A. Breve Introduo ao Direito Pas A Constituio Ordenamento
Jurdico : Normas infraconstitucionais (leis, portarias, cdigos)
(contratos) 2
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A. Breve Introduo ao Direito Pas APas BPas C Constituio
Ordenamento Jurdico Normas infraconstitucionais (leis, portarias,
cdigos) Direito Internacional Pblico Direito Internacional Privado
(contratos) (contratos= Tratados) (contratos internacionais) 3
Direito Interno
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Introduo - Definio de Contratos Acordo de vontades celebrado
entre duas ou mais pessoas fsicas ou jurdicas (empresas), destinado
a regular os direitos dos contratantes, visando criar, modificar,
transferir ou extinguir obrigaes, em relao a direitos relativos de
contedo patrimonial, em conformidade com as normas vigentes, de
carter nacional ou internacional.
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Princpios: A elaborao dos contratos deve atentar para o
respeito ao princpio fundamental da dignidade da pessoa humana,
consagrado na Constituio Brasileira de 1988 (art. 1, inciso III).
Os principais princpios so: Autonomia da vontade das partes,
Probidade e Boa F, Funo social do contrato. Os princpios devem
nortear todo o processo, desde a negociao, passando pela assinatura
e execuo do contrato, at o trmino de toda relao contratual. 5
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a) Autonomia da vontade das partes O principio da autonomia da
vontade representa o poder das partes de estipular, com liberdade e
igualdade, um acordo, de modo que pessoas fsicas e jurdicas podem
contratar nas condies que julgarem convenientes, de acordo com o
que desejam, como e com quem, firmando o objeto ou contedo e
estipulando as todas as clusulas do contrato, sempre em
conformidade com as normas jurdicas vigentes e desde que seus fins
no contrariem o interesse geral. Portanto, as normas imperativas, a
ordem pblica e os bons costumes constituem limites liberdade
contratual. 6
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b) Funo Social do Contrato A liberdade de contratar pressupe a
autonomia da vontade das partes, ou seja, o arbtrio com que as
partes podem decidir e positivar suas decises nos instrumentos que
lhes sejam adequados, desde que em conformidade com a ordem social
e econmica do meio em que est inserido. Art. 421 Cdigo Civil. A
liberdade de contratar ser exercida em razo e nos limites da funo
social do contrato. 7
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c) Princpio da Probidade e da Boa-f a probidade e a boa-f (ao
conforme padres de honestidade socialmente estabelecidos e
reconhecidos) constituem a necessria retido moral com que o
contratante deve se portar durante o iter contratual. Art. 422. Os
contratantes so obrigados a guardar, assim na concluso do contrato,
como em sua execuo, os princpios de probidade e boa-f. 8
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boa-f subjetiva: a conscincia do agente, respeito aos direitos
reais e ausncia de dolo * o sujeito est "em" ou "de" boa-f boa-f
objetiva: a conduta na contratao, comportamento leal e honesto * o
sujeito age "de acordo" com a boa-f 9
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Limites Ordem pblica: auferida pela mentalidade e sensibilidade
mdias da sociedade Normas imperativas: Direitos fundamentais e
humanos; Direito do Trabalho, Direito do Consumidor Outros: bons
costumes, soberania. 10
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Direito do Consumidor Lei 8078/1999 Cdigo de Defesa do
Consumidor Art. 2 - Consumidor toda pessoa fsica ou jurdica que
adquire ou utiliza produtos ou servio como destinatrio final.
Pargrafo nico - Equipara-se a consumidor a coletividade de pessoas,
ainda que indeterminveis, que haja intervindo nas relaes de
consumo. Art. 3 - Fornecedor toda pessoa fsica ou jurdica, pblica
ou privada, nacional ou estrangeira, bem como os entes
despersonalizados (ex. massa falida), que desenvolvem atividades de
produo, montagem,criao, construo, transformao, importao, exportao,
distribuio ou comercializao de produtos ou prestao de servios. 1 -
Produto qualquer bem, mvel ou imvel, material ou imaterial. 2 -
Servio qualquer atividade fornecida no mercado de consumo, mediante
remunerao, inclusive as de natureza bancria, financeira, de crdito
e securitria, salvo as decorrentes das relaes de carter
trabalhista. 11
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Art. 6 - So direitos bsicos do consumidor: I - a proteo da
vida, sade e segurana contra os riscos provocados por prticas no
fornecimento de produtos e servios considerados perigosos ou
nocivos; II - a educao e divulgao sobre o consumo adequado dos
produtos e servios, asseguradas a liberdade de escolha e a
igualdade nas contrataes; III - a informao adequada e clara sobre
os diferentes produtos e servios, com especificao correta de
quantidade, caractersticas, composio, qualidade e preo, bem como
sobre os riscos que apresentem; IV - a proteo contra a publicidade
enganosa e abusiva, mtodos comerciais coercitivos ou desleais, bem
como contra prticas e clusulas abusivas ou impostas no fornecimento
de produtos e servios; V - a modificao das clusulas contratuais que
estabeleam prestaes desproporcionais ou sua reviso em razo de fatos
supervenientes que as tornem excessivamente onerosas; VI - a
efetiva preveno e reparao de danos patrimoniais e morais,
individuais, coletivos e difusos; VII - o acesso aos rgos
judicirios e administrativos, com vistas preveno ou reparao de
danos patrimoniais e morais, individuais, coletivos ou difusos,
assegurada a proteo jurdica, administrativa e tcnica aos
necessitados; VIII - a facilitao da defesa de seus direitos,
inclusive com a inverso do nus da prova, a seu favor, no processo
civil, quando, a critrio do juiz, for verossmil a alegao ou quando
for ele hipossuficiente, segundo as regras ordinrias de
experincias; IX - (Vetado.) X - a adequada e eficaz prestao dos
servios pblicos em geral. 12
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Art. 12 - O fabricante, o produtor, o construtor, nacional ou
estrangeiro, e o importador respondem, independentemente da
existncia de culpa, pela reparao dos danos causados aos
consumidores por defeitos decorrentes de projeto, fabricao,
construo, montagem, frmulas, manipulao, apresentao ou
acondicionamento de seus produtos, bem como por informaes
insuficientes ou inadequadas sobre sua utilizao e riscos. Art. 18 -
Os fornecedores de produtos de consumo durveis ou no durveis
respondem solidariamente pelos vcios de qualidade ou quantidade que
os tornem imprprios ou inadequados ao consumo a que se destinam ou
lhes diminuam o valor, assim como por aqueles decorrentes da
disparidade, com as indicaes constantes do recipiente, da
embalagem, rotulagem ou mensagem publicitria, respeitadas as
variaes decorrentes de sua natureza, podendo o consumidor exigir a
substituio das partes viciadas. 13
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1 - No sendo o vcio sanado no prazo mximo de 30 dias, pode o
consumidor exigir, alternativamente e sua escolha: I - a substituio
do produto por outro da mesma espcie, em perfeitas condies de uso;
II - a restituio imediata da quantia paga, monetariamente
atualizada, sem prejuzo de eventuais perdas e danos; III - o
abatimento proporcional do preo. 2 - Podero as partes convencionar
a reduo ou ampliao do prazo previsto no pargrafo anterior, no
podendo ser inferior a sete nem superior a cento e oitenta dias.
Nos contratos de adeso, a clusula de prazo dever ser convencionada
em separado, por meio de manifestao expressa do consumidor. 14
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importante observar que dentro deste prazo de 30 (trinta) dias
o consumidor no pode exigir a troca do produto, pois o fornecedor
tem este prazo para reparar o produto e entreg-lo em perfeito
estado para o consumidor, entretanto as peas eventualmente
substitudas passam a gozar de novo prazo de garantia. 15
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Classificao dos Contratos: 1.Contrato de Adeso ou paritrios:
Contrato de Adeso o contrato que resulta da aceitao indiscutida de
clusulas. Tal contrato pode ser abusivo, sendo normalmente
utilizado por partes hipersuficientes em relao queles com quem
contratam. 16
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A prtica relacionada ao contrato de adeso geralmente se resume
na apresentao do contrato pronto outra parte, que se limita a
aceit-lo, at por no ter qualquer possibilidade de negociar qualquer
clusula. 17
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Art. 423. Quando houver no contrato de adeso clusulas ambguas
ou contraditrias, dever-se- adotar a interpretao mais favorvel ao
aderente. Art. 424. Nos contratos de adeso, so nulas as clusulas
que estipulem a renncia antecipada do aderente a direito resultante
da natureza do negcio. Nos contratos paritrios (compra e venda)
ambas as partes tm a faculdade de discutir e/ou impor suas condies.
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2.Contratos Tpicos e Atpicos: Contrato Tpico ou nominado: esto
disciplinadas na lei com designao legal e prpria. Ex. compra e
venda, troca, doao, locao de coisas, emprstimo, prestao de servios,
empreitada (CC 23 tipos) Contrato Atpico ou inominado: aquele que
no encontra expressa previso na legislao vigente, sendo permitido
sempre que for lcito, em virtude do princpio da autonomia da
vontade. Ex. contrato de publicidade, hospedagem, mediao, joint
venture. O artigo 425, CC, dispe: lcito s partes estipular
contratos atpicos, observadas as normas gerais fixadas neste
Cdigo.. 19
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3.Bilaterais ou unilaterais: Bilaterais: (ex. c ompra e venda)
obrigam ambas as partes; os contraentes so simultnea e
reciprocamente credor e devedor do outro Unilaterais: (ex. doao
pura) geram obrigao apenas para uma parte; aqueles em que s uma das
partes se obriga em face da outra. 20
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4.Comutativos ou aleatrios: comutativos (compra e venda), as
contraprestaes, alm de serem certas e determinadas, equivalem-se;
aleatrios, as contraprestaes podem ser desproporcionais (seguros)
ou so contratos que dizem respeito s coisas ou fatos futuros, onde
as partes assumem o risco pela verificao de um evento futuro e
incerto (art. 458 CC). 21
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Os contratos aleatrios caracterizam-se pela presena de RISCO,
em relao a seus elementos. O contrato pode ser aleatrio por
natureza (por exemplo contrato de seguro), ou envolver coisas de
existncia ou valor incertos (exemplo contrato de compra de
colheita) 22
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5.Consensuais ou reais: Consensuais: reputam-se realizados a
partir da declarao de vontade das partes (compra e venda), Reais:
efetivam-se somente com a entrega da coisa (penhor e o depsito).
