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Fol
ie 1
Change Management GrundlagenStadt MannheimMannheim 14. November 2011
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Fol
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Warum überhaupt Wandel?
Permanenter Wandel der GesellschaftenDigitale RevolutionBeschleunigung der Gesellschaft Bürger als KundeVerschuldungGlobalisierung
Vorausschauender Wandel als ErfolgsfaktorFähigkeit zu Veränderung als zentraler Erfolgsfaktor
Financial Times Deutschland 2011
Financial Times Deutschland 2011
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Warum Wandel in Mannheim?
Strategie
http://www.mannheim.de/search/apachesolr_search/change
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Warum Wandel in Mannheim?
Gesamtstrategie 2009
Wie schaffen wir es, dass unsere lang-fristige Planung umgesetzt wird?
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ie 5
Was ist Veränderungsmanagement ?
Früher: Veränderungen lassen sichnicht managen; wie Naturgewaltenbrechen sie über Verwaltungen undUnternehmen herein.
Heute: Wandel ist nicht Ausnahme-erscheinung, sondern fast schon dieRegel. Statt der Bedrohung, siehtman heute eher die Chancen, die inVeränderungsprozessen liegen.
Veränderungsmanagement verwandelt Bedrohungen in Chancen.
FrüherBedrohungen Chancen
Heute
Organisation Organisation
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Welche Arten von Veränderungen gibt es?
heute morgen
Veränderungsgrad
niedrig
hoch
Radikaler WandelRe-Design, > 15 %
Mittlerer Wandel10 – 15 %
KontinuierlicherVerbesserungsprozessKVP, Kaizen
Der Wind des Wandels weht meist im Erdge-schoss und selten in den oberen EtagenGünter Damm
Wandel ist eine Tür, die nur von innen geöffnet werden kann.Aus Frankreich
Du kannst die Welt nicht ändern, aber deine . . .Elmar Kupke
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Fol
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Wie die Organisation betrachten?
E F F I Z I E N Z
E F F E K T I V I T Ä T
KundeDezernat Dezernat Dezernat
Innensicht, Reduktion Kosten, Bearbeitungszeiten, operatives Denken
Was möchte der Kunde, „OneFace to the Customer“, Innere Kunden, strategisches Denken
? ?
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Fol
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Bisher: Funktionsorientierung
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Fol
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Bildung von Königreichen
Hierarchische Barrieren
FunktionaleBarrieren
Königreiche
+ =
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Fol
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0
Wie die Organisation betrachten?
E F F I Z I E N Z
E F F E K T I V I T Ä T
KundeDezernat Dezernat Dezernat
Innensicht, Reduktion Kosten, Bearbeitungszeiten, operatives Denken
Was möchte der Kunde, „OneFace to the Customer“, Innere Kunden, strategisches Denken
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Fol
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1
Zukünftig: Prozessorientierung
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Fol
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2
Unterschiedliches Denken
Funktionsorientiert
Die Hierarchie bestimmt.
Ich kenne meine Aufgaben . . .
Einzelkämpfer, fremd gesteuert.
Ich tue meine Pflicht.
Leistung Einzelner messen
Wer hat den Fehler gemacht?
Die Leute sind das Problem.
Personen werden ausgewechselt.
Prozessorientiert
Der Kunde bestimmt.
. . . und deren Bedeutung
Team, selbststeuernd.
Ich hoffe darauf, dass es klappt.
Das Ergebnis des Prozesses wird gemessen.
Wie konnte der Fehler entstehen?
Der Prozess ist das Problem.
Der Prozess wird verändert.
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Fol
ie 1
3
Wie sollte Wandel ablaufen?
OB, Dezernenten
Fachbereichsleiter
AbteilungsleiterSachgebietsleiter
Ausführende EbeneSachbearbeiter
Def
init
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Zie
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Pla
nu
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Fol
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4
Phasen der Veränderung: Mitarbeiter
Schock und Verwirrung
Verneinung und Wahrnehmungsverzerrung
Rationale Akzeptanz und Ja-aber-Denken
Emotionale Akzeptanz und Annahme der Situation
Experimentierphase und Ausprobieren
Neue Kompetenz und erweiterter Denk- und Handlungszustand
Integration von Visionen und Zielen
1
heute Zukunft
Eigenkompetenz
niedrig
hoch
12
3
4
5
6
7
2
3
4
5
6
7
1
1
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F l o w
Was macht Glück und Zufriedenheit aus
Wikipedia, Flow, 23. Oktober 2011
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Wie gehe ich mit Stress um?
