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PRES/AUD
PRE RAPPORT D’AUDITINTERNE
SUIVI DES FRAIS GENERAUX & BUDGET&
SUIVI ECONOMIQUE DES PROJETS
Date de diffusion du pré-rapport : 11 février 2009
Date de diffusion du rapport : 08 septembre 2009
Mission N°
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SOMMAIRE
Pour chacun des constats de l’audit, il est fait mention du degré d’importance :Critique (C), Très élevé (TE), Elevé (E) ou Modéré (M)
SYNTHÈSE3APPRECIATION SYNTHETIQUE DES RISQUES RESIDUELS PAR THEME 9PRÉSENTATION DE L'ENTITÉ, OBJET DE LA MISSION ET CONTEXTED'INTERVENTION DE L'AUDIT.......................................................10
1.Présentation du service....................................................................10
2.Objet de la mission..........................................................................10
3.Contexte de l’intervention de l’Audit.................................................10
RELEVÉ DES PRÉCONISATIONS ET PLAN D’ACTION........................11
DETAIL DES CONSTATS ET DES PRECONISATIONS DE L’AUDIT........121.Suivi des Frais Généraux :Le suivi des évolutions de Frais Généraux est globalement maitrisépar le Contrôle de Gestion qui devra toutefois formaliser etoptimiser ses contrôles et process.............................................13
2.Estimé & Budget :50% du budget de SGK concerne les Moyens Généraux et les
Ressources Humaines et malgré les fichiers de simulation trèsdétaillés que les responsables utilisent, des incohérences et écarts
t été dét té l C t ôl d G ti 17
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t été dét té l C t ôl d G ti 17
SYNTHÈSE
Le service Contrôle de Gestion, composé initialement de 1 responsable et 4 collaborateurs, a
été scindé en deux au cours du deuxième semestre 2008 créant ainsi :
- la fonction « Contrôle de gestion » rattachée au service FIN-COM-REF (transfert de
2 collaborateurs)
- la fonction « PMO » rattachée à SUP (transfert de 2 collaborateurs)
L’ancienneté moyenne du Contrôle de Gestion est légèrement supérieure à 1 an et les
travaux audités n’ont pas tous été effectués par les personnes en place au moment du
contrôle.
Les travaux réalisés lors de la mission ont démontré que le suivi des fraisé é é é ô
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CONSTATS PRINCIPAUX
Suivi des Frais GénérauxLe suivi des frais généraux est réalisé mensuellement par le contrôle de gestion qui vérifie
les variations d’un mois sur l’autre et les écarts entre le réalisé et le budget/estimé. Les
écarts donnent lieu à des demandes d’explications aux différents responsables mais :
- les travaux réalisés et compte rendus d’analyses ne sont pas formalisés
- les suivis mensuels ne font pas toujours l’objet de retour des responsables auprès
du CDG
Le suivi des Frais Généraux ne donne pas lieu à une analyse critique des dépenses elles-mêmes, il n’existe pas d’étude d’optimisation des dépenses.
Elaboration des budgets/estimés
Les fichiers utilisés par les responsables de postes budgétaires significatifs (RRH et MIG
représentant 52% du total du budget des Frais Généraux) sont détaillés et permettent, à
partir de chaque collaborateur et chaque facture, d’estimer les montants de fin d’année et
de budget pour les années suivantes. Néanmoins, le Contrôle de Gestion a identifié des
incohérences :- RRH : Erreurs-oublis d’hypothèses de calculs nécessitant des allers retours avec le
Contrôle de gestion
- MIG : Isolement du suivi et de la réalisation du budget avec la comptabilité. Des
différences entre le dernier estimé et le réalisé de fin d’année 2008 ont été
constatées (- 850 K€).
Outils de suivi des Frais généraux et permettant la réalisation du budget/estimé :
La communication trimestrielle des provisions est effectuée par mail à la demande de la
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différentes modalités (telle que la validation, prise en compte des hypothèses de gains
communiquées par les utilisateurs qui peuvent influencer fortement les résultats)
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RÉPONSES À LA SYNTHÈSE
L’entité devra séparer ses observations éventuelles sur la synthèse de celles portant sur leprojet de rapport. Parmi celles-ci, les points restant en désaccord et la contre réponse del’Audit sont notés dans ce chapitre ; les points d’accord sont pris en compte dans la versionfinale de la synthèse.
