CAPITOLUL I.........................................................................................................................2COORDONATE ALE ACTIVITĂŢII DE PIAŢĂ A HOTELULUI IBIS NORD BUCUREŞTI.............................................................................................................................2
1.1 Scurt istoric al lanţului hotelier Accor..........................................................................21.2. Obiectul de activitate.....................................................................................................3
1.3. Acţionarii şi structura organizatorică......................................................................31.4. Personalul hotelului...................................................................................................4
1.5. Serviciile oferite.............................................................................................................51.5.1 Alte servicii...............................................................................................................71.5.2. Sistemul de rezervări............................................................................................8
1.6. Misiunea hotelului IBIS NORD :..................................................................................9CAPITOLUL II.......................................................................................................................10ANALIZA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICI ŞI AI CIRCULAŢIEI TURISTICE LA IBIS HOTEL ÎN PERIOADA 2005-2008................................................10
2.1. Indicatorii economico-financiari în perioada 2005-2008..........................................102.1.1. Veniturile...............................................................................................................122.1.2. Cheltuielile hotelului.............................................................................................132.1.3. Analiza profitului în perioada 2005-2008...........................................................132.1.4. Rentabilitatea profitului.......................................................................................14
2.2. Indicatorii circulaţiei turistice....................................................................................14Tarifele de cazare............................................................................................................142.2.1. Analiza numărului de turişti................................................................................162.2.2. Evoluţia numărului de înoptări...........................................................................16
2.2.3. Durata medie a sejurului..........................................................................................172.2.4. Gradul de ocupare....................................................................................................17
CAPITOLUL 3........................................................................................................................20ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING ŞI ANALIZA SWOT A HOTELULUI IBIS NORD BUCUREŞTI..............................................................................................................20
3.1. Macromediul de marketing.........................................................................................203.1.2. Mediul tehnologic..................................................................................................243.1.3. Mediul socio – cultural.........................................................................................26
3.2. Micromediul hotelului IBIS NORD Bucureşti.....................................................323.2.1. Clientii....................................................................................................................323.2.2. Concurenţa..........................................................................................................34
3.4. Analiza SWOT.............................................................................................................353.4.1. puncte forte şi slabiciunile hotelului..............................................................36
CAPITOLUL IV.....................................................................................................................37MIXUL DE MARKETING ÎN CADRUL HOTELULUI IBIS NORD BUCUREŞTI.....37
4.1. Mix-ul de marketing în cadrul hotelului IBIS..........................................................374.1.1. Strategia de produs..............................................................................................374.1.2. Politica de pret......................................................................................................384.1.3. Politica de distributie...........................................................................................394.1.4. Politica de promovare..........................................................................................414.1.5. Politica de personal..............................................................................................424.2. Elementele cheie ale mixului de marketing pentru perioada 2008-2011...........42
BIBLIOGRAFIE.....................................................................................................................43
1
CAPITOLUL I
COORDONATE ALE ACTIVITĂŢII DE PIAŢĂ A HOTELULUI
IBIS NORD BUCUREŞTI
1.1 Scurt istoric al lanţului hotelier Accor.
Un univers al serviciilor Cu 150.000 de salariati in
100 de tari, Accor® este lider european si grup mondial in
domeniul voiajului, turismului si serviciilor.
Activitatile principale:
Hoteluri:
Primul hotel Ibis a fost deschis la Bordeaux în 1974. 4.000 de hoteluri cu 480.000 de
camere. (13 marci hoteliere internationale - Sofitel, Novotel, Ibis, Mercure, Suitehotel, Motel
6, Etap, Hotel Formule 1, Hotel F1, Studio 6, AllSeasons, Adagio, Pullman) au fost deschise
ulterior.
Servicii "corporate": în fiecare zi, 30 milioane de persoane din 40 de tari folosesc o
paleta larga de servicii create si puse în practica de Accor® (tichete de masa, de cadouri si de
alte tipuri). Grupul Accor este prezent in Romania inca din anul 1994.
Astazi, Grupul Accor are in Romania peste 750 de angajati.
In 1994 a fost deschis Hotelul Sofitel, in Bucuresti. Anul 1998 a fost marcat de
aparitia primei companii de tichete de masa din Romania - Accor Services S.A. (TS Ticket
Service S.A.). Astazi, peste 35 000 de companii din Romania folosesc tichetele de masa
Ticket Restaurant®, tichetele de cadouri Ticket Cadou®, tichetele de cresa Ticket Cresa®,
tichetele medicale Ticket Medica® si tichetele de asistenta sociala Ticket Asist® pentru a-i
recompensa, motiva si fideliza pe cei 1.500.000 de salariati ai lor.
Anul 2000 a fost marcat de deschiderea primul Hotel IBIS din Romania, localizat in
Bucuresti, in apropierea Garii de Nord. Au urmat apoi deschiderile hotelurilor IBIS Constanta
si IBIS Parlament (Bucuresti), in prima parte a anului 2005.
In martie 2005 o noua companie, parte a Grupului Accor, isi deschide portile in
Romania: Accelera S.A., companie de training si consultanta.
In 2006, s-a deschis Hotelul Novotel, localizat in Bucuresti, pe Calea Victoriei.
Hotelurile sunt de obicei amplasate în apropierea gărilor sau aeroporturilor
2
Locaţiile hotelurilor din România
În România în martie 2008 Ibis avea 3 hoteluri:
Hotel Ibis Nord Bucureşti 3* - 250 camere - deschis în aprilie 2001
Hotel Ibis Constanţa 3* - 154 camere - deschis în aprilie 2005
Hotel Ibis Parlament Bucureşti 3* - 161 camere - deschis în mai 2005
1.2. Obiectul de activitateHotelul IBIS este destinat clientelei de afaceri şi oferă servicii de calitate la trei stele.
Corpul de cazare cuprinde : holurile de etaj prevăzute cu fotolii şi măsuţe joase (pe care se
găsesc pliante şi materiale
documentare despre hotel), oficiile de
etaj ale cameristelor, oficiul room-
service, spaţiile de cazare cu acces pe
culoar. Acestea au mărimi standard
prevăzute în OMT nr.56/1995.
Spaţiul de cazare cuprinde
camera propriu-zisă, grupul sanitar şi
vestibulul. Interiorul este confortabil şi modern utilat. Dotarea camerelor respectă standardele
hotelurilor Crowne Plaza. Toate spaţiile de cazare sunt dotate cu aer condiţionat, 3 linii de
telefon internaţional, TV color (antenă satelit), minibar, room-service. Toate articolele din
camere sunt prevăzute cu logo-ul hotelului. Scrisorile de bun venit conţin modul în care se
poate lua legătura cu managerul de serviciu, ghidul de serviciu indică ora check-in-ului şi a
check-out-ului, meniul de la room-service, formulare pentru comanda micului dejun,
instrucţiuni de folosire a telefoanelor şi încărcare a acestora, lista cu tarife de la minibar,
planul de evacuare.
1.3. Acţionarii şi structura organizatorică
Compania Accor Services a fost infiintata in iulie 1998, actionarii principali fiind
grupul francez Accor (82%) si CNS Cartel Alfa (8%). În 2005, grupul Accor a preluat
controlul unui alt emitent de tichete de masa din Romania, Hungastro, dar cele doua firme vor
functiona separat deocamdata.
ACCOR HOTELS ROMANIA SRL este inregistrat la Registrul Comertului
J40/3758/2006
18452211
3
1.4. Personalul hotelului
Structura organizatorică a hotelului Ibis este compusă din:
structura de producţie, din care fac parte toate compartimentele în care se produc
serviciile ; acestea înregistrează încasări şi costuri, şi sunt : serviciul de cazare,
alimentaţie şi serviciile care realizează nemijlocit prestaţii (telecomunicaţii, închiriere
săli, salon de coafură, piscină, centru fitness, parcare, spălătorie) ;
structura funcţională, constituită din totalitatea compartimentelor în care se
desfăşoară activităţi cu caracter funcţional, de pregătire şi luare a deciziilor în hotel;
acestea nu oferă în mod direct servicii clienţilor şi nu generează venituri directe
(departamentul financiar – contabil, departamentul rezervări – vânzări – marketing şi
departamentul resurse umane).
La nivelul de conducere al hotelului se află o echipă formata din:
Director General (General Manager);
Director Administrativ (Administration Manager);
Director Cazare (Room – Division Manager);
Director Restauraţie (Food and Beverage Manager);
Bucătar şef (Executive Headchef) – Germania ;
Director Finanţe – Contabilitate (Hotel Controller);
Director Vânzări – Marketing (Sales Manager);
Director Resurse Umane (Human Resources Manager).
Întreaga structură managerială a hotelului este alcătuită din toate posturile de
responsabilitate şi autoritate de la vârful managementului care este reprezentat în hotel de
Consiliul Director. Şefii departamentelor operaţionale sunt cunoscuţi ca fiind manageri din
acelaşi nivel ierarhic, cu responsabilităţi directe şi se subordonează superiorilor şi au
subordonaţi în funcţie de fiecare departament operaţional.
Şefii departamentelor sunt specialişti care oferă sfaturi şi servicii de specialitate.
Împărţirea activităţilor în cadrul hotelului se efectuează prin următoarele departamente :
Departamentul cazare, care este alcătuit din serviciile front-office şi de etaj.
Recepţionerii lucrează în spatele front-desk-ului şi au ca atribuţii principale : primirea
şi cazarea clienţilor, întocmirea notelor de plată încasate de către compartimentul casă –
facturare .
Lucrătorii concierge trebuie să stea tot timpul la dispoziţia clientului, printre
activităţile acestora enumerându-se : întâmpinarea clienţilor la aeroport, de unde vor fi
preluaţi cu microbuzul hotelului, procurarea taxiului, aducerea autoturismului în faţa
4
hotelului. De asemenea, aceştia trebuie să ofere diverse informaţii clienţilor, să asigure
rezervări de bilete la spectacole, mijloace de transport, închirieri de autoturisme.
Un alt compartiment al serviciului front-office este şi centrala telefonică. Rolul
centralistei este acela de a prelua apelurile din exterior şi de a le comuta în camera clienţilor,
de a trezi clientul la cererea acestuia.
În cadrul serviciului de etaj se desfăşoară activităţi de întreţinere, menajare şi curăţenie
a spaţiilor de folosinţă individuală şi comună. Funcţia specifică a serviciului de etaj este aceea
de cameristă.
În hotel lucrează : 19 cameriste, 2 supraveghetori de etaj, 4 muncitori-curăţenie, un
croitor şi de asemenea, pentru serviciul de spălătorie, există 9 lucrători şi un şef spălătorie.
Toate posturile serviciilor de etaj şi spălătorie se subordonează administratorului hotelului.
Activitatea departamentului alimentaţie (restaurant, bar, food & beverage) se desfăşoară la
nivelul spaţiilor de producţie (bucătăria) şi servire (salonul de servire, baruri) şi se află sub
conducerea directă a directorului de restauraţie.
Alături de departamentele operaţionale, hotelul funcţionează prin departamente
funcţionale, cele mai frecvent constituite fiind departamentul administrativ – financiar şi
departamentul întreţinere (tehnic).
Departamentul marketing – vânzări are ca scop principal asigurarea unui grad de ocupare
optim şi asigurarea vânzării celorlalte servicii ale hotelului.
Tot în cadrul acestui serviciu se află şi biroul rezervări, căruia îi revine prelucrarea
cererilor individuale de rezervare şi înregistrarea tuturor comenzilor : individuale sau de grup.
În acest departament, directorul de vânzări are în subordine 2 angajaţi.
Departamentul întreţinere asigură : aprovizionarea cu energie şi apă, controlul consumurilor
acestora, funcţionarea, întreţinerea şi reparaţiile echipamentelor şi funcţia de securitate
(supravegherea, tehnica, aplicarea reglementărilor de prevenire şi stingere a incendiilor).
Departamentul de resurse umane se ocupă de angajaţi şi se bazează pe principiul că
implicarea personalului este o condiţie esenţială a succesului organizaţional. Aceasta
presupune o permanentă relaţie angajator – angajat.
Departamentul financiar este alcătuit din biroul economic şi biroul finanţe – contabilitate.
