UNIVERSITEacute DU QUEacuteBEC Agrave MONTREacuteAL
PRATIQUES DE GESTION EN TERMES DE CREacuteATION CIRCULATION ET
MAINTIEN DES CONNAISSANCES STRATEacuteGIQUES DANS LE SECTEUR DE
LA HAUTE TECHNOLOGIE
LE CAS DUNE ENTREPRISE EN AEacuteRONAUTIQUE
MEacuteMOIRE
PREacuteSENTEacute
COMME EXIGENCE PARTIELLE
DE LA YIAIcircTRISE EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
PAR
1ANEL BELBECHE
NOVEMBRE 2009
UNIVERSITEacute DU QUEacuteBEC Agrave MONTREacuteAL
Service des bibliothegraveques
Avertissement
La diffusion de ce meacutemoire se fait dans le respect des droits de son auteur qui a signeacute le formulaire Autorisation de reproduire et de diffuser un travail de recherche de cycles supeacuterieurs (SDU-522 - Reacutev01-2006) Cette autorisation stipule que laquoconformeacutement agrave larticle 11 du Regraveglement noa des eacutetudes de cycles supeacuterieurs [lauteur] concegravede agrave lUniversiteacute du Queacutebec agrave Montreacuteal une licence non exclusive dutilisation et de publication de la totaliteacute ou dune partie importante de [son] travail de recherche pour des fins peacutedagogiques et non commerciales Plus preacuteciseacutement [lauteur] autorise lUniversiteacute du Queacutebec agrave Montreacuteal agrave reproduire diffuser precircter distribuer ou vendre des copies de [son] travail de recherche agrave des fins non commerciales sur quelque support que ce soit y compris lInternet Cette licence et cette autorisation nentrainent pas une renonciation de [la] part [de lauteur] agrave [ses] droits moraux ni agrave [ses] droits de proprieacuteteacute intellectuelle Sauf entente contraire [lauteur] conserve la liberteacute de diffuser et de commercialiser ou non ce travail dont [il] possegravede un exemplaireraquo
11
REMERCIEMENTS
Je tiens agrave remercier mon directeur de recherche pour mavoir orienteacutee au cours de mes
recherches
Je remercie les membres de mon jury pour avoir accepteacute de maccorder de leur temps afin de
me prodiguer leurs preacutecieux conseils
Je remercie eacutegalement lensemble de mes professeurs du MBA-Recherche qui agrave travers leurs
enseignements mont permis de deacutevelopper les outils neacutecessaires pour ce travail de
recherche
Un grand merci agrave Franccedilois Quentin et agrave Didier Pignon Leur soutien ocirc combien deacuteterminant
pour laboutissement de ce travail de recherche ma permis de collecter mes donneacutees et de
reacutealiser cette eacutetude sur une entreprise qui me tenait agrave cœur
Merci agrave tous les paliicipants agrave cette eacutetude qui ont eacutegalement fortement contribueacute agrave ce projet
par la qualiteacute de leurs reacuteponses
Je remercie tout particuliegraverement mes parents pour mavoir permis de reacutealiser un tel projet et
pour mavoir tant soutenue tout au long du cheminement de ma recherche
Enfin ces quelques mots pour remercier toutes les personnes et ami (e)s ici et en France qui
ont contribueacute agrave ce meacutemoire agrave leur faccedilon et qui mont soutenu moralement en tout temps
III
TABLE DES MATIEgraveRES
LISTE DES FIGURE vii
LISTE DES TABLEAUX viii
LISTE DES ACRONYMES ix
REacuteSUME x
INTRODUCTION ]
CHAPITRE 1
PROBLEacuteMATIQUE DE RECHERCHE 3
11 Probleacutematique et objectifs de recherche 3
12 Questions de recherche 6
CHAPITRE Il
REVUE DE LITTEacuteRATURE 9
21 Leacuteconomie de la connaissance 9
211 La nouvelle eacuteconomie de la connaissance 9
2111 Mise en contexte 9
2112 Eacutemergence de leacuteconomie du savoir 10
2113 Particulariteacutes de la nouvelle eacuteconomie 11
2114 Leacuteconomie de linformation et leacuteconomie de la connaissance 12
212 La connaissance 13
2121 Deacutefinition 13
2122 Les proprieacuteteacutes eacuteconomiques de la connaissance 14
2123 La gestion des connaissances 18
213 La theacuteorie de la connaissance creacuteatrice de Nonaka 19
2131 La dynamique de creacuteation 19
2132 Le concept de ba 24
214 Les diffeacuterentes visions de la gestion des connaissances 25
2141 Lapproche technologique 25
2142 Lapproche par les processus 29
lV
2143 Lapproche strateacutegique 31
22 Les pratiques manageacuteriales 34
221 Leacutevolution de management et du contexte mondial 34
222 Le nouveau type de management 36
223 Les formes dorganisation 39
2231 Deacutefinition 39
2232 Lapproche systeacutemique de lorganisation 40
2233 Leacutevolution des formes dorganisation 40
224 Les structures organisationnelles 41
2241 La theacuteorie de la contingence 41
2242 Les formes classiques 42
225 Les reacuteseaux 44
2251 Les reacuteseaux intra organisationnels 44
2252 La theacuteorie des reacuteseaux dinnovation 45
226 Conclusion de la partie 47
23 Le secteur aeacuteronautique 47
231 Eacutevolution et cycle de vie du secteur 48
232 Les speacutecificiteacutes du secteur aeacuteronautique 50
223 Deacutereacutegulation du marcheacute 57
234 Conclusion du thegraveme de laeacuteronautique 59
CHAPITRE III
CADRE CONCEPTUEL 61
31 Les relations conceptuelles 61
32 Preacutesentation des principales dimensions 62
321Les connaissances et leur gestion 62
322La dimension manageacuteriale 66
33 Cadre conceptuel proposeacute 70
CHAPITRE IV
MEacuteTHODOLOGIE DE RECHERCHE 71
41 Choix du type deacutetude 71
v
411 La meacutethode de collecte de donneacutees 72
412 Instrument de collecte de donneacutees 74
413 Leacutechantillonnage 74
414 Traitement des donneacutees 76
42 Preacutesentation de lentreprise 77
CHAPITRE V
PREacuteSENTATION DES REacuteSULTATS 81
51 Preacutesentation des reacutesultats 81
52 Preacutesentation des reacutesultats de la gestion des connaissances 82
521 La gestion des connaissances 83
5111 Deacutefinition et enjeux de la gestion des connaissances 83
5212 Le type de connaissances 84
522 Les outils de creacuteation circulation et maintien
des connaissances strateacutegiques 88
5221 Les processus 89
5222 La Recherche et Deacuteveloppement (RampD) 93
5223 La gestion des expert 95
523 Les modes deacutechanges 103
53 Preacutesentation des reacutesultats sur les reacuteseaux 108
531 Les reacuteseaux formels et informels 108
5311Les reacuteseaux formels 109
5312 Les reacuteseaux informels 110
532 Les reacuteseaux dexperts 111
533 Les reacuteseaux externes 112
54 Preacutesentation des reacutesultats sur le style de management et la structure
organisationnelle 115
541 La structure organisationnelle 116
542 La notion de groupe 118
543 Linfluence du groupe sur la prise de deacutecision 121
544 Le partage comme valeur 123
Vi
545 La notion de client 123
55 Preacutesentation des reacutesultats sur la gestion des ressources humaines 128
551 La reconnaissance 128
552 La gestion des compeacutetences les People review 129
553 La formation 130
554 La mobiliteacute 131
56 Preacutesentation des reacutesultats sur la culture organisationnelle et sectorielle 134
57 Synthegravese sur la preacutesentation des reacutesultats 136
CHAPITRE VI
INTERPREacuteTATION ET ANALYSE DES REacuteSULTATS 138
61 La connaissance dans une entreprise en aeacuteronautique 138
62 Les reacuteseaux 147
63 Les pratiques manageacuteriales 155
64 La gestion des ressources humaines 161
65 La culture sectorielleorganisationnelle 168
66 Conclusion de la partie discussion 170
67 Les limites de leacutetude 172
68 Contribution de leacutetude 173
CHAPITRE VII
CONCLUSION 174
BIBLIOGRAPHIE 179
ANNEXE 1 185
VIl
Figure
Figure 21
Figure 22
Figure 23
Figure 24
Figure 31
Figure 32
Figure 41
Figure 51
LISTE DES FIGURES
Page
Modegravele de conversion des connaissances 21
Modegravele dynamique de creacuteation de connaissance dans une firme 22
De lHomme-orchestre agrave la speacutecialisation 41
Diffusion des politiques de gestion des connaissances selon la taille 60
Processus de creacuteation de connaissance 63
Cadre conceptuel 70
Structure matricielle du groupe
selon les 2 dimensions PaysDivisions 80
Structure matricielle du groupe
selon les 2 dimensions Pays Divisions 116
VIII
Tableau
Tableau 21
Tableau 22
Tableau 23
Tableau 24
Tableau 25
Tableau 26
Tableau 27
Tableau 28
Tableau 4 J
Tableau 51
Tableau 52
Tableau 53
Tableau 54
Tableau 55
LISTE DES TABLEAUX
Page
Caracteacuteristiques et limites de lapproche technologique 27
Principaux auteurs de la vision technologique 29
Caracteacuteristiques et limites de lapproche par processus 30
Caracteacuteristiques de lapproche strateacutegique de la gestion
des connaissances 31
Principaux auteurs de la vision strateacutegique de la
gestion des connaissances 33
Eacutevolution des strateacutegies et des structures selon Miles et Snow 45
Contribution des sous-secteurs dans Je chiffre daffaire
des industries aeacuteronautiques et aeacuterospatiales nationales en 2002 51
Principaux groupes mondiaux producteurs darmement en 2003 55
Personnes intervieweacutees par fonctions administratives 76
Reacutecapitulatif des thegravemes et sous thegravemes 82
Reacutecapitulatif des reacutesultats sur le thegraveme de la connaissance 107
Reacutecapitulatif des reacutesultats sur le thegraveme des reacutesultats sur les reacuteseaux 115
Synthegravese du thegraveme sur la structure organisationnelle et
le mode de management 127
Reacutecapitulatif des reacutesultats sur le thegraveme des pratiques manageacuteriales 133
IX
NTIC
OCDE
RampD
RTD
SECI
KM
DRH
PLM
ERP
SBP
TBU
TRL
TSP
KTD
COMEX
LR
LISTE DES ACRONYMES
Nouvelles technologies de linformation
Organisation de Coopeacuteration et de Dheloppement Eacuteconomiques
Recherche et Deacuteveloppement
Recherche Technologie et Deacuteveloppement
Socialisation Externalisation Combinaison Inteacuteriorisation
Knowledge Management
Directeur Ressources Humaines
Product Life Management
Enterprise Ressource Planning
Strategie Business Plan
Technical Business Unit
Technologie reengines Level
Technology Strategie Plan
Key Technological Domains
Comiteacute Exeacutecutif
Level of Responsability
x
REacuteSUMEacute
Les eacutetudes sur la gestion des connaissances font ressortir limponance de la connaissance dans cette nouvelle eacuteconomie du savoir Elle devient une ressource strateacutegique capable de doter les entreprises dun avantage concurrentiel Ces derniegraveres doivent prendre en consideacuteration de nouveaux enjeux relatifs agrave la connaissance pour en tirer profit Cela se traduit par la mise en place de pratiques manageacuteriales favorables agrave une gestion des connaissances dynamique et continue Plus concregravetement cela signifie un mode de fonctionnement et de gestion qui sarticulent autour dune structure organisationnelle adapteacutee et soutenue par des pratiques manageacuteriaJes et dans des relations partenariales et collaboratives avec les diffeacuterents acteurs de la chaicircne de valeur du secteur
La recherche suivante sinscrit dans la perspective citeacutee ci-dessus Lobjectif consiste agrave nous inteacuteresser aux pratiques de gestion qui favorisent la gestion des connaissances dans une optique de performance organisationnelle et de reacutesultats Nous allons tenter de voir quelles sont les pratiques qui animent Jesprit geacuteneacuteral de gestion des connaissances dans une entreprise en aeacuteronautique Il sagit de reacutealiser un portrait des pratiques de gestion qui favorisent la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques dans une entreprise et de voir leurs implications sur les connaissances Le secteur aeacuteronautique a eacuteteacute choisi car il est tregraves riche en connaissances et fait appel agrave des investissements importants dans la RampD afin de soutenir leacutemergence de nouvelles connaissances
Cette eacutetude se base sur des fondements theacuteoriques Afin de mieux comprendre les concepts et les enjeux qui composent notre sujet nOliS nous sommes appuyeacutes sur diffeacuterentes approches et theacuteories la theacuteorie de creacuteation de connaissance de Nonaka les diffeacuterentes approches en gestion des connaissances la theacuteorie de la contingence les theacuteories organisationnelles ainsi que la theacuteorie des reacuteseaux Lensemble de ces theacuteories met en lumiegravere les eacuteleacutements clefs relatifs agrave la meilleure maniegravere de geacuterer les connaissances strateacutegiques dans une approche dynamique
Afin de reacutepondre aux objectifs de leacutetude nous avons proceacutedeacute agrave L1ne eacutetude qualitative agrave caractegravere exploratoire Les donneacutees ont eacuteteacute reacutecolteacutees au cours dentrevues semi-dirigeacutees meneacutees aupregraves de 12 employeacutes de la socieacuteteacute Thalegraves eacutequipementier eacutelectronique franccedilais en France et au Queacutebec Ces entrevues ont fait ressortir lideacutee que dans cette entreprise les dirigeants ont conscience de imponance dune partie des connaissances tacites et de Jensemble des connaissances explicites Cela se manifeste agrave travers un mode de gestion des connaissances implicitement inteacutegreacute dans le fonctionnement de lentreprise et dans diffeacuterents eacuteleacutements La stnlcture organisationnelle les processus la gestion des compeacutetences lutilisation de leviers comme la mobiliteacute la formation et lanimation de reacuteseaux dexperts ont eacuteteacute penseacutees de maniegravere agrave pousser les individus agrave travailler ensemble collaborer et se socialiser afin de creacuteer de la connaissance collectivement
Mots clefs la connaissance gestion des connaissances la creacuteation pratiques de gestion stnlcture organisationnelle les reacuteseaux eacutequipementier aeacuteronautique
INTRODUCTION
Dans le contexte actuel de mondialisation des eacuteconomies les entreprises sont
confronteacutees agrave un mouvement dacceacuteleacuteration globale composeacutee de flux dindividus de
capitaux ou encore dinformation Le monde est reacutegi par des impeacuteratifs de maximisation de
profit agrave court terme et par laspect immateacuteriel de leacuteconomie qui se deacuteveloppe Les
entreprises doivent innover en permanence pour rester compeacutetitives La connaissance devient
une ressource strateacutegique quil convient de geacuterer dans la mesure ougrave elle constitue la source
dun avantage compeacutetitif Dans la nouvelle eacuteconomie du savoir les entreprises doivent donc
trouver des moyens pour geacuterer au mieux la connaissance et les individus tout en conservant
leurs objectifs Pour ce faire elles ont souvent recours agrave des eacuteleacutements de diffeacuterentes natures
aussi bien propres au fonctionnement de lentreprise dans la gestion de leurs ressources ou
encore de leurs relations avec leur environnement
Les nombreuses publications sur le thegraveme de la gestion des connaissances dans le
domaine acadeacutemique depuis une dizaine danneacutees teacutemoignent de linteacuterecirct grandissant pour
cette discipline Face agrave la reacutealiteacute eacuteconomique que subissent les entreprises et agrave la
sensibilisation du monde acadeacutemique sur ce sujet une gestion des connaissances approprieacutee
devient dans legravere de leacuteconomie du savoir un nouveau moyen pour les entreprises dacceacuteder
agrave plus dinnovation La gestion des connaissances est souvent perccedilue comme un moyen de
conserver et faire circuler des connaissances en sappuyant sur les nouvelles technologies de
communication (bases de donneacutees logiciels de traitement intranet etc) Cependant dapregraves
la litteacuterature lutilisation de technologies ne suffit pas pour geacuterer lensemble des
connaissances produites par une entreprise Ces outils techniques ne permettent de geacuterer
uniquement des connaissances explicites de maniegravere statique Pour que la connaissance
puisse ecirctre une source davantage concurrentiel lensemble des connaissances tacites et
expliciles doit ecirclre geacutereacute dans un processus dynamique de creacuteation de connaIssances (Nonaka
2
1995) De nouvelles connaissances doivent ecirctre produites pour se traduire concregravetement et
reacuteguliegraverement par des innovations Il sagit donc pour les entreprises daller au-delagrave de la
simple capitalisation de connaissances pour plutocirct geacuterer la connaissance dans un processus
continu qui pennet en permanence agrave la fois de creacuteer de faire circuler et de conserver les
connaissances strateacutegiques Pour ce faire les entreprises doivent chercher agrave aller plus loin que
la simple utilisation de technologie en mettant en place un ensemble de pratiques pour une
gestion dynamique de lensemble des connaissances (explicites et tacites) (Nonaka 1997)
Ainsi dans cette recherche nous allons nous inteacuteresser plus preacuteciseacutement aux pratiques de
gestion en gestion des connaissances qui permettent cette gestion dynamique agrave travers la
probleacutematique suivante quelles sont les pratiques de gestion en gestion de connaissances
qui favorisent la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques
Pour reacutepondre agrave cette question nous allons nous inteacuteresser au secteur aeacuteronautique
secteur particuliegraverement approprieacute de par limportance que revecirctent les connaissances ainsi
que dans les moyens deacuteployeacutes pour les geacuterer et les deacutevelopper
Ce meacutemoire est composeacute de 7 parties Le chapitre 1 fait eacutetat des publications dans la
litteacuterature relativement aux concepts clefs du sujet Il sagit dun recensement non exhaustif
des concepts qui serviront de base agrave notre sujet Le chapitre II preacutesente les enjeux de la
question de recherche ainsi que la probleacutematique de cette eacutetude Le troisiegraveme chapitre le
cadre conceptuel reprend les concepts theacuteoriques pertinents tireacutes dans la revue de litteacuterature
et fait ressortir les diffeacuterentes relations entre les concepts afin davoir une profonde
compreacutehension des eacuteleacutements du sujet et de ses enjeux Le chapitre IV appol1e des eacuteleacutements
de preacutecisions quant agrave la meacutethode de recherche adopteacutee Dans cette eacutetude qualitative
exploratoire des entrevues semi-dirigeacutees aupregraves de 12 personnes ont permis la reacutecolte des
donneacutees Dans le chapitre V les reacutesultats des entrevues semi-dirigeacutees seront preacutesenteacutes pour
ecirctre ensuite analyseacutes dans le chapitre suivant (chapitre VI) en les confrontant aux eacutecrits de la
litteacuterature sur les mecircmes sujets Enfin nous terminerons cette eacutetude en faisant ressortir les
limites et puis avec une conclusion (chapitre VII)
CHAPITRE l
PROBLEacuteMATIQUE DE RECHERCHE
Ce chapitre est composeacute de deux parties Dans un premier temps nous tenterons de comprendre le problegraveme de recherche ainsi que ses objectifs Dans un second temps nous verrons les questions de recherche qui sy rattachent et les eacuteleacutements que nous recherchons agrave travers ces questions
11 Probleacutematique et objectifs de recherche
Les NTIC ont provoqueacute de profonds bouleversements dans leacuteconomie Elles affectent
aussi bien lensemble de la socieacuteteacute que les secteurs traditionnels de leacuteconomie Ces
nouvelles technologies accompagneacutees de la libeacuteralisation des eacuteconomies et de la
globalisation deviennent des moteurs de changement Une nouvelle forme de capitalisme voit
Iejour Il en reacutesulte une nouvelle eacuteconomie que lon appelle leacuteconomie de la connaissance
(ou de limmateacuteriel) (Foray 2000)
Le passage dune eacuteconomie industrielle agrave une eacuteconomie de limmateacuteriel (Reich 1993)
soulegraveve de nouveaux enjeux pour les acteurs qui laniment Agrave titre dexemple de nouvelles
industries se creacuteent Les entreprises gagnent en efficaciteacute en traitant plus rapidement de
linformation ou encore en adoptant de nouveaux modegraveles organisationnels sous limpulsion
de leacuteconomie de la connaissance
Leacuteconomie de limmateacuteriel se caracteacuterise par diffeacuterents eacuteleacutements Lactiviteacute de la firme
nest plus limiteacutee agrave un territoire national le marcheacute devient mondial Les technologies
permettent de creacuteer stocker et partager les informations de nouvelles cateacutegories demplois
4
eacutemergents (travailleurs speacutecialiseacutes dans le savoir postes tregraves qualifieacutes) (Aktouf and al
2006)
Les eacuteleacutements citeacutes ci-dessus montrent comment la mondialisation et les NTIC affectent les
organisations Les dirigeants sont confronteacutes agrave de nouveaux deacutefis comme exercer dans des
pays agrave culture parfois tregraves diffeacuterentes ougrave les valeurs principes coutumes systegraveme politique
eacuteconomique et juridique leurs sont propres agrave chaque pays De nouvelles formes
dorganisation apparaissent Elles influencent le processus de management (planification
organisation direction controcircle) On comprend alors que la technologie modifie le travail du
manager Elle ameacuteliore le fonctionnement interne des entreprises par un accegraves plus rapide aux
informations et rend les managers plus efficaces (Bouchez 2004) Par voie de conseacutequence
la technologie modifie leur fonctionnement en geacuteneacuteral
Les technologies autrefois essentiellement mateacuterielles sont de plus en plus
immateacuterielles Dans son livre en 2000 Foray fait eacutetat de la distinction entre la connaissance
et linformation Cette diffeacuterenciation se base sur le fait que la connaissance est une capaciteacute
cognitive et dapprentissage contrairement agrave linformation qui nest quun ensemble de
donneacutees structureacutees et formateacutees incapable de geacuteneacuterer de nouvelles informations
(Steinmuller 1999) Hatchuel et Weil (1992) allaient deacutejagrave en ce sens en percevant la
connaissance comme capaciteacute peut ecirctre cognitive interactive ou machinale La connaissance
acquiegravere une dimension strateacutegique dans la mesure ougrave elle source dinnovation
daccroissement de la productiviteacute et davantage concurrentiel (Kogut et Zander 2003) Elle
offre un potentiel strateacutegique quil convient doptimiser Cest un capital qui a de la valeur
lorsquil est valoriseacute par les capaciteacutes des ecirctres humains pour reacuteutiliser linformation
capitaliser de lexpeacuterience et deacutevelopper de nouveaux savoir-faire La connaissance devient
un facteur de peacuterenniteacute car sa bonne gestion accroicirct la longeacuteviteacute des entreprises Le potentiel
strateacutegique de la connaissance et la possibiliteacute pour une entreprise dacqueacuterir un avantage
concurrentiel deviennent donc eacutevidents De ce fait les entreprises cherchent agrave avoir le
meilleur systegraveme de gestion des connaissances possible pour deacutelivrer le meilleur produit
possible (Ermine 2003)
5
Les technologies de linfonnation ont donc creacuteeacute des changements techniques et
organisationnels ouvrant de nouvelles perspectives pour les entreprises De nos jours les
entreprises sont confronteacutees agrave la neacutecessiteacute de reacutepondre rapidement agrave ces changements Elles
doivent constamment sadapter et trouver de nouveaux moyens pour assurer leur survie et
peacuterenniteacute La gestion des connaissances est pour ces organisations un moyen leur permettant
dameacuteliorer leur position gracircce agrave des pratiques de gestion approprieacutees Creacuteer capitaliser et
partager le capital de connaissances deviennent incontournable pour toute organisation
voulant rester performante
La gestion des connaissances nest pas un sujet nouveau La nouveauteacute reacuteside dans la
prise de conscience que ces ressources peuvent ecirctre valoriseacutees pour rendre les entreprises plus
rentables
Conunent se fait le partage des connaissances essentiel pour la survie et la reacuteussite
des entreprises Pour Steel (1993) la capitalisation des connaissances doit favoriser la
creacuteation la transmission et la conservation des connaissances dans lorganisation En
consideacuterant les connaissances comme des ressources leur accegraves est faciliteacute et les rend
reacuteutilisables (OLeary 1998a) Le processus de capitalisation consiste agrave sauvegarder les
connaissances deacutetenues par les individus acquises par la pratique de leur activiteacute au
quotidien Il sagit de les fonnaliser et de les expliciter pour les conserver les faire circuler et
en creacuteer de nouvelles La dynamique de creacuteation des connaissances est essentielle pour une
bonne gestion des connaissances Elle peut avoir plusieurs origines Pour des auteurs comme
Nonaka et Takeuchi (1997) elle provient de linteraction entre les individus
Une fois creacutees les connaissances prennent de la valeur lorsque quelles sont utiliseacutees
et quelles deviennent un support agrave la creacuteation de nouvelles connaissances Pour ce faire elles
doivent ecirctre disponibles aux autres membres de lorganisation Dans ce cadre Je choix
organisationnel est essentiel car il deacutetermine le mode de diffusion de linformation et des
connaissances (actif ou passif) Une circulation efficace eacutevite la perte de temps et des actions
redondantes Les entreprises doivent aussi veilier agrave conserver ccs connaissances ct expertises
issues de la capitalisation Elles doivent trouver le moyen de controcircler les flux de cette
6
ressource immateacuterielle qui peut facilement lui eacutechapper Par exemple le deacutepart agrave la retraite
dune personne hautement qualifieacutee dacircge mucircr peut constituer une perte en termes de
compeacutetences et dexpeacuterience pour lentreprise si les connaissances ne sont pas transmises ou
restitueacutees Il peut sagir pour lentreprise de mettre en place des mesures de transmission des
connaissances afin minimiser cet effet Elle peut aussi avoir agrave lutter contre la fuite de
connaissances (notamment par espionnage industriel)
Dans un secteur comme laeacuteronautique la principale richesse des entreprises provient
de lexpertise du savoir-faire et de lexpeacuterience des employeacutes Mais aussi et surtout des
connaissances capitaliseacutees diffuser et partager au sein de lentreprise qui doivent ecirctre geacutereacutees
de maniegravere agrave rester productives On comprend alors limportance du management des
hommes laspect organisationnel et limportance de la maicirctrise de son environnement
(Robbins et aL 2006) Une gestion des connaissances approprieacutee savegravere neacutecessaire pour les
entreprises qui souhaitent continuer dinnover et se deacutevelopper Elle semble encore plus
neacutecessaire dans un secteur de haute technologie qui fait appel agrave beaucoup de savoirs Cette
discipline transversale concerne lensemble de lentreprise Elle se traduit par des pratiques
de gestion concregravetes agrave tous les niveaux de lentreprise
Les diffeacuterents eacuteleacutements eacutevoqueacutes ci-dessus nous conduisent agrave reacutefleacutechir sur les pratiques de
gestion en termes de creacuteation circulation et maintien des connaissances strateacutegiques dans le
secteur de la haute technologie
12Questions de recherche
Dans ce travail de recherche nous allons tenter de comprendre comment
lenvironnement et les eacuteleacutements endogegravenes agrave lorganisation comme le type de connaissance
lorganisation les logiques manageacuteriales et autres influencent la gestion des connaissances
Nous tenterons danalyser les dynamiques de creacuteation circulation et maintien des
connaissances chez Thales Il sagit plus preacuteciseacutement de comprendre comment les
connaissances sont geacutereacutees chez Thales quelle est leur degreacute dimpo11ance pour les dirigeants
7
et agrave travers quelles pratiques concregravetes cela est-il perceptible Il sagit eacutegalement de voir dans
une socieacuteteacute qui a presque 120 ans dexistence et qui a toujours œuvrer dans le secteur ou
limportance des connaissances nest plus agrave prouver quelles mesures sont aujourdhui en
place afin den identifier ce qui en fait le succegraves et qui la maintien dans des positions
favorables sur les marcheacutes Ces objectifs de recherche sont perceptibles agrave travers les
questions suivantes
Le premier objectif concerne les dynamiques de creacuteation et maintien des connaissances
Il sagit de voir ce qui anime les diffeacuterents processus de cette dynamique Nous allons tenter
de caracteacuteriser les pratiques de gestion que lentreprise agrave mise en place pour geacuterer ses
connaIssances Il sagit plus preacuteciseacutement de voir comment fonctionne la gestion des
connaissances quels leviers la socieacuteteacute utilise-t-elle et quels sont ses effets
QI Quelles sont les dynamiques de creacuteation circulation et maintien des connaissances
dans une entreprise de haute technologie
Agrave travers cette question nous allons tenter de dessiner lesprit geacuteneacuteral de la gestion des
connaissances Il sagit eacutegalement de voir si les entreprises ont conscience des processus
implicites et explicites qui permettent des conditions favorables agrave une gestion des
connaissances et de voir en quoi elles consistent Ainsi nous allons pouvoir eacutevaluer comment
les pratiques de gestion influencent ou non le processus de creacuteation de circulation et le
maintien des connaissances
Le second objectif vise agrave voir comment la connaissance est mIse au service de la
performance Il sagit ici deacutevaluer la coheacuterence et la pertinence des mesures mises en place
en gestion des connaissances afin de favoriser la creacuteation et la circulation des connaissances
Cette question va permettre deacutevaluer lefficaciteacute globale de la gestion des connaissances
chez Thales
8
Q2 Dans un contexte deacuteconomie de limmateacuteriel comment les entreprises dont la
connaissance constitue la principale source davantage concurrentiel gegraverent-elles
cette ressource
Ici il sagit de deacuteterminer un modegravele de gestion de connaissance dans le contexte actuel
dans une firme du secteur aeacuteronautique Nous allons ensuite voir sil fonctionne et quels sont
les eacuteleacutements qui lui permettent decirctre performant dans son domaine
CHAPITRE II
REVUE DE LITTEacuteRATURE
Ce chapitre consiste agrave faire un eacutetat de la litteacuterature concernant les concepts cleacutes qui se rapportent aux pratiques de gestion dans la gestion des connaissances La revue est composeacutee de 3 principales parties La premiegravere partie sur la connaissance nous explique lorigine de limportance de la connaissance dans la nouvelle eacuteconomie de la connaissance Elle preacutesente les diffeacuterentes approches de la gestion des connaissances Dans la seconde partie nous nous inteacuteressons aux pratiques de gestion en nous penchant tout dabord sur leacutevolution historique de cette discipline puis sur les formes et structures organisationnelles et enfin sur les reacuteseaux Pour terminer dans la troisiegraveme partie nous ferons ressortir les particulariteacutes du secteur aeacuteronautique Bien que ces trois thegravemes semblent agrave premiegravere vue indeacutependants ils recegravelent tous trois des concepts particuliegraverement pertinents pour la compreacutehension de notre sujet
21 Leacuteconomie de la connaissance
211 La nouvelle eacuteconomie de la connaissance
2111 Mise en contexte
Depuis le deacutebut du XXle siegravecle le monde est soumis agrave dimpoltantes transformations
dordres eacuteconomiques politiques et financiegraveres On assiste agrave leacutemergence dun nouveau
capitalisme le capitalisme actuariel Ses effets se font sentir sur la maniegravere et la finaliteacute pour
laquelle les entreprises creacuteent de la richesse On identifie deux principaux moteurs agrave ce
profond changement leacutemergence des nouvelles technologies dinformation et de
communication (NTIC) et la globalisation financiegravere (Foray 2000) Un troisiegraveme facteur le
capital humain (Bell 1976) est perccedilu comme la ressource clef et acteur de la dynamique de
leacuteconomie du savoir
10
Dans les anneacutees 80 une troisiegraveme reacutevolution industrielle se deacuteclenche par une vague
de nouvelles technologies dans trois domaines la teacuteleacutephonie laudiovisuel et linformatique
Les NTIC affectent lensemble de la socieacuteteacute et les secteurs traditionnels de leacuteconomie par
son effet de laquo cannibalisation raquo (destruction dactiviteacutes) et de laquo pollinisationraquo (dynamisant
les entreprises) Nous sommes passeacutes dune eacuteconomie industrielle fondeacutee sur la production de
laquo biens de masse standardiseacutesraquo (Reich) agrave une eacuteconomie de limmateacuteriel de services
personnaliseacutes ougrave laccegraves remplace la proprieacuteteacute et la location lachat Lindustrie nest plus
fondeacutee sur une main-dœuvre interchangeable et non diffeacuterencieacutee Cest une eacuteconomie de
ressources humaines avec une forte mobiliteacute geacuteographique et une expertise accrue (Viola
2007) Il en deacutecoule de nouvelles formes de production un recours agrave la sous-traitance
internationale agrave la deacutelocalisation des sites industriels vers leacutetranger etc On constate que ces
nouveaux modes de production poussent les entreprises agrave modifier leurs meacutethodes de travail
et leur organisation interne Le systegraveme hieacuterarchique devient plus horizontal que vertical
Llaquo entreprise reacuteseauraquo se deacuteveloppe Le moteur de creacuteation de richesse devient le capital
intellectuel Un maillage de reacuteseaux de filiales et de sous-traitants des multinationales eacutemerge
peu agrave peu Cette eacuteconomie de lien peut ecirctre qualifieacutee de moleacuteculaire (Tapscott 1997)
Limportance croissante et le poids de linformation dans le nouveau capitalisme se
dessinent La valeur de linformation augmente en devenant une nouvelie source davantage
compeacutetitif pour les firmes De ce fait les modes de management eacutevoluent aussi
2112 Eacutemergence de leacuteconomie du savoir
Leacutemergence dun nouveau capitalisme est donc en partie agrave lorigine des mutations
dans les entreprises (changement du mode de production de management de la source de
lavantage compeacutetitif etc) Dans un tel contexte leacuteconomie du savoir eacutemerge et constitue
une nouvelle eacutetape dans leacutevolution de leacuteconomie mondiale
Leacuteconomie du saVOIr ou eacuteconomie fondeacutee sur la connalssmce est le reacutesultat de
plusieurs eacuteleacutements Elle est neacutee dune tendance de lapparition dune reacutevolution
Il
technologique de lexpansion des investissements et des activiteacutes de laquo connaissance raquo Le
deacuteveloppement de cette nouvelle eacuteconomie est fondeacute sur trois eacuteleacutements Tout dabord la
croissance du capital tangible qui diminue au profit de laugmentation du capital intangible (il
a plus que doubleacute entre 1929 et 1992) (Foray 2000) Le changement technique permet une
meilleure productiviteacute gracircce agrave des investissements dans la formation les connaissances la
RampD ou encore dans les structures organisationnelles (modegravele en reacuteseau) Ensuite les
activiteacutes de connaissances se deacuteveloppent dans lindustrie de la connaissance Enfin la part
des emplois hautement qualifieacutes augmente
2113 Particulariteacutes de la nouvelle eacuteconomie
Cette nouvelle eacuteconomie se caracteacuterise par plusieurs eacuteleacutements la mutation du systegraveme
de production au profit des investissements dans le capital intangible leacutemergence des NTIC
et enfin limportance grandissante de la connaissance dans la course agrave linnovation
Dapregraves lOCDE cette nouvelle reacutevolution se caracteacuterise par une modification
fondamentale du reacutegime de croissance de la socieacuteteacute Leacuteconomie de la connaissance est
consideacutereacutee comme une nouvelle phase de croissance ougrave lapprentissage devient le processus
le plus important Laccumulation de connaissances devient le noyau central dun nouveau
reacutegime de croissance Elle remplace lancien reacutegime ougrave le capital physique eacutetait la principale
force motrice de creacuteation de connaissance (Ferrary Pesqueux 2006) soutenue par les NTIC
qui apportent la base technologique approprieacutee Trois effets ont eacuteteacute remarqueacutes sur
leacuteconomie laccroissement des gains de productiviteacutes dans le traitement stockage et
eacutechange dinformation la croissance de nouvelles industries ainsi que ladoption de modegraveles
organisationnels originaux (Foray 2000)
Le rocircle central de la connaissance dans notre socieacuteteacute contemporaine a eacuteteacute mis en eacutevidence
par de nombreux chercheurs issus de diverses disciplines Pour Drucker (1993) la
connaissance est la seule ressource importante au XXJe siegravecle Tofler (1990) avance que le
combat pour le controcircle de la connaissance et les moyens dc communication vont prendre
12
une ampleur sans preacuteceacutedent Reich (1993) va plus loin en ajoutant que les connaissances
strateacutegiques pennettent davoir un avantage compeacutetitif puisquelles offrent aux organisations
qui en sont doteacutees la possibiliteacute de reacutesoudre et de neacutegocier de nouvelles opportuniteacutes
creacuteatives preacutecise Nonaka (1997) en consideacuterant que la creacuteation de connaissances est
lessence mecircme de la construction dun avantage compeacutetitif durable pour une firme
2114 Leacuteconomie de linformation et leacuteconomie de la connaissance
Le terme eacuteconomie de linformation fait reacutefeacuterence aux effets de la reacutevolution
numeacuterique (Ferrary et Pesqueux 2006) Le deacuteveloppement des NTIC a faciliteacute la diffusion
des informations sur de longues distances gracircce agrave des moyens tels quInternet pour un coucirct
relativement bas Ces moyens ont augmenteacute la valeur potentielle du savoir impactant
directement linnovation et leacuteconomie Leacuteconomie de linformation sinteacuteresse surtout aux
effets de la reacutevolution numeacuterique sur lemploi la productiviteacute industrielle les qualifications
ou le systegraveme eacuteducatif (Ferrary et Pesqueux 2006)
Dans Jeacuteconomie de la connaissance ougrave linformation est de plus en plus abondante le
facteur rare est la capaciteacute agrave traiter et interpreacuteter cette information (Cohendet et al 2006)
Linformation inerte et sans valeur ni interpreacutetation se transforme en laquo connaissancesraquo dans
la mesure ougrave on lui donne du sens relativement agrave un contexte de compeacutetences agrave des objectifs
agrave Jhistoire et aux engagements des agents eacuteconomiques (Foray 2000) Leacuteconomie de
linformation se concentre sur Ja croissance des NTIC alors que leacuteconomie fondeacutee sur la
connalssance sinteacuteresse agrave lanalyse de Jeacutevolution deacutes outils dinformations et de
teacuteleacutecommunication ainsi quagrave leacutevolution des compeacutetences Dune maniegravere geacuteneacuterale on peut
dire que Jeacuteconomie de la connaissance englobe la perspective de Jeacuteconomie de
Jinformation (Ferrary 2006) Foray (2004) soutient cette distinction Il considegravere que
leacuteconomie fondeacutee sur la connaissance est le reacutesultat de la convergence de deux eacuteleacutements la
croissance de lintensiteacute de la connaissance dune part et Jeacutemergence et la diffusion des
NTlC dautre part
13
212 La connaissance
2121 Deacutefinition
Cette nouvelle eacuteconomie baseacutee sur la connaissance nous invite agrave nous inteacuteresser aux
principales caracteacuteristiques de la connaissance en tant que bien eacuteconomique
La connaissance offre la capaciteacute dextrapoler dengendrer et dingeacuterer de nouvelles
connaissances et informations (Steinmueler 1999) Cest une capaciteacute dapprentissage alors
que linformation nest outre quun ensemble de donneacutees structureacutees et formateacutees inertes et
inactives mais ordonneacutees de faccedilon agrave creacuteer de nouvelles informations (Foray 2000) En tant
que capaciteacute la connaissance peut ecirctre cognitive (deacutefinition dune tactique mobilisation des
proceacutedeacutes connus et meacutemorisables reacutesolution d une tactique) interactive (dialogue
autonomie supervision) ou machinale (manipulation geste) (Hatchuel et Weil 1992)
Les connaissances sont codifiables Cest un processus agrave trois aspects (technique
dexpression modeacutelisation et deacuteveloppement dun langage) qui permet de transmettre toute
forme de connaissance (mecircme tacites) Elle preacutesente plusieurs inteacuterecircts Tout dabord cest
une reacuteponse aux besoins des entreprises par exemple pour un transfert de connaissances pour
un besoin de capitalisation ou encore pour obtenir un label ou certification Cest eacutegalement
une reacuteponse aux deacutefaillances du marcheacute concernant la gestion des connaissances La
codification eacutevite la perte de connaissance en cas de turnover eacuteleveacute ou de mobiliteacute Enfin les
NTIC ont permis agrave la codification de creacuteer un avantage eacuteconomique En effet la reacuteduction
des coucircts la plus grande complexiteacute des donneacutees et la circulation des donneacutees dans les
reacuteseaux creacuteent une dynamique entre la croissance et la capaciteacute des NTIC Ce processus
permet de conserver reacutepertorier diffuser plus facilement la connaissance (Foray 2000)
Cet actif unique peut apparaicirctre comme eacutetant un output du processus de production
conduisant agrave linnovation ou comme des inputs de ce mecircme processus car toute production
dun output neacutecessite des inputs (Ferrai) 2006) La connaissance comme extrant (output) fait
reacutefeacuterence aux effuumll1s fournis dans la recherche scientifique et technologique La production
14
de connaissances conduit agrave linnovation Lanalyse des conditions de creacuteation des
connaissances a permis de deacutegager les proprieacuteteacutes cumulatives et inteacutegratives de la
connaissance (Ferrary et Pesqueux 2006) Le caractegravere cumuleacute creacutee une laquo deacutependance du
cheminraquo (Nelson et Winter 1982) Des barriegraveres agrave lentreacutee seacuterigent avec la formation des
avantages diffeacuterentiels des agents eacuteconomiques Lorsque des connaissances auparavant
indeacutependantes se combinent il en reacutesulte une synthegravese (Nonaka 2005) Les avanceacutees se font
par geacuteneacuterations de produits de processus comme une construction et extension de la
connaissance et des technologies utiliseacutees (Schumpeter 1939) Laccumulation de
connaissances comme intrant fait reacutefeacuterence aux compeacutetences Les compeacutetences sont un mode
dexpression de la connaissance interpreacuteteacutee utiliseacutee et appliqueacutee dans un domaine et contexte
speacutecifique par des agents impliqueacutes dans un processus dinnovation Elles sont construites agrave
travers un processus dapprentissage veacutecu par des groupes communauteacutes individus qui
agissent et tentent de construire des actions futures (Cohendet 2006)
2122 Les proprieacuteteacutes eacuteconomiques de la connaissance
Le rocircle preacutepondeacuterant de la connaissance comme input et output oblige agrave eacutelargir notre
cadre de reacuteflexion sur leacuteconomie Dapregraves Cohendet (2006)
a) la connaissance nest pas assimilable agrave de linformation
b) toutes les fOlmes de connaissances ne peuvent ecirctre codifieacutees
c) certaines formes de connaissances ne sont pas individuelles mais collectives
d) la pratique contribue agrave la geacuteneacuteration des connaissances
bull La connaissance nest pas assimilable agrave de linformation
La connaissance est traditionnellement consideacutereacutee par leacuteconomie standard comme un
stock accumuleacute nourri par des flux dinformation Cette perception de la connaissance entre
dans un cadre eacutepisteacutemologique rationaliste qui considegravere que le sujet est seacutepareacute de lobjet la
connaissance de Jaction (Walliser 1998 citeacutes dans Cohendet 2006) La vision rationaliste de
la connaissance consiste agrave la voir comme un processus lineacuteaire de transformation (Wilkin
1996 citeacutes dans Cohcndet 2006) ougrave les donneacutees se transforment en morceaux dinformations
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structureacutes qui augmentent le stock de connaIssance Ce stock est ensuite converti en
laquo meacutetaconnaissances raquo contenant des croyances et jugements (Ancori et al 2000 citeacutes dans
Cohendet 2006) pour former de la connaissance Dans cette vision le traitement de
linformation est une eacutetape critique ougrave les canaux de traitements des informations doivent ecirctre
suffisamment efficients pour faire circuler librement linformation et permettre en plus un
processus de formation de connaissance efficient
Linterpreacutetation ci-dessus du concept de la connaissance la plus utiliseacutee en eacuteconomie est
jugeacutee trop simpliste par certains auteurs qui proposent de nouveaux paradigmes Pour
Machlup la relation de cause agrave effet entre la connaissance et linformation est inexistante Il
soutient que de nouvelles informations peuvent ecirctre ajouteacutees agrave la connaissance deacutejagrave
accumuleacutee et que laccumulation ou non de nouvelles connaissances deacutepend des capaciteacutes
cognitives des agents agrave proceacuteder agrave des processus dapprentissage dans un contexte donneacute
Ainsi pour Macblup linformation est transitoire et fragmentaire alors que la connaissance
est coheacuterente structureacutee et agrave une signification durable La connaissance peut ecirctre acquise par
diffeacuterents moyens (lobservation lexpression etc) contrairement agrave linformation qui
sacquiegravere par de simples amoncellements Elle se construit au fur et agrave mesure en inteacutegrant
les informations dans un cadre preacuteexistant qui assure sa structuration et sa coheacuterence (Ferrary
et Pesqueux 2006) La connaissance nest donc pas une simple somme dinformation Cest
un systegraveme dinformation dans un contexte preacutecis (Grannovetter 1985) soumis agrave des
processus organisationnels ou individuels qui lui donne du sens (Weick 1995) en permettant
linterpreacutetation des nouvelles connaissances ou deacutejagrave existantes pour deacutevelopper de nouvelles
connaissances (Daft et Weick 1994) Enfin linformation a une dimension principalement
quantitative contrairement agrave la connaissance qui est plutocirct qualitative Ainsi une information
tregraves parcellaire peut donner naissance agrave une connaissance tregraves riche A contrario une grande
quantiteacute dinformation peut aboutir agrave une connaissance insignifiante (Cohendet et al 2006)
Les diffeacuterences citeacutees ci-dessus montrent agrave quel point il est important de distinguer la
connaissance de linformation avec une approche dynamique et dabandonner la vision
lineacuteaire et cumulative de la connaissance insuffisante pour rendre compte de sa complexiteacute
16
bull Toutes les connaissances ne peuvent ecirctre codifieacutees
Pour que la connaissance puisse ecirctre traiteacutee comme un bien eacuteconomique elle doit ecirctre
codifiable Sa codification est un eacuteleacutement essentiel car elle permet la circulation et leacutechange
dans des transactions commerciales Or les connaissances tacites et explicites coexistent Les
connaissances tacites issues de lactiviteacute humaine et du contexte social dans lequel se reacutealise
lapprentissage sont de nature indeacutetermineacutee et eacutevolutive De ce fait elles poussent agrave
ladaptabiliteacute et agrave un impeacuteratif de changement qui constitue une des limites de la codification
(Cohendet et al 2006) Ces connaissances requiegraverent dimportants investissements
financiers Elles saccumulent mais deviennent obsolegravetes avec les changements de
lenvironnement On peut donc dire que la dynamique de connaissance est un processus
continu de destruction creacuteative Schumpeter (1979) Ferrary et Pesqueux (2006) considegraverent
cependant que dans une tendance excessive de codification les connaissances codifieacutees et
tacites doivent ecirctre penseacutees en fonction du contexte dans lequel la connaissance est activeacutee
Dans cet ordre dideacutees Polanyi (1962) ajoute que dans un contexte ougrave linformation est si
abondante la veacuteritable ressource rare devient la capaciteacute de capter lattention cognitive des
agents
bull Certaines formes de connaissances sont collectives et non individuelles
Leacuteconomie traditionnelle tend naturellement agrave privileacutegier les connaissances codifieacutees
aux connaissances tacites On retrouvccedil cette mecircme supeacuterioriteacute de la dimension individuelle
de la connaissance sur la dimension collective (construction et conservation du savoir par
lindividu carteacutesien) Cette vision est remise en question par de nombreux travaux
acadeacutemiques qui reconnaissances le caractegravere collectif de la connaissance (Nonaka 1995
Foray 2000 Beyou 2003 citeacutes dans Cohendet 2006) Pour ces derniers lusage de la
connaissance et de sa creacuteation deacutepend de la nature de lorganisation et de ses caracteacuteristiques
collectives Les connaissances communes les regravegles collectives et le langage commun
facilitent le processus de construction et dentretien pour ensuite se partager
Cette caracteacuteristique soulegraveve de nouvelles questions notamment comment la
connaissance collective peu se transmettre de lorganisation vers lindividu et vice versa
17
La theacuteorie organisationnelle tente de reacutepondre agrave cette question en placcedilant la notion de routine
au cœur de son explication Cette notion est leacuteleacutement clef dans la formation de la
connaissance collective Pour Cohen et al (1996 p83) dont la deacutefinition est devenue
classique laquo A routine is an executable capability for repeated performance in sorne context
that has been leamed by an organization in response to selective pressures raquo Les routines
expliquent les proprieacuteteacutes et le fonctionnement de lapprentissage organisationnel tout en les
consideacuterants comme le scheacutema de coordination de base Ce sont les laquo gegravenesraquo qui contiennent
une part de la meacutemoire de lentreprise dans la theacuteorie eacutevolutionniste (Nelson et Winter
1982) Ils preacutecisent que laquo le comportement des firmes peut ecirctre expliqueacute par les routines
quelles emploient La connaissance des routines reacuteside au cœur de la compreacutehension du
comportement de lentreprise Modeacuteliser lentreprise signifie modeacuteliser les routines et leurs
changements dans le temps La routine preacutesente la capaciteacute de geacuteneacuterer une action collective
son dispositif cognitif sa deacutependance essentielle au contexte son caractegravere eacutevolutif dans le
temps et enfin sa capaciteacute agrave sameacuteliorer ou agrave disparaicirctre si elle ne montre inefficace raquo
(Ferrary et Pesqueux 2006)
bull Laction contribue agrave la geacuteneacuteration de la connaissance
La perception de la formation de la connaissance son exploitation et son eacutechange comme
un processus deacuteclencheacute par des meacutecanismes comme lapprentissage des formes de
connaissances est tregraves reacuteducteur puisque la subjectiviteacute est partie inteacutegrante de la
connaissance et le savoir-faire provient de lexpeacuterience La connaissance provient de laction
pour Ferrary et Pesqueux (2006) ce qui explique la seacuteparation entre la pratique et la
connaissance est un faux deacutebat puisque le processus de production de connaissances dans
lorganisation est indissociable de la pratique et du contexte dans lequel elle est produite
acquise et approprieacutee Pour Vygotsky et Bourdieu pegraveres fondateurs de la nature dynamique
et eacutevolutive de la connaissance la connaissance eacutemerge par et dans la pratique Dapregraves ces
auteurs la connaissance se creacutee dans laction avant decirctre inteacuterioriseacutee 11 sagit dune
connaissance-en-action Cohendet et Diani (2003) ajoutent que la connaissance est un
mouvement ou un flux qui guide la pratique de chaque agent
18
Ainsi tous les auteurs ne saccordent quant agrave une deacutefinition unique de la gestion des
connaissances De multiples approches pennettent dappreacutehender de cette discipline aux
nombreuses facettes
2123 La gestion des connaissances
Cest dans un tel contexte eacuteconomique et sous leffet de leacutevolution des NTIC que la
connaissance est devenue une ressource importante quil est primordial de capitaliser La
capitalisation des connaissances devient une probleacutematique et un enjeu majeur dans le
fonctionnement de lentreprise et revecirct un veacuteritable rocircle strateacutegique
Cette probleacutematique aux nombreuses facettes peut-ecirctre appreacutehendeacutee sous diffeacuterents
angles Pour Dieng Corby Ribiegravere Golebiowskia et Matta (2000) citeacutes dans Boughzala et
Ennine (2007) la gestion des connaissances laquo consiste agrave organiser le repeacuterage la
preacuteservation la valorisation et la creacuteation des connaissances strateacutegiques pour la firme raquo
Birkinshaw (2001 p12) souligne eacutegalement le caractegravere technique de la gestion des
connaissances et des pratiques de gestion Il considegravere que laquo le management est lensemble
des techniques et pratiques qui facilitent la circulation de la connaissance agrave linteacuterieur de la
firmeraquo
Leacuteonard-Barton (1995 pxiii) perccediloit la gestion des connaissances comme eacutetant la
gestion des compeacutetences Dapregraves ce dernier laquo le moteur primaire pour la creacuteation et le
deacuteveloppement des possibiliteacutes technologiques est le deacuteveloppement de produits et de
processus et cest dans ce contexte de deacuteveloppement que la gestion des connaissances est
exploreacutee [ ] la gestion des connaissances est donc une compeacutetence raquo On remarque quil
met davantage en relief limportance des processus et le rocircle actif de lhomme dans la
deacutemarche de gestion des connaissances On retrouve eacutegalement cette notion bien appuyeacutee
dans la deacutefinition de Prax (2000) pour qui laquole management des connaissances est un
processus de creacuteation denrichissement de capitalisation et de diffusion du savoir qUi
implique tous les acteurs de lorganisation en tant que consommateur et producteur raquo
19
Enfin Ebrahimi et Saives (2006) inspireacutes de Nonaka et Takeuchi (1995) complegravetent
leurs preacutedeacutecesseurs en deacutefinissant la gestion des connaissances comme laquo processus
dapprentissage de creacuteation de transformation de circulation des connaissances explicites et
tacites dans un contexte donneacute effectueacute par les hommes inteacutegreacute dans les diffeacuterents
processus soumis agrave la logique de gestion en vigueur Elle est cumulative et non rivaleraquo
Agrave travers ces diffeacuterentes deacutefinitions nous pouvons ressortir plusieurs eacuteleacutements qui
caracteacuterisent la gestion des connaissances Tout dabord son caractegravere potentiellement
strateacutegique fait ressortir linteacuterecirct de bien les geacuterer par des pratiques de gestion adeacutequates
Cela revient agrave consideacuterer la connaissance comme un capital essentiel pour la peacuterenniteacute de
lentreprise Ensuite limportance de lhomme qui est essentiel pour la creacuteation de
connaissance dans la mesure ougrave lui seul est capable dattribuer du sens agrave linformation Enfin
les supports et moyens techniques doivent permettre la pleine expression et rocircle des hommes
dans la gestion des connaissances aussi bien pour creacuteer que faire circuler ou maintenir les
connaissances strateacutegiques Dans le cadre de cette recherche nous adopterons la deacutefinition
dEbrahimi et Saives jugeacutee la plus complegravete
213 La theacuteorie de la connaissance creacuteatrice de Nonaka
2131 La dynamique de creacuteation
Nonaka propose un modegravele de creacuteation des connaissances agrave la Japonaise en rupture
avec le modegravele classique dans sa theacuteorie de creacuteation de connaissances organisationnelles
Dans sa theacuteorie il fait le lien entre le management et la connaissance en consideacuterant
lentreprise comme un lieu privileacutegieacute de creacuteation de cOJU1aissances Cette theacuteorie se base sur
une synthegravese entre les traditions philosophiques japonaises et occidentales ainsi que sur une
discussion relative agrave la strateacutegie de gestion des connaissances dans les sciences eacuteconomiques
et une analyse des organisations
20
La theacuteorie de Nonaka nous pennet de comprendre plusieurs eacuteleacutements comment les
entreprises perccediloivent et interpregravetent la reacutealiteacute comment elles gegraverent les interactions aussi
bien agrave linteacuterieur quagrave lexteacuterieur de lorganisation et enfin comment elles syntheacutetisent les
nombreuses interpreacutetations subjectives en une connaissance collective rendue ensuite
objective et valideacutee comme universelle
Cette theacuteorie prend ses racines dans lideacutee fondamentale que la connaissance par nature
inclut les valeurs humaines et leurs ideacutees Le postulat de base est que la connaissance est
humaine et creacutee gracircce aux interactions sociales entre les individus et leurs connaissances
respectives (tacites et explicites) Pour Nonaka le concept de creacuteatiOn ne peut ecirctre le reacutesultat
dun seul individu dans la mesure ougrave les ideacutees et les valeurs humaines sont subjectives et que
le concept de veacuteriteacute deacutepend du contexte des valeurs et des ideacutees et quelle eacutemane de
lhomme La theacuteorie de Nonaka est eacutegalement baseacutee sur la distinction fondamentale entre les
connaissances tacites et les connaissances explicites Les connaissances tacites sont des
connaissances non fonnaliseacutees des savoir-faire ou connaissances issues de lexpeacuterience Non
codifieacutes leurs transmissions et partage se font par voie orale par lobservation ou encore par
la pratique A contrario les connaissances explicites sont codifieacutees et se transmettent par des
documents eacutecrits sur des supports infonnatiques etc
Le processus de creacuteation de connaissances est un processus dynamique La conversion
des connaissances explicites et tacites pennet de valider socialement la veacuteriteacute par un
processus social et collectif deacutechange et de partage (Nonaka 1994 Nonaka et Takeushi
1997) La connaissance est creacutee socialement agrave travers la synthegravese des diffeacuterents points de vus
des individus qui eacutechangent La creacuteation de connaissance se fait agrave travers le processus de
SEC composeacute de 4 modes de conversion des connaissances explicites et tacites agrave diffeacuterents
niveaux individuel du groupe inter organisationnel et organisationnel Il sagit de la phase
de Socialisation Exteacuteriorisation Combinaison et 1nteacuteriorisation
21
Figure 21 Le modegravele de conversion des connaissances
Connaissances tacites Connaissances explicites
Connaissances tacites Socialisation Exteacuteriorisation
Connaissances Inteacuteriorisation Combinaison explicites
Source Nonaka (1995)
Les quatre paragraphes qui suivent expliquent plus preacuteciseacutement en quoI consiste chaque
phase selon Nonaka de la figure 21
La socialisation est le processus selon lequel les connaissances tacites sont produites
gracircce au partage dexpeacuteriences Des lieux deacutechange comme des seacuteances de creacuteativiteacute des
cercles de reacuteunions des rencontres et discussions formelles ou informelles permettent et
favorisent leacutechange par la socialisation des individus Les interactions entre ces derniers
permettent le transfert informel de connaissances dans un espace commun physique ou
virtuel laquo le ba raquo (cf figure 22)
Ensuite lexteacuteriorisation joue un rocircle clef dans le processus de creacuteation De nouvelles
connaissances explicites sont creacuteeacutees agrave partir des connaissances tacites En effet les
connaissances tacites devenues organiseacutees et formaliseacutees peuvent se transmettre et ecirctre
partageacutees par lensemble de la communauteacute Par le biais de la meacutetaphore de lanalogie les
diffeacuterents intervenants renforcent le processus creacuteatif Le dialogue et la reacuteflexion collective
permettent ainsi leacutemergence de nouvelles ideacutees ou concepts
La combinaison consiste pour une entreprise agrave tenter de structurer et organiser les
connaissances explicites dans son systegraveme pour les identifier les inteacutegrer les partager agrave partir
dun systegraveme de reacutefeacuterentiel de connaissances et de pratiques communes Les nouvelles
connaissances sont mises agrave disposition de lensemble de la communauteacute et sajoutent agrave celles
22
deacutejagrave existantes La base de la synergie des connaissances est assureacutee par cette plate forme
conunune
Enfin linteacuteriorisation est la phase de conversIOn dans laquelle les nouvelles
connaissances explicites incorporeacutees sont complegravetement inteacutegreacutees et deviennent des
connaissances tacites De nouvelles connaissances sont creacuteeacutees par la pratique ce sont des
connaissances opeacuterationnelles qui relancent le processus (ou la spirale) de creacuteation des
connaissances Cette dynamique est incessante La spirale permet linnovation continue et
permanente (cffigure 21 et 22)
Pour pouvoir patfaitement fonctionner il est important que les individus adheacuterents agrave cette
vision Lorganisation doit avoir une structure organisationnelle adapteacutee Elle doit aussi ecirctre
capable de mobiliser ses agents de favoriser linnovation en laissant place agrave la creacuteativiteacute
Dans le modegravele de creacuteation de connaissance les interactions constituent la base du processus
dynamique entre les individus de lentreprise et lenvironnement Sept eacuteleacutements de base
composent ce modegravele (cf figure 22)
Figure 22 Modegravele dynamique de creacuteation de connaissance dans une firme
Source Nonaka (2005)
23
Tentons de comprendre plus en profondeur le processus de creacuteation des connaissances
preacutesenteacute dans la figure 22 Une entreprise creacutee des connaissances agrave travers la synthegravese de
lobjectiviteacute et de la subjectiviteacute dans le processus SECI de (1) dialogue et de (2) pratique
Ce processus est baseacute sur la (3) vision dun objectif et la (4) conduite de lobjectif La (5)
perception de la connaissance pousse les entreprises agrave se poser la question fondamentale
suivante laquo pourquoi existons-nous raquo Elle se demande aussi laquo pourquoi faisons-nous ce
que nous faisons raquo La mission et le domaine de la firme se deacutefinissent
Bien que la strateacutegie de la finne change avec lincertitude la vision de la connaissance
ne change pas aussi facilement puisquelle provient de la question ontologique fondamentale
agrave savoir quelle est la raison decirctre de la finne (Nonaka 1995) La vision de la connaissance
deacutefinit eacutegalement le systegraveme de valeur pour eacutevaluer et justifier les connaissances creacutees dans
lorganisation Lorganisation doit deacutefinir des valeurs comme la veacuteriteacute la bonteacute ou la beauteacute
(Nonaka et Royko 2002) Pour ce faire elle fixe des buts actions ou concepts (figure 22)
pour connecter sa vision avec le dialogue et les pratiques dans le processus de creacuteation des
connaissances Ces deux eacuteleacutements (vison de la connaissance et conduite dobjectifs)
fournissent leacutenergie et la direction au processus de SECI (Nonaka 1995) Le dialogue
permet alors la synthegravese des diffeacuterentes penseacutees et de contradictions pour guider le processus
de creacuteation de connaissances (Nonaka et Tayoma 2002 2003) La dualiteacute reacuteside dans
lessence mecircme de la reacutealiteacute En acceptant cette dualiteacute et en la syntheacutetisant on peut aller aushy
delagrave de la simple dichotomie du laquo soit fou soitraquo et creacuteer une connaissance pour reacutesoudre cette
contradiction La synthegravese se termine avec la penseacutee dialectique et laction (figure 22) Dans
une telle penseacutee dialectique tout est pris dans le contexte et comprit en relation avec la
globaliteacute plutocirct que de necirctre consideacutereacute comme une veacuteriteacute absolue (Nisbett 2003) Le
dialogue (figure 22) permet dapprendre des autres points de vue de les accepter et de les
syntheacutetiser Cest donc une meacutethode effective pour transformer les connaissances tacites en
explicites (externalisation) et de les mettre dans un systegraveme (combinaison) Enfin la pratique
pose les fondations du partage de la connaissance tacite agrave travers le partage dexpeacuterience
(figure22) Les contradictions qui ne peuvent ecirctre reacutesolues par une analyse objective mais le
deviennent par la synthegravese subjective des points de vue et les intuitions accumuleacutees par la
24
pratique Les concepts dobservation et dexpeacuterience ont eacuteteacute adapteacutes agrave la reacutealiteacute agrave travers le
dialogue et la pratique
2132 Le concept de ba
Le concept du (6) Ba constitue le lieu ougrave le dialogue dialectique et les pratiques sont
reacutealiseacutes pour implanter la vision et la conduite des objectifs de la firme (Nonaka et Konno
1998) Ce Ba ougrave la connaissance est partageacutee nest pas uniquement un espace physique
Cest aussi un espace temporel et spatial pouvant eacutemerger dun individu de travaux de
groupe de cercles informels Chaque participant du Ba apporte son propre contexte et le
partage en creacuteant un nouveau sens par linteraction De ce fait une firme peut ecirctre perccedilue
comme une configuration organique de multiple Ba Cette perception structurelle de
lorganisation eacutevite le paradoxe des tacircches routiniegraveres et non routiniegraveres (Thomson 1967)
Pour permettre un eacutechange et un partage le Ba doit avoir des frontiegraveres poreuses pour
accepter des contextes diffeacuterents
La firme creacutee des cOlmaissances agrave travers les interactions avec lenvironnement
comme un (7) eacutecosystegraveme de connaissances et de multiples Ba superposeacutes Une entreprise qui
creacutee de la connaissance doit ecirctre capable dagir immeacutediatement en reacuteponse aux diffeacuterents Ba
qui eacutemergent et disparaissent en temps reacuteel A leur tour les connaissances creacutees modifient
leacutecosystegraveme Laccumulation constante de connaissance et le processus de creacuteation
permettent aux entreprises de redeacutefinir leurs visions dialogues et pratiques qui agrave leur tour
impactent leur environnement agrave travers les nouveaux produitsservices Cependant
lentreprise doit tout de mecircme veiller agrave proteacuteger ses connaissances strateacutegiques Dans un tel
contexte la protection des connaissances strateacutegiques est tregraves complexe voire en quelque
sorte impossible puisque quelles sont intrinsegraveques agrave lhomme
Ce processus de creacuteation de connaissance par la spiral SECI et lensemble des concepts
qui lentourent peuvent exister gracircce au management agrave la capaciteacute dimplanter les eacuteleacutements
de syntheacutetiser et de les rendre coheacuterentes les connaissances
25
Le glissement dune eacuteconomie fondeacutee sur le capital intangible vers une eacuteconomie
fondeacutee sur la connaissance agrave mis en eacutevidence un changement de contexte Bien que les actifs
et biens mateacuteriels soient toujours importants les connaissances support aux compeacutetences et
in fine agrave linnovation sont devenus le moteur de leacuteconomie du savoir Dans un tel contexte il
devient primordial de geacuterer cette nouvelle ressource comme un eacuteleacutement du management
strateacutegique
214 Les diffeacuterentes visions de la gestion des connaissances
La gestion des connaissances est neacutee avec lapparition de nouveaux problegravemes concrets
dans les organisations telles que la perte dexpertise de techniques ou encore de la meacutemoire
dentreprise Dans ce contexte comment faire en sorte que les pratiques de lorganisation
puissent sameacuteliorer et quelle beacuteneacuteficie des expeacuteriences passeacutees des succegraves ou eacutechecs La
gestion des connaissances apparaicirct comme une reacuteponse opeacuterationnelle aux problegravemes veacutecus
dans certaines entreprises de par leur taille ou encore la place que joue la connaissance dans
le secteur dactiviteacute (primordial dans les secteurs de la haute technologie) (Rivard 2000)
Trois grandes approches se deacutegagent dans la litteacuterature agrave ce sujet (1) lapproche
technologique (2) lapproche processusorganisationnelle et (3) lapproche strateacutegique Bien
que toutes trois preacutesentent des inteacuterecircts diffeacuterents elles restent cependant compleacutementaires
2141 Lapproche technologique
Lapproche technologique est certainement la vision la plus reacutepandue Les technologies
de linformation sont au cœur du systegraveme Il sagit dimplanter un systegraveme qui sert de
laquo reacutepertoiresraquo ou de laquo meacutemoireraquo remplis dinformations sur les connaissances de
lentreprise Ce systegraveme assure le bon fonctionnement de la gestion des connaissances ougrave la
notion de connaissance est au centre des inteacuterecircts On retrouve un courant similaire chez M
26
Bayad et SF Simen citeacute dans Ferrary et Pesqueux (2001) ougrave le courant de lintelligence
artificielle met laccent sur les lieux et places de la saisi et du traitement de donneacutees
Lapproche technologique est strictement centreacutee sur la codification des connaissances
explicites dans un environnement deacutefini et stable Elle consiste essentiellement en
limplantation doutils informatiques de bases de donneacutees et de techniques de recherche de la
connaissance (Exemple Intranet Collecticiels Systegraveme de localisation dexpertise Gestion
de contenu etc) Dans ce cadre la gestion de linformation repreacutesente lorganisation et
laccegraves aux ressources par le contenu et le sujet explicite et statique (Rivard 2000)
Fournir la bonne information agrave la bonne personne au bon moment ne suffit plus car les
entreprises eacutevoluent dans des contextes qui subissent des changements fondamentaux dans la
maniegravere de produire dans leur processus ou encore leur culture (Rivard 2005) Pour y faire
face elles doivent rester flexibles et constamment tenter dadapter leur modegravele daffaires Il
semble donc difficile de construire un modegravele unique capable de reacutepondre agrave tous les besoins
dans tous les cas
Bien que cette approche soit la plus reacutepandue elle ne permet que le traitement de
linformation et non de la connaissance puisque la connaissance ne se creacutee quagrave travers
lhomme (Nonaka 1995) Malgreacute les possibiliteacutes quoffrent les technologies de linformation
pour emmagasiner les informations ces derniegraveres sont insuffisantes pour transmettre les
croyances les valeurs les habiliteacutes et les savoir-faire des individus pour leur donner un sens
Une information devient une connaissance par le contexte dans lequel une personne lui donne
du sens or les technologies de linformation ne permettent pas de saisir un sens donneacute par
une personne ni de transmettre exactement le mecircme sens agrave une autre (Rivard 2005) Elle
remet eacutegalement en question larchivage de linformation dans la base de donneacutees qui en
soit ne garantis pas neacutecessairement leur utilisation par les personnes Les donneacutees dans ce
systegraveme statique sont recueillies agrave partir du passeacute de lentreprise Mais elles sont surtout
conserveacutees hors de leur contexte original
27
Tableau 21 Reacutecapitulatif des caracteacuteristiques et limites de lapproche technologique de
la gestion des connaissances
Vision technologique de la gestion des connaissances
bull Technologies de linformation au cœur du systegraveme
bull Centreacutee sur la codification des connaissances explicitesLes
dans un environnement stable et deacutefini caracteacuteristiques
bull Conservation et circulation des connaissances dans des
bases de donneacutees et des reacutepertoires
bull Traitement de linformation et non de la connaissance
bull Outils techniques insuffisants pour transmettre les valeurs
croyances habiliteacute et savoirs faire des personnes pourLes limites
donner du sens
bull Larchivage dans des bases ou autre ne garantit pas
lutilisation par les personnes
~ Consiste essentiellement en limplantation doutils informatiques de bases de donneacutees
et de techniques de recherche de la connaissance Insuffisant pour la gestion des
connaissances efficaces
Ouni et Dudezert (2004) distinguent deux perspectives dans cette approche une
perspective purement technologique deacutefinit par un ensemble doutils technologiques et une
autre geacuteneacuteralement qualifieacutee de perspective de laquo systegraveme dinformationraquo qui ne se limite pas
aux aspects techniques En ce sens M Earl (2001) identifie leacutecole laquo technocratique raquo Elle
privileacutegie importance du support technologique agrave travers trois visions une vision orienteacutee
systegraveme une vision orienteacutee processus et une vision cartographique
Ainsi au regard de ces diffeacuterentes approches et eacutecoles citeacutees ci-dessus nous pouvons
deacutegager un premier grand courant les repreacutesentativistes Les repreacutesentativistes regroupent
les courants de penseacutee qui considegraverent essentiellement la gestion des connaissances dun
point dc vlIe tcchnologiquc (Earl 2001 Ouni cl Dudezcrt 2004 Bayad ct Simcn 2003) cl
en mettant laccent sur Je rocircle et le poids de linformation On pounait assimiler cette vision agrave
28
lapproche technologique dans la section citeacutee plus haute Les connaIssances dans les
organisations sont codifieacutees stockeacutees et rendues disponibles agrave tous Dans cette approche les
fondations de la gestion des connaissances reacutesident dans la deacutetention dune base de donneacutees
et dans la capaciteacute agrave rendre les connaissances disponibles Ces deux eacuteleacutements constituent la
pierre angulaire de ce mode de management Cette approche technologique ne couvre quune
partie de la gestion des connaissances En effet tout comme le deacuteclare Yasar f Jarrar (2002)
laquo Successful KM is 10 percent systems and IT and 90 percent people and cultureraquo Cette
phrase met en relief une diffeacuterence notable entre la gestion de linformation et la gestion des
connaIssances Enfin le courant de lintelligence artificielle de Simen et Bayad citeacutes dans
Rivard (2005) peut ecirctre rapprocheacute du courant technologique a souvent constitueacute les
preacutemisses de la gestion des connaissances mecircme sil sest vite montreacute insuffisant Le
deuxiegraveme courant le courant de lingeacutenierie des systegravemes dinformation part de
linformation pour aller vers la connaissance par de proceacutedeacutes de manipulation et de
communication des informations
Ainsi il semble eacutevident que la conversion des informations en connaissances par les
humains soit tregraves importante pour les entreprises qui veulent deacutevelopper et geacuterer leurs
connaissances avec succegraves Les technologies de linformation ont plusieurs effets Elles
fournissent des outils techniques qui permettent le traitement des informations (collecte mise
agrave disposition etc) ainsi que laccroissement des capaciteacutes de lorganisation en gestion des
connaissances Cependant ces outils sont insuffisants pour eacutetablir une politique de gestion
des connaissances Les technologies de linformation doivent sinscrire dans une strateacutegie
des processus des eacuteleacutements de culture et dorganisation du travail impliquant une gestion du
changement indispensable pour une implantation de gestion des connaissances reacuteussie et ainsi
exploiter au maximum le potentiel dillilovation issus des connaissances collectives (Rivard
2005)
29
Tableau 2 2 Tableau reacutecapitulatif des principaux auteurs de la vision technologique de
la gestion des connaissances
Courants et auteurs Caracteacuteristiques
M Bayad et Sf Simen (2003) Courant de lintelligence artificielle avec accent sur les
lieux place de la saisie et traitement des donneacutees
Ouni et Dudezert (2004) 2 approches
bull Purement technologique ensemble doutils
technologiques
bull Systegraveme dinformation non limiteacute aux aspects
technologiques
M Earl (2001) Eacutecole technocratique avec limportance donneacutee au
support technologique agrave travers trois visions une
vision orienteacutee systegraveme une vision orienteacutee processus
et une vision cartographique
raquoLes repreacutesentativistes Les connaissances sont codifieacutees stockeacutees et rendues
disponibles agrave tous Les fondations de la gestion des
connaissances reacutesident dans la deacutetention dune base de
donneacutees et dans la capaciteacute agrave rendre les connaissances
disponibles
2142 Lapproche par les processus
Cette approche a pour objectif de permettre un accegraves rapide des instructions aux
travailleurs Une plateforme composeacutee dune infrastructure technique dapplication et
doutils neacutecessaires vise lameacutelioration de la qualiteacute du travail et une meilleure efficaciteacute
dexeacutecution Les outils techniques adopteacutes sont mis au service des processus critiques et des
activiteacutes qui sy rallltlchcnt (Rivirci ct Roy 2005)
30
Pour permettre le transfert de connaissances tacites et explicites cette approche met
laccent sur les transferts des meilleures pratiques sur la formation et lapprentissage les
reacuteseaux et communauteacutes de pratique et ainsi que sur les organisations virtuelles Elle touche
surtout les processus et les activiteacutes qui conduisent agrave la creacuteation et lutilisation des
connaissances suivant les besoins de lorganisation (Rivard et Roy 2005)
Bien souvent dans les faits les entreprises portent peu dimportance agrave la reacuteutilisation
des connaissances Si le personnel nest pas encourageacute agrave utiliser les connaissances dans leurs
emplois les outils technologiques mis en place nauront aucune efficaciteacute ni impact sur la
valeur creacutee ni sur les beacuteneacutefices escompteacutes (Rivard 2005)
Tableau 23 Reacutecapitulatif des caracteacuteristiques et limites de lapproche par processus de
la gestion des connaissances
Vision processus de la gestion des connaissances
bull Les outils techniques sont des supports agrave lexeacutecution des
processus et des activiteacutes Les
bull Accent porteacute sur les processus critiques creacuteateurs de valeur caracteacuteristiques
bull Transfert des connaIssances tacites et explicites par la
formation lapprentissage les reacuteseaux et lorganisation virtuelle
bull Effort agrave fournir pour sassurer que les outils technologiques sont
utiliseacutes pour permettre le bon deacuteroulement des processus et
Les limites creacuteer de la valeur
bull Neacutecessite une gestion ngoureuse des mesures de partage des
connaissances agrave linterne et agrave lex terne
31
2143 Lapproche strateacutegique
Cette approche consiste agrave aller au-delagrave des approches technologiques et par processus
Laccent est mis sur la performance daffaires et sur lexeacutecution strateacutegique pour diriger la
seacutelection et ladaptation des processus vers les activiteacutes qui maximisent les performances
daffaires Lapproche strateacutegique de la gestion des connaissances se concentre sur la
performance dentreprise soutenue par les technologies adapteacutees remplaceacutees rejeteacutees pour
atteindre les objectifs fixeacutes Les choix strateacutegiques portent plutocirct sur les processus critiques
les objectifs et les activiteacutes que sur les technologies agrave acqueacuterir Cette approche se veut
deacutepasser les limites de la technologie et des processus pour favoriser linnovation les
capaciteacutes creacuteatives de lecirctre humain pour la creacuteation et lutilisation de la connaissance
Ouni et Dudezert citeacutes dans Rivard (2005) dans leur approche tactique privileacutegient les
aspects organisationnels et culturels de la gestion des connaissances pour atteindre les
objectifs strateacutegiques Leur approche systeacutemique considegravere lenvironnement dans sa globaliteacute
en deacutecomposant le systegraveme de gestion des connaissances en ensemble de sous-ensembles ougrave
chacun a un rocircle bien deacutefini
Tableau 24 Reacutecapitulatif des caracteacuteristiques de lapproche strateacutegique de la gestion
des connaissances
Vision strateacutegique de la gestion des connaissances
bull Eacutevolution et adaptation permanente des technologies pour les
adapter aux objectifs Les
bull Accent sur les processus critiques les objectifs et activiteacutes caracteacuteristiques
bull Favorise linnovation la creacuteativiteacute et lutilisation de la
connaissance
Fn ce sens M Farl (2001) identifie une eacutecole laquo commercialeraquo Flle se preacuteoccupe du
deacuteveloppement de la preacuteservation et de la commercialisation de la proprieacuteteacute intcllectuelle
32
Enfin la derniegravere eacutecole quil identifie est leacutecole laquo comportementale raquo Elle regroupe trois
visions vision organisationnelle visions spatiales et vision orienteacutee strateacutegie qui vise agrave
stimuler la creacuteation et leacutechange de connaissances
A Lancini ( 2002) propose une autre classification apregraves examen de la litteacuterature sur le
sujet Elle deacutenombre 4 approches technologiques et organisationnelles qui deacutependent de
leacuteleacutement sur lequel on porte attention lapproche par capitalisation par le partage par la
culture et par leacutevolution Lapproche la plus reacutepandue est (1) lapproche par capitalisation
Elle consiste agrave creacuteer des entrepocircts de connaissances pour les conserver preacuteserver les savoirs
organisationnels (exemple deacutepart dagents clefs) et de mettre en place des processus de
gestion des connaissances agrave travers lacquisition le stockage et la restauration des
connaissances (2) Lapproche culturelle tente deacutetablir un environnement qui favorise la
creacuteation le transfert et lutilisation des connaissances Dans (3) lapproche par leacutevaluation
la connaissance est consideacutereacutee comme un actif et la gegravere comme tel Enfin la derniegravere
approche est (4) lapproche par le partage Elle porte davantage lattention sur la mise en
commun et linteacutegration des connaissances dans lorganisation entre les individus
Limportant devient de savoir qui deacutetient linformation et comment la partagediffuser Les
processus sociaux sont agrave la base de lacquisition et du pa11age des connaissances gracircce aux
interactions directes entre les individus Nonaka partage eacutegalement ce point de vue
Le deuxiegraveme grand courant en opposition agrave la perspective repreacutesentativiste citeacutee cishy
dessous est la perspective non-repreacutesentativiste qui met laccent sur le rocircle des agents Pour
C Sargis-RousseJ (2002) la strateacutegie adopteacutee est une strateacutegie de socialisation ougrave la
connaissance est intimement lieacutee aux personnes qui lont deacuteveloppeacutee Pour Winograd et
Flores citeacute dans Kakihara et Sorensen la connaissance est toujours linterpreacutetation dactions
individuelles mutuelles et du comportement linguistique qui deacutependent de linterpreacutetation des
expeacuteriences preacuteceacutedentes et dune mise en situation dans des conventions sociales et dans des
traditions Pour certains cognitivistes (Swan et Newell 2000) les connaissances sont ses
entiteacutes qui peuvent ecirctre transfeacutereacutees de maniegravere stable agrave linteacuterieur et entre des cerveaux des
hommes Le contact dircct entre les personnes permet le partageNonaka (1995) sinscrit
parfaitement dans cctte ligneacutee en mettant les interactions entre les individus au cœur de son
33
processus de creacuteation de connaissances Il sagit dun acte creacuteatif et subjectif qui eacutemane de la
connaissance de linterpreacutetation et des actions des individus Pour Stacey (2000) citeacute dans
Kakihara et Sorensen (2000) laquo The social in human terms is a highly sophisticated process
of cooperative interaction people in the medium of symbols in order to undertake joint
actionraquo
Dans ce cadre linformatique joue un rocircle de support Il est perccedilu comme un outil
technique au service des personnes pour quelles communiquent la connaissance et non pas
quelles la stockent Consideacuterer la connaissance comme une ressource clef de leacuteconomie
implique que la principale source de creacuteation de valeur soit le capital humain et non le travail
(Viola 2007)
Tableau 25 Reacutecapitulatif des principaux auteurs de la vision strateacutegique de la gestion
des connaissances
Courants et auteurs Caracteacuteristiques
Lapproche tactique privileacutegie les aspects organisationnels et
Quni et Dudezert culturels pour atteindre les objectifs strateacutegiques Lenvironnement
(2004) est consideacutereacute dans sa globaliteacute ougrave chaque composant a un rocircle bien
deacutefini
bull laquo Eacutecole commercialeraquo Limportant est de deacutevelopper
M Earl (2001) preacuteserver et commercialiser la proprieacuteteacute intellectuelle
bull laquo Eacutecole comportementaleraquo Trois visions organisationnelles
spatiale et orienteacutee strateacutegie pour stimuler la creacuteation et
leacutechange de connaissances
4 approches technologiques et organisationnelles
A Lancini ( 2002) bull laquo lapproche par capitalisationraquo creacuteation des entrepocircts de
connaissances pour les conserver et preacuteserver les savoirs
organisationnels
bull laquo Approche par le partageraquo 13 mise en commun ct
34
linteacutegration des connaissances entre les individus de
lorganisation
bull laquo Approche par la cultureraquo eacutetablissement dun environnement
et dune culture organisationnelle qui favorise la creacuteation le
transfert et lutilisation des connaissances
bull laquo approche par leacutevaluationraquo la connaissance est consideacutereacutee et
se gegravere comme un actif
Nonaka (1995) Interactions entre les individus au cœur du processus de creacuteation et
de gestion de connaissances Dynamique de creacuteation collective
Les non- Accent mis sur le rocircle des agents par des strateacutegies de
repreacutesentativis tes socialisation de contact direct Les outils informatiques sont un
(Sargis-Roussel 2002 moyen de support La connaissance est une ressource clef dont
Viola 2007 Nonaka le principal creacuteateur est lhumain
1995)
22 Les pratiques manageacuteriales
221 Leacutevolution de management et du contexte mondial
Le management contemporain est une discipline qui a suivi les eacutevolutions de
leacuteconomie mondiales la globalisation les nouvelles technologies Au niveau de leacuteconomie
la peacuteriode de forte croissance lenvoleacutee boursiegravere ainsi que les deacuterives financiegraveres de la
nouvelle eacuteconomie (scandales faillites financiegraveres) ont conduit agrave la remise en ordre et au
retour aux eacuteleacutements fondamentaux du capitalisme La globalisation a transformeacute le monde en
un champ dopportuniteacutes et de menaces (accegraves agrave de nouveaux marcheacutes pour la diminution
potentielle de coucircts de production moindre accompagneacute de laccroissement de la
concurrence mondiale)
11 devient donc neacutecessaire pour les entreprises qui veulenl rester compeacutetitives de
sinternationaliser afin de beacuteneacuteficier deffets de tailles damortir leurs frais de RampD sur des
35
marcheacutes plus importants Il sagit donc de trouver de nouveaux moyens outils mode de
gestion pour ecirctre toujours plus performant dans un contexte eacuteconomique de plus en plus
difficile
Lapparition des nouvelles technologies de linformation a eu un reacuteel impact sur les
entreprises dans la mesure ougrave elles bouleversent les relations entre les acteurs de la chaicircne de
production Pour y faire face les entreprises sont souvent confronteacutees agrave la neacutecessiteacute de se
reconfigurer pour sadapter aux changements contextuels (Aktouf 2006) Pour le Boston
Consulting Group il sagit de laquo destruction et de reconstruction des chaicircnes de valeurraquo 1 Pour
y faire face une premiegravere reacuteponse des entrepreneurs est de faire eacutemerger de nouvelles formes
dorganisation et maniegraveres de diriger fondeacutee sur des reacutesultats expeacuterimentaux dinnovations
organisationnelles et manageacuteriales dentreprises voulant faire la diffeacuterence Dans le mecircme
temps de nouveaux concepts et pratiques de gestion apparaissent (gestion de la relation
client travail coopeacuteratif en reacuteseau gestion des connaissances etc) Ainsi les entreprises postshy
tayloriennes nont dautres choix que de sadapter au nouvel environnement Les nouvelles
formes de management et dorganisations sont caracteacuteriseacutees par une seacuterie de concepts En
voici une liste non exhaustive des plus importants
bull Vision et culture
bull Reacuteseau partenariat entreprise eacutetendue
bull Management par la qualiteacute totale
bull Inteacutegration des systegravemes (ERP Bases de donneacutees CRM)
bull Vitesse creacuteativiteacute et flexibiliteacute
bull Projets processus entreprise horizontale travail coopeacuteratif en reacuteseaux
bull Autonomie laquo empowermentraquo
bull Gestion des connaissances organisation apprenante management des savoirs et des
compeacutetences
Les concepts citeacutes ci-dessous deviennent les nouvelles caracteacuteristiques de lentreprise postshy
Taylorienne
1 Evans Philip et Wurster Thomas- Nct strateacutegics- Edition dOrganisation Paris 2000
36
222 Le nouveau type de management
Les concepts citeacutes ci-dessus mettent en avant un nouveau type de management Il
seacuteloigne peu agrave peu du management autocratique reacutesultant de leacutevolution empirique du
management De ladministration geacuteneacuterale agrave lorganisation bureaucratique de Fayol (et son
PODC) des eacuteleacutements comme la deacutecision ou la structure des organisations nont cesseacute
deacutevoluer au fil du temps en donnant peu agrave peu le jour agrave une nouvelle approche lapproche
par les processus Cette approche se fonde sur les fonctions de planification dorganisation
de commandement et de controcircle
La deacutecision est un des eacuteleacutements qui deacutefinit le management du PODe La question de la
prise de deacutecision a eacuteteacute poseacutee depuis de nombreuses anneacutees Elle est toujours dactualiteacute dans
les organisations Elles ont dailleurs susciteacute des inteacuterecircts chez les chercheurs qui ne
saccordent pas tous quant agrave la maniegravere de prendre des deacutecisions (Taylor 1947 Fayol
1979 Simon 1977 Mintzberg 2004 citeacutes dans Aktouf 2006) ou dans la maniegravere dont on
interpregravete sur le plan comportemental diffeacuterents modes deacutecisionnels (Simon 1973 et 1976
Argyris 1973 Simon et March 1958 Porter 1995a Porter 1995b Hafsi Toulouse et aL
2000 citeacutes dans Robbins et De Cenzo 2004) Il serait difficile de reacutealiser un tableau geacuteneacuteral
qui reacutesume les modegraveles de management ma maniegravere dont sont prises les deacutecisions afin de les
modeacuteliser tant certains auteurs sont en deacutesaccord (Allison 1971 Jacquemin 1971 Cyert
et March 1970 Mintzberg et al 1976b Mintzberg 2004 citeacutes dans Robbins et De Cenzo
2004) A titre dexemple les modes de deacutecisions peuvent ecirctre catalogueacutees en fonction de
certaines de leurs facettes du processus de deacutecision politique administratif rationnel
intuitif sociologique etc (Crozier et Freidberg 1977 Crozier 1983 Sfez 1976 Lindblom
1959 et 1979 Axelrod 1976 citeacutes dans Robbins et De Cenzo 2004)
Le thegraveme de la deacutecision a susciteacute un reacuteel deacutebat dans la communauteacute des chercheurs
Plusieurs eacutecoles ne cessent de se renvoyer la balle certaines sont jugeacutees trop rationalistes et
formalistes (Simon 1950 Rapaport 1967 Fericelli 1978 citeacutes dans Aktouf 2006) dautres
trop behavoristes (Lindlom 1959 citeacute dans Aktouf 2006 en encore trop politiques (Allison
J97 J Crozier et Frcidbcrg 1977 Salancik et Pfeffcr J974 citeacutes dans Aktouf 2006) ou trop
37
organisationnels (Thompson 1959 March et Olsen 1976 Weeks 1980 citeacute dans Aktouf
2006) etc Le domaine theacuteorique a eacutegalement eacuteteacute fortement marqueacute par la conception de
lhomo economicus (ecirctre humain rationnel en perpeacutetuel eacutetat de calcul avantagecoucirct cherche agrave
maxiwser ses profits) Les theacuteories du management (et la prise de deacutecision) reposent en
grande partie sur les theacuteories eacuteconowques et sur leurs postulats comme lhomoeacuteconowcus
Simon (1947) montre les liwtes de ce fondement avec le concept de rationaliteacute limiteacutee des
agents qui trouvent notamment sa source dans les failles de la concurrence pure et parfaite
dans la reacutealiteacute Ainsi plutocirct que de ne chercher laquo laraquo solution lhumain devrait plutocirct
chercher la solution la plus satisfaisante en fonction de la situation (Simon 1947) 11 soutient
aussi que lintuition et lirrationnel prennent une part importante dans la prise de deacutecision
Traditionnellement dans lentreprise le management eacutetait de type autocratique Les
proprieacutetaires et leurs repreacutesentants posseacutedaient le pouvoir de prendre des deacutecisions de fait et
de droit Ceci eacutetait officiellement leur rocircle alors que le reste de lorganisation
(essentiellement la ligne de production) devait se cantonner agrave lexeacutecution qui eacutetait deacutecideacute
De nos jours ce type de management est progressivement deacutelaisseacute au profit dun autre type
de pratiques manageacuteriales le management participatif 11 conduit agrave plus de flexibiliteacute de
creacuteativiteacute et de rapiditeacute pour reacutepondre aux changements de lenvironnement daffaires Le
management participatif est laquo une forme de management favorisant la participation aux
deacutecisions gracircce agrave lassociation du personnel et agrave la mise en œuvre des objectifs le
concernantraquo (Hermel 1988) Dapregraves la theacuteorie du but et Locke et Tubbs il favorise la
creacuteativiteacute et linnovation gracircce agrave linformation pertinente traiteacutee par le groupe La
confrontation des points de vus permet de tenir compte des diffeacuterents niveaux danalyse et
davoir une vision globale et de reacuteduire le clivage entre les deacutecideurs et les exeacutecutants dont
les solutions deviennent plus faciles agrave adopter Pour Aktouf (2006) le processus de deacutecision
devient un choix eacuteclaireacute entre plusieurs possibiliteacutes dont le but nest pas tant de pour trouver
laquo la solution raquo mais plutocirct la plus satisfaisante et la plus adeacutequate agrave leacutegard de la situation
apregraves collecte et traitement de linformation La deacutecision ne doit donc pas ecirctre un acte
isoleacute mais plutocirct un processus continu dactions qui conduisent agrave des deacutecisions et agrave un
controcircle pour produire un feed-back afin de reacuteajuster si neacutecessaire la deacutecision de base
38
Dans une perspective ideacuteale pour un dirigeant le modegravele organisationnel le plus
perfonnant doit ecirctre celui qui pennet de conserver un maximum de pouvoir et le controcircle de
lensemble On se souvient de Taylor qui eacutetait convaincu que le bon ouvrier eacutetait celui qui ne
discutait pas les ordres et qui faisait ce quon lui demandait Cependant il semblerait que
cette deacutefinition du bon ouvrier eacutevolue avec le temps et que les organisations ne soient plus
uniquement reacutegies sur la base du respect de la hieacuterarchie du controcircle Nonaka (2007) soutient
lideacutee que le management dans une entreprise notamment creacuteatrice de connaissances ne se
reacutesume pas au controcircle administratif Le mode de leadership doit ecirctre flexible et bien reacutepalti
Le leadership est perccedilu comme une activiteacute reacuteserveacutee agrave leacutelite et lentreprenariat comme une
maniegravere tendance personnelle (Peukert 2003)
Pour Peukelt (2003) la creacuteation de connaIssances implanteacutee agrave chaque nIveau de
lorganisation agrave travers des pratiques requiegraverent des engagements actifs de chaque individu
dans lorganisation et pas uniquement du groupe deacutelite La creacuteation de connaissance nest
possible que lorsque certaines conditions sont reacuteunies Tout dabord les deux eacuteleacutements
essentiels pour permettre lexpression de la dynamique de creacuteativiteacute sont lexistence dune
(1) structure organisationnelle qui permette cette expression au et elle neacutecessite le (2) mode
de management approprieacute Un mode de management approprieacute doit faire de la place dans des
systegravemes comme une entreprise agrave une quantiteacute minimale de bruit Dapregraves Nonaka (1995)
lexistence du bruit pennet aux individus du systegraveme creacuteatif de leur accorder une certaine
autonomie et de sexprimer indeacutependamment des voies domi nantes dans le systegraveme
traditionnel (3) La toleacuterance au bruit pennet agrave chaque service chaque eacutequipe et chaque poste
de geacuteneacuterer des innovations et de reacutesoudre les problegravemes existants Cet eacuteleacutement semble ecirctre
essentiel dans la reacuteussite du mode dorganisation des Japonais Il pennet eacutegalement de
prendre des deacutecisions communes (4) Lauto organisation admet dans son environnement la
possibiliteacute de se comporter diffeacuteremment decirctre plus autonome Les compuumlltements deacuteviants
favorisent linnovation la creacuteativiteacute et la capaciteacute dadaptation Pour que ces eacuteleacutements soient
effectifs lensemble de lorganisation doit ecirctre favorable agrave sa mise en place De mecircme pour
que les bienfaits soient ressentis dans lentreprise la structure doit agrave la fois permettre aux
dirigeants de conserver leur pouvoir et leur controcircle ct susciter linteacuterecirct lengagement
39
lexpression et la motivation de chacun Cela devient possible en les rendant autonomes et en
faisant en sorte que chaque auteur soit actif et non un instrument passif (Nonaka 1994)
Si lorganisation creacutee un lieu de partage deacutechange de but de sens dinitiative de risques et
de gains possible il devient alors plus facile de faire converger les volonteacutes et les inteacuterecircts des
individus Lauto motivation pousse les individus agrave prendre des initiatives agrave prendre en
charge des actes autodeacutetennineacutes Elle pennet un enrichissement des tacircches (Hertzberg 1972 )
ou encore les cercles de qualiteacute (Morita 1986 citeacute dans Aktouf2006)
Dans un tel climat les dirigeants doivent rester humbles et reconnaicirctre leurs fautes pour
quune reacuteelle relation de confiance un sentiment dhonnecircteteacute et dintimiteacute sinstaure (Ouchi
1981 citeacute dans Aktouf 2006) et quils se laissent interpeller (Saintsaulieu 1983 Sievers
1986a Aktouf 19891990 et 1991 citeacutes dans Aktouf2006)
La structure de lentreprise est donc tregraves importante puisquelle dessine le style de
management et deacutetermine limportance de concepts tels que lautonomie ou lheacuteteacuteronomie
lorganisation ou lauto organisation lordre ou le deacutesordre etc
223 Les formes dorganisation
2231 Deacutefinition
Lorganisation peut se deacutefinir de diffeacuterentes maniegraveres cest un lieu de fabrication de
creacuteation de valeur ajouteacutee et ougrave lon sapplique agrave satisfaire les besoins et fournir des services
en management lorsque nous parlons dorganisation il sagit de lensemble des personnes
inter relieacutees et indeacutependantes des moyens et des statuts reacuteunis dans le but datteindre un ou
plusieurs objectifs preacuteeacutetablis (Aktouf 2006)
40
2232 Lapproche systeacutemique de lorganisation
Lapproche systeacutemique apporte de nouveaux eacuteleacutements Elle nous apprend que tout
systegraveme vivant et ouvert a besoin dutiliser de leacutenergie et deacutechanger de la matiegravere avec son
environnement Les systegravemes fenneacutes ninteragissent ni ne subissent linfluence de leur
environnement contrairement aux systegravemes ouverts Ces derniers interagissent de maniegravere
dynamique avec leur environnement et en sont totalement deacutependants Ils transforment les
ressources quils traitent Cette approche reconnaicirct que les entreprises ne peuvent pas
survivre en autarcie Elles ont besoin des leurs partenaires et surtout des interactions
inheacuterentes Elles doivent concilier les conditions eacuteconomiques lactiviteacute politique leacutetat du
marcheacute les progregraves technologiques et leacutevolution des mœurs Mintzberg (1982) et plus tard
De Rosnay (1977) ajoutent que des laquo fluxraquo parcourent lorganisation pour lui pennettre de la
rendre vivante Dans lentreprise ces flux correspondent au travai1 continu aux flux
dinformations de deacutecisions de directives et de relations qui creacuteent de leacutenergie Des flux de
relations fonnelles et infonnelles se creacuteent officiellement et officieusement entre les
individus aux diffeacuterents niveaux et structures de lorganisation Au niveau manageacuterial cela se
traduit par la neacutecessiteacute pour le manager de combiner et de coordonner un ensemble
dactiviteacutes professionnelles Le manager devient le lien entre lentreprise et son
environnement
2233 Leacutevolution des formes dorganisation
Plusieurs auteurs (Mintzberg 1982 Toulouse 1979 et 1989 Chausseacute et Chaniat 1980
Gasse 1982 citeacutes dans Aktouf 2006 ) ont reacutesumeacute trois grandes phases dans le cheminement
dune entreprise qui veut aboutir au stade de laquo grande entrepriseraquo pour assurer sa survit
41
Figure 23 De lHomme orchestre agrave la speacutecialisation
Lhomme De Diversification orchestre lentrepreneur ou
au manager speacutecialisation
Dans la premiegravere phase la phase de plOnmer le chef dentreprise est 1hommeshy
orchestre Il est responsable (souvent aux cocircteacutes sa famille) de creacuteer lancer et exploiter une
ideacutee originale dans un creacuteneau particulier du marcheacute Linnovation est apporteacutee par un leader
entrepreneur (Schumpeter 1979) Dans la phase suivante la phase dite de laquo passage de
lentrepreneur au manager raquo le patron corrunence agrave deacuteleacuteguer des tacircches de direction agrave
quelques experts dans leurs domaines Enfin dans la troisiegraveme phase laquo croiseacutee des
cheminsraquo (Toulouse 1979) on doit se demander si lon souhaite continuer de sagrandir en
simplantant dans de nouveaux marcheacutes en se diversifiant et en proposant de nouveaux
produits et services ou si au contraire la PME se cantonne dans son marcheacute et dans son
activiteacute de base
224 Les structures organisationnelles
De multiples propositions typologiques ont eacuteteacute effectueacutees Elles sinteacuteressent aux
eacuteleacutements dinfrastructure aux processus et aux styles de gestion des entreprises plutocirct quaux
modes de deacutepartementalisation (Fulconis)
2241 La theacuteorie de la contingence
Le modegravele de Burns et Stalker (1961) est consideacutereacute dans la litteacuterature comme la
recherche fondatrice de la theacuteorie de la contingence structurelle Cette theacuteorie fait office de
reacutefeacuterenee en matiegravere de design organisationnel Ce modegravele consiste n 1gencer les modes
dorganisation (configurations complexes dc structure et de processus) en deux types de
42
systegravemes les systegravemes meacutecanistes et les systegravemes organiques Quelques anneacutees plus tard on
retrouve ce modegravele dans lapproche de Mintzberg (1982) Ce dernier deacutefinit cinq
configurations structurelles la structure simple la bureaucratie meacutecaniste la bureaucratie
professionnelle la structure divisionnaliseacutee et ladhocratie qui peut ecirctre rapprocheacutee des
structures en reacuteseau Cette derniegravere par sa structure modifiable et adapteacutee aux besoins et aux
contraintes agrave accomplir est particuliegraverement adeacutequate pour les entreprises qui conduisent des
projets complexes comme en aeacuteronautique (Mintzberg 1982)A chacune de ces
configurations correspond un mode principal de coordination (de la supervision directe agrave
lajustement mutuel) un mode de deacutepartementalisation (fonction etou marcheacute) un caractegravere
(meacutecaniste ou organique) un degreacute de formalisation (faible ou fort) et un degreacute de
deacutecentralisation (seacutelectif limiteacute ou fort) qui caracteacuterise le degreacute defficaciteacute dune firme
Il est agrave noter quune meacutethode de gestion parfaite dans un environnement stable peut
saveacuterer complegravetement inefficace dans un environnement impreacutevisible Enfin les diffeacuterences
entre les individus doivent ecirctre prises en compte car elles peuvent neacutecessiter des techniques
ou des styles de management diffeacuterents Des facteurs de contingences tels que le
vieillissement de lentreprise lenvironnement (Lawrence et Lorch 1967) la technologie
(Woodward 1967) et la taille (Blau et Schoenherr 1971) la strateacutegie (Chandler 1962) peut
modifier leur structure Les solutions envisageacutees deacutependent toujours du contexte et de la
situation dans laquelle on se trouve Si lon prend la taille de lentreprise plus le nombre
demployeacutes est eacuteleveacute plus leffort de coordination du manager va ecirctre important pour eacuteviter
les problegravemes complexes
2242 Les formes classiques
En ce qui concerne ladministration geacuteneacuterale des entreprises trois modes classiques
organisationnels sont clairement identifieacutes (l) lorganisation fonctionnelle (2)
lorganisation par projet (par division) et (3) lorganisation matricielle
43
Tout dabord (1) lorganisation fonctionnelle (Taylor) regroupe les diffeacuterentes
ressources de lentreprise selon leur speacutecialiteacute et fonction dapregraves une logique de deacutecoupage agrave
lhorizontal des produits dans le but de reacuteunir les individus qui font le mecircme type de travail
(fonction finance marketing achat personnel etc) (2) Lorganisation par divisions consiste
agrave regrouper les ressources neacutecessaires pour la geacuteneacuteralisation dune tacircche speacutecifique pour un
mecircme produit ou pour un mecircme marcheacute du deacutebut agrave la fin Pour chaque nouveau projet une
nouvelle organisation des ressources est mise en place
Enfin (3) lorganisation matricielle combine les deux modes preacuteceacutedents
lorganisation par divisions et lorganisation fonctionnelle Elle est souvent preacutesenteacutee comme
une solution efficace pour pallier la rigiditeacute des structures dites classiques (bureaucratique
fonctionnelle ou divisionnelle) et deacutevelopper de nouvelles activiteacutes multiples et complexes
Lobjectif de cette structure est de constituer des pocircles dexpertises compleacutementaires agrave
travers des eacutequipes transverses pour reacutepondre aux besoins des clients (Ferrary et Pesqueux
2006) soit des pocircles dexpertises des meacutetiers heacuteriteacutes de la structure fonctionnelle
(production RampD marketing ressources humaines etc) pour ensuite coordonner et
mobiliser les compeacutetences agrave travers des projets (Galbreith 1974) Lenjeu manageacuterial reacuteside
dans leacutequilibre agrave trouver entre les logiques de laquo meacutetiersraquo et la logique de laquo projetraquo (Ferrary
et Pesqueux 2006) Cependant cette structure preacutesente linconveacutenient decirctre une potentielle
source de conflit Elle peut mener agrave des problegravemes dencadrement et de communication et
peut saveacuterer difficile agrave geacuterer dans les grands groupes ou la commercialisation la production
et la publiciteacute sont deacutecentraliseacutees
Dans la pratique dapregraves Ferrary et Pesqueux (2006) la matrice est diagonaliseacutee
Derriegravere la structure officielle et le management par projet on retrouve la structure
fonctionnelle ce qui dune certaine maniegravere empecircche les interactions entre les pocircles
dexpertise agrave linteacuterieur des projets disciplinaires dus agrave la meacuteconnaissance des chercheurs
entre eux et au sein du deacutepartement de RampD Plus preacuteciseacutement labsence de liens sociaux
entre les chercheurs constitue un frein agrave la circulation des connaissances et au processus
dapprentissage entre les pocircles La creacuteation de connaissances suppose des interactions
sociales freacutequentes entre les experls dun mecircme domaine parfois difficile dans ce type
44
dorganisation Le paradoxe organisationnel qui en deacutecoule revient agrave dire que les structures
favorisent la creacuteation de connaissances gracircce aux interactions entre les experts dun mecircme
domaine ou deacutepartement Cependant il limite les ameacuteliorations possibles de ce savoir lieacute au
faible niveau dinteraction entre les experts Pour reacutepondre agrave ce paradoxe la creacuteation de
reacuteseaux intra-organisationnels constitue une solution au sein des organisations matricielles
(Ferrary et Pesqueux 2006)
225 Les reacuteseaux
2251 Les reacuteseaux intra organisationnels
Bien que la typologie classique organisationnelle citeacutee ci-dessus preacutesente des limites
elle sert tout de mecircme de base agrave linterpreacutetation des structures en reacuteseau dans la mesure ougrave
elle constitue une rupture radicale aux formes jusquagrave preacutesent connues (Desreumaux 1997)
Le reacuteseau est la structure typique de legravere du management renouveleacute ceci pour plusieurs
raisons Tout dabord parce quil favorise linnovation mais aussi la flexibiliteacute le partage
rapide dinformation et enfin la deacuteleacutegation des deacutecisions (Fulconis) Pour Miles et Snow
(1984) les structures en reacuteseau (reacuteseaux dynamiques) reacutesultent de la deacutesinteacutegration
fonctionnelle dentreprises dans lesquelles les fonctions traditionnelles de deacuteveloppement de
produit de fabrication de marketing de distribution auparavant assureacutees par une seule
organisation Elles sont deacutesormais assureacutees par des entreprises indeacutependantes relieacutees par un
centre strateacutegique (broker) Pour ces derniers cette structure permet aussi bien de cumuler
les avantages dexpertise technique speacutecifique de la structure fonctionnelle que la capaciteacute de
reacuteponse au marcheacute de la structure divisionnelle et Jeacutequilibre des preacuteoccupations de la
structure matricielle
Le tableau ci-dessous de Miles et Snow (1984 1995) reacutecapitule leacutevolution des
strateacutegies et des structures Desreumaux (J 996) souligne toutefois que le deacuteveloppement des
structures en reacuteseau dune part demeure contingent agrave certains secteurs (informatique textile
45
automobile bacirctiment aeacuteronautique ) Il ajoute aussi quil est tregraves important de tenir compte
de lhistoire de chaque entrepIise
Tableau 26 Eacutevolution des strateacutegies et des structures selon Miles et Snow
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Les reacuteseaux socIaux intra-organisationnels ne constituent pas une alternative agrave la
structure matricielle maIs sinscrivent plutocirct comme des pratiques manageacuteriales
compleacutementaires porteurs dinformations informelles Ils permettent de dynamiser et de
rendre opeacuterationnel le potentiel de la structure matricielle en ce qui concerne la gestion des
connaissances formelles et informelles par la creacuteation de communauteacutes de pratiques porteurs
dun apprentissage collectif (Ferrary et Pesqueux 2006) Ces communauteacutes visent agrave
augmenter les interactions entre les experts pour ameacuteliorer leur niveau dexpertise Elles
eacutemergent sous certaines conditions bien preacutecises (Ferrary 2001)
2252 La theacuteorie des reacuteseaux dinnovation
Dans le contexte actuel de leacuteconomie de la connaissance ougrave les connaissances sont
unc rcssourcc strateacutegique de valeur les entreprises qui souhaitent Innover sc voient
46
contraintes de constituer des laquo reacuteseaux dinnovation raquo avec dautres acteurs de leur
environnement (Akrich et al 1988 Laban 1995 Perrin 1999 Ahuja 2000 Loilier et
Tellier 2002 citeacutes dans Puthod et al 2006) Ces reacuteseaux dinnovation se deacutefinissent comme
eacutetant la creacuteation de liens avec un ensemble de partenaires heacuteteacuterogegravenes dans un territoire qui
regroupe en son cœur de socieacuteteacutes de hautes technologies du capital humain qualifieacute voir
creacuteatif (Florida 2002 tireacute de Suire et Vicente 2008) Il peut sagir de partenariats avec des
entreprises concurrentes des fournisseurs des clients mais aussi des centres de recherche et
en sa peacuteripheacuterie des socieacuteteacutes de Venture capital des avocats des chasseurs de tecirctes des
socieacuteteacutes de conseils etc Lobjectif ultime de ses partenariats eacutetant bien sur de mettre au
point des innovations et de les diffuser (Callon et al 1995)
Certains environnements reacutegionaux plus ou moms favorables agrave linnovation que
dautres (Saxenian 1994 Feldman et Francis 2002 Lee et al 2000 citeacutes dans Suire et
Vicente 2008) Le choix dune entreprise qui constitue des reacuteseaux dinnovation sexplique
par les deux motivations suivantes les reacuteseaux permettent davoir (1) accegraves agrave des ressources
et des compeacutetences compleacutementaires (Hennart 1988 Kogut 1988 Puthod 1998
Bartelemy Fulconis et Mothe 2001) tout en (2) minimisant les investissements en RampD Il
sagit aussi pour Ferrary et Pesqueux (2004) dun moyen dobtenir plus aiseacutement un avantage
concurrentiel et influencer les performances eacuteconomiques de lentreprise Ces relations plus
ou moins formelles selon les structures peuvent ecirctre bilateacuterales ou multilateacuterales (en lien
avec lensemble du reacuteseau) Elles creacuteent une dynamique deacutechange de ressources tangibles et
intangibles de diffeacuterente nature financiers commerciaux humains dinformation (Zuliani et
al 2005 Callon 1999 citeacute dans Fulconis) dont la nature et les eacutechanges deacuteterminent le type
du reacuteseau La coexistence inteacuterecircts communs et opposeacutes conditionne agrave travers ces deux volets
la coheacutesion du reacuteseau
47
226 Conclusion de la partie
Ainsi le mode de deacutecision et son processus de mise en application sont grandement
lieacutes agrave la structure de lentreprise qui deacutetermine le degreacute de centralisation du pouvoir et dune
maniegravere geacuteneacuterale le climat global de lentreprise Ces structures et modes organisationnels
posent les bases du type de management qui preacutedominera dans lentreprise son climat social
la freacutequence et lintensiteacute des eacutechanges entre les individus les modes de communication ou
encore la culture de lentreprise
Dans le management traditionnel le processus de deacutecision est fortement centraliseacute Les
deacutecisions importantes sont prises par le sommet strateacutegique alors que les deacutecisions
programmeacutees sont exeacutecuteacutees par la base De nos jours le processus de deacutecision deacutecentraliseacute
semble ecirctre plus adapteacute pour reacutepondre aux impeacuteratifs de changements et dadaptation agrave
lenvironnement en mouvance La reacuteelle autonomie doit remettre en question la mentaliteacute de
controcircle et le principe de diffeacuterentiation On remarque quavec ce type de management les
dirigeants seacuteloignent de plus en plus du management traditionnel de Weber avec ses
principes de bureaucratie de la hieacuterarchie rigide de Fayol et de la standardisation de Tay lor
Ces derniers semblent peu agrave peu ecirctre en rupture avec le mode de gestion traditionnel
autocratique La place est deacutesormais accordeacutee aux styles de management par processus
participatif ougrave la collaboration lautonomie et la flexibiliteacute de la structure qui permettent de
reacutepondre aux eacutevolutions du contexte Lhomme par son rocircle actif dans lorganisation est un
pilier central
23 Le secteur aeacuteronautique
Lindustrie aeacuterospatiale est composeacutee de deux grands secteurs lespace et
laeacuteronautique Le secteur aeacuteronautique est de loin le secteur dominant Cest un secteur qui
se veut diffeacuterent des autres secteurs industriels II regroupe diffeacuterents types de produits
avions heacutelicoptegraveres engins moteurs agrave utilisalion duale Les utilisateurs sonl aussi bien civils
que mililaires Dans le cadre de cette recherche lindustrie aeacuteronautique esl associeacutee agrave la
48
classe 3364 du systegraveme de classification des industries de lAmeacuterique du nord (SCIAN) dont
lactiviteacute principale est la fabrication daeacuteronef de veacutehiculent spatiaux et de leurs moteurs de
missiles de systegravemes de propulsion ainsi que leur mateacuteriel auxiliaire et de leurs piegraveces Cest
une industrie mondiale qualifieacutee de secteur de haute technologie
Malgreacute la situation de cflse eacuteconomique qui touche de nombreux secteurs de
leacuteconomie mondiale le secteur aeacuteronautique europeacuteen avec ses 346 milliards dEuros en
2007 de chiffre daffaires (GIFAS 2007) se porte bien gracircce notanunent agrave des niveaux de
conunande record agrave une expOltation des produits en croissance
231 Eacutevolution et cycle de vie du secteur
Lindustrie aeacuteronautique est une activiteacute cyclique Depuis 1900 on peut identifier trois
grandes peacuteriodes leacutemergence (1900 agrave 1945) le deacuteveloppement (1945 agrave 1975) et la maturiteacute
(1976 agrave nos jours) de lindustrie aeacuteronautique
Leacutemergence du secteur aeacuteronautique (1900 agrave 1945) est neacutee de la passion dindividus
non motiveacutes par la science lindustrie ni le profit (Patti110 1998) Les barriegraveres dentreacutee
eacutetaient inexistantes et linnovation constituait le principal objectif de ces entreprises dans un
marcheacute non reacuteglementeacute avec de nombreuses entreacutees et sorties Le nombre dentreprise dans
le secteur augmente significativement et brutalement avec le deacuteclenchement de la premiegravere
Guerre Mondiale Cet eacutevegravenement qui a fortement contribueacute agrave eacutelancer le secteur devient
quelques anneacutees plus tard neacutefastes avec la fin de la guerre Lindustrie aeacuteronautique plonge
alors dans une forme de repli
La seconde phase est la phase dite de leacutemergence (1945 agrave 1975) Dans cette phase de
croissance de diversification et de concentration de lindustrie la fin de la Seconde Guerre
mondiale fait agrave nouveau chuter jactiviteacute de production apregraves une peacuteriode de reprise
Neacuteanmoins Jindustrie aeacuteronautique pour les trois prochaines deacutecennies aura eacuteteacute la
principale industrie de haute technologie employant le plus grand nombre de travailleurs
49
industriels et assurant le plus grand volume dexportations manufacturiegraveres aux Eacutetats-Unis
Lindustrie est deacutesormais rattacheacutee aux activiteacutes militaires Laugmentation continue des
coucircts de la RampD conduit lindustrie agrave deacutevelopper par la suite la branche aeacuterospatiale ce qui
provoquera des vagues de concentration dacteurs dans lindustrie par de nombreuses
acquisitions
Agrave partir de 1971 on entre dans une phase de maturiteacute (1976 agrave nos jours) La reacutecession
des anneacutees 1970 affecte lindustrie alors dans une peacuteriode creuse tregraves sensible aux
changements eacuteconomiques politiques technologiques ou strateacutegiques Apregraves la guerre froide
(anneacutees 90) et leacutecroulement du marcheacute domestique civil la concurrence accrue dOutre
Atlantique et la reacuteduction de financement publique lindustrie se voit contrainte de remonter
la pente en passant par une phase de restructuration majeure et par un processus
dinternalisation
Au cours de cette eacutevolution trois grandes particulariteacutes du secteur sont ressorties Tout
dabord il sagit dun secteur domineacute agrave lorigine par un impeacuteratif militaire Ensuite la
technologie est preacutepondeacuterante enfin les Eacutetats jouent un rocircle deacuteterminant Le secteur se
caracteacuterise par des produits tregraves complexes deacutecomposables en 3 types dentreprises les
cellules moteurs et eacutequipements Les cellules correspondent aux fabricants davion Ils sont
responsables de leacutetude et du deacuteveloppement du produit de son montage jusquagrave sa
commercialisation En geacuteneacuteral ce sont des maicirctres dœuvres qui jouent un rocircle centrai Les
motoristes fabriquent des moteurs quils fournissent aux maicirctres dœuvre Les eacutequipementiers
creacuteent des parties davions quils vendent aux maicirctres dœuvre Ce sont les fournisseurs du
fabricant davions La construction des eacutequipements se fait souvent par des petites ou
moyennes entreprises speacutecialiseacutees Des grands groupes eacutelectroniques comme Thales
constllJisent eacutegalement pour le secteur aeacuteronautique
Lhistoire a beaucoup faccedilonneacute ce secteur Son eacutevolution a suivi les changements
geacuteopolitiques et eacuteconomiques des grandes puissances de lavant-guerre (Europe Eacutetats-Unis
Bloc Sovieacutetique) Depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale et de la Guerre froide le
secteur aeacuteronautique a connu des changements lieacutes aux contextes eacuteconomiques et
50
technologiques (deacutereacuteglementation financiegravere avec les accords de Bretton Wood creacuteation
dorganismes mondiaux favorisant le commerce reconstruction des pays deacutevasteacutes par la
guerre preacutemisses de la mondialisation etc) Ces changements ont eacutegalement provoqueacute des
modifications dans le contexte daffaire des entreprises et donc dans leurs pratiques
manageacuteriales Les entreprises de lindustrie ont changeacute leurs lignes de conduite pour adopter
peu agrave peu une orientation client deacutelaissant leur approche jusquici orienteacutee produits
232 Les speacutecificiteacutes du secteur aeacuteronautique
Le secteur aeacuteronautique preacutesente des caracteacuteristiques communes quelque soit le pays et la
peacuteriode observeacutee
a Dualiteacute des technologies
La destination finale des produits finis permet de diviser le secteur civil et militaire Il
est difficile de faire teclmiquement la diffeacuterence entre un heacutelicoptegravere ou un satellite civil et
militaire Certains eacutequipementiers (eacutelectronique embarqueacute etc) font partie du secteur
aeacuteronautique dans la mesure ougrave leur client est larmeacutee Les parts du civil et du militaire dans
le secteur aeacuteronautique ne cessent deacutevoluer depuis les anneacutees 1970 Ces changements
suivent les eacutevolutions du contexte eacuteconomique et politique mondial Agrave partir des anneacutees
1970 on remarque une reconfiguration du secteur aeacuteronautique au profit du civil En 1970 en
Europe 32 du chiffre daffaires de lindustrie provenait du secteur civil contre 68 du
militaire En 1990 on remarque que ces deux activiteacutes tendent agrave se reacuteeacutequilibrer la pmi du
civil repreacutesente 47 du chiffre daffaire et 52 pour le militaire Cette tendance se
prononce dans le temps ougrave en 2002 77 du chiffre daffaires avait pour origine lactiviteacute
civile La preacutepondeacuterance du civil sur le militaire peut sexpliquer par agrave la fin des conflits
mondiaux (seconde Guerre mondiale et Guerre froide) qui touchaient les pays acteurs de ce
secteur
51
Le tableau ci-dessous repreacutesente la composition du chiffre daffaires de lindustrie
aeacuterospatial en fonction de la part du secteur aeacuteronautique dans leur activiteacute et en fonction des
secteurs civils et militaires
Tableau 27 Contribution des sous-secteurs dans le chiffre daffaire des industries
aeacuteronautiques et aeacuterospatiales nationales en 2002
Canada Eacutetats-Unis Europe France Monde
Selon le sous-
secteur
AEacuteRONAUTIQUE 92 76 93 89 82
ESPACE 8 24 7 11 18
TOTAL 100 100 100 100 100
Selon la destination
des produits
CIVIL 84 61 77 72 67
DEacuteFENSE 16 39 24 28 33
TOTAL 100 100 100 100 100
Source (Zhegu 2007)
En 2002 le secteur aeacuteronautique geacutenegravere plus de 75 du chiffre daffaires les Eacutetatsshy
Unis de la France et lEurope pour atteindre 92 au Canada Cest incontestablement le
secteur dominant Ce constant est de moindre ampleur mais tout agrave fait aussi significatif en ce
qui concerne le secteur civil qui repreacutesente 84 du chiffre daffaire au Canada 77 en
Europe 72 en France et 61 aux Eacutetats-Unis ougrave la deacutefense conserve une place tout de
mecircme importante (39) Ce constat va eacutegalement dans le sens de Lawrence (2001) qui
deacutemontre limportance des innovations deacuteveloppeacutees dans le militaire qui sont ensuite
adapteacutees et reacuteutiliseacutees dans le civil
52
Ainsi en 2002 la reconfiguration de lindustrie aeacuterospatiale sest surtout faite en
faveur de lindustrie aeacuteronautique et du sous-secteur civil Bien que les secteurs civils et
militaires aient des objectifs modegraveles organisationnels et finaliteacutes diffeacuterentes il demeure
difficile de limiter cette eacutetude agrave lindustrie civile Les frontiegraveres entre ces deux sous-secteurs
sont poreuses dans la mesure ougrave les savoirs tacites franchissent les barriegraveres sectorielles
b Niveau de technologie eacuteleveacute
Le secteur aeacuteronautique est un secteur de haute technologie pour plusieurs raisons Tout
dabord de par la destination finale de ses produits pour le civil et le militaire II requiert un
haut degreacute de seacutecuriteacute (seacutecuriteacute des passagers) doubleacute dun impeacuteratif de performance (ecirctre
meilleure que les autres pays pour assurer la seacutecuriteacute du pays) Cest un secteur qui fait appel
agrave de nombreux savoir-faire La conception et la construction davion mettent la recherche au
cœur des avanceacutees dans le secteur La recherche est un des enjeux majeurs du marcheacute En
2006 les deacutepenses du secteur aeacuterospatial europeacuteen en recherche et deacuteveloppement seacutelevaient
agrave 113 milliards euros (Source ASD) Aux Eacutetats-Unis entre 1990 et 2000 9 des fonds
totaux investis dans la RampD (en pourcentage de vente) vont en direction de lindustrie
aeacuteronautique (National Science Foundation 2006 citeacutes dans Zhegu 2007) Dans ce pays
linvestissement dans la RampD aeacuteronautique diminue ougrave entre 1992 et 2002 il passe de 12 agrave
4 On retrouve cette mecircme tendance dans lindustrie canadienne qui apregraves secirctre stabiliseacutee
autour des II jusquen 1997 diminue et se maintient en 6 depuis les anneacutees 2000
(Industrie Canada 2005) En Europe lintensiteacute en investissement dans la RampD aeacuteronautique
reste soutenue entre 10 et 12 pour toute la peacuteriode
Les exigences demandeacutees aux constructeurs davions sont grandissantes De nos jours
les avions doivent voler plus vite moins consommer moins polluer ecirctre plus fiables plus
preacutecis manœuvrables avec moins de besoins de maintenance etc Ces exigences mettent
laccent sur deux speacutecificiteacutes du secteur agrave savoir le besoin de financement et les cycles de
deacuteveloppement de programmes particuliegraverement long
53
c Grand besoin de capitaux pour le financement
Deacutevelopper de nouvelles technologies coucircte cher Les entreprises doivent trouver des
fonds pour preacutesenter des produits reacutepondant aux besoins des clients mais SUltout pour faire
de la RampD dans des domaines comme les softwares la miniaturisation le calcul ou les
alliages de mateacuteriaux Les financements sont dautant plus difficiles agrave trouver quils sont
importants Ils ne permettent un retour sur investissements quapregraves la production et la vente
des produits parfois des dizaines danneacutees plus tard Or les entreprises du secteur sont
exposeacutees au mecircme impeacuteratif de profit que toute autre entreprise coteacutee en bourse et faisant
face agrave une concurrence internationale Elles nont donc dautres choix que dinvestir dans les
programmes de RampD toujours plus ambitieux et qui par conseacutequence sont souvent partageacutes
Agrave cela sajoute la neacutecessiteacute de satisfaire les clients publics aussi exigeants que les clients
priveacutes
d Cycle de vie du produit
Le cycle de vie des produits dans le secteur est long (70 000 cycles deacutecollage
pressurisationdeacutepressurisation atterrissage soit 25 agrave 30 ans) Le retour sur investissement
lest aussi Un appareil est rentable entre 10 et 18 ans plus tard (Iaurif 2005) Ce secteur nest
pas eacutepargneacute par lacceacuteleacuteration du progregraves technique qui touche lensemble des produits dont
la conseacutequence est lacceacuteleacuteration de lobsolescence Les risques financiers sont importants
dans cette industrie comme dans beaucoup dindustries en haute technologie ougrave les cycles de
deacuteveloppement sont longs et coucircteux A ce jour aucune entreprise ne serait en mesure de
survivre seule dans cette course agrave la technologie Cela implique de nombreux partenariats
entre les acteurs de la chaicircne de valeur
e Secteur ayant une importance strateacutegique pour le pays
La dualiteacute des applications (civil et militaire) du secteur aeacuteronautique rend cette
indllstrie particuliegraverement sensible dans 1a mesure ougrave avec ses fortes implications militaires
elle touche agrave la seacutecuriteacute du pays De plus cc secteur manifeste une grande deacutependance au
54
financement gouvernemental La part dautofinancement des entreprises est tregraves faible En
200141 de la RampD europeacuteenne eacutetait financeacutee par des fonds gouvernementaux contre 48
dans la RampD ameacutericaine (GIFAS 2004 National Science Foundation 2006) Les marcheacutes
publics ont un poids eacuteleveacute dans cette industrie
f Forte implication des pouvoirs publics
Limportance strateacutegique du pays justifie en quelque sorte limplication des pouvoirs
publics surtout dans les nouveaux programmes LEacutetat est omnipreacutesent aussi bien par son
soutien financier quen temps que client pour le secteur de larmement Le soutient financier
de lEacutetat pour des programmes de deacuteveloppement constitue un des eacuteleacutements de discorde
entre lUnion Europeacuteenne et les Eacutetats-Unis qui accusent ces derniers de soutenir son secteur
aeacuterospatial Dans les faits depuis les anneacutees 1960 des audits reacutealiseacutes par des cabinets angloshy
saxons ont deacutemontreacute que les aides financiegraveres accordeacutees par lUnion Europeacuteenne aux
entreprises de son secteur eacutetaient bien supeacuterieures aux aides reccedilues par les entreprises
ameacutericaines En 2001 les fonds gouvernementaux ont financeacute 41 de la RampD ameacutericaine
(GIFAS 2004 National Science Fundation 2006) Cette diffeacuterence peut sexpliquer par des
meacutecanismes les financements europeacuteens qui fournissent souvent des avances quils doivent
rembourser dans un deacutelai maximum de dix-sept ans Ces avances ne peuvent deacutepasser 33
du montant du programme Aux Eacutetats-Unis laide financiegravere est beaucoup plus opaque En
France lEacutetat laquo clientraquo repreacutesente 39 du chiffre daffaire du secteur (GIFAS 2007) soit
plus du tiers de lactiviteacute globale aeacuteronautique Il prend en charge une grande partie de la
RampD et achegravete les produits qui en reacutesultent Il savegravere donc rentable pour ces entreprises
dœuvrer dans le domaine de larmement et de fournir larmeacutee nationale A cela sajoute la
seacutecuriteacute de marcheacute quimplique le secteur de larmement puisquil existera toujours une
forme de menace contre laquelle les pays voudront se proteacuteger
Cependant il est agrave noter le deacutesengagement progressif de lEacutetat notamment dans la
structure capitalistiquc des entreprises nationales du secteur aeacuteronautique en 1cs privatisant
dans leur inteacutegraliteacute ou partiellement
55
g Forte concentration des acteurs sur le marcheacute
Le haut niveau de RampD pousse les constructeurs et inteacutegrateurs du secteur agrave fortement
se concentrer aussi bien en Europe quaux Eacutetats-Unis Au cours des anneacutees 1990 on a pu
remarquer une acceacuteleacuteration du regroupement des entreprises sous forme dalliances ou de
fusions Des alliances ponctuelles se reacutealisent pour des projets preacutecis comme un nouvel
avion ou un nouveau moteur Elles peuvent aussi devenir durables et se transformer en une
organisation unique (exemple Airbus) En France les restructurations de lindustrie ont
toujours eacuteteacute impulseacutees par lEacutetat que ce soit relativement agrave la conversion des technologies
militaires vers le civil que pour la nationalisation dune partie de larmement De nos jours
on recense une douzaine dacteurs principaux dans laeacuteronautique qui gravitent autour de
deux pocircles Boeing et Airbus pour les avions de transport civil agrave grande capaciteacute
Tableau 28 Principaux groupes mondiaux de laeacuteronautique producteurs darmement
en 2003
Poids du
secteur civil Chiffre daffaire
Nom du groupe Nationaliteacute total (millions $)
dans le chiffre
daffaires
(en )
General Electric group Eacutetats-Unis 134 187 98
Textron Eacutetats-Unis 9859 86
MTU Aero Engines Plusieurs pays 2 144 82
United Technologies Etats-Unis 31034 80
EADS Europe 34010 76
SNECMA France 7258 76
Rolls-Royce Royaume-Uni 9224 68
Pratt amp Whitney Etats-Unis 7 505 60
56
Boeing Etats-Unis 50489 52
Dassault Aviation Groupe France 3722 51
Rockwell Collins Etats-Unis 2542 50
Finemeccanica Italie 9339 43
Fiat Avio Italie 1 436 39
Thales France Il 192 30
BAE systems Royaume-Uni 205486 23
Saab Suegravede 1 698 23
Lockeed Martin Eacutetats-Unis 31 824 22
General Dynamics Etats-Unis 16710 21
Raytheon Etats-Unis 18 109 15
Northrop Grumman Etats-Unis 26202 13
Sukhoi Russie 1 500 5
Source Zhegu 2007
h Forte speacutecialisation des entreprises et preacutedominance ameacutericaine
La concentration des entreprises ainsi que la neacutecessiteacute de conserver leur capaciteacute
industrielle et technologique ont pousseacute agrave la speacutecialisation des acteurs dabord au niveau
national puis agrave lheure actuelle au niveau international A titre dexemple entre 1945 et
195896 du chiffre daffaires de BOEING provenait de son activiteacute militaire eacutetant ainsi le
pilier de laviation militaire ameacutericaine Agrave partir de 1958 BOEING se tourne vers le
transport civil de telle sorte que 20 ans plus tard son activiteacute militaire ne repreacutesente plus que
25 de son chiffre daffaires Agrave linverse Lockeed Martin un des principaux acteurs de
laeacuteronautique civils passe en tecircte de liste des entreprises agrave vocation militaire (Boyne 1998)
Au mecircme moment que linternalisation on a pu observer la speacutecialisation et la concentration
de la chaicircne des fournisseurs qui ne cessent de diminuer dans lindustrie (Texier 2000) Les
petites et moyennes entreprises subissent les deacutecisions des donneurs dordre de lancer des
appels doffres au niveau mondial et dans des marcheacutes plus compeacutetitifs La speacutecialiteacute
dentreprises reOegravele les efforts import8Jlts des entreprises pour sadapter aux conjonctures CI
aux dynamiques de jindustrie
57
I Des exportations importantes
Avec louverture mondiale des marcheacutes les exportations dans le secteur aeacuteronautique
nont cesseacute de progresser aux Eacutetats-Unis et en Europe Plus de 50 de lindustrie
aeacuteronautique est agrave lexportation Le Canada est le pays qui affiche le plus taux dexportation
de lindustrie (82) dans le monde Viennent ensuite les Eacutetats-Unis avec 58 puis lUnion
Europeacuteenne avec 53 et le Japon avec 29 (AECMA 2003 US Bureau of Census 2006
AIA 2006 Industrie Canada 2006) Les exportations se font aussi bien pour les produits
civils que militaires Dans le civil les avions moteurs et piegraveces deacutetacheacutees constituent
lessentiel des ventes agrave lexteacuterieur Dans les produits militaires des missiles guideacutes et fuseacutees
sont eacutegalement exporteacutes Exporter est devenu une neacutecessiteacute pour les entreprises eacutetant donneacutee
leacutetroitesse du marcheacute national
J Eacutemergence de nouveaux acteurs
Dans les pays occidentaux ou les activiteacutes lieacutees agrave a construction aeacuteronautique leacutemergence
nouveaux acteurs asiatiques russes ou breacutesiliens ou encore le Maroc pour la sous-traitance
tous susceptibles de modifier fortement le paysage aeacuteronautique mondiale
233 Deacutereacutegulation du marcheacute
Le secteur aeacuteronautique se caracteacuterise eacutegalement par une deacutereacutegulation des marcheacutes
ainsi que par un fort poids des organisations FAA DGAC CAA lATA
Apregraves la Seconde Guerre Mondiale laviation devient un symbole de moderniteacute Il
devient primordial pour limage dun pays de deacutetenir une compagnie aeacuterienne nationale Le
secteur aeacuteronautique fait lobjet depuis de nombreuses anneacutees dune forte reacuteglementation
mais cette tendance historique est en cours de changement Entre les anneacutees 1950 ct 1980 les
58
compagnIes aeacuteriennes ont eacuteteacute proteacutegeacutees de la concurrence par les gouvernements et
ladministration en place En 1944 un systegraveme de reacutegulation gouvernemental (la Chicago
Convention) accordait agrave chaque compagnie nationale une situation de monopole de fait sur
son territoire Cette mesure favorable agrave la survie de la compagnie nationale rendait
cependant laccegraves agrave de nouveaux marcheacutes internationaux bien difficile Au deacutebut des anneacutees
1980 les Eacutetats-Unis initient une politique de deacutereacutegulation (Deregulation Act) De nombreux
pays ont suivi cette mesure qui a mis fin au protectionnisme dans le secteur du transport
aeacuterien De nos jours lenvironnement concurrentiel continue deacutevoluer vers une ouverture
des marcheacutes et la deacutereacuteglementation Les compagnies aeacuteriennes font des affaires dans un
contexte laquoopen sky open marketraquo ougrave la concurrence sexprime aussi bien localement et que
mondialement La fin du monopole dans le secteur aeacuteronautique a ainsi permis aux
entreprises et surtout compagnies aeacuteriennes de favoriser laccegraves et le deacuteveloppement de ce
marcheacute ouvert mondialement Enfin en ce qui concerne les constructeurs aeacuteronautiques
leffondrement du bloc sovieacutetique a deacutesensibiliseacute le caractegravere strateacutegique de lactiviteacute
aeacuteronautique Cela a permis la formation dalliances entre des industries nationales Dautre
part au cours des anneacutees 1990 on assiste agrave la libeacuteralisation progressive des fournisseurs des
compagnies aeacuteriennes agrave savoir les constructeurs
Ce secteur se caracteacuterise eacutegalement par lexistence dorganismes nationaux et
internationaux qui tentent dencadrer lactiviteacute aeacuteronautique par des certifications dans le but
dassurer un maximum de seacutecuriteacute agrave ses clients Ces organisations tentent de limiter les
risques notamment pour les nouveaux appareils en phase de lancement et (FAA Federal
Aviation Administration aux Eacutetats-Unis la DGAC Direction Geacuteneacuterale de lAviation Civile
en France la Nav Canada ou encore la CAA Civil Aviation Authority au Royaume-Uni) leur
accordent alors le droit de pouvoir emprunter lespace aeacuterien mondial Au mecircme titre le
lATA (International Aviation Transport Authority) organisme agrave vocation international
reacuteglemente le transport aeacuterien
59
234 Conclusion du thegraveme de laeacuteronautique
Indeacuteniablement le secteur aeacuteronautique est une industrie de haute technologie dont
linnovation constitue le principal moteur Cette industrie peut ecirctre qualifieacutee laquo dindustrie du
savoirraquo puisquelle elle fait appel au capital humain et agrave la technologie Dans la mesure ougrave la
connaissance et les savoir-faire des employeacutes sont une source dinnovation les entreprises
tentent de plus en plus doptimiser ces ressources afin den deacutegager un avantage compeacutetitif
Une gestion explicite des connaissances leur conservation communication permet de creacuteer
des synergies entre les connaissances individuelles pour geacuteneacuterer des savoirs collectifs
Les entreprises du secteur sont confronteacutees agrave un monde de plus en plus complexe Elles
doivent faire face agrave un environnement concurrentiel qui sintensifie et ecirctre toujours plus
reacuteactives pour face aux changements (technologiques eacuteconomiques politiques
reacuteglementaires etc) Pour cela elles doivent ecirctre en mesure de reacuteutiliser leurs expeacuteriences
passeacutees Ces entreprises ont pris conscience que les compeacutetences les savoir-faire et les
connaissances tacites sont isoleacutes De ce fait elles peuvent ecirctre perdues en loccurrence en cas
de deacutepart dun employeacute expeacuterimenteacute
Comme le montre la figure 22 ci-dessous cette probleacutematique de gestion des
connaissances se retrouve plus dans les grandes entreprises Dans les petites entreprises
linformation circule facilement La gestion des connaissances peut se faire sans que les
salarieacutes en aient conscience ni ne neacutecessite une organisation particuliegravere Le dispositif
informel peut suffire pour bien faire tout fonctionner Cependant elles sont plus sensibles au
deacutepart de lun de leur membre synonyme de perte de compeacutetences et dexpeacuterience parfois
strateacutegiques Dans les grandes entreprises des experts et deacutetenteurs de savoirs sont identifieacutes
par la direction car ils constituent un atout pour lentreprise Plus elles sont grandes plus
elles mettent en place dimportantes politiques de gestion de connaissances
60
Figure 24 Diffusion des politiques de gestion des connaissances selon la taille
1 bull suivant la taille c~ ~ 49 saltgtrls
cOOg) ~80 a fa euro4 l 100 agrave 249 salaieacutes
250 li 499 salshlgt 70 i~i CI ~Omiddot agrave 009 kieacutes
1 00011 199hlllat$ 60 1012000 Salorl+UI plu
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rIrlt1l~e d c()ll3~3lloCes oonn~Iampancemiddot
Source SESSr (2002)
Le tableau ci-dessus montre que plus les entreprises sont grandes plus elles vont avoir
tendance agrave mettre en place une culture du partage des connaissances (80 des entreprises de
2 000 salarieacutes) mettre en place une politique dincitation agrave garder les individus agrave rester dans
lentreprise (70 des entreprises de 2000 salarieacutes) Ces entreprises vont aussi chercher agrave
nouer des partenariats afin dacqueacuterir des connaissances et mettre en place explicitement une
politique eacutecrite de gestion des connaissances Le facteur taille semble donc ecirctre important
dans la deacutetermination ou non de la mise en place de politique de gestion des connaissances
Plus lentreprise est grosse e terme de nombre de salarieacutes plus elle met en place des pratiques
de gestion pour diffuser sa politique de gestion des connaissances
Dans ce contexte les meacutethodes de management changent aussi Les entreprises ont mis
en place des nouvelles meacutethodes de management qui ne touchent pas uniquement la gestion
des connaissances mais aussi lorganisation en geacuteneacuteral
CHAPITRE III
CADRE CONCEPTUEL
Le cadre conceptuel permet de deacuteterminer les outils intellectuels pour reacutepondre agrave la question de recherche Il renvoie au territoire conceptuel du projet Il sagit de deacutecrire analyser et comprendre des pheacutenomegravenes (Mongeau 2008) Dans ce chapitre nous allons tenter de deacutefinir les concepts conduisant agrave lidentification de pratiques de gestions qui favorisent la creacuteation circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques dans une entreprise en haute technologie Pour eacutelaborer le cadre conceptuel nous allons dans un premier temps apporter des preacutecisions sur les dimensions agrave eacutetudier la dimension manageacuteriale et la dimension gestion des connaissances agrave travers les processus de creacuteation circulation et maintien des connaissances
31 Les relations conceptuelles
Le management dune entreprise se traduit concregravetement par des pratiques de gestion dans
le but datteindre des objectifs speacutecifiques Dans le cas eacutecheacuteant il sagit de pratiques pour
geacuterer la ressource laquo connaissances raquo Ceci se traduit plus concregravetement par un mode des
pratiques de gestion qui favorisent la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances
strateacutegiques Le mode choisi condlJit Jentreprise agrave capitaliser la connaissance et in fine agrave
creacuteer de la valeur
Il existe une multitude dapproches de la firme dans la litteacuterature manageacuteriale Dans le
cadre de notre eacutetude nOliS adopterons une approche de la firme comme eacutetant un ensemble de
processus Le concept de processus sujet agrave de nombreuses deacutefinitions repreacutesente un ensemble
dactiviteacutes organiseacutees en reacuteseau de maniegravere parallegravele ou seacutequentielle qui combine des
ressources des capaciteacutes et des compeacutetences pour produire un input ayant de la valeur
(Davenport J E Short 1990)
62
32 Preacutesentation des principales dimensions
321 Les connaissances et leur gestion
Un processus produit et eXige des connaissances Il devient le lieu dapprentissage
progressif agrave travers lameacutelioration et le progregraves continu mais aussi lapprentissage de rupture
en conduisant agrave linnovation (Lorino 2006) Il fait appel agrave des inputs de natures diffeacuterentes
les ressources et les compeacutetences Dans le cadre de notre sujet la ressource est la
connaissance Elle devient une ressource dans la mesure ougrave elle est mobiliseacutee par un
processus et a pour objectif de devenir la source dune nouvelle connaissance ou
dinnovation Drucker (1993) va en ce sens en ajoutant que la valeur des ressources ne repose
ni sur le capital tangible et financier mais plutocirct sur la connaissance La connaissance
devient strateacutegique lorsquelle est mobiliseacutee dans un processus agrave vocation strateacutegique Cest
ce qui lui permet de la consideacuterer comme telle Elle conduit agrave linnovation si elle est
parfaitement orienteacutee (Kogut et Zander 2003) Elle est de plus en plus valoriseacutee car
productrice de valeur (Ermine 2000) dans les entreprises dont les actifs deviennent
essentiellement immateacuteriels On comprend alors pourquoi il est important de geacuterer la
connaissance puisquelle permet agrave lentreprise den creacuteer de nouvelles et de les capitaliser
pour les faire ensuite fructifier
La compeacutetence peut se deacutefinir comme la capaciteacute de combiner les ressources pour les
mettre en action dans un processus daction deacutetermineacute (Lori no Tarondeau 2006) Cest
eacuteleacutement est plus opeacuterationnel de la gestion des connaissances La gestion des connaissances
offre la possibiliteacute pour une entreprise dexploiter ses ressources immateacuterielles (la
connaissance) et de faire fructifier au maximum son capital La notion de compeacutetence est agrave la
fois lorigine et laboutissement de laction de la connaissance
Dans le cadre de notre sujet et agrave la lumiegravere des informations ci-dessous nous nous
sommes inteacuteresseacutes au processus de creacuteation des connaissances de Nonaka Le transfert de
connaissances tacites et explicites agrave travers les quatre phases du processus (Socialisation
63
Externalisation Combinaison Inteacuteriorisation) permet agrave ce modegravele de creacuteer faire circuler et
maintenir des connaissances au sein dune entiteacute
Figure 31 Processus de creacuteation de connaissance
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Source Adapteacute de Nonaka (1995) p93
La socialisation est le processus selon lequel les connaissances tacites sont produites gracircce
au partage dexpeacuteriences Des lieux deacutechange (reacuteunion rencontres non planifieacutees etc)
permettent et favorisent leacutechange entre les individus Les interactions entre ces derniers
conduisent au transfelt informel de connaissances dans un espace commun physique ou
virtuel (le ba) Il est agrave noter que cela nest possible quavec la coopeacuteration des individus Ces
derniers doivent ecirctre motiveacutes Dans la mesure ougrave le processus de creacuteation et de circulation
des connaissances est intrinsegraveque agrave lhomme les modes de management doivent permettre
leur expression
Ensuite lexteacuteriorisation joue un rocircle clef dans le processus de creacuteation De nouvelles
connaissances explicites sont creacuteeacutees agrave partir des connaissances tacites Les nouvelles
connaissances explicites se transmettent formellement et peuvent ecirctre mises agrave disposition et
partageacutees avec la communauteacute Les diffeacuterents intervenants renforcent le processus creacuteatif Le
dialogue et la reacuteflexion collective permettent ainsi leacutemergence de nouvelles ideacutees ou
concepts
64
La combinaison consiste agrave tenter dorganiser les cOIll1aissances explicites pour les inteacutegrer
dans un reacutefeacuterentiel de cOIll1aissances et de pratiques commun Les nouvelles connaissances
deviennent disponibles pour lensemble de la communauteacute et sajoutent agrave celles deacutejagrave
existantes La base de la synergie des cOIll1aissances est assureacutee par cette plate forme
commune
Enfin linteacuteriorisation est la phase de conversIOn dans laquelle les nouvelles
connaissances sont creacuteeacutees par la pratique Ce sont des connaissances opeacuterationnelles qUi
relancent le processus (ou la spirale) de creacuteation des connaissances
Au cours de ces quatre phases le transfert devient possible par le dialogue et les
interactions entre les individus La creacuteation se fait de maniegravere continue Il sagit dune spirale
dynamique incessante Elle permet linnovation continue et permanente gracircce au meacutecanisme
de conversion des connaissances tacites en connaissances explicites puis tacites Selon
Nonaka la creacuteation de connaissances organisationnelles nest possible uniquement si cinq
conditions sont respecteacutees lintention lautonomie la fluctuation et le chaos creacuteatif la
redondance et la varieacuteteacute requise
Lintention organisationnelle conduit la spirale de COIll1alSSances Elle conduit
lorganisation vers latteinte de ses buts Cette intention se manifeste souvent lorsque la
gestion des connaissances est inteacutegreacutee dans la strateacutegie Au niveau de la creacuteation de
connaissance elle se traduit par le deacuteveloppement de capaciteacutes organisationnelles pour
acqueacuterir creacuteer et exploiter des connaissances Il est donc primordial de deacuteterminer le type de
connaissances que lentreprise doit deacutevelopper agrave travers sa strateacutegie dentreprise Elle doit
ensuite la rendre opeacuterationnelle par son systegraveme de gestion De ce fait les entreprises doivent
encourager leurs employeacutes agrave adheacuterer agrave la vision organisationnelle Polanyi (1958) supporte
cette ideacutee en soutenant que ladheacutesion est la base de lactiviteacute humaine de creacuteation
La seconde condition est individuelle Il sagit de Jautonomie Elle permet aux individus
de saisir des opportuniteacutes inattendues et de motiver les individus eux-mecircmes Cette
organisation plus flexible permet de mieux interpreacuteter relier et acqueacuterir les informations
65
Dans la perspective de rationaliteacute limiteacutee de Simon lautonomie est perccedilue comme ooe
source de deacutesordre qui creacutee du bruit Garantir lautonomie peut aussi ecirctre perccedilu comme un
systegravemelaquo autopoeticraquo (Maturana Varela 1980) cest-agrave-dire un systegraveme qui sauto organise
ougrave chaque uniteacute est geacutereacutee comme ooe uniteacute autonome qui controcircle les changements quelle
subit
La troisiegraveme condition la fluctuation et le chaos creacuteatif stimulent linteraction entre
lenvironnement externe et lenvironnement interne La fluctuation ordre difficile agrave preacutevoir
(Gleick 1987 citeacute dans Nonaka 1997) favorise la redondance ou le bruit et ameacuteliorent le
systegraveme de connaissances La fluctuation confronte la routine des individus leurs habitudes
et scheacutemas cognitifs (Winograd et Flores 1986 citeacute dans Nonaka 1997) Elle pousse agrave la
remise en question des bases agrave un questionnement qui encourage la creacuteation de
connaissances Pour Foerster (1984 citeacute dans Nonaka 1997) cet laquo ordre venant du bruit raquo
introduit deacutelibeacutereacutement du bruit pour pousser le systegraveme agrave sauto organiser et agrave augmenter sa
capaciteacute de survit
La redondance consiste agrave constater lexistence de connaissances opeacuterationnelles au-delagrave
des connaissances neacutecessaires Le partage dinformation pour la creacuteation de connaissance
promeut un partage en faveur des connaissances tacites car elles permettent aux individus de
donner du sens Linformation redondante permet aux individus de deacutepasser des frontiegraveres
fonctionnelles et de conduire agrave laquo lapprentissage par intrusion raquo
Enfin la varieacuteteacute requise permet aux membres de faire face agrave de nombreuses contingences
pour ameacuteliorer linformation ecirctre plus flexible et fournir un niveau dinformation eacutegal pour
tous les membres de lorganisation
Celte dynamique de creacuteation ne peut se faire sans un environnement interne favorable li
sagit du concept du Ba de Nonaka (2003) Le Ba est un espace-temps physique dans et
pendant lequel un processus dynamique deacutemergence de connaissance voit le jour li renvoie
agrave un ensemble de relations au sein dune atmosphegravere et agrave un espace temps particulier partageacute
par une communauteacute En ce sens le Ba est une conscience collective qui se deacuteveloppe avec
66
les interactions entre les individus au sein dun groupe et avec son environnement direct En
dautres tennes il sagit dun contexte partageacute dans lequel sinscrit la creacuteation La creacuteation de
connaissance dans une entreprise apprenante ne peut se faire sans une volonteacute de la direction
Cette volonteacute sexprime agrave travers des pratiques manageacuteriales eacutetendues agrave lensemble de
lentreprise et de ses employeacutes
322 La dimension manageacuteriale
