmica?
Conhece o Periódicos CAPES?
Referências Bibliográficas.
RECOMENDAÇÃO
LIVRO: A META
SUGESTÃO:
www.estantevirtual.com.br
INTRODUÇÃO
PERIÓDICOS CAPES:
introdução
PERIÓDICOS CAPES:
INTRODUÇÃO
EXERCÍCIO PARA PRÓXIMA AULA
FAZER UMA PESQUISA NO PERIÓDICO CAPES COM AS PALAVRAS: MANAGEMENT LEADERSHIP ORGANIZATIONAL STRUCTURE MANAGEMENT THEORY
TRAZER UM ARTIGO MAIS CITADO, UM ARTIGO ATUAL E UM ARTIGOANTIGO
BOAS BASES:WEB OF SCIENCE/ ISI WEB OF KNOWLEDGESCOPUSSCIELOSCIENCE DIRECT (ELSEVIER)
INTRODUÇÃO
CURRÍCULO LATTES
introdução
CURRÍCULO LATTES
A ORGANIZAÇÃO
“...o maior obstáculo à cooperaçãoharmônica entre o trabalhador e a direçãoreside na ignorância da administração arespeito do que realmente consiste em umdia de serviço do trabalhador.”
Frederick Winslow Taylor
A ORGANIZAÇÃO
“Controlar é velar para que tudo ocorrade acordo com as regras estabelecidas e asordens dadas.Dirigir é conduzir a empresa, tendo emvista os fins visados, procurando obter asmaiores vantagens possíveis de todos osrecursos de que ela dispõe. ”
Henri Fayol
A ORGANIZAÇÃO
“o trabalho deve vir até o homem, e não ohomem até o trabalho”
“a economia de pensamento e a redução aomínimo do movimento do operário, que,se sendo possível, deve fazer sempre umasó coisa com um só movimento”.
“Por que toda vez que peço um par debraços vem um cérebro junto?
Henry Ford
A ORGANIZAÇÃO
“Há dois tipo de pessoas que nãointeressam à uma boa Empresa: Asque não fazem o que se manda e asque só fazem o que se manda.”
Henry Ford
A ORGANIZAÇÃO
“Por que não tornar o trabalho mais
fácil e mais interessante de forma queas pessoas não tenham que suar? Oestilo Toyota não é criar resultado pelotrabalho duro. É um sistema que dizque não há limites para a criatividadedas pessoas. Pessoas não vão à Toyotapara “trabalhar”, elas vão para“pensar””
Taiichi Ohno
A ORGANIZAÇÃO
“dados são importantes, mas dou maior ênfase aos fatos”
Taiichi Ohno
“Antes de construirmos carros nósconstruímos pessoas”
(Carta de Conduta Toyota)
O CONHECIMENTO
“O último elemento causador de perda detempo é o mau funcionamento dainformação.”
Peter F. Drucker
INTRODUÇÃO
“a organização enfrenta um grande paradoxo: quanto maisincerto o futuro, mais ela precisa estar preparada paraenfrentá-lo, tendo que definir alternativas para garantir oseu desenvolvimento e perenidade no mercado, o que significanão somente assegurar o bom desempenho no presente, mastambém prover de competência e de capacitação seusprofissionais para enfrentar os desafios do futuro, sobcondições de constantes e bruscas mudanças” (ORLICKAS,2001, p. 32).
A EVOLUÇÃO DAS TEORIAS DAS ORGANIZAÇÕES
Com a chegada do século XX a sociedademodificou-se completamente. No passadoprevalecia a oficina, os profissionais autônomos, osmestres e seus ofícios e os artesãos.
As organizações crescem rapidamente. E no séculoXX temos um grande período de crescimento deteorias de administração com suas mais diversasabordagens.
A EVOLUÇÃO DAS TEORIAS DAS ORGANIZAÇÕES
Entretanto, como todo o desenvolvimento, muitaspráticas hoje encontradas nas organizações temsua origem em civilizações antigas, como porexemplo:
Os sumérios, civilização existente a cerca de5000 anos atrás primeiros documentos escritoscom controles contábeis de contas dos tributos eimpostos recebidos. Esse controle era realizadopelos sacerdores da época.
A EVOLUÇÃO DAS TEORIAS DAS ORGANIZAÇÕES
A civilização egípcia com sua enormecapacidade matemática, construção eplanejamento de projetos.
Os babilônicos, no “Código de Hamurabi”, entre2000 a 1700 AC há referências ao salário mínimo.
Os chineses já realizavam concursos públicos,por volta de 120 A.C.
.
A EVOLUÇÃO DAS TEORIAS DAS ORGANIZAÇÕES
Na Bíblia, séc. XIV, Moisés liderava um povonumeroso, com cerca de 600.000 pessoas.Sentia-se cansado e foi aconselhado pelo seusogro a delegar poderes a pessoas de suaconfiança de modo que causas menores seriapor eles julgada enquanto as questões maisimportantes deveriam ser trazidas a ele.
A administração da empresa industrial.
Teoria geral da Administração e As principais abordagens
das organizações
A ESCOLA CLÁSSICA
Caráter descritivo, prescritivo e normativo;
Estrutura formal
Divisão do Trabalho
Supervisão funcional
Departamentalização
Organização como um sistema fechado
Teoria da Administração Científica:
Estados Unidos – 1900;
Frederick Winslow Taylor;
Visava melhorar a eficiência do trabalhador;
Estudos de Tempos e Movimentos;
Princípio de que o trabalho podia ser estudado, organizado e racionalmente definido.
Teoria Clássica da Administração
Europa – 1916;
Henry Fayol ;
Visava a atuação doadministrador ;
Planejamento, organização,direção e controle – princípiosgerais e funções deadministração.
A ESCOLA CLÁSSICA
Teoria da Administração Científica
1) Foco nas tarefas(operários);2) Preocupação com oaumento da produtividadepelo aumento da eficiênciaoperacional – abordagem debaixo para cima (OrganizaçãoRacional do Trabalho)3) Supervisão múltipla
Teoria Clássica da Administração
1) Foco na estrutura daorganização
2) Preocupação em aumentara eficiência da empresa pormeio da forma deorganização e de suaestrutura – foco na chefia –Administração de cimapara baixo.
3) Funcionário deve terapenas uma chefia direta
VANTAGENS DA ESCOLA CLÁSSICA
Otimização dos movimentos produtivos;
Padronização de ferramentas;
Redução nos tempos de produção;
Ajuste da produção dos operários;
Distribuição do trabalho;
Ajuste salarial;
Definição do custo unitário;
Planejamento separado da execução.