1.5. Serviciile oferite
Hotel Ibis Nord HOTEL IBIS NORD este recunoscut pe plan mondial pentru serviciile
ireprosabile si facilitatile de care clientii dispun:
Hotel Ibis Nord, are 250 spatii de cazare cotate la trei stele, cu toate dotarile
necesare pentru confortul oaspetilor sai:
5
oAcces in camera pe baza de cartele magnetice; Aer conditionat; Dus; Telefon intern si
international; Acces la internet; TV color prin satelit; Radio;Camera pentru
fumatori/nefumatori; Camere speciale pentru persoane cu handicap. Aer conditionat; Acces
Internet; Spalatorie-curatatorie; Room service; Camera pentru bagaje; Seif; Bar;
oBucatarie; Lift; Parcare privata; Restaurant; Sala de conferinte si echipamente; Sala mic
dejun; Fax; Serviciu de apel trezire; Transfer aeroport.
Servirea micului dejun la Hotel Ibis Nord Bucuresti, a devenit o experienta cu adevarat
speciala. Oaspetii pot alege dintr-o varietate mare de produse, intr-un spatiu cochet.
Restaurantul Estaminet, din cadrul Hotelului Ibis Nord Bucuresti, ofera oaspetilor
numeroase preparate din bucataria traditionala frantuzeasca si romaneasca intr-o atmosfera
intima si calda.
Hotelul Ibis Nord Bucuresti le ofera turistilor posibilitatea de a se relaxa si savura
delicioase specialitati bistro sau in bar.
Hotelul, prin formele de cazare comercială, este tipul de unitate operaţională cel mai
reprezentativ. În urmă cu trei decenii, Alianţa Internaţională de Turism a stabilit că hotelul
este „un stabiliment în care, cu condiţia plăţii, voiajorii pot să se cazeze, precum să se
hrănească şi să se distreze. Prin urmare spaţiile de alimentaţie şi cele aferente altor prestaţii de
sub acelaşi acoperiş fac parte integrantă din hotel1.
Hotelul IBIS NORD Bucureşti este constituit din :
unităţi de cazare ;
unităţi de alimentaţie ;
unităţi ce oferă servicii de agrement şi recreere.
Unităţile de alimentaţie
Activitatea de restauraţie cuprinde următoarele unităţi operative :
Restaurante :
Restaurantul Estaminet, care are 114 locuri şi terasă semiacoperită unde se serveşte
cina între orele 18.00 – 24.00.
vineri-specialităţi italieneşti. Meniurile sunt schimbate în fiecare lună.
În fiecare duminică în cadrul restaurantului Estaminet se serveşte un brunch (breakfast +
lunch), masă oferită în sistem bufet cu un tarif fix de 15 EURO/persoană.
Braseria, cu 73 de locuri şi terasă unde se poate servi micul dejun între orele 6.30 –
10.30, prânzul şi cina între orele 22.30 – 23.30.
- Cafeneaua vieneză amplasată în holul recepţiei ;
1 Nicolae Lupu – Hotelul-economie şi management, Edit. All Back, Bucureşti 2000
6
- Barul de zi ;
- Room-service non-stop ;
- Barul din incinta piscinei.
1.5.1 Alte serviciiAlături de unităţile de alimentaţie şi corpul de cazare în sistemul prestări de servicii, hotelul
mai dispune de :
- salon de frizerie, coafură, manichiură, pedichiură; cosmetică; spălătorie, curăţătorie,
călcătorie ; magazin de cadouri ; parc auto cu 60 de locuri de parcare ; centru de
afaceri ; săli de conferinţe.
Centrul de afaceri care se află la dispoziţia clienţilor oferă servicii de secretariat şi
telecomunicaţii : internet, faxuri, posibilitatea de editare text, publicaţii interne şi
internaţionale, sigle sau logo-uri ale companiei care a închiriat sala, aducerea şi livrarea de
mesaje sau documente pe parcursul conferinţei, informaţii despre serviciile de afaceri.
Hotelul dispune de 8 săli de conferinţă, cu până la 200 locuri, unde se pot organiza diferite
evenimente.
De asemenea, sălile sunt dotate cu aparatură audio-video, retroproiector, proiector
pentru folii transparente, TV color şi video, suport pentru proiector, telecomandă pentru TV şi
video, microfon, echipament de sunet, podiumuri.
La cerere, se pun la dispoziţie posibilităţi de teleconferinţă, de video-conferinţă, PC-uri şi
imprimante, posibilităţi de traducere simultană prin căşti.
Pentru cei care vor să locuiască în hotel pe o perioadă mai mare de 30 zile, se pune la
dispoziţia acestora un pachet de servicii ce conţine :
cazare în camerele club, toate având balcon ; mic dejun inclus ; 20% reducere pentru
servicii Food & Beverage ; 30% reducere pentru servicii de spălătorie ; 40% reducere
pentru telefoanele locale ; 20% reducere pentru telefoanele internaţionale ; un masaj în
plus săptămânal ; 30% reducere pentru închirierea maşinii la firma Hertz ; acces gratuit
la piscină, centrul de fitness, saună şi jacuzzi ; transport gratuit cu autobuzul aeroport-
oraş ; loc de parcare.
Serviciile fără plată constau în :
încărcatul, descărcatul şi transportul bagajelor; depozitarea şi păstrarea temporară a
acestora ; păstrarea valorilor în seif, păstrarea şi restituirea obiectelor uitate ;
primirea şi distribuirea corespondenţei ; acceptarea plăţii prin cărţi de credit ; oferirea
de informaţii turistice şi culturale ; servicii comisionar-curier ; acordarea de prim-ajutor
în caz de urgenţă (trusa de prim ajutor); solicitări de taximetre ; curăţatul şi lustruitul
încălţămintei ; trezirea la ora solicitată ; parcare.
7
Dintre serviciile cu plată se pot enumera :
rezervarea de bilete la mijloacele de transport şi informaţii referitoare la orarul acestora,
transmiterea de telegrame, faxuri, telexuri, telefoane ; racordarea prin centrala
telefonică la serviciul urban şi internaţional ; copiator xerox ; vânzarea diferitelor
publicaţii, cartele telefonice ; spălat, călcat, curăţat îmbrăcăminte ; frizerie, coafură,
manichiură, cosmetică; închirierea de maşini şi telefoane mobile ; închirieri de jocuri ;
teren de tenis.
1.5.2. Sistemul de rezervări
Rezervările de camere în cadrul hotelului IBIS NORD Bucureşti se fac prin sistemul
de rezervări al lanţului. Rezervările trebuie păstrate până la orele 18.00 din ziua sosirii.
Excepţiile de la această regulă o reprezintă rezervările garantate care trebuie păstrate până în
momentul check-out-ului din ziua următoare.
Hotelurile trebuie să accepte unul din următoarele moduri de garantare a unei
rezervări :
Realizarea unui depozit în avans prin cecuri sau ordine de plată. Depozitul în avans nu
trebuie să depăşească tariful camerei
Pentru anularea unei rezervări garantate printr-un depozit, procedura de restituire a
banilor se stabileşte de fiecare hotel. Data limită până la care se poate anula rezervarea
este de 1 – 9 zile înaintea sosirii. Dacă anularea se face conform acestei politici, hotelul
este obligat să returneze întreaga sumă clientului.
Acceptarea numărului cărţii de credit folosită pentru realizarea plăţii.
Un număr emis de către o agenţie de voiaj care a fost preadoptat pentru garantarea
rezervărilor de către hotelul.
Fiecare hotel trebuie să plătească un comision agenţiilor de voiaj (Travel Agent
Commission Programme).
În caz de „no-show” (neprezentare) pentru rezervările garantate, hotelurile pot debita
clienţii cu contravaloarea ratei corespunzătoare camerei numai pentru prima noapte.
Hotelul mai trebuie să se asigure că membrii Priority Club primesc punctele ce li se cuvin.
REZERVĂRILE NEONORATE
Când o rezervare nu poate fi onorată, există următoarele alternative :
Hotelul este obligat de a caza clientul la un alt hotel comparabil cu acesta din punct de
vedere al confortului şi al facilităţilor, şi să fie pe cât posibil în zonă ;
Hotelul trebuie să plătească clientului cheltuielile de transport şi cele aferente
telefoanelor care notifică mutarea acestuia în alt hotel;
8
General manager-ul trebuie să trimită în decurs de 24 h o scrisoare clienţilor care n-au
putut fi cazaţi, prin care să-şi ceară scuze pentru neplăcerile create.
1.6. Misiunea hotelului IBIS NORD :
o Sa oferim printr-un mediu de lucru pozitiv, servicii hoteliere superioare care fac
oaspetii sa se simta ca acasa
o In final, fiecare dintre noi este responsabil de oferirea unei satisfactii maxime prin
furnizarea unei calitati exceptionale
o Incercand mereu sa intrecem asteptarile oaspetilor, vom da nastere la rezultatele
necesare sa satisfacem oaspetii, angajatii si investitorii si sa continuam evolutia
individuala si organizationala.
Obiectivele hotelului IBIS NORD:
Informarea pietei tinta despre hotel IBIS NORD
Castigarea increderii audientei in brandul IBIS NORD
Pozitionarea IBIS NORD ca un hotel pentru oameni de afaceri
Castigarea unei cote de piata importante pe piata hotelurilor din Bucuresti
Realizarea unui grad de ocupare la sfarsitul anului de 80%
9
CAPITOLUL II
ANALIZA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICI ŞI AI
CIRCULAŢIEI TURISTICE LA IBIS HOTEL ÎN PERIOADA
2005-2008
2.1. Indicatorii economico-financiari în perioada 2005-2008
Pentru prezentarea economică cât mai detaliată a hotelului IBIS NORD Bucureşti
este necesară o analiză a principalilor indicatori economici şi financiari, analiză din care se
poate deduce eficienţa hotelului.
În general, eficienţa cu care se produc servicii sau bunuri se poate defini ca raport între
efectul util şi efortul făcut pentru obţinerea lor.
Eficienţa activităţii economice depinde şi de politica economică şi financiară adoptată
de manageri, de măsurile luate de aceştia, cu atât mai mult cu cât hotelul IBIS NORD
Bucureşti se află la începutul funcţionării sale, beneficiază de renumele mărcii şi şi-a
îmbunătăţit serviciile, devenind un hotel de categoria lux.
Astfel, vor fi prezentaţi indicatori precum : cifra de afaceri, veniturile şi cheltuielile,
rezultatul exerciţiului (indicatori obţinuţi în anii 2006, 2007 şi 2008 ).
Cifra de afaceri reprezintă indicatorul fundamental al volumului activităţii agenţilor
economici şi nu lipseşte din nici un sistem de indicatori folosiţi în diagnosticarea şi evaluarea
economică a întreprinderii. Matematic, cifra de afaceri reprezintă suma veniturilor aferente
serviciilor prestate precum şi a altor venituri rezultate din exploatare.
Tabel nr 1 Reprezentarea cifrei de afaceri
Anii Cifra de afaceri Rata inflaţiei % Cifra de afaceri
2006 35.876.162 40,60 14.565.721,77
2007 114.386.646 54,80 62.683.882
2008 218.962.112 40,70 89.117.579,58
10
Figura nr. 1
Sursa : Camera de Comerţ şi Industrie a României
Din evoluţia cifrei de afaceri din ultimii trei ani se poate observa că acest indicator
economic a crescut foarte mult datorită amplorii pe care a luat-o activitatea hotelului prin
creşterea gradului de ocupare la cazare şi atragerea unui număr tot mai mare de clienţi care
apelează la diferite servicii ale hotelului (conferinţe, banchete ).
Pentru a putea fi comparată pe cei trei ani, cifrei de afaceri i s-a adăugat rata de inflaţie
corespondentă fiecărui an.
