Agenda• Objetivo:
• Mostrar a Importância e Apresentar uma Metodologia de Planejamento de Negócios.
• Metodologia: • Introdução de alguns Conceitos Fundamentais; • Aplicação Prática do Business Model Generation
para Planejamento de Negócios. • Programação:
• Conceitos Fundamentais; • Apresentação do Business Model Canvas; • Execução Prática de um Ciclo de Planejamento
utilizando o Canvas.
@fabionlfacebook.com/fabionlfabionl.wordpress.comslideshare.net/fabionl
Fábio Nobrega de Lima
Marcus Botelho
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Business Model Canvas
01. O MODELO DE BUSINESS MODEL GENERATION
SEGMENTO DE CLIENTES
O primeiro passo no desenvolvimento de um modelo de negócios é o bloco do segmento de clientes. Precisamos destacar dois aspectos importantes que justificam isso:
i) A palavra “segmento” possui implícita que se trata da escolha de uma fatia do mercado. Em outras palavras, é necessário que você defina um nicho de clientes. A famosa afirmativa “quem vende para todo mundo, não vende para ninguém” é levada a sério no desenvolvimento de um modelo de negócios.
ii) Um negócio deve ser desenvolvido a partir da perspectiva do cliente. Percebeu que o bonequinho olha para o modelo? Pois é, de nada adianta ter uma boa idéia se você não enxerga por meio dos olhos de quem vai pagar pelo produto / serviço que você irá entregar.
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Segmentos de Clientes
• Define os Diferentes Grupos de Clientes que se deseja atingir.
• Podem ser Pessoas ou Empresas. • Ex: Hardcore gamers, Casual players, etc.
01. O MODELO DE BUSINESS MODEL GENERATION
OFERTA DE VALOR
O segundo passo é definir a oferta de valor do seu negócio. Entenda que “valor” neste caso significa “benefício”. Portanto, é fundamental que você saiba explicitar quais são estes benefícios que seus produtos (ou serviços) entregam para os seus clientes.
Por exemplo, se o seu produto é um sistema financeiro, sua oferta de valor deverá ser “seu financeiro redondo em apenas 30 minutos por semana”. É claro que isso vai depender de seu sistema. Você pode ter inúmeros benefícios, mas tente resumi-lo em uma única frase.
Essa reflexão também é fundamental para que você analise seus diferenciais frente a seus concorrentes.
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Proposta de Valor• Valor nesse caso significa Benefício. • Responde à perguntas como:
• Quais os Benefícios que meus produtos/serviços entregam aos clientes? (para cada segmento)
• Porque o Consumidor escolheria meu produto/serviço e não a concorrência? (para cada segmento)
• Ex: p/Casual Players: Diversão rápida para passar o tempo.
01. O MODELO DE BUSINESS MODEL GENERATION
CANAIS
Canais descrevem quais os caminhos pelos quais a empresa comunica e entrega valor para o cliente. Podemos dizer que pela perspectiva do antigo marketing (os 4 Ps), canais representa o “P” de Praça e o “P” de Promoção.
Os canais podem ser de comunicação, vendas e distribuição do produto. Ou seja, qualquer tipo de interface da empresa com o cliente. Servem para que o segmento definido possa tomar conhecimento e avaliar a proposição de valor do produto, efetuar a compra e uso do mesmo.
É muito importante verificar que este bloco demonstra graficamente a importância do encaixe estratégico em um modelo de negócios.
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Canais• Descreve como a empresa se Comunica e Alcança seus
Segmentos de Clientes para entregar a Proposta de Valor. • Comunicação, Distribuição e Vendas são as principais
interfaces com o consumidor. • São pontos de contato com o consumidor e influenciam a
experiência do consumidor. • Ex: Suporte pós-venda, Fórum, Facebook Page/Group.
27Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-eΩicient? How are we integrating them with customer routines?Channels have five distinct phases. Each channel can
cover some or all of these phases. We can distinguish
between direct Channels and indirect ones, as well as
between owned Channels and partner Channels.
Finding the right mix of Channels to satisfy how
customers want to be reached is crucial in bringing
a Value Proposition to market. An organization can
choose between reaching its customers through its
own Channels, through partner Channels, or through
a mix of both. Owned Channels can be direct, such as
an in-house sales force or a Web site, or they can be
indirect, such as retail stores owned or operated by the
organization. Partner Channels are indirect and span a
whole range of options, such as wholesale distribution,
retail, or partner-owned Web sites.
Partner Channels lead to lower margins, but they
allow an organization to expand its reach and benefit
from partner strengths. Owned Channels and particu-
larly direct ones have higher margins, but can be costly
to put in place and to operate. The trick is to find the
right balance between the diΩerent types of Channels,
to integrate them in a way to create a great customer
experience, and to maximize revenues.