PRINCÍPIOS DE FAYOL
Divisão do Trabalho
Autoridade e Responsabilidade;
Disciplina;
Unidade de Direção - Cadeia de Comando;
Centralização;
Estabilidade;
Iniciativa;
FALHAS DA ESCOLA CLÁSSICA
Extremamente mecanicista;
Abordagem incompleta da organização;
Organização como um sistema fechado;
FORDISMO
Estados Unidos – 1913; Henry Ford;
Alto grau de especialização;
Mecanização da produção;
Produção em massa com alto grau de padronização;
Organização da linha de montagem e controle de insumos
Aumento de salário proporcional à produção.
Automóvel montado em 93 min.
(1914) Quanto ao meu automóvel, às pessoas podem tê-lo emqualquer cor, desde que seja preta!”
Alienação
Problemas sindicais
http://arquivos.unama.br/nead/gol/gol_adm_2mod/evol_pensamento_adm/pdf/epa_impresso_aula05.pdf
FALHAS DO FORDISMO
Divisão do trabalho em segmentos de tarefas repetitivas;
Direção autoritária;
Produção com alta supervisão;
Problemas com o sindicato;
Forte pressão sobre o tempo produtivo;
Automóvel montado em 93 min.
(1914) Quanto ao meu automóvel, às pessoas podem tê-lo emqualquer cor, desde que seja preta!”
Alienação
Problemas sindicais
TOYOTISMO
Japão - 1950
Evitar os desperdícios (má-qualidade) da produção em massa;
Just in time
Estreita relação com os fornecedores
Gestão de estoques;
Menor número de funcionários – maior qualificação nas fábricas.
Trabalho em equipe x padronização (Taylor e Ford)
Alta competitividade entre as equipes
"A Toyota expandiu a produção e o número de fornecedores maisrápido do que seu departamento de qualidade podia inspecionar acadeia produtiva". (http://veja.abril.com.br/070410/5-defeitos-toyota-p-108.shtml
Corte de custos excessivo/reação lenta às crises/lentidão nacorreção dos problemas – recalls.
A ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
A partir da década de 30;
Necessidade de humanizar e democratizar aadministração;
Experiências de Elton Mayo com os trabalhadores dafábrica de Hawthome em Chicago;
Defendia a influência dos fatores psicológicos e sociaissobre a produtividade do trabalho;
Compreensão das necessidades sociais e psicológicas dohomem.
Crítica à especialização do trabalho da Escola Científicaque traria monotonia e redução da eficiência.
FALHAS DA ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Visão inadequada dos problemas de relaçõesindustriais;
Parcialidade nas conclusões;
Concepção simplista do operário;
Ênfase demasiada nos grupos informais.
FALHAS DA ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
ESCOLA CLÁSSICA X ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
http://www.professorcezar.adm.br/Textos/Teoria%20das%20relacoes%20humanas.pdf
TEORIA DA BUROCRACIA
Década de 40;
Empresas em grande crescimento de tamanho ecomplexidade;
Uso dos estudos de Max Weber (1864-1920);
Para Weber, a empresa era um sistema social, e, como tal,funcionava como a sociedade, e por isso possuía osmesmos problemas e dificuldades;
Considerava empresa um organismo vivo. Tarefasdivididas de maneira racional.
Uso de hierarquia e normas de conduta para disciplinaros trabalhadores.
TEORIA NEOCLÁSSICA
Década de 50;
Adaptação da Teoria Clássica às necessidades dasempresas da época.
Surge a preocupação com as atividades fins da empresa,com os seus objetivos, antes focados na eficiência dasatividades meio.
“COMO” administrar X “POR QUE”, “PARA QUE”
administrar.
ESCOLA ESTRUTURALISTA
Final da década de 50;
Parte da análise e limitações do modelo burocrático edeclínio da teoria das relações humanas;
Caracterizou-se pelo estudo das teorias já existentes,olhando para a organização como um todo; Por issonão era uma inovação teórica mas uma visãointegrada das teorias anteriores.
Inaugura um sistema aberto das organizações.
Ferreira, Reis e Pereira (2000)
ESCOLA ESTRUTURALISTA
Sua ideia básica é considerar a organização em todos os
seus aspectos como uma só estrutura, fornecendouma visão integrada da mesma: analisar as influênciasde aspectos externos sobre a organização, o impacto deseus próprios aspectos internos, as múltiplas relaçõesque se estabelecem entre eles.
Etzioni via a organização como um complexo degrupos sociais, cujos interesses pode ou não serconflitantes. Minimizando esses conflitos, o trabalho podese tornar mais suportável, embora não seja fonte desatisfação total do trabalhador.
Ferreira, Reis e Pereira (2000)
ESCOLA ESTRUTURALISTA
Características:
Submissão do indivíduo à socialização: anecessidade de receber recompensas faz com que oindivíduo aceite desempenhar diferentes papéissociais no trabalho
Conflitos inevitáveis: entre os interesses dosfuncionários e os objetivos da empresa
Hierarquia como um entrave à comunicação:
Necessidade de Incentivos mistos: necessidadede ter incentivos clássicos ($) e humanistas (sociais)
Ferreira, Reis e Pereira (2000)
TEORIA COMPORTAMENTAL DAS ORGANIZAÇÕES
Durante a década de 50;
A partir da evolução dos estudos da Teoria das RelaçõesHumanas;
Ênfase nas ciências do comportamento e na busca desoluções democráticas e flexíveis para os problemasorganizacionais preocupando-se mais com os processos ecom a dinâmica organizacional do que com a estrutura;
Maslow, McGregor, Chris Arghyris, Likert, Kurt Lewin,Herzberg, defenderam a importância de se investir nodesenvolvimento dos recursos humanos como forma dealcançar a produtividade. Nasce a idéia de queadministrar é obter resultados através depessoas.
Evolução das teorias sobre a motivação humana
Engenharia de Métodos I – Prof. Dr. Fernando Araujo 46
Três teorias específicas e mais conhecidas sobre motivação, queatualmente são muito questionadas no que se refere à sua validade. Asaber:
Hierarquia das Necessidades (Maslow)
Teoria dos Dois Fatores (Herzberg)
Teoria X e Y (McGregor)
Outras explicações melhores sobre a motivação foram elaboradas desdeentão, mas devemos reconhecer a contribuição dessas teorias por pelomenos duas razões:
1. Elas representam os fundamentos sobre os quais as teoriasmodernas se desenvolveram e;
2. Alguns executivos ainda utilizam esses conceitos eterminologias para explicar a motivação de seus funcionários.
HIERAQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS
Maslow
HIERAQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS
Maslow
Engenharia de Métodos I – Prof. Dr. Fernando Araujo 49
A medida que cada um conjunto dessasnecessidades vai sendo atendido, o próximotorna-se dominante.