- Outil de suivi des frais généraux : l’absence d’outil dédié aux engagementsde dépenses et à leur suivi ne permet pas d’avoir une vision globale, exhaustiveet en temps réel, de l’évolution des frais généraux par rapport au budget. Encette absence, les travaux et analyses réalisés sont complexifiés et ne donnentpas systématiquement lieu à formalisation. Ce projet a déjà été arbitré 2 fois etest doté pour 2010 d’une priorité P2 : néanmoins, il demeure indispensable pourmettre en œuvre de manière productive et efficace les demandes de contrôle, deformalisation et d’optimisation des frais généraux. Par ailleurs, à noter que,depuis le mois de mars, la communication des provisions effectuée par lesresponsables de services par mail à FIN/COM est mensuelle, et non plustrimestrielle.Commentaire de l’audit : En phase avec les constats énoncés, nechange en rien les préconisations.
- P13 : conseil/censure des dépenses : il est inexact de dire que le 1er moyenactuel de réaliser des économies est le levier projets. En effet, cet axed’économies est imposé par DSFS qui fixe des règles en termes de progressiondes dépenses IT. Mais de nombreuses autres pistes sont exploitées et présentéesau COMEX pour arbitrage (plan de recrutement, frais de déplacement, décalage
d t i i ti t ) A t l é 01 5 ’ t d t d
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CRITERES D’APPRECIATION
DU DEGRE D’IMPORTANCE DES CONSTATS
Constat « critique » (C) : Concerne un risque majeur relatif à l'activité considérée, denature à menacer sa pérennité.Constat « très élevé » (TE) : Concerne un risque majeur relatif à l'activité considérée, denature à affecter gravement ses résultats ou ses actifs.Constat « élevé » (E) : Concerne un risque important relatif à l'activité considérée denature à affecter significativement les résultats (perte ou manque à gagner) ou ses actifs.
Constat « modéré » (M) : Concerne un risque qui pourrait avoir un impact sur l’activité del’entité ou sur ses résultats.
CRITERES DE COTATION DES PRECONISATIONS
Préconisation d’audit « critique » (C) dont l’absence de mise en œuvre fait courir unrisque trop important à l’entité et qui donc conditionne le développement de l’activité à leurmise en œuvre dans les délais prédéfinis.Préconisation « prioritaire » (P) qui, sans aller jusqu’à remettre en cause la pérennité de
l’entité, doit être mise en œuvre de manière urgente.Préconisation « standard » (S) (ou autre préconisation d’audit)
CRITERES D’ATTRIBUTION DE LA COTATION DE L’ENTITE ET/OU DESSERVICES, OPERATIONS, COMPTES OU SYSTEMES AUDITES
1 - Satisfaisant : Risques maîtrisés.
L di itif d t ôl i t f ti f é t tt t i t
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APPRECIATION SYNTHETIQUE DES RISQUES RESIDUELS
PAR THEME
SUIVI DES FRAIS GENERAUX 1
ESTIME & BUDGET 2
FACTURATION ORADEA 2
FACTURATION AUX FILIALES ETRANGERES 2
FACTURATION DE LA SOCIETE GENERALE 2
METHODE DE CALCUL DU TJM 2
SUIVI ECONOMIQUE DES PROJETS 2
Légende des appréciations :
1. .....................satisfaisant
2. .....................perfectible
3. :....................réserves significatives
4. :....................non satisfaisant
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PRÉSENTATION DE L'ENTITÉ, OBJET DE LA MISSION ET
CONTEXTE D'INTERVENTION DE L'AUDIT
1. Présentation du service
Jusqu’en septembre 2008, le Contrôle de Gestion faisait partie intégrante de la Direction
Support.Sous la responsabilité de Franck Desauty (depuis 2006), le service était composé de 4personnes avec pour missions principales le pilotage du processus budgétaire, le suivi desfrais généraux et l’analyse de la pertinence économique des projets, sans oublier lesactivités spécifiques à SUP (suivi du plan projets, des prestataires..).Deux événements majeurs sont intervenus au cours du deuxième semestre 2008, le départdu responsable de service et le découpage du service actuel en deux services :
- Le Contrôle de Gestion qui est dorénavant rattaché à FIN COM et dont laresponsabilité est confiée à C Da Silva
- Le PMO qui reste rattaché à SUP et qui suivra principalement le plan projets avecnotamment l’élaboration des études de rentabilités, la centralisation et le suivi dubudget IT.