La dimension manageacuteriale sinscrit eacutegalement dans ce contexte partageacute Les pratiques de
gestion deacuteterminent la maniegravere dont lensemble des ressources en loccurrence les
connaissances est geacutereacute
Tout dabord le style de management est deacutecisif puisquil va permettre donner le ton agrave la
culture dentreprise et deacutevaluer le degreacute dengagement des individus Un management
autocratique limite lautonomie et la creacuteativiteacute des individus en leur imposant des regravegles tregraves
strictes Or la creacuteativiteacute est une des clefs de linnovation En ne permettant ni lexpression de
la creacuteativiteacute ni la creacuteation de nouvelles connaissances A contrario un style plus ouvert une
hieacuterarchie moins rigide et une plus grande liberteacute des travailleurs permet decirctre creacuteatif
deacutechanger avec les pairs mais aussi davoir plus de responsabiliteacutes et une gestion plus
efficace Ainsi un management de type participatif inclura davantage les individus dans les
prises de deacutecisions Ceci a des effets sur lexteacuteriorisation des connaissances favoriseacutees par le
dialogue et la reacuteflexion collective De plus les paliers hieacuterarchiques sont moins marqueacutes sous
ce type de management Il responsabilise les individus ce qui renforce la prise dinitiative
Ces derniers beacuteneacuteficient dune certaine autonomie qui leur permet de sauto organiser et de
beacuteneacuteficier despace de liberteacute dont ils se serviront pour sexprimer et laisser parler leur
creacuteativiteacute Il en deacutecoule un processus de deacutecision plus rapide plus flexible Cette plus grande
reacuteactiviteacute peut aussi motiver les individus agrave prendre des initiatives et agrave sengager encore plus
dans lorganisation pour la rendre innovante Le style de management peut donc avoir des
effets directs sur les phases de socialisation de combinaison et dexteacuteriorisation du modegravele
de Nonaka
67
La sllucture organisationnelle est eacutegalement un eacuteleacutement important dans le management de
lentreprise puisquelle deacutefmit la structure osseuse et lorganisation geacuteneacuterale de lentreprise
Elle impose la forme de hieacuterarchie et la distribution du pouvoir Elle peut eacuteviter ou provoquer
des objectifs opposeacutes entre diffeacuterents services dune mecircme organisation Sa complexiteacute peut
rendre difficile la circulation ou les eacutechanges entre les individus A contrario elle peut
favoriser des formes de communications plus ou moins formelles et faciliter les eacutechanges la
stlUcture matricielle qui impose aux individus de communiquer Les eacutechanges se font de
maniegravere horizontale et verticale ce qui ajoute de la richesse aux eacutechanges dinformations
Cest donc un eacuteleacutement agrave prendre en consideacuteration et dont il faut mesurer limportance de cette
variable La stlUcture matricielle permet agrave lentreprise de fonctionner sous forme de projet
avec sa structure divisionnelle Les projets permettent aux individus qui ne se connaissances
pas de travailler ensemble Ceci favorise les eacutechanges la collaboration et dont la transmission
de connaissances Cela creacutee une forme de fluctuation En termes de creacuteation de connaissance
cela agit $ur les phases de socialisation de combinaison Enfin le travail sur des projets
concrets favorise laction et directement la mise en situation ce qui favorise linteacuteriorisation
Agrave travers la gestion des ressources humaines et plus preacuteciseacutement la gestion des
compeacutetences les connaissances intrinsegraveques aux hommes sont geacutereacutees La gestion des
ressources humaines neacutecessite la mise en place de pratiques de gestion en direction des
hommes Diffeacuterents types de mesures peuvent directement influencer la spirale de
connaissances de Nonaka La formation agit agrave la fois sur la socialisation puisquelle permet agrave
des individus qui ne se connaissant pas de se rencontrer et sur la combinaison En effet les
employeacutes en formation apprennent de nouvelles choses qui se combinent avec leurs
connaissances tacites Ils vont ensuite pouvoir inteacuterioriser ces connaissances en les
formalisant et les transmettre agrave leurs collaborateurs Autre exemple agrave travers la mobiliteacute les
individus se rencontrent une fois encore puisquils sont deacuteplaceacutes au sein du groupe Cela
permet la redondance des connaissances puisque les employeacutes ne connaissent pas quun seul
domaine de connaissance Cela permet donc dagir une fois de plus sur les phases de
socialisation et de combinaison La personne qui arrive dans un nouveau poste peut aussi
dispenser ses connaissances aux autres individus Elle peut les aussi les avoir transmises agrave la
personne ayant repris son poste Ces deux eacuteleacutements sont donc des moyens privileacutegieacutes pour
68
faire circuler les connaissances en creacuteer et surtout les garder au sem de lentreprise Si
lentreprise est en mesure de plan de succession et deacutevolution de carriegraveres inteacuteressantes agrave ses
individus ces derniers resteront et leurs connaissances pourront une fois encore entrer dans la
spirale de creacuteation
La culture organisationnelle est fortement lieacutee au style de management et agrave la structure de
lorganisation Les valeurs dune entreprise reflegravetent limage quelle souhaite donner agrave
lexteacuterieur Elles deacutefinissent aussi en quelque sorte ce qui est important pour une entreprise et
la finaliteacute quelle veut atteindre Les valeurs sont au mecircme titre que la strateacutegie un moyen
pour lentreprise dafficher ses objectifs Si les valeurs sont favorables agrave la gestion des
connaissances au partage aux contacts et collaborations entre les individus ou agrave tout
eacuteleacutement qui vise linnovation alors les valeurs deacutemontreront lintention de lentreprise daller
dans ce sens Ces valeurs agiront leur la maniegravere de travailler des individus et sur les phases
de la spirale Elles favorisent lintention
Enfin les reacuteseaux ont eacutegalement un impact sur la spirale de relation de Nonaka Les
reacuteseaux formels informels ou externes ont tous trois le mecircme effet Ils permettent de creacuteer un
sentiment de confiance entre les individus afin que ces demi ers eacutechangent des informations
plus facilement plus rapidement Il sagit dun moyen de reacutepondre aux besoins en
connaissance auxquels la structure ou les processus explicites ne peuvent reacutepondre La
confiance entre les individus peut faire tomber des barriegraveres et cultiver une coopeacuteration
naturelle entre les individus car cela implique leur volonteacute Cela contribue donc agrave toutes les
eacutetapes de la spirale de Nonaka
Cet ensemble de mesures implique tous les hommes De nom~reuses dentres elles comme
la mobiliteacute la formation leacutevolution de carriegravere ou la gestion des experts visent agrave fournir des
conditions de travail favorables agrave ses individus afin que ces derniers soient performants Cela
revient donc agrave mettre en place un environnement interne de travail qui permet la gestion des
connaissances et de surcroicirct la creacuteativiteacute Les entreprises doivent donc veiller agrave ce que le Ba
(contexte partageacute) soit bien preacutesent
69
Cet ensemble de mesure est une maniegravere de reacutepondre agrave leacutevolution et aux particulariteacutes du
contexte du secteur aeacuteronautique dont linfluence est plus indirect mais tout de mecircme effectif
Ainsi au regard des eacuteleacutements citeacutes ci-dessous on comprend dans quelle mesure chaque
variable influence le processus de creacuteation de connaissance de Nonaka Les effets de chaque
mesure ont certes un effet sur une ou plusieurs eacutetapes du processus de creacuteation neacuteanmoins
leur effet est global sur la spirale Dans la mesure ougrave les processus de creacuteation de maintien et
de circulation des connaissances sont des processus internes nous allons voir agrave travers cette
eacutetude quelles pratiques de gestion agissent le plus positivement sur les processus du modegravele
de Nonaka et comment elles agissent
Dans cette eacutetude de cas nous allons tenter de voir comment ces paramegravetres ont un impact
sur le processus de production et de gestion des connaissances chez Thales et si ces mesures
particuliegraveres mises en place favorisent ou non la creacuteation la circulation et le maintien des
connaissances strateacutegiques en nous appuyant sur le modegravele theacuteorique de creacuteation de
connaissance de Nonaka
33Cadre conceptuel proposeacute
A la lumiegravere des eacuteleacutements citeacutes preacuteceacutedemment et dans la revue de litteacuterature nous
pouvons faire ressortir le modegravele conceptuel suivant
70
Figure 32 Cadre conceptuel
iuml-- ----- ~ ~- - - --------7 - - - ------ 77 - - - ------- - - - -------- - - - ~~ --77 ~ -~~~-~ ~~ ------ ~ ~~
lt Contexte partageacute laquo le Ba raquo lt lt- 1middotmiddotmiddotmiddot bull bullbullbullbullbullbullbullbullbullbullbullbullbullbullbull 1
gt Structure ---- Pratiques manageacuteriales --
( or~~~tii~~enle gtlt Ouv~~~l~i~ii~atif Les
divisionnelle r~~~e~~~
i ~~ev~~~e le jChaosceacuteatlf bullbullbullbullbullilmiddot~r ibullmiddot bull bull bull ~~~~rt lt
i ~~~e eA7 ---lt _~~ rL~n~~ti~~O~J~a~i~n~~k-j ~~~~tdeacutechange lt Modegravele de creacuteation de L_~~~7-r ~~~~~~~~~~~~ 1 --0 connaissances Nonaka -~ 1
1 il Tlldr Culture gt sectorielle l bull 1
Gestion des Connaissances gt Ressources r~~~~~~~~Icirc tlAn techniques de 1 1 Redondance 1 ~ ~ocicircalizatlon ~lter JU 1
f Humaines 1 - - pOlOtes - Formation ~~~~~I Partage et gt -Mobiliteacute - collaboration - l bullbullbullbullbullbullbullbullbullbull bull bull 1
- Valeur de 0-----0 CompleXIte - partage -----middotmiddot - Investissements f bullbullbull - lnfern zatiOD ~ombiDlti(ln 1
--- 1- Importants en - 1 -RampD l bull bullbullbullbullbullbullbullbull bull bull bull bull bull bull 1 l bull bullbullbull J
gt - - - -- - - - - - Source Nonaka 1998 ~~ ~~ ~_ ~ ~ ~~~ ~ 0_ 0_ ~~ ~~~~ ~o ~~~ ~~ 1 bull bull _ bullbull ~ bullbull _ 1
1 gt middotmiddotmiddotmiddotmiddot1
l 1
j bull~ ~ ~ ~ L middotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddot1 l bullbullbullbullbullbullbull J
bullbullbullbullbullbullbullbullbullbull GestIon desmiddotmiddotmiddotmiddot bullbullbull middot1-
7lt~~-----middot connaissances
strateacutegiques
lt --------raquogt
~lt~
~
CREacuteATION CIRCULATION ET MAINTIEN DES
CONNAISSANCES
CHAPITRE VI
INTERPREacuteTATION ET ANALYSE DES REacuteSULTATS
Dans ce chapitre nous allons reprendre les principaux reacutesultats des entrevues preacutesenteacutes dans le chapitre preacuteceacutedent Puis nous les confronterons agrave la revue de litteacuterature exposeacutee dans le deuxiegraveme chapitre Agrave lissue de cette confrontation les conclusions et discussions en eacutemaneront
61 La connaissance dans une entreprise en aeacuteronautique
Dapregraves la 1itteacuterature la connaissance est une ressource importante pour la creacuteation de
valeur au XXk siegravecle et pour certain elle constitue lunique source (Drucker 1993) Pour
Reich (1993) les connaissances deviennent strateacutegiques dans la mesure ougrave elles sont
deacutetenues par des personnes Les ind ividus sont capables didentifier de transformer et de
reacutesoudre des problegravemes En ce sens les connaissances sont strateacutegiques car elles permettent
davoir un avantage compeacutetitif Elles offrent aux organisations qui en sont doteacutees la
possibiliteacute de reacutesoudre et de neacutegocier de nouvelles opportuniteacutes creacuteatives qui conduisent agrave
linnovation Enfin pour Nonaka (1994) la creacuteation de connaissances est lessence mecircme de
la construction dun avantage com peacutetiti f durable pour une firme gracircce au processus
dinnovation
Dans la litteacuterature plusieurs approches permettent de geacuterer les connaissances strateacutegiques
Bien que lapproche technologique soit la plus reacutepandue lapproche strateacutegique se concentre
sur la performance dentreprise Les choix strateacutegiques pOtient plutocirct sur les processus
critiques les objectifs et les activiteacutes que sur les technologies agrave acqueacuterir Cette approche se
veut deacutepasser les limites de la technologie et des processus pour favoliser linnovation et les
capaciteacutes creacuteati ves de lecirctre humain pour la creacuteation et l uti isation de la connaissance
(Lancini 2002 Nonaka 1995 Earl 2001 Viola 2002 et Sargis-Roussel 2007) Plusieurs
72
connaissances dans une entreprise Cette caracteacuterisation se fait dans une deacutemarche
exploratoire Nous allons tenter dexplorer des scheacutemas explicatifs pour formuler des liens
Lapproche adopteacutee sera linterpreacutetativisme puisque nous voulons deacutevelopper une
compreacutehension de linteacuterieur dun pheacutenomegravene (Thieacutetart 2003 p40) ainsi quagrave la particulariteacute
humaine du problegraveme
Ainsi une eacutetude qualitative agrave dominance inductive et interpreacutetative agrave caractegravere
exploratoire nous permettra de mieux cerner toutes les dimensions du problegraveme deacutetude et de
mieux le comprendre
411 La meacutethode de collecte de donneacutees
Le choix de la meacutethode de collecte de donneacutees est un eacuteleacutement crucial du processus de
recherche puisquil permet le rassemblement du mateacuteriel empirique sur lequel la recherche va
se fonder On distingue deux types de donneacutees les donneacutees primaires et les donneacutees
secondaires Les donneacutees secondaires sont des donneacutees aussi bien internes quexternes aux
organisations En compleacutements des donneacutees disponibles on peut faire appel aux donneacutees
primaires Ses donneacutees sont recueillies directement sur le terrain de recherche (Thieacutetart
p225) Le recueil des donneacutees sur le terrain nous pousse agrave nous inteacuteresser aux instruments et
techniques utilisables pour une meacutethode de recherche qualitative
Dans la cadre de cette eacutetude nous allons faire appel agrave ces deux types de donneacutees
bull Donneacutees secondaires
Des donneacutees secondaires seront extraites des documents internes et de ce que lon trouve
dans les meacutedias (externe) Il sagit aussi bien de documents fournis par lentreprise au cours
des visites sur le terrain que de documents disponibles au grand public qui proposent une
information tregraves geacuteneacuteraliste Les donneacutees secondaires pennettent deacutetoffer et denrichir les
donneacutecs primaircs quc nous pourrons rccueillir sur Ic tcrrain Cl ainsi nous permcttrc unc
meilleure repreacutesentation et analyse du problegraveme
73
bull Donneacutees primaires
Les donneacutees primaires sont des donneacutees directement recueillis sur le terrain deacutetude par
le chercheur Plusieurs modes de collectes soffrent agrave nous pour recueillir les donneacutees
primaires Ces principaux modes en recherche qualitative sont lentretien individuel
lentretien de groupe lobservation participante et non participante (Thieacutetart p235)
Pour cette eacutetude le choix de la meacutethode de recueillement de donneacutees se porte sur
lentretien individuel semi-dirigeacute Il sagit dune situation ougrave le chercheur et le sujet sont face
agrave face Le principe de non-directiviteacute de la meacutethode implique une laquo attitude dempathieraquo du
chercheur et laquo une attention positive inconditionnelle raquo (Thieacutetart p235) Lentretien semishy
dirigeacute fait appel agrave un guide dentretien (Merton Fiske et Kendal 1990) Ce guide structureacute
permet daborder des thegravemes preacutealablement deacutefinis pour les approfondir au moyen de
questions de diffeacuterentes natures (questions principales question dinvestigation et question
dimplication) Cctte meacutethode de collecte se traduira tout dabord par lenregistrement des
entrevues puis de la prise de note et enfin une analyse du contenu et des informations
recueillis Des documents compleacutementaires pourront ecirctre fournis par les reacutepondants ce qui
enrichira nos donneacutees
Lentretien individuel se justifie car il permet lapprofondissement de lobjet de
recherche Cette meacutethode dinvestigation pousse le sujet agrave laquo tout dire et chaque eacuteleacutement de
son discours a une certaine valeur car il renvoie de faccedilon directe ou indirecte agrave des eacuteleacutements
analytiques de lobjet deacutetuderaquo (Thieacutetart p235) Il va nous permettre de faire ressortir les
pratiques de gestions formelles mais aussi informelles de lentreprise Les entretiens
individuels vont aussi nous permettre de mieux saisir la dynamique de creacuteation et de
circulation des connaissances que lon ne retrouve pas neacutecessairement dans des documents
eacutecrits
74
41 2 Instrument de collecte de donneacutees
La collecte de donneacutees primaires va sappuyer sur un guide dentretien (Annexe 1)
Le guide dentretien est composeacute de trois grandes parties La premiegravere partie sinteacuteresse au
thegraveme de creacuteation de connaissances Il sagit de faire ressortir les pratiques de gestion
relatives agrave la creacuteation de connaissance au niveau de lentreprise et au niveau du poste de
chaque intervieweacute La seconde partie traite la circulation des connaissances la troisiegraveme sur
le maintien des connaissances dans lorganisation Dans ces deux derniers thegravemes les
questions permettent dapprofondir de la mecircme maniegravere les pratiques de gestions Lentretien
deacutebute par une question qui vise agrave deacuteterminer ce que signifie la gestion des connaissances
pour lintervieweacute
413 Leacutechantillonnage
Le choix pour effectuer un eacutechantillon est important dans la mesure ougrave il aura un
impact sur la validiteacute interne et externe de leacutetude Cela sexplique par le fait que la validiteacute
externe (possibiliteacute deacutetendre les reacutesultats obtenus agrave dautres eacuteleacutements dans des lieux et
conditions diffeacuterents) et interne (pertinence et coheacuterence interne des reacutesultats par rapport au
sujet et aux objectifs deacuteclareacutes) sont directement lieacutes agrave trois caracteacuteristiques de leacutechantillon
(1) la nature de leacutechantillon (2) la meacutethode de seacutelection et (3) le nombre deacuteleacutements
seacutelectionneacutes Le mode de seacutelection de leacutechantillon doit permettre deacuteviter les biais Il existe
quatre types eacutechantillons leacutechantillon probabiliste par choix raisonneacute par quotas et de
convenance
Dans le cadre de cette eacutetude il sagira dun eacutechantillon par choix raisonneacute Cette
meacutethode repose sur le jugement du chercheur li sagit de choisir de maniegravere preacutecise les
eacuteleacutements importants pour que le chercheur puisse respecter ses critegraveres de deacutepart Cette
meacutethode deacutechantillonnage savegravere ecirctre particuliegraverement approprieacutee pour les eacutechantillons de
petite taille Elle fournit de bons reacutesultats et garantit lhomogeacuteneacuteiteacute des eacuteleacutements de
[eacutechantillon La technique utiliseacutee est la technique boule de neige Il sagit dc trouver un
75
reacutepondant qui possegravede les caracteacuteristiques rechercheacutees et de sen faire reacutefeacuterer un autre par ce
dernier et ainsi de suite Il sagit dune auto deacutesignation successive des eacuteleacutements (Thieacutetart
pI96) La principale limite de cette meacutethode reacuteside dans le risque dintroduire un biais relatif
la seacutelection de leacutechantillon puisquelle fait appel au jugement et donc agrave la subjectiviteacute du
chercheur (Karlton 1983)
Leacutechantillon peut-ecirctre dit dintrasite il ne concerne quune seule organisation Il peut
aussi ecirctre intersite et inclure une multitude de sites (multisite) (Miles et Hubennan p62) Pour
leacutetude nous allons construire un eacutechantillon multisite Ce choix va nous permettre de mieux
comprendre le fonctionnement et les reacutesultats obtenus de sassurer de leur pertinence Il
apporte eacutegalement plus de validiteacute par une geacuteneacuteralisation possible et peut porter agrave
connaissance du chercheur des cas contraires ougrave similaires (Miles et Hubennan p3uuml8)
Dans le but de mieux comprendre les pratiques de gestions qui favorisent la creacuteation la
circulation et le maintien des connaissances nous allons nous inteacuteresser agrave lentreprise
deacutelectronique en aeacuteronautique Thales Pour cela nous allons nous pencher sur plusieurs sites
de Thales en France et agrave Montreacuteal Nous allons donc pouvoir observer deux sites dans deux
pays et continents diffeacuterents Au total 14 entrevues dont 12 exploitables ont eacuteteacute meneacutees en
France et sur le site de Montreacuteal En France elles ont eacuteteacute meneacutees conjointement au siegravege agrave la
maison megravere agrave Neuilly-sur-Seine ainsi quagrave Eacutelancourt ou une partie des responsables de la
division aeacuteronautique sont installeacutes Les donneacutees ont eacuteteacute enregistreacutees et sont issues des
entrevues de personnes dans diffeacuterents domaines de lentreprise agrave des postes de
responsabiliteacutes sensiblement du mecircme ordre (voir tableau page ci-dessous)
76
Tableau 4 l Reacutecapitulatif des personnes intervieweacutees par fonctions administratives
Direction Ressources
geacuteneacuterale humaines Strateacutegie Technique Communication
Directeur Ancien (2) Directeurs
directeur deacuteveloppement Manager plan ingieacutenierie et Responsable
division professionnel strateacutegique Design communication
aeacuteronautique (plus de 30 ans et (19 ans chez Authority interne
(32 ans chez
Thales)
10 ans chez
Thales)
Thales) (plus de 20
ans chez
(10 ans chez
Thales)
Thales)
VP Strateacutegie et Directeur
Directeur du Directeur deacuteveloppement
RampD France eacutevolution des des affaires
site de Thales
Montreacuteal
(Plus de 25
meacutetiers-
compeacutetences
(3 ans chez
Thales)
(24 ans chez
Thales)
Responsable
communication
interne et externe fonnation Teclmicien
ans chez
Thales) (20 ans chez Responsable commercial
(l an chez Thales)
Thales) Marketing (40ans chez
Thales)
414 Le traitement des donneacutees
Les entrevues vont ecirctre reacutealiseacutees dans lenvironnement des personnes intervieweacutees agrave
savoir au sein de lentreprise Thales ou plus preacuteciseacutement dans leur bureau La dureacutee moyenne
dune entrevue sera dune heure et demie Le temps passeacute avec les interviewers deacutependra
bien entendu de leur disponibiliteacute et du temps quils seront precirct agrave maccorder Les entrevues
seront enregistreacutees dans leur inteacutegraliteacute avec laccord des personnes intervieweacutees afin de
disposer de dOllneacutees les plus fiables el proche de la reacutealiteacute possible
77
Une fois la collecte des donneacutees reacutealiseacutee nous proceacutederons au traitement des donneacutees qui
seffectuera en plusieurs eacutetapes Tout dabord les entrevues seront transcrite au mot pregraves afin
de permettre une parfaite exploitation des verbatims A partir de ces verbatim nous pourrons
ensuite deacutegager des thegravemes dominant qui auront eacutemergeacute des discours des reacutepondants Ces
diffeacuterents thegravemes constitueront les thegravemes de base de notre analyse Ainsi on les retrouvera
dans le chapitre VI analyse et interpreacutetation des reacutesultats Au besoin des entrevues
suppleacutementaires pourront ecirctre reacutealiseacutees afin dapprofondir des zones dombres dans les
discours des reacutepondants
42 Preacutesentation de lentreprise
Leacutechantillon est composeacute de plusieurs sites de la firme Thales dans deux zones
geacuteographiques diffeacuterentes Une partie de leacutetude portera sur Thales en France et surtout au
niveau groupe lautre toujours dans un contexte francophone au Queacutebec agrave Montreacuteal
Le choix de lentreprise Thales pour cette eacutetude se justifie par plusieurs eacuteleacutements Tout
dabord cest un des acteurs majeurs dans le secteur de laeacuteronautique plus particuliegraverement
sur le segment des eacutequipementiers Cest une entreprise qui possegravede un profil qui correspond
parfaitement aux caracteacuteristiques du secteur avec notamment sa volonteacute constante dinnover
et ses importants investissements dans la RampD Enfin cest une entreprise qui sinscrit dans
plus de 120 ans dactiviteacute Il semblait donc particuliegraverement inteacuteressant de voir comment agrave ce
jour la socieacuteteacute fonctionne et gegravere ses connaissances qui constituent avec le capital humain
les principales sources de creacuteation de valeur
Thales anciennement Thomson-CSF jusquen 2000 est une socieacuteteacute en eacutelectronique
speacutecialiseacutee dans le domaine de la deacutefense de laeacuterospatial et des technologies de
linformation Dans lindustrie aeacuteronautique la socieacuteteacute se positionne agrave la fois comme un
eacutequipementier pour les constructeurs aeacuteriens et un maicirctre dœuvre pour ses fournisseurs
Cest un groupe industriel mondial doteacute dune importante capaciteacute technologique
78
Carte didentiteacute du groupe
Date de creacuteation 1892
Siegravege sociale Neuilly-sur-seine France
Direction Luc Vigneron
Activiteacute Aeacuterospatial deacutefense et technologie de linformation
Effectif 68 000 employeacutes
Capitalisation 75 Mds euro (septembre 2008) f
Chiffre daffaire 123 Md deuro3
Celle socieacuteteacute intervient dans le domaine des systegravemes dinformation critique au service de
trois marcheacutes la Deacutefense lAeacuteronautique amp lEspace et la Seacutecuriteacute Son objectif est decirctre
le partenaire de reacutefeacuterence qui reacutepond aux besoins de ses clients en sappuyant sur son
excellence technologique et son implantation internationale Les principaux domaines
dactiviteacutes sont la gestion du trafic aeacuterien lavionique les activiteacutes de multimeacutedia de cabine
pour les passagers les systegravemes de geacuteneacuteration de puissance et la simulation pour
lentraicircnement des pilotes Elle couvre agrave la fois les besoins en eacutequipements agrave bord et au sol et
leurs systegravemes inteacutegreacutes assurant leurs interopeacuterabiliteacute Il fournit des eacutequipements complets agrave
des constructeurs comme Embreaer Airbus Le site de Thales agrave Montreacuteale cst un centre
dexcellence pour les commandes de vol pour les avions de moins de 100 places
Thalcs simplique fortement dans la RampD (22 milliards deuros soit 18 de son chiffre
daffaire en 2006) et dispose dune main dœuvre qualifieacutee (25000 chercheurs dans des
domaines de pointes) Le groupe fournit des technologies de pointes aux forces armeacutees des
systegravemes techniquement innovants pour les avionneurs les compagnies aeacuteriennes les
services de trafic aeacuterien les aeacuteroports et les passagers dans le monde entier
La socieacuteteacute affiche 4 grands axes de sa politique afin de satisfaire le client ameacuteliorer la
rentabiliteacute et renforcer la croissance
2 Rapport annuel 2007
79
1 Continuer de deacuteployer les trois piliers de sa strateacutegie cest agrave dire
bull Exploiter la gamme entiegravere de ses capaciteacutes
bull Deacutevelopper une approche multi-domestiques et internationale
bull Optimiser les synergies des secteurs civils et militaires
2 Augmenter les prises de commandes
3 Conserver et renforcer la confiance du client
4 Accroicirctre la compeacutetitiviteacute et lefficaciteacute industrielle
Le groupe se concentre sur les segments de marcheacute ougrave il aou obtiendra un avantage
concurrentiel significatif pour offrir des solutions innovantes personnaliseacutee et compeacutetitives agrave
ses clients et fournir un haut niveau de rentabiliteacute agrave ses actionnaires
La structure organisationnelle de Thales se veut coheacuterente avec les objectifs de la strateacutegie
multidomestique et fonctionne avec une structure matricielle agrave deux dimensions (figure 41)
Les divisions correspondent aux grands domaines strateacutegiques dactiviteacute et les Pays ont un
rocircle important pour le cocircteacute commercial Le tout est coordonneacute et controcircleacute par les Fonction
corporates
1 Rapporl annuel 2007
- --- ------------------ ------- ---------------- -- - ---------------- - -
80
Figure 41 Structure matricielle du groupe selon les 2 dimensions PayslDivisions
Corporate ou le Groupe PRESIDENCE
1 1
Organisation Fonctions 1 1 internationale Corporate Division 1 Division 2
Pays 1 1 1
Pays 2 1 1
Pays 3 1 1
Source Document Thales
Les divisions sont donc en charge de laxe produitmarcheacute Elles sont responsables de
leurs reacutesultats et des diffeacuterents domaines de deacutevelopper lactiviteacute et la rentabiliteacute agrave court et agrave
long termes de leurs domaines Elles sont responsables de la strateacutegie du domaine du
marketing des ventes du management des programmes de la deacutefinition de la politique
produit des processus dameacutelioration etc Les pays sont en charge de la relation avec les
clients priveacutes et gouvernementaux en accord avec les divisions afin doptimiser les structures
et favoriser les reacutesultats locaux Les fonctions Corporates deacuteploient et impulsent les
politiques Groupe
Enfin les (5) valeurs clefs (1) Avoir lobsession du client (2) Partager les connaissances
(3) En eacutequipe (4) Ameacuteliorer la performance (5) Entreprendre et innover et (5) Deacutevelopper
les ressources humaines soutiennent la vision du groupe De plus Thales demande agrave tous ses
collaborateurs de sengager agrave respecter un code unique de comportement eacutethique refleacutetant les
valeurs du groupe
CHAPITRE V
PREacuteSENTATION DES REacuteSULT ATS
Ce chapitre consiste agrave preacutesenter les reacutesultats issus des entrevues reacutealiseacutees et de les interpreacuteter [1 sera composeacute de deux parties Dans une premiegravere partie nous allons preacutesenter les reacutesultats des entrevues individuelles Dans la seconde partie une synthegravese sera reacutealiseacutee et permettra de nous mener vers une discussion dans le chapitre suivant
51 Preacutesentation des reacutesulta ts
Cette partie a pour objectif de preacutesenter les reacutesultats des donneacutees reacutecolteacutees au cours des
entrevues individuelles Elles seront exposeacutees agrave travelS les 5 grands thegravemes suivants
bull La connaissance
bull Les reacuteseaux
bull La structure organisationnelle et le style de management
bull La gestion des ressources humaines
bull La culture organisationnelle
Les thegravemes deacutegageacutes sont des sujets qui ont eacuteteacute mis en eacutevidence au cours des entrevues On
les retrouve aussi bien dans le modegravele theacuteorique deacuteveloppeacute dans le chapitre VI quau cours
des entrevues avec les participants Chaque thegraveme sera composeacute de sous cateacutegories qui
permettront de preacutesenter leurs diffeacuterentes dimensions
82
Tableau 51 Reacutecapitulatif des thegravemes et sous thegravemes
Thegravemes
~ e ~
c-
1
0 iJ1
La connaissance
La gestion des connaissances
bull Deacutefinition et enjeux
bull Le type de connaissance
bull Les connaissances strateacutegiques
Outils de creacuteation circulation et maintien
bull Les processus
bull LaRampD
bull La gestion des experts
Modes deacutechanges
Les reacuteseaux
Les reacuteseaux formels et informels
Les reacuteseaux dexperts
Les reacuteseaux externes
La structure organisationnelle amp style de management
La structure organisationnelle
bull Matricielle
bull En division
Linfluence du groupe dans la prise de deacutecision
La valeur de partage
La notion de groupe
La notion de client
La gestion des ressources humaines
La reconnalssan ce
bull La gestion des compeacutete nces
bull Les people
revlew
La formation
La mobiliteacute
La culture sectorielle
Enjeux strateacutegiques
Importance de Linnovation
Partage et la Collaboration
La complexiteacute
52 Preacutesentation des reacutesultats de la gestion des connaissances
Dans le thegraveme de la connaissance 3 principaux eacuteleacutements ont eacuteteacute deacutegageacutes Il sagit de la
(1) gestion des connaissances (2) des outils de creacuteation circulation et maintien de
connaissances ainsi que (3) la gestion des experts
83
521 La gestion des connaissances
5111 Deacutefmition et enjeux de la gestion des connaissances
La gestion des connaissances est un sujet important pour Thales dans la mesure ougrave il sagit
dune entreprise ougrave il y a peu dinvestissement en capital comme dans une acieacuterie ou en
chimie Pour lancien directeur de la division aeacuteronautique la connaissance et les savoir-faire
constituent lessentiel du capital de la socieacuteteacute Cest donc un eacuteleacutement qui doit ecirctre geacutereacute
rigoureusement Les connaissances sont deacutetenues par les individus Ces derniers sont des
acteurs importants dans la gestion des connaissances du groupe
laquo Notre savoir-faire est lessentiel de notre capital et il reacuteside dans le mode de fonctionnement des personnes et dinteraction des personnes entre elles Il reacuteside aussi dans les connaissances de ces personnes et dans la faccedilon dont elles sont mises en interaction entre elles et la faccedilon dont elles sont transfeacutereacutees entre les diffeacuterentes enti teacutes dun groupe de la taille du nocirctre raquo
Il preacutecise que les enjeux de la gestion des connaissances sont de conserver de mettre agrave
jour les connaissances pour en produire de nouvelles et reacutepondre aux besoins aussi bien
internes que des clients Le temps est une contrainte importante Pour ce dernier la difficulteacute
reacuteside dans le fait davoir les bonnes connaissances au bon moment et au bon endroit
laquo Cest critique (la connaissance) au sens das-ton les bonnes lagrave ougrave il faut Mais cest critique aussi au sens de la continuiteacute et de leacutevolution Cest-agrave-dire quil faut pour agrave la fois renouveler les connaissances dans le temps parce que le monde change il faut acrualiser les connaissances Mais il faut eacutegalement que les gens prenant de lacircge et prenant la retraite transmettent ou ne transmettent pas cela peut deacutependre mais au minimum avoir les bonnes connaissances raquo
Les directeurs de leacutevolution des meacutetiers et du deacuteveloppement professionnel saccordent
pour dire que la gestion des connaissances consiste agrave capitaliser la connaissance et les
savoirs de natures diffeacuterentes certains reacutecents dautres plus anciens Lenjeu est de les faire
circuler afin que tous les membres du groupe Thales puissent en beacuteneacuteficier et les utiliser
laquo La gestion des connaissances dans le domaine technique cest la capitalisation de toutes les connaissances deacutetenues par les salarieacutes du groupe dans la diversiteacute des uniteacutes ou ils se trouvent dans le monde entier constirueacute duniteacutes tregraves anciennes mais pour cenaines llltrcs uniteacutes des entiteacutes tregraves jeunes dlIls Thales donc dans ThaJcs 1lt1 gestion des connaissances cest une capitalisation de savoirs qui sont pour certains
84
anCIens pour dautres relativement nouveaux dans le groupe et cest un vraI challenge raquo
laquo Cest [ ] la neacutecessiteacute dune laquo boutiqueraquo justement agrave essayer de capitaliser sur ces connaicircssances pour les partager les transfeacuterer pourvoir les faire progresser cest important raquo
La gestion des connaissances a souvent eacuteteacute apparenteacutee par les reacutepondants notamment un
des managers des plans strateacutegiques et le directeur du deacuteveloppement professionnel agrave la
gestion des compeacutetences Cela peut sexpliquer par le fait que pour certains dentre eux le
capital de lentreprise est surtout humain Agrave travers la gestion des compeacutetences les
connaissances et les individus sont geacutereacutes
laquo La gestion des connaissances de lentreprise dans une entreprise comme la nocirctre est essentiellement baseacutee sur le capital humain Cest notre principal capital cest ce qui fait notre force [ ] le fait de perdre telle ou telle compeacutetence est important raquo
laquo La gestion des connaissances [ ] cest plus ce qui attrait aux compeacutetences avec comme probleacutematique comment on fait pour partager les connaissances pour les entretenir les deacutevelopper les peacuterenniser et les transmettre Cest un peu tous les aspects quil y a et qui sont une preacuteoccupation aujourdhui raquo
Ainsi chez Thales la gestion des connaissances consiste agrave capitaliser des connaissances
techniques et commerciales dans le but de partager conserver et deacutetenir les bonnes 1
1
connaIssances 1
1middot
5212 Le type de connaissances
Comme citeacute ci-dessus la connaissance et le capital humain constituent lessentielle du
capital de lentreprise Les diffeacuterentes entrevues ont permis de faire ressortir 3 types de
connaissances (1) les connaissances techniques et strateacutegiques (2) les connaissances
commerciales et (3) les connaissances implicites et explicites
Pour de nombreux des reacutepondants aussi bien pour le directeur du site de Thales Montreacuteal
les directeurs des deacuteveloppements de meacutetier le manager des plans strateacutegiques ou encore le
85
la gestion des connaissances chez Thales est synonyme de gestion des (1) connaissances
techniques Les connaissances techniques sont les connaissances les plus importantes pour
lentreprise ce sont lessence mecircme de la valeur ajouteacutee de lentreprise qui les transforme
ensuite en produits commercialisables Cela sexplique par le fait que Thales œuvre dans le
secteur de la haute technologie agrave travers son activiteacute aeacuteronautique De ce fait elle fait appel agrave
des expertises et connaissances tregraves pointues deacutetenues et entretenues par une large majoriteacute
dingeacutenieurs
laquo Il y a des choses qui sont technologiques Thales est avant tout une boutique qui gagne sa vie et qui fait du business parce quelle a de la haute technologie des innovations parce quelle a des brevets des ingeacutenieurs compeacutetents etc Cest surtout ccedila qui fait lossature dans la maison Thales et ccedila se voit assez bien parce que la plupart des gens mecircme les commerciaux chez nous sont souvent des gens qui ont un diplocircme dingeacutenieur Cest un peu la basic de la maison Donc nos connaissances principales cest ccedila raquo
laquo Cest dabord vrai pour les fonctions techniques ougrave se trouve lessentiel de lexpertise de Thales Sa marque cest le High-Tech cest la technique Donc je pense spontaneacutement agrave la gestion des connaissances techniques au sens des techniques utiliseacutees agrave mettre en œuvre dans nos activiteacutes deacutefenses seacutecuriteacute et aeacuteronautique raquo
laquo [ ] pour moi la gestion des connaissances va ecirctre plutocirct relative agrave linterne Cest plus ce qui a trait aux compeacutetences dans une socieacuteteacute technique ougrave lexpertise les connaissances techniques et le know how ou lexpertise sont des choses tregraves tregraves importantes et qui font mecircme la valeur de la socieacuteteacute raquo
Dapregraves le directeur de deacuteveloppement professionnel les connaIssances techniques et
commerciales sont les deux types de connaissances que lon peut qualifier de strateacutegiques
dans la mesure ougrave elles permettent agrave lentreprise tout dabord de creacuteer des produits diffeacuterents
et plus performants que la concurrence et aussi de les commercialiser pour les rentabiliser
laquo Pour moi cest des expertises techniques qui nous permettent de nos diffeacuterentier par rapport agrave la concurrence Il y a deux types dexpertise lexpertise technique et la connaissance et le relationnel avec un client raquo
Ce dernier considegravere que les connaissances techniques et commerciales sont strateacutegiques
dans la mesure ougrave elles seraient indispensables agrave la rcconstruction de lentreprise si cette
derniegravere venait agrave disparaicirctre
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laquoIl Y a quelques anneacutees il y a un DRB qui me disait imagine quil y ait une bombe sur lentreprise qui deacutetruit toutes nos ressources avec qui tu reconstruis lentreprise Pour reconstruire lentreprise tu as besoin des experts techniques de ceux qui savent concevoir fabriquer des produits diffeacuterents par rapport agrave la concurrence et il y a besoin de ceux qui savent les vendre raquo
Lancien directeur de la division ainsi que le manager des plans strateacutegiques ouvrent de
nouvelles portesIls ajoutent que le deuxiegraveme type de connaissances est les (2) connaissances
conunerciales Ce sont des connaissances relatives agrave la maniegravere de vendre mais aussi par
rapport au marcheacute et agrave lenvironnement Ces connaissances non techniques sont strateacutegiques
dans la mesure ougrave elles permettent agrave Thales danticiper les opportuniteacutes et les potentielles
difficulteacutes de marcheacute afin dorienter les activiteacutes de recherche et deacuteveloppement et les axes de
deacuteveloppement produit de lactiviteacute aeacuteronautique Les connaissances commerciales sont
essentielles la mise en place de la strateacutegie du groupe
laquoSpontaneacutement [ ] on va avoir un volet sur la connaissance de lenvironnement dans lequel on trouve lindustrie aeacuteronautique le transport aeacuterien etc au sens marcheacute connaissances au sens technologie connaissances des clients des concurrents et tout ce qui est exteacuterieur agrave lentreprise et dont on a besoin pour la reacuteflexion de la strateacutegie raquo
laquo Jai conunenceacute par la technologie mais dans le management on a des connaissances de marcheacute Cest connaicirctre les marcheacutes les clients les besoins des clients cest la fonction commerciale marketing vente raquo
Une personne des ressources humaines confirme que les autres types de connaissances
sont jugeacutes de moindre importance par les personnes intervieweacutees On les retrouve surtout
dans les fonctions plus administratives et transverses Ce sont des connaissances qui peuvent
ecirctre acquises plus facilement et rapidement que des connaissances techniques ou
conunerciales Elles sont souvent formaliseacutees et plus reproductibles 11 peut sagir par
exemple de la maniegravere de geacuterer une affaire Il nen est pas moins que ses connaissances sont
jugeacutees importantes puisquelles permettent de mener agrave bien des affaires Elles servent de
support doutil
laquoLes gens qui sont autour de ccedila (compeacutetences techniques) cest de la glue cest ce qui fait que lentreprise fonctionne [ ] Ce que je veux dire cest que tout le monde lt1 un rocircle il11porllt1nt dlt1lls lentreprise [ J Si je prends un responsltJble dlt1fflt1ire cest quelquun qui va savoir sadapter geacuterer les plannings les affaires les sous traitants
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le client Mais si je caricature un peu quil produise un radar un cockpit ou une voiture il gegravere un programme une affaire et si jamais il sen va je vais en prendre un autre Il naura pas la connaissance du contexte mais il y a beaucoup deacutecrits dans un programme Donc il pourra y arriver il y a une eacutequipe qui pourra laider mais il ny a pas une compeacutetence technique pointue Doncje pense quil ne faut pas vouloir dire que toute compeacutetence est strateacutegique Il y en a tregraves peu raquo
Cependant tous ne sont pas daccord sur limportance de se connaissances laquo annexes raquo
Le directeur du site de Montreacuteal estime que les connaissances annexes sont neacutecessaires au
bon fonctionnement geacuteneacuteral de lactiviteacute
laquo [ ] il y a des sujets qui sont gestion des connaIssances et qUI paraissent fondamentaux Pour ecirctre efficace dans un groupe indeacutependamment des connaissances technologiques et autres il faut avoir plein de connaissances annexesraquo
laquoDans la connaissance il y a plein de choses lagrave-dedans et il ne faut pas se laquo limiterraquo agrave la partie technologique des choses qui agrave mon avis est une partie importante mais pas forcement la seule raquo
Lancien directeur de la division lappuie en ce sens en ajoutant que les connaissances
relatives agrave la loi sont aussi importantes car dans ce domaine de deacutefense de certification ougrave la
reacuteglementation est tregraves forte tous les acteurs du secteur aeacuteronautique doivent se tenir
informeacutes de lactualiteacute leacutegislative locale et mondiale 11 preacutecise que le non-respect de norme
et des reacuteglementations en vigueur pourrait creacuteer de graves problegravemes agrave lentreprise
laquo Il y a les lois Les connaissances cest deacutejagrave savoir quil y a les lois dlm pays les tendances prendre connaissance de la derniegravere directive europeacuteenne Tous les ans dans les grandes zones mondiales Eacutetats-Unis surtout et Europe vous avez des regraveglements nouveaux qui apparaissent De ne pas savoir ce qui sy passe vous expose agrave de graves ennuis raquo
Ainsi on remarque que les diffeacuterents reacutepondants ont permis de faire ressortir plusieurs
aspects de la connaissance souvent relativement agrave leurs fonctions A ce titre lancien
directeur de la division introduit une nuance entre les (3) connaissances implicites et
explicites Il explique quil existe chez Thales comme dans toutes les entreprises des
connaissances implicites propres agrave chaque individu et explicites
laquo [ ] les connaissances non documenteacutees les processus non documenteacutes Dans les connaissances il ya agrave la fois les saVOIrs les savoirs lagraveire quil fagraveut distinguer assez seacuterieusement Les savoirs fagraveire sont inteacutegreacutes agrave la fois dans les individus ct dans les
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processus dentreprise Cest-agrave-dire quil y a certains savoir-faire qui nexistent pas chez un individu donneacute qui sont implicites parce quils correspondent agrave un mode de fonctionnement et agrave une organisation raquo
Les connaissances implicites qui repreacutesentent une grande partie des connaissances agrave geacuterer
sont difficilement formalisables et repreacutesentent une reacuteelle difficulteacute pour la gestion des
savoirs faire chez Thales Ce dernier ajoute que la gestion des connaissances ne se limite pas
agrave la mise en place doutils informatiques Il considegravere que les moyens informatiques comme
des outils pour daide aux individus pour transmettre de la connaissance mais ne sont en
aucun cas une solution pour geacuterer lensemble des connaissances (implicites et explicites) Il
preacutecise quils ne permettent pas de capter les connaissances explicites des individus et sont
donc insuffisants agrave la gestion des connaissances
laquo Aujourdhui quand on parle de connaissance on fait dans le meilleur des cas du knowledge based management alors ccedila conunence par de linformatique ccedila continue par de linformatique et ccedila ne sert agrave rien raquo
laquo Donc en fait on met la dedans des PLM (Product Life Management) des ERP de la gestion de people agrave tout va et ccedila aide deacutejagrave beaucoup par rapport agrave la plume doie et au bouquin dautrefois mais ccedila nest pas ccedila qui va geacuterer la connaissance
laquo Alors vous allez avoir des gens qui vont vous parler dinformatique On met tout dans une grosse machine on fait du data mining et puis ccedila y est la connaissanlt~e est agrave vous Ca cest un des deacutelires dingeacutenieur bien classique en ce moment qui est de penser que linformatique dans ses versions 20 connectant tout agrave tout le monde partout et en tout temps va donc reacutesoudre le problegraveme de la connaissance puisquelle est disponible sur le machin agrave travers un wiki huc muche Cest tregraves amusant mais ccedila nest jamais quun outil conune un marteau ou un tournevis et cest agrave peu pregraves lutiliteacute du marteau ou du tournevis [ ] Cest-agrave-dire que cest utile mais il y a vraiment le reste qui est neacutecessaire Et je pense quon est un peu en train de mettre le marteau et loutil sur une espegravece de pied destale Cest ce que je crains raquo
522 Les outils de creacuteation circulation et maintien des connaissances strateacutegiques
Au regard des entrevues plusieurs moyens permettent de creacuteer faire circuler le maintenir
les connaissances chez Thales Il sagit de [utilisation (1) des processus (2) faire de la RampD
et de (3) mettre en eacuteidenee des modes de communication
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5221 Les processus
Les deux managers en deacuteveloppement daffaires et strateacutegie ainsi que le directeur du site
de Montreacuteal saccordent pour dire que les processus sont tregraves importants dans la gestion des
connaissances chez Thales On les retrouve en grand nombre et sont formaliseacutes agrave leacutechelle du
groupe
laquoThales est une socieacuteteacute qui est tregraves proceacuteduriegravere Je dirais quil y a quand mecircme plein de processus de reacutefeacuterentiels pleins de choses qui sont assez bien cadreacutees graveacutees raquo
laquoOn parle beaucoup en termes de processus comme dans beaucoup de grandes socieacuteteacutes raquo
laquo Les filiales franccedilaises ont beaucoup de processus Elles vont beaucoup tentraicircner ils vont faire la formation pour suivre les processus Cest bien ccedila donne une ideacutee ou aller le processus cest un outil raquo
Lancien directeur du groupe et le directeur du site de Montreacuteal ajoutent que les processus
ont plusieurs effets beacuteneacutefiques pour la gestion des connaissances Tout dabord ils
permettent de deacutefinir clairement une maniegravere de travailler et de la rendre uniforme agrave
lensemble des 68 000 employeacutes du groupe Ils permettent par sa dynamique de creacuteer de la
connaissance dans des domaines preacutecis
laquoCes proceacutedures permettent den creacuteer et en tout cas impose den creacuteer on na pas le choix on rentre dedans Cest un scheacutema je dirai proceacutedural raquo
laquoIl y a de la creacuteation dans ce domaine lagrave Cest de la creacuteation sous forme de processus de meacutethodes dorganisation nouvelles pour lentreprise pas forceacutement nouvelles dans labsolue raquo
Les processus permettent aussi la circulation entre les diffeacuterents niveaux hieacuterarchiques et
fonction de lentreprise Enfin par la reacutegulariteacute des processus la mise agrave jour des
connaissances se fait de maniegravere continue ce qui facilite la gestion des connaissances au
quotidien Parmi les personnes intervieweacutees deux grands exemples de processus mont eacuteteacute
exposeacutes le premier est utiliseacute par les personnes en strateacutegie le second est un processus
relatif aux connaissances techniques et est utiliseacute par un directeur technique
90
laquo Nous au niveau de la strateacutegie on va partager eacutenonneacutement de processus Donc ce nest pas forcement dans loutil au sens informatique du tenne mais ccedila sera plus dans le processus de planification strateacutegique Cest un bon exemple raquo
Dapregraves le manager en deacuteveloppement de la strateacutegie de la strateacutegie chez Thales le
principal outil de creacuteation de connaissance est un processus qui se nomme le SBP1 (Strategie
Business Plan 1) et le SBP2 (Strategie Business Plan 2) Ces deux processus pennettent la
creacuteation la circulation et la conservation des connaissances Le premier SBPI est une
anticipation de lactiviteacute sur une peacuteriode de 10 ans Il permet agrave lentreprise davoir une vision
globale de leacutetat du marcheacute les futures tendances les opportuniteacutes etc Le second sur une
peacuteriode de 3 ans est beaucoup plus financier Il concerne le devenir de lentreprise La
creacuteation de connaissances se fait agrave partir de diffeacuterentes sources dinformations Elles
proviennent du contact direct avec les clients du management et top management ainsi que
de sources externes des meacutedias des bases de donneacutees
laquo Il y a les infonnations qui proviennent du terrain On sefforce de comprendre nos clients Donc je dirais la premiegravere source cest tous les gens qui vont ecirctre en contact avec les clients donc ccedila va ecirctre les commerciaux les techniciens les eacutequipes de deacuteveloppement toutes les personnes qui vont ecirctre en interface avec le client Donc il y a une grande partie de ces informations qui va revenir par le partage en interne de ces informations-lagrave et tout ce qui va faire le quotidien du travail avec le client Donc ccedila cest quand mecircme la premiegravere source dinfonnation raquo
laquo Le management voir le top management sont des gens qui ont accegraves agrave eacutenormeacutement dinfonnations parce que ce sont des gens qui vont rencontrer le management de nos clients et qui vont avoir des niveaux deacutechange diffeacuterents Cest une partie fortement contributrice de lacquisition de nouvelles connaissances Je dirai que cest le niveau le plus interactif avec les clients au sens commercial du terme raquo
laquo Il Y a toutes les infonnations qui vont ecirctre disponibles par les meacutedias le net par des bases de donneacutees par des eacutetudes faites par les consultants pas des travaux quon va demander agrave des consultants Donc ils vont nous apporter un certain nombre dinformations qui vont ecirctre compleacutementaires et quon va confronter agrave des infonnations quon na pas ailleurs typiquement plus directe raquo
Il preacutecise que les plans strateacutegiques sont eacutelaboreacutes agrave partir de la combinaison des infonnations
laquoTypiquement dans la deacutemarche strateacutegique on essaie de combiner les deux On combine les deux [ ] On creacutee on utilise ct on syntheacutetise raquo
91
Il nous explique que les processus sont des veacutehicules d~ partage et de circulation des
connaissances dans la mesure ougrave les infonnations qui le composent passent par les diffeacuterents
niveaux de la socieacuteteacute et au travers des individus Ce processus est preacutesenteacute au sein de toutes
les uniteacutes puis au niveau de la division pour enfin ecirctre discuteacute avec la direction geacuteneacuterale Les
informations proviennent donc des personnes qui les manipulent et sont agrave destination des
deacutecideurs Ces personnes les plus proches de la reacutealiteacute sont donc les plus agrave mecircme den faire
eacutetat aupregraves de la haute direction
laquo Le plan strateacutegique cest quelque chose qui est deacuteclineacute au niveau des uniteacutes qui va ecirctre compileacute et syntheacutetiseacute au niveau des divisions et qui apregraves va ecirctre preacutesenteacute au niveau de la direction geacuteneacuterale Chaque division est composeacutee de Business Unit (BU) chaque BU va faire un plan strateacutegique Nous au niveau de la strateacutegie on va en faire une synthegravese que lon va faire valider au niveau de la direction de la division et apregraves que lon va preacutesenter pour en discuter avec la direction geacuteneacuterale Cest aussi un veacutehicule de partage dinfo Il y a un partage qui se fait au niveau de luniteacute Luniteacute partage avec nous et avec la direction et apregraves on va partager au niveau du groupe Donc ccedila cest vraiment typiquement un outil de partage de linformation raquo
Sa collegravegue en Strateacutegie et deacuteveloppement des affaires agrave Montreacuteal complegravete les
explications de son homologue franccedilais en ajoutant que cest la reacutegulariteacute des processus qui
rend la gestion des connaissances plus facile Son homologue revient sur le fait que la
freacutequence du renouvellement a eacuteteacute fixeacutee par le groupe relativement agrave son activiteacute et que cest
le renouvellement reacutegulier des processus qui permet beaucoup plus facilement la creacuteation et
la circulation des infonnations et in fme la creacuteation de valeur pour lentreprise
laquo En fait nous cest facile de creacuteer de la connaissance parce que cest la strateacutegie et deacuteveloppement des affaires [ ] La gestion des connaissances qui sont les connaissances du marcheacute est beaucoup plus faciles agrave faire quand on a un processus continu danneacutees en anneacutees quon eacutecrit et qui est sur papier et approuveacute [ ] On a des processus quand mecircme assez stricts agrave suivre Cest la reacutegulariteacute qui fait que cest plus faci le agrave geacuterer raquo
laquo [ ] le processus strateacutegique cest sur une peacuteriode de l an Alors pourquoi 1 an Parce que cest deacuteclineacute comme ccedila dans le groupe Thales et parce que ccedila correspond agrave une reacutealiteacute de notre meacutetier raquo
laquo A chaque fois que vous allez avoir un processus ce nest pas un processus qui est statique il est preacutevu au sein mecircme du processus quil y a des phases de renouvellement des phases deacutechange sous forme dc reacuteunions par exemple et cest ce qui va permettre de faire vivre le processus parce quun processus qui ne vit pas
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tregraves vite il na plus de sens et na plus de valeur Cest particuliegraverement vrai dans le domaine de la connaissance Il y a tout lacquis mais ce qui fait sa valeur cest son renouvellement ccedila cest eacutevident raquo
Le second exemple un processus destineacute agrave creacuteer de la cOIU1aissance technique nous est
preacutesenteacute par la directrice technique de lingeacutenierie et du design autority Il nous explique
comment le processus technique permet de geacuterer la connaissance de la faire circuler de la
creacuteer et de la conserver Son explication est la suivante Les TSP (Technologie Strategic
Plan) identifient la technologie sans connaicirctre leur issue commerciale Cest au marketing que
revient la charger den deacuteterminer les potentiels usages par rapport au marcheacute Les TRL
(Technologie Reengines Level) sont un processus dans lequel les services du marketing
identifient des besoins et les transmettent agrave la RampD Ces deux processus sappuient sur des
roadmap Une roadmap est lensemble des eacuteveacutenements dans le temps qui vont permettre de
passer un TRL Ce sont des outils pennettent aux technologies identifieacutees dentrer dans le
plan strateacutegique technologique donc constituent un outil de creacuteation et de circulation des
connaIssances
laquo Les connaissances sont creacutees par les processus dingeacutenierie et en amont par toute la politique de recherche et de technologie qui permet de creacuteer de la connaissance amont agrave destination des programmes du futur [ ] Ils creacuteent un TSP Technology Strategic Plan qui continent du technologie push et du technologie pull Ils couvrent les roadmap pour creacuteer les technologies pull et les technologies push Donc ces roadmap permettent de creacuteer des connaissances Les roadmap permettent de suivre le deacuteveloppement de la technologie en passant par la rcchcrcher fondamentale jusquagrave chez un client raquo
Pour lui ies TRL sont clairement un outil de partage des connaissances techniques
laquo Les TRL sont loutil qui permet danalyser la monteacutee en maturiteacute dune technologie avant son injection dans des systegravemes opeacuterationnels Les outils pour creacuteer de la connaissance il y en a pleins Il y a tout ce quon fait en termes de recherche plutocirct acadeacutemique avant de faire quelque chose on va regarder ce quil a deacutejagrave sur le marcheacute eacutevidemment Ensuite il y a effectivement tous ces outils de monteacutee en TRL les roadmap raquo
93
5222 La Recherche et Deacuteveloppement (RampD)
Pour lancien directeur de la division aeacuteronautique et pour lensemble du groupe
linnovation est une prioriteacute que lon retrouve dans les politiques de Thales La RampD
constitue un levier essentiel pour la compeacutetitiviteacute du groupe En 2007 18 de ses revenus
soit 2200 millions (source thalesgroupcom) deuros sont consacreacutes agrave la RampD 22500
personnes sont engageacutees dans des activiteacutes de RampD sur plus de 80 sites opeacuterationnels dans
une dizaine de pays Il sagit donc dun reacuteseau de chercheurs tregraves dense dont 12000 sont
speacutecialiseacutes dans le logiciel et les systegravemes dinformation critique 26 de la recherche est
autofinanceacutee La socieacuteteacute deacutetient 13 000 brevets
laquo En technologie il y a des plans de recherche et on deacutepense beaucoup dargent en RTD Recherche Technologie et Deacuteveloppement Cest 20 du chiffre daffaires donc vous voyez on est dans les 3 milliards en Recherche et Technologie on est dans la classe de quelques centaines de millions deuros par an Cest 25 du chiffre daffaires en technologie Cest aussi des dizaines de milliers dingeacutenieurs des milliers de chercheurs donc ces gens-lagrave tous les jours eacutelargissent le corpus de cormaissance du groupe raquo
Les chercheurs et ingeacutenieurs travaillent en collaboration avec de nombreux p3l1enaires
Le directeur technique ainsi que le directeur RampD France font ressortir une forte
collaboration avec de nombreux acteurs dans la chaicircne de valeur Pour ces derniers il existe
un lien acadeacutemique fort entre le groupe et le monde universitaire mais aussi entre les acteurs
de [industrie (partenaires ou concunents ) ou avec des industries voisines Par exemple
avec lautomobile ougrave des technologies connexes peuvent eacutegalement ecirctre inteacutegreacutees dans les
systegravemes fabriqueacutes par Thales
[ ] laquo on travaille dans des programmes europeacuteens franccedilais donc on a des tas de coopeacuteration avec des entreprises on a des coopeacuterations avec des universiteacutes avec des laboratoires de recherche avec dautres industries des partenaires des concurrents raquo
laquo Du point de vu des technologies cest un peu pareil cest aussi beaucoup de travail sur le partenariat pour lacquisition qui peut ecirctre acadeacutemique mais aussi avec les pal1enaires industriels fournisseurs [ ]Donc il faut quon utilise des technologies dans de lautomobile des teacuteleacutecoms etc On doit y travailler avec eux pour connaicirctre leurs technologies On devient le client de celui qui fournit le composant Et parfois avant de devenir le client on est le partenaire de recherche raquo
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laquo Les partenaires de recherche ce sont des centres de recherche industriels en France ccedila va ecirctre aussi bien des concurrents comme EADS ou Safran des partenaires Akatel-Lucent quils soient ou non des actionnaires souvent dans le domaine ccedila peut ecirctre un opeacuterateur France Teacuteleacutecom ccedila peut ecirctre dans lautomobile Renault Peugeot Dassault systegraveme Beaucoup de partenaire de taille petites et moyennes entreprises Et puis bien sucircr acadeacutemique ougrave on a des centaines duniversiteacutes avec lesquelles on travaille surtout le scheacutema Europeacuteen de subvention favorise la multipliciteacute des contacts presque au deacutetriment de choses focaliseacutees Il faut toujours travailler avec beaucoup de gens de beaucoup de pays diffeacuterents pour obtenir une subvention des quantiteacutes de contacts avec des laboratoires universitaires Chaque projet cest 10 agrave 15 participants qui sont chaque fois des industriels des PME et des acadeacutemiques raquo
Les collaborations et coopeacuterations sont quasi indispensables pour financer la RampD Cette
neacutecessiteacute peut sexpliquer par le coucirct tregraves eacuteleveacute de la RampD qui souvent ne peut financer dans
son inteacutegraliteacute les travaux de recherche (seulement 26 dautofinancement dapregraves une
source interne) Il sagit dune recherche partageacutee Les collaborations preacutesentent des
avantages Tout dabord il permet dallier ses connaissances avec dautres experts dans un
autre domaine Elle permet aussi de partager les risques Enfin la sous-traitance permet
eacutegalement agrave Thales de deacutevelopper des technologies dans les domaines dans lesquels elle nest
pas encore experte nous explique un directeur technique pour faire de la recherche
fondamentale Le regard avant-gardiste des eacutequipes de recherche ainsi que leur vision agrave long
terme permettent de trouver des laboratoires precircts agrave faire de la recherche avec Thales bien
que la socieacuteteacute nachegravete que tregraves peu de produits ou prototypes en geacuteneacuteral
laquo La presque totaliteacute de la recherche est faite en collaboration avec lexteacuterieur On nest pas comme dans certains domaines qui sous-traitent vraiment On en sous-traite assez peu mais on la fait en mode partenariale avec dautres Cest plutocirct une recherche partageacutee raquo
laquo On a comme deacutefaut vis-agrave-vis de ces gens lagrave (les partenaires de recherche) dacheter des petits volumes donc on pourrait devenir un client pas tregraves inteacuteressant donc pas tregraves respecteacute en tant que tel On a heureusement un avantage qui est de voir loin danticiper et donc davoir des besoins compliqueacutes quon voit agrave tregraves long terme et donc on les fait travailler dessus et du coup ils aiment bien faire de la recherche avec nous parce quon leur ouvre les yeux sur des problegravemes complexes qui seront leur business dans longtemps raquo
95
Cependant le directeur de RampD France insiste sur le fait que ce mode de recherche et la
conclusion daffaires nest possible quagrave condition que se soient un partenaire de confiance
pour Thales Les partenariats permettent de deacutevelopper un sentiment de confiance Elle se
creacutee essentiellement par le biais des affaires meneacutees en commun avec son partenaire Sil
sagit dun nouveau pays client ou marcheacute la confiance seacutetablira avec les relations qui
naicirctront entre les deux partis Une bonne relation entre les individus pennet de creacuteer le
sentiment de confiance neacutecessaire pour que Thales fasse affaire avec ce partenaire
laquo Quand on est eacutetabli dans un marcheacute on connaicirct le client agrave voir le client on le comprendra mieux Si le domaine le client ou le pays sont nouveaux cest souvent agrave travers le partenariat quon va mieux le connaicirctre On va travailler avec une entreprise locale qui na peut-ecirctre pas la technologie mais qui connaicirct le client et qui va amener ccedila raquo
Les thegravemes de RampD sont structureacutes selon des domaines de technologies Ces domaines
clairement identifieacutes sont relieacutes par des reacuteseaux de chercheurs et dingeacutenieurs qui contribuent
agrave creacuteer de la connaissance Lorientation de la RampD du groupe se fait en fonction des
objectifs strateacutegiques du groupe et donc deacutecideacutes conjointement par la direction technique et
strateacutegique Des projets innovants peuvent eacutegalement ecirctre deacuteveloppeacutes et soutenus
financiegraverement par les uniteacutes Ces projets sont choisis par la direction parmi une liste de
projets proposeacutes par les employeacutes Ces financements par la division preacutesentent plusieurs
avantages dont la possibiliteacute de capter des opportuniteacutes et de creacuteer des dynamiques de travail
collaboratif dans lentreprise Lexplication du directeur RampD France en fait eacutetat ci-dessous
laquo [ ] les projets innovants financement agrave central Soit cest un appel agrave projet annuel soit un appel agrave projet permanent enfin lideacutee est de compleacuteter par des appels agrave projets sur des sujets un peu atypiques qui ne rentreraient pas dans le plan dinvestissement de chaque business unit qui est focaliseacute sur un secteur de marcheacute On va prendre quelque chose qui est un peu transverse en dehors de nous Il y a un travail de fait pour promouvoir ca en donnant de largent et geacuteneacuteralement un des critegraveres suppose quil y ait une certaine transversaliteacute dans leacutequipe et quil ne soit pas seulement technique Donc il y a un aspect maillage agrave travers tous ces projets La division finance raquo
laquo [ ] Les choix deacutetude sont faits par un comiteacute de seacutelection composeacute de personne du management geacuteneacuteralement un directeur strateacutegie un directeur de technique de division Les sujets sont proposeacutes par les eacutequipes le budget accordeacute par le management Lideacutee est dallribucr des creacutedits sur des ideacutees venant en boltol11-up II y
96
a un filtre naturel qui est de prendre que ce qui va faire un retour dinvestissement sur cette business line la exactement raquo
laquo Ca nous permet de capter les opportuniteacutes Dun point de vu business cest ccedila quon recherche dun point de vue gestion des connaissances le sujet cest aussi loccasion que des eacutequipes de plusieurs uniteacutes travaillent ensemble Parce que souvent ces opportuniteacutes sont la combinaison de compeacutetences commerciales et techniques qui se trouvent agrave plusieurs endroits dans le groupe Et cest par la combinaison quon peut aborder un nouveau segment Donc ccedila donne une capaciteacute commerciale qui pennet de proposer un nouveau produit et ccedila donne une habitude de travail et une connaissance entre des eacutequipes qui nonnalement dans lorganisation nont pas agrave travailler ensemble Donc ccedila ameacuteliore la gestion des connaissances parce que parfois la retombeacutee se fait effectivement par le produit en question ou la ligne de produits ou parfois la retombeacutee est que jai deacutecouvert que untel faisait ccedila jai deacutecouvert des compeacutetences raquo
Ensuite le directeur de RampD France nous explique que les thegravemes de recherche et
deacuteveloppement et les nouveaux axes de compeacutetences agrave deacutevelopper sont deacutefinis conjointement
par les services de la strateacutegie de la technique et des ressources humaines Cela peut provenir
du marcheacute technologique et du business ou par la constatation dun manque de compeacutetence
au quotidien mettant en eacutevidence la neacutecessiteacute de la combler Cela implique donc une
collaboration en interne entre les services de RampD et de strateacutegie Le manager des plans
strateacutegiques confinne cette collaboration Les chercheurs de la RampD fonctionnement en
reacuteseau
laquo Geacuteneacuteralement un sujet peut ecirctre propulseacute lorsquon le voit agrave travers les plans strateacutegiques ou ressortent les mots clefs qui sont faits par les gens techniques derriegravere les affaires Cest lieacute agrave des affaires raquo
laquo Cest un tandem entre strateacutegie et technique 11 ny a pas de direction technique sans une direction strateacutegique de ce que sera le produit agrave tenne La planification strateacutegique se fait au niveau technique Cest un travail strateacutegique du management techniqueraquo
laquo Certaines directives vont devenir du business parce quon peut attaquer un nouveau business par exemple ougrave une nouvelle forme monter dans la chaicircne de valeur se deacuteplacer du militaire vers le civil et du coup ccedila oblige agrave deacuteplacer laxe de compeacutetence technique Et puis il y en a dautre cest simplement le marcheacute technologique qui change pour sadapter mecircme si cest pour faire le mecircme type de produit pour Je mecircme client la technologie a eacutevolueacute et si on ne prend pas la nouvelle technologie le concurrent va le faire et va nous battre Cet aspect lagrave est vu par le directcur tcchnique qui est senseacute savoir ce gui se fait dans Je mondc technologique Cc nest pas venu par les gens du business raquo
97
5223 La gestion des experts
Les experts chez Thales sont essentiels agrave la compeacutetitiviteacute de la socieacuteteacute Ce sont des
professionnels qui deacutetiennent un haut degreacute de maicirctrise dans leur domaine de compeacutetence
dans un domaine technique Il en deacutecoule un systegraveme particulier de gestion des experts
Lexpertise peut se deacutesigner par une activiteacute et un degreacute de compeacutetence Les experts sont
une population fortement valoriseacutee par lentreprise dans la mesure ougrave ces derniers deacutetiennent
mais sont aussi capable de faire vivre les connaissances strateacutegiques techniques de
lentreprise pour les traduire en affaires Les experts sont des membres clairement identifieacutes
parllUgrave la population technique Dans la division aeacuteronautique la population technique
repreacutesente environ 33 des employeacutes de la division dont 10 agrave 20 sont qualifieacutes dexperts
dapregraves le directeur RampD France
Thales a mis en place un processus de gestion des experts Le directeur du deacuteveloppement
professionnel en charge de la gestion des experts nous explique en quoi elle consiste Dapregraves
ce dernier la gestion des experts est un processus composeacute de 3 phases lidentification la
reconnaissance et la gestion des experts techniques Lobjectif eacutetant de faire travailler les
experts en reacuteseau La reconnaissance des experts sest traduite il y a 10 ans par la mise en
place dune double eacutechelle de carriegravere dont une branche est deacutedieacutee au management et lautre
agrave lexpertise Cette eacutechelle traduit la volonteacute de traiter les managers et les experts sur un pied
deacutegaliteacute Thales justifie ce choix par le fait que la socieacuteteacute œuvre dans la haute technologie et
quil est important que les experts aient un parcours professionnel aussi attrayant que les
managers comme lexplique le directeur du deacuteveloppement professionnel des experts
laquo Le management et les experts selon nous et dans notre dispositif doivent ecirctre geacutereacute sur un pied deacutegaliteacute Pourquoi parce que Thales eacutetant une boicircte de High-Tech il est important que la politique de RH et le management dune cateacutegorie aussi impol1ante que sont les experts quils soient dans la technique ou dans dautres disciples que ces expel1s soient geacutereacutes agrave leacutegal du management geacuteneacuteral (du responsable daffaire deacutequipe) Autrement dit nous tenons agrave ce que nos experts puissent se deacutevelopper et gravir les eacutechelons avoir un parcours de carriegravere qui soit aussi inteacuteressant et valorisant que celui dun managerraquo
98
La premiegravere eacutetape dans le processus de gestion des experts consiste agrave les identifier Qui
peut ecirctre qualifieacute dexpert La notion dexpertise dans la filiegravere technique est eacutevalueacutee selon
des critegraveres qualitatifs Un comiteacute constitueacute de directeurs techniques piloteacutes par la DRH et la
direction technique du groupe ont deacutefinit une eacutechelle composeacutee de 4 niveaux dexpertise ougrave
chacun reconnaicirct des critegraveres distinctifs Plus on seacutelegraveve vers les niveaux plus les critegraveres
sont exigeants Lexpertise est diffeacuterente de lexpeacuterience mais lancien directeur de la
division aeacuteronautique souligne quelles vont souvent de pair
laquo La connaissance dun expert ce nest pas seulement ses connaissances mises en eacutequation cest aussi son expeacuterience beaucoup de non documenteacutes et eacutenormeacutement de fait dexpeacuterience qui le rapproche les uns des autres pour en tirer des conclusions et ccedila ne se vidange pas trois heures par soir pendant 3 semaines raquo
Cest lancienneteacute des savoirs et non lancienneteacute dans le meacutetier qui deacutefinit lexpertise Le
degreacute dexpertise sappreacutecie sur deux dimensions sur la laquo profondeurraquo et la laquohauteur raquo La
profondeur deacutepend du degreacute de maicirctrise et de la qualiteacute des savoirs La seconde dimension est
leacutetendue de lexpertise et sa largeur Le directeur en RampD France confirme que ces deux
types dexpertises cohabitent chez Thales
laquoCe sont des critegraveres qualitatifs lieacutes agrave la fois agrave la profondeur et agrave la largeur du spectre de compeacutetence dans une discipline donneacuteeraquo
laquoLexpertise par meacutetier se qualifie aussi souvent par un croisement entre une technologie et un domaine dapplication On va trouver des gens qui sont dabord technologie ou dabord domaine dapplication Il y en a certains qui sont surtout bons agrave faire un pcu dcs deux Il peut y avoir des speacutecialistes de tel logiciel mais ce nest geacuteneacuteralement pas dans Thales que lon creacutee ce genre de technologie Donc on en a peu Mais on va avoir beaucoup de gens qui savent utiliser des technologies logicielles agrave un domaine dapplication donneacute etc Les mettre dans le monde de laeacuteronautique cest un vrai meacutetier et une expertise Vous pouvez avoir une personne qui connaicirct tregraves bien le trafic aeacuterien et qui est geacuteneacuteraliste de toutes les technologies ou vous trouverez presque agrave lopposeacute du croisement quelquun qui est tregraves pointu sur une technologie avec une certaine culture sur les domaines dapplication dans Thales raquo
Ensuite le professionnel de la gestion des experts nous explique quun processus de
rcconnuissance de lexpertise techniquc par les paIrs a eacuteteacute mis cn place Dapregraves scs citations
99
ci-dessous ce processus se traduit par leacutelaboration dun dossier constitueacute de 3 parties par le
candidat expert Dans la premiegravere partie le salarieacute expose son domaine dexpertise La
seconde est une eacutevaluation du candidat par la hieacuterarchie plus preacuteciseacutement du management
technique geacuteneacuteral et des ressomces humaines sm les compeacutetences et le comportement du
candidat relativement aux valeurs du groupe Enfin la troisiegraveme partie du dossier est
constitueacutee de toutes fonnes de recommandations en provenance de partenaire agrave lexteacuteriem de
collaboratems du monde acadeacutemique des clients des fournisseurs etc Puis ce dossier est
preacutesenteacute par le directeur technique de la division agrave un comiteacute technique du groupe preacutesideacute
par le directem technique du groupe et par les directems techniques des divisions et de
quelques grands experts Ces derniers vont porter un jugement et une appreacuteciation sur la
qualiteacute de la candidature qui leur est soumise Le comiteacute repreacutesente une douzaine de
personnes dont un repreacutesentant des ressources humaines Ce comiteacute qui se reacuteunit de maniegravere
reacuteguliegravere (tous les mois) se prononce et reconnaicirct lexpertise des deux plus hauts niveaux
laquoNous avons deacutefini et mis en place un processus de reconnaissance de lexpertise technique Le maicirctre mot eacutetant que la reconnaissance se fait par les PAIRS [ ] Ce processus passe par la constitution dun dossier par le candidat expert en 3 parties la premiegravere partie eacutetant lexposeacute des domaines dexpertise du salarieacute La deuxiegraveme partie eacutetant lappreacuteciation porteacutee par la hieacuterarchie le management technique et le management geacuteneacuteral et la DRH sm le comportement et compeacutetences du salarieacute au regard des valeurs du groupe Les valeurs sont inteacutegreacutees dans notre systegraveme de RH Elles sont deacuteclineacutees dans la double eacutechelle deacutevaluation La troisiegraveme partie du dossier sera constitueacutee de recommandations exteacuterieurs venant de personnaliteacute du monde acadeacutemique universitaire des clients des fournisseurs des cotraitants les partenaires industriels qui vont attester recommander cette personne comme eacutetant de toute premiegravere valeurraquo
Chez Thales environ 200 experts sont reconnus experts de haut niveau (niveau 3 et 4)
Les experts de niveau 1 et 2 sont beaucoup plus nombreux de lordre de 2500 personnes
Pour ces derniers le principe de reconnaissance par les pairs est le mecircme que pour leurs
aicircneacutes Toujours dapregraves le directeur du deacuteveloppement professionnel en gestion des experts
la seacutelection de ces experts se fait par division Les exigences sont les mecircmes simplement agrave un
degreacute moindre
laquo Pour les deux niveaux du dessous cest le mecircme principe geacuteneacuteral mais avec un niveau dexigence moindre et la deacutecision sera prise au niveau de ehaque division Le principe du jugement esl par les pairs Cest la personne qui est appreacutecieacutee ses connaissances ses compeacutetences son rayonnement limpact quelle a sur son
100
environnement technique eacuteconomique daffaire plus que des donneacutees purement quantitatives et objectives raquo
Un systegraveme de reconnaissance de nouveaux experts a donc eacuteteacute instaureacute ce qui permet de
recruter en permanence des experts et de deacutetecter de nouveaux potentiels agrave deacutevelopper
Cependant ce dernier admet quil nexiste pas de processus de mise agrave jour reacuteguliegravere des
personnes ayant le statut dexpert Ceci ne semble pas ecirctre neacutecessaire car pour les ressources
humaines une reacutevision reacuteguliegravere des statuts dexperts serait bien trop coucircteuse trop longue
et inutile Il ny a pas de systegraveme de mesures de lobsolescence des compeacutetences Pour
lentreprise par nature un expert qui ne sera plus expert ne sera naturellement plus capable
davoir un rocircle actif dans lanimation des reacuteseaux dexperts et de ce fait ne le serait plus
laquo Cest une question importante pour laquelle nous navons pas de reacuteponse tregraves affirmative Effectivement on peut se demander si cette expertise peut ecirctre reconnue agrave vie Agrave leacutevidence non Ce qui voudrait dire quagrave intervalle de temps reacutegulier on se repose la question de lexpertise maintenue ou pas de M ou de Mme Nous navons pas mis en place de systegraveme permettant de se poser la question agrave intervalle de temps reacutegulier consideacuterant que lessentiel neacutetant pas tant dans lidentification et la reconnaissance mais dans lanimation du reacuteseau des experts [ ) Donc non nous navons pas de systegraveme de mesures de lobsolescence des compeacutetences raquo
Les experts identifieacutes beacuteneacuteficient dun traitement diffeacuterent du reste des employeacutes et du
personnel teclmique Ils jouissent dune politique de valorisation qui se traduit par un certain
nombre de mesures mises en place pour favoriser le deacuteveloppement et lexploitation de leur
potentiel et les pousser agrave ecirctre creacuteatif Tout dabord ils beacuteneacuteficient dune eacutechelle de carriegravere
qui leur est propre agrave linstar des managers Cela deacutemontre leur importance aupregraves de la
direction Ils peuvent reacuteguliegraverement beacuteneacuteficier de formation orienteacutee experts participer et
animer des journeacutees portes ouvertes internes axeacutees sur la technologie comme le souligne le
directeur du deacuteveloppement professionnel afin de stimuler leur creacuteativiteacute
laquo [ ] quelque chose qui nous paraicirct ecirctre un facteur de transversaliteacute favorable agrave lunification dune culture technique et au partage transfert de savoir cest la politique de formation en direction des experts Selon les niveaux dexpertise Thales Universiteacute notre organisme interne de formation offre des stages des formations visant agrave faire en sOlie que des experts maintiennent et deacuteveloppent des compeacutetences Je pense notamment agrave un programme de formation qui est un cycle annuel eacutetaleacute sur 3 semaines eomporteacutelnt 3 modules dune semeacutelIcircne Le premier module est un oyeacutelge il leacutetranger pour regarder ee qui se fait dans dautres environnements culturels
101
industriels eacuteconomiques tourneacutes autour du thegraveme sur linnovation et tourneacute vers lexteacuterieur Le deuxiegraveme module est consacreacute agrave une meilleure compreacutehension des enjeux strateacutegiques techniques industriels de Thales et le troisiegraveme est consacreacute agrave des techniques de deacuteveloppement personnel Ces formations sont adapteacutees au niveau de lexpert Cette formation expert leadership program est pour les experts de niveau le plus eacuteleveacute raquo
Enfin le directeur RampD France nous explique que la gestion des experts constitue un
moyen de conserver les connaissances strateacutegiques Le principe didentification des experts
permet de localiser les connaissances techniques que lentreprise doit conserver Lune des
solutions pour faire face agrave cette perte est de sassurer que cette connaissance ou expertise clef
ne soit pas deacutetenue par une seule personne dans lorganisation Les pratiques manageacuteriales
poussent agrave la collaboration et au travail en eacutequipe pour que non pas une personne mais une
eacutequipe deacutetienne un savoir ou une expertise
laquo Cest une structure entiegravere qui est experte Ce nest pas simplement un individu Geacuteneacuteralement ces eacutequipes bougent Les savoirs ne sont geacuteneacuteralement jamais dans une seule personne Heureusement dailleurs parce que sinon ccedila serait dangereux raquo
Il nous explique aussi comment la socieacuteteacute tente dans la mesure du possible danticiper le
deacutepart de ses experts deacutetenant une expertise clef Chaque anneacutee une reacutevision des expertises
clefs permet de preacutevoir quelles connaissances peuvent devenir critiques dans les anneacutees agrave
veOlr
laquo Tous les ans on revoit formellement ccedila avec lensemble des uniteacutes ou on fait nom par nom sils sont toujours la comment ils eacutevoluent dans leur expertise qui va succeacuteder agrave qui qui va avoir une promotion etc etc le management de proximiteacute permet deacutevaluer les experts raquo
De nombreux reacutepondants comme lancien directeur de la division aeacuteronautique les
directeurs de leacutevolution des meacutetiers du deacuteveloppement professionnel ou encore le directeur
technique sont unanimes pour dire que si un expert qui deacutetient une expertise clef est
pressenti agrave quitter lentreprise en geacuteneacuteral son deacutepart nc pose pas de problegraveme dans la mesure
ougrave des plans de successions auronl eacuteleacute preacutepareacutes pour assurer la relegraveve Les plans de
102
succession consistent notamment agrave mettre derriegravere chaque expert un expert plus jeune qui
sera en mesure de le remplacer dans les anneacutees agrave venir parfois 10 ans plus tard
laquo Les experts sont structureacutes sur 4 niveaux On a les peacutepites dont on sent quils vont
devenir vraiment tregraves forts Les niveaux 2 et 3 cest des piliers mais les 3 sont plus
piliers que les 2 et les 4 cest ce quon appelle star Cest ceux qui ont 15 20 ans
dexpeacuterience qui maicirctrisent absolument agrave la perfection leur expertise et qui sont les
gens capables de deacutebrouiller nimporte quel problegraveme de sexprimer dans des
confeacuterences etc raquo
laquo Et puis on regarde des plans de successions Cest-agrave-dire les stars on sassure que derriegravere eux il y a un pilier et que derriegravere un pilier il y a une peacutepite et que derriegravere les peacutepites il y a des petits jeunes quon recrutera et qui demain seront les peacutepitesraquo
laquo Cest plus organiseacute on va organiser un plan de succession dans les 5 ans qui viennent donc lagrave on sassure vraiment que la personne est derriegravere son aicircneacute et quelle va pouvoir monter raquo
laquo Quand on sait quun expert dune certaine cateacutegorie critique va partir agrave la retraite par exemple on sarrange 10 ans avant [ )Tout se preacutepare avant par du partage et de la transmission sur des applications concregravetes dans des cas concretsraquo
Le directeur technique et lancien directeur de la division aeacuteronautique nous montrent
comment la gestion des experts permet le transfert et la creacuteation des connaissances en faisant
travailler les plus jeunes ayant des connaissances sur des technologies plus reacutecentes avec les
plus anciens qui maicirctrisent agrave la perfection leur expertise En travaillant avec les plus jeunes
les plus anciens transfegraverent leurs connaissances et une partie de leur expertise
laquo Donc on sassure quil y a un flot de transfert de connaissances des gens qui sont les plus acircgeacutes mais qui sont resteacutes techniques donc qui ont plus dexpeacuterience jusquau jeune dont on sent bien que ce sont des gens brillant et qui vont ecirctre les experts de demain Donc on identifie tous ces gens-lagrave et on regarde des plans de succession raquo
laquo Si pendant 10 ans il travaille avec des plus jeunes autour de lui il le partage au bout du compte raquo
Enfin une des mesures les plus importantes et non des moindres consiste agrave mettre en
place des mesures qui favorisent janimation de reacuteseaux dexperts Certaines mesures sont
geacuteneacuteraliseacutees agrave ]ensemble du groupe dautres sonl agrave Jinitiative des divisions Des
eacutevegravenements ponctuels et permanents sont orgamseacutes reacuteguliegraverement de faccedilon agrave ce que les
103
experts se rencontrent et travaillent ensemble sur des probleacutematiques donneacutees sur une courte
dureacutee Ces rencontres se font au cours de seacuteminaires de reacuteunions de laquo techno-days raquo Le
directeur de la RampD appuie cette ideacutee avec les propos ci-dessous
laquo Nous avons un certain nombre de pratiques qui sont certainement perfectibles pour faire en sorte que nos experts travaillent en reacuteseaux Il y a de leacuteveacutenementiel du ponctuel et du permanent Au titre du ponctuel et de leacuteveacutenementiel ccedila peut ecirctre des conventions des reacuteunions des seacuteminaires qui permettent agrave ces experts de se retrouver pour travailler ensemble sur une courte dureacutee de temps sur des probleacutematiques communes On a par exemple une convention technique annuelle qui donne loccasion au management technique supeacuterieur et aux experts de toutes divisions et de tous pays de se retrouver et de partager et de travailler sur des probleacutematiques communes Cest de lordre de 2 -3 joursMais il y a eacutegalement au niveau de chacune des divisions des eacutevegravenements comparables quon peut appeler dans dautres divisions des laquo techno-days raquo Chaque division agrave linitiative de son directeur technique organise ponctuellement et reacuteguliegraverement des rencontres qui donnent loccasion aux experts de sa division de travailler sur des sujets dinteacuterecircts communs
Ainsi les experts endossent plusieurs rocircles Tout dabord ils doivent orienter la recherche
Ce sont des conseillers puisquils apportent leur soutien technique sur des sujets qui les
concernent Ils capitalisent le savoir en organisant la gestion des connaissances documentant
les expeacuteriences passeacutees et en proposant des actions innovantes Ils transmettent lexpeacuterience
en eacutetant consulteacutes pour leacutelaboration du plan de formation en contribuant lui-mecircme agrave la
formation et surtout en transmettant son expeacuterience
523 Les modes deacutechanges
Plusieurs moyens deacutechange de connaissances et dinformations sont ressortis des
reacuteponses des reacutepondants Dapregraves les discours des reacutepondants on distingue des modes ou
outils de communications diffeacuterents pour certaines populations dindividus chez Thales par
exemple chez les managers et les experts
Chez les hauts dirigeants la communication des informations se fait du haut vers le bas
De cc fail dcs eacutevegravenements reacuteguliers preacutecis sont organiseacutes cn direction de celle population
dont le but est de les informer de lactualiteacute du groupe afin que ces derniers relayent
104
linformation agrave leurs employeacutes Ces eacutevegravenements ont souvent lieu sous forme de seacuteminaires
La directrice la de communication interne de la division aeacuteronautique explique que le premier
est le Road Show Ce seacuteminaire identique agrave lensemble du monde et agrave travers le groupe donne
des informations geacuteneacuterales sur les performances de lanneacutee passeacutee et les objectifs de
lentreprise pour les anneacutees agrave venir
laquo Le roadshow se passe une fois par an Cest une reacuteunion geacuteneacuterale de toute lentreprise Cest le COMEX (Comiteacute Exeacutecutif) les top managers par exemple le directeur des ressources humaines la communication qui se baladent agrave travers le monde et qui font la mecircme preacutesentation partout Cest les reacutesultats de lanneacutee preacuteceacutedente et les objectifs de lanneacutee agrave venir raquo
Toujours dapregraves cette derniegravere le second type deacutevegravenements internes est les
laquo Teambriefraquo Les membres du COMEX sont alors en charge de transmettre des
informations aux managers des niveaux en dessous Tous les trois mois ils preacutesentent la
situation de la division Comme on le voit agrave travers les citations ci-dessous un certain
nombre de seacuteminaires sont organiseacutes pour les hauts managers afin que ces derniers
redistribuent et fassent circuler les informations au sein de la division vers leur collaborateur
en dessous deux
laquo Les TeamBrief cest un peu le prolongement du Roadshow qui sadresse agrave tout le monde mais cest les top manager qui font aux managers en dessous qui font en dessous et agrave travers toute la maison tous les mois ccedila existe deacutejagrave au niveau des entiteacutes elles-mecircmes et une fois par trimestre on preacutepare un jeu corporate quon leur donne et lagrave ils ont une preacutesentation division raquo
laquo Les seacuteminaires exeacutecutifs cest trois fois par an Ca sadresse agrave des gens diffeacuterents yen a deux en France et un en Ameacuterique du Nord et ccedila concerne les LRII et 12 Ce sont des informations sur la division aeacuteronautique et sur des niveaux diffeacuterents parce quon on ne dit pas forceacutement la mecircme chose agrave des managers On preacutepare les planches au niveau de la division Cest beaucoup geacutereacute avec la directrice de la communication qui est LR Il et 12 et qui preacutepare ces gens-lagrave Apregraves on a encore ces reacuteunions la qui sadressent encore agrave un niveau corporate diffeacuterent ce sont des managers qui ont des gens qui travaillent sous leurs ordres mais qui ont un intermeacutediaire entre les autres et les tops managers raquo
Leurs modes privileacutegieacutes deacutechange sont beaucoup de reacuteunions de videacuteoconfeacuterences de
lecture de rapport la communication vient du haut pour ecirctre redistribueacutee niveau apregraves niveau
vers le bas
105
Le mode deacutechange chez les experts se fait davantage par le biais des reacuteseaux et est tregraves
implicite Des mesures particuliegraveres pour lanimation des reacuteseaux experts sont organiseacutees de
maniegravere agrave pousser les individus de la technique agrave se rencontrer et agrave eacutechanger Concregravetement
cela se traduit par lorganisation de seacuteminaires de journeacutees portes ouvertes internes de
journeacutee laquoWorkshopraquo sur des thegravemes donneacutes Ces rencontres poussent agrave la creacuteation de
relations qui comme lespegravere la direction se transformeront en futures collaborations entre
chercheurs Cest aussi un excellent moyen de leur preacutesenter les technologies deacuteveloppeacutees en
interne par leur collegravegue afin den faire usage Le directeur de la RampD France nous lexplique
ci-dessous
laquo [ ] organiser des conventions des seacuteminaires des journeacutees donc lorganisation de reacuteseaux sous toutes formes et quelques un au niveau groupe dautres plus par division parfois sur un plan national international enfin en fonction des besoins Ccedila cest un premier type daction raquo
laquo Un autre volet qui est plus axeacute sur la promotion de linnovation est dorganiser des journeacutees portes ouvertes internes de la technologie Lune dentre elles est dailleurs aussi ouverte au client Donc cest une fois par an rassembler 10 20 30 deacutemonstrateurs en technologie au niveau de toutes les uniteacutes techniques Cest une visibiliteacute offerte agrave tout le monde un mode de communication pour des eacutequipes de professionnels qui depuis 10 ans travaillent en Angleterre les autres en Italie et qui voient quils travaillent un peu sur la mecircme chose Ils sont lagrave ils vont peut-ecirctre seacutechanger les cartes de visite et peut- ecirctre retravailler ensemble lanneacutee suivante Donc cest une maniegravere un peu de provoquer ccedila ou une maniegravere de dire tient pour mon produit ou mon domaine ah tient il y a une technologie que je pourrais peut-ecirctre utiliser Donc un mode de communication tregraves ouvert associeacute aussi agrave laide tutoriel raquo
Les experts privileacutegient les modes deacutechange direct En cas de problegraveme de recherche
dinformations ou de volonteacute de situer une connaissance les experts auront surtout tendance
agrave faire appel agrave leur reacuteseau personnel et professionnel Les reacuteseaux pour la communication
entre les individus sont fortement favoriseacutes car ils peuvent ecirctre agrave lorigine de projets de
collaboration et donc de partage et de creacuteation de connaissances La direction les encourage
en mettant agrave dispositions des expel1s des outils tels que les quickplace Ces espaces virtuels
non controcircleacutes et creacutees agrave linitiative dun groupe de personnes ougrave des connaissances sur un
sujet preacutecis sont eacutechangeacutes
laquo Les quickplace cest-agrave-dire des espaces communs de preacutefeacuterence pour un ceJ1ain type dindividus Par exemple les gens qui travaillent sur le programme
106
davionsreacutegional de Bombardier il y a une quickplace avion reacutegional de Bombardier Donc ces scheacutema la de quickplace permet de mettre en meacutemoire un certain nombre de donneacuteesraquo
Dapregraves les reacuteponses des personnes interrogeacutees on remarque que ces derniers utilisent les
outils classiques de communication pour faire circuler les informations Ils font appel au
courrier interne aux eacutechanges teacuteleacutephoniques agrave lintranet et peuvent sinformer gracircce une
newsletter eacutelectronique et une revue le login diffuseacutee par la communication interne agrave
lensemble des employeacutes du groupe Les trois moyens les plus utiliseacutes dapregraves lensemble de
nos reacutepondants sont les courriels les reacuteunions leacutechange oral et direct Dans ce cadre le
courrie1 constitue un veacuteritable outil de partage dinformation et de connaissances
Cependant les reacutepondants sont unanimes pour dire que quelque soit la population viseacutee
(top management experts ou employeacutes) leacutechange direct face agrave face entre les individus les
reacuteunions et le travail en laquo openspaceraquo (organisation des bureaux dans un espace ouvert) sont
les moyens les plus efficaces pour eacutechanger et communiquer comme le teacutemoigne ci-dessous
le directeur du site de Montreacuteal Le contact direct entre les individus permet de deacutevelopper un
sentiment de confiance et de capter beaucoup plus deacuteleacutements que par des eacutechanges
informatiques ajoute le directeur de la RampD France
laquo Disons que le moyen le plus simple deacutechanger de linformation cest ce que lon fait (entrevue) Donc ccedila ccedila marche assez bien Cest tregraves certainement le moyen le plus facile deacutechanger de linformation Cest de loral Et on va faire simple Si vous voulez quun programme marche bien on va localiser les gens et on les met dans un espace ouvert raquo
laquo On a un espace ouvert ou on met des bureaux agrave coteacute des bureaux ou les gens se voient ou les gens partagent Dans un premier temps les gens ne sont pas tregraves heureux de travailler comme ccedila mais lorsque cest bien preacutepareacute ccedila fonctionne tregraves bien Cest vraiment la meilleure faccedilon de partager de linformation en temps reacuteel Parce quil ny a rien de mieux que deacutecouter sans entendre On est dans un mecircme groupe de travail mais la personne dagrave coteacute fait son truc On ne fait absolument pas attention parce quon est en train de travailler mais mine de rien linformation elle passe quand mecircme et on finit toujours par se tenir au courant de ce qui se passe autour et de ne jamais ecirctre surpris parce quil y a eu quelque chose qui sest passeacute raquo
107
laquo Le partage de connaissance infonnel autour dune tasse de cafeacute agrave la machine agrave cafeacute ou agrave midi quand on va manger au restaurant il est je ne dirais pas aussi fondamental mais pas loin que l infonnation informatique raquo
laquo En pratique la culture dominante est surtout une culture de loral et de connaicirctre les gens Il faut eacutetablir tout ce lien qui est un lien personnel entre personne et entre organisation pour quil y ait de la confiance raquo
Tableau 52 Reacutecapitulatif des reacutesultats sur le thegraveme de la connaissance
Circulation des Maintien des
Creacuteation de connaissances connaIssances connaissances
Deux types de connaissances sont strateacutegiques les connaissances techniques et moindrement les connaissances commerciales
Type de connaissances Elles sont jugeacutees strateacutegiques car les connaIssances techniques pennettent de creacuteer des innovations et les connaIssances commerciales permettent de les vendre
Les moyens A travers les processus des connaissances sont eacutereacuteeacutees circulent et ______ J~_s_ P~~~~_ssll _______ restent dans lentreprise (exemple Le plan strateacutegique)
Mode de gestion particulier pour les experts qui disposent des connaissances strateacutegiques de lentreprise Ce mode de gestion speacutecifique permet de mettre en place des mesures particuliegraverement
La gestion des experts adapteacutees aux experts qUI favorisent la creacuteativiteacute des experts notamment en provoquant des eacutechanges de connaissances et par lanimation de reacuteseaux
--------------------------- shyLa prioriteacute donneacutee agrave la RampD se traduit de fait par
LaRampD de la creacuteation de connaIssances Les modes deacutechanges les plus approprieacutes peuvent ecirctre diffeacuterents en fonction des populations viseacutees (top management experts autres
Les modes deacutechange employeacutes) Cependant le contact direct est le moyen le plus efficace pour eacutechanger de linfonnation et de la connaissance et ceux pour lensemble des employeacutes Laccent est mIs sur la gestion des connaIssances techniques consideacutereacutees comme les connaissances strateacutegiques tout comme le
Conclusion du thegraveme teacutemoigne lexistence de la gestion des experts sur la connaissance Les nombreux processus dans lentreprise permettent gracircce agrave leur
reacutegulariteacute la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques ainsi que les autres types de connaissances
108
53 Preacutesentation des reacutesultats sur les reacuteseaux
Lobjectif est de deacutefinir les diffeacuterentes natures de la notion de reacuteseau eacutevoqueacutees dans les
entrevues agrave savoir (1) les reacuteseaux fonnels et infonnels (2) les reacuteseaux dexperts et (3) les
reacuteseaux externes Agrave travers ces trois types de reacuteseau nous allons voir dans quelle mesure tous
3 contribuent agrave la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques
531 Les reacuteseaux formels et informels
Le directeur technique eacutevoque le premier lexistence dune multitude de reacuteseaux chez
Thales Dapregraves lui ces reacuteseaux sont neacutes dune volonteacute de la direction de mettre en relation
les individus dans le but de rendre leacutechange dinfonnation plus rapide ct la creacuteation des
connaissances plus efficace gracircce au soutien des employeacutes En effet un certain nombre de
pratiques manageacuteriales ont pennis le deacuteveloppement de reacuteseaux fonnels conune des reacuteseaux
de compeacutetences ou le reacuteseau des cxpcrts
laquo Chez Thales cest plein de reacuteseaux Ce quil faut savoir cest quil y a une organisation hieacuterarchique mais apregraves ccedila fonctionne beaucoup en reacuteseau par meacutetier transverse meacutetier Cest fait dun tas de reacuteseaux de gens qui en transverse ont besoin deacutechanger de linformation et de partager justement de la connaissance Donc il y a des outils agrave disposition pour faire ccedila raquo
La notion de reacuteseau est une notion tregraves forte pour Thales nous explique le directeur
technique Les reacuteseaux permettent un maillage qui facilite les relations entre les individus et
la circulation des connaissances Ce scheacutema permet de lier les connaissances et les gens ce
qui est essentiel pour une socieacuteteacute aussi grosse que Thales La creacuteation de reacuteseaux est libre et
peut ecirctre impulseacutee sur la volonteacute de nimporte quel employeacute
laquo La notion de reacuteseau est tellement forte dans Thales que finalement le-mail est un outil de gestion de connaissance qui permet dacceacuteder agrave nimporte quoi en un temps record mais parce quon a ces reacuteseaux la Et cette notion de reacuteseau encore une fois elle est partout Elle est libre dorganisation par tout le monde Nimporte qui peut creacuteer un reacuteseau raquo
109
laquo Donc nimporte qui peut creacuteer son reacuteseau et faire que la connaissance soit stockeacutee Donc le partage de la connaissance cest ancreacute dans le fonctionnement On est une socieacuteteacute qui est tellement technique que trouver la bonne connaissance au bon moment partager la connaissance sassurer que tout le monde arrive agrave bacirctir sur ce quon fait les autres cest le cœur de la reacuteussiteraquo
5311 Les reacuteseaux formels
Les reacuteseaux formels sont des reacuteseaux que lon retrouve aux niveaux manageacuteriaux Ce sont
des reacuteseaux techniques qui ont eacuteteacute creacuteeacutes de maniegravere agrave couvrir lensemble des connaissances
techniques deacutetenues par les diffeacuterents programmes et activiteacutes Lancien directeur de la
division aeacuteronautique nous explique alors que la profondeur du reacuteseau et son efficaciteacute
deacutependent ensuite des reacuteseaux informels qui se creacuteent entre les individus La formation
apparaicirct comme un moyen de provoquer des rencontres entre les personnes afin quils
travaillent ensemble et que par la suite quelles eacutechangent ou seulement sympathisent
laquo Alors il y a des reacuteseaux qui sont creacuteeacutes par le management donc on a quadrilleacute Thales avec un certain nombre de reacuteseaux techniques et autres que techniques Et puis au-delagrave de ce qui a eacuteteacute creacutee dun point de vue manageacuterial pour sassurer quon quadrille laccegraves agrave la connaissance il y a tous les reacuteseaux informels mais qui sont outilleacutes
laquo On encourage la creacuteation de ce genre de reacuteseaux par la formation on met les gens ensemble dans une salle on les forme et apregraves ils se connaissent et ils se teacuteleacutephonent raquo
Par exemple il existe un reacuteseau de compeacutetence et de pratiques Ce reacuteseau quadrille les 5
domaines technologiques clefs leacutelectronique eacutelectromagneacutetisme et optronique les logiciels
et systegravemes dinformation critiques les sciences de linformation et de la cognition
technologies pour la seacutecuriteacute Ces structures sont formelles car dirigeacutees par des directeurs
techniques Le directeur technique insiste cependant sur le fait que dans leur fonctionnement
elles semblent plutocirct informelles Le travail collaboratif donne lieu agrave des rencontres bien que
lessentiel du travail se fasse sur son propre lieu de travail Des centaines de personnes
travaillent sur des domaines technologiques clefs Il serait donc difficile de reacuteunir tout le
moncie reacuteguliegraverement agrave ch8C]lle occasion
110
laquoConcregravetement il y a des organisations de type reacuteseau de compeacutetences eacuteventuellement feacutedeacutereacutees en domaines technologiques clefs raquo
laquo Le reacuteseau cest la faculteacute donneacutee aux experts de travailler au sein de communauteacutes de pratique que nous appelons les key technological domains (KTD) il Y en a 5 Ce sont des structures relativement informelles dirigeacutees tout de mecircme par un directeur technique qui va faire en sorte que dans son domaine technologique il y a des reacuteflexions des eacutetudes qui soient meneacutees par la communauteacute des experts deacutedieacutes agrave ce domaine technologique clef au travers du travail collaboratif par lintranet par des ateliers des partages dinformation de documentation Donc le partage se fait par le reacuteseau le teacuteleacutephone la vision-confeacuterence leacutechange dinformation lintranet Mais il y a eacutegalement des seacuteances de regroupement exclusivement pour les experts raquo
laquo Le fait quil y a 5 reacuteseaux au niveau Thales qui a deacutecoupeacute toutes les technologies au niveau Thales et que chacun fasse lobjet dun reacuteseau de compeacutetences avec des eacutechanges etc Cest un acte de management Cest une deacutecoupe des technologies de Thales en 5 paquets un qui est les technologies hardware les technologies logiciel les technologies reacuteseaux tout ce qui est algorithme et techniques avanceacutees et tout ce qui est seacutecuriteacute On a creacuteeacute 5 reacuteseaux pour sassurer que toutes les divisions travaillent ensemble seacutechangent de linformation sur ces 5 paquets lagrave Donc ccedila cest un acte de management raquo
5312 Les reacuteseaux informels
Il souligne que les pratiques manageacuteriales ont eacutegalement permis le deacuteveloppement de
reacuteseaux plus informels et mettant en place des modes de travail qui favorisent le contact les
rencontres les eacutechanges le travail collaboratif entre les individus avec outils de support agrave
lappuie
laquo Il y a des tas de reacuteseaux qui existent et les gens qui peuvent creacuteer leur petit reacuteseau agrave eux Ils eacutechangent de linformation personne nest au courant agrave la limite que ce reacuteseau existe raquo
Il met en eacutevidence la liberteacute offerte par la direction aux individus de creacuteer leurs propres
reacuteseaux Les employeacutes ont la possibiliteacute de deacutevelopper des reacuteseaux informels sans quils ne
soient ni impulseacutes ni controcircleacutes par les directeurs techniques des divisions tout en sappuyant
sur les outils mis agrave disposition par le groupe Linitiative de collaborer sur un sujet commun a
souvent pour origine le reacuteseau personnel Cela sexplique par le fait que les individus ont
111
naturellement plus de faciliteacute agrave travailler et agrave partager avec des personnes quils connaissent
personnellement
laquo Ce nest mecircme pas controcircleacute nimporte qui peut creacuteer une quick place et dire agrave 10 personnes aller on va bosser ensemble sur tel sujet Cest libre Ccedila ccedila nest pas controcircleacute et cest mis agrave disposition de tout le monde Donc creacuteer un reacuteseau ccedila peut ecirctre fait par nimporte qui avec nimporte qui dans le reacuteseau Et personne ne sen prive Il y en a plein raquo
Lexistence de la multitude de reacuteseaux pousse les individus agrave passer par leurs relations dans
leur travail
laquo Mais en principe quand on cherche agrave savoir si quelquun a quelque chose on sadresse agrave son petit reacuteseau personnel raquo
Cette liberteacute dinitiative de creacuteer un reacuteseau pour travailler sur un sujet commun est un
eacuteleacutement qui permet aux experts deacutechanger de la connaissance et den creacuteer gracircce au contact
entre les uns et les autres
532 Les reacuteseaux dexperts
Les connaissances strateacutegiques chez Thales sont deacutetenues par les personnes identifieacutees
comme eacutetant des experts Lune des pratiques manageacuteriales qui visent agrave permettre le
deacuteveloppement de leur potentiel est de les faire travailler en reacuteseau Plus concregravetement cela
se traduit par du travail collaboratif Les experts sont ameneacutes agrave travailler ensemble et agrave
eacutechanger Ces pratiques naissent de la volonteacute de la direction de mettre en place des moyens
pour que ces derniers travaillent le plus possible entre eux Ces mesures consistent par
exemple agrave organiser des eacutevegravenements reacuteguliegraverement et ponctuellement pour les experts afin
que ces derniers puissent se rencontrer sinformer sur les activiteacutes des uns et des autres pour
ainsi creacuteer des relations personnelles et de travail entre les individus Par exemple il peut
sagir dorganiser annuellement une journeacutee type workshop ouvert agrave tout le groupe
Lun des reacutepondants insiste sur l impoltance de la confiance entre les gens pour que les
reacuteseaux puissenl avoir tous leurs effets Dune m~lJ1iegravere geacuteneacuterale les individus dans la
technique nont pas Irop de mal agrave partager leurs connaissances Au contraire ils aiment
112
souvent parler de ce quils font Cependant la connaissance doit toujours ecirctre accompagneacutee
dun certain niveau de confiance Les relations personnelles entre les individus peuvent
devenir essentielles pour le deacuteveloppement et la reacuteussite dune affaire comme le souligne le
directeur en RampD France ainsi que la directrice de la communication interne de la division
laquo Pour beacuteneacuteficier de leffet de groupe il faut apprendre aux gens agrave se faire confiance Dans la gestion des connaissances il faut une connaissance associeacutee agrave un niveau de confiance et cest tregraves important pour aller vers un produit raquo
laquo Une des autres mesures est aussi de creacuteer de la mobiliteacute des personnes parce que cest clair quon garde confiance en des gens avec qui on a travailleacute 10 ansraquo
laquoLa premiegravere reacuteunion cest toujours mieux de se voir [ ] On se dit des tas de choses que lon ne se dirait pas au teacuteleacutephone il y a toute une communication autre que ce que je dis qui se passe Une conversation en tecircte agrave tecircte ccedila apporte beaucoup Jen suis convaincue Il ne faut pas que ccedila soit que via des outils de communication via teacuteleacutephone [ ]On partage oui une fois quon connaicirct les gens on peut se permettre de papoter
avec les gens mais il faut que je les voie au moins une fois par an raquo
Les reacuteseaux formels et informels sont des moyens efficaces pour creacuteer et faire circuler les
connaissances La gestion des experts constitue en plus un bon moyen permettant de lutter
contre la perte des connaissances strateacutegiques Les moyens mis en place par Thales semblent
ecirctre efficaces dans la mesure ougrave la socieacuteteacute ne souffre pas de perte de connaissance
533 Les reacuteseaux externes
Dans un tout ordre dideacutee le site de Thales agrave Montreacuteal fait aussi appel agrave un reacuteseau externe
En outre les reacuteseaux internes formels et informels de lentreprise la socieacuteteacute baigne dans un
environnement daffaire que le directeur geacuteneacuteral du site de Montreacuteal juge particuliegraverement
propice au deacuteveloppement daffaires pour une entreprise en aeacuteronautique Le site de Thales agrave
Montreacuteal est un membre de la grappe Aeacutero Montreacuteal La grappe montreacutealaise est un
regroupement geacuteographique dentreprises de diffeacuterents niveaux de la chaicircne de valeur qui
œuvrent dans un mecircme secteur dactiviteacute Cette grappe se caracteacuterise par un grand nombre
dacteurs ayant des corps de meacutetiers diffeacuterents mais compleacutementaires pour lindustrie Les
relations entre les diffeacuterents acteurs de la chaicircne de valeur sont souvent fortes car ils sont
113
souvent ameneacutes agrave collaborer Le regroupement geacuteographique des divers meacutetiers et les
relations entre ces derniers rendent la grappe montreacutealaise attractive pour le monde entier et
constituent une vraie richesse
laquo Parce que Montreacuteal cest la troisiegraveme ville aeacuteronautique dans le monde Cest la seule ville ougrave on peut construire un avion dans tll1 rayon de 3ucirckm raquo
laquo [ ] on est dans un environnement montreacutealais Et lenvironnement montreacutealais est tll1 environnement propice agrave laeacuteronautique Parce quil y a quand mecircme eacutenormeacutement de clients de laeacuteronautique Bombardier PrattampWhitney CAE Donc il y a plein de gens dans le domaine Ccedila fait quand mecircme une population et des professionnels de laeacuteronautique rassembleacutes donc cest tregraves bien raquo
Pour Thales faire partie de ce reacuteseau permet davoir un accegraves privileacutegieacute agrave un grand
nombre dinformations utiles pour deacuteterminer les plans strateacutegiques (SBP 1 et SBP2) du site
et orienter lactiviteacute des commandes de vol agrave Montreacuteal nous explique la VP strateacutegie et
deacuteveloppement daffaires de Montreacuteal Elle ajoute que faire partie de la grappe preacutesente
lavantage de pouvoir se tenir informeacute de lactiviteacute et de ce qui se passe chez les acteurs de la
grappe client fournisseurs ou concurrents et preacutesente les autres avantages Par exemple la
socieacuteteacute peut avoir accegraves agrave des informations plus facilement puisque linformation circule
entre les membres de la grappe A cela lajoute lopportuniteacute de creacuteer des relations daffaires
personnels et de confiance avec les autres acteurs de la grappe ce qui se peut traduire par des
opportuniteacutes daffaire et de collaboration
laquoCa fonctionne beaucoup On fait partie d Aeacutero Montreacuteal Tout le monde est au courant de ce qui se passe Et puis ces connaissances la on est ouvert agrave les partager jusquagrave un certain degreacute de compeacutetitiviteacute [ ] Le reacuteseau est tregraves tregraves fort raquo
laquo Tout ccedila marche assez bien avec des scheacutemas corrune lAQA (Association Queacutebeacutecoise e lAeacuterospatiale) Aeacutero Montreacuteal qui sont aussi structureacutes et qui permettent davoir une vision un peu globale de la situation de laeacuteronautique et de ce quon peut faire avec Ca cest une bonne chose raquo
Le directeur geacuteneacuteral du site de montreacuteal ajoute lavantage financier de faire partie de la
grappe Montreacutealaise En effet la dynamiqlle de la grappe favorise la mise en place de
114
mesures notamment une aide au deacuteveloppement de lactiviteacute et la mise agrave disposition de fond
par les gouvernements provincial et feacutedeacuteral
laquo Apregraves deuxiegraveme point qui est important aussi lenvironnement queacutebeacutecois et feacutedeacuteral sont aussi assez ouvert agrave linnovation au poids de laeacuteronautique dans le Canada et sont pregraves agrave aider dans ce sens lagrave Donc des le deacutepart quand on a voulu sinstaller on a eu des aides locales et feacutedeacuterales Et on a travailleacute avec plusieurs programmes daides qui sappellent TPCM qui sont supposeacutes aider agrave linnovation et aider agrave implanter des nouvelles activiteacutes ici Donc on a continueacute agrave travailler presque main dans la main avec les gouvernements successifs et avec des gens qui eacutetaient pregraves agrave eacutecouter cette volonteacute dinnovation dimplanter des choses ici Donc ce scheacutema-lagrave est tout agrave fait positif raquo
Le fonctionnement en reacuteseau preacutesente des avantages Tout dabord il permet une
circulation dinformation plus rapide et facile La rapiditeacute pour trouver une information et son
accegraves sont strateacutegiques pour Thales Lancien directeur de la division aeacuteronautique ainsi que
le directeur technique accordent une grande importance aux reacuteseaux humains Pour ces
derniers les informations rechercheacutees peuvent ecirctre localiseacutees plus rapidement car lorsquelle
va sadresser agrave la personne quelle connaicirct dans le reacuteseau concerneacute Cette personne va
pouvoir ensuite faire appel agrave ses relations pour trouver la personne deacutetenant linformation
rechercheacutee Les reacutepondants sont dailleurs daccord pour dire que lhomme est plus efficace
que la machine
laquo Aujourdhui quand on sinteacuteresse a quelque chose on tape dans le moteur de recherche un truc et on a une chance de tomber sur linformation si elle existe Mais cest plus rapide en geacuteneacuteral de passer par les reacuteseaux raquo
laquo Cest strateacutegique et cest consideacutereacute comme strateacutegique donc il y a une action pour ameacuteliorer la disponibiliteacute et lorganisation des donneacutees le moteur de recherche etc Par contre ccedila ne remplacera jamais le fait davoir accegraves au bon reacuteseau de personnes qui permettent dacceacuteder plus rapidement de pointer le truc dont on a besoin Il ny a rien qui remplace la compeacutetence des gens Les bases de donneacutees etc cest bien mais il ny a rien qui remplace la compeacutetence des gens et la circulation de la compeacutetence au travers des personnes raquo
115
Tableau 53 Reacutecapitulatif des reacutesultats sur les reacuteseaux
Creacuteation des Circulation des Maintien des connaissances connaissances connaissances
5 reacuteseaux techniques de compeacutetences creacuteeacutes par le management de
Reacuteseaux formels maniegravere agrave quadriller tous les domaines de compeacutetences Acte manageacuterial qui deacutemontre la volonteacute de faire circuler les connaissances de les structurer et de les organiser afin de mieux les geacuterer
La direction compte sur la formation de reacuteseaux informels quelle
Reacuteseaux autorise et outille afin de compleacuteter lobjectif des reacuteseaux formels
informels Cest un eacuteleacutement tregraves important pour la circulation des connaissances qui se fait beaucoup mieux de maniegravere implicite
Les experts sont fortement inciteacutes agrave travailler en reacuteseaux par des
Reacuteseaux mesures manageacuteriales Lanimation des reacuteseaux dexperts est pour la
dexperts direction essentielle pour la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques
Le reacuteseau externe est important car il constitue un environnement
Reacuteseau externe daffaire favorable agrave lentreprise les collaborations et nombreux partenariats permettent aussi agrave Thales de mieux geacuterer ses programmes et les connaissances qui y sous-tendent
La notion de reacuteseau est une notion tregraves forte pour Thales Les reacuteseaux
Conclusion du thegraveme sur les
reacuteseaux
permettent un fort maillage qui facilite les relations entre les individus et la circulation des connaissances Ce scheacutema permet de lier les connaissances et les individus ce qui est essentiel pour une socieacuteteacute comme Thales dans la haute technologie tout en gardant agrave lesprit lobiectif de fournir un produit
54 Preacutesentation des reacutesultats sur le style de management et la structure
organisationnelle
Dans cette partie nous allons voir quelles sont les caracteacuteristiques du style de management
chez Thales ainsi que sa structure organisationnelle
--- - ----------------- ------ --------------- - - --------------- - -
116
541 La structure organisationnelle
Thales est un groupe preacutesent agrave linternational dans plus de 80 pays 68000 employeacutes dans
le monde travaillent dans 10 grands marcheacutes sur 600 lignes de produits De ce fait la
structure organisationnelle du groupe est de type matriciel Elle est organiseacutee en fonction de
deux dimensions les pays et les divisions Les divisions correspondent aux 6 grands
domaines strateacutegiques dactiviteacute Elles sont en charge de laxe marcheacuteproduit et sont
responsables de loptimisation des reacutesultats dans la dureacutee ainsi que de deacutevelopper la
rentabiliteacute des uniteacutes agrave court terme Les pays sont en charge de la relation avec les clients
nationaux avec les clients priveacutes Ils ont aussi pour mission de permettre aux structures
locales doptimiser leurs reacutesultats Certaines fonctions corrune le marketing les ventes les
finances le juridique les ressources humaines ou la communication sont animeacutees par le
laquo Corporate raquo Leur rocircle consiste agrave impulser et deacuteployer les politiques du groupe afin de
favoriser le controcircle des deux composantes divisions et pays
Figure 51 Structure matricielle du groupe selon les 2 dimensions PayslDivisions
Corporate ou le Groupe PRESIDENCE
1 1
Organisation Fonctions 1 1 internationale Corporate Division 1 Division 2
Pays 1 1 1
Pays 2 1 1
Pays 3 1 1
Source Documents Thales
117
La division aeacuteronautique est constitueacutee de 13 000 personnes reacuteparties dans le monde
entier Elle fonctionne sous la forme de silos et de maniegravere relativement indeacutependante La
division aeacuteronautique est une sorte de sous-structure La direction de la division est
responsable de toute lactiviteacute aeacuteronautique du groupe Cette structure matricielle permet de
creacuteer une chaicircne entre les individus Dapregraves le directeur de la RampD France et le directeur
technique elle favorise les eacutechanges et le travail collaboratif entre personnes teclmiques de la
division
laquo [ ] il Y a souvent dans lorganisation un petit peu de matriccedilage en mettant des organisations qui sont plus organiseacutees technologie mais geacuteneacuteralement aussi pas trop loin du domaine raquo
laquo Lorganisation de la division permet de faciliter les eacutechanges beaucoup parce quil y a eacutenormeacutement de liens et de discussions dans le monde technique entre les diffeacuterentes directions techniques et direction des ingeacutenieries raquo
Pour plusieurs reacutepondants la structure matricielle est une structure particuliegraverement lourde
et complexe Il en deacutecoule un processus de prise de deacutecision assez bureaucratique et long qui
peut sembler inadapteacute dans certaines situations aussi bien pour le marcheacute et lenvironnement
daffaire que pour les affaires et produits agrave traiter Le processus de deacutecision est le mecircme peu
importe le montant que repreacutesente laffaire Ce long processus de prise de deacutecision peut
limiter dune certaine maniegravere la reacuteactiviteacute de lentreprise sur le marcheacute et provoquer la perte
daffaires nous explique la directrice strateacutegie et deacuteveloppement daffaires Lorsque
lorganisation est constitueacutee de nombreux paliers hieacuterarchiques les eacutechelons agrave franchir
constituent un frein pour une prise de deacutecision rapide ce qui peut nuire agrave lentreprise
laquo Ce nest pas eacutevident cest lourd Cest tregraves lourd Tu vois on naura pas une structure lourde comme ccedila ici en Ameacuterique du Nord raquo
laquo Beaucoup moins de couches Cest plus simple Le processus de deacutecision se fait beaucoup plus vite raquo
Cette derniegravere preacuteconise de responsabiliser davantage les individus afin quils soient en
mesure de reacutepondre plus rapidement aux eacutevolutions du marcheacute aussi bien pour sajuster au
marcheacute que pour en saisir les opportuniteacutes
laquo Responsabiliser les gens que la prise de deacutecision ne se fasse pas en haut Qlle les gens prennent un peu plus de risque Reacuteagir au marcheacute raquo
118
laquoIl ny a pas de mise agrave pied chez Thales On est en reacutecession cest la crise eacuteconomique Ca peut ecirctre lieacute au fait de ne pas vouloir perdre des compeacutetences Mais ce nest pas toutes les compeacutetences quon peu garder On livre 30-40-50 de moins je donne des exemples theacuteoriquement ca prend moins de monde Mais des mises agrave pied chez Thales cest pour ca que je dis que les avantages ici sont assez extraordinaires Parce que moi je suis passeacutee a travers Air Canada protection de la loi de la faillite diminution des salaires de 10 on enlegraveve des semaines de vacances raquo
542 La notion de groupe
Bien que la question ait eacuteteacute poseacutee la structure organisationnelle est tregraves peu ressortie dans
les reacuteponses des personnes intervieweacutees De ce fait elle ne semble pas ecirctre importante dans
lesprit des reacutepondants En revanche le concept de groupe semble ecirctre plus fort On retrouve
la notion de groupe agrave travers linfluence quil peut avoir dans la maniegravere de travailler des
employeacutes Le directeur geacuteneacuteral du site de Montreacuteal exprime lideacutee que Thales est un groupe agrave
part entiegravere malgreacute sa preacutesence internationale et la relative autonomie des divisions La
socieacuteteacute nest en aucun cas une holding financiegravere
laquo Alors nous on est un groupe qui deacutecide Apregraves derriegravere vous avez des holdings financiegraveres et Thales nest absolument pas une holding financiegravere Donc clairement Thales nest pas une holding financiegravere et notre preacutesident avait clairement mis ccedila en place quand on a commenceacute agrave grossir Donc on est dans un scheacutema centraliseacute et on a deacutecomposeacute ccedila en morceau et chaque morceau a une relative autonomie raquo
On retrouve limportance du groupe dans les processus communs deacuteclineacutes dans
lensemble des divisions et des uniteacutes Les teacutemoignages du directeur geacuteneacuteral du site de
Montreacuteal mettent en eacutevidence le fait que peu importe lendroit ougrave lon se trouve chez
Thales on doit retrouver les mecircmes processus Que lon soit sur un site en France ou agrave
Montreacuteal on retrouve par exemple le mecircme processus strateacutegique SBPI et SBP2 Les
eacuteleacutements communs comme des reacutefeacuterentiels partageacutes la gestion des ressources humaines
geacuteneacuteraliseacutees agrave tous les sites du groupe ont clairement eacuteteacute voulu identiques par la direction de
Thales pour renforcer la notion de groupe Les processus communs sont un moyen
doptimiser les synergies entre les produits et leur multidomesticiteacute Ces processus communs
sont neacutecessaires pour Jefficaciteacute globale du groupe
119
laquo Cest une vraie volonteacute qui est une volonteacute neacutecessaire pour gagner de largent pour faire simple Nous on cherche agrave optimiser notre systegraveme avec un scheacutema quon appelle multidomestique Le principe est assez simple on essaie de faire en sorte dutiliser toutes les technologies possibles en eacutetant proche des clients proches des partenaires et proche des fournisseurs eacuteventuels et en essayant surtout de faire des synergies et de ne pas dupliquer les efforts [ ]
laquo [ ] donc si on veut que tout ceci soit efficace et fonctionne bien on a besoin davoir des proceacutedures commlll1es des reacutefeacuterentiels communs des visions communes de ce quil faut faire Et si on veut en plus que les gens puissent bouger un peu partout il faut quils retrouvent quils soient agrave Meudon agrave Montreacuteal ou en Californie il faut le mecircme reacutefeacuterentiel le mecircme fonctionnement afin quils sadaptent facilement et quil y ait de lefficaciteacute raquo
Le poids du groupe est fort dans la prise de deacutecision et les orientations strateacutegiques de la
division La prise de deacutecision est centraliseacutee par le groupe et parfois par les divisions Cela
sexplique par le fait que le groupe deacutetient les budgets de financement Cet eacuteleacutement lui
confegravere un pouvoir de vie ou de mort sur les projets agrave venir La division dispose des fonds
quelle octroie ou non agrave ses uniteacutes pour deacutevelopper des affaires Les uniteacutes preacutesentent par le
biais du directeur de site les opportuniteacutes du marcheacute local La direction prend la deacutecision de
donner les moyens pour deacutevelopper laffaire ou non au regard des informations fournies par
les uniteacutes ou les sites sur les marcheacutes locaux nous explique la directrice strateacutegie et
deacuteveloppement daffaires du site de Montreacuteal
laquo Oh oui on la (influence du groupe) ressent Cest eux qui ont le budget On a une certaine autonomie du point de vue gestion de programme et tout ccedila Mais la seacutelection des opportuniteacutes je ne peux pas dire quon est autonome agrave 100 On a une certaine influence du groupe Ils vont dire non nallez pas dans cette direction la allez plus dans lautre Pas ce client lagrave plus un autre raquo
laquo La prospection ccedila cest notre domaine ccedila on est autonome agravel00 On leur dit voila ce quon voit voila les opportuniteacutes voila la marge de profit quon pourrait avoir on fournit tous les chiffres les budgets et tout ccedila Et eux vont prendre la deacutecision finale mecircme une opportuniteacute qui peut ecirctre tregraves tregraves inteacuteressante si politiquement ils ne la voient pas ccedila peut avoir un impact sur dautres affaires en France ils vont nous dire de ne pas y aller raquo
Cette derniegravere insiste sur le fait que le groupe constitue un soutien important pour une
uniteacute comme Montreacuteal Elle peut permettre de deacutepasser des difficulteacutes financiegraveres ou de
traverser des peacuteriodes de crise sans trop ecirctre affecteacute III mettre agrave pied ses employeacutes Pour elle
120
il est donc nonnal que le groupe ait un pouvoir important dans le choix des programmes agrave
deacutevelopper
laquoTu sais agrave un moment donneacute tu nes plus capable de payer tes gens Je dis par exempleje ne dis pas que cest le cas de Thales mais tu as une petite PME tu as 100 personnes les revenus rentrent moins cest logique agrave un moment donneacute tu nes plus capable de payer tes gens Lavantage decirctre dans un grand groupe cest que souvent tu peux geacuterer la crise pendant 1 an ou 2 Cest un avantage de travailler dans un grand groupe raquo
Le pouvoir de deacutecision aux mains des dirigeants est parfaitement accepteacute cependant la
directrice strateacutegie et deacuteveloppement daffaires de Montreacuteal nous reacutevegravele que le manque dune
complegravete autonomie dans le choix des programmes peut creacuteer un sentiment de frustration
chez les employeacutes des uniteacutes Dapregraves elle les deacutecisions prisent par la direction ne
correspondent pas toujours aux attentes des eacutequipes locales La direction peut refuser un
projet perccedilu comme une veacuteritable opportuniteacute agrave ne pas manquer pour les eacutequipes locales A
contrario le group~ peut inciter une eacutequipe locale agrave aller deacutevelopper une affaire sur laquelle
elle ne serait pas alleacutee comme lillustre la citation ci-dessous
laquo [ ] sur certaines opportuniteacutes moi je serai alleacutee et puis jai eacuteteacute empecirccheacutee de la France Dautres que moi je ny serai pas alleacutee Ccedila peut ecirctre frustrant parce que les gens ici voient clair Ils disent pourquoi on va lagrave-dessus ce nest pas rentable Long temps il faut voir Alors il y a certaines choses du groupe ougrave on nest pas au courant non plus et comme je tai dis on a quand mecircme des budgets restreints quil faut respecter raquo
Malgreacute la distance qui existe entre certains sites et le siegravege social la notion de groupe
semble avoir gardeacute toute sa force Dapregraves le directeur geacuteneacuteral du site de Montreacuteal le groupe
a conserveacute son importance dans la gestion de son site au quotidien malgreacute la distance et
leacuteloignement geacuteographique de la maison megravere
laquo Le point qui est un peu compliqueacute cest quon est quand mecircme ici eacuteloigneacute de la maison megravere Donc agrave 5000 km avec un fuseau horaire qui nest pas le mecircme cest moins naturel de penser agrave ce que fait le groupe et les grandes reacuteflexions du groupe et on a tendance si on ne prend pas garde agrave deacutevelopper nos propres solutions et deacutemarrer dans des scheacutemas qui deviennent des particulariteacutes locales raquo
Ce lien relativement fort que lon retrouve entre le site de Thales agrave Montreacuteal et le reste du
groupe est cultiveacute en partie par le directeur geacuteneacuteral du sile agrave Montreacuteal L1 directrice strateacutegie
et deacutevcloppement daffaire de Monlreacuteal nous explique que ce dernier travaille en eacutetroite
121
collaboration avec la direction (notamment en videacuteoconfeacuterence) pour se tenir informeacute de ce
qui se passe dans le groupe En organisant reacuteguliegraverement des reacuteunions il est en mesure de
relayer les informations importantes agrave ses employeacutes La directrice communication interne et
externe complegravete cette ideacutee
laquo La personne qui fait le lien cest vraiment Alain Toutes les deux semaines on a une reacuteunion et il nous dit ce qui se passe sil y a eu dautres choses raquo
laquo Les informations pertinentes sont eacutegalement relayeacutees agrave lensemble des employeacutes lors des TeamBrief directement par le DG Lavantage dune structure comme Thales agrave Montreacuteal est quAlain peut sadresser directement agrave tous les employeacutes une fois par moisraquo
Elle ajoute aussi que la structure matricielle du groupe impose aux individus davoir des
responsables fonctionnels en France et de ce fait renforce le controcircle de la maison megravere et du
groupe sur leurs entiteacutes agrave leacutetranger
laquo Comme cest une organisation qui est matricielle on a tous des rapports avec la France Moi mon patron matriciel il est en France Comme cest une organisation qui est matricielle on na pas le choix de se rattacher au groupe On fait parti du grouperaquo
543 Linfluence du groupe sur la prise de deacutecision
Les sites ont une certaine autonomie Le directeur de chaque site Joue le rocircle
dintermeacutediaire entre son site et la direction Il une double casquette sa premiegravere mission est
de faire appliquer les politiques du groupe et de veiller agrave ce que son site les respecte Il
applique les directives du groupe et relayer les informations importantes agrave ses employeacutes
Dans la mesure ougrave les sites les projets des sites sont financeacutes par le groupe ces derniers sont
deacutependants de la direction du groupe pour deacutevelopper leur affaire et choisir les programmes
sur lesquels ils souhaitent faire des appels doffre Les eacutequipes dans les sites locaux
preacutesentent les affaires perccedilues comme des opportuniteacutes agrave leur directeur de site Il est en
charge de les repreacutesenter agrave la direction du groupe qui prend la deacutecision Donc le choix final
revient agrave la direction du groupe Cependant il est agrave noter que si le directeur du site nest pas
en accord avec un choix daffaires et quil ne souhaite pas deacutevelopper Je projet le projet ne se
rera pas Les citations ci-dessous du directeur geacuteneacuteral du site de Thales Montreacuteal en lont eacutetal
122
laquo Moi je suis supposeacute avoir une strateacutegie et porter dans Thales la strateacutegie des avions daffaires Donc cest moi qui preacutesente au groupe les programmes sur lesquels je pense quil faudrait investir sur lesquels il faut y al1er ne pas y al1er Et je propose une strateacutegie Le groupe dans sa grande sagesse deacutecide soit de me suivre et de me dire cest bien cest ccedila qui faut faire soit de me dire dans certains cas oui cest une bonne ideacutee mais je nai pas largent ou bien je crois toujours que ce nest pas une bonne ideacutee il faut passer agrave autre chose Donc voilagrave je suis le laquo deacutecideurraquo dans le sens ougrave cest moi qui laquo choisiraquo dans mon business les choses ou je veux al1er et ne pas al1er si moi je deacutecide de ne pas y aller ccedila nira pas plus loin Par contre je suis quand mecircme tributaire des capaciteacutes dinvestissement du groupe Je suis quelque part une petite PME de 150 personnes Quand il sagit dinvestir 20 mil1ions deuros 30 mil1ions deuros 50 millions deuros il faut quand mecircme que je sois backeacute Cest quand mecircme une capaciteacute centrale plus importante que les financements que je peux avoir en interne raquo
laquo Si je fais bien mon travail je dois expliquer agrave ma direction geacuteneacuterale ou les sont endroi ts ougrave il faut al1er ou ne pas al1er quelle est la logique du marcheacute et quel1e strateacutegie il faut avoir pour avoir cette strateacutegie de marcheacute Apregraves il y a deux eacutecoles Soit la direction geacuteneacuterale ne me crois pas et la ccedila ne dure pas longtemps parce quils vont me remplacer soit deuxiegraveme vision des choses la direction me croit et a tendance agrave me suivre Comme je suis encore lagrave on peut penser que jai une certaine creacutedibiliteacute dans le groupe maintenant le groupe agrave un moment il ne peut pas investir partout et il doit deacutecider mecircme si votre ideacutee est tregraves bonne et bien il y a une autre ideacutee qui est peut-ecirctre un peu meilleure et aujourdhui compte tenu du budget quon a on fait ou on ne fait pas raquo
Il preacutecise que son influence aupregraves de la direction peut aussi deacutependre de la conjoncture
eacuteconomique et de son activiteacute
laquo Il ne faut pas se raconter des histoires de la reacutealiteacute du marcheacute Parce quil Y a quelques mois ou anneacutees jeacutetais dans un processus ougrave le marcheacute du business jet eacutetait extrecircmement dynamique et tout le monde avait envie dy al1er Il se trouve que ponctuellement dans les quelques mois qui viennent de se passer tout ceci vient de seacutecrouler comme un chacircteau de cartes mecircme si demain ccedila va repartir et demain ccedila va repartir tregraves fort parce quon le sait bien la logique elle est conune ccedila En ce moment forceacutement jai un peu moins deacutecoute quand jexplique quil faut investir massivement dans les business jet Donc les contraintes eacuteconomiques exteacuterieures font aussi partie inteacutegrante de la discussion raquo
123
544 Le partage comme valeur
Le partage des connaissances est une des valeurs du groupe Il est quasiment obligatoire
entre les individus A ce titre les valeurs sont incluses dans les politiques de ressources
humaines prennant en consideacuteration cette valeur dans leacutevaluation demployeacutes nous explique
le manager en deacuteveloppement du plan strateacutegique Dapregraves ce dernier une forte
sensibilisation sur la notion de partage est faite aupregraves des employeacutes
laquo Deacutejagrave il faut savoir que le partage de connaissance est une valeur dans le groupe En termes de management cest quelque chose qui est encourageacute recommandeacute et qui fait parti des objectifs permanents de chacun des employeacutes Il y a une sensibilisation qui a eacuteteacute faite et qui est entretenue sur le fait que le partage de la connaissance doit faire partie des valeurs premiegraveres pour chaque salarieacute Donc ccedila cest un peu de la theacuteorie mais je pense que quand mecircme les gens ont ccedila agrave lesprit Cest important parce que quelquun qui agrave la limite ferait absolument bien son travail sans partager on va lui faire comprendre que ce nest pas la faccedilon de travailler quon souhaite On sensibilise vraiment les personnes sur le fait de partager linformation de communiquer par exemple si on est alleacute sur un salon quon a rencontreacute des gens clients etc ccedila peut ecirctre faire des comptes rendus des rapports ccedila peut ecirctre une faccedilon qui est dailleurs encourageacutee den parler avec les collegravegues et den parler de la faccedilon quon jugera la mieux adapteacutee Ce que ccedila veut dire aussi cest quon encourage les gens agrave aller chercher de linformation cest-agrave-dire agrave ne pas rester dans son coin mais agrave rester en veille active vis-agrave-vis de lexteacuterieur raquo
545 La notion de client
La notion de client est une notion qui est ressortie agrave travers trois dimensions (1)
Lobsession du client est une autre des valeurs du groupe Servir le mieux possible le client
est lobjectif que sest fixeacute Thales On retrouve cette proximiteacute avec le client dans la notion
de partenariat ou la relation client fournisseur est tregraves forte Clients et fournisseurs travaillent
en eacutetroite collaboration Les clients de par leurs besoins et exigences peuvent donc avoIr
tendance agrave orienter les affaires de Thales
Une autre notion de client apparaicirct mais au niveau interne Le processus de deacutecision est
tregraves centraliseacute Cette volonteacute de controcircler les programmes peut se justifier par lun des
eacuteleacutements de sa strateacutegie qui consiste agrave pousser au maximum lutilisation des technologies
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deacuteveloppeacutees au sein du groupe et deacutevelopper la multi domesticiteacute Un site peut devenir (2)
client dun autre site Cela semble fonctionner dans la mesure ougrave 50 du chiffre daffaires se
fait en interne affirme la directrice strateacutegie et deacuteveloppement daffaires de Montreacuteal
laquo Il faut vendre son produit agrave linterne [ ] Nous on fait autant de vente agrave linterne quon en fait agrave lexterne Alors il faut convaincre que notre projet est bon il ny a rien de gagneacute raquo
Le directeur geacuteneacuteral du site de Thales Montreacuteal complegravete lideacutee de sa collegravegue en ajoutant
quil est donc important pour un site de pouvoir conunercialiser sa technologie de lexposer
au maximum au regard et agrave la connaissance de leurs collaborateurs Il existe une notion de
client agrave linterne qui preacutesente un double avantage Tout dabord il maximise lutilisation des
technologies du groupe Si un site se trouve confronteacute agrave un problegraveme les eacutequipes de
recherche vont regarder en prioriteacute si une solution a deacutejagrave eacuteteacute deacuteveloppeacutee par le groupe Si
cest le cas leacutequipe de recherche doit dabord lutiliser avant den deacutevelopper une nouvelle
Le second avantage reacuteside dans le fait que plus les technologies du groupe sont connues plus
leur utilisation est maximale et elles sont donc optimiseacutees Cela permet de faire circuler la
connaissance de conserver une certaine coheacuterence et controcircle dans le deacuteveloppement des
technologies au sein du groupe La citation ci-dessous appuie lideacutee deacuteveloppeacutee
laquoNous on cherche agrave optimiser notre systegraveme avec un scheacutema quon appelle multidomestique Le principe est assez simple on essaie de faire en sorte dutiliser toutes les technologies possibles en eacutetant proche des clients proches de partenaires et proche des fournisseurs eacuteventuels et en essayant surtout de faire des synergies et de ne pas dupliquer les efforts Donc on deacutecide agrave un moment quand on veut travailler avec Bombardier on simplante au Canada aupregraves de Bombardier et on a geacuteneacuteralement des canadiens parce que ccedila coucircte moins cher de travailler avec des canadiens que depuis la france De la mecircme faccedilon quand on a envie de travailler avec la marine australienne on travaille en eacutetant une socieacuteteacute australienne agrave Sydney ou a Canberra avec des locaux australiens Et la dedans on essaie de faire en sorte quune fois pour toutes dans tel endroit dans le monde on va deacutevelopper tel ou telle technologie On fait aujourdhui des conunandes de vols davions agrave Montreacuteal et nulle part ailleurs quagrave Montreacuteal pour le beacuteneacutefice de Gulfstream aux US Bombardier ici et dautres socieacuteteacutes dans le monde et il y a un endroit ougrave on fait les commandes de vol Cest la meilleure faccedilon de fonctionner Et si on veut quon puisse travailler comme ccedila facilement nous on deacutefinit les besoins quon a en mesure en Hardware on demande agrave Meudon et ccedila fonctionneraquo
laquoIl ne faut surtout pas quon saventure nous agrave mettre notre solution particuliegravere Donc jai imposeacute ici et cest un vrai acte de pression manageacuteriale de dire voila eommenl ccedila va se passer VOliS allez prendre les oulils qui so1l1 deacuteveloppeacute par le groupe qui sont mis agrave disposition Ce sont ces outils-lagrave et pas autre chose Vous allez
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achetez des licences software des produits sur leacutetagegravere quon va vous proposer et cest tout Et on ne sortira pas de lagrave Parce que si on laisse les ingeacutenieurs ce sont des gens tregraves intelligents et qui ont une eacutenOlme faciliteacute agrave imaginer toutes les solutions du monde raquo
Cette notion de client en interne est donc importante Elle pelmet de conunercialiser au
maximum les teclmologies produites Elle est encore plus profonde dans certains sites conune
agrave Montreacuteal ougravela culture diffeacuterente se traduit par des diffeacuterences dans la notion de client chez
les montreacutealais Thales Montreacuteal est composeacute dune majoriteacute de montreacutealais bien que la
direction du site soit composeacutee agrave 50 de franccedilais et de 50 de queacutebeacutecois En dautres
termes il sagit dune entreprise franccedilaise Thales implanteacutee agrave Montreacuteal ougrave lenvironnement
daffaires est un environnement Nord Ameacutericain De ce fait des diffeacuterences reacutesultent de type
culturel dans le rapport agrave la hieacuterarchie la maniegravere de conununiquer dans la maniegravere de geacuterer
les affaires et certaines notions de business conune la notion de client ou lapproche dans le
travail Les Nord ameacutericains semblent plus pragmatiques conune le fait ressortir la directrice
strateacutegie et deacuteveloppement daffaires de Montreacuteal
laquo On fonctionne agrave la nord ameacutericaine Les eacutechanges sont beaucoup plus directs la prise de deacutecision se beaucoup plus facilement ici agrave linterne Cest sur quon a des contraintes Mais cest normal on fait parti dun gros groupe Mais en geacuteneacuteral ca va tregraves bienraquo
Bien que le franccedilais soit une des langues officielles au Queacutebec et la plus parleacutee de la
province il nempecircche que lenvironnement daffaire nest ni franccedilais ni europeacuteen Cette
diffeacuterence de contexte se ressent dans la maniegravere de travailler ougrave agrave titre dexemple agrave travers
la notion de client Cette notion est plus profonde pour les Queacutebeacutecois que pour les Franccedilais
Elle ne se limite pas agrave son aspect financier agrave savoir vendre des produits agrave linterne Cette
notion existe aussi agrave travers la hieacuterarchie comme le teacutemoigne la directrice strateacutegie et
deacuteveloppement des affaires du site de Montreacuteal En effet les employeacutes doivent pouvoir
obtenir tout le soutient de leur managers dans la mesure ougrave les employeacutes sont (3) les
laquo clientsraquo des managers Concregravetement cela signifie que les managers doivent fournir les
moyens neacutecessaires agrave leurs employeacutes afin que ces derniers puissent leur fournir le meilleur
travail possible comme elle lexplique ci-dessous
laquo Cest le clienl qui me fait vivre El il ya la notion de client agrave linterne que je trollve que chez les franccedilais ils ne lont pas Agrave linterne il y a une notion de client Moi mes
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clients cest les gens des ventes Cest les gens des ventes Mais moi je suis la cliente du leacutegal des ressources humaines fait queux doivent me servir Et en France ils nont pas cette notion-lagrave de client agrave linterne En France le patron tu dois le servir Ici cest le contraire Le patron doit te servir pour que tu performes pour quil puisse bien paraicirctre Alors cest une mentaliteacute complegravetement diffeacuterente Alors javais dit ccedila agrave Alain je suis ta cliente il ma dit non cest toi qui est ma cliente je lui ai dit non non non Cest une grosse diffeacuterence Parce que si les finances moi jattends et il me dit je le ferai quand jaurais compleacuteteacute mes trucs je lui dis oui mais je suis ta cliente il faut que tu me le fasses Cest toute cette notion-lagrave qui est diffeacuterente Et puis moi je crois quon a la bonne version Moi mes deux gars je suis agrave leurs pieds pour les servir parce quils me donnent tout ce que jai besoin pour mieux reacuteussir Alors tout ce quils ont besoin de la formation des outils et tout ccedila il faut que je leur donne pour quils soient capables deacutevoluer Il ne faut pas quils aient le sentiment quils me servent moi Comme ccedila ils peuvent eacutevoluer et ils peuvent monter raquo
A cela sajoute la diffeacuterence de perception du client consideacutereacute comme Roi dans
lenvironnement daffaire de type Nord Ameacutericain Cela se traduit concregravetement par
lobsession du client qui doit ecirctre satisfait quelques soit les circonstances jusquau quasi
deacutevouement La directrice strateacutegie et deacuteveloppement des affaires introduit cette diffeacuterence
Dapregraves elle la philosophie daffaire des Franccedilais est de servir le client mieux possible afin
de le fideacuteliser et le satisfaire mais dans une moindre mesure que dans la philosophie Nordshy
Ameacutericaine
laquo Bah en France le client est chanceux quon lait accepteacute ici nous on se plie en 4 pour aller chercher un client La France est beaucoup plus politiseacutee ici beaucoup moins Ca cest vraiment mon impression personnelle Ici le client est roi ou presque tandis que lagrave-bas le client il faut en prendre et puis en laisserraquo
laquo Cest un environnement daffaire diffeacuterent Ccedila influence aupregraves des clients aussi On ne travaille pas avec les clients agrave la franccedilaise La personne avec lesprit franccedilais qui arrive pense travailler ici comme on travail en France et bah ce nest pas le cas Le client a raison Ici le client est de lautre cocircteacute de la rue Si ccedila ne tenait quagrave moi je serais tous les jours chez le client pour le voir Mais ccedila ne se fait pas Tandis que les Franccedilais vont dire que si le client a besoin de nous il va venir cogner agrave notre porte Nous non on va cogner agrave la porte on est bon venez faire affaire avec nous Donc cest des mentaliteacutes comme ccedila qui sont diffeacuterentes et souvent les Franccedilais quand ils arrivent ils voient comment la mentaliteacute est nord-ameacutericaine Ils adorent la mentaliteacute nord-ameacutericaine Sil plier sy confondre sy mellre cest quelque chose de diffeacuterent Cest plus difficile raquo
127
Tableau 54 Synthegravese des reacutesultats du thegraveme sur la structure organisationnelle et le mode de management
Eacuteleacutements manageacuteriaux Avantages Inconveacutenients
Cest une structure lourde et
Structure organisationnelle matricielle et en division