Do ponto de vista motivacional, a teoria deMaslow sugere que, embora quase nenhumanecessidade jamais seja satisfeita por completo,uma necessidade substancialmente satisfeitaextingue a motivação.
A Hierarquia das Necessidades de Maslow
Engenharia de Métodos I – Prof. Dr. Fernando Araujo 50
Também chamada de Teoria da Higiene-Motivação, esteautor partiu da ideia de que a relação de uma pessoa comseu trabalho é básica e que essa atitude pode determinar oseu sucesso ou fracasso.
Herzberg investigou a seguinte questão: “O que as pessoasdesejam de seu trabalho?”
Solicitou que os profissionais pesquisados descrevessemem detalhes, situações em que se sentiramexcepcionalmente bem ou mal em relação ao seu trabalho.
A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
Engenharia de Métodos I – Prof. Dr. Fernando Araujo 51
A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
Fatores Higiênicos Fatores Motivacionais
São extrínsecos (relacionados ao ambiente do trabalho)
São intrínsecos (relacionados ao conteúdo do trabalho)
Políticas e administração da empresa
Supervisão
Condições de trabalho
Relações interpessoais
Salário, status e segurança
Conquistas
Reconhecimento
Trabalho em si
Responsabilidade
Crescimento profissional
Fatores Motivacionais
Não-satisfação
Não-satisfaçãoInsatisfação
Satisfação
– +Fatores Higiênicos
Engenharia de Métodos I – Prof. Dr. Fernando Araujo 52
Herzberg concluiu que as respostas dadas pelaspessoas que se sentiam bem com o seu trabalho erambem diferentes daquelas que se sentiam mal.
Como conclusão de seus estudos, Herzberg identificouque os executivos que procuram eliminar os fatoresque geram insatisfação podem conseguir paz (fatoreshigiênicos), mas não necessariamente a motivação dosfuncionários (fatores motivacionais).
A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
TEORIA COMPORTAMENTAL DAS ORGANIZAÇÕES
Teoria de Herzberg
Fonte: http://arquivos.unama.br/nead/gol/gol_adm_3mod/lider_desenv_gerencial/web/Aula13/verprint.htm
Os fatores de higiene são
aqueles que são necessários para evitar a
insatisfação no ambiente de
trabalho, mas por outro lado
não são suficientes
para provocar satisfação.
Engenharia de Métodos I – Prof. Dr. Fernando Araujo 55
Propôs duas visões distintas do ser humano: uma negativa,chamada de Teoria X, e outra positiva, chamada de Teoria Y.
Teoria X:
1. Os funcionários não gostam de trabalhar e evitarão o trabalhosempre que possível.
2. Como não gostam de trabalhar precisam ser coagidos, controladosou ameaçados.
3. Os funcionários evitam responsabilidades e buscam orientaçãoformal sempre que possível.
4. A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos osfatores associados ao trabalho e mostra pouca ambição.
As Teorias X e Y de McGregor
Engenharia de Métodos I – Prof. Dr. Fernando Araujo 56
Teoria Y:
1. Os funcionários acham o trabalho algo tão natural quantodescansar ou se divertir.
2. As pessoas demonstrarão autocontrole e auto-orientação seestiverem comprometidos com os objetivos.
3. Na média, as pessoas podem aprender a aceitar, ou até a buscar aresponsabilidade.
4. Qualquer pessoa pode ter a capacidade de tomar soluçõesinovadoras. Não se trata de privilégio exclusivo daqueles em posiçõeshierárquicas mais altas.
As Teorias X e Y de McGregor
Engenharia de Métodos I – Prof. Dr. Fernando Araujo
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As Teorias X e Y de McGregor
Teoria Y (comportamental): pessoas esforçadas, trabalhar é natural, aceitam responsabilidades e desafios, podem ser auto-motivadas e dirigidas, são criativas e competentes. Motivadas pelo maior esforço, maior participação nas decisões.
Teoria X (visão mecanicista): pessoas preguiçosas, evitam trabalhar, evitam responsabilidades, devem ser controladas, são ingênuas e sem iniciativa. Motivadas pelo menor esforço, tem de ser acompanhadas pelo líder.
McGregor acreditava que as premissas da Teoria Y seriam maisválidas que as da Teoria X. Assim, propôs práticas demaximizar a motivação do colaborador, como: o processo detomada de decisão participativo, tarefas desafiadoras quedemandam muita responsabilidade e um bom relacionamentoem grupo.
TEORIA GERAL DE SISTEMAS
A partir da década de 60;
Surge de estudos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanflypublicados entre 1950 e 1968;
Pregava a importância da organização ser vista como umsistema, ou seja, um conjunto de partes interagentes einterdependentes, orientadas para um fim único, dinâmico emutante, que não fazem sentido se tratadas isoladamente.;
Essa visão direcionou o foco de atenção para um visão maisglobal da empresa e para a influência de seu ambienteexterno.
Crítica: ênfase desproporcional ao ambiente; cientificidadeexcessiva no tratamento dos problemas, o funcionamento daorganização não é tão previsível
SISTEMAS
ECONOMIA POLÍTICO/LEGAL
CONCORRÊNCIACULTURA E SOCIEDADE
TECNOLOGIA
SISTEMAS
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
A partir da década de 60;
Do contexto proposto pela Teoria dos Sistemas, oDesenvolvimento Organizacional se preocupa com asmudanças devido ao ambiente não-estável e imprevisívele aos objetivos individuas e organizacionais nãointegrados.
Modelo de administração que propõe maior participaçãodos trabalhadores na mudança.
Preocupa-se com a renovação e reconhecimento de crises.
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Surge de um conjunto de idéias a respeito do ser humano,da organização e do ambiente na perspectiva de propiciaro crescimento e desenvolvimento organizacional, deacordo com suas potencialidades;
Desenvolvimento de estratégias organizacionaisplanejadas através de modelos de diagnóstico,intervenção e de mudanças. Essa mudanças buscavammodificações estruturais e modificações comportamentaispara melhorar a eficiência e eficácia das empresas.
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
A organização muda quando alterações ocorrem em umdesses aspectos.
ESTRUTURA
COMPORTAMENTOTECNOLOGIA
hierarquia administrativa, sistemas e processos de trabalho interno, fluxo de comunicação, definição de missão e políticas organizacionaisSistemas operacionais
adotados, equipamentos, engenharia de processos e do produto, pesquisa, métodos
Administração dos recursos humanos, relacionamentos e CHA do pessoal.