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6.Contratos onerosos e gratuitos: Onerosos: as prestaes das
duas partes possuem valor econmico Gratuitos (doao pura) s um
contraente assume prestao onerosa. 24
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7.Contratos principais ou acessrios: Principais: no dependem de
outro para existirem e serem eficazes. Locao Acessrios: nascem em
funo de um principal. Fiana Relao de Subordinao 25
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8.Contratos solenes e no solenes: Solenes: contratos que exigem
formalidades previstas em lei (fiana ou seguro), ou seja, o
contrato que exige na sua constituio, sob pena de nulidade, forma
prescrita em lei, como a realizao do ato por meio de instrumento
pblico (no cartrio); No-solenes (compra e venda de bem mvel) so
livres na forma; ou seja, independem de qualquer formalidade para
que tenham validade. 26
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Outras classificaes: H vrias outras classificaes, como por
exemplo: quanto ao tempo de execuo: De execuo instantnea ou
diferida no futuro quanto ao objeto: Definitivo ou preliminar.
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Contrato Preliminar contrato preliminar: tambm denominado
Promessa de Contrato ou Pr-contrato, aquele celebrado visando
posterior celebrao de um contrato definitivo, e tem por objetivo a
definio de contornos para o contrato definitivo posterior. uma
espcie de conveno cujo objeto a realizao de um contrato definitivo.
Gera uma obrigao de fazer que se resolve em perdas e danos se
inalcanvel material ou juridicamente Art. 462. O contrato
preliminar, exceto quanto forma, deve conter todos os requisitos
essenciais ao contrato a ser celebrado. 28
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Vcios Contratuais Invalidade do Negcio Jurdico Partes -
incapazes Objeto ilcito, impossvel ou indeterminvel, motivo ilcito
Forma no conforme a lei Lei - fraude norma imperativa, proibio
legal *Nulo Defeitos do Negcio Jurdico Vcios na manifestao das
vontades: erro ou ignorncia, dolo, coao, estado de perigo, leso,
fraude contra credores *Anulvel (normalmente o prazo de 4 anos para
pleitear a anulao do negcio jurdico) 29
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Vcio na coisa Vcios Redibitrios arts. 441 a 446, CC. Conceito:
so os vcios ou defeitos ocultos que tornam a coisa imprpria para o
uso a que se destina, ou lhe acarreta a diminuio do valor. Art.
441. A coisa recebida em virtude de contrato comutativo pode ser
enjeitada por vcios ou defeitos ocultos, que a tornem imprpria ao
uso a que destinada, ou lhe diminuam o valor. 30
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H uma garantia real quanto a tais vcios nos contratos onerosos
e nos comutativos (o que inclui tambm as doaes onerosas). Havendo
vcio redibitrio o adquirente poder pleitear, por meio de aes: 1. o
abatimento no preo (ao quanti minoris ou ao estimatria); 2. a
resoluo do contrato mais perdas e danos (sendo preciso provar a m-f
do alienante) ao redibitria 31
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Prazos decadenciais: (Aps esses prazos o adquirente decai do
(perde o) direito de obter a redibio do contrato (de torn-lo sem
efeito) ou abatimento no preo) Vcios aparentes (de fcil constatao):
30 dias se o bem for mvel, um ano se for imvel (prazo contado da
tradio = entrega). Se o adquirente j estava na posse do bem, os
prazos so reduzidos metade: 15 dias para bem mvel e seis meses para
bem imvel. Ex: locatrio que compra o imvel, ocorrendo uma tradio
ficta. Vcios Ocultos art. 445, 1, CC. Prazo de 180 dias para bem
mvel e um ano para bem imvel. 32
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Extino do Contrato Arts. 472 a 480, CC. Formas bsicas de extino
do contrato: 1. extino normal d-se com seu adimplemento ou satisfao
obrigacional; 2. extino por fatos anteriores celebrao h trs situaes
(a razo est na autonomia privada ou no vcio atingindo o negcio
jurdico): 33
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Formas bsicas de extino do contrato: 1. extino normal d-se com
seu adimplemento ou satisfao obrigacional; 2. extino por fatos
anteriores celebrao h trs situaes (a razo est na autonomia privada
ou no vcio atingindo o negcio jurdico): 2.1. invalidade contratual
so os casos de negcio jurdico nulo, que esto previstos nos arts.
166 e 167, CC. Ou negcio jurdico anulvel art. 171, CC. 34
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Formas bsicas de extino do contrato: 1. extino normal d-se com
seu adimplemento ou satisfao obrigacional; 2. extino por fatos
anteriores celebrao h trs situaes (a razo est na autonomia privada
ou no vcio atingindo o negcio jurdico): 2.2. constando uma clusula
resolutiva expressa que opera de pleno direito (art. 474, CC).
Clusula resolutiva expressa aquela pela qual, ocorrendo um evento
futuro e incerto (condio), o contrato estar extinto. Decorre da
autonomia privada (fato anterior). Ex: pacto comissrio contratual,
que previsto como clusula especial da compra e venda, pelo qual no
sendo pago o preo ou entregue a coisa at certa data, o contrato ser
extinto. 35
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Formas bsicas de extino do contrato: 1. extino normal d-se com
seu adimplemento ou satisfao obrigacional; 2. extino por fatos
anteriores celebrao h trs situaes (a razo est na autonomia privada
ou no vcio atingindo o negcio jurdico): 2.3. quando houver no
contrato clusula de arrependimento, que decorre da autonomia
privada, portanto fato anterior celebrao. 36
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3. extino por fatos supervenientes celebrao Gera resciso
contratual, podendo ser de duas espcies: 3.1. resoluo hiptese em
que h descumprimento, culposo ou no: -3.1.1 inexecuo voluntria do
contrato com culpa ou dolo. Conseqncia: aquele que descumpriu paga
o valor da obrigao, mais perdas e danos (danos materiais e morais);
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3. Extino por fatos supervenientes celebrao 3.1 resoluo 3.1.1
inexecuo voluntria 3.1.2- inexecuo involuntria sem culpa e sem
dolo, como em decorrncia de caso fortuito (evento totalmente
imprevisvel) ou fora maior (evento previsvel, mas inevitvel). O
contrato se resolve sem perdas e danos. No haver responsabilidade
por caso fortuito ou fora maior, em regra. Excees: devedor em mora
(art. 399, CC); havendo previso no contrato (art. 393, CC) e casos
previstos em lei (ex: art. 583, CC); Caso fortuito decorre de fato
humano alheio, gerador de obstculo que a boa vontade do devedor no
consegue superar, como a greve, o motim, o quebra-quebra e a
guerra. J a fora maior est relacionada a ocorrncias por motivos
naturais como enchentes, tempestades, raios, furaces. 38
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3. Extino por fatos supervenientes celebrao 3.1 resoluo 3.1.1
inexecuo voluntria 3.1.2- inexecuo involuntria 3.1.3 - quando
houver condio ou clusula resolutiva tcita, que presumida ao
contrato e depende de interpretao judicial. CC. Art. 474. ver ss.
art. 476: exceo de contrato no cumprido (ou exceptio non adimpleti
contractus). Nos contratos bilaterais, nenhum dos contratantes,
antes de cumprida a sua obrigao, pode exigir o implemento da do
outro. Uma parte s pode exigir que a outra cumpra a sua obrigao se
primeiro cumprir com a prpria. Se ambas as partes descumprirem
totalmente com suas obrigaes, resolve-se o contrato. art. 477:
exceptio non rite adimpleti contractus. Se, depois de concludo o
contrato, sobrevier a uma das partes contratantes diminuio em seu
patrimnio capaz de comprometer ou tornar duvidosa a prestao pela
qual se obrigou, pode a outra recusar-se prestao que lhe incumbe,
at que satisfaa a que lhe compete ou d garantia bastante de
satisfaz-la. Clusula solve et repete aquela que traz renncia aos
arts. 476 e 477 do CC. Em alguns contratos tal clusula no vale,
como no contrato de consumo (art. 51, CDC) e no contrato de adeso
(art. 424, CC); 39
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3. Extino por fatos supervenientes celebrao 3.1 resoluo 3.1.1
inexecuo voluntria 3.1.2- inexecuo involuntria 3.1.3 - quando
houver condio ou clusula resolutiva tcita 3.1.4- resoluo por
onerosidade excessiva (arts. 478, 479 e 480, CC) a mesma teoria da
impreviso ou clusularebus sic stantibus, para a extino do contrato
(e no para sua reviso). 478: Nos contratos de execuo continuada ou
diferida, se a prestao de uma da partes se tornar excessivamente
onerosa, com extrema vantagem para a outra, em virtude de
acontecimentos extraordinrios e imprevisveis, poder o devedor pedir
a resoluo do contrato. (...). O ru pode se oferecer a modificar as
condies do contrato (479). Se a obrigao de apenas uma das partes,
ela pode pleitear a alterao, para evitar a onerosidade excessiva.