Elle permet leacutechange et le travail collaboratif entre les individus et une gestion par pays pour mieux cerner et geacuterer les particulariteacutes locales
compliqueacutee qui ralentit la prise de deacutecision due aux nombreux paliers hieacuterarchiques Elle peut constituer un frein agrave la reacuteactiviteacute et la compeacutetitiviteacute de la socieacuteteacute
Diminue la reacuteactiviteacute et la Apporte un fort soutien compeacutetitiviteacute de lentreprise financier agrave tous les sites du Les deacutecisions prises par le
Plise de deacutecision centraliseacutee groupe tout en assurant de la groupe peuvent aller agrave coheacuterence dans sa strateacutegie lencontre des reacutealiteacutes globale de deacuteveloppement perccedilues par les marcheacutes
locaux
Elle incite les individus agrave collaborer eacutechanger Le fait
La valeur de partage que le partage soit une des valeurs du groupe permet dinclure leacutechange dans les modes de fonctionnement
La notion de client en interne permet de commercialiser les technologies deacuteveloppeacutees au sein du groupe afin de maximiser les synergies et
Notion de client reacutepondre agrave la strateacutegie de multidomesticiteacute La notion de client au sein des eacutequipes permet dameacuteliorer la productiviteacute des individus Les pratiques manageacuteriales
Conclusion ciu thegraveme sont un soutien agrave la structure organisationnelle en place
128
55 Preacutesentation des reacutesultats sur la gestion des ressources humaines
Les individus sont au cœur de lentreprise Thales dans la mesure ougrave se sont les hommes
qui deacutetiennent la connaissance principal capital de la socieacuteteacute Dans le cas preacutesent geacuterer la
connaissance consiste agrave geacuterer les compeacutetences des individus qui les possegravedent Plusieurs
sous eacuteleacutements sont ressortis des reacuteponses des reacutepondants la reconnaissance les people
review la formation ainsi que la mobiliteacute Tout dabord Thales utilise un premier moyen Il
sagit de la reconnaissance de ses compeacutetences
551La reconnaissance
La reconnaissance des compeacutetences permet de valoriser la connaissance Lidentification
des connaissances strateacutegiques ouvre la possibiliteacute dune gestion des connaissances
particuliegraveres et de valeur notamment en faisant appel agrave la gestion des experts
La gestion des experts est un mode de gestion dont le but est de favoriser un certain type
de connaissance et de faire eacutevoluer ces connaissances les deacutevelopper les conserver les faire
circuler ou encore les creacuteer Cela peut aussi se traduire par la volonteacute de ne pas transmettre
une connaissance jugeacutee obsolegravete avec le temps Dans ce cas les compeacutetences des individus
peuvent ecirctre transformeacutees de maniegravere agrave les garder utiles pour lentreprise jusquagrave leur deacutepart
de la socieacuteteacute La formation y joue alors un rocircle important nous explique ci-dessous lancien
directeur de la division aeacuteronautique
laquo Vous avez en quelques anneacutees 5 agrave 10 ans des gens qui deviennent obsolegravetes Mais bon on les forme on les transforme on les ameacuteliorer Mais vous avez aussi des experts qui ne sont plus du tout utiles On le voit venir donc on peut le geacuterer on ne les remplace pas Ils partent agrave la retraite ils sont toujours experts mais on ne leur dit pas parce quen geacuteneacuteral ils ne sen rendent pas bien compte que leur expertise nest plus utile Et puis cest le mouvement naturel des choses raquo
laquo 11 faut en faite les deacuteprogrammer et les reprogrammer Donc cest des programmes tregraves lourds de formation raquo
129
Il explique en quoi la mise en place dune double eacutechelle deacutevaluation permet une gestion
des connaissances strateacutegiques Dapregraves lui elle permet dutiliser des leviers comme une
politique de reacutemuneacuteration favorable aux experts pour les inciter agrave mieux travailler Les
individus travaillent ensemble partagent leur savoir et le transmettent aux plus jeunes Ces
derniers sont formeacutes pour assurer la relegraveve et dune certaine maniegravere la peacuterenniteacute des
connaissances strateacutegiques de lentreprise
laquo Quand on a des experts particuliegraverement pointus et bien identifieacutes on veille agrave ce quils soient entoureacutes de gens plus jeunes en nombre suffisant pour quil en eacutemerge un vrai bon agrave partir de ce paquet pour que la peacuterenniteacute de lexpertise soit garantit Alors ccedila ne marche pas trop mal parce quon ne sest jamais retrouveacute coinceacute de maniegravere strateacutegique au niveau du groupe ccedila ne sest jamais vu et ccedila fait quand mecircme une petite centaine danneacutees que lon fait ce meacutetier-lagrave et on en a vu passer raquo
Plusieurs moyens pour la gestion des compeacutetences permettant in fine de valoriser la
connaissance ont eacuteteacute eacutevoqueacutes par les reacutepondants Il sagit du (1) processus des people review
de la (2) formation (3) de la mobiliteacute
552 La gestion des compeacutetences les People review
Le directeur de leacutevolution des compeacutetences explique en quoi les people review sont un
processus deacuteterminant pour la gestion des compeacutetences Il preacutecise que cest un processus
biannuel qui consiste agrave faire un eacutetat des lieux des ressources humaines au cas par cas Ce
processus permet de suivre de tregraves pregraves et reacuteguliegraverement leacutetat des connaissances relativement
aux besoins deacutefinit dans les plans strateacutegiques et danticiper deacuteventuelle deacuteperdition de
connaissance ou dexpertise
laquo Le principe de la people review cest quon fait un eacutetat des lieux des effectifs chaque anneacutee on identifie les gens qui sont agrave risque les gens qui doivent progresser ou lorsque la performance nest pas bonne Donc on sait se dire lagrave il faut quon commence agrave faire quelque chose On le fait au cas par cas raquo
Le people review est un moyen de faire du deacuteveloppement professionnel tout en controcirclant
les connaissances strateacutegiques des individus de maniegravere tregraves preacutecise
130
553 La formation
Dapregraves les reacutepondants la formation tregraves souvent citeacutee comme eacutetant un moyen de creacuteer de
la connaissance La formation est importante souligne lancien directeur de la division
aeacuteronautique Il preacutecise que chez Thales entre 3 et 4 de sa masse salariale sont investis pour
former leurs employeacutes
laquo On est dans les gros pourcentages en investissement 3 agrave 4 de la masse salariale investit dans la formationraquo
Dune maniegravere geacuteneacuterale la formation porte sur les processus de lentreprise nous preacutecise
la directrice strateacutegie et deacuteveloppement des affaires de Montreacuteal Pour elle la socieacuteteacute ne
propose que tregraves peu de formation technique Elle peut permettre aux employeacutes de faire de la
formation continue mais le plus souvent les individus sont responsables de leur formation
technique
laquo Ils vont faire la formation pour suivre les processus Cest bien ccedila donne une ideacutee ou aller le processus cest un outil Il taide Mais nourrir le processus avec des connaissances ccedila cest agrave toi de le faire raquo
Lentreprise y contribue en confrontant les individus dans leur travail au quotidien Ils
creacuteent de la connaissance et deacuteveloppent une expertise dans leur travail au quotidien comme
nous lexplique le directeur de la RampD France et le directeur technique
laquo Le fond de leur expertise ils lapprennent dans le travail lis lont naturellement Ca cest applicable quelque soit la technologie En geacuteneacuteral on ne cherche pas plus agrave deacutevelopper la speacutecialiteacute de la personne Ccedila vient tregraves naturellement Il le devient parce que cest son travail quotidien donc ccedila lui donne son meacutetier On le confronte plutocirct dans sa capaciteacute agrave travailler avec des gens dautre speacutecialiteacute agrave deacutecouvrir dautres domaines agrave comprendre ougrave va la socieacuteteacute raquo
laquo On est dautant plus expert quon a eacuteteacute confronteacute agrave des situations difficiles Donc quelquun quon veut faire devenir expert on va commencer agrave reacutefleacutechir agrave la nature des situations auxquelles ont veut le confronter 11 faut le mettre devant des choses tregraves dures pour quil eacutechoue un peu et ensuite quon laide agrave trouver il grandit et la fois dapregraves on le met devant des trucs plus durs et donc ccedila ccedila sorganise parce quon ne peut pas mettre nimporte qui devant nimporte quelle difficulteacutes Donc la mise en situation cest aussi important raquo
La lormation constituc aussi un bon moycn de creacuteer de la connaissance ct dc la fairc
circuler dans la mesure ougrave les individus sont ameneacutes agrave se rencontrer et agrave travailler ensemble
131
le temps dune formation Pour le directeur de division cette mesure favorise les rencontres
entre les individus et dune certaine maniegravere peut contribuer au deacuteveloppement des reacuteseaux
laquo On encourage la creacuteation de reacuteseaux par la formation on met les gens ensemble dans une salle on les forme et apregraves ils se cOlillaissent et ils se teacuteleacutephonent Oui cest calculeacute certains en sont conscients dautres non raquo
laquo Donc un des processus de transfert de connaissance quon a cest les processus tregraves lourds de formation raquo
Le directeur en deacuteveloppement professionnel nous fait part dune politique particuliegravere en
termes de formation pour les experts ougrave des programmes de formations leurs sont
complegravetement adapteacutes La llUgravese agrave jour des connaissances des experts semble donc ecirctre un
sujet important pour la socieacuteteacute de par son programme de formation speacutecialiseacute pour experts et
les diffeacuterents niveaux hieacuterarchiques dexperts
laquoli y a des actions en formation ougrave agrave partir dun certain niveau il y a deux niveaux de formation qui sont du management orienteacute expert Ca agrave deux niveaux le 1er ccedila doit ecirctre 2 semaines et pour le niveau le plus haut de lordre de 3 semaines de cours dont 1 semaine de leaming expeacutedition aller agrave leacutetranger 1 semaine dans un pays assez lointain des bases ccedila a eacuteteacute deux fois la Suegravede une fois le Canada la Coreacutee et lagrave-bas cest rencontrer des universiteacutes des entreprises donc agrave la fois cest du team building et agrave la fois deacutecouvrir et voir dautres modes de fonctionnement raquo
laquo Mais il a dautres formations qui ont des ambitions moins eacuteleveacutees pour des experts de niveau en dessous Ce sont des cycles annuels mais tout le monde ne va pas en formation tous les ans Cest le management local par deacutecision commune avec la hieacuterarchie technique et le management geacuteneacuteral RH qui deacutecident de qui va en formation en fonction de ce qui a eacuteteacute eacutevoqueacute retenu expliciteacute au cours des entretiens de deacuteveloppement professionnel qui permet tous les ans au collaborateur et agrave sa hieacuterarchie dexprimer des souhaits deacutevolution et des perspectives raquo
554 La mobiliteacute
Enfin la mobiliteacute semble ecirctre dapregraves le directeur en deacuteveloppement professionnel un
outil fortement utiliseacute pour faire circuler linformation Cest une des valeurs du groupe La
mobiliteacute preacutesente deux avantages Tout dabord elle permet aux individus de changer de
132
poste ou de domaine tout en restant dans la socieacuteteacute De ce fait les connaIssances et
lexpertise demeurent au sein du groupe et restent disponibles en cas de besoin
laquoOn procircne la mobiliteacute Quand quelquun eacutevolue dans le groupe il reste dans le groupe Donc si jamais il avait une connaissance compeacutetence particuliegravere il est toujours possible de faire appel agrave lui parce quil y a une certaine solidariteacute Ce nest pas parce quil est parti quil ne transmettra pas sa connaissance Vous avez ducirc voir agrave ce titre lagrave les valeurs du groupe Le partage des connaissances est une des valeurs fondamentales du groupe ccedila et le travail en eacutequipe cest le fondamental sur lequel sappuie notre politique raquo
Ensuite le directeur du site de Montreacuteal ajoute que la mobiliteacute permet aussi de casser les
routines des individus en les mettant dans un nouvel environnement Ainsi ils ne perdent pas
leur capaciteacute creacuteative dans leur poste et font eacutevoluer leurs connaissances les enrichissent les
complegravetent en apprennent de nouvelles et beacuteneacuteficient deacutevolutions de carriegraveres inteacuteressantes
Cette pratique provoque la fluctuation qui confronte la routine des individus leurs habitudes
et scheacutemas cognitifs elle pousse agrave la remise en question des bases agrave un questionnement qui
encourage la creacuteation de connaissances (Winograd et Flores 1986 citeacute dans Nonaka 1997)
laquo Alors la mobiliteacute du personnel a eacuteteacute penseacutee agrave plusieurs endroits Pour des raisons de casser la routine forcement quand au bout de 2 ou 3 ans on fait toujours le mecircme meacutetier et bien au bout dun moment on perd en inteacuterecirct on a plus dideacutees nouvelles et donc cest pas mal de faire bouger les gens Moi je suis assez favorable agrave plus agrave la notion de sOltir les gens de leur indeacutependamment de les changer de leur meacutetier de base de les changer de leur espace de tranquilliteacute de les mettre dun service agrave lautre de changer de modifier les choses parce que ccedila donne un peu dair frais reacuteguliegraverement Cest pas mal raquo
laquoApregraves il y a un autre scheacutema qui est impOltant aussi cest dutiliser la mobiliteacute pour pouvoir faire des eacutevolutions de carriegravere inteacuteressante Cest-agrave-dire que les gens au bout dun moment si ils arrivent au bas de leacutechelle et qui y sont toujours 15 ans plus tard cest quand mecircme dommage raquo
Tous ces outils semblent ecirctre efficaces car Thales continue avec les anneacutees agrave ecirctre une
entreprise peacuterenne soutient lancien directeur de la division aeacuteronautique La gestion de ses
connaissances strateacutegiques paraicirct adapteacutee car la socieacuteteacute na jamais eacuteteacute en difficulteacute agrave cause de
ses connaissances strateacutegiques tel que lillustrent les propos ci-dessous
laquo Donc Je problegravemc esl reacutesolu ThaJes a 120 ans dans quelques anneacutees 011 a changeacute des tas de technologies des tas de meacutetiers On a eacuteteacute des experts dans des tas de
133
domaines ou on ne lest plus Ccedila fait 50 ans quon est expert dans des tas de domaines on connaicirct des tas de marcheacutes Ccedila fait 50 ans que des gens prennent leurs retraites tous les ans et on nest pas mort La deacutemonstration est faite que cest geacutereacute raquo
laquo Avant de dire comment je dirais quelle a lutteacute efficacement contre la perte de connaissance parce quon nen souffre pas Elle lutte en identifiant les experts en investissant en formation en organisation pour les entourer de gens compeacutetents qui puissent prendre leur point de connaissances En gros on investit en mettant des ressources pour doublotter raquo
Tableau 55 Reacutecapitulatif des reacutesultats sur le thegraveme des pratiques manageacuteriales
Creacuteation de Circulation des Maintien des connaissances connaissances connaissances
La reconnaissance des connaissances strateacutegiques permet de par La reconnaissance leur identification de mieux les geacuterer Elle se traduit concregravetement
par une gestion des experts La gestion des compeacutetences se fait agrave travers le processus de people review qui consiste agrave revoir reacuteguliegraverement les compeacutetences de
La gestion des lensemble des employeacutes pour deacuteceler les connaissances et compeacutetences compeacutetences potentiellement critiques et danticiper toute
pertelimiter tout risque de perte Elle peut aussi conduire agrave la gestion des experts et agrave la mise en place de plans de succession La formation est un moyen privileacutegieacute et fortement utiliseacute pour encourager la creacuteation de connaissances Elle favorise les
La formation rencontres le travail collaboratif entre les individus qui creacuteent des reacuteseaux Elle preacutesente deux avantages Elle permet de stimuler la creacuteativiteacute des individus en combattant la routine Elle permet aussi en
La mobiliteacute proposant des eacutevolutions de carriegravere dans Thales de conserver les connaissances strateacutegiques au sein du groupe Les diffeacuterents leviers de gestion des ressources humaines mis en place semblent ecirctre efficaces pour creacuteer faire circuler les connaissances et les maintenir car la socieacuteteacute na jamais eacuteteacute
Conclusion du thegraveme coinceacutee dans ses affaires agrave cause dune mauvaise gestion de ses connaissances strateacutegiques Lanticipation est essentielle pour une bonne gestion
134
56 Preacutesentation des reacutesultats sur la culture organisationnelle et sectorielle
Agrave travers les reacuteponses des personnes intervieweacutees plusieurs caracteacuteristiques de Thales
sont une reacuteponse agrave la culture sectorielle Tout dabord le caractegravere strateacutegique de lactiviteacute
aeacuteronautique puis limportance de linnovation et enfin limportance du partage et de la
collaboration
Le secteur aeacuteronautique est un secteur strateacutegique pour tous les pays Tout dabord parce
quil peut fournir des eacutequipements de deacutefense Mais aussi par le ca~actegravere politique quil
revecirct La volonteacute du groupe de conserver une prise de deacutecision tregraves centraliseacutee peut ecirctre un
moyen de garder le controcircle de ses activiteacutes et de ne pas aller agrave lencontre des volonteacutes de
lEacutetat Les enjeux peuvent devenir politiques dans la mesure ougrave les Eacutetats courent apregraves la
supeacuterioriteacute technologique qui leur confegravere une forme de seacutecuriteacute Ces technologies
deviennent des armes non pas au sens propre mais gracircce agrave la capaciteacute de neacutegociation ou
dimpressionisation quelles procurent Bien entendu autour de ces technologies regravegne un
silence absolu puisquelles constituent des armes strateacutegiques pour leurs clients priveacutes ou
publics Concregravetement dans une entreprise comme Thales cela se traduit par des jeux
dinfluences du groupe pour choisir tel ou tel client Au niveau interne cela se traduit par
limportance de la confidentialiteacute autour de tous les projets passeacutes en cours et agrave venir
Dans la mesure ougrave il sagit dun secteur de haute technologie linnovation est au cœur du
secteur aeacuteronautique Cest dailleurs une prioriteacute que lon retrouve chez Thales Cette
importance sexprime notamment agrave travers la strateacutegie deacuteployeacutee par lentreprise dans le
domaine de la recherche et de la technologie qui repose sur une base importante de
chercheurs et dingeacutenieurs 22500 personnes sont engageacutees dans les activiteacutes de RampD sur
plus de 80 sites opeacuterationnels (source Thales) Elle sexprime aussi dans les fonctionnements
en interne qui dans la majoriteacute des cas ont pour but de favoriser la creacuteation la circulation et le
maintien des connaissances La conservation des connaissances semble essentielle
puisquelle constitue une des valeurs du groupe
135
Le partage de la connaissance est lune des valeurs du groupe ce qui lui permet de
continuer agrave anticiper les grandes eacutevolutions scientifiques et technologiques La collaboration
en interne ainsi que les forts partenariats deacuteveloppeacutes avec tous les maillons de la chaicircne de
valeur sont un eacuteleacutement caracteacuteristique du secteur aeacuteronautique En effet les produits
fabriqueacutes sont dune extrecircme complexiteacute tregraves coucircteux et doivent ecirctre dune totale fiabiliteacute
La coopeacuteration et la collaboration entre les diffeacuterents acteurs deviennent donc presque
indispensables Si lon prend lexemple dun systegraveme fourni par Thales agrave Airbus ce systegraveme
doit ecirctre parfaitement adapteacute et reacutepondre aux exigences techniques de lavionneur Il en va de
la seacutecuriteacute des individus dans le cadre dun avion et de la perte dun contrat De ce fait il est
essentiel et donc non surprenant de retrouver tant de partenariat et avec une aussi grande
diversiteacute dacteurs Ces partenariats peuvent aussi se justifier par les eacutenormes coucircts
quengendrent la RampD La recherche conjointe permet le partage des coucircts des risques et des
reacutesultats
Enfin le dernier eacuteleacutement que lon retrouve chez Thales et qui caracteacuterise la culture du
secteur est la notion de complexiteacute La complexiteacute est preacutesente dans plusieurs eacuteleacutements agrave
travers lenvironnement daffaire qui devient de plus en plus difficile agrave geacuterer dans les
produits et marcheacutes qui deviennent nombreux La complexiteacute est aussi lieacutee agrave la taille
grandissante de lentreprise qui sadapte agrave leacutevolution du marcheacute Dans ce nouveau contexte
eacuteconomique Thales sest adapteacute en deacuteveloppant son activiteacute agrave linternational sur de
nouveaux marcheacutes ce qui par la force des choses augmente sa taille et complexifie son mode
de fonctionnement
laquo On se rend bien compte que lentreprise va dans une complexiteacute de plus en plus importante La complexiteacute sest accrue substantiellement depuis une dizaine danneacutees Cest lieacute agrave la taille agrave la preacutesence sur diffeacuterents marcheacutes et dans diffeacuterents meacutetiers On avait avant un meacutetier de deacutefense on a aujourdhui un meacutetier de deacutefense daeacuteronautique daeacuterospatial et seacutecuriteacute Nous eacutetions avant en France on faisait de lexportation Aujourdhui on est en France en GB eux E-U au Canada en Asie etc Tout ccedila a un prix On nest pas deux fois plus efficaces parce quon est deux fois plus gros raquo
La structure matricielle et sous forme de division semble preacutesenter lavantage de reacutepondre
aux ncti viteacutes et agrave l cllironnemenl qu i se eomplcx i lie lout en assurnnl une coheacuterence dans le
fonctionnement dei entreprise
136
57 Synthegravese sur la preacutesentation des reacutesultats
Pour conclure ce chapitre sur la preacutesentation des reacutesultats a permis de mettre en eacutevidence
les moyens mis en place par lentreprise pour geacuterer ses connaissances strateacutegiques et plus
preacuteciseacutement les connaissances techniques Les experts techniques sont une population
privileacutegieacutee par le management Leurs connaissances sont geacutereacutees de pregraves de maniegravere agrave creacuteer
faire circuler et conserver leurs connaissances strateacutegiques
Dapregraves les personnes intervieweacutees lentreprise fait appel agrave des leviers de diffeacuterents
niveaux La structure organisationnelle matricielle est adapteacutee agrave lactiviteacute agrave la complexiteacute du
produit et agrave lextension internationale Elle permet leacutechange et la collaboration entre les
individus en les reliant les uns aux autres au niveau local et avec la maison megravere Toutefois
pour certains reacutepondants cette structure trop lourde et complexe a pour inconveacutenient de
freiner la reacuteactiviteacute et la compeacutetitiviteacute de lentreprise sur le marcheacute De plus le processus de
deacutecision centraliseacutee peut freiner lexpansion dune uniteacute sur son marcheacute local Les diffeacuterents
types de reacuteseaux explicites et implicites Suppolient la structure organisationnelle en creacuteant un
fort maillage entre les individus faisant en sorte que personne nest irremplaccedilable Cela
diminue les risques de pelie de connaissances strateacutegiques Ces reacuteseaux mettent
reacuteguliegraverement en relation les individus les inciter agrave eacutechanger agrave collaborer et travailler en
projet pour ecirctre plus creacuteatif Leacutechange par les reacuteseaux est une pratique tregraves populaire au sein
du groupe 11 permet une efficaciteacute dans leacutechange dinformation et des connaissances donc
constituent un eacuteleacutement strateacutegique pour une firme dont le principal capital est la
connaIssance
Les mesures mises en place pour geacuterer les individus favorisent le dynamisme des reacuteseaux
La mobiliteacute des individus la formation la reconnaissance des connaissances strateacutegiques agrave
travers la gestion des experts ou encore la gestion des compeacutetences sont des eacuteleacutements qui agrave
travers la gestion des hommes gegraverent indirectement leurs connaissances strateacutegiques en
faisant en sorte que la connaissance circule soit eacutechangeacutee pour en creacuteer et en conserver de
nouvelles et ainsi avoir un flot continu
137
Enfin pour conclure les valeurs de lentreprise telle que leacutechange ou la prioriteacute agrave
lentreprise favorisent la gestion des connaissances grandement inteacutegreacutee dans le
fonctionnement des individus et supporteacutee par lorganisation du groupe
CHAPITRE VI
INTERPREacuteTATION ET ANALYSE DES REacuteSULTATS
Dans ce chapitre nous allons reprendre les principaux reacutesultats des entrevues preacutesenteacutes dans le chapitre preacuteceacutedent Puis nous les confronterons agrave la revue de litteacuterature exposeacutee dans le deuxiegraveme chapitre Agrave lissue de cette confrontation les concl usions et discussions en eacutemaneront
61 La connaissance dans une entreprise en aeacuteronautique
Dapregraves la litteacuterature la connaissance est une ressource importante pour la creacuteation de
valeur au XXle siegravecle et pour certain elle constitue lunique source (Drucker 1993) Pour
Reich (1993) les connaissances deviennent strateacutegiques dans la mesure ougrave elles sont
deacutetenues par des personnes Les individus sont capables didentifier de transformer et de
reacutesoudre des problegravemes En ce sens les connaissances sont strateacutegiques car elles permettent
davoir un avantage compeacutetitif Elles offrent aux organisations qui en sont doteacutees la
possibiliteacute de reacutesoudre et de neacutegocier de nouvelles opportuniteacutes creacuteatives qui conduisent agrave
linnovation Enfin pour Nonaka (1994) la creacuteation de connaissances est lessence mecircme de
la construction dun avantage compeacutetitif durable pour une firme gracircce au processus
dinnovation
Dans la litteacuterature plusieurs approches permettent de geacuterer les connaissances strateacutegiques
Bien que lapproche technologique soit la plus reacutepandue lapproche strateacutegique se concentre
sur la performance dentreprise Les choix strateacutegiques portent plutocirct sur Ics processus
critiques les objectifs et les activiteacutes que sur les technologies agrave acqueacuterir Cette approche se
veut deacutepasser les limites de la technologie et des processus pour favoriser linnovation et les
capaciteacutes creacuteatives de lecirctre humain pour la creacuteation et lutilisation de la connaissance
(Lancini 2002 Nonaka 1995 Earl 2001 Viola 2002 et Sargis-Roussel 2007) Plusieurs
139
moyens peuvent ecirctre mis en place pour creacuteer faire circuler et capitaliser la connaissance Le
transfert des connaissances tacites et explicites est favoriseacute par des moyens tels quune
gestion particuliegravere des connaissances par des processus ou encore par linvestissement de
moyens financiers dans la RampD Dapregraves le postulat de base de la theacuteorie de la connaissance
creacuteatrice de Nonaka (1995) la connaissance est humaine Elle se creacutee gracircce aux interactions
sociales entre les individus et leurs cOllllaissances respectives (tacites et explicites)
La plupart des reacutepondants intervieweacutes ont particuliegraverement souligneacute limportance et le rocircle
de lhorrune dans la gestion des connaissances Tous semblaient daccord pour dire que la
connaissance est intrinsegraveque agrave l horrune L horrune constitue le principal capital de cette
socieacuteteacute en haute technologie et donc il est important de bien le geacuterer corrune le soutien les
citations ci-dessous
laquo La gestion des connaissances de lentreprise dans une entreprise corrune la nocirctre est essentiellement baseacutee sur le capital humain Cest notre principal capital cest ce qui fai t notre force [ ]
laquoNotre savoir-faire est lessentiel de notre capital et il reacuteside dans le mode de fonctionnement des personnes et dinteraction des personnes entre elles Il reacuteside aussi dans les connaissances de ces personnes et dans la faccedilon dont elles sont mises en interaction entre elles et la faccedilon dont elles sont transfeacutereacutees entre les diffeacuterentes entiteacutes dlm groupe de la taille du nocirctre raquo
Chez les personnes intervieweacutees on remarque que la gestion des connaissances consiste
avant tout en la capitalisation de connaissances Cependant elle sexprime diffeacuteremment en
fonction des responsabiliteacutes et de la position hieacuterarchique des individus La gestion des
connaissances revecirct un sens diffeacuterent en ce qui concerne leacutechelle de temps et les objectifs
Les personnes agrave la direction de la division aeacuteronautique considegraverent la gestion des
connaissances dans une optique de long terme Il sagit de geacuterer la connaissance dans le
temps danticiper et dassurer la continuiteacute et leacutevolution de la connaissance Ce mode de
gestion sous entend faire face agrave la question de maintien des connaissances mais aussi agrave la
creacuteation afin dassurer Jinnovation permanente
laquoMais cest critique aussi au sens de la continuiteacute et de leacutevolution Cest-agrave-dire quil faut pour agrave la fois renouveler les connaissances dans le temps parce que le monde change il fmlt actualiser les connaissances Mais il faut eacutegalement que les gens prenant de Jacircge et prenant la relraile transmettent ou ne transmettent pas raquo
140
En revanche en strateacutegie et surtout en ressources humaines lapproche est davantage
opeacuterationnelle La gestion des connaissances se fait sur du court et moyen terme Elle
consiste agrave reacutepondre agrave des besoins opeacuterationnels en termes de connaissances Elle se traduit
par une gestion des compeacutetences afin de reacutepondre agrave des besoins au quotidien et dassurer la
production
laquo La gestion des connaissances [ ] cest plus ce qui a trait aux compeacutetences avec comme probleacutematique comment on fait pour partager les connaissances pour les entretenir les deacutevelopper les peacuterenniser et les transmettre Cest un peu tous les aspects quil y a et qui sont une preacuteoccupation aujourdhui raquo
Ces deux types de perception peuvent expliquer en partie le fait quune bonne partie des
pratiques manageacuteriales chez Thales se font en direction des individus puisque les
compeacutetences sont elles aussi deacutetenues par les hommes
Ainsi on pourrait dire que les fonctions de directions sont plus sensibiliseacutees agrave des
probleacutematiques de maintien mais aussi danticipation des futures connaissances agrave acqueacuterir et
agrave deacutevelopper en interne en fonction de leacutevolution du secteur et de lactiviteacute du groupe sur un
objectif long terme En revanche dans les fonctions dites de soutien agrave la production comme
dans les ressources humaines la probleacutematique de gestion des connaissances consiste agrave en
assurer une opeacuterationnaliteacute notamment agrave travers les questions de creacuteation des nouvelles
connaissances agrave court terme mais aussi et surtout en termes de circulation Ces diffeacuterences de
perception ne sont pas eacutetonnantes et se complegravetent Elles peuvent sexpliquer par la structure
hieacuterarchique de lentreprise et les responsabiliteacutes de chacun ougrave les fonctions de direction
orientent le business lorsque les fonctions supports sappliquent agrave les reacutealiser comme dans la
division du travail de Taylor
Chez les personnes intervieweacutees un consensus relatif aux connaissances strateacutegiques a
clairement eacuteteacute mis en eacutevidence La culture dingeacutenieurs ressort tregraves fortement Les
connaIssances consideacutereacutees comme strateacutegiques sont les connaissances techniques et
commerciales Cela se justifie par le fait que ce sont les deux types de connaissances qui
permettent la creacuteation dinnovation et donc la creacuteation dun avantage compeacutetitif Les autres
connaIssances sont consideacutereacutees comme secondaires
141
laquo Il Ya quelques anneacutees il y a un ORB qui me disait imagine quil y ait une bombe sur lentreprise qui deacutetruit toutes nos ressources avec qui tu reconstruis lentreprise Pour reconstruire lentreprise tu as besoin des experts techniques de ceux qui savent concevoir fabriquer des produits diffeacuterents par rapport agrave la concurrence et il y a besoin de ceux qui savent les vendre raquo
laquo Cest dabord vrai pour les fonctions techniques ougrave se trouve lessentiel de lexpertise de Thales Sa marque cest le High-Tech cest la technique Donc je pense spontaneacutement agrave la gestion des connaissances techniques au sens des techniques utiliseacutees agrave mettre en œuvre dans nos activiteacutes deacutefenses seacutecuriteacute et aeacuteronautique raquo
laquo Pour moi cest des expertises techniques qui nous permettent de nous diffeacuterentier par rapport agrave la concurrence Il y a deux types dexpertise lexpertise technique et la connaissance et le relationnel avec un client raquo
laquo Les gens qui sont autour de ccedila (compeacutetences techniques) cest de la glue cest ce qui fait que lentreprise fonctionne [ ] Ce que je veux dire cest que tout le monde a un rocircle important dans lentreprise [ ] Si je prends un responsable daffaire cest quelquun qui va savoir sadapter geacuterer les plannings les affaires les sous traitants le client Mais si je caricature un peu quil produise un radar un cockpit ou une voiture il manage un programme une affaire et si jamais il sen va je vais en prendre un autre Il naura pas la connaissance du contexte mais il y a beaucoup deacutecrits dans un programme Donc il pourra y arriver il y a une eacutequipe qui pourra laider mais il ny a pas une compeacutetence technique pointue Donc je pense quil ne faut pas vouloir dire que toute compeacutetence est strateacutegique Il y ena tregraves peu raquo
Les connaissances techniques et commerciales semblent donc essentielles Cela se ressent
eacutegalement agrave travers la gestion particuliegravere de ces connaissances plus preacuteciseacutement agrave travers la
gestion des experts Seuls les deux dirigeants intervieweacutes (directeur de site et de division)
permettent dajouter une nuance en soulignant limpOliance de lensemble des connaissances
de lentreprise Ceci peut sexpliquer par la vision globale quils ont de lentreprise dans leur
fonction de direction Ils ajoutent quun individu deacutetenant des connaissances rares et pointues
dans un domaine ne suffit pas pour deacutevelopper une application Des connaissances connexes
et annexes donc dapregraves eux peuvent ecirctre moins rares mais peuvent devenir quasiment aussi
essentielles que celles deacutetenues par lexpert
laquo [ ] il y a des sujets qu i sont gestion des connaIssances et qUI paraissent fondamentaux Pour ecirctre efficace dans un groupe indeacutependamment des connaissances technologiques et autres il faut avoir plein de connaissances annexesraquo
142
Ce sont des structures expertes et non un seul type de connaissance isoleacutee
laquo Dans la pratique il ne sagit pas simplement dun expert qui dit il faudrait faire le logiciel avec telle architecture Il faut une eacutequipe capable de deacuteployer cette architecture la reacutealiser la deacutecoder lentretenir donc la lexpertise ce nest pas seulement celle dun horrune cest celle dune eacutequipe dans laquelle il y a des architectes des managers des technologues des deacuteveloppeurs Donc il y a des jeunes des anciens cest une expertise deacutequipe et leacutequipe peut ecirctre conseacutequente Si on na juste 5 personnes tregraves bonnes que le programme arrive et quil faut en mettre 100 pour reacutealiser le programme aussi bons soient-ils on va rajouter 95 incompeacutetents et on va se planter raquo
La multitude des connaissances deacutetenues par les individus pennet la redondance Cest-agraveshy
dire que les individus ne se limitent jamais agrave leurs champs dexpertise Ils connaissent
toujours plus ou moins des domaines connexes ce qui dapregraves Nonaka eacutetend la capaciteacute de
creacuteation des individus
laquo On a certainement de la redondance Ca vaut peut ecirctre mieux Je pense quil en faut pour beaucoup de raisons Dabord parce quune connaissance cest toujours un croisement entre une technologie et un domaine et personne ne connaicirct tous les domaines donc on ne peut planifier toutes les technologies avec tous les domaines [ ] Donc il faut avoir un peu de redondanceraquo
laquo Et les gens connaissent toujours un peu plusieurs domaines Ils connaissent toujours un peu celui du voisin Ce ne sont pas des speacutecialiteacutes eacutetanches les unes agrave cocircteacute des autres ou personne ne comprend rien Une grande partie du savoir-faire cest de savoir assembler des objets On fait des objets tregraves complexes tout le monde a un peu la connaissance du voisin pour ecirctre capable de travailler ensemble raquo
laquo Lexpertise par meacutetier se qualifie aussi souvent par un croisement entre une technologie et un domaine dapplication On va trouver des gens qui sont dabord technologie ou dabord domaine dapplication Il y en a certains qui sont surtout bons agrave faire un peu des deux mais on en a peu Mais on va avoir beaucoup de gens qui savent utiliser des technologies logiciel agrave un domaine dapplication donneacute etc Les mettre dans le monde de laeacuteronautique cest un vrai meacutetier et une expertise Vous pouvez avoir une personne qui connaicirct tregraves bien le trafic aeacuterien et qui est geacuteneacuteraliste de toutes les technologies ou vous trouverez presquagrave lopposeacute du croisement quelquun qui sy connaicirct tregraves pointu sur une technologie avec une certaine culture sur les domaines dapplication dans Thales raquo
Limportance des connaissances techniques dans lesprit des dirigeants sexprime agrave
travers plusieurs eacuteleacutements Tout dabord agrave travers la valorisation des individus qui les
possegravedent (gestion des eXpCJ1S dans la doublc eacutechelle deacutevaluation ct de compeacutetcnces
143
fonnation particuliegravere etc) Les individus de fonnation non technique et non-ingeacutenieurs
semblent ecirctre consideacutereacutes par la direction comme ayant une moindre importance On peut
alors se poser la question de savoir si ces derniers ont conscience de limportance des
connaissances tacites deacutetenues par ces derniers En un sens oui
laquo [ ] les connaissances non documenteacutees les processus non documenteacutes Dans les connaissances il y a agrave la fois les savoirs les savoirs faire quil faut distinguer assez seacuterieusement Les savoirs faire sont inteacutegreacutes agrave la fois dans les individus et dans les processus dentreprise Cest-agrave-dire quil y a certains savoir faire qui nexistent pas chez un individu donneacute qui sont implicites parce quils correspondent agrave un mode de fonctionnement et agrave une organisation raquo
Dun autre cocircteacute la conscience de limportance des connaissances tacites semble plutocirct
eacutevidente en ce qui concerne le savoir-faire des chercheurs et des experts Ils sont jugeacutes
particuliegraverement importants pour la socieacuteteacute mais quasi inexistants pour les autres individus
laquo La connaissance dun expert ce nest pas seulement ses connaissances mises en eacutequation cest aussi son expeacuterience beaucoup de non documenteacutes et eacutenormeacutement de fait dexpeacuterience qui le rapproche les uns des autres pour en tirer des conclusions et ccedila ne se vidange pas trois heures par soir pendant 3 semaines raquo
Un paradoxe ressort Agrave travers le discours des personnes intervieweacutees on remarque leacutetat
de conscience des individus relatif agrave limportance pour une entreprise des connaissances
tacites Or dapregraves les mesures mises en place on ne retrouve uniquement ce caractegravere
essentiel des connaissances tacites agrave propos des connaissances des experts et de leurs savoirs
faire Les connaissances tacites lieacutees agrave la parfaite maicirctrise dun poste et agrave lexpeacuterience des
autres individus sont perccedilues pour une grande partie des personnes intervieweacutees comme
beaucoup moins importantes dans la mesure ougrave elles nont eacuteteacute que tregraves peu mentionneacutees
Donc certes la direction a conscience des connaissances tacites des individus en revanche
elle ne sinteacuteresse quagrave celles de leurs experts ne consideacuterant pas que toutes les
connaissances tacites de lentreprise sont un eacuteleacutement clef du processus de creacuteation
La gestion des connaissances tacites et explicites des connaissances strateacutegiques et de
lexpertise se fait agrave travers la gestion des experts Cette population agrave part beacuteneacuteficie de
mesures particuliegraveres en jouissant dulle eacuteehelle de reacutemuneacuteralion ct de plans de formation qui
leur sont propres La direction pousse ses individus agrave la socialisation en organisant
144
reacuteguliegraverement des eacuteveacutenements pour les regrouper et les faire travailler ensemble sous forme
de reacuteseaux au cours de seacuteminaires et provoquer des rencontres entre individus Les personnes
intervieweacutees ont souligneacute limportance des relations interpersonnelles entre les experts pour
des eacutechanges fructueux et permettre la creacuteation de cOIll1aissances
On peut se demander si cette valorisation extrecircme dune population au sein de la socieacuteteacute
se justifie dans un cadre ougrave lefficaciteacute des individus est eacutegalement contenue dans leurs
cOIll1aissances tacites acquises avec lexpeacuterience et essentielles au bon deacuteroulement dune
affaire Cette diffeacuterence eacutevidente de consideacuteration entre les employeacutes agrave niveau eacutegal en
technique et en gestion pourrait ecirctre preacutejudiciable sur la performance globale et la creacuteation de
connaissance collective et donc sur la combinaison des connaissances Cela peut devenir une
source de deacutemotivation pour des employeacutes qui ne sont ni dans la technique ni reCOIll1US
comme deacutetenant des cOIll1aissances laquo de valeur raquo Les employeacutes moins motiveacutes pourraient
ecirctre ameneacutes agrave moins sinvestir et agrave plus long terme un eacutecart pourrait se creuser entre
lefficaciteacute des experts et celle des fonctions supports qui agrave mon sens sont tout aussI
importantes pour laboutissement dune affaire et la concreacutetisation des efforts collectifs La
moindre deacutemotivation dune partie de la population pourrait donc ecirctre preacutejudiciable puisque
les conseacutequences sen feraient ressentir sur lensemble des activiteacutes de lentreprise et agrave plus
long terme pourraient avoir des effets sur la population valoriseacutee En termes de gestion des
connaissances la deacutemotivation peut provoquer une deacutegradation du cadre et de
lenvironnement de travail un des eacuteleacutements clefs pour favoriser la creacuteativiteacute des individus
Les personnes deacutetenant des connaissances de valeur sont clairement identifieacutees agrave travers la
gestion des experts En theacuteorie les individus classeacutes dans les bases de donneacutees dans une
position dexpert quel que soit le niveau ne doit pas ecirctre connus Cependant les mesures
particuliegraveres de reconnaissance dont ils beacuteneacuteficient laissent penser quils font partis de la
population privileacutegieacutee du groupe Cette gestion des experts preacutesente des avantages et des
inconveacutenients Dun cocircteacute elle permet de suivre et de geacuterer de tregraves pregraves la population qui
deacutetient les connaissances laquostrateacutegiques raquo Cest aussi un moyen de motiver les troupes car
dapregraves les personnes intervieweacutees toute personne deacutesirant accomplir une carriegravere dans la
recherche et qui souhaite progresser en tant quexpert a plutocirct inteacuterecirct agrave deacutemontrer ses
145
aptitudes pour inteacutegrer la base de donneacutees dexperts Dun autre cocircteacute elle peut aussi ecirctre une
source de deacutemotivation pour les individus qui nen font pas parti Dans des cas extrecircmes elle
peut geacuteneacuterer un sentiment de supeacuterioriteacute des laquo expertsraquo reconnus comme tel et ceux bien
que les personnes non expertes aient un rocircle essentiel au sein de lentreprise et quelles soient
des eacuteleacutements actifs dans la gestion des connaissances surtout en ce qui concerne la circulation
et lexteacuteriorisation
Pour certaines personnes intervieweacutees les managers doivent eacutegalement posseacuteder des
compeacutetences techniques Cela semble essentiel pour asseoir leur creacutedibiliteacute On peut aussi se
demander dans quelle mesure est-il possible de monter dans la hieacuterarchie si lon dispose dun
seul type de connaissance Il est clair lorsquon sinteacuteresse aux parcours professionnels des
responsables dans les fonctions techniques que la maicirctrise de la technique soit un eacuteleacutement
obligatoire pour remplir de telles fonctions Cependant la double eacutechelle deacutevaluation permet
tout de mecircme dans les fonctions de soutien dacceacuteder agrave de hauts postes de responsabiliteacute dans
son domaine Une fois encore la creacutedibiliteacute dans un poste se manifeste dans la parfaite
maicirctrise de sa discipline et dans les aptitudes des individus agrave deacutemontrer leurs qualiteacutes de
managers
Les connaissances revecirctent un caractegravere essentiel qui se manifeste parfaitement agrave travers
les investissements en RampD afin de deacutevelopper des innovations Agrave ce titre les fonds engageacutes
dans la RampD et le management particulier des experts sont des moyens pour lentreprise de
veiller agrave entretenir creacuteer faire circuler les connaissances Le choix des domaines en RampD est
eacutetabli par les fonctions de direction Cela peut sexpliquer dapregraves les discours des
reacutepondants par le fait que les fonctions de directions ont une vision globale et une volonteacute
de conserver une coheacuterence et un controcircle dans le deacuteveloppement des activiteacutes du groupe Ils
disposent du budget donc possegravedent le pouvoir et prennent les deacutecisions La seule possibiliteacute
pour les employeacutes davoir des fonds sur des projets non inclus dans les budgets des lignes de
produits reacutesident dans un concours Dans ce cadre une seacuterie de projets sont soumis agrave un
comiteacute composeacute de personnes de la direction qui une fois encore prend la deacutecision
dattribuer des fonds pour le deacuteveloppement du projet La seacutelection se fait en fonction de
146
plusieurs critegraveres dont les plus importants sont le potentiel technique et financier que peut
rapporter linvestissement
Les deacutecisions et orientations en RampD sont donc fortement centraliseacutees et controcircleacutees par la
direction pour lensemble du groupe Bien que les propositions proviennent des employeacutes la
deacutecision finale daccorder ou non des fonds ne se fera uniquement si elle sinscrit dans les
perspectives de deacuteveloppement du groupe Ainsi On pourrait dire que la direction ne laisse
que tregraves peu de place agrave la prise dinitiative dans la recherche aux individus Cela peut
apparaicirctre comme un manque dautonomie pour les travailleurs contraint de suivre les lignes
directrices du groupe Les deacutecisions centraliseacutees dans la RampD ou plus largement pour
deacutevelopper des produits sont prises avant tout dans linteacuterecirct du groupe Cela peut se traduire
par des opportuniteacutes de marcheacute manqueacutees ou leacutegegraverement en deacutecalage avec le marcheacute locaL
Lensemble des sites qui compose Thales sont donc forceacutes de suivre les orientations et
deacutecisions du groupe et laisse peu de liberteacute aux sites bien que les directeurs de ces derniers
restent tout de mecircme en mesure de refuser daller sur une affaire si ces derniers sy opposent
Les deacutecisions et orientations dans les affaires et en RampD sont donc particuliegraverement
centraliseacutees et ne laissent que tregraves peut dautonomie aux sites Ceci est dans une certaine
mesure paradoxal pour une entreprise qui vise linnovation en permanence
Chez Thales la creacuteativiteacute se limite agrave la RampD Parmi lensemble des personnes
intervieweacutees une seule a mentionneacute la creacuteativiteacute des individus dans leur poste Ce dernier
manifeste une certaine conscience que la creacuteation et linnovation sont possibles dans tous les
postes agrave tous les niveaux hieacuterarchiques et non uniquement chez les chercheurs en RampD Il a
dailleurs eacuteteacute linitiateur dun projet (le projet Eureka) qui vise agrave reacutecompenser annuellement
les individus qui ont apporteacute une innovation notoire dans leur poste service ou deacutepartement
Cette reacutecompense agrave caractegravere symbolique mise en place dans une ideacutee dameacutelioration
continue avait pour objectif dencourager les individus agrave ecirctre inventif afin dameacuteliorer leurs
performances personnelles et de surcroicirct la performance du groupe La conscience que la
creacuteation de connaissance agrave tous les niveaux de Jentreprise est possible dans une entreprise
innovante mais reste encore timide chez Thales Cependant celle ideacutee pourrait ecirctre ameneacutee agrave
147
prendre de limportance si dautres mesures favorisant cette conscientisation sont mises en
place par la direction
Les nombreux processus ancreacutes dans le fonctionnement de lentreprise megravenent agrave penser
que lapproche dominante chez Thales en matiegravere de gestion des connaissances est une
approche par processus Dapregraves les reacutepondants le suivi dun processus constitue un moyen
privileacutegieacute par lentreprise pour creacuteer combiner faire circuler et conserver les connaissances
Elle favorise la phase dinteacuteriorisation du modegravele de Nonaka Il ressort des discours comme
un veacutehicule de partage et de circulation des connaissances dans les diffeacuterents niveaux de la
socieacuteteacute Dapregraves les reacutepondants le suivi dun processus constitue un moyen privileacutegieacute par
lentreprise pour creacuteer combiner faire circuler et conserver les connaissances Il apparaicirct
pour de nombreux reacutepondants comme un veacutehicule de partage et de circulation des
connaissances dans les diffeacuterents niveaux de la socieacuteteacute
laquo Ces proceacutedures permettent den creacuteer et en tout cas imposent den creacuteer on na pas le choix on rentre dedans Cest un scheacutema je dirai proceacuteduralraquo
laquo Le plan strateacutegique cest quelque chose qui est deacuteclineacute au niveau des uniteacutes qui va ecirctre compileacute et syntheacutetiseacute au niveau des divisions et qui apregraves va ecirctre preacutesenteacute au niveau de la direction geacuteneacuterale Chaque division est composeacutee de business unit chaque business unit va faire un plan strateacutegique Nous au niveau de la strateacutegie on va en faire une synthegravese que lon va faire valider au niveau de la direction de la division et apregraves que lon va preacutesenter pour en discuter avec la direction geacuteneacuterale Cest aussi un veacutehicule de partage dinfo Il y a un partage qui se fait au niveau de luniteacute Luniteacute partage avec nous et avec la direction et apregraves on va partager au niveau du groupe Donc ccedila cest vraiment typiquement un outil de partage de linformation raquo
Ces processus structurent grandement la maniegravere de travailler des individus Une fois de
plus les processus preacutesentent des avantages et des inconveacutenients Dapregraves les reacutepondants les
processus permettent tout dabord dhomogeacuteneacuteiser les pratiques afin de beacuteneacuteficier rapidement
des effets de la mobiliteacute fortement encourageacutee dans le groupe Lendroit dougrave provient une
personne lorsquelle arrive dun autre site ou dun autre pays na plus reacuteellement
dimportance puisque cette derniegravere retrouvera les mecircmes modes de fonctionnement les
mecircmes outils de supports la mecircme structure hieacuterarchique et dans le pire des cas une culture
de meacutetiers leacutegegraverement di ffeacuterenle Ces nombreux processus peuvent donc permcttre aux
148
individus qUI arrivent dans un poste decirctre opeacuterationnels rapidement Ils permettent
eacutegalement par leur caractegravere reacutegulier et continu de rendre la creacuteation de cormaissance
dynamique
laquo A chaque fois que vous allez avoir un processus ce nest pas un processus qui est statique il est preacutevu au sein mecircme du processus quil y ait des phases de renouvellement des phases deacutechange sous forme sous forme de reacuteunions par exemple et cest ce qui va permettre de faire vivre le processus parce quun processus qui ne vit pas tregraves vite il na plus de sens et na plus de valeur Cest particuliegraverement vrai dans le domaine de la connaissance Il y a tout lacquis mais ce qui fait sa valeur cest son renouvellement ccedila cest eacutevident raquo
En revanche tous ces processus qui standardisent la maniegravere de travailler peuvent se
transformer en une entrave agrave la creacuteativiteacute des individus au quotidien en normant de maniegravere
tregraves preacutecise comment les individus doivent travailler On peut alors sinterroger sur
lefficaciteacute des mesures mises en place par le management comme la formation la formation
de reacuteseaux ou encore lidentification des processus critiques de creacuteation de valeur
relativement aux processus tregraves nombreux et tregraves forts que lensemble des employeacutes est tenu
de respecter Quelle est la raison decirctre de ces mesures Ont-elles eacuteteacute mises en place afin de
pallier les effets neacutegatifs sur la creacuteativiteacute des individus avec des processus trop rigides Dans
quelle mesure une entreprise si proceacuteduriegravere permet-elle lirmovation
Lancien dirigeant de la division aeacuteronautique justifie la prise de deacutecision centraliseacutee et le
caractegravere proceacutedurier de lentreprise en expliquant lenjeu pour une entreprise comme Thales
Dapregraves lui dans une entreprise aussi grosse que Thales la direction doit trouver un juste
milieu entre la neacutecessiteacute de conserver une coheacuterence dans le deacuteveloppement du groupe et le
fait dimposer des maniegraveres communes de travailler agrave ses employeacutes afin deacuteviter lanarchie
et pour que tous travaillent dans le mecircme sens en atteignant les objectifs de performance
Cependant ces pratiques sont en contradiction avec lune des neacutecessiteacutes pour Nonaka pour
permettre la creacuteation de connaissance lexistence dun chao creacuteatif Lorsque les individus
travaillent dans un environnement de travail ou tout est preacutedeacutefini et normeacute cela peut nuire agrave
leur capaciteacute de reacuteflexion Cet encadrement tregraves structurant peut limiter le processus de
questionnement des individus et les remises en questions qui conduisent aux preacutemisses de la
creacuteation dc connaissancc
149
Il semble agrave travers les discours des reacutepondants que la connaissance soit tout de mecircme un
eacuteleacutement central dans les deacutecisions de gestion Lintention de creacuteer de la connaissance semble
preacutesente La gestion des compeacutetences semble ecirctre pour lentreprise le moyen de rendre
opeacuterationnel toutes connaissances On remarque que malgreacute la rigiditeacute imposeacutee par les
processus et les deacutecisions centraliseacutees un certain nombre de mesures conune la valeur de
partage ou lanimation des reacuteseaux dexperts poussent agrave lutilisation de la connaissance Les
dirigeants semblent avoir pleinement conscience quil est important de pousser ses individus
agrave socialiser afin de favoriser la collaboration et les eacutechanges Le mode deacutechange direct a eacuteteacute
pleacutebisciteacute par la majoriteacute des intervieweacutees qui saccordent agrave dire que les eacutechanges deviennent
plus efficaces lorsquil existe un sentiment de confiance entre les individus qui conduit agrave des
eacutechanges plus riches Un individu divulguera plus facilement ses secrets agrave un collegravegue quil
connaicirct ou quil a rencontreacute quavec quelquun avec qui les eacutechanges ont eacuteteacute tregraves limiteacutes
Cette reacutealiteacute est tregraves vive chez Thales et lest dautant plus en ce qui concerne ses experts
Cela explique en partie pourquoi lentreprise fonctionne avec beaucoup de reacuteseaux
62 Les reacuteseaux
Dapregraves la litteacuterature les reacuteseaux sont une forme de structure organisationnelle issue de
leacutevolution des formes classiques (fonctionnelle divisionnelle ou matricielle) et des
changements contextuels de lentreprise Cette nouvelle structure devient populaire gracircce agrave la
flexibiliteacute quelle permet et la possibiliteacute de valorisation de travail lieacute au savoir (intensive
work) (Cross Parker et Sasson 2003)
Plusieurs types de reacuteseaux apparaissent dans la litteacuterature Les reacuteseaux externes forment
des eacutecosystegravemes cest-agrave-dire des territoires qui regroupent en leur cœur des socieacuteteacutes de hautes
technologies du capital humain qualifieacute voire creacuteatif (Florida 2002) des universiteacutes et des
laboratoires et en sa peacuteripheacuterie des socieacuteteacutes de venture capital des avocats des chasseurs de
tecirctes des socieacuteteacutes de conseils etc Les reacuteseaux apportent des connaissances preacutecises sur
lenvironnement daffaire Les reacuteseaux internes et personnels favorisent un sentiment de
confiance entre les individus (Coleman 1990) ougrave la confiance affcclivc el cognitive (Lewis
150
et Weiger 1985 McAllister 1995 Newell et SwaIUl 2000) sont tregraves importantes pour la
circulation de connaissance tacites et explicites (contenues dans le systegraveme de gestion
eacutelectronique documentaire) La recherche dune personne laquoexperteraquo ou dune personne
laquo amieraquo conduisent agrave leacutechange de cOIUlaissance Ces deux types de reacuteseaux (internes et
personnels) permettent de partager de creacuteer et de faire circuler de la connaissance technique
et relative agrave lactiviteacute de lentreprise Ces trois types de reacuteseaux forment des reacuteseaux de
connaissances de diffeacuterentes natures dont le meacutelange conduit agrave la combinaison des
cOIUlaissances explicites (Nonaka 1997)
Le concept de reacuteseau est ressorti de diffeacuterentes maniegraveres et relativement constamment
dans lensemble les reacutepondants Ce concept est apparu sous diffeacuterentes formes les reacuteseaux
internes externes et persoIUlels Parmi les reacuteseaux internes les reacutepondants ont mis en relief
deux types de reacuteseaux des reacuteseaux formels et informels Les reacuteseaux formels sont des
reacuteseaux mis en place sur la volonteacute de la direction Lobjectif de ces reacuteseaux consiste agrave
quadriller lensemble des domaines de compeacutetences dans le but dapregraves les reacutepondants de
faire circuler structurer et organiser les connaissances et mieux les geacuterer
laquoLe reacuteseau cest la faculteacute donneacutee aux experts de travailler au sein de communauteacutes de pratiques que nous appelons les key technological domains (KTD) il Yen a 5 Ce sont des structures relativement informelles dirigeacutees tout de mecircme par un directeur technique qui va faire en sorte que dans son domaine technologique il y ait des reacuteflexions des eacutetudes qui soient meneacutees par la communauteacute des experts deacutedieacutes agrave ce domaine technologique clef au travers du travail collaboratif par lintranet par des ateliers du partage dinformation de documentation Donc le partage se fait par le reacuteseau le teacuteleacutephone la videacuteo-confeumlrence Jeacutechange dinformations lintranet Mais il y a eacutegalement des seacuteances de regroupement exclusivement pour les experts raquo
laquoLe fait quil y ait 5 reacuteseaux au niveau ThaJes qui ait deacutecoupeacute toutes les technologies au niveau Thales et que chacun fasse lobjet dun reacuteseau de compeacutetences avec des eacutechanges etc cest un acte de management Cest une deacutecoupe des technologies de Thales en 5 paquets un qui est les technologies laquo hardware raquo les technologies laquo logiciels raquo les technologies reacuteseaux tous ce qui est algorithmes et techniques avanceacutees et tout ce qui est seacutecuriteacute On a creacuteeacute 5 reacuteseaux pour sassurer que toutes les divisions travaillent ensemble seacutechangent de linformation sur ces 5 paquets lagrave Donc ccedila cest un acte de management raquo
Le deacutecoupage des domaines technologiques en reacuteseaux semble favorable car il permet
davoir unc rcpreacutesentation preacutecise ct ordonneacutee des domaincs de compeacutetences de lentreprise
151
Ce deacutecoupage peut servir de base mais demeure insuffisant pour controcircler lensemble des
connaissances Puisque lensemble des connaissances qui existent chez Thales doit circuler
et que les processus mis en place sont relativement limiteacutes les reacuteseaux infonnels ont
constitueacute une fonne dalternatives agrave ces reacuteseaux fonnels Dapregraves les reacutepondants les reacuteseaux
infonnels sont tregraves populaires au sein des populations dexperts et ne cessent de se
deacutevelopper Ils semblent constituer le maillage de base qui sous-tend les reacuteseaux fonnels On
peut alors se demander pourquoi ces reacuteseaux infonnels ont-ils eacutemergeacute Ces reacuteseaux ont-ils vu
le jour suite agrave lexpression dun besoin en connaissances et en circulation dinfonnation non
combleacute par les structures formelles deacutejagrave mises en place Ces reacuteseaux sont-ils une reacuteponse agrave
la lourdeur et agrave la rigiditeacute de la prise de deacutecisions ou des proceacutedures qui affectent la reacuteactiviteacute
des employeacutes
A mon sens la direction doit ecirctre consciente que cette lourdeur administrative existe dans
la mesure ougrave elle offre la possibiliteacute aux individus de se regrouper et de travailler ensemble
sur un sujet de maniegravere informelle Elle encourage aussi fortement les relations entre les
individus pour les pousser agrave deacutevelopper un sentiment de confiance gracircce agrave la collaboration
La confiance facilite la circulation de connaissances et les eacutechanges entre les individus Cest
lobjectifultime quaffiche lentreprise
laquo Pour beacuteneacuteficier de leffet de groupe il faut apprendre aux gens agrave se faire confiance Dans la gestion des connaissances il faut une connaissance associeacutee agrave un niveau de confiance et cest tregraves important pour aller vers un produit raquo
laquo Oui ces mesures favorisent la circulation des connaissances surtout la confiance Je pense que les individus ont en geacuteneacuteral pas trop de mal agrave partager leur faire savoir Surtout plus ils sont dans la technique plus ils aiment dire ce quils font En revanche la confiance dans le fait dutiliser la technologie du voisin quon ne connaicirct pas est tregraves faible naturellementraquo
A travers les reacuteseaux il semble que la direction de lentreprise cherche agrave pousser les
individus agrave socialiser Les eacuteveacutenements organiseacutes au sein de chaque reacuteseau tendent agrave inciter les
individus agrave creacuteer des relations aussi bien professionnelles que personnelles Faire travailler
les gens ensemble et provoquer les collaborations et les eacutechanges permettent la combinaison
de compeacutetences internes et in fine de creacuteer et faire circuler et creacuteer des connaissances
152
laquo [] dun point de vue gestion des connaissances le sujet cest aussi loccasion que des eacutequipes de plusieurs uniteacutes travaillent ensemble Parce que souvent ces opportuniteacutes sont la combinaison de compeacutetences commerciales et techniques qui se trouvent agrave plusieurs endroits dans le groupe Et cest par la combinaison quon peut aborder un nouveau segment Donc ccedila donne une capaciteacute commerciale qui permet de proposer un nouveau produit et ccedila donne une habitude de travail et une connaissance entre des eacutequipes qui normalement dans lorganisation nont pas agrave travailler ensemble Donc ccedila ameacuteliore la gestion des connaissances parce que parfois la retombeacutee se fait effectivement par le produit en question ou la ligne de produit ou parfois la retombeacutee est que jai deacutecouvert que untel faisait ccedila jai deacutecouvert des compeacutetences raquo
Dapregraves les reacutepondants les reacuteseaux informels sont tregraves pleacutebisciteacutes par les employeacutes Une
fois encore on pourrait penser que le regroupement spontaneacute dindividus soit une reacuteponse au
manque defficaciteacute des mesures deacutejagrave en place peut ecirctre jugeacutees trop lourdes longues et
compliqueacutees pour localiser et se doter des connaissances neacutecessaires ponctuellement Peutshy
ecirctre est-ce parce que les employeacutes nont pas accegraves aux mecircmes sources dinformations et de
connaissances contrairement agrave leur manager capable de localiser de linformation tregraves
facilement et rapidement
laquoMais ce quil faut comprendre cest que cette connaissance elle existe elle est publieacutee cest souvent organiseacute mais personne ne peut savoir parce que cest trop vaste toute la connaissance qui est publieacutee quelque part Donc agrave un moment donneacute il faut passer par son reacuteseau de relations personnelles pour acceacuteder agrave celui qui va savoir que ccedila existe raquo
En effet il semble y avoir des diffeacuterences dans laccegraves aux informations entre les individus
de la socieacuteteacute Les directeurs semblent avoir un meilleur accegraves aux informations quun
employeacute lambda En cas de besoin ce dernier peut ecirctre ameneacute agrave se reacutefeacuterer agrave son supeacuterieur ou
directeur technique
laquo Il y a des reacuteseaux qui sont formels mais effectivement tout le monde na pas accegraves aux gens qui sont dans ces reacuteseaux-lagrave Cest-agrave-dire quun ingeacutenieur qui est dans un programme qui se pose une question technique lui il na pas forceacutement connaissance de ces reacuteseaux-lagrave En geacuteneacuteral il faut quil sadresse agrave ses chefs ou agrave son directeur technique qui saura lui trouver linformation sil en a besoin Cest ccedila qui est informel Ce qui est formel cest un certain nombre de reacuteseaux mais qui sont plutocirct aux niveaux manageacuteriaux ccedila descend dun certain nombre de niveaux et puis tous les reacuteseaux informels qui se creacuteent Mais par contre la connaissance de tous ces reacuteseaux tout le monde ne la connaicirct pas Donc ccedila par contre il faut que quelquun se dise oui jai besoin de savoir ccedilltl si je veux ltlvoir la reacuteponse il faut que je madresse lt1
153
quelquun qui saura trouver ougrave Alors le quelquun ce nest pas tregraves difficile cest un directeur ingeacutenierie ou directeur technique lui il connaicirct raquo
laquo Apregraves trouver ougrave est la bonne information quand on en a besoin et bien il faut sadresser agrave la bonne personne Mais normalement il y a des personnes dans lorganisation dont on doit savoir que si jamais on cherche une info si on sadresse agrave ces personnes elles ont le point dentreacutee dans des reacuteseaux qui permettent de trouver la reacuteponse Donc ce sont des personnes qui sont plus agrave des niveaux de direction des directeurs de deacutepartements diverses et varieacutes raquo
En un sens ces diffeacuterences daccegraves paraissent injustes Dun autre cocircteacute cela se justifie par
le caractegravere informel de ces reacuteseaux parfois difficiles agrave localiser Mais si ces directeurs ont
connaissance de ces reacuteseaux pourquoi dautres employeacutes ne les connaicirctraient pas Cela peut
aussi sexpliquer par la taille importante de lentreprise ainsi que par le type de relations
daffaire tregraves diffeacuterent entre par exemple un directeur et un ingeacutenieur Il est dailleurs
paradoxal de voir que les managers ont un meilleur accegraves agrave la connaissance que les
chercheurs et experts bien quils remplissent des fonctions de management et non de
recherche proprement dite La diffeacuterence daccegraves pourrait deacutenoter un certain manque de
transparence qui sapparenterait agrave une volonteacute des dirigeants de conserver leur cercle de
relation fermeacute et ougrave les diffeacuterences entre les niveaux hieacuterarchiques se font fortement ressentir
comme cest souvent le cas dans des entreprises tregraves hieacuterarchiseacutees et centraliseacutees Cependant
il serait utopique de croire que dans un groupe de 68 000 personnes tous les employeacutes
puissent se coru1aicirctre et soient daccord pour partager sans retenue ses contacts et
informations Il sagit de relations humaines
Dapregraves les directeurs intervieweacutes la mise en place de reacuteseaux informels est une forme de
reacuteponse agrave la complexiteacute de la structure organisationnelle et de lenvironnement jumeleacute agrave
limpeacuteratif defficaciteacute dans la circu lation des connaissances
Cependant il est agrave noter que bien que laccegraves agrave la cOill1aissance des dirigeants soit plus
eacutetendu il reste malgreacute tout limiteacute car personne nest deacutepositaire ni du systegraveme de gestion des
connaissances mis en place ni de lensemble des reacuteseaux formels et informels En effet il
est impossible de controcircler et de reacutepertorier toutes les connaissances contenues et supporteacutees
dans Ics diffeacuterents outils mis agrave disposition Dune ccrtaine maniegravere lentrcprise peul conlrocircler
154
les quantiteacutes de flux dinfonnation et de connaissances qui circulent mais pas les contenus
car cela neacutecessiterait une voir plusieurs persolUles agrave temps plein deacutedieacutees agrave cette tacircche pour
travailler sur des connaissances en perpeacutetuel changement qui apparaissent et disparaissent
constamment De plus plus les reacuteseaux infonnels sont nombreux plus il est difficile de
controcircler les connaissances qui y transitent et de les geacuterer
laquoIl y en a tellement (reacuteseaux infonnels) Personne ne sait tout ce quil y a dans ces reacuteseaux informels Donc on ne sait pas forceacutement que linfonnation existe quelque part Cela dit sil fallait communiquer linfonnation qui bouge sur tous ces reacuteseaux informels on passerait plus de temps agrave deacutepouiller les e-mails dans les boicirctes que de faire son boulot Donc on ne peut pas communiquer agrave tout le monde tout ccedila Cest infaisable au sens quil y a trop dinfonnation et trop dinformation cest comme sil y avait plus dinfonnation cela tue linformation raquo
Une fois encore il y a un juste milieu agrave trouver pour la direction qui se doit de pennettre
une certaine autonomie agrave ses employeacutes et une liberteacute de se regrouper sil le deacutesire afin
dentretenir la creacuteativiteacute et linitiative des individus tout en ayant conscience dans la mesure
du possible de lexistence de ces reacuteseaux afin de ne pas perdre le controcircle des connaissances
qui circulent et de comment elles circulent
Enfin en ce qui concerne les reacuteseaux externes on remarque que Thales fait grandement
appel agrave son reacuteseau Cela est tregraves peu surprenant pour cette entreprise qui travaille eacutenormeacutement
en collaboration avec les autres acteurs de la chaicircne de valeur agrave travers une RampD partageacutee
quen suivant les cycles de deacuteveloppement de produit de leurs clients Cela se retrouve
eacutegalement dans lune des valeurs du groupe qui est de servir le client voir avoir Jobsession
du client Elle se traduit par de nombreuses collaborations avec ses clients de maniegravere agrave leur
fournir des produits parfaitement adapteacutes En tennes de gestion des connaissances cela se
traduit en une orientation du deacuteveloppement des connaissances selon une approche
fonctionnel1e tregraves pragmatique et qui va naturellement vers les besoins du client
Ainsi les reacuteseaux formels informels et externes constituent des veacutehicules de partage
dinformation et de creacuteation gracircce aux diffeacuterentes mesures mises en place dans chaque
reacuteseau pour filvoriser la sociillisalion des individus cl la combinaisun de leurs cunnaissances
Ces reacuteseaux quelques soil leur nature vont de pair avec la structure organisationnelle et
155
jouent un rocircle de soutien pour la gestion des connaissances Il est important quun groupe de
la taille de Thales laisse une marge de manœuvre agrave ses sites afin que ces derniers puissent
parfaitement sadapter aux particulariteacutes de leur marcheacute local
63 Les pratiques manageacuteriales
Plusieurs formes de structure ressortent de la litteacuterature Les formes classiques sont les
formes divisionnelles fonctionnelles (Fayol 1911) et matricielles (Galbreith 1971) La
forme matricielle neacutee de la combinaison des formes par projet et fonctionnelles peut aussi
avoir la forme dune structure multi-divisionnelle ougrave chacune des divisions est responsable de
sa gestion interne et ougrave la haute direction est responsable du controcircle et de la gestion des
relations de lorganisation avec son environnement externe La dissociation du cocircteacute
opeacuterationnel des fonctions courantes permet le lancement de nouvelles activiteacutes sans
bouleverser la structure initiale Cette structure est propice au deacuteveloppement de nouveaux
projets dont la structure organisationnelle en permet toute la latitude Dans une structure
matricielle le mode de commandement dual (un chef de projet et un responsable permanent)
peut rendre le processus de deacutecision lourd et creacuteer des problegravemes de coordination (Hatch
2000) Mintzberg (1982) ajoute ensuite que ce type dinfrastructure organisationnelle est
traverseacute par des laquo fluxraquo qui parcourent lorganisation pour la rendre vivante Dans
lentreprise ils correspondent au travail continu aux flux dinformations de deacutecisions de
directives et de relations qui creacuteent de leacutenergie Des flux de relations formelles et
informelles se creacuteent officiellement et officieusement entre les individus aux diffeacuterents
niveaux et structures de lorganisation (Rosnay)
Dapregraves les reacutepondants la structure matricielle et divisionnelle de lentreprise sont un
eacuteleacutement qui permet une gestion des connaissances efficaces Des flux deacutechanges horizontaux
et en transverse poussent les individus agrave communiquer et eacutechanger Cette structure incite
donc agrave la collaboration et aux deacuteveloppements de projets Elle apporte de la richesse dans les
eacutechanges et semble paJ1iculiegraverement adapteacutee au domaine daffaire aux produits
commercialiseacutes ct agrave sa taille Celle structure semble donc particuliegraverement adapteacutee puisquil
156
sagit de la fonne organisationnelle qui fournit le plus de flexibiliteacute pour une entreprise qui
veut faire face aux rapides changements environnementaux Mais lorsque nous nous
inteacuteressons plus profondeacutement agrave la structure organisationnelle de Thales on remarque
limportance de la division qui est finalement preacutedominante dans la gestion au quotidien de
son activiteacute aeacuteronautique Cela ressort clairement agrave travers les discours des reacutepondants qui
mentionnent tregraves peu la structure matricielle mais plutocirct la division ou le groupe Cependant
quelques personnes intervieweacutees ont mentionneacutes que la structure de lorganisation est tregraves
lourde et complexe Ils soulegravevent de plus quelle constitue une fonne dentrave en tennes de
reacuteactiviteacute aux marcheacutes Les nombreux niveaux hieacuterarchiques empecircchent la prise de deacutecision
rapide On remarque finalement que la structure organisationnelle de Tbales cumule les
inconveacutenients des structures matricielles et des structures classiques (ici divisionnelle) agrave
savoir le grand nombre d intenneacutediaires hieacuterarchiques Agrave cela sajoutent les deux
responsables pour chaque employeacute propre agrave la structure matricielle
La notion de groupe est beaucoup plus essentielle pour les personnes intervieweacutees On
peut donc dire que la structure matricielle constitue leacuteleacutement de base qui permet au concept
de groupe de sexprimer aussi fortement Cette notion de groupe se caracteacuterise par un
processus de deacutecision tregraves centraliseacute Cette centralisation est justifieacutee par les reacutepondants par la
neacutecessiteacute de garder la maicirctrise et le controcircle du deacuteveloppement du groupe
laquoAlors nous on est un groupe qui deacutecide Apregraves derriegravere vous avez des holdings financiegraveres et Thales nest absolument pas une holding financiegravere Donc clairement Thales nest pas une holding financiegravere et notre preacutesident avait clairement mis ccedila en place quand on a commenceacute agrave grossir Donc on est dans un scheacutema centraliseacute et on a deacutecomposeacute ccedila en morceau et chaque morceau a une relative autonomie raquo
La centralisation de la deacutecision et les nombreux paliers hieacuterarchiques limitent la pnse
dinitiative
laquo Responsabiliser les gens que la prise de deacutecision ne se fasse pas en haut Que les gens prennent un peu plus de risque pour reacuteagir au marcheacute raquo
Les individus doivent se plier aux proceacutedures et rendre compte agrave de nombreux managers
avant que des changements ne soient impulseacutes Ces eontrainles peuvenl venir restreindre les
capaciteacutes creacuteatives des individus qui ne disposent finalement que de tregraves peu despace pour
157
sexprimer Ces derniers peuvent le faire lorsque cela leur est demandeacute par exemple au
cours de programmes de RampD dans des domaines preacutecis palticuliegraverement orienteacute selon les
inteacuterecircts du groupe et de la maison megravere en France
La structure matricielle ne semble pas ecirctre un reacuteel problegraveme pour les personnes
intervieweacutees en France ~n revanche agrave Thales Montreacuteal dapregraves les reacutepondants cette
structure nest pas complegravetement adapteacutee agrave lenvironnement daffaire anglo-ameacutericain pour
les raisons citeacutees ci-dessus (lourdeur administrative lenteur du processus de deacutecision
manque de reacuteactiviteacute etc)
laquo Ce nest pas eacutevident cest lourd Cest tregraves lourd Tu VOIS on naura pas une structure lourde comme ccedila ici en Ameacuterique du Nord raquo
laquo Beaucoup moins de couches Cest plus simple Le processus de deacutecision se fait beaucoup plus vite raquo
EUe limite la reacuteactiviteacute du site sur un marcheacute local diffeacuterent de celui la maison megravere (lieacutee agrave
la speacutecialisation de certains sites) On peut donc en conclure quune mecircme structure bien
quelle soit efficace dans un environnement et contexte donneacute ne peut ecirctre efficace pour tous
les sites Le site de Thales agrave Montreacuteal fonctionne avec une relative autonomie bien quil soit
contraint de suivre les proceacutedures les orientations strateacutegiques du groupe
Le site de Montreacuteal se situe dans un environnement daffaire Ameacutericain bien loin
geacuteographiquement de la maison megravere Il est agrave noter quune grande partie des activiteacutes
aeacuteronautiques de Thales sont en France De ce fait on peut comprendre que cette structure
parfaitement adapteacutee agrave la France puisse saveacuterer insuffisante pour reacutepondre aux exigences de
lenvironnement ameacutericain sur son marcheacute
laquo Le point qui est un peu compliqueacute cest quon est quand mecircme ici eacuteloigneacute de la maison megravere Donc agrave 5000 kms avec un fuseau horaire qui nest pas le mecircme cest moins naturel de penser agrave ce que fait le groupe et les grandes reacuteflexions du groupe et on a tendance si on ne prend pas garde agrave deacutevelopper nos propres solutions et deacutemaner dans des scheacutemas qui deviennent des particulariteacutes locales raquo
laquoCe nest pas eacutevident cest lourd Cest tregraves lourd Tu vois on naura pas une structure lourde commc ccedila ici en Ameacuterique du nord ))
158
Cette forte centralisation peut se traduire par des opportuniteacutes manqueacutees et donc saveacuterer
preacutejudiciable Le groupe ne donnera son accord uniquement si les inteacuterecircts de la maison megravere
sont servis Cette deacutependance au groupe est fortement entretenue par le manque dautonomie
financiegravere des sites Avec la complexiteacute des produits et programmes agrave deacutevelopper les sites ne
peuvent assumer la totaliteacute des besoins en financement et doivent donc faire appel au groupe
qui fmalement dispose du pouvoir de deacutecisions sur les orientations strateacutegiques des sites
Cette reacutealiteacute semble ecirctre parfaitement accepteacutee par les personnes intervieweacutees qui y voient
lavantage de recevoir du soutien sans trop se plaindre du manque dautonomie dans les
orientations de leur business
laquo La prospection ccedila cest notre domaine ccedila on est 100 On leur dit voilagrave ce quon voit voilagrave les opportuniteacutes voilagrave la marge de profit quon pourrait avoir on fournit tous les chiffres les budgets et tout ccedila Et eux vont prendre la deacutecision finale mecircme une opportuniteacute qui peut ecirctre tregraves inteacuteressante si politiquement ils ne la voient pas ccedila peut avoir un impact sur dautres affaires en France ils vont nous dire de ne pas y aller )
Cette situation est relativement bien accepteacutee Cela peut sexpliquer en partie par le fort
sentiment dappartenance que ces derniers eacuteprouvent pour le groupe cultiveacute entre autres par
la structure organisationnelle Ils se sentent membre de ce groupe et simpliquent avec une
approche tregraves constructive et collective La direction communique eacutegalement beaucoup sur
cette notion veacutehicule de partage de construction commune de collaboration et de creacuteation
de connaissance
laquo Comme cest une organisation qui est matricielle on a tous des rapports avec la France Moi mon patron matriciel il est en France Comme cest une organisation qui est matricielle on na pas le choix de se rattacher au groupe On fait parti du grouperaquo
Agrave ce titre au sein du groupe les sites travaillent beaucoup entre eux Ce sont des clients
les uns des autres Ils se vendent les technologies et au besoin les sites doivent avant tout
chercher si des solutions existent en interne Cette mesure preacutesente plusieurs avantages Elle
permet tout dabord de maximiser les synergies et lutilisation des technologies un des
objectifs fixeacutes par le groupe Elle permet eacutegalement de renforcer le sentiment de confiance
puisque la technologie provient du groupe et incite les individus agrave collaborer Pour mener une
affaire les employeacutes sont donc ameneacutes agrave prendre contltlct les lins avec les autres creacuteent des
159
relations qui se peuvent se traduire par la suite par des eacutechanges dinformations de
connaissances Et on en revient aux reacuteseaux
Une fois de plus cette mesure se justifie dapregraves les personnes intervieweacutees par la
neacutecessiteacute de maintenir une coheacuterence dans sa strateacutegie de deacuteveloppement et dorienter la
creacuteation de connaissances du groupe
On remarque limportance de la gestion des connaissances chez Thales lorsque lon
sinteacuteresse aux valeurs du groupe Le partage de la connaissance et le travail en eacutequipe sont
des valeurs largement procircneacutees Les individus sont inviteacutes agrave eacutechanger travailler en groupe de
projets se rapprocher et se regrouper selon leurs affiniteacutes pour travailler sur des domaines qui
leurs plaisent Cette notion est tellement importante que cest un processus inteacutegreacute au
processus deacutevaluation des individus Cette valeur a pour effet davoir un impact direct sur la
creacuteation la circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques puisquelle incite les
individus agrave eacutechanger de la connaissance et de linformation Ces valeurs semblent ecirctre en
coheacuterence avec les pratiques de gestion mises en place (comme agrave travers les reacuteseaux) pour
favoriser linnovation par la gestion des connaissances bien que lentreprise soit assez
controcirclante de part son fonctionnement
Lune des personnes intervieweacutees a fait ressortir lideacutee que la gestion des connaissances se
fait naturellement et est intrinsegraveque au fonctionnement de lentreprise Dapregraves lui bien que
rendue explicite par des outils techniques clairement identifieacutes pour reacutepondre aux besoins en
traitement de la connaissance et de linformation la gestion des connaissances est largement
porteacutee par la culture de lentreprise et est tregraves implicite Pour appuyer cette ideacutee il sou ligne le
fait que les gens travaillent ensemble eacutechangent des informations et travaillent de maniegravere agrave
faire circuler les connaissances sans en avoir reacuteellement conscience
Comment peut-on expliquer ce manque de conscience de la gestion des connaissances
dans lentreprise On se trouve confronteacute agrave deux cas de figure En un sens on pourrait se
dire que la gestion des connaissances est parfaitement inteacutegreacutee au mode de fonctionnement de
Jentreprise el assimileacutee dans les maniegraveres de travailler des employeacutes On pourrait en venir agrave
160
lideacutee que lensemble des mesures mIses en place par la direction et les modes de
fonctionnement des individus sont si efficaces quelles impliquent naturellement la volonteacute
et la collaboration des individus (indispensables car ils deacutetiennent les connaissances et sont
les seuls agrave pouvoir les geacuteneacuterer les faire circuler et les maintenir) Ces derniers travailleraient
en ce sens sans en avoir pleinement conscience Dans ce mecircme ordre dideacutee lun des anciens
dirigeants nous informe que le mode de gestion semble bien fonctionner Il explique que la
socieacuteteacute na jamais eu de difficulteacutes relativement agrave la gestion de ses connaissances
strateacutegiques
Dans cette perspective on pourrait dire que les quelques mesures explicites qui favorisent
la gestion des connaissances et plus preacuteciseacutement les processus de creacuteation de circulation et
de maintien des connaissances conduisent malgreacute tout agrave une gestion des connaissances
relativement implicites mais qui fonctionne bien chez Thales
Dun autre cocircteacute on pourrait aussi justifier lexistence des pratiques de gestion qUI
favorisent la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances comme des moyens de
sensibiliser les individus agrave cette probleacutematique En ce sens malgreacute les efforts fournis par la
socieacuteteacute cela demeure insuffisant pour sensibiliser les individus puisque ces derniers sont peu
conscients de la gestion des connaissances dans lentreprise Agrave mon sens cette hypothegravese est
agrave exclure lorsque lon voit la richesse des reacuteponses et la spontaneacuteiteacute des personnes
intervieweacutees agrave propos des pratiques mises en place pour geacuterer la connaissance Cela laisse
donc agrave penser quelle est identifiable
Ainsi malgreacute le caractegravere tregraves centraliseacute et bureaucratique de la socieacuteteacute on ressent une
volonteacute de faire eacutemerger des innovations de cultiver les eacutechanges et la collaboration dans le
but de creacuteer de la connaissance Ce thegraveme semble ecirctre assez vif pour cette socieacuteteacute qui met en
place des leviers de diffeacuterentes natures (structure organisationnelle gestion des compeacutetences
et des ressources humaines etc) qui se complegravetent afin doptimiser cette ressource creacuteatrice
de valeur Agrave mon sens la gestion des connaissances est contenue dans les modes de
fonctionnement Les pratiques de gestion sont des efforts reacutealiseacutes par la direction pour inciter
les individus agrave creacuteer et fairc circuler des connaissances tout en eacutetant fortemcnt compleacuteteacutees et
161
soutenues par les modes de fonctionnement plus implicite des individus En revanche on
peut ajouter que la gestion des connaissances est tout de mecircme relativement identifiable
64La gestion des ressources humaines
Dans une organisation les individus constituent le capital qui dispose des connaissances
Il devient essentiel de geacuterer ces individus dans une dynamique collective La gestion des
hommes revient en fait agrave geacuterer les connaissances de faccedilon agrave ce que lentreprise puisse creacuteer
un avantage concurrentiel baseacute sur lintelligence collective (Nonaka 1995) Concregravetement
cela se traduit par la mise en place de pratiques de gestion qui poussent les individus agrave
participer agrave la dynamique de creacuteation de connaissance en passant par les diffeacuterentes phases du
processus la socialisation lexteacuteriorisation la combinaison et linteacuteriorisation soit agrave tout un
cycle deacutechange des connaissances tacites et explicites Lobjectif est de deacutevelopper un
laquo capital social raquo et plus preacuteciseacutement des normes et un sentiment de confiance qui permettent
aux participants une action collective et decirctre plus efficace ensemble vers un objectif
commun (Putnam 1993) Pour ce faire lenvironnement doit ecirctre un espace de partage aussi
appeleacute le Ba La connaissance est partie inteacutegrante du Ba dont la clef de la plate-forme de la
creacuteation de connaissances peut eacutemerger chez les individus le travail en groupe les projets
deacutequipe les cercles damis informels les reacuteunions temporelles les groupes demails et au
contact direct de la clientegravele (Nonaka 1998)
Dapregraves les discours des reacutepondants les notions dinnovation et de creacuteativiteacute sont peu
ressortit des discours des individus Cependant les diffeacuterentes mesures mentionneacutees par les
intervieweacutees laissent agrave penser quelles sont tout de mecircme importante Cette importance
sexprime agrave travers les diffeacuterents types de mesures mises en place en direction des individus
qui deacutetiennent les connaissances strateacutegiques Chez Thales la majoriteacute des mesures sont agrave
destination des experts En effet ces derniers beacuteneacuteficient des mesures mises en place pour
lensemble des employeacutes ainsi que de mesures particuliegraveres laccegraves agrave la formation la
mobiliteacute les people review et la reconnaissance
162
Tout dabord la direction sappuie sur le principe de reconnaissance Dapregraves les reacuteponses
des personnes intervieweacutees on remarque que la direction fait fortement appel agrave la
reconnaissance car elle preacutesente plusieurs avantages En premier lieu la reconnaissance des
connaissances et des compeacutetences permet de valoriser la connaissance Lidentification des
connaissances strateacutegiques ouvre la possibiliteacute dune gestion des connaissances particuliegraveres
et de valeur notanunent agrave travers la gestion des experts Elle manifeste une des conditions de
la spirale de creacuteation de connaissance de Nonaka lintention organisationnelle La gestion
des experts deacutemontre la volonteacute de la direction dinteacutegrer ces connaissances dans les
orientations strateacutegiques de lentreprise Il sagit donc dun bon outil puisque gracircce agrave
lidentification des connaissances clefs permet la gestion des connaissances Elle permet
ensuite de faire un arbitrage entre les connaissances agrave faire circuler celles qui doivent
absolument ecirctre conserveacutees au sein de lentreprise pour en assurer la peacuterenniteacute de lentreprise
Enfin cela permet aussi didentifier les connaissances obsolegravetes que lentreprise peut laisser
mounr
laquo Vous avez en quelques anneacutees 5 agrave 10 ans des gens qui deviennent obsolegravetes Mais bon on les forme on les transforme on les ameacuteliore Mais vous avez aussi des experts qui ne sont plus du tout utiles On le voit venir donc on peut le geacuterer on ne les remplace pas Ils partent agrave la retraite ils sont toujours experts mais on ne leur dit pas parce quen geacuteneacuteral ils ne sen rendent pas compte que leur expertise nest plus utile Et puis cest le mouvement naturel des choses raquo
La reconnaissance encourage les individus qui deacutetiennent les connaissances strateacutegiques
Fortement valoriseacutees par la direction cest un moyen dencourager les experts Dans les
filiegraveres techniques cet eacuteleacutement est tregraves important Le principe de lidentification des
connaissances permet de reacutepondre aux besoins identifieacutes et deacutegageacutes dans les orientations
strateacutegiques et business plan sur une courte eacutechelle de temps pour ensuite anticiper
deacuteventuelles deacuteperditions de connaissances ou dexpertise Cette notion sappuie plus
concregravetement sur le processus de people review Cest un processus bi-annuel qui permet
apregraves avoir rencontreacute individuellement les employeacutees de la socieacuteteacute de faire un eacutetat des lieux
des ressources humaines Lenjeu est agrave la fois de geacuterer les compeacutetences agrave court tenne et
danticiper les besoins en connaissances agrave deacutevelopper par les compeacutetences Il sagit donc de
geacuterer les connaissances preacutesentes et de mettre en place degraves agrave preacutesent des mesures preacuteventives
163
afin de commencer agrave deacutevelopper des speacutecialisations qui seront des domaines dexpertise pour
Thales dans les 10 prochaines anneacutees
laquo Le principe des people review cest quon fait un eacutetat des lieux des effectifs chaque anneacutee on identifie les gens qui sont agrave risque les gens qui doivent progresser ou lorsque la performance nest pas bonne Donc on sait se dire lagrave il faut quon commence agrave faire quelque chose On le fait au cas par cas raquo
laquo Nous avons deux enjeux sassurer davoir la compeacutetence pour le poste agrave instant t et la preacuteparer pour linstant t+ 1 raquo
La people review est pour Thales un moyen de faire du deacuteveloppement professionnel tout
en controcirclant les connaissances strateacutegiques des individus de maniegravere tregraves preacutecise Ce
processus de gestion des compeacutetences tregraves exigeant est un axe central pour la gestion des
ressources humaines de Thales et de ce fait pour la gestion des connaissances une fois les
connaissances strateacutegiques identifieacutees des plans de formations et de successions sont ensuite
deacutetermineacutes en conseacutequence
Cela confirme lideacutee que pour Thales toutes les connaissances ne sont pas consideacutereacutees
comme strateacutegiques Les connaissances que la socieacuteteacute considegravere comme strateacutegiques sont
geacutereacutees de maniegravere distincte agrave travers la gestion des experts Cette diffeacuterence dimportance
entre les connaissances jugeacutees strateacutegiques et les autres se manifeste agrave travers la double
eacutechelle deacutevaluation Les politiques particuliegraveres deacutevolution des carriegraveres ainsi que de leur
reacutemuneacuteration sont des moyens pour lentreprise dinciter les experts agrave toujours mieux
travailler et donc agrave les favoriser Ce sont des eacuteleacutements contributeurs de motivation au mecircme
titre que des conditions de travail particuliegraverement agreacuteables qui favorisent limplication la
motivation et la creacuteativiteacute de lensemble des employeacutes
Agrave mon sens les efforts que fournit la socieacuteteacute ont pour but ultime dameacuteliorer les
conditions et le climat de travail des experts afin que ces derniers restent toujours
performants et continuent de creacuteer des connaissances et des innovations En ce sens geacuterer les
hommes est neacutecessaire Cette perception revient quelque peu agrave consideacuterer l homme comme
un outil semblable agrave des ordinateurs
164
laquo Il faut en fait les deacuteprogrammer et les reprogrammer Donc cest des programmes tregraves lourds de formation raquo
Agrave ce titre la formation est dapregraves tous les reacutepondants un moyen privileacutegieacute par lentreprise
de conserver un eacutetat de creacuteativiteacute chez les individus La formation a tregraves souvent eacuteteacute citeacutee
comme eacutetant un moyen de creacuteer de la connaissance Ce levier semble donc ecirctre
particuliegraverement important pour la socieacuteteacute qui de ce fait investit des sommes non neacutegligeables
dans la formation de lordre de 3 et 4 de sa masse salariale La direction voit dans les
cycles reacuteguliers de formation lopportuniteacute pour les individus decirctre en contact avec dautres
experts de travailler ensemble sur des sujets communs et de partager de la connaissance De
plus ces sessions de formation sont aussi un moyen de renforcer la notion de reacuteseau en
contribuant agrave leur animation essentielle pour la dynamique de creacuteation et circulation des
connaissances chez Thales
laquo On encourage la creacuteation de ce genre de reacuteseaux par la formation on met les gens ensemble dans une salle on les forme et apregraves ils se connaissent et ils se teacuteleacutephonent Oui cest calculeacute certains en sont conscients dautres non raquo
Les sessions de formation se font sur les processus de lentreprise et non pour renforcer
directement les expertises technologiques les formations sont une fois encore tregraves orienteacutees
selon les besoins strateacutegiques de lentreprise qui voient plus concregravetement agrave travers la gestion
des connaissances laboutissement agrave un produit qui reacutepondra parfaitement aux exigences de
son client
laquo Ils vont faire la formation pour suivre les processus Cest bien ccedila donne une ideacutee ou aller le processus cest un outil Il taide Mais nourrir le processus avec des connaissances ccedila cest agrave toi de le faire raquo
Les speacutecialisations des individus se font par la pratique Thales privileacutegie laction et la
collaboration pour que ses experts deacuteveloppent leur speacutecialisation Le mode de
fonctionnement consiste agrave confronter directement les individus agrave des situations nouvelles Il
privileacutegie (apprentissage par essai-erreur et par la collaboration
laquo Le fond de leur expertise ils lapprennent dans le travail Ils lont naturellement Ca cest applicable quelque soit la technologie En geacuteneacuteral on ne cherche pas plus agrave deacutevelopper la speacutecialiteacute de la personne Ccedila vient tregraves naturellement Il le devient parce que cest son travail quotidien donc ccedila lui donne son meacutetier On le confronte
165
plutocirct dans sa capaciteacute agrave travailler avec des gens dautre speacutecialiteacute agrave deacutecouvrir dautres domaines agrave comprendre ougrave va la socieacuteteacute raquo
laquo On est dautant plus expert quon a eacuteteacute confronteacute agrave des situations difficiles Donc quelquun quon veut faire devenir expert on va commencer agrave reacutefleacutechir agrave la nature des situations auxquelles on veut le confronter Il faut le mettre devant des choses tregraves dures pour quil eacutechoue un peu et ensuite quon laide agrave trouver il grandit et la fois dapregraves on le met devant des trucs plus durs et donc ccedila ccedila sorganise parce quon ne peut pas mettre nimporte qui devant nimporte quelles difficulteacutes Donc la mise en situation cest aussi important raquo
Afin demichir les compeacutetences et connaissances des individus la socieacuteteacute procircne la
mobiliteacute En placcedilant cet eacuteleacutement comme une des valeurs du groupe au mecircme titre que le
partage de connaissances ou le travail en eacutequipe cela deacutemontre la volonteacute de la direction de
favoriser la creacuteativiteacute des individus et dentretenir leurs connaissances afin de creacuteer des
innovations Penseacutee agrave deux endroits elle preacutesente plusieurs avantages Tout dabord (1) il
sagit dun moyen dentretenir la creacuteativiteacute en cassant les routines Elle maintient linteacuterecirct des
individus pour leurs activiteacutes
laquo Alors la mobiliteacute du personnel a eacuteteacute penseacutee agrave plusieurs endroits Lune des raisons est de casser la routine Forceacutement quand au bout de 2 ou 3 ans on fait toujours le mecircme meacutetier et bien au bout dun moment on perd en inteacuterecirct on a plus dideacutees nouvelles et donc cest pas mal de faire bouger les gens Moi je suis assez favorable en plus agrave la notion de sortir les gens de leur environnement indeacutependamment de les changer de leur meacutetier de base de les changer de leur espace de tranquilliteacute de les mettre dun service agrave lautre de changer de modifier les choses parce que ccedila donne un peu dair frais reacuteguliegraverement Cest pas mal raquo
Dapregraves les reacutepondants la mobiliteacute est un eacuteleacutement favorable agrave la creacuteativiteacute agrave la circulation
et au maintien des connaissances mecircme si elle peut parfois ecirctre difficile agrave mettre en place Ils
font ressortir le paradoxe qui existe entre la volonteacute de garder des individus pelformants dans
leur domaine afin quils se speacutecialisent et deviennent experts avec le temps et la neacutecessiteacute de
les faire eacutevoluer vers dautres postes domaines ou meacutetier dans lorganisation afin de
compleacuteter leurs connaissances les faire eacutevoluer et de continuer agrave stimuler leur creacuteativiteacute
entretenue par le changement Cette mobiliteacute peut saveacuterer ecirctre dautant plus difficile agrave mettre
en œuvre pour les expel1s potentiels qui deviennent experts apregraves pregraves de 15 agrave 20 ans de
speacutecialisation dans le mecircme clomaine li sagit donc de geacuterer un paradoxe favoriser la
circulation des connaissances ct des compeacutetences au sein du groupe pour leur pleine
166
utilisation agrave court tenne tout en incitant une certaine population agrave se speacutecialiser dans des
domaines preacutecis en entretenant leur creacuteativiteacute pour des enjeux agrave long tenne
laquo Nous avons deux enjeux (sassurer davoir la compeacutetence pour le poste agrave linstant t et la preacuteparer pour linstant t+ 1) qui sont vu des managers de temps en temps de maniegravere contradictoire parce quun manager a pour objectif de remplir ses objectifs de lanneacutee Il est tellement plus simple de tenir ses objectifs de lanneacutee avec une seule personne compeacutetente qui sait tregraves bien faire ce sur quoi elle a eacuteteacute missionneacutee quelques part moins il y a de perturbations mieux il se porte raquo
(2) le second avantage reacuteside dans le fait quen offrant des opportuniteacutes au sein du groupe
une eacutevolution de carriegravere lentreprise deacuteploie des moyens pour garder les individus et de ce
fait conserver leurs connaissances et expertises au sein du groupe
laquo On procircne la mobiliteacute Quand quelquun eacutevolue dans le groupe il reste dans le groupe Donc si jamais il avait une connaissance compeacutetence particuliegravere il est toujours possible de faire appel agrave lui parce quil y a une certaine solidariteacute Ce nest pas parce quil est parti quil ne transmettra pas sa connaissance Vous avez ducirc voir agrave ce titre lagrave les valeurs du groupe Le partage des connaissances est une des valeurs fondamentales du groupe ccedila et le travail en eacutequipe cest le fondamental sur lequel sappuie notre politique raquo
laquo Apregraves il y a un autre scheacutema qui est important aussi cest dutiliser la mobiliteacute pour pouvoir faire des eacutevolutions de carriegravere inteacuteressante Cest-agrave-dire que les gens au bout dun moment sils arrivent au bas de leacutechelle et qui y sont toujours 15 ans plus tard cest quand mecircme dommage raquo
Pour Thales il sagit donc de trouver un eacutequilibre entre les besoins quelle doit combler
en termes de connaissances (besoins deacutetermineacutes par les directions techniques et
strateacutegiques) et investir des moyens dans les hommes afm quils deacuteveloppent et partagent
leurs connaissances Pour se faire la direction doit en permanence stimuler linteacuterecirct et la
creacuteativiteacute des chercheurs pour les motiver notamment en leur eacutetablissant un environnement
de travail favorable On remarque que les outils mis en place pour reacutepondre aux exigences
strateacutegiques deacutegageacutees par la direction semblent ecirctre coheacuterents Ce mode de gestion des
compeacutetences et de ce fait de gestion des connaissances agrave travers la gestion des ressources
humaines semble ecirctre particuliegraverement efficace Agrave travers les paroles de lancien directeur de
la division aeacuteronautique de Thales on comprend que la perte de connaissances ne constitue
167
en aucun cas un problegraveme Dapregraves lui ce mode de fonctionnement a fait ses preuves puisque
la socieacuteteacute Thales existe toujours
laquo Avant de dire comment je dirais quelle a lutteacute efficacement contre la perte de connaissance parce quon nen souffre pas Elle lutte en identifiant les experts en investissant en formation en organisation pour les entourer de gens compeacutetents qui puissent prendre leur point de connaissances En gros on investit en mettant des ressources pour doublotter raquo
laquo Alors ccedila ne marche pas trop mal parce quon ne sest jamais retrouveacute coinceacute de maniegravere strateacutegique au niveau du groupe ccedila ne sest jamais vu et ccedila fait quand mecircme une petite centaine danneacutees que lon fait ce meacutetier-lagrave et on en a vu passer raquo
laquo Donc le problegraveme est reacutesolu Thales a 120 ans dans quelques anneacutees On a changeacute des tas de technologies des tas de meacutetiers On a eacuteteacute des experts dans des tas de domaines ou on ne lest plus Ccedila fait 50 ans quon est expert dans des tas de domaines on connaicirct des tas de marcheacutes Ccedila fait 50 ans que des gens prennent leurs retraites tous les ans et on nest pas mort La deacutemonstration est faite que cest geacutereacute raquo
Ainsi au regard des eacuteleacutements citeacutes ci-dessus on remarque une reacuteelle coheacuterence entre les
pratiques de gestion des ressources humaines et les valeurs du groupe Les mesures telles que
la mobiliteacute la formation ou la reconnaissance des compeacutetences contribuent indirectement agrave
la creacuteation et la circulation des connaissances agrave travers la socialisation des individus les
eacutechanges le travail en eacutequipe tout en motivant et impliquant ses employeacutes Ces mesures
permettent la mise en place de plusieurs eacuteleacutements du processus de creacuteation dynamique des
connaissances de Nonaka dans un environnement favorable agrave linnovation qui sapparente au
Ba et en remplissant notamment lune des conditions agrave la creacuteation la redondance
Cependant on remarque aussi que la gestion des connaissances chez Thales est eacutelitiste
Cela est perceptible agrave travers la forte population dingeacutenieurs et de chercheurs (60 agrave 70 )
leur identification la reconnaissance qui leur est attribueacutee les mesures particuliegraveres en
gestion des ressources humaines dans la gestion de carriegravere ou encore les politiques de
formations ont eacuteteacute speacutecialement penseacutes pour eux Cela ressort eacutegalement dans les discours
des reacutepondants qui mentionnent systeacutematiquement la gestion des experts lorsque lon
mentionne la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances Cette vision eacutelitiste
peut avoir pour origine la culture franccedilaise ougrave les filiegraveres scientifiques constituent leacutelite
168
heacuteritage dune valeur reacutepublicaine franccedilaise la carriegravere ouverte aux talents La gestion des
connaissances semble aussi ecirctre un processus dynamique La structure organisationnelle sert
de base agrave cet ensemble dynamique propulseacute par un certain nombre de pratiques manageacuteriales
qui poussent agrave la collaboration et au partage des connaissances entre les individus
notamment par de la socialisation Le concept de Ba de Nonaka (1998) peut refleacuteter le cadre
de creacuteation de connaissance rendu dynamique par les cycles des processus reacuteguliegraverement mis
en place reacutepeacuteteacutes et renouveleacutes et par lensemble des pratiques manageacuteriales
65 La culture sectorielleorganisationnelle
La culture du secteur aeacuteronautique se caracteacuterise par plusieurs eacuteleacutements
Cest un secteur de haute technologie qui deacuteveloppe des produits tregraves complexes Lessence
mecircme de ce secteur est de deacutevelopper des innovations ce qui neacutecessite dimportants
investissements la RampD Le cycle de vie des produits est de lordre de 15-20 ans dont agrave
caractegravere plutocirct lent donc le retour sur investissement est long et neacutecessite du temps Le
deacuteveloppement des innovations pour lentreprise suit souvent les cycles de deacuteveloppement
des constructeurs Les cycles de deacuteveloppement des innovations sont donc sensiblement les
mecircmes pour les eacutequipementiers que pour les autres acteurs du secteur
Or on remarque quaujourdhui le contexte eacuteconomique continue de sacceacuteleacuterer et
neacutecessite un retour sur investissement de plus en plus rapide soit un profit agrave court terme Les
entreprises des secteurs tout comme Thales doivent donc tenir compte de cette difficulteacute
suppleacutementaire le facteur temps dans leur mode de fonctionnement dans le choix de leurs
orientations strateacutegiques qui doivent garantir le succegraves pour assurer la peacuterenniteacute du groupe
Les produits dans ce secteur sont particuliegraverement complexes puisque ce sont souvent des
innovations De ce fait le cycle de deacuteveloppement est souvent tregraves long pour des innovations
radicales et neacutecessite dimportants investissements financiers dans la RampD tregraves oneacutereuses
mais aussi de nombreuses collaborations entre les diffeacuterents acteurs du secteur qui partagent
leurs connaissances et compeacutetences Thales procegravede de mecircme en investissant 18 de son
chiffre daffaires en 2008 (soit 2286 milliards deuro) dans une forme de RampD partageacutee avec
169
des partenaires de diffeacuterentes natures (avec les universiteacutes les fournisseurs les clients les
concurrents) aussi bien des secteurs quavec tous les acteurs de secteurs voisins (automobile
multimeacutedia etc) Ainsi il sagit pour les diffeacuterents partis investit dans une recherche de
partager les compeacutetences et expertises les reacutesultats positifs et opportuniteacutes les coucircts
financiers et les risques
Lactiviteacute du secteur aeacuteronautique seacutetend sur un marcheacute mondial En effet les
constructeurs du secteur ne construisent pas des produits pour leur secteur domestique mais
pour lensemble de compagnies aeacuteriennes dans le monde Cette ouverture du marcheacute
mondial a donc conduit Thales agrave sinternationaliser et agrave proceacuteder agrave une expansion
geacuteographique notarrunent en deacuteveloppant de nombreux sites agrave leacutetranger (plus dans 50 pays)
Linstallation sur le marcheacute local preacutesente plusieurs avantages Cest un moyen davoir accegraves
aux compeacutetences locales et de compleacuteter celles deacutejagrave existantes au sein du groupe Cest aussi
un moyen de geacuterer plus facilement les particulariteacutes juridiques et leacutegislatives des pays avec
qui Thales fait affaire Cest une maniegravere de mieux reacutepondre aux besoins du client dans la
mesure ougrave un nouveau site de Thales souvre toujours pour se rapprocher geacuteographiquement
et physiquement de son client Cest enfin un moyen de deacutevelopper une expertise et des
centres dexcellence au sein du groupe qui reacutepondront aux besoins mondiaux du marcheacute Par
exemple Thales a inaugureacute un nouveau site en 2008 agrave Montreacuteal (source corrununiqueacute de
presse du Il feacutevrier 2008 Thales inaugure ses nouveaux locaux et ceacutelegravebre ses 10 dactiviteacutes
aeacuteronautiques au Canada) Lobjectif principal de cette deacutemarche eacutetait de se rapprocher de
son principal client dans les commandes de vols pour les avions daffaire Bombardier luishy
mecircme installeacute agrave Montreacuteal Cette plate-forme fournit aussi bien des clients breacutesiliens
ameacutericains queuropeacuteens Les technologies pour les commandes de vols du groupe Thales
sont uniquement deacuteveloppeacutees en ces lieux agrave Montreacuteal
Enfin pour controcircler tous les risques inheacuterents au deacuteveloppement et agrave la taille du groupe
lentreprise Thales sest vue confronteacutee agrave une complexiteacute grandissante quelle a due
apprendre agrave geacuterer Pour ce faire la structure organisationnelle matricielle semble ecirctre la
reacuteponse du groupe pour reacutepondre agrave la neacutecessiteacute de coheacuterence pour le groupe Cette structure
es favorable pour Ic deacuteveloppement de linnovation en accordant de lautonomie de gestion
170
aux divisions tout en limitant les conseacutequences neacutefastes dun eacutechec de projet innovant pour le
reste du groupe Les pratiques manageacuteriales internes viennent en soutient agrave la structure afin
que lensemble pennette au groupe de reacutepondre aux enjeux du marcheacute aeacuteronautique
66 Conclusion de la partie discussion
Pour conclure sur cette partie on remarque que les reacutesultats empiriques vont en grande
partie dans le mecircme sens que la theacuteorie Ceci est dautant plus vrai en ce qui concerne la
dynamique de gestion des connaissances qui se rapproche fortement de la theacuteorie de Nonaka
concernant la creacuteation de connaissance Agrave travers leacutetude de lentreprise Thales on retrouve
de nombreux eacuteleacutements mis en application qui favorisent leacutechange et la collaboration entre
les individus favorables agrave la creacuteation de connaissances Des pratiques manageacuteriales telles que
la mobiliteacute la formation les investissements en RampD ou encore les multiples reacuteseaux
contribuent agrave la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques avec
comme toile de fond une structure matricielle qui preacutesente lavantage dapporter agrave la fois la
force la soliditeacute dun grand groupe avec lautonomie et la flexibiliteacute des petites entreprises
tout en permettant le deacuteveloppement de projets innovants
Dans ce systegraveme de gestion des connaissances personne nest le deacutetenteur ni linventeur
du systegraveme de gestion des connaissances de Thales qui sest plutocirct bacircti de maniegravere collective
agrave partir des besoins individuels des employeacutes Une seacuterie de solutions non optimales mais
efficaces pour reacutesoudre les problegravemes au quotidien a pennis de faire eacuteclore ce systegraveme qui
semble pour la majoriteacute des reacutepondants ecirctre efficace Cela deacutemontre la capaciteacute de
lentreprise agrave sadapter aux eacutevolutions contextuelles et de reacutepondre aux besoins de ses agents
malgreacute le caractegravere bureaucratique de lentreprise Les reacutesultats de la preacutesente eacutetude
permettent de mettre en relief limportance de la structure matricielle particuliegraverement
adapteacutee pour les entreprises en aeacuteronautique et qui visent linnovation (RE Miles et CC
Snow 1984) Cette structure est une reacuteponse agrave lenvironnement complexe qui eacutevolue
rapidement en apportant force et souplesse aux uniteacutes du groupe En interne dautres
pratiques manageacuteriales viennent compleacuteter et supporter la structure matricielle (exemple les
171
reacuteseaux) Lensemble des mesures mises en place pour favoriser la gestion des connaissances
est coheacuterent malgreacute une fois encore la lourdeur administrative De nombreux moyens dont
le but est dencourager la creacuteation circulation et maintien des connaissances sont ressortis
des interviews II apparaicirct clair agrave travers des discours des reacutepondants que toutes les mesures
ont eacuteteacute instaureacutees dans un souci de controcircle permanent du deacuteveloppement La circulation des
hommes et des flux de connaissances ont eacuteteacute penseacutees avec limpeacuteratif de conserver une
coheacuterence dans le deacuteveloppement des connaissances strateacutegiques afin que cela conduise agrave la
rentabiliteacute pour lentreprise Il sagit donc bien dune approche strateacutegique des connaissances
Enfin pour conclure on peut voir que la gestion des connaissances est une probleacutematique
assez vive pour Jentreprise qui considegravere la creacuteation la circulation et le maintien des
connaissances comme eacutetant un enjeu strateacutegique pour la peacuterenniteacute de lentreprise De ce fait
cela peut expliquer pourquoi cette gestion des connaissances est incluse dans le
fonctionnement de lentreprise dans la structure organisationnelle elle-mecircme en reacuteponse agrave
lenvironnement complexe dans ses processus et dans lensemble des moyens mis en place
pour soutenir
172
67 Les limites de leacutetude
Sur le plan meacutethodologique une limite reacutesiderait dans le grand nombre de managers
intervieweacutes sans avoir en contrepartie interrogeacute les employeacutes agrave des niveaux hieacuterarchiques
infeacuterieurs qui peuvent aussi ecirctre en mesure de refleacuteter la reacutealiteacute du terrain Aussi il serait
inteacuteressant de reacutealiser plusieurs autres entrevues avec des employeacutes afin que ces derniers
infirment ou confirment les deacuteclarations de leurs dirigeants Leur point de vue permettrait
certainement de nuancer les propos des managers et de mesurer leacutecart entre la theacuteorie et les
objectifs deacuteclareacutes par les managers avec la reacutealiteacute veacutecue par les employeacutes dans leur
quotidien Ceci renforcerait la veacuteraciteacute de propos tenus par les personnes intervieweacutees ainsi
que la validiteacute interne (Thieacutetart 1990 p275)
Il serait eacutegalement inteacuteressant de reacutealiser davantage dentrevues sur le site de Thales agrave
Montreacuteal qui bien que de taille moins importante que certains sites en France aurait permis
de faire ressortir de maniegravere bien plus marqueacutee des diffeacuterences et particulariteacutes culturelles par
rapport agrave la maison megravere en France Pour se faire interroger plus de personnes dorigine
queacutebeacutecoises quant agrave leurs impressions sur le fait de travailler dans une entreprise franccedilaise
pourrait ecirctre enrichissant pour cette eacutetude
Cette eacutetude de cas sur une entreprise est bien eacutevidemment insuffisante pour la geacuteneacuteraliser
agrave lensemble des entreprises du secteur dans la mesure ougrave une seule entreprise ne peut
repreacutesenter lensemble des eacutequipementiers du secteur aeacuteronautique Une geacuteneacuteralisation
theacuteorique et litteacuterale (Yin 1990) pourrait ecirctre possible par la reacuteplication des cas Il sagirait
alors de choisir des cas qui fourniraient des reacutesultats semblables (geacuteneacuteralisation litteacuterale) ou
encore de produire des reacutesultats diffeacuterents pour des raisons preacutevisibles (reacuteplication theacuteorique)
(Thieacutetard 2003 p285) Toutefois il est important dajouter que le choix des diffeacuterents sites
deacutetude doit ecirctre deacutecideacute rigoureusement afin deacuteviter que le chercheur soit sujet au biais de
repreacutesentativiteacute (Miles et Huberrnan 1990) Ces eacuteleacutements constituent des moyens pour
renforcer la validiteacute externe de la recherche
173
Sur le plan conceptuel il est agrave noter la difficulteacute de faire la diffeacuterence entre les processus
de creacuteation de circulation et de maintien des connaissances Rares sont les moyens deacuteployeacutes
par lentreprise pour reacutepondre agrave lun des objectifs de la gestion des connaissances Les
moyens mis en place englobent souvent ces trois eacuteleacutements Il peut donc devenir difficile de
les dissocier et devient plus inteacuteressant agrave consideacuterer comme un processus agrave part entiegravere
68 Contribution de leacutetude
Cette eacutetude sur les pratiques en gestion des connaissances est agrave caractegravere exploratoire
Lobjectif est de faire eacutetat de comment les connaissances strateacutegiques sont geacutereacutees dans une
entreprise en aeacuteronautique ougrave la connaissance est consideacutereacutee comme la ressource creacuteatrice de
la valeur agrave travers la vente de produits innovants Elle consiste agrave comprendre quels sont les
meacutecanismes qui contribuent ou non agrave la creacuteation la circulation et le maintien des
connaissances strateacutegiques dun eacutequipementier dans le secteur aeacuteronautique Les reacutesultats des
entrevues semi-dirigeacutees concordent avec les theacuteories La contribution reacuteside dans les reacutesultats
des entrevues Cette eacutetude de cas sur Thales donne un bon exemple du fonctionnement dune
entreprise dans un secteur ancien pour rester innovante et compeacutetitive dans un environnement
qui se complexifie et toucheacute par des crises ougrave limpeacuteratif de rentabiliteacute est toujours plus
pressant
CHAPITRE VII
CONCLUSION
Depuis une dizaine danneacutees on constate que le thegraveme de la gestion des
connaissances est devenu un thegraveme dactualiteacute qui fait couler beaucoup dencre Ceci
sexplique par la prise de conscience des entreprises des enjeux de la gestion des
connaissances ainsi que des avantages compeacutetitifs quelles peuvent en tirer Dans un contexte
eacuteconom ique mond ia de concurrence feacuteroce et caracteacuteriseacutee par l immeacuted iateteacute des reacutesullats la
maxim isation du profit et l immateacuterial ileacute la conna issance dev ient une nouvelle source
potentielle davantage comparatif et nOLIs conduit vers une nouvelle eacuteconomie du savoir
Diffeacuterents moyens sont identifieacutes par les entreprises pour creacuteer de nouvelles connaissances
les faire circuler et les maintenir Ces impeacuteratifs se retrouvent dans une dynamique de
fonctionnement et dans des pratiques de gestion favorables agrave la creacuteation de nouvelles
connaissances Lenjeu pour les entreprises consiste agrave articuler leur mode de fonctionnement
en interne autour de cette neacutecessiteacute tout en consideacuterant les eacutevolutions de leur marcheacute et du
secteur et en ayant comme objectif la performance et la compeacutetitiviteacute sur leurs marcheacutes Les
entreprises dans le secteur aeacuteronautique constituent UIJ cxcellent excmple dans la mesure ougrave
les enjeux de la connaissance sont particuliegraverement forts dans ce secteur dactiviteacute puisquil
sagit dun secteur de haute technologie
Cette eacutetude se deacuteroule dans la pers[Jective citeacutee ci-dessous Cependant nous nous sommes
plus preacuteciseacutemenl inteacuteresseacutes aux pratiques de gestion de la gestion des connaissances en
termes de creacuteation circulation et maintien des connaissances strateacutegiques dans le secteur
aeacuteronautique Dans un premier Lemps nous nous sommes pencheacutes sur lesprit geacuteneacuteral de
gestion des connaissances afin de comprendre comment la connaissance et sa gestion
pouvaient devenir un facteur de performance Ensuite nous avons tenteacute deacutetablir les
conditions de gouvemal1ces [avolables agrave la dynamique de creacuteation circulation et maintien
175
des connaissances strateacutegiques et de voir si des particulariteacutes ressortaient dans deux contextes
daffaires diffeacuterents
Pour appreacutehender ces questions nous nous sommes baseacutes sur les fondements theacuteoriques
dans une revue de litteacuterature non exhaustive concernant trois concepts (1) la connaissance
(2) les pratiques manageacuteriales et (3) le secteur aeacuteronautique Ces trois concepts distincts nous
ont permis dapprofondir des diffeacuterents thegravemes qui composaient chaque concept et deacutetablir
des liens entre eux Ceci a permis davoir une reacuteelle compreacutehension de chaque eacuteleacutement du
sujet et de mieux en cerner les enjeux
Afin de reacutealiser cette eacutetude nous avons adopteacute une approche meacutethodologique de type
qualitative et exploratoire 12 personnes agrave diffeacuterents postes de direction dans diffeacuterents
services dans lentreprise Thales (communication ressources humaines direction duniteacutes de
la technique et recherche et deacuteveloppement) dans le secteur aeacuteronautique ont eacuteteacute intervieweacutees
au cours dentrevues semi-dirigeacutees
Ces entrevues ont fait ressortir plusieurs reacutesultats (chapitre V) reacutepondant aux deux
questions poseacutees dans le chapitre 1
Tout dabord on remarque que les dynamiques de creacuteation circulation et maintien des
connaissances strateacutegiques sont le produit de plusieurs eacuteleacutements (1) un systegraveme de gestion
des connaissances bacircti de maniegravere collective agrave partir des besoins individuels des employeacutes
Cest aussi (2) une volonteacute de la direction de lentreprise de geacuterer cette connaissance dont elle
a pleinement conscience que cest une source davantage compeacutetitif Cest enfin (3) une
coheacuterence entre une seacuterie de pratiques qui se combinent parfaitement agrave la structure
organisationnelle et aux valeurs de lentreprise pour fournir des conditions neacutecessaires aux
employeacutes afin dinnover
Lentreprise dans ce secteur a pleinement conscience de limportance des connaissances
pour la performance et peacuterenniteacute de son activiteacute Cela se traduit plus concregravetement par une
seacuterie de pratiques qui visent agrave favoriser la creacuteation circulation et maintien des connaissances
strateacutegiques Cbez Tbales on retrouve des mesures de natures diffeacuterentes Certaines sont
176
pleinement identifieacutees par les individus et volontairement mises en place par la direction
pour reacutepondre agrave limpeacuteratif de gestion des connaissances dont ils ont conscience A ce titre
les reacuteseaux sont particuliegraverement importants dans cette industrie Ils permettent le travail
collaboratif leacutechange entre les individus et assoient lefficaciteacute de la structure
organisationnelle Plus concregravetement chez Thales la formation de reacuteseau incite les individus
qui disposent dinteacuterecirct de compeacutetences connexes agrave travailler ensemble Le partage de
lactiviteacute en 5 domaines clefs de compeacutetences est pour lentreprise un moyen de couvrir
lensemble de ses domaines Dautres mesures sont de nature plus implicite notamment
soutenues par des outils de gestions mis agrave dispositions des employeacutes pour leur laisser de
lespace pour la creacuteativiteacute et pour lautonomie
Dans le cas de lentreprise eacutetudieacutee la structure matricielle semble relativement bien
adapteacutee au type dactiviteacute puisquelle permet plus facilement le deacuteveloppement de projet
innovation Cependant cette structure est aussi ressortie dapregraves les reacutepondants comme eacutetant
particuliegraverement lourde et complexe et peut saveacuterer ecirctre un frein dans un environnement en
constance mouvance ougrave ladaptation rapide aux eacutevolutions du marcheacute devient aussi un
facteur de succegraves Pour les personnes intervieweacutees il sagit dune reacuteponse agrave la complexiteacute
grandissante de leur activiteacute de lenvironnement et de leur fonctionnement conseacutequence
directe de laugmentation de la taille et de lexpansion geacuteographique des activiteacutes de
lentreprise Dun point de vue plus macroscopique soit au niveau de lindustrie les reacuteseaux
permettent de creacuteer des liens de collaborations entre mes diffeacuterents acteurs de la chaicircne de
valeur afin que tous en travaillant conjointement gagnent en efficaciteacute
En termes de gestion des ressources humaines on remarque que la gestion des
compeacutetences va eacutegalement en ce sens Lensemble des mesures mises en place sont dans le
but daugmenter le capital connaissance de la socieacuteteacute Il sagit de le geacuterer en fonction des
futurs besoins anticipeacutes par lentreprise pour son activiteacute La nature des connaissances
strateacutegiques eacutevolue peu puisquelles restent techniques En revanche les connaIssances
techniques peuvent ecirctre ameneacutees agrave eacutevoluer notamment avec les avanceacutees technologiques
Certaines eonmlissances techniques peuvent rester primordiales pour lactiviteacute de lentreprise
Dans ce cas chez Thales des pratiques qui favorisent la transmission telles que le travail en
177
reacuteseau la formation le travail en collaboration avec des paires ou des eacutequipes dans des
domaines connexes etc sont en place afin les conserver aussi bien dans de la documentation
eacutecrite que dans les savoir-faire et compeacutetences de leurs employeacutes Si les connaissances sont
jugeacutees deacutesuegravetes alors une trace eacutecrite sera conserveacutee mais il ny aura pas deffort fournit afin
dassurer la peacuterenniteacute et la transmission de ces connaissances
La reconnaissance est un levier particuliegraverement utiliseacute par lentreprise Elle sexprime agrave
travers les politiques de mobiliteacute des formations mises en place pour lensemble des salarieacutes
ainsi que dans le traitement particulier de la population des experts Il est agrave noter que les
mesures mises en place reacutepondent aux reacutealiteacutes du secteur aeacuteronautique Ce secteur de haute
technologie impose aux entreprises dinvestir de fonds importants en RampD Bien que les
entreprises dans ce secteur investissent plus dans ce domaine que dautres industries ils
demeurent toutefois insuffisants et justifient la neacutecessiteacute pour les entreprises de collaborer et
de creacuteer de nombreux partenariats
Ainsi on remarque agrave travers les reacutesultats que lentreprise est sensibiliseacutee aux enjeux que
repreacutesente son principal capital La gestion des connaissances constitue une probleacutematique
assez vive pour lentreprise qui considegravere la creacuteation la circulation et le maintien des
connaissances comme un enjeu strateacutegique pour la peacuterenniteacute de lentreprise Lesprit de
gestion des connaissances dans cette entreprise agrave travers larchitecture de la structure
organisationnelle est relativement bien adapteacutee pour les essais-erreurs de projets innovants
ainsi que des mesures conjoncturelles qui jouent un rocircle compleacutementaire agrave la structure
organisationnelle Elles rendent le processus de creacuteation circulation et maintien des
connaissances dynamique La gestion des connaissances chez Thales est incluse dans le
fonctionnement de lentreprise dans sa structure organisationnelle en reacuteponse agrave
lenvironnement complexe mais aussi dans ses processus et dans lensemble des moyens
mis en place pour soutenir
Enfin pour reacutepondre agrave la deuxiegraveme question on pourrait dire que ce systegraveme semble ecirctre
efficace TI deacutemontre la neacutecessiteacute pour une entreprise decirctre capable de sadapter aux
eacutevolutions contcxtuelles en reacutepondant aux besoins de ses agents Les entreprises doivent
178
choisir un mode de fonctionnement et une organisation de leurs connaissances qui leur assure
agrave la fois controcircle et deacuteveloppement sans en contrepartie avoir un caractegravere trop
bureaucratique Les reacutesultats de la preacutesente eacutetude permettent de mettre en relief limportance
de la structure matricielle particuliegraverement adapteacutee pour les entreprises en aeacuteronautique et
qui visent linnovation (RE Miles et CC Snow 1984) Cette structure est une reacuteponse agrave
lenvironnement complexe qui eacutevolue rapidement en apportant force et souplesse aux uniteacutes
du groupe Cependant pour ecirctre pleinement efficace lentreprise doit mettre en place des
pratiques manageacuteriales en interne qui viendront compleacuteter et supporter la structure
matricielle Lensemble des mesures en place doivent favoriser une gestion des connaissances
coheacuterente comme dans le cas preacutesent sans toutefois ceacuteder agrave la lourdeur administrative Ce
mode de circulation des hommes et des flux de connaissances ont eacuteteacute penseacutees avec
limpeacuteratif de conserver une coheacuterence dans le deacuteveloppement des connaissances strateacutegiques
afin que cela conduise agrave la rentabiliteacute pour lentreprise
Cette eacutetude insuffisante pour repreacutesenter lensemble des entreprises ou eacutequipementiers du
secteur aeacuteronautique peut neacuteanmoins servir de base pour un travail dapprofondissement En
effet il pourrait ecirctre pertinent de reacutealiser la mecircme eacutetude chez dautres eacutequipementiers du
secteur ou dautres acteurs de la chaine de valeur afin dinfirmer ou de confirmer la tendance
des reacutesultats Il pourrait eacutegalement ecirctre inteacuteressant deacutetendre leacutetude agrave des entreprises du
secteur dans une autre zone geacuteographique ou de sinteacuteresser agrave une entreprise queacutebeacutecoise dans
un premier temps qui pourrait reacuteveacuteler des modes de fonctionnement des structures
organisationnelles des pratiques de gestion diffeacuterentes dans une culture sectorielle similaire
mais dans une culture nationale diffeacuterente
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184
Sites Internet
wwwasd-europeorg
wwwcensusgov
wwwthalesgroupcom
wwwnsfgov
wwwsessicom
WWWlcgcca
wwwgifasassofr
185
ANNEXEI
186
Guide dentretien
Nom du reacutepondant Date
Lieu
Objectif de leacutetude
Cette eacutetude porte sur la gestion des connaissances chez Thales plus preacuteciseacutement relativement
agrave son activiteacute aeacuteronautique A travers ce questionnaire nous allons chercher agrave comprendre les
pratiques de gestion qui favorisent la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances
strateacutegiques dans lentreprise
Questions
gt- Partie 1 la gestion des connaissances
1 Preacutesentation de lintervieweacute
2 Quest ce queacutevoque pour vous la gestion des connaissances Comment se traduit-elle
concregravetement chez Thales et quels sont les objectifs que lentreprise souhaite atteindre
gt- Partie 2 la creacuteation de connaissances
3 Selon vous lentreprise met-elle en valeur un systegraveme de gestion des connaissances Estshy
ce institutionnaliseacute
4 Quel type de connaissances manipulez-vous
5 Creacuteez-vous des connaissances Si oui quels moyensoutilsprocessus etc utilisez-vous Si
non pourquoi et quelles difficulteacutes rencontrez-vous Dans votre poste votre maniegravere de
travailler Que vous semble-t-il essentiel pour la creacuteation de connaissances dans votre poste
Dans lentreprise
187
7 A quelles difficulteacutes devez-vous faire face et qui ne vous permettent pas de creacuteer des
connaissances Quelles mesures la direction pourrait-elle prendre pour les reacuteduire
~ Partie 3 la circulation des connaissances
8 Conunent sopegraverent en geacuteneacuteral le partage et le transfert des connaissances au sem de
lentreprise Conunent circule linfo dans lentreprise
9 Est-ce quil existe des politiques speacutecifiques dans lentreprise afin de favoriser cette
circulation
10 Quel est la source les connaissances que vous utilisez dans lexercice de vos fonctions
(Partenariat avec des centres de recherche R ampD Deacutepartements production interne
(interne par quels moyensoutilsproceacutedures externe agrave lentreprise)
Il Faites-vous circuler les connaissances que vous creacuteezmanipulez Si OUI par quels
moyens Si non pourquoi et quest ce qui vous en empecircche
12 Dapregraves vous quelles pratiques manageacuteriales favorisent la circulation des connaissances
~ Partie 4 Le maintien des connaissances
13 Est-ce que des mesures pour sassurer de la transmission des connaissances sont mises en
place Si oui lesquelles
14 Quelles sont les mesures prises pas lentreprise pour conserver son expertise Quelles
mesures mettez-vous en pratique
15 Dapregraves vous comment la direction peut-elle lutter efficacement contre la perte (deacutepart en
retraite pertes dinformation fuite et espionnage etc) des connaissances strateacutegiques et de
lexpertise capitaliseacutee
UNIVERSITEacute DU QUEacuteBEC Agrave MONTREacuteAL
Service des bibliothegraveques
Avertissement
La diffusion de ce meacutemoire se fait dans le respect des droits de son auteur qui a signeacute le formulaire Autorisation de reproduire et de diffuser un travail de recherche de cycles supeacuterieurs (SDU-522 - Reacutev01-2006) Cette autorisation stipule que laquoconformeacutement agrave larticle 11 du Regraveglement noa des eacutetudes de cycles supeacuterieurs [lauteur] concegravede agrave lUniversiteacute du Queacutebec agrave Montreacuteal une licence non exclusive dutilisation et de publication de la totaliteacute ou dune partie importante de [son] travail de recherche pour des fins peacutedagogiques et non commerciales Plus preacuteciseacutement [lauteur] autorise lUniversiteacute du Queacutebec agrave Montreacuteal agrave reproduire diffuser precircter distribuer ou vendre des copies de [son] travail de recherche agrave des fins non commerciales sur quelque support que ce soit y compris lInternet Cette licence et cette autorisation nentrainent pas une renonciation de [la] part [de lauteur] agrave [ses] droits moraux ni agrave [ses] droits de proprieacuteteacute intellectuelle Sauf entente contraire [lauteur] conserve la liberteacute de diffuser et de commercialiser ou non ce travail dont [il] possegravede un exemplaireraquo
11
REMERCIEMENTS
Je tiens agrave remercier mon directeur de recherche pour mavoir orienteacutee au cours de mes
recherches
Je remercie les membres de mon jury pour avoir accepteacute de maccorder de leur temps afin de
me prodiguer leurs preacutecieux conseils
Je remercie eacutegalement lensemble de mes professeurs du MBA-Recherche qui agrave travers leurs
enseignements mont permis de deacutevelopper les outils neacutecessaires pour ce travail de
recherche
Un grand merci agrave Franccedilois Quentin et agrave Didier Pignon Leur soutien ocirc combien deacuteterminant
pour laboutissement de ce travail de recherche ma permis de collecter mes donneacutees et de
reacutealiser cette eacutetude sur une entreprise qui me tenait agrave cœur
Merci agrave tous les paliicipants agrave cette eacutetude qui ont eacutegalement fortement contribueacute agrave ce projet
par la qualiteacute de leurs reacuteponses
Je remercie tout particuliegraverement mes parents pour mavoir permis de reacutealiser un tel projet et
pour mavoir tant soutenue tout au long du cheminement de ma recherche
Enfin ces quelques mots pour remercier toutes les personnes et ami (e)s ici et en France qui
ont contribueacute agrave ce meacutemoire agrave leur faccedilon et qui mont soutenu moralement en tout temps
III
TABLE DES MATIEgraveRES
LISTE DES FIGURE vii
LISTE DES TABLEAUX viii
LISTE DES ACRONYMES ix
REacuteSUME x
INTRODUCTION ]
CHAPITRE 1
PROBLEacuteMATIQUE DE RECHERCHE 3
11 Probleacutematique et objectifs de recherche 3
12 Questions de recherche 6
CHAPITRE Il
REVUE DE LITTEacuteRATURE 9
21 Leacuteconomie de la connaissance 9
211 La nouvelle eacuteconomie de la connaissance 9
2111 Mise en contexte 9
2112 Eacutemergence de leacuteconomie du savoir 10
2113 Particulariteacutes de la nouvelle eacuteconomie 11
2114 Leacuteconomie de linformation et leacuteconomie de la connaissance 12
212 La connaissance 13
2121 Deacutefinition 13
2122 Les proprieacuteteacutes eacuteconomiques de la connaissance 14
2123 La gestion des connaissances 18
213 La theacuteorie de la connaissance creacuteatrice de Nonaka 19
2131 La dynamique de creacuteation 19
2132 Le concept de ba 24
214 Les diffeacuterentes visions de la gestion des connaissances 25
2141 Lapproche technologique 25
2142 Lapproche par les processus 29
lV
2143 Lapproche strateacutegique 31
22 Les pratiques manageacuteriales 34
221 Leacutevolution de management et du contexte mondial 34
222 Le nouveau type de management 36
223 Les formes dorganisation 39
2231 Deacutefinition 39
2232 Lapproche systeacutemique de lorganisation 40
2233 Leacutevolution des formes dorganisation 40
224 Les structures organisationnelles 41
2241 La theacuteorie de la contingence 41
2242 Les formes classiques 42
225 Les reacuteseaux 44
2251 Les reacuteseaux intra organisationnels 44
2252 La theacuteorie des reacuteseaux dinnovation 45
226 Conclusion de la partie 47
23 Le secteur aeacuteronautique 47
231 Eacutevolution et cycle de vie du secteur 48
232 Les speacutecificiteacutes du secteur aeacuteronautique 50
223 Deacutereacutegulation du marcheacute 57
234 Conclusion du thegraveme de laeacuteronautique 59
CHAPITRE III
CADRE CONCEPTUEL 61
31 Les relations conceptuelles 61
32 Preacutesentation des principales dimensions 62
321Les connaissances et leur gestion 62
322La dimension manageacuteriale 66
33 Cadre conceptuel proposeacute 70
CHAPITRE IV
MEacuteTHODOLOGIE DE RECHERCHE 71
41 Choix du type deacutetude 71
v
411 La meacutethode de collecte de donneacutees 72
412 Instrument de collecte de donneacutees 74
413 Leacutechantillonnage 74
414 Traitement des donneacutees 76
42 Preacutesentation de lentreprise 77
CHAPITRE V
PREacuteSENTATION DES REacuteSULTATS 81
51 Preacutesentation des reacutesultats 81
52 Preacutesentation des reacutesultats de la gestion des connaissances 82
521 La gestion des connaissances 83
5111 Deacutefinition et enjeux de la gestion des connaissances 83
5212 Le type de connaissances 84
522 Les outils de creacuteation circulation et maintien
des connaissances strateacutegiques 88
5221 Les processus 89
5222 La Recherche et Deacuteveloppement (RampD) 93
5223 La gestion des expert 95
523 Les modes deacutechanges 103
53 Preacutesentation des reacutesultats sur les reacuteseaux 108
531 Les reacuteseaux formels et informels 108
5311Les reacuteseaux formels 109
5312 Les reacuteseaux informels 110
532 Les reacuteseaux dexperts 111
533 Les reacuteseaux externes 112
54 Preacutesentation des reacutesultats sur le style de management et la structure
organisationnelle 115
541 La structure organisationnelle 116
542 La notion de groupe 118
543 Linfluence du groupe sur la prise de deacutecision 121
544 Le partage comme valeur 123
Vi
545 La notion de client 123
55 Preacutesentation des reacutesultats sur la gestion des ressources humaines 128
551 La reconnaissance 128
552 La gestion des compeacutetences les People review 129
553 La formation 130
554 La mobiliteacute 131
56 Preacutesentation des reacutesultats sur la culture organisationnelle et sectorielle 134
57 Synthegravese sur la preacutesentation des reacutesultats 136
CHAPITRE VI
INTERPREacuteTATION ET ANALYSE DES REacuteSULTATS 138
61 La connaissance dans une entreprise en aeacuteronautique 138
62 Les reacuteseaux 147
63 Les pratiques manageacuteriales 155
64 La gestion des ressources humaines 161
65 La culture sectorielleorganisationnelle 168
66 Conclusion de la partie discussion 170
67 Les limites de leacutetude 172
68 Contribution de leacutetude 173
CHAPITRE VII
CONCLUSION 174
BIBLIOGRAPHIE 179
ANNEXE 1 185
VIl
Figure
Figure 21
Figure 22
Figure 23
Figure 24
Figure 31
Figure 32
Figure 41
Figure 51
LISTE DES FIGURES
Page
Modegravele de conversion des connaissances 21
Modegravele dynamique de creacuteation de connaissance dans une firme 22
De lHomme-orchestre agrave la speacutecialisation 41
Diffusion des politiques de gestion des connaissances selon la taille 60
Processus de creacuteation de connaissance 63
Cadre conceptuel 70
Structure matricielle du groupe
selon les 2 dimensions PaysDivisions 80
Structure matricielle du groupe
selon les 2 dimensions Pays Divisions 116
VIII
Tableau
Tableau 21
Tableau 22
Tableau 23
Tableau 24
Tableau 25
Tableau 26
Tableau 27
Tableau 28
Tableau 4 J
Tableau 51
Tableau 52
Tableau 53
Tableau 54
Tableau 55
LISTE DES TABLEAUX
Page
Caracteacuteristiques et limites de lapproche technologique 27
Principaux auteurs de la vision technologique 29
Caracteacuteristiques et limites de lapproche par processus 30
Caracteacuteristiques de lapproche strateacutegique de la gestion
des connaissances 31
Principaux auteurs de la vision strateacutegique de la
gestion des connaissances 33
Eacutevolution des strateacutegies et des structures selon Miles et Snow 45
Contribution des sous-secteurs dans Je chiffre daffaire
des industries aeacuteronautiques et aeacuterospatiales nationales en 2002 51
Principaux groupes mondiaux producteurs darmement en 2003 55
Personnes intervieweacutees par fonctions administratives 76
Reacutecapitulatif des thegravemes et sous thegravemes 82
Reacutecapitulatif des reacutesultats sur le thegraveme de la connaissance 107
Reacutecapitulatif des reacutesultats sur le thegraveme des reacutesultats sur les reacuteseaux 115
Synthegravese du thegraveme sur la structure organisationnelle et
le mode de management 127
Reacutecapitulatif des reacutesultats sur le thegraveme des pratiques manageacuteriales 133
IX
NTIC
OCDE
RampD
RTD
SECI
KM
DRH
PLM
ERP
SBP
TBU
TRL
TSP
KTD
COMEX
LR
LISTE DES ACRONYMES
Nouvelles technologies de linformation
Organisation de Coopeacuteration et de Dheloppement Eacuteconomiques
Recherche et Deacuteveloppement
Recherche Technologie et Deacuteveloppement
Socialisation Externalisation Combinaison Inteacuteriorisation
Knowledge Management
Directeur Ressources Humaines
Product Life Management
Enterprise Ressource Planning
Strategie Business Plan
Technical Business Unit
Technologie reengines Level
Technology Strategie Plan
Key Technological Domains
Comiteacute Exeacutecutif
Level of Responsability
x
REacuteSUMEacute
Les eacutetudes sur la gestion des connaissances font ressortir limponance de la connaissance dans cette nouvelle eacuteconomie du savoir Elle devient une ressource strateacutegique capable de doter les entreprises dun avantage concurrentiel Ces derniegraveres doivent prendre en consideacuteration de nouveaux enjeux relatifs agrave la connaissance pour en tirer profit Cela se traduit par la mise en place de pratiques manageacuteriales favorables agrave une gestion des connaissances dynamique et continue Plus concregravetement cela signifie un mode de fonctionnement et de gestion qui sarticulent autour dune structure organisationnelle adapteacutee et soutenue par des pratiques manageacuteriaJes et dans des relations partenariales et collaboratives avec les diffeacuterents acteurs de la chaicircne de valeur du secteur
La recherche suivante sinscrit dans la perspective citeacutee ci-dessus Lobjectif consiste agrave nous inteacuteresser aux pratiques de gestion qui favorisent la gestion des connaissances dans une optique de performance organisationnelle et de reacutesultats Nous allons tenter de voir quelles sont les pratiques qui animent Jesprit geacuteneacuteral de gestion des connaissances dans une entreprise en aeacuteronautique Il sagit de reacutealiser un portrait des pratiques de gestion qui favorisent la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques dans une entreprise et de voir leurs implications sur les connaissances Le secteur aeacuteronautique a eacuteteacute choisi car il est tregraves riche en connaissances et fait appel agrave des investissements importants dans la RampD afin de soutenir leacutemergence de nouvelles connaissances
Cette eacutetude se base sur des fondements theacuteoriques Afin de mieux comprendre les concepts et les enjeux qui composent notre sujet nOliS nous sommes appuyeacutes sur diffeacuterentes approches et theacuteories la theacuteorie de creacuteation de connaissance de Nonaka les diffeacuterentes approches en gestion des connaissances la theacuteorie de la contingence les theacuteories organisationnelles ainsi que la theacuteorie des reacuteseaux Lensemble de ces theacuteories met en lumiegravere les eacuteleacutements clefs relatifs agrave la meilleure maniegravere de geacuterer les connaissances strateacutegiques dans une approche dynamique
Afin de reacutepondre aux objectifs de leacutetude nous avons proceacutedeacute agrave L1ne eacutetude qualitative agrave caractegravere exploratoire Les donneacutees ont eacuteteacute reacutecolteacutees au cours dentrevues semi-dirigeacutees meneacutees aupregraves de 12 employeacutes de la socieacuteteacute Thalegraves eacutequipementier eacutelectronique franccedilais en France et au Queacutebec Ces entrevues ont fait ressortir lideacutee que dans cette entreprise les dirigeants ont conscience de imponance dune partie des connaissances tacites et de Jensemble des connaissances explicites Cela se manifeste agrave travers un mode de gestion des connaissances implicitement inteacutegreacute dans le fonctionnement de lentreprise et dans diffeacuterents eacuteleacutements La stnlcture organisationnelle les processus la gestion des compeacutetences lutilisation de leviers comme la mobiliteacute la formation et lanimation de reacuteseaux dexperts ont eacuteteacute penseacutees de maniegravere agrave pousser les individus agrave travailler ensemble collaborer et se socialiser afin de creacuteer de la connaissance collectivement
Mots clefs la connaissance gestion des connaissances la creacuteation pratiques de gestion stnlcture organisationnelle les reacuteseaux eacutequipementier aeacuteronautique
INTRODUCTION
Dans le contexte actuel de mondialisation des eacuteconomies les entreprises sont
confronteacutees agrave un mouvement dacceacuteleacuteration globale composeacutee de flux dindividus de
capitaux ou encore dinformation Le monde est reacutegi par des impeacuteratifs de maximisation de
profit agrave court terme et par laspect immateacuteriel de leacuteconomie qui se deacuteveloppe Les
entreprises doivent innover en permanence pour rester compeacutetitives La connaissance devient
une ressource strateacutegique quil convient de geacuterer dans la mesure ougrave elle constitue la source
dun avantage compeacutetitif Dans la nouvelle eacuteconomie du savoir les entreprises doivent donc
trouver des moyens pour geacuterer au mieux la connaissance et les individus tout en conservant
leurs objectifs Pour ce faire elles ont souvent recours agrave des eacuteleacutements de diffeacuterentes natures
aussi bien propres au fonctionnement de lentreprise dans la gestion de leurs ressources ou
encore de leurs relations avec leur environnement
Les nombreuses publications sur le thegraveme de la gestion des connaissances dans le
domaine acadeacutemique depuis une dizaine danneacutees teacutemoignent de linteacuterecirct grandissant pour
cette discipline Face agrave la reacutealiteacute eacuteconomique que subissent les entreprises et agrave la
sensibilisation du monde acadeacutemique sur ce sujet une gestion des connaissances approprieacutee
devient dans legravere de leacuteconomie du savoir un nouveau moyen pour les entreprises dacceacuteder
agrave plus dinnovation La gestion des connaissances est souvent perccedilue comme un moyen de
conserver et faire circuler des connaissances en sappuyant sur les nouvelles technologies de
communication (bases de donneacutees logiciels de traitement intranet etc) Cependant dapregraves
la litteacuterature lutilisation de technologies ne suffit pas pour geacuterer lensemble des
connaissances produites par une entreprise Ces outils techniques ne permettent de geacuterer
uniquement des connaissances explicites de maniegravere statique Pour que la connaissance
puisse ecirctre une source davantage concurrentiel lensemble des connaissances tacites et
expliciles doit ecirclre geacutereacute dans un processus dynamique de creacuteation de connaIssances (Nonaka
2
1995) De nouvelles connaissances doivent ecirctre produites pour se traduire concregravetement et
reacuteguliegraverement par des innovations Il sagit donc pour les entreprises daller au-delagrave de la
simple capitalisation de connaissances pour plutocirct geacuterer la connaissance dans un processus
continu qui pennet en permanence agrave la fois de creacuteer de faire circuler et de conserver les
connaissances strateacutegiques Pour ce faire les entreprises doivent chercher agrave aller plus loin que
la simple utilisation de technologie en mettant en place un ensemble de pratiques pour une
gestion dynamique de lensemble des connaissances (explicites et tacites) (Nonaka 1997)
Ainsi dans cette recherche nous allons nous inteacuteresser plus preacuteciseacutement aux pratiques de
gestion en gestion des connaissances qui permettent cette gestion dynamique agrave travers la
probleacutematique suivante quelles sont les pratiques de gestion en gestion de connaissances
qui favorisent la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques
Pour reacutepondre agrave cette question nous allons nous inteacuteresser au secteur aeacuteronautique
secteur particuliegraverement approprieacute de par limportance que revecirctent les connaissances ainsi
que dans les moyens deacuteployeacutes pour les geacuterer et les deacutevelopper
Ce meacutemoire est composeacute de 7 parties Le chapitre 1 fait eacutetat des publications dans la
litteacuterature relativement aux concepts clefs du sujet Il sagit dun recensement non exhaustif
des concepts qui serviront de base agrave notre sujet Le chapitre II preacutesente les enjeux de la
question de recherche ainsi que la probleacutematique de cette eacutetude Le troisiegraveme chapitre le