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL DEKURT LEWIN
Descongelamento
Mudanças desejadas no comportamento
Recongelamento
ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS
“O grupo é um “campo de forças”, um “espaço vital”,
cuja dinâmica resulta da interação de seus membros
dentro de um contexto. Por isso, é o campo
apropriado para a mudança de idéias, atitudes e
práticas. O grupo não é uma soma de indivíduos, e
nem é o resultado de psicologias individuais, mas
sim um conjunto de relações, em constante
movimento.”
Kurt Lewin
ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS
“Os grupos que procuram desenvolver projetos
profissionais vão sentir as influências, tanto
negativas quanto positivas, de seu contexto.
Porém, vão contribuir para criar modelos dentro
deste. Assim, terão um papel multiplicador no
contexto social”.
Kurt Lewin
ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS
EQUILÍBRIO DE FORÇAS
Se as “Forças Restritivas” forem maiores do que
as “Forças Indutoras”, então as mudanças não
ocorrerão.
Se as “Forças Restritivas” forem menores do que
as “Forças Indutoras”, então será mais fácil das
mudanças ocorrerem.
Se as “Forças Restritivas” forem iguais do que as
“Forças Indutoras”, então não há movimento
para mudança.
ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS
INDUTORAS RESTRITIVAS
ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS
Benefícios do Uso:
Faz a equipe raciocinar junto sobre todos osaspectos da mudança em questão, incentivando opensamento criativo;
Encoraja as pessoas a chegar a um consenso sobre aprioridade relativa dos fatores envolvidos em cadalado do “campo”;
Oferece um ponto de partida para a ação.
Nota: Podemos promover mudanças seja pelo reforçonas “Forças Indutoras”, seja pelo enfraquecimentonas “Forças Restritivas”.
EXERCÍCIO
CAMPO DE FORÇAS PARA PERDER PESO
ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS
Exemplo: Perder Peso
Ameaça à saúde
Verão
Vontade de se exercitar
Imagem
Embaraço pelo peso
Roupas apertadas
Roupas não vestem bem
Tendência de família
Perda de tempo
Falta de interesse
Anos de alimentação errada
Maus conselhos
Falta de recursos academia
Forças Indutoras Forças Restritivas
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES SOBRE A ORGANIZAÇÃO E O SEU AMBIENTE:PRIMEIROS
PASSOS DO DIAGNÓSTICO
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
DIAGNÓSTICO ATRAVÉS DA
PERCEPÇÃO DOS INDIVÍDUOS QUE TRABALHAM NA ORGANIZAÇÃO
TEORIA CONTINGENCIAL
Ainda na década de 60;
Pesquisas de Alfred Chandler demonstraram que algumasempresas sobreviveram à custa de contínuas mudanças eadaptações de seus objetivos e estratégias às novasrealidades. Assim, a estrutura das organizações não deveser estável, fixa, única, universal, pois o mundo já não secomporta desta maneira;
Não há modelos organizacionais, gerenciais, técnicas eprocessos de trabalho únicos e universais. Cada situação éúnica e deve ser tratada contingencialmente,separadamente, em função das suas características, seuambiente externo e dos seus objetivos.
TEORIA CONTINGENCIAL
Alvin Toffler (1973), em seu livro O choquedo futuro, salienta que, sendo a sociedadedinâmica e mutável, as organizações, parapoder acompanhar a turbulênciaambiental, precisavam ser inovadoras e asestruturas organizacionais flexíveis edinâmicas.
ORGANIZAÇÕES INTELIGENTES
A partir da década de 80;
Defende a idéia de que as empresas, assim como aspessoas, aprendem coisas novas permanentemente e,dessa forma, evitam a obsolescência e antecipam-se àsmudanças;
Esta abordagem, cujo grande representante foi PeterSenge, visa à evolução constante, através da filosofia daaceitação e discussão do erro como condição deaprendizagem;
NÃO É UM NOVO MODELO DE GESTÃO MAS SIMUMA NOVA PREMISSA.
ORGANIZAÇÕES INTELIGENTES
Dessa forma, as empresas do futuro serão aquelas quedescobrirem como fazer com que as pessoas secomprometam e queiram aprender, desde o chão defábrica até a alta gerência. Para conseguir isso, asorganizações devem ser mais coerentes com asmais elevadas aspirações humanas que vão alémdas necessidades materiais.
É necessário que se derrubem as barreiras que nosimpedem de aprender, pois o que distinguirá asorganizações que aprendem daquelas que pararam notempo é o domínio de determinadas disciplinas básicas
ORGANIZAÇÕES INTELIGENTES
Domínio Pessoal
Modelos mentais
Visão Compartilhada
Aprendizagem em Equipe
Pensamento Sistêmico
ORGANIZAÇÕES INTELIGENTES
Eu sou o meu cargo (pessoas não tem noção da relação docargo que ocupam com os demais. Na hora do fracasso,a culpa ésempre do outro)
O inimigo está lá fora (não ter visão sistêmica de suas ações)
A ilusão de assumir o controle (pessoas que temproatividade exagerada com o externo mas não percebem suacontribuição aos problemas)
A fixação em eventos (curto prazo, apagando incêndios)
A parábola do sapo escaldado
A ilusão de aprender com a experiência (nem sempre seexperimenta as consequencias diretas das ações tomadas)
O mito da equipe gerencial (gerente sabe tudo)
DEFICIÊNCIAS NA APRENDIZAGEM
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
A partir da década de 80;
O enfoque do planejamento estratégico ganhouamplitude, profundidade e complexidade, dando origem àAdministração Estratégica;
Tem como objetivo máximo o desenvolvimento dosvalores da empresa, sua capacidade gerencial, suasresponsabilidades como organismos inseridos nasociedade e seus sistemas administrativos que interligamo processo de tomada de decisão estratégica, tática eoperacional, em todos os níveis hierárquicos.
O Planejamento Estratégico é o processo de planejamentoformalizado e de longo (relativo) alcance.
GESTÃO DO CONHECIMENTO
O final do século XX e o início do século XXI ;
Ela trabalha com os princípios: a empresa vale conformeo seu capital intelectual; o conhecimento é o grandecapital das empresas; as pessoas que nela trabalham é quedetém o conhecimento da organização; o conhecimentoindividual ou tácito pode ser gerado, incentivado,compartilhado, criando o conhecimento organizacional;esse conhecimento organizacional deve retomar o ciclo dageração, compartilhamento e armazenamento em mídias.