(480) 40
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3.2. resilio no h descumprimento, mas a parte tem direito
extino (prevista em lei). Pode ser: - resilio bilateral ou
distrato, quando as duas partes, de comum acordo, querem a extino
do contrato. O distrato se faz pela mesma forma exigida para o
contrato. Art. 472, CC; - resilio unilateral pedido de uma das
partes (casos previstos em lei), mediante denuncia notificada outra
parte. (art. 473 CC) 41
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Casos de resilio unilateral: 1. na locao, h a denncia, que pode
ser cheia ou vazia (sem motivos); 2. contratos baseados na
confiana: comodato, doao, depsito e mandato. Quem pode revogar o
comodante, o depositante, o mandante e o doador. A renncia cabe ao
comodatrio, donatrio, depositrio e mandatrio; 42
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3. fiana com prazo indeterminado. Art. 835, CC. O CC prev
exonerao unilateral por simples notificao do credor. O fiador poder
exonerar-se, na fiana com prazo indeterminado, mediante notificao
ao credor, com quem mantm o contrato, garantindo a dvida por mais
60 dias aps a notificao. 4. extino por morte em casos de contratos
personalssimos ou intuitu personae. Ex: fiana, que se extingue com
a morte do fiador. A condio do fiador no se transmite, mas
transmitem-se as obrigaes vencidas em vida aos sucessores at os
limites da herana. Art. 836, CC. 43
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C. Contratos e Administrao de Empresa A negociao do contrato
deve ter por objetivo celebrar um acordo que permita ser bem
administrado. A boa administrao dos contratos numa empresa tem como
resultado: a agilidade no negcio que est sendo realizado, a reduo
dos custos (diretos e indiretos), a melhoria na qualidade dos
servios o cumprimento de prazos, o aumento da confiana da equipe e
da outra parte contratante. 44
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Boa administrao dos contratos Para uma boa administrao dos
contratos necessrio que os contratos: sejam claros e completos,
otimizem os parmetros de qualidade, prazo e custo sejam
administrados de acordo com as clusulas contratuais. 45
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2 enfoques: 1. A Contratao em si trs pilares: Planejar muito
(antecipar-se), Ler com muita ateno, Ter bom senso. Levar em
considerao o princpio da liberdade de contratar e o princpio de que
o contrato faz lei entre as partes 46
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Fases da Contratao negociao (momento para pensar e antecipar
todas as questes pertinentes, aproveitar a aproximao com a outra
parte), elaborao do texto (momento para por tudo no papel),
assinatura (de quem tem poderes para tal). rea Tcnica: Escopo
Tcnico, Proposta Tcnica, Esclarecimentos Tcnicos e Avaliao Tcnica
Contratao 47
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2. Gesto de Contratos Objetivo otimizar todo o potencial do
contrato Gestor de Contratos - Identificao, Papel e Atuao a empresa
indica [se no o faz, quem celebrou, e que se responsabiliza por
tudo que diz respeito ao contrato.] Tipo do Contrato, Clusulas
Contratuais, demais documentos ndices de Controle A Empresa
Determina Papel do Tcnico da rea do escopo e do Tcnico de Compras
sintonia dos 3 personagens / SINERGIA Avaliao das Contratadas Criar
um sistema de gesto 48
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Temas Especficos dos Contratos Empresariais Contrato inicial
doc word modelo 01 Qualificaes colocar o maior numero de informaes
que possam ser necessrias (numero do cep, do telefone,etc); usar
doravante denominado (...) facultativo, mas facilita Considerandos
explicaes para melhor compreenso, facultativo Objeto incio das
clusulas; definir bem, pode ser amplo, usar doravante denominado
facultativo, Obrigaes das Partes; Pagamento - recolhimento de
tributos; Inadimplemento; Vigncia; Soluo de Controvrsias; Clusulas
Especiais; Extino do Contrato (resoluo, resilio, etc) 49
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doc word modelo 02 Complementaes via Anexos, Termos Aditivos,
Aditamentos - doc word modelo 02 Outros sempre referidos
expressamente e com todos os detalhes mesurveis: memorial, relatrio
de visita/inspeo tcnica, Planilhas doc word modelo 03 04 Contratao
Ampla Contrato/Convnio Guarda- chuva e Termos Aditivos (vincular no
ttulo) doc word modelo 03 04 doc word modelo 05 O Plano de
Trabalho/ A Declarao de Trabalho pode ser um Termo Aditivo, ou ser
uma clusula do contrato ou apenas estar referido (a) no contrato;
deve ter a assinatura de todas as partes includas. doc word modelo
05 doc word modelo 06 07 Encerramento - doc word modelo 06 07
50
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Questes Especiais 1. Confidencialidade garantia do resguardo
das informaes acessadas e a proteo contra a sua revelao
no-autorizada. dever de resguardar todas as informaes que dizem
respeito a um contrato ou projeto doc word modelo 08 expressar
atravs de Clusula OU Termo, Acordo, Contrato (prefervel) -
celebrado antes da assinatura de um contrato principal, para
segurana jurdica de informaes sigilosas das Partes. Pode ser feito
entre a empresa e cada um dos prestadores de servios da outra
empresa. doc word modelo 08 51
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2. Propriedade Intelectual = Propriedade Industrial + Direito
de Autor Regulamentao nacional (Lei 9279/96) e internacional Sua
regulamentao tem por objetivo garantir a inventores ou responsveis
por qualquer produo do intelecto (seja nos domnios industrial,
cientfico, literrio e/ou artstico) o direito de auferir, ao menos
por um determinado perodo de tempo, recompensa pela prpria criao.
doc word modelo 09 A propriedade intelectual abrange duas grandes
reas: Propriedade Industrial (patentes, marcas, desenho industrial,
indicaes geogrficas e proteo de cultivares) e Direito Autoral
(obras literrias e artsticas, programas de computador, domnios na
Internet e cultura imaterial). Quanto aos Conhecimentos
Tradicionais, ainda no possuem uma definio no atual sistema de
proteo da propriedade intelectual. doc word modelo 09Propriedade
IndustrialDireito AutoralConhecimentos Tradicionais 52
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3. Direito do Trabalho CLT Contrato de Trabalho Contrato de
Trabalho de Estrangeiro-peculiaridades Vnculo trabalhista
Pessoalidade Frequncia (pr-organizada, ainda que uma vez por
semana); Subordinao (hierarquia, controle) Onerosidade (sem
remunerao no h vnculo) Clusula para exigir cumprimento leis
trabalhistas/afastar vnculo trabalhista, etc. doc word modelo 10
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Ateno para: Teoria dos contratos, Definies e Conceitos-chave
Plano de Continuidade de Negcio Terceirizao de Atividades -
terceirizar somente a atividade meio e no a atividade fim Normas
com Acionistas e Investidores - estatuto, contrato social 54
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Questes especficas de cada rea (neste caso a rea tcnica deve
alertar o advogado ou gestor do contrato, caso este no tenha
familiaridade): Normas legais, regulatrias, e tcnicas (BACEN, NBR,
SUSEP, CFM, CVM, Sarbanes-Oxley, e diversas outras entidades
setoriais) e Relacionamento com Autoridades Regulatrias. Auditorias
e certificaes Processos corporativos, normas e polticas internas;
Harmonizao e integrao com polticas corporativas, projetos e
metodologias de Governana - (Cdigo de tica, ITIL, COSO, COBIT,
etc.) 55
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Padres contratuais (modelos) prprios e padres contratuais de
terceiros Particularidades para editais de licitaes e preges,
propostas em licitaes, defesas e recursos, impugnao de editais,
etc.: Contratos decorrentes de normas setoriais lei de informtica,
lei do software, verba incentivada Convnios de cooperao Elementos
Pr-contratuais (cartas de inteno, acordos de confidencialidade,
memorandos de entendimentos), 56
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Anlises, laudos e pareceres jurdicos independentes Assistncia
tcnica em percias Valorao e comprovao em processos de due
dilligence Contratos internacionais um elemento de estraneidade:
escolha da lei aplicvel e do foro competente 57
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FORO o Poder Judicirio Comarca mais prxima o Arbitragem as
partes escolhem o rbitro ou o colegiado de rbitros entidades doc
word modelo 11 58
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Negociao e Gesto de um contrato na empresa: envolve vrias
pessoas e vrias reas mas se voc o responsvel principal, envolve
muito pensamento, planejamento e leitura. 59
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A. PMBOK O Direito pode dar origem a projetos ou projetos podem
exigir manifestao do Direito.
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O Direito no PMBOK As questes jurdicas esto presentes
textualmente em todos os captulos do PMBox, com nfase nos
contratos, mas sem excluir outras manifestaes do Direito ali
presentes, tais como leis, regras de categorias de negcios,
exigncias normativas, etc. o que se demonstra a seguir: Item do
PMBOK: 1.5 reas de Especializao 1.5.1 Conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos O Conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos descreve o conhecimento exclusivo da rea
de gerenciamento de projetos e que se sobrepe s outras disciplinas
de gerenciamento. 61
Slide 62
62
Slide 63
1.5.2 Conhecimento, normas e regulamentos da rea de aplicao
reas de aplicao so categorias de projetos que possuem elementos
comuns significativos nesses projetos, mas que no so necessrias ou
esto presentes em todos os projetos. As reas de aplicao so
geralmente definidas em termos de: Departamentos funcionais e
disciplinas de apoio, como departamento jurdico, gerenciamento de
produo e estoque, marketing, logstica e pessoal 63
Slide 64
Elementos tcnicos, como desenvolvimento ou engenharia de
software e, ocasionalmente, um tipo especfico de engenharia, como
engenharia de recursos hdricos, engenharia de saneamento ou
engenharia civil Especializaes em gerenciamento, como contrataes
governamentais, desenvolvimento comunitrio e desenvolvimento de
novos produtos Setores, como automotivo, qumico, agricultura e
servios financeiros. Cada rea de aplicao em geral possui um
conjunto de normas e prticas aceitas, freqentemente codificadas em
regulamentos. 64
Slide 65
1.5.4 Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral O
gerenciamento geral inclui o planejamento, a organizao, a formao de
pessoal, a execuo e o controle de operaes de uma empresa existente.