cadre conceptuel reprend les concepts theacuteoriques pertinents tireacutes dans la revue de litteacuterature
et fait ressortir les diffeacuterentes relations entre les concepts afin davoir une profonde
compreacutehension des eacuteleacutements du sujet et de ses enjeux Le chapitre IV appol1e des eacuteleacutements
de preacutecisions quant agrave la meacutethode de recherche adopteacutee Dans cette eacutetude qualitative
exploratoire des entrevues semi-dirigeacutees aupregraves de 12 personnes ont permis la reacutecolte des
donneacutees Dans le chapitre V les reacutesultats des entrevues semi-dirigeacutees seront preacutesenteacutes pour
ecirctre ensuite analyseacutes dans le chapitre suivant (chapitre VI) en les confrontant aux eacutecrits de la
litteacuterature sur les mecircmes sujets Enfin nous terminerons cette eacutetude en faisant ressortir les
limites et puis avec une conclusion (chapitre VII)
CHAPITRE l
PROBLEacuteMATIQUE DE RECHERCHE
Ce chapitre est composeacute de deux parties Dans un premier temps nous tenterons de comprendre le problegraveme de recherche ainsi que ses objectifs Dans un second temps nous verrons les questions de recherche qui sy rattachent et les eacuteleacutements que nous recherchons agrave travers ces questions
11 Probleacutematique et objectifs de recherche
Les NTIC ont provoqueacute de profonds bouleversements dans leacuteconomie Elles affectent
aussi bien lensemble de la socieacuteteacute que les secteurs traditionnels de leacuteconomie Ces
nouvelles technologies accompagneacutees de la libeacuteralisation des eacuteconomies et de la
globalisation deviennent des moteurs de changement Une nouvelle forme de capitalisme voit
Iejour Il en reacutesulte une nouvelle eacuteconomie que lon appelle leacuteconomie de la connaissance
(ou de limmateacuteriel) (Foray 2000)
Le passage dune eacuteconomie industrielle agrave une eacuteconomie de limmateacuteriel (Reich 1993)
soulegraveve de nouveaux enjeux pour les acteurs qui laniment Agrave titre dexemple de nouvelles
industries se creacuteent Les entreprises gagnent en efficaciteacute en traitant plus rapidement de
linformation ou encore en adoptant de nouveaux modegraveles organisationnels sous limpulsion
de leacuteconomie de la connaissance
Leacuteconomie de limmateacuteriel se caracteacuterise par diffeacuterents eacuteleacutements Lactiviteacute de la firme
nest plus limiteacutee agrave un territoire national le marcheacute devient mondial Les technologies
permettent de creacuteer stocker et partager les informations de nouvelles cateacutegories demplois
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eacutemergents (travailleurs speacutecialiseacutes dans le savoir postes tregraves qualifieacutes) (Aktouf and al
2006)
Les eacuteleacutements citeacutes ci-dessus montrent comment la mondialisation et les NTIC affectent les
organisations Les dirigeants sont confronteacutes agrave de nouveaux deacutefis comme exercer dans des
pays agrave culture parfois tregraves diffeacuterentes ougrave les valeurs principes coutumes systegraveme politique
eacuteconomique et juridique leurs sont propres agrave chaque pays De nouvelles formes
dorganisation apparaissent Elles influencent le processus de management (planification
organisation direction controcircle) On comprend alors que la technologie modifie le travail du
manager Elle ameacuteliore le fonctionnement interne des entreprises par un accegraves plus rapide aux
informations et rend les managers plus efficaces (Bouchez 2004) Par voie de conseacutequence
la technologie modifie leur fonctionnement en geacuteneacuteral
Les technologies autrefois essentiellement mateacuterielles sont de plus en plus
immateacuterielles Dans son livre en 2000 Foray fait eacutetat de la distinction entre la connaissance
et linformation Cette diffeacuterenciation se base sur le fait que la connaissance est une capaciteacute
cognitive et dapprentissage contrairement agrave linformation qui nest quun ensemble de
donneacutees structureacutees et formateacutees incapable de geacuteneacuterer de nouvelles informations
(Steinmuller 1999) Hatchuel et Weil (1992) allaient deacutejagrave en ce sens en percevant la
connaissance comme capaciteacute peut ecirctre cognitive interactive ou machinale La connaissance
acquiegravere une dimension strateacutegique dans la mesure ougrave elle source dinnovation
daccroissement de la productiviteacute et davantage concurrentiel (Kogut et Zander 2003) Elle
offre un potentiel strateacutegique quil convient doptimiser Cest un capital qui a de la valeur
lorsquil est valoriseacute par les capaciteacutes des ecirctres humains pour reacuteutiliser linformation
capitaliser de lexpeacuterience et deacutevelopper de nouveaux savoir-faire La connaissance devient
un facteur de peacuterenniteacute car sa bonne gestion accroicirct la longeacuteviteacute des entreprises Le potentiel
strateacutegique de la connaissance et la possibiliteacute pour une entreprise dacqueacuterir un avantage
concurrentiel deviennent donc eacutevidents De ce fait les entreprises cherchent agrave avoir le
meilleur systegraveme de gestion des connaissances possible pour deacutelivrer le meilleur produit
possible (Ermine 2003)
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Les technologies de linfonnation ont donc creacuteeacute des changements techniques et
organisationnels ouvrant de nouvelles perspectives pour les entreprises De nos jours les
entreprises sont confronteacutees agrave la neacutecessiteacute de reacutepondre rapidement agrave ces changements Elles
doivent constamment sadapter et trouver de nouveaux moyens pour assurer leur survie et
peacuterenniteacute La gestion des connaissances est pour ces organisations un moyen leur permettant
dameacuteliorer leur position gracircce agrave des pratiques de gestion approprieacutees Creacuteer capitaliser et
partager le capital de connaissances deviennent incontournable pour toute organisation
voulant rester performante
La gestion des connaissances nest pas un sujet nouveau La nouveauteacute reacuteside dans la
prise de conscience que ces ressources peuvent ecirctre valoriseacutees pour rendre les entreprises plus
rentables
Conunent se fait le partage des connaissances essentiel pour la survie et la reacuteussite
des entreprises Pour Steel (1993) la capitalisation des connaissances doit favoriser la
creacuteation la transmission et la conservation des connaissances dans lorganisation En
consideacuterant les connaissances comme des ressources leur accegraves est faciliteacute et les rend
reacuteutilisables (OLeary 1998a) Le processus de capitalisation consiste agrave sauvegarder les
connaissances deacutetenues par les individus acquises par la pratique de leur activiteacute au
quotidien Il sagit de les fonnaliser et de les expliciter pour les conserver les faire circuler et
en creacuteer de nouvelles La dynamique de creacuteation des connaissances est essentielle pour une
bonne gestion des connaissances Elle peut avoir plusieurs origines Pour des auteurs comme
Nonaka et Takeuchi (1997) elle provient de linteraction entre les individus
Une fois creacutees les connaissances prennent de la valeur lorsque quelles sont utiliseacutees
et quelles deviennent un support agrave la creacuteation de nouvelles connaissances Pour ce faire elles
doivent ecirctre disponibles aux autres membres de lorganisation Dans ce cadre Je choix
organisationnel est essentiel car il deacutetermine le mode de diffusion de linformation et des
connaissances (actif ou passif) Une circulation efficace eacutevite la perte de temps et des actions
redondantes Les entreprises doivent aussi veilier agrave conserver ccs connaissances ct expertises
issues de la capitalisation Elles doivent trouver le moyen de controcircler les flux de cette
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ressource immateacuterielle qui peut facilement lui eacutechapper Par exemple le deacutepart agrave la retraite
dune personne hautement qualifieacutee dacircge mucircr peut constituer une perte en termes de
compeacutetences et dexpeacuterience pour lentreprise si les connaissances ne sont pas transmises ou
restitueacutees Il peut sagir pour lentreprise de mettre en place des mesures de transmission des
connaissances afin minimiser cet effet Elle peut aussi avoir agrave lutter contre la fuite de
connaissances (notamment par espionnage industriel)
Dans un secteur comme laeacuteronautique la principale richesse des entreprises provient
de lexpertise du savoir-faire et de lexpeacuterience des employeacutes Mais aussi et surtout des
connaissances capitaliseacutees diffuser et partager au sein de lentreprise qui doivent ecirctre geacutereacutees
de maniegravere agrave rester productives On comprend alors limportance du management des
hommes laspect organisationnel et limportance de la maicirctrise de son environnement
(Robbins et aL 2006) Une gestion des connaissances approprieacutee savegravere neacutecessaire pour les
entreprises qui souhaitent continuer dinnover et se deacutevelopper Elle semble encore plus
neacutecessaire dans un secteur de haute technologie qui fait appel agrave beaucoup de savoirs Cette
discipline transversale concerne lensemble de lentreprise Elle se traduit par des pratiques
de gestion concregravetes agrave tous les niveaux de lentreprise
Les diffeacuterents eacuteleacutements eacutevoqueacutes ci-dessus nous conduisent agrave reacutefleacutechir sur les pratiques de
gestion en termes de creacuteation circulation et maintien des connaissances strateacutegiques dans le
secteur de la haute technologie
12Questions de recherche
Dans ce travail de recherche nous allons tenter de comprendre comment
lenvironnement et les eacuteleacutements endogegravenes agrave lorganisation comme le type de connaissance
lorganisation les logiques manageacuteriales et autres influencent la gestion des connaissances
Nous tenterons danalyser les dynamiques de creacuteation circulation et maintien des
connaissances chez Thales Il sagit plus preacuteciseacutement de comprendre comment les
connaissances sont geacutereacutees chez Thales quelle est leur degreacute dimpo11ance pour les dirigeants
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et agrave travers quelles pratiques concregravetes cela est-il perceptible Il sagit eacutegalement de voir dans
une socieacuteteacute qui a presque 120 ans dexistence et qui a toujours œuvrer dans le secteur ou
limportance des connaissances nest plus agrave prouver quelles mesures sont aujourdhui en
place afin den identifier ce qui en fait le succegraves et qui la maintien dans des positions
favorables sur les marcheacutes Ces objectifs de recherche sont perceptibles agrave travers les
questions suivantes
Le premier objectif concerne les dynamiques de creacuteation et maintien des connaissances
Il sagit de voir ce qui anime les diffeacuterents processus de cette dynamique Nous allons tenter
de caracteacuteriser les pratiques de gestion que lentreprise agrave mise en place pour geacuterer ses
connaIssances Il sagit plus preacuteciseacutement de voir comment fonctionne la gestion des
connaissances quels leviers la socieacuteteacute utilise-t-elle et quels sont ses effets
QI Quelles sont les dynamiques de creacuteation circulation et maintien des connaissances
dans une entreprise de haute technologie
Agrave travers cette question nous allons tenter de dessiner lesprit geacuteneacuteral de la gestion des
connaissances Il sagit eacutegalement de voir si les entreprises ont conscience des processus
implicites et explicites qui permettent des conditions favorables agrave une gestion des
connaissances et de voir en quoi elles consistent Ainsi nous allons pouvoir eacutevaluer comment
les pratiques de gestion influencent ou non le processus de creacuteation de circulation et le
maintien des connaissances
Le second objectif vise agrave voir comment la connaissance est mIse au service de la
performance Il sagit ici deacutevaluer la coheacuterence et la pertinence des mesures mises en place
en gestion des connaissances afin de favoriser la creacuteation et la circulation des connaissances
Cette question va permettre deacutevaluer lefficaciteacute globale de la gestion des connaissances
chez Thales
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Q2 Dans un contexte deacuteconomie de limmateacuteriel comment les entreprises dont la
connaissance constitue la principale source davantage concurrentiel gegraverent-elles
cette ressource
Ici il sagit de deacuteterminer un modegravele de gestion de connaissance dans le contexte actuel
dans une firme du secteur aeacuteronautique Nous allons ensuite voir sil fonctionne et quels sont
les eacuteleacutements qui lui permettent decirctre performant dans son domaine
CHAPITRE II
REVUE DE LITTEacuteRATURE
Ce chapitre consiste agrave faire un eacutetat de la litteacuterature concernant les concepts cleacutes qui se rapportent aux pratiques de gestion dans la gestion des connaissances La revue est composeacutee de 3 principales parties La premiegravere partie sur la connaissance nous explique lorigine de limportance de la connaissance dans la nouvelle eacuteconomie de la connaissance Elle preacutesente les diffeacuterentes approches de la gestion des connaissances Dans la seconde partie nous nous inteacuteressons aux pratiques de gestion en nous penchant tout dabord sur leacutevolution historique de cette discipline puis sur les formes et structures organisationnelles et enfin sur les reacuteseaux Pour terminer dans la troisiegraveme partie nous ferons ressortir les particulariteacutes du secteur aeacuteronautique Bien que ces trois thegravemes semblent agrave premiegravere vue indeacutependants ils recegravelent tous trois des concepts particuliegraverement pertinents pour la compreacutehension de notre sujet
21 Leacuteconomie de la connaissance
211 La nouvelle eacuteconomie de la connaissance
2111 Mise en contexte
Depuis le deacutebut du XXle siegravecle le monde est soumis agrave dimpoltantes transformations
dordres eacuteconomiques politiques et financiegraveres On assiste agrave leacutemergence dun nouveau
capitalisme le capitalisme actuariel Ses effets se font sentir sur la maniegravere et la finaliteacute pour
laquelle les entreprises creacuteent de la richesse On identifie deux principaux moteurs agrave ce
profond changement leacutemergence des nouvelles technologies dinformation et de
communication (NTIC) et la globalisation financiegravere (Foray 2000) Un troisiegraveme facteur le
capital humain (Bell 1976) est perccedilu comme la ressource clef et acteur de la dynamique de
leacuteconomie du savoir
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Dans les anneacutees 80 une troisiegraveme reacutevolution industrielle se deacuteclenche par une vague
de nouvelles technologies dans trois domaines la teacuteleacutephonie laudiovisuel et linformatique
Les NTIC affectent lensemble de la socieacuteteacute et les secteurs traditionnels de leacuteconomie par
son effet de laquo cannibalisation raquo (destruction dactiviteacutes) et de laquo pollinisationraquo (dynamisant
les entreprises) Nous sommes passeacutes dune eacuteconomie industrielle fondeacutee sur la production de
laquo biens de masse standardiseacutesraquo (Reich) agrave une eacuteconomie de limmateacuteriel de services
personnaliseacutes ougrave laccegraves remplace la proprieacuteteacute et la location lachat Lindustrie nest plus
fondeacutee sur une main-dœuvre interchangeable et non diffeacuterencieacutee Cest une eacuteconomie de
ressources humaines avec une forte mobiliteacute geacuteographique et une expertise accrue (Viola
2007) Il en deacutecoule de nouvelles formes de production un recours agrave la sous-traitance
internationale agrave la deacutelocalisation des sites industriels vers leacutetranger etc On constate que ces
nouveaux modes de production poussent les entreprises agrave modifier leurs meacutethodes de travail
et leur organisation interne Le systegraveme hieacuterarchique devient plus horizontal que vertical
Llaquo entreprise reacuteseauraquo se deacuteveloppe Le moteur de creacuteation de richesse devient le capital
intellectuel Un maillage de reacuteseaux de filiales et de sous-traitants des multinationales eacutemerge
peu agrave peu Cette eacuteconomie de lien peut ecirctre qualifieacutee de moleacuteculaire (Tapscott 1997)
Limportance croissante et le poids de linformation dans le nouveau capitalisme se
dessinent La valeur de linformation augmente en devenant une nouvelie source davantage
compeacutetitif pour les firmes De ce fait les modes de management eacutevoluent aussi
2112 Eacutemergence de leacuteconomie du savoir
Leacutemergence dun nouveau capitalisme est donc en partie agrave lorigine des mutations
dans les entreprises (changement du mode de production de management de la source de
lavantage compeacutetitif etc) Dans un tel contexte leacuteconomie du savoir eacutemerge et constitue
une nouvelle eacutetape dans leacutevolution de leacuteconomie mondiale
Leacuteconomie du saVOIr ou eacuteconomie fondeacutee sur la connalssmce est le reacutesultat de
plusieurs eacuteleacutements Elle est neacutee dune tendance de lapparition dune reacutevolution
Il
technologique de lexpansion des investissements et des activiteacutes de laquo connaissance raquo Le
deacuteveloppement de cette nouvelle eacuteconomie est fondeacute sur trois eacuteleacutements Tout dabord la
croissance du capital tangible qui diminue au profit de laugmentation du capital intangible (il
a plus que doubleacute entre 1929 et 1992) (Foray 2000) Le changement technique permet une
meilleure productiviteacute gracircce agrave des investissements dans la formation les connaissances la
RampD ou encore dans les structures organisationnelles (modegravele en reacuteseau) Ensuite les
activiteacutes de connaissances se deacuteveloppent dans lindustrie de la connaissance Enfin la part
des emplois hautement qualifieacutes augmente
2113 Particulariteacutes de la nouvelle eacuteconomie
Cette nouvelle eacuteconomie se caracteacuterise par plusieurs eacuteleacutements la mutation du systegraveme
de production au profit des investissements dans le capital intangible leacutemergence des NTIC
et enfin limportance grandissante de la connaissance dans la course agrave linnovation
Dapregraves lOCDE cette nouvelle reacutevolution se caracteacuterise par une modification
fondamentale du reacutegime de croissance de la socieacuteteacute Leacuteconomie de la connaissance est
consideacutereacutee comme une nouvelle phase de croissance ougrave lapprentissage devient le processus
le plus important Laccumulation de connaissances devient le noyau central dun nouveau
reacutegime de croissance Elle remplace lancien reacutegime ougrave le capital physique eacutetait la principale
force motrice de creacuteation de connaissance (Ferrary Pesqueux 2006) soutenue par les NTIC
qui apportent la base technologique approprieacutee Trois effets ont eacuteteacute remarqueacutes sur
leacuteconomie laccroissement des gains de productiviteacutes dans le traitement stockage et
eacutechange dinformation la croissance de nouvelles industries ainsi que ladoption de modegraveles
organisationnels originaux (Foray 2000)
Le rocircle central de la connaissance dans notre socieacuteteacute contemporaine a eacuteteacute mis en eacutevidence
par de nombreux chercheurs issus de diverses disciplines Pour Drucker (1993) la
connaissance est la seule ressource importante au XXJe siegravecle Tofler (1990) avance que le
combat pour le controcircle de la connaissance et les moyens dc communication vont prendre
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une ampleur sans preacuteceacutedent Reich (1993) va plus loin en ajoutant que les connaissances
strateacutegiques pennettent davoir un avantage compeacutetitif puisquelles offrent aux organisations
qui en sont doteacutees la possibiliteacute de reacutesoudre et de neacutegocier de nouvelles opportuniteacutes
creacuteatives preacutecise Nonaka (1997) en consideacuterant que la creacuteation de connaissances est
lessence mecircme de la construction dun avantage compeacutetitif durable pour une firme
2114 Leacuteconomie de linformation et leacuteconomie de la connaissance
Le terme eacuteconomie de linformation fait reacutefeacuterence aux effets de la reacutevolution
numeacuterique (Ferrary et Pesqueux 2006) Le deacuteveloppement des NTIC a faciliteacute la diffusion
des informations sur de longues distances gracircce agrave des moyens tels quInternet pour un coucirct
relativement bas Ces moyens ont augmenteacute la valeur potentielle du savoir impactant
directement linnovation et leacuteconomie Leacuteconomie de linformation sinteacuteresse surtout aux
effets de la reacutevolution numeacuterique sur lemploi la productiviteacute industrielle les qualifications
ou le systegraveme eacuteducatif (Ferrary et Pesqueux 2006)
Dans Jeacuteconomie de la connaissance ougrave linformation est de plus en plus abondante le
facteur rare est la capaciteacute agrave traiter et interpreacuteter cette information (Cohendet et al 2006)
Linformation inerte et sans valeur ni interpreacutetation se transforme en laquo connaissancesraquo dans
la mesure ougrave on lui donne du sens relativement agrave un contexte de compeacutetences agrave des objectifs
agrave Jhistoire et aux engagements des agents eacuteconomiques (Foray 2000) Leacuteconomie de
linformation se concentre sur Ja croissance des NTIC alors que leacuteconomie fondeacutee sur la
connalssance sinteacuteresse agrave lanalyse de Jeacutevolution deacutes outils dinformations et de
teacuteleacutecommunication ainsi quagrave leacutevolution des compeacutetences Dune maniegravere geacuteneacuterale on peut
dire que Jeacuteconomie de la connaissance englobe la perspective de Jeacuteconomie de
Jinformation (Ferrary 2006) Foray (2004) soutient cette distinction Il considegravere que
leacuteconomie fondeacutee sur la connaissance est le reacutesultat de la convergence de deux eacuteleacutements la
croissance de lintensiteacute de la connaissance dune part et Jeacutemergence et la diffusion des
NTlC dautre part
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212 La connaissance
2121 Deacutefinition
Cette nouvelle eacuteconomie baseacutee sur la connaissance nous invite agrave nous inteacuteresser aux
principales caracteacuteristiques de la connaissance en tant que bien eacuteconomique
La connaissance offre la capaciteacute dextrapoler dengendrer et dingeacuterer de nouvelles
connaissances et informations (Steinmueler 1999) Cest une capaciteacute dapprentissage alors
que linformation nest outre quun ensemble de donneacutees structureacutees et formateacutees inertes et
inactives mais ordonneacutees de faccedilon agrave creacuteer de nouvelles informations (Foray 2000) En tant
que capaciteacute la connaissance peut ecirctre cognitive (deacutefinition dune tactique mobilisation des
proceacutedeacutes connus et meacutemorisables reacutesolution d une tactique) interactive (dialogue
autonomie supervision) ou machinale (manipulation geste) (Hatchuel et Weil 1992)
Les connaissances sont codifiables Cest un processus agrave trois aspects (technique
dexpression modeacutelisation et deacuteveloppement dun langage) qui permet de transmettre toute
forme de connaissance (mecircme tacites) Elle preacutesente plusieurs inteacuterecircts Tout dabord cest
une reacuteponse aux besoins des entreprises par exemple pour un transfert de connaissances pour
un besoin de capitalisation ou encore pour obtenir un label ou certification Cest eacutegalement
une reacuteponse aux deacutefaillances du marcheacute concernant la gestion des connaissances La
codification eacutevite la perte de connaissance en cas de turnover eacuteleveacute ou de mobiliteacute Enfin les
NTIC ont permis agrave la codification de creacuteer un avantage eacuteconomique En effet la reacuteduction
des coucircts la plus grande complexiteacute des donneacutees et la circulation des donneacutees dans les
reacuteseaux creacuteent une dynamique entre la croissance et la capaciteacute des NTIC Ce processus
permet de conserver reacutepertorier diffuser plus facilement la connaissance (Foray 2000)
Cet actif unique peut apparaicirctre comme eacutetant un output du processus de production
conduisant agrave linnovation ou comme des inputs de ce mecircme processus car toute production
dun output neacutecessite des inputs (Ferrai) 2006) La connaissance comme extrant (output) fait
reacutefeacuterence aux effuumll1s fournis dans la recherche scientifique et technologique La production
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de connaissances conduit agrave linnovation Lanalyse des conditions de creacuteation des
connaissances a permis de deacutegager les proprieacuteteacutes cumulatives et inteacutegratives de la
connaissance (Ferrary et Pesqueux 2006) Le caractegravere cumuleacute creacutee une laquo deacutependance du
cheminraquo (Nelson et Winter 1982) Des barriegraveres agrave lentreacutee seacuterigent avec la formation des
avantages diffeacuterentiels des agents eacuteconomiques Lorsque des connaissances auparavant
indeacutependantes se combinent il en reacutesulte une synthegravese (Nonaka 2005) Les avanceacutees se font
par geacuteneacuterations de produits de processus comme une construction et extension de la
connaissance et des technologies utiliseacutees (Schumpeter 1939) Laccumulation de
connaissances comme intrant fait reacutefeacuterence aux compeacutetences Les compeacutetences sont un mode
dexpression de la connaissance interpreacuteteacutee utiliseacutee et appliqueacutee dans un domaine et contexte
speacutecifique par des agents impliqueacutes dans un processus dinnovation Elles sont construites agrave
travers un processus dapprentissage veacutecu par des groupes communauteacutes individus qui
agissent et tentent de construire des actions futures (Cohendet 2006)
2122 Les proprieacuteteacutes eacuteconomiques de la connaissance
Le rocircle preacutepondeacuterant de la connaissance comme input et output oblige agrave eacutelargir notre
cadre de reacuteflexion sur leacuteconomie Dapregraves Cohendet (2006)
a) la connaissance nest pas assimilable agrave de linformation
b) toutes les fOlmes de connaissances ne peuvent ecirctre codifieacutees
c) certaines formes de connaissances ne sont pas individuelles mais collectives
d) la pratique contribue agrave la geacuteneacuteration des connaissances
bull La connaissance nest pas assimilable agrave de linformation
La connaissance est traditionnellement consideacutereacutee par leacuteconomie standard comme un
stock accumuleacute nourri par des flux dinformation Cette perception de la connaissance entre
dans un cadre eacutepisteacutemologique rationaliste qui considegravere que le sujet est seacutepareacute de lobjet la
connaissance de Jaction (Walliser 1998 citeacutes dans Cohendet 2006) La vision rationaliste de
la connaissance consiste agrave la voir comme un processus lineacuteaire de transformation (Wilkin
1996 citeacutes dans Cohcndet 2006) ougrave les donneacutees se transforment en morceaux dinformations
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structureacutes qui augmentent le stock de connaIssance Ce stock est ensuite converti en
laquo meacutetaconnaissances raquo contenant des croyances et jugements (Ancori et al 2000 citeacutes dans
Cohendet 2006) pour former de la connaissance Dans cette vision le traitement de
linformation est une eacutetape critique ougrave les canaux de traitements des informations doivent ecirctre
suffisamment efficients pour faire circuler librement linformation et permettre en plus un
processus de formation de connaissance efficient
Linterpreacutetation ci-dessus du concept de la connaissance la plus utiliseacutee en eacuteconomie est
jugeacutee trop simpliste par certains auteurs qui proposent de nouveaux paradigmes Pour
Machlup la relation de cause agrave effet entre la connaissance et linformation est inexistante Il
soutient que de nouvelles informations peuvent ecirctre ajouteacutees agrave la connaissance deacutejagrave
accumuleacutee et que laccumulation ou non de nouvelles connaissances deacutepend des capaciteacutes
cognitives des agents agrave proceacuteder agrave des processus dapprentissage dans un contexte donneacute
Ainsi pour Macblup linformation est transitoire et fragmentaire alors que la connaissance
est coheacuterente structureacutee et agrave une signification durable La connaissance peut ecirctre acquise par
diffeacuterents moyens (lobservation lexpression etc) contrairement agrave linformation qui
sacquiegravere par de simples amoncellements Elle se construit au fur et agrave mesure en inteacutegrant
les informations dans un cadre preacuteexistant qui assure sa structuration et sa coheacuterence (Ferrary
et Pesqueux 2006) La connaissance nest donc pas une simple somme dinformation Cest
un systegraveme dinformation dans un contexte preacutecis (Grannovetter 1985) soumis agrave des
processus organisationnels ou individuels qui lui donne du sens (Weick 1995) en permettant
linterpreacutetation des nouvelles connaissances ou deacutejagrave existantes pour deacutevelopper de nouvelles
connaissances (Daft et Weick 1994) Enfin linformation a une dimension principalement
quantitative contrairement agrave la connaissance qui est plutocirct qualitative Ainsi une information
tregraves parcellaire peut donner naissance agrave une connaissance tregraves riche A contrario une grande
quantiteacute dinformation peut aboutir agrave une connaissance insignifiante (Cohendet et al 2006)
Les diffeacuterences citeacutees ci-dessus montrent agrave quel point il est important de distinguer la
connaissance de linformation avec une approche dynamique et dabandonner la vision
lineacuteaire et cumulative de la connaissance insuffisante pour rendre compte de sa complexiteacute
16
bull Toutes les connaissances ne peuvent ecirctre codifieacutees
Pour que la connaissance puisse ecirctre traiteacutee comme un bien eacuteconomique elle doit ecirctre
codifiable Sa codification est un eacuteleacutement essentiel car elle permet la circulation et leacutechange
dans des transactions commerciales Or les connaissances tacites et explicites coexistent Les
connaissances tacites issues de lactiviteacute humaine et du contexte social dans lequel se reacutealise
lapprentissage sont de nature indeacutetermineacutee et eacutevolutive De ce fait elles poussent agrave
ladaptabiliteacute et agrave un impeacuteratif de changement qui constitue une des limites de la codification
(Cohendet et al 2006) Ces connaissances requiegraverent dimportants investissements
financiers Elles saccumulent mais deviennent obsolegravetes avec les changements de
lenvironnement On peut donc dire que la dynamique de connaissance est un processus
continu de destruction creacuteative Schumpeter (1979) Ferrary et Pesqueux (2006) considegraverent
cependant que dans une tendance excessive de codification les connaissances codifieacutees et
tacites doivent ecirctre penseacutees en fonction du contexte dans lequel la connaissance est activeacutee
Dans cet ordre dideacutees Polanyi (1962) ajoute que dans un contexte ougrave linformation est si
abondante la veacuteritable ressource rare devient la capaciteacute de capter lattention cognitive des
agents
bull Certaines formes de connaissances sont collectives et non individuelles
Leacuteconomie traditionnelle tend naturellement agrave privileacutegier les connaissances codifieacutees
aux connaissances tacites On retrouvccedil cette mecircme supeacuterioriteacute de la dimension individuelle
de la connaissance sur la dimension collective (construction et conservation du savoir par
lindividu carteacutesien) Cette vision est remise en question par de nombreux travaux
acadeacutemiques qui reconnaissances le caractegravere collectif de la connaissance (Nonaka 1995
Foray 2000 Beyou 2003 citeacutes dans Cohendet 2006) Pour ces derniers lusage de la
connaissance et de sa creacuteation deacutepend de la nature de lorganisation et de ses caracteacuteristiques
collectives Les connaissances communes les regravegles collectives et le langage commun
facilitent le processus de construction et dentretien pour ensuite se partager
Cette caracteacuteristique soulegraveve de nouvelles questions notamment comment la
connaissance collective peu se transmettre de lorganisation vers lindividu et vice versa
17
La theacuteorie organisationnelle tente de reacutepondre agrave cette question en placcedilant la notion de routine
au cœur de son explication Cette notion est leacuteleacutement clef dans la formation de la
connaissance collective Pour Cohen et al (1996 p83) dont la deacutefinition est devenue
classique laquo A routine is an executable capability for repeated performance in sorne context
that has been leamed by an organization in response to selective pressures raquo Les routines
expliquent les proprieacuteteacutes et le fonctionnement de lapprentissage organisationnel tout en les
consideacuterants comme le scheacutema de coordination de base Ce sont les laquo gegravenesraquo qui contiennent
une part de la meacutemoire de lentreprise dans la theacuteorie eacutevolutionniste (Nelson et Winter
1982) Ils preacutecisent que laquo le comportement des firmes peut ecirctre expliqueacute par les routines
quelles emploient La connaissance des routines reacuteside au cœur de la compreacutehension du
comportement de lentreprise Modeacuteliser lentreprise signifie modeacuteliser les routines et leurs
changements dans le temps La routine preacutesente la capaciteacute de geacuteneacuterer une action collective
son dispositif cognitif sa deacutependance essentielle au contexte son caractegravere eacutevolutif dans le
temps et enfin sa capaciteacute agrave sameacuteliorer ou agrave disparaicirctre si elle ne montre inefficace raquo
(Ferrary et Pesqueux 2006)
bull Laction contribue agrave la geacuteneacuteration de la connaissance
La perception de la formation de la connaissance son exploitation et son eacutechange comme
un processus deacuteclencheacute par des meacutecanismes comme lapprentissage des formes de
connaissances est tregraves reacuteducteur puisque la subjectiviteacute est partie inteacutegrante de la
connaissance et le savoir-faire provient de lexpeacuterience La connaissance provient de laction
pour Ferrary et Pesqueux (2006) ce qui explique la seacuteparation entre la pratique et la
connaissance est un faux deacutebat puisque le processus de production de connaissances dans
lorganisation est indissociable de la pratique et du contexte dans lequel elle est produite
acquise et approprieacutee Pour Vygotsky et Bourdieu pegraveres fondateurs de la nature dynamique
et eacutevolutive de la connaissance la connaissance eacutemerge par et dans la pratique Dapregraves ces
auteurs la connaissance se creacutee dans laction avant decirctre inteacuterioriseacutee 11 sagit dune
connaissance-en-action Cohendet et Diani (2003) ajoutent que la connaissance est un
mouvement ou un flux qui guide la pratique de chaque agent
18
Ainsi tous les auteurs ne saccordent quant agrave une deacutefinition unique de la gestion des
connaissances De multiples approches pennettent dappreacutehender de cette discipline aux
nombreuses facettes
2123 La gestion des connaissances
Cest dans un tel contexte eacuteconomique et sous leffet de leacutevolution des NTIC que la
connaissance est devenue une ressource importante quil est primordial de capitaliser La
capitalisation des connaissances devient une probleacutematique et un enjeu majeur dans le
fonctionnement de lentreprise et revecirct un veacuteritable rocircle strateacutegique
Cette probleacutematique aux nombreuses facettes peut-ecirctre appreacutehendeacutee sous diffeacuterents
angles Pour Dieng Corby Ribiegravere Golebiowskia et Matta (2000) citeacutes dans Boughzala et
Ennine (2007) la gestion des connaissances laquo consiste agrave organiser le repeacuterage la
preacuteservation la valorisation et la creacuteation des connaissances strateacutegiques pour la firme raquo
Birkinshaw (2001 p12) souligne eacutegalement le caractegravere technique de la gestion des
connaissances et des pratiques de gestion Il considegravere que laquo le management est lensemble
des techniques et pratiques qui facilitent la circulation de la connaissance agrave linteacuterieur de la
firmeraquo
Leacuteonard-Barton (1995 pxiii) perccediloit la gestion des connaissances comme eacutetant la
gestion des compeacutetences Dapregraves ce dernier laquo le moteur primaire pour la creacuteation et le
deacuteveloppement des possibiliteacutes technologiques est le deacuteveloppement de produits et de
processus et cest dans ce contexte de deacuteveloppement que la gestion des connaissances est
exploreacutee [ ] la gestion des connaissances est donc une compeacutetence raquo On remarque quil
met davantage en relief limportance des processus et le rocircle actif de lhomme dans la
deacutemarche de gestion des connaissances On retrouve eacutegalement cette notion bien appuyeacutee
dans la deacutefinition de Prax (2000) pour qui laquole management des connaissances est un
processus de creacuteation denrichissement de capitalisation et de diffusion du savoir qUi
implique tous les acteurs de lorganisation en tant que consommateur et producteur raquo
19
Enfin Ebrahimi et Saives (2006) inspireacutes de Nonaka et Takeuchi (1995) complegravetent
leurs preacutedeacutecesseurs en deacutefinissant la gestion des connaissances comme laquo processus
dapprentissage de creacuteation de transformation de circulation des connaissances explicites et
tacites dans un contexte donneacute effectueacute par les hommes inteacutegreacute dans les diffeacuterents
processus soumis agrave la logique de gestion en vigueur Elle est cumulative et non rivaleraquo
Agrave travers ces diffeacuterentes deacutefinitions nous pouvons ressortir plusieurs eacuteleacutements qui
caracteacuterisent la gestion des connaissances Tout dabord son caractegravere potentiellement
strateacutegique fait ressortir linteacuterecirct de bien les geacuterer par des pratiques de gestion adeacutequates
Cela revient agrave consideacuterer la connaissance comme un capital essentiel pour la peacuterenniteacute de
lentreprise Ensuite limportance de lhomme qui est essentiel pour la creacuteation de
connaissance dans la mesure ougrave lui seul est capable dattribuer du sens agrave linformation Enfin
les supports et moyens techniques doivent permettre la pleine expression et rocircle des hommes
dans la gestion des connaissances aussi bien pour creacuteer que faire circuler ou maintenir les
connaissances strateacutegiques Dans le cadre de cette recherche nous adopterons la deacutefinition
dEbrahimi et Saives jugeacutee la plus complegravete
213 La theacuteorie de la connaissance creacuteatrice de Nonaka
2131 La dynamique de creacuteation
Nonaka propose un modegravele de creacuteation des connaissances agrave la Japonaise en rupture
avec le modegravele classique dans sa theacuteorie de creacuteation de connaissances organisationnelles
Dans sa theacuteorie il fait le lien entre le management et la connaissance en consideacuterant
lentreprise comme un lieu privileacutegieacute de creacuteation de cOJU1aissances Cette theacuteorie se base sur
une synthegravese entre les traditions philosophiques japonaises et occidentales ainsi que sur une
discussion relative agrave la strateacutegie de gestion des connaissances dans les sciences eacuteconomiques
et une analyse des organisations
20
La theacuteorie de Nonaka nous pennet de comprendre plusieurs eacuteleacutements comment les
entreprises perccediloivent et interpregravetent la reacutealiteacute comment elles gegraverent les interactions aussi
bien agrave linteacuterieur quagrave lexteacuterieur de lorganisation et enfin comment elles syntheacutetisent les
nombreuses interpreacutetations subjectives en une connaissance collective rendue ensuite
objective et valideacutee comme universelle
Cette theacuteorie prend ses racines dans lideacutee fondamentale que la connaissance par nature
inclut les valeurs humaines et leurs ideacutees Le postulat de base est que la connaissance est
humaine et creacutee gracircce aux interactions sociales entre les individus et leurs connaissances
respectives (tacites et explicites) Pour Nonaka le concept de creacuteatiOn ne peut ecirctre le reacutesultat
dun seul individu dans la mesure ougrave les ideacutees et les valeurs humaines sont subjectives et que
le concept de veacuteriteacute deacutepend du contexte des valeurs et des ideacutees et quelle eacutemane de
lhomme La theacuteorie de Nonaka est eacutegalement baseacutee sur la distinction fondamentale entre les
connaissances tacites et les connaissances explicites Les connaissances tacites sont des
connaissances non fonnaliseacutees des savoir-faire ou connaissances issues de lexpeacuterience Non
codifieacutes leurs transmissions et partage se font par voie orale par lobservation ou encore par
la pratique A contrario les connaissances explicites sont codifieacutees et se transmettent par des
documents eacutecrits sur des supports infonnatiques etc
Le processus de creacuteation de connaissances est un processus dynamique La conversion
des connaissances explicites et tacites pennet de valider socialement la veacuteriteacute par un
processus social et collectif deacutechange et de partage (Nonaka 1994 Nonaka et Takeushi
1997) La connaissance est creacutee socialement agrave travers la synthegravese des diffeacuterents points de vus
des individus qui eacutechangent La creacuteation de connaissance se fait agrave travers le processus de
SEC composeacute de 4 modes de conversion des connaissances explicites et tacites agrave diffeacuterents
niveaux individuel du groupe inter organisationnel et organisationnel Il sagit de la phase
de Socialisation Exteacuteriorisation Combinaison et 1nteacuteriorisation
21
Figure 21 Le modegravele de conversion des connaissances
Connaissances tacites Connaissances explicites
Connaissances tacites Socialisation Exteacuteriorisation
Connaissances Inteacuteriorisation Combinaison explicites
Source Nonaka (1995)
Les quatre paragraphes qui suivent expliquent plus preacuteciseacutement en quoI consiste chaque
phase selon Nonaka de la figure 21
La socialisation est le processus selon lequel les connaissances tacites sont produites
gracircce au partage dexpeacuteriences Des lieux deacutechange comme des seacuteances de creacuteativiteacute des
cercles de reacuteunions des rencontres et discussions formelles ou informelles permettent et
favorisent leacutechange par la socialisation des individus Les interactions entre ces derniers
permettent le transfert informel de connaissances dans un espace commun physique ou
virtuel laquo le ba raquo (cf figure 22)
Ensuite lexteacuteriorisation joue un rocircle clef dans le processus de creacuteation De nouvelles
connaissances explicites sont creacuteeacutees agrave partir des connaissances tacites En effet les
connaissances tacites devenues organiseacutees et formaliseacutees peuvent se transmettre et ecirctre
partageacutees par lensemble de la communauteacute Par le biais de la meacutetaphore de lanalogie les
diffeacuterents intervenants renforcent le processus creacuteatif Le dialogue et la reacuteflexion collective
permettent ainsi leacutemergence de nouvelles ideacutees ou concepts
La combinaison consiste pour une entreprise agrave tenter de structurer et organiser les
connaissances explicites dans son systegraveme pour les identifier les inteacutegrer les partager agrave partir
dun systegraveme de reacutefeacuterentiel de connaissances et de pratiques communes Les nouvelles
connaissances sont mises agrave disposition de lensemble de la communauteacute et sajoutent agrave celles
22
deacutejagrave existantes La base de la synergie des connaissances est assureacutee par cette plate forme
conunune
Enfin linteacuteriorisation est la phase de conversIOn dans laquelle les nouvelles
connaissances explicites incorporeacutees sont complegravetement inteacutegreacutees et deviennent des
connaissances tacites De nouvelles connaissances sont creacuteeacutees par la pratique ce sont des
connaissances opeacuterationnelles qui relancent le processus (ou la spirale) de creacuteation des
connaissances Cette dynamique est incessante La spirale permet linnovation continue et
permanente (cffigure 21 et 22)
Pour pouvoir patfaitement fonctionner il est important que les individus adheacuterents agrave cette
vision Lorganisation doit avoir une structure organisationnelle adapteacutee Elle doit aussi ecirctre
capable de mobiliser ses agents de favoriser linnovation en laissant place agrave la creacuteativiteacute
Dans le modegravele de creacuteation de connaissance les interactions constituent la base du processus
dynamique entre les individus de lentreprise et lenvironnement Sept eacuteleacutements de base
composent ce modegravele (cf figure 22)
Figure 22 Modegravele dynamique de creacuteation de connaissance dans une firme
Source Nonaka (2005)
23
Tentons de comprendre plus en profondeur le processus de creacuteation des connaissances
preacutesenteacute dans la figure 22 Une entreprise creacutee des connaissances agrave travers la synthegravese de
lobjectiviteacute et de la subjectiviteacute dans le processus SECI de (1) dialogue et de (2) pratique
Ce processus est baseacute sur la (3) vision dun objectif et la (4) conduite de lobjectif La (5)
perception de la connaissance pousse les entreprises agrave se poser la question fondamentale
suivante laquo pourquoi existons-nous raquo Elle se demande aussi laquo pourquoi faisons-nous ce
que nous faisons raquo La mission et le domaine de la firme se deacutefinissent
Bien que la strateacutegie de la finne change avec lincertitude la vision de la connaissance
ne change pas aussi facilement puisquelle provient de la question ontologique fondamentale
agrave savoir quelle est la raison decirctre de la finne (Nonaka 1995) La vision de la connaissance
deacutefinit eacutegalement le systegraveme de valeur pour eacutevaluer et justifier les connaissances creacutees dans
lorganisation Lorganisation doit deacutefinir des valeurs comme la veacuteriteacute la bonteacute ou la beauteacute
(Nonaka et Royko 2002) Pour ce faire elle fixe des buts actions ou concepts (figure 22)
pour connecter sa vision avec le dialogue et les pratiques dans le processus de creacuteation des
connaissances Ces deux eacuteleacutements (vison de la connaissance et conduite dobjectifs)
fournissent leacutenergie et la direction au processus de SECI (Nonaka 1995) Le dialogue
permet alors la synthegravese des diffeacuterentes penseacutees et de contradictions pour guider le processus
de creacuteation de connaissances (Nonaka et Tayoma 2002 2003) La dualiteacute reacuteside dans
lessence mecircme de la reacutealiteacute En acceptant cette dualiteacute et en la syntheacutetisant on peut aller aushy
delagrave de la simple dichotomie du laquo soit fou soitraquo et creacuteer une connaissance pour reacutesoudre cette
contradiction La synthegravese se termine avec la penseacutee dialectique et laction (figure 22) Dans
une telle penseacutee dialectique tout est pris dans le contexte et comprit en relation avec la
globaliteacute plutocirct que de necirctre consideacutereacute comme une veacuteriteacute absolue (Nisbett 2003) Le
dialogue (figure 22) permet dapprendre des autres points de vue de les accepter et de les
syntheacutetiser Cest donc une meacutethode effective pour transformer les connaissances tacites en
explicites (externalisation) et de les mettre dans un systegraveme (combinaison) Enfin la pratique
pose les fondations du partage de la connaissance tacite agrave travers le partage dexpeacuterience
(figure22) Les contradictions qui ne peuvent ecirctre reacutesolues par une analyse objective mais le
deviennent par la synthegravese subjective des points de vue et les intuitions accumuleacutees par la
24
pratique Les concepts dobservation et dexpeacuterience ont eacuteteacute adapteacutes agrave la reacutealiteacute agrave travers le
dialogue et la pratique
2132 Le concept de ba
Le concept du (6) Ba constitue le lieu ougrave le dialogue dialectique et les pratiques sont
reacutealiseacutes pour implanter la vision et la conduite des objectifs de la firme (Nonaka et Konno
1998) Ce Ba ougrave la connaissance est partageacutee nest pas uniquement un espace physique
Cest aussi un espace temporel et spatial pouvant eacutemerger dun individu de travaux de
groupe de cercles informels Chaque participant du Ba apporte son propre contexte et le
partage en creacuteant un nouveau sens par linteraction De ce fait une firme peut ecirctre perccedilue
comme une configuration organique de multiple Ba Cette perception structurelle de
lorganisation eacutevite le paradoxe des tacircches routiniegraveres et non routiniegraveres (Thomson 1967)
Pour permettre un eacutechange et un partage le Ba doit avoir des frontiegraveres poreuses pour
accepter des contextes diffeacuterents
La firme creacutee des cOlmaissances agrave travers les interactions avec lenvironnement
comme un (7) eacutecosystegraveme de connaissances et de multiples Ba superposeacutes Une entreprise qui
creacutee de la connaissance doit ecirctre capable dagir immeacutediatement en reacuteponse aux diffeacuterents Ba
qui eacutemergent et disparaissent en temps reacuteel A leur tour les connaissances creacutees modifient
leacutecosystegraveme Laccumulation constante de connaissance et le processus de creacuteation
permettent aux entreprises de redeacutefinir leurs visions dialogues et pratiques qui agrave leur tour
impactent leur environnement agrave travers les nouveaux produitsservices Cependant
lentreprise doit tout de mecircme veiller agrave proteacuteger ses connaissances strateacutegiques Dans un tel
contexte la protection des connaissances strateacutegiques est tregraves complexe voire en quelque
sorte impossible puisque quelles sont intrinsegraveques agrave lhomme
Ce processus de creacuteation de connaissance par la spiral SECI et lensemble des concepts
qui lentourent peuvent exister gracircce au management agrave la capaciteacute dimplanter les eacuteleacutements
de syntheacutetiser et de les rendre coheacuterentes les connaissances
25
Le glissement dune eacuteconomie fondeacutee sur le capital intangible vers une eacuteconomie
fondeacutee sur la connaissance agrave mis en eacutevidence un changement de contexte Bien que les actifs
et biens mateacuteriels soient toujours importants les connaissances support aux compeacutetences et
in fine agrave linnovation sont devenus le moteur de leacuteconomie du savoir Dans un tel contexte il
devient primordial de geacuterer cette nouvelle ressource comme un eacuteleacutement du management
strateacutegique
214 Les diffeacuterentes visions de la gestion des connaissances
La gestion des connaissances est neacutee avec lapparition de nouveaux problegravemes concrets
dans les organisations telles que la perte dexpertise de techniques ou encore de la meacutemoire
dentreprise Dans ce contexte comment faire en sorte que les pratiques de lorganisation
puissent sameacuteliorer et quelle beacuteneacuteficie des expeacuteriences passeacutees des succegraves ou eacutechecs La
gestion des connaissances apparaicirct comme une reacuteponse opeacuterationnelle aux problegravemes veacutecus
dans certaines entreprises de par leur taille ou encore la place que joue la connaissance dans
le secteur dactiviteacute (primordial dans les secteurs de la haute technologie) (Rivard 2000)
Trois grandes approches se deacutegagent dans la litteacuterature agrave ce sujet (1) lapproche
technologique (2) lapproche processusorganisationnelle et (3) lapproche strateacutegique Bien
que toutes trois preacutesentent des inteacuterecircts diffeacuterents elles restent cependant compleacutementaires
2141 Lapproche technologique
Lapproche technologique est certainement la vision la plus reacutepandue Les technologies
de linformation sont au cœur du systegraveme Il sagit dimplanter un systegraveme qui sert de
laquo reacutepertoiresraquo ou de laquo meacutemoireraquo remplis dinformations sur les connaissances de
lentreprise Ce systegraveme assure le bon fonctionnement de la gestion des connaissances ougrave la
notion de connaissance est au centre des inteacuterecircts On retrouve un courant similaire chez M
26
Bayad et SF Simen citeacute dans Ferrary et Pesqueux (2001) ougrave le courant de lintelligence
artificielle met laccent sur les lieux et places de la saisi et du traitement de donneacutees
Lapproche technologique est strictement centreacutee sur la codification des connaissances
explicites dans un environnement deacutefini et stable Elle consiste essentiellement en
limplantation doutils informatiques de bases de donneacutees et de techniques de recherche de la
connaissance (Exemple Intranet Collecticiels Systegraveme de localisation dexpertise Gestion
de contenu etc) Dans ce cadre la gestion de linformation repreacutesente lorganisation et
laccegraves aux ressources par le contenu et le sujet explicite et statique (Rivard 2000)
Fournir la bonne information agrave la bonne personne au bon moment ne suffit plus car les
entreprises eacutevoluent dans des contextes qui subissent des changements fondamentaux dans la
maniegravere de produire dans leur processus ou encore leur culture (Rivard 2005) Pour y faire
face elles doivent rester flexibles et constamment tenter dadapter leur modegravele daffaires Il
semble donc difficile de construire un modegravele unique capable de reacutepondre agrave tous les besoins
dans tous les cas
Bien que cette approche soit la plus reacutepandue elle ne permet que le traitement de
linformation et non de la connaissance puisque la connaissance ne se creacutee quagrave travers
lhomme (Nonaka 1995) Malgreacute les possibiliteacutes quoffrent les technologies de linformation
pour emmagasiner les informations ces derniegraveres sont insuffisantes pour transmettre les
croyances les valeurs les habiliteacutes et les savoir-faire des individus pour leur donner un sens
Une information devient une connaissance par le contexte dans lequel une personne lui donne
du sens or les technologies de linformation ne permettent pas de saisir un sens donneacute par
une personne ni de transmettre exactement le mecircme sens agrave une autre (Rivard 2005) Elle
remet eacutegalement en question larchivage de linformation dans la base de donneacutees qui en
soit ne garantis pas neacutecessairement leur utilisation par les personnes Les donneacutees dans ce
systegraveme statique sont recueillies agrave partir du passeacute de lentreprise Mais elles sont surtout
conserveacutees hors de leur contexte original
27
Tableau 21 Reacutecapitulatif des caracteacuteristiques et limites de lapproche technologique de
la gestion des connaissances
Vision technologique de la gestion des connaissances
bull Technologies de linformation au cœur du systegraveme
bull Centreacutee sur la codification des connaissances explicitesLes
dans un environnement stable et deacutefini caracteacuteristiques
bull Conservation et circulation des connaissances dans des
bases de donneacutees et des reacutepertoires
bull Traitement de linformation et non de la connaissance
bull Outils techniques insuffisants pour transmettre les valeurs
croyances habiliteacute et savoirs faire des personnes pourLes limites
donner du sens
bull Larchivage dans des bases ou autre ne garantit pas
lutilisation par les personnes
~ Consiste essentiellement en limplantation doutils informatiques de bases de donneacutees
et de techniques de recherche de la connaissance Insuffisant pour la gestion des
connaissances efficaces
Ouni et Dudezert (2004) distinguent deux perspectives dans cette approche une
perspective purement technologique deacutefinit par un ensemble doutils technologiques et une
autre geacuteneacuteralement qualifieacutee de perspective de laquo systegraveme dinformationraquo qui ne se limite pas
aux aspects techniques En ce sens M Earl (2001) identifie leacutecole laquo technocratique raquo Elle
privileacutegie importance du support technologique agrave travers trois visions une vision orienteacutee
systegraveme une vision orienteacutee processus et une vision cartographique
Ainsi au regard de ces diffeacuterentes approches et eacutecoles citeacutees ci-dessus nous pouvons
deacutegager un premier grand courant les repreacutesentativistes Les repreacutesentativistes regroupent
les courants de penseacutee qui considegraverent essentiellement la gestion des connaissances dun
point dc vlIe tcchnologiquc (Earl 2001 Ouni cl Dudezcrt 2004 Bayad ct Simcn 2003) cl
en mettant laccent sur Je rocircle et le poids de linformation On pounait assimiler cette vision agrave
28
lapproche technologique dans la section citeacutee plus haute Les connaIssances dans les
organisations sont codifieacutees stockeacutees et rendues disponibles agrave tous Dans cette approche les
fondations de la gestion des connaissances reacutesident dans la deacutetention dune base de donneacutees
et dans la capaciteacute agrave rendre les connaissances disponibles Ces deux eacuteleacutements constituent la
pierre angulaire de ce mode de management Cette approche technologique ne couvre quune
partie de la gestion des connaissances En effet tout comme le deacuteclare Yasar f Jarrar (2002)
laquo Successful KM is 10 percent systems and IT and 90 percent people and cultureraquo Cette
phrase met en relief une diffeacuterence notable entre la gestion de linformation et la gestion des
connaIssances Enfin le courant de lintelligence artificielle de Simen et Bayad citeacutes dans
Rivard (2005) peut ecirctre rapprocheacute du courant technologique a souvent constitueacute les
preacutemisses de la gestion des connaissances mecircme sil sest vite montreacute insuffisant Le
deuxiegraveme courant le courant de lingeacutenierie des systegravemes dinformation part de
linformation pour aller vers la connaissance par de proceacutedeacutes de manipulation et de
communication des informations
Ainsi il semble eacutevident que la conversion des informations en connaissances par les
humains soit tregraves importante pour les entreprises qui veulent deacutevelopper et geacuterer leurs
connaissances avec succegraves Les technologies de linformation ont plusieurs effets Elles
fournissent des outils techniques qui permettent le traitement des informations (collecte mise
agrave disposition etc) ainsi que laccroissement des capaciteacutes de lorganisation en gestion des
connaissances Cependant ces outils sont insuffisants pour eacutetablir une politique de gestion
des connaissances Les technologies de linformation doivent sinscrire dans une strateacutegie
des processus des eacuteleacutements de culture et dorganisation du travail impliquant une gestion du
changement indispensable pour une implantation de gestion des connaissances reacuteussie et ainsi
exploiter au maximum le potentiel dillilovation issus des connaissances collectives (Rivard
2005)
29
Tableau 2 2 Tableau reacutecapitulatif des principaux auteurs de la vision technologique de
la gestion des connaissances
Courants et auteurs Caracteacuteristiques
M Bayad et Sf Simen (2003) Courant de lintelligence artificielle avec accent sur les
lieux place de la saisie et traitement des donneacutees
Ouni et Dudezert (2004) 2 approches
bull Purement technologique ensemble doutils
technologiques
bull Systegraveme dinformation non limiteacute aux aspects
technologiques
M Earl (2001) Eacutecole technocratique avec limportance donneacutee au
support technologique agrave travers trois visions une
vision orienteacutee systegraveme une vision orienteacutee processus
et une vision cartographique
raquoLes repreacutesentativistes Les connaissances sont codifieacutees stockeacutees et rendues
disponibles agrave tous Les fondations de la gestion des
connaissances reacutesident dans la deacutetention dune base de
donneacutees et dans la capaciteacute agrave rendre les connaissances
disponibles
2142 Lapproche par les processus
Cette approche a pour objectif de permettre un accegraves rapide des instructions aux
travailleurs Une plateforme composeacutee dune infrastructure technique dapplication et
doutils neacutecessaires vise lameacutelioration de la qualiteacute du travail et une meilleure efficaciteacute
dexeacutecution Les outils techniques adopteacutes sont mis au service des processus critiques et des
activiteacutes qui sy rallltlchcnt (Rivirci ct Roy 2005)
30
Pour permettre le transfert de connaissances tacites et explicites cette approche met
laccent sur les transferts des meilleures pratiques sur la formation et lapprentissage les
reacuteseaux et communauteacutes de pratique et ainsi que sur les organisations virtuelles Elle touche
surtout les processus et les activiteacutes qui conduisent agrave la creacuteation et lutilisation des
connaissances suivant les besoins de lorganisation (Rivard et Roy 2005)
Bien souvent dans les faits les entreprises portent peu dimportance agrave la reacuteutilisation
des connaissances Si le personnel nest pas encourageacute agrave utiliser les connaissances dans leurs
emplois les outils technologiques mis en place nauront aucune efficaciteacute ni impact sur la
valeur creacutee ni sur les beacuteneacutefices escompteacutes (Rivard 2005)
Tableau 23 Reacutecapitulatif des caracteacuteristiques et limites de lapproche par processus de
la gestion des connaissances
Vision processus de la gestion des connaissances
bull Les outils techniques sont des supports agrave lexeacutecution des
processus et des activiteacutes Les
bull Accent porteacute sur les processus critiques creacuteateurs de valeur caracteacuteristiques
bull Transfert des connaIssances tacites et explicites par la
formation lapprentissage les reacuteseaux et lorganisation virtuelle
bull Effort agrave fournir pour sassurer que les outils technologiques sont
utiliseacutes pour permettre le bon deacuteroulement des processus et
Les limites creacuteer de la valeur
bull Neacutecessite une gestion ngoureuse des mesures de partage des
connaissances agrave linterne et agrave lex terne
31
2143 Lapproche strateacutegique
Cette approche consiste agrave aller au-delagrave des approches technologiques et par processus
Laccent est mis sur la performance daffaires et sur lexeacutecution strateacutegique pour diriger la
seacutelection et ladaptation des processus vers les activiteacutes qui maximisent les performances
daffaires Lapproche strateacutegique de la gestion des connaissances se concentre sur la
performance dentreprise soutenue par les technologies adapteacutees remplaceacutees rejeteacutees pour
atteindre les objectifs fixeacutes Les choix strateacutegiques portent plutocirct sur les processus critiques
les objectifs et les activiteacutes que sur les technologies agrave acqueacuterir Cette approche se veut
deacutepasser les limites de la technologie et des processus pour favoriser linnovation les
capaciteacutes creacuteatives de lecirctre humain pour la creacuteation et lutilisation de la connaissance
Ouni et Dudezert citeacutes dans Rivard (2005) dans leur approche tactique privileacutegient les
aspects organisationnels et culturels de la gestion des connaissances pour atteindre les
objectifs strateacutegiques Leur approche systeacutemique considegravere lenvironnement dans sa globaliteacute
en deacutecomposant le systegraveme de gestion des connaissances en ensemble de sous-ensembles ougrave
chacun a un rocircle bien deacutefini
Tableau 24 Reacutecapitulatif des caracteacuteristiques de lapproche strateacutegique de la gestion
des connaissances
Vision strateacutegique de la gestion des connaissances
bull Eacutevolution et adaptation permanente des technologies pour les
adapter aux objectifs Les
bull Accent sur les processus critiques les objectifs et activiteacutes caracteacuteristiques
bull Favorise linnovation la creacuteativiteacute et lutilisation de la
connaissance
Fn ce sens M Farl (2001) identifie une eacutecole laquo commercialeraquo Flle se preacuteoccupe du
deacuteveloppement de la preacuteservation et de la commercialisation de la proprieacuteteacute intcllectuelle
32
Enfin la derniegravere eacutecole quil identifie est leacutecole laquo comportementale raquo Elle regroupe trois
visions vision organisationnelle visions spatiales et vision orienteacutee strateacutegie qui vise agrave
stimuler la creacuteation et leacutechange de connaissances
A Lancini ( 2002) propose une autre classification apregraves examen de la litteacuterature sur le
sujet Elle deacutenombre 4 approches technologiques et organisationnelles qui deacutependent de
leacuteleacutement sur lequel on porte attention lapproche par capitalisation par le partage par la
culture et par leacutevolution Lapproche la plus reacutepandue est (1) lapproche par capitalisation
Elle consiste agrave creacuteer des entrepocircts de connaissances pour les conserver preacuteserver les savoirs
organisationnels (exemple deacutepart dagents clefs) et de mettre en place des processus de
gestion des connaissances agrave travers lacquisition le stockage et la restauration des
connaissances (2) Lapproche culturelle tente deacutetablir un environnement qui favorise la
creacuteation le transfert et lutilisation des connaissances Dans (3) lapproche par leacutevaluation
la connaissance est consideacutereacutee comme un actif et la gegravere comme tel Enfin la derniegravere
approche est (4) lapproche par le partage Elle porte davantage lattention sur la mise en
commun et linteacutegration des connaissances dans lorganisation entre les individus
Limportant devient de savoir qui deacutetient linformation et comment la partagediffuser Les
processus sociaux sont agrave la base de lacquisition et du pa11age des connaissances gracircce aux
interactions directes entre les individus Nonaka partage eacutegalement ce point de vue
Le deuxiegraveme grand courant en opposition agrave la perspective repreacutesentativiste citeacutee cishy
dessous est la perspective non-repreacutesentativiste qui met laccent sur le rocircle des agents Pour
C Sargis-RousseJ (2002) la strateacutegie adopteacutee est une strateacutegie de socialisation ougrave la
connaissance est intimement lieacutee aux personnes qui lont deacuteveloppeacutee Pour Winograd et
Flores citeacute dans Kakihara et Sorensen la connaissance est toujours linterpreacutetation dactions
individuelles mutuelles et du comportement linguistique qui deacutependent de linterpreacutetation des
expeacuteriences preacuteceacutedentes et dune mise en situation dans des conventions sociales et dans des
traditions Pour certains cognitivistes (Swan et Newell 2000) les connaissances sont ses
entiteacutes qui peuvent ecirctre transfeacutereacutees de maniegravere stable agrave linteacuterieur et entre des cerveaux des
hommes Le contact dircct entre les personnes permet le partageNonaka (1995) sinscrit
parfaitement dans cctte ligneacutee en mettant les interactions entre les individus au cœur de son
33
processus de creacuteation de connaissances Il sagit dun acte creacuteatif et subjectif qui eacutemane de la
connaissance de linterpreacutetation et des actions des individus Pour Stacey (2000) citeacute dans
Kakihara et Sorensen (2000) laquo The social in human terms is a highly sophisticated process
of cooperative interaction people in the medium of symbols in order to undertake joint
actionraquo
Dans ce cadre linformatique joue un rocircle de support Il est perccedilu comme un outil
technique au service des personnes pour quelles communiquent la connaissance et non pas
quelles la stockent Consideacuterer la connaissance comme une ressource clef de leacuteconomie
implique que la principale source de creacuteation de valeur soit le capital humain et non le travail
(Viola 2007)
Tableau 25 Reacutecapitulatif des principaux auteurs de la vision strateacutegique de la gestion
des connaissances
Courants et auteurs Caracteacuteristiques
Lapproche tactique privileacutegie les aspects organisationnels et
Quni et Dudezert culturels pour atteindre les objectifs strateacutegiques Lenvironnement
(2004) est consideacutereacute dans sa globaliteacute ougrave chaque composant a un rocircle bien
deacutefini
bull laquo Eacutecole commercialeraquo Limportant est de deacutevelopper
M Earl (2001) preacuteserver et commercialiser la proprieacuteteacute intellectuelle
bull laquo Eacutecole comportementaleraquo Trois visions organisationnelles
spatiale et orienteacutee strateacutegie pour stimuler la creacuteation et
leacutechange de connaissances
4 approches technologiques et organisationnelles
A Lancini ( 2002) bull laquo lapproche par capitalisationraquo creacuteation des entrepocircts de
connaissances pour les conserver et preacuteserver les savoirs
organisationnels
bull laquo Approche par le partageraquo 13 mise en commun ct
34
linteacutegration des connaissances entre les individus de
lorganisation
bull laquo Approche par la cultureraquo eacutetablissement dun environnement
et dune culture organisationnelle qui favorise la creacuteation le
transfert et lutilisation des connaissances
bull laquo approche par leacutevaluationraquo la connaissance est consideacutereacutee et
se gegravere comme un actif
Nonaka (1995) Interactions entre les individus au cœur du processus de creacuteation et
de gestion de connaissances Dynamique de creacuteation collective
Les non- Accent mis sur le rocircle des agents par des strateacutegies de
repreacutesentativis tes socialisation de contact direct Les outils informatiques sont un
(Sargis-Roussel 2002 moyen de support La connaissance est une ressource clef dont
Viola 2007 Nonaka le principal creacuteateur est lhumain
1995)
22 Les pratiques manageacuteriales
221 Leacutevolution de management et du contexte mondial
Le management contemporain est une discipline qui a suivi les eacutevolutions de
leacuteconomie mondiales la globalisation les nouvelles technologies Au niveau de leacuteconomie
la peacuteriode de forte croissance lenvoleacutee boursiegravere ainsi que les deacuterives financiegraveres de la
nouvelle eacuteconomie (scandales faillites financiegraveres) ont conduit agrave la remise en ordre et au
retour aux eacuteleacutements fondamentaux du capitalisme La globalisation a transformeacute le monde en
un champ dopportuniteacutes et de menaces (accegraves agrave de nouveaux marcheacutes pour la diminution
potentielle de coucircts de production moindre accompagneacute de laccroissement de la
concurrence mondiale)
11 devient donc neacutecessaire pour les entreprises qui veulenl rester compeacutetitives de
sinternationaliser afin de beacuteneacuteficier deffets de tailles damortir leurs frais de RampD sur des
35
marcheacutes plus importants Il sagit donc de trouver de nouveaux moyens outils mode de
gestion pour ecirctre toujours plus performant dans un contexte eacuteconomique de plus en plus
difficile
Lapparition des nouvelles technologies de linformation a eu un reacuteel impact sur les
entreprises dans la mesure ougrave elles bouleversent les relations entre les acteurs de la chaicircne de
production Pour y faire face les entreprises sont souvent confronteacutees agrave la neacutecessiteacute de se
reconfigurer pour sadapter aux changements contextuels (Aktouf 2006) Pour le Boston
Consulting Group il sagit de laquo destruction et de reconstruction des chaicircnes de valeurraquo 1 Pour
y faire face une premiegravere reacuteponse des entrepreneurs est de faire eacutemerger de nouvelles formes
dorganisation et maniegraveres de diriger fondeacutee sur des reacutesultats expeacuterimentaux dinnovations
organisationnelles et manageacuteriales dentreprises voulant faire la diffeacuterence Dans le mecircme
temps de nouveaux concepts et pratiques de gestion apparaissent (gestion de la relation
client travail coopeacuteratif en reacuteseau gestion des connaissances etc) Ainsi les entreprises postshy
tayloriennes nont dautres choix que de sadapter au nouvel environnement Les nouvelles
formes de management et dorganisations sont caracteacuteriseacutees par une seacuterie de concepts En
voici une liste non exhaustive des plus importants
bull Vision et culture
bull Reacuteseau partenariat entreprise eacutetendue
bull Management par la qualiteacute totale
bull Inteacutegration des systegravemes (ERP Bases de donneacutees CRM)
bull Vitesse creacuteativiteacute et flexibiliteacute
bull Projets processus entreprise horizontale travail coopeacuteratif en reacuteseaux
bull Autonomie laquo empowermentraquo
bull Gestion des connaissances organisation apprenante management des savoirs et des
compeacutetences
Les concepts citeacutes ci-dessous deviennent les nouvelles caracteacuteristiques de lentreprise postshy
Taylorienne
1 Evans Philip et Wurster Thomas- Nct strateacutegics- Edition dOrganisation Paris 2000
36
222 Le nouveau type de management
Les concepts citeacutes ci-dessus mettent en avant un nouveau type de management Il
seacuteloigne peu agrave peu du management autocratique reacutesultant de leacutevolution empirique du
management De ladministration geacuteneacuterale agrave lorganisation bureaucratique de Fayol (et son
PODC) des eacuteleacutements comme la deacutecision ou la structure des organisations nont cesseacute
deacutevoluer au fil du temps en donnant peu agrave peu le jour agrave une nouvelle approche lapproche
par les processus Cette approche se fonde sur les fonctions de planification dorganisation
de commandement et de controcircle
La deacutecision est un des eacuteleacutements qui deacutefinit le management du PODe La question de la
prise de deacutecision a eacuteteacute poseacutee depuis de nombreuses anneacutees Elle est toujours dactualiteacute dans
les organisations Elles ont dailleurs susciteacute des inteacuterecircts chez les chercheurs qui ne
saccordent pas tous quant agrave la maniegravere de prendre des deacutecisions (Taylor 1947 Fayol
1979 Simon 1977 Mintzberg 2004 citeacutes dans Aktouf 2006) ou dans la maniegravere dont on
interpregravete sur le plan comportemental diffeacuterents modes deacutecisionnels (Simon 1973 et 1976
Argyris 1973 Simon et March 1958 Porter 1995a Porter 1995b Hafsi Toulouse et aL
2000 citeacutes dans Robbins et De Cenzo 2004) Il serait difficile de reacutealiser un tableau geacuteneacuteral
qui reacutesume les modegraveles de management ma maniegravere dont sont prises les deacutecisions afin de les
modeacuteliser tant certains auteurs sont en deacutesaccord (Allison 1971 Jacquemin 1971 Cyert
et March 1970 Mintzberg et al 1976b Mintzberg 2004 citeacutes dans Robbins et De Cenzo
2004) A titre dexemple les modes de deacutecisions peuvent ecirctre catalogueacutees en fonction de
certaines de leurs facettes du processus de deacutecision politique administratif rationnel
intuitif sociologique etc (Crozier et Freidberg 1977 Crozier 1983 Sfez 1976 Lindblom
1959 et 1979 Axelrod 1976 citeacutes dans Robbins et De Cenzo 2004)
Le thegraveme de la deacutecision a susciteacute un reacuteel deacutebat dans la communauteacute des chercheurs
Plusieurs eacutecoles ne cessent de se renvoyer la balle certaines sont jugeacutees trop rationalistes et
formalistes (Simon 1950 Rapaport 1967 Fericelli 1978 citeacutes dans Aktouf 2006) dautres
trop behavoristes (Lindlom 1959 citeacute dans Aktouf 2006 en encore trop politiques (Allison
J97 J Crozier et Frcidbcrg 1977 Salancik et Pfeffcr J974 citeacutes dans Aktouf 2006) ou trop
37
organisationnels (Thompson 1959 March et Olsen 1976 Weeks 1980 citeacute dans Aktouf
2006) etc Le domaine theacuteorique a eacutegalement eacuteteacute fortement marqueacute par la conception de
lhomo economicus (ecirctre humain rationnel en perpeacutetuel eacutetat de calcul avantagecoucirct cherche agrave
maxiwser ses profits) Les theacuteories du management (et la prise de deacutecision) reposent en
grande partie sur les theacuteories eacuteconowques et sur leurs postulats comme lhomoeacuteconowcus
Simon (1947) montre les liwtes de ce fondement avec le concept de rationaliteacute limiteacutee des
agents qui trouvent notamment sa source dans les failles de la concurrence pure et parfaite
dans la reacutealiteacute Ainsi plutocirct que de ne chercher laquo laraquo solution lhumain devrait plutocirct
chercher la solution la plus satisfaisante en fonction de la situation (Simon 1947) 11 soutient
aussi que lintuition et lirrationnel prennent une part importante dans la prise de deacutecision
Traditionnellement dans lentreprise le management eacutetait de type autocratique Les
proprieacutetaires et leurs repreacutesentants posseacutedaient le pouvoir de prendre des deacutecisions de fait et
de droit Ceci eacutetait officiellement leur rocircle alors que le reste de lorganisation
(essentiellement la ligne de production) devait se cantonner agrave lexeacutecution qui eacutetait deacutecideacute
De nos jours ce type de management est progressivement deacutelaisseacute au profit dun autre type
de pratiques manageacuteriales le management participatif 11 conduit agrave plus de flexibiliteacute de
creacuteativiteacute et de rapiditeacute pour reacutepondre aux changements de lenvironnement daffaires Le
management participatif est laquo une forme de management favorisant la participation aux
deacutecisions gracircce agrave lassociation du personnel et agrave la mise en œuvre des objectifs le
concernantraquo (Hermel 1988) Dapregraves la theacuteorie du but et Locke et Tubbs il favorise la
creacuteativiteacute et linnovation gracircce agrave linformation pertinente traiteacutee par le groupe La
confrontation des points de vus permet de tenir compte des diffeacuterents niveaux danalyse et
davoir une vision globale et de reacuteduire le clivage entre les deacutecideurs et les exeacutecutants dont
les solutions deviennent plus faciles agrave adopter Pour Aktouf (2006) le processus de deacutecision
devient un choix eacuteclaireacute entre plusieurs possibiliteacutes dont le but nest pas tant de pour trouver
laquo la solution raquo mais plutocirct la plus satisfaisante et la plus adeacutequate agrave leacutegard de la situation
apregraves collecte et traitement de linformation La deacutecision ne doit donc pas ecirctre un acte
isoleacute mais plutocirct un processus continu dactions qui conduisent agrave des deacutecisions et agrave un
controcircle pour produire un feed-back afin de reacuteajuster si neacutecessaire la deacutecision de base
38
Dans une perspective ideacuteale pour un dirigeant le modegravele organisationnel le plus
perfonnant doit ecirctre celui qui pennet de conserver un maximum de pouvoir et le controcircle de
lensemble On se souvient de Taylor qui eacutetait convaincu que le bon ouvrier eacutetait celui qui ne
discutait pas les ordres et qui faisait ce quon lui demandait Cependant il semblerait que
cette deacutefinition du bon ouvrier eacutevolue avec le temps et que les organisations ne soient plus
uniquement reacutegies sur la base du respect de la hieacuterarchie du controcircle Nonaka (2007) soutient
lideacutee que le management dans une entreprise notamment creacuteatrice de connaissances ne se
reacutesume pas au controcircle administratif Le mode de leadership doit ecirctre flexible et bien reacutepalti
Le leadership est perccedilu comme une activiteacute reacuteserveacutee agrave leacutelite et lentreprenariat comme une
maniegravere tendance personnelle (Peukert 2003)
Pour Peukelt (2003) la creacuteation de connaIssances implanteacutee agrave chaque nIveau de
lorganisation agrave travers des pratiques requiegraverent des engagements actifs de chaque individu
dans lorganisation et pas uniquement du groupe deacutelite La creacuteation de connaissance nest
possible que lorsque certaines conditions sont reacuteunies Tout dabord les deux eacuteleacutements
essentiels pour permettre lexpression de la dynamique de creacuteativiteacute sont lexistence dune
(1) structure organisationnelle qui permette cette expression au et elle neacutecessite le (2) mode
de management approprieacute Un mode de management approprieacute doit faire de la place dans des
systegravemes comme une entreprise agrave une quantiteacute minimale de bruit Dapregraves Nonaka (1995)
lexistence du bruit pennet aux individus du systegraveme creacuteatif de leur accorder une certaine
autonomie et de sexprimer indeacutependamment des voies domi nantes dans le systegraveme
traditionnel (3) La toleacuterance au bruit pennet agrave chaque service chaque eacutequipe et chaque poste
de geacuteneacuterer des innovations et de reacutesoudre les problegravemes existants Cet eacuteleacutement semble ecirctre
essentiel dans la reacuteussite du mode dorganisation des Japonais Il pennet eacutegalement de
prendre des deacutecisions communes (4) Lauto organisation admet dans son environnement la
possibiliteacute de se comporter diffeacuteremment decirctre plus autonome Les compuumlltements deacuteviants
favorisent linnovation la creacuteativiteacute et la capaciteacute dadaptation Pour que ces eacuteleacutements soient
effectifs lensemble de lorganisation doit ecirctre favorable agrave sa mise en place De mecircme pour
que les bienfaits soient ressentis dans lentreprise la structure doit agrave la fois permettre aux
dirigeants de conserver leur pouvoir et leur controcircle ct susciter linteacuterecirct lengagement
39
lexpression et la motivation de chacun Cela devient possible en les rendant autonomes et en
faisant en sorte que chaque auteur soit actif et non un instrument passif (Nonaka 1994)
Si lorganisation creacutee un lieu de partage deacutechange de but de sens dinitiative de risques et
de gains possible il devient alors plus facile de faire converger les volonteacutes et les inteacuterecircts des
individus Lauto motivation pousse les individus agrave prendre des initiatives agrave prendre en
charge des actes autodeacutetennineacutes Elle pennet un enrichissement des tacircches (Hertzberg 1972 )
ou encore les cercles de qualiteacute (Morita 1986 citeacute dans Aktouf2006)
Dans un tel climat les dirigeants doivent rester humbles et reconnaicirctre leurs fautes pour
quune reacuteelle relation de confiance un sentiment dhonnecircteteacute et dintimiteacute sinstaure (Ouchi
1981 citeacute dans Aktouf 2006) et quils se laissent interpeller (Saintsaulieu 1983 Sievers
1986a Aktouf 19891990 et 1991 citeacutes dans Aktouf2006)
La structure de lentreprise est donc tregraves importante puisquelle dessine le style de
management et deacutetermine limportance de concepts tels que lautonomie ou lheacuteteacuteronomie
lorganisation ou lauto organisation lordre ou le deacutesordre etc
223 Les formes dorganisation
2231 Deacutefinition
Lorganisation peut se deacutefinir de diffeacuterentes maniegraveres cest un lieu de fabrication de
creacuteation de valeur ajouteacutee et ougrave lon sapplique agrave satisfaire les besoins et fournir des services
en management lorsque nous parlons dorganisation il sagit de lensemble des personnes
inter relieacutees et indeacutependantes des moyens et des statuts reacuteunis dans le but datteindre un ou
plusieurs objectifs preacuteeacutetablis (Aktouf 2006)
40
2232 Lapproche systeacutemique de lorganisation
Lapproche systeacutemique apporte de nouveaux eacuteleacutements Elle nous apprend que tout
systegraveme vivant et ouvert a besoin dutiliser de leacutenergie et deacutechanger de la matiegravere avec son
environnement Les systegravemes fenneacutes ninteragissent ni ne subissent linfluence de leur
environnement contrairement aux systegravemes ouverts Ces derniers interagissent de maniegravere
dynamique avec leur environnement et en sont totalement deacutependants Ils transforment les
ressources quils traitent Cette approche reconnaicirct que les entreprises ne peuvent pas
survivre en autarcie Elles ont besoin des leurs partenaires et surtout des interactions
inheacuterentes Elles doivent concilier les conditions eacuteconomiques lactiviteacute politique leacutetat du
marcheacute les progregraves technologiques et leacutevolution des mœurs Mintzberg (1982) et plus tard
De Rosnay (1977) ajoutent que des laquo fluxraquo parcourent lorganisation pour lui pennettre de la
rendre vivante Dans lentreprise ces flux correspondent au travai1 continu aux flux
dinformations de deacutecisions de directives et de relations qui creacuteent de leacutenergie Des flux de
relations fonnelles et infonnelles se creacuteent officiellement et officieusement entre les
individus aux diffeacuterents niveaux et structures de lorganisation Au niveau manageacuterial cela se
traduit par la neacutecessiteacute pour le manager de combiner et de coordonner un ensemble
dactiviteacutes professionnelles Le manager devient le lien entre lentreprise et son
environnement
2233 Leacutevolution des formes dorganisation
Plusieurs auteurs (Mintzberg 1982 Toulouse 1979 et 1989 Chausseacute et Chaniat 1980
Gasse 1982 citeacutes dans Aktouf 2006 ) ont reacutesumeacute trois grandes phases dans le cheminement
dune entreprise qui veut aboutir au stade de laquo grande entrepriseraquo pour assurer sa survit
41
Figure 23 De lHomme orchestre agrave la speacutecialisation
Lhomme De Diversification orchestre lentrepreneur ou
au manager speacutecialisation
Dans la premiegravere phase la phase de plOnmer le chef dentreprise est 1hommeshy
orchestre Il est responsable (souvent aux cocircteacutes sa famille) de creacuteer lancer et exploiter une
ideacutee originale dans un creacuteneau particulier du marcheacute Linnovation est apporteacutee par un leader
entrepreneur (Schumpeter 1979) Dans la phase suivante la phase dite de laquo passage de
lentrepreneur au manager raquo le patron corrunence agrave deacuteleacuteguer des tacircches de direction agrave
quelques experts dans leurs domaines Enfin dans la troisiegraveme phase laquo croiseacutee des
cheminsraquo (Toulouse 1979) on doit se demander si lon souhaite continuer de sagrandir en
simplantant dans de nouveaux marcheacutes en se diversifiant et en proposant de nouveaux
produits et services ou si au contraire la PME se cantonne dans son marcheacute et dans son
activiteacute de base
224 Les structures organisationnelles
De multiples propositions typologiques ont eacuteteacute effectueacutees Elles sinteacuteressent aux
eacuteleacutements dinfrastructure aux processus et aux styles de gestion des entreprises plutocirct quaux
modes de deacutepartementalisation (Fulconis)
2241 La theacuteorie de la contingence
Le modegravele de Burns et Stalker (1961) est consideacutereacute dans la litteacuterature comme la
recherche fondatrice de la theacuteorie de la contingence structurelle Cette theacuteorie fait office de
reacutefeacuterenee en matiegravere de design organisationnel Ce modegravele consiste n 1gencer les modes
dorganisation (configurations complexes dc structure et de processus) en deux types de
42
systegravemes les systegravemes meacutecanistes et les systegravemes organiques Quelques anneacutees plus tard on
retrouve ce modegravele dans lapproche de Mintzberg (1982) Ce dernier deacutefinit cinq
configurations structurelles la structure simple la bureaucratie meacutecaniste la bureaucratie
professionnelle la structure divisionnaliseacutee et ladhocratie qui peut ecirctre rapprocheacutee des
structures en reacuteseau Cette derniegravere par sa structure modifiable et adapteacutee aux besoins et aux
contraintes agrave accomplir est particuliegraverement adeacutequate pour les entreprises qui conduisent des
projets complexes comme en aeacuteronautique (Mintzberg 1982)A chacune de ces
configurations correspond un mode principal de coordination (de la supervision directe agrave
lajustement mutuel) un mode de deacutepartementalisation (fonction etou marcheacute) un caractegravere
(meacutecaniste ou organique) un degreacute de formalisation (faible ou fort) et un degreacute de
deacutecentralisation (seacutelectif limiteacute ou fort) qui caracteacuterise le degreacute defficaciteacute dune firme
Il est agrave noter quune meacutethode de gestion parfaite dans un environnement stable peut
saveacuterer complegravetement inefficace dans un environnement impreacutevisible Enfin les diffeacuterences
entre les individus doivent ecirctre prises en compte car elles peuvent neacutecessiter des techniques
ou des styles de management diffeacuterents Des facteurs de contingences tels que le
vieillissement de lentreprise lenvironnement (Lawrence et Lorch 1967) la technologie
(Woodward 1967) et la taille (Blau et Schoenherr 1971) la strateacutegie (Chandler 1962) peut
modifier leur structure Les solutions envisageacutees deacutependent toujours du contexte et de la
situation dans laquelle on se trouve Si lon prend la taille de lentreprise plus le nombre
demployeacutes est eacuteleveacute plus leffort de coordination du manager va ecirctre important pour eacuteviter
les problegravemes complexes
2242 Les formes classiques
En ce qui concerne ladministration geacuteneacuterale des entreprises trois modes classiques
organisationnels sont clairement identifieacutes (l) lorganisation fonctionnelle (2)
lorganisation par projet (par division) et (3) lorganisation matricielle
43
Tout dabord (1) lorganisation fonctionnelle (Taylor) regroupe les diffeacuterentes
ressources de lentreprise selon leur speacutecialiteacute et fonction dapregraves une logique de deacutecoupage agrave
lhorizontal des produits dans le but de reacuteunir les individus qui font le mecircme type de travail
(fonction finance marketing achat personnel etc) (2) Lorganisation par divisions consiste
agrave regrouper les ressources neacutecessaires pour la geacuteneacuteralisation dune tacircche speacutecifique pour un
mecircme produit ou pour un mecircme marcheacute du deacutebut agrave la fin Pour chaque nouveau projet une
nouvelle organisation des ressources est mise en place
Enfin (3) lorganisation matricielle combine les deux modes preacuteceacutedents
lorganisation par divisions et lorganisation fonctionnelle Elle est souvent preacutesenteacutee comme
une solution efficace pour pallier la rigiditeacute des structures dites classiques (bureaucratique
fonctionnelle ou divisionnelle) et deacutevelopper de nouvelles activiteacutes multiples et complexes
Lobjectif de cette structure est de constituer des pocircles dexpertises compleacutementaires agrave
travers des eacutequipes transverses pour reacutepondre aux besoins des clients (Ferrary et Pesqueux
2006) soit des pocircles dexpertises des meacutetiers heacuteriteacutes de la structure fonctionnelle
(production RampD marketing ressources humaines etc) pour ensuite coordonner et
mobiliser les compeacutetences agrave travers des projets (Galbreith 1974) Lenjeu manageacuterial reacuteside
dans leacutequilibre agrave trouver entre les logiques de laquo meacutetiersraquo et la logique de laquo projetraquo (Ferrary
et Pesqueux 2006) Cependant cette structure preacutesente linconveacutenient decirctre une potentielle
source de conflit Elle peut mener agrave des problegravemes dencadrement et de communication et
peut saveacuterer difficile agrave geacuterer dans les grands groupes ou la commercialisation la production
et la publiciteacute sont deacutecentraliseacutees
Dans la pratique dapregraves Ferrary et Pesqueux (2006) la matrice est diagonaliseacutee
Derriegravere la structure officielle et le management par projet on retrouve la structure
fonctionnelle ce qui dune certaine maniegravere empecircche les interactions entre les pocircles
dexpertise agrave linteacuterieur des projets disciplinaires dus agrave la meacuteconnaissance des chercheurs
entre eux et au sein du deacutepartement de RampD Plus preacuteciseacutement labsence de liens sociaux
entre les chercheurs constitue un frein agrave la circulation des connaissances et au processus
dapprentissage entre les pocircles La creacuteation de connaissances suppose des interactions
sociales freacutequentes entre les experls dun mecircme domaine parfois difficile dans ce type
44
dorganisation Le paradoxe organisationnel qui en deacutecoule revient agrave dire que les structures
favorisent la creacuteation de connaissances gracircce aux interactions entre les experts dun mecircme
domaine ou deacutepartement Cependant il limite les ameacuteliorations possibles de ce savoir lieacute au
faible niveau dinteraction entre les experts Pour reacutepondre agrave ce paradoxe la creacuteation de
reacuteseaux intra-organisationnels constitue une solution au sein des organisations matricielles
(Ferrary et Pesqueux 2006)
225 Les reacuteseaux
2251 Les reacuteseaux intra organisationnels
Bien que la typologie classique organisationnelle citeacutee ci-dessus preacutesente des limites
elle sert tout de mecircme de base agrave linterpreacutetation des structures en reacuteseau dans la mesure ougrave
elle constitue une rupture radicale aux formes jusquagrave preacutesent connues (Desreumaux 1997)
Le reacuteseau est la structure typique de legravere du management renouveleacute ceci pour plusieurs
raisons Tout dabord parce quil favorise linnovation mais aussi la flexibiliteacute le partage
rapide dinformation et enfin la deacuteleacutegation des deacutecisions (Fulconis) Pour Miles et Snow
(1984) les structures en reacuteseau (reacuteseaux dynamiques) reacutesultent de la deacutesinteacutegration
fonctionnelle dentreprises dans lesquelles les fonctions traditionnelles de deacuteveloppement de
produit de fabrication de marketing de distribution auparavant assureacutees par une seule
organisation Elles sont deacutesormais assureacutees par des entreprises indeacutependantes relieacutees par un
centre strateacutegique (broker) Pour ces derniers cette structure permet aussi bien de cumuler
les avantages dexpertise technique speacutecifique de la structure fonctionnelle que la capaciteacute de
reacuteponse au marcheacute de la structure divisionnelle et Jeacutequilibre des preacuteoccupations de la
structure matricielle
Le tableau ci-dessous de Miles et Snow (1984 1995) reacutecapitule leacutevolution des
strateacutegies et des structures Desreumaux (J 996) souligne toutefois que le deacuteveloppement des
structures en reacuteseau dune part demeure contingent agrave certains secteurs (informatique textile
45
automobile bacirctiment aeacuteronautique ) Il ajoute aussi quil est tregraves important de tenir compte
de lhistoire de chaque entrepIise
Tableau 26 Eacutevolution des strateacutegies et des structures selon Miles et Snow
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Les reacuteseaux socIaux intra-organisationnels ne constituent pas une alternative agrave la
structure matricielle maIs sinscrivent plutocirct comme des pratiques manageacuteriales
compleacutementaires porteurs dinformations informelles Ils permettent de dynamiser et de
rendre opeacuterationnel le potentiel de la structure matricielle en ce qui concerne la gestion des
connaissances formelles et informelles par la creacuteation de communauteacutes de pratiques porteurs
dun apprentissage collectif (Ferrary et Pesqueux 2006) Ces communauteacutes visent agrave
augmenter les interactions entre les experts pour ameacuteliorer leur niveau dexpertise Elles
eacutemergent sous certaines conditions bien preacutecises (Ferrary 2001)
2252 La theacuteorie des reacuteseaux dinnovation
Dans le contexte actuel de leacuteconomie de la connaissance ougrave les connaissances sont
unc rcssourcc strateacutegique de valeur les entreprises qui souhaitent Innover sc voient
46
contraintes de constituer des laquo reacuteseaux dinnovation raquo avec dautres acteurs de leur
environnement (Akrich et al 1988 Laban 1995 Perrin 1999 Ahuja 2000 Loilier et
Tellier 2002 citeacutes dans Puthod et al 2006) Ces reacuteseaux dinnovation se deacutefinissent comme
eacutetant la creacuteation de liens avec un ensemble de partenaires heacuteteacuterogegravenes dans un territoire qui
regroupe en son cœur de socieacuteteacutes de hautes technologies du capital humain qualifieacute voir
creacuteatif (Florida 2002 tireacute de Suire et Vicente 2008) Il peut sagir de partenariats avec des
entreprises concurrentes des fournisseurs des clients mais aussi des centres de recherche et
en sa peacuteripheacuterie des socieacuteteacutes de Venture capital des avocats des chasseurs de tecirctes des
socieacuteteacutes de conseils etc Lobjectif ultime de ses partenariats eacutetant bien sur de mettre au
point des innovations et de les diffuser (Callon et al 1995)
Certains environnements reacutegionaux plus ou moms favorables agrave linnovation que
dautres (Saxenian 1994 Feldman et Francis 2002 Lee et al 2000 citeacutes dans Suire et
Vicente 2008) Le choix dune entreprise qui constitue des reacuteseaux dinnovation sexplique
par les deux motivations suivantes les reacuteseaux permettent davoir (1) accegraves agrave des ressources
et des compeacutetences compleacutementaires (Hennart 1988 Kogut 1988 Puthod 1998
Bartelemy Fulconis et Mothe 2001) tout en (2) minimisant les investissements en RampD Il
sagit aussi pour Ferrary et Pesqueux (2004) dun moyen dobtenir plus aiseacutement un avantage
concurrentiel et influencer les performances eacuteconomiques de lentreprise Ces relations plus
ou moins formelles selon les structures peuvent ecirctre bilateacuterales ou multilateacuterales (en lien
avec lensemble du reacuteseau) Elles creacuteent une dynamique deacutechange de ressources tangibles et
intangibles de diffeacuterente nature financiers commerciaux humains dinformation (Zuliani et
al 2005 Callon 1999 citeacute dans Fulconis) dont la nature et les eacutechanges deacuteterminent le type
du reacuteseau La coexistence inteacuterecircts communs et opposeacutes conditionne agrave travers ces deux volets
la coheacutesion du reacuteseau
47
226 Conclusion de la partie
Ainsi le mode de deacutecision et son processus de mise en application sont grandement
lieacutes agrave la structure de lentreprise qui deacutetermine le degreacute de centralisation du pouvoir et dune
maniegravere geacuteneacuterale le climat global de lentreprise Ces structures et modes organisationnels
posent les bases du type de management qui preacutedominera dans lentreprise son climat social
la freacutequence et lintensiteacute des eacutechanges entre les individus les modes de communication ou
encore la culture de lentreprise
Dans le management traditionnel le processus de deacutecision est fortement centraliseacute Les
deacutecisions importantes sont prises par le sommet strateacutegique alors que les deacutecisions
programmeacutees sont exeacutecuteacutees par la base De nos jours le processus de deacutecision deacutecentraliseacute
semble ecirctre plus adapteacute pour reacutepondre aux impeacuteratifs de changements et dadaptation agrave
lenvironnement en mouvance La reacuteelle autonomie doit remettre en question la mentaliteacute de
controcircle et le principe de diffeacuterentiation On remarque quavec ce type de management les
dirigeants seacuteloignent de plus en plus du management traditionnel de Weber avec ses
principes de bureaucratie de la hieacuterarchie rigide de Fayol et de la standardisation de Tay lor
Ces derniers semblent peu agrave peu ecirctre en rupture avec le mode de gestion traditionnel
autocratique La place est deacutesormais accordeacutee aux styles de management par processus
participatif ougrave la collaboration lautonomie et la flexibiliteacute de la structure qui permettent de
reacutepondre aux eacutevolutions du contexte Lhomme par son rocircle actif dans lorganisation est un
pilier central
23 Le secteur aeacuteronautique
Lindustrie aeacuterospatiale est composeacutee de deux grands secteurs lespace et
laeacuteronautique Le secteur aeacuteronautique est de loin le secteur dominant Cest un secteur qui
se veut diffeacuterent des autres secteurs industriels II regroupe diffeacuterents types de produits
avions heacutelicoptegraveres engins moteurs agrave utilisalion duale Les utilisateurs sonl aussi bien civils
que mililaires Dans le cadre de cette recherche lindustrie aeacuteronautique esl associeacutee agrave la
48
classe 3364 du systegraveme de classification des industries de lAmeacuterique du nord (SCIAN) dont
lactiviteacute principale est la fabrication daeacuteronef de veacutehiculent spatiaux et de leurs moteurs de
missiles de systegravemes de propulsion ainsi que leur mateacuteriel auxiliaire et de leurs piegraveces Cest
une industrie mondiale qualifieacutee de secteur de haute technologie
Malgreacute la situation de cflse eacuteconomique qui touche de nombreux secteurs de
leacuteconomie mondiale le secteur aeacuteronautique europeacuteen avec ses 346 milliards dEuros en
2007 de chiffre daffaires (GIFAS 2007) se porte bien gracircce notanunent agrave des niveaux de
conunande record agrave une expOltation des produits en croissance
231 Eacutevolution et cycle de vie du secteur
Lindustrie aeacuteronautique est une activiteacute cyclique Depuis 1900 on peut identifier trois
grandes peacuteriodes leacutemergence (1900 agrave 1945) le deacuteveloppement (1945 agrave 1975) et la maturiteacute
(1976 agrave nos jours) de lindustrie aeacuteronautique
Leacutemergence du secteur aeacuteronautique (1900 agrave 1945) est neacutee de la passion dindividus
non motiveacutes par la science lindustrie ni le profit (Patti110 1998) Les barriegraveres dentreacutee
eacutetaient inexistantes et linnovation constituait le principal objectif de ces entreprises dans un
marcheacute non reacuteglementeacute avec de nombreuses entreacutees et sorties Le nombre dentreprise dans
le secteur augmente significativement et brutalement avec le deacuteclenchement de la premiegravere
Guerre Mondiale Cet eacutevegravenement qui a fortement contribueacute agrave eacutelancer le secteur devient
quelques anneacutees plus tard neacutefastes avec la fin de la guerre Lindustrie aeacuteronautique plonge
alors dans une forme de repli
La seconde phase est la phase dite de leacutemergence (1945 agrave 1975) Dans cette phase de
croissance de diversification et de concentration de lindustrie la fin de la Seconde Guerre
mondiale fait agrave nouveau chuter jactiviteacute de production apregraves une peacuteriode de reprise
Neacuteanmoins Jindustrie aeacuteronautique pour les trois prochaines deacutecennies aura eacuteteacute la
principale industrie de haute technologie employant le plus grand nombre de travailleurs
49
industriels et assurant le plus grand volume dexportations manufacturiegraveres aux Eacutetats-Unis
Lindustrie est deacutesormais rattacheacutee aux activiteacutes militaires Laugmentation continue des
coucircts de la RampD conduit lindustrie agrave deacutevelopper par la suite la branche aeacuterospatiale ce qui
provoquera des vagues de concentration dacteurs dans lindustrie par de nombreuses
acquisitions
Agrave partir de 1971 on entre dans une phase de maturiteacute (1976 agrave nos jours) La reacutecession
des anneacutees 1970 affecte lindustrie alors dans une peacuteriode creuse tregraves sensible aux
changements eacuteconomiques politiques technologiques ou strateacutegiques Apregraves la guerre froide
(anneacutees 90) et leacutecroulement du marcheacute domestique civil la concurrence accrue dOutre
Atlantique et la reacuteduction de financement publique lindustrie se voit contrainte de remonter
la pente en passant par une phase de restructuration majeure et par un processus
dinternalisation
Au cours de cette eacutevolution trois grandes particulariteacutes du secteur sont ressorties Tout
dabord il sagit dun secteur domineacute agrave lorigine par un impeacuteratif militaire Ensuite la
technologie est preacutepondeacuterante enfin les Eacutetats jouent un rocircle deacuteterminant Le secteur se
caracteacuterise par des produits tregraves complexes deacutecomposables en 3 types dentreprises les
cellules moteurs et eacutequipements Les cellules correspondent aux fabricants davion Ils sont
responsables de leacutetude et du deacuteveloppement du produit de son montage jusquagrave sa
commercialisation En geacuteneacuteral ce sont des maicirctres dœuvres qui jouent un rocircle centrai Les
motoristes fabriquent des moteurs quils fournissent aux maicirctres dœuvre Les eacutequipementiers
creacuteent des parties davions quils vendent aux maicirctres dœuvre Ce sont les fournisseurs du
fabricant davions La construction des eacutequipements se fait souvent par des petites ou
moyennes entreprises speacutecialiseacutees Des grands groupes eacutelectroniques comme Thales
constllJisent eacutegalement pour le secteur aeacuteronautique
Lhistoire a beaucoup faccedilonneacute ce secteur Son eacutevolution a suivi les changements
geacuteopolitiques et eacuteconomiques des grandes puissances de lavant-guerre (Europe Eacutetats-Unis
Bloc Sovieacutetique) Depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale et de la Guerre froide le
secteur aeacuteronautique a connu des changements lieacutes aux contextes eacuteconomiques et
50
technologiques (deacutereacuteglementation financiegravere avec les accords de Bretton Wood creacuteation
dorganismes mondiaux favorisant le commerce reconstruction des pays deacutevasteacutes par la
guerre preacutemisses de la mondialisation etc) Ces changements ont eacutegalement provoqueacute des
modifications dans le contexte daffaire des entreprises et donc dans leurs pratiques
manageacuteriales Les entreprises de lindustrie ont changeacute leurs lignes de conduite pour adopter
peu agrave peu une orientation client deacutelaissant leur approche jusquici orienteacutee produits
232 Les speacutecificiteacutes du secteur aeacuteronautique
Le secteur aeacuteronautique preacutesente des caracteacuteristiques communes quelque soit le pays et la
peacuteriode observeacutee
a Dualiteacute des technologies
La destination finale des produits finis permet de diviser le secteur civil et militaire Il
est difficile de faire teclmiquement la diffeacuterence entre un heacutelicoptegravere ou un satellite civil et
militaire Certains eacutequipementiers (eacutelectronique embarqueacute etc) font partie du secteur
aeacuteronautique dans la mesure ougrave leur client est larmeacutee Les parts du civil et du militaire dans
le secteur aeacuteronautique ne cessent deacutevoluer depuis les anneacutees 1970 Ces changements
suivent les eacutevolutions du contexte eacuteconomique et politique mondial Agrave partir des anneacutees
1970 on remarque une reconfiguration du secteur aeacuteronautique au profit du civil En 1970 en
Europe 32 du chiffre daffaires de lindustrie provenait du secteur civil contre 68 du
militaire En 1990 on remarque que ces deux activiteacutes tendent agrave se reacuteeacutequilibrer la pmi du
civil repreacutesente 47 du chiffre daffaire et 52 pour le militaire Cette tendance se
prononce dans le temps ougrave en 2002 77 du chiffre daffaires avait pour origine lactiviteacute
civile La preacutepondeacuterance du civil sur le militaire peut sexpliquer par agrave la fin des conflits
mondiaux (seconde Guerre mondiale et Guerre froide) qui touchaient les pays acteurs de ce
secteur
51
Le tableau ci-dessous repreacutesente la composition du chiffre daffaires de lindustrie
aeacuterospatial en fonction de la part du secteur aeacuteronautique dans leur activiteacute et en fonction des
secteurs civils et militaires
Tableau 27 Contribution des sous-secteurs dans le chiffre daffaire des industries
aeacuteronautiques et aeacuterospatiales nationales en 2002
Canada Eacutetats-Unis Europe France Monde
Selon le sous-
secteur
AEacuteRONAUTIQUE 92 76 93 89 82
ESPACE 8 24 7 11 18
TOTAL 100 100 100 100 100
Selon la destination
des produits
CIVIL 84 61 77 72 67
DEacuteFENSE 16 39 24 28 33
TOTAL 100 100 100 100 100
Source (Zhegu 2007)
En 2002 le secteur aeacuteronautique geacutenegravere plus de 75 du chiffre daffaires les Eacutetatsshy
Unis de la France et lEurope pour atteindre 92 au Canada Cest incontestablement le
secteur dominant Ce constant est de moindre ampleur mais tout agrave fait aussi significatif en ce
qui concerne le secteur civil qui repreacutesente 84 du chiffre daffaire au Canada 77 en
Europe 72 en France et 61 aux Eacutetats-Unis ougrave la deacutefense conserve une place tout de
mecircme importante (39) Ce constat va eacutegalement dans le sens de Lawrence (2001) qui
deacutemontre limportance des innovations deacuteveloppeacutees dans le militaire qui sont ensuite
adapteacutees et reacuteutiliseacutees dans le civil
52
Ainsi en 2002 la reconfiguration de lindustrie aeacuterospatiale sest surtout faite en
faveur de lindustrie aeacuteronautique et du sous-secteur civil Bien que les secteurs civils et
militaires aient des objectifs modegraveles organisationnels et finaliteacutes diffeacuterentes il demeure
difficile de limiter cette eacutetude agrave lindustrie civile Les frontiegraveres entre ces deux sous-secteurs
sont poreuses dans la mesure ougrave les savoirs tacites franchissent les barriegraveres sectorielles
b Niveau de technologie eacuteleveacute
Le secteur aeacuteronautique est un secteur de haute technologie pour plusieurs raisons Tout
dabord de par la destination finale de ses produits pour le civil et le militaire II requiert un
haut degreacute de seacutecuriteacute (seacutecuriteacute des passagers) doubleacute dun impeacuteratif de performance (ecirctre
meilleure que les autres pays pour assurer la seacutecuriteacute du pays) Cest un secteur qui fait appel
agrave de nombreux savoir-faire La conception et la construction davion mettent la recherche au
cœur des avanceacutees dans le secteur La recherche est un des enjeux majeurs du marcheacute En
2006 les deacutepenses du secteur aeacuterospatial europeacuteen en recherche et deacuteveloppement seacutelevaient
agrave 113 milliards euros (Source ASD) Aux Eacutetats-Unis entre 1990 et 2000 9 des fonds
totaux investis dans la RampD (en pourcentage de vente) vont en direction de lindustrie
aeacuteronautique (National Science Foundation 2006 citeacutes dans Zhegu 2007) Dans ce pays
linvestissement dans la RampD aeacuteronautique diminue ougrave entre 1992 et 2002 il passe de 12 agrave
4 On retrouve cette mecircme tendance dans lindustrie canadienne qui apregraves secirctre stabiliseacutee
autour des II jusquen 1997 diminue et se maintient en 6 depuis les anneacutees 2000
(Industrie Canada 2005) En Europe lintensiteacute en investissement dans la RampD aeacuteronautique
reste soutenue entre 10 et 12 pour toute la peacuteriode
Les exigences demandeacutees aux constructeurs davions sont grandissantes De nos jours
les avions doivent voler plus vite moins consommer moins polluer ecirctre plus fiables plus
preacutecis manœuvrables avec moins de besoins de maintenance etc Ces exigences mettent
laccent sur deux speacutecificiteacutes du secteur agrave savoir le besoin de financement et les cycles de
deacuteveloppement de programmes particuliegraverement long
53
c Grand besoin de capitaux pour le financement
Deacutevelopper de nouvelles technologies coucircte cher Les entreprises doivent trouver des
fonds pour preacutesenter des produits reacutepondant aux besoins des clients mais SUltout pour faire
de la RampD dans des domaines comme les softwares la miniaturisation le calcul ou les
alliages de mateacuteriaux Les financements sont dautant plus difficiles agrave trouver quils sont
importants Ils ne permettent un retour sur investissements quapregraves la production et la vente
des produits parfois des dizaines danneacutees plus tard Or les entreprises du secteur sont
exposeacutees au mecircme impeacuteratif de profit que toute autre entreprise coteacutee en bourse et faisant
face agrave une concurrence internationale Elles nont donc dautres choix que dinvestir dans les
programmes de RampD toujours plus ambitieux et qui par conseacutequence sont souvent partageacutes
Agrave cela sajoute la neacutecessiteacute de satisfaire les clients publics aussi exigeants que les clients
priveacutes
d Cycle de vie du produit
Le cycle de vie des produits dans le secteur est long (70 000 cycles deacutecollage
pressurisationdeacutepressurisation atterrissage soit 25 agrave 30 ans) Le retour sur investissement
lest aussi Un appareil est rentable entre 10 et 18 ans plus tard (Iaurif 2005) Ce secteur nest
pas eacutepargneacute par lacceacuteleacuteration du progregraves technique qui touche lensemble des produits dont
la conseacutequence est lacceacuteleacuteration de lobsolescence Les risques financiers sont importants
dans cette industrie comme dans beaucoup dindustries en haute technologie ougrave les cycles de
deacuteveloppement sont longs et coucircteux A ce jour aucune entreprise ne serait en mesure de
survivre seule dans cette course agrave la technologie Cela implique de nombreux partenariats
entre les acteurs de la chaicircne de valeur
e Secteur ayant une importance strateacutegique pour le pays
La dualiteacute des applications (civil et militaire) du secteur aeacuteronautique rend cette
indllstrie particuliegraverement sensible dans 1a mesure ougrave avec ses fortes implications militaires
elle touche agrave la seacutecuriteacute du pays De plus cc secteur manifeste une grande deacutependance au
54
financement gouvernemental La part dautofinancement des entreprises est tregraves faible En
200141 de la RampD europeacuteenne eacutetait financeacutee par des fonds gouvernementaux contre 48
dans la RampD ameacutericaine (GIFAS 2004 National Science Foundation 2006) Les marcheacutes
publics ont un poids eacuteleveacute dans cette industrie
f Forte implication des pouvoirs publics
Limportance strateacutegique du pays justifie en quelque sorte limplication des pouvoirs
publics surtout dans les nouveaux programmes LEacutetat est omnipreacutesent aussi bien par son
soutien financier quen temps que client pour le secteur de larmement Le soutient financier
de lEacutetat pour des programmes de deacuteveloppement constitue un des eacuteleacutements de discorde
entre lUnion Europeacuteenne et les Eacutetats-Unis qui accusent ces derniers de soutenir son secteur
aeacuterospatial Dans les faits depuis les anneacutees 1960 des audits reacutealiseacutes par des cabinets angloshy
saxons ont deacutemontreacute que les aides financiegraveres accordeacutees par lUnion Europeacuteenne aux
entreprises de son secteur eacutetaient bien supeacuterieures aux aides reccedilues par les entreprises
ameacutericaines En 2001 les fonds gouvernementaux ont financeacute 41 de la RampD ameacutericaine
(GIFAS 2004 National Science Fundation 2006) Cette diffeacuterence peut sexpliquer par des
meacutecanismes les financements europeacuteens qui fournissent souvent des avances quils doivent
rembourser dans un deacutelai maximum de dix-sept ans Ces avances ne peuvent deacutepasser 33
du montant du programme Aux Eacutetats-Unis laide financiegravere est beaucoup plus opaque En
France lEacutetat laquo clientraquo repreacutesente 39 du chiffre daffaire du secteur (GIFAS 2007) soit
plus du tiers de lactiviteacute globale aeacuteronautique Il prend en charge une grande partie de la
RampD et achegravete les produits qui en reacutesultent Il savegravere donc rentable pour ces entreprises
dœuvrer dans le domaine de larmement et de fournir larmeacutee nationale A cela sajoute la
seacutecuriteacute de marcheacute quimplique le secteur de larmement puisquil existera toujours une
forme de menace contre laquelle les pays voudront se proteacuteger
Cependant il est agrave noter le deacutesengagement progressif de lEacutetat notamment dans la
structure capitalistiquc des entreprises nationales du secteur aeacuteronautique en 1cs privatisant
dans leur inteacutegraliteacute ou partiellement
55
g Forte concentration des acteurs sur le marcheacute
Le haut niveau de RampD pousse les constructeurs et inteacutegrateurs du secteur agrave fortement
se concentrer aussi bien en Europe quaux Eacutetats-Unis Au cours des anneacutees 1990 on a pu
remarquer une acceacuteleacuteration du regroupement des entreprises sous forme dalliances ou de
fusions Des alliances ponctuelles se reacutealisent pour des projets preacutecis comme un nouvel
avion ou un nouveau moteur Elles peuvent aussi devenir durables et se transformer en une
organisation unique (exemple Airbus) En France les restructurations de lindustrie ont
toujours eacuteteacute impulseacutees par lEacutetat que ce soit relativement agrave la conversion des technologies
militaires vers le civil que pour la nationalisation dune partie de larmement De nos jours
on recense une douzaine dacteurs principaux dans laeacuteronautique qui gravitent autour de
deux pocircles Boeing et Airbus pour les avions de transport civil agrave grande capaciteacute
Tableau 28 Principaux groupes mondiaux de laeacuteronautique producteurs darmement
en 2003
Poids du
secteur civil Chiffre daffaire
Nom du groupe Nationaliteacute total (millions $)
dans le chiffre
daffaires
(en )
General Electric group Eacutetats-Unis 134 187 98
Textron Eacutetats-Unis 9859 86
MTU Aero Engines Plusieurs pays 2 144 82
United Technologies Etats-Unis 31034 80
EADS Europe 34010 76
SNECMA France 7258 76
Rolls-Royce Royaume-Uni 9224 68
Pratt amp Whitney Etats-Unis 7 505 60
56
Boeing Etats-Unis 50489 52
Dassault Aviation Groupe France 3722 51
Rockwell Collins Etats-Unis 2542 50
Finemeccanica Italie 9339 43
Fiat Avio Italie 1 436 39
Thales France Il 192 30
BAE systems Royaume-Uni 205486 23
Saab Suegravede 1 698 23
Lockeed Martin Eacutetats-Unis 31 824 22
General Dynamics Etats-Unis 16710 21
Raytheon Etats-Unis 18 109 15
Northrop Grumman Etats-Unis 26202 13
Sukhoi Russie 1 500 5
Source Zhegu 2007
h Forte speacutecialisation des entreprises et preacutedominance ameacutericaine
La concentration des entreprises ainsi que la neacutecessiteacute de conserver leur capaciteacute
industrielle et technologique ont pousseacute agrave la speacutecialisation des acteurs dabord au niveau
national puis agrave lheure actuelle au niveau international A titre dexemple entre 1945 et
195896 du chiffre daffaires de BOEING provenait de son activiteacute militaire eacutetant ainsi le
pilier de laviation militaire ameacutericaine Agrave partir de 1958 BOEING se tourne vers le
transport civil de telle sorte que 20 ans plus tard son activiteacute militaire ne repreacutesente plus que
25 de son chiffre daffaires Agrave linverse Lockeed Martin un des principaux acteurs de
laeacuteronautique civils passe en tecircte de liste des entreprises agrave vocation militaire (Boyne 1998)
Au mecircme moment que linternalisation on a pu observer la speacutecialisation et la concentration
de la chaicircne des fournisseurs qui ne cessent de diminuer dans lindustrie (Texier 2000) Les
petites et moyennes entreprises subissent les deacutecisions des donneurs dordre de lancer des
appels doffres au niveau mondial et dans des marcheacutes plus compeacutetitifs La speacutecialiteacute
dentreprises reOegravele les efforts import8Jlts des entreprises pour sadapter aux conjonctures CI
aux dynamiques de jindustrie
57
I Des exportations importantes
Avec louverture mondiale des marcheacutes les exportations dans le secteur aeacuteronautique
nont cesseacute de progresser aux Eacutetats-Unis et en Europe Plus de 50 de lindustrie
aeacuteronautique est agrave lexportation Le Canada est le pays qui affiche le plus taux dexportation
de lindustrie (82) dans le monde Viennent ensuite les Eacutetats-Unis avec 58 puis lUnion
Europeacuteenne avec 53 et le Japon avec 29 (AECMA 2003 US Bureau of Census 2006
AIA 2006 Industrie Canada 2006) Les exportations se font aussi bien pour les produits
civils que militaires Dans le civil les avions moteurs et piegraveces deacutetacheacutees constituent
lessentiel des ventes agrave lexteacuterieur Dans les produits militaires des missiles guideacutes et fuseacutees
sont eacutegalement exporteacutes Exporter est devenu une neacutecessiteacute pour les entreprises eacutetant donneacutee
leacutetroitesse du marcheacute national
J Eacutemergence de nouveaux acteurs
Dans les pays occidentaux ou les activiteacutes lieacutees agrave a construction aeacuteronautique leacutemergence
nouveaux acteurs asiatiques russes ou breacutesiliens ou encore le Maroc pour la sous-traitance
tous susceptibles de modifier fortement le paysage aeacuteronautique mondiale
233 Deacutereacutegulation du marcheacute
Le secteur aeacuteronautique se caracteacuterise eacutegalement par une deacutereacutegulation des marcheacutes
ainsi que par un fort poids des organisations FAA DGAC CAA lATA
Apregraves la Seconde Guerre Mondiale laviation devient un symbole de moderniteacute Il
devient primordial pour limage dun pays de deacutetenir une compagnie aeacuterienne nationale Le
secteur aeacuteronautique fait lobjet depuis de nombreuses anneacutees dune forte reacuteglementation
mais cette tendance historique est en cours de changement Entre les anneacutees 1950 ct 1980 les
58
compagnIes aeacuteriennes ont eacuteteacute proteacutegeacutees de la concurrence par les gouvernements et
ladministration en place En 1944 un systegraveme de reacutegulation gouvernemental (la Chicago
Convention) accordait agrave chaque compagnie nationale une situation de monopole de fait sur
son territoire Cette mesure favorable agrave la survie de la compagnie nationale rendait
cependant laccegraves agrave de nouveaux marcheacutes internationaux bien difficile Au deacutebut des anneacutees
1980 les Eacutetats-Unis initient une politique de deacutereacutegulation (Deregulation Act) De nombreux
pays ont suivi cette mesure qui a mis fin au protectionnisme dans le secteur du transport
aeacuterien De nos jours lenvironnement concurrentiel continue deacutevoluer vers une ouverture
des marcheacutes et la deacutereacuteglementation Les compagnies aeacuteriennes font des affaires dans un
contexte laquoopen sky open marketraquo ougrave la concurrence sexprime aussi bien localement et que
mondialement La fin du monopole dans le secteur aeacuteronautique a ainsi permis aux
entreprises et surtout compagnies aeacuteriennes de favoriser laccegraves et le deacuteveloppement de ce
marcheacute ouvert mondialement Enfin en ce qui concerne les constructeurs aeacuteronautiques
leffondrement du bloc sovieacutetique a deacutesensibiliseacute le caractegravere strateacutegique de lactiviteacute
aeacuteronautique Cela a permis la formation dalliances entre des industries nationales Dautre
part au cours des anneacutees 1990 on assiste agrave la libeacuteralisation progressive des fournisseurs des
compagnies aeacuteriennes agrave savoir les constructeurs
Ce secteur se caracteacuterise eacutegalement par lexistence dorganismes nationaux et
internationaux qui tentent dencadrer lactiviteacute aeacuteronautique par des certifications dans le but
dassurer un maximum de seacutecuriteacute agrave ses clients Ces organisations tentent de limiter les
risques notamment pour les nouveaux appareils en phase de lancement et (FAA Federal
Aviation Administration aux Eacutetats-Unis la DGAC Direction Geacuteneacuterale de lAviation Civile
en France la Nav Canada ou encore la CAA Civil Aviation Authority au Royaume-Uni) leur
accordent alors le droit de pouvoir emprunter lespace aeacuterien mondial Au mecircme titre le
lATA (International Aviation Transport Authority) organisme agrave vocation international
reacuteglemente le transport aeacuterien
59
234 Conclusion du thegraveme de laeacuteronautique
Indeacuteniablement le secteur aeacuteronautique est une industrie de haute technologie dont
linnovation constitue le principal moteur Cette industrie peut ecirctre qualifieacutee laquo dindustrie du
savoirraquo puisquelle elle fait appel au capital humain et agrave la technologie Dans la mesure ougrave la
connaissance et les savoir-faire des employeacutes sont une source dinnovation les entreprises
tentent de plus en plus doptimiser ces ressources afin den deacutegager un avantage compeacutetitif
Une gestion explicite des connaissances leur conservation communication permet de creacuteer
des synergies entre les connaissances individuelles pour geacuteneacuterer des savoirs collectifs
Les entreprises du secteur sont confronteacutees agrave un monde de plus en plus complexe Elles
doivent faire face agrave un environnement concurrentiel qui sintensifie et ecirctre toujours plus
reacuteactives pour face aux changements (technologiques eacuteconomiques politiques
reacuteglementaires etc) Pour cela elles doivent ecirctre en mesure de reacuteutiliser leurs expeacuteriences
passeacutees Ces entreprises ont pris conscience que les compeacutetences les savoir-faire et les
connaissances tacites sont isoleacutes De ce fait elles peuvent ecirctre perdues en loccurrence en cas
de deacutepart dun employeacute expeacuterimenteacute
Comme le montre la figure 22 ci-dessous cette probleacutematique de gestion des
connaissances se retrouve plus dans les grandes entreprises Dans les petites entreprises
linformation circule facilement La gestion des connaissances peut se faire sans que les
salarieacutes en aient conscience ni ne neacutecessite une organisation particuliegravere Le dispositif
informel peut suffire pour bien faire tout fonctionner Cependant elles sont plus sensibles au
deacutepart de lun de leur membre synonyme de perte de compeacutetences et dexpeacuterience parfois
strateacutegiques Dans les grandes entreprises des experts et deacutetenteurs de savoirs sont identifieacutes
par la direction car ils constituent un atout pour lentreprise Plus elles sont grandes plus
elles mettent en place dimportantes politiques de gestion de connaissances
60
Figure 24 Diffusion des politiques de gestion des connaissances selon la taille
1 bull suivant la taille c~ ~ 49 saltgtrls
cOOg) ~80 a fa euro4 l 100 agrave 249 salaieacutes
250 li 499 salshlgt 70 i~i CI ~Omiddot agrave 009 kieacutes
1 00011 199hlllat$ 60 1012000 Salorl+UI plu
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rIrlt1l~e d c()ll3~3lloCes oonn~Iampancemiddot
Source SESSr (2002)
Le tableau ci-dessus montre que plus les entreprises sont grandes plus elles vont avoir
tendance agrave mettre en place une culture du partage des connaissances (80 des entreprises de
2 000 salarieacutes) mettre en place une politique dincitation agrave garder les individus agrave rester dans
lentreprise (70 des entreprises de 2000 salarieacutes) Ces entreprises vont aussi chercher agrave
nouer des partenariats afin dacqueacuterir des connaissances et mettre en place explicitement une
politique eacutecrite de gestion des connaissances Le facteur taille semble donc ecirctre important
dans la deacutetermination ou non de la mise en place de politique de gestion des connaissances
Plus lentreprise est grosse e terme de nombre de salarieacutes plus elle met en place des pratiques
de gestion pour diffuser sa politique de gestion des connaissances
Dans ce contexte les meacutethodes de management changent aussi Les entreprises ont mis
en place des nouvelles meacutethodes de management qui ne touchent pas uniquement la gestion
des connaissances mais aussi lorganisation en geacuteneacuteral
CHAPITRE III
CADRE CONCEPTUEL
Le cadre conceptuel permet de deacuteterminer les outils intellectuels pour reacutepondre agrave la question de recherche Il renvoie au territoire conceptuel du projet Il sagit de deacutecrire analyser et comprendre des pheacutenomegravenes (Mongeau 2008) Dans ce chapitre nous allons tenter de deacutefinir les concepts conduisant agrave lidentification de pratiques de gestions qui favorisent la creacuteation circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques dans une entreprise en haute technologie Pour eacutelaborer le cadre conceptuel nous allons dans un premier temps apporter des preacutecisions sur les dimensions agrave eacutetudier la dimension manageacuteriale et la dimension gestion des connaissances agrave travers les processus de creacuteation circulation et maintien des connaissances
31 Les relations conceptuelles
Le management dune entreprise se traduit concregravetement par des pratiques de gestion dans
le but datteindre des objectifs speacutecifiques Dans le cas eacutecheacuteant il sagit de pratiques pour
geacuterer la ressource laquo connaissances raquo Ceci se traduit plus concregravetement par un mode des
pratiques de gestion qui favorisent la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances
strateacutegiques Le mode choisi condlJit Jentreprise agrave capitaliser la connaissance et in fine agrave
creacuteer de la valeur
Il existe une multitude dapproches de la firme dans la litteacuterature manageacuteriale Dans le
cadre de notre eacutetude nOliS adopterons une approche de la firme comme eacutetant un ensemble de
processus Le concept de processus sujet agrave de nombreuses deacutefinitions repreacutesente un ensemble
dactiviteacutes organiseacutees en reacuteseau de maniegravere parallegravele ou seacutequentielle qui combine des
ressources des capaciteacutes et des compeacutetences pour produire un input ayant de la valeur
(Davenport J E Short 1990)
62
32 Preacutesentation des principales dimensions
321 Les connaissances et leur gestion
Un processus produit et eXige des connaissances Il devient le lieu dapprentissage
progressif agrave travers lameacutelioration et le progregraves continu mais aussi lapprentissage de rupture
en conduisant agrave linnovation (Lorino 2006) Il fait appel agrave des inputs de natures diffeacuterentes
les ressources et les compeacutetences Dans le cadre de notre sujet la ressource est la
connaissance Elle devient une ressource dans la mesure ougrave elle est mobiliseacutee par un
processus et a pour objectif de devenir la source dune nouvelle connaissance ou
dinnovation Drucker (1993) va en ce sens en ajoutant que la valeur des ressources ne repose
ni sur le capital tangible et financier mais plutocirct sur la connaissance La connaissance
devient strateacutegique lorsquelle est mobiliseacutee dans un processus agrave vocation strateacutegique Cest
ce qui lui permet de la consideacuterer comme telle Elle conduit agrave linnovation si elle est
parfaitement orienteacutee (Kogut et Zander 2003) Elle est de plus en plus valoriseacutee car
productrice de valeur (Ermine 2000) dans les entreprises dont les actifs deviennent
essentiellement immateacuteriels On comprend alors pourquoi il est important de geacuterer la
connaissance puisquelle permet agrave lentreprise den creacuteer de nouvelles et de les capitaliser
pour les faire ensuite fructifier
La compeacutetence peut se deacutefinir comme la capaciteacute de combiner les ressources pour les
mettre en action dans un processus daction deacutetermineacute (Lori no Tarondeau 2006) Cest
eacuteleacutement est plus opeacuterationnel de la gestion des connaissances La gestion des connaissances
offre la possibiliteacute pour une entreprise dexploiter ses ressources immateacuterielles (la
connaissance) et de faire fructifier au maximum son capital La notion de compeacutetence est agrave la
fois lorigine et laboutissement de laction de la connaissance
Dans le cadre de notre sujet et agrave la lumiegravere des informations ci-dessous nous nous
sommes inteacuteresseacutes au processus de creacuteation des connaissances de Nonaka Le transfert de
connaissances tacites et explicites agrave travers les quatre phases du processus (Socialisation
63
Externalisation Combinaison Inteacuteriorisation) permet agrave ce modegravele de creacuteer faire circuler et
maintenir des connaissances au sein dune entiteacute
Figure 31 Processus de creacuteation de connaissance
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Source Adapteacute de Nonaka (1995) p93
La socialisation est le processus selon lequel les connaissances tacites sont produites gracircce
au partage dexpeacuteriences Des lieux deacutechange (reacuteunion rencontres non planifieacutees etc)
permettent et favorisent leacutechange entre les individus Les interactions entre ces derniers
conduisent au transfelt informel de connaissances dans un espace commun physique ou
virtuel (le ba) Il est agrave noter que cela nest possible quavec la coopeacuteration des individus Ces
derniers doivent ecirctre motiveacutes Dans la mesure ougrave le processus de creacuteation et de circulation
des connaissances est intrinsegraveque agrave lhomme les modes de management doivent permettre
leur expression
Ensuite lexteacuteriorisation joue un rocircle clef dans le processus de creacuteation De nouvelles
connaissances explicites sont creacuteeacutees agrave partir des connaissances tacites Les nouvelles
connaissances explicites se transmettent formellement et peuvent ecirctre mises agrave disposition et
partageacutees avec la communauteacute Les diffeacuterents intervenants renforcent le processus creacuteatif Le
dialogue et la reacuteflexion collective permettent ainsi leacutemergence de nouvelles ideacutees ou
concepts
64
La combinaison consiste agrave tenter dorganiser les cOIll1aissances explicites pour les inteacutegrer
dans un reacutefeacuterentiel de cOIll1aissances et de pratiques commun Les nouvelles connaissances
deviennent disponibles pour lensemble de la communauteacute et sajoutent agrave celles deacutejagrave
existantes La base de la synergie des cOIll1aissances est assureacutee par cette plate forme
commune
Enfin linteacuteriorisation est la phase de conversIOn dans laquelle les nouvelles
connaissances sont creacuteeacutees par la pratique Ce sont des connaissances opeacuterationnelles qUi
relancent le processus (ou la spirale) de creacuteation des connaissances
Au cours de ces quatre phases le transfert devient possible par le dialogue et les
interactions entre les individus La creacuteation se fait de maniegravere continue Il sagit dune spirale
dynamique incessante Elle permet linnovation continue et permanente gracircce au meacutecanisme
de conversion des connaissances tacites en connaissances explicites puis tacites Selon
Nonaka la creacuteation de connaissances organisationnelles nest possible uniquement si cinq
conditions sont respecteacutees lintention lautonomie la fluctuation et le chaos creacuteatif la
redondance et la varieacuteteacute requise
Lintention organisationnelle conduit la spirale de COIll1alSSances Elle conduit
lorganisation vers latteinte de ses buts Cette intention se manifeste souvent lorsque la
gestion des connaissances est inteacutegreacutee dans la strateacutegie Au niveau de la creacuteation de
connaissance elle se traduit par le deacuteveloppement de capaciteacutes organisationnelles pour
acqueacuterir creacuteer et exploiter des connaissances Il est donc primordial de deacuteterminer le type de
connaissances que lentreprise doit deacutevelopper agrave travers sa strateacutegie dentreprise Elle doit
ensuite la rendre opeacuterationnelle par son systegraveme de gestion De ce fait les entreprises doivent
encourager leurs employeacutes agrave adheacuterer agrave la vision organisationnelle Polanyi (1958) supporte
cette ideacutee en soutenant que ladheacutesion est la base de lactiviteacute humaine de creacuteation
La seconde condition est individuelle Il sagit de Jautonomie Elle permet aux individus
de saisir des opportuniteacutes inattendues et de motiver les individus eux-mecircmes Cette
organisation plus flexible permet de mieux interpreacuteter relier et acqueacuterir les informations
65
Dans la perspective de rationaliteacute limiteacutee de Simon lautonomie est perccedilue comme ooe
source de deacutesordre qui creacutee du bruit Garantir lautonomie peut aussi ecirctre perccedilu comme un
systegravemelaquo autopoeticraquo (Maturana Varela 1980) cest-agrave-dire un systegraveme qui sauto organise
ougrave chaque uniteacute est geacutereacutee comme ooe uniteacute autonome qui controcircle les changements quelle
subit
La troisiegraveme condition la fluctuation et le chaos creacuteatif stimulent linteraction entre
lenvironnement externe et lenvironnement interne La fluctuation ordre difficile agrave preacutevoir
(Gleick 1987 citeacute dans Nonaka 1997) favorise la redondance ou le bruit et ameacuteliorent le
systegraveme de connaissances La fluctuation confronte la routine des individus leurs habitudes
et scheacutemas cognitifs (Winograd et Flores 1986 citeacute dans Nonaka 1997) Elle pousse agrave la
remise en question des bases agrave un questionnement qui encourage la creacuteation de
connaissances Pour Foerster (1984 citeacute dans Nonaka 1997) cet laquo ordre venant du bruit raquo
introduit deacutelibeacutereacutement du bruit pour pousser le systegraveme agrave sauto organiser et agrave augmenter sa
capaciteacute de survit
La redondance consiste agrave constater lexistence de connaissances opeacuterationnelles au-delagrave
des connaissances neacutecessaires Le partage dinformation pour la creacuteation de connaissance
promeut un partage en faveur des connaissances tacites car elles permettent aux individus de
donner du sens Linformation redondante permet aux individus de deacutepasser des frontiegraveres
fonctionnelles et de conduire agrave laquo lapprentissage par intrusion raquo
Enfin la varieacuteteacute requise permet aux membres de faire face agrave de nombreuses contingences
pour ameacuteliorer linformation ecirctre plus flexible et fournir un niveau dinformation eacutegal pour
tous les membres de lorganisation
Celte dynamique de creacuteation ne peut se faire sans un environnement interne favorable li
sagit du concept du Ba de Nonaka (2003) Le Ba est un espace-temps physique dans et
pendant lequel un processus dynamique deacutemergence de connaissance voit le jour li renvoie
agrave un ensemble de relations au sein dune atmosphegravere et agrave un espace temps particulier partageacute
par une communauteacute En ce sens le Ba est une conscience collective qui se deacuteveloppe avec
66
les interactions entre les individus au sein dun groupe et avec son environnement direct En
dautres tennes il sagit dun contexte partageacute dans lequel sinscrit la creacuteation La creacuteation de
connaissance dans une entreprise apprenante ne peut se faire sans une volonteacute de la direction
Cette volonteacute sexprime agrave travers des pratiques manageacuteriales eacutetendues agrave lensemble de
lentreprise et de ses employeacutes
322 La dimension manageacuteriale
La dimension manageacuteriale sinscrit eacutegalement dans ce contexte partageacute Les pratiques de
gestion deacuteterminent la maniegravere dont lensemble des ressources en loccurrence les
connaissances est geacutereacute
Tout dabord le style de management est deacutecisif puisquil va permettre donner le ton agrave la
culture dentreprise et deacutevaluer le degreacute dengagement des individus Un management
autocratique limite lautonomie et la creacuteativiteacute des individus en leur imposant des regravegles tregraves
strictes Or la creacuteativiteacute est une des clefs de linnovation En ne permettant ni lexpression de
la creacuteativiteacute ni la creacuteation de nouvelles connaissances A contrario un style plus ouvert une
hieacuterarchie moins rigide et une plus grande liberteacute des travailleurs permet decirctre creacuteatif
deacutechanger avec les pairs mais aussi davoir plus de responsabiliteacutes et une gestion plus
efficace Ainsi un management de type participatif inclura davantage les individus dans les
prises de deacutecisions Ceci a des effets sur lexteacuteriorisation des connaissances favoriseacutees par le
dialogue et la reacuteflexion collective De plus les paliers hieacuterarchiques sont moins marqueacutes sous
ce type de management Il responsabilise les individus ce qui renforce la prise dinitiative
Ces derniers beacuteneacuteficient dune certaine autonomie qui leur permet de sauto organiser et de
beacuteneacuteficier despace de liberteacute dont ils se serviront pour sexprimer et laisser parler leur
creacuteativiteacute Il en deacutecoule un processus de deacutecision plus rapide plus flexible Cette plus grande
reacuteactiviteacute peut aussi motiver les individus agrave prendre des initiatives et agrave sengager encore plus
dans lorganisation pour la rendre innovante Le style de management peut donc avoir des
effets directs sur les phases de socialisation de combinaison et dexteacuteriorisation du modegravele
de Nonaka
67
La sllucture organisationnelle est eacutegalement un eacuteleacutement important dans le management de
lentreprise puisquelle deacutefmit la structure osseuse et lorganisation geacuteneacuterale de lentreprise
Elle impose la forme de hieacuterarchie et la distribution du pouvoir Elle peut eacuteviter ou provoquer
des objectifs opposeacutes entre diffeacuterents services dune mecircme organisation Sa complexiteacute peut
rendre difficile la circulation ou les eacutechanges entre les individus A contrario elle peut
favoriser des formes de communications plus ou moins formelles et faciliter les eacutechanges la
stlUcture matricielle qui impose aux individus de communiquer Les eacutechanges se font de
maniegravere horizontale et verticale ce qui ajoute de la richesse aux eacutechanges dinformations
Cest donc un eacuteleacutement agrave prendre en consideacuteration et dont il faut mesurer limportance de cette
variable La stlUcture matricielle permet agrave lentreprise de fonctionner sous forme de projet
avec sa structure divisionnelle Les projets permettent aux individus qui ne se connaissances
pas de travailler ensemble Ceci favorise les eacutechanges la collaboration et dont la transmission
de connaissances Cela creacutee une forme de fluctuation En termes de creacuteation de connaissance
cela agit $ur les phases de socialisation de combinaison Enfin le travail sur des projets
concrets favorise laction et directement la mise en situation ce qui favorise linteacuteriorisation
Agrave travers la gestion des ressources humaines et plus preacuteciseacutement la gestion des
compeacutetences les connaissances intrinsegraveques aux hommes sont geacutereacutees La gestion des
ressources humaines neacutecessite la mise en place de pratiques de gestion en direction des
hommes Diffeacuterents types de mesures peuvent directement influencer la spirale de
connaissances de Nonaka La formation agit agrave la fois sur la socialisation puisquelle permet agrave
des individus qui ne se connaissant pas de se rencontrer et sur la combinaison En effet les
employeacutes en formation apprennent de nouvelles choses qui se combinent avec leurs
connaissances tacites Ils vont ensuite pouvoir inteacuterioriser ces connaissances en les
formalisant et les transmettre agrave leurs collaborateurs Autre exemple agrave travers la mobiliteacute les
individus se rencontrent une fois encore puisquils sont deacuteplaceacutes au sein du groupe Cela
permet la redondance des connaissances puisque les employeacutes ne connaissent pas quun seul
domaine de connaissance Cela permet donc dagir une fois de plus sur les phases de
socialisation et de combinaison La personne qui arrive dans un nouveau poste peut aussi
dispenser ses connaissances aux autres individus Elle peut les aussi les avoir transmises agrave la
personne ayant repris son poste Ces deux eacuteleacutements sont donc des moyens privileacutegieacutes pour
68
faire circuler les connaissances en creacuteer et surtout les garder au sem de lentreprise Si
lentreprise est en mesure de plan de succession et deacutevolution de carriegraveres inteacuteressantes agrave ses
individus ces derniers resteront et leurs connaissances pourront une fois encore entrer dans la
spirale de creacuteation
La culture organisationnelle est fortement lieacutee au style de management et agrave la structure de
lorganisation Les valeurs dune entreprise reflegravetent limage quelle souhaite donner agrave
lexteacuterieur Elles deacutefinissent aussi en quelque sorte ce qui est important pour une entreprise et
la finaliteacute quelle veut atteindre Les valeurs sont au mecircme titre que la strateacutegie un moyen
pour lentreprise dafficher ses objectifs Si les valeurs sont favorables agrave la gestion des
connaissances au partage aux contacts et collaborations entre les individus ou agrave tout
eacuteleacutement qui vise linnovation alors les valeurs deacutemontreront lintention de lentreprise daller
dans ce sens Ces valeurs agiront leur la maniegravere de travailler des individus et sur les phases
de la spirale Elles favorisent lintention
Enfin les reacuteseaux ont eacutegalement un impact sur la spirale de relation de Nonaka Les
reacuteseaux formels informels ou externes ont tous trois le mecircme effet Ils permettent de creacuteer un
sentiment de confiance entre les individus afin que ces demi ers eacutechangent des informations
plus facilement plus rapidement Il sagit dun moyen de reacutepondre aux besoins en
connaissance auxquels la structure ou les processus explicites ne peuvent reacutepondre La
confiance entre les individus peut faire tomber des barriegraveres et cultiver une coopeacuteration
naturelle entre les individus car cela implique leur volonteacute Cela contribue donc agrave toutes les
eacutetapes de la spirale de Nonaka
Cet ensemble de mesures implique tous les hommes De nom~reuses dentres elles comme
la mobiliteacute la formation leacutevolution de carriegravere ou la gestion des experts visent agrave fournir des
conditions de travail favorables agrave ses individus afin que ces derniers soient performants Cela
revient donc agrave mettre en place un environnement interne de travail qui permet la gestion des
connaissances et de surcroicirct la creacuteativiteacute Les entreprises doivent donc veiller agrave ce que le Ba
(contexte partageacute) soit bien preacutesent
69
Cet ensemble de mesure est une maniegravere de reacutepondre agrave leacutevolution et aux particulariteacutes du
contexte du secteur aeacuteronautique dont linfluence est plus indirect mais tout de mecircme effectif
Ainsi au regard des eacuteleacutements citeacutes ci-dessous on comprend dans quelle mesure chaque
variable influence le processus de creacuteation de connaissance de Nonaka Les effets de chaque
mesure ont certes un effet sur une ou plusieurs eacutetapes du processus de creacuteation neacuteanmoins
leur effet est global sur la spirale Dans la mesure ougrave les processus de creacuteation de maintien et
de circulation des connaissances sont des processus internes nous allons voir agrave travers cette
eacutetude quelles pratiques de gestion agissent le plus positivement sur les processus du modegravele
de Nonaka et comment elles agissent
Dans cette eacutetude de cas nous allons tenter de voir comment ces paramegravetres ont un impact
sur le processus de production et de gestion des connaissances chez Thales et si ces mesures
particuliegraveres mises en place favorisent ou non la creacuteation la circulation et le maintien des
connaissances strateacutegiques en nous appuyant sur le modegravele theacuteorique de creacuteation de
connaissance de Nonaka
33Cadre conceptuel proposeacute
A la lumiegravere des eacuteleacutements citeacutes preacuteceacutedemment et dans la revue de litteacuterature nous
pouvons faire ressortir le modegravele conceptuel suivant
70
Figure 32 Cadre conceptuel
iuml-- ----- ~ ~- - - --------7 - - - ------ 77 - - - ------- - - - -------- - - - ~~ --77 ~ -~~~-~ ~~ ------ ~ ~~
lt Contexte partageacute laquo le Ba raquo lt lt- 1middotmiddotmiddotmiddot bull bullbullbullbullbullbullbullbullbullbullbullbullbullbullbull 1
gt Structure ---- Pratiques manageacuteriales --
( or~~~tii~~enle gtlt Ouv~~~l~i~ii~atif Les
divisionnelle r~~~e~~~
i ~~ev~~~e le jChaosceacuteatlf bullbullbullbullbullilmiddot~r ibullmiddot bull bull bull ~~~~rt lt
i ~~~e eA7 ---lt _~~ rL~n~~ti~~O~J~a~i~n~~k-j ~~~~tdeacutechange lt Modegravele de creacuteation de L_~~~7-r ~~~~~~~~~~~~ 1 --0 connaissances Nonaka -~ 1
1 il Tlldr Culture gt sectorielle l bull 1
Gestion des Connaissances gt Ressources r~~~~~~~~Icirc tlAn techniques de 1 1 Redondance 1 ~ ~ocicircalizatlon ~lter JU 1
f Humaines 1 - - pOlOtes - Formation ~~~~~I Partage et gt -Mobiliteacute - collaboration - l bullbullbullbullbullbullbullbullbullbull bull bull 1
- Valeur de 0-----0 CompleXIte - partage -----middotmiddot - Investissements f bullbullbull - lnfern zatiOD ~ombiDlti(ln 1
--- 1- Importants en - 1 -RampD l bull bullbullbullbullbullbullbullbull bull bull bull bull bull bull 1 l bull bullbullbull J
gt - - - -- - - - - - Source Nonaka 1998 ~~ ~~ ~_ ~ ~ ~~~ ~ 0_ 0_ ~~ ~~~~ ~o ~~~ ~~ 1 bull bull _ bullbull ~ bullbull _ 1
1 gt middotmiddotmiddotmiddotmiddot1
l 1
j bull~ ~ ~ ~ L middotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddot1 l bullbullbullbullbullbullbull J
bullbullbullbullbullbullbullbullbullbull GestIon desmiddotmiddotmiddotmiddot bullbullbull middot1-
7lt~~-----middot connaissances
strateacutegiques
lt --------raquogt
~lt~
~
CREacuteATION CIRCULATION ET MAINTIEN DES
CONNAISSANCES
CHAPITRE VI
INTERPREacuteTATION ET ANALYSE DES REacuteSULTATS
Dans ce chapitre nous allons reprendre les principaux reacutesultats des entrevues preacutesenteacutes dans le chapitre preacuteceacutedent Puis nous les confronterons agrave la revue de litteacuterature exposeacutee dans le deuxiegraveme chapitre Agrave lissue de cette confrontation les conclusions et discussions en eacutemaneront
61 La connaissance dans une entreprise en aeacuteronautique
Dapregraves la 1itteacuterature la connaissance est une ressource importante pour la creacuteation de
valeur au XXk siegravecle et pour certain elle constitue lunique source (Drucker 1993) Pour
Reich (1993) les connaissances deviennent strateacutegiques dans la mesure ougrave elles sont
deacutetenues par des personnes Les ind ividus sont capables didentifier de transformer et de
reacutesoudre des problegravemes En ce sens les connaissances sont strateacutegiques car elles permettent
davoir un avantage compeacutetitif Elles offrent aux organisations qui en sont doteacutees la
possibiliteacute de reacutesoudre et de neacutegocier de nouvelles opportuniteacutes creacuteatives qui conduisent agrave
linnovation Enfin pour Nonaka (1994) la creacuteation de connaissances est lessence mecircme de
la construction dun avantage com peacutetiti f durable pour une firme gracircce au processus
dinnovation
Dans la litteacuterature plusieurs approches permettent de geacuterer les connaissances strateacutegiques
Bien que lapproche technologique soit la plus reacutepandue lapproche strateacutegique se concentre
sur la performance dentreprise Les choix strateacutegiques pOtient plutocirct sur les processus
critiques les objectifs et les activiteacutes que sur les technologies agrave acqueacuterir Cette approche se
veut deacutepasser les limites de la technologie et des processus pour favoliser linnovation et les
capaciteacutes creacuteati ves de lecirctre humain pour la creacuteation et l uti isation de la connaissance
(Lancini 2002 Nonaka 1995 Earl 2001 Viola 2002 et Sargis-Roussel 2007) Plusieurs
72
connaissances dans une entreprise Cette caracteacuterisation se fait dans une deacutemarche
exploratoire Nous allons tenter dexplorer des scheacutemas explicatifs pour formuler des liens
Lapproche adopteacutee sera linterpreacutetativisme puisque nous voulons deacutevelopper une
compreacutehension de linteacuterieur dun pheacutenomegravene (Thieacutetart 2003 p40) ainsi quagrave la particulariteacute
humaine du problegraveme
Ainsi une eacutetude qualitative agrave dominance inductive et interpreacutetative agrave caractegravere
exploratoire nous permettra de mieux cerner toutes les dimensions du problegraveme deacutetude et de
mieux le comprendre
411 La meacutethode de collecte de donneacutees
Le choix de la meacutethode de collecte de donneacutees est un eacuteleacutement crucial du processus de
recherche puisquil permet le rassemblement du mateacuteriel empirique sur lequel la recherche va
se fonder On distingue deux types de donneacutees les donneacutees primaires et les donneacutees
secondaires Les donneacutees secondaires sont des donneacutees aussi bien internes quexternes aux
organisations En compleacutements des donneacutees disponibles on peut faire appel aux donneacutees
primaires Ses donneacutees sont recueillies directement sur le terrain de recherche (Thieacutetart
p225) Le recueil des donneacutees sur le terrain nous pousse agrave nous inteacuteresser aux instruments et
techniques utilisables pour une meacutethode de recherche qualitative
Dans la cadre de cette eacutetude nous allons faire appel agrave ces deux types de donneacutees
bull Donneacutees secondaires
Des donneacutees secondaires seront extraites des documents internes et de ce que lon trouve
dans les meacutedias (externe) Il sagit aussi bien de documents fournis par lentreprise au cours
des visites sur le terrain que de documents disponibles au grand public qui proposent une
information tregraves geacuteneacuteraliste Les donneacutees secondaires pennettent deacutetoffer et denrichir les
donneacutecs primaircs quc nous pourrons rccueillir sur Ic tcrrain Cl ainsi nous permcttrc unc
meilleure repreacutesentation et analyse du problegraveme
73
bull Donneacutees primaires
Les donneacutees primaires sont des donneacutees directement recueillis sur le terrain deacutetude par
le chercheur Plusieurs modes de collectes soffrent agrave nous pour recueillir les donneacutees
primaires Ces principaux modes en recherche qualitative sont lentretien individuel
lentretien de groupe lobservation participante et non participante (Thieacutetart p235)
Pour cette eacutetude le choix de la meacutethode de recueillement de donneacutees se porte sur
lentretien individuel semi-dirigeacute Il sagit dune situation ougrave le chercheur et le sujet sont face
agrave face Le principe de non-directiviteacute de la meacutethode implique une laquo attitude dempathieraquo du
chercheur et laquo une attention positive inconditionnelle raquo (Thieacutetart p235) Lentretien semishy
dirigeacute fait appel agrave un guide dentretien (Merton Fiske et Kendal 1990) Ce guide structureacute
permet daborder des thegravemes preacutealablement deacutefinis pour les approfondir au moyen de
questions de diffeacuterentes natures (questions principales question dinvestigation et question
dimplication) Cctte meacutethode de collecte se traduira tout dabord par lenregistrement des
entrevues puis de la prise de note et enfin une analyse du contenu et des informations
recueillis Des documents compleacutementaires pourront ecirctre fournis par les reacutepondants ce qui
enrichira nos donneacutees
Lentretien individuel se justifie car il permet lapprofondissement de lobjet de
recherche Cette meacutethode dinvestigation pousse le sujet agrave laquo tout dire et chaque eacuteleacutement de
son discours a une certaine valeur car il renvoie de faccedilon directe ou indirecte agrave des eacuteleacutements
analytiques de lobjet deacutetuderaquo (Thieacutetart p235) Il va nous permettre de faire ressortir les
pratiques de gestions formelles mais aussi informelles de lentreprise Les entretiens
individuels vont aussi nous permettre de mieux saisir la dynamique de creacuteation et de
circulation des connaissances que lon ne retrouve pas neacutecessairement dans des documents
eacutecrits
74
41 2 Instrument de collecte de donneacutees
La collecte de donneacutees primaires va sappuyer sur un guide dentretien (Annexe 1)