Melhoria de
processos
Gestão de
Operações
imasters.com.br
Melhoria no Processo
A Fischer Technologies é uma pequena empresa queprecisa dobrar a sua margem de contribuição emdinheiro para os custos fixos e lucros a fim de sersuficientemente lucrativa e poder adquirir a geraçãoseguinte de equipamentos de produção. A altaadministração sabe que, se a empresa não conseguiraumentar sua margem de contribuição, o banco nãocederá o empréstimo e o equipamento não poderá seradquirido. Se a empresa não puder comprar oequipamento, as limitações do equipamento antigoobrigarão a Fischer a sair do negócio e, com isso, seusfuncionários ficarão desempregados e a produção de bense serviços para os clientes será descontinuada.
Melhoria no Processo
A empresa criou três opções estratégicas:
OPÇÃO DE MARKETING: melhoria no gerenciamentoaumentando em 50% as vendas
OPÇÃO DE FINANÇAS/CONTABILIDADE: custosfinanceiros cortados a metade mediante um bomgerenciamento financeiro.
OPÇÃO DE GESTÃO DE OPERAÇÕES: redução noscustos de produção em 20%.
Melhoria no Processo
SITUAÇÃO ATUAL:
VENDAS: $ 100.000,00
CUSTO DOS BENS (80%) - 80.000,00
MARGEM BRUTA: 20.000,00
CUSTOS FINANCEIROS: - 6.000,00
14.000,00
IMPOSTOS DE 25% - 3.500,00
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO: $10.500,00
Melhoria no Processo
OPÇÃO DE MARKETING:
VENDAS: $ 150.000,00
CUSTO DOS BENS (80%) - 120.000,00
MARGEM BRUTA: 30.000,00
CUSTOS FINANCEIROS: - 6.000,00
24.000,00
IMPOSTOS DE 25% - 6.000,00
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO: $18.000,00
18.000-10.5007.500
7.50010500
= 71%
Melhoria no Processo
OPÇÃO DE FINANÇAS/CONTABILIDADE:
VENDAS: $ 100.000,00
CUSTO DOS BENS (80%) - 80.000,00
MARGEM BRUTA: 20.000,00
CUSTOS FINANCEIROS: - 3.000,00
17.000,00
IMPOSTOS DE 25% - 4.250,00
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO: $12.750,00
12.750-10.5002.250
2.25010500
= 21%
Melhoria no Processo
OPÇÃO DE GESTÃO DE OPERAÇÕES:
VENDAS: $ 100.000,00
CUSTO DOS BENS (80%) - 64.000,00
MARGEM BRUTA: 36.000,00
CUSTOS FINANCEIROS: - 6.000,00
30.000,00
IMPOSTOS DE 25% - 7.500,00
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO: $22.500,00
22.500-10.50012.000
12.00010500
= 114%
MUDANÇA NA COMPETITIVIDADE
LUCRO = (VOLUME DE VENDAS X PREÇO) -CUSTOS
CUSTO = (VOLUME DE VENDAS X CUSTO VARIÁVEL) + CUSTO FIXO
MUDANÇA NA COMPETITIVIDADE
MUDANÇA NA COMPETITIVIDADE
MUDANÇA NA COMPETITIVIDADE
MUDANÇA NA COMPETITIVIDADE
"É imperativo haver aumento da competitividade e da produtividade... e os países estão reduzindo os custos e estamos fazendo redução de custos onde pode fazer", disse Mantega na Comissão de Assuntos Econômicos (Cae) do Senado.
Competitividade | 21/03/2013 12:24 http://exame.abril.com.br/economia/noticias/produtividade-precisa-aumentar-para-crescer-diz-mantega
MUDANÇA NA COMPETITIVIDADE
“A inovação é a peça-chave para garantir o aumento da competitividade e da produtividade industrial brasileira, segundo assegurou hoje (13) o diretor das áreas Industrial e de Mercado de Capitais do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social(BNDES), Julio Ramundo, ao abrir a 25ª edição do Fórum Nacional, promovido pelo Instituto Nacional de Altos Estudos (Inae), no Rio de Janeiro.”
Prioridades | 13/05/2013 18:19 http://exame.abril.com.br/economia/noticias/competitividade-e-produtividade-sao-metas-do-pais-diz-bndes
MUDANÇA NA COMPETITIVIDADE
Produção
X
Administração
de pessoal.
Estrutura e desenho
organizacional
/Cultura
ARQUITETURAS ORGANIZACIONAIS
TRADICIONAL
• Fundamentos de Taylor e Fayol.• Administração Científica.
Hierarquização e Mecanicismo.
ARQUITETURAS ORGANIZACIONAIS
MODERNA
•Estrutura do Comportamento Humano.
•Teoria dos Sistemas. Sistema orgânico.
ARQUITETURAS ORGANIZACIONAIS
CONTEMPORÂNEA• Competição em nível global.• Necessidade de inovação
tecnológica e do conhecimento.• Estrutura mais horizontal.
ARQUITETURAS ORGANIZACIONAIS
TRADICIONAL
• Análise das Atividades Formais;
• Ambiência autoritária;
• Tradicionalismo;• Sistema fechado;• Tomada de decisão
individual;• Estrutura Linear;
MODERNA
• Análise do comportamento humano
• Cooperação dos funcionários;
• Cultura organizacional;
• Sistema Aberto• Processo decisório
situacional – PO;• Estrutura por
função ou por produtos;
CONTEMPORÂNEA
• Preocupação com clientes e clientes em potencial
• Participação dos colaboradores
• Uso intensivo de TI;
• Orgânico.• Tomada de decisão
com base nos SI.• Estrutura de
projetos, equipes, processos.
A ARQUITETURA ORGANIZACIONAL DO FUTURO
Organizações atuando em parceria – alianças globais;
Clientes mais exigentes;
O ambiente e a organização perdem suas fronteiras;
Maior complexidade e incerteza (risco) nas operações;
A gestão por processos sucede outras formas de gestão;
Fonte: Nadler, David A; Gerstein, MarcS. & Shaw, Robert B. Arquitetura organizacional: a chave para a mudança empresarial.
A ARQUITETURA ORGANIZACIONAL DO FUTURO
Maior autonomia para as unidades da organização;
Preocupação com a cultura e valores da organização;
Ênfase para o aprendizado e no conhecimento;
Delegação e descentralização;
Uso intensivo de TI nos negócios.
Fonte: Nadler, David A; Gerstein, MarcS. & Shaw, Robert B. Arquitetura organizacional: a chave para a mudança empresarial.
