05/09/2014
1
Tema: Missão, Visão e Objetivos
Objetivo: Conhecer os fundamentos e componentes da missão e visão
organizacional; Entender os tipos de objetivo organizacionais.
Estrutura do Conteúdo: Missão, Visão e Objetivos; Formulação da missão e visão; A
Natureza dos Objetivos Organizacionais.
Desígnio e Missão Estratégica
Desígnio Estratégico
Vencer batalhas competitivas através da alavancagem dos recursos interno e das competências nucleares
Missão Estratégica
A concretização do desígnio estratégico em termos de produtos e mercados
Processo de Administração Estratégica
Ambienteexterno
Ambienteinterno
Implementaçãoda
estratégia
Formulaçãoda
Estratégia
CompetitividadeEstratégica
Missãoestratégica
Resultados Estratégicos
Ações Estratégicos
Informações Estratégicos
Feedback
Crençase Valores
VisãoEstratégica
MissãoEstratégica
AdministraçãoEstratégica
T.4 T.3 T.2 T.1 T.0 T.1 T.2 T.3 T.4 T.5 T. (TEMPO)
NÍVE
L DE
DES
EMPE
NHO
ORG
ANIZ
ACIO
NAL OBJETIVOOnde
poderia chegar
Onde deverá chegar
O que pode acontecer
Lacuna
Planejamento a Longo Prazo
05/09/2014
2
A missão é a razão de ser da organização, estabelece a meta geral.
É uma etapa crítica para estabelecer a diretriz, pois deve refletir o resultado da análise do ambiente.
Na missão inclui-se o tipo de produto, quem são os clientes e que valores possui.
Ajuda a concentrar esforços para uma direção comum; não pode se basear em propósitos conflitantes, tem que ter base lógica para alocar recursos da organização (humanos, monetários, matéria-prima, etc.)
Considerações básicas para direcionar a organização: missão e objetivos
organizacionais
Considerações básicas para direcionar a organização: missão e objetivos
organizacionais
Estabelece áreas amplas de responsabilidade por tarefa dentro da organização, atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais.
Os tipos de informação variam. São tratados em declaração de missão ou no documento que ela acompanha.
Os tópicos incluem: produtos e serviços da organização Mercado Tecnologia Objetivos Filosofia Autoconhecimento imagem pública
Missão Delimita a sua atuação no espaço de negócio escolhido. Procura estabelecer uma perspectiva comum sobre o
futuro e sobre o papel da organização face à realidade. É o enunciado do papel que a organização pretende
desempenhar em relação às oportunidades e ameaças apresentadas pelo seu ambiente de negócio
Pressupostos para a definição da Missão: Quem é e onde está o nosso cliente? Quem poderá vir a ser o nosso cliente? O que podemos fazer para manter os primeiros clientes e conquistar os demais? O que compra nosso cliente? Como nossas competências distintivas poderão ser utilizadas para significar vantagem competitiva sustentável?
Visão Como se pretende que a organização seja vista e reconhecida.
É uma projeção das oportunidades futuras do negócio da organização e uma concentração de esforços na sua busca
Onde desejamos colocar a organização e como incorporar as inovações necessárias aos seus objetivos.
É semelhante a um sonho. Mas ao contrário do sonho, ela diz respeito à realidade.
Características: Vinculada à realidade Flexível Desafiadora Compartilhada
Fatores a serem considerados na elaboração da visão
Aprendizado sobre o mercado e seu ambiente de atuação
Participação na mente dos consumidores, através da marca
Capacidade de criar e administrar alianças, coalizões e parcerias
Desenvolvimento de competências distintivas
Habilidade em desenvolver e explorar o potencial humano, como suporte aos fatores anteriores.
Elementos para a Busca da Visão e Cumprimento da Missão
LIDERANÇA
SENSO DE URGÊNCIA
CENÁRIO E ESTRUTURA
CAPACIDADE PARA MUDANÇA
VISÃO
Comprometimento e Envolvimento Parcerias
Propensão para mudançaEnergização
Projetar o que, como, quando e por que; Adequar a estrutura para favorecer a mudança
Pessoas, tecnologias e métodos; Know-how e habilidades; Projeto de Gestão
05/09/2014
3
Competências
A visão e a missão precisam se apoiar em um conjunto de competências desenvolvidas para explorar as oportunidades atuais e buscar as oportunidades futuras.
Competências distintivas (nucleares/centrais) é o conjunto de habilidades e competências que a organização precisa desenvolver e manter tornando-se única.