Le guide dentretien est composeacute de trois grandes parties La premiegravere partie sinteacuteresse au
thegraveme de creacuteation de connaissances Il sagit de faire ressortir les pratiques de gestion
relatives agrave la creacuteation de connaissance au niveau de lentreprise et au niveau du poste de
chaque intervieweacute La seconde partie traite la circulation des connaissances la troisiegraveme sur
le maintien des connaissances dans lorganisation Dans ces deux derniers thegravemes les
questions permettent dapprofondir de la mecircme maniegravere les pratiques de gestions Lentretien
deacutebute par une question qui vise agrave deacuteterminer ce que signifie la gestion des connaissances
pour lintervieweacute
413 Leacutechantillonnage
Le choix pour effectuer un eacutechantillon est important dans la mesure ougrave il aura un
impact sur la validiteacute interne et externe de leacutetude Cela sexplique par le fait que la validiteacute
externe (possibiliteacute deacutetendre les reacutesultats obtenus agrave dautres eacuteleacutements dans des lieux et
conditions diffeacuterents) et interne (pertinence et coheacuterence interne des reacutesultats par rapport au
sujet et aux objectifs deacuteclareacutes) sont directement lieacutes agrave trois caracteacuteristiques de leacutechantillon
(1) la nature de leacutechantillon (2) la meacutethode de seacutelection et (3) le nombre deacuteleacutements
seacutelectionneacutes Le mode de seacutelection de leacutechantillon doit permettre deacuteviter les biais Il existe
quatre types eacutechantillons leacutechantillon probabiliste par choix raisonneacute par quotas et de
convenance
Dans le cadre de cette eacutetude il sagira dun eacutechantillon par choix raisonneacute Cette
meacutethode repose sur le jugement du chercheur li sagit de choisir de maniegravere preacutecise les
eacuteleacutements importants pour que le chercheur puisse respecter ses critegraveres de deacutepart Cette
meacutethode deacutechantillonnage savegravere ecirctre particuliegraverement approprieacutee pour les eacutechantillons de
petite taille Elle fournit de bons reacutesultats et garantit lhomogeacuteneacuteiteacute des eacuteleacutements de
[eacutechantillon La technique utiliseacutee est la technique boule de neige Il sagit dc trouver un
75
reacutepondant qui possegravede les caracteacuteristiques rechercheacutees et de sen faire reacutefeacuterer un autre par ce
dernier et ainsi de suite Il sagit dune auto deacutesignation successive des eacuteleacutements (Thieacutetart
pI96) La principale limite de cette meacutethode reacuteside dans le risque dintroduire un biais relatif
la seacutelection de leacutechantillon puisquelle fait appel au jugement et donc agrave la subjectiviteacute du
chercheur (Karlton 1983)
Leacutechantillon peut-ecirctre dit dintrasite il ne concerne quune seule organisation Il peut
aussi ecirctre intersite et inclure une multitude de sites (multisite) (Miles et Hubennan p62) Pour
leacutetude nous allons construire un eacutechantillon multisite Ce choix va nous permettre de mieux
comprendre le fonctionnement et les reacutesultats obtenus de sassurer de leur pertinence Il
apporte eacutegalement plus de validiteacute par une geacuteneacuteralisation possible et peut porter agrave
connaissance du chercheur des cas contraires ougrave similaires (Miles et Hubennan p3uuml8)
Dans le but de mieux comprendre les pratiques de gestions qui favorisent la creacuteation la
circulation et le maintien des connaissances nous allons nous inteacuteresser agrave lentreprise
deacutelectronique en aeacuteronautique Thales Pour cela nous allons nous pencher sur plusieurs sites
de Thales en France et agrave Montreacuteal Nous allons donc pouvoir observer deux sites dans deux
pays et continents diffeacuterents Au total 14 entrevues dont 12 exploitables ont eacuteteacute meneacutees en
France et sur le site de Montreacuteal En France elles ont eacuteteacute meneacutees conjointement au siegravege agrave la
maison megravere agrave Neuilly-sur-Seine ainsi quagrave Eacutelancourt ou une partie des responsables de la
division aeacuteronautique sont installeacutes Les donneacutees ont eacuteteacute enregistreacutees et sont issues des
entrevues de personnes dans diffeacuterents domaines de lentreprise agrave des postes de
responsabiliteacutes sensiblement du mecircme ordre (voir tableau page ci-dessous)
76
Tableau 4 l Reacutecapitulatif des personnes intervieweacutees par fonctions administratives
Direction Ressources
geacuteneacuterale humaines Strateacutegie Technique Communication
Directeur Ancien (2) Directeurs
directeur deacuteveloppement Manager plan ingieacutenierie et Responsable
division professionnel strateacutegique Design communication
aeacuteronautique (plus de 30 ans et (19 ans chez Authority interne
(32 ans chez
Thales)
10 ans chez
Thales)
Thales) (plus de 20
ans chez
(10 ans chez
Thales)
Thales)
VP Strateacutegie et Directeur
Directeur du Directeur deacuteveloppement
RampD France eacutevolution des des affaires
site de Thales
Montreacuteal
(Plus de 25
meacutetiers-
compeacutetences
(3 ans chez
Thales)
(24 ans chez
Thales)
Responsable
communication
interne et externe fonnation Teclmicien
ans chez
Thales) (20 ans chez Responsable commercial
(l an chez Thales)
Thales) Marketing (40ans chez
Thales)
414 Le traitement des donneacutees
Les entrevues vont ecirctre reacutealiseacutees dans lenvironnement des personnes intervieweacutees agrave
savoir au sein de lentreprise Thales ou plus preacuteciseacutement dans leur bureau La dureacutee moyenne
dune entrevue sera dune heure et demie Le temps passeacute avec les interviewers deacutependra
bien entendu de leur disponibiliteacute et du temps quils seront precirct agrave maccorder Les entrevues
seront enregistreacutees dans leur inteacutegraliteacute avec laccord des personnes intervieweacutees afin de
disposer de dOllneacutees les plus fiables el proche de la reacutealiteacute possible
77
Une fois la collecte des donneacutees reacutealiseacutee nous proceacutederons au traitement des donneacutees qui
seffectuera en plusieurs eacutetapes Tout dabord les entrevues seront transcrite au mot pregraves afin
de permettre une parfaite exploitation des verbatims A partir de ces verbatim nous pourrons
ensuite deacutegager des thegravemes dominant qui auront eacutemergeacute des discours des reacutepondants Ces
diffeacuterents thegravemes constitueront les thegravemes de base de notre analyse Ainsi on les retrouvera
dans le chapitre VI analyse et interpreacutetation des reacutesultats Au besoin des entrevues
suppleacutementaires pourront ecirctre reacutealiseacutees afin dapprofondir des zones dombres dans les
discours des reacutepondants
42 Preacutesentation de lentreprise
Leacutechantillon est composeacute de plusieurs sites de la firme Thales dans deux zones
geacuteographiques diffeacuterentes Une partie de leacutetude portera sur Thales en France et surtout au
niveau groupe lautre toujours dans un contexte francophone au Queacutebec agrave Montreacuteal
Le choix de lentreprise Thales pour cette eacutetude se justifie par plusieurs eacuteleacutements Tout
dabord cest un des acteurs majeurs dans le secteur de laeacuteronautique plus particuliegraverement
sur le segment des eacutequipementiers Cest une entreprise qui possegravede un profil qui correspond
parfaitement aux caracteacuteristiques du secteur avec notamment sa volonteacute constante dinnover
et ses importants investissements dans la RampD Enfin cest une entreprise qui sinscrit dans
plus de 120 ans dactiviteacute Il semblait donc particuliegraverement inteacuteressant de voir comment agrave ce
jour la socieacuteteacute fonctionne et gegravere ses connaissances qui constituent avec le capital humain
les principales sources de creacuteation de valeur
Thales anciennement Thomson-CSF jusquen 2000 est une socieacuteteacute en eacutelectronique
speacutecialiseacutee dans le domaine de la deacutefense de laeacuterospatial et des technologies de
linformation Dans lindustrie aeacuteronautique la socieacuteteacute se positionne agrave la fois comme un
eacutequipementier pour les constructeurs aeacuteriens et un maicirctre dœuvre pour ses fournisseurs
Cest un groupe industriel mondial doteacute dune importante capaciteacute technologique
78
Carte didentiteacute du groupe
Date de creacuteation 1892
Siegravege sociale Neuilly-sur-seine France
Direction Luc Vigneron
Activiteacute Aeacuterospatial deacutefense et technologie de linformation
Effectif 68 000 employeacutes
Capitalisation 75 Mds euro (septembre 2008) f
Chiffre daffaire 123 Md deuro3
Celle socieacuteteacute intervient dans le domaine des systegravemes dinformation critique au service de
trois marcheacutes la Deacutefense lAeacuteronautique amp lEspace et la Seacutecuriteacute Son objectif est decirctre
le partenaire de reacutefeacuterence qui reacutepond aux besoins de ses clients en sappuyant sur son
excellence technologique et son implantation internationale Les principaux domaines
dactiviteacutes sont la gestion du trafic aeacuterien lavionique les activiteacutes de multimeacutedia de cabine
pour les passagers les systegravemes de geacuteneacuteration de puissance et la simulation pour
lentraicircnement des pilotes Elle couvre agrave la fois les besoins en eacutequipements agrave bord et au sol et
leurs systegravemes inteacutegreacutes assurant leurs interopeacuterabiliteacute Il fournit des eacutequipements complets agrave
des constructeurs comme Embreaer Airbus Le site de Thales agrave Montreacuteale cst un centre
dexcellence pour les commandes de vol pour les avions de moins de 100 places
Thalcs simplique fortement dans la RampD (22 milliards deuros soit 18 de son chiffre
daffaire en 2006) et dispose dune main dœuvre qualifieacutee (25000 chercheurs dans des
domaines de pointes) Le groupe fournit des technologies de pointes aux forces armeacutees des
systegravemes techniquement innovants pour les avionneurs les compagnies aeacuteriennes les
services de trafic aeacuterien les aeacuteroports et les passagers dans le monde entier
La socieacuteteacute affiche 4 grands axes de sa politique afin de satisfaire le client ameacuteliorer la
rentabiliteacute et renforcer la croissance
2 Rapport annuel 2007
79
1 Continuer de deacuteployer les trois piliers de sa strateacutegie cest agrave dire
bull Exploiter la gamme entiegravere de ses capaciteacutes
bull Deacutevelopper une approche multi-domestiques et internationale
bull Optimiser les synergies des secteurs civils et militaires
2 Augmenter les prises de commandes
3 Conserver et renforcer la confiance du client
4 Accroicirctre la compeacutetitiviteacute et lefficaciteacute industrielle
Le groupe se concentre sur les segments de marcheacute ougrave il aou obtiendra un avantage
concurrentiel significatif pour offrir des solutions innovantes personnaliseacutee et compeacutetitives agrave
ses clients et fournir un haut niveau de rentabiliteacute agrave ses actionnaires
La structure organisationnelle de Thales se veut coheacuterente avec les objectifs de la strateacutegie
multidomestique et fonctionne avec une structure matricielle agrave deux dimensions (figure 41)
Les divisions correspondent aux grands domaines strateacutegiques dactiviteacute et les Pays ont un
rocircle important pour le cocircteacute commercial Le tout est coordonneacute et controcircleacute par les Fonction
corporates
1 Rapporl annuel 2007
- --- ------------------ ------- ---------------- -- - ---------------- - -
80
Figure 41 Structure matricielle du groupe selon les 2 dimensions PayslDivisions
Corporate ou le Groupe PRESIDENCE
1 1
Organisation Fonctions 1 1 internationale Corporate Division 1 Division 2
Pays 1 1 1
Pays 2 1 1
Pays 3 1 1
Source Document Thales
Les divisions sont donc en charge de laxe produitmarcheacute Elles sont responsables de
leurs reacutesultats et des diffeacuterents domaines de deacutevelopper lactiviteacute et la rentabiliteacute agrave court et agrave
long termes de leurs domaines Elles sont responsables de la strateacutegie du domaine du
marketing des ventes du management des programmes de la deacutefinition de la politique
produit des processus dameacutelioration etc Les pays sont en charge de la relation avec les
clients priveacutes et gouvernementaux en accord avec les divisions afin doptimiser les structures
et favoriser les reacutesultats locaux Les fonctions Corporates deacuteploient et impulsent les
politiques Groupe
Enfin les (5) valeurs clefs (1) Avoir lobsession du client (2) Partager les connaissances
(3) En eacutequipe (4) Ameacuteliorer la performance (5) Entreprendre et innover et (5) Deacutevelopper
les ressources humaines soutiennent la vision du groupe De plus Thales demande agrave tous ses
collaborateurs de sengager agrave respecter un code unique de comportement eacutethique refleacutetant les
valeurs du groupe
CHAPITRE V
PREacuteSENTATION DES REacuteSULT ATS
Ce chapitre consiste agrave preacutesenter les reacutesultats issus des entrevues reacutealiseacutees et de les interpreacuteter [1 sera composeacute de deux parties Dans une premiegravere partie nous allons preacutesenter les reacutesultats des entrevues individuelles Dans la seconde partie une synthegravese sera reacutealiseacutee et permettra de nous mener vers une discussion dans le chapitre suivant
51 Preacutesentation des reacutesulta ts
Cette partie a pour objectif de preacutesenter les reacutesultats des donneacutees reacutecolteacutees au cours des
entrevues individuelles Elles seront exposeacutees agrave travelS les 5 grands thegravemes suivants
bull La connaissance
bull Les reacuteseaux
bull La structure organisationnelle et le style de management
bull La gestion des ressources humaines
bull La culture organisationnelle
Les thegravemes deacutegageacutes sont des sujets qui ont eacuteteacute mis en eacutevidence au cours des entrevues On
les retrouve aussi bien dans le modegravele theacuteorique deacuteveloppeacute dans le chapitre VI quau cours
des entrevues avec les participants Chaque thegraveme sera composeacute de sous cateacutegories qui
permettront de preacutesenter leurs diffeacuterentes dimensions
82
Tableau 51 Reacutecapitulatif des thegravemes et sous thegravemes
Thegravemes
~ e ~
c-
1
0 iJ1
La connaissance
La gestion des connaissances
bull Deacutefinition et enjeux
bull Le type de connaissance
bull Les connaissances strateacutegiques
Outils de creacuteation circulation et maintien
bull Les processus
bull LaRampD
bull La gestion des experts
Modes deacutechanges
Les reacuteseaux
Les reacuteseaux formels et informels
Les reacuteseaux dexperts
Les reacuteseaux externes
La structure organisationnelle amp style de management
La structure organisationnelle
bull Matricielle
bull En division
Linfluence du groupe dans la prise de deacutecision
La valeur de partage
La notion de groupe
La notion de client
La gestion des ressources humaines
La reconnalssan ce
bull La gestion des compeacutete nces
bull Les people
revlew
La formation
La mobiliteacute
La culture sectorielle
Enjeux strateacutegiques
Importance de Linnovation
Partage et la Collaboration
La complexiteacute
52 Preacutesentation des reacutesultats de la gestion des connaissances
Dans le thegraveme de la connaissance 3 principaux eacuteleacutements ont eacuteteacute deacutegageacutes Il sagit de la
(1) gestion des connaissances (2) des outils de creacuteation circulation et maintien de
connaissances ainsi que (3) la gestion des experts
83
521 La gestion des connaissances
5111 Deacutefmition et enjeux de la gestion des connaissances
La gestion des connaissances est un sujet important pour Thales dans la mesure ougrave il sagit
dune entreprise ougrave il y a peu dinvestissement en capital comme dans une acieacuterie ou en
chimie Pour lancien directeur de la division aeacuteronautique la connaissance et les savoir-faire
constituent lessentiel du capital de la socieacuteteacute Cest donc un eacuteleacutement qui doit ecirctre geacutereacute
rigoureusement Les connaissances sont deacutetenues par les individus Ces derniers sont des
acteurs importants dans la gestion des connaissances du groupe
laquo Notre savoir-faire est lessentiel de notre capital et il reacuteside dans le mode de fonctionnement des personnes et dinteraction des personnes entre elles Il reacuteside aussi dans les connaissances de ces personnes et dans la faccedilon dont elles sont mises en interaction entre elles et la faccedilon dont elles sont transfeacutereacutees entre les diffeacuterentes enti teacutes dun groupe de la taille du nocirctre raquo
Il preacutecise que les enjeux de la gestion des connaissances sont de conserver de mettre agrave
jour les connaissances pour en produire de nouvelles et reacutepondre aux besoins aussi bien
internes que des clients Le temps est une contrainte importante Pour ce dernier la difficulteacute
reacuteside dans le fait davoir les bonnes connaissances au bon moment et au bon endroit
laquo Cest critique (la connaissance) au sens das-ton les bonnes lagrave ougrave il faut Mais cest critique aussi au sens de la continuiteacute et de leacutevolution Cest-agrave-dire quil faut pour agrave la fois renouveler les connaissances dans le temps parce que le monde change il faut acrualiser les connaissances Mais il faut eacutegalement que les gens prenant de lacircge et prenant la retraite transmettent ou ne transmettent pas cela peut deacutependre mais au minimum avoir les bonnes connaissances raquo
Les directeurs de leacutevolution des meacutetiers et du deacuteveloppement professionnel saccordent
pour dire que la gestion des connaissances consiste agrave capitaliser la connaissance et les
savoirs de natures diffeacuterentes certains reacutecents dautres plus anciens Lenjeu est de les faire
circuler afin que tous les membres du groupe Thales puissent en beacuteneacuteficier et les utiliser
laquo La gestion des connaissances dans le domaine technique cest la capitalisation de toutes les connaissances deacutetenues par les salarieacutes du groupe dans la diversiteacute des uniteacutes ou ils se trouvent dans le monde entier constirueacute duniteacutes tregraves anciennes mais pour cenaines llltrcs uniteacutes des entiteacutes tregraves jeunes dlIls Thales donc dans ThaJcs 1lt1 gestion des connaissances cest une capitalisation de savoirs qui sont pour certains
84
anCIens pour dautres relativement nouveaux dans le groupe et cest un vraI challenge raquo
laquo Cest [ ] la neacutecessiteacute dune laquo boutiqueraquo justement agrave essayer de capitaliser sur ces connaicircssances pour les partager les transfeacuterer pourvoir les faire progresser cest important raquo
La gestion des connaissances a souvent eacuteteacute apparenteacutee par les reacutepondants notamment un
des managers des plans strateacutegiques et le directeur du deacuteveloppement professionnel agrave la
gestion des compeacutetences Cela peut sexpliquer par le fait que pour certains dentre eux le
capital de lentreprise est surtout humain Agrave travers la gestion des compeacutetences les
connaissances et les individus sont geacutereacutes
laquo La gestion des connaissances de lentreprise dans une entreprise comme la nocirctre est essentiellement baseacutee sur le capital humain Cest notre principal capital cest ce qui fait notre force [ ] le fait de perdre telle ou telle compeacutetence est important raquo
laquo La gestion des connaissances [ ] cest plus ce qui attrait aux compeacutetences avec comme probleacutematique comment on fait pour partager les connaissances pour les entretenir les deacutevelopper les peacuterenniser et les transmettre Cest un peu tous les aspects quil y a et qui sont une preacuteoccupation aujourdhui raquo
Ainsi chez Thales la gestion des connaissances consiste agrave capitaliser des connaissances
techniques et commerciales dans le but de partager conserver et deacutetenir les bonnes 1
1
connaIssances 1
1middot
5212 Le type de connaissances
Comme citeacute ci-dessus la connaissance et le capital humain constituent lessentielle du
capital de lentreprise Les diffeacuterentes entrevues ont permis de faire ressortir 3 types de
connaissances (1) les connaissances techniques et strateacutegiques (2) les connaissances
commerciales et (3) les connaissances implicites et explicites
Pour de nombreux des reacutepondants aussi bien pour le directeur du site de Thales Montreacuteal
les directeurs des deacuteveloppements de meacutetier le manager des plans strateacutegiques ou encore le
85
la gestion des connaissances chez Thales est synonyme de gestion des (1) connaissances
techniques Les connaissances techniques sont les connaissances les plus importantes pour
lentreprise ce sont lessence mecircme de la valeur ajouteacutee de lentreprise qui les transforme
ensuite en produits commercialisables Cela sexplique par le fait que Thales œuvre dans le
secteur de la haute technologie agrave travers son activiteacute aeacuteronautique De ce fait elle fait appel agrave
des expertises et connaissances tregraves pointues deacutetenues et entretenues par une large majoriteacute
dingeacutenieurs
laquo Il y a des choses qui sont technologiques Thales est avant tout une boutique qui gagne sa vie et qui fait du business parce quelle a de la haute technologie des innovations parce quelle a des brevets des ingeacutenieurs compeacutetents etc Cest surtout ccedila qui fait lossature dans la maison Thales et ccedila se voit assez bien parce que la plupart des gens mecircme les commerciaux chez nous sont souvent des gens qui ont un diplocircme dingeacutenieur Cest un peu la basic de la maison Donc nos connaissances principales cest ccedila raquo
laquo Cest dabord vrai pour les fonctions techniques ougrave se trouve lessentiel de lexpertise de Thales Sa marque cest le High-Tech cest la technique Donc je pense spontaneacutement agrave la gestion des connaissances techniques au sens des techniques utiliseacutees agrave mettre en œuvre dans nos activiteacutes deacutefenses seacutecuriteacute et aeacuteronautique raquo
laquo [ ] pour moi la gestion des connaissances va ecirctre plutocirct relative agrave linterne Cest plus ce qui a trait aux compeacutetences dans une socieacuteteacute technique ougrave lexpertise les connaissances techniques et le know how ou lexpertise sont des choses tregraves tregraves importantes et qui font mecircme la valeur de la socieacuteteacute raquo
Dapregraves le directeur de deacuteveloppement professionnel les connaIssances techniques et
commerciales sont les deux types de connaissances que lon peut qualifier de strateacutegiques
dans la mesure ougrave elles permettent agrave lentreprise tout dabord de creacuteer des produits diffeacuterents
et plus performants que la concurrence et aussi de les commercialiser pour les rentabiliser
laquo Pour moi cest des expertises techniques qui nous permettent de nos diffeacuterentier par rapport agrave la concurrence Il y a deux types dexpertise lexpertise technique et la connaissance et le relationnel avec un client raquo
Ce dernier considegravere que les connaissances techniques et commerciales sont strateacutegiques
dans la mesure ougrave elles seraient indispensables agrave la rcconstruction de lentreprise si cette
derniegravere venait agrave disparaicirctre
86
laquoIl Y a quelques anneacutees il y a un DRB qui me disait imagine quil y ait une bombe sur lentreprise qui deacutetruit toutes nos ressources avec qui tu reconstruis lentreprise Pour reconstruire lentreprise tu as besoin des experts techniques de ceux qui savent concevoir fabriquer des produits diffeacuterents par rapport agrave la concurrence et il y a besoin de ceux qui savent les vendre raquo
Lancien directeur de la division ainsi que le manager des plans strateacutegiques ouvrent de
nouvelles portesIls ajoutent que le deuxiegraveme type de connaissances est les (2) connaissances
conunerciales Ce sont des connaissances relatives agrave la maniegravere de vendre mais aussi par
rapport au marcheacute et agrave lenvironnement Ces connaissances non techniques sont strateacutegiques
dans la mesure ougrave elles permettent agrave Thales danticiper les opportuniteacutes et les potentielles
difficulteacutes de marcheacute afin dorienter les activiteacutes de recherche et deacuteveloppement et les axes de
deacuteveloppement produit de lactiviteacute aeacuteronautique Les connaissances commerciales sont
essentielles la mise en place de la strateacutegie du groupe
laquoSpontaneacutement [ ] on va avoir un volet sur la connaissance de lenvironnement dans lequel on trouve lindustrie aeacuteronautique le transport aeacuterien etc au sens marcheacute connaissances au sens technologie connaissances des clients des concurrents et tout ce qui est exteacuterieur agrave lentreprise et dont on a besoin pour la reacuteflexion de la strateacutegie raquo
laquo Jai conunenceacute par la technologie mais dans le management on a des connaissances de marcheacute Cest connaicirctre les marcheacutes les clients les besoins des clients cest la fonction commerciale marketing vente raquo
Une personne des ressources humaines confirme que les autres types de connaissances
sont jugeacutes de moindre importance par les personnes intervieweacutees On les retrouve surtout
dans les fonctions plus administratives et transverses Ce sont des connaissances qui peuvent
ecirctre acquises plus facilement et rapidement que des connaissances techniques ou
conunerciales Elles sont souvent formaliseacutees et plus reproductibles 11 peut sagir par
exemple de la maniegravere de geacuterer une affaire Il nen est pas moins que ses connaissances sont
jugeacutees importantes puisquelles permettent de mener agrave bien des affaires Elles servent de
support doutil
laquoLes gens qui sont autour de ccedila (compeacutetences techniques) cest de la glue cest ce qui fait que lentreprise fonctionne [ ] Ce que je veux dire cest que tout le monde lt1 un rocircle il11porllt1nt dlt1lls lentreprise [ J Si je prends un responsltJble dlt1fflt1ire cest quelquun qui va savoir sadapter geacuterer les plannings les affaires les sous traitants
87
le client Mais si je caricature un peu quil produise un radar un cockpit ou une voiture il gegravere un programme une affaire et si jamais il sen va je vais en prendre un autre Il naura pas la connaissance du contexte mais il y a beaucoup deacutecrits dans un programme Donc il pourra y arriver il y a une eacutequipe qui pourra laider mais il ny a pas une compeacutetence technique pointue Doncje pense quil ne faut pas vouloir dire que toute compeacutetence est strateacutegique Il y en a tregraves peu raquo
Cependant tous ne sont pas daccord sur limportance de se connaissances laquo annexes raquo
Le directeur du site de Montreacuteal estime que les connaissances annexes sont neacutecessaires au
bon fonctionnement geacuteneacuteral de lactiviteacute
laquo [ ] il y a des sujets qui sont gestion des connaIssances et qUI paraissent fondamentaux Pour ecirctre efficace dans un groupe indeacutependamment des connaissances technologiques et autres il faut avoir plein de connaissances annexesraquo
laquoDans la connaissance il y a plein de choses lagrave-dedans et il ne faut pas se laquo limiterraquo agrave la partie technologique des choses qui agrave mon avis est une partie importante mais pas forcement la seule raquo
Lancien directeur de la division lappuie en ce sens en ajoutant que les connaissances
relatives agrave la loi sont aussi importantes car dans ce domaine de deacutefense de certification ougrave la
reacuteglementation est tregraves forte tous les acteurs du secteur aeacuteronautique doivent se tenir
informeacutes de lactualiteacute leacutegislative locale et mondiale 11 preacutecise que le non-respect de norme
et des reacuteglementations en vigueur pourrait creacuteer de graves problegravemes agrave lentreprise
laquo Il y a les lois Les connaissances cest deacutejagrave savoir quil y a les lois dlm pays les tendances prendre connaissance de la derniegravere directive europeacuteenne Tous les ans dans les grandes zones mondiales Eacutetats-Unis surtout et Europe vous avez des regraveglements nouveaux qui apparaissent De ne pas savoir ce qui sy passe vous expose agrave de graves ennuis raquo
Ainsi on remarque que les diffeacuterents reacutepondants ont permis de faire ressortir plusieurs
aspects de la connaissance souvent relativement agrave leurs fonctions A ce titre lancien
directeur de la division introduit une nuance entre les (3) connaissances implicites et
explicites Il explique quil existe chez Thales comme dans toutes les entreprises des
connaissances implicites propres agrave chaque individu et explicites
laquo [ ] les connaissances non documenteacutees les processus non documenteacutes Dans les connaissances il ya agrave la fois les saVOIrs les savoirs lagraveire quil fagraveut distinguer assez seacuterieusement Les savoirs fagraveire sont inteacutegreacutes agrave la fois dans les individus ct dans les
88
processus dentreprise Cest-agrave-dire quil y a certains savoir-faire qui nexistent pas chez un individu donneacute qui sont implicites parce quils correspondent agrave un mode de fonctionnement et agrave une organisation raquo
Les connaissances implicites qui repreacutesentent une grande partie des connaissances agrave geacuterer
sont difficilement formalisables et repreacutesentent une reacuteelle difficulteacute pour la gestion des
savoirs faire chez Thales Ce dernier ajoute que la gestion des connaissances ne se limite pas
agrave la mise en place doutils informatiques Il considegravere que les moyens informatiques comme
des outils pour daide aux individus pour transmettre de la connaissance mais ne sont en
aucun cas une solution pour geacuterer lensemble des connaissances (implicites et explicites) Il
preacutecise quils ne permettent pas de capter les connaissances explicites des individus et sont
donc insuffisants agrave la gestion des connaissances
laquo Aujourdhui quand on parle de connaissance on fait dans le meilleur des cas du knowledge based management alors ccedila conunence par de linformatique ccedila continue par de linformatique et ccedila ne sert agrave rien raquo
laquo Donc en fait on met la dedans des PLM (Product Life Management) des ERP de la gestion de people agrave tout va et ccedila aide deacutejagrave beaucoup par rapport agrave la plume doie et au bouquin dautrefois mais ccedila nest pas ccedila qui va geacuterer la connaissance
laquo Alors vous allez avoir des gens qui vont vous parler dinformatique On met tout dans une grosse machine on fait du data mining et puis ccedila y est la connaissanlt~e est agrave vous Ca cest un des deacutelires dingeacutenieur bien classique en ce moment qui est de penser que linformatique dans ses versions 20 connectant tout agrave tout le monde partout et en tout temps va donc reacutesoudre le problegraveme de la connaissance puisquelle est disponible sur le machin agrave travers un wiki huc muche Cest tregraves amusant mais ccedila nest jamais quun outil conune un marteau ou un tournevis et cest agrave peu pregraves lutiliteacute du marteau ou du tournevis [ ] Cest-agrave-dire que cest utile mais il y a vraiment le reste qui est neacutecessaire Et je pense quon est un peu en train de mettre le marteau et loutil sur une espegravece de pied destale Cest ce que je crains raquo
522 Les outils de creacuteation circulation et maintien des connaissances strateacutegiques
Au regard des entrevues plusieurs moyens permettent de creacuteer faire circuler le maintenir
les connaissances chez Thales Il sagit de [utilisation (1) des processus (2) faire de la RampD
et de (3) mettre en eacuteidenee des modes de communication
89
5221 Les processus
Les deux managers en deacuteveloppement daffaires et strateacutegie ainsi que le directeur du site
de Montreacuteal saccordent pour dire que les processus sont tregraves importants dans la gestion des
connaissances chez Thales On les retrouve en grand nombre et sont formaliseacutes agrave leacutechelle du
groupe
laquoThales est une socieacuteteacute qui est tregraves proceacuteduriegravere Je dirais quil y a quand mecircme plein de processus de reacutefeacuterentiels pleins de choses qui sont assez bien cadreacutees graveacutees raquo
laquoOn parle beaucoup en termes de processus comme dans beaucoup de grandes socieacuteteacutes raquo
laquo Les filiales franccedilaises ont beaucoup de processus Elles vont beaucoup tentraicircner ils vont faire la formation pour suivre les processus Cest bien ccedila donne une ideacutee ou aller le processus cest un outil raquo
Lancien directeur du groupe et le directeur du site de Montreacuteal ajoutent que les processus
ont plusieurs effets beacuteneacutefiques pour la gestion des connaissances Tout dabord ils
permettent de deacutefinir clairement une maniegravere de travailler et de la rendre uniforme agrave
lensemble des 68 000 employeacutes du groupe Ils permettent par sa dynamique de creacuteer de la
connaissance dans des domaines preacutecis
laquoCes proceacutedures permettent den creacuteer et en tout cas impose den creacuteer on na pas le choix on rentre dedans Cest un scheacutema je dirai proceacutedural raquo
laquoIl y a de la creacuteation dans ce domaine lagrave Cest de la creacuteation sous forme de processus de meacutethodes dorganisation nouvelles pour lentreprise pas forceacutement nouvelles dans labsolue raquo
Les processus permettent aussi la circulation entre les diffeacuterents niveaux hieacuterarchiques et
fonction de lentreprise Enfin par la reacutegulariteacute des processus la mise agrave jour des
connaissances se fait de maniegravere continue ce qui facilite la gestion des connaissances au
quotidien Parmi les personnes intervieweacutees deux grands exemples de processus mont eacuteteacute
exposeacutes le premier est utiliseacute par les personnes en strateacutegie le second est un processus
relatif aux connaissances techniques et est utiliseacute par un directeur technique
90
laquo Nous au niveau de la strateacutegie on va partager eacutenonneacutement de processus Donc ce nest pas forcement dans loutil au sens informatique du tenne mais ccedila sera plus dans le processus de planification strateacutegique Cest un bon exemple raquo
Dapregraves le manager en deacuteveloppement de la strateacutegie de la strateacutegie chez Thales le
principal outil de creacuteation de connaissance est un processus qui se nomme le SBP1 (Strategie
Business Plan 1) et le SBP2 (Strategie Business Plan 2) Ces deux processus pennettent la
creacuteation la circulation et la conservation des connaissances Le premier SBPI est une
anticipation de lactiviteacute sur une peacuteriode de 10 ans Il permet agrave lentreprise davoir une vision
globale de leacutetat du marcheacute les futures tendances les opportuniteacutes etc Le second sur une
peacuteriode de 3 ans est beaucoup plus financier Il concerne le devenir de lentreprise La
creacuteation de connaissances se fait agrave partir de diffeacuterentes sources dinformations Elles
proviennent du contact direct avec les clients du management et top management ainsi que
de sources externes des meacutedias des bases de donneacutees
laquo Il y a les infonnations qui proviennent du terrain On sefforce de comprendre nos clients Donc je dirais la premiegravere source cest tous les gens qui vont ecirctre en contact avec les clients donc ccedila va ecirctre les commerciaux les techniciens les eacutequipes de deacuteveloppement toutes les personnes qui vont ecirctre en interface avec le client Donc il y a une grande partie de ces informations qui va revenir par le partage en interne de ces informations-lagrave et tout ce qui va faire le quotidien du travail avec le client Donc ccedila cest quand mecircme la premiegravere source dinfonnation raquo
laquo Le management voir le top management sont des gens qui ont accegraves agrave eacutenormeacutement dinfonnations parce que ce sont des gens qui vont rencontrer le management de nos clients et qui vont avoir des niveaux deacutechange diffeacuterents Cest une partie fortement contributrice de lacquisition de nouvelles connaissances Je dirai que cest le niveau le plus interactif avec les clients au sens commercial du terme raquo
laquo Il Y a toutes les infonnations qui vont ecirctre disponibles par les meacutedias le net par des bases de donneacutees par des eacutetudes faites par les consultants pas des travaux quon va demander agrave des consultants Donc ils vont nous apporter un certain nombre dinformations qui vont ecirctre compleacutementaires et quon va confronter agrave des infonnations quon na pas ailleurs typiquement plus directe raquo
Il preacutecise que les plans strateacutegiques sont eacutelaboreacutes agrave partir de la combinaison des infonnations
laquoTypiquement dans la deacutemarche strateacutegique on essaie de combiner les deux On combine les deux [ ] On creacutee on utilise ct on syntheacutetise raquo
91
Il nous explique que les processus sont des veacutehicules d~ partage et de circulation des
connaissances dans la mesure ougrave les infonnations qui le composent passent par les diffeacuterents
niveaux de la socieacuteteacute et au travers des individus Ce processus est preacutesenteacute au sein de toutes
les uniteacutes puis au niveau de la division pour enfin ecirctre discuteacute avec la direction geacuteneacuterale Les
informations proviennent donc des personnes qui les manipulent et sont agrave destination des
deacutecideurs Ces personnes les plus proches de la reacutealiteacute sont donc les plus agrave mecircme den faire
eacutetat aupregraves de la haute direction
laquo Le plan strateacutegique cest quelque chose qui est deacuteclineacute au niveau des uniteacutes qui va ecirctre compileacute et syntheacutetiseacute au niveau des divisions et qui apregraves va ecirctre preacutesenteacute au niveau de la direction geacuteneacuterale Chaque division est composeacutee de Business Unit (BU) chaque BU va faire un plan strateacutegique Nous au niveau de la strateacutegie on va en faire une synthegravese que lon va faire valider au niveau de la direction de la division et apregraves que lon va preacutesenter pour en discuter avec la direction geacuteneacuterale Cest aussi un veacutehicule de partage dinfo Il y a un partage qui se fait au niveau de luniteacute Luniteacute partage avec nous et avec la direction et apregraves on va partager au niveau du groupe Donc ccedila cest vraiment typiquement un outil de partage de linformation raquo
Sa collegravegue en Strateacutegie et deacuteveloppement des affaires agrave Montreacuteal complegravete les
explications de son homologue franccedilais en ajoutant que cest la reacutegulariteacute des processus qui
rend la gestion des connaissances plus facile Son homologue revient sur le fait que la
freacutequence du renouvellement a eacuteteacute fixeacutee par le groupe relativement agrave son activiteacute et que cest
le renouvellement reacutegulier des processus qui permet beaucoup plus facilement la creacuteation et
la circulation des infonnations et in fme la creacuteation de valeur pour lentreprise
laquo En fait nous cest facile de creacuteer de la connaissance parce que cest la strateacutegie et deacuteveloppement des affaires [ ] La gestion des connaissances qui sont les connaissances du marcheacute est beaucoup plus faciles agrave faire quand on a un processus continu danneacutees en anneacutees quon eacutecrit et qui est sur papier et approuveacute [ ] On a des processus quand mecircme assez stricts agrave suivre Cest la reacutegulariteacute qui fait que cest plus faci le agrave geacuterer raquo
laquo [ ] le processus strateacutegique cest sur une peacuteriode de l an Alors pourquoi 1 an Parce que cest deacuteclineacute comme ccedila dans le groupe Thales et parce que ccedila correspond agrave une reacutealiteacute de notre meacutetier raquo
laquo A chaque fois que vous allez avoir un processus ce nest pas un processus qui est statique il est preacutevu au sein mecircme du processus quil y a des phases de renouvellement des phases deacutechange sous forme dc reacuteunions par exemple et cest ce qui va permettre de faire vivre le processus parce quun processus qui ne vit pas
92
tregraves vite il na plus de sens et na plus de valeur Cest particuliegraverement vrai dans le domaine de la connaissance Il y a tout lacquis mais ce qui fait sa valeur cest son renouvellement ccedila cest eacutevident raquo
Le second exemple un processus destineacute agrave creacuteer de la cOIU1aissance technique nous est
preacutesenteacute par la directrice technique de lingeacutenierie et du design autority Il nous explique
comment le processus technique permet de geacuterer la connaissance de la faire circuler de la
creacuteer et de la conserver Son explication est la suivante Les TSP (Technologie Strategic
Plan) identifient la technologie sans connaicirctre leur issue commerciale Cest au marketing que
revient la charger den deacuteterminer les potentiels usages par rapport au marcheacute Les TRL
(Technologie Reengines Level) sont un processus dans lequel les services du marketing
identifient des besoins et les transmettent agrave la RampD Ces deux processus sappuient sur des
roadmap Une roadmap est lensemble des eacuteveacutenements dans le temps qui vont permettre de
passer un TRL Ce sont des outils pennettent aux technologies identifieacutees dentrer dans le
plan strateacutegique technologique donc constituent un outil de creacuteation et de circulation des
connaIssances
laquo Les connaissances sont creacutees par les processus dingeacutenierie et en amont par toute la politique de recherche et de technologie qui permet de creacuteer de la connaissance amont agrave destination des programmes du futur [ ] Ils creacuteent un TSP Technology Strategic Plan qui continent du technologie push et du technologie pull Ils couvrent les roadmap pour creacuteer les technologies pull et les technologies push Donc ces roadmap permettent de creacuteer des connaissances Les roadmap permettent de suivre le deacuteveloppement de la technologie en passant par la rcchcrcher fondamentale jusquagrave chez un client raquo
Pour lui ies TRL sont clairement un outil de partage des connaissances techniques
laquo Les TRL sont loutil qui permet danalyser la monteacutee en maturiteacute dune technologie avant son injection dans des systegravemes opeacuterationnels Les outils pour creacuteer de la connaissance il y en a pleins Il y a tout ce quon fait en termes de recherche plutocirct acadeacutemique avant de faire quelque chose on va regarder ce quil a deacutejagrave sur le marcheacute eacutevidemment Ensuite il y a effectivement tous ces outils de monteacutee en TRL les roadmap raquo
93
5222 La Recherche et Deacuteveloppement (RampD)
Pour lancien directeur de la division aeacuteronautique et pour lensemble du groupe
linnovation est une prioriteacute que lon retrouve dans les politiques de Thales La RampD
constitue un levier essentiel pour la compeacutetitiviteacute du groupe En 2007 18 de ses revenus
soit 2200 millions (source thalesgroupcom) deuros sont consacreacutes agrave la RampD 22500
personnes sont engageacutees dans des activiteacutes de RampD sur plus de 80 sites opeacuterationnels dans
une dizaine de pays Il sagit donc dun reacuteseau de chercheurs tregraves dense dont 12000 sont
speacutecialiseacutes dans le logiciel et les systegravemes dinformation critique 26 de la recherche est
autofinanceacutee La socieacuteteacute deacutetient 13 000 brevets
laquo En technologie il y a des plans de recherche et on deacutepense beaucoup dargent en RTD Recherche Technologie et Deacuteveloppement Cest 20 du chiffre daffaires donc vous voyez on est dans les 3 milliards en Recherche et Technologie on est dans la classe de quelques centaines de millions deuros par an Cest 25 du chiffre daffaires en technologie Cest aussi des dizaines de milliers dingeacutenieurs des milliers de chercheurs donc ces gens-lagrave tous les jours eacutelargissent le corpus de cormaissance du groupe raquo
Les chercheurs et ingeacutenieurs travaillent en collaboration avec de nombreux p3l1enaires
Le directeur technique ainsi que le directeur RampD France font ressortir une forte
collaboration avec de nombreux acteurs dans la chaicircne de valeur Pour ces derniers il existe
un lien acadeacutemique fort entre le groupe et le monde universitaire mais aussi entre les acteurs
de [industrie (partenaires ou concunents ) ou avec des industries voisines Par exemple
avec lautomobile ougrave des technologies connexes peuvent eacutegalement ecirctre inteacutegreacutees dans les
systegravemes fabriqueacutes par Thales
[ ] laquo on travaille dans des programmes europeacuteens franccedilais donc on a des tas de coopeacuteration avec des entreprises on a des coopeacuterations avec des universiteacutes avec des laboratoires de recherche avec dautres industries des partenaires des concurrents raquo
laquo Du point de vu des technologies cest un peu pareil cest aussi beaucoup de travail sur le partenariat pour lacquisition qui peut ecirctre acadeacutemique mais aussi avec les pal1enaires industriels fournisseurs [ ]Donc il faut quon utilise des technologies dans de lautomobile des teacuteleacutecoms etc On doit y travailler avec eux pour connaicirctre leurs technologies On devient le client de celui qui fournit le composant Et parfois avant de devenir le client on est le partenaire de recherche raquo
94
laquo Les partenaires de recherche ce sont des centres de recherche industriels en France ccedila va ecirctre aussi bien des concurrents comme EADS ou Safran des partenaires Akatel-Lucent quils soient ou non des actionnaires souvent dans le domaine ccedila peut ecirctre un opeacuterateur France Teacuteleacutecom ccedila peut ecirctre dans lautomobile Renault Peugeot Dassault systegraveme Beaucoup de partenaire de taille petites et moyennes entreprises Et puis bien sucircr acadeacutemique ougrave on a des centaines duniversiteacutes avec lesquelles on travaille surtout le scheacutema Europeacuteen de subvention favorise la multipliciteacute des contacts presque au deacutetriment de choses focaliseacutees Il faut toujours travailler avec beaucoup de gens de beaucoup de pays diffeacuterents pour obtenir une subvention des quantiteacutes de contacts avec des laboratoires universitaires Chaque projet cest 10 agrave 15 participants qui sont chaque fois des industriels des PME et des acadeacutemiques raquo
Les collaborations et coopeacuterations sont quasi indispensables pour financer la RampD Cette
neacutecessiteacute peut sexpliquer par le coucirct tregraves eacuteleveacute de la RampD qui souvent ne peut financer dans
son inteacutegraliteacute les travaux de recherche (seulement 26 dautofinancement dapregraves une
source interne) Il sagit dune recherche partageacutee Les collaborations preacutesentent des
avantages Tout dabord il permet dallier ses connaissances avec dautres experts dans un
autre domaine Elle permet aussi de partager les risques Enfin la sous-traitance permet
eacutegalement agrave Thales de deacutevelopper des technologies dans les domaines dans lesquels elle nest
pas encore experte nous explique un directeur technique pour faire de la recherche
fondamentale Le regard avant-gardiste des eacutequipes de recherche ainsi que leur vision agrave long
terme permettent de trouver des laboratoires precircts agrave faire de la recherche avec Thales bien
que la socieacuteteacute nachegravete que tregraves peu de produits ou prototypes en geacuteneacuteral
laquo La presque totaliteacute de la recherche est faite en collaboration avec lexteacuterieur On nest pas comme dans certains domaines qui sous-traitent vraiment On en sous-traite assez peu mais on la fait en mode partenariale avec dautres Cest plutocirct une recherche partageacutee raquo
laquo On a comme deacutefaut vis-agrave-vis de ces gens lagrave (les partenaires de recherche) dacheter des petits volumes donc on pourrait devenir un client pas tregraves inteacuteressant donc pas tregraves respecteacute en tant que tel On a heureusement un avantage qui est de voir loin danticiper et donc davoir des besoins compliqueacutes quon voit agrave tregraves long terme et donc on les fait travailler dessus et du coup ils aiment bien faire de la recherche avec nous parce quon leur ouvre les yeux sur des problegravemes complexes qui seront leur business dans longtemps raquo
95
Cependant le directeur de RampD France insiste sur le fait que ce mode de recherche et la
conclusion daffaires nest possible quagrave condition que se soient un partenaire de confiance
pour Thales Les partenariats permettent de deacutevelopper un sentiment de confiance Elle se
creacutee essentiellement par le biais des affaires meneacutees en commun avec son partenaire Sil
sagit dun nouveau pays client ou marcheacute la confiance seacutetablira avec les relations qui
naicirctront entre les deux partis Une bonne relation entre les individus pennet de creacuteer le
sentiment de confiance neacutecessaire pour que Thales fasse affaire avec ce partenaire
laquo Quand on est eacutetabli dans un marcheacute on connaicirct le client agrave voir le client on le comprendra mieux Si le domaine le client ou le pays sont nouveaux cest souvent agrave travers le partenariat quon va mieux le connaicirctre On va travailler avec une entreprise locale qui na peut-ecirctre pas la technologie mais qui connaicirct le client et qui va amener ccedila raquo
Les thegravemes de RampD sont structureacutes selon des domaines de technologies Ces domaines
clairement identifieacutes sont relieacutes par des reacuteseaux de chercheurs et dingeacutenieurs qui contribuent
agrave creacuteer de la connaissance Lorientation de la RampD du groupe se fait en fonction des
objectifs strateacutegiques du groupe et donc deacutecideacutes conjointement par la direction technique et
strateacutegique Des projets innovants peuvent eacutegalement ecirctre deacuteveloppeacutes et soutenus
financiegraverement par les uniteacutes Ces projets sont choisis par la direction parmi une liste de
projets proposeacutes par les employeacutes Ces financements par la division preacutesentent plusieurs
avantages dont la possibiliteacute de capter des opportuniteacutes et de creacuteer des dynamiques de travail
collaboratif dans lentreprise Lexplication du directeur RampD France en fait eacutetat ci-dessous
laquo [ ] les projets innovants financement agrave central Soit cest un appel agrave projet annuel soit un appel agrave projet permanent enfin lideacutee est de compleacuteter par des appels agrave projets sur des sujets un peu atypiques qui ne rentreraient pas dans le plan dinvestissement de chaque business unit qui est focaliseacute sur un secteur de marcheacute On va prendre quelque chose qui est un peu transverse en dehors de nous Il y a un travail de fait pour promouvoir ca en donnant de largent et geacuteneacuteralement un des critegraveres suppose quil y ait une certaine transversaliteacute dans leacutequipe et quil ne soit pas seulement technique Donc il y a un aspect maillage agrave travers tous ces projets La division finance raquo
laquo [ ] Les choix deacutetude sont faits par un comiteacute de seacutelection composeacute de personne du management geacuteneacuteralement un directeur strateacutegie un directeur de technique de division Les sujets sont proposeacutes par les eacutequipes le budget accordeacute par le management Lideacutee est dallribucr des creacutedits sur des ideacutees venant en boltol11-up II y
96
a un filtre naturel qui est de prendre que ce qui va faire un retour dinvestissement sur cette business line la exactement raquo
laquo Ca nous permet de capter les opportuniteacutes Dun point de vu business cest ccedila quon recherche dun point de vue gestion des connaissances le sujet cest aussi loccasion que des eacutequipes de plusieurs uniteacutes travaillent ensemble Parce que souvent ces opportuniteacutes sont la combinaison de compeacutetences commerciales et techniques qui se trouvent agrave plusieurs endroits dans le groupe Et cest par la combinaison quon peut aborder un nouveau segment Donc ccedila donne une capaciteacute commerciale qui pennet de proposer un nouveau produit et ccedila donne une habitude de travail et une connaissance entre des eacutequipes qui nonnalement dans lorganisation nont pas agrave travailler ensemble Donc ccedila ameacuteliore la gestion des connaissances parce que parfois la retombeacutee se fait effectivement par le produit en question ou la ligne de produits ou parfois la retombeacutee est que jai deacutecouvert que untel faisait ccedila jai deacutecouvert des compeacutetences raquo
Ensuite le directeur de RampD France nous explique que les thegravemes de recherche et
deacuteveloppement et les nouveaux axes de compeacutetences agrave deacutevelopper sont deacutefinis conjointement
par les services de la strateacutegie de la technique et des ressources humaines Cela peut provenir
du marcheacute technologique et du business ou par la constatation dun manque de compeacutetence
au quotidien mettant en eacutevidence la neacutecessiteacute de la combler Cela implique donc une
collaboration en interne entre les services de RampD et de strateacutegie Le manager des plans
strateacutegiques confinne cette collaboration Les chercheurs de la RampD fonctionnement en
reacuteseau
laquo Geacuteneacuteralement un sujet peut ecirctre propulseacute lorsquon le voit agrave travers les plans strateacutegiques ou ressortent les mots clefs qui sont faits par les gens techniques derriegravere les affaires Cest lieacute agrave des affaires raquo
laquo Cest un tandem entre strateacutegie et technique 11 ny a pas de direction technique sans une direction strateacutegique de ce que sera le produit agrave tenne La planification strateacutegique se fait au niveau technique Cest un travail strateacutegique du management techniqueraquo
laquo Certaines directives vont devenir du business parce quon peut attaquer un nouveau business par exemple ougrave une nouvelle forme monter dans la chaicircne de valeur se deacuteplacer du militaire vers le civil et du coup ccedila oblige agrave deacuteplacer laxe de compeacutetence technique Et puis il y en a dautre cest simplement le marcheacute technologique qui change pour sadapter mecircme si cest pour faire le mecircme type de produit pour Je mecircme client la technologie a eacutevolueacute et si on ne prend pas la nouvelle technologie le concurrent va le faire et va nous battre Cet aspect lagrave est vu par le directcur tcchnique qui est senseacute savoir ce gui se fait dans Je mondc technologique Cc nest pas venu par les gens du business raquo
97
5223 La gestion des experts
Les experts chez Thales sont essentiels agrave la compeacutetitiviteacute de la socieacuteteacute Ce sont des
professionnels qui deacutetiennent un haut degreacute de maicirctrise dans leur domaine de compeacutetence
dans un domaine technique Il en deacutecoule un systegraveme particulier de gestion des experts
Lexpertise peut se deacutesigner par une activiteacute et un degreacute de compeacutetence Les experts sont
une population fortement valoriseacutee par lentreprise dans la mesure ougrave ces derniers deacutetiennent
mais sont aussi capable de faire vivre les connaissances strateacutegiques techniques de
lentreprise pour les traduire en affaires Les experts sont des membres clairement identifieacutes
parllUgrave la population technique Dans la division aeacuteronautique la population technique
repreacutesente environ 33 des employeacutes de la division dont 10 agrave 20 sont qualifieacutes dexperts
dapregraves le directeur RampD France
Thales a mis en place un processus de gestion des experts Le directeur du deacuteveloppement
professionnel en charge de la gestion des experts nous explique en quoi elle consiste Dapregraves
ce dernier la gestion des experts est un processus composeacute de 3 phases lidentification la
reconnaissance et la gestion des experts techniques Lobjectif eacutetant de faire travailler les
experts en reacuteseau La reconnaissance des experts sest traduite il y a 10 ans par la mise en
place dune double eacutechelle de carriegravere dont une branche est deacutedieacutee au management et lautre
agrave lexpertise Cette eacutechelle traduit la volonteacute de traiter les managers et les experts sur un pied
deacutegaliteacute Thales justifie ce choix par le fait que la socieacuteteacute œuvre dans la haute technologie et
quil est important que les experts aient un parcours professionnel aussi attrayant que les
managers comme lexplique le directeur du deacuteveloppement professionnel des experts
laquo Le management et les experts selon nous et dans notre dispositif doivent ecirctre geacutereacute sur un pied deacutegaliteacute Pourquoi parce que Thales eacutetant une boicircte de High-Tech il est important que la politique de RH et le management dune cateacutegorie aussi impol1ante que sont les experts quils soient dans la technique ou dans dautres disciples que ces expel1s soient geacutereacutes agrave leacutegal du management geacuteneacuteral (du responsable daffaire deacutequipe) Autrement dit nous tenons agrave ce que nos experts puissent se deacutevelopper et gravir les eacutechelons avoir un parcours de carriegravere qui soit aussi inteacuteressant et valorisant que celui dun managerraquo
98
La premiegravere eacutetape dans le processus de gestion des experts consiste agrave les identifier Qui
peut ecirctre qualifieacute dexpert La notion dexpertise dans la filiegravere technique est eacutevalueacutee selon
des critegraveres qualitatifs Un comiteacute constitueacute de directeurs techniques piloteacutes par la DRH et la
direction technique du groupe ont deacutefinit une eacutechelle composeacutee de 4 niveaux dexpertise ougrave
chacun reconnaicirct des critegraveres distinctifs Plus on seacutelegraveve vers les niveaux plus les critegraveres
sont exigeants Lexpertise est diffeacuterente de lexpeacuterience mais lancien directeur de la
division aeacuteronautique souligne quelles vont souvent de pair
laquo La connaissance dun expert ce nest pas seulement ses connaissances mises en eacutequation cest aussi son expeacuterience beaucoup de non documenteacutes et eacutenormeacutement de fait dexpeacuterience qui le rapproche les uns des autres pour en tirer des conclusions et ccedila ne se vidange pas trois heures par soir pendant 3 semaines raquo
Cest lancienneteacute des savoirs et non lancienneteacute dans le meacutetier qui deacutefinit lexpertise Le
degreacute dexpertise sappreacutecie sur deux dimensions sur la laquo profondeurraquo et la laquohauteur raquo La
profondeur deacutepend du degreacute de maicirctrise et de la qualiteacute des savoirs La seconde dimension est
leacutetendue de lexpertise et sa largeur Le directeur en RampD France confirme que ces deux
types dexpertises cohabitent chez Thales
laquoCe sont des critegraveres qualitatifs lieacutes agrave la fois agrave la profondeur et agrave la largeur du spectre de compeacutetence dans une discipline donneacuteeraquo
laquoLexpertise par meacutetier se qualifie aussi souvent par un croisement entre une technologie et un domaine dapplication On va trouver des gens qui sont dabord technologie ou dabord domaine dapplication Il y en a certains qui sont surtout bons agrave faire un pcu dcs deux Il peut y avoir des speacutecialistes de tel logiciel mais ce nest geacuteneacuteralement pas dans Thales que lon creacutee ce genre de technologie Donc on en a peu Mais on va avoir beaucoup de gens qui savent utiliser des technologies logicielles agrave un domaine dapplication donneacute etc Les mettre dans le monde de laeacuteronautique cest un vrai meacutetier et une expertise Vous pouvez avoir une personne qui connaicirct tregraves bien le trafic aeacuterien et qui est geacuteneacuteraliste de toutes les technologies ou vous trouverez presque agrave lopposeacute du croisement quelquun qui est tregraves pointu sur une technologie avec une certaine culture sur les domaines dapplication dans Thales raquo
Ensuite le professionnel de la gestion des experts nous explique quun processus de
rcconnuissance de lexpertise techniquc par les paIrs a eacuteteacute mis cn place Dapregraves scs citations
99
ci-dessous ce processus se traduit par leacutelaboration dun dossier constitueacute de 3 parties par le
candidat expert Dans la premiegravere partie le salarieacute expose son domaine dexpertise La
seconde est une eacutevaluation du candidat par la hieacuterarchie plus preacuteciseacutement du management
technique geacuteneacuteral et des ressomces humaines sm les compeacutetences et le comportement du
candidat relativement aux valeurs du groupe Enfin la troisiegraveme partie du dossier est
constitueacutee de toutes fonnes de recommandations en provenance de partenaire agrave lexteacuteriem de
collaboratems du monde acadeacutemique des clients des fournisseurs etc Puis ce dossier est
preacutesenteacute par le directeur technique de la division agrave un comiteacute technique du groupe preacutesideacute
par le directem technique du groupe et par les directems techniques des divisions et de
quelques grands experts Ces derniers vont porter un jugement et une appreacuteciation sur la
qualiteacute de la candidature qui leur est soumise Le comiteacute repreacutesente une douzaine de
personnes dont un repreacutesentant des ressources humaines Ce comiteacute qui se reacuteunit de maniegravere
reacuteguliegravere (tous les mois) se prononce et reconnaicirct lexpertise des deux plus hauts niveaux
laquoNous avons deacutefini et mis en place un processus de reconnaissance de lexpertise technique Le maicirctre mot eacutetant que la reconnaissance se fait par les PAIRS [ ] Ce processus passe par la constitution dun dossier par le candidat expert en 3 parties la premiegravere partie eacutetant lexposeacute des domaines dexpertise du salarieacute La deuxiegraveme partie eacutetant lappreacuteciation porteacutee par la hieacuterarchie le management technique et le management geacuteneacuteral et la DRH sm le comportement et compeacutetences du salarieacute au regard des valeurs du groupe Les valeurs sont inteacutegreacutees dans notre systegraveme de RH Elles sont deacuteclineacutees dans la double eacutechelle deacutevaluation La troisiegraveme partie du dossier sera constitueacutee de recommandations exteacuterieurs venant de personnaliteacute du monde acadeacutemique universitaire des clients des fournisseurs des cotraitants les partenaires industriels qui vont attester recommander cette personne comme eacutetant de toute premiegravere valeurraquo
Chez Thales environ 200 experts sont reconnus experts de haut niveau (niveau 3 et 4)
Les experts de niveau 1 et 2 sont beaucoup plus nombreux de lordre de 2500 personnes
Pour ces derniers le principe de reconnaissance par les pairs est le mecircme que pour leurs
aicircneacutes Toujours dapregraves le directeur du deacuteveloppement professionnel en gestion des experts
la seacutelection de ces experts se fait par division Les exigences sont les mecircmes simplement agrave un
degreacute moindre
laquo Pour les deux niveaux du dessous cest le mecircme principe geacuteneacuteral mais avec un niveau dexigence moindre et la deacutecision sera prise au niveau de ehaque division Le principe du jugement esl par les pairs Cest la personne qui est appreacutecieacutee ses connaissances ses compeacutetences son rayonnement limpact quelle a sur son
100
environnement technique eacuteconomique daffaire plus que des donneacutees purement quantitatives et objectives raquo
Un systegraveme de reconnaissance de nouveaux experts a donc eacuteteacute instaureacute ce qui permet de
recruter en permanence des experts et de deacutetecter de nouveaux potentiels agrave deacutevelopper
Cependant ce dernier admet quil nexiste pas de processus de mise agrave jour reacuteguliegravere des
personnes ayant le statut dexpert Ceci ne semble pas ecirctre neacutecessaire car pour les ressources
humaines une reacutevision reacuteguliegravere des statuts dexperts serait bien trop coucircteuse trop longue
et inutile Il ny a pas de systegraveme de mesures de lobsolescence des compeacutetences Pour
lentreprise par nature un expert qui ne sera plus expert ne sera naturellement plus capable
davoir un rocircle actif dans lanimation des reacuteseaux dexperts et de ce fait ne le serait plus
laquo Cest une question importante pour laquelle nous navons pas de reacuteponse tregraves affirmative Effectivement on peut se demander si cette expertise peut ecirctre reconnue agrave vie Agrave leacutevidence non Ce qui voudrait dire quagrave intervalle de temps reacutegulier on se repose la question de lexpertise maintenue ou pas de M ou de Mme Nous navons pas mis en place de systegraveme permettant de se poser la question agrave intervalle de temps reacutegulier consideacuterant que lessentiel neacutetant pas tant dans lidentification et la reconnaissance mais dans lanimation du reacuteseau des experts [ ) Donc non nous navons pas de systegraveme de mesures de lobsolescence des compeacutetences raquo
Les experts identifieacutes beacuteneacuteficient dun traitement diffeacuterent du reste des employeacutes et du
personnel teclmique Ils jouissent dune politique de valorisation qui se traduit par un certain
nombre de mesures mises en place pour favoriser le deacuteveloppement et lexploitation de leur
potentiel et les pousser agrave ecirctre creacuteatif Tout dabord ils beacuteneacuteficient dune eacutechelle de carriegravere
qui leur est propre agrave linstar des managers Cela deacutemontre leur importance aupregraves de la
direction Ils peuvent reacuteguliegraverement beacuteneacuteficier de formation orienteacutee experts participer et
animer des journeacutees portes ouvertes internes axeacutees sur la technologie comme le souligne le
directeur du deacuteveloppement professionnel afin de stimuler leur creacuteativiteacute
laquo [ ] quelque chose qui nous paraicirct ecirctre un facteur de transversaliteacute favorable agrave lunification dune culture technique et au partage transfert de savoir cest la politique de formation en direction des experts Selon les niveaux dexpertise Thales Universiteacute notre organisme interne de formation offre des stages des formations visant agrave faire en sOlie que des experts maintiennent et deacuteveloppent des compeacutetences Je pense notamment agrave un programme de formation qui est un cycle annuel eacutetaleacute sur 3 semaines eomporteacutelnt 3 modules dune semeacutelIcircne Le premier module est un oyeacutelge il leacutetranger pour regarder ee qui se fait dans dautres environnements culturels
101
industriels eacuteconomiques tourneacutes autour du thegraveme sur linnovation et tourneacute vers lexteacuterieur Le deuxiegraveme module est consacreacute agrave une meilleure compreacutehension des enjeux strateacutegiques techniques industriels de Thales et le troisiegraveme est consacreacute agrave des techniques de deacuteveloppement personnel Ces formations sont adapteacutees au niveau de lexpert Cette formation expert leadership program est pour les experts de niveau le plus eacuteleveacute raquo
Enfin le directeur RampD France nous explique que la gestion des experts constitue un
moyen de conserver les connaissances strateacutegiques Le principe didentification des experts
permet de localiser les connaissances techniques que lentreprise doit conserver Lune des
solutions pour faire face agrave cette perte est de sassurer que cette connaissance ou expertise clef
ne soit pas deacutetenue par une seule personne dans lorganisation Les pratiques manageacuteriales
poussent agrave la collaboration et au travail en eacutequipe pour que non pas une personne mais une
eacutequipe deacutetienne un savoir ou une expertise
laquo Cest une structure entiegravere qui est experte Ce nest pas simplement un individu Geacuteneacuteralement ces eacutequipes bougent Les savoirs ne sont geacuteneacuteralement jamais dans une seule personne Heureusement dailleurs parce que sinon ccedila serait dangereux raquo
Il nous explique aussi comment la socieacuteteacute tente dans la mesure du possible danticiper le
deacutepart de ses experts deacutetenant une expertise clef Chaque anneacutee une reacutevision des expertises
clefs permet de preacutevoir quelles connaissances peuvent devenir critiques dans les anneacutees agrave
veOlr
laquo Tous les ans on revoit formellement ccedila avec lensemble des uniteacutes ou on fait nom par nom sils sont toujours la comment ils eacutevoluent dans leur expertise qui va succeacuteder agrave qui qui va avoir une promotion etc etc le management de proximiteacute permet deacutevaluer les experts raquo
De nombreux reacutepondants comme lancien directeur de la division aeacuteronautique les
directeurs de leacutevolution des meacutetiers du deacuteveloppement professionnel ou encore le directeur
technique sont unanimes pour dire que si un expert qui deacutetient une expertise clef est
pressenti agrave quitter lentreprise en geacuteneacuteral son deacutepart nc pose pas de problegraveme dans la mesure
ougrave des plans de successions auronl eacuteleacute preacutepareacutes pour assurer la relegraveve Les plans de
102
succession consistent notamment agrave mettre derriegravere chaque expert un expert plus jeune qui
sera en mesure de le remplacer dans les anneacutees agrave venir parfois 10 ans plus tard
laquo Les experts sont structureacutes sur 4 niveaux On a les peacutepites dont on sent quils vont
devenir vraiment tregraves forts Les niveaux 2 et 3 cest des piliers mais les 3 sont plus
piliers que les 2 et les 4 cest ce quon appelle star Cest ceux qui ont 15 20 ans
dexpeacuterience qui maicirctrisent absolument agrave la perfection leur expertise et qui sont les
gens capables de deacutebrouiller nimporte quel problegraveme de sexprimer dans des
confeacuterences etc raquo
laquo Et puis on regarde des plans de successions Cest-agrave-dire les stars on sassure que derriegravere eux il y a un pilier et que derriegravere un pilier il y a une peacutepite et que derriegravere les peacutepites il y a des petits jeunes quon recrutera et qui demain seront les peacutepitesraquo
laquo Cest plus organiseacute on va organiser un plan de succession dans les 5 ans qui viennent donc lagrave on sassure vraiment que la personne est derriegravere son aicircneacute et quelle va pouvoir monter raquo
laquo Quand on sait quun expert dune certaine cateacutegorie critique va partir agrave la retraite par exemple on sarrange 10 ans avant [ )Tout se preacutepare avant par du partage et de la transmission sur des applications concregravetes dans des cas concretsraquo
Le directeur technique et lancien directeur de la division aeacuteronautique nous montrent
comment la gestion des experts permet le transfert et la creacuteation des connaissances en faisant
travailler les plus jeunes ayant des connaissances sur des technologies plus reacutecentes avec les
plus anciens qui maicirctrisent agrave la perfection leur expertise En travaillant avec les plus jeunes
les plus anciens transfegraverent leurs connaissances et une partie de leur expertise
laquo Donc on sassure quil y a un flot de transfert de connaissances des gens qui sont les plus acircgeacutes mais qui sont resteacutes techniques donc qui ont plus dexpeacuterience jusquau jeune dont on sent bien que ce sont des gens brillant et qui vont ecirctre les experts de demain Donc on identifie tous ces gens-lagrave et on regarde des plans de succession raquo
laquo Si pendant 10 ans il travaille avec des plus jeunes autour de lui il le partage au bout du compte raquo
Enfin une des mesures les plus importantes et non des moindres consiste agrave mettre en
place des mesures qui favorisent janimation de reacuteseaux dexperts Certaines mesures sont
geacuteneacuteraliseacutees agrave ]ensemble du groupe dautres sonl agrave Jinitiative des divisions Des
eacutevegravenements ponctuels et permanents sont orgamseacutes reacuteguliegraverement de faccedilon agrave ce que les
103
experts se rencontrent et travaillent ensemble sur des probleacutematiques donneacutees sur une courte
dureacutee Ces rencontres se font au cours de seacuteminaires de reacuteunions de laquo techno-days raquo Le
directeur de la RampD appuie cette ideacutee avec les propos ci-dessous
laquo Nous avons un certain nombre de pratiques qui sont certainement perfectibles pour faire en sorte que nos experts travaillent en reacuteseaux Il y a de leacuteveacutenementiel du ponctuel et du permanent Au titre du ponctuel et de leacuteveacutenementiel ccedila peut ecirctre des conventions des reacuteunions des seacuteminaires qui permettent agrave ces experts de se retrouver pour travailler ensemble sur une courte dureacutee de temps sur des probleacutematiques communes On a par exemple une convention technique annuelle qui donne loccasion au management technique supeacuterieur et aux experts de toutes divisions et de tous pays de se retrouver et de partager et de travailler sur des probleacutematiques communes Cest de lordre de 2 -3 joursMais il y a eacutegalement au niveau de chacune des divisions des eacutevegravenements comparables quon peut appeler dans dautres divisions des laquo techno-days raquo Chaque division agrave linitiative de son directeur technique organise ponctuellement et reacuteguliegraverement des rencontres qui donnent loccasion aux experts de sa division de travailler sur des sujets dinteacuterecircts communs
Ainsi les experts endossent plusieurs rocircles Tout dabord ils doivent orienter la recherche
Ce sont des conseillers puisquils apportent leur soutien technique sur des sujets qui les
concernent Ils capitalisent le savoir en organisant la gestion des connaissances documentant
les expeacuteriences passeacutees et en proposant des actions innovantes Ils transmettent lexpeacuterience
en eacutetant consulteacutes pour leacutelaboration du plan de formation en contribuant lui-mecircme agrave la
formation et surtout en transmettant son expeacuterience
523 Les modes deacutechanges
Plusieurs moyens deacutechange de connaissances et dinformations sont ressortis des
reacuteponses des reacutepondants Dapregraves les discours des reacutepondants on distingue des modes ou
outils de communications diffeacuterents pour certaines populations dindividus chez Thales par
exemple chez les managers et les experts
Chez les hauts dirigeants la communication des informations se fait du haut vers le bas
De cc fail dcs eacutevegravenements reacuteguliers preacutecis sont organiseacutes cn direction de celle population
dont le but est de les informer de lactualiteacute du groupe afin que ces derniers relayent
104
linformation agrave leurs employeacutes Ces eacutevegravenements ont souvent lieu sous forme de seacuteminaires
La directrice la de communication interne de la division aeacuteronautique explique que le premier
est le Road Show Ce seacuteminaire identique agrave lensemble du monde et agrave travers le groupe donne
des informations geacuteneacuterales sur les performances de lanneacutee passeacutee et les objectifs de
lentreprise pour les anneacutees agrave venir
laquo Le roadshow se passe une fois par an Cest une reacuteunion geacuteneacuterale de toute lentreprise Cest le COMEX (Comiteacute Exeacutecutif) les top managers par exemple le directeur des ressources humaines la communication qui se baladent agrave travers le monde et qui font la mecircme preacutesentation partout Cest les reacutesultats de lanneacutee preacuteceacutedente et les objectifs de lanneacutee agrave venir raquo
Toujours dapregraves cette derniegravere le second type deacutevegravenements internes est les
laquo Teambriefraquo Les membres du COMEX sont alors en charge de transmettre des
informations aux managers des niveaux en dessous Tous les trois mois ils preacutesentent la
situation de la division Comme on le voit agrave travers les citations ci-dessous un certain
nombre de seacuteminaires sont organiseacutes pour les hauts managers afin que ces derniers
redistribuent et fassent circuler les informations au sein de la division vers leur collaborateur
en dessous deux
laquo Les TeamBrief cest un peu le prolongement du Roadshow qui sadresse agrave tout le monde mais cest les top manager qui font aux managers en dessous qui font en dessous et agrave travers toute la maison tous les mois ccedila existe deacutejagrave au niveau des entiteacutes elles-mecircmes et une fois par trimestre on preacutepare un jeu corporate quon leur donne et lagrave ils ont une preacutesentation division raquo
laquo Les seacuteminaires exeacutecutifs cest trois fois par an Ca sadresse agrave des gens diffeacuterents yen a deux en France et un en Ameacuterique du Nord et ccedila concerne les LRII et 12 Ce sont des informations sur la division aeacuteronautique et sur des niveaux diffeacuterents parce quon on ne dit pas forceacutement la mecircme chose agrave des managers On preacutepare les planches au niveau de la division Cest beaucoup geacutereacute avec la directrice de la communication qui est LR Il et 12 et qui preacutepare ces gens-lagrave Apregraves on a encore ces reacuteunions la qui sadressent encore agrave un niveau corporate diffeacuterent ce sont des managers qui ont des gens qui travaillent sous leurs ordres mais qui ont un intermeacutediaire entre les autres et les tops managers raquo
Leurs modes privileacutegieacutes deacutechange sont beaucoup de reacuteunions de videacuteoconfeacuterences de
lecture de rapport la communication vient du haut pour ecirctre redistribueacutee niveau apregraves niveau
vers le bas
105
Le mode deacutechange chez les experts se fait davantage par le biais des reacuteseaux et est tregraves
implicite Des mesures particuliegraveres pour lanimation des reacuteseaux experts sont organiseacutees de
maniegravere agrave pousser les individus de la technique agrave se rencontrer et agrave eacutechanger Concregravetement
cela se traduit par lorganisation de seacuteminaires de journeacutees portes ouvertes internes de
journeacutee laquoWorkshopraquo sur des thegravemes donneacutes Ces rencontres poussent agrave la creacuteation de
relations qui comme lespegravere la direction se transformeront en futures collaborations entre
chercheurs Cest aussi un excellent moyen de leur preacutesenter les technologies deacuteveloppeacutees en
interne par leur collegravegue afin den faire usage Le directeur de la RampD France nous lexplique
ci-dessous
laquo [ ] organiser des conventions des seacuteminaires des journeacutees donc lorganisation de reacuteseaux sous toutes formes et quelques un au niveau groupe dautres plus par division parfois sur un plan national international enfin en fonction des besoins Ccedila cest un premier type daction raquo
laquo Un autre volet qui est plus axeacute sur la promotion de linnovation est dorganiser des journeacutees portes ouvertes internes de la technologie Lune dentre elles est dailleurs aussi ouverte au client Donc cest une fois par an rassembler 10 20 30 deacutemonstrateurs en technologie au niveau de toutes les uniteacutes techniques Cest une visibiliteacute offerte agrave tout le monde un mode de communication pour des eacutequipes de professionnels qui depuis 10 ans travaillent en Angleterre les autres en Italie et qui voient quils travaillent un peu sur la mecircme chose Ils sont lagrave ils vont peut-ecirctre seacutechanger les cartes de visite et peut- ecirctre retravailler ensemble lanneacutee suivante Donc cest une maniegravere un peu de provoquer ccedila ou une maniegravere de dire tient pour mon produit ou mon domaine ah tient il y a une technologie que je pourrais peut-ecirctre utiliser Donc un mode de communication tregraves ouvert associeacute aussi agrave laide tutoriel raquo
Les experts privileacutegient les modes deacutechange direct En cas de problegraveme de recherche
dinformations ou de volonteacute de situer une connaissance les experts auront surtout tendance
agrave faire appel agrave leur reacuteseau personnel et professionnel Les reacuteseaux pour la communication
entre les individus sont fortement favoriseacutes car ils peuvent ecirctre agrave lorigine de projets de
collaboration et donc de partage et de creacuteation de connaissances La direction les encourage
en mettant agrave dispositions des expel1s des outils tels que les quickplace Ces espaces virtuels
non controcircleacutes et creacutees agrave linitiative dun groupe de personnes ougrave des connaissances sur un
sujet preacutecis sont eacutechangeacutes
laquo Les quickplace cest-agrave-dire des espaces communs de preacutefeacuterence pour un ceJ1ain type dindividus Par exemple les gens qui travaillent sur le programme
106
davionsreacutegional de Bombardier il y a une quickplace avion reacutegional de Bombardier Donc ces scheacutema la de quickplace permet de mettre en meacutemoire un certain nombre de donneacuteesraquo
Dapregraves les reacuteponses des personnes interrogeacutees on remarque que ces derniers utilisent les
outils classiques de communication pour faire circuler les informations Ils font appel au
courrier interne aux eacutechanges teacuteleacutephoniques agrave lintranet et peuvent sinformer gracircce une
newsletter eacutelectronique et une revue le login diffuseacutee par la communication interne agrave
lensemble des employeacutes du groupe Les trois moyens les plus utiliseacutes dapregraves lensemble de
nos reacutepondants sont les courriels les reacuteunions leacutechange oral et direct Dans ce cadre le
courrie1 constitue un veacuteritable outil de partage dinformation et de connaissances
Cependant les reacutepondants sont unanimes pour dire que quelque soit la population viseacutee
(top management experts ou employeacutes) leacutechange direct face agrave face entre les individus les
reacuteunions et le travail en laquo openspaceraquo (organisation des bureaux dans un espace ouvert) sont
les moyens les plus efficaces pour eacutechanger et communiquer comme le teacutemoigne ci-dessous
le directeur du site de Montreacuteal Le contact direct entre les individus permet de deacutevelopper un
sentiment de confiance et de capter beaucoup plus deacuteleacutements que par des eacutechanges
informatiques ajoute le directeur de la RampD France
laquo Disons que le moyen le plus simple deacutechanger de linformation cest ce que lon fait (entrevue) Donc ccedila ccedila marche assez bien Cest tregraves certainement le moyen le plus facile deacutechanger de linformation Cest de loral Et on va faire simple Si vous voulez quun programme marche bien on va localiser les gens et on les met dans un espace ouvert raquo
laquo On a un espace ouvert ou on met des bureaux agrave coteacute des bureaux ou les gens se voient ou les gens partagent Dans un premier temps les gens ne sont pas tregraves heureux de travailler comme ccedila mais lorsque cest bien preacutepareacute ccedila fonctionne tregraves bien Cest vraiment la meilleure faccedilon de partager de linformation en temps reacuteel Parce quil ny a rien de mieux que deacutecouter sans entendre On est dans un mecircme groupe de travail mais la personne dagrave coteacute fait son truc On ne fait absolument pas attention parce quon est en train de travailler mais mine de rien linformation elle passe quand mecircme et on finit toujours par se tenir au courant de ce qui se passe autour et de ne jamais ecirctre surpris parce quil y a eu quelque chose qui sest passeacute raquo
107
laquo Le partage de connaissance infonnel autour dune tasse de cafeacute agrave la machine agrave cafeacute ou agrave midi quand on va manger au restaurant il est je ne dirais pas aussi fondamental mais pas loin que l infonnation informatique raquo
laquo En pratique la culture dominante est surtout une culture de loral et de connaicirctre les gens Il faut eacutetablir tout ce lien qui est un lien personnel entre personne et entre organisation pour quil y ait de la confiance raquo
Tableau 52 Reacutecapitulatif des reacutesultats sur le thegraveme de la connaissance
Circulation des Maintien des
Creacuteation de connaissances connaIssances connaissances
Deux types de connaissances sont strateacutegiques les connaissances techniques et moindrement les connaissances commerciales
Type de connaissances Elles sont jugeacutees strateacutegiques car les connaIssances techniques pennettent de creacuteer des innovations et les connaIssances commerciales permettent de les vendre
Les moyens A travers les processus des connaissances sont eacutereacuteeacutees circulent et ______ J~_s_ P~~~~_ssll _______ restent dans lentreprise (exemple Le plan strateacutegique)
Mode de gestion particulier pour les experts qui disposent des connaissances strateacutegiques de lentreprise Ce mode de gestion speacutecifique permet de mettre en place des mesures particuliegraverement
La gestion des experts adapteacutees aux experts qUI favorisent la creacuteativiteacute des experts notamment en provoquant des eacutechanges de connaissances et par lanimation de reacuteseaux
--------------------------- shyLa prioriteacute donneacutee agrave la RampD se traduit de fait par
LaRampD de la creacuteation de connaIssances Les modes deacutechanges les plus approprieacutes peuvent ecirctre diffeacuterents en fonction des populations viseacutees (top management experts autres
Les modes deacutechange employeacutes) Cependant le contact direct est le moyen le plus efficace pour eacutechanger de linfonnation et de la connaissance et ceux pour lensemble des employeacutes Laccent est mIs sur la gestion des connaIssances techniques consideacutereacutees comme les connaissances strateacutegiques tout comme le
Conclusion du thegraveme teacutemoigne lexistence de la gestion des experts sur la connaissance Les nombreux processus dans lentreprise permettent gracircce agrave leur
reacutegulariteacute la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques ainsi que les autres types de connaissances
108
53 Preacutesentation des reacutesultats sur les reacuteseaux
Lobjectif est de deacutefinir les diffeacuterentes natures de la notion de reacuteseau eacutevoqueacutees dans les
entrevues agrave savoir (1) les reacuteseaux fonnels et infonnels (2) les reacuteseaux dexperts et (3) les
reacuteseaux externes Agrave travers ces trois types de reacuteseau nous allons voir dans quelle mesure tous
3 contribuent agrave la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques
531 Les reacuteseaux formels et informels
Le directeur technique eacutevoque le premier lexistence dune multitude de reacuteseaux chez
Thales Dapregraves lui ces reacuteseaux sont neacutes dune volonteacute de la direction de mettre en relation
les individus dans le but de rendre leacutechange dinfonnation plus rapide ct la creacuteation des
connaissances plus efficace gracircce au soutien des employeacutes En effet un certain nombre de
pratiques manageacuteriales ont pennis le deacuteveloppement de reacuteseaux fonnels conune des reacuteseaux
de compeacutetences ou le reacuteseau des cxpcrts
laquo Chez Thales cest plein de reacuteseaux Ce quil faut savoir cest quil y a une organisation hieacuterarchique mais apregraves ccedila fonctionne beaucoup en reacuteseau par meacutetier transverse meacutetier Cest fait dun tas de reacuteseaux de gens qui en transverse ont besoin deacutechanger de linformation et de partager justement de la connaissance Donc il y a des outils agrave disposition pour faire ccedila raquo
La notion de reacuteseau est une notion tregraves forte pour Thales nous explique le directeur
technique Les reacuteseaux permettent un maillage qui facilite les relations entre les individus et
la circulation des connaissances Ce scheacutema permet de lier les connaissances et les gens ce
qui est essentiel pour une socieacuteteacute aussi grosse que Thales La creacuteation de reacuteseaux est libre et
peut ecirctre impulseacutee sur la volonteacute de nimporte quel employeacute
laquo La notion de reacuteseau est tellement forte dans Thales que finalement le-mail est un outil de gestion de connaissance qui permet dacceacuteder agrave nimporte quoi en un temps record mais parce quon a ces reacuteseaux la Et cette notion de reacuteseau encore une fois elle est partout Elle est libre dorganisation par tout le monde Nimporte qui peut creacuteer un reacuteseau raquo
109
laquo Donc nimporte qui peut creacuteer son reacuteseau et faire que la connaissance soit stockeacutee Donc le partage de la connaissance cest ancreacute dans le fonctionnement On est une socieacuteteacute qui est tellement technique que trouver la bonne connaissance au bon moment partager la connaissance sassurer que tout le monde arrive agrave bacirctir sur ce quon fait les autres cest le cœur de la reacuteussiteraquo
5311 Les reacuteseaux formels
Les reacuteseaux formels sont des reacuteseaux que lon retrouve aux niveaux manageacuteriaux Ce sont
des reacuteseaux techniques qui ont eacuteteacute creacuteeacutes de maniegravere agrave couvrir lensemble des connaissances
techniques deacutetenues par les diffeacuterents programmes et activiteacutes Lancien directeur de la
division aeacuteronautique nous explique alors que la profondeur du reacuteseau et son efficaciteacute
deacutependent ensuite des reacuteseaux informels qui se creacuteent entre les individus La formation
apparaicirct comme un moyen de provoquer des rencontres entre les personnes afin quils
travaillent ensemble et que par la suite quelles eacutechangent ou seulement sympathisent
laquo Alors il y a des reacuteseaux qui sont creacuteeacutes par le management donc on a quadrilleacute Thales avec un certain nombre de reacuteseaux techniques et autres que techniques Et puis au-delagrave de ce qui a eacuteteacute creacutee dun point de vue manageacuterial pour sassurer quon quadrille laccegraves agrave la connaissance il y a tous les reacuteseaux informels mais qui sont outilleacutes
laquo On encourage la creacuteation de ce genre de reacuteseaux par la formation on met les gens ensemble dans une salle on les forme et apregraves ils se connaissent et ils se teacuteleacutephonent raquo
Par exemple il existe un reacuteseau de compeacutetence et de pratiques Ce reacuteseau quadrille les 5
domaines technologiques clefs leacutelectronique eacutelectromagneacutetisme et optronique les logiciels
et systegravemes dinformation critiques les sciences de linformation et de la cognition
technologies pour la seacutecuriteacute Ces structures sont formelles car dirigeacutees par des directeurs
techniques Le directeur technique insiste cependant sur le fait que dans leur fonctionnement
elles semblent plutocirct informelles Le travail collaboratif donne lieu agrave des rencontres bien que
lessentiel du travail se fasse sur son propre lieu de travail Des centaines de personnes
travaillent sur des domaines technologiques clefs Il serait donc difficile de reacuteunir tout le
moncie reacuteguliegraverement agrave ch8C]lle occasion
110
laquoConcregravetement il y a des organisations de type reacuteseau de compeacutetences eacuteventuellement feacutedeacutereacutees en domaines technologiques clefs raquo
laquo Le reacuteseau cest la faculteacute donneacutee aux experts de travailler au sein de communauteacutes de pratique que nous appelons les key technological domains (KTD) il Y en a 5 Ce sont des structures relativement informelles dirigeacutees tout de mecircme par un directeur technique qui va faire en sorte que dans son domaine technologique il y a des reacuteflexions des eacutetudes qui soient meneacutees par la communauteacute des experts deacutedieacutes agrave ce domaine technologique clef au travers du travail collaboratif par lintranet par des ateliers des partages dinformation de documentation Donc le partage se fait par le reacuteseau le teacuteleacutephone la vision-confeacuterence leacutechange dinformation lintranet Mais il y a eacutegalement des seacuteances de regroupement exclusivement pour les experts raquo
laquo Le fait quil y a 5 reacuteseaux au niveau Thales qui a deacutecoupeacute toutes les technologies au niveau Thales et que chacun fasse lobjet dun reacuteseau de compeacutetences avec des eacutechanges etc Cest un acte de management Cest une deacutecoupe des technologies de Thales en 5 paquets un qui est les technologies hardware les technologies logiciel les technologies reacuteseaux tout ce qui est algorithme et techniques avanceacutees et tout ce qui est seacutecuriteacute On a creacuteeacute 5 reacuteseaux pour sassurer que toutes les divisions travaillent ensemble seacutechangent de linformation sur ces 5 paquets lagrave Donc ccedila cest un acte de management raquo
5312 Les reacuteseaux informels
Il souligne que les pratiques manageacuteriales ont eacutegalement permis le deacuteveloppement de
reacuteseaux plus informels et mettant en place des modes de travail qui favorisent le contact les
rencontres les eacutechanges le travail collaboratif entre les individus avec outils de support agrave
lappuie
laquo Il y a des tas de reacuteseaux qui existent et les gens qui peuvent creacuteer leur petit reacuteseau agrave eux Ils eacutechangent de linformation personne nest au courant agrave la limite que ce reacuteseau existe raquo
Il met en eacutevidence la liberteacute offerte par la direction aux individus de creacuteer leurs propres
reacuteseaux Les employeacutes ont la possibiliteacute de deacutevelopper des reacuteseaux informels sans quils ne
soient ni impulseacutes ni controcircleacutes par les directeurs techniques des divisions tout en sappuyant
sur les outils mis agrave disposition par le groupe Linitiative de collaborer sur un sujet commun a
souvent pour origine le reacuteseau personnel Cela sexplique par le fait que les individus ont
111
naturellement plus de faciliteacute agrave travailler et agrave partager avec des personnes quils connaissent
personnellement
laquo Ce nest mecircme pas controcircleacute nimporte qui peut creacuteer une quick place et dire agrave 10 personnes aller on va bosser ensemble sur tel sujet Cest libre Ccedila ccedila nest pas controcircleacute et cest mis agrave disposition de tout le monde Donc creacuteer un reacuteseau ccedila peut ecirctre fait par nimporte qui avec nimporte qui dans le reacuteseau Et personne ne sen prive Il y en a plein raquo
Lexistence de la multitude de reacuteseaux pousse les individus agrave passer par leurs relations dans
leur travail
laquo Mais en principe quand on cherche agrave savoir si quelquun a quelque chose on sadresse agrave son petit reacuteseau personnel raquo
Cette liberteacute dinitiative de creacuteer un reacuteseau pour travailler sur un sujet commun est un
eacuteleacutement qui permet aux experts deacutechanger de la connaissance et den creacuteer gracircce au contact
entre les uns et les autres
532 Les reacuteseaux dexperts
Les connaissances strateacutegiques chez Thales sont deacutetenues par les personnes identifieacutees
comme eacutetant des experts Lune des pratiques manageacuteriales qui visent agrave permettre le
deacuteveloppement de leur potentiel est de les faire travailler en reacuteseau Plus concregravetement cela
se traduit par du travail collaboratif Les experts sont ameneacutes agrave travailler ensemble et agrave
eacutechanger Ces pratiques naissent de la volonteacute de la direction de mettre en place des moyens
pour que ces derniers travaillent le plus possible entre eux Ces mesures consistent par
exemple agrave organiser des eacutevegravenements reacuteguliegraverement et ponctuellement pour les experts afin
que ces derniers puissent se rencontrer sinformer sur les activiteacutes des uns et des autres pour
ainsi creacuteer des relations personnelles et de travail entre les individus Par exemple il peut
sagir dorganiser annuellement une journeacutee type workshop ouvert agrave tout le groupe
Lun des reacutepondants insiste sur l impoltance de la confiance entre les gens pour que les
reacuteseaux puissenl avoir tous leurs effets Dune m~lJ1iegravere geacuteneacuterale les individus dans la
technique nont pas Irop de mal agrave partager leurs connaissances Au contraire ils aiment
112
souvent parler de ce quils font Cependant la connaissance doit toujours ecirctre accompagneacutee
dun certain niveau de confiance Les relations personnelles entre les individus peuvent
devenir essentielles pour le deacuteveloppement et la reacuteussite dune affaire comme le souligne le
directeur en RampD France ainsi que la directrice de la communication interne de la division
laquo Pour beacuteneacuteficier de leffet de groupe il faut apprendre aux gens agrave se faire confiance Dans la gestion des connaissances il faut une connaissance associeacutee agrave un niveau de confiance et cest tregraves important pour aller vers un produit raquo
laquo Une des autres mesures est aussi de creacuteer de la mobiliteacute des personnes parce que cest clair quon garde confiance en des gens avec qui on a travailleacute 10 ansraquo
laquoLa premiegravere reacuteunion cest toujours mieux de se voir [ ] On se dit des tas de choses que lon ne se dirait pas au teacuteleacutephone il y a toute une communication autre que ce que je dis qui se passe Une conversation en tecircte agrave tecircte ccedila apporte beaucoup Jen suis convaincue Il ne faut pas que ccedila soit que via des outils de communication via teacuteleacutephone [ ]On partage oui une fois quon connaicirct les gens on peut se permettre de papoter
avec les gens mais il faut que je les voie au moins une fois par an raquo
Les reacuteseaux formels et informels sont des moyens efficaces pour creacuteer et faire circuler les
connaissances La gestion des experts constitue en plus un bon moyen permettant de lutter
contre la perte des connaissances strateacutegiques Les moyens mis en place par Thales semblent
ecirctre efficaces dans la mesure ougrave la socieacuteteacute ne souffre pas de perte de connaissance
533 Les reacuteseaux externes
Dans un tout ordre dideacutee le site de Thales agrave Montreacuteal fait aussi appel agrave un reacuteseau externe
En outre les reacuteseaux internes formels et informels de lentreprise la socieacuteteacute baigne dans un
environnement daffaire que le directeur geacuteneacuteral du site de Montreacuteal juge particuliegraverement
propice au deacuteveloppement daffaires pour une entreprise en aeacuteronautique Le site de Thales agrave
Montreacuteal est un membre de la grappe Aeacutero Montreacuteal La grappe montreacutealaise est un
regroupement geacuteographique dentreprises de diffeacuterents niveaux de la chaicircne de valeur qui
œuvrent dans un mecircme secteur dactiviteacute Cette grappe se caracteacuterise par un grand nombre
dacteurs ayant des corps de meacutetiers diffeacuterents mais compleacutementaires pour lindustrie Les
relations entre les diffeacuterents acteurs de la chaicircne de valeur sont souvent fortes car ils sont
113
souvent ameneacutes agrave collaborer Le regroupement geacuteographique des divers meacutetiers et les
relations entre ces derniers rendent la grappe montreacutealaise attractive pour le monde entier et
constituent une vraie richesse
laquo Parce que Montreacuteal cest la troisiegraveme ville aeacuteronautique dans le monde Cest la seule ville ougrave on peut construire un avion dans tll1 rayon de 3ucirckm raquo
laquo [ ] on est dans un environnement montreacutealais Et lenvironnement montreacutealais est tll1 environnement propice agrave laeacuteronautique Parce quil y a quand mecircme eacutenormeacutement de clients de laeacuteronautique Bombardier PrattampWhitney CAE Donc il y a plein de gens dans le domaine Ccedila fait quand mecircme une population et des professionnels de laeacuteronautique rassembleacutes donc cest tregraves bien raquo
Pour Thales faire partie de ce reacuteseau permet davoir un accegraves privileacutegieacute agrave un grand
nombre dinformations utiles pour deacuteterminer les plans strateacutegiques (SBP 1 et SBP2) du site
et orienter lactiviteacute des commandes de vol agrave Montreacuteal nous explique la VP strateacutegie et
deacuteveloppement daffaires de Montreacuteal Elle ajoute que faire partie de la grappe preacutesente
lavantage de pouvoir se tenir informeacute de lactiviteacute et de ce qui se passe chez les acteurs de la
grappe client fournisseurs ou concurrents et preacutesente les autres avantages Par exemple la
socieacuteteacute peut avoir accegraves agrave des informations plus facilement puisque linformation circule
entre les membres de la grappe A cela lajoute lopportuniteacute de creacuteer des relations daffaires
personnels et de confiance avec les autres acteurs de la grappe ce qui se peut traduire par des
opportuniteacutes daffaire et de collaboration
laquoCa fonctionne beaucoup On fait partie d Aeacutero Montreacuteal Tout le monde est au courant de ce qui se passe Et puis ces connaissances la on est ouvert agrave les partager jusquagrave un certain degreacute de compeacutetitiviteacute [ ] Le reacuteseau est tregraves tregraves fort raquo
laquo Tout ccedila marche assez bien avec des scheacutemas corrune lAQA (Association Queacutebeacutecoise e lAeacuterospatiale) Aeacutero Montreacuteal qui sont aussi structureacutes et qui permettent davoir une vision un peu globale de la situation de laeacuteronautique et de ce quon peut faire avec Ca cest une bonne chose raquo
Le directeur geacuteneacuteral du site de montreacuteal ajoute lavantage financier de faire partie de la
grappe Montreacutealaise En effet la dynamiqlle de la grappe favorise la mise en place de
114
mesures notamment une aide au deacuteveloppement de lactiviteacute et la mise agrave disposition de fond
par les gouvernements provincial et feacutedeacuteral
laquo Apregraves deuxiegraveme point qui est important aussi lenvironnement queacutebeacutecois et feacutedeacuteral sont aussi assez ouvert agrave linnovation au poids de laeacuteronautique dans le Canada et sont pregraves agrave aider dans ce sens lagrave Donc des le deacutepart quand on a voulu sinstaller on a eu des aides locales et feacutedeacuterales Et on a travailleacute avec plusieurs programmes daides qui sappellent TPCM qui sont supposeacutes aider agrave linnovation et aider agrave implanter des nouvelles activiteacutes ici Donc on a continueacute agrave travailler presque main dans la main avec les gouvernements successifs et avec des gens qui eacutetaient pregraves agrave eacutecouter cette volonteacute dinnovation dimplanter des choses ici Donc ce scheacutema-lagrave est tout agrave fait positif raquo
Le fonctionnement en reacuteseau preacutesente des avantages Tout dabord il permet une
circulation dinformation plus rapide et facile La rapiditeacute pour trouver une information et son
accegraves sont strateacutegiques pour Thales Lancien directeur de la division aeacuteronautique ainsi que
le directeur technique accordent une grande importance aux reacuteseaux humains Pour ces
derniers les informations rechercheacutees peuvent ecirctre localiseacutees plus rapidement car lorsquelle
va sadresser agrave la personne quelle connaicirct dans le reacuteseau concerneacute Cette personne va
pouvoir ensuite faire appel agrave ses relations pour trouver la personne deacutetenant linformation
rechercheacutee Les reacutepondants sont dailleurs daccord pour dire que lhomme est plus efficace
que la machine
laquo Aujourdhui quand on sinteacuteresse a quelque chose on tape dans le moteur de recherche un truc et on a une chance de tomber sur linformation si elle existe Mais cest plus rapide en geacuteneacuteral de passer par les reacuteseaux raquo
laquo Cest strateacutegique et cest consideacutereacute comme strateacutegique donc il y a une action pour ameacuteliorer la disponibiliteacute et lorganisation des donneacutees le moteur de recherche etc Par contre ccedila ne remplacera jamais le fait davoir accegraves au bon reacuteseau de personnes qui permettent dacceacuteder plus rapidement de pointer le truc dont on a besoin Il ny a rien qui remplace la compeacutetence des gens Les bases de donneacutees etc cest bien mais il ny a rien qui remplace la compeacutetence des gens et la circulation de la compeacutetence au travers des personnes raquo
115
Tableau 53 Reacutecapitulatif des reacutesultats sur les reacuteseaux
Creacuteation des Circulation des Maintien des connaissances connaissances connaissances
5 reacuteseaux techniques de compeacutetences creacuteeacutes par le management de
Reacuteseaux formels maniegravere agrave quadriller tous les domaines de compeacutetences Acte manageacuterial qui deacutemontre la volonteacute de faire circuler les connaissances de les structurer et de les organiser afin de mieux les geacuterer
La direction compte sur la formation de reacuteseaux informels quelle
Reacuteseaux autorise et outille afin de compleacuteter lobjectif des reacuteseaux formels
informels Cest un eacuteleacutement tregraves important pour la circulation des connaissances qui se fait beaucoup mieux de maniegravere implicite
Les experts sont fortement inciteacutes agrave travailler en reacuteseaux par des
Reacuteseaux mesures manageacuteriales Lanimation des reacuteseaux dexperts est pour la
dexperts direction essentielle pour la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques
Le reacuteseau externe est important car il constitue un environnement
Reacuteseau externe daffaire favorable agrave lentreprise les collaborations et nombreux partenariats permettent aussi agrave Thales de mieux geacuterer ses programmes et les connaissances qui y sous-tendent
La notion de reacuteseau est une notion tregraves forte pour Thales Les reacuteseaux
Conclusion du thegraveme sur les
reacuteseaux
permettent un fort maillage qui facilite les relations entre les individus et la circulation des connaissances Ce scheacutema permet de lier les connaissances et les individus ce qui est essentiel pour une socieacuteteacute comme Thales dans la haute technologie tout en gardant agrave lesprit lobiectif de fournir un produit
54 Preacutesentation des reacutesultats sur le style de management et la structure
organisationnelle
Dans cette partie nous allons voir quelles sont les caracteacuteristiques du style de management
chez Thales ainsi que sa structure organisationnelle
--- - ----------------- ------ --------------- - - --------------- - -
116
541 La structure organisationnelle
Thales est un groupe preacutesent agrave linternational dans plus de 80 pays 68000 employeacutes dans
le monde travaillent dans 10 grands marcheacutes sur 600 lignes de produits De ce fait la
structure organisationnelle du groupe est de type matriciel Elle est organiseacutee en fonction de
deux dimensions les pays et les divisions Les divisions correspondent aux 6 grands
domaines strateacutegiques dactiviteacute Elles sont en charge de laxe marcheacuteproduit et sont
responsables de loptimisation des reacutesultats dans la dureacutee ainsi que de deacutevelopper la
rentabiliteacute des uniteacutes agrave court terme Les pays sont en charge de la relation avec les clients
nationaux avec les clients priveacutes Ils ont aussi pour mission de permettre aux structures
locales doptimiser leurs reacutesultats Certaines fonctions corrune le marketing les ventes les
finances le juridique les ressources humaines ou la communication sont animeacutees par le
laquo Corporate raquo Leur rocircle consiste agrave impulser et deacuteployer les politiques du groupe afin de
favoriser le controcircle des deux composantes divisions et pays
Figure 51 Structure matricielle du groupe selon les 2 dimensions PayslDivisions
Corporate ou le Groupe PRESIDENCE
1 1
Organisation Fonctions 1 1 internationale Corporate Division 1 Division 2
Pays 1 1 1
Pays 2 1 1
Pays 3 1 1
Source Documents Thales
117
La division aeacuteronautique est constitueacutee de 13 000 personnes reacuteparties dans le monde
entier Elle fonctionne sous la forme de silos et de maniegravere relativement indeacutependante La
division aeacuteronautique est une sorte de sous-structure La direction de la division est
responsable de toute lactiviteacute aeacuteronautique du groupe Cette structure matricielle permet de
creacuteer une chaicircne entre les individus Dapregraves le directeur de la RampD France et le directeur
technique elle favorise les eacutechanges et le travail collaboratif entre personnes teclmiques de la
division
laquo [ ] il Y a souvent dans lorganisation un petit peu de matriccedilage en mettant des organisations qui sont plus organiseacutees technologie mais geacuteneacuteralement aussi pas trop loin du domaine raquo
laquo Lorganisation de la division permet de faciliter les eacutechanges beaucoup parce quil y a eacutenormeacutement de liens et de discussions dans le monde technique entre les diffeacuterentes directions techniques et direction des ingeacutenieries raquo
Pour plusieurs reacutepondants la structure matricielle est une structure particuliegraverement lourde
et complexe Il en deacutecoule un processus de prise de deacutecision assez bureaucratique et long qui
peut sembler inadapteacute dans certaines situations aussi bien pour le marcheacute et lenvironnement
daffaire que pour les affaires et produits agrave traiter Le processus de deacutecision est le mecircme peu
importe le montant que repreacutesente laffaire Ce long processus de prise de deacutecision peut
limiter dune certaine maniegravere la reacuteactiviteacute de lentreprise sur le marcheacute et provoquer la perte
daffaires nous explique la directrice strateacutegie et deacuteveloppement daffaires Lorsque
lorganisation est constitueacutee de nombreux paliers hieacuterarchiques les eacutechelons agrave franchir
constituent un frein pour une prise de deacutecision rapide ce qui peut nuire agrave lentreprise
laquo Ce nest pas eacutevident cest lourd Cest tregraves lourd Tu vois on naura pas une structure lourde comme ccedila ici en Ameacuterique du Nord raquo
laquo Beaucoup moins de couches Cest plus simple Le processus de deacutecision se fait beaucoup plus vite raquo
Cette derniegravere preacuteconise de responsabiliser davantage les individus afin quils soient en
mesure de reacutepondre plus rapidement aux eacutevolutions du marcheacute aussi bien pour sajuster au
marcheacute que pour en saisir les opportuniteacutes
laquo Responsabiliser les gens que la prise de deacutecision ne se fasse pas en haut Qlle les gens prennent un peu plus de risque Reacuteagir au marcheacute raquo
118
laquoIl ny a pas de mise agrave pied chez Thales On est en reacutecession cest la crise eacuteconomique Ca peut ecirctre lieacute au fait de ne pas vouloir perdre des compeacutetences Mais ce nest pas toutes les compeacutetences quon peu garder On livre 30-40-50 de moins je donne des exemples theacuteoriquement ca prend moins de monde Mais des mises agrave pied chez Thales cest pour ca que je dis que les avantages ici sont assez extraordinaires Parce que moi je suis passeacutee a travers Air Canada protection de la loi de la faillite diminution des salaires de 10 on enlegraveve des semaines de vacances raquo
542 La notion de groupe
Bien que la question ait eacuteteacute poseacutee la structure organisationnelle est tregraves peu ressortie dans
les reacuteponses des personnes intervieweacutees De ce fait elle ne semble pas ecirctre importante dans
lesprit des reacutepondants En revanche le concept de groupe semble ecirctre plus fort On retrouve
la notion de groupe agrave travers linfluence quil peut avoir dans la maniegravere de travailler des
employeacutes Le directeur geacuteneacuteral du site de Montreacuteal exprime lideacutee que Thales est un groupe agrave
part entiegravere malgreacute sa preacutesence internationale et la relative autonomie des divisions La
socieacuteteacute nest en aucun cas une holding financiegravere
laquo Alors nous on est un groupe qui deacutecide Apregraves derriegravere vous avez des holdings financiegraveres et Thales nest absolument pas une holding financiegravere Donc clairement Thales nest pas une holding financiegravere et notre preacutesident avait clairement mis ccedila en place quand on a commenceacute agrave grossir Donc on est dans un scheacutema centraliseacute et on a deacutecomposeacute ccedila en morceau et chaque morceau a une relative autonomie raquo
On retrouve limportance du groupe dans les processus communs deacuteclineacutes dans
lensemble des divisions et des uniteacutes Les teacutemoignages du directeur geacuteneacuteral du site de
Montreacuteal mettent en eacutevidence le fait que peu importe lendroit ougrave lon se trouve chez
Thales on doit retrouver les mecircmes processus Que lon soit sur un site en France ou agrave
Montreacuteal on retrouve par exemple le mecircme processus strateacutegique SBPI et SBP2 Les
eacuteleacutements communs comme des reacutefeacuterentiels partageacutes la gestion des ressources humaines
geacuteneacuteraliseacutees agrave tous les sites du groupe ont clairement eacuteteacute voulu identiques par la direction de
Thales pour renforcer la notion de groupe Les processus communs sont un moyen
doptimiser les synergies entre les produits et leur multidomesticiteacute Ces processus communs
sont neacutecessaires pour Jefficaciteacute globale du groupe
119
laquo Cest une vraie volonteacute qui est une volonteacute neacutecessaire pour gagner de largent pour faire simple Nous on cherche agrave optimiser notre systegraveme avec un scheacutema quon appelle multidomestique Le principe est assez simple on essaie de faire en sorte dutiliser toutes les technologies possibles en eacutetant proche des clients proches des partenaires et proche des fournisseurs eacuteventuels et en essayant surtout de faire des synergies et de ne pas dupliquer les efforts [ ]
laquo [ ] donc si on veut que tout ceci soit efficace et fonctionne bien on a besoin davoir des proceacutedures commlll1es des reacutefeacuterentiels communs des visions communes de ce quil faut faire Et si on veut en plus que les gens puissent bouger un peu partout il faut quils retrouvent quils soient agrave Meudon agrave Montreacuteal ou en Californie il faut le mecircme reacutefeacuterentiel le mecircme fonctionnement afin quils sadaptent facilement et quil y ait de lefficaciteacute raquo
Le poids du groupe est fort dans la prise de deacutecision et les orientations strateacutegiques de la
division La prise de deacutecision est centraliseacutee par le groupe et parfois par les divisions Cela
sexplique par le fait que le groupe deacutetient les budgets de financement Cet eacuteleacutement lui
confegravere un pouvoir de vie ou de mort sur les projets agrave venir La division dispose des fonds
quelle octroie ou non agrave ses uniteacutes pour deacutevelopper des affaires Les uniteacutes preacutesentent par le
biais du directeur de site les opportuniteacutes du marcheacute local La direction prend la deacutecision de
donner les moyens pour deacutevelopper laffaire ou non au regard des informations fournies par
les uniteacutes ou les sites sur les marcheacutes locaux nous explique la directrice strateacutegie et
deacuteveloppement daffaires du site de Montreacuteal
laquo Oh oui on la (influence du groupe) ressent Cest eux qui ont le budget On a une certaine autonomie du point de vue gestion de programme et tout ccedila Mais la seacutelection des opportuniteacutes je ne peux pas dire quon est autonome agrave 100 On a une certaine influence du groupe Ils vont dire non nallez pas dans cette direction la allez plus dans lautre Pas ce client lagrave plus un autre raquo
laquo La prospection ccedila cest notre domaine ccedila on est autonome agravel00 On leur dit voila ce quon voit voila les opportuniteacutes voila la marge de profit quon pourrait avoir on fournit tous les chiffres les budgets et tout ccedila Et eux vont prendre la deacutecision finale mecircme une opportuniteacute qui peut ecirctre tregraves tregraves inteacuteressante si politiquement ils ne la voient pas ccedila peut avoir un impact sur dautres affaires en France ils vont nous dire de ne pas y aller raquo
Cette derniegravere insiste sur le fait que le groupe constitue un soutien important pour une
uniteacute comme Montreacuteal Elle peut permettre de deacutepasser des difficulteacutes financiegraveres ou de
traverser des peacuteriodes de crise sans trop ecirctre affecteacute III mettre agrave pied ses employeacutes Pour elle
120
il est donc nonnal que le groupe ait un pouvoir important dans le choix des programmes agrave
deacutevelopper
laquoTu sais agrave un moment donneacute tu nes plus capable de payer tes gens Je dis par exempleje ne dis pas que cest le cas de Thales mais tu as une petite PME tu as 100 personnes les revenus rentrent moins cest logique agrave un moment donneacute tu nes plus capable de payer tes gens Lavantage decirctre dans un grand groupe cest que souvent tu peux geacuterer la crise pendant 1 an ou 2 Cest un avantage de travailler dans un grand groupe raquo
Le pouvoir de deacutecision aux mains des dirigeants est parfaitement accepteacute cependant la
directrice strateacutegie et deacuteveloppement daffaires de Montreacuteal nous reacutevegravele que le manque dune
complegravete autonomie dans le choix des programmes peut creacuteer un sentiment de frustration
chez les employeacutes des uniteacutes Dapregraves elle les deacutecisions prisent par la direction ne
correspondent pas toujours aux attentes des eacutequipes locales La direction peut refuser un
projet perccedilu comme une veacuteritable opportuniteacute agrave ne pas manquer pour les eacutequipes locales A
contrario le group~ peut inciter une eacutequipe locale agrave aller deacutevelopper une affaire sur laquelle
elle ne serait pas alleacutee comme lillustre la citation ci-dessous
laquo [ ] sur certaines opportuniteacutes moi je serai alleacutee et puis jai eacuteteacute empecirccheacutee de la France Dautres que moi je ny serai pas alleacutee Ccedila peut ecirctre frustrant parce que les gens ici voient clair Ils disent pourquoi on va lagrave-dessus ce nest pas rentable Long temps il faut voir Alors il y a certaines choses du groupe ougrave on nest pas au courant non plus et comme je tai dis on a quand mecircme des budgets restreints quil faut respecter raquo
Malgreacute la distance qui existe entre certains sites et le siegravege social la notion de groupe
semble avoir gardeacute toute sa force Dapregraves le directeur geacuteneacuteral du site de Montreacuteal le groupe
a conserveacute son importance dans la gestion de son site au quotidien malgreacute la distance et
leacuteloignement geacuteographique de la maison megravere
laquo Le point qui est un peu compliqueacute cest quon est quand mecircme ici eacuteloigneacute de la maison megravere Donc agrave 5000 km avec un fuseau horaire qui nest pas le mecircme cest moins naturel de penser agrave ce que fait le groupe et les grandes reacuteflexions du groupe et on a tendance si on ne prend pas garde agrave deacutevelopper nos propres solutions et deacutemarrer dans des scheacutemas qui deviennent des particulariteacutes locales raquo
Ce lien relativement fort que lon retrouve entre le site de Thales agrave Montreacuteal et le reste du
groupe est cultiveacute en partie par le directeur geacuteneacuteral du sile agrave Montreacuteal L1 directrice strateacutegie
et deacutevcloppement daffaire de Monlreacuteal nous explique que ce dernier travaille en eacutetroite
121
collaboration avec la direction (notamment en videacuteoconfeacuterence) pour se tenir informeacute de ce
qui se passe dans le groupe En organisant reacuteguliegraverement des reacuteunions il est en mesure de
relayer les informations importantes agrave ses employeacutes La directrice communication interne et
externe complegravete cette ideacutee
laquo La personne qui fait le lien cest vraiment Alain Toutes les deux semaines on a une reacuteunion et il nous dit ce qui se passe sil y a eu dautres choses raquo
laquo Les informations pertinentes sont eacutegalement relayeacutees agrave lensemble des employeacutes lors des TeamBrief directement par le DG Lavantage dune structure comme Thales agrave Montreacuteal est quAlain peut sadresser directement agrave tous les employeacutes une fois par moisraquo
Elle ajoute aussi que la structure matricielle du groupe impose aux individus davoir des
responsables fonctionnels en France et de ce fait renforce le controcircle de la maison megravere et du
groupe sur leurs entiteacutes agrave leacutetranger
laquo Comme cest une organisation qui est matricielle on a tous des rapports avec la France Moi mon patron matriciel il est en France Comme cest une organisation qui est matricielle on na pas le choix de se rattacher au groupe On fait parti du grouperaquo
543 Linfluence du groupe sur la prise de deacutecision
Les sites ont une certaine autonomie Le directeur de chaque site Joue le rocircle
dintermeacutediaire entre son site et la direction Il une double casquette sa premiegravere mission est
de faire appliquer les politiques du groupe et de veiller agrave ce que son site les respecte Il
applique les directives du groupe et relayer les informations importantes agrave ses employeacutes
Dans la mesure ougrave les sites les projets des sites sont financeacutes par le groupe ces derniers sont
deacutependants de la direction du groupe pour deacutevelopper leur affaire et choisir les programmes
sur lesquels ils souhaitent faire des appels doffre Les eacutequipes dans les sites locaux
preacutesentent les affaires perccedilues comme des opportuniteacutes agrave leur directeur de site Il est en
charge de les repreacutesenter agrave la direction du groupe qui prend la deacutecision Donc le choix final
revient agrave la direction du groupe Cependant il est agrave noter que si le directeur du site nest pas
en accord avec un choix daffaires et quil ne souhaite pas deacutevelopper Je projet le projet ne se
rera pas Les citations ci-dessous du directeur geacuteneacuteral du site de Thales Montreacuteal en lont eacutetal
122
laquo Moi je suis supposeacute avoir une strateacutegie et porter dans Thales la strateacutegie des avions daffaires Donc cest moi qui preacutesente au groupe les programmes sur lesquels je pense quil faudrait investir sur lesquels il faut y al1er ne pas y al1er Et je propose une strateacutegie Le groupe dans sa grande sagesse deacutecide soit de me suivre et de me dire cest bien cest ccedila qui faut faire soit de me dire dans certains cas oui cest une bonne ideacutee mais je nai pas largent ou bien je crois toujours que ce nest pas une bonne ideacutee il faut passer agrave autre chose Donc voilagrave je suis le laquo deacutecideurraquo dans le sens ougrave cest moi qui laquo choisiraquo dans mon business les choses ou je veux al1er et ne pas al1er si moi je deacutecide de ne pas y aller ccedila nira pas plus loin Par contre je suis quand mecircme tributaire des capaciteacutes dinvestissement du groupe Je suis quelque part une petite PME de 150 personnes Quand il sagit dinvestir 20 mil1ions deuros 30 mil1ions deuros 50 millions deuros il faut quand mecircme que je sois backeacute Cest quand mecircme une capaciteacute centrale plus importante que les financements que je peux avoir en interne raquo
laquo Si je fais bien mon travail je dois expliquer agrave ma direction geacuteneacuterale ou les sont endroi ts ougrave il faut al1er ou ne pas al1er quelle est la logique du marcheacute et quel1e strateacutegie il faut avoir pour avoir cette strateacutegie de marcheacute Apregraves il y a deux eacutecoles Soit la direction geacuteneacuterale ne me crois pas et la ccedila ne dure pas longtemps parce quils vont me remplacer soit deuxiegraveme vision des choses la direction me croit et a tendance agrave me suivre Comme je suis encore lagrave on peut penser que jai une certaine creacutedibiliteacute dans le groupe maintenant le groupe agrave un moment il ne peut pas investir partout et il doit deacutecider mecircme si votre ideacutee est tregraves bonne et bien il y a une autre ideacutee qui est peut-ecirctre un peu meilleure et aujourdhui compte tenu du budget quon a on fait ou on ne fait pas raquo
Il preacutecise que son influence aupregraves de la direction peut aussi deacutependre de la conjoncture
eacuteconomique et de son activiteacute
laquo Il ne faut pas se raconter des histoires de la reacutealiteacute du marcheacute Parce quil Y a quelques mois ou anneacutees jeacutetais dans un processus ougrave le marcheacute du business jet eacutetait extrecircmement dynamique et tout le monde avait envie dy al1er Il se trouve que ponctuellement dans les quelques mois qui viennent de se passer tout ceci vient de seacutecrouler comme un chacircteau de cartes mecircme si demain ccedila va repartir et demain ccedila va repartir tregraves fort parce quon le sait bien la logique elle est conune ccedila En ce moment forceacutement jai un peu moins deacutecoute quand jexplique quil faut investir massivement dans les business jet Donc les contraintes eacuteconomiques exteacuterieures font aussi partie inteacutegrante de la discussion raquo
123
544 Le partage comme valeur
Le partage des connaissances est une des valeurs du groupe Il est quasiment obligatoire
entre les individus A ce titre les valeurs sont incluses dans les politiques de ressources
humaines prennant en consideacuteration cette valeur dans leacutevaluation demployeacutes nous explique
le manager en deacuteveloppement du plan strateacutegique Dapregraves ce dernier une forte
sensibilisation sur la notion de partage est faite aupregraves des employeacutes
laquo Deacutejagrave il faut savoir que le partage de connaissance est une valeur dans le groupe En termes de management cest quelque chose qui est encourageacute recommandeacute et qui fait parti des objectifs permanents de chacun des employeacutes Il y a une sensibilisation qui a eacuteteacute faite et qui est entretenue sur le fait que le partage de la connaissance doit faire partie des valeurs premiegraveres pour chaque salarieacute Donc ccedila cest un peu de la theacuteorie mais je pense que quand mecircme les gens ont ccedila agrave lesprit Cest important parce que quelquun qui agrave la limite ferait absolument bien son travail sans partager on va lui faire comprendre que ce nest pas la faccedilon de travailler quon souhaite On sensibilise vraiment les personnes sur le fait de partager linformation de communiquer par exemple si on est alleacute sur un salon quon a rencontreacute des gens clients etc ccedila peut ecirctre faire des comptes rendus des rapports ccedila peut ecirctre une faccedilon qui est dailleurs encourageacutee den parler avec les collegravegues et den parler de la faccedilon quon jugera la mieux adapteacutee Ce que ccedila veut dire aussi cest quon encourage les gens agrave aller chercher de linformation cest-agrave-dire agrave ne pas rester dans son coin mais agrave rester en veille active vis-agrave-vis de lexteacuterieur raquo
545 La notion de client
La notion de client est une notion qui est ressortie agrave travers trois dimensions (1)
Lobsession du client est une autre des valeurs du groupe Servir le mieux possible le client
est lobjectif que sest fixeacute Thales On retrouve cette proximiteacute avec le client dans la notion
de partenariat ou la relation client fournisseur est tregraves forte Clients et fournisseurs travaillent
en eacutetroite collaboration Les clients de par leurs besoins et exigences peuvent donc avoIr
tendance agrave orienter les affaires de Thales
Une autre notion de client apparaicirct mais au niveau interne Le processus de deacutecision est
tregraves centraliseacute Cette volonteacute de controcircler les programmes peut se justifier par lun des
eacuteleacutements de sa strateacutegie qui consiste agrave pousser au maximum lutilisation des technologies
124
deacuteveloppeacutees au sein du groupe et deacutevelopper la multi domesticiteacute Un site peut devenir (2)
client dun autre site Cela semble fonctionner dans la mesure ougrave 50 du chiffre daffaires se
fait en interne affirme la directrice strateacutegie et deacuteveloppement daffaires de Montreacuteal
laquo Il faut vendre son produit agrave linterne [ ] Nous on fait autant de vente agrave linterne quon en fait agrave lexterne Alors il faut convaincre que notre projet est bon il ny a rien de gagneacute raquo
Le directeur geacuteneacuteral du site de Thales Montreacuteal complegravete lideacutee de sa collegravegue en ajoutant
quil est donc important pour un site de pouvoir conunercialiser sa technologie de lexposer
au maximum au regard et agrave la connaissance de leurs collaborateurs Il existe une notion de
client agrave linterne qui preacutesente un double avantage Tout dabord il maximise lutilisation des
technologies du groupe Si un site se trouve confronteacute agrave un problegraveme les eacutequipes de
recherche vont regarder en prioriteacute si une solution a deacutejagrave eacuteteacute deacuteveloppeacutee par le groupe Si
cest le cas leacutequipe de recherche doit dabord lutiliser avant den deacutevelopper une nouvelle
Le second avantage reacuteside dans le fait que plus les technologies du groupe sont connues plus
leur utilisation est maximale et elles sont donc optimiseacutees Cela permet de faire circuler la
connaissance de conserver une certaine coheacuterence et controcircle dans le deacuteveloppement des
technologies au sein du groupe La citation ci-dessous appuie lideacutee deacuteveloppeacutee
laquoNous on cherche agrave optimiser notre systegraveme avec un scheacutema quon appelle multidomestique Le principe est assez simple on essaie de faire en sorte dutiliser toutes les technologies possibles en eacutetant proche des clients proches de partenaires et proche des fournisseurs eacuteventuels et en essayant surtout de faire des synergies et de ne pas dupliquer les efforts Donc on deacutecide agrave un moment quand on veut travailler avec Bombardier on simplante au Canada aupregraves de Bombardier et on a geacuteneacuteralement des canadiens parce que ccedila coucircte moins cher de travailler avec des canadiens que depuis la france De la mecircme faccedilon quand on a envie de travailler avec la marine australienne on travaille en eacutetant une socieacuteteacute australienne agrave Sydney ou a Canberra avec des locaux australiens Et la dedans on essaie de faire en sorte quune fois pour toutes dans tel endroit dans le monde on va deacutevelopper tel ou telle technologie On fait aujourdhui des conunandes de vols davions agrave Montreacuteal et nulle part ailleurs quagrave Montreacuteal pour le beacuteneacutefice de Gulfstream aux US Bombardier ici et dautres socieacuteteacutes dans le monde et il y a un endroit ougrave on fait les commandes de vol Cest la meilleure faccedilon de fonctionner Et si on veut quon puisse travailler comme ccedila facilement nous on deacutefinit les besoins quon a en mesure en Hardware on demande agrave Meudon et ccedila fonctionneraquo
laquoIl ne faut surtout pas quon saventure nous agrave mettre notre solution particuliegravere Donc jai imposeacute ici et cest un vrai acte de pression manageacuteriale de dire voila eommenl ccedila va se passer VOliS allez prendre les oulils qui so1l1 deacuteveloppeacute par le groupe qui sont mis agrave disposition Ce sont ces outils-lagrave et pas autre chose Vous allez
125
achetez des licences software des produits sur leacutetagegravere quon va vous proposer et cest tout Et on ne sortira pas de lagrave Parce que si on laisse les ingeacutenieurs ce sont des gens tregraves intelligents et qui ont une eacutenOlme faciliteacute agrave imaginer toutes les solutions du monde raquo
Cette notion de client en interne est donc importante Elle pelmet de conunercialiser au
maximum les teclmologies produites Elle est encore plus profonde dans certains sites conune
agrave Montreacuteal ougravela culture diffeacuterente se traduit par des diffeacuterences dans la notion de client chez
les montreacutealais Thales Montreacuteal est composeacute dune majoriteacute de montreacutealais bien que la
direction du site soit composeacutee agrave 50 de franccedilais et de 50 de queacutebeacutecois En dautres
termes il sagit dune entreprise franccedilaise Thales implanteacutee agrave Montreacuteal ougrave lenvironnement
daffaires est un environnement Nord Ameacutericain De ce fait des diffeacuterences reacutesultent de type
culturel dans le rapport agrave la hieacuterarchie la maniegravere de conununiquer dans la maniegravere de geacuterer
les affaires et certaines notions de business conune la notion de client ou lapproche dans le
travail Les Nord ameacutericains semblent plus pragmatiques conune le fait ressortir la directrice
strateacutegie et deacuteveloppement daffaires de Montreacuteal
laquo On fonctionne agrave la nord ameacutericaine Les eacutechanges sont beaucoup plus directs la prise de deacutecision se beaucoup plus facilement ici agrave linterne Cest sur quon a des contraintes Mais cest normal on fait parti dun gros groupe Mais en geacuteneacuteral ca va tregraves bienraquo
Bien que le franccedilais soit une des langues officielles au Queacutebec et la plus parleacutee de la
province il nempecircche que lenvironnement daffaire nest ni franccedilais ni europeacuteen Cette
diffeacuterence de contexte se ressent dans la maniegravere de travailler ougrave agrave titre dexemple agrave travers
la notion de client Cette notion est plus profonde pour les Queacutebeacutecois que pour les Franccedilais
Elle ne se limite pas agrave son aspect financier agrave savoir vendre des produits agrave linterne Cette
notion existe aussi agrave travers la hieacuterarchie comme le teacutemoigne la directrice strateacutegie et
deacuteveloppement des affaires du site de Montreacuteal En effet les employeacutes doivent pouvoir
obtenir tout le soutient de leur managers dans la mesure ougrave les employeacutes sont (3) les
laquo clientsraquo des managers Concregravetement cela signifie que les managers doivent fournir les
moyens neacutecessaires agrave leurs employeacutes afin que ces derniers puissent leur fournir le meilleur
travail possible comme elle lexplique ci-dessous
laquo Cest le clienl qui me fait vivre El il ya la notion de client agrave linterne que je trollve que chez les franccedilais ils ne lont pas Agrave linterne il y a une notion de client Moi mes
126
clients cest les gens des ventes Cest les gens des ventes Mais moi je suis la cliente du leacutegal des ressources humaines fait queux doivent me servir Et en France ils nont pas cette notion-lagrave de client agrave linterne En France le patron tu dois le servir Ici cest le contraire Le patron doit te servir pour que tu performes pour quil puisse bien paraicirctre Alors cest une mentaliteacute complegravetement diffeacuterente Alors javais dit ccedila agrave Alain je suis ta cliente il ma dit non cest toi qui est ma cliente je lui ai dit non non non Cest une grosse diffeacuterence Parce que si les finances moi jattends et il me dit je le ferai quand jaurais compleacuteteacute mes trucs je lui dis oui mais je suis ta cliente il faut que tu me le fasses Cest toute cette notion-lagrave qui est diffeacuterente Et puis moi je crois quon a la bonne version Moi mes deux gars je suis agrave leurs pieds pour les servir parce quils me donnent tout ce que jai besoin pour mieux reacuteussir Alors tout ce quils ont besoin de la formation des outils et tout ccedila il faut que je leur donne pour quils soient capables deacutevoluer Il ne faut pas quils aient le sentiment quils me servent moi Comme ccedila ils peuvent eacutevoluer et ils peuvent monter raquo
A cela sajoute la diffeacuterence de perception du client consideacutereacute comme Roi dans
lenvironnement daffaire de type Nord Ameacutericain Cela se traduit concregravetement par
lobsession du client qui doit ecirctre satisfait quelques soit les circonstances jusquau quasi
deacutevouement La directrice strateacutegie et deacuteveloppement des affaires introduit cette diffeacuterence
Dapregraves elle la philosophie daffaire des Franccedilais est de servir le client mieux possible afin
de le fideacuteliser et le satisfaire mais dans une moindre mesure que dans la philosophie Nordshy
Ameacutericaine
laquo Bah en France le client est chanceux quon lait accepteacute ici nous on se plie en 4 pour aller chercher un client La France est beaucoup plus politiseacutee ici beaucoup moins Ca cest vraiment mon impression personnelle Ici le client est roi ou presque tandis que lagrave-bas le client il faut en prendre et puis en laisserraquo
laquo Cest un environnement daffaire diffeacuterent Ccedila influence aupregraves des clients aussi On ne travaille pas avec les clients agrave la franccedilaise La personne avec lesprit franccedilais qui arrive pense travailler ici comme on travail en France et bah ce nest pas le cas Le client a raison Ici le client est de lautre cocircteacute de la rue Si ccedila ne tenait quagrave moi je serais tous les jours chez le client pour le voir Mais ccedila ne se fait pas Tandis que les Franccedilais vont dire que si le client a besoin de nous il va venir cogner agrave notre porte Nous non on va cogner agrave la porte on est bon venez faire affaire avec nous Donc cest des mentaliteacutes comme ccedila qui sont diffeacuterentes et souvent les Franccedilais quand ils arrivent ils voient comment la mentaliteacute est nord-ameacutericaine Ils adorent la mentaliteacute nord-ameacutericaine Sil plier sy confondre sy mellre cest quelque chose de diffeacuterent Cest plus difficile raquo
127
Tableau 54 Synthegravese des reacutesultats du thegraveme sur la structure organisationnelle et le mode de management
Eacuteleacutements manageacuteriaux Avantages Inconveacutenients
Cest une structure lourde et
Structure organisationnelle matricielle et en division
Elle permet leacutechange et le travail collaboratif entre les individus et une gestion par pays pour mieux cerner et geacuterer les particulariteacutes locales
compliqueacutee qui ralentit la prise de deacutecision due aux nombreux paliers hieacuterarchiques Elle peut constituer un frein agrave la reacuteactiviteacute et la compeacutetitiviteacute de la socieacuteteacute
Diminue la reacuteactiviteacute et la Apporte un fort soutien compeacutetitiviteacute de lentreprise financier agrave tous les sites du Les deacutecisions prises par le
Plise de deacutecision centraliseacutee groupe tout en assurant de la groupe peuvent aller agrave coheacuterence dans sa strateacutegie lencontre des reacutealiteacutes globale de deacuteveloppement perccedilues par les marcheacutes
locaux
Elle incite les individus agrave collaborer eacutechanger Le fait
La valeur de partage que le partage soit une des valeurs du groupe permet dinclure leacutechange dans les modes de fonctionnement
La notion de client en interne permet de commercialiser les technologies deacuteveloppeacutees au sein du groupe afin de maximiser les synergies et
Notion de client reacutepondre agrave la strateacutegie de multidomesticiteacute La notion de client au sein des eacutequipes permet dameacuteliorer la productiviteacute des individus Les pratiques manageacuteriales
Conclusion ciu thegraveme sont un soutien agrave la structure organisationnelle en place
128
55 Preacutesentation des reacutesultats sur la gestion des ressources humaines
Les individus sont au cœur de lentreprise Thales dans la mesure ougrave se sont les hommes
qui deacutetiennent la connaissance principal capital de la socieacuteteacute Dans le cas preacutesent geacuterer la
connaissance consiste agrave geacuterer les compeacutetences des individus qui les possegravedent Plusieurs
sous eacuteleacutements sont ressortis des reacuteponses des reacutepondants la reconnaissance les people
review la formation ainsi que la mobiliteacute Tout dabord Thales utilise un premier moyen Il
sagit de la reconnaissance de ses compeacutetences
551La reconnaissance
La reconnaissance des compeacutetences permet de valoriser la connaissance Lidentification
des connaissances strateacutegiques ouvre la possibiliteacute dune gestion des connaissances
particuliegraveres et de valeur notamment en faisant appel agrave la gestion des experts
La gestion des experts est un mode de gestion dont le but est de favoriser un certain type
de connaissance et de faire eacutevoluer ces connaissances les deacutevelopper les conserver les faire
circuler ou encore les creacuteer Cela peut aussi se traduire par la volonteacute de ne pas transmettre
une connaissance jugeacutee obsolegravete avec le temps Dans ce cas les compeacutetences des individus
peuvent ecirctre transformeacutees de maniegravere agrave les garder utiles pour lentreprise jusquagrave leur deacutepart
de la socieacuteteacute La formation y joue alors un rocircle important nous explique ci-dessous lancien
directeur de la division aeacuteronautique
laquo Vous avez en quelques anneacutees 5 agrave 10 ans des gens qui deviennent obsolegravetes Mais bon on les forme on les transforme on les ameacuteliorer Mais vous avez aussi des experts qui ne sont plus du tout utiles On le voit venir donc on peut le geacuterer on ne les remplace pas Ils partent agrave la retraite ils sont toujours experts mais on ne leur dit pas parce quen geacuteneacuteral ils ne sen rendent pas bien compte que leur expertise nest plus utile Et puis cest le mouvement naturel des choses raquo
laquo 11 faut en faite les deacuteprogrammer et les reprogrammer Donc cest des programmes tregraves lourds de formation raquo
129
Il explique en quoi la mise en place dune double eacutechelle deacutevaluation permet une gestion
des connaissances strateacutegiques Dapregraves lui elle permet dutiliser des leviers comme une
politique de reacutemuneacuteration favorable aux experts pour les inciter agrave mieux travailler Les
individus travaillent ensemble partagent leur savoir et le transmettent aux plus jeunes Ces
derniers sont formeacutes pour assurer la relegraveve et dune certaine maniegravere la peacuterenniteacute des
connaissances strateacutegiques de lentreprise
laquo Quand on a des experts particuliegraverement pointus et bien identifieacutes on veille agrave ce quils soient entoureacutes de gens plus jeunes en nombre suffisant pour quil en eacutemerge un vrai bon agrave partir de ce paquet pour que la peacuterenniteacute de lexpertise soit garantit Alors ccedila ne marche pas trop mal parce quon ne sest jamais retrouveacute coinceacute de maniegravere strateacutegique au niveau du groupe ccedila ne sest jamais vu et ccedila fait quand mecircme une petite centaine danneacutees que lon fait ce meacutetier-lagrave et on en a vu passer raquo
Plusieurs moyens pour la gestion des compeacutetences permettant in fine de valoriser la
connaissance ont eacuteteacute eacutevoqueacutes par les reacutepondants Il sagit du (1) processus des people review
de la (2) formation (3) de la mobiliteacute
552 La gestion des compeacutetences les People review
Le directeur de leacutevolution des compeacutetences explique en quoi les people review sont un
processus deacuteterminant pour la gestion des compeacutetences Il preacutecise que cest un processus
biannuel qui consiste agrave faire un eacutetat des lieux des ressources humaines au cas par cas Ce
processus permet de suivre de tregraves pregraves et reacuteguliegraverement leacutetat des connaissances relativement
aux besoins deacutefinit dans les plans strateacutegiques et danticiper deacuteventuelle deacuteperdition de
connaissance ou dexpertise
laquo Le principe de la people review cest quon fait un eacutetat des lieux des effectifs chaque anneacutee on identifie les gens qui sont agrave risque les gens qui doivent progresser ou lorsque la performance nest pas bonne Donc on sait se dire lagrave il faut quon commence agrave faire quelque chose On le fait au cas par cas raquo
Le people review est un moyen de faire du deacuteveloppement professionnel tout en controcirclant
les connaissances strateacutegiques des individus de maniegravere tregraves preacutecise
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553 La formation
Dapregraves les reacutepondants la formation tregraves souvent citeacutee comme eacutetant un moyen de creacuteer de
la connaissance La formation est importante souligne lancien directeur de la division
aeacuteronautique Il preacutecise que chez Thales entre 3 et 4 de sa masse salariale sont investis pour
former leurs employeacutes
laquo On est dans les gros pourcentages en investissement 3 agrave 4 de la masse salariale investit dans la formationraquo
Dune maniegravere geacuteneacuterale la formation porte sur les processus de lentreprise nous preacutecise
la directrice strateacutegie et deacuteveloppement des affaires de Montreacuteal Pour elle la socieacuteteacute ne
propose que tregraves peu de formation technique Elle peut permettre aux employeacutes de faire de la
formation continue mais le plus souvent les individus sont responsables de leur formation
technique
laquo Ils vont faire la formation pour suivre les processus Cest bien ccedila donne une ideacutee ou aller le processus cest un outil Il taide Mais nourrir le processus avec des connaissances ccedila cest agrave toi de le faire raquo
Lentreprise y contribue en confrontant les individus dans leur travail au quotidien Ils
creacuteent de la connaissance et deacuteveloppent une expertise dans leur travail au quotidien comme
nous lexplique le directeur de la RampD France et le directeur technique
laquo Le fond de leur expertise ils lapprennent dans le travail lis lont naturellement Ca cest applicable quelque soit la technologie En geacuteneacuteral on ne cherche pas plus agrave deacutevelopper la speacutecialiteacute de la personne Ccedila vient tregraves naturellement Il le devient parce que cest son travail quotidien donc ccedila lui donne son meacutetier On le confronte plutocirct dans sa capaciteacute agrave travailler avec des gens dautre speacutecialiteacute agrave deacutecouvrir dautres domaines agrave comprendre ougrave va la socieacuteteacute raquo
laquo On est dautant plus expert quon a eacuteteacute confronteacute agrave des situations difficiles Donc quelquun quon veut faire devenir expert on va commencer agrave reacutefleacutechir agrave la nature des situations auxquelles ont veut le confronter 11 faut le mettre devant des choses tregraves dures pour quil eacutechoue un peu et ensuite quon laide agrave trouver il grandit et la fois dapregraves on le met devant des trucs plus durs et donc ccedila ccedila sorganise parce quon ne peut pas mettre nimporte qui devant nimporte quelle difficulteacutes Donc la mise en situation cest aussi important raquo
La lormation constituc aussi un bon moycn de creacuteer de la connaissance ct dc la fairc
circuler dans la mesure ougrave les individus sont ameneacutes agrave se rencontrer et agrave travailler ensemble
131
le temps dune formation Pour le directeur de division cette mesure favorise les rencontres
entre les individus et dune certaine maniegravere peut contribuer au deacuteveloppement des reacuteseaux
laquo On encourage la creacuteation de reacuteseaux par la formation on met les gens ensemble dans une salle on les forme et apregraves ils se cOlillaissent et ils se teacuteleacutephonent Oui cest calculeacute certains en sont conscients dautres non raquo
laquo Donc un des processus de transfert de connaissance quon a cest les processus tregraves lourds de formation raquo
Le directeur en deacuteveloppement professionnel nous fait part dune politique particuliegravere en
termes de formation pour les experts ougrave des programmes de formations leurs sont
complegravetement adapteacutes La llUgravese agrave jour des connaissances des experts semble donc ecirctre un
sujet important pour la socieacuteteacute de par son programme de formation speacutecialiseacute pour experts et
les diffeacuterents niveaux hieacuterarchiques dexperts
laquoli y a des actions en formation ougrave agrave partir dun certain niveau il y a deux niveaux de formation qui sont du management orienteacute expert Ca agrave deux niveaux le 1er ccedila doit ecirctre 2 semaines et pour le niveau le plus haut de lordre de 3 semaines de cours dont 1 semaine de leaming expeacutedition aller agrave leacutetranger 1 semaine dans un pays assez lointain des bases ccedila a eacuteteacute deux fois la Suegravede une fois le Canada la Coreacutee et lagrave-bas cest rencontrer des universiteacutes des entreprises donc agrave la fois cest du team building et agrave la fois deacutecouvrir et voir dautres modes de fonctionnement raquo
laquo Mais il a dautres formations qui ont des ambitions moins eacuteleveacutees pour des experts de niveau en dessous Ce sont des cycles annuels mais tout le monde ne va pas en formation tous les ans Cest le management local par deacutecision commune avec la hieacuterarchie technique et le management geacuteneacuteral RH qui deacutecident de qui va en formation en fonction de ce qui a eacuteteacute eacutevoqueacute retenu expliciteacute au cours des entretiens de deacuteveloppement professionnel qui permet tous les ans au collaborateur et agrave sa hieacuterarchie dexprimer des souhaits deacutevolution et des perspectives raquo
554 La mobiliteacute
Enfin la mobiliteacute semble ecirctre dapregraves le directeur en deacuteveloppement professionnel un
outil fortement utiliseacute pour faire circuler linformation Cest une des valeurs du groupe La
mobiliteacute preacutesente deux avantages Tout dabord elle permet aux individus de changer de
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poste ou de domaine tout en restant dans la socieacuteteacute De ce fait les connaIssances et
lexpertise demeurent au sein du groupe et restent disponibles en cas de besoin
laquoOn procircne la mobiliteacute Quand quelquun eacutevolue dans le groupe il reste dans le groupe Donc si jamais il avait une connaissance compeacutetence particuliegravere il est toujours possible de faire appel agrave lui parce quil y a une certaine solidariteacute Ce nest pas parce quil est parti quil ne transmettra pas sa connaissance Vous avez ducirc voir agrave ce titre lagrave les valeurs du groupe Le partage des connaissances est une des valeurs fondamentales du groupe ccedila et le travail en eacutequipe cest le fondamental sur lequel sappuie notre politique raquo
Ensuite le directeur du site de Montreacuteal ajoute que la mobiliteacute permet aussi de casser les
routines des individus en les mettant dans un nouvel environnement Ainsi ils ne perdent pas
leur capaciteacute creacuteative dans leur poste et font eacutevoluer leurs connaissances les enrichissent les
complegravetent en apprennent de nouvelles et beacuteneacuteficient deacutevolutions de carriegraveres inteacuteressantes
Cette pratique provoque la fluctuation qui confronte la routine des individus leurs habitudes
et scheacutemas cognitifs elle pousse agrave la remise en question des bases agrave un questionnement qui
encourage la creacuteation de connaissances (Winograd et Flores 1986 citeacute dans Nonaka 1997)
laquo Alors la mobiliteacute du personnel a eacuteteacute penseacutee agrave plusieurs endroits Pour des raisons de casser la routine forcement quand au bout de 2 ou 3 ans on fait toujours le mecircme meacutetier et bien au bout dun moment on perd en inteacuterecirct on a plus dideacutees nouvelles et donc cest pas mal de faire bouger les gens Moi je suis assez favorable agrave plus agrave la notion de sOltir les gens de leur indeacutependamment de les changer de leur meacutetier de base de les changer de leur espace de tranquilliteacute de les mettre dun service agrave lautre de changer de modifier les choses parce que ccedila donne un peu dair frais reacuteguliegraverement Cest pas mal raquo
laquoApregraves il y a un autre scheacutema qui est impOltant aussi cest dutiliser la mobiliteacute pour pouvoir faire des eacutevolutions de carriegravere inteacuteressante Cest-agrave-dire que les gens au bout dun moment si ils arrivent au bas de leacutechelle et qui y sont toujours 15 ans plus tard cest quand mecircme dommage raquo
Tous ces outils semblent ecirctre efficaces car Thales continue avec les anneacutees agrave ecirctre une
entreprise peacuterenne soutient lancien directeur de la division aeacuteronautique La gestion de ses
connaissances strateacutegiques paraicirct adapteacutee car la socieacuteteacute na jamais eacuteteacute en difficulteacute agrave cause de
ses connaissances strateacutegiques tel que lillustrent les propos ci-dessous
laquo Donc Je problegravemc esl reacutesolu ThaJes a 120 ans dans quelques anneacutees 011 a changeacute des tas de technologies des tas de meacutetiers On a eacuteteacute des experts dans des tas de
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domaines ou on ne lest plus Ccedila fait 50 ans quon est expert dans des tas de domaines on connaicirct des tas de marcheacutes Ccedila fait 50 ans que des gens prennent leurs retraites tous les ans et on nest pas mort La deacutemonstration est faite que cest geacutereacute raquo
laquo Avant de dire comment je dirais quelle a lutteacute efficacement contre la perte de connaissance parce quon nen souffre pas Elle lutte en identifiant les experts en investissant en formation en organisation pour les entourer de gens compeacutetents qui puissent prendre leur point de connaissances En gros on investit en mettant des ressources pour doublotter raquo
Tableau 55 Reacutecapitulatif des reacutesultats sur le thegraveme des pratiques manageacuteriales
Creacuteation de Circulation des Maintien des connaissances connaissances connaissances
La reconnaissance des connaissances strateacutegiques permet de par La reconnaissance leur identification de mieux les geacuterer Elle se traduit concregravetement
par une gestion des experts La gestion des compeacutetences se fait agrave travers le processus de people review qui consiste agrave revoir reacuteguliegraverement les compeacutetences de
La gestion des lensemble des employeacutes pour deacuteceler les connaissances et compeacutetences compeacutetences potentiellement critiques et danticiper toute
pertelimiter tout risque de perte Elle peut aussi conduire agrave la gestion des experts et agrave la mise en place de plans de succession La formation est un moyen privileacutegieacute et fortement utiliseacute pour encourager la creacuteation de connaissances Elle favorise les
La formation rencontres le travail collaboratif entre les individus qui creacuteent des reacuteseaux Elle preacutesente deux avantages Elle permet de stimuler la creacuteativiteacute des individus en combattant la routine Elle permet aussi en
La mobiliteacute proposant des eacutevolutions de carriegravere dans Thales de conserver les connaissances strateacutegiques au sein du groupe Les diffeacuterents leviers de gestion des ressources humaines mis en place semblent ecirctre efficaces pour creacuteer faire circuler les connaissances et les maintenir car la socieacuteteacute na jamais eacuteteacute
Conclusion du thegraveme coinceacutee dans ses affaires agrave cause dune mauvaise gestion de ses connaissances strateacutegiques Lanticipation est essentielle pour une bonne gestion
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56 Preacutesentation des reacutesultats sur la culture organisationnelle et sectorielle