Ele inclui disciplinas de apoio como: Contabilidade e gerenciamento
financeiro Compras e aquisies Vendas e marketing Contratos e
legislao comercial Fabricao e distribuio 65
Slide 66
Ciclo de Vida e Organizao do projeto 2.3 Influncias
organizacionais 2.3.1 Sistemas organizacionais 2.3.2 Culturas e
estilos organizacionais normas, crenas, expectativas e valores
compartilhados 66
Slide 67
3.2.3 Grupos de processo de execuo Selecionar fornecedores Este
o processo necessrio para revisar ofertas, escolher entre possveis
fornecedores e negociar um contrato por escrito com o fornecedor.
67
Slide 68
Tabela 3-30. Selecionar fornecedores: Entradas e sadas 68
Slide 69
3.2.4 Grupos de processo de monitoramento e controle 12
Administrao de contrato Este o processo necessrio para gerenciar o
contrato e a relao entre o comprador e o fornecedor, analisar e
documentar o desempenho atual ou passado de um fornecedor e, quando
adequado, gerenciar a relao contratual com o comprador externo do
projeto. 69
Slide 70
Tabela 3-42. Administrao de Contrato: Entradas e sadas 3.2.4
Grupos de processo de monitoramento e controle 70
Slide 71
3.2.5 Grupo de Processos de encerramento de Projeto O Grupo de
processos de encerramento inclui os seguintes processos de
gerenciamento de projetos: 1.Encerrar o projeto 2.Encerramento do
contrato 71
Slide 72
4 Gerenciamento de integrao do projeto 4.1.1 Desenvolver o
termo de abertura do projeto: Entradas 1 Contrato (quando aplicvel)
2 Declarao do trabalho do projeto A DT indica: Necessidade de
negcios uma necessidade de negcios da organizao pode se basear em:
treinamento necessrio, demanda de mercado, avano tecnolgico,
requisito legal ou norma governamental. Descrio do escopo do
produto Plano estratgico 3 Fatores ambientais da empresa Durante o
desenvolvimento do termo de abertura do projeto, devem ser
considerados todos e quaisquer sistemas e fatores ambientais da
empresa que cercam e influenciam o sucesso do projeto. 72
Slide 73
Isso inclui, mas no se limita a itens como: Cultura e estrutura
organizacional ou da empresa Normas governamentais ou do setor (por
exemplo, regulamentos de agncias reguladoras, normas de produtos,
padres de qualidade e padres de mo-de-obra) Infraestrutura (por
exemplo, equipamentos e instalaes existentes) 73
Slide 74
Recursos humanos existentes (por exemplo, habilidades,
disciplinas e conhecimento, como projeto, desenvolvimento,
departamento jurdico, contratao e compras) Administrao de pessoal
(por exemplo, diretrizes de contratao e demisso, anlises de
desempenho dos funcionrios e registros de treinamento) Sistema de
autorizao do trabalho da empresa 74
Slide 75
4.4 Orientar e Gerenciar a execuo do projeto 4.4.3 Orientar e
gerenciar a execuo do projeto: Sadas 1 Entregas 2 Mudanas
solicitadas As mudanas solicitadas para ampliar ou reduzir o escopo
do projeto, modificar polticas ou procedimentos, modificar o custo
ou oramento do projeto ou revisar o cronograma do projeto so
freqentemente identificadas durante a execuo do trabalho do
projeto. As solicitaes de mudana podem ser feitas de forma direta
ou indireta, por iniciativa externa ou interna e podem ser impostas
por lei/contrato ou opcionais. 75
Slide 76
4.6 Controle Integrado de Mudana Todas as mudanas solicitadas e
documentadas precisam ser aceitas ou rejeitadas por uma autoridade
dentro da equipe de gerenciamento de projetos ou por uma organizao
externa que represente o iniciador, patrocinador ou cliente. O
processo de controle integrado de mudanas muitas vezes inclui um
comit de controle de mudanas, responsvel pela aprovao ou rejeio das
mudanas solicitadas. 76
Slide 77
4.7 Encerrar o projeto Dois procedimentos so desenvolvidos para
estabelecer as interaes necessrias para realizar as atividades de
encerramento em todo o projeto ou em uma fase do projeto: 1.
Procedimento de encerramento administrativo. 77
Slide 78
2. Procedimento de encerramento de contratos. Inclui todas as
atividades e interaes necessrias para resolver e encerrar qualquer
contrato estabelecido para o projeto, alm de definir as atividades
relacionadas que do suporte ao encerramento administrativo formal
do projeto. Este procedimento envolve a verificao do produto (todo
trabalho terminado correta e satisfatoriamente) e o encerramento
administrativo (atualizao dos registros de contratos para refletir
os resultados finais e arquivar essas informaes para uso futuro).
78
Slide 79
Os termos e condies do contrato podem tambm definir
especificaes para o encerramento do contrato que precisam ser parte
deste procedimento. A resciso de um contrato um caso especial de
encerramento do contrato que pode envolver, por exemplo, a
incapacidade de entregar um produto, um estouro do oramento ou uma
falta de recursos necessrios. Este procedimento uma entrada para o
processo Encerrar um contrato. 79
Slide 80
1 Encerrar o projeto: Entradas 1.Plano de gerenciamento do
projeto 2.Documentao do contrato A documentao do contrato uma
entrada usada para realizar o processo de encerramento do contrato
e inclui o prprio contrato, alm de mudanas feitas no contrato e
outras documentaes (como abordagem tcnica, descrio do produto ou
procedimentos e critrios de aceitao de entrega). 80
Slide 81
4.7.2 Encerrar o projeto: Ferramentas e tcnicas 1 - Metodologia
de gerenciamento de projetos A metodologia de gerenciamento de
projetos define um processo que auxilia uma equipe de gerenciamento
de projetos na realizao dos procedimentos de encerramento
administrativo e de encerramento de contratos do projeto. 81
Slide 82
2 - Sistema de informaes do gerenciamento de projetos A equipe
de gerenciamento de projetos usa o sistema de informaes do
gerenciamento de projetos para realizar os procedimentos de
encerramento administrativo e de encerramento de contratos em todo
o projeto. 82
Slide 83
3 - Opinio especializada A opinio especializada aplicada no
desenvolvimento e realizao dos procedimentos de encerramento
administrativo e de encerramento de contratos. 83
Slide 84
4.7.3 Encerrar o projeto: Sadas 1 - Procedimento de
encerramento administrativo 2 - Procedimento de encerramento de
contratos: Este procedimento desenvolvido para fornecer uma
metodologia passo a passo que aborda os termos e condies dos
contratos e quaisquer critrios de sada ou de trmino necessrios para
o encerramento do contrato. Ele contm todas as atividades e
responsabilidades relacionadas dos membros da equipe do projeto,
clientes e outras partes interessadas envolvidos no processo de
encerramento de contratos. As aes realizadas encerram formalmente
todos os contratos associados ao projeto terminado. 84
Slide 85
3 - Produto, servio ou resultado final: A aceitao formal e a
entrega do produto, servio ou resultado final que o projeto foi
autorizado a produzir. A aceitao inclui o recebimento de uma
declarao formal de que os termos do contrato foram atendidos.
85
Slide 86
5 Gerenciamento do Escopo do Projeto 5.1 Planejamento do escopo
5.2.3. Definio do Escopo Sadas Requisitos do projeto. Descreve as
condies ou capacidades que devem ser atendidas ou possudas pelas
entregas do projeto para satisfazer um contrato, norma, especificao
ou outros documentos formalmente impostos. As anlises das partes
interessadas de todas as suas necessidades, desejos e expectativas
so convertidas em requisitos priorizados. 86
Slide 87
5.2.3 Definio do Escopo - sadas 1 - Declarao Objetivos,
Descrio, etc. Restries do projeto. Lista e descreve as restries
especficas do projeto associadas ao escopo do projeto que limitam
as opes da equipe. Por exemplo, so includos um oramento predefinido
ou datas impostas (marcos do cronograma) divulgadas pelo cliente ou
pela organizao executora. Quando um projeto for realizado sob
contrato, em geral as clusulas contratuais se constituiro em
restries. As restries listadas na declarao do escopo detalhada do
projeto so normalmente mais numerosas e mais detalhadas do que as
listadas no termo de abertura do projeto. 87
Slide 88
5.5.2 Controle do escopo: Ferramentas e tcnicas 1 - Sistema de
controle de mudanas Um sistema de controle de mudanas no escopo do
projeto, documentado no plano de gerenciamento do escopo do
projeto, define os procedimentos para efetuar mudanas no escopo do
projeto e no escopo do produto. O sistema inclui a documentao, os
sistemas de acompanhamento e os nveis de aprovao necessrios para
autorizar mudanas. O sistema de controle de mudanas do escopo
integrado a qualquer sistema de informaes do gerenciamento de
projetos global (Seo 4.6.2.2) para controlar o escopo do projeto.