Resultam da capacidade da organização em harmonizar suas habilidades: humanas, tecnológicas e financeiras.
Negócio MissãoVisão
Análise da Organização-Cadeia de valor-Estratégia genéricas-Competências-Pontos Fortes-Pontos Fracos
Análise do ambiente
Macro SetorialEconômico PorterSocial AtratividadePolítico Ciclo de VidaTecnológico Concorrência
ObjetivosGerais
Ameaças eoportunidades
Pontos fortesPontos Fracos
Estra-tégiasGerais
CrescimentoDesinvestimentoDiversificação
MKT
PROD
RH
FIN
Objetivos/EstratégiasFuncionais
Men
sura
ção
Mud
ança
Apre
ndiza
gem
Processo Estratégico
Análise
Formulação
Ambiente x organização
Implantação
Ameaça de entrada
RivalidadePoder de
Barganha dos Compradores
Poder de Barganha dos Fornecedores
Ameaça dos Substitutos
Análise: Negócio: arena onde a organização atuaAnálise do ambiente Modelo de Porter
Estratégias Genéricas:
• Liderança em custos
• Enfoque
• Diferenciação
ESTRATÉGIA
ANÁLISEEXTERNA
Ameaças e oportunidades
ANÁLISEINTERNA
Forças e fraquezasou
Competências e recursos
Fonte: adaptado de Mills (2004)
Diagnóstico da OrganizaçãoCompetências organizacionais
Conjunto de recursos coordenados que geram valor à organização,são difíceis de imitar, podem ser transferidos a outras áreas,produtos ou serviços da organização, e impactam o desempenhoorganizacional em um fator chave a seu sucesso.
– Fator chave de sucesso no qual a organização é forte.
– A competência é mais alta à medida que for valiosa, sustentável (difícil de ser imitada) e versátil (pode ser usada em outras áreas/ produtos ou serviços).
– A competência é composta de recursos articulados.
– Competências essenciais: competências muito forte que provêm acesso ao mercado internacional
Diagnóstico da OrganizaçãoCompetências organizacionais Objetivos
Os objetivos organizacionais (gerais e específicos) são metas para a qual a organização direciona seus esforços.
Sem objetivos e sua comunicação o comportamento nas organizações podem tomar qualquer direção.
Os administradores devem usar os objetivos para: diretrizes na tomada de decisões
como guia para aumentar a eficiência organizacional
como guia para avaliar desempenho
05/09/2014
4
Objetivos Há dois tipos de objetivos:
a curto e a longo prazo. Os de curto prazo são mais específicos e se refletem a: o que, quem, quando e onde.
Os objetivos devem ser vários, e não um só, para atingir todas as áreas importantes ao funcionamento.
Objetivos Existem oito áreas-chave:
Posição no mercado (que se está tentando alcançar)
Inovação (quais metas quer atingir)
Produtividade
Níveis de recursos (quantidade de ativos que devem ser
mantidos)
Lucratividade
Desempenho e desenvolvimento do administrador
Desempenho e atitude do empregado
Responsabilidade social (retorno para a sociedade)
Objetivos Diversas diretrizes tem sido desenvolvidas para
auxiliar com objetivos de alta qualidade: Desenvolver objetivos organizacionais específicos
Estabelecer objetivos organizacionais flexíveis: saber que podem ser modificadas à medida que o ambiente muda
Objetivos mensuráveis: chamado de objetivo organizacional, é declarado
Consistentes a longo prazo: apoiar uns nos outros e coesos com a missão (3 a 5 anos)
Os de curto prazo consistentes com os de longo prazo (de 1 a 2 anos): devem se originar dos de longo prazo
Diretrizes Para estabelecê-la combinar missão e objetivos
através da reflexão sobre: análise do ambiente missão apropriada objetivos apropriados
Após analisar as tendências, desenvolver objetivos para a organização como um todo, criar uma hierarquia de objetivos e especificar objetivos individuais.
A hierarquia é para que cada segmento saiba o que executar a curto e a longo prazo.
Os objetivos para cada pessoa são metas que pessoas específicas dentro da organização devem atingir. Auxilia os trabalhadores individuais a saber o que se espera deles.
Formulação
Objetivos gerais
Estratégias gerais
Objetivos marketing
Objetivos operações
Objetivos RH
Objetivosfinanças
Estratégias marketing
Estratégias operações
Estratégias RH
Estratégias finanças
gerais específicas
Planos de ação
Biblioteca Virtual
Utilize para pesquisa e aquisição de novos conhecimentos a Biblioteca Virtual do aluno.