Agrave travers les reacuteponses des personnes intervieweacutees plusieurs caracteacuteristiques de Thales
sont une reacuteponse agrave la culture sectorielle Tout dabord le caractegravere strateacutegique de lactiviteacute
aeacuteronautique puis limportance de linnovation et enfin limportance du partage et de la
collaboration
Le secteur aeacuteronautique est un secteur strateacutegique pour tous les pays Tout dabord parce
quil peut fournir des eacutequipements de deacutefense Mais aussi par le ca~actegravere politique quil
revecirct La volonteacute du groupe de conserver une prise de deacutecision tregraves centraliseacutee peut ecirctre un
moyen de garder le controcircle de ses activiteacutes et de ne pas aller agrave lencontre des volonteacutes de
lEacutetat Les enjeux peuvent devenir politiques dans la mesure ougrave les Eacutetats courent apregraves la
supeacuterioriteacute technologique qui leur confegravere une forme de seacutecuriteacute Ces technologies
deviennent des armes non pas au sens propre mais gracircce agrave la capaciteacute de neacutegociation ou
dimpressionisation quelles procurent Bien entendu autour de ces technologies regravegne un
silence absolu puisquelles constituent des armes strateacutegiques pour leurs clients priveacutes ou
publics Concregravetement dans une entreprise comme Thales cela se traduit par des jeux
dinfluences du groupe pour choisir tel ou tel client Au niveau interne cela se traduit par
limportance de la confidentialiteacute autour de tous les projets passeacutes en cours et agrave venir
Dans la mesure ougrave il sagit dun secteur de haute technologie linnovation est au cœur du
secteur aeacuteronautique Cest dailleurs une prioriteacute que lon retrouve chez Thales Cette
importance sexprime notamment agrave travers la strateacutegie deacuteployeacutee par lentreprise dans le
domaine de la recherche et de la technologie qui repose sur une base importante de
chercheurs et dingeacutenieurs 22500 personnes sont engageacutees dans les activiteacutes de RampD sur
plus de 80 sites opeacuterationnels (source Thales) Elle sexprime aussi dans les fonctionnements
en interne qui dans la majoriteacute des cas ont pour but de favoriser la creacuteation la circulation et le
maintien des connaissances La conservation des connaissances semble essentielle
puisquelle constitue une des valeurs du groupe
135
Le partage de la connaissance est lune des valeurs du groupe ce qui lui permet de
continuer agrave anticiper les grandes eacutevolutions scientifiques et technologiques La collaboration
en interne ainsi que les forts partenariats deacuteveloppeacutes avec tous les maillons de la chaicircne de
valeur sont un eacuteleacutement caracteacuteristique du secteur aeacuteronautique En effet les produits
fabriqueacutes sont dune extrecircme complexiteacute tregraves coucircteux et doivent ecirctre dune totale fiabiliteacute
La coopeacuteration et la collaboration entre les diffeacuterents acteurs deviennent donc presque
indispensables Si lon prend lexemple dun systegraveme fourni par Thales agrave Airbus ce systegraveme
doit ecirctre parfaitement adapteacute et reacutepondre aux exigences techniques de lavionneur Il en va de
la seacutecuriteacute des individus dans le cadre dun avion et de la perte dun contrat De ce fait il est
essentiel et donc non surprenant de retrouver tant de partenariat et avec une aussi grande
diversiteacute dacteurs Ces partenariats peuvent aussi se justifier par les eacutenormes coucircts
quengendrent la RampD La recherche conjointe permet le partage des coucircts des risques et des
reacutesultats
Enfin le dernier eacuteleacutement que lon retrouve chez Thales et qui caracteacuterise la culture du
secteur est la notion de complexiteacute La complexiteacute est preacutesente dans plusieurs eacuteleacutements agrave
travers lenvironnement daffaire qui devient de plus en plus difficile agrave geacuterer dans les
produits et marcheacutes qui deviennent nombreux La complexiteacute est aussi lieacutee agrave la taille
grandissante de lentreprise qui sadapte agrave leacutevolution du marcheacute Dans ce nouveau contexte
eacuteconomique Thales sest adapteacute en deacuteveloppant son activiteacute agrave linternational sur de
nouveaux marcheacutes ce qui par la force des choses augmente sa taille et complexifie son mode
de fonctionnement
laquo On se rend bien compte que lentreprise va dans une complexiteacute de plus en plus importante La complexiteacute sest accrue substantiellement depuis une dizaine danneacutees Cest lieacute agrave la taille agrave la preacutesence sur diffeacuterents marcheacutes et dans diffeacuterents meacutetiers On avait avant un meacutetier de deacutefense on a aujourdhui un meacutetier de deacutefense daeacuteronautique daeacuterospatial et seacutecuriteacute Nous eacutetions avant en France on faisait de lexportation Aujourdhui on est en France en GB eux E-U au Canada en Asie etc Tout ccedila a un prix On nest pas deux fois plus efficaces parce quon est deux fois plus gros raquo
La structure matricielle et sous forme de division semble preacutesenter lavantage de reacutepondre
aux ncti viteacutes et agrave l cllironnemenl qu i se eomplcx i lie lout en assurnnl une coheacuterence dans le
fonctionnement dei entreprise
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57 Synthegravese sur la preacutesentation des reacutesultats
Pour conclure ce chapitre sur la preacutesentation des reacutesultats a permis de mettre en eacutevidence
les moyens mis en place par lentreprise pour geacuterer ses connaissances strateacutegiques et plus
preacuteciseacutement les connaissances techniques Les experts techniques sont une population
privileacutegieacutee par le management Leurs connaissances sont geacutereacutees de pregraves de maniegravere agrave creacuteer
faire circuler et conserver leurs connaissances strateacutegiques
Dapregraves les personnes intervieweacutees lentreprise fait appel agrave des leviers de diffeacuterents
niveaux La structure organisationnelle matricielle est adapteacutee agrave lactiviteacute agrave la complexiteacute du
produit et agrave lextension internationale Elle permet leacutechange et la collaboration entre les
individus en les reliant les uns aux autres au niveau local et avec la maison megravere Toutefois
pour certains reacutepondants cette structure trop lourde et complexe a pour inconveacutenient de
freiner la reacuteactiviteacute et la compeacutetitiviteacute de lentreprise sur le marcheacute De plus le processus de
deacutecision centraliseacutee peut freiner lexpansion dune uniteacute sur son marcheacute local Les diffeacuterents
types de reacuteseaux explicites et implicites Suppolient la structure organisationnelle en creacuteant un
fort maillage entre les individus faisant en sorte que personne nest irremplaccedilable Cela
diminue les risques de pelie de connaissances strateacutegiques Ces reacuteseaux mettent
reacuteguliegraverement en relation les individus les inciter agrave eacutechanger agrave collaborer et travailler en
projet pour ecirctre plus creacuteatif Leacutechange par les reacuteseaux est une pratique tregraves populaire au sein
du groupe 11 permet une efficaciteacute dans leacutechange dinformation et des connaissances donc
constituent un eacuteleacutement strateacutegique pour une firme dont le principal capital est la
connaIssance
Les mesures mises en place pour geacuterer les individus favorisent le dynamisme des reacuteseaux
La mobiliteacute des individus la formation la reconnaissance des connaissances strateacutegiques agrave
travers la gestion des experts ou encore la gestion des compeacutetences sont des eacuteleacutements qui agrave
travers la gestion des hommes gegraverent indirectement leurs connaissances strateacutegiques en
faisant en sorte que la connaissance circule soit eacutechangeacutee pour en creacuteer et en conserver de
nouvelles et ainsi avoir un flot continu
137
Enfin pour conclure les valeurs de lentreprise telle que leacutechange ou la prioriteacute agrave
lentreprise favorisent la gestion des connaissances grandement inteacutegreacutee dans le
fonctionnement des individus et supporteacutee par lorganisation du groupe
CHAPITRE VI
INTERPREacuteTATION ET ANALYSE DES REacuteSULTATS
Dans ce chapitre nous allons reprendre les principaux reacutesultats des entrevues preacutesenteacutes dans le chapitre preacuteceacutedent Puis nous les confronterons agrave la revue de litteacuterature exposeacutee dans le deuxiegraveme chapitre Agrave lissue de cette confrontation les concl usions et discussions en eacutemaneront
61 La connaissance dans une entreprise en aeacuteronautique
Dapregraves la litteacuterature la connaissance est une ressource importante pour la creacuteation de
valeur au XXle siegravecle et pour certain elle constitue lunique source (Drucker 1993) Pour
Reich (1993) les connaissances deviennent strateacutegiques dans la mesure ougrave elles sont
deacutetenues par des personnes Les individus sont capables didentifier de transformer et de
reacutesoudre des problegravemes En ce sens les connaissances sont strateacutegiques car elles permettent
davoir un avantage compeacutetitif Elles offrent aux organisations qui en sont doteacutees la
possibiliteacute de reacutesoudre et de neacutegocier de nouvelles opportuniteacutes creacuteatives qui conduisent agrave
linnovation Enfin pour Nonaka (1994) la creacuteation de connaissances est lessence mecircme de
la construction dun avantage compeacutetitif durable pour une firme gracircce au processus
dinnovation
Dans la litteacuterature plusieurs approches permettent de geacuterer les connaissances strateacutegiques
Bien que lapproche technologique soit la plus reacutepandue lapproche strateacutegique se concentre
sur la performance dentreprise Les choix strateacutegiques portent plutocirct sur Ics processus
critiques les objectifs et les activiteacutes que sur les technologies agrave acqueacuterir Cette approche se
veut deacutepasser les limites de la technologie et des processus pour favoriser linnovation et les
capaciteacutes creacuteatives de lecirctre humain pour la creacuteation et lutilisation de la connaissance
(Lancini 2002 Nonaka 1995 Earl 2001 Viola 2002 et Sargis-Roussel 2007) Plusieurs
139
moyens peuvent ecirctre mis en place pour creacuteer faire circuler et capitaliser la connaissance Le
transfert des connaissances tacites et explicites est favoriseacute par des moyens tels quune
gestion particuliegravere des connaissances par des processus ou encore par linvestissement de
moyens financiers dans la RampD Dapregraves le postulat de base de la theacuteorie de la connaissance
creacuteatrice de Nonaka (1995) la connaissance est humaine Elle se creacutee gracircce aux interactions
sociales entre les individus et leurs cOllllaissances respectives (tacites et explicites)
La plupart des reacutepondants intervieweacutes ont particuliegraverement souligneacute limportance et le rocircle
de lhorrune dans la gestion des connaissances Tous semblaient daccord pour dire que la
connaissance est intrinsegraveque agrave l horrune L horrune constitue le principal capital de cette
socieacuteteacute en haute technologie et donc il est important de bien le geacuterer corrune le soutien les
citations ci-dessous
laquo La gestion des connaissances de lentreprise dans une entreprise corrune la nocirctre est essentiellement baseacutee sur le capital humain Cest notre principal capital cest ce qui fai t notre force [ ]
laquoNotre savoir-faire est lessentiel de notre capital et il reacuteside dans le mode de fonctionnement des personnes et dinteraction des personnes entre elles Il reacuteside aussi dans les connaissances de ces personnes et dans la faccedilon dont elles sont mises en interaction entre elles et la faccedilon dont elles sont transfeacutereacutees entre les diffeacuterentes entiteacutes dlm groupe de la taille du nocirctre raquo
Chez les personnes intervieweacutees on remarque que la gestion des connaissances consiste
avant tout en la capitalisation de connaissances Cependant elle sexprime diffeacuteremment en
fonction des responsabiliteacutes et de la position hieacuterarchique des individus La gestion des
connaissances revecirct un sens diffeacuterent en ce qui concerne leacutechelle de temps et les objectifs
Les personnes agrave la direction de la division aeacuteronautique considegraverent la gestion des
connaissances dans une optique de long terme Il sagit de geacuterer la connaissance dans le
temps danticiper et dassurer la continuiteacute et leacutevolution de la connaissance Ce mode de
gestion sous entend faire face agrave la question de maintien des connaissances mais aussi agrave la
creacuteation afin dassurer Jinnovation permanente
laquoMais cest critique aussi au sens de la continuiteacute et de leacutevolution Cest-agrave-dire quil faut pour agrave la fois renouveler les connaissances dans le temps parce que le monde change il fmlt actualiser les connaissances Mais il faut eacutegalement que les gens prenant de Jacircge et prenant la relraile transmettent ou ne transmettent pas raquo
140
En revanche en strateacutegie et surtout en ressources humaines lapproche est davantage
opeacuterationnelle La gestion des connaissances se fait sur du court et moyen terme Elle
consiste agrave reacutepondre agrave des besoins opeacuterationnels en termes de connaissances Elle se traduit
par une gestion des compeacutetences afin de reacutepondre agrave des besoins au quotidien et dassurer la
production
laquo La gestion des connaissances [ ] cest plus ce qui a trait aux compeacutetences avec comme probleacutematique comment on fait pour partager les connaissances pour les entretenir les deacutevelopper les peacuterenniser et les transmettre Cest un peu tous les aspects quil y a et qui sont une preacuteoccupation aujourdhui raquo
Ces deux types de perception peuvent expliquer en partie le fait quune bonne partie des
pratiques manageacuteriales chez Thales se font en direction des individus puisque les
compeacutetences sont elles aussi deacutetenues par les hommes
Ainsi on pourrait dire que les fonctions de directions sont plus sensibiliseacutees agrave des
probleacutematiques de maintien mais aussi danticipation des futures connaissances agrave acqueacuterir et
agrave deacutevelopper en interne en fonction de leacutevolution du secteur et de lactiviteacute du groupe sur un
objectif long terme En revanche dans les fonctions dites de soutien agrave la production comme
dans les ressources humaines la probleacutematique de gestion des connaissances consiste agrave en
assurer une opeacuterationnaliteacute notamment agrave travers les questions de creacuteation des nouvelles
connaissances agrave court terme mais aussi et surtout en termes de circulation Ces diffeacuterences de
perception ne sont pas eacutetonnantes et se complegravetent Elles peuvent sexpliquer par la structure
hieacuterarchique de lentreprise et les responsabiliteacutes de chacun ougrave les fonctions de direction
orientent le business lorsque les fonctions supports sappliquent agrave les reacutealiser comme dans la
division du travail de Taylor
Chez les personnes intervieweacutees un consensus relatif aux connaissances strateacutegiques a
clairement eacuteteacute mis en eacutevidence La culture dingeacutenieurs ressort tregraves fortement Les
connaIssances consideacutereacutees comme strateacutegiques sont les connaissances techniques et
commerciales Cela se justifie par le fait que ce sont les deux types de connaissances qui
permettent la creacuteation dinnovation et donc la creacuteation dun avantage compeacutetitif Les autres
connaIssances sont consideacutereacutees comme secondaires
141
laquo Il Ya quelques anneacutees il y a un ORB qui me disait imagine quil y ait une bombe sur lentreprise qui deacutetruit toutes nos ressources avec qui tu reconstruis lentreprise Pour reconstruire lentreprise tu as besoin des experts techniques de ceux qui savent concevoir fabriquer des produits diffeacuterents par rapport agrave la concurrence et il y a besoin de ceux qui savent les vendre raquo
laquo Cest dabord vrai pour les fonctions techniques ougrave se trouve lessentiel de lexpertise de Thales Sa marque cest le High-Tech cest la technique Donc je pense spontaneacutement agrave la gestion des connaissances techniques au sens des techniques utiliseacutees agrave mettre en œuvre dans nos activiteacutes deacutefenses seacutecuriteacute et aeacuteronautique raquo
laquo Pour moi cest des expertises techniques qui nous permettent de nous diffeacuterentier par rapport agrave la concurrence Il y a deux types dexpertise lexpertise technique et la connaissance et le relationnel avec un client raquo
laquo Les gens qui sont autour de ccedila (compeacutetences techniques) cest de la glue cest ce qui fait que lentreprise fonctionne [ ] Ce que je veux dire cest que tout le monde a un rocircle important dans lentreprise [ ] Si je prends un responsable daffaire cest quelquun qui va savoir sadapter geacuterer les plannings les affaires les sous traitants le client Mais si je caricature un peu quil produise un radar un cockpit ou une voiture il manage un programme une affaire et si jamais il sen va je vais en prendre un autre Il naura pas la connaissance du contexte mais il y a beaucoup deacutecrits dans un programme Donc il pourra y arriver il y a une eacutequipe qui pourra laider mais il ny a pas une compeacutetence technique pointue Donc je pense quil ne faut pas vouloir dire que toute compeacutetence est strateacutegique Il y ena tregraves peu raquo
Les connaissances techniques et commerciales semblent donc essentielles Cela se ressent
eacutegalement agrave travers la gestion particuliegravere de ces connaissances plus preacuteciseacutement agrave travers la
gestion des experts Seuls les deux dirigeants intervieweacutes (directeur de site et de division)
permettent dajouter une nuance en soulignant limpOliance de lensemble des connaissances
de lentreprise Ceci peut sexpliquer par la vision globale quils ont de lentreprise dans leur
fonction de direction Ils ajoutent quun individu deacutetenant des connaissances rares et pointues
dans un domaine ne suffit pas pour deacutevelopper une application Des connaissances connexes
et annexes donc dapregraves eux peuvent ecirctre moins rares mais peuvent devenir quasiment aussi
essentielles que celles deacutetenues par lexpert
laquo [ ] il y a des sujets qu i sont gestion des connaIssances et qUI paraissent fondamentaux Pour ecirctre efficace dans un groupe indeacutependamment des connaissances technologiques et autres il faut avoir plein de connaissances annexesraquo
142
Ce sont des structures expertes et non un seul type de connaissance isoleacutee
laquo Dans la pratique il ne sagit pas simplement dun expert qui dit il faudrait faire le logiciel avec telle architecture Il faut une eacutequipe capable de deacuteployer cette architecture la reacutealiser la deacutecoder lentretenir donc la lexpertise ce nest pas seulement celle dun horrune cest celle dune eacutequipe dans laquelle il y a des architectes des managers des technologues des deacuteveloppeurs Donc il y a des jeunes des anciens cest une expertise deacutequipe et leacutequipe peut ecirctre conseacutequente Si on na juste 5 personnes tregraves bonnes que le programme arrive et quil faut en mettre 100 pour reacutealiser le programme aussi bons soient-ils on va rajouter 95 incompeacutetents et on va se planter raquo
La multitude des connaissances deacutetenues par les individus pennet la redondance Cest-agraveshy
dire que les individus ne se limitent jamais agrave leurs champs dexpertise Ils connaissent
toujours plus ou moins des domaines connexes ce qui dapregraves Nonaka eacutetend la capaciteacute de
creacuteation des individus
laquo On a certainement de la redondance Ca vaut peut ecirctre mieux Je pense quil en faut pour beaucoup de raisons Dabord parce quune connaissance cest toujours un croisement entre une technologie et un domaine et personne ne connaicirct tous les domaines donc on ne peut planifier toutes les technologies avec tous les domaines [ ] Donc il faut avoir un peu de redondanceraquo
laquo Et les gens connaissent toujours un peu plusieurs domaines Ils connaissent toujours un peu celui du voisin Ce ne sont pas des speacutecialiteacutes eacutetanches les unes agrave cocircteacute des autres ou personne ne comprend rien Une grande partie du savoir-faire cest de savoir assembler des objets On fait des objets tregraves complexes tout le monde a un peu la connaissance du voisin pour ecirctre capable de travailler ensemble raquo
laquo Lexpertise par meacutetier se qualifie aussi souvent par un croisement entre une technologie et un domaine dapplication On va trouver des gens qui sont dabord technologie ou dabord domaine dapplication Il y en a certains qui sont surtout bons agrave faire un peu des deux mais on en a peu Mais on va avoir beaucoup de gens qui savent utiliser des technologies logiciel agrave un domaine dapplication donneacute etc Les mettre dans le monde de laeacuteronautique cest un vrai meacutetier et une expertise Vous pouvez avoir une personne qui connaicirct tregraves bien le trafic aeacuterien et qui est geacuteneacuteraliste de toutes les technologies ou vous trouverez presquagrave lopposeacute du croisement quelquun qui sy connaicirct tregraves pointu sur une technologie avec une certaine culture sur les domaines dapplication dans Thales raquo
Limportance des connaissances techniques dans lesprit des dirigeants sexprime agrave
travers plusieurs eacuteleacutements Tout dabord agrave travers la valorisation des individus qui les
possegravedent (gestion des eXpCJ1S dans la doublc eacutechelle deacutevaluation ct de compeacutetcnces
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fonnation particuliegravere etc) Les individus de fonnation non technique et non-ingeacutenieurs
semblent ecirctre consideacutereacutes par la direction comme ayant une moindre importance On peut
alors se poser la question de savoir si ces derniers ont conscience de limportance des
connaissances tacites deacutetenues par ces derniers En un sens oui
laquo [ ] les connaissances non documenteacutees les processus non documenteacutes Dans les connaissances il y a agrave la fois les savoirs les savoirs faire quil faut distinguer assez seacuterieusement Les savoirs faire sont inteacutegreacutes agrave la fois dans les individus et dans les processus dentreprise Cest-agrave-dire quil y a certains savoir faire qui nexistent pas chez un individu donneacute qui sont implicites parce quils correspondent agrave un mode de fonctionnement et agrave une organisation raquo
Dun autre cocircteacute la conscience de limportance des connaissances tacites semble plutocirct
eacutevidente en ce qui concerne le savoir-faire des chercheurs et des experts Ils sont jugeacutes
particuliegraverement importants pour la socieacuteteacute mais quasi inexistants pour les autres individus
laquo La connaissance dun expert ce nest pas seulement ses connaissances mises en eacutequation cest aussi son expeacuterience beaucoup de non documenteacutes et eacutenormeacutement de fait dexpeacuterience qui le rapproche les uns des autres pour en tirer des conclusions et ccedila ne se vidange pas trois heures par soir pendant 3 semaines raquo
Un paradoxe ressort Agrave travers le discours des personnes intervieweacutees on remarque leacutetat
de conscience des individus relatif agrave limportance pour une entreprise des connaissances
tacites Or dapregraves les mesures mises en place on ne retrouve uniquement ce caractegravere
essentiel des connaissances tacites agrave propos des connaissances des experts et de leurs savoirs
faire Les connaissances tacites lieacutees agrave la parfaite maicirctrise dun poste et agrave lexpeacuterience des
autres individus sont perccedilues pour une grande partie des personnes intervieweacutees comme
beaucoup moins importantes dans la mesure ougrave elles nont eacuteteacute que tregraves peu mentionneacutees
Donc certes la direction a conscience des connaissances tacites des individus en revanche
elle ne sinteacuteresse quagrave celles de leurs experts ne consideacuterant pas que toutes les
connaissances tacites de lentreprise sont un eacuteleacutement clef du processus de creacuteation
La gestion des connaissances tacites et explicites des connaissances strateacutegiques et de
lexpertise se fait agrave travers la gestion des experts Cette population agrave part beacuteneacuteficie de
mesures particuliegraveres en jouissant dulle eacuteehelle de reacutemuneacuteralion ct de plans de formation qui
leur sont propres La direction pousse ses individus agrave la socialisation en organisant
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reacuteguliegraverement des eacuteveacutenements pour les regrouper et les faire travailler ensemble sous forme
de reacuteseaux au cours de seacuteminaires et provoquer des rencontres entre individus Les personnes
intervieweacutees ont souligneacute limportance des relations interpersonnelles entre les experts pour
des eacutechanges fructueux et permettre la creacuteation de cOIll1aissances
On peut se demander si cette valorisation extrecircme dune population au sein de la socieacuteteacute
se justifie dans un cadre ougrave lefficaciteacute des individus est eacutegalement contenue dans leurs
cOIll1aissances tacites acquises avec lexpeacuterience et essentielles au bon deacuteroulement dune
affaire Cette diffeacuterence eacutevidente de consideacuteration entre les employeacutes agrave niveau eacutegal en
technique et en gestion pourrait ecirctre preacutejudiciable sur la performance globale et la creacuteation de
connaissance collective et donc sur la combinaison des connaissances Cela peut devenir une
source de deacutemotivation pour des employeacutes qui ne sont ni dans la technique ni reCOIll1US
comme deacutetenant des cOIll1aissances laquo de valeur raquo Les employeacutes moins motiveacutes pourraient
ecirctre ameneacutes agrave moins sinvestir et agrave plus long terme un eacutecart pourrait se creuser entre
lefficaciteacute des experts et celle des fonctions supports qui agrave mon sens sont tout aussI
importantes pour laboutissement dune affaire et la concreacutetisation des efforts collectifs La
moindre deacutemotivation dune partie de la population pourrait donc ecirctre preacutejudiciable puisque
les conseacutequences sen feraient ressentir sur lensemble des activiteacutes de lentreprise et agrave plus
long terme pourraient avoir des effets sur la population valoriseacutee En termes de gestion des
connaissances la deacutemotivation peut provoquer une deacutegradation du cadre et de
lenvironnement de travail un des eacuteleacutements clefs pour favoriser la creacuteativiteacute des individus
Les personnes deacutetenant des connaissances de valeur sont clairement identifieacutees agrave travers la
gestion des experts En theacuteorie les individus classeacutes dans les bases de donneacutees dans une
position dexpert quel que soit le niveau ne doit pas ecirctre connus Cependant les mesures
particuliegraveres de reconnaissance dont ils beacuteneacuteficient laissent penser quils font partis de la
population privileacutegieacutee du groupe Cette gestion des experts preacutesente des avantages et des
inconveacutenients Dun cocircteacute elle permet de suivre et de geacuterer de tregraves pregraves la population qui
deacutetient les connaissances laquostrateacutegiques raquo Cest aussi un moyen de motiver les troupes car
dapregraves les personnes intervieweacutees toute personne deacutesirant accomplir une carriegravere dans la
recherche et qui souhaite progresser en tant quexpert a plutocirct inteacuterecirct agrave deacutemontrer ses
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aptitudes pour inteacutegrer la base de donneacutees dexperts Dun autre cocircteacute elle peut aussi ecirctre une
source de deacutemotivation pour les individus qui nen font pas parti Dans des cas extrecircmes elle
peut geacuteneacuterer un sentiment de supeacuterioriteacute des laquo expertsraquo reconnus comme tel et ceux bien
que les personnes non expertes aient un rocircle essentiel au sein de lentreprise et quelles soient
des eacuteleacutements actifs dans la gestion des connaissances surtout en ce qui concerne la circulation
et lexteacuteriorisation
Pour certaines personnes intervieweacutees les managers doivent eacutegalement posseacuteder des
compeacutetences techniques Cela semble essentiel pour asseoir leur creacutedibiliteacute On peut aussi se
demander dans quelle mesure est-il possible de monter dans la hieacuterarchie si lon dispose dun
seul type de connaissance Il est clair lorsquon sinteacuteresse aux parcours professionnels des
responsables dans les fonctions techniques que la maicirctrise de la technique soit un eacuteleacutement
obligatoire pour remplir de telles fonctions Cependant la double eacutechelle deacutevaluation permet
tout de mecircme dans les fonctions de soutien dacceacuteder agrave de hauts postes de responsabiliteacute dans
son domaine Une fois encore la creacutedibiliteacute dans un poste se manifeste dans la parfaite
maicirctrise de sa discipline et dans les aptitudes des individus agrave deacutemontrer leurs qualiteacutes de
managers
Les connaissances revecirctent un caractegravere essentiel qui se manifeste parfaitement agrave travers
les investissements en RampD afin de deacutevelopper des innovations Agrave ce titre les fonds engageacutes
dans la RampD et le management particulier des experts sont des moyens pour lentreprise de
veiller agrave entretenir creacuteer faire circuler les connaissances Le choix des domaines en RampD est
eacutetabli par les fonctions de direction Cela peut sexpliquer dapregraves les discours des
reacutepondants par le fait que les fonctions de directions ont une vision globale et une volonteacute
de conserver une coheacuterence et un controcircle dans le deacuteveloppement des activiteacutes du groupe Ils
disposent du budget donc possegravedent le pouvoir et prennent les deacutecisions La seule possibiliteacute
pour les employeacutes davoir des fonds sur des projets non inclus dans les budgets des lignes de
produits reacutesident dans un concours Dans ce cadre une seacuterie de projets sont soumis agrave un
comiteacute composeacute de personnes de la direction qui une fois encore prend la deacutecision
dattribuer des fonds pour le deacuteveloppement du projet La seacutelection se fait en fonction de
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plusieurs critegraveres dont les plus importants sont le potentiel technique et financier que peut
rapporter linvestissement
Les deacutecisions et orientations en RampD sont donc fortement centraliseacutees et controcircleacutees par la
direction pour lensemble du groupe Bien que les propositions proviennent des employeacutes la
deacutecision finale daccorder ou non des fonds ne se fera uniquement si elle sinscrit dans les
perspectives de deacuteveloppement du groupe Ainsi On pourrait dire que la direction ne laisse
que tregraves peu de place agrave la prise dinitiative dans la recherche aux individus Cela peut
apparaicirctre comme un manque dautonomie pour les travailleurs contraint de suivre les lignes
directrices du groupe Les deacutecisions centraliseacutees dans la RampD ou plus largement pour
deacutevelopper des produits sont prises avant tout dans linteacuterecirct du groupe Cela peut se traduire
par des opportuniteacutes de marcheacute manqueacutees ou leacutegegraverement en deacutecalage avec le marcheacute locaL
Lensemble des sites qui compose Thales sont donc forceacutes de suivre les orientations et
deacutecisions du groupe et laisse peu de liberteacute aux sites bien que les directeurs de ces derniers
restent tout de mecircme en mesure de refuser daller sur une affaire si ces derniers sy opposent
Les deacutecisions et orientations dans les affaires et en RampD sont donc particuliegraverement
centraliseacutees et ne laissent que tregraves peut dautonomie aux sites Ceci est dans une certaine
mesure paradoxal pour une entreprise qui vise linnovation en permanence
Chez Thales la creacuteativiteacute se limite agrave la RampD Parmi lensemble des personnes
intervieweacutees une seule a mentionneacute la creacuteativiteacute des individus dans leur poste Ce dernier
manifeste une certaine conscience que la creacuteation et linnovation sont possibles dans tous les
postes agrave tous les niveaux hieacuterarchiques et non uniquement chez les chercheurs en RampD Il a
dailleurs eacuteteacute linitiateur dun projet (le projet Eureka) qui vise agrave reacutecompenser annuellement
les individus qui ont apporteacute une innovation notoire dans leur poste service ou deacutepartement
Cette reacutecompense agrave caractegravere symbolique mise en place dans une ideacutee dameacutelioration
continue avait pour objectif dencourager les individus agrave ecirctre inventif afin dameacuteliorer leurs
performances personnelles et de surcroicirct la performance du groupe La conscience que la
creacuteation de connaissance agrave tous les niveaux de Jentreprise est possible dans une entreprise
innovante mais reste encore timide chez Thales Cependant celle ideacutee pourrait ecirctre ameneacutee agrave
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prendre de limportance si dautres mesures favorisant cette conscientisation sont mises en
place par la direction
Les nombreux processus ancreacutes dans le fonctionnement de lentreprise megravenent agrave penser
que lapproche dominante chez Thales en matiegravere de gestion des connaissances est une
approche par processus Dapregraves les reacutepondants le suivi dun processus constitue un moyen
privileacutegieacute par lentreprise pour creacuteer combiner faire circuler et conserver les connaissances
Elle favorise la phase dinteacuteriorisation du modegravele de Nonaka Il ressort des discours comme
un veacutehicule de partage et de circulation des connaissances dans les diffeacuterents niveaux de la
socieacuteteacute Dapregraves les reacutepondants le suivi dun processus constitue un moyen privileacutegieacute par
lentreprise pour creacuteer combiner faire circuler et conserver les connaissances Il apparaicirct
pour de nombreux reacutepondants comme un veacutehicule de partage et de circulation des
connaissances dans les diffeacuterents niveaux de la socieacuteteacute
laquo Ces proceacutedures permettent den creacuteer et en tout cas imposent den creacuteer on na pas le choix on rentre dedans Cest un scheacutema je dirai proceacuteduralraquo
laquo Le plan strateacutegique cest quelque chose qui est deacuteclineacute au niveau des uniteacutes qui va ecirctre compileacute et syntheacutetiseacute au niveau des divisions et qui apregraves va ecirctre preacutesenteacute au niveau de la direction geacuteneacuterale Chaque division est composeacutee de business unit chaque business unit va faire un plan strateacutegique Nous au niveau de la strateacutegie on va en faire une synthegravese que lon va faire valider au niveau de la direction de la division et apregraves que lon va preacutesenter pour en discuter avec la direction geacuteneacuterale Cest aussi un veacutehicule de partage dinfo Il y a un partage qui se fait au niveau de luniteacute Luniteacute partage avec nous et avec la direction et apregraves on va partager au niveau du groupe Donc ccedila cest vraiment typiquement un outil de partage de linformation raquo
Ces processus structurent grandement la maniegravere de travailler des individus Une fois de
plus les processus preacutesentent des avantages et des inconveacutenients Dapregraves les reacutepondants les
processus permettent tout dabord dhomogeacuteneacuteiser les pratiques afin de beacuteneacuteficier rapidement
des effets de la mobiliteacute fortement encourageacutee dans le groupe Lendroit dougrave provient une
personne lorsquelle arrive dun autre site ou dun autre pays na plus reacuteellement
dimportance puisque cette derniegravere retrouvera les mecircmes modes de fonctionnement les
mecircmes outils de supports la mecircme structure hieacuterarchique et dans le pire des cas une culture
de meacutetiers leacutegegraverement di ffeacuterenle Ces nombreux processus peuvent donc permcttre aux
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individus qUI arrivent dans un poste decirctre opeacuterationnels rapidement Ils permettent
eacutegalement par leur caractegravere reacutegulier et continu de rendre la creacuteation de cormaissance
dynamique
laquo A chaque fois que vous allez avoir un processus ce nest pas un processus qui est statique il est preacutevu au sein mecircme du processus quil y ait des phases de renouvellement des phases deacutechange sous forme sous forme de reacuteunions par exemple et cest ce qui va permettre de faire vivre le processus parce quun processus qui ne vit pas tregraves vite il na plus de sens et na plus de valeur Cest particuliegraverement vrai dans le domaine de la connaissance Il y a tout lacquis mais ce qui fait sa valeur cest son renouvellement ccedila cest eacutevident raquo
En revanche tous ces processus qui standardisent la maniegravere de travailler peuvent se
transformer en une entrave agrave la creacuteativiteacute des individus au quotidien en normant de maniegravere
tregraves preacutecise comment les individus doivent travailler On peut alors sinterroger sur
lefficaciteacute des mesures mises en place par le management comme la formation la formation
de reacuteseaux ou encore lidentification des processus critiques de creacuteation de valeur
relativement aux processus tregraves nombreux et tregraves forts que lensemble des employeacutes est tenu
de respecter Quelle est la raison decirctre de ces mesures Ont-elles eacuteteacute mises en place afin de
pallier les effets neacutegatifs sur la creacuteativiteacute des individus avec des processus trop rigides Dans
quelle mesure une entreprise si proceacuteduriegravere permet-elle lirmovation
Lancien dirigeant de la division aeacuteronautique justifie la prise de deacutecision centraliseacutee et le
caractegravere proceacutedurier de lentreprise en expliquant lenjeu pour une entreprise comme Thales
Dapregraves lui dans une entreprise aussi grosse que Thales la direction doit trouver un juste
milieu entre la neacutecessiteacute de conserver une coheacuterence dans le deacuteveloppement du groupe et le
fait dimposer des maniegraveres communes de travailler agrave ses employeacutes afin deacuteviter lanarchie
et pour que tous travaillent dans le mecircme sens en atteignant les objectifs de performance
Cependant ces pratiques sont en contradiction avec lune des neacutecessiteacutes pour Nonaka pour
permettre la creacuteation de connaissance lexistence dun chao creacuteatif Lorsque les individus
travaillent dans un environnement de travail ou tout est preacutedeacutefini et normeacute cela peut nuire agrave
leur capaciteacute de reacuteflexion Cet encadrement tregraves structurant peut limiter le processus de
questionnement des individus et les remises en questions qui conduisent aux preacutemisses de la
creacuteation dc connaissancc
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Il semble agrave travers les discours des reacutepondants que la connaissance soit tout de mecircme un
eacuteleacutement central dans les deacutecisions de gestion Lintention de creacuteer de la connaissance semble
preacutesente La gestion des compeacutetences semble ecirctre pour lentreprise le moyen de rendre
opeacuterationnel toutes connaissances On remarque que malgreacute la rigiditeacute imposeacutee par les
processus et les deacutecisions centraliseacutees un certain nombre de mesures conune la valeur de
partage ou lanimation des reacuteseaux dexperts poussent agrave lutilisation de la connaissance Les
dirigeants semblent avoir pleinement conscience quil est important de pousser ses individus
agrave socialiser afin de favoriser la collaboration et les eacutechanges Le mode deacutechange direct a eacuteteacute
pleacutebisciteacute par la majoriteacute des intervieweacutees qui saccordent agrave dire que les eacutechanges deviennent
plus efficaces lorsquil existe un sentiment de confiance entre les individus qui conduit agrave des
eacutechanges plus riches Un individu divulguera plus facilement ses secrets agrave un collegravegue quil
connaicirct ou quil a rencontreacute quavec quelquun avec qui les eacutechanges ont eacuteteacute tregraves limiteacutes
Cette reacutealiteacute est tregraves vive chez Thales et lest dautant plus en ce qui concerne ses experts
Cela explique en partie pourquoi lentreprise fonctionne avec beaucoup de reacuteseaux
62 Les reacuteseaux
Dapregraves la litteacuterature les reacuteseaux sont une forme de structure organisationnelle issue de
leacutevolution des formes classiques (fonctionnelle divisionnelle ou matricielle) et des
changements contextuels de lentreprise Cette nouvelle structure devient populaire gracircce agrave la
flexibiliteacute quelle permet et la possibiliteacute de valorisation de travail lieacute au savoir (intensive
work) (Cross Parker et Sasson 2003)
Plusieurs types de reacuteseaux apparaissent dans la litteacuterature Les reacuteseaux externes forment
des eacutecosystegravemes cest-agrave-dire des territoires qui regroupent en leur cœur des socieacuteteacutes de hautes
technologies du capital humain qualifieacute voire creacuteatif (Florida 2002) des universiteacutes et des
laboratoires et en sa peacuteripheacuterie des socieacuteteacutes de venture capital des avocats des chasseurs de
tecirctes des socieacuteteacutes de conseils etc Les reacuteseaux apportent des connaissances preacutecises sur
lenvironnement daffaire Les reacuteseaux internes et personnels favorisent un sentiment de
confiance entre les individus (Coleman 1990) ougrave la confiance affcclivc el cognitive (Lewis
150
et Weiger 1985 McAllister 1995 Newell et SwaIUl 2000) sont tregraves importantes pour la
circulation de connaissance tacites et explicites (contenues dans le systegraveme de gestion
eacutelectronique documentaire) La recherche dune personne laquoexperteraquo ou dune personne
laquo amieraquo conduisent agrave leacutechange de cOIUlaissance Ces deux types de reacuteseaux (internes et
personnels) permettent de partager de creacuteer et de faire circuler de la connaissance technique
et relative agrave lactiviteacute de lentreprise Ces trois types de reacuteseaux forment des reacuteseaux de
connaissances de diffeacuterentes natures dont le meacutelange conduit agrave la combinaison des
cOIUlaissances explicites (Nonaka 1997)
Le concept de reacuteseau est ressorti de diffeacuterentes maniegraveres et relativement constamment
dans lensemble les reacutepondants Ce concept est apparu sous diffeacuterentes formes les reacuteseaux
internes externes et persoIUlels Parmi les reacuteseaux internes les reacutepondants ont mis en relief
deux types de reacuteseaux des reacuteseaux formels et informels Les reacuteseaux formels sont des
reacuteseaux mis en place sur la volonteacute de la direction Lobjectif de ces reacuteseaux consiste agrave
quadriller lensemble des domaines de compeacutetences dans le but dapregraves les reacutepondants de
faire circuler structurer et organiser les connaissances et mieux les geacuterer
laquoLe reacuteseau cest la faculteacute donneacutee aux experts de travailler au sein de communauteacutes de pratiques que nous appelons les key technological domains (KTD) il Yen a 5 Ce sont des structures relativement informelles dirigeacutees tout de mecircme par un directeur technique qui va faire en sorte que dans son domaine technologique il y ait des reacuteflexions des eacutetudes qui soient meneacutees par la communauteacute des experts deacutedieacutes agrave ce domaine technologique clef au travers du travail collaboratif par lintranet par des ateliers du partage dinformation de documentation Donc le partage se fait par le reacuteseau le teacuteleacutephone la videacuteo-confeumlrence Jeacutechange dinformations lintranet Mais il y a eacutegalement des seacuteances de regroupement exclusivement pour les experts raquo
laquoLe fait quil y ait 5 reacuteseaux au niveau ThaJes qui ait deacutecoupeacute toutes les technologies au niveau Thales et que chacun fasse lobjet dun reacuteseau de compeacutetences avec des eacutechanges etc cest un acte de management Cest une deacutecoupe des technologies de Thales en 5 paquets un qui est les technologies laquo hardware raquo les technologies laquo logiciels raquo les technologies reacuteseaux tous ce qui est algorithmes et techniques avanceacutees et tout ce qui est seacutecuriteacute On a creacuteeacute 5 reacuteseaux pour sassurer que toutes les divisions travaillent ensemble seacutechangent de linformation sur ces 5 paquets lagrave Donc ccedila cest un acte de management raquo
Le deacutecoupage des domaines technologiques en reacuteseaux semble favorable car il permet
davoir unc rcpreacutesentation preacutecise ct ordonneacutee des domaincs de compeacutetences de lentreprise
151
Ce deacutecoupage peut servir de base mais demeure insuffisant pour controcircler lensemble des
connaissances Puisque lensemble des connaissances qui existent chez Thales doit circuler
et que les processus mis en place sont relativement limiteacutes les reacuteseaux infonnels ont
constitueacute une fonne dalternatives agrave ces reacuteseaux fonnels Dapregraves les reacutepondants les reacuteseaux
infonnels sont tregraves populaires au sein des populations dexperts et ne cessent de se
deacutevelopper Ils semblent constituer le maillage de base qui sous-tend les reacuteseaux fonnels On
peut alors se demander pourquoi ces reacuteseaux infonnels ont-ils eacutemergeacute Ces reacuteseaux ont-ils vu
le jour suite agrave lexpression dun besoin en connaissances et en circulation dinfonnation non
combleacute par les structures formelles deacutejagrave mises en place Ces reacuteseaux sont-ils une reacuteponse agrave
la lourdeur et agrave la rigiditeacute de la prise de deacutecisions ou des proceacutedures qui affectent la reacuteactiviteacute
des employeacutes
A mon sens la direction doit ecirctre consciente que cette lourdeur administrative existe dans
la mesure ougrave elle offre la possibiliteacute aux individus de se regrouper et de travailler ensemble
sur un sujet de maniegravere informelle Elle encourage aussi fortement les relations entre les
individus pour les pousser agrave deacutevelopper un sentiment de confiance gracircce agrave la collaboration
La confiance facilite la circulation de connaissances et les eacutechanges entre les individus Cest
lobjectifultime quaffiche lentreprise
laquo Pour beacuteneacuteficier de leffet de groupe il faut apprendre aux gens agrave se faire confiance Dans la gestion des connaissances il faut une connaissance associeacutee agrave un niveau de confiance et cest tregraves important pour aller vers un produit raquo
laquo Oui ces mesures favorisent la circulation des connaissances surtout la confiance Je pense que les individus ont en geacuteneacuteral pas trop de mal agrave partager leur faire savoir Surtout plus ils sont dans la technique plus ils aiment dire ce quils font En revanche la confiance dans le fait dutiliser la technologie du voisin quon ne connaicirct pas est tregraves faible naturellementraquo
A travers les reacuteseaux il semble que la direction de lentreprise cherche agrave pousser les
individus agrave socialiser Les eacuteveacutenements organiseacutes au sein de chaque reacuteseau tendent agrave inciter les
individus agrave creacuteer des relations aussi bien professionnelles que personnelles Faire travailler
les gens ensemble et provoquer les collaborations et les eacutechanges permettent la combinaison
de compeacutetences internes et in fine de creacuteer et faire circuler et creacuteer des connaissances
152
laquo [] dun point de vue gestion des connaissances le sujet cest aussi loccasion que des eacutequipes de plusieurs uniteacutes travaillent ensemble Parce que souvent ces opportuniteacutes sont la combinaison de compeacutetences commerciales et techniques qui se trouvent agrave plusieurs endroits dans le groupe Et cest par la combinaison quon peut aborder un nouveau segment Donc ccedila donne une capaciteacute commerciale qui permet de proposer un nouveau produit et ccedila donne une habitude de travail et une connaissance entre des eacutequipes qui normalement dans lorganisation nont pas agrave travailler ensemble Donc ccedila ameacuteliore la gestion des connaissances parce que parfois la retombeacutee se fait effectivement par le produit en question ou la ligne de produit ou parfois la retombeacutee est que jai deacutecouvert que untel faisait ccedila jai deacutecouvert des compeacutetences raquo
Dapregraves les reacutepondants les reacuteseaux informels sont tregraves pleacutebisciteacutes par les employeacutes Une
fois encore on pourrait penser que le regroupement spontaneacute dindividus soit une reacuteponse au
manque defficaciteacute des mesures deacutejagrave en place peut ecirctre jugeacutees trop lourdes longues et
compliqueacutees pour localiser et se doter des connaissances neacutecessaires ponctuellement Peutshy
ecirctre est-ce parce que les employeacutes nont pas accegraves aux mecircmes sources dinformations et de
connaissances contrairement agrave leur manager capable de localiser de linformation tregraves
facilement et rapidement
laquoMais ce quil faut comprendre cest que cette connaissance elle existe elle est publieacutee cest souvent organiseacute mais personne ne peut savoir parce que cest trop vaste toute la connaissance qui est publieacutee quelque part Donc agrave un moment donneacute il faut passer par son reacuteseau de relations personnelles pour acceacuteder agrave celui qui va savoir que ccedila existe raquo
En effet il semble y avoir des diffeacuterences dans laccegraves aux informations entre les individus
de la socieacuteteacute Les directeurs semblent avoir un meilleur accegraves aux informations quun
employeacute lambda En cas de besoin ce dernier peut ecirctre ameneacute agrave se reacutefeacuterer agrave son supeacuterieur ou
directeur technique
laquo Il y a des reacuteseaux qui sont formels mais effectivement tout le monde na pas accegraves aux gens qui sont dans ces reacuteseaux-lagrave Cest-agrave-dire quun ingeacutenieur qui est dans un programme qui se pose une question technique lui il na pas forceacutement connaissance de ces reacuteseaux-lagrave En geacuteneacuteral il faut quil sadresse agrave ses chefs ou agrave son directeur technique qui saura lui trouver linformation sil en a besoin Cest ccedila qui est informel Ce qui est formel cest un certain nombre de reacuteseaux mais qui sont plutocirct aux niveaux manageacuteriaux ccedila descend dun certain nombre de niveaux et puis tous les reacuteseaux informels qui se creacuteent Mais par contre la connaissance de tous ces reacuteseaux tout le monde ne la connaicirct pas Donc ccedila par contre il faut que quelquun se dise oui jai besoin de savoir ccedilltl si je veux ltlvoir la reacuteponse il faut que je madresse lt1
153
quelquun qui saura trouver ougrave Alors le quelquun ce nest pas tregraves difficile cest un directeur ingeacutenierie ou directeur technique lui il connaicirct raquo
laquo Apregraves trouver ougrave est la bonne information quand on en a besoin et bien il faut sadresser agrave la bonne personne Mais normalement il y a des personnes dans lorganisation dont on doit savoir que si jamais on cherche une info si on sadresse agrave ces personnes elles ont le point dentreacutee dans des reacuteseaux qui permettent de trouver la reacuteponse Donc ce sont des personnes qui sont plus agrave des niveaux de direction des directeurs de deacutepartements diverses et varieacutes raquo
En un sens ces diffeacuterences daccegraves paraissent injustes Dun autre cocircteacute cela se justifie par
le caractegravere informel de ces reacuteseaux parfois difficiles agrave localiser Mais si ces directeurs ont
connaissance de ces reacuteseaux pourquoi dautres employeacutes ne les connaicirctraient pas Cela peut
aussi sexpliquer par la taille importante de lentreprise ainsi que par le type de relations
daffaire tregraves diffeacuterent entre par exemple un directeur et un ingeacutenieur Il est dailleurs
paradoxal de voir que les managers ont un meilleur accegraves agrave la connaissance que les
chercheurs et experts bien quils remplissent des fonctions de management et non de
recherche proprement dite La diffeacuterence daccegraves pourrait deacutenoter un certain manque de
transparence qui sapparenterait agrave une volonteacute des dirigeants de conserver leur cercle de
relation fermeacute et ougrave les diffeacuterences entre les niveaux hieacuterarchiques se font fortement ressentir
comme cest souvent le cas dans des entreprises tregraves hieacuterarchiseacutees et centraliseacutees Cependant
il serait utopique de croire que dans un groupe de 68 000 personnes tous les employeacutes
puissent se coru1aicirctre et soient daccord pour partager sans retenue ses contacts et
informations Il sagit de relations humaines
Dapregraves les directeurs intervieweacutes la mise en place de reacuteseaux informels est une forme de
reacuteponse agrave la complexiteacute de la structure organisationnelle et de lenvironnement jumeleacute agrave
limpeacuteratif defficaciteacute dans la circu lation des connaissances
Cependant il est agrave noter que bien que laccegraves agrave la cOill1aissance des dirigeants soit plus
eacutetendu il reste malgreacute tout limiteacute car personne nest deacutepositaire ni du systegraveme de gestion des
connaissances mis en place ni de lensemble des reacuteseaux formels et informels En effet il
est impossible de controcircler et de reacutepertorier toutes les connaissances contenues et supporteacutees
dans Ics diffeacuterents outils mis agrave disposition Dune ccrtaine maniegravere lentrcprise peul conlrocircler
154
les quantiteacutes de flux dinfonnation et de connaissances qui circulent mais pas les contenus
car cela neacutecessiterait une voir plusieurs persolUles agrave temps plein deacutedieacutees agrave cette tacircche pour
travailler sur des connaissances en perpeacutetuel changement qui apparaissent et disparaissent
constamment De plus plus les reacuteseaux infonnels sont nombreux plus il est difficile de
controcircler les connaissances qui y transitent et de les geacuterer
laquoIl y en a tellement (reacuteseaux infonnels) Personne ne sait tout ce quil y a dans ces reacuteseaux informels Donc on ne sait pas forceacutement que linfonnation existe quelque part Cela dit sil fallait communiquer linfonnation qui bouge sur tous ces reacuteseaux informels on passerait plus de temps agrave deacutepouiller les e-mails dans les boicirctes que de faire son boulot Donc on ne peut pas communiquer agrave tout le monde tout ccedila Cest infaisable au sens quil y a trop dinfonnation et trop dinformation cest comme sil y avait plus dinfonnation cela tue linformation raquo
Une fois encore il y a un juste milieu agrave trouver pour la direction qui se doit de pennettre
une certaine autonomie agrave ses employeacutes et une liberteacute de se regrouper sil le deacutesire afin
dentretenir la creacuteativiteacute et linitiative des individus tout en ayant conscience dans la mesure
du possible de lexistence de ces reacuteseaux afin de ne pas perdre le controcircle des connaissances
qui circulent et de comment elles circulent
Enfin en ce qui concerne les reacuteseaux externes on remarque que Thales fait grandement
appel agrave son reacuteseau Cela est tregraves peu surprenant pour cette entreprise qui travaille eacutenormeacutement
en collaboration avec les autres acteurs de la chaicircne de valeur agrave travers une RampD partageacutee
quen suivant les cycles de deacuteveloppement de produit de leurs clients Cela se retrouve
eacutegalement dans lune des valeurs du groupe qui est de servir le client voir avoir Jobsession
du client Elle se traduit par de nombreuses collaborations avec ses clients de maniegravere agrave leur
fournir des produits parfaitement adapteacutes En tennes de gestion des connaissances cela se
traduit en une orientation du deacuteveloppement des connaissances selon une approche
fonctionnel1e tregraves pragmatique et qui va naturellement vers les besoins du client
Ainsi les reacuteseaux formels informels et externes constituent des veacutehicules de partage
dinformation et de creacuteation gracircce aux diffeacuterentes mesures mises en place dans chaque
reacuteseau pour filvoriser la sociillisalion des individus cl la combinaisun de leurs cunnaissances
Ces reacuteseaux quelques soil leur nature vont de pair avec la structure organisationnelle et
155
jouent un rocircle de soutien pour la gestion des connaissances Il est important quun groupe de
la taille de Thales laisse une marge de manœuvre agrave ses sites afin que ces derniers puissent
parfaitement sadapter aux particulariteacutes de leur marcheacute local
63 Les pratiques manageacuteriales
Plusieurs formes de structure ressortent de la litteacuterature Les formes classiques sont les
formes divisionnelles fonctionnelles (Fayol 1911) et matricielles (Galbreith 1971) La
forme matricielle neacutee de la combinaison des formes par projet et fonctionnelles peut aussi
avoir la forme dune structure multi-divisionnelle ougrave chacune des divisions est responsable de
sa gestion interne et ougrave la haute direction est responsable du controcircle et de la gestion des
relations de lorganisation avec son environnement externe La dissociation du cocircteacute
opeacuterationnel des fonctions courantes permet le lancement de nouvelles activiteacutes sans
bouleverser la structure initiale Cette structure est propice au deacuteveloppement de nouveaux
projets dont la structure organisationnelle en permet toute la latitude Dans une structure
matricielle le mode de commandement dual (un chef de projet et un responsable permanent)
peut rendre le processus de deacutecision lourd et creacuteer des problegravemes de coordination (Hatch
2000) Mintzberg (1982) ajoute ensuite que ce type dinfrastructure organisationnelle est
traverseacute par des laquo fluxraquo qui parcourent lorganisation pour la rendre vivante Dans
lentreprise ils correspondent au travail continu aux flux dinformations de deacutecisions de
directives et de relations qui creacuteent de leacutenergie Des flux de relations formelles et
informelles se creacuteent officiellement et officieusement entre les individus aux diffeacuterents
niveaux et structures de lorganisation (Rosnay)
Dapregraves les reacutepondants la structure matricielle et divisionnelle de lentreprise sont un
eacuteleacutement qui permet une gestion des connaissances efficaces Des flux deacutechanges horizontaux
et en transverse poussent les individus agrave communiquer et eacutechanger Cette structure incite
donc agrave la collaboration et aux deacuteveloppements de projets Elle apporte de la richesse dans les
eacutechanges et semble paJ1iculiegraverement adapteacutee au domaine daffaire aux produits
commercialiseacutes ct agrave sa taille Celle structure semble donc particuliegraverement adapteacutee puisquil
156
sagit de la fonne organisationnelle qui fournit le plus de flexibiliteacute pour une entreprise qui
veut faire face aux rapides changements environnementaux Mais lorsque nous nous
inteacuteressons plus profondeacutement agrave la structure organisationnelle de Thales on remarque
limportance de la division qui est finalement preacutedominante dans la gestion au quotidien de
son activiteacute aeacuteronautique Cela ressort clairement agrave travers les discours des reacutepondants qui
mentionnent tregraves peu la structure matricielle mais plutocirct la division ou le groupe Cependant
quelques personnes intervieweacutees ont mentionneacutes que la structure de lorganisation est tregraves
lourde et complexe Ils soulegravevent de plus quelle constitue une fonne dentrave en tennes de
reacuteactiviteacute aux marcheacutes Les nombreux niveaux hieacuterarchiques empecircchent la prise de deacutecision
rapide On remarque finalement que la structure organisationnelle de Tbales cumule les
inconveacutenients des structures matricielles et des structures classiques (ici divisionnelle) agrave
savoir le grand nombre d intenneacutediaires hieacuterarchiques Agrave cela sajoutent les deux
responsables pour chaque employeacute propre agrave la structure matricielle
La notion de groupe est beaucoup plus essentielle pour les personnes intervieweacutees On
peut donc dire que la structure matricielle constitue leacuteleacutement de base qui permet au concept
de groupe de sexprimer aussi fortement Cette notion de groupe se caracteacuterise par un
processus de deacutecision tregraves centraliseacute Cette centralisation est justifieacutee par les reacutepondants par la
neacutecessiteacute de garder la maicirctrise et le controcircle du deacuteveloppement du groupe
laquoAlors nous on est un groupe qui deacutecide Apregraves derriegravere vous avez des holdings financiegraveres et Thales nest absolument pas une holding financiegravere Donc clairement Thales nest pas une holding financiegravere et notre preacutesident avait clairement mis ccedila en place quand on a commenceacute agrave grossir Donc on est dans un scheacutema centraliseacute et on a deacutecomposeacute ccedila en morceau et chaque morceau a une relative autonomie raquo
La centralisation de la deacutecision et les nombreux paliers hieacuterarchiques limitent la pnse
dinitiative
laquo Responsabiliser les gens que la prise de deacutecision ne se fasse pas en haut Que les gens prennent un peu plus de risque pour reacuteagir au marcheacute raquo
Les individus doivent se plier aux proceacutedures et rendre compte agrave de nombreux managers
avant que des changements ne soient impulseacutes Ces eontrainles peuvenl venir restreindre les
capaciteacutes creacuteatives des individus qui ne disposent finalement que de tregraves peu despace pour
157
sexprimer Ces derniers peuvent le faire lorsque cela leur est demandeacute par exemple au
cours de programmes de RampD dans des domaines preacutecis palticuliegraverement orienteacute selon les
inteacuterecircts du groupe et de la maison megravere en France
La structure matricielle ne semble pas ecirctre un reacuteel problegraveme pour les personnes
intervieweacutees en France ~n revanche agrave Thales Montreacuteal dapregraves les reacutepondants cette
structure nest pas complegravetement adapteacutee agrave lenvironnement daffaire anglo-ameacutericain pour
les raisons citeacutees ci-dessus (lourdeur administrative lenteur du processus de deacutecision
manque de reacuteactiviteacute etc)
laquo Ce nest pas eacutevident cest lourd Cest tregraves lourd Tu VOIS on naura pas une structure lourde comme ccedila ici en Ameacuterique du Nord raquo
laquo Beaucoup moins de couches Cest plus simple Le processus de deacutecision se fait beaucoup plus vite raquo
EUe limite la reacuteactiviteacute du site sur un marcheacute local diffeacuterent de celui la maison megravere (lieacutee agrave
la speacutecialisation de certains sites) On peut donc en conclure quune mecircme structure bien
quelle soit efficace dans un environnement et contexte donneacute ne peut ecirctre efficace pour tous
les sites Le site de Thales agrave Montreacuteal fonctionne avec une relative autonomie bien quil soit
contraint de suivre les proceacutedures les orientations strateacutegiques du groupe
Le site de Montreacuteal se situe dans un environnement daffaire Ameacutericain bien loin
geacuteographiquement de la maison megravere Il est agrave noter quune grande partie des activiteacutes
aeacuteronautiques de Thales sont en France De ce fait on peut comprendre que cette structure
parfaitement adapteacutee agrave la France puisse saveacuterer insuffisante pour reacutepondre aux exigences de
lenvironnement ameacutericain sur son marcheacute
laquo Le point qui est un peu compliqueacute cest quon est quand mecircme ici eacuteloigneacute de la maison megravere Donc agrave 5000 kms avec un fuseau horaire qui nest pas le mecircme cest moins naturel de penser agrave ce que fait le groupe et les grandes reacuteflexions du groupe et on a tendance si on ne prend pas garde agrave deacutevelopper nos propres solutions et deacutemaner dans des scheacutemas qui deviennent des particulariteacutes locales raquo
laquoCe nest pas eacutevident cest lourd Cest tregraves lourd Tu vois on naura pas une structure lourde commc ccedila ici en Ameacuterique du nord ))
158
Cette forte centralisation peut se traduire par des opportuniteacutes manqueacutees et donc saveacuterer
preacutejudiciable Le groupe ne donnera son accord uniquement si les inteacuterecircts de la maison megravere
sont servis Cette deacutependance au groupe est fortement entretenue par le manque dautonomie
financiegravere des sites Avec la complexiteacute des produits et programmes agrave deacutevelopper les sites ne
peuvent assumer la totaliteacute des besoins en financement et doivent donc faire appel au groupe
qui fmalement dispose du pouvoir de deacutecisions sur les orientations strateacutegiques des sites
Cette reacutealiteacute semble ecirctre parfaitement accepteacutee par les personnes intervieweacutees qui y voient
lavantage de recevoir du soutien sans trop se plaindre du manque dautonomie dans les
orientations de leur business
laquo La prospection ccedila cest notre domaine ccedila on est 100 On leur dit voilagrave ce quon voit voilagrave les opportuniteacutes voilagrave la marge de profit quon pourrait avoir on fournit tous les chiffres les budgets et tout ccedila Et eux vont prendre la deacutecision finale mecircme une opportuniteacute qui peut ecirctre tregraves inteacuteressante si politiquement ils ne la voient pas ccedila peut avoir un impact sur dautres affaires en France ils vont nous dire de ne pas y aller )
Cette situation est relativement bien accepteacutee Cela peut sexpliquer en partie par le fort
sentiment dappartenance que ces derniers eacuteprouvent pour le groupe cultiveacute entre autres par
la structure organisationnelle Ils se sentent membre de ce groupe et simpliquent avec une
approche tregraves constructive et collective La direction communique eacutegalement beaucoup sur
cette notion veacutehicule de partage de construction commune de collaboration et de creacuteation
de connaissance
laquo Comme cest une organisation qui est matricielle on a tous des rapports avec la France Moi mon patron matriciel il est en France Comme cest une organisation qui est matricielle on na pas le choix de se rattacher au groupe On fait parti du grouperaquo
Agrave ce titre au sein du groupe les sites travaillent beaucoup entre eux Ce sont des clients
les uns des autres Ils se vendent les technologies et au besoin les sites doivent avant tout
chercher si des solutions existent en interne Cette mesure preacutesente plusieurs avantages Elle
permet tout dabord de maximiser les synergies et lutilisation des technologies un des
objectifs fixeacutes par le groupe Elle permet eacutegalement de renforcer le sentiment de confiance
puisque la technologie provient du groupe et incite les individus agrave collaborer Pour mener une
affaire les employeacutes sont donc ameneacutes agrave prendre contltlct les lins avec les autres creacuteent des
159
relations qui se peuvent se traduire par la suite par des eacutechanges dinformations de
connaissances Et on en revient aux reacuteseaux
Une fois de plus cette mesure se justifie dapregraves les personnes intervieweacutees par la
neacutecessiteacute de maintenir une coheacuterence dans sa strateacutegie de deacuteveloppement et dorienter la
creacuteation de connaissances du groupe
On remarque limportance de la gestion des connaissances chez Thales lorsque lon
sinteacuteresse aux valeurs du groupe Le partage de la connaissance et le travail en eacutequipe sont
des valeurs largement procircneacutees Les individus sont inviteacutes agrave eacutechanger travailler en groupe de
projets se rapprocher et se regrouper selon leurs affiniteacutes pour travailler sur des domaines qui
leurs plaisent Cette notion est tellement importante que cest un processus inteacutegreacute au
processus deacutevaluation des individus Cette valeur a pour effet davoir un impact direct sur la
creacuteation la circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques puisquelle incite les
individus agrave eacutechanger de la connaissance et de linformation Ces valeurs semblent ecirctre en
coheacuterence avec les pratiques de gestion mises en place (comme agrave travers les reacuteseaux) pour
favoriser linnovation par la gestion des connaissances bien que lentreprise soit assez
controcirclante de part son fonctionnement
Lune des personnes intervieweacutees a fait ressortir lideacutee que la gestion des connaissances se
fait naturellement et est intrinsegraveque au fonctionnement de lentreprise Dapregraves lui bien que
rendue explicite par des outils techniques clairement identifieacutes pour reacutepondre aux besoins en
traitement de la connaissance et de linformation la gestion des connaissances est largement
porteacutee par la culture de lentreprise et est tregraves implicite Pour appuyer cette ideacutee il sou ligne le
fait que les gens travaillent ensemble eacutechangent des informations et travaillent de maniegravere agrave
faire circuler les connaissances sans en avoir reacuteellement conscience
Comment peut-on expliquer ce manque de conscience de la gestion des connaissances
dans lentreprise On se trouve confronteacute agrave deux cas de figure En un sens on pourrait se
dire que la gestion des connaissances est parfaitement inteacutegreacutee au mode de fonctionnement de
Jentreprise el assimileacutee dans les maniegraveres de travailler des employeacutes On pourrait en venir agrave
160
lideacutee que lensemble des mesures mIses en place par la direction et les modes de
fonctionnement des individus sont si efficaces quelles impliquent naturellement la volonteacute
et la collaboration des individus (indispensables car ils deacutetiennent les connaissances et sont
les seuls agrave pouvoir les geacuteneacuterer les faire circuler et les maintenir) Ces derniers travailleraient
en ce sens sans en avoir pleinement conscience Dans ce mecircme ordre dideacutee lun des anciens
dirigeants nous informe que le mode de gestion semble bien fonctionner Il explique que la
socieacuteteacute na jamais eu de difficulteacutes relativement agrave la gestion de ses connaissances
strateacutegiques
Dans cette perspective on pourrait dire que les quelques mesures explicites qui favorisent
la gestion des connaissances et plus preacuteciseacutement les processus de creacuteation de circulation et
de maintien des connaissances conduisent malgreacute tout agrave une gestion des connaissances
relativement implicites mais qui fonctionne bien chez Thales
Dun autre cocircteacute on pourrait aussi justifier lexistence des pratiques de gestion qUI
favorisent la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances comme des moyens de
sensibiliser les individus agrave cette probleacutematique En ce sens malgreacute les efforts fournis par la
socieacuteteacute cela demeure insuffisant pour sensibiliser les individus puisque ces derniers sont peu
conscients de la gestion des connaissances dans lentreprise Agrave mon sens cette hypothegravese est
agrave exclure lorsque lon voit la richesse des reacuteponses et la spontaneacuteiteacute des personnes
intervieweacutees agrave propos des pratiques mises en place pour geacuterer la connaissance Cela laisse
donc agrave penser quelle est identifiable
Ainsi malgreacute le caractegravere tregraves centraliseacute et bureaucratique de la socieacuteteacute on ressent une
volonteacute de faire eacutemerger des innovations de cultiver les eacutechanges et la collaboration dans le
but de creacuteer de la connaissance Ce thegraveme semble ecirctre assez vif pour cette socieacuteteacute qui met en
place des leviers de diffeacuterentes natures (structure organisationnelle gestion des compeacutetences
et des ressources humaines etc) qui se complegravetent afin doptimiser cette ressource creacuteatrice
de valeur Agrave mon sens la gestion des connaissances est contenue dans les modes de
fonctionnement Les pratiques de gestion sont des efforts reacutealiseacutes par la direction pour inciter
les individus agrave creacuteer et fairc circuler des connaissances tout en eacutetant fortemcnt compleacuteteacutees et
161
soutenues par les modes de fonctionnement plus implicite des individus En revanche on
peut ajouter que la gestion des connaissances est tout de mecircme relativement identifiable
64La gestion des ressources humaines
Dans une organisation les individus constituent le capital qui dispose des connaissances
Il devient essentiel de geacuterer ces individus dans une dynamique collective La gestion des
hommes revient en fait agrave geacuterer les connaissances de faccedilon agrave ce que lentreprise puisse creacuteer
un avantage concurrentiel baseacute sur lintelligence collective (Nonaka 1995) Concregravetement
cela se traduit par la mise en place de pratiques de gestion qui poussent les individus agrave
participer agrave la dynamique de creacuteation de connaissance en passant par les diffeacuterentes phases du
processus la socialisation lexteacuteriorisation la combinaison et linteacuteriorisation soit agrave tout un
cycle deacutechange des connaissances tacites et explicites Lobjectif est de deacutevelopper un
laquo capital social raquo et plus preacuteciseacutement des normes et un sentiment de confiance qui permettent
aux participants une action collective et decirctre plus efficace ensemble vers un objectif
commun (Putnam 1993) Pour ce faire lenvironnement doit ecirctre un espace de partage aussi
appeleacute le Ba La connaissance est partie inteacutegrante du Ba dont la clef de la plate-forme de la
creacuteation de connaissances peut eacutemerger chez les individus le travail en groupe les projets
deacutequipe les cercles damis informels les reacuteunions temporelles les groupes demails et au
contact direct de la clientegravele (Nonaka 1998)
Dapregraves les discours des reacutepondants les notions dinnovation et de creacuteativiteacute sont peu
ressortit des discours des individus Cependant les diffeacuterentes mesures mentionneacutees par les
intervieweacutees laissent agrave penser quelles sont tout de mecircme importante Cette importance
sexprime agrave travers les diffeacuterents types de mesures mises en place en direction des individus
qui deacutetiennent les connaissances strateacutegiques Chez Thales la majoriteacute des mesures sont agrave
destination des experts En effet ces derniers beacuteneacuteficient des mesures mises en place pour
lensemble des employeacutes ainsi que de mesures particuliegraveres laccegraves agrave la formation la
mobiliteacute les people review et la reconnaissance
162
Tout dabord la direction sappuie sur le principe de reconnaissance Dapregraves les reacuteponses
des personnes intervieweacutees on remarque que la direction fait fortement appel agrave la
reconnaissance car elle preacutesente plusieurs avantages En premier lieu la reconnaissance des
connaissances et des compeacutetences permet de valoriser la connaissance Lidentification des
connaissances strateacutegiques ouvre la possibiliteacute dune gestion des connaissances particuliegraveres
et de valeur notanunent agrave travers la gestion des experts Elle manifeste une des conditions de
la spirale de creacuteation de connaissance de Nonaka lintention organisationnelle La gestion
des experts deacutemontre la volonteacute de la direction dinteacutegrer ces connaissances dans les
orientations strateacutegiques de lentreprise Il sagit donc dun bon outil puisque gracircce agrave
lidentification des connaissances clefs permet la gestion des connaissances Elle permet
ensuite de faire un arbitrage entre les connaissances agrave faire circuler celles qui doivent
absolument ecirctre conserveacutees au sein de lentreprise pour en assurer la peacuterenniteacute de lentreprise
Enfin cela permet aussi didentifier les connaissances obsolegravetes que lentreprise peut laisser
mounr
laquo Vous avez en quelques anneacutees 5 agrave 10 ans des gens qui deviennent obsolegravetes Mais bon on les forme on les transforme on les ameacuteliore Mais vous avez aussi des experts qui ne sont plus du tout utiles On le voit venir donc on peut le geacuterer on ne les remplace pas Ils partent agrave la retraite ils sont toujours experts mais on ne leur dit pas parce quen geacuteneacuteral ils ne sen rendent pas compte que leur expertise nest plus utile Et puis cest le mouvement naturel des choses raquo
La reconnaissance encourage les individus qui deacutetiennent les connaissances strateacutegiques
Fortement valoriseacutees par la direction cest un moyen dencourager les experts Dans les
filiegraveres techniques cet eacuteleacutement est tregraves important Le principe de lidentification des
connaissances permet de reacutepondre aux besoins identifieacutes et deacutegageacutes dans les orientations
strateacutegiques et business plan sur une courte eacutechelle de temps pour ensuite anticiper
deacuteventuelles deacuteperditions de connaissances ou dexpertise Cette notion sappuie plus
concregravetement sur le processus de people review Cest un processus bi-annuel qui permet
apregraves avoir rencontreacute individuellement les employeacutees de la socieacuteteacute de faire un eacutetat des lieux
des ressources humaines Lenjeu est agrave la fois de geacuterer les compeacutetences agrave court tenne et
danticiper les besoins en connaissances agrave deacutevelopper par les compeacutetences Il sagit donc de
geacuterer les connaissances preacutesentes et de mettre en place degraves agrave preacutesent des mesures preacuteventives
163
afin de commencer agrave deacutevelopper des speacutecialisations qui seront des domaines dexpertise pour
Thales dans les 10 prochaines anneacutees
laquo Le principe des people review cest quon fait un eacutetat des lieux des effectifs chaque anneacutee on identifie les gens qui sont agrave risque les gens qui doivent progresser ou lorsque la performance nest pas bonne Donc on sait se dire lagrave il faut quon commence agrave faire quelque chose On le fait au cas par cas raquo
laquo Nous avons deux enjeux sassurer davoir la compeacutetence pour le poste agrave instant t et la preacuteparer pour linstant t+ 1 raquo
La people review est pour Thales un moyen de faire du deacuteveloppement professionnel tout
en controcirclant les connaissances strateacutegiques des individus de maniegravere tregraves preacutecise Ce
processus de gestion des compeacutetences tregraves exigeant est un axe central pour la gestion des
ressources humaines de Thales et de ce fait pour la gestion des connaissances une fois les
connaissances strateacutegiques identifieacutees des plans de formations et de successions sont ensuite
deacutetermineacutes en conseacutequence
Cela confirme lideacutee que pour Thales toutes les connaissances ne sont pas consideacutereacutees
comme strateacutegiques Les connaissances que la socieacuteteacute considegravere comme strateacutegiques sont
geacutereacutees de maniegravere distincte agrave travers la gestion des experts Cette diffeacuterence dimportance
entre les connaissances jugeacutees strateacutegiques et les autres se manifeste agrave travers la double
eacutechelle deacutevaluation Les politiques particuliegraveres deacutevolution des carriegraveres ainsi que de leur
reacutemuneacuteration sont des moyens pour lentreprise dinciter les experts agrave toujours mieux
travailler et donc agrave les favoriser Ce sont des eacuteleacutements contributeurs de motivation au mecircme
titre que des conditions de travail particuliegraverement agreacuteables qui favorisent limplication la
motivation et la creacuteativiteacute de lensemble des employeacutes
Agrave mon sens les efforts que fournit la socieacuteteacute ont pour but ultime dameacuteliorer les
conditions et le climat de travail des experts afin que ces derniers restent toujours
performants et continuent de creacuteer des connaissances et des innovations En ce sens geacuterer les
hommes est neacutecessaire Cette perception revient quelque peu agrave consideacuterer l homme comme
un outil semblable agrave des ordinateurs
164
laquo Il faut en fait les deacuteprogrammer et les reprogrammer Donc cest des programmes tregraves lourds de formation raquo
Agrave ce titre la formation est dapregraves tous les reacutepondants un moyen privileacutegieacute par lentreprise
de conserver un eacutetat de creacuteativiteacute chez les individus La formation a tregraves souvent eacuteteacute citeacutee
comme eacutetant un moyen de creacuteer de la connaissance Ce levier semble donc ecirctre
particuliegraverement important pour la socieacuteteacute qui de ce fait investit des sommes non neacutegligeables
dans la formation de lordre de 3 et 4 de sa masse salariale La direction voit dans les
cycles reacuteguliers de formation lopportuniteacute pour les individus decirctre en contact avec dautres
experts de travailler ensemble sur des sujets communs et de partager de la connaissance De
plus ces sessions de formation sont aussi un moyen de renforcer la notion de reacuteseau en
contribuant agrave leur animation essentielle pour la dynamique de creacuteation et circulation des
connaissances chez Thales
laquo On encourage la creacuteation de ce genre de reacuteseaux par la formation on met les gens ensemble dans une salle on les forme et apregraves ils se connaissent et ils se teacuteleacutephonent Oui cest calculeacute certains en sont conscients dautres non raquo
Les sessions de formation se font sur les processus de lentreprise et non pour renforcer
directement les expertises technologiques les formations sont une fois encore tregraves orienteacutees
selon les besoins strateacutegiques de lentreprise qui voient plus concregravetement agrave travers la gestion
des connaissances laboutissement agrave un produit qui reacutepondra parfaitement aux exigences de
son client
laquo Ils vont faire la formation pour suivre les processus Cest bien ccedila donne une ideacutee ou aller le processus cest un outil Il taide Mais nourrir le processus avec des connaissances ccedila cest agrave toi de le faire raquo
Les speacutecialisations des individus se font par la pratique Thales privileacutegie laction et la
collaboration pour que ses experts deacuteveloppent leur speacutecialisation Le mode de
fonctionnement consiste agrave confronter directement les individus agrave des situations nouvelles Il
privileacutegie (apprentissage par essai-erreur et par la collaboration
laquo Le fond de leur expertise ils lapprennent dans le travail Ils lont naturellement Ca cest applicable quelque soit la technologie En geacuteneacuteral on ne cherche pas plus agrave deacutevelopper la speacutecialiteacute de la personne Ccedila vient tregraves naturellement Il le devient parce que cest son travail quotidien donc ccedila lui donne son meacutetier On le confronte
165
plutocirct dans sa capaciteacute agrave travailler avec des gens dautre speacutecialiteacute agrave deacutecouvrir dautres domaines agrave comprendre ougrave va la socieacuteteacute raquo
laquo On est dautant plus expert quon a eacuteteacute confronteacute agrave des situations difficiles Donc quelquun quon veut faire devenir expert on va commencer agrave reacutefleacutechir agrave la nature des situations auxquelles on veut le confronter Il faut le mettre devant des choses tregraves dures pour quil eacutechoue un peu et ensuite quon laide agrave trouver il grandit et la fois dapregraves on le met devant des trucs plus durs et donc ccedila ccedila sorganise parce quon ne peut pas mettre nimporte qui devant nimporte quelles difficulteacutes Donc la mise en situation cest aussi important raquo
Afin demichir les compeacutetences et connaissances des individus la socieacuteteacute procircne la
mobiliteacute En placcedilant cet eacuteleacutement comme une des valeurs du groupe au mecircme titre que le
partage de connaissances ou le travail en eacutequipe cela deacutemontre la volonteacute de la direction de
favoriser la creacuteativiteacute des individus et dentretenir leurs connaissances afin de creacuteer des
innovations Penseacutee agrave deux endroits elle preacutesente plusieurs avantages Tout dabord (1) il
sagit dun moyen dentretenir la creacuteativiteacute en cassant les routines Elle maintient linteacuterecirct des
individus pour leurs activiteacutes
laquo Alors la mobiliteacute du personnel a eacuteteacute penseacutee agrave plusieurs endroits Lune des raisons est de casser la routine Forceacutement quand au bout de 2 ou 3 ans on fait toujours le mecircme meacutetier et bien au bout dun moment on perd en inteacuterecirct on a plus dideacutees nouvelles et donc cest pas mal de faire bouger les gens Moi je suis assez favorable en plus agrave la notion de sortir les gens de leur environnement indeacutependamment de les changer de leur meacutetier de base de les changer de leur espace de tranquilliteacute de les mettre dun service agrave lautre de changer de modifier les choses parce que ccedila donne un peu dair frais reacuteguliegraverement Cest pas mal raquo
Dapregraves les reacutepondants la mobiliteacute est un eacuteleacutement favorable agrave la creacuteativiteacute agrave la circulation
et au maintien des connaissances mecircme si elle peut parfois ecirctre difficile agrave mettre en place Ils
font ressortir le paradoxe qui existe entre la volonteacute de garder des individus pelformants dans
leur domaine afin quils se speacutecialisent et deviennent experts avec le temps et la neacutecessiteacute de
les faire eacutevoluer vers dautres postes domaines ou meacutetier dans lorganisation afin de
compleacuteter leurs connaissances les faire eacutevoluer et de continuer agrave stimuler leur creacuteativiteacute
entretenue par le changement Cette mobiliteacute peut saveacuterer ecirctre dautant plus difficile agrave mettre
en œuvre pour les expel1s potentiels qui deviennent experts apregraves pregraves de 15 agrave 20 ans de
speacutecialisation dans le mecircme clomaine li sagit donc de geacuterer un paradoxe favoriser la
circulation des connaissances ct des compeacutetences au sein du groupe pour leur pleine
166
utilisation agrave court tenne tout en incitant une certaine population agrave se speacutecialiser dans des
domaines preacutecis en entretenant leur creacuteativiteacute pour des enjeux agrave long tenne
laquo Nous avons deux enjeux (sassurer davoir la compeacutetence pour le poste agrave linstant t et la preacuteparer pour linstant t+ 1) qui sont vu des managers de temps en temps de maniegravere contradictoire parce quun manager a pour objectif de remplir ses objectifs de lanneacutee Il est tellement plus simple de tenir ses objectifs de lanneacutee avec une seule personne compeacutetente qui sait tregraves bien faire ce sur quoi elle a eacuteteacute missionneacutee quelques part moins il y a de perturbations mieux il se porte raquo
(2) le second avantage reacuteside dans le fait quen offrant des opportuniteacutes au sein du groupe
une eacutevolution de carriegravere lentreprise deacuteploie des moyens pour garder les individus et de ce
fait conserver leurs connaissances et expertises au sein du groupe
laquo On procircne la mobiliteacute Quand quelquun eacutevolue dans le groupe il reste dans le groupe Donc si jamais il avait une connaissance compeacutetence particuliegravere il est toujours possible de faire appel agrave lui parce quil y a une certaine solidariteacute Ce nest pas parce quil est parti quil ne transmettra pas sa connaissance Vous avez ducirc voir agrave ce titre lagrave les valeurs du groupe Le partage des connaissances est une des valeurs fondamentales du groupe ccedila et le travail en eacutequipe cest le fondamental sur lequel sappuie notre politique raquo
laquo Apregraves il y a un autre scheacutema qui est important aussi cest dutiliser la mobiliteacute pour pouvoir faire des eacutevolutions de carriegravere inteacuteressante Cest-agrave-dire que les gens au bout dun moment sils arrivent au bas de leacutechelle et qui y sont toujours 15 ans plus tard cest quand mecircme dommage raquo
Pour Thales il sagit donc de trouver un eacutequilibre entre les besoins quelle doit combler
en termes de connaissances (besoins deacutetermineacutes par les directions techniques et
strateacutegiques) et investir des moyens dans les hommes afm quils deacuteveloppent et partagent
leurs connaissances Pour se faire la direction doit en permanence stimuler linteacuterecirct et la
creacuteativiteacute des chercheurs pour les motiver notamment en leur eacutetablissant un environnement
de travail favorable On remarque que les outils mis en place pour reacutepondre aux exigences
strateacutegiques deacutegageacutees par la direction semblent ecirctre coheacuterents Ce mode de gestion des
compeacutetences et de ce fait de gestion des connaissances agrave travers la gestion des ressources
humaines semble ecirctre particuliegraverement efficace Agrave travers les paroles de lancien directeur de
la division aeacuteronautique de Thales on comprend que la perte de connaissances ne constitue
167
en aucun cas un problegraveme Dapregraves lui ce mode de fonctionnement a fait ses preuves puisque
la socieacuteteacute Thales existe toujours
laquo Avant de dire comment je dirais quelle a lutteacute efficacement contre la perte de connaissance parce quon nen souffre pas Elle lutte en identifiant les experts en investissant en formation en organisation pour les entourer de gens compeacutetents qui puissent prendre leur point de connaissances En gros on investit en mettant des ressources pour doublotter raquo
laquo Alors ccedila ne marche pas trop mal parce quon ne sest jamais retrouveacute coinceacute de maniegravere strateacutegique au niveau du groupe ccedila ne sest jamais vu et ccedila fait quand mecircme une petite centaine danneacutees que lon fait ce meacutetier-lagrave et on en a vu passer raquo
laquo Donc le problegraveme est reacutesolu Thales a 120 ans dans quelques anneacutees On a changeacute des tas de technologies des tas de meacutetiers On a eacuteteacute des experts dans des tas de domaines ou on ne lest plus Ccedila fait 50 ans quon est expert dans des tas de domaines on connaicirct des tas de marcheacutes Ccedila fait 50 ans que des gens prennent leurs retraites tous les ans et on nest pas mort La deacutemonstration est faite que cest geacutereacute raquo
Ainsi au regard des eacuteleacutements citeacutes ci-dessus on remarque une reacuteelle coheacuterence entre les
pratiques de gestion des ressources humaines et les valeurs du groupe Les mesures telles que
la mobiliteacute la formation ou la reconnaissance des compeacutetences contribuent indirectement agrave
la creacuteation et la circulation des connaissances agrave travers la socialisation des individus les
eacutechanges le travail en eacutequipe tout en motivant et impliquant ses employeacutes Ces mesures
permettent la mise en place de plusieurs eacuteleacutements du processus de creacuteation dynamique des
connaissances de Nonaka dans un environnement favorable agrave linnovation qui sapparente au
Ba et en remplissant notamment lune des conditions agrave la creacuteation la redondance
Cependant on remarque aussi que la gestion des connaissances chez Thales est eacutelitiste
Cela est perceptible agrave travers la forte population dingeacutenieurs et de chercheurs (60 agrave 70 )
leur identification la reconnaissance qui leur est attribueacutee les mesures particuliegraveres en
gestion des ressources humaines dans la gestion de carriegravere ou encore les politiques de
formations ont eacuteteacute speacutecialement penseacutes pour eux Cela ressort eacutegalement dans les discours
des reacutepondants qui mentionnent systeacutematiquement la gestion des experts lorsque lon
mentionne la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances Cette vision eacutelitiste
peut avoir pour origine la culture franccedilaise ougrave les filiegraveres scientifiques constituent leacutelite
168
heacuteritage dune valeur reacutepublicaine franccedilaise la carriegravere ouverte aux talents La gestion des
connaissances semble aussi ecirctre un processus dynamique La structure organisationnelle sert
de base agrave cet ensemble dynamique propulseacute par un certain nombre de pratiques manageacuteriales
qui poussent agrave la collaboration et au partage des connaissances entre les individus
notamment par de la socialisation Le concept de Ba de Nonaka (1998) peut refleacuteter le cadre
de creacuteation de connaissance rendu dynamique par les cycles des processus reacuteguliegraverement mis
en place reacutepeacuteteacutes et renouveleacutes et par lensemble des pratiques manageacuteriales
65 La culture sectorielleorganisationnelle
La culture du secteur aeacuteronautique se caracteacuterise par plusieurs eacuteleacutements
Cest un secteur de haute technologie qui deacuteveloppe des produits tregraves complexes Lessence
mecircme de ce secteur est de deacutevelopper des innovations ce qui neacutecessite dimportants
investissements la RampD Le cycle de vie des produits est de lordre de 15-20 ans dont agrave
caractegravere plutocirct lent donc le retour sur investissement est long et neacutecessite du temps Le
deacuteveloppement des innovations pour lentreprise suit souvent les cycles de deacuteveloppement
des constructeurs Les cycles de deacuteveloppement des innovations sont donc sensiblement les
mecircmes pour les eacutequipementiers que pour les autres acteurs du secteur
Or on remarque quaujourdhui le contexte eacuteconomique continue de sacceacuteleacuterer et
neacutecessite un retour sur investissement de plus en plus rapide soit un profit agrave court terme Les
entreprises des secteurs tout comme Thales doivent donc tenir compte de cette difficulteacute
suppleacutementaire le facteur temps dans leur mode de fonctionnement dans le choix de leurs
orientations strateacutegiques qui doivent garantir le succegraves pour assurer la peacuterenniteacute du groupe
Les produits dans ce secteur sont particuliegraverement complexes puisque ce sont souvent des
innovations De ce fait le cycle de deacuteveloppement est souvent tregraves long pour des innovations
radicales et neacutecessite dimportants investissements financiers dans la RampD tregraves oneacutereuses
mais aussi de nombreuses collaborations entre les diffeacuterents acteurs du secteur qui partagent
leurs connaissances et compeacutetences Thales procegravede de mecircme en investissant 18 de son
chiffre daffaires en 2008 (soit 2286 milliards deuro) dans une forme de RampD partageacutee avec
169
des partenaires de diffeacuterentes natures (avec les universiteacutes les fournisseurs les clients les
concurrents) aussi bien des secteurs quavec tous les acteurs de secteurs voisins (automobile
multimeacutedia etc) Ainsi il sagit pour les diffeacuterents partis investit dans une recherche de
partager les compeacutetences et expertises les reacutesultats positifs et opportuniteacutes les coucircts
financiers et les risques
Lactiviteacute du secteur aeacuteronautique seacutetend sur un marcheacute mondial En effet les
constructeurs du secteur ne construisent pas des produits pour leur secteur domestique mais
pour lensemble de compagnies aeacuteriennes dans le monde Cette ouverture du marcheacute
mondial a donc conduit Thales agrave sinternationaliser et agrave proceacuteder agrave une expansion
geacuteographique notarrunent en deacuteveloppant de nombreux sites agrave leacutetranger (plus dans 50 pays)
Linstallation sur le marcheacute local preacutesente plusieurs avantages Cest un moyen davoir accegraves
aux compeacutetences locales et de compleacuteter celles deacutejagrave existantes au sein du groupe Cest aussi
un moyen de geacuterer plus facilement les particulariteacutes juridiques et leacutegislatives des pays avec
qui Thales fait affaire Cest une maniegravere de mieux reacutepondre aux besoins du client dans la
mesure ougrave un nouveau site de Thales souvre toujours pour se rapprocher geacuteographiquement
et physiquement de son client Cest enfin un moyen de deacutevelopper une expertise et des
centres dexcellence au sein du groupe qui reacutepondront aux besoins mondiaux du marcheacute Par
exemple Thales a inaugureacute un nouveau site en 2008 agrave Montreacuteal (source corrununiqueacute de
presse du Il feacutevrier 2008 Thales inaugure ses nouveaux locaux et ceacutelegravebre ses 10 dactiviteacutes
aeacuteronautiques au Canada) Lobjectif principal de cette deacutemarche eacutetait de se rapprocher de
son principal client dans les commandes de vols pour les avions daffaire Bombardier luishy
mecircme installeacute agrave Montreacuteal Cette plate-forme fournit aussi bien des clients breacutesiliens
ameacutericains queuropeacuteens Les technologies pour les commandes de vols du groupe Thales
sont uniquement deacuteveloppeacutees en ces lieux agrave Montreacuteal
Enfin pour controcircler tous les risques inheacuterents au deacuteveloppement et agrave la taille du groupe
lentreprise Thales sest vue confronteacutee agrave une complexiteacute grandissante quelle a due
apprendre agrave geacuterer Pour ce faire la structure organisationnelle matricielle semble ecirctre la
reacuteponse du groupe pour reacutepondre agrave la neacutecessiteacute de coheacuterence pour le groupe Cette structure
es favorable pour Ic deacuteveloppement de linnovation en accordant de lautonomie de gestion
170
aux divisions tout en limitant les conseacutequences neacutefastes dun eacutechec de projet innovant pour le
reste du groupe Les pratiques manageacuteriales internes viennent en soutient agrave la structure afin
que lensemble pennette au groupe de reacutepondre aux enjeux du marcheacute aeacuteronautique
66 Conclusion de la partie discussion
Pour conclure sur cette partie on remarque que les reacutesultats empiriques vont en grande
partie dans le mecircme sens que la theacuteorie Ceci est dautant plus vrai en ce qui concerne la
dynamique de gestion des connaissances qui se rapproche fortement de la theacuteorie de Nonaka
concernant la creacuteation de connaissance Agrave travers leacutetude de lentreprise Thales on retrouve
de nombreux eacuteleacutements mis en application qui favorisent leacutechange et la collaboration entre
les individus favorables agrave la creacuteation de connaissances Des pratiques manageacuteriales telles que
la mobiliteacute la formation les investissements en RampD ou encore les multiples reacuteseaux
contribuent agrave la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques avec
comme toile de fond une structure matricielle qui preacutesente lavantage dapporter agrave la fois la
force la soliditeacute dun grand groupe avec lautonomie et la flexibiliteacute des petites entreprises
tout en permettant le deacuteveloppement de projets innovants
Dans ce systegraveme de gestion des connaissances personne nest le deacutetenteur ni linventeur
du systegraveme de gestion des connaissances de Thales qui sest plutocirct bacircti de maniegravere collective
agrave partir des besoins individuels des employeacutes Une seacuterie de solutions non optimales mais
efficaces pour reacutesoudre les problegravemes au quotidien a pennis de faire eacuteclore ce systegraveme qui
semble pour la majoriteacute des reacutepondants ecirctre efficace Cela deacutemontre la capaciteacute de
lentreprise agrave sadapter aux eacutevolutions contextuelles et de reacutepondre aux besoins de ses agents
malgreacute le caractegravere bureaucratique de lentreprise Les reacutesultats de la preacutesente eacutetude
permettent de mettre en relief limportance de la structure matricielle particuliegraverement
adapteacutee pour les entreprises en aeacuteronautique et qui visent linnovation (RE Miles et CC
Snow 1984) Cette structure est une reacuteponse agrave lenvironnement complexe qui eacutevolue
rapidement en apportant force et souplesse aux uniteacutes du groupe En interne dautres
pratiques manageacuteriales viennent compleacuteter et supporter la structure matricielle (exemple les
171
reacuteseaux) Lensemble des mesures mises en place pour favoriser la gestion des connaissances
est coheacuterent malgreacute une fois encore la lourdeur administrative De nombreux moyens dont
le but est dencourager la creacuteation circulation et maintien des connaissances sont ressortis
des interviews II apparaicirct clair agrave travers des discours des reacutepondants que toutes les mesures
ont eacuteteacute instaureacutees dans un souci de controcircle permanent du deacuteveloppement La circulation des
hommes et des flux de connaissances ont eacuteteacute penseacutees avec limpeacuteratif de conserver une
coheacuterence dans le deacuteveloppement des connaissances strateacutegiques afin que cela conduise agrave la
rentabiliteacute pour lentreprise Il sagit donc bien dune approche strateacutegique des connaissances
Enfin pour conclure on peut voir que la gestion des connaissances est une probleacutematique
assez vive pour Jentreprise qui considegravere la creacuteation la circulation et le maintien des
connaissances comme eacutetant un enjeu strateacutegique pour la peacuterenniteacute de lentreprise De ce fait
cela peut expliquer pourquoi cette gestion des connaissances est incluse dans le
fonctionnement de lentreprise dans la structure organisationnelle elle-mecircme en reacuteponse agrave
lenvironnement complexe dans ses processus et dans lensemble des moyens mis en place
pour soutenir
172
67 Les limites de leacutetude
Sur le plan meacutethodologique une limite reacutesiderait dans le grand nombre de managers
intervieweacutes sans avoir en contrepartie interrogeacute les employeacutes agrave des niveaux hieacuterarchiques
infeacuterieurs qui peuvent aussi ecirctre en mesure de refleacuteter la reacutealiteacute du terrain Aussi il serait
inteacuteressant de reacutealiser plusieurs autres entrevues avec des employeacutes afin que ces derniers
infirment ou confirment les deacuteclarations de leurs dirigeants Leur point de vue permettrait
certainement de nuancer les propos des managers et de mesurer leacutecart entre la theacuteorie et les
objectifs deacuteclareacutes par les managers avec la reacutealiteacute veacutecue par les employeacutes dans leur
quotidien Ceci renforcerait la veacuteraciteacute de propos tenus par les personnes intervieweacutees ainsi
que la validiteacute interne (Thieacutetart 1990 p275)
Il serait eacutegalement inteacuteressant de reacutealiser davantage dentrevues sur le site de Thales agrave
Montreacuteal qui bien que de taille moins importante que certains sites en France aurait permis
de faire ressortir de maniegravere bien plus marqueacutee des diffeacuterences et particulariteacutes culturelles par
rapport agrave la maison megravere en France Pour se faire interroger plus de personnes dorigine
queacutebeacutecoises quant agrave leurs impressions sur le fait de travailler dans une entreprise franccedilaise
pourrait ecirctre enrichissant pour cette eacutetude
Cette eacutetude de cas sur une entreprise est bien eacutevidemment insuffisante pour la geacuteneacuteraliser
agrave lensemble des entreprises du secteur dans la mesure ougrave une seule entreprise ne peut
repreacutesenter lensemble des eacutequipementiers du secteur aeacuteronautique Une geacuteneacuteralisation
theacuteorique et litteacuterale (Yin 1990) pourrait ecirctre possible par la reacuteplication des cas Il sagirait
alors de choisir des cas qui fourniraient des reacutesultats semblables (geacuteneacuteralisation litteacuterale) ou
encore de produire des reacutesultats diffeacuterents pour des raisons preacutevisibles (reacuteplication theacuteorique)
(Thieacutetard 2003 p285) Toutefois il est important dajouter que le choix des diffeacuterents sites
deacutetude doit ecirctre deacutecideacute rigoureusement afin deacuteviter que le chercheur soit sujet au biais de
repreacutesentativiteacute (Miles et Huberrnan 1990) Ces eacuteleacutements constituent des moyens pour
renforcer la validiteacute externe de la recherche
173
Sur le plan conceptuel il est agrave noter la difficulteacute de faire la diffeacuterence entre les processus
de creacuteation de circulation et de maintien des connaissances Rares sont les moyens deacuteployeacutes
par lentreprise pour reacutepondre agrave lun des objectifs de la gestion des connaissances Les
moyens mis en place englobent souvent ces trois eacuteleacutements Il peut donc devenir difficile de
les dissocier et devient plus inteacuteressant agrave consideacuterer comme un processus agrave part entiegravere
68 Contribution de leacutetude
Cette eacutetude sur les pratiques en gestion des connaissances est agrave caractegravere exploratoire
Lobjectif est de faire eacutetat de comment les connaissances strateacutegiques sont geacutereacutees dans une
entreprise en aeacuteronautique ougrave la connaissance est consideacutereacutee comme la ressource creacuteatrice de
la valeur agrave travers la vente de produits innovants Elle consiste agrave comprendre quels sont les
meacutecanismes qui contribuent ou non agrave la creacuteation la circulation et le maintien des
connaissances strateacutegiques dun eacutequipementier dans le secteur aeacuteronautique Les reacutesultats des
entrevues semi-dirigeacutees concordent avec les theacuteories La contribution reacuteside dans les reacutesultats
des entrevues Cette eacutetude de cas sur Thales donne un bon exemple du fonctionnement dune
entreprise dans un secteur ancien pour rester innovante et compeacutetitive dans un environnement
qui se complexifie et toucheacute par des crises ougrave limpeacuteratif de rentabiliteacute est toujours plus
pressant
CHAPITRE VII
CONCLUSION
Depuis une dizaine danneacutees on constate que le thegraveme de la gestion des
connaissances est devenu un thegraveme dactualiteacute qui fait couler beaucoup dencre Ceci
sexplique par la prise de conscience des entreprises des enjeux de la gestion des
connaissances ainsi que des avantages compeacutetitifs quelles peuvent en tirer Dans un contexte
eacuteconom ique mond ia de concurrence feacuteroce et caracteacuteriseacutee par l immeacuted iateteacute des reacutesullats la
maxim isation du profit et l immateacuterial ileacute la conna issance dev ient une nouvelle source
potentielle davantage comparatif et nOLIs conduit vers une nouvelle eacuteconomie du savoir
Diffeacuterents moyens sont identifieacutes par les entreprises pour creacuteer de nouvelles connaissances
les faire circuler et les maintenir Ces impeacuteratifs se retrouvent dans une dynamique de
fonctionnement et dans des pratiques de gestion favorables agrave la creacuteation de nouvelles
connaissances Lenjeu pour les entreprises consiste agrave articuler leur mode de fonctionnement
en interne autour de cette neacutecessiteacute tout en consideacuterant les eacutevolutions de leur marcheacute et du
secteur et en ayant comme objectif la performance et la compeacutetitiviteacute sur leurs marcheacutes Les
entreprises dans le secteur aeacuteronautique constituent UIJ cxcellent excmple dans la mesure ougrave
les enjeux de la connaissance sont particuliegraverement forts dans ce secteur dactiviteacute puisquil
sagit dun secteur de haute technologie
Cette eacutetude se deacuteroule dans la pers[Jective citeacutee ci-dessous Cependant nous nous sommes
plus preacuteciseacutemenl inteacuteresseacutes aux pratiques de gestion de la gestion des connaissances en
termes de creacuteation circulation et maintien des connaissances strateacutegiques dans le secteur
aeacuteronautique Dans un premier Lemps nous nous sommes pencheacutes sur lesprit geacuteneacuteral de
gestion des connaissances afin de comprendre comment la connaissance et sa gestion
pouvaient devenir un facteur de performance Ensuite nous avons tenteacute deacutetablir les
conditions de gouvemal1ces [avolables agrave la dynamique de creacuteation circulation et maintien
175
des connaissances strateacutegiques et de voir si des particulariteacutes ressortaient dans deux contextes
daffaires diffeacuterents
Pour appreacutehender ces questions nous nous sommes baseacutes sur les fondements theacuteoriques
dans une revue de litteacuterature non exhaustive concernant trois concepts (1) la connaissance
(2) les pratiques manageacuteriales et (3) le secteur aeacuteronautique Ces trois concepts distincts nous
ont permis dapprofondir des diffeacuterents thegravemes qui composaient chaque concept et deacutetablir
des liens entre eux Ceci a permis davoir une reacuteelle compreacutehension de chaque eacuteleacutement du
sujet et de mieux en cerner les enjeux
Afin de reacutealiser cette eacutetude nous avons adopteacute une approche meacutethodologique de type
qualitative et exploratoire 12 personnes agrave diffeacuterents postes de direction dans diffeacuterents
services dans lentreprise Thales (communication ressources humaines direction duniteacutes de
la technique et recherche et deacuteveloppement) dans le secteur aeacuteronautique ont eacuteteacute intervieweacutees
au cours dentrevues semi-dirigeacutees
Ces entrevues ont fait ressortir plusieurs reacutesultats (chapitre V) reacutepondant aux deux
questions poseacutees dans le chapitre 1
Tout dabord on remarque que les dynamiques de creacuteation circulation et maintien des
connaissances strateacutegiques sont le produit de plusieurs eacuteleacutements (1) un systegraveme de gestion
des connaissances bacircti de maniegravere collective agrave partir des besoins individuels des employeacutes
Cest aussi (2) une volonteacute de la direction de lentreprise de geacuterer cette connaissance dont elle
a pleinement conscience que cest une source davantage compeacutetitif Cest enfin (3) une
coheacuterence entre une seacuterie de pratiques qui se combinent parfaitement agrave la structure
organisationnelle et aux valeurs de lentreprise pour fournir des conditions neacutecessaires aux
employeacutes afin dinnover
Lentreprise dans ce secteur a pleinement conscience de limportance des connaissances
pour la performance et peacuterenniteacute de son activiteacute Cela se traduit plus concregravetement par une
seacuterie de pratiques qui visent agrave favoriser la creacuteation circulation et maintien des connaissances
strateacutegiques Cbez Tbales on retrouve des mesures de natures diffeacuterentes Certaines sont
176
pleinement identifieacutees par les individus et volontairement mises en place par la direction
pour reacutepondre agrave limpeacuteratif de gestion des connaissances dont ils ont conscience A ce titre
les reacuteseaux sont particuliegraverement importants dans cette industrie Ils permettent le travail
collaboratif leacutechange entre les individus et assoient lefficaciteacute de la structure
organisationnelle Plus concregravetement chez Thales la formation de reacuteseau incite les individus
qui disposent dinteacuterecirct de compeacutetences connexes agrave travailler ensemble Le partage de
lactiviteacute en 5 domaines clefs de compeacutetences est pour lentreprise un moyen de couvrir
lensemble de ses domaines Dautres mesures sont de nature plus implicite notamment
soutenues par des outils de gestions mis agrave dispositions des employeacutes pour leur laisser de
lespace pour la creacuteativiteacute et pour lautonomie
Dans le cas de lentreprise eacutetudieacutee la structure matricielle semble relativement bien
adapteacutee au type dactiviteacute puisquelle permet plus facilement le deacuteveloppement de projet
innovation Cependant cette structure est aussi ressortie dapregraves les reacutepondants comme eacutetant
particuliegraverement lourde et complexe et peut saveacuterer ecirctre un frein dans un environnement en
constance mouvance ougrave ladaptation rapide aux eacutevolutions du marcheacute devient aussi un
facteur de succegraves Pour les personnes intervieweacutees il sagit dune reacuteponse agrave la complexiteacute
grandissante de leur activiteacute de lenvironnement et de leur fonctionnement conseacutequence
directe de laugmentation de la taille et de lexpansion geacuteographique des activiteacutes de
lentreprise Dun point de vue plus macroscopique soit au niveau de lindustrie les reacuteseaux
permettent de creacuteer des liens de collaborations entre mes diffeacuterents acteurs de la chaicircne de
valeur afin que tous en travaillant conjointement gagnent en efficaciteacute
En termes de gestion des ressources humaines on remarque que la gestion des
compeacutetences va eacutegalement en ce sens Lensemble des mesures mises en place sont dans le
but daugmenter le capital connaissance de la socieacuteteacute Il sagit de le geacuterer en fonction des
futurs besoins anticipeacutes par lentreprise pour son activiteacute La nature des connaissances
strateacutegiques eacutevolue peu puisquelles restent techniques En revanche les connaIssances
techniques peuvent ecirctre ameneacutees agrave eacutevoluer notamment avec les avanceacutees technologiques
Certaines eonmlissances techniques peuvent rester primordiales pour lactiviteacute de lentreprise
Dans ce cas chez Thales des pratiques qui favorisent la transmission telles que le travail en
177
reacuteseau la formation le travail en collaboration avec des paires ou des eacutequipes dans des
domaines connexes etc sont en place afin les conserver aussi bien dans de la documentation
eacutecrite que dans les savoir-faire et compeacutetences de leurs employeacutes Si les connaissances sont
jugeacutees deacutesuegravetes alors une trace eacutecrite sera conserveacutee mais il ny aura pas deffort fournit afin
dassurer la peacuterenniteacute et la transmission de ces connaissances
La reconnaissance est un levier particuliegraverement utiliseacute par lentreprise Elle sexprime agrave
travers les politiques de mobiliteacute des formations mises en place pour lensemble des salarieacutes
ainsi que dans le traitement particulier de la population des experts Il est agrave noter que les
mesures mises en place reacutepondent aux reacutealiteacutes du secteur aeacuteronautique Ce secteur de haute
technologie impose aux entreprises dinvestir de fonds importants en RampD Bien que les
entreprises dans ce secteur investissent plus dans ce domaine que dautres industries ils
demeurent toutefois insuffisants et justifient la neacutecessiteacute pour les entreprises de collaborer et
de creacuteer de nombreux partenariats
Ainsi on remarque agrave travers les reacutesultats que lentreprise est sensibiliseacutee aux enjeux que
repreacutesente son principal capital La gestion des connaissances constitue une probleacutematique
assez vive pour lentreprise qui considegravere la creacuteation la circulation et le maintien des
connaissances comme un enjeu strateacutegique pour la peacuterenniteacute de lentreprise Lesprit de
gestion des connaissances dans cette entreprise agrave travers larchitecture de la structure
organisationnelle est relativement bien adapteacutee pour les essais-erreurs de projets innovants
ainsi que des mesures conjoncturelles qui jouent un rocircle compleacutementaire agrave la structure
organisationnelle Elles rendent le processus de creacuteation circulation et maintien des
connaissances dynamique La gestion des connaissances chez Thales est incluse dans le
fonctionnement de lentreprise dans sa structure organisationnelle en reacuteponse agrave
lenvironnement complexe mais aussi dans ses processus et dans lensemble des moyens
mis en place pour soutenir
Enfin pour reacutepondre agrave la deuxiegraveme question on pourrait dire que ce systegraveme semble ecirctre
efficace TI deacutemontre la neacutecessiteacute pour une entreprise decirctre capable de sadapter aux
eacutevolutions contcxtuelles en reacutepondant aux besoins de ses agents Les entreprises doivent
178
choisir un mode de fonctionnement et une organisation de leurs connaissances qui leur assure
agrave la fois controcircle et deacuteveloppement sans en contrepartie avoir un caractegravere trop
bureaucratique Les reacutesultats de la preacutesente eacutetude permettent de mettre en relief limportance
de la structure matricielle particuliegraverement adapteacutee pour les entreprises en aeacuteronautique et
qui visent linnovation (RE Miles et CC Snow 1984) Cette structure est une reacuteponse agrave
lenvironnement complexe qui eacutevolue rapidement en apportant force et souplesse aux uniteacutes
du groupe Cependant pour ecirctre pleinement efficace lentreprise doit mettre en place des
pratiques manageacuteriales en interne qui viendront compleacuteter et supporter la structure
matricielle Lensemble des mesures en place doivent favoriser une gestion des connaissances
coheacuterente comme dans le cas preacutesent sans toutefois ceacuteder agrave la lourdeur administrative Ce
mode de circulation des hommes et des flux de connaissances ont eacuteteacute penseacutees avec
limpeacuteratif de conserver une coheacuterence dans le deacuteveloppement des connaissances strateacutegiques
afin que cela conduise agrave la rentabiliteacute pour lentreprise
Cette eacutetude insuffisante pour repreacutesenter lensemble des entreprises ou eacutequipementiers du
secteur aeacuteronautique peut neacuteanmoins servir de base pour un travail dapprofondissement En
effet il pourrait ecirctre pertinent de reacutealiser la mecircme eacutetude chez dautres eacutequipementiers du
secteur ou dautres acteurs de la chaine de valeur afin dinfirmer ou de confirmer la tendance
des reacutesultats Il pourrait eacutegalement ecirctre inteacuteressant deacutetendre leacutetude agrave des entreprises du
secteur dans une autre zone geacuteographique ou de sinteacuteresser agrave une entreprise queacutebeacutecoise dans
un premier temps qui pourrait reacuteveacuteler des modes de fonctionnement des structures
organisationnelles des pratiques de gestion diffeacuterentes dans une culture sectorielle similaire
mais dans une culture nationale diffeacuterente
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184
Sites Internet
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wwwcensusgov
wwwthalesgroupcom
wwwnsfgov
wwwsessicom
WWWlcgcca
wwwgifasassofr
185
ANNEXEI
186
Guide dentretien
Nom du reacutepondant Date
Lieu
Objectif de leacutetude
Cette eacutetude porte sur la gestion des connaissances chez Thales plus preacuteciseacutement relativement
agrave son activiteacute aeacuteronautique A travers ce questionnaire nous allons chercher agrave comprendre les
pratiques de gestion qui favorisent la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances
strateacutegiques dans lentreprise
Questions
gt- Partie 1 la gestion des connaissances
1 Preacutesentation de lintervieweacute
2 Quest ce queacutevoque pour vous la gestion des connaissances Comment se traduit-elle
concregravetement chez Thales et quels sont les objectifs que lentreprise souhaite atteindre
gt- Partie 2 la creacuteation de connaissances
3 Selon vous lentreprise met-elle en valeur un systegraveme de gestion des connaissances Estshy
ce institutionnaliseacute
4 Quel type de connaissances manipulez-vous
5 Creacuteez-vous des connaissances Si oui quels moyensoutilsprocessus etc utilisez-vous Si
non pourquoi et quelles difficulteacutes rencontrez-vous Dans votre poste votre maniegravere de
travailler Que vous semble-t-il essentiel pour la creacuteation de connaissances dans votre poste
Dans lentreprise
187
7 A quelles difficulteacutes devez-vous faire face et qui ne vous permettent pas de creacuteer des
connaissances Quelles mesures la direction pourrait-elle prendre pour les reacuteduire
~ Partie 3 la circulation des connaissances
8 Conunent sopegraverent en geacuteneacuteral le partage et le transfert des connaissances au sem de
lentreprise Conunent circule linfo dans lentreprise
9 Est-ce quil existe des politiques speacutecifiques dans lentreprise afin de favoriser cette
circulation
10 Quel est la source les connaissances que vous utilisez dans lexercice de vos fonctions
(Partenariat avec des centres de recherche R ampD Deacutepartements production interne
(interne par quels moyensoutilsproceacutedures externe agrave lentreprise)
Il Faites-vous circuler les connaissances que vous creacuteezmanipulez Si OUI par quels
moyens Si non pourquoi et quest ce qui vous en empecircche
12 Dapregraves vous quelles pratiques manageacuteriales favorisent la circulation des connaissances
~ Partie 4 Le maintien des connaissances
13 Est-ce que des mesures pour sassurer de la transmission des connaissances sont mises en
place Si oui lesquelles
14 Quelles sont les mesures prises pas lentreprise pour conserver son expertise Quelles
mesures mettez-vous en pratique
15 Dapregraves vous comment la direction peut-elle lutter efficacement contre la perte (deacutepart en
retraite pertes dinformation fuite et espionnage etc) des connaissances strateacutegiques et de
lexpertise capitaliseacutee
11
REMERCIEMENTS
Je tiens agrave remercier mon directeur de recherche pour mavoir orienteacutee au cours de mes
recherches
Je remercie les membres de mon jury pour avoir accepteacute de maccorder de leur temps afin de
me prodiguer leurs preacutecieux conseils
Je remercie eacutegalement lensemble de mes professeurs du MBA-Recherche qui agrave travers leurs
enseignements mont permis de deacutevelopper les outils neacutecessaires pour ce travail de
recherche
Un grand merci agrave Franccedilois Quentin et agrave Didier Pignon Leur soutien ocirc combien deacuteterminant
pour laboutissement de ce travail de recherche ma permis de collecter mes donneacutees et de
reacutealiser cette eacutetude sur une entreprise qui me tenait agrave cœur
Merci agrave tous les paliicipants agrave cette eacutetude qui ont eacutegalement fortement contribueacute agrave ce projet
par la qualiteacute de leurs reacuteponses
Je remercie tout particuliegraverement mes parents pour mavoir permis de reacutealiser un tel projet et
pour mavoir tant soutenue tout au long du cheminement de ma recherche
Enfin ces quelques mots pour remercier toutes les personnes et ami (e)s ici et en France qui
ont contribueacute agrave ce meacutemoire agrave leur faccedilon et qui mont soutenu moralement en tout temps
III
TABLE DES MATIEgraveRES
LISTE DES FIGURE vii
LISTE DES TABLEAUX viii
LISTE DES ACRONYMES ix
REacuteSUME x
INTRODUCTION ]
CHAPITRE 1
PROBLEacuteMATIQUE DE RECHERCHE 3
11 Probleacutematique et objectifs de recherche 3
12 Questions de recherche 6
CHAPITRE Il
REVUE DE LITTEacuteRATURE 9
21 Leacuteconomie de la connaissance 9
211 La nouvelle eacuteconomie de la connaissance 9
2111 Mise en contexte 9
2112 Eacutemergence de leacuteconomie du savoir 10
2113 Particulariteacutes de la nouvelle eacuteconomie 11
2114 Leacuteconomie de linformation et leacuteconomie de la connaissance 12
212 La connaissance 13
2121 Deacutefinition 13
2122 Les proprieacuteteacutes eacuteconomiques de la connaissance 14
2123 La gestion des connaissances 18
213 La theacuteorie de la connaissance creacuteatrice de Nonaka 19
2131 La dynamique de creacuteation 19
2132 Le concept de ba 24
214 Les diffeacuterentes visions de la gestion des connaissances 25
2141 Lapproche technologique 25
2142 Lapproche par les processus 29
lV
2143 Lapproche strateacutegique 31
22 Les pratiques manageacuteriales 34
221 Leacutevolution de management et du contexte mondial 34
222 Le nouveau type de management 36
223 Les formes dorganisation 39
2231 Deacutefinition 39
2232 Lapproche systeacutemique de lorganisation 40
2233 Leacutevolution des formes dorganisation 40
224 Les structures organisationnelles 41
2241 La theacuteorie de la contingence 41
2242 Les formes classiques 42
225 Les reacuteseaux 44
2251 Les reacuteseaux intra organisationnels 44
2252 La theacuteorie des reacuteseaux dinnovation 45
226 Conclusion de la partie 47
23 Le secteur aeacuteronautique 47
231 Eacutevolution et cycle de vie du secteur 48
232 Les speacutecificiteacutes du secteur aeacuteronautique 50
223 Deacutereacutegulation du marcheacute 57
234 Conclusion du thegraveme de laeacuteronautique 59
CHAPITRE III
CADRE CONCEPTUEL 61
31 Les relations conceptuelles 61
32 Preacutesentation des principales dimensions 62
321Les connaissances et leur gestion 62
322La dimension manageacuteriale 66
33 Cadre conceptuel proposeacute 70
CHAPITRE IV
MEacuteTHODOLOGIE DE RECHERCHE 71
41 Choix du type deacutetude 71
v
411 La meacutethode de collecte de donneacutees 72
412 Instrument de collecte de donneacutees 74
413 Leacutechantillonnage 74
414 Traitement des donneacutees 76
42 Preacutesentation de lentreprise 77
CHAPITRE V
PREacuteSENTATION DES REacuteSULTATS 81
51 Preacutesentation des reacutesultats 81
52 Preacutesentation des reacutesultats de la gestion des connaissances 82
521 La gestion des connaissances 83
5111 Deacutefinition et enjeux de la gestion des connaissances 83
5212 Le type de connaissances 84
522 Les outils de creacuteation circulation et maintien
des connaissances strateacutegiques 88
5221 Les processus 89
5222 La Recherche et Deacuteveloppement (RampD) 93
5223 La gestion des expert 95
523 Les modes deacutechanges 103
53 Preacutesentation des reacutesultats sur les reacuteseaux 108
531 Les reacuteseaux formels et informels 108
5311Les reacuteseaux formels 109
5312 Les reacuteseaux informels 110
532 Les reacuteseaux dexperts 111
533 Les reacuteseaux externes 112
54 Preacutesentation des reacutesultats sur le style de management et la structure
organisationnelle 115
541 La structure organisationnelle 116
542 La notion de groupe 118
543 Linfluence du groupe sur la prise de deacutecision 121
544 Le partage comme valeur 123
Vi
545 La notion de client 123
55 Preacutesentation des reacutesultats sur la gestion des ressources humaines 128
551 La reconnaissance 128
552 La gestion des compeacutetences les People review 129
553 La formation 130
554 La mobiliteacute 131
56 Preacutesentation des reacutesultats sur la culture organisationnelle et sectorielle 134
57 Synthegravese sur la preacutesentation des reacutesultats 136
CHAPITRE VI
INTERPREacuteTATION ET ANALYSE DES REacuteSULTATS 138
61 La connaissance dans une entreprise en aeacuteronautique 138
62 Les reacuteseaux 147
63 Les pratiques manageacuteriales 155
64 La gestion des ressources humaines 161
65 La culture sectorielleorganisationnelle 168
66 Conclusion de la partie discussion 170
67 Les limites de leacutetude 172
68 Contribution de leacutetude 173
CHAPITRE VII
CONCLUSION 174
BIBLIOGRAPHIE 179
ANNEXE 1 185
VIl
Figure
Figure 21
Figure 22
Figure 23
Figure 24
Figure 31
Figure 32
Figure 41
Figure 51
LISTE DES FIGURES
Page
Modegravele de conversion des connaissances 21
Modegravele dynamique de creacuteation de connaissance dans une firme 22
De lHomme-orchestre agrave la speacutecialisation 41
Diffusion des politiques de gestion des connaissances selon la taille 60
Processus de creacuteation de connaissance 63
Cadre conceptuel 70
Structure matricielle du groupe
selon les 2 dimensions PaysDivisions 80
Structure matricielle du groupe
selon les 2 dimensions Pays Divisions 116
VIII
Tableau
Tableau 21
Tableau 22
Tableau 23
Tableau 24
Tableau 25
Tableau 26
Tableau 27
Tableau 28
Tableau 4 J
Tableau 51
Tableau 52
Tableau 53
Tableau 54
Tableau 55
LISTE DES TABLEAUX
Page
Caracteacuteristiques et limites de lapproche technologique 27
Principaux auteurs de la vision technologique 29
Caracteacuteristiques et limites de lapproche par processus 30
Caracteacuteristiques de lapproche strateacutegique de la gestion
des connaissances 31
Principaux auteurs de la vision strateacutegique de la
gestion des connaissances 33
Eacutevolution des strateacutegies et des structures selon Miles et Snow 45
Contribution des sous-secteurs dans Je chiffre daffaire
des industries aeacuteronautiques et aeacuterospatiales nationales en 2002 51
Principaux groupes mondiaux producteurs darmement en 2003 55
Personnes intervieweacutees par fonctions administratives 76
Reacutecapitulatif des thegravemes et sous thegravemes 82
Reacutecapitulatif des reacutesultats sur le thegraveme de la connaissance 107
Reacutecapitulatif des reacutesultats sur le thegraveme des reacutesultats sur les reacuteseaux 115
Synthegravese du thegraveme sur la structure organisationnelle et
le mode de management 127
Reacutecapitulatif des reacutesultats sur le thegraveme des pratiques manageacuteriales 133
IX
NTIC
OCDE
RampD
RTD
SECI
KM
DRH
PLM
ERP
SBP
TBU
TRL
TSP
KTD
COMEX
LR
LISTE DES ACRONYMES
Nouvelles technologies de linformation
Organisation de Coopeacuteration et de Dheloppement Eacuteconomiques
Recherche et Deacuteveloppement
Recherche Technologie et Deacuteveloppement
Socialisation Externalisation Combinaison Inteacuteriorisation
Knowledge Management
Directeur Ressources Humaines
Product Life Management
Enterprise Ressource Planning
Strategie Business Plan
Technical Business Unit
Technologie reengines Level
Technology Strategie Plan
Key Technological Domains
Comiteacute Exeacutecutif
Level of Responsability
x
REacuteSUMEacute
Les eacutetudes sur la gestion des connaissances font ressortir limponance de la connaissance dans cette nouvelle eacuteconomie du savoir Elle devient une ressource strateacutegique capable de doter les entreprises dun avantage concurrentiel Ces derniegraveres doivent prendre en consideacuteration de nouveaux enjeux relatifs agrave la connaissance pour en tirer profit Cela se traduit par la mise en place de pratiques manageacuteriales favorables agrave une gestion des connaissances dynamique et continue Plus concregravetement cela signifie un mode de fonctionnement et de gestion qui sarticulent autour dune structure organisationnelle adapteacutee et soutenue par des pratiques manageacuteriaJes et dans des relations partenariales et collaboratives avec les diffeacuterents acteurs de la chaicircne de valeur du secteur
La recherche suivante sinscrit dans la perspective citeacutee ci-dessus Lobjectif consiste agrave nous inteacuteresser aux pratiques de gestion qui favorisent la gestion des connaissances dans une optique de performance organisationnelle et de reacutesultats Nous allons tenter de voir quelles sont les pratiques qui animent Jesprit geacuteneacuteral de gestion des connaissances dans une entreprise en aeacuteronautique Il sagit de reacutealiser un portrait des pratiques de gestion qui favorisent la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques dans une entreprise et de voir leurs implications sur les connaissances Le secteur aeacuteronautique a eacuteteacute choisi car il est tregraves riche en connaissances et fait appel agrave des investissements importants dans la RampD afin de soutenir leacutemergence de nouvelles connaissances
Cette eacutetude se base sur des fondements theacuteoriques Afin de mieux comprendre les concepts et les enjeux qui composent notre sujet nOliS nous sommes appuyeacutes sur diffeacuterentes approches et theacuteories la theacuteorie de creacuteation de connaissance de Nonaka les diffeacuterentes approches en gestion des connaissances la theacuteorie de la contingence les theacuteories organisationnelles ainsi que la theacuteorie des reacuteseaux Lensemble de ces theacuteories met en lumiegravere les eacuteleacutements clefs relatifs agrave la meilleure maniegravere de geacuterer les connaissances strateacutegiques dans une approche dynamique
Afin de reacutepondre aux objectifs de leacutetude nous avons proceacutedeacute agrave L1ne eacutetude qualitative agrave caractegravere exploratoire Les donneacutees ont eacuteteacute reacutecolteacutees au cours dentrevues semi-dirigeacutees meneacutees aupregraves de 12 employeacutes de la socieacuteteacute Thalegraves eacutequipementier eacutelectronique franccedilais en France et au Queacutebec Ces entrevues ont fait ressortir lideacutee que dans cette entreprise les dirigeants ont conscience de imponance dune partie des connaissances tacites et de Jensemble des connaissances explicites Cela se manifeste agrave travers un mode de gestion des connaissances implicitement inteacutegreacute dans le fonctionnement de lentreprise et dans diffeacuterents eacuteleacutements La stnlcture organisationnelle les processus la gestion des compeacutetences lutilisation de leviers comme la mobiliteacute la formation et lanimation de reacuteseaux dexperts ont eacuteteacute penseacutees de maniegravere agrave pousser les individus agrave travailler ensemble collaborer et se socialiser afin de creacuteer de la connaissance collectivement
Mots clefs la connaissance gestion des connaissances la creacuteation pratiques de gestion stnlcture organisationnelle les reacuteseaux eacutequipementier aeacuteronautique
INTRODUCTION
Dans le contexte actuel de mondialisation des eacuteconomies les entreprises sont
confronteacutees agrave un mouvement dacceacuteleacuteration globale composeacutee de flux dindividus de
capitaux ou encore dinformation Le monde est reacutegi par des impeacuteratifs de maximisation de
profit agrave court terme et par laspect immateacuteriel de leacuteconomie qui se deacuteveloppe Les
entreprises doivent innover en permanence pour rester compeacutetitives La connaissance devient
une ressource strateacutegique quil convient de geacuterer dans la mesure ougrave elle constitue la source
dun avantage compeacutetitif Dans la nouvelle eacuteconomie du savoir les entreprises doivent donc
trouver des moyens pour geacuterer au mieux la connaissance et les individus tout en conservant
leurs objectifs Pour ce faire elles ont souvent recours agrave des eacuteleacutements de diffeacuterentes natures
aussi bien propres au fonctionnement de lentreprise dans la gestion de leurs ressources ou
encore de leurs relations avec leur environnement
Les nombreuses publications sur le thegraveme de la gestion des connaissances dans le
domaine acadeacutemique depuis une dizaine danneacutees teacutemoignent de linteacuterecirct grandissant pour
cette discipline Face agrave la reacutealiteacute eacuteconomique que subissent les entreprises et agrave la
sensibilisation du monde acadeacutemique sur ce sujet une gestion des connaissances approprieacutee
devient dans legravere de leacuteconomie du savoir un nouveau moyen pour les entreprises dacceacuteder
agrave plus dinnovation La gestion des connaissances est souvent perccedilue comme un moyen de
conserver et faire circuler des connaissances en sappuyant sur les nouvelles technologies de
communication (bases de donneacutees logiciels de traitement intranet etc) Cependant dapregraves
la litteacuterature lutilisation de technologies ne suffit pas pour geacuterer lensemble des
connaissances produites par une entreprise Ces outils techniques ne permettent de geacuterer
uniquement des connaissances explicites de maniegravere statique Pour que la connaissance
puisse ecirctre une source davantage concurrentiel lensemble des connaissances tacites et
expliciles doit ecirclre geacutereacute dans un processus dynamique de creacuteation de connaIssances (Nonaka
2
1995) De nouvelles connaissances doivent ecirctre produites pour se traduire concregravetement et
reacuteguliegraverement par des innovations Il sagit donc pour les entreprises daller au-delagrave de la
simple capitalisation de connaissances pour plutocirct geacuterer la connaissance dans un processus
continu qui pennet en permanence agrave la fois de creacuteer de faire circuler et de conserver les
connaissances strateacutegiques Pour ce faire les entreprises doivent chercher agrave aller plus loin que
la simple utilisation de technologie en mettant en place un ensemble de pratiques pour une
gestion dynamique de lensemble des connaissances (explicites et tacites) (Nonaka 1997)
Ainsi dans cette recherche nous allons nous inteacuteresser plus preacuteciseacutement aux pratiques de
gestion en gestion des connaissances qui permettent cette gestion dynamique agrave travers la
probleacutematique suivante quelles sont les pratiques de gestion en gestion de connaissances
qui favorisent la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques
Pour reacutepondre agrave cette question nous allons nous inteacuteresser au secteur aeacuteronautique
secteur particuliegraverement approprieacute de par limportance que revecirctent les connaissances ainsi
que dans les moyens deacuteployeacutes pour les geacuterer et les deacutevelopper
Ce meacutemoire est composeacute de 7 parties Le chapitre 1 fait eacutetat des publications dans la
litteacuterature relativement aux concepts clefs du sujet Il sagit dun recensement non exhaustif
des concepts qui serviront de base agrave notre sujet Le chapitre II preacutesente les enjeux de la
question de recherche ainsi que la probleacutematique de cette eacutetude Le troisiegraveme chapitre le
cadre conceptuel reprend les concepts theacuteoriques pertinents tireacutes dans la revue de litteacuterature
et fait ressortir les diffeacuterentes relations entre les concepts afin davoir une profonde
compreacutehension des eacuteleacutements du sujet et de ses enjeux Le chapitre IV appol1e des eacuteleacutements
de preacutecisions quant agrave la meacutethode de recherche adopteacutee Dans cette eacutetude qualitative
exploratoire des entrevues semi-dirigeacutees aupregraves de 12 personnes ont permis la reacutecolte des
donneacutees Dans le chapitre V les reacutesultats des entrevues semi-dirigeacutees seront preacutesenteacutes pour
ecirctre ensuite analyseacutes dans le chapitre suivant (chapitre VI) en les confrontant aux eacutecrits de la
litteacuterature sur les mecircmes sujets Enfin nous terminerons cette eacutetude en faisant ressortir les
limites et puis avec une conclusion (chapitre VII)
CHAPITRE l
PROBLEacuteMATIQUE DE RECHERCHE
Ce chapitre est composeacute de deux parties Dans un premier temps nous tenterons de comprendre le problegraveme de recherche ainsi que ses objectifs Dans un second temps nous verrons les questions de recherche qui sy rattachent et les eacuteleacutements que nous recherchons agrave travers ces questions
11 Probleacutematique et objectifs de recherche
Les NTIC ont provoqueacute de profonds bouleversements dans leacuteconomie Elles affectent
aussi bien lensemble de la socieacuteteacute que les secteurs traditionnels de leacuteconomie Ces
nouvelles technologies accompagneacutees de la libeacuteralisation des eacuteconomies et de la
globalisation deviennent des moteurs de changement Une nouvelle forme de capitalisme voit
Iejour Il en reacutesulte une nouvelle eacuteconomie que lon appelle leacuteconomie de la connaissance
(ou de limmateacuteriel) (Foray 2000)
Le passage dune eacuteconomie industrielle agrave une eacuteconomie de limmateacuteriel (Reich 1993)
soulegraveve de nouveaux enjeux pour les acteurs qui laniment Agrave titre dexemple de nouvelles
industries se creacuteent Les entreprises gagnent en efficaciteacute en traitant plus rapidement de
linformation ou encore en adoptant de nouveaux modegraveles organisationnels sous limpulsion
de leacuteconomie de la connaissance
Leacuteconomie de limmateacuteriel se caracteacuterise par diffeacuterents eacuteleacutements Lactiviteacute de la firme
nest plus limiteacutee agrave un territoire national le marcheacute devient mondial Les technologies
permettent de creacuteer stocker et partager les informations de nouvelles cateacutegories demplois
4
eacutemergents (travailleurs speacutecialiseacutes dans le savoir postes tregraves qualifieacutes) (Aktouf and al
2006)
Les eacuteleacutements citeacutes ci-dessus montrent comment la mondialisation et les NTIC affectent les
organisations Les dirigeants sont confronteacutes agrave de nouveaux deacutefis comme exercer dans des
pays agrave culture parfois tregraves diffeacuterentes ougrave les valeurs principes coutumes systegraveme politique
eacuteconomique et juridique leurs sont propres agrave chaque pays De nouvelles formes
dorganisation apparaissent Elles influencent le processus de management (planification
organisation direction controcircle) On comprend alors que la technologie modifie le travail du
manager Elle ameacuteliore le fonctionnement interne des entreprises par un accegraves plus rapide aux
informations et rend les managers plus efficaces (Bouchez 2004) Par voie de conseacutequence
la technologie modifie leur fonctionnement en geacuteneacuteral
Les technologies autrefois essentiellement mateacuterielles sont de plus en plus
immateacuterielles Dans son livre en 2000 Foray fait eacutetat de la distinction entre la connaissance
et linformation Cette diffeacuterenciation se base sur le fait que la connaissance est une capaciteacute
cognitive et dapprentissage contrairement agrave linformation qui nest quun ensemble de
donneacutees structureacutees et formateacutees incapable de geacuteneacuterer de nouvelles informations
(Steinmuller 1999) Hatchuel et Weil (1992) allaient deacutejagrave en ce sens en percevant la
connaissance comme capaciteacute peut ecirctre cognitive interactive ou machinale La connaissance
acquiegravere une dimension strateacutegique dans la mesure ougrave elle source dinnovation
daccroissement de la productiviteacute et davantage concurrentiel (Kogut et Zander 2003) Elle
offre un potentiel strateacutegique quil convient doptimiser Cest un capital qui a de la valeur
lorsquil est valoriseacute par les capaciteacutes des ecirctres humains pour reacuteutiliser linformation
capitaliser de lexpeacuterience et deacutevelopper de nouveaux savoir-faire La connaissance devient
un facteur de peacuterenniteacute car sa bonne gestion accroicirct la longeacuteviteacute des entreprises Le potentiel
strateacutegique de la connaissance et la possibiliteacute pour une entreprise dacqueacuterir un avantage
concurrentiel deviennent donc eacutevidents De ce fait les entreprises cherchent agrave avoir le
meilleur systegraveme de gestion des connaissances possible pour deacutelivrer le meilleur produit
possible (Ermine 2003)
5
Les technologies de linfonnation ont donc creacuteeacute des changements techniques et
organisationnels ouvrant de nouvelles perspectives pour les entreprises De nos jours les
entreprises sont confronteacutees agrave la neacutecessiteacute de reacutepondre rapidement agrave ces changements Elles
doivent constamment sadapter et trouver de nouveaux moyens pour assurer leur survie et
peacuterenniteacute La gestion des connaissances est pour ces organisations un moyen leur permettant
dameacuteliorer leur position gracircce agrave des pratiques de gestion approprieacutees Creacuteer capitaliser et
partager le capital de connaissances deviennent incontournable pour toute organisation
voulant rester performante
La gestion des connaissances nest pas un sujet nouveau La nouveauteacute reacuteside dans la
prise de conscience que ces ressources peuvent ecirctre valoriseacutees pour rendre les entreprises plus
rentables
Conunent se fait le partage des connaissances essentiel pour la survie et la reacuteussite
des entreprises Pour Steel (1993) la capitalisation des connaissances doit favoriser la
creacuteation la transmission et la conservation des connaissances dans lorganisation En
consideacuterant les connaissances comme des ressources leur accegraves est faciliteacute et les rend
reacuteutilisables (OLeary 1998a) Le processus de capitalisation consiste agrave sauvegarder les
connaissances deacutetenues par les individus acquises par la pratique de leur activiteacute au
quotidien Il sagit de les fonnaliser et de les expliciter pour les conserver les faire circuler et
en creacuteer de nouvelles La dynamique de creacuteation des connaissances est essentielle pour une
bonne gestion des connaissances Elle peut avoir plusieurs origines Pour des auteurs comme
Nonaka et Takeuchi (1997) elle provient de linteraction entre les individus
Une fois creacutees les connaissances prennent de la valeur lorsque quelles sont utiliseacutees
et quelles deviennent un support agrave la creacuteation de nouvelles connaissances Pour ce faire elles
doivent ecirctre disponibles aux autres membres de lorganisation Dans ce cadre Je choix
organisationnel est essentiel car il deacutetermine le mode de diffusion de linformation et des
connaissances (actif ou passif) Une circulation efficace eacutevite la perte de temps et des actions
redondantes Les entreprises doivent aussi veilier agrave conserver ccs connaissances ct expertises
issues de la capitalisation Elles doivent trouver le moyen de controcircler les flux de cette
6
ressource immateacuterielle qui peut facilement lui eacutechapper Par exemple le deacutepart agrave la retraite
dune personne hautement qualifieacutee dacircge mucircr peut constituer une perte en termes de
compeacutetences et dexpeacuterience pour lentreprise si les connaissances ne sont pas transmises ou
restitueacutees Il peut sagir pour lentreprise de mettre en place des mesures de transmission des
connaissances afin minimiser cet effet Elle peut aussi avoir agrave lutter contre la fuite de
connaissances (notamment par espionnage industriel)
Dans un secteur comme laeacuteronautique la principale richesse des entreprises provient
de lexpertise du savoir-faire et de lexpeacuterience des employeacutes Mais aussi et surtout des
connaissances capitaliseacutees diffuser et partager au sein de lentreprise qui doivent ecirctre geacutereacutees
de maniegravere agrave rester productives On comprend alors limportance du management des
hommes laspect organisationnel et limportance de la maicirctrise de son environnement
(Robbins et aL 2006) Une gestion des connaissances approprieacutee savegravere neacutecessaire pour les
entreprises qui souhaitent continuer dinnover et se deacutevelopper Elle semble encore plus
neacutecessaire dans un secteur de haute technologie qui fait appel agrave beaucoup de savoirs Cette
discipline transversale concerne lensemble de lentreprise Elle se traduit par des pratiques
de gestion concregravetes agrave tous les niveaux de lentreprise
Les diffeacuterents eacuteleacutements eacutevoqueacutes ci-dessus nous conduisent agrave reacutefleacutechir sur les pratiques de
gestion en termes de creacuteation circulation et maintien des connaissances strateacutegiques dans le
secteur de la haute technologie
12Questions de recherche
Dans ce travail de recherche nous allons tenter de comprendre comment
lenvironnement et les eacuteleacutements endogegravenes agrave lorganisation comme le type de connaissance
lorganisation les logiques manageacuteriales et autres influencent la gestion des connaissances
Nous tenterons danalyser les dynamiques de creacuteation circulation et maintien des
connaissances chez Thales Il sagit plus preacuteciseacutement de comprendre comment les
connaissances sont geacutereacutees chez Thales quelle est leur degreacute dimpo11ance pour les dirigeants
7
et agrave travers quelles pratiques concregravetes cela est-il perceptible Il sagit eacutegalement de voir dans
une socieacuteteacute qui a presque 120 ans dexistence et qui a toujours œuvrer dans le secteur ou
limportance des connaissances nest plus agrave prouver quelles mesures sont aujourdhui en
place afin den identifier ce qui en fait le succegraves et qui la maintien dans des positions
favorables sur les marcheacutes Ces objectifs de recherche sont perceptibles agrave travers les
questions suivantes
Le premier objectif concerne les dynamiques de creacuteation et maintien des connaissances
Il sagit de voir ce qui anime les diffeacuterents processus de cette dynamique Nous allons tenter
de caracteacuteriser les pratiques de gestion que lentreprise agrave mise en place pour geacuterer ses
connaIssances Il sagit plus preacuteciseacutement de voir comment fonctionne la gestion des
connaissances quels leviers la socieacuteteacute utilise-t-elle et quels sont ses effets
QI Quelles sont les dynamiques de creacuteation circulation et maintien des connaissances
dans une entreprise de haute technologie
Agrave travers cette question nous allons tenter de dessiner lesprit geacuteneacuteral de la gestion des
connaissances Il sagit eacutegalement de voir si les entreprises ont conscience des processus
implicites et explicites qui permettent des conditions favorables agrave une gestion des
connaissances et de voir en quoi elles consistent Ainsi nous allons pouvoir eacutevaluer comment
les pratiques de gestion influencent ou non le processus de creacuteation de circulation et le
maintien des connaissances
Le second objectif vise agrave voir comment la connaissance est mIse au service de la
performance Il sagit ici deacutevaluer la coheacuterence et la pertinence des mesures mises en place
en gestion des connaissances afin de favoriser la creacuteation et la circulation des connaissances
Cette question va permettre deacutevaluer lefficaciteacute globale de la gestion des connaissances
chez Thales
8
Q2 Dans un contexte deacuteconomie de limmateacuteriel comment les entreprises dont la
connaissance constitue la principale source davantage concurrentiel gegraverent-elles
cette ressource
Ici il sagit de deacuteterminer un modegravele de gestion de connaissance dans le contexte actuel
dans une firme du secteur aeacuteronautique Nous allons ensuite voir sil fonctionne et quels sont
les eacuteleacutements qui lui permettent decirctre performant dans son domaine
CHAPITRE II
REVUE DE LITTEacuteRATURE
Ce chapitre consiste agrave faire un eacutetat de la litteacuterature concernant les concepts cleacutes qui se rapportent aux pratiques de gestion dans la gestion des connaissances La revue est composeacutee de 3 principales parties La premiegravere partie sur la connaissance nous explique lorigine de limportance de la connaissance dans la nouvelle eacuteconomie de la connaissance Elle preacutesente les diffeacuterentes approches de la gestion des connaissances Dans la seconde partie nous nous inteacuteressons aux pratiques de gestion en nous penchant tout dabord sur leacutevolution historique de cette discipline puis sur les formes et structures organisationnelles et enfin sur les reacuteseaux Pour terminer dans la troisiegraveme partie nous ferons ressortir les particulariteacutes du secteur aeacuteronautique Bien que ces trois thegravemes semblent agrave premiegravere vue indeacutependants ils recegravelent tous trois des concepts particuliegraverement pertinents pour la compreacutehension de notre sujet
21 Leacuteconomie de la connaissance
211 La nouvelle eacuteconomie de la connaissance
2111 Mise en contexte
Depuis le deacutebut du XXle siegravecle le monde est soumis agrave dimpoltantes transformations
dordres eacuteconomiques politiques et financiegraveres On assiste agrave leacutemergence dun nouveau
capitalisme le capitalisme actuariel Ses effets se font sentir sur la maniegravere et la finaliteacute pour
laquelle les entreprises creacuteent de la richesse On identifie deux principaux moteurs agrave ce
profond changement leacutemergence des nouvelles technologies dinformation et de
communication (NTIC) et la globalisation financiegravere (Foray 2000) Un troisiegraveme facteur le
capital humain (Bell 1976) est perccedilu comme la ressource clef et acteur de la dynamique de
leacuteconomie du savoir
10
Dans les anneacutees 80 une troisiegraveme reacutevolution industrielle se deacuteclenche par une vague
de nouvelles technologies dans trois domaines la teacuteleacutephonie laudiovisuel et linformatique
Les NTIC affectent lensemble de la socieacuteteacute et les secteurs traditionnels de leacuteconomie par
son effet de laquo cannibalisation raquo (destruction dactiviteacutes) et de laquo pollinisationraquo (dynamisant
les entreprises) Nous sommes passeacutes dune eacuteconomie industrielle fondeacutee sur la production de
laquo biens de masse standardiseacutesraquo (Reich) agrave une eacuteconomie de limmateacuteriel de services
personnaliseacutes ougrave laccegraves remplace la proprieacuteteacute et la location lachat Lindustrie nest plus
fondeacutee sur une main-dœuvre interchangeable et non diffeacuterencieacutee Cest une eacuteconomie de
ressources humaines avec une forte mobiliteacute geacuteographique et une expertise accrue (Viola
2007) Il en deacutecoule de nouvelles formes de production un recours agrave la sous-traitance
internationale agrave la deacutelocalisation des sites industriels vers leacutetranger etc On constate que ces
nouveaux modes de production poussent les entreprises agrave modifier leurs meacutethodes de travail
et leur organisation interne Le systegraveme hieacuterarchique devient plus horizontal que vertical
Llaquo entreprise reacuteseauraquo se deacuteveloppe Le moteur de creacuteation de richesse devient le capital
intellectuel Un maillage de reacuteseaux de filiales et de sous-traitants des multinationales eacutemerge
peu agrave peu Cette eacuteconomie de lien peut ecirctre qualifieacutee de moleacuteculaire (Tapscott 1997)
Limportance croissante et le poids de linformation dans le nouveau capitalisme se
dessinent La valeur de linformation augmente en devenant une nouvelie source davantage
compeacutetitif pour les firmes De ce fait les modes de management eacutevoluent aussi
2112 Eacutemergence de leacuteconomie du savoir
Leacutemergence dun nouveau capitalisme est donc en partie agrave lorigine des mutations
dans les entreprises (changement du mode de production de management de la source de
lavantage compeacutetitif etc) Dans un tel contexte leacuteconomie du savoir eacutemerge et constitue
une nouvelle eacutetape dans leacutevolution de leacuteconomie mondiale
Leacuteconomie du saVOIr ou eacuteconomie fondeacutee sur la connalssmce est le reacutesultat de
plusieurs eacuteleacutements Elle est neacutee dune tendance de lapparition dune reacutevolution
Il
technologique de lexpansion des investissements et des activiteacutes de laquo connaissance raquo Le
deacuteveloppement de cette nouvelle eacuteconomie est fondeacute sur trois eacuteleacutements Tout dabord la
croissance du capital tangible qui diminue au profit de laugmentation du capital intangible (il
a plus que doubleacute entre 1929 et 1992) (Foray 2000) Le changement technique permet une
meilleure productiviteacute gracircce agrave des investissements dans la formation les connaissances la
RampD ou encore dans les structures organisationnelles (modegravele en reacuteseau) Ensuite les
activiteacutes de connaissances se deacuteveloppent dans lindustrie de la connaissance Enfin la part
des emplois hautement qualifieacutes augmente
2113 Particulariteacutes de la nouvelle eacuteconomie
Cette nouvelle eacuteconomie se caracteacuterise par plusieurs eacuteleacutements la mutation du systegraveme
de production au profit des investissements dans le capital intangible leacutemergence des NTIC
et enfin limportance grandissante de la connaissance dans la course agrave linnovation
Dapregraves lOCDE cette nouvelle reacutevolution se caracteacuterise par une modification
fondamentale du reacutegime de croissance de la socieacuteteacute Leacuteconomie de la connaissance est