Evoluţia acesteia este caracterizată prin indicatorii relativi (indicele dinamicii şi ritmul
de creştere) prezentaţi în următorul tabel :
Tabel nr.2 Indicele dinamicii (Ii) şi ritmul de creştere (Ri)
Repartizarea cifrei de afaceri a hotelului se face între serviciile oferite. Cabinetul de
studii şi consultanţă a publicat următoarea structură a încasărilor industriei hoteliere
internaţionale pentru hoteluri categoria lux : cazare – 55 %, preparate culinare – 23,5 %, alte
încasări din alimentaţie – 1,9 %, telefon – 3,2 %, alte servicii – 2,6 %, închirieri şi alte
încasări – 2,5 %.
În general, cifra de afaceri din cazare o depăşeşte pe cea aferentă alimentaţiei.
Conform structurii prezentate mai sus, cifra de afaceri pe servicii oferite în cadrul
hotelului IBIS NORD Bucureşti a fost următoarea :
Anii Valoarea CA Ii /1 Ii/i-1 Ri/1 Ri/I-1
2006 14.565.721,77 1 0 0 0
2007 46.555.364,92 3,19 3,19 2,19 2,19
2008 89.117.579,58 6,11 1,91 5,11 0,91
11
Tabel nr.3 Repartizarea cifrei de faceri
2.1.1. Veniturile Veniturile totale ale hotelului sunt rezultatul activităţii diferitelor componente :
cazarea, restaurant, alte unităţi de alimentaţie , servicii, agrement.
Tabel nr.4 Repartizarea veniturilor
Descriere 2004(mii lei) 2005(mii lei) 2006(mii lei)
Exploatare 35.876.448 114.494.712 218.962.112
Financiare 4.883.877 18.424.809 19.511.000
Excepţionale 758.099 396.720 175.778
Total 41.518.424 133.316.241 238.648.890
Tabel nr.5 Repartizarea cheltuielilor
Sursa : Camera de Comerţ şi Industrie a României
Ponderea în activitate 2006 2007 2008
Cazare 20.054.775 63.942.135 122.399.820
Preparate culinare 8.430.898 26.880.862 51.456.096
Băuturi 3.731.121 11.896.211 22.772.060
Alte încasări din alimentaţie 681.647 2.173.346 4.160.280
Telefon 1.148.037 3.660.373 7.006.788
Alte servicii 932.780 2.974.053 5.693.015
Închirieri şi alte încasări 896.904 2.859.666 5.474.053
Descriere 2004(mii
lei)
2005(mii lei) 2006(mii lei)
Exploatare 28.932.164 80.152.639 123.516.965
Financiare 23.864.918 46.635.898 95.377.521
Excepţionale 60.782 627.959 4.618.670
Total 52.857.846 127.416.496 223.513.156
12
2.1.2. Cheltuielile hotelului
Principalii indicatori de cheltuieli pot fi reuniţi în cheltuieli fixe, de personal, cu
consumul de alimente şi băuturi, cheltuieli promoţionale.
Nivelul acestor indicatori depinde de mărimea hotelului, categoria de încadrare, gradul de
ocupare.
După cum se poate observa, în anul 2006 totalul cheltuielilor l-a depăşit pe cel al
veniturilor, ceea ce a determinat o pierdere de 11.339.402 . Aceasta se poate explica prin
investiţiile efectuate pentru modernizarea hotelului din acea perioadă.
În continuare vor fi prezentate capitalurile proprii, rezultatul brut din exploatare şi totalul
activelor :
Tabel nr.6 Reprezentarea altor elemente de activ
Anii Capitaluri proprii Rezultat brut din exploatare Total active
2006 49.031.991 6.944.284 126.174.492
2007 173.773.844 34.342.073 284.501.153
2008 280..724.798 133.715.756 395.881.199
Sursa : Camera de Comerţ şi Industrie a României
2.1.3. Analiza profitului în perioada 2005-2008 În formă brută se obţine ca diferenţă între venituri (încasări) şi cheltuieli (costuri), iar în
formă netă – după deducerea impozitului. În cei trei ani analizaţi, profitul a cunoscut
următoarea situaţie :
Tabel nr.7 Evoluţia profitului brut, a impozitului pe profit şi a profitului net
Anii Profitul brut(mii lei) Impozitul pe profit(mii lei) Profit net(mii lei)
2006 - - -
2007 5.899.745 38 % 3.657.842
2008 15.135.734 25 % 11.351.801
Sursa :Camera de Comerţ şi Industrie a României
Din analiza economico – financiară a hotelului rezultă că acesta nu a avut profit în
anul 2006, din cauza faptului că hotelul a efectuat îndeosebi operaţiuni de investiţii necesare
reconstrucţiei şi modernizării. Hotelul a fost închis pe perioada lucrărilor, deci nu a înregistrat
nici o activitate turistică.
13
2.1.4. Rentabilitatea profitului
Rata profitului – reprezintă mărimea relativă a profitului (calculată procentual) în raport de
un termen de referinţă care reflectă efortul depus pentru obţinerea acestuia.
În funcţie de modul de exprimare a efortului, putem avea :
rata economică a profitului exprimată ca raport procentual între masa profitului şi
active totale ;
rata comercială a profitului exprimată ca raport procentual între masa profitului şi cifra
de afaceri ;
rata financiară a profitului exprimată ca raport procentual între masa profitului şi
capitalurile proprii ;
rata rentabilităţii determinată ca raport procentual între masa profitului şi cheltuieli.
Tabel nr.8 – Reprezentarea ratelor profitului
Anii Rata economică
P/AT * 100
Rata comercială
P/Ca *100
Rata financiară
P/CP *100
Rata rentabilităţii
P/CH * 100
2006 0 0 0 0
2007 1,28 3,19 2,10 2,87
2008 2,86 5,18 4,04 5,07
Din tabelul anterior reiese că rata comercială a profitului, considerată forma cea mai
elocventă de exprimare a eficienţei activităţii în sectorul terţiar şi cea mai des folosită, a
cunoscut în evoluţia ei cele mai mari valori de-a lungul celor trei ani studiaţi. Acest fapt se
datorează activităţii profitabile a hotelului IBIS NORD Bucureşti.
În anul 2006 ratele profitului au avut valoarea 0, acest fapt fiind cauzat de lipsa de profit ca
urmare a nefuncţionării hotelului pe o mare perioadă de timp, însă în următorii ani au
cunoscut o creştere continuă datorită activităţii eficiente şi gradului de ocupare ridicat.
2.2. Indicatorii circulaţiei turistice
Tarifele de cazare Sistemul de tarife este generat de diferenţierea acestora pe tipul de camere (single,
double, apartamente), regim de ocupare, categorii de clientelă (pe cont propriu sau prin
intermediari din care individuali sau în grupuri) şi perioade de timp (week-end, sezon,
extrasezon).
14
De regulă, tarifele de cazare afişate (standard rate) sunt cele maximale şi reprezintă
preţul închirierii unei camere. Pentru o cameră dublă, preţurile sunt diferite, după cum
închirierea se face la una sau două persoane.
În cadrul voiajelor forfetare oferite de agenţiile de voiaj, preţul plătit cu anticipare
reprezintă, de obicei, închirierea unui loc de cazare într-o cameră dublă. După dorinţă, o dată
cu plata întregului preş al voiajului, clientul poate opta pentru achitarea unui supliment aferent
cazării în regim single. La baza acestor aranjamente stau tarifele contractuale cu caracter
preferenţial şi confidenţial, negociate între hotel şi agentul de voiaj; tarifele contractuale sunt
mai mici decât cele afişate.
Tarifele de cazare la Hotelul IBIS NORD Bucureşti se stabilesc în funcţie de
criteriile economice, factorii cererii şi reglementările legale.
Categoria criteriilor economice include acoperirea costurilor, realizarea de profit şi
grad de rentabilitate, gradul de ocupare, nivelul anterior al tarifelor, situaţia economică
generală, impactul fenomenului inflaţionist asupra costurilor, evoluţia cursului de schimb şi
condiţiile de plată. Aplicarea cotelor de reducere pentru diferitele categorii de clientelă, în
condiţiile unui anume grad de ocupare, cu fiecare din categoriile de clientelă considerate,
trebuie să garanteze realizarea obiectivului de tarif mediu realizat. Cotele de reducere se
aplică la tariful afişat plătit de clienţi pe cont propriu.
Tariful mediu real cuprinde niveluri diferite ale tarifelor aplicate pe categorii de
clientelă şi regimuri de ocupare a camerelor.
În anul 2008 acesta a cunoscut diferite valori pentru fiecare lună, după cum urmează :
Tabel nr.9 Tariful mediu real din anul 2008
Tarifele includ TVA si taxa locala, dar nu includ mic dejun.(10 EUR/persoana)
Data Dubla Apartamentdisponibil tarife disponibil tarife
pentru1 pers
pentru2 pers
pentru1 pers
pentru2 pers
pentru3 pers
22.01.2008 0 89 eur 89 eur 0 109 eur 109 eur 109 eur
23.01.2008 0 89 eur 89 eur 0 109 eur 109 eur 109 eur
24.01.2008 0 89 eur 89 eur 0 109 eur 109 eur 109 eur
25.01.2008 0 69 eur 69 eur 0 109 eur 109 eur 109 eur
26.01.2008 0 69 eur 69 eur 0 109 eur 109 eur 109 eur
27.01.2008 0 69 eur 69 eur 0 109 eur 109 eur 109 eur
28.01.2008 0 89 eur 89 eur 0 109 eur 109 eur 109 eur
29.01.2008 0 89 eur 89 eur 0 109 eur 109 eur 109 eur
30.01.2008 0 89 eur 89 eur 0 109 eur 109 eur 109 eur
31.01.2008 0 89 eur 89 eur 0 109 eur 109 eur 109 eur
Informaţia : surse interne ale Hotelului IBIS NORD
15
Factorii cererii cuprind aspecte legate de sensibilitatea clientului faţă de nivelul
tarifelor. În perioada de desfăşurare a târgurilor şi a manifestărilor internaţionale de mare
amploare, hotelul practică tarifele afişate de sezon, care sunt majorate cu 10% până la 20%.
Acestea se aplică începând cu trei zile înainte de deschiderea oficială a târgurilor, până a doua
zi după încheierea acestora. Preturile afisate in tabelul nr. 1 au ramas neschimbate pana la
sfarsitul anului 2008.
Modalităţile de plată acceptate de Hotelul sunt : numerar, cărţi de credit, cecuri de
călătorie sau prin virament. Cărţile de credit prin care se poate face plata sunt American
Express, Dinners, Eurocard, Barclay Card, Carte Blanche, Visa, Mastercard.
Tarifele sunt pentru o noapte, includ taxa serviciilor şi 3% taxa pentru turism, nu includ TVA,
includ mic dejun în zilele de vineri, sâmbătă şi duminică.
2.2.1. Analiza numărului de turişti
Numărul de turişti care au beneficiat de serviciul de cazare al hotelului IBIS NORD
Bucureşti a fost :
Tabel nr.10
Indicatorii turismului surprind şi redau într-o exprimare sintetică, matematică,
informaţii cu privire la diferite aspecte ale activităţii turistice, informaţii utile pentru
măsurarea fenomenului şi a efectelor sale pentru anticiparea tendinţelor de evoluţie.
2.2.2. Evoluţia numărului de înoptăriDe asemenea, numărul înnoptărilor, calculat ca media între numărul de turişti şi
numărul de zile calendaristice dintr-un an a fost :
Anii Număr de turişti
2006 13.251
2007 18.473
2008 22.074
16
Tabel nr.11
2.2.3. Durata medie a sejurului
Acest indicator nu a înregistrat fluctuaţii importante pe parcursul celor trei ani
Tabel 12 Evoluţia duratei medii a sejurului
U.M 2006 2007 2008
Durata
medie a
sejurului
zile/turist 2,11 2,07 2,6
Dinamica % 79,14 114,37 131,2
Acest lucru se explică prin faptul că turiştii se cazeaza la hotel pe perioade scurte de
timp, sejurul fiind destul de rar practicat (doar 17,9 % din totalul turiştilor).
2.2.4. Gradul de ocupare
Gradul de ocupare este considerat o rată fundamentală a cărui determinare se face raportând
numărul de camere ocupate la numărul de camere disponibile.
Valorile gradului de ocupare realizat în cei trei ani analizaţi au fost diferiţi faţă de valorile
previzionate, după cum urmează :
După cum se poate observa, gradul de ocupare a avut o creştere continuă, aceasta
datorită succesului de care se bucură hotelurile lanţului în lume.