Há um acervo sobre todas as especialidades que envolvem o curso.
05/09/2014
5
Definições Importantes
Processo de Gestão EstratégicaConjunto de incumbências, decisões e ações necessárias para que a empresa seja competitiva e consiga alcançar resultados acima da média.
CompetitividadeA empresa é competitiva se consegue formular e implementar uma estratégia geradora de valor.
Definições Importantes
RiscoA incerteza do investidor sobre os ganhos e perdas econômicas resultantes de um determinado investimento
Um processo contínuo e interativo que visa manter a organização como um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente
Administração Estratégica
Estrutura para Análise Estratégica
A natureza fundamental da concorrência está a mudar
Cenário Competitivo
Ambientes hipercompetitivos
Dinâmica da manobra estratégica entre combatentes globais e inovadores
Posicionamento preço-qualidade, know-how, pioneirismo
Proteção ou invasão de mercados (de produto ou geográficos)
A natureza fundamental da concorrência está a mudar
Ambientes hipercompetitivos
Cenário Competitivo
Emergência da economia global
Mercadorias, serviços, pessoas, know-how e ideias movem-se livremente no mundo.
Difusão global de inovações econômicas.
São necessários ajustamentos de índole política e cultural. A natureza fundamental da
concorrência está a mudar
Ambientes hipercompetitivos
Cenário Competitivo
Emergência da economia global
Rápida mudança tecnológica
Influência crescente das mudanças tecnológicas e sua difusão
A idade da informação
Impacto crescente do conhecimento
05/09/2014
6
Flexibilidade Estratégica
Capacidade de resposta aos vários tipos de procura das oportunidades existentes em ambientes concorrências, dinâmicos e incertos.
Implica gestão da incerteza e dos riscos inerentes.
StrategicFlexibilityStrategic
Flexibility
Flexibilidade Estratégica
Flexibilidadeestratégica
Reorientaçãoestratégica
Capacidade deaprendizagem
Folgaorganizacional
1 Estratégia ditada pelo contexto externo Que oportunidades
existem?
2 A empresa desenvolve as competências exigidas pelo contexto externo
O que pode a empresa fazer face às
oportunidades?
Global
Tecnológico
Contexto Organizacional
Contexto Concorrencial
Contexto Externo Pressupostos
O contexto externo possui instrumentos de pressão e restrições que influenciam as estratégias
empresariais
A maioria das empresas que atua num segmento de mercado é capaz de ascender a recursos
estratégicos idênticos e de perseguir estratégias idênticas face a iguais recursos.
Pressupostos
Os recursos necessários à implementação de estratégias possuem um elevado grau de mobilidade
entre empresas.
Os decisores são racionais e empenhados em atuar no melhor interesse da organização, o que é demonstrável pela sua atitude de procura da
maximização do lucro.
Modelo de Organização
Resultados Acima da Média
Estudo do ambiente externo, especialmente o contexto setorial:
• economias de escala• barreiras à entrada• diversificação• diferenciação de
produto• grau de concentração na
indústria
O Contexto Externo
05/09/2014
7
Estratégia ditada por recursos e competências únicas O que pode a empresa fazer
de melhor?
Encontrar um contexto onde os ativos sejam potenciados
Onde estão as melhores oportunidades?