L’ancienneté des équipes est très jeune avec deux personnes ayant intégré le servicecourant 2007 et une autre début 2008.
2. Objet de la mission
L’ bj t d l i i été défi i à l’i d di ti t i d é ifi ti
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RELEVÉ DES PRÉCONISATIONS ET PLAN D’ACTION
Le relevé des préconisations émises dans le rapport figure dans le fichier Excel
joint. Ce document doit être complété par l’entité auditée. Pour chaque
préconisation, l’entité doit détailler son plan d’action en décrivant l’action menée
ou à engager, la date butoir et les personnes en charge de sa mise en œuvre.
Ce tableau doit être retourné à l’Audit interne au plus tard un mois après la réception du
projet de rapport.
Préconisations
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DETAIL DES CONSTATS ET DES PRECONISATIONS DEL’AUDIT
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1. Suivi des Frais Généraux :Le suivi des évolutions de Frais Générauxest globalement maitrisé par le Contrôle deGestion qui devra toutefois formaliser etoptimiser ses contrôles et process.
Méthode de sélection de l’échantillon :
L’analyse des Frais Généraux du 1er janvier 2007 jusqu’au 30 juin 2008 a permis
d’identifier une variation importante des comptes de Frais Généraux entre octobre et
novembre 07.
18 comptes au total avec les plus fortes variations en montant (la plus importante étant
sur le compte « Prestations 1.4 M€ ») et en % (la variation la plus importante étant sur le
compte « contribution handicapés : 323 % »).
Ces comptes ont été transmis au CDG pour demande d’explications.
Pour l’année 2008, le montant total des FG est très linéaire mais certains postes détaillés
ont également connus des variations importantes.
28 comptes sélectionnés suivant le même principe que pour l’échantillon 2007 : plus
importante variation en montant (ex : amortissement Prestations ME : -565 K€) et en %
(ex : Frais Généraux Chine : 920%)
Le détail a également été transmis au CDG pour demande d’explications.
Cotation du constat :
Critique
Très élevé
Elevé
Modéré
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Exposé détaillé du constat
Des explications ont été communiquées à l’Audit pour certains comptes mais sans aide
d’un dossier d’analyse de l’époque, les travaux effectués en juin n’ayant pas été
suffisamment formalisés.
Les motifs évoqués sont plus de l’ordre du fonctionnement de comptes ou de souvenir des
cas traités qui peuvent expliquer les écarts.
Il n’existe pas de dossier / compte rendu d’analyse mensuel exhaustif des travaux et
analyses effectués par le CDG.
Un compte rendu d’analyse a été créé pour le mois d’avril 2008 mais il ne reprend pas ledétail des investigations effectuées et ne couvre pas tous les écarts. Ce compte rendu met
en avant certaines questions mais les réponses ne sont pas indiquées : baisses de 126K€
pour les charges immobilières par ex ; Prestataires & prestations : le commentaire est
« attention ? ») ; Il s’agit plus d’un fichier de travail que d’un compte rendu des travaux
menés.
Les contrôles effectués par le CDG sur le suivi des Frais Généraux ne sont pas
encadrés/définis par une procédure (quels sont les contrôles à effectuer selon les périodes,quels sont pour chacun des comptes ou rubriques les écarts devant être analysés ? % ou
montant à définir.
Le CDG contrôle la cohérence de l’évolution des Frais généraux avant la clôture comptable
et a donc un délai très court. Les échanges et demandes d’explications sont pour la plupart
téléphoniques.
Les suivis mensuels communiqués aux responsables de service ne donnent lieu à aucune
bli ti d l t Il ’ i t d’i t ti / éd f ll défi i t l ôl
M
M
E
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fonction des dépenses qu’ils ont engagées et des factures reçues ; ils ne font pas forcément
le lien avec le solde comptable transmis par le CDG et n’identifient donc pas ces anomalies.)