În anii 2006 şi 2007 nu s-a realizat atingerea obiectivelor în ceea ce priveşte rata de
ocupare în hotel, acest lucru realizându-se totuşi în anul 2008, când s-a depăşit gradul de
ocupare previzionat cu aproape 5 procente.
2006 4.770.360 înnoptări ;
2007 6.650.280 înnoptări ;
2008 7.946.640 înnoptări .
17
Tabel nr.13 Calcularea indicatorilor relativi :
Anii Valoarea gradului
de ocupare
Indicele
dinamicii cu
baza fixă Ii / 1
Indicele dinamicii cu
baza în lanţ Ii / I-1
Ritmul de
creştere cu baza
fixă Ri / 1
Ritmul de
creştere cu baza
în lanţ Ri / I-1
2006 40,40 1 0
2007 56,32 1,39 1,39 0,39 0,39
2008 67,3 1,66 1,19 0,66 0,19
Din tabel se poate observa că s-a înregistrat pe întreaga perioadă un indice medial
dinamicii supraunitar, ceea ce indică o situaţie favorabilă şi un ritm de creştere aferent,
subunitar, dar pozitiv.
Această situaţie indică o cotă de piaţă în creştere a hotelului, poziţia favorabilă pe care
o deţine pe piaţa hotelieră bucureşteană. În anul 2008, gradul de ocupare a cunoscut diferite
valori după cum urmează :
Tabel nr.14 Evoluţia gradului de ocupare din anul 2008
Luna Ian Feb Mar Apr Mai Iun Iul Aug Sep Oct Nov Dec
Grad oc
%
49,3 58,6 64,3 63,3 84,9 78,3 64,5 58,9 88,7 75,2 69,6 52,2
Din evoluţia gradului de ocupare lunar reiese că lunile cu cele mai mici valori sunt
ianuarie şi decembrie, acest fapt având ca explicaţie o diminuare a activităţii oamenilor de
afaceri datorită sărbătorilor de iarnă din această perioadă.
Cele mai mici valori ale gradului de ocupare s-au înregistrat în lunile iulie – 78,3 % şi
septembrie – 88,7 %.
Figura 2– Reprezentarea grafică a evoluţiei gradului de ocupare
18
Tabel nr 15 Evoluţia comparativă a ultimului trimestru 2007 şi 2008
Luna 2007 2008
Octombrie 78,54 % 75,2 %
Noiembrie 73,50 % 69,6 %
Decembrie 54,9 % 52,0 %
Sursa : Departamentul de vânzări al hotelului IBIS NORD Bucureşti.
Comparând ultimul trimestru al celor doi ani, putem observa că în anul 2007 s-au
înregistrat valori mai mari decât în anul 2008, cu 2 – 4 procente.
Tabel nr.16 Gradul de ocupare
Realizat Previzionat Anii
40,40 % 50,92 % 2006
56,32 % 60,5 % 2007
67,3 % 62,5 % 2008
Elaborarea şi diversitatea indicatorilor sunt condiţionate de existenţa unor surse
primare de culegere a datelor, a unor metode şi tehnici de lucru adecvate.
19
CAPITOLUL 3
ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING ŞI ANALIZA SWOT
A HOTELULUI IBIS NORD BUCUREŞTI
3.1. Macromediul de marketing
Ph Kotler remarca faptul ca o firma de inalta performanta este „o firma al carei model
este bazat pe patru factori: beneficiarii afacerii, procesele, resursele si organizatia2”. Acesti
factori sunt punctele nodale ale interactiunii mediului intern cu cel extern.
Activitatea oricarei intreprinderi se afla sub influenta factorilor de mediu care
actioneaza pe o arie larga ( factori de macromediu). Componentele macromediului sunt
mediul demografic, economic, tehnologic, socio - cultural, politic si inconjurator.
Mediul demografic
In anul 2006 numărul total de persoane a fost de 13.251 persoane. Din punct de
vedere al împărţirii pe grupe de vârsta cel mai numeros contingent îl reprezintă populaţia
născuta în 1967 (cu vârsta de 35 de ani împliniţi în 2002). Din acest punct de vedere tara
noastră se afla intr-un proces de îmbătrânire demografica asemănător majorităţii tarilor
europene. Rata de creştere este negativa ( - 0.21 %) , populaţia scăzând cu un milion de
persoane în ultimii zece ani.
Mediul economic
In luna ianuarie 2007, principalii indicatori economici au inregistrat scaderi
semnificative fata de luna decembrie 2006, insa comparativ cu luna ianuarie din 2006, s-au
inregistrat cresteri la toti indicatorii, informeaza Institutul National de Statistica (INS). Astfel,
productia industriala a inregistrat in ianuarie 2007 fata de luna decembrie 2006, o scadere pe
ansamblu cu 1,6%, datorita diminuarii productiei in toate sectoarele de activitate. Pe sectoare,
in industria extractiva scaderea a fost de -7,5%, -2,9% in energia electrica si termica, gaze si
apa si -0,8% in industria prelucratoare. Cu toate ca pe ansamblu industria prelucratoare si-a
diminuat volumul de activitate, unele ramuri au inregistrat, totusi, cresteri, cele mai
importante fiind la pielarie si incaltaminte (+47,9%), produse textile (+24,7%), masini si
aparate electrice (+23,9%), mijloace de transport rutier (+21,1%), echipamente pentru radio,
televiziune si comunicatii (+20,7%), se precizeaza in raportul INS.
2 1 Kotler, Ph, „Principles of Marketing”, p 105-107
20
Privita prin prisma evolutiei pe marile grupe industriale, scaderea pe total a productiei
s-a datorat, in principal, diminuarii productiei cu 6,3% in industria bunurilor de uz curent si cu
4,2% in industria bunurilor de capital. Productia industriala in luna ianuarie 2007, este
superioara celei din ianuarie 2006 cu 4,9%, datorita cresterilor inregistrate in industria
bunurilor de folosinta indelunata (+13,4%), in industria bunurilor intermediare (+11,2%) si in
industria bunurilor de uz curent (+6,4%). INS mai arata ca principalele resurse de energie
primara au totalizat in luna ianuarie 2007, 3,3 milioane tone echivalent petrol, in scadere cu
3,8% fata de luna ianuarie 2006, ca urmare a diminuarii productiei cu 9,7%. Consumul final
de energie electrica in aceeasi luna a fost cu 2,1% mai mare fata de luna corespunzatoare a
anului 2006, iar in cadrul acestuia, iluminatul public a scazut cu 7,4%, iar consumul casnic a
inregistrat o crestere cu 10,4%. Lucrarile de constructii in luna ianuarie 2007 au scazut fata de
luna decembrie 2006 cu 62,8%.
Comparativ cu luna corespunzatoare din anul 2006, valoarea lucrarilor de constructii a
crescut in termeni reali, cu 25,7%. In luna ianuarie 2007 un ritm de productie superior mediei
generale se inregistreaza, dupa tipul de constructii, la cladirile rezidentiale (127,6%), iar dupa
elementele de structura, la lucrarile de intretinere si reparatii (134,3%) si la lucrarile de
reparatii capitale (132,2%). In luna ianuarie 2007, comparativ cu luna decembrie 2006, cifra
de afaceri obtinuta de intreprinderile cu activitate principala de comert cu amanuntul (cu
exceptia comertului cu autovehicule si motociclete) a fost mai mica cu 26,8% (-19,7% la
marfurile alimentare, bauturi si tutun si -29,2% la marfurile nealimentare). Fata de luna
corespunzatoare din anul 2006, volumul cifrei de afaceri a fost mai mare cu 23,0%, cresteri
mari obtinandu-se atat la vanzarile de marfuri alimentare, bauturi si tutun (+16,5%), cat si la
vanzarile de marfuri nealimentare (+29,7%). Comparativ cu luna decembrie 2006 cifra de
afaceri obtinuta in luna ianuarie 2007 de intreprinderile cu activitate principala de comert cu
ridicata si cu amanuntul, intretinerea si repararea autovehiculelor si a motocicletelor, de
comert cu amanuntul al carburantilor pentru autovehicule a fost mai mica cu 20,0% datorita
scaderii inregistrate, la comertul cu autovehicule (-31,0%,). Volumul cifrei de afaceri din
aceasta activitate a crescut cu 51,6% fata de ianuarie 2006, datorita cresterilor inregistrate atat
la comertul cu autovehicule (+42,6%), cat si la comertul cu amanuntul al carburantilor
(+71,8%).
România a avut cel mai bun climat de afaceri din Europa Centrală şi de Est în perioada
august - octombrie, însă, în acord cu evoluţia din întreaga regiune, acesta s-a deteriorat
substanţial faţă de intervalul mai-iulie, potrivit unui sondaj comandat de Reuters.
Indicele privind mediul de afaceri, calculat de compania austriacă de servicii
financiare Oesterreichische Kontrollbank (OeKB) pe baza unui sondaj realizat în rândul a 400
21
de grupuri internaţionale, care operează 1.400 de companii în Europa Centrală şi de Est, a
înregistrat, în cazul României, în perioada august - octombrie, un declin semnificativ, de la 53
de puncte, în mai - iulie, la 40 de puncte, dar sub media din regiune.
La nivelul Europei Centrale şi de Est, indicele a coborât de la 44 de puncte la 29 de
puncte.
Orice cifră peste zero indică încredere în rândul companiilor. Datele sondajului
sugerează că o parte dintre companii au un sentiment pozitiv legat de climatul de afaceri şi
perspectiva afacerilor pe care le desfăşoară.
Cu toate acestea, rezultatul pentru perspectiva evoluţiei economiei la nivelul întregii
regiuni a atins cote negative, pentru prima dată de la lansarea sondajului, în ianuarie 2007,
scăzând la -1 puncte, de la 31 puncte.
Marea majoritate a investitorilor se aşteaptă la o creştere economică slabă în
următoarele 12 luni, potrivit OeKB.
Romania va continua sa fie atractiva pentru investitori dupa ce va iesi din criza, cand
acestia vor putea realiza din nou profituri mari aici. Plecarea investitorilor straini din Romania
a fost cauzata nu de mediul economic local, ci de faptul ca nu au mai avut finantare pentru
investitii. În prezent nu exista un motor de crestere pentru economia locala, si ca evolutia
principalelor 3 motoare, investitiile, consumul privat si constructiile, care au sustinut anterior
economia, a franat mult in ultimul timp.
Principalii indicatori macro-economici ai României
- modificare anuală în %, în afara unei indicaţii specifice –
Tabelul nr. 17
2006 2007 2008
1. Produsul Intern Brut
% +4,1 +8,0 +6,0
2. Consumul casnic
% +12,9 +9,0
3. Formarea brută de capital fix
% +13,0 +16,1
4. Rata investiţiei/PIB
Pondere în %
22,6
5. Producţia industrială
% +2,0 +7,1 +9,9
6. Producţia manufacturată
%
22
7. Exporturi (fob)
Mil. Euro
22 255 25 850,5
29 401
% +17,5 +16,2 +13,7
8. Importuri (cif)
Mil. Euro
32 568,5
40 745,8
50 992
% +23,9 +25,1 +25,1
9. Importuri (fob)
Mil. Euro
30 061 37 609
% +23,9 +25,1
10. Sold balanţă comercială
Mil. Euro fob-fob
-7 806 -11759
Mil. Euro fob-cif
-10313,5
-14 895,3
-21 591
11. Deficit cont curent
Mil. Euro
-6888 -9973 -16 900
% din PIB
-8,7 -10,3 -13,9
12. Număr salariaţi
Mii pers. 4 704,0
13. Salariu mediu brut
Mii Lei
14. Rata şomajului
Pondere în %
5,9 5,2 4,1
15. Inflaţie
Dec - Dec în %
8,6 4,87 6,5
16. Rata de schimb (medie anuală)
RON pentru 1 Euro
3,6334 3,3373
RON pentru 1 $
2,9137 3.3373
17. Deficit bugetar
% din PIB
0,8 1,7
Indicatori economici (extraşi din statisticile oficiale)
Tabelul nr.18
Indicator An 2008
2009
2010
2011
2012
Produsul intern brut – mld lei, preţuri curente
505,0
582,7
660,7
745,9
838,1
Produsul intern brut – creştere reală - %
8,5
3,5
4,5
5,5
6,0
Inflaţia medie – %7
,95
,04
,03
,53
,0
23
Câştigul salarial mediu brut – lei/lună
1700
1830
2070
2340
2635
Salariul mediu brut – lei/lună1
5801
7021
9252
1752
450
Veniturile bugetare – % din PIB
32,0
32,5
34,0
35,1
35,9
Cheltuielile bugetare – % din PIB
35,5
34,2
35,6
36,2
36,8
Deficitul bugetului general consolidat – % din PIB
3,5
1,7
1,6
1,1
0,9
Deficitul de cont curent – % din PIB
13,3
10,5
9,7
9,3
8,8
Notă: Valoarea prognozată a indicatorilor macroeconomici prezintă un grad de relativitate
cauzat de incertitudinile existente, pe fondul crizei financiare şi economice.