Resultados Acima da Média: Recursos
RecursosIdentificar os recursos internos – pontos fortes e fracos – e compará-los com a concorrência
Recursos: inputs do processo produtivo
Resultados Acima da Média: Recursos
Modelo
Recursos
Identificar as competências da empresa – o que ela pode fazer melhor que a concorrência
Competência: capacidade de realização de uma tarefa ou atividade a partir de um conjunto integrado de recursos
Resultados Acima da Média: Competência
Modelo
Recursos
Competência
Atributos dos Recursos e das Competências (Vantagem Competitiva)
A empresa está adequadamente organizada para otimizar os recursos internos e transformá-los em vantagem competitiva
Valiosos Permitem à empresa explorar oportunidades ou neutralizar ameaças do contexto externo
Raros Possuídos por poucos, ou nenhum, dos atuais e potenciais concorrentes
Difíceis de imitar
Quando a concorrência não os pode obter ou obtém-nos a um custo superior
Insubstituíveis Recu
rsos
e C
ompe
tênc
ias
Identificar o potencial de recursos e competências para obtenção de vantagem competitiva
Vantagem Competitiva : capacidade de uma empresa superar a concorrência (pelo menos num fator crítico de sucesso)
Resultados Acima da Média: Vantagem Competitiva
Modelo
Recursos
Competências
Vantagem Competitiva
Identificar uma indústria atrativa
Indústria atrativa: negócio (indústria) com oportunidades suscetíveis de serem exploradas através dos recursos e competências da empresa
Resultados Acima da Média: Indústria Atrativa
Modelo
Recursos
Competências
Vantagem Competitiva
Indústria Atrativa
05/09/2014
8
Escolher a estratégia que melhor permita à empresa tirar partido dos seus recursos e competências relativamente às oportunidades do mercado
Formulação e implementação estratégica: conjunto de ações estratégicas dirigidas à obtenção de lucros acima da média
Resultados Acima da Média: Formulação e Implementação da Estratégia
Modelo de Organização
O Contexto Externo
Uma Indústria Atrativa
Formulação Estratégica
Ativos e Competências
Implementação Estratégica
Resultados Acima da Média Baseado nos Recursos
Modelo de Organização
O Contexto Externo
Uma Indústria Atrativa
Formulação Estratégica
Ativos e Competências
Implementação Estratégica
Desempenho superior
Desempenho superior: obtenção de resultados acima da média
O Contexto Externo:
Oportunidades, Ameaças, Concorrência e Análise
Competitiva
Sócio-cultural
Tecnológico
O Contexto Externo
ContextoIndustrial
Ameaça novos entrantes e substitutos
Poder dos fornecedores e clientesGrau de rivalidade
Contexto Concorrencial
Análise do Contexto ExternoUm processo contínuo que inclui: “Scanning”: Identificar sinais, tendências e mudanças de
contexto.
Monitoramento: Interpretar os dados através de uma prática continuada de observação das mudanças e tendências do mercado.
Previsão: Desenvolver projeções de resultados baseadas na antecipação de mudanças e tendências no mercado.
Avaliação: Identificar o timing e a importância das mudanças e tendências do contexto geral sobre a estratégia e a gestão da empresa.
Análise do Contexto Externo
Desígnio EstratégicoMissão Estratégica
The ExternalEnvironment
Análise do contexto geralAnálise do contexto setorial
Análise da concorrência
ContextoExterno
05/09/2014
9
Contexto GeralAspectos sócio-culturais Mão-de-obra feminina
Diversidade da mão-de-obra
Atitudes sobre a vida profissional
Preocupações ambientais
Mudanças nas escolhas de carreira profissional
Mudanças nos critérios de escolha de produtos/ serviços
Aspectos econômicosContexto Geral
Estrutura e conjuntura econômica
Taxa de inflação
Taxa de juro
Orçamento de Estado
Taxa de poupança
Balança comercial
PIB
Contexto Geral
Aspectos político-legais
Regulação e regulamentação
Fiscalidade
Legislação laboral
Políticas de formação profissional
Contexto Geral
Aspectos tecnológicos
Inovação industrial e de produto
Aplicação de conhecimentos
Eficiência e enfoque dos gastos públicos e privados em I&D
Novas tecnologias de informação e comunicação
Contexto Geral
Aspectos globais
Acontecimentos políticos
Mercados críticos
Novos países industrializados
Diferenças culturais e institucionais
Contexto GeralAspectos demográficos
População
Estrutura etária
Distribuição geográfica
Diversidade étnica
Distribuição de rendimentos
05/09/2014
10
Contexto Setorial Um conjunto de fatores que influencia diretamente a
empresa e a sua ação estratégica e concorrencial.
A interação entre esses fatores determina o grau de intensidade concorrencial na indústria e o seu potencial de rentabilidade.
Ameaça de novos entrantes Poder de negociação dos fornecedores Poder de negociação dos compradores Ameaça de produtos substitutos Grau de rivalidade na indústria
Forças Competitivas Identificar os concorrentes atuais e potenciais.
Analisar as práticas da concorrência.
Reconhecer que os fornecedores e os clientes podem tornar-se concorrentes.
Identificar os potenciais produtos substitutos e novos concorrentes.