DESAFIO ATUAL
As organizações competem no século XXI com práticas de gestão do século
XX.
(Hamel, The Future of The Management, 2007)
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Cury (2000):
Logo após o nível estratégico ou de alta administraçãotem início o processo de departamentalização, ficandoesses níveis divididos em departamentos, divisões, seçõesetc., com cada um desses estratos inferioressubsequentes implicando em maior diferenciaçãofuncional, exigindo processos adequados deintegração.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Cury (2000):
(1) É a divisão do trabalho, segundo asespecializações existentes e,
(2) É o agrupamento de atividades homogêneas, deacordo com um critério específico dehomogeneidade, das atividades e correspondenterecursos (humanos, financeiros, materiais eequipamentos) em unidades organizacionais.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
É preciso considerar (na área FORMAL):
1. A importância das atividades: quanto mais importante,mais elevado no nível de hierarquia;
2. Ênfase ou não na especialização: há uma tendência aum maior desenvolvimento de técnica e experiência quandohá especialização;
3. Processo de Coordenação: a departamentalização devefacilitar a coordenação. Ex.: Atividades coordenadas e comobjetivos únicos devem ter o mesmo chefe;
4. Processo de Controle: definição das atividades.,posicionamento do supervisor, prioridades entredepartamentos etc;
5. Custo da Estrutura: número de órgãos x custooperacional da empresa.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
É preciso considerar (na área INFORMAL):
1. O processo político;
2. Preparo dos empregados para a mudança;
3. Treinamento para a mudança;
4. Diferenciação e Integração: preparo para lidarcom diferentes condições do ambiente.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Por Quantidade
Por Função (ou Funcional)
Por Localização Geográfica
Por Produto ou Serviços
Mista
Por Clientes
Por Processos
Por Projetos
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR QUANTIDADE
Esse tipo de departamentalização envolve agrupar umcerto número de pessoas não diferenciáveis que, apartir desta situação, têm obrigação de executar tarefassob as ordens de um superior.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL
Ainda é o mais usado;
Vantagens: especialização do trabalho, maiorconcentração de recursos (economia de escala),orientação das pessoas para atividades exclusivas.
Desvantagens: perda da visão do todo; redução dacooperação e comunicação; baixa flexibilidade.
Diretor Geral
Diretor Financeiro
Diretor de Recursos Humanos
Diretor Industria
DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL
Agrupamentos de atividades em uma mesmaregião, território ou área geográfica;
Vantagens: melhor conhecimento da região, açõesimediatas; facilidade em acompanhar variações locais;vantagens econômicas na região.
Desvantagens: ação limitada; duplicação de instalaçõese pessoal; problemas de coordenação.
Diretor de Transportes
Região Central
Região Norte
Região Sul
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTO OU SERVIÇO
Agrupamentos segundo as atividades inerentes acada um dos produtos ou serviços produzidos;
Vantagens: facilita a coordenação dos resultados e ainovação; melhor utilização dos recursos; especialização,flexibilidade; orientação do dept. a todo o produto.
Desvantagens: duplicação de instalações e pessoal;problemas de coordenação.
Diretor Geral
Gerência da Divisão Têxtil
Gerência da Divisão de Alimentos
Gerência da Divisão Química
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE
Agrupamentos pelas necessidades variadasdos clientes;
Vantagens: maior entendimento das demandas edo grupo; melhor reconhecimento dos clientes.
Desvantagens: duplicação de instalações epessoal; problemas de coordenação.
Diretor Têxtil
Departamento Feminino
Departamento Infantil
Departamento Masculino
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO
Agrupamentos segundos os processosprodutivos.
Vantagens: maior especialização dos recursos;comunicação mais rápida.
Desvantagens: perda da visão global do andamentodo processo; flexibilidade restrita nos ajustes dosprocessos.
Diretor Industrial
Seção de Pré-montagem
Seção de Montagem
Seção de Embalagem
Seção de Acabamento
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS
Atribuição temporária de atividades e pessoas aprojetos.
Vantagens: alto grau de responsabilidade do grupo;envolvimento e conhecimento dos projetos; melhorcumprimento de prazos e custos; equipes multifuncionais.
Desvantagens: mal uso dos recursos; dupla subordinação;dificuldade em comunicação e tomada de decisão.
Diretor Geral
Diretor Financeiro
Diretor Comercial
Diretor de Projetos
Projeto A Projeto B
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL
Sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização
sobre a mesma pessoa. Estrutura funcional e estruturapor projetos.
Vantagens: uso adequado dos recursos; maiorcumprimentos dos prazos e orçamentos.
Desvantagens: dupla subordinação; conflitos de interesseentre os chefes funcionais e os chefes de projetos.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA
Tipo mais freqüente. Estrutura que se adapta a realidadeorganizacional (Chiavenato, 2004).
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
ELABORAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Estrutura organizacional é o conjuntoordenado de responsabilidades,autoridades, comunicações e decisões dasunidades organizacionais de uma empresa.
A estrutura organizacional é dinâmica.
Considera as questões informais e devebuscar o alcance dos objetivosorganizacionais.
PLANEJAMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Identificar as tarefas físicas e mentais que precisam serdesempenhadas;
Agrupar as tarefas em funções que possam ser bemdesempenhadas e atribuir sua responsabilidade apessoas ou grupos.
Proporcionar aos empregados de todos os níveis:
informação.
recursos para o trabalho.
medidas de desempenho compatíveis com objetivos emetas.
motivação.
Fonte: CAMPANHOLO, Tarcisio. OSM – Organização, Sistemas e Métodos. Apostila.
COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Sistema de responsabilidade (resultado da alocação deatividades), constituído por: departamentalização; linha eassessoria e especialização do trabalho;
Sistema de autoridade (resultado da distribuição dopoder), constituído por: amplitude administrativa e níveishierárquicos; delegação e descentralização/ centralização;
Sistemas de comunicações (resultado da interaçãoentre unidades organizacionais), constituído por: o que,como, quando, de quem e para quem comunicar;
Sistema de decisão (resultado da ação sobre asinformações)
Fonte: CAMPANHOLO, Tarcisio. OSM – Organização, Sistemas e Métodos. Apostila.
COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Sistema de RESPONSABILIDADE (resultado daalocação de atividades):
Responsabilidade refere-se à obrigação que umapessoa tem de fazer alguma coisa para outrem
(Jucius e Schhelender, 1968:232)
O sistema de responsabilidade refere-se a alocação dasatividades inerentes a esta obrigação (Vasconcelos,1972:154)
COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Sistema de AUTORIDADE
Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela podeser o direito de tomar decisões, de dar ordens e requererobediência.