Il n’existe pas de service achat chez Sogecap et les frais Généraux sont effectivement
suivis tous les mois mais il n’existe pas de conseils/censures des dépenses. Le premier
moyen actuel de faire des économies de FG est l’annulation/report de projets (tel que
recommandé par DSFS). Les responsables de service déterminent un budget et se fixent
pour objectif de s’y tenir, il n’y a pas forcément d’étude menée pour optimiser certaines
dépenses.
A titre d’exemple, les prix pratiqués pour les billets d’avion, les abonnements de téléphones
fixes et portables sont des coûts qui pourraient potentiellement diminuer si d’autressolutions, d’autres fournisseurs étaient à l’étude.
Causes
- Absence de procédure et de contrôles formalisés au CDG
- Absence de procédure définissant les rôles et obligations des responsables
budgétaires
- Absence d’outil dédié au suivi des FG (utilisations de tableaux Excel dans tous lesservices)
- Absence de surveillance permanente
Conséquences
- Risque d’erreur/pilotage :
o l’exhaustivité des contrôles n’est pas certaine et les investigations peuvent
dépendre de la personne en charge du suivi.
o
L t t d F i Gé é f t l’ bj t d’ lid ti
M
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01-02 4 28
Définir et proposer à FIN un plan
d’action qui permettra de contrôler
périodiquement le suivi effectué par lesresponsables budgétaires.
Ce plan d’action fera l’objet d’une
communication écrite à tous les
responsables budgétaires ainsi que
d’une communication orale lors d’un
CODIR.
PCommunication
écrite
01-03 4 28
Définir une organisation PMO / CDG dans
le cadre du suivi des Frais Généraux /
Budget :
Transmission des études de rentabilité ;
calcul des TJM…
S CR réunion CDG& PMO
01-04 4 24
Réaliser une étude de rentabilité pour le
projet « outil de gestion des Frais
Généraux » afin de vérifier l’opportunité
de le prioriser sur 2009.
SCompte rendu de
la réunion depilotage projet
01-05 4 28
Etudier l’opportunité de mener une
mission ponctuelle d’optimisation desdépenses.
(CDG et/ou appel à un « Coast Killer »)
S Décision FIN
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2. Estimé & Budget :50% du budget de SGK concerne les Moyens Généraux et lesRessources Humaines et malgré les fichiers de simulation trèsdétaillés que les responsables utilisent, des incohérences etécarts ont été détectées par le Contrôle de Gestion.
Méthode de sélection de l’échantillon :
Analyse des montants par postes budgétaires au 30-06-08 puis identification et sélection des
plus représentatifs :Moyen généraux : 13% du total des Frais Généraux
Charges du personnel : 39 % du total des Frais Généraux
Exposé détaillé du constat
Moyens Généraux :
Les tableaux utilisés par MIG et MIG/MGX sont très détaillés et reprennent le détail descharges de l’année jusqu’à N+3. Les factures amorties sur plusieurs exercices sont gérées
dans les fichiers de suivi grâce à une répartition des montants par année. Pour l’année en
cours, les montants proviennent donc des années antérieures jusqu’à l’année en cours selon
les règles d’amortissement retenues.
Les tableaux de suivi ne sont pas rapprochés avec la comptabilité, des affectations
différentes entre la comptabilité et la mise à jour de ces tableaux peuvent donc entrainer
des écarts importants entre les estimés / budget et réalisés.
A 31 12 08 l CDG id ifié l é i
Cotation du constat :
Critique
Très élevé
Elevé
Modéré
E
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Le CDG a demandé des explications au responsable MIG qui a répondu (ci-dessous le
commentaire du responsable pour les écarts les plus importants) :Entretien progiciels : le « vrai » montant est pour moi plus proche de l’estimé que du « réel 2008 »
affiché !! Comme nous en avons déjà parlé, je pense que le problème vient de la ventilation des coûts
facturés les années passées (voir le tableau que je t’avais fait suivre « Suivi Maint.xls »). En effet, le
montant 2008 doit être issu des facturations de la période 2008 et ceci que les factures soient émises en
2008 ou pour certaines depuis 2005 (pour des facturations anticipées de 3 ans de maintenance). Je
pense que le problème est là et qu’il faudrait prendre le temps (que nous n’avons pas) de pointer toutes
les factures une à une.