Sursa: Institutul Naţional de Statistica , Banca Naţionala a României
* valoare pentru primul semestru
3.1.2. Mediul tehnologic
In general romanii nu îşi pot permite un computer, ceea ce duce la o lipsa a
cunoştinţelor tehnologice. Hotelurile de lanţ folosesc computere şi Internet, cu toate acestea
numai un număr redus de rezervări se fac on-line. Peste 22.000 de romani au ales, incepind cu
anul trecut, sa se aboneze la una dintre cele 49 de retele alternative de telefonie fixa. La
serviciu sau acasa, facturile s-au subtiat, iar comunicarea a devenit mai complexa deoarece
marii operatori ofera servicii integrate: Internet, telefon, chiar si cablu TV. Operatorii
alternativi au cistigat cel mai mult teren pe piata telefoniei internationale, piata din care detin
35,5%.
Desi la nivel european se inregistreaza o stagnare pe piata telefoniei fixe, in Romania
se observa o crestere constanta a acestui sector. Acest lucru este dovedit de faptul ca, anul
trecut, RomTelecom a ajuns la 4,53 milioane de abonati, iar numarul de abonati ai furnizorilor
alternativi s-a dublat la sfirsitul lui 2004, ajungind la 21.659. Datele au fost furnizate de
24
Autoritatea Nationala de Reglementare in Comunicatii (ANRC). Piata telefoniei alternative
este formata din 16 operatori care ofera servicii de apeluri nationale, 13 - apeluri fix-mobil, iar
39 - apeluri internationale. “Rata de crestere a numarului total de abonati ai telefoniei fixe a
fost de 7,7% in 2004”, afirma Ion Smeeianu, presedintele ANRC. Oferta de telefonie
alternativa se adreseaza companiilor, dar si utilizatorilor individuali, serviciile de telefonie
fixa fiind disponibile atit pe baza de abonament, cit si pe baza de cartele preplatite. Daca
imediat dupa liberalizare, clientii au fost atrasi in special de segmentul convorbirilor
internationale, dupa doi ani si convorbirile nationale sau catre mobil au crescut. “Traficul
realizat de furnizorii alternativi de servicii de telefonie fixa reprezinta 1,63a din traficul total
de voce. Mare parte din aceste convorbiri sint nationale, deoarece clientii au vazut ca pot
vorbi ieftin si la nivel national sau chiar local, nu numai in strainatate”, spune Ion Smeeianu.
Aceasta posibilitate a atras in principal firmele mari, care dispun de un numar mare de sedii si
puncte de lucru si in care convorbirile telefonice interne au o pondere insemnata in totalul
cheltuielilor de comunicare.
Reteta de succes: convorbirile internationale ieftine In 2004, cota de piata inregistrata
de furnizorii alternativi pe segmentul convorbirilor internationale era de 35,5%, iar tarifele
practicate pentru apelurile internationale au scazut, in medie, cu pina la 60%. Tarifele scazute
cu care au pornit la drum operatorii alternativi au determinat RomTelecom-ul si cei patru
operatori de telefonie mobila sa scada tarifele la convorbiri internationale.
Astfel, principalii actori de pe piata telefoniei alternative au inceput cu convorbiri
internationale, iar abia in 2004 le-au introdus pe cele nationale. Succesul s-a vazut repede.
“Grupul RCS&RDS a inregistrat in ultimul an o cifra de afaceri de aproape 110-115 milioane
de dolari”, spune Ovidiu Ghiman, reprezentant RCS&RDS.Operatorii mobili ofera si fix.
Deoarece convorbirile efectuate de pe telefoanele fixe reprezinta un mare potential de
afaceri, firmele de telefonie mobila au inceput si ele sa ofere un astfel de produs. Primele
intrate in aceasta afacere sint Orange si Zapp, care “transporta” prin reteaua proprie radio
convorbiri telefonice fixe efectuate de marile companii. Orange ofera in prezent servicii
alternative de telefonie fixa, destinate companiilor. “Orange integreaza apelurile de voce fixa
(folosind tehnologia TDM - Time Division Multiple Access) cu apelurile de voce mobila.
Beneficiile clientilor sint calitatea garantata, tarife preferentiale pentru apelurile de pe fix pe
mobil, dar mai ales un furnizor unic de servicii de comunicatii prin voce ce ofera suport tehnic
si comercial permanent”, spune Andra Calin, Corporate&Data Services Manager, Orange
Romania.
Televiziune: Televiziunea este cel mai răspândit mediu de comunicaţie media. Exista
doua reţele naţionale TVR 1 şi TVR 2 şi cel puţin 6 reţele private printre care ProTV, Antena
25
1 şi Prima TV. Mai mult de jumătate din gospodarii sunt abonaţi la serviciile de televiziune
prin cablu.
Profesionistii media recunosc ca " televiziunile din Romania sunt folosite in principal
pentru a obtine influenta. Editorii se bucura de suficienta independenta numai atata timp cat
protejeaza interesele proprietarilor lor si ale partenerilor acestora".
"o alta particularitate a televiziunii din Romania de azi pare a fi tabloidizarea si
trivializarea programelor de stiri, care au devenit din ce in ce mai putin orientate catre stirile
politice. "
"Calitatea programelor scazuta, surse de finantare obscure, absenta alternativelor
pentru o buna parte a populatiei, dependenta prea mare de mediul politic".
Infrastructura: este în general de o calitate precara şi prost întreţinută. România are cate un
aeroport internaţional în Bucureşti, Constanta şi Timişoara şi mai multe aeroporturi naţionale
în Arad, Cluj Napoca, Iaşi, Oradea, atu Mare, Sibiu, Suceava şi Targu Mureş. Calea ferata
este în stare proasta iar costul serviciilor de transport este destul de ieftine în comparaţie cu
standardele vest – europene.
Infrastructura din Romania are la dispozitie atat fonduri de la buget cat si fonduri
structurale, dar nu are suficiente proiecte, nu exista suficienti constructori si se confrunta si cu
o lipsa de materiale de constructie.
Romania duce lipsa de societati care sa proiecteze rapid autostrazi de foarte buna
calitate. In ceea ce priveste administrarea autostrazilor, Romania isi propune sa aplice tot mai
mult modurile si modelele de taxare si intretinere din Occident.
3.1.3. Mediul socio – cultural
In România costurile salariale sunt relativ scăzute ( salariul mediu lunar este în jur de
175 Euro ) cu toate ca impozitele şi contribuţiile sociale sunt destul de ridicate. România
dispune de o forţa de munca înalt calificata. Şomajul a fost un fenomen necunoscut pana în
1989 datorita surplusului de personal. După 1989, şomajul a crescut rapid, însa începând cu
mijlocul lui 1999 a început sa scadă de la 11.3% pana la 7.4% în mai 2003. Forţa de munca
calificata este disponibila în special în sectorul industrial. In general romanii nu dispun de un
venit ridicat.
Majoritatea romanilor vorbesc o limba străina. Aceasta este limba franceza la
generaţiile mai vechi şi limba engleza, germana sau rusa pentru generaţiile mai tinere.
Nu exista clasa de mijloc şi un mare număr de romani încă trăiesc sub limita sărăciei.
O minoritate redusa constituie clasa de sus.
26
O problema serioasa în România este „pierderea de creiere” : romani bine-educaţi
pleacă în străinătate pentru salarii mai mari, astfel încât numărul oamenilor înalt calificaţi este
minoritar. O alta problema este ca deşi sistemul comunist a căzut cu mai mult de un deceniu
în urma, mulţi romani încă mai au dificultăţi în a accepta sistemul economiei de piaţa .
Mediul politic
Alegerile din noiembrie au fost al saselea test electoral postcomunist. Legea care a stat
la baza lor e a patra lege electorala, fiind, ca si cele anterioare, inspirata de o filosofie
proportionalista, desi, la referendumul din 2007, 81,36% dintre alegatorii veniti la urne se
declarasera favorabili unei formule majoritare (in doua tururi). Singura noutate adusa de lege
in distribuirea mandatelor e "premierea" candidatilor care reusesc sa obtina minimum 50%+1
in colegiile in care au concurat, in rest folosindu-se distributia proportionala deja utilizata in
trecut.
Corpul electoral a ajuns in 2008 la un maximum istoric de 18,5 milioane de alegatori.
Participarea electoratului a urmat curba descendenta afirmata in ultimii ani: de la mai mult de
86% in 1990, in 2008 s-a ajuns la mai putin de 40%. Proportia de buletine valide s-a inscris in
limitele cunoscute (circa 95%), iar buletinele albe (o noutate!) reprezinta circa 2% din voturile
exprimate.
Din 1990 in 2008, numarul total de formatiuni care au depus candidaturi la alegerile
generale, singure sau in aliante, a fost de 200, dar 60% dintre competitori au participat o
singura data si doar 13 au fost prezenti la toate alegerile postcomuniste, 11 formatiuni ale
minoritatilor si 2 partide (PNL si Partidul Ecologist Roman).
Ca si in 1996, 2000 si 2004, alegerile au avut drept invingator o coalitie electorala: dupa CDR
in 1996, Polul Democrat Social din Romania in 2000 si Uniunea Nationala PSD+PUR patru
ani mai tarziu, in 2008, cele mai multe voturi le-a primit Alianta politica PSD-PC.
Numarul de partide care au depus candidaturi a scazut mult fata de inceputul tranzitiei.
Daca in 1990, pentru mandatele din Camera, concurau 71 de partide, in 2008 am avut 29,
dintre care 18 ale minoritatilor. Nu doar numarul partidelor, ci si numarul aderentilor acestora
a scazut. Astfel, cele 27 de partide existente in 2003 aveau impreuna 1.735.430 de
simpatizanti, adica 10% din numarul cetatenilor cu drept de vot, pentru ca acum cele 21 de
partide inscrise la Tribunal sa aiba 1.302.417 membri.
Indicele "numarul efectiv de partide", calculat dupa formula lui Laakso si Taagepera,
ne infatiseaza o instabilitate dramatica a scenei politice romanesti: in 19 ani, sistemul nostru
politic a experimentat trei formule diferite, trecand de la dominatia cvasiabsoluta a unui partid
in 1990, la modelul multipartidist fara partid dominant intre 1992 si 1996, pentru a dobandi in
2000 trasaturile unui sistem multipartidist cu partid dominant. Dupa alegerile din 2004,
27
Romania are din nou un sistem multipartidist fara partid dominant, confirmat dupa scrutinul
din 2008. Valoarea medie a acestui indice (3,69) situeaza sistemul romanesc in tabelul alcatuit
de Lijphart dupa studiul a 36 de democratii, foarte aproape de cel din Islanda (3,72), cu
diferenta ca numarul alegerilor care au avut loc la noi e mai mic. Daca exceptam alegerile din
1990, atunci numarul mediu efectiv de partide are valoarea 4,10, sistemul romanesc
apropiindu se astfel de cel belgian.