Forças Competitivas de PorterAmeaça de
entrada
Rivalidade
Poder de Barganha dos Compradores
Poder de Barganha dos Fornecedores
Ameaça dos Substitutos
Ameaça de Novos Entrantes Barreiras à entrada
Economias de escala
Diferenciação do produto
Necessidades de capital
Custos de mobilidade
Acesso aos canais de distribuição
Desvantagens de custo independentes da escala
Políticas governamentais
Ameaças de retaliação
Poder de Negociação dos Fornecedores
Um grupo fornecedor é poderoso sempre que:
É dominado por um pequeno grupo de grandes empresas (concentração)
O mercado não dispõe de produtos substitutos com qualidade satisfatória
O peso dos compradores no volume de negócios do fornecedor é baixo
Os produtos dos atuais fornecedores são críticos para a nossa cadeia de valor
A qualidade dos atuais fornecedores cria fortes custos de mudança
Os fornecedores representam uma séria ameaça de integração
Poder de Negociação dos Compradores Os compradores (clientes) são poderosos sempre
que:
Adquirem uma parte significativa do output da indústria
Representam uma parte significativa do volume de negócios do vendedor
Podem mudar facilmente de fornecedor
Os produtos sejam indiferenciados e os compradores representem uma ameaça de integração a montante
05/09/2014
11
Ameaça de Produtos Substitutos
Os produtos substitutos são uma ameaça sempre que:
Os clientes tenham baixos custos de mudança
O preço dos produtos substitutos for mais baixo
As qualidades dos produtos substitutos sejam iguais ou superiores
Grau de Rivalidade na Indústria
A rivalidade é maior sempre que:
Os concorrentes sejam numerosos e o mercado bem distribuído
A indústria seja madura
Os custos fixos e de armazenagem sejam elevados
O grau de diferenciação e os custos de mudança sejam baixos
As barreiras de saída sejam elevadas
Contexto concorrencial“Intelligence” competitivo é a atividade de coleção da informação relevante sobre o mercado e os objetivos, estratégias, pressupostos e competências da concorrência.
O que norteia a concorrência – objetivos futuros O que a concorrência está a fazer – estratégia atual O que a concorrência crê sobre si própria e sobre a
indústria – pressupostos O que a concorrência pode ser capaz de fazer -
competências
Análise da Concorrência
Objetivos futuros Como se comparam as nossas
metas com as da concorrência?
Onde se deverão concentrar os esforços no futuro?
Qual a atitude perante o risco?
Análise da Concorrência
Estratégia presente Como estamos a concorrer no
mercado?
Será que a nossa estratégia atual recomenda mudanças na fórmula competitiva?
Análise da Concorrência
Pressupostos Qual o grau de volatilidade do
futuro?
Estaremos a funcionar em regime de manutenção?
Que pressupostos utiliza a concorrência sobre si própria e sobre o mercado?
05/09/2014
12
Análise da Concorrência
Competências Quais são as nossas forças e
fraquezas?
Qual é o nosso desempenho comparativo?
Análise da Concorrência
Competências
Pressupostos
Estratégia presente
Objetivos futuros Respostas
O que fará a concorrência no futuro?
Onde possuímos vantagem sobre a concorrência?
Como evoluirá o relacionamento com os concorrentes?
O Contexto Interno:
Recursos, Aptidões e Competências
Nucleares
Sustentabilidade da Vantagem Competitiva
A sustentabilidade de uma vantagem competitiva é função de:
Taxa de obsolescência das competências em consequência de alterações do contexto.
A existência de substitutos para as competências.
O grau de imitabilidade das competências.
Sócio-cultural
Tecnológico
Análise Externa e Interna
ContextoIndustrial
Ameaça novos entrantes e substitutos
Poder dos fornecedores e clientesGrau de rivalidade
Contexto Concorrencial
Através do estudo do contexto
externo, as empresas
identificam o que poderão vir
a fazer
Oportunidades e Ameaças
Análise Externa e Interna
Através do estudo do contexto interno, as empresas
identificam o que podem fazer
Recursos únicos, aptidões e competências .
Pontos Fortes e Fracos
(vantagem competitiva sustentada)
05/09/2014
13
Os desafios da Análise Interna
Como gerir eficazmente as atuais competências enquanto, simultaneamente, se procuram desenvolver novas competências?
Como integrar conjuntos de recursos, aptidões e competências no sentido de criar e oferecer valor aos clientes?
Como aprender a mudar rapidamente?