Papier : je fais le point avec Martine ……
Charges du personnel :
Les montants de charges du personnel sont calculés par l’outil de gestion de la paie : AXYS.
Cet outil permet dans un environnement dédié, de récupérer le réalisé et d’ajouter des
hypothèses (nouvelles embauches avec le montant du salaire et la date d’entrée estimée,
des sorties programmées + estimées etc….) Ces hypothèses sont saisies unitairement (donc
par collaborateur) dans l’outil.
Les projections sont extraies vers Excel puis communiquées au CDG.L’utilisation de l’outil permet une fiabilisation des calculs mais les montants obtenus sont
sensibles aux hypothèses retenues.
Le CDG a constaté en 2008 plusieurs incohérences de montants transmis qui ont fait l’objet
de demande d’explications. (Ex pour les simulations de juillet 2008 où les CDD ont été
oubliés)
E
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Causes- Le Suivi mensuel des Frais généraux fournis par le CDG (donc vision comptable) n’est
pas effectué par les MIG
- Les hypothèses ne sont pas clairement formalisées par les RRH et peuvent être
facilement oubliées.
- Les hypothèses ne sont pas communiquées au CDG
Conséquences- Les montants réalisés sur lesquels se basent les projections sont différents pour la
comptabilité et les tableaux de gestion induisant donc des écarts entre les estimés et
réalisés.
- Le temps passé par le CDG pour détecter les incohérences, remonter aux services
concernés les demandes d’explications et d’attendre les fichiers corrigés.
- Risques élevés que le CDG ne puisse détecter toutes les incohérences, compte tenu du
manque d’informations détaillées sur les hypothèses.
Préconisations
Réf.Catégori
e Bâle 2
Classe de
cause Bâle Préconisation Note Livrables
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3. Facturation ORADEA :
La facturation de SOGECAP vers sa filiale ORADEA est encadréepar une convention qui n’est plus à jour (2001) et qui n’est pasappliquée.
Méthode de sélection de l’échantillon :
Analyse de la convention de 2001.
Analyse du suivi au 30 juin et des hypothèses de ré-estimé 2008 / budget 2009
Exposé détaillé du constat
Convention : la convention signée fin 2001 n’est actuellement pas utilisée.
La méthode reprise dans le document se base sur le nombre de contrats tandis que celle
appliquée est plus proche d’une refacturation J/H. La convention ne semble pas avoir faitl’objet d’une mise à jour depuis cette date.
Le temps consommé par les différents services est transmis au CDG sur base déclarative,
les différents échanges ne sont pas toujours formalisés et empêchent de tracer la piste
d’audit
La réunion de pilotage budgétaire (estimé 2008 et budget 2009) a décidé de minorer les
h é i i ll d h i i l dé i i f i l bj d
Cotation du constat :
Critique
Très élevé
Elevé
Modéré
E
M
E
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Causes :
La convention de facturation n’est pas à jour.Absence de formalisme des décisions budgétaires
Conséquences :
Risque financier : Opérationnel : inadéquation des conditions appliquées avec celles figurant dans laconvention Opérationnel : Absence d’une piste d’audit pour justification des charges d’ETP déclarées
Pilotage : Erreur de montant des FG (entre Sogécap et Oradéa)
Préconisations
Réf. Catégorie Bâle 2
Classe de
cause
Bâle 2
Préconisation Note Livrables
.
03-014 24
Mettre à jour la convention de
facturation entre Oradéa et Sogécap (et
définir les postes et la méthode de
facturation)
PAvenant
signé
Formaliser le rapprochement entre les
h dé l é ll
Fichier de
i i
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4. Facturation aux filiales étrangères :L’organisation et les responsabilités de SOGECAP envers sesfiliales sont décris dans la procédure du 1er avril 2008 et dans lesprincipes de gouvernance mais ces documents ne sont pas à jouret pas utilisés en pratique.
Méthode de sélection de l’échantillon :
Analyse des suivis au 30 juin et 30 septembre 2008 ainsi que des hypothèses de ré-estimé
2008
Exposé détaillé du constat
Convention :
Implantation Conventions de prestationsgénérales
Conventions de prestationsinformatiques
Luxembourg Signée mais pas reçu chez AJF Signée mais pas reçu chez AJFLiban Néant Néant
Cotation du constat :
Critique
Très élevé
Elevé
Modéré
E
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Procédure de facturation :
Sa mise en œuvre n’est pas totalement effective :
Les coûts du J/H calculés pour le budget et l’estimé sont calculés avec une moyenne descoûts des services alors que la procédure prévoit une facturation calculée par service. La
refacturation réelle a été faite avec les coûts réels par service.