O surpriza adusa de alegerile recente e diminuarea la circa 6% a voturilor acordate
formatiunilor care nu au trecut pragul electoral, in conditiile in care in trecut acesta a fost si de
3 ori mai mare. Numarul de mandate distribuite ca urmare a victoriei "directe" in colegii a fost
de 85 la Camera (circa 27%) si de 31 la Senat (circa 22%). Numarul mare de mandate
distribuite la nivelul judetului – 160, respectiv 41 – a fost factorul determinant in crearea
echilibrului general al reprezentarii.
Sistemul de vot introdus in 2008 a avut efecte inechitabile majore. Asa cum poate
constata oricine, nu exista o corespondenta intre numarul de mandate castigate, numarul de
locuri intai obtinute in colegii si numarul de colegii castigate cu majoritati absolute: PSD e
primul din punct de vedere al locurilor castigate cu 50%+1, primul din punct de vedere al
voturilor obtinute la scara nationala, dar al doilea din punctul de vedere al mandatelor
obtinute. PNL are 37 de locuri intai la Camera (4 fiind castigate cu mai mult de 50%+1) si 15
locuri intai la Senat (1 cu majoritate in colegiu), dar 65 de locuri de deputat si 28 de senator.
PD-L a obtinut 196 de locuri intai in colegii si doar 166 de mandate.
Daca luam in seama cea mai mare circumscriptie, cea reprezentata de Municipiul
Bucuresti, observam ca, in cele 28 de colegii, doar 3 candidati au obtinut mandatul cu mai
mult de jumatate dintre voturile cetatenilor veniti la urne in colegiu (2 de la PSD si unul de la
PD-L). PNL, care s-a situat pe locul trei in 25 dintre cele 28 de colegii, obtinand de asemenea
un loc doi si doua locuri patru, a obtinut 5 mandate. PD-L s-a situat in 20 de colegii pe primul
loc, obtinand 12 mandate, iar PSD, castigator al celorlalte 8 locuri, intai a dobandit 11
mandate, dintre care 4 de pe locul al doilea! Scrutinul din 2008 nu a modificat radical peisajul
partidelor politice.
De altfel, doar zece dintre cele 200 de partide care au participat la alegeri din 1990 in
2008 au reusit sa treaca cel putin trei teste electorale. Scrutinul din 2008 a adus doua noutati:
prima este pierderea statutului de partid parlamentar de catre PRM, dupa patru legislaturi in
care a avut intre 3 si 20% dintre mandate. Pe de alta parte, trebuie notata intrarea in
parlament, pentru a treia oara consecutiv, a reprezentantilor PC, ca si in celelalte doua ocazii,
in cadrul unei aliante cu social-democratii.
28
Divizarea familiilor politice si profunda polarizare a sistemului de partide au facut ca
articularea majoritatilor sa fie asezata de multe ori sub semnul imprevizibilului si al
fragilitatii. Acest fapt este cu atat mai clar cu cat, exceptand alegerile din 1990, care au avut
ca rezultat "o majoritate castigata", sistemul electoral a avut ca principala consecinta politica
aparitia "minoritatilor naturale" (D. Rae) si, in consecinta, negocierea formarii unor majoritati
parlamentare plurale si, in mai multe cazuri, instabile. Trebuie adaugat ca in 1992, 2000 si
2004 aceste majoritati parlamentare nu s au regasit integral la nivelul formulei
guvernamentale, cabinetele Vacaroiu, Nastase si Tariceanu fiind minoritare. Scrutinul din
2008 s-a inscris intr-o logica diferita, "marea coalitie" realizata de PSD si PD-L avand la urne
doua treimi din voturile exprimate.
Crearea acestei coalitii bicolore mai are o semnificatie: pentru a patra oara dupa
caderea comunismului, organizatorii alegerilor au mers in opozitie. Din 1996 incoace,
Romania are o cultura democratica bazata pe alternanta.
Mediul înconjurător
Programul operational sectorial mediu este unul dintre cele sapte programe
operationale elaborate in cadrul obiectivului "convergenta" al Uniunii Europene, pentru
perioada de programare 2007-2013, care urmareste reducerea disparitatilor intre statele
membre, precum si intre diferitele regiuni din cadrul acestora. Raportat la programele de
preaderare ale Romaniei la uniunea europeana, POS Mediu reprezinta unul dintre
continuatorii ISPA.
Obiectivul principal al POS Mediu il constituie protectia si imbunatatirea calitatii
mediului si a calitatii vietii in Romania, precum si eliminarea urmatoarelor aspecte critice
legate de mediu:
- servicii publice necorespunzatoare standardelor europene privind sistemele de apa si
sectoarele de apa uzata;
- lipsa, la nivel corespunzator intr-un mare numar de municipalitati, a sistemelor de
canalizare si de tratament ale apelor uzate;
- lipsa sistemelor de aprovizionare cu apa intr-o serie de localitati;
- sisteme neadecvate de management al deseurilor; un procent ridicat de deseuri
depozitate in gropile de gunoi; un procent redus de reciclare a deseurilor;
- existenta unui numar ridicat de situri contaminate si a problemelor de deversare a
deseurilor;
- existenta unor specii de flora si fauna amenintate cu disparitia;
- frecventa ridicata a inundatiilor;
- emisii specifice de dioxid de sulf si de oxizi de azot.
29
POS Mediu va finanta, in perioada 2007-2013, proiecte din cadrul urmatoarelor
domenii prioritare:
Axa prioritara 1
Extinderea si modernizarea sistemelor de apa si apa uzata. Obiectivele specifice ale
acestei axe sunt:
- asigurarea serviciilor adecvate de aprovizionare cu apa, a serviciilor de apa reziduala
la tarife accesibile;
- asigurarea calitatii corespunzatoare a apei potabile in toate aglomerarile urbane;
- imbunatatirea calitatii cursurilor de apa;
- imbunatatirea managementului sistemului apelor reziduale.
Axa prioritara 2
Dezvoltarea sistemelor de management integrat al deseurilor si reabilitarea siturilor
contaminate. Obiectivele specifice ale acestei axe sunt:
- cresterea accesului populatiei la serviciile de management al deseurilor publice;
- reducerea deseurilor din gropile de gunoi;
- cresterea cantitatii de deseuri reciclate/recuperate;
- reducerea numarului de situri contaminate.
Axa prioritara 3
Reabilitarea sistemelor municipale de termoficare in zonele prioritare selectate.
Obiectivele specifice ale acestei axe sunt:
- aducerea la nivelul minim a gradului de poluare in localitatile afectate;
- imbunatatirea standardelor de viata pentru populatia din localitatile afectate.
Axa prioritara 4
Implementarea sistemelor adecvate de management pentru reteaua de arii speciale de
protectie a naturii. Obiectivele specifice ale acestei axe sunt:
- conservarea biodiversitatii, a habitatelor naturale, a speciilor salbatice de fauna si
flora;
- asigurarea unui management eficient al zonelor protejate.
Axa prioritara 5
Dezvoltarea infrastructurii adecvate de prevenire a riscurilor naturale in zonele cele
mai expuse la risc. Obiectivele specifice ale acestei axe sunt:
- cresterea contributiei la un management eficient al inundatiilor;
- protejarea si reabilitarea tarmului Marii Negre.
Axa prioritara 6
Asistenta Tehnica.
30
In cadrul axelor prioritare 1 si 2 vor fi finantate proiecte regionale, cu includerea mai
multor localitati din regiune/judet, astfel incat populatia beneficiara sa fie in numar cat mai
mare. Pentru perioada 2007-2013, proiectele vizate de POS Mediu se pot finanta din Fondul
European de Dezvoltare Regionala (FEDR) sau din Fondul de Coeziune (FC).
FEDR sprijina regiunile mai putin dezvoltate, prin finantarea de investitii in sectorul
productiv, infrastructura, educatie, sanatate, dezvoltare locala si intreprinderi mici si mijlocii.
FC sprjiina finantarea proiectelor majore de infrastructura in domeniul mediului si al
transporturilor.
Cadrul Institutional pentru implementarea Programului Operational Sectorial Mediu
este constituit din: Autoritatea de Management pentru Cadrul de Sprijin Comunitar,
Autoritatea de Certificare/Plata, Autoritatea de Management, Organismul Intermediar,
Autoritatea de Audit, Comitetul de Monitorizare.
Autoritatea de Management pentru Cadrul de Sprijin Comunitar este organismul
public din cadrul Ministerului Economiei si Finantelor care are responsabilitatea coordonarii
implementarii asistentei comunitare.
Autoritatea de Management este organismul public care asigura gestionarea asistentei
financiare acordate prin instrumentele structurale. Autoritatea de Management pentru POS
Mediu este reprezentata de Directia Generala pentru Managementul Instrumentelor
Structurale din cadrul Ministerului Mediului si Dezvoltarii Durabile, care va avea rol de
coordonare globala si management al implementarii POS Mediu.
Implementarea operatiunilor prevazute in POS Mediu se realizeaza de catre
Organismele Intermediare si anume Agentiile Regionale pentru Protectia Mediului.
Organismele Intermediare ale POS Mediu vor avea un rol important in implementarea
acestuia la nivel regional, actionand ca interfata intre Autoritatea de Management si
beneficiari.
Autoritatea de Certificare pentru toate Programele Operationale, inclusiv pentru POS
Mediu, este stabilita in cadrul Ministerului Economiei si Finantelor si o Unitate de Plata in
cadrul Ministerului Mediului si Dezvoltarii Durabile. Autoritatea de Certificare certifica
declaratiile de cheltuieli si solicitarile de plata ale beneficiarilor inainte ca acestea sa fie
transmise Comisiei Europene.
Autoritatea de plata, din cadrul Ministerului Economiei si Finantelor, este organismul
care elaboreaza si inainteaza cererile de plata si primeste de la CE sumele aferente, in vederea
transmiterii lor catre beneficiarii finali.
Autoritatea de Audit, care functioneaza pe langa Curtea de Conturi, pe de-o parte,
precum si unitatea de audit intern din cadrul Ministerului Mediului si Dezvoltarii Durabile, pe
31
de alta parte, sunt responsabile pentru verificarea corectitudinii managementului si controlului
implementarii POS.
Comitetul de Monitorizare este organismul care asigura coordonarea instrumentelor
structurale, precum si urmarirea eficacitatii si calitatii implementarii asistentei comunitare,
modul de utilizare si impactul obtinut.
3.2. Micromediul hotelului IBIS NORD Bucureşti
„Componentele mediului extern cu care intreprinderea intra in relatii directe,
permanente si puternice dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale formeaza
micromediul intreprinderii”.
3.2.1. ClientiiCunoaşterea clientelei are la bază culegerea sistematică zilnică a informaţiilor
referitoare la : originea clienţilor (ţara de provenienţă) ; mijlocul de transport utilizat ; tipul
clientelei (individuală sau de grup, cu sau fără rezervare, VIP, client obişnuit) cine a efectuat
eventuala rezervare (o agenţie de voiaj, clientul însuşi) ; sursa de informare cu privire la
existenţa hotelului.
Culegerea informaţiilor se face prin completarea de către fiecare client a fişei de
anunţare a sosirii şi plecării turiştilor în conformitate cu Normele cu privire la accesul,
evidenţa şi asigurarea securităţii turiştilor în structurile de primire turistice, aprobate prin
H.G.R. nr. 41/1996, precum şi printr-un chestionar de satisfacţie (pentru testarea opiniei
turiştilor cu privire la calitatea serviciilor oferite) puse la dispoziţie în cameră.
Printre motivele voiajului şi sejurului oaspeţilor hotelului IBIS NORD Bucureşti se
pot enumera: afacerile, vacanţa (sejur şi tranzit), deplasări sportive. Cei mai numeroşi clienţi
sunt cei care au ca motiv principal afacerile şi motivele profesionale – reuniuni, misiuni
diverse, târguri, congrese, colocvii, seminarii, întâlniri profesionale, care regrupează toate
sejururile în interes de serviciu. În rândul clientelei de afaceri sunt cuprinse cadrele
superioare, practicanţii unor profesiuni liberale (agenţi de vânzări, reprezentanţi comerciali,
comis-voiajori), patronii, dar şi camionagii. Clientela de afaceri se dovedeşte foarte sensibilă
la eficacitatea sistemelor de rezervare şi la confortul oferit de echipamentele disponibile. Sunt
preferate hotelurile de lanţ, al căror produs standard îi este cunoscut, şi manifestă receptivitate
la formulele de fidelizare propuse de lanţurile hoteliere.