consideacutereacutee comme une nouvelle phase de croissance ougrave lapprentissage devient le processus
le plus important Laccumulation de connaissances devient le noyau central dun nouveau
reacutegime de croissance Elle remplace lancien reacutegime ougrave le capital physique eacutetait la principale
force motrice de creacuteation de connaissance (Ferrary Pesqueux 2006) soutenue par les NTIC
qui apportent la base technologique approprieacutee Trois effets ont eacuteteacute remarqueacutes sur
leacuteconomie laccroissement des gains de productiviteacutes dans le traitement stockage et
eacutechange dinformation la croissance de nouvelles industries ainsi que ladoption de modegraveles
organisationnels originaux (Foray 2000)
Le rocircle central de la connaissance dans notre socieacuteteacute contemporaine a eacuteteacute mis en eacutevidence
par de nombreux chercheurs issus de diverses disciplines Pour Drucker (1993) la
connaissance est la seule ressource importante au XXJe siegravecle Tofler (1990) avance que le
combat pour le controcircle de la connaissance et les moyens dc communication vont prendre
12
une ampleur sans preacuteceacutedent Reich (1993) va plus loin en ajoutant que les connaissances
strateacutegiques pennettent davoir un avantage compeacutetitif puisquelles offrent aux organisations
qui en sont doteacutees la possibiliteacute de reacutesoudre et de neacutegocier de nouvelles opportuniteacutes
creacuteatives preacutecise Nonaka (1997) en consideacuterant que la creacuteation de connaissances est
lessence mecircme de la construction dun avantage compeacutetitif durable pour une firme
2114 Leacuteconomie de linformation et leacuteconomie de la connaissance
Le terme eacuteconomie de linformation fait reacutefeacuterence aux effets de la reacutevolution
numeacuterique (Ferrary et Pesqueux 2006) Le deacuteveloppement des NTIC a faciliteacute la diffusion
des informations sur de longues distances gracircce agrave des moyens tels quInternet pour un coucirct
relativement bas Ces moyens ont augmenteacute la valeur potentielle du savoir impactant
directement linnovation et leacuteconomie Leacuteconomie de linformation sinteacuteresse surtout aux
effets de la reacutevolution numeacuterique sur lemploi la productiviteacute industrielle les qualifications
ou le systegraveme eacuteducatif (Ferrary et Pesqueux 2006)
Dans Jeacuteconomie de la connaissance ougrave linformation est de plus en plus abondante le
facteur rare est la capaciteacute agrave traiter et interpreacuteter cette information (Cohendet et al 2006)
Linformation inerte et sans valeur ni interpreacutetation se transforme en laquo connaissancesraquo dans
la mesure ougrave on lui donne du sens relativement agrave un contexte de compeacutetences agrave des objectifs
agrave Jhistoire et aux engagements des agents eacuteconomiques (Foray 2000) Leacuteconomie de
linformation se concentre sur Ja croissance des NTIC alors que leacuteconomie fondeacutee sur la
connalssance sinteacuteresse agrave lanalyse de Jeacutevolution deacutes outils dinformations et de
teacuteleacutecommunication ainsi quagrave leacutevolution des compeacutetences Dune maniegravere geacuteneacuterale on peut
dire que Jeacuteconomie de la connaissance englobe la perspective de Jeacuteconomie de
Jinformation (Ferrary 2006) Foray (2004) soutient cette distinction Il considegravere que
leacuteconomie fondeacutee sur la connaissance est le reacutesultat de la convergence de deux eacuteleacutements la
croissance de lintensiteacute de la connaissance dune part et Jeacutemergence et la diffusion des
NTlC dautre part
13
212 La connaissance
2121 Deacutefinition
Cette nouvelle eacuteconomie baseacutee sur la connaissance nous invite agrave nous inteacuteresser aux
principales caracteacuteristiques de la connaissance en tant que bien eacuteconomique
La connaissance offre la capaciteacute dextrapoler dengendrer et dingeacuterer de nouvelles
connaissances et informations (Steinmueler 1999) Cest une capaciteacute dapprentissage alors
que linformation nest outre quun ensemble de donneacutees structureacutees et formateacutees inertes et
inactives mais ordonneacutees de faccedilon agrave creacuteer de nouvelles informations (Foray 2000) En tant
que capaciteacute la connaissance peut ecirctre cognitive (deacutefinition dune tactique mobilisation des
proceacutedeacutes connus et meacutemorisables reacutesolution d une tactique) interactive (dialogue
autonomie supervision) ou machinale (manipulation geste) (Hatchuel et Weil 1992)
Les connaissances sont codifiables Cest un processus agrave trois aspects (technique
dexpression modeacutelisation et deacuteveloppement dun langage) qui permet de transmettre toute
forme de connaissance (mecircme tacites) Elle preacutesente plusieurs inteacuterecircts Tout dabord cest
une reacuteponse aux besoins des entreprises par exemple pour un transfert de connaissances pour
un besoin de capitalisation ou encore pour obtenir un label ou certification Cest eacutegalement
une reacuteponse aux deacutefaillances du marcheacute concernant la gestion des connaissances La
codification eacutevite la perte de connaissance en cas de turnover eacuteleveacute ou de mobiliteacute Enfin les
NTIC ont permis agrave la codification de creacuteer un avantage eacuteconomique En effet la reacuteduction
des coucircts la plus grande complexiteacute des donneacutees et la circulation des donneacutees dans les
reacuteseaux creacuteent une dynamique entre la croissance et la capaciteacute des NTIC Ce processus
permet de conserver reacutepertorier diffuser plus facilement la connaissance (Foray 2000)
Cet actif unique peut apparaicirctre comme eacutetant un output du processus de production
conduisant agrave linnovation ou comme des inputs de ce mecircme processus car toute production
dun output neacutecessite des inputs (Ferrai) 2006) La connaissance comme extrant (output) fait
reacutefeacuterence aux effuumll1s fournis dans la recherche scientifique et technologique La production
14
de connaissances conduit agrave linnovation Lanalyse des conditions de creacuteation des
connaissances a permis de deacutegager les proprieacuteteacutes cumulatives et inteacutegratives de la
connaissance (Ferrary et Pesqueux 2006) Le caractegravere cumuleacute creacutee une laquo deacutependance du
cheminraquo (Nelson et Winter 1982) Des barriegraveres agrave lentreacutee seacuterigent avec la formation des
avantages diffeacuterentiels des agents eacuteconomiques Lorsque des connaissances auparavant
indeacutependantes se combinent il en reacutesulte une synthegravese (Nonaka 2005) Les avanceacutees se font
par geacuteneacuterations de produits de processus comme une construction et extension de la
connaissance et des technologies utiliseacutees (Schumpeter 1939) Laccumulation de
connaissances comme intrant fait reacutefeacuterence aux compeacutetences Les compeacutetences sont un mode
dexpression de la connaissance interpreacuteteacutee utiliseacutee et appliqueacutee dans un domaine et contexte
speacutecifique par des agents impliqueacutes dans un processus dinnovation Elles sont construites agrave
travers un processus dapprentissage veacutecu par des groupes communauteacutes individus qui
agissent et tentent de construire des actions futures (Cohendet 2006)
2122 Les proprieacuteteacutes eacuteconomiques de la connaissance
Le rocircle preacutepondeacuterant de la connaissance comme input et output oblige agrave eacutelargir notre
cadre de reacuteflexion sur leacuteconomie Dapregraves Cohendet (2006)
a) la connaissance nest pas assimilable agrave de linformation
b) toutes les fOlmes de connaissances ne peuvent ecirctre codifieacutees
c) certaines formes de connaissances ne sont pas individuelles mais collectives
d) la pratique contribue agrave la geacuteneacuteration des connaissances
bull La connaissance nest pas assimilable agrave de linformation
La connaissance est traditionnellement consideacutereacutee par leacuteconomie standard comme un
stock accumuleacute nourri par des flux dinformation Cette perception de la connaissance entre
dans un cadre eacutepisteacutemologique rationaliste qui considegravere que le sujet est seacutepareacute de lobjet la
connaissance de Jaction (Walliser 1998 citeacutes dans Cohendet 2006) La vision rationaliste de
la connaissance consiste agrave la voir comme un processus lineacuteaire de transformation (Wilkin
1996 citeacutes dans Cohcndet 2006) ougrave les donneacutees se transforment en morceaux dinformations
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structureacutes qui augmentent le stock de connaIssance Ce stock est ensuite converti en
laquo meacutetaconnaissances raquo contenant des croyances et jugements (Ancori et al 2000 citeacutes dans
Cohendet 2006) pour former de la connaissance Dans cette vision le traitement de
linformation est une eacutetape critique ougrave les canaux de traitements des informations doivent ecirctre
suffisamment efficients pour faire circuler librement linformation et permettre en plus un
processus de formation de connaissance efficient
Linterpreacutetation ci-dessus du concept de la connaissance la plus utiliseacutee en eacuteconomie est
jugeacutee trop simpliste par certains auteurs qui proposent de nouveaux paradigmes Pour
Machlup la relation de cause agrave effet entre la connaissance et linformation est inexistante Il
soutient que de nouvelles informations peuvent ecirctre ajouteacutees agrave la connaissance deacutejagrave
accumuleacutee et que laccumulation ou non de nouvelles connaissances deacutepend des capaciteacutes
cognitives des agents agrave proceacuteder agrave des processus dapprentissage dans un contexte donneacute
Ainsi pour Macblup linformation est transitoire et fragmentaire alors que la connaissance
est coheacuterente structureacutee et agrave une signification durable La connaissance peut ecirctre acquise par
diffeacuterents moyens (lobservation lexpression etc) contrairement agrave linformation qui
sacquiegravere par de simples amoncellements Elle se construit au fur et agrave mesure en inteacutegrant
les informations dans un cadre preacuteexistant qui assure sa structuration et sa coheacuterence (Ferrary
et Pesqueux 2006) La connaissance nest donc pas une simple somme dinformation Cest
un systegraveme dinformation dans un contexte preacutecis (Grannovetter 1985) soumis agrave des
processus organisationnels ou individuels qui lui donne du sens (Weick 1995) en permettant
linterpreacutetation des nouvelles connaissances ou deacutejagrave existantes pour deacutevelopper de nouvelles
connaissances (Daft et Weick 1994) Enfin linformation a une dimension principalement
quantitative contrairement agrave la connaissance qui est plutocirct qualitative Ainsi une information
tregraves parcellaire peut donner naissance agrave une connaissance tregraves riche A contrario une grande
quantiteacute dinformation peut aboutir agrave une connaissance insignifiante (Cohendet et al 2006)
Les diffeacuterences citeacutees ci-dessus montrent agrave quel point il est important de distinguer la
connaissance de linformation avec une approche dynamique et dabandonner la vision
lineacuteaire et cumulative de la connaissance insuffisante pour rendre compte de sa complexiteacute
16
bull Toutes les connaissances ne peuvent ecirctre codifieacutees
Pour que la connaissance puisse ecirctre traiteacutee comme un bien eacuteconomique elle doit ecirctre
codifiable Sa codification est un eacuteleacutement essentiel car elle permet la circulation et leacutechange
dans des transactions commerciales Or les connaissances tacites et explicites coexistent Les
connaissances tacites issues de lactiviteacute humaine et du contexte social dans lequel se reacutealise
lapprentissage sont de nature indeacutetermineacutee et eacutevolutive De ce fait elles poussent agrave
ladaptabiliteacute et agrave un impeacuteratif de changement qui constitue une des limites de la codification
(Cohendet et al 2006) Ces connaissances requiegraverent dimportants investissements
financiers Elles saccumulent mais deviennent obsolegravetes avec les changements de
lenvironnement On peut donc dire que la dynamique de connaissance est un processus
continu de destruction creacuteative Schumpeter (1979) Ferrary et Pesqueux (2006) considegraverent
cependant que dans une tendance excessive de codification les connaissances codifieacutees et
tacites doivent ecirctre penseacutees en fonction du contexte dans lequel la connaissance est activeacutee
Dans cet ordre dideacutees Polanyi (1962) ajoute que dans un contexte ougrave linformation est si
abondante la veacuteritable ressource rare devient la capaciteacute de capter lattention cognitive des
agents
bull Certaines formes de connaissances sont collectives et non individuelles
Leacuteconomie traditionnelle tend naturellement agrave privileacutegier les connaissances codifieacutees
aux connaissances tacites On retrouvccedil cette mecircme supeacuterioriteacute de la dimension individuelle
de la connaissance sur la dimension collective (construction et conservation du savoir par
lindividu carteacutesien) Cette vision est remise en question par de nombreux travaux
acadeacutemiques qui reconnaissances le caractegravere collectif de la connaissance (Nonaka 1995
Foray 2000 Beyou 2003 citeacutes dans Cohendet 2006) Pour ces derniers lusage de la
connaissance et de sa creacuteation deacutepend de la nature de lorganisation et de ses caracteacuteristiques
collectives Les connaissances communes les regravegles collectives et le langage commun
facilitent le processus de construction et dentretien pour ensuite se partager
Cette caracteacuteristique soulegraveve de nouvelles questions notamment comment la
connaissance collective peu se transmettre de lorganisation vers lindividu et vice versa
17
La theacuteorie organisationnelle tente de reacutepondre agrave cette question en placcedilant la notion de routine
au cœur de son explication Cette notion est leacuteleacutement clef dans la formation de la
connaissance collective Pour Cohen et al (1996 p83) dont la deacutefinition est devenue
classique laquo A routine is an executable capability for repeated performance in sorne context
that has been leamed by an organization in response to selective pressures raquo Les routines
expliquent les proprieacuteteacutes et le fonctionnement de lapprentissage organisationnel tout en les
consideacuterants comme le scheacutema de coordination de base Ce sont les laquo gegravenesraquo qui contiennent
une part de la meacutemoire de lentreprise dans la theacuteorie eacutevolutionniste (Nelson et Winter
1982) Ils preacutecisent que laquo le comportement des firmes peut ecirctre expliqueacute par les routines
quelles emploient La connaissance des routines reacuteside au cœur de la compreacutehension du
comportement de lentreprise Modeacuteliser lentreprise signifie modeacuteliser les routines et leurs
changements dans le temps La routine preacutesente la capaciteacute de geacuteneacuterer une action collective
son dispositif cognitif sa deacutependance essentielle au contexte son caractegravere eacutevolutif dans le
temps et enfin sa capaciteacute agrave sameacuteliorer ou agrave disparaicirctre si elle ne montre inefficace raquo
(Ferrary et Pesqueux 2006)
bull Laction contribue agrave la geacuteneacuteration de la connaissance
La perception de la formation de la connaissance son exploitation et son eacutechange comme
un processus deacuteclencheacute par des meacutecanismes comme lapprentissage des formes de
connaissances est tregraves reacuteducteur puisque la subjectiviteacute est partie inteacutegrante de la
connaissance et le savoir-faire provient de lexpeacuterience La connaissance provient de laction
pour Ferrary et Pesqueux (2006) ce qui explique la seacuteparation entre la pratique et la
connaissance est un faux deacutebat puisque le processus de production de connaissances dans
lorganisation est indissociable de la pratique et du contexte dans lequel elle est produite
acquise et approprieacutee Pour Vygotsky et Bourdieu pegraveres fondateurs de la nature dynamique
et eacutevolutive de la connaissance la connaissance eacutemerge par et dans la pratique Dapregraves ces
auteurs la connaissance se creacutee dans laction avant decirctre inteacuterioriseacutee 11 sagit dune
connaissance-en-action Cohendet et Diani (2003) ajoutent que la connaissance est un
mouvement ou un flux qui guide la pratique de chaque agent
18
Ainsi tous les auteurs ne saccordent quant agrave une deacutefinition unique de la gestion des
connaissances De multiples approches pennettent dappreacutehender de cette discipline aux
nombreuses facettes
2123 La gestion des connaissances
Cest dans un tel contexte eacuteconomique et sous leffet de leacutevolution des NTIC que la
connaissance est devenue une ressource importante quil est primordial de capitaliser La
capitalisation des connaissances devient une probleacutematique et un enjeu majeur dans le
fonctionnement de lentreprise et revecirct un veacuteritable rocircle strateacutegique
Cette probleacutematique aux nombreuses facettes peut-ecirctre appreacutehendeacutee sous diffeacuterents
angles Pour Dieng Corby Ribiegravere Golebiowskia et Matta (2000) citeacutes dans Boughzala et
Ennine (2007) la gestion des connaissances laquo consiste agrave organiser le repeacuterage la
preacuteservation la valorisation et la creacuteation des connaissances strateacutegiques pour la firme raquo
Birkinshaw (2001 p12) souligne eacutegalement le caractegravere technique de la gestion des
connaissances et des pratiques de gestion Il considegravere que laquo le management est lensemble
des techniques et pratiques qui facilitent la circulation de la connaissance agrave linteacuterieur de la
firmeraquo
Leacuteonard-Barton (1995 pxiii) perccediloit la gestion des connaissances comme eacutetant la
gestion des compeacutetences Dapregraves ce dernier laquo le moteur primaire pour la creacuteation et le
deacuteveloppement des possibiliteacutes technologiques est le deacuteveloppement de produits et de
processus et cest dans ce contexte de deacuteveloppement que la gestion des connaissances est
exploreacutee [ ] la gestion des connaissances est donc une compeacutetence raquo On remarque quil
met davantage en relief limportance des processus et le rocircle actif de lhomme dans la
deacutemarche de gestion des connaissances On retrouve eacutegalement cette notion bien appuyeacutee
dans la deacutefinition de Prax (2000) pour qui laquole management des connaissances est un
processus de creacuteation denrichissement de capitalisation et de diffusion du savoir qUi
implique tous les acteurs de lorganisation en tant que consommateur et producteur raquo
19
Enfin Ebrahimi et Saives (2006) inspireacutes de Nonaka et Takeuchi (1995) complegravetent
leurs preacutedeacutecesseurs en deacutefinissant la gestion des connaissances comme laquo processus
dapprentissage de creacuteation de transformation de circulation des connaissances explicites et
tacites dans un contexte donneacute effectueacute par les hommes inteacutegreacute dans les diffeacuterents
processus soumis agrave la logique de gestion en vigueur Elle est cumulative et non rivaleraquo
Agrave travers ces diffeacuterentes deacutefinitions nous pouvons ressortir plusieurs eacuteleacutements qui
caracteacuterisent la gestion des connaissances Tout dabord son caractegravere potentiellement
strateacutegique fait ressortir linteacuterecirct de bien les geacuterer par des pratiques de gestion adeacutequates
Cela revient agrave consideacuterer la connaissance comme un capital essentiel pour la peacuterenniteacute de
lentreprise Ensuite limportance de lhomme qui est essentiel pour la creacuteation de
connaissance dans la mesure ougrave lui seul est capable dattribuer du sens agrave linformation Enfin
les supports et moyens techniques doivent permettre la pleine expression et rocircle des hommes
dans la gestion des connaissances aussi bien pour creacuteer que faire circuler ou maintenir les
connaissances strateacutegiques Dans le cadre de cette recherche nous adopterons la deacutefinition
dEbrahimi et Saives jugeacutee la plus complegravete
213 La theacuteorie de la connaissance creacuteatrice de Nonaka
2131 La dynamique de creacuteation
Nonaka propose un modegravele de creacuteation des connaissances agrave la Japonaise en rupture
avec le modegravele classique dans sa theacuteorie de creacuteation de connaissances organisationnelles
Dans sa theacuteorie il fait le lien entre le management et la connaissance en consideacuterant
lentreprise comme un lieu privileacutegieacute de creacuteation de cOJU1aissances Cette theacuteorie se base sur
une synthegravese entre les traditions philosophiques japonaises et occidentales ainsi que sur une
discussion relative agrave la strateacutegie de gestion des connaissances dans les sciences eacuteconomiques
et une analyse des organisations
20
La theacuteorie de Nonaka nous pennet de comprendre plusieurs eacuteleacutements comment les
entreprises perccediloivent et interpregravetent la reacutealiteacute comment elles gegraverent les interactions aussi
bien agrave linteacuterieur quagrave lexteacuterieur de lorganisation et enfin comment elles syntheacutetisent les
nombreuses interpreacutetations subjectives en une connaissance collective rendue ensuite
objective et valideacutee comme universelle
Cette theacuteorie prend ses racines dans lideacutee fondamentale que la connaissance par nature
inclut les valeurs humaines et leurs ideacutees Le postulat de base est que la connaissance est
humaine et creacutee gracircce aux interactions sociales entre les individus et leurs connaissances
respectives (tacites et explicites) Pour Nonaka le concept de creacuteatiOn ne peut ecirctre le reacutesultat
dun seul individu dans la mesure ougrave les ideacutees et les valeurs humaines sont subjectives et que
le concept de veacuteriteacute deacutepend du contexte des valeurs et des ideacutees et quelle eacutemane de
lhomme La theacuteorie de Nonaka est eacutegalement baseacutee sur la distinction fondamentale entre les
connaissances tacites et les connaissances explicites Les connaissances tacites sont des
connaissances non fonnaliseacutees des savoir-faire ou connaissances issues de lexpeacuterience Non
codifieacutes leurs transmissions et partage se font par voie orale par lobservation ou encore par
la pratique A contrario les connaissances explicites sont codifieacutees et se transmettent par des
documents eacutecrits sur des supports infonnatiques etc
Le processus de creacuteation de connaissances est un processus dynamique La conversion
des connaissances explicites et tacites pennet de valider socialement la veacuteriteacute par un
processus social et collectif deacutechange et de partage (Nonaka 1994 Nonaka et Takeushi
1997) La connaissance est creacutee socialement agrave travers la synthegravese des diffeacuterents points de vus
des individus qui eacutechangent La creacuteation de connaissance se fait agrave travers le processus de
SEC composeacute de 4 modes de conversion des connaissances explicites et tacites agrave diffeacuterents
niveaux individuel du groupe inter organisationnel et organisationnel Il sagit de la phase
de Socialisation Exteacuteriorisation Combinaison et 1nteacuteriorisation
21
Figure 21 Le modegravele de conversion des connaissances
Connaissances tacites Connaissances explicites
Connaissances tacites Socialisation Exteacuteriorisation
Connaissances Inteacuteriorisation Combinaison explicites
Source Nonaka (1995)
Les quatre paragraphes qui suivent expliquent plus preacuteciseacutement en quoI consiste chaque
phase selon Nonaka de la figure 21
La socialisation est le processus selon lequel les connaissances tacites sont produites
gracircce au partage dexpeacuteriences Des lieux deacutechange comme des seacuteances de creacuteativiteacute des
cercles de reacuteunions des rencontres et discussions formelles ou informelles permettent et
favorisent leacutechange par la socialisation des individus Les interactions entre ces derniers
permettent le transfert informel de connaissances dans un espace commun physique ou
virtuel laquo le ba raquo (cf figure 22)
Ensuite lexteacuteriorisation joue un rocircle clef dans le processus de creacuteation De nouvelles
connaissances explicites sont creacuteeacutees agrave partir des connaissances tacites En effet les
connaissances tacites devenues organiseacutees et formaliseacutees peuvent se transmettre et ecirctre
partageacutees par lensemble de la communauteacute Par le biais de la meacutetaphore de lanalogie les
diffeacuterents intervenants renforcent le processus creacuteatif Le dialogue et la reacuteflexion collective
permettent ainsi leacutemergence de nouvelles ideacutees ou concepts
La combinaison consiste pour une entreprise agrave tenter de structurer et organiser les
connaissances explicites dans son systegraveme pour les identifier les inteacutegrer les partager agrave partir
dun systegraveme de reacutefeacuterentiel de connaissances et de pratiques communes Les nouvelles
connaissances sont mises agrave disposition de lensemble de la communauteacute et sajoutent agrave celles
22
deacutejagrave existantes La base de la synergie des connaissances est assureacutee par cette plate forme
conunune
Enfin linteacuteriorisation est la phase de conversIOn dans laquelle les nouvelles
connaissances explicites incorporeacutees sont complegravetement inteacutegreacutees et deviennent des
connaissances tacites De nouvelles connaissances sont creacuteeacutees par la pratique ce sont des
connaissances opeacuterationnelles qui relancent le processus (ou la spirale) de creacuteation des
connaissances Cette dynamique est incessante La spirale permet linnovation continue et
permanente (cffigure 21 et 22)
Pour pouvoir patfaitement fonctionner il est important que les individus adheacuterents agrave cette
vision Lorganisation doit avoir une structure organisationnelle adapteacutee Elle doit aussi ecirctre
capable de mobiliser ses agents de favoriser linnovation en laissant place agrave la creacuteativiteacute
Dans le modegravele de creacuteation de connaissance les interactions constituent la base du processus
dynamique entre les individus de lentreprise et lenvironnement Sept eacuteleacutements de base
composent ce modegravele (cf figure 22)
Figure 22 Modegravele dynamique de creacuteation de connaissance dans une firme
Source Nonaka (2005)
23
Tentons de comprendre plus en profondeur le processus de creacuteation des connaissances
preacutesenteacute dans la figure 22 Une entreprise creacutee des connaissances agrave travers la synthegravese de
lobjectiviteacute et de la subjectiviteacute dans le processus SECI de (1) dialogue et de (2) pratique
Ce processus est baseacute sur la (3) vision dun objectif et la (4) conduite de lobjectif La (5)
perception de la connaissance pousse les entreprises agrave se poser la question fondamentale
suivante laquo pourquoi existons-nous raquo Elle se demande aussi laquo pourquoi faisons-nous ce
que nous faisons raquo La mission et le domaine de la firme se deacutefinissent
Bien que la strateacutegie de la finne change avec lincertitude la vision de la connaissance
ne change pas aussi facilement puisquelle provient de la question ontologique fondamentale
agrave savoir quelle est la raison decirctre de la finne (Nonaka 1995) La vision de la connaissance
deacutefinit eacutegalement le systegraveme de valeur pour eacutevaluer et justifier les connaissances creacutees dans
lorganisation Lorganisation doit deacutefinir des valeurs comme la veacuteriteacute la bonteacute ou la beauteacute
(Nonaka et Royko 2002) Pour ce faire elle fixe des buts actions ou concepts (figure 22)
pour connecter sa vision avec le dialogue et les pratiques dans le processus de creacuteation des
connaissances Ces deux eacuteleacutements (vison de la connaissance et conduite dobjectifs)
fournissent leacutenergie et la direction au processus de SECI (Nonaka 1995) Le dialogue
permet alors la synthegravese des diffeacuterentes penseacutees et de contradictions pour guider le processus
de creacuteation de connaissances (Nonaka et Tayoma 2002 2003) La dualiteacute reacuteside dans
lessence mecircme de la reacutealiteacute En acceptant cette dualiteacute et en la syntheacutetisant on peut aller aushy
delagrave de la simple dichotomie du laquo soit fou soitraquo et creacuteer une connaissance pour reacutesoudre cette
contradiction La synthegravese se termine avec la penseacutee dialectique et laction (figure 22) Dans
une telle penseacutee dialectique tout est pris dans le contexte et comprit en relation avec la
globaliteacute plutocirct que de necirctre consideacutereacute comme une veacuteriteacute absolue (Nisbett 2003) Le
dialogue (figure 22) permet dapprendre des autres points de vue de les accepter et de les
syntheacutetiser Cest donc une meacutethode effective pour transformer les connaissances tacites en
explicites (externalisation) et de les mettre dans un systegraveme (combinaison) Enfin la pratique
pose les fondations du partage de la connaissance tacite agrave travers le partage dexpeacuterience
(figure22) Les contradictions qui ne peuvent ecirctre reacutesolues par une analyse objective mais le
deviennent par la synthegravese subjective des points de vue et les intuitions accumuleacutees par la
24
pratique Les concepts dobservation et dexpeacuterience ont eacuteteacute adapteacutes agrave la reacutealiteacute agrave travers le
dialogue et la pratique
2132 Le concept de ba
Le concept du (6) Ba constitue le lieu ougrave le dialogue dialectique et les pratiques sont
reacutealiseacutes pour implanter la vision et la conduite des objectifs de la firme (Nonaka et Konno
1998) Ce Ba ougrave la connaissance est partageacutee nest pas uniquement un espace physique
Cest aussi un espace temporel et spatial pouvant eacutemerger dun individu de travaux de
groupe de cercles informels Chaque participant du Ba apporte son propre contexte et le
partage en creacuteant un nouveau sens par linteraction De ce fait une firme peut ecirctre perccedilue
comme une configuration organique de multiple Ba Cette perception structurelle de
lorganisation eacutevite le paradoxe des tacircches routiniegraveres et non routiniegraveres (Thomson 1967)
Pour permettre un eacutechange et un partage le Ba doit avoir des frontiegraveres poreuses pour
accepter des contextes diffeacuterents
La firme creacutee des cOlmaissances agrave travers les interactions avec lenvironnement
comme un (7) eacutecosystegraveme de connaissances et de multiples Ba superposeacutes Une entreprise qui
creacutee de la connaissance doit ecirctre capable dagir immeacutediatement en reacuteponse aux diffeacuterents Ba
qui eacutemergent et disparaissent en temps reacuteel A leur tour les connaissances creacutees modifient
leacutecosystegraveme Laccumulation constante de connaissance et le processus de creacuteation
permettent aux entreprises de redeacutefinir leurs visions dialogues et pratiques qui agrave leur tour
impactent leur environnement agrave travers les nouveaux produitsservices Cependant
lentreprise doit tout de mecircme veiller agrave proteacuteger ses connaissances strateacutegiques Dans un tel
contexte la protection des connaissances strateacutegiques est tregraves complexe voire en quelque
sorte impossible puisque quelles sont intrinsegraveques agrave lhomme
Ce processus de creacuteation de connaissance par la spiral SECI et lensemble des concepts
qui lentourent peuvent exister gracircce au management agrave la capaciteacute dimplanter les eacuteleacutements
de syntheacutetiser et de les rendre coheacuterentes les connaissances
25
Le glissement dune eacuteconomie fondeacutee sur le capital intangible vers une eacuteconomie
fondeacutee sur la connaissance agrave mis en eacutevidence un changement de contexte Bien que les actifs
et biens mateacuteriels soient toujours importants les connaissances support aux compeacutetences et
in fine agrave linnovation sont devenus le moteur de leacuteconomie du savoir Dans un tel contexte il
devient primordial de geacuterer cette nouvelle ressource comme un eacuteleacutement du management
strateacutegique
214 Les diffeacuterentes visions de la gestion des connaissances
La gestion des connaissances est neacutee avec lapparition de nouveaux problegravemes concrets
dans les organisations telles que la perte dexpertise de techniques ou encore de la meacutemoire
dentreprise Dans ce contexte comment faire en sorte que les pratiques de lorganisation
puissent sameacuteliorer et quelle beacuteneacuteficie des expeacuteriences passeacutees des succegraves ou eacutechecs La
gestion des connaissances apparaicirct comme une reacuteponse opeacuterationnelle aux problegravemes veacutecus
dans certaines entreprises de par leur taille ou encore la place que joue la connaissance dans
le secteur dactiviteacute (primordial dans les secteurs de la haute technologie) (Rivard 2000)
Trois grandes approches se deacutegagent dans la litteacuterature agrave ce sujet (1) lapproche
technologique (2) lapproche processusorganisationnelle et (3) lapproche strateacutegique Bien
que toutes trois preacutesentent des inteacuterecircts diffeacuterents elles restent cependant compleacutementaires
2141 Lapproche technologique
Lapproche technologique est certainement la vision la plus reacutepandue Les technologies
de linformation sont au cœur du systegraveme Il sagit dimplanter un systegraveme qui sert de
laquo reacutepertoiresraquo ou de laquo meacutemoireraquo remplis dinformations sur les connaissances de
lentreprise Ce systegraveme assure le bon fonctionnement de la gestion des connaissances ougrave la
notion de connaissance est au centre des inteacuterecircts On retrouve un courant similaire chez M
26
Bayad et SF Simen citeacute dans Ferrary et Pesqueux (2001) ougrave le courant de lintelligence
artificielle met laccent sur les lieux et places de la saisi et du traitement de donneacutees
Lapproche technologique est strictement centreacutee sur la codification des connaissances
explicites dans un environnement deacutefini et stable Elle consiste essentiellement en
limplantation doutils informatiques de bases de donneacutees et de techniques de recherche de la
connaissance (Exemple Intranet Collecticiels Systegraveme de localisation dexpertise Gestion
de contenu etc) Dans ce cadre la gestion de linformation repreacutesente lorganisation et
laccegraves aux ressources par le contenu et le sujet explicite et statique (Rivard 2000)
Fournir la bonne information agrave la bonne personne au bon moment ne suffit plus car les
entreprises eacutevoluent dans des contextes qui subissent des changements fondamentaux dans la
maniegravere de produire dans leur processus ou encore leur culture (Rivard 2005) Pour y faire
face elles doivent rester flexibles et constamment tenter dadapter leur modegravele daffaires Il
semble donc difficile de construire un modegravele unique capable de reacutepondre agrave tous les besoins
dans tous les cas
Bien que cette approche soit la plus reacutepandue elle ne permet que le traitement de
linformation et non de la connaissance puisque la connaissance ne se creacutee quagrave travers
lhomme (Nonaka 1995) Malgreacute les possibiliteacutes quoffrent les technologies de linformation
pour emmagasiner les informations ces derniegraveres sont insuffisantes pour transmettre les
croyances les valeurs les habiliteacutes et les savoir-faire des individus pour leur donner un sens
Une information devient une connaissance par le contexte dans lequel une personne lui donne
du sens or les technologies de linformation ne permettent pas de saisir un sens donneacute par
une personne ni de transmettre exactement le mecircme sens agrave une autre (Rivard 2005) Elle
remet eacutegalement en question larchivage de linformation dans la base de donneacutees qui en
soit ne garantis pas neacutecessairement leur utilisation par les personnes Les donneacutees dans ce
systegraveme statique sont recueillies agrave partir du passeacute de lentreprise Mais elles sont surtout
conserveacutees hors de leur contexte original
27
Tableau 21 Reacutecapitulatif des caracteacuteristiques et limites de lapproche technologique de
la gestion des connaissances
Vision technologique de la gestion des connaissances
bull Technologies de linformation au cœur du systegraveme
bull Centreacutee sur la codification des connaissances explicitesLes
dans un environnement stable et deacutefini caracteacuteristiques
bull Conservation et circulation des connaissances dans des
bases de donneacutees et des reacutepertoires
bull Traitement de linformation et non de la connaissance
bull Outils techniques insuffisants pour transmettre les valeurs
croyances habiliteacute et savoirs faire des personnes pourLes limites
donner du sens
bull Larchivage dans des bases ou autre ne garantit pas
lutilisation par les personnes
~ Consiste essentiellement en limplantation doutils informatiques de bases de donneacutees
et de techniques de recherche de la connaissance Insuffisant pour la gestion des
connaissances efficaces
Ouni et Dudezert (2004) distinguent deux perspectives dans cette approche une
perspective purement technologique deacutefinit par un ensemble doutils technologiques et une
autre geacuteneacuteralement qualifieacutee de perspective de laquo systegraveme dinformationraquo qui ne se limite pas
aux aspects techniques En ce sens M Earl (2001) identifie leacutecole laquo technocratique raquo Elle
privileacutegie importance du support technologique agrave travers trois visions une vision orienteacutee
systegraveme une vision orienteacutee processus et une vision cartographique
Ainsi au regard de ces diffeacuterentes approches et eacutecoles citeacutees ci-dessus nous pouvons
deacutegager un premier grand courant les repreacutesentativistes Les repreacutesentativistes regroupent
les courants de penseacutee qui considegraverent essentiellement la gestion des connaissances dun
point dc vlIe tcchnologiquc (Earl 2001 Ouni cl Dudezcrt 2004 Bayad ct Simcn 2003) cl
en mettant laccent sur Je rocircle et le poids de linformation On pounait assimiler cette vision agrave
28
lapproche technologique dans la section citeacutee plus haute Les connaIssances dans les
organisations sont codifieacutees stockeacutees et rendues disponibles agrave tous Dans cette approche les
fondations de la gestion des connaissances reacutesident dans la deacutetention dune base de donneacutees
et dans la capaciteacute agrave rendre les connaissances disponibles Ces deux eacuteleacutements constituent la
pierre angulaire de ce mode de management Cette approche technologique ne couvre quune
partie de la gestion des connaissances En effet tout comme le deacuteclare Yasar f Jarrar (2002)
laquo Successful KM is 10 percent systems and IT and 90 percent people and cultureraquo Cette
phrase met en relief une diffeacuterence notable entre la gestion de linformation et la gestion des
connaIssances Enfin le courant de lintelligence artificielle de Simen et Bayad citeacutes dans
Rivard (2005) peut ecirctre rapprocheacute du courant technologique a souvent constitueacute les
preacutemisses de la gestion des connaissances mecircme sil sest vite montreacute insuffisant Le
deuxiegraveme courant le courant de lingeacutenierie des systegravemes dinformation part de
linformation pour aller vers la connaissance par de proceacutedeacutes de manipulation et de
communication des informations
Ainsi il semble eacutevident que la conversion des informations en connaissances par les
humains soit tregraves importante pour les entreprises qui veulent deacutevelopper et geacuterer leurs
connaissances avec succegraves Les technologies de linformation ont plusieurs effets Elles
fournissent des outils techniques qui permettent le traitement des informations (collecte mise
agrave disposition etc) ainsi que laccroissement des capaciteacutes de lorganisation en gestion des
connaissances Cependant ces outils sont insuffisants pour eacutetablir une politique de gestion
des connaissances Les technologies de linformation doivent sinscrire dans une strateacutegie
des processus des eacuteleacutements de culture et dorganisation du travail impliquant une gestion du
changement indispensable pour une implantation de gestion des connaissances reacuteussie et ainsi
exploiter au maximum le potentiel dillilovation issus des connaissances collectives (Rivard
2005)
29
Tableau 2 2 Tableau reacutecapitulatif des principaux auteurs de la vision technologique de
la gestion des connaissances
Courants et auteurs Caracteacuteristiques
M Bayad et Sf Simen (2003) Courant de lintelligence artificielle avec accent sur les
lieux place de la saisie et traitement des donneacutees
Ouni et Dudezert (2004) 2 approches
bull Purement technologique ensemble doutils
technologiques
bull Systegraveme dinformation non limiteacute aux aspects
technologiques
M Earl (2001) Eacutecole technocratique avec limportance donneacutee au
support technologique agrave travers trois visions une
vision orienteacutee systegraveme une vision orienteacutee processus
et une vision cartographique
raquoLes repreacutesentativistes Les connaissances sont codifieacutees stockeacutees et rendues
disponibles agrave tous Les fondations de la gestion des
connaissances reacutesident dans la deacutetention dune base de
donneacutees et dans la capaciteacute agrave rendre les connaissances
disponibles
2142 Lapproche par les processus
Cette approche a pour objectif de permettre un accegraves rapide des instructions aux
travailleurs Une plateforme composeacutee dune infrastructure technique dapplication et
doutils neacutecessaires vise lameacutelioration de la qualiteacute du travail et une meilleure efficaciteacute
dexeacutecution Les outils techniques adopteacutes sont mis au service des processus critiques et des
activiteacutes qui sy rallltlchcnt (Rivirci ct Roy 2005)
30
Pour permettre le transfert de connaissances tacites et explicites cette approche met
laccent sur les transferts des meilleures pratiques sur la formation et lapprentissage les
reacuteseaux et communauteacutes de pratique et ainsi que sur les organisations virtuelles Elle touche
surtout les processus et les activiteacutes qui conduisent agrave la creacuteation et lutilisation des
connaissances suivant les besoins de lorganisation (Rivard et Roy 2005)
Bien souvent dans les faits les entreprises portent peu dimportance agrave la reacuteutilisation
des connaissances Si le personnel nest pas encourageacute agrave utiliser les connaissances dans leurs
emplois les outils technologiques mis en place nauront aucune efficaciteacute ni impact sur la
valeur creacutee ni sur les beacuteneacutefices escompteacutes (Rivard 2005)
Tableau 23 Reacutecapitulatif des caracteacuteristiques et limites de lapproche par processus de
la gestion des connaissances
Vision processus de la gestion des connaissances
bull Les outils techniques sont des supports agrave lexeacutecution des
processus et des activiteacutes Les
bull Accent porteacute sur les processus critiques creacuteateurs de valeur caracteacuteristiques
bull Transfert des connaIssances tacites et explicites par la
formation lapprentissage les reacuteseaux et lorganisation virtuelle
bull Effort agrave fournir pour sassurer que les outils technologiques sont
utiliseacutes pour permettre le bon deacuteroulement des processus et
Les limites creacuteer de la valeur
bull Neacutecessite une gestion ngoureuse des mesures de partage des
connaissances agrave linterne et agrave lex terne
31
2143 Lapproche strateacutegique
Cette approche consiste agrave aller au-delagrave des approches technologiques et par processus
Laccent est mis sur la performance daffaires et sur lexeacutecution strateacutegique pour diriger la
seacutelection et ladaptation des processus vers les activiteacutes qui maximisent les performances
daffaires Lapproche strateacutegique de la gestion des connaissances se concentre sur la
performance dentreprise soutenue par les technologies adapteacutees remplaceacutees rejeteacutees pour
atteindre les objectifs fixeacutes Les choix strateacutegiques portent plutocirct sur les processus critiques
les objectifs et les activiteacutes que sur les technologies agrave acqueacuterir Cette approche se veut
deacutepasser les limites de la technologie et des processus pour favoriser linnovation les
capaciteacutes creacuteatives de lecirctre humain pour la creacuteation et lutilisation de la connaissance
Ouni et Dudezert citeacutes dans Rivard (2005) dans leur approche tactique privileacutegient les
aspects organisationnels et culturels de la gestion des connaissances pour atteindre les
objectifs strateacutegiques Leur approche systeacutemique considegravere lenvironnement dans sa globaliteacute
en deacutecomposant le systegraveme de gestion des connaissances en ensemble de sous-ensembles ougrave
chacun a un rocircle bien deacutefini
Tableau 24 Reacutecapitulatif des caracteacuteristiques de lapproche strateacutegique de la gestion
des connaissances
Vision strateacutegique de la gestion des connaissances
bull Eacutevolution et adaptation permanente des technologies pour les
adapter aux objectifs Les
bull Accent sur les processus critiques les objectifs et activiteacutes caracteacuteristiques
bull Favorise linnovation la creacuteativiteacute et lutilisation de la
connaissance
Fn ce sens M Farl (2001) identifie une eacutecole laquo commercialeraquo Flle se preacuteoccupe du
deacuteveloppement de la preacuteservation et de la commercialisation de la proprieacuteteacute intcllectuelle
32
Enfin la derniegravere eacutecole quil identifie est leacutecole laquo comportementale raquo Elle regroupe trois
visions vision organisationnelle visions spatiales et vision orienteacutee strateacutegie qui vise agrave
stimuler la creacuteation et leacutechange de connaissances
A Lancini ( 2002) propose une autre classification apregraves examen de la litteacuterature sur le
sujet Elle deacutenombre 4 approches technologiques et organisationnelles qui deacutependent de
leacuteleacutement sur lequel on porte attention lapproche par capitalisation par le partage par la
culture et par leacutevolution Lapproche la plus reacutepandue est (1) lapproche par capitalisation
Elle consiste agrave creacuteer des entrepocircts de connaissances pour les conserver preacuteserver les savoirs
organisationnels (exemple deacutepart dagents clefs) et de mettre en place des processus de
gestion des connaissances agrave travers lacquisition le stockage et la restauration des
connaissances (2) Lapproche culturelle tente deacutetablir un environnement qui favorise la
creacuteation le transfert et lutilisation des connaissances Dans (3) lapproche par leacutevaluation
la connaissance est consideacutereacutee comme un actif et la gegravere comme tel Enfin la derniegravere
approche est (4) lapproche par le partage Elle porte davantage lattention sur la mise en
commun et linteacutegration des connaissances dans lorganisation entre les individus
Limportant devient de savoir qui deacutetient linformation et comment la partagediffuser Les
processus sociaux sont agrave la base de lacquisition et du pa11age des connaissances gracircce aux
interactions directes entre les individus Nonaka partage eacutegalement ce point de vue
Le deuxiegraveme grand courant en opposition agrave la perspective repreacutesentativiste citeacutee cishy
dessous est la perspective non-repreacutesentativiste qui met laccent sur le rocircle des agents Pour
C Sargis-RousseJ (2002) la strateacutegie adopteacutee est une strateacutegie de socialisation ougrave la
connaissance est intimement lieacutee aux personnes qui lont deacuteveloppeacutee Pour Winograd et
Flores citeacute dans Kakihara et Sorensen la connaissance est toujours linterpreacutetation dactions
individuelles mutuelles et du comportement linguistique qui deacutependent de linterpreacutetation des
expeacuteriences preacuteceacutedentes et dune mise en situation dans des conventions sociales et dans des
traditions Pour certains cognitivistes (Swan et Newell 2000) les connaissances sont ses
entiteacutes qui peuvent ecirctre transfeacutereacutees de maniegravere stable agrave linteacuterieur et entre des cerveaux des
hommes Le contact dircct entre les personnes permet le partageNonaka (1995) sinscrit
parfaitement dans cctte ligneacutee en mettant les interactions entre les individus au cœur de son
33
processus de creacuteation de connaissances Il sagit dun acte creacuteatif et subjectif qui eacutemane de la
connaissance de linterpreacutetation et des actions des individus Pour Stacey (2000) citeacute dans
Kakihara et Sorensen (2000) laquo The social in human terms is a highly sophisticated process
of cooperative interaction people in the medium of symbols in order to undertake joint
actionraquo
Dans ce cadre linformatique joue un rocircle de support Il est perccedilu comme un outil
technique au service des personnes pour quelles communiquent la connaissance et non pas
quelles la stockent Consideacuterer la connaissance comme une ressource clef de leacuteconomie
implique que la principale source de creacuteation de valeur soit le capital humain et non le travail
(Viola 2007)
Tableau 25 Reacutecapitulatif des principaux auteurs de la vision strateacutegique de la gestion
des connaissances
Courants et auteurs Caracteacuteristiques
Lapproche tactique privileacutegie les aspects organisationnels et
Quni et Dudezert culturels pour atteindre les objectifs strateacutegiques Lenvironnement
(2004) est consideacutereacute dans sa globaliteacute ougrave chaque composant a un rocircle bien
deacutefini
bull laquo Eacutecole commercialeraquo Limportant est de deacutevelopper
M Earl (2001) preacuteserver et commercialiser la proprieacuteteacute intellectuelle
bull laquo Eacutecole comportementaleraquo Trois visions organisationnelles
spatiale et orienteacutee strateacutegie pour stimuler la creacuteation et
leacutechange de connaissances
4 approches technologiques et organisationnelles
A Lancini ( 2002) bull laquo lapproche par capitalisationraquo creacuteation des entrepocircts de
connaissances pour les conserver et preacuteserver les savoirs
organisationnels
bull laquo Approche par le partageraquo 13 mise en commun ct
34
linteacutegration des connaissances entre les individus de
lorganisation
bull laquo Approche par la cultureraquo eacutetablissement dun environnement
et dune culture organisationnelle qui favorise la creacuteation le
transfert et lutilisation des connaissances
bull laquo approche par leacutevaluationraquo la connaissance est consideacutereacutee et
se gegravere comme un actif
Nonaka (1995) Interactions entre les individus au cœur du processus de creacuteation et
de gestion de connaissances Dynamique de creacuteation collective
Les non- Accent mis sur le rocircle des agents par des strateacutegies de
repreacutesentativis tes socialisation de contact direct Les outils informatiques sont un
(Sargis-Roussel 2002 moyen de support La connaissance est une ressource clef dont
Viola 2007 Nonaka le principal creacuteateur est lhumain
1995)
22 Les pratiques manageacuteriales
221 Leacutevolution de management et du contexte mondial
Le management contemporain est une discipline qui a suivi les eacutevolutions de
leacuteconomie mondiales la globalisation les nouvelles technologies Au niveau de leacuteconomie
la peacuteriode de forte croissance lenvoleacutee boursiegravere ainsi que les deacuterives financiegraveres de la
nouvelle eacuteconomie (scandales faillites financiegraveres) ont conduit agrave la remise en ordre et au
retour aux eacuteleacutements fondamentaux du capitalisme La globalisation a transformeacute le monde en
un champ dopportuniteacutes et de menaces (accegraves agrave de nouveaux marcheacutes pour la diminution
potentielle de coucircts de production moindre accompagneacute de laccroissement de la
concurrence mondiale)
11 devient donc neacutecessaire pour les entreprises qui veulenl rester compeacutetitives de
sinternationaliser afin de beacuteneacuteficier deffets de tailles damortir leurs frais de RampD sur des
35
marcheacutes plus importants Il sagit donc de trouver de nouveaux moyens outils mode de
gestion pour ecirctre toujours plus performant dans un contexte eacuteconomique de plus en plus
difficile
Lapparition des nouvelles technologies de linformation a eu un reacuteel impact sur les
entreprises dans la mesure ougrave elles bouleversent les relations entre les acteurs de la chaicircne de
production Pour y faire face les entreprises sont souvent confronteacutees agrave la neacutecessiteacute de se
reconfigurer pour sadapter aux changements contextuels (Aktouf 2006) Pour le Boston
Consulting Group il sagit de laquo destruction et de reconstruction des chaicircnes de valeurraquo 1 Pour
y faire face une premiegravere reacuteponse des entrepreneurs est de faire eacutemerger de nouvelles formes
dorganisation et maniegraveres de diriger fondeacutee sur des reacutesultats expeacuterimentaux dinnovations
organisationnelles et manageacuteriales dentreprises voulant faire la diffeacuterence Dans le mecircme
temps de nouveaux concepts et pratiques de gestion apparaissent (gestion de la relation
client travail coopeacuteratif en reacuteseau gestion des connaissances etc) Ainsi les entreprises postshy
tayloriennes nont dautres choix que de sadapter au nouvel environnement Les nouvelles
formes de management et dorganisations sont caracteacuteriseacutees par une seacuterie de concepts En
voici une liste non exhaustive des plus importants
bull Vision et culture
bull Reacuteseau partenariat entreprise eacutetendue
bull Management par la qualiteacute totale
bull Inteacutegration des systegravemes (ERP Bases de donneacutees CRM)
bull Vitesse creacuteativiteacute et flexibiliteacute
bull Projets processus entreprise horizontale travail coopeacuteratif en reacuteseaux
bull Autonomie laquo empowermentraquo
bull Gestion des connaissances organisation apprenante management des savoirs et des
compeacutetences
Les concepts citeacutes ci-dessous deviennent les nouvelles caracteacuteristiques de lentreprise postshy
Taylorienne
1 Evans Philip et Wurster Thomas- Nct strateacutegics- Edition dOrganisation Paris 2000
36
222 Le nouveau type de management
Les concepts citeacutes ci-dessus mettent en avant un nouveau type de management Il
seacuteloigne peu agrave peu du management autocratique reacutesultant de leacutevolution empirique du
management De ladministration geacuteneacuterale agrave lorganisation bureaucratique de Fayol (et son
PODC) des eacuteleacutements comme la deacutecision ou la structure des organisations nont cesseacute
deacutevoluer au fil du temps en donnant peu agrave peu le jour agrave une nouvelle approche lapproche
par les processus Cette approche se fonde sur les fonctions de planification dorganisation
de commandement et de controcircle
La deacutecision est un des eacuteleacutements qui deacutefinit le management du PODe La question de la
prise de deacutecision a eacuteteacute poseacutee depuis de nombreuses anneacutees Elle est toujours dactualiteacute dans
les organisations Elles ont dailleurs susciteacute des inteacuterecircts chez les chercheurs qui ne
saccordent pas tous quant agrave la maniegravere de prendre des deacutecisions (Taylor 1947 Fayol
1979 Simon 1977 Mintzberg 2004 citeacutes dans Aktouf 2006) ou dans la maniegravere dont on
interpregravete sur le plan comportemental diffeacuterents modes deacutecisionnels (Simon 1973 et 1976
Argyris 1973 Simon et March 1958 Porter 1995a Porter 1995b Hafsi Toulouse et aL
2000 citeacutes dans Robbins et De Cenzo 2004) Il serait difficile de reacutealiser un tableau geacuteneacuteral
qui reacutesume les modegraveles de management ma maniegravere dont sont prises les deacutecisions afin de les
modeacuteliser tant certains auteurs sont en deacutesaccord (Allison 1971 Jacquemin 1971 Cyert
et March 1970 Mintzberg et al 1976b Mintzberg 2004 citeacutes dans Robbins et De Cenzo
2004) A titre dexemple les modes de deacutecisions peuvent ecirctre catalogueacutees en fonction de
certaines de leurs facettes du processus de deacutecision politique administratif rationnel
intuitif sociologique etc (Crozier et Freidberg 1977 Crozier 1983 Sfez 1976 Lindblom
1959 et 1979 Axelrod 1976 citeacutes dans Robbins et De Cenzo 2004)
Le thegraveme de la deacutecision a susciteacute un reacuteel deacutebat dans la communauteacute des chercheurs
Plusieurs eacutecoles ne cessent de se renvoyer la balle certaines sont jugeacutees trop rationalistes et
formalistes (Simon 1950 Rapaport 1967 Fericelli 1978 citeacutes dans Aktouf 2006) dautres
trop behavoristes (Lindlom 1959 citeacute dans Aktouf 2006 en encore trop politiques (Allison
J97 J Crozier et Frcidbcrg 1977 Salancik et Pfeffcr J974 citeacutes dans Aktouf 2006) ou trop
37
organisationnels (Thompson 1959 March et Olsen 1976 Weeks 1980 citeacute dans Aktouf
2006) etc Le domaine theacuteorique a eacutegalement eacuteteacute fortement marqueacute par la conception de
lhomo economicus (ecirctre humain rationnel en perpeacutetuel eacutetat de calcul avantagecoucirct cherche agrave
maxiwser ses profits) Les theacuteories du management (et la prise de deacutecision) reposent en
grande partie sur les theacuteories eacuteconowques et sur leurs postulats comme lhomoeacuteconowcus
Simon (1947) montre les liwtes de ce fondement avec le concept de rationaliteacute limiteacutee des
agents qui trouvent notamment sa source dans les failles de la concurrence pure et parfaite
dans la reacutealiteacute Ainsi plutocirct que de ne chercher laquo laraquo solution lhumain devrait plutocirct
chercher la solution la plus satisfaisante en fonction de la situation (Simon 1947) 11 soutient
aussi que lintuition et lirrationnel prennent une part importante dans la prise de deacutecision
Traditionnellement dans lentreprise le management eacutetait de type autocratique Les
proprieacutetaires et leurs repreacutesentants posseacutedaient le pouvoir de prendre des deacutecisions de fait et
de droit Ceci eacutetait officiellement leur rocircle alors que le reste de lorganisation
(essentiellement la ligne de production) devait se cantonner agrave lexeacutecution qui eacutetait deacutecideacute
De nos jours ce type de management est progressivement deacutelaisseacute au profit dun autre type
de pratiques manageacuteriales le management participatif 11 conduit agrave plus de flexibiliteacute de
creacuteativiteacute et de rapiditeacute pour reacutepondre aux changements de lenvironnement daffaires Le
management participatif est laquo une forme de management favorisant la participation aux
deacutecisions gracircce agrave lassociation du personnel et agrave la mise en œuvre des objectifs le
concernantraquo (Hermel 1988) Dapregraves la theacuteorie du but et Locke et Tubbs il favorise la
creacuteativiteacute et linnovation gracircce agrave linformation pertinente traiteacutee par le groupe La
confrontation des points de vus permet de tenir compte des diffeacuterents niveaux danalyse et
davoir une vision globale et de reacuteduire le clivage entre les deacutecideurs et les exeacutecutants dont
les solutions deviennent plus faciles agrave adopter Pour Aktouf (2006) le processus de deacutecision
devient un choix eacuteclaireacute entre plusieurs possibiliteacutes dont le but nest pas tant de pour trouver
laquo la solution raquo mais plutocirct la plus satisfaisante et la plus adeacutequate agrave leacutegard de la situation
apregraves collecte et traitement de linformation La deacutecision ne doit donc pas ecirctre un acte
isoleacute mais plutocirct un processus continu dactions qui conduisent agrave des deacutecisions et agrave un
controcircle pour produire un feed-back afin de reacuteajuster si neacutecessaire la deacutecision de base
38
Dans une perspective ideacuteale pour un dirigeant le modegravele organisationnel le plus
perfonnant doit ecirctre celui qui pennet de conserver un maximum de pouvoir et le controcircle de
lensemble On se souvient de Taylor qui eacutetait convaincu que le bon ouvrier eacutetait celui qui ne
discutait pas les ordres et qui faisait ce quon lui demandait Cependant il semblerait que
cette deacutefinition du bon ouvrier eacutevolue avec le temps et que les organisations ne soient plus
uniquement reacutegies sur la base du respect de la hieacuterarchie du controcircle Nonaka (2007) soutient
lideacutee que le management dans une entreprise notamment creacuteatrice de connaissances ne se
reacutesume pas au controcircle administratif Le mode de leadership doit ecirctre flexible et bien reacutepalti
Le leadership est perccedilu comme une activiteacute reacuteserveacutee agrave leacutelite et lentreprenariat comme une
maniegravere tendance personnelle (Peukert 2003)
Pour Peukelt (2003) la creacuteation de connaIssances implanteacutee agrave chaque nIveau de
lorganisation agrave travers des pratiques requiegraverent des engagements actifs de chaque individu
dans lorganisation et pas uniquement du groupe deacutelite La creacuteation de connaissance nest
possible que lorsque certaines conditions sont reacuteunies Tout dabord les deux eacuteleacutements
essentiels pour permettre lexpression de la dynamique de creacuteativiteacute sont lexistence dune
(1) structure organisationnelle qui permette cette expression au et elle neacutecessite le (2) mode
de management approprieacute Un mode de management approprieacute doit faire de la place dans des
systegravemes comme une entreprise agrave une quantiteacute minimale de bruit Dapregraves Nonaka (1995)
lexistence du bruit pennet aux individus du systegraveme creacuteatif de leur accorder une certaine
autonomie et de sexprimer indeacutependamment des voies domi nantes dans le systegraveme
traditionnel (3) La toleacuterance au bruit pennet agrave chaque service chaque eacutequipe et chaque poste
de geacuteneacuterer des innovations et de reacutesoudre les problegravemes existants Cet eacuteleacutement semble ecirctre
essentiel dans la reacuteussite du mode dorganisation des Japonais Il pennet eacutegalement de
prendre des deacutecisions communes (4) Lauto organisation admet dans son environnement la
possibiliteacute de se comporter diffeacuteremment decirctre plus autonome Les compuumlltements deacuteviants
favorisent linnovation la creacuteativiteacute et la capaciteacute dadaptation Pour que ces eacuteleacutements soient
effectifs lensemble de lorganisation doit ecirctre favorable agrave sa mise en place De mecircme pour
que les bienfaits soient ressentis dans lentreprise la structure doit agrave la fois permettre aux
dirigeants de conserver leur pouvoir et leur controcircle ct susciter linteacuterecirct lengagement
39
lexpression et la motivation de chacun Cela devient possible en les rendant autonomes et en
faisant en sorte que chaque auteur soit actif et non un instrument passif (Nonaka 1994)
Si lorganisation creacutee un lieu de partage deacutechange de but de sens dinitiative de risques et
de gains possible il devient alors plus facile de faire converger les volonteacutes et les inteacuterecircts des
individus Lauto motivation pousse les individus agrave prendre des initiatives agrave prendre en
charge des actes autodeacutetennineacutes Elle pennet un enrichissement des tacircches (Hertzberg 1972 )
ou encore les cercles de qualiteacute (Morita 1986 citeacute dans Aktouf2006)
Dans un tel climat les dirigeants doivent rester humbles et reconnaicirctre leurs fautes pour
quune reacuteelle relation de confiance un sentiment dhonnecircteteacute et dintimiteacute sinstaure (Ouchi
1981 citeacute dans Aktouf 2006) et quils se laissent interpeller (Saintsaulieu 1983 Sievers
1986a Aktouf 19891990 et 1991 citeacutes dans Aktouf2006)
La structure de lentreprise est donc tregraves importante puisquelle dessine le style de
management et deacutetermine limportance de concepts tels que lautonomie ou lheacuteteacuteronomie
lorganisation ou lauto organisation lordre ou le deacutesordre etc
223 Les formes dorganisation
2231 Deacutefinition
Lorganisation peut se deacutefinir de diffeacuterentes maniegraveres cest un lieu de fabrication de
creacuteation de valeur ajouteacutee et ougrave lon sapplique agrave satisfaire les besoins et fournir des services
en management lorsque nous parlons dorganisation il sagit de lensemble des personnes
inter relieacutees et indeacutependantes des moyens et des statuts reacuteunis dans le but datteindre un ou
plusieurs objectifs preacuteeacutetablis (Aktouf 2006)
40
2232 Lapproche systeacutemique de lorganisation
Lapproche systeacutemique apporte de nouveaux eacuteleacutements Elle nous apprend que tout
systegraveme vivant et ouvert a besoin dutiliser de leacutenergie et deacutechanger de la matiegravere avec son
environnement Les systegravemes fenneacutes ninteragissent ni ne subissent linfluence de leur
environnement contrairement aux systegravemes ouverts Ces derniers interagissent de maniegravere
dynamique avec leur environnement et en sont totalement deacutependants Ils transforment les
ressources quils traitent Cette approche reconnaicirct que les entreprises ne peuvent pas
survivre en autarcie Elles ont besoin des leurs partenaires et surtout des interactions
inheacuterentes Elles doivent concilier les conditions eacuteconomiques lactiviteacute politique leacutetat du
marcheacute les progregraves technologiques et leacutevolution des mœurs Mintzberg (1982) et plus tard
De Rosnay (1977) ajoutent que des laquo fluxraquo parcourent lorganisation pour lui pennettre de la
rendre vivante Dans lentreprise ces flux correspondent au travai1 continu aux flux
dinformations de deacutecisions de directives et de relations qui creacuteent de leacutenergie Des flux de
relations fonnelles et infonnelles se creacuteent officiellement et officieusement entre les
individus aux diffeacuterents niveaux et structures de lorganisation Au niveau manageacuterial cela se
traduit par la neacutecessiteacute pour le manager de combiner et de coordonner un ensemble
dactiviteacutes professionnelles Le manager devient le lien entre lentreprise et son
environnement
2233 Leacutevolution des formes dorganisation
Plusieurs auteurs (Mintzberg 1982 Toulouse 1979 et 1989 Chausseacute et Chaniat 1980
Gasse 1982 citeacutes dans Aktouf 2006 ) ont reacutesumeacute trois grandes phases dans le cheminement
dune entreprise qui veut aboutir au stade de laquo grande entrepriseraquo pour assurer sa survit
41
Figure 23 De lHomme orchestre agrave la speacutecialisation
Lhomme De Diversification orchestre lentrepreneur ou
au manager speacutecialisation
Dans la premiegravere phase la phase de plOnmer le chef dentreprise est 1hommeshy
orchestre Il est responsable (souvent aux cocircteacutes sa famille) de creacuteer lancer et exploiter une
ideacutee originale dans un creacuteneau particulier du marcheacute Linnovation est apporteacutee par un leader
entrepreneur (Schumpeter 1979) Dans la phase suivante la phase dite de laquo passage de
lentrepreneur au manager raquo le patron corrunence agrave deacuteleacuteguer des tacircches de direction agrave
quelques experts dans leurs domaines Enfin dans la troisiegraveme phase laquo croiseacutee des
cheminsraquo (Toulouse 1979) on doit se demander si lon souhaite continuer de sagrandir en
simplantant dans de nouveaux marcheacutes en se diversifiant et en proposant de nouveaux
produits et services ou si au contraire la PME se cantonne dans son marcheacute et dans son
activiteacute de base
224 Les structures organisationnelles
De multiples propositions typologiques ont eacuteteacute effectueacutees Elles sinteacuteressent aux
eacuteleacutements dinfrastructure aux processus et aux styles de gestion des entreprises plutocirct quaux
modes de deacutepartementalisation (Fulconis)
2241 La theacuteorie de la contingence
Le modegravele de Burns et Stalker (1961) est consideacutereacute dans la litteacuterature comme la
recherche fondatrice de la theacuteorie de la contingence structurelle Cette theacuteorie fait office de
reacutefeacuterenee en matiegravere de design organisationnel Ce modegravele consiste n 1gencer les modes
dorganisation (configurations complexes dc structure et de processus) en deux types de
42
systegravemes les systegravemes meacutecanistes et les systegravemes organiques Quelques anneacutees plus tard on
retrouve ce modegravele dans lapproche de Mintzberg (1982) Ce dernier deacutefinit cinq
configurations structurelles la structure simple la bureaucratie meacutecaniste la bureaucratie
professionnelle la structure divisionnaliseacutee et ladhocratie qui peut ecirctre rapprocheacutee des
structures en reacuteseau Cette derniegravere par sa structure modifiable et adapteacutee aux besoins et aux
contraintes agrave accomplir est particuliegraverement adeacutequate pour les entreprises qui conduisent des
projets complexes comme en aeacuteronautique (Mintzberg 1982)A chacune de ces
configurations correspond un mode principal de coordination (de la supervision directe agrave
lajustement mutuel) un mode de deacutepartementalisation (fonction etou marcheacute) un caractegravere
(meacutecaniste ou organique) un degreacute de formalisation (faible ou fort) et un degreacute de
deacutecentralisation (seacutelectif limiteacute ou fort) qui caracteacuterise le degreacute defficaciteacute dune firme
Il est agrave noter quune meacutethode de gestion parfaite dans un environnement stable peut
saveacuterer complegravetement inefficace dans un environnement impreacutevisible Enfin les diffeacuterences
entre les individus doivent ecirctre prises en compte car elles peuvent neacutecessiter des techniques
ou des styles de management diffeacuterents Des facteurs de contingences tels que le
vieillissement de lentreprise lenvironnement (Lawrence et Lorch 1967) la technologie
(Woodward 1967) et la taille (Blau et Schoenherr 1971) la strateacutegie (Chandler 1962) peut
modifier leur structure Les solutions envisageacutees deacutependent toujours du contexte et de la
situation dans laquelle on se trouve Si lon prend la taille de lentreprise plus le nombre
demployeacutes est eacuteleveacute plus leffort de coordination du manager va ecirctre important pour eacuteviter
les problegravemes complexes
2242 Les formes classiques
En ce qui concerne ladministration geacuteneacuterale des entreprises trois modes classiques
organisationnels sont clairement identifieacutes (l) lorganisation fonctionnelle (2)
lorganisation par projet (par division) et (3) lorganisation matricielle
43
Tout dabord (1) lorganisation fonctionnelle (Taylor) regroupe les diffeacuterentes
ressources de lentreprise selon leur speacutecialiteacute et fonction dapregraves une logique de deacutecoupage agrave
lhorizontal des produits dans le but de reacuteunir les individus qui font le mecircme type de travail
(fonction finance marketing achat personnel etc) (2) Lorganisation par divisions consiste
agrave regrouper les ressources neacutecessaires pour la geacuteneacuteralisation dune tacircche speacutecifique pour un
mecircme produit ou pour un mecircme marcheacute du deacutebut agrave la fin Pour chaque nouveau projet une
nouvelle organisation des ressources est mise en place
Enfin (3) lorganisation matricielle combine les deux modes preacuteceacutedents
lorganisation par divisions et lorganisation fonctionnelle Elle est souvent preacutesenteacutee comme
une solution efficace pour pallier la rigiditeacute des structures dites classiques (bureaucratique
fonctionnelle ou divisionnelle) et deacutevelopper de nouvelles activiteacutes multiples et complexes
Lobjectif de cette structure est de constituer des pocircles dexpertises compleacutementaires agrave
travers des eacutequipes transverses pour reacutepondre aux besoins des clients (Ferrary et Pesqueux
2006) soit des pocircles dexpertises des meacutetiers heacuteriteacutes de la structure fonctionnelle
(production RampD marketing ressources humaines etc) pour ensuite coordonner et
mobiliser les compeacutetences agrave travers des projets (Galbreith 1974) Lenjeu manageacuterial reacuteside
dans leacutequilibre agrave trouver entre les logiques de laquo meacutetiersraquo et la logique de laquo projetraquo (Ferrary
et Pesqueux 2006) Cependant cette structure preacutesente linconveacutenient decirctre une potentielle
source de conflit Elle peut mener agrave des problegravemes dencadrement et de communication et
peut saveacuterer difficile agrave geacuterer dans les grands groupes ou la commercialisation la production
et la publiciteacute sont deacutecentraliseacutees
Dans la pratique dapregraves Ferrary et Pesqueux (2006) la matrice est diagonaliseacutee
Derriegravere la structure officielle et le management par projet on retrouve la structure
fonctionnelle ce qui dune certaine maniegravere empecircche les interactions entre les pocircles
dexpertise agrave linteacuterieur des projets disciplinaires dus agrave la meacuteconnaissance des chercheurs
entre eux et au sein du deacutepartement de RampD Plus preacuteciseacutement labsence de liens sociaux
entre les chercheurs constitue un frein agrave la circulation des connaissances et au processus
dapprentissage entre les pocircles La creacuteation de connaissances suppose des interactions
sociales freacutequentes entre les experls dun mecircme domaine parfois difficile dans ce type
44
dorganisation Le paradoxe organisationnel qui en deacutecoule revient agrave dire que les structures
favorisent la creacuteation de connaissances gracircce aux interactions entre les experts dun mecircme
domaine ou deacutepartement Cependant il limite les ameacuteliorations possibles de ce savoir lieacute au
faible niveau dinteraction entre les experts Pour reacutepondre agrave ce paradoxe la creacuteation de
reacuteseaux intra-organisationnels constitue une solution au sein des organisations matricielles
(Ferrary et Pesqueux 2006)
225 Les reacuteseaux
2251 Les reacuteseaux intra organisationnels
Bien que la typologie classique organisationnelle citeacutee ci-dessus preacutesente des limites
elle sert tout de mecircme de base agrave linterpreacutetation des structures en reacuteseau dans la mesure ougrave
elle constitue une rupture radicale aux formes jusquagrave preacutesent connues (Desreumaux 1997)
Le reacuteseau est la structure typique de legravere du management renouveleacute ceci pour plusieurs
raisons Tout dabord parce quil favorise linnovation mais aussi la flexibiliteacute le partage
rapide dinformation et enfin la deacuteleacutegation des deacutecisions (Fulconis) Pour Miles et Snow
(1984) les structures en reacuteseau (reacuteseaux dynamiques) reacutesultent de la deacutesinteacutegration
fonctionnelle dentreprises dans lesquelles les fonctions traditionnelles de deacuteveloppement de
produit de fabrication de marketing de distribution auparavant assureacutees par une seule
organisation Elles sont deacutesormais assureacutees par des entreprises indeacutependantes relieacutees par un
centre strateacutegique (broker) Pour ces derniers cette structure permet aussi bien de cumuler
les avantages dexpertise technique speacutecifique de la structure fonctionnelle que la capaciteacute de
reacuteponse au marcheacute de la structure divisionnelle et Jeacutequilibre des preacuteoccupations de la
structure matricielle
Le tableau ci-dessous de Miles et Snow (1984 1995) reacutecapitule leacutevolution des
strateacutegies et des structures Desreumaux (J 996) souligne toutefois que le deacuteveloppement des
structures en reacuteseau dune part demeure contingent agrave certains secteurs (informatique textile
45
automobile bacirctiment aeacuteronautique ) Il ajoute aussi quil est tregraves important de tenir compte
de lhistoire de chaque entrepIise
Tableau 26 Eacutevolution des strateacutegies et des structures selon Miles et Snow
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Les reacuteseaux socIaux intra-organisationnels ne constituent pas une alternative agrave la
structure matricielle maIs sinscrivent plutocirct comme des pratiques manageacuteriales
compleacutementaires porteurs dinformations informelles Ils permettent de dynamiser et de
rendre opeacuterationnel le potentiel de la structure matricielle en ce qui concerne la gestion des
connaissances formelles et informelles par la creacuteation de communauteacutes de pratiques porteurs
dun apprentissage collectif (Ferrary et Pesqueux 2006) Ces communauteacutes visent agrave
augmenter les interactions entre les experts pour ameacuteliorer leur niveau dexpertise Elles
eacutemergent sous certaines conditions bien preacutecises (Ferrary 2001)
2252 La theacuteorie des reacuteseaux dinnovation
Dans le contexte actuel de leacuteconomie de la connaissance ougrave les connaissances sont
unc rcssourcc strateacutegique de valeur les entreprises qui souhaitent Innover sc voient
46
contraintes de constituer des laquo reacuteseaux dinnovation raquo avec dautres acteurs de leur
environnement (Akrich et al 1988 Laban 1995 Perrin 1999 Ahuja 2000 Loilier et
Tellier 2002 citeacutes dans Puthod et al 2006) Ces reacuteseaux dinnovation se deacutefinissent comme
eacutetant la creacuteation de liens avec un ensemble de partenaires heacuteteacuterogegravenes dans un territoire qui
regroupe en son cœur de socieacuteteacutes de hautes technologies du capital humain qualifieacute voir
creacuteatif (Florida 2002 tireacute de Suire et Vicente 2008) Il peut sagir de partenariats avec des
entreprises concurrentes des fournisseurs des clients mais aussi des centres de recherche et
en sa peacuteripheacuterie des socieacuteteacutes de Venture capital des avocats des chasseurs de tecirctes des
socieacuteteacutes de conseils etc Lobjectif ultime de ses partenariats eacutetant bien sur de mettre au
point des innovations et de les diffuser (Callon et al 1995)
Certains environnements reacutegionaux plus ou moms favorables agrave linnovation que
dautres (Saxenian 1994 Feldman et Francis 2002 Lee et al 2000 citeacutes dans Suire et
Vicente 2008) Le choix dune entreprise qui constitue des reacuteseaux dinnovation sexplique
par les deux motivations suivantes les reacuteseaux permettent davoir (1) accegraves agrave des ressources
et des compeacutetences compleacutementaires (Hennart 1988 Kogut 1988 Puthod 1998
Bartelemy Fulconis et Mothe 2001) tout en (2) minimisant les investissements en RampD Il
sagit aussi pour Ferrary et Pesqueux (2004) dun moyen dobtenir plus aiseacutement un avantage
concurrentiel et influencer les performances eacuteconomiques de lentreprise Ces relations plus
ou moins formelles selon les structures peuvent ecirctre bilateacuterales ou multilateacuterales (en lien
avec lensemble du reacuteseau) Elles creacuteent une dynamique deacutechange de ressources tangibles et
intangibles de diffeacuterente nature financiers commerciaux humains dinformation (Zuliani et
al 2005 Callon 1999 citeacute dans Fulconis) dont la nature et les eacutechanges deacuteterminent le type
du reacuteseau La coexistence inteacuterecircts communs et opposeacutes conditionne agrave travers ces deux volets
la coheacutesion du reacuteseau
47
226 Conclusion de la partie
Ainsi le mode de deacutecision et son processus de mise en application sont grandement
lieacutes agrave la structure de lentreprise qui deacutetermine le degreacute de centralisation du pouvoir et dune
maniegravere geacuteneacuterale le climat global de lentreprise Ces structures et modes organisationnels
posent les bases du type de management qui preacutedominera dans lentreprise son climat social
la freacutequence et lintensiteacute des eacutechanges entre les individus les modes de communication ou
encore la culture de lentreprise
Dans le management traditionnel le processus de deacutecision est fortement centraliseacute Les
deacutecisions importantes sont prises par le sommet strateacutegique alors que les deacutecisions
programmeacutees sont exeacutecuteacutees par la base De nos jours le processus de deacutecision deacutecentraliseacute
semble ecirctre plus adapteacute pour reacutepondre aux impeacuteratifs de changements et dadaptation agrave
lenvironnement en mouvance La reacuteelle autonomie doit remettre en question la mentaliteacute de
controcircle et le principe de diffeacuterentiation On remarque quavec ce type de management les
dirigeants seacuteloignent de plus en plus du management traditionnel de Weber avec ses
principes de bureaucratie de la hieacuterarchie rigide de Fayol et de la standardisation de Tay lor
Ces derniers semblent peu agrave peu ecirctre en rupture avec le mode de gestion traditionnel
autocratique La place est deacutesormais accordeacutee aux styles de management par processus
participatif ougrave la collaboration lautonomie et la flexibiliteacute de la structure qui permettent de
reacutepondre aux eacutevolutions du contexte Lhomme par son rocircle actif dans lorganisation est un
pilier central
23 Le secteur aeacuteronautique
Lindustrie aeacuterospatiale est composeacutee de deux grands secteurs lespace et
laeacuteronautique Le secteur aeacuteronautique est de loin le secteur dominant Cest un secteur qui
se veut diffeacuterent des autres secteurs industriels II regroupe diffeacuterents types de produits
avions heacutelicoptegraveres engins moteurs agrave utilisalion duale Les utilisateurs sonl aussi bien civils
que mililaires Dans le cadre de cette recherche lindustrie aeacuteronautique esl associeacutee agrave la
48
classe 3364 du systegraveme de classification des industries de lAmeacuterique du nord (SCIAN) dont
lactiviteacute principale est la fabrication daeacuteronef de veacutehiculent spatiaux et de leurs moteurs de
missiles de systegravemes de propulsion ainsi que leur mateacuteriel auxiliaire et de leurs piegraveces Cest
une industrie mondiale qualifieacutee de secteur de haute technologie
Malgreacute la situation de cflse eacuteconomique qui touche de nombreux secteurs de
leacuteconomie mondiale le secteur aeacuteronautique europeacuteen avec ses 346 milliards dEuros en
2007 de chiffre daffaires (GIFAS 2007) se porte bien gracircce notanunent agrave des niveaux de
conunande record agrave une expOltation des produits en croissance
231 Eacutevolution et cycle de vie du secteur
Lindustrie aeacuteronautique est une activiteacute cyclique Depuis 1900 on peut identifier trois
grandes peacuteriodes leacutemergence (1900 agrave 1945) le deacuteveloppement (1945 agrave 1975) et la maturiteacute
(1976 agrave nos jours) de lindustrie aeacuteronautique
Leacutemergence du secteur aeacuteronautique (1900 agrave 1945) est neacutee de la passion dindividus
non motiveacutes par la science lindustrie ni le profit (Patti110 1998) Les barriegraveres dentreacutee
eacutetaient inexistantes et linnovation constituait le principal objectif de ces entreprises dans un
marcheacute non reacuteglementeacute avec de nombreuses entreacutees et sorties Le nombre dentreprise dans
le secteur augmente significativement et brutalement avec le deacuteclenchement de la premiegravere
Guerre Mondiale Cet eacutevegravenement qui a fortement contribueacute agrave eacutelancer le secteur devient
quelques anneacutees plus tard neacutefastes avec la fin de la guerre Lindustrie aeacuteronautique plonge
alors dans une forme de repli
La seconde phase est la phase dite de leacutemergence (1945 agrave 1975) Dans cette phase de
croissance de diversification et de concentration de lindustrie la fin de la Seconde Guerre
mondiale fait agrave nouveau chuter jactiviteacute de production apregraves une peacuteriode de reprise
Neacuteanmoins Jindustrie aeacuteronautique pour les trois prochaines deacutecennies aura eacuteteacute la
principale industrie de haute technologie employant le plus grand nombre de travailleurs
49
industriels et assurant le plus grand volume dexportations manufacturiegraveres aux Eacutetats-Unis
Lindustrie est deacutesormais rattacheacutee aux activiteacutes militaires Laugmentation continue des
coucircts de la RampD conduit lindustrie agrave deacutevelopper par la suite la branche aeacuterospatiale ce qui
provoquera des vagues de concentration dacteurs dans lindustrie par de nombreuses
acquisitions
Agrave partir de 1971 on entre dans une phase de maturiteacute (1976 agrave nos jours) La reacutecession
des anneacutees 1970 affecte lindustrie alors dans une peacuteriode creuse tregraves sensible aux
changements eacuteconomiques politiques technologiques ou strateacutegiques Apregraves la guerre froide
(anneacutees 90) et leacutecroulement du marcheacute domestique civil la concurrence accrue dOutre
Atlantique et la reacuteduction de financement publique lindustrie se voit contrainte de remonter
la pente en passant par une phase de restructuration majeure et par un processus
dinternalisation
Au cours de cette eacutevolution trois grandes particulariteacutes du secteur sont ressorties Tout
dabord il sagit dun secteur domineacute agrave lorigine par un impeacuteratif militaire Ensuite la
technologie est preacutepondeacuterante enfin les Eacutetats jouent un rocircle deacuteterminant Le secteur se
caracteacuterise par des produits tregraves complexes deacutecomposables en 3 types dentreprises les
cellules moteurs et eacutequipements Les cellules correspondent aux fabricants davion Ils sont
responsables de leacutetude et du deacuteveloppement du produit de son montage jusquagrave sa
commercialisation En geacuteneacuteral ce sont des maicirctres dœuvres qui jouent un rocircle centrai Les
motoristes fabriquent des moteurs quils fournissent aux maicirctres dœuvre Les eacutequipementiers
creacuteent des parties davions quils vendent aux maicirctres dœuvre Ce sont les fournisseurs du
fabricant davions La construction des eacutequipements se fait souvent par des petites ou
moyennes entreprises speacutecialiseacutees Des grands groupes eacutelectroniques comme Thales
constllJisent eacutegalement pour le secteur aeacuteronautique
Lhistoire a beaucoup faccedilonneacute ce secteur Son eacutevolution a suivi les changements
geacuteopolitiques et eacuteconomiques des grandes puissances de lavant-guerre (Europe Eacutetats-Unis
Bloc Sovieacutetique) Depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale et de la Guerre froide le
secteur aeacuteronautique a connu des changements lieacutes aux contextes eacuteconomiques et
50
technologiques (deacutereacuteglementation financiegravere avec les accords de Bretton Wood creacuteation
dorganismes mondiaux favorisant le commerce reconstruction des pays deacutevasteacutes par la
guerre preacutemisses de la mondialisation etc) Ces changements ont eacutegalement provoqueacute des
modifications dans le contexte daffaire des entreprises et donc dans leurs pratiques
manageacuteriales Les entreprises de lindustrie ont changeacute leurs lignes de conduite pour adopter
peu agrave peu une orientation client deacutelaissant leur approche jusquici orienteacutee produits
232 Les speacutecificiteacutes du secteur aeacuteronautique
Le secteur aeacuteronautique preacutesente des caracteacuteristiques communes quelque soit le pays et la
peacuteriode observeacutee
a Dualiteacute des technologies
La destination finale des produits finis permet de diviser le secteur civil et militaire Il
est difficile de faire teclmiquement la diffeacuterence entre un heacutelicoptegravere ou un satellite civil et
militaire Certains eacutequipementiers (eacutelectronique embarqueacute etc) font partie du secteur
aeacuteronautique dans la mesure ougrave leur client est larmeacutee Les parts du civil et du militaire dans
le secteur aeacuteronautique ne cessent deacutevoluer depuis les anneacutees 1970 Ces changements
suivent les eacutevolutions du contexte eacuteconomique et politique mondial Agrave partir des anneacutees
1970 on remarque une reconfiguration du secteur aeacuteronautique au profit du civil En 1970 en
Europe 32 du chiffre daffaires de lindustrie provenait du secteur civil contre 68 du
militaire En 1990 on remarque que ces deux activiteacutes tendent agrave se reacuteeacutequilibrer la pmi du
civil repreacutesente 47 du chiffre daffaire et 52 pour le militaire Cette tendance se
prononce dans le temps ougrave en 2002 77 du chiffre daffaires avait pour origine lactiviteacute
civile La preacutepondeacuterance du civil sur le militaire peut sexpliquer par agrave la fin des conflits
mondiaux (seconde Guerre mondiale et Guerre froide) qui touchaient les pays acteurs de ce
secteur
51
Le tableau ci-dessous repreacutesente la composition du chiffre daffaires de lindustrie
aeacuterospatial en fonction de la part du secteur aeacuteronautique dans leur activiteacute et en fonction des
secteurs civils et militaires
Tableau 27 Contribution des sous-secteurs dans le chiffre daffaire des industries
aeacuteronautiques et aeacuterospatiales nationales en 2002
Canada Eacutetats-Unis Europe France Monde
Selon le sous-
secteur
AEacuteRONAUTIQUE 92 76 93 89 82
ESPACE 8 24 7 11 18
TOTAL 100 100 100 100 100
Selon la destination
des produits
CIVIL 84 61 77 72 67
DEacuteFENSE 16 39 24 28 33
TOTAL 100 100 100 100 100
Source (Zhegu 2007)
En 2002 le secteur aeacuteronautique geacutenegravere plus de 75 du chiffre daffaires les Eacutetatsshy
Unis de la France et lEurope pour atteindre 92 au Canada Cest incontestablement le
secteur dominant Ce constant est de moindre ampleur mais tout agrave fait aussi significatif en ce
qui concerne le secteur civil qui repreacutesente 84 du chiffre daffaire au Canada 77 en
Europe 72 en France et 61 aux Eacutetats-Unis ougrave la deacutefense conserve une place tout de
mecircme importante (39) Ce constat va eacutegalement dans le sens de Lawrence (2001) qui
deacutemontre limportance des innovations deacuteveloppeacutees dans le militaire qui sont ensuite
adapteacutees et reacuteutiliseacutees dans le civil
52
Ainsi en 2002 la reconfiguration de lindustrie aeacuterospatiale sest surtout faite en
faveur de lindustrie aeacuteronautique et du sous-secteur civil Bien que les secteurs civils et
militaires aient des objectifs modegraveles organisationnels et finaliteacutes diffeacuterentes il demeure
difficile de limiter cette eacutetude agrave lindustrie civile Les frontiegraveres entre ces deux sous-secteurs
sont poreuses dans la mesure ougrave les savoirs tacites franchissent les barriegraveres sectorielles
b Niveau de technologie eacuteleveacute
Le secteur aeacuteronautique est un secteur de haute technologie pour plusieurs raisons Tout
dabord de par la destination finale de ses produits pour le civil et le militaire II requiert un
haut degreacute de seacutecuriteacute (seacutecuriteacute des passagers) doubleacute dun impeacuteratif de performance (ecirctre
meilleure que les autres pays pour assurer la seacutecuriteacute du pays) Cest un secteur qui fait appel
agrave de nombreux savoir-faire La conception et la construction davion mettent la recherche au
cœur des avanceacutees dans le secteur La recherche est un des enjeux majeurs du marcheacute En
2006 les deacutepenses du secteur aeacuterospatial europeacuteen en recherche et deacuteveloppement seacutelevaient
agrave 113 milliards euros (Source ASD) Aux Eacutetats-Unis entre 1990 et 2000 9 des fonds
totaux investis dans la RampD (en pourcentage de vente) vont en direction de lindustrie
aeacuteronautique (National Science Foundation 2006 citeacutes dans Zhegu 2007) Dans ce pays
linvestissement dans la RampD aeacuteronautique diminue ougrave entre 1992 et 2002 il passe de 12 agrave
4 On retrouve cette mecircme tendance dans lindustrie canadienne qui apregraves secirctre stabiliseacutee
autour des II jusquen 1997 diminue et se maintient en 6 depuis les anneacutees 2000
(Industrie Canada 2005) En Europe lintensiteacute en investissement dans la RampD aeacuteronautique
reste soutenue entre 10 et 12 pour toute la peacuteriode
Les exigences demandeacutees aux constructeurs davions sont grandissantes De nos jours
les avions doivent voler plus vite moins consommer moins polluer ecirctre plus fiables plus
preacutecis manœuvrables avec moins de besoins de maintenance etc Ces exigences mettent
laccent sur deux speacutecificiteacutes du secteur agrave savoir le besoin de financement et les cycles de
deacuteveloppement de programmes particuliegraverement long
53
c Grand besoin de capitaux pour le financement
Deacutevelopper de nouvelles technologies coucircte cher Les entreprises doivent trouver des
fonds pour preacutesenter des produits reacutepondant aux besoins des clients mais SUltout pour faire
de la RampD dans des domaines comme les softwares la miniaturisation le calcul ou les
alliages de mateacuteriaux Les financements sont dautant plus difficiles agrave trouver quils sont
importants Ils ne permettent un retour sur investissements quapregraves la production et la vente
des produits parfois des dizaines danneacutees plus tard Or les entreprises du secteur sont
exposeacutees au mecircme impeacuteratif de profit que toute autre entreprise coteacutee en bourse et faisant
face agrave une concurrence internationale Elles nont donc dautres choix que dinvestir dans les
programmes de RampD toujours plus ambitieux et qui par conseacutequence sont souvent partageacutes
Agrave cela sajoute la neacutecessiteacute de satisfaire les clients publics aussi exigeants que les clients
priveacutes
d Cycle de vie du produit
Le cycle de vie des produits dans le secteur est long (70 000 cycles deacutecollage
pressurisationdeacutepressurisation atterrissage soit 25 agrave 30 ans) Le retour sur investissement
lest aussi Un appareil est rentable entre 10 et 18 ans plus tard (Iaurif 2005) Ce secteur nest
pas eacutepargneacute par lacceacuteleacuteration du progregraves technique qui touche lensemble des produits dont
la conseacutequence est lacceacuteleacuteration de lobsolescence Les risques financiers sont importants
dans cette industrie comme dans beaucoup dindustries en haute technologie ougrave les cycles de
deacuteveloppement sont longs et coucircteux A ce jour aucune entreprise ne serait en mesure de
survivre seule dans cette course agrave la technologie Cela implique de nombreux partenariats
entre les acteurs de la chaicircne de valeur
e Secteur ayant une importance strateacutegique pour le pays
La dualiteacute des applications (civil et militaire) du secteur aeacuteronautique rend cette
indllstrie particuliegraverement sensible dans 1a mesure ougrave avec ses fortes implications militaires
elle touche agrave la seacutecuriteacute du pays De plus cc secteur manifeste une grande deacutependance au
54
financement gouvernemental La part dautofinancement des entreprises est tregraves faible En
200141 de la RampD europeacuteenne eacutetait financeacutee par des fonds gouvernementaux contre 48
dans la RampD ameacutericaine (GIFAS 2004 National Science Foundation 2006) Les marcheacutes
publics ont un poids eacuteleveacute dans cette industrie
f Forte implication des pouvoirs publics
Limportance strateacutegique du pays justifie en quelque sorte limplication des pouvoirs
publics surtout dans les nouveaux programmes LEacutetat est omnipreacutesent aussi bien par son
soutien financier quen temps que client pour le secteur de larmement Le soutient financier
de lEacutetat pour des programmes de deacuteveloppement constitue un des eacuteleacutements de discorde
entre lUnion Europeacuteenne et les Eacutetats-Unis qui accusent ces derniers de soutenir son secteur
aeacuterospatial Dans les faits depuis les anneacutees 1960 des audits reacutealiseacutes par des cabinets angloshy
saxons ont deacutemontreacute que les aides financiegraveres accordeacutees par lUnion Europeacuteenne aux
entreprises de son secteur eacutetaient bien supeacuterieures aux aides reccedilues par les entreprises
ameacutericaines En 2001 les fonds gouvernementaux ont financeacute 41 de la RampD ameacutericaine
(GIFAS 2004 National Science Fundation 2006) Cette diffeacuterence peut sexpliquer par des
meacutecanismes les financements europeacuteens qui fournissent souvent des avances quils doivent
rembourser dans un deacutelai maximum de dix-sept ans Ces avances ne peuvent deacutepasser 33
du montant du programme Aux Eacutetats-Unis laide financiegravere est beaucoup plus opaque En
France lEacutetat laquo clientraquo repreacutesente 39 du chiffre daffaire du secteur (GIFAS 2007) soit
plus du tiers de lactiviteacute globale aeacuteronautique Il prend en charge une grande partie de la
RampD et achegravete les produits qui en reacutesultent Il savegravere donc rentable pour ces entreprises
dœuvrer dans le domaine de larmement et de fournir larmeacutee nationale A cela sajoute la
seacutecuriteacute de marcheacute quimplique le secteur de larmement puisquil existera toujours une
forme de menace contre laquelle les pays voudront se proteacuteger
Cependant il est agrave noter le deacutesengagement progressif de lEacutetat notamment dans la
structure capitalistiquc des entreprises nationales du secteur aeacuteronautique en 1cs privatisant
dans leur inteacutegraliteacute ou partiellement
55
g Forte concentration des acteurs sur le marcheacute
Le haut niveau de RampD pousse les constructeurs et inteacutegrateurs du secteur agrave fortement
se concentrer aussi bien en Europe quaux Eacutetats-Unis Au cours des anneacutees 1990 on a pu
remarquer une acceacuteleacuteration du regroupement des entreprises sous forme dalliances ou de
fusions Des alliances ponctuelles se reacutealisent pour des projets preacutecis comme un nouvel
avion ou un nouveau moteur Elles peuvent aussi devenir durables et se transformer en une
organisation unique (exemple Airbus) En France les restructurations de lindustrie ont
toujours eacuteteacute impulseacutees par lEacutetat que ce soit relativement agrave la conversion des technologies
militaires vers le civil que pour la nationalisation dune partie de larmement De nos jours
on recense une douzaine dacteurs principaux dans laeacuteronautique qui gravitent autour de
deux pocircles Boeing et Airbus pour les avions de transport civil agrave grande capaciteacute
Tableau 28 Principaux groupes mondiaux de laeacuteronautique producteurs darmement
en 2003
Poids du
secteur civil Chiffre daffaire
Nom du groupe Nationaliteacute total (millions $)
dans le chiffre
daffaires
(en )
General Electric group Eacutetats-Unis 134 187 98
Textron Eacutetats-Unis 9859 86
MTU Aero Engines Plusieurs pays 2 144 82
United Technologies Etats-Unis 31034 80
EADS Europe 34010 76
SNECMA France 7258 76
Rolls-Royce Royaume-Uni 9224 68
Pratt amp Whitney Etats-Unis 7 505 60
56
Boeing Etats-Unis 50489 52
Dassault Aviation Groupe France 3722 51
Rockwell Collins Etats-Unis 2542 50
Finemeccanica Italie 9339 43
Fiat Avio Italie 1 436 39
Thales France Il 192 30
BAE systems Royaume-Uni 205486 23
Saab Suegravede 1 698 23
Lockeed Martin Eacutetats-Unis 31 824 22
General Dynamics Etats-Unis 16710 21
Raytheon Etats-Unis 18 109 15
Northrop Grumman Etats-Unis 26202 13
Sukhoi Russie 1 500 5
Source Zhegu 2007
h Forte speacutecialisation des entreprises et preacutedominance ameacutericaine
La concentration des entreprises ainsi que la neacutecessiteacute de conserver leur capaciteacute
industrielle et technologique ont pousseacute agrave la speacutecialisation des acteurs dabord au niveau
national puis agrave lheure actuelle au niveau international A titre dexemple entre 1945 et
195896 du chiffre daffaires de BOEING provenait de son activiteacute militaire eacutetant ainsi le
pilier de laviation militaire ameacutericaine Agrave partir de 1958 BOEING se tourne vers le
transport civil de telle sorte que 20 ans plus tard son activiteacute militaire ne repreacutesente plus que
25 de son chiffre daffaires Agrave linverse Lockeed Martin un des principaux acteurs de
laeacuteronautique civils passe en tecircte de liste des entreprises agrave vocation militaire (Boyne 1998)
Au mecircme moment que linternalisation on a pu observer la speacutecialisation et la concentration
de la chaicircne des fournisseurs qui ne cessent de diminuer dans lindustrie (Texier 2000) Les
petites et moyennes entreprises subissent les deacutecisions des donneurs dordre de lancer des
appels doffres au niveau mondial et dans des marcheacutes plus compeacutetitifs La speacutecialiteacute
dentreprises reOegravele les efforts import8Jlts des entreprises pour sadapter aux conjonctures CI
aux dynamiques de jindustrie
57
I Des exportations importantes
Avec louverture mondiale des marcheacutes les exportations dans le secteur aeacuteronautique
nont cesseacute de progresser aux Eacutetats-Unis et en Europe Plus de 50 de lindustrie
aeacuteronautique est agrave lexportation Le Canada est le pays qui affiche le plus taux dexportation
de lindustrie (82) dans le monde Viennent ensuite les Eacutetats-Unis avec 58 puis lUnion
Europeacuteenne avec 53 et le Japon avec 29 (AECMA 2003 US Bureau of Census 2006
AIA 2006 Industrie Canada 2006) Les exportations se font aussi bien pour les produits
civils que militaires Dans le civil les avions moteurs et piegraveces deacutetacheacutees constituent
lessentiel des ventes agrave lexteacuterieur Dans les produits militaires des missiles guideacutes et fuseacutees
sont eacutegalement exporteacutes Exporter est devenu une neacutecessiteacute pour les entreprises eacutetant donneacutee
leacutetroitesse du marcheacute national
J Eacutemergence de nouveaux acteurs
Dans les pays occidentaux ou les activiteacutes lieacutees agrave a construction aeacuteronautique leacutemergence
nouveaux acteurs asiatiques russes ou breacutesiliens ou encore le Maroc pour la sous-traitance
tous susceptibles de modifier fortement le paysage aeacuteronautique mondiale
233 Deacutereacutegulation du marcheacute
Le secteur aeacuteronautique se caracteacuterise eacutegalement par une deacutereacutegulation des marcheacutes
ainsi que par un fort poids des organisations FAA DGAC CAA lATA
Apregraves la Seconde Guerre Mondiale laviation devient un symbole de moderniteacute Il
devient primordial pour limage dun pays de deacutetenir une compagnie aeacuterienne nationale Le
secteur aeacuteronautique fait lobjet depuis de nombreuses anneacutees dune forte reacuteglementation
mais cette tendance historique est en cours de changement Entre les anneacutees 1950 ct 1980 les
58
compagnIes aeacuteriennes ont eacuteteacute proteacutegeacutees de la concurrence par les gouvernements et
ladministration en place En 1944 un systegraveme de reacutegulation gouvernemental (la Chicago
Convention) accordait agrave chaque compagnie nationale une situation de monopole de fait sur
son territoire Cette mesure favorable agrave la survie de la compagnie nationale rendait
cependant laccegraves agrave de nouveaux marcheacutes internationaux bien difficile Au deacutebut des anneacutees
1980 les Eacutetats-Unis initient une politique de deacutereacutegulation (Deregulation Act) De nombreux
pays ont suivi cette mesure qui a mis fin au protectionnisme dans le secteur du transport
aeacuterien De nos jours lenvironnement concurrentiel continue deacutevoluer vers une ouverture
des marcheacutes et la deacutereacuteglementation Les compagnies aeacuteriennes font des affaires dans un
contexte laquoopen sky open marketraquo ougrave la concurrence sexprime aussi bien localement et que
mondialement La fin du monopole dans le secteur aeacuteronautique a ainsi permis aux
entreprises et surtout compagnies aeacuteriennes de favoriser laccegraves et le deacuteveloppement de ce
marcheacute ouvert mondialement Enfin en ce qui concerne les constructeurs aeacuteronautiques
leffondrement du bloc sovieacutetique a deacutesensibiliseacute le caractegravere strateacutegique de lactiviteacute
aeacuteronautique Cela a permis la formation dalliances entre des industries nationales Dautre
part au cours des anneacutees 1990 on assiste agrave la libeacuteralisation progressive des fournisseurs des
compagnies aeacuteriennes agrave savoir les constructeurs
Ce secteur se caracteacuterise eacutegalement par lexistence dorganismes nationaux et
internationaux qui tentent dencadrer lactiviteacute aeacuteronautique par des certifications dans le but
dassurer un maximum de seacutecuriteacute agrave ses clients Ces organisations tentent de limiter les
risques notamment pour les nouveaux appareils en phase de lancement et (FAA Federal
Aviation Administration aux Eacutetats-Unis la DGAC Direction Geacuteneacuterale de lAviation Civile
en France la Nav Canada ou encore la CAA Civil Aviation Authority au Royaume-Uni) leur
accordent alors le droit de pouvoir emprunter lespace aeacuterien mondial Au mecircme titre le
lATA (International Aviation Transport Authority) organisme agrave vocation international
reacuteglemente le transport aeacuterien
59
234 Conclusion du thegraveme de laeacuteronautique
Indeacuteniablement le secteur aeacuteronautique est une industrie de haute technologie dont
linnovation constitue le principal moteur Cette industrie peut ecirctre qualifieacutee laquo dindustrie du
savoirraquo puisquelle elle fait appel au capital humain et agrave la technologie Dans la mesure ougrave la
connaissance et les savoir-faire des employeacutes sont une source dinnovation les entreprises
tentent de plus en plus doptimiser ces ressources afin den deacutegager un avantage compeacutetitif
Une gestion explicite des connaissances leur conservation communication permet de creacuteer
des synergies entre les connaissances individuelles pour geacuteneacuterer des savoirs collectifs
Les entreprises du secteur sont confronteacutees agrave un monde de plus en plus complexe Elles
doivent faire face agrave un environnement concurrentiel qui sintensifie et ecirctre toujours plus
reacuteactives pour face aux changements (technologiques eacuteconomiques politiques
reacuteglementaires etc) Pour cela elles doivent ecirctre en mesure de reacuteutiliser leurs expeacuteriences
passeacutees Ces entreprises ont pris conscience que les compeacutetences les savoir-faire et les
connaissances tacites sont isoleacutes De ce fait elles peuvent ecirctre perdues en loccurrence en cas
de deacutepart dun employeacute expeacuterimenteacute
Comme le montre la figure 22 ci-dessous cette probleacutematique de gestion des
connaissances se retrouve plus dans les grandes entreprises Dans les petites entreprises
linformation circule facilement La gestion des connaissances peut se faire sans que les
salarieacutes en aient conscience ni ne neacutecessite une organisation particuliegravere Le dispositif
informel peut suffire pour bien faire tout fonctionner Cependant elles sont plus sensibles au
deacutepart de lun de leur membre synonyme de perte de compeacutetences et dexpeacuterience parfois
strateacutegiques Dans les grandes entreprises des experts et deacutetenteurs de savoirs sont identifieacutes
par la direction car ils constituent un atout pour lentreprise Plus elles sont grandes plus
elles mettent en place dimportantes politiques de gestion de connaissances
60
Figure 24 Diffusion des politiques de gestion des connaissances selon la taille
1 bull suivant la taille c~ ~ 49 saltgtrls
cOOg) ~80 a fa euro4 l 100 agrave 249 salaieacutes
250 li 499 salshlgt 70 i~i CI ~Omiddot agrave 009 kieacutes
1 00011 199hlllat$ 60 1012000 Salorl+UI plu
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rIrlt1l~e d c()ll3~3lloCes oonn~Iampancemiddot
Source SESSr (2002)
Le tableau ci-dessus montre que plus les entreprises sont grandes plus elles vont avoir
tendance agrave mettre en place une culture du partage des connaissances (80 des entreprises de
2 000 salarieacutes) mettre en place une politique dincitation agrave garder les individus agrave rester dans
lentreprise (70 des entreprises de 2000 salarieacutes) Ces entreprises vont aussi chercher agrave
nouer des partenariats afin dacqueacuterir des connaissances et mettre en place explicitement une
politique eacutecrite de gestion des connaissances Le facteur taille semble donc ecirctre important
dans la deacutetermination ou non de la mise en place de politique de gestion des connaissances
Plus lentreprise est grosse e terme de nombre de salarieacutes plus elle met en place des pratiques
de gestion pour diffuser sa politique de gestion des connaissances
Dans ce contexte les meacutethodes de management changent aussi Les entreprises ont mis
en place des nouvelles meacutethodes de management qui ne touchent pas uniquement la gestion
des connaissances mais aussi lorganisation en geacuteneacuteral
CHAPITRE III
CADRE CONCEPTUEL
Le cadre conceptuel permet de deacuteterminer les outils intellectuels pour reacutepondre agrave la question de recherche Il renvoie au territoire conceptuel du projet Il sagit de deacutecrire analyser et comprendre des pheacutenomegravenes (Mongeau 2008) Dans ce chapitre nous allons tenter de deacutefinir les concepts conduisant agrave lidentification de pratiques de gestions qui favorisent la creacuteation circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques dans une entreprise en haute technologie Pour eacutelaborer le cadre conceptuel nous allons dans un premier temps apporter des preacutecisions sur les dimensions agrave eacutetudier la dimension manageacuteriale et la dimension gestion des connaissances agrave travers les processus de creacuteation circulation et maintien des connaissances
31 Les relations conceptuelles
Le management dune entreprise se traduit concregravetement par des pratiques de gestion dans
le but datteindre des objectifs speacutecifiques Dans le cas eacutecheacuteant il sagit de pratiques pour
geacuterer la ressource laquo connaissances raquo Ceci se traduit plus concregravetement par un mode des
pratiques de gestion qui favorisent la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances
strateacutegiques Le mode choisi condlJit Jentreprise agrave capitaliser la connaissance et in fine agrave
creacuteer de la valeur
Il existe une multitude dapproches de la firme dans la litteacuterature manageacuteriale Dans le
cadre de notre eacutetude nOliS adopterons une approche de la firme comme eacutetant un ensemble de
processus Le concept de processus sujet agrave de nombreuses deacutefinitions repreacutesente un ensemble
dactiviteacutes organiseacutees en reacuteseau de maniegravere parallegravele ou seacutequentielle qui combine des
ressources des capaciteacutes et des compeacutetences pour produire un input ayant de la valeur
(Davenport J E Short 1990)
62
32 Preacutesentation des principales dimensions
321 Les connaissances et leur gestion
Un processus produit et eXige des connaissances Il devient le lieu dapprentissage
progressif agrave travers lameacutelioration et le progregraves continu mais aussi lapprentissage de rupture
en conduisant agrave linnovation (Lorino 2006) Il fait appel agrave des inputs de natures diffeacuterentes
les ressources et les compeacutetences Dans le cadre de notre sujet la ressource est la
connaissance Elle devient une ressource dans la mesure ougrave elle est mobiliseacutee par un
processus et a pour objectif de devenir la source dune nouvelle connaissance ou
dinnovation Drucker (1993) va en ce sens en ajoutant que la valeur des ressources ne repose
ni sur le capital tangible et financier mais plutocirct sur la connaissance La connaissance
devient strateacutegique lorsquelle est mobiliseacutee dans un processus agrave vocation strateacutegique Cest
ce qui lui permet de la consideacuterer comme telle Elle conduit agrave linnovation si elle est
parfaitement orienteacutee (Kogut et Zander 2003) Elle est de plus en plus valoriseacutee car
productrice de valeur (Ermine 2000) dans les entreprises dont les actifs deviennent
essentiellement immateacuteriels On comprend alors pourquoi il est important de geacuterer la
connaissance puisquelle permet agrave lentreprise den creacuteer de nouvelles et de les capitaliser
pour les faire ensuite fructifier
La compeacutetence peut se deacutefinir comme la capaciteacute de combiner les ressources pour les
mettre en action dans un processus daction deacutetermineacute (Lori no Tarondeau 2006) Cest
eacuteleacutement est plus opeacuterationnel de la gestion des connaissances La gestion des connaissances
offre la possibiliteacute pour une entreprise dexploiter ses ressources immateacuterielles (la
connaissance) et de faire fructifier au maximum son capital La notion de compeacutetence est agrave la
fois lorigine et laboutissement de laction de la connaissance
Dans le cadre de notre sujet et agrave la lumiegravere des informations ci-dessous nous nous
sommes inteacuteresseacutes au processus de creacuteation des connaissances de Nonaka Le transfert de
connaissances tacites et explicites agrave travers les quatre phases du processus (Socialisation
63
Externalisation Combinaison Inteacuteriorisation) permet agrave ce modegravele de creacuteer faire circuler et
maintenir des connaissances au sein dune entiteacute
Figure 31 Processus de creacuteation de connaissance
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Source Adapteacute de Nonaka (1995) p93
La socialisation est le processus selon lequel les connaissances tacites sont produites gracircce
au partage dexpeacuteriences Des lieux deacutechange (reacuteunion rencontres non planifieacutees etc)
permettent et favorisent leacutechange entre les individus Les interactions entre ces derniers
conduisent au transfelt informel de connaissances dans un espace commun physique ou
virtuel (le ba) Il est agrave noter que cela nest possible quavec la coopeacuteration des individus Ces
derniers doivent ecirctre motiveacutes Dans la mesure ougrave le processus de creacuteation et de circulation
des connaissances est intrinsegraveque agrave lhomme les modes de management doivent permettre
leur expression
Ensuite lexteacuteriorisation joue un rocircle clef dans le processus de creacuteation De nouvelles
connaissances explicites sont creacuteeacutees agrave partir des connaissances tacites Les nouvelles
connaissances explicites se transmettent formellement et peuvent ecirctre mises agrave disposition et
partageacutees avec la communauteacute Les diffeacuterents intervenants renforcent le processus creacuteatif Le
dialogue et la reacuteflexion collective permettent ainsi leacutemergence de nouvelles ideacutees ou
concepts
64
La combinaison consiste agrave tenter dorganiser les cOIll1aissances explicites pour les inteacutegrer
dans un reacutefeacuterentiel de cOIll1aissances et de pratiques commun Les nouvelles connaissances
deviennent disponibles pour lensemble de la communauteacute et sajoutent agrave celles deacutejagrave
existantes La base de la synergie des cOIll1aissances est assureacutee par cette plate forme
commune
Enfin linteacuteriorisation est la phase de conversIOn dans laquelle les nouvelles
connaissances sont creacuteeacutees par la pratique Ce sont des connaissances opeacuterationnelles qUi
relancent le processus (ou la spirale) de creacuteation des connaissances
Au cours de ces quatre phases le transfert devient possible par le dialogue et les
interactions entre les individus La creacuteation se fait de maniegravere continue Il sagit dune spirale
dynamique incessante Elle permet linnovation continue et permanente gracircce au meacutecanisme
de conversion des connaissances tacites en connaissances explicites puis tacites Selon
Nonaka la creacuteation de connaissances organisationnelles nest possible uniquement si cinq
conditions sont respecteacutees lintention lautonomie la fluctuation et le chaos creacuteatif la
redondance et la varieacuteteacute requise
Lintention organisationnelle conduit la spirale de COIll1alSSances Elle conduit
lorganisation vers latteinte de ses buts Cette intention se manifeste souvent lorsque la
gestion des connaissances est inteacutegreacutee dans la strateacutegie Au niveau de la creacuteation de
connaissance elle se traduit par le deacuteveloppement de capaciteacutes organisationnelles pour
acqueacuterir creacuteer et exploiter des connaissances Il est donc primordial de deacuteterminer le type de
connaissances que lentreprise doit deacutevelopper agrave travers sa strateacutegie dentreprise Elle doit
ensuite la rendre opeacuterationnelle par son systegraveme de gestion De ce fait les entreprises doivent
encourager leurs employeacutes agrave adheacuterer agrave la vision organisationnelle Polanyi (1958) supporte
cette ideacutee en soutenant que ladheacutesion est la base de lactiviteacute humaine de creacuteation
La seconde condition est individuelle Il sagit de Jautonomie Elle permet aux individus
de saisir des opportuniteacutes inattendues et de motiver les individus eux-mecircmes Cette
organisation plus flexible permet de mieux interpreacuteter relier et acqueacuterir les informations
65
Dans la perspective de rationaliteacute limiteacutee de Simon lautonomie est perccedilue comme ooe
source de deacutesordre qui creacutee du bruit Garantir lautonomie peut aussi ecirctre perccedilu comme un
systegravemelaquo autopoeticraquo (Maturana Varela 1980) cest-agrave-dire un systegraveme qui sauto organise
ougrave chaque uniteacute est geacutereacutee comme ooe uniteacute autonome qui controcircle les changements quelle
subit
La troisiegraveme condition la fluctuation et le chaos creacuteatif stimulent linteraction entre
lenvironnement externe et lenvironnement interne La fluctuation ordre difficile agrave preacutevoir
(Gleick 1987 citeacute dans Nonaka 1997) favorise la redondance ou le bruit et ameacuteliorent le
systegraveme de connaissances La fluctuation confronte la routine des individus leurs habitudes
et scheacutemas cognitifs (Winograd et Flores 1986 citeacute dans Nonaka 1997) Elle pousse agrave la
remise en question des bases agrave un questionnement qui encourage la creacuteation de
connaissances Pour Foerster (1984 citeacute dans Nonaka 1997) cet laquo ordre venant du bruit raquo
introduit deacutelibeacutereacutement du bruit pour pousser le systegraveme agrave sauto organiser et agrave augmenter sa
capaciteacute de survit
La redondance consiste agrave constater lexistence de connaissances opeacuterationnelles au-delagrave
des connaissances neacutecessaires Le partage dinformation pour la creacuteation de connaissance
promeut un partage en faveur des connaissances tacites car elles permettent aux individus de
donner du sens Linformation redondante permet aux individus de deacutepasser des frontiegraveres
fonctionnelles et de conduire agrave laquo lapprentissage par intrusion raquo
Enfin la varieacuteteacute requise permet aux membres de faire face agrave de nombreuses contingences
pour ameacuteliorer linformation ecirctre plus flexible et fournir un niveau dinformation eacutegal pour
tous les membres de lorganisation
Celte dynamique de creacuteation ne peut se faire sans un environnement interne favorable li
sagit du concept du Ba de Nonaka (2003) Le Ba est un espace-temps physique dans et
pendant lequel un processus dynamique deacutemergence de connaissance voit le jour li renvoie
agrave un ensemble de relations au sein dune atmosphegravere et agrave un espace temps particulier partageacute
par une communauteacute En ce sens le Ba est une conscience collective qui se deacuteveloppe avec
66
les interactions entre les individus au sein dun groupe et avec son environnement direct En
dautres tennes il sagit dun contexte partageacute dans lequel sinscrit la creacuteation La creacuteation de
connaissance dans une entreprise apprenante ne peut se faire sans une volonteacute de la direction
Cette volonteacute sexprime agrave travers des pratiques manageacuteriales eacutetendues agrave lensemble de
lentreprise et de ses employeacutes
322 La dimension manageacuteriale
La dimension manageacuteriale sinscrit eacutegalement dans ce contexte partageacute Les pratiques de
gestion deacuteterminent la maniegravere dont lensemble des ressources en loccurrence les
connaissances est geacutereacute
Tout dabord le style de management est deacutecisif puisquil va permettre donner le ton agrave la
culture dentreprise et deacutevaluer le degreacute dengagement des individus Un management
autocratique limite lautonomie et la creacuteativiteacute des individus en leur imposant des regravegles tregraves
strictes Or la creacuteativiteacute est une des clefs de linnovation En ne permettant ni lexpression de
la creacuteativiteacute ni la creacuteation de nouvelles connaissances A contrario un style plus ouvert une
hieacuterarchie moins rigide et une plus grande liberteacute des travailleurs permet decirctre creacuteatif
deacutechanger avec les pairs mais aussi davoir plus de responsabiliteacutes et une gestion plus
efficace Ainsi un management de type participatif inclura davantage les individus dans les
prises de deacutecisions Ceci a des effets sur lexteacuteriorisation des connaissances favoriseacutees par le
dialogue et la reacuteflexion collective De plus les paliers hieacuterarchiques sont moins marqueacutes sous
ce type de management Il responsabilise les individus ce qui renforce la prise dinitiative
Ces derniers beacuteneacuteficient dune certaine autonomie qui leur permet de sauto organiser et de
beacuteneacuteficier despace de liberteacute dont ils se serviront pour sexprimer et laisser parler leur
creacuteativiteacute Il en deacutecoule un processus de deacutecision plus rapide plus flexible Cette plus grande
reacuteactiviteacute peut aussi motiver les individus agrave prendre des initiatives et agrave sengager encore plus
dans lorganisation pour la rendre innovante Le style de management peut donc avoir des
effets directs sur les phases de socialisation de combinaison et dexteacuteriorisation du modegravele
de Nonaka
67
La sllucture organisationnelle est eacutegalement un eacuteleacutement important dans le management de
lentreprise puisquelle deacutefmit la structure osseuse et lorganisation geacuteneacuterale de lentreprise
Elle impose la forme de hieacuterarchie et la distribution du pouvoir Elle peut eacuteviter ou provoquer
des objectifs opposeacutes entre diffeacuterents services dune mecircme organisation Sa complexiteacute peut
rendre difficile la circulation ou les eacutechanges entre les individus A contrario elle peut
favoriser des formes de communications plus ou moins formelles et faciliter les eacutechanges la
stlUcture matricielle qui impose aux individus de communiquer Les eacutechanges se font de
maniegravere horizontale et verticale ce qui ajoute de la richesse aux eacutechanges dinformations
Cest donc un eacuteleacutement agrave prendre en consideacuteration et dont il faut mesurer limportance de cette
variable La stlUcture matricielle permet agrave lentreprise de fonctionner sous forme de projet
avec sa structure divisionnelle Les projets permettent aux individus qui ne se connaissances
pas de travailler ensemble Ceci favorise les eacutechanges la collaboration et dont la transmission
de connaissances Cela creacutee une forme de fluctuation En termes de creacuteation de connaissance
cela agit $ur les phases de socialisation de combinaison Enfin le travail sur des projets
concrets favorise laction et directement la mise en situation ce qui favorise linteacuteriorisation
Agrave travers la gestion des ressources humaines et plus preacuteciseacutement la gestion des
compeacutetences les connaissances intrinsegraveques aux hommes sont geacutereacutees La gestion des
ressources humaines neacutecessite la mise en place de pratiques de gestion en direction des
hommes Diffeacuterents types de mesures peuvent directement influencer la spirale de
connaissances de Nonaka La formation agit agrave la fois sur la socialisation puisquelle permet agrave
des individus qui ne se connaissant pas de se rencontrer et sur la combinaison En effet les
employeacutes en formation apprennent de nouvelles choses qui se combinent avec leurs
connaissances tacites Ils vont ensuite pouvoir inteacuterioriser ces connaissances en les
formalisant et les transmettre agrave leurs collaborateurs Autre exemple agrave travers la mobiliteacute les
individus se rencontrent une fois encore puisquils sont deacuteplaceacutes au sein du groupe Cela
permet la redondance des connaissances puisque les employeacutes ne connaissent pas quun seul
domaine de connaissance Cela permet donc dagir une fois de plus sur les phases de
socialisation et de combinaison La personne qui arrive dans un nouveau poste peut aussi
dispenser ses connaissances aux autres individus Elle peut les aussi les avoir transmises agrave la
personne ayant repris son poste Ces deux eacuteleacutements sont donc des moyens privileacutegieacutes pour
68
faire circuler les connaissances en creacuteer et surtout les garder au sem de lentreprise Si
lentreprise est en mesure de plan de succession et deacutevolution de carriegraveres inteacuteressantes agrave ses
individus ces derniers resteront et leurs connaissances pourront une fois encore entrer dans la
spirale de creacuteation
La culture organisationnelle est fortement lieacutee au style de management et agrave la structure de
lorganisation Les valeurs dune entreprise reflegravetent limage quelle souhaite donner agrave
lexteacuterieur Elles deacutefinissent aussi en quelque sorte ce qui est important pour une entreprise et
la finaliteacute quelle veut atteindre Les valeurs sont au mecircme titre que la strateacutegie un moyen
pour lentreprise dafficher ses objectifs Si les valeurs sont favorables agrave la gestion des
connaissances au partage aux contacts et collaborations entre les individus ou agrave tout
eacuteleacutement qui vise linnovation alors les valeurs deacutemontreront lintention de lentreprise daller
dans ce sens Ces valeurs agiront leur la maniegravere de travailler des individus et sur les phases
de la spirale Elles favorisent lintention
Enfin les reacuteseaux ont eacutegalement un impact sur la spirale de relation de Nonaka Les
reacuteseaux formels informels ou externes ont tous trois le mecircme effet Ils permettent de creacuteer un
sentiment de confiance entre les individus afin que ces demi ers eacutechangent des informations
plus facilement plus rapidement Il sagit dun moyen de reacutepondre aux besoins en
connaissance auxquels la structure ou les processus explicites ne peuvent reacutepondre La
confiance entre les individus peut faire tomber des barriegraveres et cultiver une coopeacuteration
naturelle entre les individus car cela implique leur volonteacute Cela contribue donc agrave toutes les
eacutetapes de la spirale de Nonaka
Cet ensemble de mesures implique tous les hommes De nom~reuses dentres elles comme
la mobiliteacute la formation leacutevolution de carriegravere ou la gestion des experts visent agrave fournir des
conditions de travail favorables agrave ses individus afin que ces derniers soient performants Cela
revient donc agrave mettre en place un environnement interne de travail qui permet la gestion des
connaissances et de surcroicirct la creacuteativiteacute Les entreprises doivent donc veiller agrave ce que le Ba
(contexte partageacute) soit bien preacutesent
69
Cet ensemble de mesure est une maniegravere de reacutepondre agrave leacutevolution et aux particulariteacutes du
contexte du secteur aeacuteronautique dont linfluence est plus indirect mais tout de mecircme effectif
Ainsi au regard des eacuteleacutements citeacutes ci-dessous on comprend dans quelle mesure chaque
variable influence le processus de creacuteation de connaissance de Nonaka Les effets de chaque
mesure ont certes un effet sur une ou plusieurs eacutetapes du processus de creacuteation neacuteanmoins
leur effet est global sur la spirale Dans la mesure ougrave les processus de creacuteation de maintien et
de circulation des connaissances sont des processus internes nous allons voir agrave travers cette
eacutetude quelles pratiques de gestion agissent le plus positivement sur les processus du modegravele
de Nonaka et comment elles agissent
Dans cette eacutetude de cas nous allons tenter de voir comment ces paramegravetres ont un impact
sur le processus de production et de gestion des connaissances chez Thales et si ces mesures
particuliegraveres mises en place favorisent ou non la creacuteation la circulation et le maintien des
connaissances strateacutegiques en nous appuyant sur le modegravele theacuteorique de creacuteation de
connaissance de Nonaka
33Cadre conceptuel proposeacute
A la lumiegravere des eacuteleacutements citeacutes preacuteceacutedemment et dans la revue de litteacuterature nous
pouvons faire ressortir le modegravele conceptuel suivant
70
Figure 32 Cadre conceptuel
iuml-- ----- ~ ~- - - --------7 - - - ------ 77 - - - ------- - - - -------- - - - ~~ --77 ~ -~~~-~ ~~ ------ ~ ~~
lt Contexte partageacute laquo le Ba raquo lt lt- 1middotmiddotmiddotmiddot bull bullbullbullbullbullbullbullbullbullbullbullbullbullbullbull 1
gt Structure ---- Pratiques manageacuteriales --
( or~~~tii~~enle gtlt Ouv~~~l~i~ii~atif Les
divisionnelle r~~~e~~~
i ~~ev~~~e le jChaosceacuteatlf bullbullbullbullbullilmiddot~r ibullmiddot bull bull bull ~~~~rt lt
i ~~~e eA7 ---lt _~~ rL~n~~ti~~O~J~a~i~n~~k-j ~~~~tdeacutechange lt Modegravele de creacuteation de L_~~~7-r ~~~~~~~~~~~~ 1 --0 connaissances Nonaka -~ 1
1 il Tlldr Culture gt sectorielle l bull 1
Gestion des Connaissances gt Ressources r~~~~~~~~Icirc tlAn techniques de 1 1 Redondance 1 ~ ~ocicircalizatlon ~lter JU 1
f Humaines 1 - - pOlOtes - Formation ~~~~~I Partage et gt -Mobiliteacute - collaboration - l bullbullbullbullbullbullbullbullbullbull bull bull 1
- Valeur de 0-----0 CompleXIte - partage -----middotmiddot - Investissements f bullbullbull - lnfern zatiOD ~ombiDlti(ln 1
--- 1- Importants en - 1 -RampD l bull bullbullbullbullbullbullbullbull bull bull bull bull bull bull 1 l bull bullbullbull J
gt - - - -- - - - - - Source Nonaka 1998 ~~ ~~ ~_ ~ ~ ~~~ ~ 0_ 0_ ~~ ~~~~ ~o ~~~ ~~ 1 bull bull _ bullbull ~ bullbull _ 1
1 gt middotmiddotmiddotmiddotmiddot1
l 1
j bull~ ~ ~ ~ L middotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddot1 l bullbullbullbullbullbullbull J
bullbullbullbullbullbullbullbullbullbull GestIon desmiddotmiddotmiddotmiddot bullbullbull middot1-
7lt~~-----middot connaissances
strateacutegiques
lt --------raquogt
~lt~
~
CREacuteATION CIRCULATION ET MAINTIEN DES
CONNAISSANCES
CHAPITRE VI
INTERPREacuteTATION ET ANALYSE DES REacuteSULTATS
Dans ce chapitre nous allons reprendre les principaux reacutesultats des entrevues preacutesenteacutes dans le chapitre preacuteceacutedent Puis nous les confronterons agrave la revue de litteacuterature exposeacutee dans le deuxiegraveme chapitre Agrave lissue de cette confrontation les conclusions et discussions en eacutemaneront
61 La connaissance dans une entreprise en aeacuteronautique
Dapregraves la 1itteacuterature la connaissance est une ressource importante pour la creacuteation de
valeur au XXk siegravecle et pour certain elle constitue lunique source (Drucker 1993) Pour
Reich (1993) les connaissances deviennent strateacutegiques dans la mesure ougrave elles sont
deacutetenues par des personnes Les ind ividus sont capables didentifier de transformer et de
reacutesoudre des problegravemes En ce sens les connaissances sont strateacutegiques car elles permettent
davoir un avantage compeacutetitif Elles offrent aux organisations qui en sont doteacutees la
possibiliteacute de reacutesoudre et de neacutegocier de nouvelles opportuniteacutes creacuteatives qui conduisent agrave
linnovation Enfin pour Nonaka (1994) la creacuteation de connaissances est lessence mecircme de
la construction dun avantage com peacutetiti f durable pour une firme gracircce au processus
dinnovation
Dans la litteacuterature plusieurs approches permettent de geacuterer les connaissances strateacutegiques
Bien que lapproche technologique soit la plus reacutepandue lapproche strateacutegique se concentre
sur la performance dentreprise Les choix strateacutegiques pOtient plutocirct sur les processus
critiques les objectifs et les activiteacutes que sur les technologies agrave acqueacuterir Cette approche se
veut deacutepasser les limites de la technologie et des processus pour favoliser linnovation et les
capaciteacutes creacuteati ves de lecirctre humain pour la creacuteation et l uti isation de la connaissance
(Lancini 2002 Nonaka 1995 Earl 2001 Viola 2002 et Sargis-Roussel 2007) Plusieurs
72
connaissances dans une entreprise Cette caracteacuterisation se fait dans une deacutemarche
exploratoire Nous allons tenter dexplorer des scheacutemas explicatifs pour formuler des liens
Lapproche adopteacutee sera linterpreacutetativisme puisque nous voulons deacutevelopper une
compreacutehension de linteacuterieur dun pheacutenomegravene (Thieacutetart 2003 p40) ainsi quagrave la particulariteacute
humaine du problegraveme
Ainsi une eacutetude qualitative agrave dominance inductive et interpreacutetative agrave caractegravere
exploratoire nous permettra de mieux cerner toutes les dimensions du problegraveme deacutetude et de
mieux le comprendre
411 La meacutethode de collecte de donneacutees
Le choix de la meacutethode de collecte de donneacutees est un eacuteleacutement crucial du processus de
recherche puisquil permet le rassemblement du mateacuteriel empirique sur lequel la recherche va
se fonder On distingue deux types de donneacutees les donneacutees primaires et les donneacutees
secondaires Les donneacutees secondaires sont des donneacutees aussi bien internes quexternes aux
organisations En compleacutements des donneacutees disponibles on peut faire appel aux donneacutees
primaires Ses donneacutees sont recueillies directement sur le terrain de recherche (Thieacutetart
p225) Le recueil des donneacutees sur le terrain nous pousse agrave nous inteacuteresser aux instruments et
techniques utilisables pour une meacutethode de recherche qualitative
Dans la cadre de cette eacutetude nous allons faire appel agrave ces deux types de donneacutees
bull Donneacutees secondaires
Des donneacutees secondaires seront extraites des documents internes et de ce que lon trouve
dans les meacutedias (externe) Il sagit aussi bien de documents fournis par lentreprise au cours
des visites sur le terrain que de documents disponibles au grand public qui proposent une
information tregraves geacuteneacuteraliste Les donneacutees secondaires pennettent deacutetoffer et denrichir les
donneacutecs primaircs quc nous pourrons rccueillir sur Ic tcrrain Cl ainsi nous permcttrc unc
meilleure repreacutesentation et analyse du problegraveme
73
bull Donneacutees primaires
Les donneacutees primaires sont des donneacutees directement recueillis sur le terrain deacutetude par
le chercheur Plusieurs modes de collectes soffrent agrave nous pour recueillir les donneacutees
primaires Ces principaux modes en recherche qualitative sont lentretien individuel
lentretien de groupe lobservation participante et non participante (Thieacutetart p235)
Pour cette eacutetude le choix de la meacutethode de recueillement de donneacutees se porte sur
lentretien individuel semi-dirigeacute Il sagit dune situation ougrave le chercheur et le sujet sont face
agrave face Le principe de non-directiviteacute de la meacutethode implique une laquo attitude dempathieraquo du
chercheur et laquo une attention positive inconditionnelle raquo (Thieacutetart p235) Lentretien semishy
dirigeacute fait appel agrave un guide dentretien (Merton Fiske et Kendal 1990) Ce guide structureacute
permet daborder des thegravemes preacutealablement deacutefinis pour les approfondir au moyen de
questions de diffeacuterentes natures (questions principales question dinvestigation et question
dimplication) Cctte meacutethode de collecte se traduira tout dabord par lenregistrement des
entrevues puis de la prise de note et enfin une analyse du contenu et des informations
recueillis Des documents compleacutementaires pourront ecirctre fournis par les reacutepondants ce qui
enrichira nos donneacutees
Lentretien individuel se justifie car il permet lapprofondissement de lobjet de
recherche Cette meacutethode dinvestigation pousse le sujet agrave laquo tout dire et chaque eacuteleacutement de
son discours a une certaine valeur car il renvoie de faccedilon directe ou indirecte agrave des eacuteleacutements
analytiques de lobjet deacutetuderaquo (Thieacutetart p235) Il va nous permettre de faire ressortir les
pratiques de gestions formelles mais aussi informelles de lentreprise Les entretiens
individuels vont aussi nous permettre de mieux saisir la dynamique de creacuteation et de
circulation des connaissances que lon ne retrouve pas neacutecessairement dans des documents
eacutecrits
74
41 2 Instrument de collecte de donneacutees
La collecte de donneacutees primaires va sappuyer sur un guide dentretien (Annexe 1)
Le guide dentretien est composeacute de trois grandes parties La premiegravere partie sinteacuteresse au
thegraveme de creacuteation de connaissances Il sagit de faire ressortir les pratiques de gestion
relatives agrave la creacuteation de connaissance au niveau de lentreprise et au niveau du poste de
chaque intervieweacute La seconde partie traite la circulation des connaissances la troisiegraveme sur
le maintien des connaissances dans lorganisation Dans ces deux derniers thegravemes les
questions permettent dapprofondir de la mecircme maniegravere les pratiques de gestions Lentretien
deacutebute par une question qui vise agrave deacuteterminer ce que signifie la gestion des connaissances
pour lintervieweacute
413 Leacutechantillonnage
Le choix pour effectuer un eacutechantillon est important dans la mesure ougrave il aura un
impact sur la validiteacute interne et externe de leacutetude Cela sexplique par le fait que la validiteacute
externe (possibiliteacute deacutetendre les reacutesultats obtenus agrave dautres eacuteleacutements dans des lieux et
conditions diffeacuterents) et interne (pertinence et coheacuterence interne des reacutesultats par rapport au
sujet et aux objectifs deacuteclareacutes) sont directement lieacutes agrave trois caracteacuteristiques de leacutechantillon
(1) la nature de leacutechantillon (2) la meacutethode de seacutelection et (3) le nombre deacuteleacutements
seacutelectionneacutes Le mode de seacutelection de leacutechantillon doit permettre deacuteviter les biais Il existe
quatre types eacutechantillons leacutechantillon probabiliste par choix raisonneacute par quotas et de
convenance
Dans le cadre de cette eacutetude il sagira dun eacutechantillon par choix raisonneacute Cette
meacutethode repose sur le jugement du chercheur li sagit de choisir de maniegravere preacutecise les
eacuteleacutements importants pour que le chercheur puisse respecter ses critegraveres de deacutepart Cette
meacutethode deacutechantillonnage savegravere ecirctre particuliegraverement approprieacutee pour les eacutechantillons de
petite taille Elle fournit de bons reacutesultats et garantit lhomogeacuteneacuteiteacute des eacuteleacutements de
[eacutechantillon La technique utiliseacutee est la technique boule de neige Il sagit dc trouver un
75
reacutepondant qui possegravede les caracteacuteristiques rechercheacutees et de sen faire reacutefeacuterer un autre par ce
dernier et ainsi de suite Il sagit dune auto deacutesignation successive des eacuteleacutements (Thieacutetart
pI96) La principale limite de cette meacutethode reacuteside dans le risque dintroduire un biais relatif
la seacutelection de leacutechantillon puisquelle fait appel au jugement et donc agrave la subjectiviteacute du
chercheur (Karlton 1983)
Leacutechantillon peut-ecirctre dit dintrasite il ne concerne quune seule organisation Il peut
aussi ecirctre intersite et inclure une multitude de sites (multisite) (Miles et Hubennan p62) Pour
leacutetude nous allons construire un eacutechantillon multisite Ce choix va nous permettre de mieux
comprendre le fonctionnement et les reacutesultats obtenus de sassurer de leur pertinence Il
apporte eacutegalement plus de validiteacute par une geacuteneacuteralisation possible et peut porter agrave
connaissance du chercheur des cas contraires ougrave similaires (Miles et Hubennan p3uuml8)
Dans le but de mieux comprendre les pratiques de gestions qui favorisent la creacuteation la
circulation et le maintien des connaissances nous allons nous inteacuteresser agrave lentreprise
deacutelectronique en aeacuteronautique Thales Pour cela nous allons nous pencher sur plusieurs sites
de Thales en France et agrave Montreacuteal Nous allons donc pouvoir observer deux sites dans deux
pays et continents diffeacuterents Au total 14 entrevues dont 12 exploitables ont eacuteteacute meneacutees en
France et sur le site de Montreacuteal En France elles ont eacuteteacute meneacutees conjointement au siegravege agrave la
maison megravere agrave Neuilly-sur-Seine ainsi quagrave Eacutelancourt ou une partie des responsables de la
division aeacuteronautique sont installeacutes Les donneacutees ont eacuteteacute enregistreacutees et sont issues des
entrevues de personnes dans diffeacuterents domaines de lentreprise agrave des postes de
responsabiliteacutes sensiblement du mecircme ordre (voir tableau page ci-dessous)
76
Tableau 4 l Reacutecapitulatif des personnes intervieweacutees par fonctions administratives
Direction Ressources
geacuteneacuterale humaines Strateacutegie Technique Communication
Directeur Ancien (2) Directeurs
directeur deacuteveloppement Manager plan ingieacutenierie et Responsable
division professionnel strateacutegique Design communication
aeacuteronautique (plus de 30 ans et (19 ans chez Authority interne
(32 ans chez
Thales)
10 ans chez
Thales)
Thales) (plus de 20
ans chez
(10 ans chez
Thales)
Thales)
VP Strateacutegie et Directeur
Directeur du Directeur deacuteveloppement
RampD France eacutevolution des des affaires
site de Thales
Montreacuteal
(Plus de 25
meacutetiers-
compeacutetences
(3 ans chez
Thales)
(24 ans chez
Thales)
Responsable
communication
interne et externe fonnation Teclmicien
ans chez
Thales) (20 ans chez Responsable commercial
(l an chez Thales)
Thales) Marketing (40ans chez
Thales)
414 Le traitement des donneacutees
Les entrevues vont ecirctre reacutealiseacutees dans lenvironnement des personnes intervieweacutees agrave
savoir au sein de lentreprise Thales ou plus preacuteciseacutement dans leur bureau La dureacutee moyenne
dune entrevue sera dune heure et demie Le temps passeacute avec les interviewers deacutependra
bien entendu de leur disponibiliteacute et du temps quils seront precirct agrave maccorder Les entrevues
seront enregistreacutees dans leur inteacutegraliteacute avec laccord des personnes intervieweacutees afin de
disposer de dOllneacutees les plus fiables el proche de la reacutealiteacute possible
77
Une fois la collecte des donneacutees reacutealiseacutee nous proceacutederons au traitement des donneacutees qui
seffectuera en plusieurs eacutetapes Tout dabord les entrevues seront transcrite au mot pregraves afin
de permettre une parfaite exploitation des verbatims A partir de ces verbatim nous pourrons
ensuite deacutegager des thegravemes dominant qui auront eacutemergeacute des discours des reacutepondants Ces
diffeacuterents thegravemes constitueront les thegravemes de base de notre analyse Ainsi on les retrouvera
dans le chapitre VI analyse et interpreacutetation des reacutesultats Au besoin des entrevues
suppleacutementaires pourront ecirctre reacutealiseacutees afin dapprofondir des zones dombres dans les
discours des reacutepondants
42 Preacutesentation de lentreprise
Leacutechantillon est composeacute de plusieurs sites de la firme Thales dans deux zones
geacuteographiques diffeacuterentes Une partie de leacutetude portera sur Thales en France et surtout au
niveau groupe lautre toujours dans un contexte francophone au Queacutebec agrave Montreacuteal
Le choix de lentreprise Thales pour cette eacutetude se justifie par plusieurs eacuteleacutements Tout
dabord cest un des acteurs majeurs dans le secteur de laeacuteronautique plus particuliegraverement
sur le segment des eacutequipementiers Cest une entreprise qui possegravede un profil qui correspond
parfaitement aux caracteacuteristiques du secteur avec notamment sa volonteacute constante dinnover
et ses importants investissements dans la RampD Enfin cest une entreprise qui sinscrit dans
plus de 120 ans dactiviteacute Il semblait donc particuliegraverement inteacuteressant de voir comment agrave ce
jour la socieacuteteacute fonctionne et gegravere ses connaissances qui constituent avec le capital humain
les principales sources de creacuteation de valeur
Thales anciennement Thomson-CSF jusquen 2000 est une socieacuteteacute en eacutelectronique
speacutecialiseacutee dans le domaine de la deacutefense de laeacuterospatial et des technologies de
linformation Dans lindustrie aeacuteronautique la socieacuteteacute se positionne agrave la fois comme un
eacutequipementier pour les constructeurs aeacuteriens et un maicirctre dœuvre pour ses fournisseurs
Cest un groupe industriel mondial doteacute dune importante capaciteacute technologique
78
Carte didentiteacute du groupe
Date de creacuteation 1892
Siegravege sociale Neuilly-sur-seine France
Direction Luc Vigneron
Activiteacute Aeacuterospatial deacutefense et technologie de linformation
Effectif 68 000 employeacutes
Capitalisation 75 Mds euro (septembre 2008) f
Chiffre daffaire 123 Md deuro3
Celle socieacuteteacute intervient dans le domaine des systegravemes dinformation critique au service de
trois marcheacutes la Deacutefense lAeacuteronautique amp lEspace et la Seacutecuriteacute Son objectif est decirctre
le partenaire de reacutefeacuterence qui reacutepond aux besoins de ses clients en sappuyant sur son
excellence technologique et son implantation internationale Les principaux domaines
dactiviteacutes sont la gestion du trafic aeacuterien lavionique les activiteacutes de multimeacutedia de cabine
pour les passagers les systegravemes de geacuteneacuteration de puissance et la simulation pour
lentraicircnement des pilotes Elle couvre agrave la fois les besoins en eacutequipements agrave bord et au sol et
leurs systegravemes inteacutegreacutes assurant leurs interopeacuterabiliteacute Il fournit des eacutequipements complets agrave
des constructeurs comme Embreaer Airbus Le site de Thales agrave Montreacuteale cst un centre
dexcellence pour les commandes de vol pour les avions de moins de 100 places
Thalcs simplique fortement dans la RampD (22 milliards deuros soit 18 de son chiffre
daffaire en 2006) et dispose dune main dœuvre qualifieacutee (25000 chercheurs dans des
domaines de pointes) Le groupe fournit des technologies de pointes aux forces armeacutees des
systegravemes techniquement innovants pour les avionneurs les compagnies aeacuteriennes les
services de trafic aeacuterien les aeacuteroports et les passagers dans le monde entier
La socieacuteteacute affiche 4 grands axes de sa politique afin de satisfaire le client ameacuteliorer la
rentabiliteacute et renforcer la croissance
2 Rapport annuel 2007
79
1 Continuer de deacuteployer les trois piliers de sa strateacutegie cest agrave dire
bull Exploiter la gamme entiegravere de ses capaciteacutes
bull Deacutevelopper une approche multi-domestiques et internationale
bull Optimiser les synergies des secteurs civils et militaires
2 Augmenter les prises de commandes
3 Conserver et renforcer la confiance du client
4 Accroicirctre la compeacutetitiviteacute et lefficaciteacute industrielle
Le groupe se concentre sur les segments de marcheacute ougrave il aou obtiendra un avantage
concurrentiel significatif pour offrir des solutions innovantes personnaliseacutee et compeacutetitives agrave
ses clients et fournir un haut niveau de rentabiliteacute agrave ses actionnaires
La structure organisationnelle de Thales se veut coheacuterente avec les objectifs de la strateacutegie
multidomestique et fonctionne avec une structure matricielle agrave deux dimensions (figure 41)
Les divisions correspondent aux grands domaines strateacutegiques dactiviteacute et les Pays ont un
rocircle important pour le cocircteacute commercial Le tout est coordonneacute et controcircleacute par les Fonction
corporates
1 Rapporl annuel 2007
- --- ------------------ ------- ---------------- -- - ---------------- - -
80
Figure 41 Structure matricielle du groupe selon les 2 dimensions PayslDivisions
Corporate ou le Groupe PRESIDENCE
1 1
Organisation Fonctions 1 1 internationale Corporate Division 1 Division 2
Pays 1 1 1
Pays 2 1 1
Pays 3 1 1
Source Document Thales
Les divisions sont donc en charge de laxe produitmarcheacute Elles sont responsables de
leurs reacutesultats et des diffeacuterents domaines de deacutevelopper lactiviteacute et la rentabiliteacute agrave court et agrave
long termes de leurs domaines Elles sont responsables de la strateacutegie du domaine du
marketing des ventes du management des programmes de la deacutefinition de la politique
produit des processus dameacutelioration etc Les pays sont en charge de la relation avec les
clients priveacutes et gouvernementaux en accord avec les divisions afin doptimiser les structures
et favoriser les reacutesultats locaux Les fonctions Corporates deacuteploient et impulsent les
politiques Groupe
Enfin les (5) valeurs clefs (1) Avoir lobsession du client (2) Partager les connaissances
(3) En eacutequipe (4) Ameacuteliorer la performance (5) Entreprendre et innover et (5) Deacutevelopper
les ressources humaines soutiennent la vision du groupe De plus Thales demande agrave tous ses
collaborateurs de sengager agrave respecter un code unique de comportement eacutethique refleacutetant les
valeurs du groupe
CHAPITRE V
PREacuteSENTATION DES REacuteSULT ATS
Ce chapitre consiste agrave preacutesenter les reacutesultats issus des entrevues reacutealiseacutees et de les interpreacuteter [1 sera composeacute de deux parties Dans une premiegravere partie nous allons preacutesenter les reacutesultats des entrevues individuelles Dans la seconde partie une synthegravese sera reacutealiseacutee et permettra de nous mener vers une discussion dans le chapitre suivant
51 Preacutesentation des reacutesulta ts
Cette partie a pour objectif de preacutesenter les reacutesultats des donneacutees reacutecolteacutees au cours des
entrevues individuelles Elles seront exposeacutees agrave travelS les 5 grands thegravemes suivants
bull La connaissance
bull Les reacuteseaux
bull La structure organisationnelle et le style de management
bull La gestion des ressources humaines
bull La culture organisationnelle
Les thegravemes deacutegageacutes sont des sujets qui ont eacuteteacute mis en eacutevidence au cours des entrevues On
les retrouve aussi bien dans le modegravele theacuteorique deacuteveloppeacute dans le chapitre VI quau cours
des entrevues avec les participants Chaque thegraveme sera composeacute de sous cateacutegories qui
permettront de preacutesenter leurs diffeacuterentes dimensions
82
Tableau 51 Reacutecapitulatif des thegravemes et sous thegravemes
Thegravemes
~ e ~
c-
1
0 iJ1
La connaissance
La gestion des connaissances
bull Deacutefinition et enjeux
bull Le type de connaissance
bull Les connaissances strateacutegiques
Outils de creacuteation circulation et maintien
bull Les processus
bull LaRampD
bull La gestion des experts
Modes deacutechanges
Les reacuteseaux
Les reacuteseaux formels et informels
Les reacuteseaux dexperts
Les reacuteseaux externes
La structure organisationnelle amp style de management
La structure organisationnelle
bull Matricielle
bull En division
Linfluence du groupe dans la prise de deacutecision
La valeur de partage
La notion de groupe
La notion de client
La gestion des ressources humaines
La reconnalssan ce
bull La gestion des compeacutete nces
bull Les people
revlew
La formation
La mobiliteacute
La culture sectorielle
Enjeux strateacutegiques
Importance de Linnovation
Partage et la Collaboration
La complexiteacute
52 Preacutesentation des reacutesultats de la gestion des connaissances
Dans le thegraveme de la connaissance 3 principaux eacuteleacutements ont eacuteteacute deacutegageacutes Il sagit de la
(1) gestion des connaissances (2) des outils de creacuteation circulation et maintien de
connaissances ainsi que (3) la gestion des experts
83
521 La gestion des connaissances
5111 Deacutefmition et enjeux de la gestion des connaissances
La gestion des connaissances est un sujet important pour Thales dans la mesure ougrave il sagit
dune entreprise ougrave il y a peu dinvestissement en capital comme dans une acieacuterie ou en
chimie Pour lancien directeur de la division aeacuteronautique la connaissance et les savoir-faire
constituent lessentiel du capital de la socieacuteteacute Cest donc un eacuteleacutement qui doit ecirctre geacutereacute
rigoureusement Les connaissances sont deacutetenues par les individus Ces derniers sont des
acteurs importants dans la gestion des connaissances du groupe
laquo Notre savoir-faire est lessentiel de notre capital et il reacuteside dans le mode de fonctionnement des personnes et dinteraction des personnes entre elles Il reacuteside aussi dans les connaissances de ces personnes et dans la faccedilon dont elles sont mises en interaction entre elles et la faccedilon dont elles sont transfeacutereacutees entre les diffeacuterentes enti teacutes dun groupe de la taille du nocirctre raquo
Il preacutecise que les enjeux de la gestion des connaissances sont de conserver de mettre agrave
jour les connaissances pour en produire de nouvelles et reacutepondre aux besoins aussi bien
internes que des clients Le temps est une contrainte importante Pour ce dernier la difficulteacute
reacuteside dans le fait davoir les bonnes connaissances au bon moment et au bon endroit
laquo Cest critique (la connaissance) au sens das-ton les bonnes lagrave ougrave il faut Mais cest critique aussi au sens de la continuiteacute et de leacutevolution Cest-agrave-dire quil faut pour agrave la fois renouveler les connaissances dans le temps parce que le monde change il faut acrualiser les connaissances Mais il faut eacutegalement que les gens prenant de lacircge et prenant la retraite transmettent ou ne transmettent pas cela peut deacutependre mais au minimum avoir les bonnes connaissances raquo
Les directeurs de leacutevolution des meacutetiers et du deacuteveloppement professionnel saccordent
pour dire que la gestion des connaissances consiste agrave capitaliser la connaissance et les
savoirs de natures diffeacuterentes certains reacutecents dautres plus anciens Lenjeu est de les faire
circuler afin que tous les membres du groupe Thales puissent en beacuteneacuteficier et les utiliser
laquo La gestion des connaissances dans le domaine technique cest la capitalisation de toutes les connaissances deacutetenues par les salarieacutes du groupe dans la diversiteacute des uniteacutes ou ils se trouvent dans le monde entier constirueacute duniteacutes tregraves anciennes mais pour cenaines llltrcs uniteacutes des entiteacutes tregraves jeunes dlIls Thales donc dans ThaJcs 1lt1 gestion des connaissances cest une capitalisation de savoirs qui sont pour certains
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anCIens pour dautres relativement nouveaux dans le groupe et cest un vraI challenge raquo
laquo Cest [ ] la neacutecessiteacute dune laquo boutiqueraquo justement agrave essayer de capitaliser sur ces connaicircssances pour les partager les transfeacuterer pourvoir les faire progresser cest important raquo