Les dates de calculs des J/h ne sont pas formalisées (la facturation doit elle se baser sur
un cout calculé en début de période, en cours d’année, en fin de période ?)
Les devis et demandes d’interventions ne sont pas formalisés (ex : absence de devis pour
les prestations en Bulgarie et au Luxembourg ainsi que pour toutes les prestations de FIN au
moment du contrôle au 30-06-08)
Les consommés mensuels de SGK ne sont transmis par les différents services concernésque sur demande du CDG
Le CDG n’informe pas mensuellement les implantations sur les coûts engagés.
Les fréquences de paiement ne sont pas celles prévues dans la convention (semestrielle),
elles sont soit trimestrielles (RH) ou soit annuelles pour les autres.
Suivi 2008 :
Les provisions comptables du 30-06-08 ne sont pas exhaustives ; elles ne prennent pas en
compte toutes les charges consommées par tous les services (exemple pour FIN INV et RPG)
qui n’ont été comptabilisées que sur les exercices suivants
Erreur du taux J/H : Un coût de Le cout de fonctionnement (114€) est pris deux fois pour le
calcul des j/h servant de base aux provisions comptables du 30-09-08 et du nouvel estimé
08 (corrigé pour la refacturation réelle en fin d’année)
30-09-08 : Le temps consommé par les différents services est transmis au CDG sur base
déclarative, les différents échanges ne sont pas toujours formalisés et empêchent de tracer
E
M
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Causes
Il n’existe pas de procédure de suivi et de relance des entités visant à récupérer lesconventions.
La procédure de facturation n’est pas appliquée et n’est pas à jour
La procédure « Organisation Local / Central » n’est pas appliquée (et plus à jour)
Absence d’une piste d’audit pour justification des charges d’ETP déclarées Il n’existe pas de supervision effective du Contrôle de Gestion envers les responsables
budgétaires des filiales et les responsabilités reprises dans le document Organisation entre
Central – Local ne sont pas appliquée.
Conséquences
Risque juridique : absence de convention pour certaines filiales
Risque financier : non respect des procédures entrainant des décalages de facturations
Risque pilotage et de gouvernance : supervision non effective des contrôles de gestion
locaux par le central.
Préconisations
Réf.Catégori
e Bâle 2
Classe de
cause
Bâle 2
Préconisation Note Livrables
Obtenir les conventions manquantes et
mettre en place un suivi pour les filiales à
Tableau desuivi avec
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5. Refacturation de la Société Générale :
La Société Générale facture à SOGECAP desprestations sans qu’aucune convention ne soit établie et sans quetoutes les dépenses ne soient maitrisées/suivies.
Méthode de sélection de l’échantillon :
Analyse de la maitrise de Sogécap des prestations facturées par la Société Générale
Exposé détaillé du constat
Il ne semble pas exister de convention globale de prestation entre la SG et SGK. Un travail a
déjà été fait par le passé et mené par le CDG visant à récupérer le détail et les modalités de
facturations.
Les prestations payées ne semblent pas faire l’objet d’un suivi détaillé, mais plutôt de
cohérence par le CDG et la comptabilité générale, d’ailleurs les éléments envoyés ne
permettent pas d’identifier clairement les dépenses.La comptabilité a constaté que pour le deuxième trimestre 2008, un refacturation de 14K€
avait également fait l’objet d’une autre facturation. La correction a été effectuée mais le
paiement a failli se faire deux fois.
Le responsable du poste le plus important (archive Compiègne : 102 K€/ an) a été interrogé.
Le suivi n’est effectif qu’une fois par an lors de la procédure budgétaire. Le montant de
l’année N-1 et celui des 6 premiers mois est comparé par un contrôle de cohérence.