32
De asemenea, serviciile de alimentaţie sunt destinate şi persoanelor din afara hotelului,
la fel şi sălile de conferinţe care găzduiesc emisiuni de televiziune, spectacole, evenimente
particulare.
Tabel nr. 19– Ponderea turiştilor străini cazaţi în hotelul IBIS NORD Bucureşti în anul 2008
3.2.2. Concurenţa
Marea Britanie 16,20 %
Franţa 6,50 %
Germania 16,70 %
Benelux 8,50 %
Italia 4,50 %
Spania 0,70 %
Alte ţări europene 29,80 %
Orientul Mijlociu 4,50 %
SUA / Canada 8,10 %
Alte ţări americane 0,20 %
Africa 0,50 %
Japonia 0,90 %
Asia / Pacific 0,20 %
Marea Britanie 16,20 %
Franţa 6,50 %
Germania 16,70 %
Benelux 8,50 %
Italia 4,50 %
Spania 0,70 %
Alte ţări europene 29,80 %
Orientul Mijlociu 4,50 %
SUA / Canada 8,10 %
Alte ţări americane 0,20 %
Africa 0,50 %
Japonia 0,90 %
Asia / Pacific 0,20 %
33
Activitatea de piaţă a hotelului IBIS NORD Bucureşti este marcată de prezenţa pe
piaţă a unui număr de hoteluri concurente, după cum sunt prezentate în tabelul nr.9.
Acţionând în cadrul aceloraşi pieţe, acestea intră într-o competiţie şi îşi dispută oportunităţile
pe care le oferă piaţa.
Concurenţa îmbracă forma luptei pentru cucerirea pieţei, fiecare concurent căutând să
satisfacă nevoile clienţilor săi în condiţii superioare celorlalţi ofertanţi.
În situaţia în care hotelurile de pe piaţa Bucureştiului se adresează aceloraşi nevoi, oferind
servicii similare sau identice, putem vorbi de o concurenţă directă. La fel ca şi hotelul IBIS
NORD Bucureşti, hotelurile de 3 stele se adresează în primul rând oamenilor de afaceri sosiţi
în delegaţii sau pentru participarea la conferinţe, întruniri, congrese şi oferă o gamă foarte
largă şi diversificată de servicii.
Tabel nr. 20 Prezentarea hotelurilor de 3, 4 stele din Bucureşti
Hotel Stele Camere Tarif single Tarif double Adresă
Sofitel 4 203 206 EURO 289 EURO Bd. Expoziţiei nr. 2
Lido 4 126 215 EURO 235 EURO Bd. Magheru 5-7
Bucureşti 4 446 195 EURO 225 EURO Calea Victoriei 63-81
Majestic 4 74 195 EURO 240 EURO Str. Academiei nr. 11
Continental 4 53 170 EURO 200 EURO Calea Victoriei nr. 56
Lebăda 4 127 68 EURO 75 EURO Bd. Biruinţei nr. 3
Ambasador 3 214 110 EURO 135 EURO Bd. Magheru 8-10
Capitol 3 80 80 EURO 100 EURO Calea Victoriei nr. 29
Bulevard 3 89 75 EURO 130 EURO Bd. M. Kogălniceanu nr. 1-3
Caro - Club 3 28 110 EURO 130 EURO Str.B.Văcărescu nr.164A
Erbaş 3 70 100 EURO 110 EURO Str. Av. Al. Şerbănescu nr.2-7
Helveţia 3 30 60 EURO 150 EURO P-ţa Aviatorilor nr. 13
Minerva 3 88 120 EURO 150 EURO Str. Ghe. Manu nr. 2-4
Sursa : Ghidul hotelier al României.
Apartenenţa acestor hoteluri la unele lanţuri hoteliere de notorietate le conferă credibilitatea
clienţilor străini, datorită sarcinilor prestate la un nivel ridicat, dotărilor materiale şi a
facilităţilor oferite.
Concurentii directi ai hotelului IBIS NORD sunt hotelurile de lux, hotelurile de trei stele.
34
3.4. Analiza SWOT
Analiza SWOT este o sinteza a auditului de marketing care prezinta punctele forte si
cele slabe ale organizatiei, oportunitatile si amenintarile mediului extern. Acronimul SWOT
provine de la initialele urmatoarelor cuvinte din limba engleza: „strengths” (puncte forte),
„weaknesses (slabiciuni), „opportunities” (oportunitati) si „threats” (amenintari).
In continuare am prezentat analiza SWOT a hotelului IBIS NORD
Hotel: IBIS NORD BUCUREŞTI
Tip de proprietate: privata
Bucuresti, Romania - Calea Grivitei, nr. 143
Hotel Ibis este localizat la 200 de metri de Gara de Nord, 1 km de Piata Victoriei si la
2 km de centrul orasului.
Plusuri şi minusuri a locaţiei: toate posibilele obiective de afaceri şi turistice vizate de
oaspeţi sunt situate la distante ce pot fi acoperite mergând pe jos. Zona aglomerata, hotelul se
găseşte în plina intersecţie, grad de poluare uşor peste medie datorita traficului intens din
zona.
Impresia iniţiala
Exterior:
- semnalizare hotel: brand uşor de detectat, şi vizibil de la mari distante datorita înălţimii
clădirii, luminat seara.
- vizibilitate: foarte ridicata ( domina ca şi înălţime clădirile din jur )
- stil modernist, futurist, high - tech al clădirii;
- gradul de conservare al faţadei şi zonei de intrare în hotel: ridicat;
- gradul de iluminare: puternic ( sunt extrem de vizibile şi brandurile restaurantelor din locaţie
);
- nivel de siguranţa al zonei: normal;
- parcare disponibila.
Interior:
- Descriere lobby: stil modernist, cu combinaţii şi influente art nouveau şi minimaliste, se
încadrează în conceptul de construcţie al clădirii. Atmosfera exclusivista şi eleganta prin
simplitatea ei.
- Personalul din recepţie: bine pregătiţi, atenţi la cerinţele oaspeţilor, echipa nu este uniforma
din punct de vedere al experienţei. Numărul de limbi străine vorbit este peste medie.
- 250 camere (inclusiv 106 camere pentru nefumatori) dintre care 16 apartamente si 4
camere pentru persoane cu handicap locomotor.
35
3.4.1. puncte forte şi slabiciunile hotelului.
Clientela hotelului: Puncte forte:
- Cea mai buna locatie ( in centrul orasului)
- Un produs nou
- Cladire moderna
- Preturi competitive
- Toate camerele Hotel Ibis au aer conditionat, dus, telefon, acces internet, TV, radio,
acces in camera cu cartele magnetice.
- Hotel Ibis are 6 sali de conferinte complet echipate.
- parcare cu plata Hotel Ibis: 84 de locuri pentru autoturisme si 4 locuri pentru autocare in
parcarea din fata Hotel Ibis.
- Restaurantul Estaminet - Hotel Ibis ofera preparate frantuzesti si romanesti. Copii in
vizita la Hotel Ibis au un meniu special
- In tot restul zilei se pot consuma la Hotel Ibis diferite gustari si bauturi la barul din
incinta care este deschis 24 ore din 24.
- In zilele calduroase de vara va se deschide terasa Estaminet Hotel Ibis.
Puncte slabe:
- Camere de dimensiuni relativ mici
- Hotelul nu are piscina
- Distanta fata de Centrele de Expozitii (ex Romexpo)
- Spatiul de parcare nu este gratuit
Amenintari:
Competitia practica preturi foarte reduse
36
CAPITOLUL IV
MIXUL DE MARKETING ÎN CADRUL HOTELULUI IBIS
NORD BUCUREŞTI
4.1. Mix-ul de marketing în cadrul hotelului IBIS
4.1.1. Strategia de produsDefinit ca un amalgam de elemente tangibile si intangibile, concentrate intr-o
activitate specifica, produsul ofera intreprinderii posibilitati de actiune pe piata si de
influentare a comportamentului consumatorilor. Aceste posibilitati sunt datorate faptului ca el
„cuprinde si combina atractivitatea unei destinatii date, facilitatile si caile de acces, pe care
turistul le cumpara ca o combinatie de activitati si aranjamente”.
Produsul turistic se formeaza prin valorificarea unor resurse naturale in conditii
specifice „de productie”, care includ o serie de activitati ce permit transformarea lor in marfa,
acesta urmand a fi vanduta consumatorului turistic in forme specifice. Calitatea serviciilor
turistice afecteaza satisfacerea nevoii in ansamblul ei. Optica in care se desfasoara procesul
este orientarea spre produs.
In realizarea hotelului IBIS NORD s-a optat pentru standardizarea serviciilor in ceea
ce priveste produsul (camerele, salile de conferinta si restaurantele) si serviciile aferente. La
nivelul servciilor se poate vorbi de o personalizare a acestora in ceea ce priveste serviciile
restaurantelor si barului (clientii pot comanda mancaruri sau bauturi, cockteiluri care nu sunt
in meniu) sau salilor de conferinta (organizatorii de evenimente au cerinte foarte diferite).
PRODUSUL
Hotelul IBIS NORD Grand Plaza este destinat mai ales oamenilor de afaceri.
Hotelul dispune de 250 camere camere si apartamente Cele 6 sali de conferinta sunt dotate la
cele mai inalte standarde tehnice, iar oferta restaurantului este bogată.
CAMERELE
Design-ul camerelor este concentrat pe crearea unei atmosfere simple si relaxante, ce asigura
calatorului in interes de afaceri mult dorita stare de bine si confort la cele mai inalte standarde.
Facilitati pentru evenimente sociale
Hotelul are proiectate nu mai putin de 6sali de conferinta complet echipate astfel incat sa fie
atinse cele mai inalte standarde tehnice.
37
4.1.2. Politica de pret
Rezultatul definitiv al confruntarii ofertei de servicii cu cererea corespunzatoare il
reprezinta tariful final. Existenta sa este expresia caracteristicilor serviciilor si mai ales a
sistemului de creare si livrare a acestora derulate de-a lungul unei anumite perioade de timp.
Modul de formare a tarifelor hotelului IBIS NORD ( tariful camerelor, salilor de
conferinta, restaurantelor etc) are la baza orientarea dupa cerere. In functie de oferta de
servicii s-a adoptat strategia pretului forfetar, strategie corespunzatoare produsului abordat
global. Tarifele camerelor hotelului IBIS NORD includ micul dejun ( nu exista tarif fara mic
dejun ) .
In turism TVA –ul este 9% spre deosebire de piata altor produse sau servicii unde TVA –ul
este de 19%.
In ceea ce priveste variatia cererii, strategia de pret este diferentiata temporal pe sezoane:
- Ianuarie, Ferbruarie, Martie - extra sezon
- Aprilie, Mai, Iunie - sezon plin
- Iulie, August - extra sezon
- Septembrie, Octombrie, Noiembrie - sezon plin
- Decembrie - extra sezon
- Sambata si Duminica sunt considerate - extrasezon
Aceste tarife afisate sunt tarifele de receptie. Hotelul IBIS NORD are un sistem de
reduceri de tarife bine pus la punct in functie de clienti.
Astfel in sistemul de tarifare a camerelor hotelului IBIS NORD exista urmatoarele
tipuri de rate:
- Tariful de receptie (rack rate) este tariful pe care il plateste orice client pentru camera în
care sta
- Reducere la tariful de receptie (rack rate discount) este tariful pe care il plateste orice
client „o singura data” in functie de negociere
- Tariful unei anumite companii locale ( corporate local ) este tariful pe care il platesc
oaspetii unei anumite companii care are incheiat un contract cu hotelul.
- Tariful de contract ( un tarif redus ) se negociaza in functie de numarul de nopti pe care
estimeaza compania respectiva ca il va rezerva la hotelul IBIS NORD
- Tarif guvernamental ( government rate ) este tariful de care beneficiaza angajatii
guvernului, corpurile diplomatice sau oaspetii ambasadelor. Ei beneficiaza de o
reducere a tarifului de receptie.