Channel Types Channel Phases
Sales force
1. AwarenessHow do we raise aware-ness about our company’s products and services?
2. EvaluationHow do we help custom-ers evaluate our organiza-tion’s Value Proposition?
3. PurchaseHow do we allow custom-ers to purchase specific products and services?
4. Delivery How do we deliver a Value Proposition to customers?
5. After salesHow do we provide post-purchase customer support?
Web sales
Own stores
Partner
stores
Wholesaler
Indi
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bmgen_final.indd 27 6/15/10 5:32 PM
Canais
• Os Canais podem abranger até 5 fases distintas. • Awareness, Evaluation, Purchase, Delivery, After Sales.
• Cada Canal pode abranger 1 ou mais fases. • Podem ser Diretos ou Indiretos e Próprios ou Mantidos por
Parceiros.
01. O MODELO DE BUSINESS MODEL GENERATION
RELACIONAMENTO
O bloco do relacionamento descreve estratégias que evitam que seus clientes corram para o concorrente por questões como “preço mais baixo”. Definir boas estratégias de relacionamento é difícil, porém fundamental para a retenção de clientes.
Muitas empresas start-ups adotam um relacionamento baseado em “auto-atendimento”, pelo qual o cliente resolve quase tudo sozinho. No entanto, algumas empresas já perceberam que investir num alto nível de atendimento garante destaque e maior lucratividade.
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Relacionamento com o Cliente• Descreve os Tipos de Relacionamentos que a empresa
estabelece com cada Segmento de Cliente. • Pode ser desde Pessoal a Automático. • Podem ser motivados a: Aquisição de Clientes, Retenção de
Clientes, Aumento de Vendas. • Tipos de Relacionamentos: Assistência Pessoal, Assist. Pessoal
Dedicada, Self-service, Serviços Automatizados, Comunidades, Co-creation.
01. O MODELO DE BUSINESS MODEL GENERATION
FLUXO DE RECEITAS
Para fechar o lado direito do modelo de negócios, o fluxo de receitas é o bloco que determina a maneira como o cliente pagará pelos benefícios recebidos.
Há uma série de modelos de receita que podem ser adotados. Alguns exemplos são: venda de produtos, assinatura, aluguel, licença, leilão, etc. Para uma lista completa, veja nosso post sobre 12 Formas de Ganhar Dinheiro.
O fluxo de receitas é atualmente uma das grandes fontes de inovação. Por exemplo, inúmeras empresas estão transformando seus mercados ao cobrar por assinatura ao invés de por diária e alguns restaurantes passaram a cobrar por tempo de permanência ao invés de cobrar por prato ou por quilo.
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Fluxos de Receitas• Representa a Entrada de Dinheiro que é gerada por cada
Segmento de Consumidor. • Quanto cada Segmento de Consumidor aceita pagar pelo produto/
serviço? • Existem diversos Modelos de Receitas possíveis. Dividem-se em 2
formas de Transação: Transações Únicas e Receitas Recorrentes. • Ex: Venda; Microtransações; Itens Virtuais; Subscriptions;
Freemium.
01. O MODELO DE BUSINESS MODEL GENERATION
RECURSOS-CHAVE
O primeiro bloco do lado esquerdo é o de recursos-chave, que são os ativos fundamentais para fazer o Modelo de Negócios funcionar. Aliás, todo o lado esquerdo está relacionado à parte operacional do negócio.
Esse bloco deve ser limitado a descrever o que realmente importa dentro dos ativos de sua empresa. Por exemplo, em uma siderúrgica os recursos-chave são o forno (caldeira) e o laminador.
Alguns exemplos de recursos são: ativos físicos, como máquinas ou instalações, intelectuais, como patentes, recursos humanos, como equipe de programadores ou atendimento, etc.
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Recursos Fundamentais• Descreve os Ativos mais importantes necessários ao Modelo de
Negócios. • Permitem alcançar mercados, manter relações com os segmentos
de cliente, obter Receitas, etc. • Os Recursos podem ser Físicos, Financeiros, Intelectuais, Humanos. • Podem ser próprios, financiados, alugados, contratos de terceiros. • Ex: Equipamentos para Desenvolver e Testar o Jogo; Serviços de
Hospedagem.
01. O MODELO DE BUSINESS MODEL GENERATION
ATIVIDADES-CHAVE
De forma complementar ao recursos-chave, as atividades devem tratar das atividades mais importantes que a empresa deve fazer de forma constante para que o Modelo de Negócios funcione corretamente. Se uma empresa possui uma plataforma web como recurso-chave, muito provavelmente terá como atividade-chave a manutenção desta plataforma.
Alguns exemplos de atividades são: Produção de Bens, Resolução de Problemas, Gestão de Plataformas, Vendas Consultivas, Desenvolvimento de Produtos, etc.
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Atividades Fundamentais• Descreve as principais atividades necessárias ao Modelo
de Negócios. • Ex: Desenvolvimento do Jogo; Gestão da Produção e
Distribuição de Caixas; Criação de conteúdo para blog; Gestão do Relacionamento com o Fornecedor da Plataforma.