Quando o projeto gerenciado sob um contrato, o sistema de controle
de mudanas tambm fica de acordo com todas as clusulas contratuais
relevantes. 88
Slide 89
6.1 Definio da atividade 3 - Lista de marcos A lista de marcos
do cronograma identifica todos os marcos e indica se o marco
obrigatrio (exigido pelo contrato) ou opcional (com base em
requisitos do projeto ou em informaes histricas). A lista de marcos
um componente do plano de gerenciamento do projeto (Seo 4.3) e os
marcos so usados no modelo de cronograma. 89
Slide 90
6.5.1 Desenvolvimento do cronograma: Entradas 1 - Ativos de
processos organizacionais 2 - Declarao do escopo do projeto Existem
duas categorias principais de restries de tempo consideradas
durante o desenvolvimento do cronograma: 90
Slide 91
Primeira: Datas impostas nos incios ou trminos das atividades
podem ser usadas para limitar o incio ou o trmino para no comear
antes de uma data especificada ou para no terminar aps uma data
especificada. Embora vrias restries estejam normalmente disponveis
no software de gerenciamento de projetos, as restries no comear
antes de e no terminar aps so as mais freqentemente usadas. As
restries de datas incluem situaes como datas acordadas por
contrato, uma janela de mercado em um projeto de tecnologia,
restries de clima sobre atividades externas, conformidade imposta
pelo governo com reparao ambiental e entrega de material por partes
no representadas no cronograma do projeto. 91
Slide 92
Segunda: O patrocinador do projeto, cliente do projeto ou
outras partes interessadas freqentemente estabelecem os eventos
importantes ou os marcos principais que afetam o trmino de
determinadas entregas at uma data especificada. Aps serem
agendadas, essas datas se tornam esperadas e podem ser transferidas
somente por meio de mudanas aprovadas. Os marcos tambm podem ser
usados para indicar interfaces com trabalho fora do projeto. Esse
trabalho normalmente no est no banco de dados do projeto e os
marcos com as datas das restries podem fornecer a interface
adequada do cronograma 92
Slide 93
7 Gerenciamento de Custos do Projeto 7.1.2 Estimativa de
custos: Ferramentas e tcnicas 1 - Estimativa anloga 2 - Determinar
os valores de custo de recursos A pessoa que determina os valores
ou o grupo que prepara as estimativas deve conhecer os valores de
custo unitrio, como o custo de um funcionrio por hora e o custo do
material a granel por metro cbico, para cada recurso a fim de
estimar os custos das atividades do cronograma. Coleta de cotaes
(Seo 12.3) um mtodo de obteno de valores. 93
Slide 94
Para produtos, servios ou resultados a serem obtidos sob
contrato, possvel incluir os valores padro com fatores de reajuste
no contrato. A obteno de dados a partir de bancos de dados
comerciais e listas de preos de fornecedores publicadas outra fonte
de valores de custo. Se os valores reais no forem conhecidos, ser
necessrio estimar os prprios valores. 94
Slide 95
7.2.1 Oramentao: Entradas 1 - Declarao do escopo do projeto As
limitaes peridicas formais dos gastos de recursos financeiros do
projeto podem ser fornecidas no termo de abertura do projeto (Seo
4.1.3.1) ou no contrato. Essas restries e recursos financeiros se
refletem na declarao do escopo do projeto e podem ser causadas por
autorizaes anuais de financiamento pela organizao do comprador ou
por outras entidades como agncias governamentais. 95
Slide 96
2 - Estrutura analtica do projeto A estrutura analtica do
projeto (EAP) (Seo 5.3.3.2) fornece a relao entre todos os
componentes do projeto e as entregas do projeto (Seo 4.4.3.1). 3 -
Dicionrio da EAP 4 Estimativas de custos da atividade 5 Detalhes
que do suporte estimativa 6 Cronograma do projeto 7 Calendrio de
recusos 96
Slide 97
8 - Contrato Informaes do contrato (Seo 12.4.3.2) relacionadas
a quais produtos, servios ou resultados foram comprados e seus
custos so usadas no desenvolvimento do oramento. 9 - Plano de
gerenciamento de custos O componente plano de gerenciamento de
custos do plano de gerenciamento do projeto e outros planos
auxiliares so considerados durante a oramentao. 97
Slide 98
8 Gerenciamento da qualidade do projeto 8.1.1 Planejamento da
qualidade: Entradas 1 Fatores ambientais da empresa Regulamentos,
regras, normas e diretrizes de agncias governamentais especficas
para a rea de aplicao podem afetar o projeto (Seo 4.1.1.3). 98
Slide 99
9 Gerenciamento de recursos humanos do projeto Gerenciar a
equipe do projeto Gerenciar a equipe do projeto: Ferramentas e
tcnicas 99
Slide 100
1 - Observao e conversas As observaes e as conversas so usadas
para manter o contato com o trabalho e as atitudes dos membros da
equipe do projeto. A equipe de gerenciamento de projetos monitora
indicadores como progresso em relao s entregas do projeto,
realizaes que so fonte de orgulho para membros da equipe e
problemas interpessoais. 2 - Avaliaes de desempenho do projeto A
necessidade de avaliaes formais ou informais de desempenho do
projeto depende da extenso do projeto, da complexidade do projeto,
da poltica organizacional, dos requisitos do contrato de mo-de-obra
e da quantidade e da qualidade da comunicao regular. 100
Slide 101
10 Gerenciamento das comunicaes projeto 10.4 Gerenciar as
partes interessadas 10.4.3 Gerenciar as partes interessadas: Sadas
1 - Problemas resolvidos Conforme os requisitos das partes
interessadas so identificados e resolvidos, o registro de problemas
ir documentar as questes que foram abordadas e encerradas. 101
Slide 102
Exemplos: Os clientes concordam com um contrato de continuao,
que encerra discusses demoradas sobre se as mudanas solicitadas no
escopo do projeto esto dentro ou fora do escopo do projeto atual
adicionado mais pessoal ao projeto, encerrando assim o problema de
o projeto no possuir habilidades necessrias suficientes As
negociaes com os gerentes funcionais da organizao que competem
pelos recursos humanos escassos terminam com uma soluo mutuamente
satisfatria antes de causar atrasos no projeto Os problemas
levantados pelos membros do conselho sobre a viabilidade financeira
do projeto foram respondidos, permitindo que o projeto se
desenvolva conforme planejado 102
Slide 103
11. Gerenciamento de riscos do projeto Planejamento de
respostas a riscos Planejamento de respostas a riscos: Ferramentas
e tcnicas 103
Slide 104
Estratgias para riscos negativos ou ameaas Trs estratgias lidam
normalmente com ameaas ou riscos que, se ocorrerem, podem ter
impactos negativos nos objetivos do projeto. Essas estratgias so
prevenir, transferir ou mitigar: 104
Slide 105
Prevenir. A preveno de riscos envolve mudanas no plano de
gerenciamento do projeto para eliminar a ameaa apresentada por um
risco adverso, para isolar os objetivos do projeto do impacto do
risco ou para flexibilizar o objetivo que est sendo ameaado, como
extenso do cronograma ou reduo do escopo. O esclarecimento dos
requisitos, obteno de informaes, melhoria da comunicao ou aquisio
de especializao podem prevenir alguns riscos que surgem no incio do
projeto. 105
Slide 106
Transferir. A transferncia de riscos exige a passagem do
impacto negativo de uma ameaa para terceiros, juntamente com a
propriedade da resposta. Essa transferncia de riscos simplesmente
confere a uma outra parte a responsabilidade por seu gerenciamento;
ela no elimina os riscos. A transferncia da responsabilidade pelo
risco mais eficaz quando est relacionada exposio a riscos
financeiros. A transferncia de riscos quase sempre envolve o
pagamento de um prmio de risco parte que assume o risco. As
ferramentas de transferncia podem ser bem diferentes e incluem,
entre outros: seguros, seguros-desempenho, garantias, etc. Os
contratos podem ser usados para transferir responsabilidades por
riscos especificados para uma outra parte. Em muitos casos, o uso
de um contrato com base no custo pode transferir o risco do custo
para o comprador, enquanto um contrato de preo fixo pode transferir
o risco para o fornecedor, se o design do projeto estiver estvel.