A autoridade poder formal ou informal (Jucius e Schelender1968:234)
Fonte: CAMPANHOLO, Tarcisio. OSM – Organização, Sistemas e Métodos. Apostila.
SISTEMA DE AUTORIDADE
AUTORIDADE FUNCIONALAUTORIDADE HIERÁRQUICA
COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Sistema de AUTORIDADE
Fonte: CAMPANHOLO, Tarcisio. OSM – Organização, Sistemas e Métodos. Apostila.
COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Sistema de COMUNICAÇÕES
Comunicação é um processo mediante o qual umamensagem é enviada por um emissor, através deum determinado canal, e entendida por umreceptor (Vasconcellos, 1972:10)
COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Sistema de COMUNICAÇÕES
O sistema de comunicação e a rede por meio da qual asinformações que permitem o funcionamento da estruturade forma integrada e eficaz. No sistema de comunicaçõesdeve ser considerado:
que/como/quando deve ser comunicado?
de quem deve vir a informação?
para quem deve ir a informação?
por que deve ser comunicado?
quanto deve ser comunicado?Fonte: CAMPANHOLO, Tarcisio. OSM – Organização, Sistemas e Métodos. Apostila.
SISTEMA DE COMUNICAÇÃO
SISTEMA DE COMUNICAÇÃO
SISTEMA DE COMUNICAÇÃO
NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Estratégico
Tático
Operacional
NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
http://ideagri.com.br/plus/modulos/noticias/ler.php?cdnoticia=335 - http://blogrhinovar.blogspot.com.br/2012/01/estrategico-tatico-operacional-afinal.html
MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Sempre será consequência da estratégia;
Devem se ajustar aos objetivos organizacionais. Auxilia no cumprimento da missão da empresa.
MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
1 – ESTRUTURA LINEAR
Estrutura em linha de operações;Relação Comando-Subordinação; Atividades de execução separadas das de decisão;Conduz a autoridade total do chefe sobre o trabalho.
Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
1 – ESTRUTURA LINEAR
Comum em empresas pequenas, onde não há diversificaçãodo trabalho. Pouca especialização e trabalhos menoscomplexos;
Baseada na estrutura dos antigos. Total autoridade do chefe.Rígida unidade de comando;
Todos os órgãos são estruturados sob uma única linha desubordinação. Há centralização das decisões. As linhas formaisde comunicação, geralmente com fluxo descendente. Cadaunidade de trabalho executa tarefas especificas e bem definidas;
Corresponde a uma estrutura simples.
Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
1 – ESTRUTURA LINEAR
VANTAGENS:
Autoridade única.
Indicado para pequenas empresas.
Mais simples e econômicas.
Facilita a unidade de mando e disciplina (disciplina rígida).
Clara delimitação de responsabilidade e autoridade.
Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
1 – ESTRUTURA LINEAR
DESVANTAGENS:
Tendência burocratizante.
Comando único e direto, com menor cooperação das pessoas.
Comunicação com distorções.
Sobrecarrega a direção e as chefias. A excessiva centralização dificulta a substituição do chefe.
Não favorece a especialização
Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
2 – ESTRUTURA LINEAR STAFF
Ligações com linhas verticais: órgão de execução, que está em linha com os demais. Ligações horizontais: órgão de aconselhamento, não tem poder de mando, assiste e apenas indica. Agregar as funções de assistência às funções de linha.
Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
2 – ESTRUTURA LINEAR STAFF
É o modelo de estrutura em que a(s) unidades(s)diretiva(s) conta(m) com uma unidade especial(órgão ou pessoa-staff). O staff deve serindependente em sua atuação com liberdade deopinião.
O staff deve servir de apoio, assessoria erecomendações.
Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
2 – ESTRUTURA LINEAR STAFF
O staff tem o direito de assessorar e fazerrecomendações ao pessoal de linha, mas não odireito de comandar.
O staff deve se adequar e adaptar a linha, e não ocontrário.
A linha deve ouvir as recomendações do staff,mesmo que não as aceite.
Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
2 – ESTRUTURA LINEAR STAFF
VANTAGENS:
Agregar conhecimento novo e especializado aorganização.
Facilita a utilização de especialistas.
Possibilita a concentração de problemas específicosnos órgãos de staff.
Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
2 – ESTRUTURA LINEAR STAFF
DESVANTAGENS:
As sugestões, as vezes, confundem-se com as ordens ouentram em conflito com estas.
Não são facilmente aceitas as funções exercidas pelaunidade staff, criando dificuldades de coordenação interna.
Os membros dos órgãos staff não aceitam com facilidadeas limitações dos cargos que lhe são pertinentes e tendem aexercer atividades próprias dos órgãos de linha.
Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
3 – ESTRUTURA
FUNCIONAL
http://www.alphavilleeusebio.com/institucional/estrutura_funcional/
MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
3 – ESTRUTURA FUNCIONAL
Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
3 – ESTRUTURA FUNCIONAL
É aquela em que se encontra uma chefia paracada função;
Organiza-se segundo os tipos de recursos técnicosutilizados.
Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
3 – ESTRUTURA FUNCIONAL
Necessidade básica de especialização.
A organização se divide segundo diferentesfunções, como: produção, finanças, recursoshumanos, marketing etc.
Todos os níveis de execução se subordinamfuncionalmente aos seus correspondentes níveisde comando funcional.
Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
3 – ESTRUTURA FUNCIONAL
VANTAGENS:
Multiplicidade de contato entre supervisores e executores.
Reduz e simplifica os mecanismos de controle.
Clara definição de responsabilidades.
Facilita o trabalho em equipe (formação de equipes).
O especialista sente-se mais valorizado.
Maior facilidade de adaptação das capacidades e aptidõesà função.
Gerry Johnson e Kevan Shcoles “Exploring Corporate Strategy e Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
3 – ESTRUTURA FUNCIONAL
DESVANTAGENS:
Muitas chefias, causando confusão.
Gerentes de nível superior ficam sobrecarregados comassuntos de rotina e podem negligenciar aspectosestratégicos.
É mais dispendiosa.
Confusão quanto aos objetivos.
Aumento do conflito inter-funcional.
Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
4 – ESTRUTURA MATRICIAL
Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
4 – ESTRUTURA MATRICIAL
http://www.juliobattisti.com.br/tutoriais/lucineiagomes/som011.asp
MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
4 – ESTRUTURA MATRICIAL
A estrutura matricial é multidimensional. Trata demaximizar as virtudes e minimizar os defeitos dasestruturas anteriores.