Fatores Condicionantes da Gestão dos Recursos, Aptidões e Competências
Incerteza sobre as características do contexto externo, da indústria, da concorrência e das preferências dos consumidores
Complexidade das inter-relações e dos nexos de causalidade que condicionam o contexto e as percepções da empresa
Conflitos Intra-Organizacionais entre os decisores
Atividades primárias
Atividades de suporte
Cadeia de Valor
Serviço
Marketing &
Vendas
Logística de vendas
Operações
Logística de inputs
Infra-estruturas
Gestão RH
Inovação tecnológica
Procurement
Análise SWOT :
Strenghts (Pontos Fortes), Weaknesses (Pontos Fracos),
Opportunities (Oportunidades), Threats (Ameaças / Riscos)
Análise SetorialRelacionamentos
•Fornecedores•Clientes•Distribuidores
Finanças•Tendências de custos
•Margens de lucro
Estrutura
•Concorrência•Nova tecnologia•Barreiras à entrada•Barreiras à saída
Mercados•Tamanho do mercado
•Crescimento domercado
•Escolha de produtos
•Substitutos
Empresa
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
São as habilidades e os recursos que você precisa necessariamente ter para vencer.
Podem incluir a mais nova tecnologia, o serviço mais simpático, o marketing mais
brilhante ou a melhor localização.
Limite sua lista de fatores críticos para o sucesso.
05/09/2014
14
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICAAnálise SWOT
COMO IDENTIFICAR OS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
• Tecnologia (internet, processadores para jogos)• Fabricação (commodities - escala, automação)• Recursos Humanos (consultorias - formação acadêmica)• Organização (logística de operação e controle)• Serviços (reputação, confiabilidade)• Localização (fonte de matéria-prima e mercado)• Marketing (imagem da marca)• Distribuição (perecibilidade, exposição nas prateleiras)• Regulamentação (burocracias, legislações, governantes)
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICAAnálise SWOT
OPORTUNIDADES
• Grandes mudanças de tecnologia (acompanhar a tendência)
• Disponibilidade de novos materiais (fibras naturais coloridas)
• Novas categorias de clientes (clientes não atendidos - nichos)
• Surtos súbitos de crescimento de mercado (modismos - calçados esportivos)
• Novos usos para antigos produtos (mobile para adolescentes)
• Acesso a pessoas altamente qualificadas (novos conhecimentos e talentos)
• Localizações adicionais (cinemas em shoppings)
• Novos modelos organizacionais (terceirizações)
• Novos canais de distribuição (internet)
• Mudança de leis e regulamentações (abertura de mercado e protecionismo)
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICAAnálise SWOT
AMEAÇAS• Desaceleração de mercados (flexibilidade na adm. da produção)
• Custos altos de legislação (a ignorância da lei não é desculpa)
• Mudança de tendências (envelhecimento da população, necessidades)
• Novos concorrentes (agressivos. talentosos e com desejo de vitória)
• Produtos substitutos (obsolescência)
• Volatilidade da taxa de câmbio (economia global)
• Escassez de matéria-prima (contratos de longo prazo com fornecedores)
• Perda de proteção de patentes (remédios genéricos)
• Acordos trabalhistas (poder de barganha - barreira de saída)
• Preguiça e complacência (miopia gerencial)
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICAAnálise SWOT
POTENCIALIDADES OU FRAQUEZAS
AVALIAÇÃO DE CAPACIDADES E RECURSOS
• Gerência (habilidade, talento, comprometimento, formação acadêmica, missão,
valores, visão, metas e objetivos)
• Organização (seleção, treinamento e incentivo aos colaboradores)
• Base de clientes (concentração, segmentação, satisfação e lealdade)
• Pesquisa e desenvolvimento - P&D (depende do setor)
• Operações (instalações de produção, força de trabalho, eficiência do processo de
comercialização)
• Vendas e marketing (feedback, criatividade, flexibilidade)
• Distribuição e entrega (atendendo às necessidades dos clientes)
• Situação financeira (administração e planejamento financeiro)
Pontos Fortes e Fracos da EmpresaImportância para o Setor
Capa
cida
des e
Rec
urso
s
Obrigatório Útil Desnecessário
Excelente
Bom
Médio
RuimFato
res C
rític
os a
o Su
cess
o
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Análise SWOT
Interna
Exte
rna
Pontos Fortes Pontos Fracos
Oportunidades
Riscos
2Capitalizar
3Melhorar
4Monitorar
1Eliminar
05/09/2014
15
Biblioteca Virtual
Utilize para pesquisa e aquisição de novos conhecimentos a Biblioteca Virtual do aluno.
Há um acervo sobre todas as especialidades que envolvem o curso.
Top Related