106
Slide 107
Mitigar. A mitigao de riscos exige a reduo da probabilidade
e/ou impacto de um evento de risco adverso at um limite aceitvel. A
realizao de aes no incio para reduzir a probabilidade e/ou o
impacto de um risco que est ocorrendo no projeto freqentemente mais
eficaz do que a tentativa de reparar os danos aps a ocorrncia do
risco. A adoo de processos menos complexos, realizando mais testes,
ou a escolha de um fornecedor mais estvel constituem exemplos de
aes de mitigao. A mitigao pode exigir a elaborao de prottipos para
reduzir o risco decorrente do incremento de escala a partir de um
modelo de bancada, para um dado processo ou produto. Quando no for
possvel reduzir a probabilidade, uma resposta de mitigao poder
abordar o impacto do risco se concentrando nas ligaes que
determinam a gravidade. Por exemplo, o projeto de redundncia em um
subsistema pode reduzir o impacto de uma falha do componente
original. 107
Slide 108
11.5.3 Planejamento de respostas a riscos: Sadas.1 Registro de
riscos (atualizaes).2 Plano de gerenciamento do projeto
(atualizaes).3 Acordos contratuais relacionados a riscos Os acordos
contratuais, como contratos de seguros, servios e outros itens
conforme adequado, podem ser preparados para especificar a
responsabilidade de cada uma das partes por riscos especficos, se
eles ocorrerem. 108
Slide 109
12 Gerenciamento de aquisies do projeto 12.1 Planejar compras e
aquisies 12.1.2 Planejar compras e aquisies: Ferramentas e tcnicas
1 Anlise de fazer ou comprar 2 Opinio especializada 109
Slide 110
Freqentemente ser necessria uma opinio tcnica especializada
para avaliar as entradas e as sadas desse processo. Tambm poder ser
utilizada uma opinio especializada na rea de compras para
desenvolver ou modificar os critrios que sero usados para avaliar
ofertas ou propostas feitas por fornecedores. Uma opinio jurdica
especializada pode envolver os servios de um advogado para auxiliar
com termos e condies de aquisio fora do padro. Essa opinio e
especializao, inclusive a especializao de negcios e a especializao
tcnica, podem ser aplicadas aos detalhes tcnicos dos produtos,
servios ou resultados adquiridos e tambm a diversos aspectos dos
processos de gerenciamento de aquisies. 110
Slide 111
12.1.3 Tipos de Contratos 1: Contratos de preo fixo ou preo
global. Esta categoria de contrato envolve um preo total fixo para
um produto bem definido. Os contratos de preo fixo podem tambm
incluir incentivos para que objetivos selecionados para o projeto,
como metas de cronograma, sejam atingidos ou superados. A forma
mais simples de um contrato de preo fixo um pedido de compra de um
item especificado a ser fornecido at uma data especificada por um
preo especificado. PAGAMENTO: PREO E DATAS DETERMINADOS 111
Slide 112
2: Contratos de custos reembolsveis. Esta categoria de contrato
envolve o pagamento (reembolso) para o fornecedor pelos custos
reais do fornecedor acrescidos de uma remunerao que normalmente
representa o lucro do fornecedor. Os custos geralmente so
classificados como custos diretos ou indiretos. PAGAMENTO= CUSTOS
DO FORNECEDOR + REMUNERAO DETERMINADA 112
Slide 113
Custos diretos so custos incorridos para o benefcio exclusivo
do projeto (por exemplo, os salrios da equipe que trabalha em tempo
integral para o projeto). Custos indiretos, tambm chamados de
overhead, custos gerais ou custos administrativos, so os custos
alocados para o projeto pela equipe do projeto como um custo de
realizao do negcio (por exemplo, os salrios dos gerentes
indiretamente envolvidos no projeto e o custo dos servios pblicos
de eletricidade do escritrio). 113
Slide 114
Geralmente, os custos indiretos so calculados como um
percentual dos custos diretos. Os contratos de custos reembolsveis
freqentemente incluem clusulas de incentivo em que, se o fornecedor
atingir ou superar os objetivos selecionados para o projeto, como
metas do cronograma ou custo total, receber um incentivo ou
pagamento de bnus. Trs tipos comuns de contratos de custos
reembolsveis so CMR, MRF e CMRI. 114
Slide 115
a. Custo mais remunerao (CMR) ou custo mais percentual do custo
(CMPC). O fornecedor reembolsado pelos custos permitidos para a
realizao do trabalho contratado e recebe uma remunerao calculada
como um percentual acordado dos custos. A remunerao varia de acordo
com o custo real. PAGAMENTO= CUSTOS + REMUNERAO CONFORME OS CUSTOS
115
Slide 116
b. Custo mais remunerao fixa (CMRF). O fornecedor reembolsado
pelos custos permitidos para a realizao do trabalho contratado e
recebe um pagamento de remunerao fixa calculado como um percentual
dos custos estimados do projeto. A remunerao fixa no varia com os
custos reais, a menos que ocorram mudanas no escopo do projeto.
PAGAMENTO= REMUNERAO FIXA CALCULADA CONFORME OS CUSTOS 116
Slide 117
c. Custo mais remunerao de incentivo (CMRI). O fornecedor
reembolsado pelos custos permitidos pela realizao do trabalho
contratado e recebe uma remunerao predeterminada, um bnus de
incentivo, com base na realizao de determinados nveis de objetivos
de desempenho definidos no contrato. Em alguns contratos CMRI, se
os custos finais forem menores que os custos esperados, tanto o
comprador quanto o fornecedor se beneficiaro da reduo de custos com
base em uma frmula de diviso previamente negociada. PAGAMENTO=
REEMBOLSO DOS CUSTOS + REMUNERAO COMO INCENTIVO PARA ATINGIR METAS
117
Slide 118
3: Contratos por tempo e material (T&M). Os contratos
T&M so um tipo hbrido de acordo contratual que contm aspectos
dos acordos de custos reembolsveis e de preo fixo. Esses tipos de
contratos se assemelham aos acordos de custos reembolsveis por
serem modificveis. O valor total do acordo e a quantidade exata de
itens a serem fornecidos no so definidos pelo comprador no momento
do fechamento do contrato. PAGAMENTO= CONFORME O ANDAMENTO DO
PROJETO 118
Slide 119
Dessa forma, os contratos T&M podem ter o seu valor
aumentado como se fossem acordos de custos reembolsveis. Por outro
lado, os acordos T&M podem tambm ser semelhantes a acordos de
preo fixo. Por exemplo, os valores unitrios podem ser
preestabelecidos pelo comprador e pelo fornecedor quando ambas as
partes concordam com os valores de servios profissionais para uma
categoria de recursos especfica. 119
Slide 120
Os requisitos (por exemplo, verso padro ou personalizada de um
produto, relatrio de desempenho, apresentao de dados de custos)
impostos por um comprador sobre um fornecedor, junto com outras
consideraes de planejamento como o grau de competio do mercado e o
grau de risco, tambm iro determinar qual o tipo de Contrato que ser
usado. Alm disso, o fornecedor pode considerar alguns desses
requisitos especficos como itens que apresentam custos adicionais.
120
Slide 121
Outra considerao est relacionada possvel compra futura do
produto ou servio que est sendo adquirido pela equipe do projeto.
Nos casos em que esse potencial pode ser significativo, possvel que
os fornecedores estejam inclinados ou sejam induzidos a cobrar
preos menores que os que seriam cobrados sem esse potencial devenda
futura. Embora isso possa reduzir os custos para o projeto,
existiro conseqncias legais se o comprador prometer esse potencial
e ele no for realizado de fato. 121
Slide 122
12.5 Administrao de contrato O comprador e o fornecedor
administram o contrato com objetivos semelhantes. Cada uma das
partes garante que tanto ela quanto a outra parte atendem s suas
obrigaes contratuais e que seus prprios direitos legais esto
protegidos. O processo Administrao de contrato garante que o
desempenho do fornecedor atende aos requisitos contratuais e que o
comprador atua de acordo com os termos do contrato. Em projetos
maiores com vrios fornecedores de produtos, servios e resultados,
um aspecto importante da administrao de contrato o gerenciamento de
interfaces entre os diversos fornecedores. 122
Slide 123
A natureza legal da relao contratual torna imperativo que a
equipe de gerenciamento de projetos esteja profundamente a par das
implicaes legais das aes tomadas durante a administrao de qualquer
contrato. Devido s consideraes legais, muitas organizaes tratam a
administrao de contrato como uma funo administrativa separada da
organizao do projeto. Embora um administrador de contratos possa
estar na equipe do projeto, essa pessoa normalmente se reporta para
um supervisor de um departamento diferente. Isso geralmente ser
verdadeiro se a organizao executora for tambm o fornecedor do
projeto para um cliente externo. 123
Slide 124
A administrao de contrato inclui a aplicao dos processos de
gerenciamento de projetos adequados (s) relao(es) contratual(is) e
a integrao das sadas desses processos ao gerenciamento geral do
projeto. Essa integrao ocorrer com freqncia em vrios nveis quando
existirem diversos fornecedores e muitos produtos, servios ou
resultados envolvidos. Os processos de gerenciamento de projetos
aplicados incluem, mas no se limitam a: 124
Slide 125
Orientar e gerenciar a execuo do projeto (Seo 4.4) para
autorizar o trabalho da contratada no tempo adequado Relatrio de
desempenho (Seo 10.3) para monitorar os custos, o cronograma e o
desempenho tcnico da contratada Realizar o controle da qualidade
(Seo 8.3) para inspecionar e verificar a adequao do produto da
contratada Controle integrado de mudanas (Seo 4.6) para garantir
que as mudanas sejam aprovadas corretamente e que todas as pessoas
que precisam conhec-las esto cientes dessas mudanas Monitoramento e
controle de riscos (Seo 11.6) para garantir que os riscos sejam
mitigados. 125
Slide 126
A administrao de contrato tambm possui um componente de
gerenciamento financeiro que envolve o monitoramento de pagamentos
ao fornecedor. Isso garante que as condies de pagamento definidas
no contrato sejam atendidos e que a compensao ao fornecedor esteja
ligada ao seu progresso, conforme definido no contrato. 126
Slide 127
O processo Administrao de contrato analisa e documenta a
qualidade do desempenho atual ou passado de um fornecedor com base
no contrato e nas aes corretivas estabelecidas. Alm disso, o
desempenho documentado como base para futuras relaes com o
fornecedor. A avaliao do desempenho do fornecedor pelo comprador
executada principalmente para confirmar a competncia ou a falta de
competncia do fornecedor em relao realizao de trabalhos semelhantes
no projeto ou em outros projetos. 127
Slide 128
Avaliaes semelhantes tambm so executadas quando necessrio para
confirmar que um fornecedor no est atendendo s suas obrigaes
contratuais e quando o comprador considera a realizao de aes
corretivas. A administrao do contrato inclui o gerenciamento de uma
resciso (Seo 12.6) do trabalho contratado (por algum motivo, por
convenincia ou por descumprimento das obrigaes) de acordo com a
clusula de trmino de vigncia do contrato. 128
Slide 129
Os contratos podem ser aditados a qualquer momento antes do seu
encerramento por acordo mtuo, em conformidade com os termos de
controle de mudanas do contrato. Talvez esses aditamentos no
beneficiem sempre da mesma forma o fornecedor e o comprador.