Para isso combina a clássica estrutura vertical funcional,com outra estrutura sobreposta a ela, horizontal outransversal: a dos projetos.
Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
4 – ESTRUTURA MATRICIAL
As unidades de trabalho são os projetos. Os órgãospermanentes (funcionais) atuam como prestadores deserviços nos projetos.
A organização de cada projeto é temporária. Maiorversatilidade e otimização dos recursos humanos.
Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
4 – ESTRUTURA MATRICIAL
Dentre as suas principais vantagens temos:
(1) a coordenação entre os setores funcionais e
(2) a visão total do projeto através do coordenador(gerente do projeto).
Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
4 – ESTRUTURA MATRICIAL
Seu maior defeito é que o pessoal envolvido venha a ter doischefes:
verticalmente, tem as ordens de seu chefe dedepartamento funcional;
horizontalmente, as ordens do coordenador ougerentes do projeto.
Em uma situação de conflito, os funcionários poderãoencontrar-se em apuro.
Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
5 – ESTRUTURA POR PROJETOS
Em uma organização por projetos, todos os recursosnecessários para levar ao objetivo de cada projeto sãoseparados, formando-se unidades independentes, cadauma dirigida por um gerente.
A este é conferida plena autoridade sobre o projeto, podendoservir-se dos recursos materiais e humanos existentes ouadquiridos fora da organização.
Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
5 – ESTRUTURA POR PROJETOS
A organização que tem um tamanho relativamente grande,cria dentro de si uma estrutura temporária epequena.
Com clara compreensão de seu objetivo concreto, aorganização interna do projeto é funcional, com equipes sedividindo em áreas funcionais.
Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
5 – ESTRUTURA POR PROJETOS
As vantagens dessa organização giram em torno de suaunidade de objetivos e em sua unidade de mando. A claracompreensão de seu objetivo é a concentração dos esforçossobre ele, criando um forte espírito de equipe.
Em seu ambiente (de trabalho) de união, e pequeno, pode-se usar-se eficazmente a comunicação verbal e todos osrecursos necessários se acham sob o controle deum único indivíduo.
Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
5 – ESTRUTURA POR PROJETOS
DESVANTAGENS:
O aparecimento de uma estrutura nova, transitória emuito visível desconcerta a organização normal.
Os serviços se duplicam e os recursos são utilizadosineficientemente.
A questão da permanência no emprego, quando dotérmino do projeto, ou a carreira do pessoalcomissionado.
Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
6 – ESTRUTURA POR PROCESSOS
O Pensamento por Processo é uma orientação Gerencialpara:
1. Agir proativamente na identificação de oportunidadesde melhoria nos processos;
2. Aplicar conceitos de processos na solução de ProblemasOrganizacionais;
3. Atingir ganhos com a transferência de conhecimento edo pensamento por processos para funcionários,clientes e parceiros.
http://www.tecproit.com.br/downloads/Artigo-BPM-AGO2009-Wilson-TecProIT.pdf
MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
5 – ESTRUTURA POR PROCESSOShttp://www.tecproit.com.br/downloads/Artigo-BPM-AGO2009-Wilson-TecProIT.pdf
MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
5 – ESTRUTURA POR PROJETOShttp://www.tecproit.com.br/downloads/Artigo-BPM-AGO2009-Wilson-TecProIT.pdf
DELEGAÇÃO,
CENTRALIZAÇÃO
E
DESCENTRALIZAÇÃO
DELEGAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
A descentralização pode ter três tipos de natureza:
ESTRATÉGICA
• Necessária em organizações muito diversificadas que precisam descentralizar seus produtos.
ESTRUTURAL
• Decorrência da departamentalização vista anteriormente.
COMPORTAMENTAL
• A alta gerência decide implementar uma organização mais flexível, com certo grau de liberdade para os seus colaboradores. Induz a uma maior responsabilização e riscos.
DELEGAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
Vantagens da Descentralização
1. Rapidez nas decisões;
2. Minimização dos conflitos;
3. Identificação dos resultados reais de cada área daorganização e de seus gestores;
4. A descentralização do poder dá autonomia o quepode aumentar a satisfação no trabalho,principalmente nos mais jovens;
- Ronchi, L. (1971:119)
DELEGAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
Desvantagens da Descentralização
1. Inadequado aproveitamento dos especialistas;
2. Possível duplicação de instalações e pessoal;
3. Aumento dos custos de comunicação;
4. Difícil flexibilidade frente a necessidade demudanças;
- Ronchi, L. (1971:119) apud Uzeda ():
DELEGAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
AUTORIDADE: poder legitimado pela estruturaorganizacional, o direito de tomar decisões e fazer comque as mesmas sejam acatadas.
RESPONSABILIDADE: é o dever de responder pelaobtenção de resultados determinados, pela manutençãode condições preestabelecidas ou, ainda, pelaobservância de normas, rotinas ou regulamentos. Cadamembro de uma organização deve conhecer bem asresponsabilidades que lhe são atribuídas, de modo acumprir corretamente com suas obrigações.
Souza (2009) http://riosulnet.globo.com/web/conteudo/7_264081.asp
DELEGAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
Um dos princípios básicos da administração é acoerência entre a autoridade e aresponsabilidade atribuídas a uma pessoa.
Quanto maior a amplitude da autoridade recebida, maiordeverá ser a responsabilidade assumida.
Da mesma forma, ao assumir grandes responsabilidades,o indivíduo deve ser investido de um grau de autoridadeque lhe permita tomar as decisões necessárias aocumprimento de seus deveres.
Souza (2009) http://riosulnet.globo.com/web/conteudo/7_264081.asp
COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Sistema de AUTORIDADE
Fonte: CAMPANHOLO, Tarcisio. OSM – Organização, Sistemas e Métodos. Apostila.
DELEGAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
A DESCENTRALIZAÇÃO é permanenteenquanto a DELEGAÇÃO perdura por umperíodo pré-determinado.
A DESCENTRALIZAÇÃO permite novasatribuições de tarefas enquanto naDELEGAÇÃO há uma transferênciamomentânea de AUTORIDADE porém aqueleque delega e é ainda responsável pelosresultados do delegado.
Souza (2009) http://riosulnet.globo.com/web/conteudo/7_264081.asp
DELEGAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
DELEGAÇÃO
Quem delega autoridade torna-se co-responsávelpelos atos da pessoa que escolheu para receber adelegação. A responsabilidade será semprecompartilhada e nunca transferida. Adelegação deve ser feita, portanto, com muitocritério.
Souza (2009) http://riosulnet.globo.com/web/conteudo/7_264081.asp