Resilienz
Wie können Sie mit 65 Jahren Ihren Job so ausfüllen, wie Sie es mit 45 getan haben oder mit 45 Jahren, wie mit 25? Oder anders herum, wie können Sie mit 45 Jahren so gut drauf sein, wie mit 25, noch halb-wegs so aussehen und sich so fühlen? Wie können Sie Dinge des alltäglichen Lebens –kleine und große Katastrophen(altgriechisch aus katá – „herab-“, „nieder-“ und στρέφειν stréphein „wenden“, also eigentlich „Wendung zum Niedergang“) an sich abprallen lassen. Resilient werden ( lat. resilire‚ zurückspringen‚ abprallen). Wie können Sie Ihre psychische Gesundheit und Ihre Zufriedenheit unter Bedingungen erhalten, an denen andere zerbrechen.
s. DGB-Index „Gute Arbeit“
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Big-Five-Persönlichkeitstest
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Wie gehe ich mit Stress um?
DISC-Test Ihr DISC-Profil
Nach dem DISC-Modell sind Menschen eher:
Dominant (engl. Dominace): Setzen Absichten und Ziele aktiv und bisweilen auch aggressiv durch; geeignete Berufe: Management, Politiker
Überzeugend (engl. Influence): Können andere leicht überzeugen und für sich gewinnen; geeignete Berufe: Vertrieb, Politiker
Stetig (engl. Steadiness): Bleiben auch unter großem Druck ruhig und konzentriert; geeignete Berufe: Arzt, Polizei, Lehrer
Gewissenhaft (engl. Compliance): Arbeiten sehr genau und planvoll, oft verbunden mit einer Ablehnung von Neuem; geeignete Berufe: Anwalt, Banker
Der rote Punkt zeigt an, zu welchem DISC-Typ Sie gehören und welcher DISC-Faktor bei Ihnen im Vordergrund steht.
Big-Five-Persönlichkeitstest
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Veränderungen erfolgreich managen
1. Schaffen Sie ein Bewusstsein für die Brisanz der Lage
Analysieren Sie die Lage des Marktes und des Wettbewerbs
Identifizieren und diskutieren Sie aktuelle und potenzielle Krisen sowie bedeutende Chancen
2. Schmieden Sie eine Koalition der Neuerer
Gründen Sie eine Gruppe, die mächtig genug ist, um den Wandel voranzubringen
Ermutigen Sie die Gruppe, als Team eng zusammenzuarbeiten
3. Entwickeln Sie eine Vision für das Unternehmen
Schaffen Sie eine Vision, die Sie dabei unterstützt, die Veränderungen voranzutreiben.
Entwickeln Sie Strategien, um die Vision zu verwirklichen.
4. Verbreiten Sie die Vision
Nutzen Sie jeden möglichen Weg, um die neu entworfene Vision und die neuen Strategien allen Betroffenen klar zu vermitteln
Lehren Sie neue Verhaltensweisen, indem Veränderungskoalition als Beispiel vorangeht.
John Kotter, Change Management Guru
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Veränderungen erfolgreich managen
5. Ermutigen Sie andere, der Vision entsprechend zuhandel
Beseitigen Sie Hindernisse, die der Veränderung im Weg stehen.
Verändern Sie Strukturen und Systeme, die die Realisierung der Vision ernstlich gefährden können.
Ermutigen Sie die Mitarbeiter, etwas zu wagen, und fördern Sie unkonventionelle Ideen, Maßnahmen und Handlungsweisen
6. Planen Sie kurzfristige Erfolge
Planen Sie deutlich sichtbare Leistungsverbesserungen ein.
Realisieren Sie diese Pläne.
Belohnen Sie an den Verbesserungen beteiligte Mitarbei-ter öffentlich.
7. Bauen Sie Erfolge weiter aus.
Nutzen Sie die gestiegene Glaubwürdigkeit, um Systeme, Strukturen und Verhaltensweisen weiter zu verändern, die noch nicht zur Vision passen.
Fördern Sie Mitarbeiter, und stellen Sie neue Mitarbeiter ein, die die Vision erfolgreich umsetzen können.
Beleben Sie den Erneuerungsprozess mit neuen Projekten, Themen und Change Agents.
John Kotter, Das Pinguin-Prinzip, Wie Veränderungen zum Erfolg führen, München, 2005, ISBN 978-3-426-27412-5
8. Verankern Sie die neuen Ansätze
Betonen Sie die Zusammenhänge zwischen dem neuen Verhalten und dem Unternehmenserfolg
Entwickeln Sie Hilfsmittel, um die Führungskräfteentwick-lung und die –nahfolge zu sichern
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