129
Slide 130
130
Slide 131
Gerenciamento de aquisies do projeto Administrao de contrato:
Entradas 1 Contrato 2 Plano de gerenciamento de contratos 3
Selecionar fornecedores 4 Relatrios de desempenho 5 Solicitaes de
mudana aprovadas 6 Informaes sobre o desempenho do trabalho
131
Slide 132
1 Contrato Descrio Um contrato assinado com cada fornecedor
selecionado. Pode estar na forma de um documento complexo ou de um
simples pedido de compra. Independentemente da complexidade do
documento, um contrato um acordo legal que gera obrigaes para as
partes que obriga o fornecedor a fornecer os produtos, servios ou
resultados especificados e obriga o comprador a pagar ao
fornecedor. Um contrato uma relao legal sujeita a remediao nos
tribunais. 132
Slide 133
Os principais componentes de um contrato em geral incluem, mas
no se limitam a ttulos de sees, declarao do trabalho, cronograma,
perodo de desempenho, funes e responsabilidades, estabelecimento de
preos e pagamento, ajustes de inflao, critrios de aceitao,
garantia, suporte a produtos, limitao de responsabilidade,
remuneraes, reteno, penalidades, incentivos, seguro,
seguros-desempenho, aprovao da subcontratada, tratamento de
solicitaes de mudana e um mecanismo de resoluo de disputas e
resciso. 133
Slide 134
2 - Plano de gerenciamento de contratos Descrio No caso de
compras ou aquisies significativas, preparado um plano para
administrar o contrato com base nos itens especificados do
comprador especfico dentro do contrato, como documentao e
requisitos de entrega e desempenho que o comprador e o fornecedor
devem cumprir. O plano cobre as atividades de administrao de
contrato durante toda a vida do contrato. Cada plano de
gerenciamento de contratos um subconjunto do plano de gerenciamento
do projeto. 134
Slide 135
3 Selecionar fornecedores Descrio Os fornecedores selecionados
so aqueles considerados como estando em uma faixa competitiva com
base no resultado da proposta ou da avaliao da licitao e que
negociaram uma verso preliminar do contrato, que ser o contrato
real quando for feita uma concesso. 135
Slide 136
4 - Relatrios de desempenho A documentao relacionada ao
desempenho do fornecedor inclui: A documentao tcnica desenvolvida
pelo fornecedor e outras informaes de entregas fornecidas de acordo
com os termos do contrato Relatrios de desempenho do fornecedor
(Seo 10.3.3.1). 136
Slide 137
5 - Solicitaes de mudana aprovadas As solicitaes de mudana
aprovadas podem incluir modificaes nos termos e condies do
contrato, inclusive na declarao do trabalho do contrato, no
estabelecimento de preos e na descrio dos produtos, servios ou
resultados a serem fornecidos. Todas as mudanas so formalmente
documentadas por escrito e aprovadas antes de serem implementadas.
Quaisquer mudanas discutidas verbalmente, mas no documentadas, no
precisam ser processadas ou implementadas. 137
Slide 138
6 - Informaes sobre o desempenho do trabalho As informaes sobre
o desempenho do trabalho (Seo 4.4.3.7), inclusive at que ponto os
padres de qualidade esto sendo atendidos, quais custos foram
incorridos ou lanados, notas fiscais de fornecedores, etc., so
coletadas como parte da execuo do projeto. Os relatrios de
desempenho do fornecedor indicam quais entregas foram terminadas e
quais no foram. O fornecedor tambm deve apresentar notas fiscais (s
vezes chamadas de faturas ou duplicatas) oportunamente para
solicitar o pagamento pelo trabalho realizado. Os requisitos de
faturamento, inclusive a documentao de apoio necessria, so
definidos dentro do contrato 138
Slide 139
12.5.2 Administrao de contrato: Ferramentas e tcnicas 1 -
Sistema de controle de mudanas no contrato Um sistema de controle
de mudanas no contrato define o processo pelo qual o contrato pode
ser modificado. Ele inclui a documentao, os sistemas de
acompanhamento, os procedimentos para resoluo de disputas e os
nveis de aprovao necessrios para a autorizao de mudanas. O sistema
de controle de mudanas no contrato est integrado ao sistema de
controle integrado de mudanas. 139
Slide 140
2 - Anlise de desempenho conduzida pelo comprador Uma anlise de
desempenho de aquisies uma anlise estruturada do progresso do
fornecedor em oferecer o escopo do projeto e qualidade, dentro dos
custos e no prazo, em comparao com o contrato. Ela pode incluir uma
anlise da documentao preparada pelo fornecedor e inspees do
comprador, alm de auditorias de qualidade conduzidas durante a
execuo do trabalho pelo fornecedor. 140
Slide 141
O objetivo de uma anlise de desempenho identificar sucessos ou
falhas de desempenho, progresso em relao declarao do trabalho do
contrato e no- conformidades do contrato que permitem que o
comprador quantifique a capacidade ou incapacidade demonstrada pelo
fornecedor para realizar o trabalho. 141
Slide 142
3 - Inspees e auditorias Inspees e auditorias (Seo 8.2.2.2),
exigidas pelo comprador e apoiadas pelo fornecedor conforme
especificado na documentao do contrato,podem ser conduzidas durante
a execuo do projeto para identificar quaisquer deficincias nas
entregas ou processos de trabalho do fornecedor. Se estiver
autorizado pelo contrato, algumas equipes de inspeo e auditoria
podero incluir pessoal de aquisio do comprador. 142
Slide 143
4 - Relatrio de desempenho O relatrio de desempenho fornece
gerncia informaes sobre o grau de eficcia com que o fornecedor est
atendendo aos objetivos contratuais. O relatrio de desempenho do
contrato est integrado ao relatrio de desempenho (Seo 10.3.3.1).
143
Slide 144
5 - Sistema de pagamentos Os pagamentos ao fornecedor
geralmente so tratados pelo sistema de contas a pagar do comprador.
Em projetos maiores com necessidades de aquisio complexas ou em
grande quantidade, o projeto pode desenvolver seu prprio sistema de
pagamentos. Em ambos os casos, o sistema de pagamentos inclui
anlises e aprovaes adequadas pela equipe de gerenciamento de
projetos e os pagamentos so feitos de acordo com os termos do
contrato (Seo 12.4.3.2). 144
Slide 145
6 - Administrao de reclamaes Mudanas contestadas e mudanas
construtivas so mudanas solicitadas (Seo 4.4.3.2) em que o
comprador e o fornecedor no conseguem chegar a um acordo em relao
ao valor de uma compensao pela mudana ou nem mesmo conseguem chegar
a um acordo sobre se houve mudana ou no. Essas mudanas contestadas
tambm so chamadas de reclamaes, disputas ou recursos
administrativos. 145
Slide 146
As reclamaes so documentadas, processadas, monitoradas e
gerenciadas durante todo do ciclo de vida do contrato, geralmente
de acordo com os termos do contrato. Se as partes no resolverem uma
reclamao por conta prpria, talvez ela precise ser tratada de acordo
com os procedimentos de resoluo de disputas estabelecidos no
contrato. Essas clusulas do contrato podem envolver arbitragem ou
processo judicial e podem ser invocadas antes ou depois do
encerramento do contrato. 146
Slide 147
7 - Sistema de gerenciamento de registros Um sistema de
gerenciamento de registros um conjunto especfico de processos,
funes de controle relacionadas e ferramentas de automao
consolidados e combinados para formar um todo, como parte do
sistema de informaes do gerenciamento de projetos (Seo 4.2.2.2). Um
sistema de gerenciamento de registros usado pelo gerente de
projetos para gerenciar os registros e a documentao do contrato. O
sistema usado para manter um ndice de correspondncias e documentos
do contrato e para auxiliar com a recuperao e o arquivamento dessa
documentao. 147
Slide 148
8 - Tecnologia da informao O uso das tecnologias da informao e
de comunicao pode aumentar a eficincia e a eficcia da administrao
do contrato automatizando partes do sistema de gerenciamento de
registros, do sistema de pagamentos, da administrao de reclamaes ou
do relatrio de desempenho e oferecendo a troca de dados eletrnicos
entre o comprador e o fornecedor. 148
Slide 149
12.5.3 Administrao de contrato: Sadas 1 - Documentao do
contrato A documentao do contrato inclui, mas no se limita ao
contrato (Seo 12.4.3.2), junto com todos os cronogramas de apoio,
mudanas no contrato solicitadas no aprovadas e solicitaes de mudana
aprovadas. 149
Slide 150
A documentao do contrato tambm inclui as documentaes tcnicas
desenvolvidas pelo fornecedor e outras informaes sobre o desempenho
do trabalho, como entregas, relatrios de desempenho do fornecedor,
garantias, documentos financeiros, inclusive notas fiscais e
registros de pagamentos, e os resultados de inspees relacionadas ao
contrato. 150
Slide 151
2 - Mudanas solicitadas Mudanas solicitadas no plano de
gerenciamento do projeto, em seus planos auxiliares e em outros
componentes, como o cronograma do projeto (Seo 6.5.3.1) e o plano
de gerenciamento de aquisies (Seo 12.1.3.1), podem resultar do
processo Administrao de contrato. As mudanas solicitadas so
processadas para reviso e aprovao pelo processo Controle integrado
de mudanas (Seo 4.6). 151
Slide 152
As mudanas solicitadas podem incluir orientao fornecida pelo
comprador, ou aes tomadas pelo fornecedor, de que a outra parte
considera uma mudana construtiva no contrato. Como uma dessas
mudanas construtivas pode ser disputada por uma parte e pode levar
a uma reclamao contra a outra parte, elas so identificadas e
documentadas de modo nico pela correspondncia do projeto. 152
Slide 153
3 - Aes corretivas recomendadas Uma ao corretiva recomendada
qualquer coisa que precisa ser feita para que o fornecedor fique em
conformidade com os termos do contrato. 153
Slide 154
4 - Ativos de processos organizacionais (atualizaes)
A.Correspondncia. B.Cronogramas e solicitaes de pagamentos.