38
- Tarif de wholesaler ( individual wholesale ) este tarfiul de care beneficiaza turistii care
si-au facut rezervari printr-o agentie de turism sau tour operator. Acest tarif este
confidential.
- Tarif pentru angajatii din industria turismului ( travel industry rate ) este tariful acordat
oricarui angajat al unei agentii de turism sau unei linii aeriene care calatoreste de
placere. Turistul respectiv trebuie sa arate o carte de identitate la cazare pentru a
beneficia de tariful redus.
- Tarif pentru angajati ( employee rate ) este un tarif special pentru orice angajat IBIS
NORD sau Cendant. Acest tarif trebuie aprobat de catre management.
- Uz intern ( house use ) este un tarif ( 0 Euro) care este acordat oricarui membru al
hotelului care sta in hotel (de exemplu managerul de serviciu ). Aceasta sedere trebuie
aprobata de catre management.
In ceea ce priveste mobilitatea preturilor, strategia adoptata de catre hotelul IBIS NORD
este strategia preturilor relativ stabile. Alternativele strategice ale hotelului IBIS NORD sunt
preturi forfetare, diferentiate sezonier, orientate dupa cerere, inalte si relativ stabile.
4.1.3. Politica de distributieDistribuţia este un element important al mixului de marketing şi este definită ca fiind
„totalitatea activităţilor prin care bunurile materiale sunt aduse de la producator la
consumator”3 sau, cu alte cuvinte, cuprinde „totalitatea activităţilor care au loc în spaţiul şi
timpul care separă prestatorul de servicii de consumator”4.
În turism, distribuţia constituie o pârghie importantă a actului de vânzare a produsului
turistic, de stimulare şi atragere a consumatorilor potenţiali.
Politica de distribuţie cuprinde „totalitatea deciziilor care se referă la o asigurare a
treptelor de desfacere coordonate cu performanţele întreprinderii”5, iar obiectul acesteia îl
constituie „finalitatea actelor de vânzare-cumpărare în ceea ce priveşte alegerea celor mai
indicate canale de distribuţie, cât şi opţiunea pentru ruta optimă a mişcării produselor”6.
Spre deosebire de bunurile de consum, care sunt transportate la consumator, în turism
consumatorul trebuie să se deplaseze la produs. Această diferenţă este foarte importantă şi are
implicaţii în tipul de distribuţie, în care informaţia are un rol vital (deoarece consumatorii nu
pot verifica produsul din punct de vedere fizic înainte de consum, fiind forţaţi să îl descopere
prin informaţii referitoare la el). De aceea, în momentul rezervării sau cumpărării produsului
3 Balaure V.(coord.) – “Marketing in alimentatie publica si turism”, lito A.S.E., Bucuresti, 1985 4 Olteanu V. – “Marketingul serviciilor”, Editura Uranus, Bucuresti, 1999. 5 Bruhn M.- “Marketing”, Editura Economica, Bucuresti, 1999.6 N. Al. –“Marketing”, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1996.
39
turistic, ofertanţii dau informaţii asupra preţului, cantităţii (număr de locuri), orarul
avioanelor, calitatea (categoria hotelului), condiţii de cumpărare şi proceduri de rezervare.
Informaţiile se transmit agenţiilor de turism sau turoperatorilor care, la rândul lor, le transmit
consumatorilor.
CANALELE DE DISTRIBUŢIE
Un canal de distribuţie este o întreprindere sau un set de întreprinderi independente
implicate în transmiterea produsului la consumator sau « o combinaţie de utilităţi şi funcţiuni
asigurate de întreprinderile ce constituie itinerariul deplasării produselor din punctele de
producţie în cele de consum »7.
Dezvolatrea sistemului de distribuţie începe cu selectarea membrilor canalului,
respectiv a intermediarilor. Utilizarea intermediarilor « sporeste eficienţa activităţii de
comercializare, mai precis de punere a mărfurilor la dispoziţia consumatorilor vizaţi şi
accesabilitatea acestora la bunurile necesare »8. Intermediarii, datorită contactelor stabilite, a
experienţei, a specializării şi a dimensiunii activităţilor pe care le desfăşoara, conferă
întreprinderilor producătoare posibilităţi mult mai numeroase de valorificare a produselor lor
decât vânzarea directă a acestora. Ei « reglează fluxul bunurilor şi serviciilor. Acest lucru este
absolut necesar pentru a umple prăpastia dintre sortimentul de bunuri şi servicii creat de
producător şi sortimentul cerut de consumator. Prăpastia este rezultatul faptului că, de regulă,
producătorii creează o cantitate mare de bunuri în sortimente limitate, în timp ce consumatorii
doresc de obicei o cantitate limitată de bunuri în sortimente variate »9. Membrii unui canal de
distribuţie (intermediarii) îndeplinesc următoarele funcţii : informarea, promovarea,
contactarea, modelarea, negocierea, distribuţia propriu-zisă, finanţarea şi asumarea riscului.
Toate aceste funcţii au în comun trei elemente, şi anume: utilizează resurse limitate,
pot fi îndeplinite mai uşor prin specializare, şi membrii canalului de distribuţie le pot schimba
între ei. Pentru a menţine preţuri cât mai scăzute pentru produsul turistic, ele trebuie să fie
repartizate membrilor canalului care pot să le performeze cât mai eficient.
Canalele de distribuţie pot fi caracterizate prin numărul de niveluri. Nivelul reprezintă
orice verigă care depune efort în aducerea produsului şi a producătorului mai aproape de
consumatorul final. Numărul nivelurilor (intermediarilor) descrie lungimea canalului de
distribuţie.
Canalul 1 este denumit canal de marketing direct (produsul turistic ajunge de la producător
direct la consumator) ;
7 Pop N. Al. –“Marketing”, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1996
8 Kotler Ph. – “Managementul marketingului”, Editura Teora, Bucuresti, 1997.9 Stern L. W. si El-Ansary A.I. –“Marketing channels”, editia a patra, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1992
40
Canalul 2 conţine un nivel (turoperatorul) ;
Canalul 3 conţine două niveluri (un turoperator şi o agenţie de tursim) ;
Canalul 4 cu un nivel (agenţie de turism).
Concluzionând produsul turistic poate fi distribuit în patru moduri, respectiv direct
consumatorului, prin intermediul turoperatorului, prin intermediul turoperatorului şi agenţiei
de turism sau numai prin intermediul agenţiei de turism.
4.1.4. Politica de promovareObiectivele promotionale:
Informarea pietei vizate despre:
Companie si despre lantul hotelier international
Castigarea increderii pietei vizate in brandul IBIS NORD
Pozitionarea hotelului IBIS NORD ca un hotel de 3 stele pentru oameni de afaceri
Piata tinta:
- Liderii de opinie
- Jurnalisti
- Autoritati: autoritati romane si ambasade
- Influentatori
- Companii locale si internationale: clienti si influentatori ( Office si PR Manager)
- Agentii de turism
- Agentii de publicitate
- Clienti: oameni de afaceri
- Alti parteneri
- Marea audienta
Strategia de PR:
- Informarea reprezentantilor media ( ca medii de comunicare ) despre IBIS NORD –
vizeaza piata tinta
- Initierea si mentinerea bunelor relatii cu liderii de opinie si influentatorii – vizaeaza
clientii
- Promovarea atat a hotelului cat si a restaurantului oamenilor de afaceri
- Prezentarea reprezentantiilor hotelului ca si specialisti in industria hoteliera
Mesajele transmise:
- Locatia sa este centrula Bucurestiului
- Face parte dintr-un mare lant hotelier international
- Serviciile si facilitatiile oferite clientilor sunt de inalta calitate la preturi bune
41
- Hotelul reprezinta o investitie importanta in Romania si a creat multe oportunitati de
munca
4.1.5. Politica de personal
- Fise de post (job description) – atributii precise, inlcusiv cele legate de formarea
profesionala
- Recrutare – 3 etape (filtraj triplu): CV, interviu cu responsabilul de Resurse Umane,
interviu cu seful direct
- Integrare – pentru toti angajatii (inclusiv formare profesionala)
- Rotatie pe posturi (cross training) – optimizarea distribuirii personalului, polivalenta,
mobilitate
- Motivare – masuri diverse: recompense pentru cele mai bune idei; posibilitatea de a cere
formare, team building
- Training – diferite programe de training. In acest stadiu de prelansare a hotelului IBIS
NORD, toti angajatii au participat la programe intense de training:
4.2. Elementele cheie ale mixului de marketing pentru perioada 2008-2011Planul de actiune in perioada premergatoare lansarii ( perioada 2008 – 2011 ):
Tabelul nr. 21
Actiuni Obiectiv/Tinta Persoane responsabile Metoda Perioada
Intalniri fata in fata cu reprezentantii ai marilor companii si prezentarea alternativei IBIS NORD (inclusiv tarifele pentru companii); distribuirea de cadouri a castiga notorietate
Evaluarea tuturor companiilor potentiali clienti pentru a maximiza vanzarile si pentru a castiga notorietate inainte de a se deschide hotelul
Director of Sales&Marketing si Sales manager
Telemarketing si vizite
August - Februarie
Finalizarea bazei de date care contine si institutiile guvernamentale
Detinerea unei baze de date folosita pentru diferitele promotii
Director of Sales&Marketing si Sales manager
Octombrie - Noiembrie
Trimiterea contractelor catre agentiile de turism
Director of Sales&Marketing si Sales manager
Octombrie – Noiembrie
Trimiterea contractelor catre companiile locale si internationale
Director of Sales&Marketing si Sales manager
Noiembrie – Decembrie
Trimiterea felicitarilor de Craciun
Director of Sales&Marketing si Sales manager
Decembrie
Finalizarea materialelor promotionale ( brosuri )
Crearea materialelor reprezentative pentru a atrage piata tinta
PR manger, Director of Sales si Agentia
Marketing direct
15 ian – 1 feb
Pregatirea site-ului web
42
BIBLIOGRAFIE
1. COSMESCU, Ioan – Turismul – fenomen complex contemporan, Editura
Economică, Bucureşti, 1998
2. EMILIAN, Radu (coord.) – Conducerea resurselor umane, Editura Expert,
Bucureşti, 1999
3. FLORESCU, C-tin (coord.) – Marketing, Editura Marketer, Bucureşti, 1992
4. GRAINGER, Peter – Managing people – Kogan Page Ltd., London
5. IONCICĂ, Maria – Economia serviciilor, Editura Uranus, Bucureşti, 2000
6. IONCICĂ, Maria ; GROFU, Mihaela ; ŞCHIOPU, Andreea – Economia serviciilor –
Culegere de probleme teoretice şi practice, Editura Uranus, 2000
7. LUPU, Nicolae – Hotelul – economie şi management, Editura All Beck, Bucureşti,
1999
8. MANOLESCU, Aurel – Managementul resurselor umane, Editura R.A.I.,
Bucureşti, 1998
9. MATHIS, Robert ; NICA, Panaite C.; RUSU, Costache – Managementul resurselor
umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997
10. MĂRGULESCU, D-tru ; STĂNESCU, C-tin ; DAVID, Iulia – Analiza economico-
financiară, Editura Oscar Print, Bucureşti, 1999
11. MINCIU, Rodica – Economia turismului, Editura Uranus, Bucureşti, 2000
12. NICOLESCU, Ovidiu ; VERBONCU, Ion – Management, Editura Economică,
Bucureşti, 1999
13. POPESCU, Leonica (coord.) – Resurse umane – comportament şi management,
Editura Cimer* ES, Bucureşti, 2001-06-09
14. STĂNCIULESCU, Gabriela – Tehnica operaţiunilor de turism, Editura All,
Bucureşti, 1998
15. ZORLENŢAN, Tiberiu (coord.); BURDUŞ, E.; CĂPRĂRESCU, G. –
Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998
16. * * HOLIDAY INN – Guest Relations Manual
17. * * INTERNET – www.ibishotel.com
18. www.hotel.ibis.tourneo.ro/
19. * * Camera de Comerţ şi Industrie a României
20. * * Documente statistice ale Departamentului Vânzări
21. * * Documente ale Departamentului de Resurse Umane
43