Cotation du constat :
Critique
Très élevé
Elevé
Modéré
E
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Préconisations
Réf.Catégori
e Bâle 2
Classe de
cause
Bâle 2
Préconisation Note Livrables
05-01 4 28
Revoir avec la SG les modalités de
facturation pour chaque poste puis
initier la mise en place d’une
convention et enfin identifier un
responsable de poste pour chaquecompte afin d’intégrer le process
classique de suivi des frais généraux
P
Convention
détaillée et
affectation
des comptes
par
responsable
s
05-03 4 28Définir/mettre en place des
contrôles et suiviP Procédure
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6. Méthode de calcul du TJM (hors SUP) :Les règles de calculs des Taux Journaliers Moyens (TJM) ne sontpas formalisées
Méthode de sélection de l’échantillon :
Analyse de la méthode de calcul et de son utilisation en 2008
Exposé détaillé du constat
La méthode de facturation de Sogécap à ses filiales est définie dans une procédure validée
au 1
er
avril 08. Le principe retenu pour l’achat de prestation est un calcul selon le coutconstaté par département majoré de 5%. Les couts constatés sont de deux natures :
identification du coût RH du département concerné + un cout fixe représentant les charges
de fonctionnement.
Coût RH :
Les RRH communiquent le détail par service :
- des coûts de masse salariale (en montant)
- la quantité des forces de travail (en J/H).
Le CDG calcule le ratio entre le total de la masse salariale des services concernés par les
Cotation du constat :
Critique
Très élevé
Elevé
Modéré
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Préconisations
Réf.Catégori
e Bâle 2
Classe de
cause
Bâle 2
Préconisation Note Livrables
06-01 4 28
Rédiger une procédure de calcul du
TJM qui s’appuiera sur les règlesGroupe et qui définira la fréquence de
calcul (pour les facturations et pour
l’utilisation dans les différentes
phases budgétaires)
SProcédure
définissant la règle
de calcul
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7. Suivi économique des projets :Le suivi économique des projets n’a pas encore été pleinementintégré dans le process projet de SOGECAP.
Méthode de sélection de l’échantillon :
Les projets de SOGECAP sont tous renseignés dans l’outil de suivi PS NEXT dont la liste de
2008 a été transmise à la MO pour identification de toutes les études réalisées par rapport
aux projets initiés.
D’autre part, toutes les études réalisées par le PMO ont été demandées pour en étudier le
contenu :
Deux études de rentabilité sur les 6 réalisées ont été sélectionnées. Le choix s’estfait en fonction des gains attendus sur ces deux projets :
- Reprise des contrats Patrimoniaux en GTE
- Migration outil de trésorerie.
Exposé détaillé du constat
Cotation du constat :
Critique
Très élevé
Elevé Modéré
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Remarque pour le calcul des J/H externes :
Les coûts des Jours/Hommes externes proviennent de PS Next mais ils ne sont pas historisés.
Les coûts utilisés n’ont pas fait l’objet d’un formalisme et aucune trace n’a été
conservée/archivée.
Valorisation PS Next : les montants immobilisés sont calculés depuis PS Next et transmis à la
comptabilité. Les calculs des Estimés sont également calculés via PS Next.
J/H Internes PSNEXT
CDG 2006 CDG 2007 pour info
ME 393.49 403.09 405 à 510 selon DSII et
DSIFMOA 400.07 400.07 (moyenne de
MO et AM)
409
HML 272.48 272.48 349Remarque : les J/H du CDG sont bruts des 5% et sans le cout de fonctionnement et les coûts
ne sont pas par service mais par métier (ex : un seul coût ME que ce soit pour le programmeInternational ou France)
Les hypothèses de gains peuvent parfois être estimées et non certaines, les scénarios
retenus peuvent avoir une importance significative dans les résultats.
Les hypothèses du projet 222 prévoient par exemple une augmentation de la production de
10 %, 5% de prestations en mois et des pertes opérationnelles de 10K€ tous les deux ans en
moins.E
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Conséquences
Risque de pilotage : validation d’un projet sans tous les éléments décisionnels ;
risque de dépassement des FG : le manque de Mise à Jour des études de rentabilitéspourrait laisser passer des dépassements budgétaires important
Les amortissements 2008 d’immobilisations valorisées avec les TJM sont calculés sur
base de montants unitaires calculés en 2006.