01. O MODELO DE BUSINESS MODEL GENERATION
PARCERIAS-CHAVE
“Parceiros-chave” em um modelo de negócios refere-se primordialmente a terceirizações (fornecedores). Como dito anteriormente, o lado esquerdo trata de quesitos operacionais, portanto o bloco parcerias lista outras empresas que ajudam seu negócio a entregar a oferta de valor.
Qualquer tipo de tarefa ou matéria-prima essencial fornecida por outra empresa e que garante o funcionamento do Modelo de Negócios deve ser listada neste bloco.
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Parcerias Fundamentais• Descreve a rede de suprimentos e parceiros que viabilizam o Modelo
de Negócios. • 4 Diferentes tipos de Parcerias:
• Alianças Estratégicas entre Não Competidores. • Coopetição: Parceria Estratégica entre Competidores. • Joint Ventures para o Desenvolvimento de Novos Negócios. • Relacionamento Comprador-Fornecedor para garantir Suprimento
Confiável.
01. O MODELO DE BUSINESS MODEL GENERATION
PARCERIAS-CHAVE
“Parceiros-chave” em um modelo de negócios refere-se primordialmente a terceirizações (fornecedores). Como dito anteriormente, o lado esquerdo trata de quesitos operacionais, portanto o bloco parcerias lista outras empresas que ajudam seu negócio a entregar a oferta de valor.
Qualquer tipo de tarefa ou matéria-prima essencial fornecida por outra empresa e que garante o funcionamento do Modelo de Negócios deve ser listada neste bloco.
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Parcerias Fundamentais• Motivações para Criar Parcerias:
• Optimização e Economia de Escala; • Redução de Riscos e Incertezas; • Aquisição de Recursos e Atividades Específicas.
• Ex: Programadores/Designers Freelancers; Pessoas-Chave para Divulgação.
01. O MODELO DE BUSINESS MODEL GENERATION
ESTRUTURA DE CUSTOS
O último bloco do modelo descreve todos os principais custos que têm peso no financeiro e são derivados da operacionalização do Modelo de Negócios.
Eles serão provavelmente oriundos dos blocos de recursos, atividades e parcerias-chave. Porém, também será possível que custos de canais sejam considerados como, por exemplo, comissão de vendedores.
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Estrutura de Custos• Descreve os custos necessários para Operar o Modelo de
Negócios. • Todas as decisões repercutem na Estrutura de Custos. • Tipos: Custos Fixos; Custos Variáveis; Economias de
Escala; Sinergias, etc. • Ex: Descontos da Appstore; Custo de Servidor; Licensas
de Softwares; Mão-de-Obra; Freelancers; Divulgação.
Business Model Canvas
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PAT
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Skype offers an intriguing example of a free-
mium pattern that disrupted the telecommuni-
cations sector by enabling free calling services
via the Internet. Skype developed software by
the same name that, when installed on comput-
ers or smartphones, enables users to make calls
from one device to another free of charge.
Skype can offer this because its Cost Structure
is completely different from that of a telecom
carrier. Free calls are fully routed through
the Internet based on so-called peer-to-peer
technology that employs user hardware and
the Internet as communications infrastructure.
Hence, Skype does not have to manage its own
network like a telco and incurs only minor costs
to support additional users. Skype requires very
little of its own infrastructure besides backend
software and the servers hosting user accounts.
Users pay only for calling landlines and
mobile phones through a premium service called
SkypeOut, which offers very low rates. In fact,
users are charged only slightly more than the
termination costs that Skype itself incurs for
calls routed through wholesale carriers such as
iBasis and Level 3, which handle the company’s
network traffi c.
Skype claims it has over 400 million reg-
istered users who have made more than 100
billion free calls since the company was founded
in 2004. Skype reported revenues of U.S. $550
million in 2008, though the company and its
owner, eBay, do not release detailed fi nancial
data including information on profi tability. We
may soon know more as eBay has announced
plans to list Skype through an initial public
offering (IPO).
Skype
payment providers
distribution partners
telco partners
software development
free internet & video calling
cheap calls to phones
(skypeout)
mass customized
web users globally
people who want to call phones
software developers
software
skype.com
headset partnerships
software development
complaint management
free
skypeout pre-paid or subscription
hardware sales
Skype
VP CR
CH
CSKP KA
KR
R$C$
Over 90 percent of Skype users subscribe to the free service
Paid SkypeOut calls account for less than 10 percent of total usage
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Exemplo: Skype
Bibliografia• Luz Lab de Ideias. O Analista de Modelos de Negócios - 75 exemplos
para empreendedores dominarem a técnica de modelagem e prototipagem de negócios inovadores. ebook. 2012. Disponível em: https://luz.vc/
• OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Business Model Generation: A Handbook For Visionaries, Game Changers, And Challengers. Wiley, 2010.
• Sites: • http://www.businessmodelgeneration.com/ • http://startupsorocaba.com/canvas-o-que-e-business-model-canvas/ • http://viversemchefe.com/melhor-do-que-um-plano-de-negocio-o-
business-model-canvas/ • http://viversemchefe.com/business-model-canvas-em-portugues/