C.Documentao de avaliao de desempenho do fornecedor. 154
Slide 155
4.A - Correspondncia. Os termos e condies do contrato
freqentemente exigem a documentao escrita de determinados aspectos
da comunicao comprador/fornecedor, como advertncias de desempenho
insatisfatrio e solicitaes de mudanas ou esclarecimentos no
contrato. Isso pode incluir os resultados relatados de auditorias e
inspees do comprador que indicam as deficincias que o fornecedor
precisa corrigir. Alm dos requisitos de documentao especficos do
contrato, mantido por ambas as partes um registro completo e exato
por escrito de toda a comunicao escrita e oral do contrato, e tambm
das aes e decises tomadas. 155
Slide 156
4.B - Cronogramas e solicitaes de pagamentos. Este item
considera que o projeto est usando um sistema de pagamentos
externo. Se o projeto possuir seu prprio sistema interno, as sadas
aqui seriam simplesmente os pagamentos. 156
Slide 157
4.C - Documentao de avaliao de desempenho do fornecedor. A
documentao de avaliao de desempenho do fornecedor preparada pelo
comprador. Essas avaliaes de desempenho documentam a capacidade do
fornecedor para continuar a realizar o trabalho no contrato atual,
indicam se possvel permitir que o fornecedor realize trabalhos em
futuros projetos ou avaliam a qualidade com que o fornecedor est
realizando o trabalho do projeto. 157
Slide 158
Esses documentos podem formar a base para a resciso do contrato
do fornecedor ou para a determinao de como as penalidades,
remuneraes ou incentivos do contrato sero administrados. Os
resultados dessas avaliaes de desempenho tambm podem ser includos
nas listas adequadas de fornecedores qualificados (Seo 12.3.3.1).
158
Slide 159
5 - Plano de gerenciamento do projeto (atualizaes) Plano de
gerenciamento de aquisies. O plano de gerenciamento de aquisies
(Seo 12.1.3.1) atualizado para refletir solicitaes de mudana
aprovadas que afetam o gerenciamento de aquisies. Plano de
gerenciamento de contratos. Cada plano de gerenciamento de
contratos (Seo 12.4.3.3) atualizado para refletir solicitaes de
mudana aprovadas que afetam a administrao do contrato. 159
Slide 160
12.6 Encerramento do contrato O processo Encerramento do
contrato d suporte ao processo Encerrar o projeto (Seo 4.7), pois
envolve a confirmao de que todo o trabalho e as entregas foram
aceitveis. O processo Encerramento do contrato tambm envolve
atividades administrativas, como a atualizao de registros para
refletir resultados finais e o arquivamento dessas informaes para
uso futuro. 160
Slide 161
O encerramento do contrato aborda cada contrato aplicvel ao
projeto ou a uma de suas fases. Em projetos com vrias fases, o
prazo contratual pode aplicar-se somente a uma determinada fase do
contrato. Nesses casos, o processo Encerramento do contrato encerra
o(s) contrato(s) aplicvel(eis) a essa fase do projeto. Reclamaes no
resolvidas podem estar sujeitas a processo judicial aps o
encerramento do contrato. 161
Slide 162
Os termos e condies do contrato podem recomendar procedimentos
especficos para o encerramento do contrato. A resciso de um
contrato um caso especial de encerramento do contrato e pode
resultar de um acordo mtuo entre as partes ou de descumprimento das
obrigaes de uma das partes. Os direitos e responsabilidades das
partes no caso de uma resciso esto includos em uma clusula de
trmino de vigncia do contrato. 162
Slide 163
Com base nesses termos e condies do contrato, o comprador pode
ter o direito de finalizar o contrato inteiro ou uma parte do
projeto, por qualquer motivo ou convenincia, a qualquer momento. No
entanto, com base nesses termos e condies do contrato, talvez o
comprador precise compensar o fornecedor pelos seus preparativos e
por qualquer trabalho terminado e aceito relacionado parte
finalizada do contrato. 163
Slide 164
Figura 12-8. Encerramento do contrato: Entradas, ferramentas e
tcnicas, e sadas 164
Slide 165
12.6.1 Encerramento do contrato: Entradas.1 Plano de
gerenciamento de aquisies.2 Plano de gerenciamento de contratos.3
Documentao do contrato.4 Procedimento de encerramento de contratos
165
Slide 166
12.6.2 Encerramento do contrato: Ferramentas e tcnicas.1
Auditorias de aquisio Uma auditoria de aquisio uma anlise
estruturada do processo de aquisio do processo Planejar compras e
aquisies (Seo 12.1) at a Administrao de contrato (Seo 12.5). O
objetivo de uma auditoria de aquisio identificar sucessos e falhas
que forneam um embasamento para o reconhecimento na preparao ou na
administrao de outros contratos de aquisio no projeto ou em outros
projetos dentro da organizao executora. 166
Slide 167
.2 Sistema de gerenciamento de registros um conjunto especfico
de processos, funes de controle relacionadas e ferramentas de
automao consolidados e combinados para formar um todo, como parte
do sistema de informaes do gerenciamento de projetos (Seo 4.2.2.2).
Um sistema de gerenciamento de registros usado pelo gerente de
projetos para gerenciar os registros e a documentao do contrato. O
sistema usado para manter um ndice de correspondncias e documentos
do contrato e para auxiliar com a recuperao e o arquivamento dessa
documentao. 167
Slide 168
12.6.3 Encerramento do contrato: Sadas.1 Contratos encerrados O
comprador, em geral atravs do seu administrador de contratos
autorizado, apresenta ao fornecedor um aviso formal por escrito de
que o contrato terminou. Os requisitos para o encerramento formal
do contrato geralmente so definidos nos termos do contrato e seriam
includos no plano de gerenciamento de contratos, se ele fosse
preparado. 168
Slide 169
.2 Ativos de processos organizacionais (atualizaes) a.Arquivo
do contrato. a.Aceitao da entrega. a.Documentao das lies
aprendidas. 169
Slide 170
.2.a - Arquivo do contrato. Um conjunto completo de documentaes
do contrato indexadas, inclusive o contrato encerrado, preparado
para incluso com os arquivos finais do projeto (Seo 4.7.3.4).
170
Slide 171
2.b - Aceitao da entrega. O comprador, em geral atravs do seu
administrador de contratos autorizado, apresenta ao fornecedor um
aviso formal por escrito de que as entregas foram aceitas ou
rejeitadas. Os requisitos para a aceitao formal da entrega e o modo
como sero tratadas as entregas fora das especificaes geralmente
esto definidos no contrato. 171
Slide 172
.2.c - Documentao das lies aprendidas. A anlise das lies
aprendidas e as recomendaes de melhoria nos processos so
desenvolvidas para o planejamento e a implementao de compras e
aquisies futuras. 172
Slide 173
Contratos e Gerenciamento de Projetos B. CMMI SAM SUPPLIER
AGREEMENT MANAGEMENT Objetivo: organizar a aquisio de produtos de
fornecedores Abrangncia: Determinao do tipo de aquisio, seleo de
fornecedores, estabelecimento, manuteno e execuo de contratos com
fornecedores, processamento de monitorao e avaliao do fornecedor
selecionado, aceitao da entrega do produto e transio do produto
adquirido no projeto Exemplos de produtos e componentes que podem
vir a ser adquiridos: subsistemas (sistema de navegao em uma
aeronave); software; hardware, documentao (manual de instalao,
operao e do usurio), partes e materias (ferro, ao, matria-prima)
173
Slide 174
CMMI TIPS: 1) SAM ajuda a prevenir problemas como fornecedores
que no conseguem cumprir requisitos, contratos de fornecimento que
prejudicam abordagem pr-ativa ao gerenciamento de fornecimento,
pouca visibilidade das atividades dos fornecedores e dificuldade em
relacionar riscos associados com o uso de equipe interna e cots
commercial off-the-shelf. (Use-o amplamente mas esteja ciente de
que nem todas as prticas se aplicam igualmente a todas as situaes);
2) Apesar do SAM em princpio direcionar-se aquisio de produtos e
componentes de produtos (inclusive servios) que so entregues ao seu
consumidor, pode ser aplicado em outras aquisies crticas ao sucesso
do negcio. 174
Slide 175
CMMI 3) Se vc precisa adquirir um produto, quanto mais cedo vc
se preparar, maiores as chances de conseguir o melhor produto, com
a melhor qualidade e no melhor prazo para o sucesso do projeto; 4)
Quando um fornecedor est integrado equipe do projeto, escolha o
melhor processo para a situao e ento determine sua localizao no
SAM, IPPD, ou ambos; 5) Aquisies de fornecedores in-house
normalmente so processadas sem uma boa definio dos requerimentos,
um acordo formal ou testes de conformidade 175
Slide 176
Concluso do mdulo Negociao e Contratos O item Negociao e
Contratos deve ser um facilitador do Gerenciamento de Projetos.
Para tanto, necessrio lanar mo de todos os aspectos aqui abordados.
fim 176