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Préconisations
Réf.Catégori
e Bâle 2
Classe de
cause
Bâle 2
Préconisation note Livrables
07-01 8 46
Etudes de rentabilité
Rédiger un manuel utilisateur qui
couvrira plusieurs parties :- Chiffres attendues
- Fonctionnement du fichier
- Chiffre à faire valider par d’autres
services (par ex l’actuariat pour le calcul
des gains de production)
- Présentation et validation des
hypothèses (si non certaines)
- Nombre de scénarii- fréquence de rafraichissement des tjm
S Manuel Utilisateur
07-02 8 46
- Participer aux différents comités
projets
- Créer systématiquement les études de
rentabilités lors de la phase de cadrage
- Définir les fréquences de mise à jour
avec au minimum une fréquence
semestrielle par projet et systématique
P
Procédure décrivant le
rôle du PMO dans le
process Projet
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1 2 3 4 5 6 7
8 LITIGES
COMMERCIAUX LITIGES AVEC LES
AUTORITES ERREURS DE
« PRICING » OU
D’EVALUATION DURISQUE
ERREURS
D’EXECUTION FRAUDE ETAUTRES ACTIVITES
CRIMINELLES ACTIVITES NON
AUTORISEES SUR
LESMARCHES(ROGUE TRADING)
PERTES DESMOYENS
D’EXPLOITATION DEFAILLANCE DES
SYSTEMESD’INFORMATION
1. Litiges sur activités deconseil
2. Pratiquescommercialesinappropriées
3. Inadéquation des
produits proposés 4. Insuffisance du
service au client 5. Autres litiges avec
un tiers 6. Contrat ou clausescontractuellesinapplicables
7. Non - respect de laloi bancaire
8. Non - respect deslois contre ladiscrimination
9. Non - respect de laréglementationdu travail
10. Non - respect deslois sur l’environnement
11. Non - respect des
règles defonctionnementdes marchésorganisés
12. Non - respect desnormes desécurité et desanté
13. Non - respectd’autres lois
14. Non respect desexigencesréglementaireslocales
15. Non - respect desexigencescomptables ou dela communicationfinancière
16. Non - respect de lalégislation fiscale
17. Blanchimentd’argent etfinancement duterrorisme
18. Défaillance dansle dispositif degestion et de
suivi desautorisations etdes limites
19. Evaluationincorrecte ou
inexistante de laposition
20. Données de
marché etinformations
publiquesfausses ouinsuffisantes
21. Modèle de calculde prix ou de
valorisationerroné
22. Défaillance dans leprocessus de livraisonet/ou de règlement de la
banque 23. Défaillance dans les
processus de gestion des
confirmations d’opérations 24. Défaillance dans la gestion
administrative d’une
opération jusqu’à sonéchéance
25. Erreurs dans latransmission, la saisie ou lacompréhension d’uneinstruction
26. Absence ou inexactitudedes données nécessaires à
la gestion des activités 27. Absence ou inexactitude
des rapports d’erreur dans
les chaînes informatiques 28. Structure organisationnelle
inadéquate /faiblesse de
l’environnement de contrôle 29. Défaillance dans la
conservation pour compte
de tiers dedocuments/valeurs
30. Défaillances sur services
rendus par des sous - traitants
31. Défauts de rapprochement 32. Accès laissé par la banque
aux comptes d’un clientsans l’accord de ce dernier
33. Piratageinformatique etautres attaques
malveillantes dessystèmesinformatiques dela banque par destiers
34. Autre formed’actes criminelscontre les actifs
de la banque 35. Vols/escroqueries
/fraudes commispar des tiers
36. Vols par lepersonnel ou desprestataires
internes 37. Fraude sur des
transactions par le personnel ouavec sa
complicité 38. Utilisation non
autorisée/àmauvais escientd’information
privilégiée etconfidentielle par le personnel
39. Activités nonautorisées sur les marchés 40. Défaut de
personnel 41. Pertes des
données 42. Pertes des
moyensd’exploitation
43. Perte de services
44. Défaillance dematériel
45. Donnéesincohérentes ouincompatibles
46. Mauvaise gestionde projet
47. Défaillance dessoftware
48. Faiblesse de lasécurité logique
49. Faiblesse de lasécurité physique
8 Catégories de Risques Opérationnels / 49 Classes deCauses BÂLE 2
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