La gestion des connaissances a souvent eacuteteacute apparenteacutee par les reacutepondants notamment un
des managers des plans strateacutegiques et le directeur du deacuteveloppement professionnel agrave la
gestion des compeacutetences Cela peut sexpliquer par le fait que pour certains dentre eux le
capital de lentreprise est surtout humain Agrave travers la gestion des compeacutetences les
connaissances et les individus sont geacutereacutes
laquo La gestion des connaissances de lentreprise dans une entreprise comme la nocirctre est essentiellement baseacutee sur le capital humain Cest notre principal capital cest ce qui fait notre force [ ] le fait de perdre telle ou telle compeacutetence est important raquo
laquo La gestion des connaissances [ ] cest plus ce qui attrait aux compeacutetences avec comme probleacutematique comment on fait pour partager les connaissances pour les entretenir les deacutevelopper les peacuterenniser et les transmettre Cest un peu tous les aspects quil y a et qui sont une preacuteoccupation aujourdhui raquo
Ainsi chez Thales la gestion des connaissances consiste agrave capitaliser des connaissances
techniques et commerciales dans le but de partager conserver et deacutetenir les bonnes 1
1
connaIssances 1
1middot
5212 Le type de connaissances
Comme citeacute ci-dessus la connaissance et le capital humain constituent lessentielle du
capital de lentreprise Les diffeacuterentes entrevues ont permis de faire ressortir 3 types de
connaissances (1) les connaissances techniques et strateacutegiques (2) les connaissances
commerciales et (3) les connaissances implicites et explicites
Pour de nombreux des reacutepondants aussi bien pour le directeur du site de Thales Montreacuteal
les directeurs des deacuteveloppements de meacutetier le manager des plans strateacutegiques ou encore le
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la gestion des connaissances chez Thales est synonyme de gestion des (1) connaissances
techniques Les connaissances techniques sont les connaissances les plus importantes pour
lentreprise ce sont lessence mecircme de la valeur ajouteacutee de lentreprise qui les transforme
ensuite en produits commercialisables Cela sexplique par le fait que Thales œuvre dans le
secteur de la haute technologie agrave travers son activiteacute aeacuteronautique De ce fait elle fait appel agrave
des expertises et connaissances tregraves pointues deacutetenues et entretenues par une large majoriteacute
dingeacutenieurs
laquo Il y a des choses qui sont technologiques Thales est avant tout une boutique qui gagne sa vie et qui fait du business parce quelle a de la haute technologie des innovations parce quelle a des brevets des ingeacutenieurs compeacutetents etc Cest surtout ccedila qui fait lossature dans la maison Thales et ccedila se voit assez bien parce que la plupart des gens mecircme les commerciaux chez nous sont souvent des gens qui ont un diplocircme dingeacutenieur Cest un peu la basic de la maison Donc nos connaissances principales cest ccedila raquo
laquo Cest dabord vrai pour les fonctions techniques ougrave se trouve lessentiel de lexpertise de Thales Sa marque cest le High-Tech cest la technique Donc je pense spontaneacutement agrave la gestion des connaissances techniques au sens des techniques utiliseacutees agrave mettre en œuvre dans nos activiteacutes deacutefenses seacutecuriteacute et aeacuteronautique raquo
laquo [ ] pour moi la gestion des connaissances va ecirctre plutocirct relative agrave linterne Cest plus ce qui a trait aux compeacutetences dans une socieacuteteacute technique ougrave lexpertise les connaissances techniques et le know how ou lexpertise sont des choses tregraves tregraves importantes et qui font mecircme la valeur de la socieacuteteacute raquo
Dapregraves le directeur de deacuteveloppement professionnel les connaIssances techniques et
commerciales sont les deux types de connaissances que lon peut qualifier de strateacutegiques
dans la mesure ougrave elles permettent agrave lentreprise tout dabord de creacuteer des produits diffeacuterents
et plus performants que la concurrence et aussi de les commercialiser pour les rentabiliser
laquo Pour moi cest des expertises techniques qui nous permettent de nos diffeacuterentier par rapport agrave la concurrence Il y a deux types dexpertise lexpertise technique et la connaissance et le relationnel avec un client raquo
Ce dernier considegravere que les connaissances techniques et commerciales sont strateacutegiques
dans la mesure ougrave elles seraient indispensables agrave la rcconstruction de lentreprise si cette
derniegravere venait agrave disparaicirctre
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laquoIl Y a quelques anneacutees il y a un DRB qui me disait imagine quil y ait une bombe sur lentreprise qui deacutetruit toutes nos ressources avec qui tu reconstruis lentreprise Pour reconstruire lentreprise tu as besoin des experts techniques de ceux qui savent concevoir fabriquer des produits diffeacuterents par rapport agrave la concurrence et il y a besoin de ceux qui savent les vendre raquo
Lancien directeur de la division ainsi que le manager des plans strateacutegiques ouvrent de
nouvelles portesIls ajoutent que le deuxiegraveme type de connaissances est les (2) connaissances
conunerciales Ce sont des connaissances relatives agrave la maniegravere de vendre mais aussi par
rapport au marcheacute et agrave lenvironnement Ces connaissances non techniques sont strateacutegiques
dans la mesure ougrave elles permettent agrave Thales danticiper les opportuniteacutes et les potentielles
difficulteacutes de marcheacute afin dorienter les activiteacutes de recherche et deacuteveloppement et les axes de
deacuteveloppement produit de lactiviteacute aeacuteronautique Les connaissances commerciales sont
essentielles la mise en place de la strateacutegie du groupe
laquoSpontaneacutement [ ] on va avoir un volet sur la connaissance de lenvironnement dans lequel on trouve lindustrie aeacuteronautique le transport aeacuterien etc au sens marcheacute connaissances au sens technologie connaissances des clients des concurrents et tout ce qui est exteacuterieur agrave lentreprise et dont on a besoin pour la reacuteflexion de la strateacutegie raquo
laquo Jai conunenceacute par la technologie mais dans le management on a des connaissances de marcheacute Cest connaicirctre les marcheacutes les clients les besoins des clients cest la fonction commerciale marketing vente raquo
Une personne des ressources humaines confirme que les autres types de connaissances
sont jugeacutes de moindre importance par les personnes intervieweacutees On les retrouve surtout
dans les fonctions plus administratives et transverses Ce sont des connaissances qui peuvent
ecirctre acquises plus facilement et rapidement que des connaissances techniques ou
conunerciales Elles sont souvent formaliseacutees et plus reproductibles 11 peut sagir par
exemple de la maniegravere de geacuterer une affaire Il nen est pas moins que ses connaissances sont
jugeacutees importantes puisquelles permettent de mener agrave bien des affaires Elles servent de
support doutil
laquoLes gens qui sont autour de ccedila (compeacutetences techniques) cest de la glue cest ce qui fait que lentreprise fonctionne [ ] Ce que je veux dire cest que tout le monde lt1 un rocircle il11porllt1nt dlt1lls lentreprise [ J Si je prends un responsltJble dlt1fflt1ire cest quelquun qui va savoir sadapter geacuterer les plannings les affaires les sous traitants
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le client Mais si je caricature un peu quil produise un radar un cockpit ou une voiture il gegravere un programme une affaire et si jamais il sen va je vais en prendre un autre Il naura pas la connaissance du contexte mais il y a beaucoup deacutecrits dans un programme Donc il pourra y arriver il y a une eacutequipe qui pourra laider mais il ny a pas une compeacutetence technique pointue Doncje pense quil ne faut pas vouloir dire que toute compeacutetence est strateacutegique Il y en a tregraves peu raquo
Cependant tous ne sont pas daccord sur limportance de se connaissances laquo annexes raquo
Le directeur du site de Montreacuteal estime que les connaissances annexes sont neacutecessaires au
bon fonctionnement geacuteneacuteral de lactiviteacute
laquo [ ] il y a des sujets qui sont gestion des connaIssances et qUI paraissent fondamentaux Pour ecirctre efficace dans un groupe indeacutependamment des connaissances technologiques et autres il faut avoir plein de connaissances annexesraquo
laquoDans la connaissance il y a plein de choses lagrave-dedans et il ne faut pas se laquo limiterraquo agrave la partie technologique des choses qui agrave mon avis est une partie importante mais pas forcement la seule raquo
Lancien directeur de la division lappuie en ce sens en ajoutant que les connaissances
relatives agrave la loi sont aussi importantes car dans ce domaine de deacutefense de certification ougrave la
reacuteglementation est tregraves forte tous les acteurs du secteur aeacuteronautique doivent se tenir
informeacutes de lactualiteacute leacutegislative locale et mondiale 11 preacutecise que le non-respect de norme
et des reacuteglementations en vigueur pourrait creacuteer de graves problegravemes agrave lentreprise
laquo Il y a les lois Les connaissances cest deacutejagrave savoir quil y a les lois dlm pays les tendances prendre connaissance de la derniegravere directive europeacuteenne Tous les ans dans les grandes zones mondiales Eacutetats-Unis surtout et Europe vous avez des regraveglements nouveaux qui apparaissent De ne pas savoir ce qui sy passe vous expose agrave de graves ennuis raquo
Ainsi on remarque que les diffeacuterents reacutepondants ont permis de faire ressortir plusieurs
aspects de la connaissance souvent relativement agrave leurs fonctions A ce titre lancien
directeur de la division introduit une nuance entre les (3) connaissances implicites et
explicites Il explique quil existe chez Thales comme dans toutes les entreprises des
connaissances implicites propres agrave chaque individu et explicites
laquo [ ] les connaissances non documenteacutees les processus non documenteacutes Dans les connaissances il ya agrave la fois les saVOIrs les savoirs lagraveire quil fagraveut distinguer assez seacuterieusement Les savoirs fagraveire sont inteacutegreacutes agrave la fois dans les individus ct dans les
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processus dentreprise Cest-agrave-dire quil y a certains savoir-faire qui nexistent pas chez un individu donneacute qui sont implicites parce quils correspondent agrave un mode de fonctionnement et agrave une organisation raquo
Les connaissances implicites qui repreacutesentent une grande partie des connaissances agrave geacuterer
sont difficilement formalisables et repreacutesentent une reacuteelle difficulteacute pour la gestion des
savoirs faire chez Thales Ce dernier ajoute que la gestion des connaissances ne se limite pas
agrave la mise en place doutils informatiques Il considegravere que les moyens informatiques comme
des outils pour daide aux individus pour transmettre de la connaissance mais ne sont en
aucun cas une solution pour geacuterer lensemble des connaissances (implicites et explicites) Il
preacutecise quils ne permettent pas de capter les connaissances explicites des individus et sont
donc insuffisants agrave la gestion des connaissances
laquo Aujourdhui quand on parle de connaissance on fait dans le meilleur des cas du knowledge based management alors ccedila conunence par de linformatique ccedila continue par de linformatique et ccedila ne sert agrave rien raquo
laquo Donc en fait on met la dedans des PLM (Product Life Management) des ERP de la gestion de people agrave tout va et ccedila aide deacutejagrave beaucoup par rapport agrave la plume doie et au bouquin dautrefois mais ccedila nest pas ccedila qui va geacuterer la connaissance
laquo Alors vous allez avoir des gens qui vont vous parler dinformatique On met tout dans une grosse machine on fait du data mining et puis ccedila y est la connaissanlt~e est agrave vous Ca cest un des deacutelires dingeacutenieur bien classique en ce moment qui est de penser que linformatique dans ses versions 20 connectant tout agrave tout le monde partout et en tout temps va donc reacutesoudre le problegraveme de la connaissance puisquelle est disponible sur le machin agrave travers un wiki huc muche Cest tregraves amusant mais ccedila nest jamais quun outil conune un marteau ou un tournevis et cest agrave peu pregraves lutiliteacute du marteau ou du tournevis [ ] Cest-agrave-dire que cest utile mais il y a vraiment le reste qui est neacutecessaire Et je pense quon est un peu en train de mettre le marteau et loutil sur une espegravece de pied destale Cest ce que je crains raquo
522 Les outils de creacuteation circulation et maintien des connaissances strateacutegiques
Au regard des entrevues plusieurs moyens permettent de creacuteer faire circuler le maintenir
les connaissances chez Thales Il sagit de [utilisation (1) des processus (2) faire de la RampD
et de (3) mettre en eacuteidenee des modes de communication
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5221 Les processus
Les deux managers en deacuteveloppement daffaires et strateacutegie ainsi que le directeur du site
de Montreacuteal saccordent pour dire que les processus sont tregraves importants dans la gestion des
connaissances chez Thales On les retrouve en grand nombre et sont formaliseacutes agrave leacutechelle du
groupe
laquoThales est une socieacuteteacute qui est tregraves proceacuteduriegravere Je dirais quil y a quand mecircme plein de processus de reacutefeacuterentiels pleins de choses qui sont assez bien cadreacutees graveacutees raquo
laquoOn parle beaucoup en termes de processus comme dans beaucoup de grandes socieacuteteacutes raquo
laquo Les filiales franccedilaises ont beaucoup de processus Elles vont beaucoup tentraicircner ils vont faire la formation pour suivre les processus Cest bien ccedila donne une ideacutee ou aller le processus cest un outil raquo
Lancien directeur du groupe et le directeur du site de Montreacuteal ajoutent que les processus
ont plusieurs effets beacuteneacutefiques pour la gestion des connaissances Tout dabord ils
permettent de deacutefinir clairement une maniegravere de travailler et de la rendre uniforme agrave
lensemble des 68 000 employeacutes du groupe Ils permettent par sa dynamique de creacuteer de la
connaissance dans des domaines preacutecis
laquoCes proceacutedures permettent den creacuteer et en tout cas impose den creacuteer on na pas le choix on rentre dedans Cest un scheacutema je dirai proceacutedural raquo
laquoIl y a de la creacuteation dans ce domaine lagrave Cest de la creacuteation sous forme de processus de meacutethodes dorganisation nouvelles pour lentreprise pas forceacutement nouvelles dans labsolue raquo
Les processus permettent aussi la circulation entre les diffeacuterents niveaux hieacuterarchiques et
fonction de lentreprise Enfin par la reacutegulariteacute des processus la mise agrave jour des
connaissances se fait de maniegravere continue ce qui facilite la gestion des connaissances au
quotidien Parmi les personnes intervieweacutees deux grands exemples de processus mont eacuteteacute
exposeacutes le premier est utiliseacute par les personnes en strateacutegie le second est un processus
relatif aux connaissances techniques et est utiliseacute par un directeur technique
90
laquo Nous au niveau de la strateacutegie on va partager eacutenonneacutement de processus Donc ce nest pas forcement dans loutil au sens informatique du tenne mais ccedila sera plus dans le processus de planification strateacutegique Cest un bon exemple raquo
Dapregraves le manager en deacuteveloppement de la strateacutegie de la strateacutegie chez Thales le
principal outil de creacuteation de connaissance est un processus qui se nomme le SBP1 (Strategie
Business Plan 1) et le SBP2 (Strategie Business Plan 2) Ces deux processus pennettent la
creacuteation la circulation et la conservation des connaissances Le premier SBPI est une
anticipation de lactiviteacute sur une peacuteriode de 10 ans Il permet agrave lentreprise davoir une vision
globale de leacutetat du marcheacute les futures tendances les opportuniteacutes etc Le second sur une
peacuteriode de 3 ans est beaucoup plus financier Il concerne le devenir de lentreprise La
creacuteation de connaissances se fait agrave partir de diffeacuterentes sources dinformations Elles
proviennent du contact direct avec les clients du management et top management ainsi que
de sources externes des meacutedias des bases de donneacutees
laquo Il y a les infonnations qui proviennent du terrain On sefforce de comprendre nos clients Donc je dirais la premiegravere source cest tous les gens qui vont ecirctre en contact avec les clients donc ccedila va ecirctre les commerciaux les techniciens les eacutequipes de deacuteveloppement toutes les personnes qui vont ecirctre en interface avec le client Donc il y a une grande partie de ces informations qui va revenir par le partage en interne de ces informations-lagrave et tout ce qui va faire le quotidien du travail avec le client Donc ccedila cest quand mecircme la premiegravere source dinfonnation raquo
laquo Le management voir le top management sont des gens qui ont accegraves agrave eacutenormeacutement dinfonnations parce que ce sont des gens qui vont rencontrer le management de nos clients et qui vont avoir des niveaux deacutechange diffeacuterents Cest une partie fortement contributrice de lacquisition de nouvelles connaissances Je dirai que cest le niveau le plus interactif avec les clients au sens commercial du terme raquo
laquo Il Y a toutes les infonnations qui vont ecirctre disponibles par les meacutedias le net par des bases de donneacutees par des eacutetudes faites par les consultants pas des travaux quon va demander agrave des consultants Donc ils vont nous apporter un certain nombre dinformations qui vont ecirctre compleacutementaires et quon va confronter agrave des infonnations quon na pas ailleurs typiquement plus directe raquo
Il preacutecise que les plans strateacutegiques sont eacutelaboreacutes agrave partir de la combinaison des infonnations
laquoTypiquement dans la deacutemarche strateacutegique on essaie de combiner les deux On combine les deux [ ] On creacutee on utilise ct on syntheacutetise raquo
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Il nous explique que les processus sont des veacutehicules d~ partage et de circulation des
connaissances dans la mesure ougrave les infonnations qui le composent passent par les diffeacuterents
niveaux de la socieacuteteacute et au travers des individus Ce processus est preacutesenteacute au sein de toutes
les uniteacutes puis au niveau de la division pour enfin ecirctre discuteacute avec la direction geacuteneacuterale Les
informations proviennent donc des personnes qui les manipulent et sont agrave destination des
deacutecideurs Ces personnes les plus proches de la reacutealiteacute sont donc les plus agrave mecircme den faire
eacutetat aupregraves de la haute direction
laquo Le plan strateacutegique cest quelque chose qui est deacuteclineacute au niveau des uniteacutes qui va ecirctre compileacute et syntheacutetiseacute au niveau des divisions et qui apregraves va ecirctre preacutesenteacute au niveau de la direction geacuteneacuterale Chaque division est composeacutee de Business Unit (BU) chaque BU va faire un plan strateacutegique Nous au niveau de la strateacutegie on va en faire une synthegravese que lon va faire valider au niveau de la direction de la division et apregraves que lon va preacutesenter pour en discuter avec la direction geacuteneacuterale Cest aussi un veacutehicule de partage dinfo Il y a un partage qui se fait au niveau de luniteacute Luniteacute partage avec nous et avec la direction et apregraves on va partager au niveau du groupe Donc ccedila cest vraiment typiquement un outil de partage de linformation raquo
Sa collegravegue en Strateacutegie et deacuteveloppement des affaires agrave Montreacuteal complegravete les
explications de son homologue franccedilais en ajoutant que cest la reacutegulariteacute des processus qui
rend la gestion des connaissances plus facile Son homologue revient sur le fait que la
freacutequence du renouvellement a eacuteteacute fixeacutee par le groupe relativement agrave son activiteacute et que cest
le renouvellement reacutegulier des processus qui permet beaucoup plus facilement la creacuteation et
la circulation des infonnations et in fme la creacuteation de valeur pour lentreprise
laquo En fait nous cest facile de creacuteer de la connaissance parce que cest la strateacutegie et deacuteveloppement des affaires [ ] La gestion des connaissances qui sont les connaissances du marcheacute est beaucoup plus faciles agrave faire quand on a un processus continu danneacutees en anneacutees quon eacutecrit et qui est sur papier et approuveacute [ ] On a des processus quand mecircme assez stricts agrave suivre Cest la reacutegulariteacute qui fait que cest plus faci le agrave geacuterer raquo
laquo [ ] le processus strateacutegique cest sur une peacuteriode de l an Alors pourquoi 1 an Parce que cest deacuteclineacute comme ccedila dans le groupe Thales et parce que ccedila correspond agrave une reacutealiteacute de notre meacutetier raquo
laquo A chaque fois que vous allez avoir un processus ce nest pas un processus qui est statique il est preacutevu au sein mecircme du processus quil y a des phases de renouvellement des phases deacutechange sous forme dc reacuteunions par exemple et cest ce qui va permettre de faire vivre le processus parce quun processus qui ne vit pas
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tregraves vite il na plus de sens et na plus de valeur Cest particuliegraverement vrai dans le domaine de la connaissance Il y a tout lacquis mais ce qui fait sa valeur cest son renouvellement ccedila cest eacutevident raquo
Le second exemple un processus destineacute agrave creacuteer de la cOIU1aissance technique nous est
preacutesenteacute par la directrice technique de lingeacutenierie et du design autority Il nous explique
comment le processus technique permet de geacuterer la connaissance de la faire circuler de la
creacuteer et de la conserver Son explication est la suivante Les TSP (Technologie Strategic
Plan) identifient la technologie sans connaicirctre leur issue commerciale Cest au marketing que
revient la charger den deacuteterminer les potentiels usages par rapport au marcheacute Les TRL
(Technologie Reengines Level) sont un processus dans lequel les services du marketing
identifient des besoins et les transmettent agrave la RampD Ces deux processus sappuient sur des
roadmap Une roadmap est lensemble des eacuteveacutenements dans le temps qui vont permettre de
passer un TRL Ce sont des outils pennettent aux technologies identifieacutees dentrer dans le
plan strateacutegique technologique donc constituent un outil de creacuteation et de circulation des
connaIssances
laquo Les connaissances sont creacutees par les processus dingeacutenierie et en amont par toute la politique de recherche et de technologie qui permet de creacuteer de la connaissance amont agrave destination des programmes du futur [ ] Ils creacuteent un TSP Technology Strategic Plan qui continent du technologie push et du technologie pull Ils couvrent les roadmap pour creacuteer les technologies pull et les technologies push Donc ces roadmap permettent de creacuteer des connaissances Les roadmap permettent de suivre le deacuteveloppement de la technologie en passant par la rcchcrcher fondamentale jusquagrave chez un client raquo
Pour lui ies TRL sont clairement un outil de partage des connaissances techniques
laquo Les TRL sont loutil qui permet danalyser la monteacutee en maturiteacute dune technologie avant son injection dans des systegravemes opeacuterationnels Les outils pour creacuteer de la connaissance il y en a pleins Il y a tout ce quon fait en termes de recherche plutocirct acadeacutemique avant de faire quelque chose on va regarder ce quil a deacutejagrave sur le marcheacute eacutevidemment Ensuite il y a effectivement tous ces outils de monteacutee en TRL les roadmap raquo
93
5222 La Recherche et Deacuteveloppement (RampD)
Pour lancien directeur de la division aeacuteronautique et pour lensemble du groupe
linnovation est une prioriteacute que lon retrouve dans les politiques de Thales La RampD
constitue un levier essentiel pour la compeacutetitiviteacute du groupe En 2007 18 de ses revenus
soit 2200 millions (source thalesgroupcom) deuros sont consacreacutes agrave la RampD 22500
personnes sont engageacutees dans des activiteacutes de RampD sur plus de 80 sites opeacuterationnels dans
une dizaine de pays Il sagit donc dun reacuteseau de chercheurs tregraves dense dont 12000 sont
speacutecialiseacutes dans le logiciel et les systegravemes dinformation critique 26 de la recherche est
autofinanceacutee La socieacuteteacute deacutetient 13 000 brevets
laquo En technologie il y a des plans de recherche et on deacutepense beaucoup dargent en RTD Recherche Technologie et Deacuteveloppement Cest 20 du chiffre daffaires donc vous voyez on est dans les 3 milliards en Recherche et Technologie on est dans la classe de quelques centaines de millions deuros par an Cest 25 du chiffre daffaires en technologie Cest aussi des dizaines de milliers dingeacutenieurs des milliers de chercheurs donc ces gens-lagrave tous les jours eacutelargissent le corpus de cormaissance du groupe raquo
Les chercheurs et ingeacutenieurs travaillent en collaboration avec de nombreux p3l1enaires
Le directeur technique ainsi que le directeur RampD France font ressortir une forte
collaboration avec de nombreux acteurs dans la chaicircne de valeur Pour ces derniers il existe
un lien acadeacutemique fort entre le groupe et le monde universitaire mais aussi entre les acteurs
de [industrie (partenaires ou concunents ) ou avec des industries voisines Par exemple
avec lautomobile ougrave des technologies connexes peuvent eacutegalement ecirctre inteacutegreacutees dans les
systegravemes fabriqueacutes par Thales
[ ] laquo on travaille dans des programmes europeacuteens franccedilais donc on a des tas de coopeacuteration avec des entreprises on a des coopeacuterations avec des universiteacutes avec des laboratoires de recherche avec dautres industries des partenaires des concurrents raquo
laquo Du point de vu des technologies cest un peu pareil cest aussi beaucoup de travail sur le partenariat pour lacquisition qui peut ecirctre acadeacutemique mais aussi avec les pal1enaires industriels fournisseurs [ ]Donc il faut quon utilise des technologies dans de lautomobile des teacuteleacutecoms etc On doit y travailler avec eux pour connaicirctre leurs technologies On devient le client de celui qui fournit le composant Et parfois avant de devenir le client on est le partenaire de recherche raquo
94
laquo Les partenaires de recherche ce sont des centres de recherche industriels en France ccedila va ecirctre aussi bien des concurrents comme EADS ou Safran des partenaires Akatel-Lucent quils soient ou non des actionnaires souvent dans le domaine ccedila peut ecirctre un opeacuterateur France Teacuteleacutecom ccedila peut ecirctre dans lautomobile Renault Peugeot Dassault systegraveme Beaucoup de partenaire de taille petites et moyennes entreprises Et puis bien sucircr acadeacutemique ougrave on a des centaines duniversiteacutes avec lesquelles on travaille surtout le scheacutema Europeacuteen de subvention favorise la multipliciteacute des contacts presque au deacutetriment de choses focaliseacutees Il faut toujours travailler avec beaucoup de gens de beaucoup de pays diffeacuterents pour obtenir une subvention des quantiteacutes de contacts avec des laboratoires universitaires Chaque projet cest 10 agrave 15 participants qui sont chaque fois des industriels des PME et des acadeacutemiques raquo
Les collaborations et coopeacuterations sont quasi indispensables pour financer la RampD Cette
neacutecessiteacute peut sexpliquer par le coucirct tregraves eacuteleveacute de la RampD qui souvent ne peut financer dans
son inteacutegraliteacute les travaux de recherche (seulement 26 dautofinancement dapregraves une
source interne) Il sagit dune recherche partageacutee Les collaborations preacutesentent des
avantages Tout dabord il permet dallier ses connaissances avec dautres experts dans un
autre domaine Elle permet aussi de partager les risques Enfin la sous-traitance permet
eacutegalement agrave Thales de deacutevelopper des technologies dans les domaines dans lesquels elle nest
pas encore experte nous explique un directeur technique pour faire de la recherche
fondamentale Le regard avant-gardiste des eacutequipes de recherche ainsi que leur vision agrave long
terme permettent de trouver des laboratoires precircts agrave faire de la recherche avec Thales bien
que la socieacuteteacute nachegravete que tregraves peu de produits ou prototypes en geacuteneacuteral
laquo La presque totaliteacute de la recherche est faite en collaboration avec lexteacuterieur On nest pas comme dans certains domaines qui sous-traitent vraiment On en sous-traite assez peu mais on la fait en mode partenariale avec dautres Cest plutocirct une recherche partageacutee raquo
laquo On a comme deacutefaut vis-agrave-vis de ces gens lagrave (les partenaires de recherche) dacheter des petits volumes donc on pourrait devenir un client pas tregraves inteacuteressant donc pas tregraves respecteacute en tant que tel On a heureusement un avantage qui est de voir loin danticiper et donc davoir des besoins compliqueacutes quon voit agrave tregraves long terme et donc on les fait travailler dessus et du coup ils aiment bien faire de la recherche avec nous parce quon leur ouvre les yeux sur des problegravemes complexes qui seront leur business dans longtemps raquo
95
Cependant le directeur de RampD France insiste sur le fait que ce mode de recherche et la
conclusion daffaires nest possible quagrave condition que se soient un partenaire de confiance
pour Thales Les partenariats permettent de deacutevelopper un sentiment de confiance Elle se
creacutee essentiellement par le biais des affaires meneacutees en commun avec son partenaire Sil
sagit dun nouveau pays client ou marcheacute la confiance seacutetablira avec les relations qui
naicirctront entre les deux partis Une bonne relation entre les individus pennet de creacuteer le
sentiment de confiance neacutecessaire pour que Thales fasse affaire avec ce partenaire
laquo Quand on est eacutetabli dans un marcheacute on connaicirct le client agrave voir le client on le comprendra mieux Si le domaine le client ou le pays sont nouveaux cest souvent agrave travers le partenariat quon va mieux le connaicirctre On va travailler avec une entreprise locale qui na peut-ecirctre pas la technologie mais qui connaicirct le client et qui va amener ccedila raquo
Les thegravemes de RampD sont structureacutes selon des domaines de technologies Ces domaines
clairement identifieacutes sont relieacutes par des reacuteseaux de chercheurs et dingeacutenieurs qui contribuent
agrave creacuteer de la connaissance Lorientation de la RampD du groupe se fait en fonction des
objectifs strateacutegiques du groupe et donc deacutecideacutes conjointement par la direction technique et
strateacutegique Des projets innovants peuvent eacutegalement ecirctre deacuteveloppeacutes et soutenus
financiegraverement par les uniteacutes Ces projets sont choisis par la direction parmi une liste de
projets proposeacutes par les employeacutes Ces financements par la division preacutesentent plusieurs
avantages dont la possibiliteacute de capter des opportuniteacutes et de creacuteer des dynamiques de travail
collaboratif dans lentreprise Lexplication du directeur RampD France en fait eacutetat ci-dessous
laquo [ ] les projets innovants financement agrave central Soit cest un appel agrave projet annuel soit un appel agrave projet permanent enfin lideacutee est de compleacuteter par des appels agrave projets sur des sujets un peu atypiques qui ne rentreraient pas dans le plan dinvestissement de chaque business unit qui est focaliseacute sur un secteur de marcheacute On va prendre quelque chose qui est un peu transverse en dehors de nous Il y a un travail de fait pour promouvoir ca en donnant de largent et geacuteneacuteralement un des critegraveres suppose quil y ait une certaine transversaliteacute dans leacutequipe et quil ne soit pas seulement technique Donc il y a un aspect maillage agrave travers tous ces projets La division finance raquo
laquo [ ] Les choix deacutetude sont faits par un comiteacute de seacutelection composeacute de personne du management geacuteneacuteralement un directeur strateacutegie un directeur de technique de division Les sujets sont proposeacutes par les eacutequipes le budget accordeacute par le management Lideacutee est dallribucr des creacutedits sur des ideacutees venant en boltol11-up II y
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a un filtre naturel qui est de prendre que ce qui va faire un retour dinvestissement sur cette business line la exactement raquo
laquo Ca nous permet de capter les opportuniteacutes Dun point de vu business cest ccedila quon recherche dun point de vue gestion des connaissances le sujet cest aussi loccasion que des eacutequipes de plusieurs uniteacutes travaillent ensemble Parce que souvent ces opportuniteacutes sont la combinaison de compeacutetences commerciales et techniques qui se trouvent agrave plusieurs endroits dans le groupe Et cest par la combinaison quon peut aborder un nouveau segment Donc ccedila donne une capaciteacute commerciale qui pennet de proposer un nouveau produit et ccedila donne une habitude de travail et une connaissance entre des eacutequipes qui nonnalement dans lorganisation nont pas agrave travailler ensemble Donc ccedila ameacuteliore la gestion des connaissances parce que parfois la retombeacutee se fait effectivement par le produit en question ou la ligne de produits ou parfois la retombeacutee est que jai deacutecouvert que untel faisait ccedila jai deacutecouvert des compeacutetences raquo
Ensuite le directeur de RampD France nous explique que les thegravemes de recherche et
deacuteveloppement et les nouveaux axes de compeacutetences agrave deacutevelopper sont deacutefinis conjointement
par les services de la strateacutegie de la technique et des ressources humaines Cela peut provenir
du marcheacute technologique et du business ou par la constatation dun manque de compeacutetence
au quotidien mettant en eacutevidence la neacutecessiteacute de la combler Cela implique donc une
collaboration en interne entre les services de RampD et de strateacutegie Le manager des plans
strateacutegiques confinne cette collaboration Les chercheurs de la RampD fonctionnement en
reacuteseau
laquo Geacuteneacuteralement un sujet peut ecirctre propulseacute lorsquon le voit agrave travers les plans strateacutegiques ou ressortent les mots clefs qui sont faits par les gens techniques derriegravere les affaires Cest lieacute agrave des affaires raquo
laquo Cest un tandem entre strateacutegie et technique 11 ny a pas de direction technique sans une direction strateacutegique de ce que sera le produit agrave tenne La planification strateacutegique se fait au niveau technique Cest un travail strateacutegique du management techniqueraquo
laquo Certaines directives vont devenir du business parce quon peut attaquer un nouveau business par exemple ougrave une nouvelle forme monter dans la chaicircne de valeur se deacuteplacer du militaire vers le civil et du coup ccedila oblige agrave deacuteplacer laxe de compeacutetence technique Et puis il y en a dautre cest simplement le marcheacute technologique qui change pour sadapter mecircme si cest pour faire le mecircme type de produit pour Je mecircme client la technologie a eacutevolueacute et si on ne prend pas la nouvelle technologie le concurrent va le faire et va nous battre Cet aspect lagrave est vu par le directcur tcchnique qui est senseacute savoir ce gui se fait dans Je mondc technologique Cc nest pas venu par les gens du business raquo
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5223 La gestion des experts
Les experts chez Thales sont essentiels agrave la compeacutetitiviteacute de la socieacuteteacute Ce sont des
professionnels qui deacutetiennent un haut degreacute de maicirctrise dans leur domaine de compeacutetence
dans un domaine technique Il en deacutecoule un systegraveme particulier de gestion des experts
Lexpertise peut se deacutesigner par une activiteacute et un degreacute de compeacutetence Les experts sont
une population fortement valoriseacutee par lentreprise dans la mesure ougrave ces derniers deacutetiennent
mais sont aussi capable de faire vivre les connaissances strateacutegiques techniques de
lentreprise pour les traduire en affaires Les experts sont des membres clairement identifieacutes
parllUgrave la population technique Dans la division aeacuteronautique la population technique
repreacutesente environ 33 des employeacutes de la division dont 10 agrave 20 sont qualifieacutes dexperts
dapregraves le directeur RampD France
Thales a mis en place un processus de gestion des experts Le directeur du deacuteveloppement
professionnel en charge de la gestion des experts nous explique en quoi elle consiste Dapregraves
ce dernier la gestion des experts est un processus composeacute de 3 phases lidentification la
reconnaissance et la gestion des experts techniques Lobjectif eacutetant de faire travailler les
experts en reacuteseau La reconnaissance des experts sest traduite il y a 10 ans par la mise en
place dune double eacutechelle de carriegravere dont une branche est deacutedieacutee au management et lautre
agrave lexpertise Cette eacutechelle traduit la volonteacute de traiter les managers et les experts sur un pied
deacutegaliteacute Thales justifie ce choix par le fait que la socieacuteteacute œuvre dans la haute technologie et
quil est important que les experts aient un parcours professionnel aussi attrayant que les
managers comme lexplique le directeur du deacuteveloppement professionnel des experts
laquo Le management et les experts selon nous et dans notre dispositif doivent ecirctre geacutereacute sur un pied deacutegaliteacute Pourquoi parce que Thales eacutetant une boicircte de High-Tech il est important que la politique de RH et le management dune cateacutegorie aussi impol1ante que sont les experts quils soient dans la technique ou dans dautres disciples que ces expel1s soient geacutereacutes agrave leacutegal du management geacuteneacuteral (du responsable daffaire deacutequipe) Autrement dit nous tenons agrave ce que nos experts puissent se deacutevelopper et gravir les eacutechelons avoir un parcours de carriegravere qui soit aussi inteacuteressant et valorisant que celui dun managerraquo
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La premiegravere eacutetape dans le processus de gestion des experts consiste agrave les identifier Qui
peut ecirctre qualifieacute dexpert La notion dexpertise dans la filiegravere technique est eacutevalueacutee selon
des critegraveres qualitatifs Un comiteacute constitueacute de directeurs techniques piloteacutes par la DRH et la
direction technique du groupe ont deacutefinit une eacutechelle composeacutee de 4 niveaux dexpertise ougrave
chacun reconnaicirct des critegraveres distinctifs Plus on seacutelegraveve vers les niveaux plus les critegraveres
sont exigeants Lexpertise est diffeacuterente de lexpeacuterience mais lancien directeur de la
division aeacuteronautique souligne quelles vont souvent de pair
laquo La connaissance dun expert ce nest pas seulement ses connaissances mises en eacutequation cest aussi son expeacuterience beaucoup de non documenteacutes et eacutenormeacutement de fait dexpeacuterience qui le rapproche les uns des autres pour en tirer des conclusions et ccedila ne se vidange pas trois heures par soir pendant 3 semaines raquo
Cest lancienneteacute des savoirs et non lancienneteacute dans le meacutetier qui deacutefinit lexpertise Le
degreacute dexpertise sappreacutecie sur deux dimensions sur la laquo profondeurraquo et la laquohauteur raquo La
profondeur deacutepend du degreacute de maicirctrise et de la qualiteacute des savoirs La seconde dimension est
leacutetendue de lexpertise et sa largeur Le directeur en RampD France confirme que ces deux
types dexpertises cohabitent chez Thales
laquoCe sont des critegraveres qualitatifs lieacutes agrave la fois agrave la profondeur et agrave la largeur du spectre de compeacutetence dans une discipline donneacuteeraquo
laquoLexpertise par meacutetier se qualifie aussi souvent par un croisement entre une technologie et un domaine dapplication On va trouver des gens qui sont dabord technologie ou dabord domaine dapplication Il y en a certains qui sont surtout bons agrave faire un pcu dcs deux Il peut y avoir des speacutecialistes de tel logiciel mais ce nest geacuteneacuteralement pas dans Thales que lon creacutee ce genre de technologie Donc on en a peu Mais on va avoir beaucoup de gens qui savent utiliser des technologies logicielles agrave un domaine dapplication donneacute etc Les mettre dans le monde de laeacuteronautique cest un vrai meacutetier et une expertise Vous pouvez avoir une personne qui connaicirct tregraves bien le trafic aeacuterien et qui est geacuteneacuteraliste de toutes les technologies ou vous trouverez presque agrave lopposeacute du croisement quelquun qui est tregraves pointu sur une technologie avec une certaine culture sur les domaines dapplication dans Thales raquo
Ensuite le professionnel de la gestion des experts nous explique quun processus de
rcconnuissance de lexpertise techniquc par les paIrs a eacuteteacute mis cn place Dapregraves scs citations
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ci-dessous ce processus se traduit par leacutelaboration dun dossier constitueacute de 3 parties par le
candidat expert Dans la premiegravere partie le salarieacute expose son domaine dexpertise La
seconde est une eacutevaluation du candidat par la hieacuterarchie plus preacuteciseacutement du management
technique geacuteneacuteral et des ressomces humaines sm les compeacutetences et le comportement du
candidat relativement aux valeurs du groupe Enfin la troisiegraveme partie du dossier est
constitueacutee de toutes fonnes de recommandations en provenance de partenaire agrave lexteacuteriem de
collaboratems du monde acadeacutemique des clients des fournisseurs etc Puis ce dossier est
preacutesenteacute par le directeur technique de la division agrave un comiteacute technique du groupe preacutesideacute
par le directem technique du groupe et par les directems techniques des divisions et de
quelques grands experts Ces derniers vont porter un jugement et une appreacuteciation sur la
qualiteacute de la candidature qui leur est soumise Le comiteacute repreacutesente une douzaine de
personnes dont un repreacutesentant des ressources humaines Ce comiteacute qui se reacuteunit de maniegravere
reacuteguliegravere (tous les mois) se prononce et reconnaicirct lexpertise des deux plus hauts niveaux
laquoNous avons deacutefini et mis en place un processus de reconnaissance de lexpertise technique Le maicirctre mot eacutetant que la reconnaissance se fait par les PAIRS [ ] Ce processus passe par la constitution dun dossier par le candidat expert en 3 parties la premiegravere partie eacutetant lexposeacute des domaines dexpertise du salarieacute La deuxiegraveme partie eacutetant lappreacuteciation porteacutee par la hieacuterarchie le management technique et le management geacuteneacuteral et la DRH sm le comportement et compeacutetences du salarieacute au regard des valeurs du groupe Les valeurs sont inteacutegreacutees dans notre systegraveme de RH Elles sont deacuteclineacutees dans la double eacutechelle deacutevaluation La troisiegraveme partie du dossier sera constitueacutee de recommandations exteacuterieurs venant de personnaliteacute du monde acadeacutemique universitaire des clients des fournisseurs des cotraitants les partenaires industriels qui vont attester recommander cette personne comme eacutetant de toute premiegravere valeurraquo
Chez Thales environ 200 experts sont reconnus experts de haut niveau (niveau 3 et 4)
Les experts de niveau 1 et 2 sont beaucoup plus nombreux de lordre de 2500 personnes
Pour ces derniers le principe de reconnaissance par les pairs est le mecircme que pour leurs
aicircneacutes Toujours dapregraves le directeur du deacuteveloppement professionnel en gestion des experts
la seacutelection de ces experts se fait par division Les exigences sont les mecircmes simplement agrave un
degreacute moindre
laquo Pour les deux niveaux du dessous cest le mecircme principe geacuteneacuteral mais avec un niveau dexigence moindre et la deacutecision sera prise au niveau de ehaque division Le principe du jugement esl par les pairs Cest la personne qui est appreacutecieacutee ses connaissances ses compeacutetences son rayonnement limpact quelle a sur son
100
environnement technique eacuteconomique daffaire plus que des donneacutees purement quantitatives et objectives raquo
Un systegraveme de reconnaissance de nouveaux experts a donc eacuteteacute instaureacute ce qui permet de
recruter en permanence des experts et de deacutetecter de nouveaux potentiels agrave deacutevelopper
Cependant ce dernier admet quil nexiste pas de processus de mise agrave jour reacuteguliegravere des
personnes ayant le statut dexpert Ceci ne semble pas ecirctre neacutecessaire car pour les ressources
humaines une reacutevision reacuteguliegravere des statuts dexperts serait bien trop coucircteuse trop longue
et inutile Il ny a pas de systegraveme de mesures de lobsolescence des compeacutetences Pour
lentreprise par nature un expert qui ne sera plus expert ne sera naturellement plus capable
davoir un rocircle actif dans lanimation des reacuteseaux dexperts et de ce fait ne le serait plus
laquo Cest une question importante pour laquelle nous navons pas de reacuteponse tregraves affirmative Effectivement on peut se demander si cette expertise peut ecirctre reconnue agrave vie Agrave leacutevidence non Ce qui voudrait dire quagrave intervalle de temps reacutegulier on se repose la question de lexpertise maintenue ou pas de M ou de Mme Nous navons pas mis en place de systegraveme permettant de se poser la question agrave intervalle de temps reacutegulier consideacuterant que lessentiel neacutetant pas tant dans lidentification et la reconnaissance mais dans lanimation du reacuteseau des experts [ ) Donc non nous navons pas de systegraveme de mesures de lobsolescence des compeacutetences raquo
Les experts identifieacutes beacuteneacuteficient dun traitement diffeacuterent du reste des employeacutes et du
personnel teclmique Ils jouissent dune politique de valorisation qui se traduit par un certain
nombre de mesures mises en place pour favoriser le deacuteveloppement et lexploitation de leur
potentiel et les pousser agrave ecirctre creacuteatif Tout dabord ils beacuteneacuteficient dune eacutechelle de carriegravere
qui leur est propre agrave linstar des managers Cela deacutemontre leur importance aupregraves de la
direction Ils peuvent reacuteguliegraverement beacuteneacuteficier de formation orienteacutee experts participer et
animer des journeacutees portes ouvertes internes axeacutees sur la technologie comme le souligne le
directeur du deacuteveloppement professionnel afin de stimuler leur creacuteativiteacute
laquo [ ] quelque chose qui nous paraicirct ecirctre un facteur de transversaliteacute favorable agrave lunification dune culture technique et au partage transfert de savoir cest la politique de formation en direction des experts Selon les niveaux dexpertise Thales Universiteacute notre organisme interne de formation offre des stages des formations visant agrave faire en sOlie que des experts maintiennent et deacuteveloppent des compeacutetences Je pense notamment agrave un programme de formation qui est un cycle annuel eacutetaleacute sur 3 semaines eomporteacutelnt 3 modules dune semeacutelIcircne Le premier module est un oyeacutelge il leacutetranger pour regarder ee qui se fait dans dautres environnements culturels
101
industriels eacuteconomiques tourneacutes autour du thegraveme sur linnovation et tourneacute vers lexteacuterieur Le deuxiegraveme module est consacreacute agrave une meilleure compreacutehension des enjeux strateacutegiques techniques industriels de Thales et le troisiegraveme est consacreacute agrave des techniques de deacuteveloppement personnel Ces formations sont adapteacutees au niveau de lexpert Cette formation expert leadership program est pour les experts de niveau le plus eacuteleveacute raquo
Enfin le directeur RampD France nous explique que la gestion des experts constitue un
moyen de conserver les connaissances strateacutegiques Le principe didentification des experts
permet de localiser les connaissances techniques que lentreprise doit conserver Lune des
solutions pour faire face agrave cette perte est de sassurer que cette connaissance ou expertise clef
ne soit pas deacutetenue par une seule personne dans lorganisation Les pratiques manageacuteriales
poussent agrave la collaboration et au travail en eacutequipe pour que non pas une personne mais une
eacutequipe deacutetienne un savoir ou une expertise
laquo Cest une structure entiegravere qui est experte Ce nest pas simplement un individu Geacuteneacuteralement ces eacutequipes bougent Les savoirs ne sont geacuteneacuteralement jamais dans une seule personne Heureusement dailleurs parce que sinon ccedila serait dangereux raquo
Il nous explique aussi comment la socieacuteteacute tente dans la mesure du possible danticiper le
deacutepart de ses experts deacutetenant une expertise clef Chaque anneacutee une reacutevision des expertises
clefs permet de preacutevoir quelles connaissances peuvent devenir critiques dans les anneacutees agrave
veOlr
laquo Tous les ans on revoit formellement ccedila avec lensemble des uniteacutes ou on fait nom par nom sils sont toujours la comment ils eacutevoluent dans leur expertise qui va succeacuteder agrave qui qui va avoir une promotion etc etc le management de proximiteacute permet deacutevaluer les experts raquo
De nombreux reacutepondants comme lancien directeur de la division aeacuteronautique les
directeurs de leacutevolution des meacutetiers du deacuteveloppement professionnel ou encore le directeur
technique sont unanimes pour dire que si un expert qui deacutetient une expertise clef est
pressenti agrave quitter lentreprise en geacuteneacuteral son deacutepart nc pose pas de problegraveme dans la mesure
ougrave des plans de successions auronl eacuteleacute preacutepareacutes pour assurer la relegraveve Les plans de
102
succession consistent notamment agrave mettre derriegravere chaque expert un expert plus jeune qui
sera en mesure de le remplacer dans les anneacutees agrave venir parfois 10 ans plus tard
laquo Les experts sont structureacutes sur 4 niveaux On a les peacutepites dont on sent quils vont
devenir vraiment tregraves forts Les niveaux 2 et 3 cest des piliers mais les 3 sont plus
piliers que les 2 et les 4 cest ce quon appelle star Cest ceux qui ont 15 20 ans
dexpeacuterience qui maicirctrisent absolument agrave la perfection leur expertise et qui sont les
gens capables de deacutebrouiller nimporte quel problegraveme de sexprimer dans des
confeacuterences etc raquo
laquo Et puis on regarde des plans de successions Cest-agrave-dire les stars on sassure que derriegravere eux il y a un pilier et que derriegravere un pilier il y a une peacutepite et que derriegravere les peacutepites il y a des petits jeunes quon recrutera et qui demain seront les peacutepitesraquo
laquo Cest plus organiseacute on va organiser un plan de succession dans les 5 ans qui viennent donc lagrave on sassure vraiment que la personne est derriegravere son aicircneacute et quelle va pouvoir monter raquo
laquo Quand on sait quun expert dune certaine cateacutegorie critique va partir agrave la retraite par exemple on sarrange 10 ans avant [ )Tout se preacutepare avant par du partage et de la transmission sur des applications concregravetes dans des cas concretsraquo
Le directeur technique et lancien directeur de la division aeacuteronautique nous montrent
comment la gestion des experts permet le transfert et la creacuteation des connaissances en faisant
travailler les plus jeunes ayant des connaissances sur des technologies plus reacutecentes avec les
plus anciens qui maicirctrisent agrave la perfection leur expertise En travaillant avec les plus jeunes
les plus anciens transfegraverent leurs connaissances et une partie de leur expertise
laquo Donc on sassure quil y a un flot de transfert de connaissances des gens qui sont les plus acircgeacutes mais qui sont resteacutes techniques donc qui ont plus dexpeacuterience jusquau jeune dont on sent bien que ce sont des gens brillant et qui vont ecirctre les experts de demain Donc on identifie tous ces gens-lagrave et on regarde des plans de succession raquo
laquo Si pendant 10 ans il travaille avec des plus jeunes autour de lui il le partage au bout du compte raquo
Enfin une des mesures les plus importantes et non des moindres consiste agrave mettre en
place des mesures qui favorisent janimation de reacuteseaux dexperts Certaines mesures sont
geacuteneacuteraliseacutees agrave ]ensemble du groupe dautres sonl agrave Jinitiative des divisions Des
eacutevegravenements ponctuels et permanents sont orgamseacutes reacuteguliegraverement de faccedilon agrave ce que les
103
experts se rencontrent et travaillent ensemble sur des probleacutematiques donneacutees sur une courte
dureacutee Ces rencontres se font au cours de seacuteminaires de reacuteunions de laquo techno-days raquo Le
directeur de la RampD appuie cette ideacutee avec les propos ci-dessous
laquo Nous avons un certain nombre de pratiques qui sont certainement perfectibles pour faire en sorte que nos experts travaillent en reacuteseaux Il y a de leacuteveacutenementiel du ponctuel et du permanent Au titre du ponctuel et de leacuteveacutenementiel ccedila peut ecirctre des conventions des reacuteunions des seacuteminaires qui permettent agrave ces experts de se retrouver pour travailler ensemble sur une courte dureacutee de temps sur des probleacutematiques communes On a par exemple une convention technique annuelle qui donne loccasion au management technique supeacuterieur et aux experts de toutes divisions et de tous pays de se retrouver et de partager et de travailler sur des probleacutematiques communes Cest de lordre de 2 -3 joursMais il y a eacutegalement au niveau de chacune des divisions des eacutevegravenements comparables quon peut appeler dans dautres divisions des laquo techno-days raquo Chaque division agrave linitiative de son directeur technique organise ponctuellement et reacuteguliegraverement des rencontres qui donnent loccasion aux experts de sa division de travailler sur des sujets dinteacuterecircts communs
Ainsi les experts endossent plusieurs rocircles Tout dabord ils doivent orienter la recherche
Ce sont des conseillers puisquils apportent leur soutien technique sur des sujets qui les
concernent Ils capitalisent le savoir en organisant la gestion des connaissances documentant
les expeacuteriences passeacutees et en proposant des actions innovantes Ils transmettent lexpeacuterience
en eacutetant consulteacutes pour leacutelaboration du plan de formation en contribuant lui-mecircme agrave la
formation et surtout en transmettant son expeacuterience
523 Les modes deacutechanges
Plusieurs moyens deacutechange de connaissances et dinformations sont ressortis des
reacuteponses des reacutepondants Dapregraves les discours des reacutepondants on distingue des modes ou
outils de communications diffeacuterents pour certaines populations dindividus chez Thales par
exemple chez les managers et les experts
Chez les hauts dirigeants la communication des informations se fait du haut vers le bas
De cc fail dcs eacutevegravenements reacuteguliers preacutecis sont organiseacutes cn direction de celle population
dont le but est de les informer de lactualiteacute du groupe afin que ces derniers relayent
104
linformation agrave leurs employeacutes Ces eacutevegravenements ont souvent lieu sous forme de seacuteminaires
La directrice la de communication interne de la division aeacuteronautique explique que le premier
est le Road Show Ce seacuteminaire identique agrave lensemble du monde et agrave travers le groupe donne
des informations geacuteneacuterales sur les performances de lanneacutee passeacutee et les objectifs de
lentreprise pour les anneacutees agrave venir
laquo Le roadshow se passe une fois par an Cest une reacuteunion geacuteneacuterale de toute lentreprise Cest le COMEX (Comiteacute Exeacutecutif) les top managers par exemple le directeur des ressources humaines la communication qui se baladent agrave travers le monde et qui font la mecircme preacutesentation partout Cest les reacutesultats de lanneacutee preacuteceacutedente et les objectifs de lanneacutee agrave venir raquo
Toujours dapregraves cette derniegravere le second type deacutevegravenements internes est les
laquo Teambriefraquo Les membres du COMEX sont alors en charge de transmettre des
informations aux managers des niveaux en dessous Tous les trois mois ils preacutesentent la
situation de la division Comme on le voit agrave travers les citations ci-dessous un certain
nombre de seacuteminaires sont organiseacutes pour les hauts managers afin que ces derniers
redistribuent et fassent circuler les informations au sein de la division vers leur collaborateur
en dessous deux
laquo Les TeamBrief cest un peu le prolongement du Roadshow qui sadresse agrave tout le monde mais cest les top manager qui font aux managers en dessous qui font en dessous et agrave travers toute la maison tous les mois ccedila existe deacutejagrave au niveau des entiteacutes elles-mecircmes et une fois par trimestre on preacutepare un jeu corporate quon leur donne et lagrave ils ont une preacutesentation division raquo
laquo Les seacuteminaires exeacutecutifs cest trois fois par an Ca sadresse agrave des gens diffeacuterents yen a deux en France et un en Ameacuterique du Nord et ccedila concerne les LRII et 12 Ce sont des informations sur la division aeacuteronautique et sur des niveaux diffeacuterents parce quon on ne dit pas forceacutement la mecircme chose agrave des managers On preacutepare les planches au niveau de la division Cest beaucoup geacutereacute avec la directrice de la communication qui est LR Il et 12 et qui preacutepare ces gens-lagrave Apregraves on a encore ces reacuteunions la qui sadressent encore agrave un niveau corporate diffeacuterent ce sont des managers qui ont des gens qui travaillent sous leurs ordres mais qui ont un intermeacutediaire entre les autres et les tops managers raquo
Leurs modes privileacutegieacutes deacutechange sont beaucoup de reacuteunions de videacuteoconfeacuterences de
lecture de rapport la communication vient du haut pour ecirctre redistribueacutee niveau apregraves niveau
vers le bas
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Le mode deacutechange chez les experts se fait davantage par le biais des reacuteseaux et est tregraves
implicite Des mesures particuliegraveres pour lanimation des reacuteseaux experts sont organiseacutees de
maniegravere agrave pousser les individus de la technique agrave se rencontrer et agrave eacutechanger Concregravetement
cela se traduit par lorganisation de seacuteminaires de journeacutees portes ouvertes internes de
journeacutee laquoWorkshopraquo sur des thegravemes donneacutes Ces rencontres poussent agrave la creacuteation de
relations qui comme lespegravere la direction se transformeront en futures collaborations entre
chercheurs Cest aussi un excellent moyen de leur preacutesenter les technologies deacuteveloppeacutees en
interne par leur collegravegue afin den faire usage Le directeur de la RampD France nous lexplique
ci-dessous
laquo [ ] organiser des conventions des seacuteminaires des journeacutees donc lorganisation de reacuteseaux sous toutes formes et quelques un au niveau groupe dautres plus par division parfois sur un plan national international enfin en fonction des besoins Ccedila cest un premier type daction raquo
laquo Un autre volet qui est plus axeacute sur la promotion de linnovation est dorganiser des journeacutees portes ouvertes internes de la technologie Lune dentre elles est dailleurs aussi ouverte au client Donc cest une fois par an rassembler 10 20 30 deacutemonstrateurs en technologie au niveau de toutes les uniteacutes techniques Cest une visibiliteacute offerte agrave tout le monde un mode de communication pour des eacutequipes de professionnels qui depuis 10 ans travaillent en Angleterre les autres en Italie et qui voient quils travaillent un peu sur la mecircme chose Ils sont lagrave ils vont peut-ecirctre seacutechanger les cartes de visite et peut- ecirctre retravailler ensemble lanneacutee suivante Donc cest une maniegravere un peu de provoquer ccedila ou une maniegravere de dire tient pour mon produit ou mon domaine ah tient il y a une technologie que je pourrais peut-ecirctre utiliser Donc un mode de communication tregraves ouvert associeacute aussi agrave laide tutoriel raquo
Les experts privileacutegient les modes deacutechange direct En cas de problegraveme de recherche
dinformations ou de volonteacute de situer une connaissance les experts auront surtout tendance
agrave faire appel agrave leur reacuteseau personnel et professionnel Les reacuteseaux pour la communication
entre les individus sont fortement favoriseacutes car ils peuvent ecirctre agrave lorigine de projets de
collaboration et donc de partage et de creacuteation de connaissances La direction les encourage
en mettant agrave dispositions des expel1s des outils tels que les quickplace Ces espaces virtuels
non controcircleacutes et creacutees agrave linitiative dun groupe de personnes ougrave des connaissances sur un
sujet preacutecis sont eacutechangeacutes
laquo Les quickplace cest-agrave-dire des espaces communs de preacutefeacuterence pour un ceJ1ain type dindividus Par exemple les gens qui travaillent sur le programme
106
davionsreacutegional de Bombardier il y a une quickplace avion reacutegional de Bombardier Donc ces scheacutema la de quickplace permet de mettre en meacutemoire un certain nombre de donneacuteesraquo
Dapregraves les reacuteponses des personnes interrogeacutees on remarque que ces derniers utilisent les
outils classiques de communication pour faire circuler les informations Ils font appel au
courrier interne aux eacutechanges teacuteleacutephoniques agrave lintranet et peuvent sinformer gracircce une
newsletter eacutelectronique et une revue le login diffuseacutee par la communication interne agrave
lensemble des employeacutes du groupe Les trois moyens les plus utiliseacutes dapregraves lensemble de
nos reacutepondants sont les courriels les reacuteunions leacutechange oral et direct Dans ce cadre le
courrie1 constitue un veacuteritable outil de partage dinformation et de connaissances
Cependant les reacutepondants sont unanimes pour dire que quelque soit la population viseacutee
(top management experts ou employeacutes) leacutechange direct face agrave face entre les individus les
reacuteunions et le travail en laquo openspaceraquo (organisation des bureaux dans un espace ouvert) sont
les moyens les plus efficaces pour eacutechanger et communiquer comme le teacutemoigne ci-dessous
le directeur du site de Montreacuteal Le contact direct entre les individus permet de deacutevelopper un
sentiment de confiance et de capter beaucoup plus deacuteleacutements que par des eacutechanges
informatiques ajoute le directeur de la RampD France
laquo Disons que le moyen le plus simple deacutechanger de linformation cest ce que lon fait (entrevue) Donc ccedila ccedila marche assez bien Cest tregraves certainement le moyen le plus facile deacutechanger de linformation Cest de loral Et on va faire simple Si vous voulez quun programme marche bien on va localiser les gens et on les met dans un espace ouvert raquo
laquo On a un espace ouvert ou on met des bureaux agrave coteacute des bureaux ou les gens se voient ou les gens partagent Dans un premier temps les gens ne sont pas tregraves heureux de travailler comme ccedila mais lorsque cest bien preacutepareacute ccedila fonctionne tregraves bien Cest vraiment la meilleure faccedilon de partager de linformation en temps reacuteel Parce quil ny a rien de mieux que deacutecouter sans entendre On est dans un mecircme groupe de travail mais la personne dagrave coteacute fait son truc On ne fait absolument pas attention parce quon est en train de travailler mais mine de rien linformation elle passe quand mecircme et on finit toujours par se tenir au courant de ce qui se passe autour et de ne jamais ecirctre surpris parce quil y a eu quelque chose qui sest passeacute raquo
107
laquo Le partage de connaissance infonnel autour dune tasse de cafeacute agrave la machine agrave cafeacute ou agrave midi quand on va manger au restaurant il est je ne dirais pas aussi fondamental mais pas loin que l infonnation informatique raquo
laquo En pratique la culture dominante est surtout une culture de loral et de connaicirctre les gens Il faut eacutetablir tout ce lien qui est un lien personnel entre personne et entre organisation pour quil y ait de la confiance raquo
Tableau 52 Reacutecapitulatif des reacutesultats sur le thegraveme de la connaissance
Circulation des Maintien des
Creacuteation de connaissances connaIssances connaissances
Deux types de connaissances sont strateacutegiques les connaissances techniques et moindrement les connaissances commerciales
Type de connaissances Elles sont jugeacutees strateacutegiques car les connaIssances techniques pennettent de creacuteer des innovations et les connaIssances commerciales permettent de les vendre
Les moyens A travers les processus des connaissances sont eacutereacuteeacutees circulent et ______ J~_s_ P~~~~_ssll _______ restent dans lentreprise (exemple Le plan strateacutegique)
Mode de gestion particulier pour les experts qui disposent des connaissances strateacutegiques de lentreprise Ce mode de gestion speacutecifique permet de mettre en place des mesures particuliegraverement
La gestion des experts adapteacutees aux experts qUI favorisent la creacuteativiteacute des experts notamment en provoquant des eacutechanges de connaissances et par lanimation de reacuteseaux
--------------------------- shyLa prioriteacute donneacutee agrave la RampD se traduit de fait par
LaRampD de la creacuteation de connaIssances Les modes deacutechanges les plus approprieacutes peuvent ecirctre diffeacuterents en fonction des populations viseacutees (top management experts autres
Les modes deacutechange employeacutes) Cependant le contact direct est le moyen le plus efficace pour eacutechanger de linfonnation et de la connaissance et ceux pour lensemble des employeacutes Laccent est mIs sur la gestion des connaIssances techniques consideacutereacutees comme les connaissances strateacutegiques tout comme le
Conclusion du thegraveme teacutemoigne lexistence de la gestion des experts sur la connaissance Les nombreux processus dans lentreprise permettent gracircce agrave leur
reacutegulariteacute la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques ainsi que les autres types de connaissances
108
53 Preacutesentation des reacutesultats sur les reacuteseaux
Lobjectif est de deacutefinir les diffeacuterentes natures de la notion de reacuteseau eacutevoqueacutees dans les
entrevues agrave savoir (1) les reacuteseaux fonnels et infonnels (2) les reacuteseaux dexperts et (3) les
reacuteseaux externes Agrave travers ces trois types de reacuteseau nous allons voir dans quelle mesure tous
3 contribuent agrave la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques
531 Les reacuteseaux formels et informels
Le directeur technique eacutevoque le premier lexistence dune multitude de reacuteseaux chez
Thales Dapregraves lui ces reacuteseaux sont neacutes dune volonteacute de la direction de mettre en relation
les individus dans le but de rendre leacutechange dinfonnation plus rapide ct la creacuteation des
connaissances plus efficace gracircce au soutien des employeacutes En effet un certain nombre de
pratiques manageacuteriales ont pennis le deacuteveloppement de reacuteseaux fonnels conune des reacuteseaux
de compeacutetences ou le reacuteseau des cxpcrts
laquo Chez Thales cest plein de reacuteseaux Ce quil faut savoir cest quil y a une organisation hieacuterarchique mais apregraves ccedila fonctionne beaucoup en reacuteseau par meacutetier transverse meacutetier Cest fait dun tas de reacuteseaux de gens qui en transverse ont besoin deacutechanger de linformation et de partager justement de la connaissance Donc il y a des outils agrave disposition pour faire ccedila raquo
La notion de reacuteseau est une notion tregraves forte pour Thales nous explique le directeur
technique Les reacuteseaux permettent un maillage qui facilite les relations entre les individus et
la circulation des connaissances Ce scheacutema permet de lier les connaissances et les gens ce
qui est essentiel pour une socieacuteteacute aussi grosse que Thales La creacuteation de reacuteseaux est libre et
peut ecirctre impulseacutee sur la volonteacute de nimporte quel employeacute
laquo La notion de reacuteseau est tellement forte dans Thales que finalement le-mail est un outil de gestion de connaissance qui permet dacceacuteder agrave nimporte quoi en un temps record mais parce quon a ces reacuteseaux la Et cette notion de reacuteseau encore une fois elle est partout Elle est libre dorganisation par tout le monde Nimporte qui peut creacuteer un reacuteseau raquo
109
laquo Donc nimporte qui peut creacuteer son reacuteseau et faire que la connaissance soit stockeacutee Donc le partage de la connaissance cest ancreacute dans le fonctionnement On est une socieacuteteacute qui est tellement technique que trouver la bonne connaissance au bon moment partager la connaissance sassurer que tout le monde arrive agrave bacirctir sur ce quon fait les autres cest le cœur de la reacuteussiteraquo
5311 Les reacuteseaux formels
Les reacuteseaux formels sont des reacuteseaux que lon retrouve aux niveaux manageacuteriaux Ce sont
des reacuteseaux techniques qui ont eacuteteacute creacuteeacutes de maniegravere agrave couvrir lensemble des connaissances
techniques deacutetenues par les diffeacuterents programmes et activiteacutes Lancien directeur de la
division aeacuteronautique nous explique alors que la profondeur du reacuteseau et son efficaciteacute
deacutependent ensuite des reacuteseaux informels qui se creacuteent entre les individus La formation
apparaicirct comme un moyen de provoquer des rencontres entre les personnes afin quils
travaillent ensemble et que par la suite quelles eacutechangent ou seulement sympathisent
laquo Alors il y a des reacuteseaux qui sont creacuteeacutes par le management donc on a quadrilleacute Thales avec un certain nombre de reacuteseaux techniques et autres que techniques Et puis au-delagrave de ce qui a eacuteteacute creacutee dun point de vue manageacuterial pour sassurer quon quadrille laccegraves agrave la connaissance il y a tous les reacuteseaux informels mais qui sont outilleacutes
laquo On encourage la creacuteation de ce genre de reacuteseaux par la formation on met les gens ensemble dans une salle on les forme et apregraves ils se connaissent et ils se teacuteleacutephonent raquo
Par exemple il existe un reacuteseau de compeacutetence et de pratiques Ce reacuteseau quadrille les 5
domaines technologiques clefs leacutelectronique eacutelectromagneacutetisme et optronique les logiciels
et systegravemes dinformation critiques les sciences de linformation et de la cognition
technologies pour la seacutecuriteacute Ces structures sont formelles car dirigeacutees par des directeurs
techniques Le directeur technique insiste cependant sur le fait que dans leur fonctionnement
elles semblent plutocirct informelles Le travail collaboratif donne lieu agrave des rencontres bien que
lessentiel du travail se fasse sur son propre lieu de travail Des centaines de personnes
travaillent sur des domaines technologiques clefs Il serait donc difficile de reacuteunir tout le
moncie reacuteguliegraverement agrave ch8C]lle occasion
110
laquoConcregravetement il y a des organisations de type reacuteseau de compeacutetences eacuteventuellement feacutedeacutereacutees en domaines technologiques clefs raquo
laquo Le reacuteseau cest la faculteacute donneacutee aux experts de travailler au sein de communauteacutes de pratique que nous appelons les key technological domains (KTD) il Y en a 5 Ce sont des structures relativement informelles dirigeacutees tout de mecircme par un directeur technique qui va faire en sorte que dans son domaine technologique il y a des reacuteflexions des eacutetudes qui soient meneacutees par la communauteacute des experts deacutedieacutes agrave ce domaine technologique clef au travers du travail collaboratif par lintranet par des ateliers des partages dinformation de documentation Donc le partage se fait par le reacuteseau le teacuteleacutephone la vision-confeacuterence leacutechange dinformation lintranet Mais il y a eacutegalement des seacuteances de regroupement exclusivement pour les experts raquo
laquo Le fait quil y a 5 reacuteseaux au niveau Thales qui a deacutecoupeacute toutes les technologies au niveau Thales et que chacun fasse lobjet dun reacuteseau de compeacutetences avec des eacutechanges etc Cest un acte de management Cest une deacutecoupe des technologies de Thales en 5 paquets un qui est les technologies hardware les technologies logiciel les technologies reacuteseaux tout ce qui est algorithme et techniques avanceacutees et tout ce qui est seacutecuriteacute On a creacuteeacute 5 reacuteseaux pour sassurer que toutes les divisions travaillent ensemble seacutechangent de linformation sur ces 5 paquets lagrave Donc ccedila cest un acte de management raquo
5312 Les reacuteseaux informels
Il souligne que les pratiques manageacuteriales ont eacutegalement permis le deacuteveloppement de
reacuteseaux plus informels et mettant en place des modes de travail qui favorisent le contact les
rencontres les eacutechanges le travail collaboratif entre les individus avec outils de support agrave
lappuie
laquo Il y a des tas de reacuteseaux qui existent et les gens qui peuvent creacuteer leur petit reacuteseau agrave eux Ils eacutechangent de linformation personne nest au courant agrave la limite que ce reacuteseau existe raquo
Il met en eacutevidence la liberteacute offerte par la direction aux individus de creacuteer leurs propres
reacuteseaux Les employeacutes ont la possibiliteacute de deacutevelopper des reacuteseaux informels sans quils ne
soient ni impulseacutes ni controcircleacutes par les directeurs techniques des divisions tout en sappuyant
sur les outils mis agrave disposition par le groupe Linitiative de collaborer sur un sujet commun a
souvent pour origine le reacuteseau personnel Cela sexplique par le fait que les individus ont
111
naturellement plus de faciliteacute agrave travailler et agrave partager avec des personnes quils connaissent
personnellement
laquo Ce nest mecircme pas controcircleacute nimporte qui peut creacuteer une quick place et dire agrave 10 personnes aller on va bosser ensemble sur tel sujet Cest libre Ccedila ccedila nest pas controcircleacute et cest mis agrave disposition de tout le monde Donc creacuteer un reacuteseau ccedila peut ecirctre fait par nimporte qui avec nimporte qui dans le reacuteseau Et personne ne sen prive Il y en a plein raquo
Lexistence de la multitude de reacuteseaux pousse les individus agrave passer par leurs relations dans
leur travail
laquo Mais en principe quand on cherche agrave savoir si quelquun a quelque chose on sadresse agrave son petit reacuteseau personnel raquo
Cette liberteacute dinitiative de creacuteer un reacuteseau pour travailler sur un sujet commun est un
eacuteleacutement qui permet aux experts deacutechanger de la connaissance et den creacuteer gracircce au contact
entre les uns et les autres
532 Les reacuteseaux dexperts
Les connaissances strateacutegiques chez Thales sont deacutetenues par les personnes identifieacutees
comme eacutetant des experts Lune des pratiques manageacuteriales qui visent agrave permettre le
deacuteveloppement de leur potentiel est de les faire travailler en reacuteseau Plus concregravetement cela
se traduit par du travail collaboratif Les experts sont ameneacutes agrave travailler ensemble et agrave
eacutechanger Ces pratiques naissent de la volonteacute de la direction de mettre en place des moyens
pour que ces derniers travaillent le plus possible entre eux Ces mesures consistent par
exemple agrave organiser des eacutevegravenements reacuteguliegraverement et ponctuellement pour les experts afin
que ces derniers puissent se rencontrer sinformer sur les activiteacutes des uns et des autres pour
ainsi creacuteer des relations personnelles et de travail entre les individus Par exemple il peut
sagir dorganiser annuellement une journeacutee type workshop ouvert agrave tout le groupe
Lun des reacutepondants insiste sur l impoltance de la confiance entre les gens pour que les
reacuteseaux puissenl avoir tous leurs effets Dune m~lJ1iegravere geacuteneacuterale les individus dans la
technique nont pas Irop de mal agrave partager leurs connaissances Au contraire ils aiment
112
souvent parler de ce quils font Cependant la connaissance doit toujours ecirctre accompagneacutee
dun certain niveau de confiance Les relations personnelles entre les individus peuvent
devenir essentielles pour le deacuteveloppement et la reacuteussite dune affaire comme le souligne le
directeur en RampD France ainsi que la directrice de la communication interne de la division
laquo Pour beacuteneacuteficier de leffet de groupe il faut apprendre aux gens agrave se faire confiance Dans la gestion des connaissances il faut une connaissance associeacutee agrave un niveau de confiance et cest tregraves important pour aller vers un produit raquo
laquo Une des autres mesures est aussi de creacuteer de la mobiliteacute des personnes parce que cest clair quon garde confiance en des gens avec qui on a travailleacute 10 ansraquo
laquoLa premiegravere reacuteunion cest toujours mieux de se voir [ ] On se dit des tas de choses que lon ne se dirait pas au teacuteleacutephone il y a toute une communication autre que ce que je dis qui se passe Une conversation en tecircte agrave tecircte ccedila apporte beaucoup Jen suis convaincue Il ne faut pas que ccedila soit que via des outils de communication via teacuteleacutephone [ ]On partage oui une fois quon connaicirct les gens on peut se permettre de papoter
avec les gens mais il faut que je les voie au moins une fois par an raquo
Les reacuteseaux formels et informels sont des moyens efficaces pour creacuteer et faire circuler les
connaissances La gestion des experts constitue en plus un bon moyen permettant de lutter
contre la perte des connaissances strateacutegiques Les moyens mis en place par Thales semblent
ecirctre efficaces dans la mesure ougrave la socieacuteteacute ne souffre pas de perte de connaissance
533 Les reacuteseaux externes
Dans un tout ordre dideacutee le site de Thales agrave Montreacuteal fait aussi appel agrave un reacuteseau externe
En outre les reacuteseaux internes formels et informels de lentreprise la socieacuteteacute baigne dans un
environnement daffaire que le directeur geacuteneacuteral du site de Montreacuteal juge particuliegraverement
propice au deacuteveloppement daffaires pour une entreprise en aeacuteronautique Le site de Thales agrave
Montreacuteal est un membre de la grappe Aeacutero Montreacuteal La grappe montreacutealaise est un
regroupement geacuteographique dentreprises de diffeacuterents niveaux de la chaicircne de valeur qui
œuvrent dans un mecircme secteur dactiviteacute Cette grappe se caracteacuterise par un grand nombre
dacteurs ayant des corps de meacutetiers diffeacuterents mais compleacutementaires pour lindustrie Les
relations entre les diffeacuterents acteurs de la chaicircne de valeur sont souvent fortes car ils sont
113
souvent ameneacutes agrave collaborer Le regroupement geacuteographique des divers meacutetiers et les
relations entre ces derniers rendent la grappe montreacutealaise attractive pour le monde entier et
constituent une vraie richesse
laquo Parce que Montreacuteal cest la troisiegraveme ville aeacuteronautique dans le monde Cest la seule ville ougrave on peut construire un avion dans tll1 rayon de 3ucirckm raquo
laquo [ ] on est dans un environnement montreacutealais Et lenvironnement montreacutealais est tll1 environnement propice agrave laeacuteronautique Parce quil y a quand mecircme eacutenormeacutement de clients de laeacuteronautique Bombardier PrattampWhitney CAE Donc il y a plein de gens dans le domaine Ccedila fait quand mecircme une population et des professionnels de laeacuteronautique rassembleacutes donc cest tregraves bien raquo
Pour Thales faire partie de ce reacuteseau permet davoir un accegraves privileacutegieacute agrave un grand
nombre dinformations utiles pour deacuteterminer les plans strateacutegiques (SBP 1 et SBP2) du site
et orienter lactiviteacute des commandes de vol agrave Montreacuteal nous explique la VP strateacutegie et
deacuteveloppement daffaires de Montreacuteal Elle ajoute que faire partie de la grappe preacutesente
lavantage de pouvoir se tenir informeacute de lactiviteacute et de ce qui se passe chez les acteurs de la
grappe client fournisseurs ou concurrents et preacutesente les autres avantages Par exemple la
socieacuteteacute peut avoir accegraves agrave des informations plus facilement puisque linformation circule
entre les membres de la grappe A cela lajoute lopportuniteacute de creacuteer des relations daffaires
personnels et de confiance avec les autres acteurs de la grappe ce qui se peut traduire par des
opportuniteacutes daffaire et de collaboration
laquoCa fonctionne beaucoup On fait partie d Aeacutero Montreacuteal Tout le monde est au courant de ce qui se passe Et puis ces connaissances la on est ouvert agrave les partager jusquagrave un certain degreacute de compeacutetitiviteacute [ ] Le reacuteseau est tregraves tregraves fort raquo
laquo Tout ccedila marche assez bien avec des scheacutemas corrune lAQA (Association Queacutebeacutecoise e lAeacuterospatiale) Aeacutero Montreacuteal qui sont aussi structureacutes et qui permettent davoir une vision un peu globale de la situation de laeacuteronautique et de ce quon peut faire avec Ca cest une bonne chose raquo
Le directeur geacuteneacuteral du site de montreacuteal ajoute lavantage financier de faire partie de la
grappe Montreacutealaise En effet la dynamiqlle de la grappe favorise la mise en place de
114
mesures notamment une aide au deacuteveloppement de lactiviteacute et la mise agrave disposition de fond
par les gouvernements provincial et feacutedeacuteral
laquo Apregraves deuxiegraveme point qui est important aussi lenvironnement queacutebeacutecois et feacutedeacuteral sont aussi assez ouvert agrave linnovation au poids de laeacuteronautique dans le Canada et sont pregraves agrave aider dans ce sens lagrave Donc des le deacutepart quand on a voulu sinstaller on a eu des aides locales et feacutedeacuterales Et on a travailleacute avec plusieurs programmes daides qui sappellent TPCM qui sont supposeacutes aider agrave linnovation et aider agrave implanter des nouvelles activiteacutes ici Donc on a continueacute agrave travailler presque main dans la main avec les gouvernements successifs et avec des gens qui eacutetaient pregraves agrave eacutecouter cette volonteacute dinnovation dimplanter des choses ici Donc ce scheacutema-lagrave est tout agrave fait positif raquo
Le fonctionnement en reacuteseau preacutesente des avantages Tout dabord il permet une
circulation dinformation plus rapide et facile La rapiditeacute pour trouver une information et son
accegraves sont strateacutegiques pour Thales Lancien directeur de la division aeacuteronautique ainsi que
le directeur technique accordent une grande importance aux reacuteseaux humains Pour ces
derniers les informations rechercheacutees peuvent ecirctre localiseacutees plus rapidement car lorsquelle
va sadresser agrave la personne quelle connaicirct dans le reacuteseau concerneacute Cette personne va
pouvoir ensuite faire appel agrave ses relations pour trouver la personne deacutetenant linformation
rechercheacutee Les reacutepondants sont dailleurs daccord pour dire que lhomme est plus efficace
que la machine
laquo Aujourdhui quand on sinteacuteresse a quelque chose on tape dans le moteur de recherche un truc et on a une chance de tomber sur linformation si elle existe Mais cest plus rapide en geacuteneacuteral de passer par les reacuteseaux raquo
laquo Cest strateacutegique et cest consideacutereacute comme strateacutegique donc il y a une action pour ameacuteliorer la disponibiliteacute et lorganisation des donneacutees le moteur de recherche etc Par contre ccedila ne remplacera jamais le fait davoir accegraves au bon reacuteseau de personnes qui permettent dacceacuteder plus rapidement de pointer le truc dont on a besoin Il ny a rien qui remplace la compeacutetence des gens Les bases de donneacutees etc cest bien mais il ny a rien qui remplace la compeacutetence des gens et la circulation de la compeacutetence au travers des personnes raquo
115
Tableau 53 Reacutecapitulatif des reacutesultats sur les reacuteseaux
Creacuteation des Circulation des Maintien des connaissances connaissances connaissances
5 reacuteseaux techniques de compeacutetences creacuteeacutes par le management de
Reacuteseaux formels maniegravere agrave quadriller tous les domaines de compeacutetences Acte manageacuterial qui deacutemontre la volonteacute de faire circuler les connaissances de les structurer et de les organiser afin de mieux les geacuterer
La direction compte sur la formation de reacuteseaux informels quelle
Reacuteseaux autorise et outille afin de compleacuteter lobjectif des reacuteseaux formels
informels Cest un eacuteleacutement tregraves important pour la circulation des connaissances qui se fait beaucoup mieux de maniegravere implicite
Les experts sont fortement inciteacutes agrave travailler en reacuteseaux par des
Reacuteseaux mesures manageacuteriales Lanimation des reacuteseaux dexperts est pour la
dexperts direction essentielle pour la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques
Le reacuteseau externe est important car il constitue un environnement
Reacuteseau externe daffaire favorable agrave lentreprise les collaborations et nombreux partenariats permettent aussi agrave Thales de mieux geacuterer ses programmes et les connaissances qui y sous-tendent
La notion de reacuteseau est une notion tregraves forte pour Thales Les reacuteseaux
Conclusion du thegraveme sur les
reacuteseaux
permettent un fort maillage qui facilite les relations entre les individus et la circulation des connaissances Ce scheacutema permet de lier les connaissances et les individus ce qui est essentiel pour une socieacuteteacute comme Thales dans la haute technologie tout en gardant agrave lesprit lobiectif de fournir un produit
54 Preacutesentation des reacutesultats sur le style de management et la structure
organisationnelle
Dans cette partie nous allons voir quelles sont les caracteacuteristiques du style de management
chez Thales ainsi que sa structure organisationnelle
--- - ----------------- ------ --------------- - - --------------- - -
116
541 La structure organisationnelle
Thales est un groupe preacutesent agrave linternational dans plus de 80 pays 68000 employeacutes dans
le monde travaillent dans 10 grands marcheacutes sur 600 lignes de produits De ce fait la
structure organisationnelle du groupe est de type matriciel Elle est organiseacutee en fonction de
deux dimensions les pays et les divisions Les divisions correspondent aux 6 grands
domaines strateacutegiques dactiviteacute Elles sont en charge de laxe marcheacuteproduit et sont
responsables de loptimisation des reacutesultats dans la dureacutee ainsi que de deacutevelopper la
rentabiliteacute des uniteacutes agrave court terme Les pays sont en charge de la relation avec les clients
nationaux avec les clients priveacutes Ils ont aussi pour mission de permettre aux structures
locales doptimiser leurs reacutesultats Certaines fonctions corrune le marketing les ventes les
finances le juridique les ressources humaines ou la communication sont animeacutees par le
laquo Corporate raquo Leur rocircle consiste agrave impulser et deacuteployer les politiques du groupe afin de
favoriser le controcircle des deux composantes divisions et pays
Figure 51 Structure matricielle du groupe selon les 2 dimensions PayslDivisions
Corporate ou le Groupe PRESIDENCE
1 1
Organisation Fonctions 1 1 internationale Corporate Division 1 Division 2
Pays 1 1 1
Pays 2 1 1
Pays 3 1 1
Source Documents Thales
117
La division aeacuteronautique est constitueacutee de 13 000 personnes reacuteparties dans le monde
entier Elle fonctionne sous la forme de silos et de maniegravere relativement indeacutependante La
division aeacuteronautique est une sorte de sous-structure La direction de la division est
responsable de toute lactiviteacute aeacuteronautique du groupe Cette structure matricielle permet de
creacuteer une chaicircne entre les individus Dapregraves le directeur de la RampD France et le directeur
technique elle favorise les eacutechanges et le travail collaboratif entre personnes teclmiques de la
division
laquo [ ] il Y a souvent dans lorganisation un petit peu de matriccedilage en mettant des organisations qui sont plus organiseacutees technologie mais geacuteneacuteralement aussi pas trop loin du domaine raquo
laquo Lorganisation de la division permet de faciliter les eacutechanges beaucoup parce quil y a eacutenormeacutement de liens et de discussions dans le monde technique entre les diffeacuterentes directions techniques et direction des ingeacutenieries raquo
Pour plusieurs reacutepondants la structure matricielle est une structure particuliegraverement lourde
et complexe Il en deacutecoule un processus de prise de deacutecision assez bureaucratique et long qui
peut sembler inadapteacute dans certaines situations aussi bien pour le marcheacute et lenvironnement
daffaire que pour les affaires et produits agrave traiter Le processus de deacutecision est le mecircme peu
importe le montant que repreacutesente laffaire Ce long processus de prise de deacutecision peut
limiter dune certaine maniegravere la reacuteactiviteacute de lentreprise sur le marcheacute et provoquer la perte
daffaires nous explique la directrice strateacutegie et deacuteveloppement daffaires Lorsque
lorganisation est constitueacutee de nombreux paliers hieacuterarchiques les eacutechelons agrave franchir
constituent un frein pour une prise de deacutecision rapide ce qui peut nuire agrave lentreprise
laquo Ce nest pas eacutevident cest lourd Cest tregraves lourd Tu vois on naura pas une structure lourde comme ccedila ici en Ameacuterique du Nord raquo
laquo Beaucoup moins de couches Cest plus simple Le processus de deacutecision se fait beaucoup plus vite raquo
Cette derniegravere preacuteconise de responsabiliser davantage les individus afin quils soient en
mesure de reacutepondre plus rapidement aux eacutevolutions du marcheacute aussi bien pour sajuster au
marcheacute que pour en saisir les opportuniteacutes
laquo Responsabiliser les gens que la prise de deacutecision ne se fasse pas en haut Qlle les gens prennent un peu plus de risque Reacuteagir au marcheacute raquo
118
laquoIl ny a pas de mise agrave pied chez Thales On est en reacutecession cest la crise eacuteconomique Ca peut ecirctre lieacute au fait de ne pas vouloir perdre des compeacutetences Mais ce nest pas toutes les compeacutetences quon peu garder On livre 30-40-50 de moins je donne des exemples theacuteoriquement ca prend moins de monde Mais des mises agrave pied chez Thales cest pour ca que je dis que les avantages ici sont assez extraordinaires Parce que moi je suis passeacutee a travers Air Canada protection de la loi de la faillite diminution des salaires de 10 on enlegraveve des semaines de vacances raquo
542 La notion de groupe
Bien que la question ait eacuteteacute poseacutee la structure organisationnelle est tregraves peu ressortie dans
les reacuteponses des personnes intervieweacutees De ce fait elle ne semble pas ecirctre importante dans
lesprit des reacutepondants En revanche le concept de groupe semble ecirctre plus fort On retrouve
la notion de groupe agrave travers linfluence quil peut avoir dans la maniegravere de travailler des
employeacutes Le directeur geacuteneacuteral du site de Montreacuteal exprime lideacutee que Thales est un groupe agrave
part entiegravere malgreacute sa preacutesence internationale et la relative autonomie des divisions La
socieacuteteacute nest en aucun cas une holding financiegravere
laquo Alors nous on est un groupe qui deacutecide Apregraves derriegravere vous avez des holdings financiegraveres et Thales nest absolument pas une holding financiegravere Donc clairement Thales nest pas une holding financiegravere et notre preacutesident avait clairement mis ccedila en place quand on a commenceacute agrave grossir Donc on est dans un scheacutema centraliseacute et on a deacutecomposeacute ccedila en morceau et chaque morceau a une relative autonomie raquo
On retrouve limportance du groupe dans les processus communs deacuteclineacutes dans
lensemble des divisions et des uniteacutes Les teacutemoignages du directeur geacuteneacuteral du site de
Montreacuteal mettent en eacutevidence le fait que peu importe lendroit ougrave lon se trouve chez
Thales on doit retrouver les mecircmes processus Que lon soit sur un site en France ou agrave
Montreacuteal on retrouve par exemple le mecircme processus strateacutegique SBPI et SBP2 Les
eacuteleacutements communs comme des reacutefeacuterentiels partageacutes la gestion des ressources humaines
geacuteneacuteraliseacutees agrave tous les sites du groupe ont clairement eacuteteacute voulu identiques par la direction de
Thales pour renforcer la notion de groupe Les processus communs sont un moyen
doptimiser les synergies entre les produits et leur multidomesticiteacute Ces processus communs
sont neacutecessaires pour Jefficaciteacute globale du groupe
119
laquo Cest une vraie volonteacute qui est une volonteacute neacutecessaire pour gagner de largent pour faire simple Nous on cherche agrave optimiser notre systegraveme avec un scheacutema quon appelle multidomestique Le principe est assez simple on essaie de faire en sorte dutiliser toutes les technologies possibles en eacutetant proche des clients proches des partenaires et proche des fournisseurs eacuteventuels et en essayant surtout de faire des synergies et de ne pas dupliquer les efforts [ ]
laquo [ ] donc si on veut que tout ceci soit efficace et fonctionne bien on a besoin davoir des proceacutedures commlll1es des reacutefeacuterentiels communs des visions communes de ce quil faut faire Et si on veut en plus que les gens puissent bouger un peu partout il faut quils retrouvent quils soient agrave Meudon agrave Montreacuteal ou en Californie il faut le mecircme reacutefeacuterentiel le mecircme fonctionnement afin quils sadaptent facilement et quil y ait de lefficaciteacute raquo
Le poids du groupe est fort dans la prise de deacutecision et les orientations strateacutegiques de la
division La prise de deacutecision est centraliseacutee par le groupe et parfois par les divisions Cela
sexplique par le fait que le groupe deacutetient les budgets de financement Cet eacuteleacutement lui
confegravere un pouvoir de vie ou de mort sur les projets agrave venir La division dispose des fonds
quelle octroie ou non agrave ses uniteacutes pour deacutevelopper des affaires Les uniteacutes preacutesentent par le
biais du directeur de site les opportuniteacutes du marcheacute local La direction prend la deacutecision de
donner les moyens pour deacutevelopper laffaire ou non au regard des informations fournies par
les uniteacutes ou les sites sur les marcheacutes locaux nous explique la directrice strateacutegie et
deacuteveloppement daffaires du site de Montreacuteal
laquo Oh oui on la (influence du groupe) ressent Cest eux qui ont le budget On a une certaine autonomie du point de vue gestion de programme et tout ccedila Mais la seacutelection des opportuniteacutes je ne peux pas dire quon est autonome agrave 100 On a une certaine influence du groupe Ils vont dire non nallez pas dans cette direction la allez plus dans lautre Pas ce client lagrave plus un autre raquo
laquo La prospection ccedila cest notre domaine ccedila on est autonome agravel00 On leur dit voila ce quon voit voila les opportuniteacutes voila la marge de profit quon pourrait avoir on fournit tous les chiffres les budgets et tout ccedila Et eux vont prendre la deacutecision finale mecircme une opportuniteacute qui peut ecirctre tregraves tregraves inteacuteressante si politiquement ils ne la voient pas ccedila peut avoir un impact sur dautres affaires en France ils vont nous dire de ne pas y aller raquo
Cette derniegravere insiste sur le fait que le groupe constitue un soutien important pour une
uniteacute comme Montreacuteal Elle peut permettre de deacutepasser des difficulteacutes financiegraveres ou de
traverser des peacuteriodes de crise sans trop ecirctre affecteacute III mettre agrave pied ses employeacutes Pour elle
120
il est donc nonnal que le groupe ait un pouvoir important dans le choix des programmes agrave
deacutevelopper
laquoTu sais agrave un moment donneacute tu nes plus capable de payer tes gens Je dis par exempleje ne dis pas que cest le cas de Thales mais tu as une petite PME tu as 100 personnes les revenus rentrent moins cest logique agrave un moment donneacute tu nes plus capable de payer tes gens Lavantage decirctre dans un grand groupe cest que souvent tu peux geacuterer la crise pendant 1 an ou 2 Cest un avantage de travailler dans un grand groupe raquo
Le pouvoir de deacutecision aux mains des dirigeants est parfaitement accepteacute cependant la
directrice strateacutegie et deacuteveloppement daffaires de Montreacuteal nous reacutevegravele que le manque dune
complegravete autonomie dans le choix des programmes peut creacuteer un sentiment de frustration
chez les employeacutes des uniteacutes Dapregraves elle les deacutecisions prisent par la direction ne
correspondent pas toujours aux attentes des eacutequipes locales La direction peut refuser un
projet perccedilu comme une veacuteritable opportuniteacute agrave ne pas manquer pour les eacutequipes locales A
contrario le group~ peut inciter une eacutequipe locale agrave aller deacutevelopper une affaire sur laquelle
elle ne serait pas alleacutee comme lillustre la citation ci-dessous
laquo [ ] sur certaines opportuniteacutes moi je serai alleacutee et puis jai eacuteteacute empecirccheacutee de la France Dautres que moi je ny serai pas alleacutee Ccedila peut ecirctre frustrant parce que les gens ici voient clair Ils disent pourquoi on va lagrave-dessus ce nest pas rentable Long temps il faut voir Alors il y a certaines choses du groupe ougrave on nest pas au courant non plus et comme je tai dis on a quand mecircme des budgets restreints quil faut respecter raquo
Malgreacute la distance qui existe entre certains sites et le siegravege social la notion de groupe
semble avoir gardeacute toute sa force Dapregraves le directeur geacuteneacuteral du site de Montreacuteal le groupe
a conserveacute son importance dans la gestion de son site au quotidien malgreacute la distance et
leacuteloignement geacuteographique de la maison megravere
laquo Le point qui est un peu compliqueacute cest quon est quand mecircme ici eacuteloigneacute de la maison megravere Donc agrave 5000 km avec un fuseau horaire qui nest pas le mecircme cest moins naturel de penser agrave ce que fait le groupe et les grandes reacuteflexions du groupe et on a tendance si on ne prend pas garde agrave deacutevelopper nos propres solutions et deacutemarrer dans des scheacutemas qui deviennent des particulariteacutes locales raquo
Ce lien relativement fort que lon retrouve entre le site de Thales agrave Montreacuteal et le reste du
groupe est cultiveacute en partie par le directeur geacuteneacuteral du sile agrave Montreacuteal L1 directrice strateacutegie
et deacutevcloppement daffaire de Monlreacuteal nous explique que ce dernier travaille en eacutetroite
121
collaboration avec la direction (notamment en videacuteoconfeacuterence) pour se tenir informeacute de ce
qui se passe dans le groupe En organisant reacuteguliegraverement des reacuteunions il est en mesure de
relayer les informations importantes agrave ses employeacutes La directrice communication interne et
externe complegravete cette ideacutee
laquo La personne qui fait le lien cest vraiment Alain Toutes les deux semaines on a une reacuteunion et il nous dit ce qui se passe sil y a eu dautres choses raquo
laquo Les informations pertinentes sont eacutegalement relayeacutees agrave lensemble des employeacutes lors des TeamBrief directement par le DG Lavantage dune structure comme Thales agrave Montreacuteal est quAlain peut sadresser directement agrave tous les employeacutes une fois par moisraquo
Elle ajoute aussi que la structure matricielle du groupe impose aux individus davoir des
responsables fonctionnels en France et de ce fait renforce le controcircle de la maison megravere et du
groupe sur leurs entiteacutes agrave leacutetranger
laquo Comme cest une organisation qui est matricielle on a tous des rapports avec la France Moi mon patron matriciel il est en France Comme cest une organisation qui est matricielle on na pas le choix de se rattacher au groupe On fait parti du grouperaquo
543 Linfluence du groupe sur la prise de deacutecision
Les sites ont une certaine autonomie Le directeur de chaque site Joue le rocircle
dintermeacutediaire entre son site et la direction Il une double casquette sa premiegravere mission est
de faire appliquer les politiques du groupe et de veiller agrave ce que son site les respecte Il
applique les directives du groupe et relayer les informations importantes agrave ses employeacutes
Dans la mesure ougrave les sites les projets des sites sont financeacutes par le groupe ces derniers sont
deacutependants de la direction du groupe pour deacutevelopper leur affaire et choisir les programmes
sur lesquels ils souhaitent faire des appels doffre Les eacutequipes dans les sites locaux
preacutesentent les affaires perccedilues comme des opportuniteacutes agrave leur directeur de site Il est en
charge de les repreacutesenter agrave la direction du groupe qui prend la deacutecision Donc le choix final
revient agrave la direction du groupe Cependant il est agrave noter que si le directeur du site nest pas
en accord avec un choix daffaires et quil ne souhaite pas deacutevelopper Je projet le projet ne se
rera pas Les citations ci-dessous du directeur geacuteneacuteral du site de Thales Montreacuteal en lont eacutetal
122
laquo Moi je suis supposeacute avoir une strateacutegie et porter dans Thales la strateacutegie des avions daffaires Donc cest moi qui preacutesente au groupe les programmes sur lesquels je pense quil faudrait investir sur lesquels il faut y al1er ne pas y al1er Et je propose une strateacutegie Le groupe dans sa grande sagesse deacutecide soit de me suivre et de me dire cest bien cest ccedila qui faut faire soit de me dire dans certains cas oui cest une bonne ideacutee mais je nai pas largent ou bien je crois toujours que ce nest pas une bonne ideacutee il faut passer agrave autre chose Donc voilagrave je suis le laquo deacutecideurraquo dans le sens ougrave cest moi qui laquo choisiraquo dans mon business les choses ou je veux al1er et ne pas al1er si moi je deacutecide de ne pas y aller ccedila nira pas plus loin Par contre je suis quand mecircme tributaire des capaciteacutes dinvestissement du groupe Je suis quelque part une petite PME de 150 personnes Quand il sagit dinvestir 20 mil1ions deuros 30 mil1ions deuros 50 millions deuros il faut quand mecircme que je sois backeacute Cest quand mecircme une capaciteacute centrale plus importante que les financements que je peux avoir en interne raquo
laquo Si je fais bien mon travail je dois expliquer agrave ma direction geacuteneacuterale ou les sont endroi ts ougrave il faut al1er ou ne pas al1er quelle est la logique du marcheacute et quel1e strateacutegie il faut avoir pour avoir cette strateacutegie de marcheacute Apregraves il y a deux eacutecoles Soit la direction geacuteneacuterale ne me crois pas et la ccedila ne dure pas longtemps parce quils vont me remplacer soit deuxiegraveme vision des choses la direction me croit et a tendance agrave me suivre Comme je suis encore lagrave on peut penser que jai une certaine creacutedibiliteacute dans le groupe maintenant le groupe agrave un moment il ne peut pas investir partout et il doit deacutecider mecircme si votre ideacutee est tregraves bonne et bien il y a une autre ideacutee qui est peut-ecirctre un peu meilleure et aujourdhui compte tenu du budget quon a on fait ou on ne fait pas raquo
Il preacutecise que son influence aupregraves de la direction peut aussi deacutependre de la conjoncture
eacuteconomique et de son activiteacute
laquo Il ne faut pas se raconter des histoires de la reacutealiteacute du marcheacute Parce quil Y a quelques mois ou anneacutees jeacutetais dans un processus ougrave le marcheacute du business jet eacutetait extrecircmement dynamique et tout le monde avait envie dy al1er Il se trouve que ponctuellement dans les quelques mois qui viennent de se passer tout ceci vient de seacutecrouler comme un chacircteau de cartes mecircme si demain ccedila va repartir et demain ccedila va repartir tregraves fort parce quon le sait bien la logique elle est conune ccedila En ce moment forceacutement jai un peu moins deacutecoute quand jexplique quil faut investir massivement dans les business jet Donc les contraintes eacuteconomiques exteacuterieures font aussi partie inteacutegrante de la discussion raquo
123
544 Le partage comme valeur
Le partage des connaissances est une des valeurs du groupe Il est quasiment obligatoire
entre les individus A ce titre les valeurs sont incluses dans les politiques de ressources
humaines prennant en consideacuteration cette valeur dans leacutevaluation demployeacutes nous explique
le manager en deacuteveloppement du plan strateacutegique Dapregraves ce dernier une forte
sensibilisation sur la notion de partage est faite aupregraves des employeacutes
laquo Deacutejagrave il faut savoir que le partage de connaissance est une valeur dans le groupe En termes de management cest quelque chose qui est encourageacute recommandeacute et qui fait parti des objectifs permanents de chacun des employeacutes Il y a une sensibilisation qui a eacuteteacute faite et qui est entretenue sur le fait que le partage de la connaissance doit faire partie des valeurs premiegraveres pour chaque salarieacute Donc ccedila cest un peu de la theacuteorie mais je pense que quand mecircme les gens ont ccedila agrave lesprit Cest important parce que quelquun qui agrave la limite ferait absolument bien son travail sans partager on va lui faire comprendre que ce nest pas la faccedilon de travailler quon souhaite On sensibilise vraiment les personnes sur le fait de partager linformation de communiquer par exemple si on est alleacute sur un salon quon a rencontreacute des gens clients etc ccedila peut ecirctre faire des comptes rendus des rapports ccedila peut ecirctre une faccedilon qui est dailleurs encourageacutee den parler avec les collegravegues et den parler de la faccedilon quon jugera la mieux adapteacutee Ce que ccedila veut dire aussi cest quon encourage les gens agrave aller chercher de linformation cest-agrave-dire agrave ne pas rester dans son coin mais agrave rester en veille active vis-agrave-vis de lexteacuterieur raquo
545 La notion de client
La notion de client est une notion qui est ressortie agrave travers trois dimensions (1)
Lobsession du client est une autre des valeurs du groupe Servir le mieux possible le client
est lobjectif que sest fixeacute Thales On retrouve cette proximiteacute avec le client dans la notion
de partenariat ou la relation client fournisseur est tregraves forte Clients et fournisseurs travaillent
en eacutetroite collaboration Les clients de par leurs besoins et exigences peuvent donc avoIr
tendance agrave orienter les affaires de Thales
Une autre notion de client apparaicirct mais au niveau interne Le processus de deacutecision est
tregraves centraliseacute Cette volonteacute de controcircler les programmes peut se justifier par lun des
eacuteleacutements de sa strateacutegie qui consiste agrave pousser au maximum lutilisation des technologies
124
deacuteveloppeacutees au sein du groupe et deacutevelopper la multi domesticiteacute Un site peut devenir (2)
client dun autre site Cela semble fonctionner dans la mesure ougrave 50 du chiffre daffaires se
fait en interne affirme la directrice strateacutegie et deacuteveloppement daffaires de Montreacuteal
laquo Il faut vendre son produit agrave linterne [ ] Nous on fait autant de vente agrave linterne quon en fait agrave lexterne Alors il faut convaincre que notre projet est bon il ny a rien de gagneacute raquo
Le directeur geacuteneacuteral du site de Thales Montreacuteal complegravete lideacutee de sa collegravegue en ajoutant
quil est donc important pour un site de pouvoir conunercialiser sa technologie de lexposer
au maximum au regard et agrave la connaissance de leurs collaborateurs Il existe une notion de
client agrave linterne qui preacutesente un double avantage Tout dabord il maximise lutilisation des
technologies du groupe Si un site se trouve confronteacute agrave un problegraveme les eacutequipes de
recherche vont regarder en prioriteacute si une solution a deacutejagrave eacuteteacute deacuteveloppeacutee par le groupe Si
cest le cas leacutequipe de recherche doit dabord lutiliser avant den deacutevelopper une nouvelle
Le second avantage reacuteside dans le fait que plus les technologies du groupe sont connues plus
leur utilisation est maximale et elles sont donc optimiseacutees Cela permet de faire circuler la
connaissance de conserver une certaine coheacuterence et controcircle dans le deacuteveloppement des
technologies au sein du groupe La citation ci-dessous appuie lideacutee deacuteveloppeacutee
laquoNous on cherche agrave optimiser notre systegraveme avec un scheacutema quon appelle multidomestique Le principe est assez simple on essaie de faire en sorte dutiliser toutes les technologies possibles en eacutetant proche des clients proches de partenaires et proche des fournisseurs eacuteventuels et en essayant surtout de faire des synergies et de ne pas dupliquer les efforts Donc on deacutecide agrave un moment quand on veut travailler avec Bombardier on simplante au Canada aupregraves de Bombardier et on a geacuteneacuteralement des canadiens parce que ccedila coucircte moins cher de travailler avec des canadiens que depuis la france De la mecircme faccedilon quand on a envie de travailler avec la marine australienne on travaille en eacutetant une socieacuteteacute australienne agrave Sydney ou a Canberra avec des locaux australiens Et la dedans on essaie de faire en sorte quune fois pour toutes dans tel endroit dans le monde on va deacutevelopper tel ou telle technologie On fait aujourdhui des conunandes de vols davions agrave Montreacuteal et nulle part ailleurs quagrave Montreacuteal pour le beacuteneacutefice de Gulfstream aux US Bombardier ici et dautres socieacuteteacutes dans le monde et il y a un endroit ougrave on fait les commandes de vol Cest la meilleure faccedilon de fonctionner Et si on veut quon puisse travailler comme ccedila facilement nous on deacutefinit les besoins quon a en mesure en Hardware on demande agrave Meudon et ccedila fonctionneraquo
laquoIl ne faut surtout pas quon saventure nous agrave mettre notre solution particuliegravere Donc jai imposeacute ici et cest un vrai acte de pression manageacuteriale de dire voila eommenl ccedila va se passer VOliS allez prendre les oulils qui so1l1 deacuteveloppeacute par le groupe qui sont mis agrave disposition Ce sont ces outils-lagrave et pas autre chose Vous allez
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achetez des licences software des produits sur leacutetagegravere quon va vous proposer et cest tout Et on ne sortira pas de lagrave Parce que si on laisse les ingeacutenieurs ce sont des gens tregraves intelligents et qui ont une eacutenOlme faciliteacute agrave imaginer toutes les solutions du monde raquo
Cette notion de client en interne est donc importante Elle pelmet de conunercialiser au
maximum les teclmologies produites Elle est encore plus profonde dans certains sites conune
agrave Montreacuteal ougravela culture diffeacuterente se traduit par des diffeacuterences dans la notion de client chez
les montreacutealais Thales Montreacuteal est composeacute dune majoriteacute de montreacutealais bien que la
direction du site soit composeacutee agrave 50 de franccedilais et de 50 de queacutebeacutecois En dautres
termes il sagit dune entreprise franccedilaise Thales implanteacutee agrave Montreacuteal ougrave lenvironnement
daffaires est un environnement Nord Ameacutericain De ce fait des diffeacuterences reacutesultent de type
culturel dans le rapport agrave la hieacuterarchie la maniegravere de conununiquer dans la maniegravere de geacuterer
les affaires et certaines notions de business conune la notion de client ou lapproche dans le
travail Les Nord ameacutericains semblent plus pragmatiques conune le fait ressortir la directrice
strateacutegie et deacuteveloppement daffaires de Montreacuteal
laquo On fonctionne agrave la nord ameacutericaine Les eacutechanges sont beaucoup plus directs la prise de deacutecision se beaucoup plus facilement ici agrave linterne Cest sur quon a des contraintes Mais cest normal on fait parti dun gros groupe Mais en geacuteneacuteral ca va tregraves bienraquo
Bien que le franccedilais soit une des langues officielles au Queacutebec et la plus parleacutee de la
province il nempecircche que lenvironnement daffaire nest ni franccedilais ni europeacuteen Cette
diffeacuterence de contexte se ressent dans la maniegravere de travailler ougrave agrave titre dexemple agrave travers
la notion de client Cette notion est plus profonde pour les Queacutebeacutecois que pour les Franccedilais
Elle ne se limite pas agrave son aspect financier agrave savoir vendre des produits agrave linterne Cette
notion existe aussi agrave travers la hieacuterarchie comme le teacutemoigne la directrice strateacutegie et
deacuteveloppement des affaires du site de Montreacuteal En effet les employeacutes doivent pouvoir
obtenir tout le soutient de leur managers dans la mesure ougrave les employeacutes sont (3) les
laquo clientsraquo des managers Concregravetement cela signifie que les managers doivent fournir les
moyens neacutecessaires agrave leurs employeacutes afin que ces derniers puissent leur fournir le meilleur
travail possible comme elle lexplique ci-dessous
laquo Cest le clienl qui me fait vivre El il ya la notion de client agrave linterne que je trollve que chez les franccedilais ils ne lont pas Agrave linterne il y a une notion de client Moi mes
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clients cest les gens des ventes Cest les gens des ventes Mais moi je suis la cliente du leacutegal des ressources humaines fait queux doivent me servir Et en France ils nont pas cette notion-lagrave de client agrave linterne En France le patron tu dois le servir Ici cest le contraire Le patron doit te servir pour que tu performes pour quil puisse bien paraicirctre Alors cest une mentaliteacute complegravetement diffeacuterente Alors javais dit ccedila agrave Alain je suis ta cliente il ma dit non cest toi qui est ma cliente je lui ai dit non non non Cest une grosse diffeacuterence Parce que si les finances moi jattends et il me dit je le ferai quand jaurais compleacuteteacute mes trucs je lui dis oui mais je suis ta cliente il faut que tu me le fasses Cest toute cette notion-lagrave qui est diffeacuterente Et puis moi je crois quon a la bonne version Moi mes deux gars je suis agrave leurs pieds pour les servir parce quils me donnent tout ce que jai besoin pour mieux reacuteussir Alors tout ce quils ont besoin de la formation des outils et tout ccedila il faut que je leur donne pour quils soient capables deacutevoluer Il ne faut pas quils aient le sentiment quils me servent moi Comme ccedila ils peuvent eacutevoluer et ils peuvent monter raquo
A cela sajoute la diffeacuterence de perception du client consideacutereacute comme Roi dans
lenvironnement daffaire de type Nord Ameacutericain Cela se traduit concregravetement par
lobsession du client qui doit ecirctre satisfait quelques soit les circonstances jusquau quasi
deacutevouement La directrice strateacutegie et deacuteveloppement des affaires introduit cette diffeacuterence
Dapregraves elle la philosophie daffaire des Franccedilais est de servir le client mieux possible afin
de le fideacuteliser et le satisfaire mais dans une moindre mesure que dans la philosophie Nordshy
Ameacutericaine
laquo Bah en France le client est chanceux quon lait accepteacute ici nous on se plie en 4 pour aller chercher un client La France est beaucoup plus politiseacutee ici beaucoup moins Ca cest vraiment mon impression personnelle Ici le client est roi ou presque tandis que lagrave-bas le client il faut en prendre et puis en laisserraquo
laquo Cest un environnement daffaire diffeacuterent Ccedila influence aupregraves des clients aussi On ne travaille pas avec les clients agrave la franccedilaise La personne avec lesprit franccedilais qui arrive pense travailler ici comme on travail en France et bah ce nest pas le cas Le client a raison Ici le client est de lautre cocircteacute de la rue Si ccedila ne tenait quagrave moi je serais tous les jours chez le client pour le voir Mais ccedila ne se fait pas Tandis que les Franccedilais vont dire que si le client a besoin de nous il va venir cogner agrave notre porte Nous non on va cogner agrave la porte on est bon venez faire affaire avec nous Donc cest des mentaliteacutes comme ccedila qui sont diffeacuterentes et souvent les Franccedilais quand ils arrivent ils voient comment la mentaliteacute est nord-ameacutericaine Ils adorent la mentaliteacute nord-ameacutericaine Sil plier sy confondre sy mellre cest quelque chose de diffeacuterent Cest plus difficile raquo
127
Tableau 54 Synthegravese des reacutesultats du thegraveme sur la structure organisationnelle et le mode de management
Eacuteleacutements manageacuteriaux Avantages Inconveacutenients
Cest une structure lourde et
Structure organisationnelle matricielle et en division
Elle permet leacutechange et le travail collaboratif entre les individus et une gestion par pays pour mieux cerner et geacuterer les particulariteacutes locales
compliqueacutee qui ralentit la prise de deacutecision due aux nombreux paliers hieacuterarchiques Elle peut constituer un frein agrave la reacuteactiviteacute et la compeacutetitiviteacute de la socieacuteteacute
Diminue la reacuteactiviteacute et la Apporte un fort soutien compeacutetitiviteacute de lentreprise financier agrave tous les sites du Les deacutecisions prises par le
Plise de deacutecision centraliseacutee groupe tout en assurant de la groupe peuvent aller agrave coheacuterence dans sa strateacutegie lencontre des reacutealiteacutes globale de deacuteveloppement perccedilues par les marcheacutes
locaux
Elle incite les individus agrave collaborer eacutechanger Le fait
La valeur de partage que le partage soit une des valeurs du groupe permet dinclure leacutechange dans les modes de fonctionnement
La notion de client en interne permet de commercialiser les technologies deacuteveloppeacutees au sein du groupe afin de maximiser les synergies et
Notion de client reacutepondre agrave la strateacutegie de multidomesticiteacute La notion de client au sein des eacutequipes permet dameacuteliorer la productiviteacute des individus Les pratiques manageacuteriales
Conclusion ciu thegraveme sont un soutien agrave la structure organisationnelle en place
128
55 Preacutesentation des reacutesultats sur la gestion des ressources humaines
Les individus sont au cœur de lentreprise Thales dans la mesure ougrave se sont les hommes
qui deacutetiennent la connaissance principal capital de la socieacuteteacute Dans le cas preacutesent geacuterer la
connaissance consiste agrave geacuterer les compeacutetences des individus qui les possegravedent Plusieurs
sous eacuteleacutements sont ressortis des reacuteponses des reacutepondants la reconnaissance les people
review la formation ainsi que la mobiliteacute Tout dabord Thales utilise un premier moyen Il
sagit de la reconnaissance de ses compeacutetences
551La reconnaissance
La reconnaissance des compeacutetences permet de valoriser la connaissance Lidentification
des connaissances strateacutegiques ouvre la possibiliteacute dune gestion des connaissances
particuliegraveres et de valeur notamment en faisant appel agrave la gestion des experts
La gestion des experts est un mode de gestion dont le but est de favoriser un certain type
de connaissance et de faire eacutevoluer ces connaissances les deacutevelopper les conserver les faire
circuler ou encore les creacuteer Cela peut aussi se traduire par la volonteacute de ne pas transmettre
une connaissance jugeacutee obsolegravete avec le temps Dans ce cas les compeacutetences des individus
peuvent ecirctre transformeacutees de maniegravere agrave les garder utiles pour lentreprise jusquagrave leur deacutepart
de la socieacuteteacute La formation y joue alors un rocircle important nous explique ci-dessous lancien
directeur de la division aeacuteronautique
laquo Vous avez en quelques anneacutees 5 agrave 10 ans des gens qui deviennent obsolegravetes Mais bon on les forme on les transforme on les ameacuteliorer Mais vous avez aussi des experts qui ne sont plus du tout utiles On le voit venir donc on peut le geacuterer on ne les remplace pas Ils partent agrave la retraite ils sont toujours experts mais on ne leur dit pas parce quen geacuteneacuteral ils ne sen rendent pas bien compte que leur expertise nest plus utile Et puis cest le mouvement naturel des choses raquo
laquo 11 faut en faite les deacuteprogrammer et les reprogrammer Donc cest des programmes tregraves lourds de formation raquo
129
Il explique en quoi la mise en place dune double eacutechelle deacutevaluation permet une gestion
des connaissances strateacutegiques Dapregraves lui elle permet dutiliser des leviers comme une
politique de reacutemuneacuteration favorable aux experts pour les inciter agrave mieux travailler Les
individus travaillent ensemble partagent leur savoir et le transmettent aux plus jeunes Ces
derniers sont formeacutes pour assurer la relegraveve et dune certaine maniegravere la peacuterenniteacute des
connaissances strateacutegiques de lentreprise
laquo Quand on a des experts particuliegraverement pointus et bien identifieacutes on veille agrave ce quils soient entoureacutes de gens plus jeunes en nombre suffisant pour quil en eacutemerge un vrai bon agrave partir de ce paquet pour que la peacuterenniteacute de lexpertise soit garantit Alors ccedila ne marche pas trop mal parce quon ne sest jamais retrouveacute coinceacute de maniegravere strateacutegique au niveau du groupe ccedila ne sest jamais vu et ccedila fait quand mecircme une petite centaine danneacutees que lon fait ce meacutetier-lagrave et on en a vu passer raquo
Plusieurs moyens pour la gestion des compeacutetences permettant in fine de valoriser la
connaissance ont eacuteteacute eacutevoqueacutes par les reacutepondants Il sagit du (1) processus des people review
de la (2) formation (3) de la mobiliteacute
552 La gestion des compeacutetences les People review
Le directeur de leacutevolution des compeacutetences explique en quoi les people review sont un
processus deacuteterminant pour la gestion des compeacutetences Il preacutecise que cest un processus
biannuel qui consiste agrave faire un eacutetat des lieux des ressources humaines au cas par cas Ce
processus permet de suivre de tregraves pregraves et reacuteguliegraverement leacutetat des connaissances relativement
aux besoins deacutefinit dans les plans strateacutegiques et danticiper deacuteventuelle deacuteperdition de
connaissance ou dexpertise
laquo Le principe de la people review cest quon fait un eacutetat des lieux des effectifs chaque anneacutee on identifie les gens qui sont agrave risque les gens qui doivent progresser ou lorsque la performance nest pas bonne Donc on sait se dire lagrave il faut quon commence agrave faire quelque chose On le fait au cas par cas raquo
Le people review est un moyen de faire du deacuteveloppement professionnel tout en controcirclant
les connaissances strateacutegiques des individus de maniegravere tregraves preacutecise
130
553 La formation
Dapregraves les reacutepondants la formation tregraves souvent citeacutee comme eacutetant un moyen de creacuteer de
la connaissance La formation est importante souligne lancien directeur de la division
aeacuteronautique Il preacutecise que chez Thales entre 3 et 4 de sa masse salariale sont investis pour
former leurs employeacutes
laquo On est dans les gros pourcentages en investissement 3 agrave 4 de la masse salariale investit dans la formationraquo
Dune maniegravere geacuteneacuterale la formation porte sur les processus de lentreprise nous preacutecise
la directrice strateacutegie et deacuteveloppement des affaires de Montreacuteal Pour elle la socieacuteteacute ne
propose que tregraves peu de formation technique Elle peut permettre aux employeacutes de faire de la
formation continue mais le plus souvent les individus sont responsables de leur formation
technique
laquo Ils vont faire la formation pour suivre les processus Cest bien ccedila donne une ideacutee ou aller le processus cest un outil Il taide Mais nourrir le processus avec des connaissances ccedila cest agrave toi de le faire raquo
Lentreprise y contribue en confrontant les individus dans leur travail au quotidien Ils
creacuteent de la connaissance et deacuteveloppent une expertise dans leur travail au quotidien comme
nous lexplique le directeur de la RampD France et le directeur technique
laquo Le fond de leur expertise ils lapprennent dans le travail lis lont naturellement Ca cest applicable quelque soit la technologie En geacuteneacuteral on ne cherche pas plus agrave deacutevelopper la speacutecialiteacute de la personne Ccedila vient tregraves naturellement Il le devient parce que cest son travail quotidien donc ccedila lui donne son meacutetier On le confronte plutocirct dans sa capaciteacute agrave travailler avec des gens dautre speacutecialiteacute agrave deacutecouvrir dautres domaines agrave comprendre ougrave va la socieacuteteacute raquo
laquo On est dautant plus expert quon a eacuteteacute confronteacute agrave des situations difficiles Donc quelquun quon veut faire devenir expert on va commencer agrave reacutefleacutechir agrave la nature des situations auxquelles ont veut le confronter 11 faut le mettre devant des choses tregraves dures pour quil eacutechoue un peu et ensuite quon laide agrave trouver il grandit et la fois dapregraves on le met devant des trucs plus durs et donc ccedila ccedila sorganise parce quon ne peut pas mettre nimporte qui devant nimporte quelle difficulteacutes Donc la mise en situation cest aussi important raquo
La lormation constituc aussi un bon moycn de creacuteer de la connaissance ct dc la fairc
circuler dans la mesure ougrave les individus sont ameneacutes agrave se rencontrer et agrave travailler ensemble
131
le temps dune formation Pour le directeur de division cette mesure favorise les rencontres
entre les individus et dune certaine maniegravere peut contribuer au deacuteveloppement des reacuteseaux
laquo On encourage la creacuteation de reacuteseaux par la formation on met les gens ensemble dans une salle on les forme et apregraves ils se cOlillaissent et ils se teacuteleacutephonent Oui cest calculeacute certains en sont conscients dautres non raquo
laquo Donc un des processus de transfert de connaissance quon a cest les processus tregraves lourds de formation raquo
Le directeur en deacuteveloppement professionnel nous fait part dune politique particuliegravere en
termes de formation pour les experts ougrave des programmes de formations leurs sont
complegravetement adapteacutes La llUgravese agrave jour des connaissances des experts semble donc ecirctre un
sujet important pour la socieacuteteacute de par son programme de formation speacutecialiseacute pour experts et
les diffeacuterents niveaux hieacuterarchiques dexperts
laquoli y a des actions en formation ougrave agrave partir dun certain niveau il y a deux niveaux de formation qui sont du management orienteacute expert Ca agrave deux niveaux le 1er ccedila doit ecirctre 2 semaines et pour le niveau le plus haut de lordre de 3 semaines de cours dont 1 semaine de leaming expeacutedition aller agrave leacutetranger 1 semaine dans un pays assez lointain des bases ccedila a eacuteteacute deux fois la Suegravede une fois le Canada la Coreacutee et lagrave-bas cest rencontrer des universiteacutes des entreprises donc agrave la fois cest du team building et agrave la fois deacutecouvrir et voir dautres modes de fonctionnement raquo
laquo Mais il a dautres formations qui ont des ambitions moins eacuteleveacutees pour des experts de niveau en dessous Ce sont des cycles annuels mais tout le monde ne va pas en formation tous les ans Cest le management local par deacutecision commune avec la hieacuterarchie technique et le management geacuteneacuteral RH qui deacutecident de qui va en formation en fonction de ce qui a eacuteteacute eacutevoqueacute retenu expliciteacute au cours des entretiens de deacuteveloppement professionnel qui permet tous les ans au collaborateur et agrave sa hieacuterarchie dexprimer des souhaits deacutevolution et des perspectives raquo
554 La mobiliteacute
Enfin la mobiliteacute semble ecirctre dapregraves le directeur en deacuteveloppement professionnel un
outil fortement utiliseacute pour faire circuler linformation Cest une des valeurs du groupe La
mobiliteacute preacutesente deux avantages Tout dabord elle permet aux individus de changer de
132
poste ou de domaine tout en restant dans la socieacuteteacute De ce fait les connaIssances et
lexpertise demeurent au sein du groupe et restent disponibles en cas de besoin
laquoOn procircne la mobiliteacute Quand quelquun eacutevolue dans le groupe il reste dans le groupe Donc si jamais il avait une connaissance compeacutetence particuliegravere il est toujours possible de faire appel agrave lui parce quil y a une certaine solidariteacute Ce nest pas parce quil est parti quil ne transmettra pas sa connaissance Vous avez ducirc voir agrave ce titre lagrave les valeurs du groupe Le partage des connaissances est une des valeurs fondamentales du groupe ccedila et le travail en eacutequipe cest le fondamental sur lequel sappuie notre politique raquo
Ensuite le directeur du site de Montreacuteal ajoute que la mobiliteacute permet aussi de casser les
routines des individus en les mettant dans un nouvel environnement Ainsi ils ne perdent pas
leur capaciteacute creacuteative dans leur poste et font eacutevoluer leurs connaissances les enrichissent les
complegravetent en apprennent de nouvelles et beacuteneacuteficient deacutevolutions de carriegraveres inteacuteressantes
Cette pratique provoque la fluctuation qui confronte la routine des individus leurs habitudes
et scheacutemas cognitifs elle pousse agrave la remise en question des bases agrave un questionnement qui
encourage la creacuteation de connaissances (Winograd et Flores 1986 citeacute dans Nonaka 1997)
laquo Alors la mobiliteacute du personnel a eacuteteacute penseacutee agrave plusieurs endroits Pour des raisons de casser la routine forcement quand au bout de 2 ou 3 ans on fait toujours le mecircme meacutetier et bien au bout dun moment on perd en inteacuterecirct on a plus dideacutees nouvelles et donc cest pas mal de faire bouger les gens Moi je suis assez favorable agrave plus agrave la notion de sOltir les gens de leur indeacutependamment de les changer de leur meacutetier de base de les changer de leur espace de tranquilliteacute de les mettre dun service agrave lautre de changer de modifier les choses parce que ccedila donne un peu dair frais reacuteguliegraverement Cest pas mal raquo
laquoApregraves il y a un autre scheacutema qui est impOltant aussi cest dutiliser la mobiliteacute pour pouvoir faire des eacutevolutions de carriegravere inteacuteressante Cest-agrave-dire que les gens au bout dun moment si ils arrivent au bas de leacutechelle et qui y sont toujours 15 ans plus tard cest quand mecircme dommage raquo
Tous ces outils semblent ecirctre efficaces car Thales continue avec les anneacutees agrave ecirctre une
entreprise peacuterenne soutient lancien directeur de la division aeacuteronautique La gestion de ses
connaissances strateacutegiques paraicirct adapteacutee car la socieacuteteacute na jamais eacuteteacute en difficulteacute agrave cause de
ses connaissances strateacutegiques tel que lillustrent les propos ci-dessous
laquo Donc Je problegravemc esl reacutesolu ThaJes a 120 ans dans quelques anneacutees 011 a changeacute des tas de technologies des tas de meacutetiers On a eacuteteacute des experts dans des tas de
133
domaines ou on ne lest plus Ccedila fait 50 ans quon est expert dans des tas de domaines on connaicirct des tas de marcheacutes Ccedila fait 50 ans que des gens prennent leurs retraites tous les ans et on nest pas mort La deacutemonstration est faite que cest geacutereacute raquo
laquo Avant de dire comment je dirais quelle a lutteacute efficacement contre la perte de connaissance parce quon nen souffre pas Elle lutte en identifiant les experts en investissant en formation en organisation pour les entourer de gens compeacutetents qui puissent prendre leur point de connaissances En gros on investit en mettant des ressources pour doublotter raquo
Tableau 55 Reacutecapitulatif des reacutesultats sur le thegraveme des pratiques manageacuteriales
Creacuteation de Circulation des Maintien des connaissances connaissances connaissances
La reconnaissance des connaissances strateacutegiques permet de par La reconnaissance leur identification de mieux les geacuterer Elle se traduit concregravetement
par une gestion des experts La gestion des compeacutetences se fait agrave travers le processus de people review qui consiste agrave revoir reacuteguliegraverement les compeacutetences de
La gestion des lensemble des employeacutes pour deacuteceler les connaissances et compeacutetences compeacutetences potentiellement critiques et danticiper toute
pertelimiter tout risque de perte Elle peut aussi conduire agrave la gestion des experts et agrave la mise en place de plans de succession La formation est un moyen privileacutegieacute et fortement utiliseacute pour encourager la creacuteation de connaissances Elle favorise les
La formation rencontres le travail collaboratif entre les individus qui creacuteent des reacuteseaux Elle preacutesente deux avantages Elle permet de stimuler la creacuteativiteacute des individus en combattant la routine Elle permet aussi en
La mobiliteacute proposant des eacutevolutions de carriegravere dans Thales de conserver les connaissances strateacutegiques au sein du groupe Les diffeacuterents leviers de gestion des ressources humaines mis en place semblent ecirctre efficaces pour creacuteer faire circuler les connaissances et les maintenir car la socieacuteteacute na jamais eacuteteacute
Conclusion du thegraveme coinceacutee dans ses affaires agrave cause dune mauvaise gestion de ses connaissances strateacutegiques Lanticipation est essentielle pour une bonne gestion
134
56 Preacutesentation des reacutesultats sur la culture organisationnelle et sectorielle
Agrave travers les reacuteponses des personnes intervieweacutees plusieurs caracteacuteristiques de Thales
sont une reacuteponse agrave la culture sectorielle Tout dabord le caractegravere strateacutegique de lactiviteacute
aeacuteronautique puis limportance de linnovation et enfin limportance du partage et de la
collaboration
Le secteur aeacuteronautique est un secteur strateacutegique pour tous les pays Tout dabord parce
quil peut fournir des eacutequipements de deacutefense Mais aussi par le ca~actegravere politique quil
revecirct La volonteacute du groupe de conserver une prise de deacutecision tregraves centraliseacutee peut ecirctre un
moyen de garder le controcircle de ses activiteacutes et de ne pas aller agrave lencontre des volonteacutes de
lEacutetat Les enjeux peuvent devenir politiques dans la mesure ougrave les Eacutetats courent apregraves la
supeacuterioriteacute technologique qui leur confegravere une forme de seacutecuriteacute Ces technologies
deviennent des armes non pas au sens propre mais gracircce agrave la capaciteacute de neacutegociation ou
dimpressionisation quelles procurent Bien entendu autour de ces technologies regravegne un
silence absolu puisquelles constituent des armes strateacutegiques pour leurs clients priveacutes ou
publics Concregravetement dans une entreprise comme Thales cela se traduit par des jeux
dinfluences du groupe pour choisir tel ou tel client Au niveau interne cela se traduit par
limportance de la confidentialiteacute autour de tous les projets passeacutes en cours et agrave venir
Dans la mesure ougrave il sagit dun secteur de haute technologie linnovation est au cœur du
secteur aeacuteronautique Cest dailleurs une prioriteacute que lon retrouve chez Thales Cette
importance sexprime notamment agrave travers la strateacutegie deacuteployeacutee par lentreprise dans le
domaine de la recherche et de la technologie qui repose sur une base importante de
chercheurs et dingeacutenieurs 22500 personnes sont engageacutees dans les activiteacutes de RampD sur
plus de 80 sites opeacuterationnels (source Thales) Elle sexprime aussi dans les fonctionnements
en interne qui dans la majoriteacute des cas ont pour but de favoriser la creacuteation la circulation et le
maintien des connaissances La conservation des connaissances semble essentielle
puisquelle constitue une des valeurs du groupe
135
Le partage de la connaissance est lune des valeurs du groupe ce qui lui permet de
continuer agrave anticiper les grandes eacutevolutions scientifiques et technologiques La collaboration
en interne ainsi que les forts partenariats deacuteveloppeacutes avec tous les maillons de la chaicircne de
valeur sont un eacuteleacutement caracteacuteristique du secteur aeacuteronautique En effet les produits
fabriqueacutes sont dune extrecircme complexiteacute tregraves coucircteux et doivent ecirctre dune totale fiabiliteacute
La coopeacuteration et la collaboration entre les diffeacuterents acteurs deviennent donc presque
indispensables Si lon prend lexemple dun systegraveme fourni par Thales agrave Airbus ce systegraveme
doit ecirctre parfaitement adapteacute et reacutepondre aux exigences techniques de lavionneur Il en va de
la seacutecuriteacute des individus dans le cadre dun avion et de la perte dun contrat De ce fait il est
essentiel et donc non surprenant de retrouver tant de partenariat et avec une aussi grande
diversiteacute dacteurs Ces partenariats peuvent aussi se justifier par les eacutenormes coucircts
quengendrent la RampD La recherche conjointe permet le partage des coucircts des risques et des
reacutesultats
Enfin le dernier eacuteleacutement que lon retrouve chez Thales et qui caracteacuterise la culture du
secteur est la notion de complexiteacute La complexiteacute est preacutesente dans plusieurs eacuteleacutements agrave
travers lenvironnement daffaire qui devient de plus en plus difficile agrave geacuterer dans les
produits et marcheacutes qui deviennent nombreux La complexiteacute est aussi lieacutee agrave la taille
grandissante de lentreprise qui sadapte agrave leacutevolution du marcheacute Dans ce nouveau contexte
eacuteconomique Thales sest adapteacute en deacuteveloppant son activiteacute agrave linternational sur de
nouveaux marcheacutes ce qui par la force des choses augmente sa taille et complexifie son mode
de fonctionnement
laquo On se rend bien compte que lentreprise va dans une complexiteacute de plus en plus importante La complexiteacute sest accrue substantiellement depuis une dizaine danneacutees Cest lieacute agrave la taille agrave la preacutesence sur diffeacuterents marcheacutes et dans diffeacuterents meacutetiers On avait avant un meacutetier de deacutefense on a aujourdhui un meacutetier de deacutefense daeacuteronautique daeacuterospatial et seacutecuriteacute Nous eacutetions avant en France on faisait de lexportation Aujourdhui on est en France en GB eux E-U au Canada en Asie etc Tout ccedila a un prix On nest pas deux fois plus efficaces parce quon est deux fois plus gros raquo
La structure matricielle et sous forme de division semble preacutesenter lavantage de reacutepondre
aux ncti viteacutes et agrave l cllironnemenl qu i se eomplcx i lie lout en assurnnl une coheacuterence dans le
fonctionnement dei entreprise
136
57 Synthegravese sur la preacutesentation des reacutesultats
Pour conclure ce chapitre sur la preacutesentation des reacutesultats a permis de mettre en eacutevidence
les moyens mis en place par lentreprise pour geacuterer ses connaissances strateacutegiques et plus
preacuteciseacutement les connaissances techniques Les experts techniques sont une population
privileacutegieacutee par le management Leurs connaissances sont geacutereacutees de pregraves de maniegravere agrave creacuteer
faire circuler et conserver leurs connaissances strateacutegiques
Dapregraves les personnes intervieweacutees lentreprise fait appel agrave des leviers de diffeacuterents
niveaux La structure organisationnelle matricielle est adapteacutee agrave lactiviteacute agrave la complexiteacute du
produit et agrave lextension internationale Elle permet leacutechange et la collaboration entre les
individus en les reliant les uns aux autres au niveau local et avec la maison megravere Toutefois
pour certains reacutepondants cette structure trop lourde et complexe a pour inconveacutenient de
freiner la reacuteactiviteacute et la compeacutetitiviteacute de lentreprise sur le marcheacute De plus le processus de
deacutecision centraliseacutee peut freiner lexpansion dune uniteacute sur son marcheacute local Les diffeacuterents
types de reacuteseaux explicites et implicites Suppolient la structure organisationnelle en creacuteant un
fort maillage entre les individus faisant en sorte que personne nest irremplaccedilable Cela
diminue les risques de pelie de connaissances strateacutegiques Ces reacuteseaux mettent
reacuteguliegraverement en relation les individus les inciter agrave eacutechanger agrave collaborer et travailler en
projet pour ecirctre plus creacuteatif Leacutechange par les reacuteseaux est une pratique tregraves populaire au sein
du groupe 11 permet une efficaciteacute dans leacutechange dinformation et des connaissances donc
constituent un eacuteleacutement strateacutegique pour une firme dont le principal capital est la
connaIssance
Les mesures mises en place pour geacuterer les individus favorisent le dynamisme des reacuteseaux
La mobiliteacute des individus la formation la reconnaissance des connaissances strateacutegiques agrave
travers la gestion des experts ou encore la gestion des compeacutetences sont des eacuteleacutements qui agrave
travers la gestion des hommes gegraverent indirectement leurs connaissances strateacutegiques en
faisant en sorte que la connaissance circule soit eacutechangeacutee pour en creacuteer et en conserver de
nouvelles et ainsi avoir un flot continu
137
Enfin pour conclure les valeurs de lentreprise telle que leacutechange ou la prioriteacute agrave
lentreprise favorisent la gestion des connaissances grandement inteacutegreacutee dans le
fonctionnement des individus et supporteacutee par lorganisation du groupe
CHAPITRE VI
INTERPREacuteTATION ET ANALYSE DES REacuteSULTATS
Dans ce chapitre nous allons reprendre les principaux reacutesultats des entrevues preacutesenteacutes dans le chapitre preacuteceacutedent Puis nous les confronterons agrave la revue de litteacuterature exposeacutee dans le deuxiegraveme chapitre Agrave lissue de cette confrontation les concl usions et discussions en eacutemaneront
61 La connaissance dans une entreprise en aeacuteronautique
Dapregraves la litteacuterature la connaissance est une ressource importante pour la creacuteation de
valeur au XXle siegravecle et pour certain elle constitue lunique source (Drucker 1993) Pour
Reich (1993) les connaissances deviennent strateacutegiques dans la mesure ougrave elles sont
deacutetenues par des personnes Les individus sont capables didentifier de transformer et de
reacutesoudre des problegravemes En ce sens les connaissances sont strateacutegiques car elles permettent
davoir un avantage compeacutetitif Elles offrent aux organisations qui en sont doteacutees la
possibiliteacute de reacutesoudre et de neacutegocier de nouvelles opportuniteacutes creacuteatives qui conduisent agrave
linnovation Enfin pour Nonaka (1994) la creacuteation de connaissances est lessence mecircme de
la construction dun avantage compeacutetitif durable pour une firme gracircce au processus
dinnovation
Dans la litteacuterature plusieurs approches permettent de geacuterer les connaissances strateacutegiques
Bien que lapproche technologique soit la plus reacutepandue lapproche strateacutegique se concentre
sur la performance dentreprise Les choix strateacutegiques portent plutocirct sur Ics processus
critiques les objectifs et les activiteacutes que sur les technologies agrave acqueacuterir Cette approche se
veut deacutepasser les limites de la technologie et des processus pour favoriser linnovation et les
capaciteacutes creacuteatives de lecirctre humain pour la creacuteation et lutilisation de la connaissance
(Lancini 2002 Nonaka 1995 Earl 2001 Viola 2002 et Sargis-Roussel 2007) Plusieurs
139
moyens peuvent ecirctre mis en place pour creacuteer faire circuler et capitaliser la connaissance Le
transfert des connaissances tacites et explicites est favoriseacute par des moyens tels quune
gestion particuliegravere des connaissances par des processus ou encore par linvestissement de
moyens financiers dans la RampD Dapregraves le postulat de base de la theacuteorie de la connaissance
creacuteatrice de Nonaka (1995) la connaissance est humaine Elle se creacutee gracircce aux interactions
sociales entre les individus et leurs cOllllaissances respectives (tacites et explicites)
La plupart des reacutepondants intervieweacutes ont particuliegraverement souligneacute limportance et le rocircle
de lhorrune dans la gestion des connaissances Tous semblaient daccord pour dire que la
connaissance est intrinsegraveque agrave l horrune L horrune constitue le principal capital de cette
socieacuteteacute en haute technologie et donc il est important de bien le geacuterer corrune le soutien les
citations ci-dessous
laquo La gestion des connaissances de lentreprise dans une entreprise corrune la nocirctre est essentiellement baseacutee sur le capital humain Cest notre principal capital cest ce qui fai t notre force [ ]
laquoNotre savoir-faire est lessentiel de notre capital et il reacuteside dans le mode de fonctionnement des personnes et dinteraction des personnes entre elles Il reacuteside aussi dans les connaissances de ces personnes et dans la faccedilon dont elles sont mises en interaction entre elles et la faccedilon dont elles sont transfeacutereacutees entre les diffeacuterentes entiteacutes dlm groupe de la taille du nocirctre raquo
Chez les personnes intervieweacutees on remarque que la gestion des connaissances consiste
avant tout en la capitalisation de connaissances Cependant elle sexprime diffeacuteremment en
fonction des responsabiliteacutes et de la position hieacuterarchique des individus La gestion des
connaissances revecirct un sens diffeacuterent en ce qui concerne leacutechelle de temps et les objectifs
Les personnes agrave la direction de la division aeacuteronautique considegraverent la gestion des
connaissances dans une optique de long terme Il sagit de geacuterer la connaissance dans le
temps danticiper et dassurer la continuiteacute et leacutevolution de la connaissance Ce mode de
gestion sous entend faire face agrave la question de maintien des connaissances mais aussi agrave la
creacuteation afin dassurer Jinnovation permanente
laquoMais cest critique aussi au sens de la continuiteacute et de leacutevolution Cest-agrave-dire quil faut pour agrave la fois renouveler les connaissances dans le temps parce que le monde change il fmlt actualiser les connaissances Mais il faut eacutegalement que les gens prenant de Jacircge et prenant la relraile transmettent ou ne transmettent pas raquo
140
En revanche en strateacutegie et surtout en ressources humaines lapproche est davantage
opeacuterationnelle La gestion des connaissances se fait sur du court et moyen terme Elle
consiste agrave reacutepondre agrave des besoins opeacuterationnels en termes de connaissances Elle se traduit
par une gestion des compeacutetences afin de reacutepondre agrave des besoins au quotidien et dassurer la
production
laquo La gestion des connaissances [ ] cest plus ce qui a trait aux compeacutetences avec comme probleacutematique comment on fait pour partager les connaissances pour les entretenir les deacutevelopper les peacuterenniser et les transmettre Cest un peu tous les aspects quil y a et qui sont une preacuteoccupation aujourdhui raquo
Ces deux types de perception peuvent expliquer en partie le fait quune bonne partie des
pratiques manageacuteriales chez Thales se font en direction des individus puisque les
compeacutetences sont elles aussi deacutetenues par les hommes
Ainsi on pourrait dire que les fonctions de directions sont plus sensibiliseacutees agrave des
probleacutematiques de maintien mais aussi danticipation des futures connaissances agrave acqueacuterir et
agrave deacutevelopper en interne en fonction de leacutevolution du secteur et de lactiviteacute du groupe sur un
objectif long terme En revanche dans les fonctions dites de soutien agrave la production comme
dans les ressources humaines la probleacutematique de gestion des connaissances consiste agrave en
assurer une opeacuterationnaliteacute notamment agrave travers les questions de creacuteation des nouvelles
connaissances agrave court terme mais aussi et surtout en termes de circulation Ces diffeacuterences de
perception ne sont pas eacutetonnantes et se complegravetent Elles peuvent sexpliquer par la structure
hieacuterarchique de lentreprise et les responsabiliteacutes de chacun ougrave les fonctions de direction
orientent le business lorsque les fonctions supports sappliquent agrave les reacutealiser comme dans la
division du travail de Taylor
Chez les personnes intervieweacutees un consensus relatif aux connaissances strateacutegiques a
clairement eacuteteacute mis en eacutevidence La culture dingeacutenieurs ressort tregraves fortement Les
connaIssances consideacutereacutees comme strateacutegiques sont les connaissances techniques et
commerciales Cela se justifie par le fait que ce sont les deux types de connaissances qui
permettent la creacuteation dinnovation et donc la creacuteation dun avantage compeacutetitif Les autres
connaIssances sont consideacutereacutees comme secondaires
141
laquo Il Ya quelques anneacutees il y a un ORB qui me disait imagine quil y ait une bombe sur lentreprise qui deacutetruit toutes nos ressources avec qui tu reconstruis lentreprise Pour reconstruire lentreprise tu as besoin des experts techniques de ceux qui savent concevoir fabriquer des produits diffeacuterents par rapport agrave la concurrence et il y a besoin de ceux qui savent les vendre raquo
laquo Cest dabord vrai pour les fonctions techniques ougrave se trouve lessentiel de lexpertise de Thales Sa marque cest le High-Tech cest la technique Donc je pense spontaneacutement agrave la gestion des connaissances techniques au sens des techniques utiliseacutees agrave mettre en œuvre dans nos activiteacutes deacutefenses seacutecuriteacute et aeacuteronautique raquo
laquo Pour moi cest des expertises techniques qui nous permettent de nous diffeacuterentier par rapport agrave la concurrence Il y a deux types dexpertise lexpertise technique et la connaissance et le relationnel avec un client raquo
laquo Les gens qui sont autour de ccedila (compeacutetences techniques) cest de la glue cest ce qui fait que lentreprise fonctionne [ ] Ce que je veux dire cest que tout le monde a un rocircle important dans lentreprise [ ] Si je prends un responsable daffaire cest quelquun qui va savoir sadapter geacuterer les plannings les affaires les sous traitants le client Mais si je caricature un peu quil produise un radar un cockpit ou une voiture il manage un programme une affaire et si jamais il sen va je vais en prendre un autre Il naura pas la connaissance du contexte mais il y a beaucoup deacutecrits dans un programme Donc il pourra y arriver il y a une eacutequipe qui pourra laider mais il ny a pas une compeacutetence technique pointue Donc je pense quil ne faut pas vouloir dire que toute compeacutetence est strateacutegique Il y ena tregraves peu raquo
Les connaissances techniques et commerciales semblent donc essentielles Cela se ressent
eacutegalement agrave travers la gestion particuliegravere de ces connaissances plus preacuteciseacutement agrave travers la
gestion des experts Seuls les deux dirigeants intervieweacutes (directeur de site et de division)
permettent dajouter une nuance en soulignant limpOliance de lensemble des connaissances
de lentreprise Ceci peut sexpliquer par la vision globale quils ont de lentreprise dans leur
fonction de direction Ils ajoutent quun individu deacutetenant des connaissances rares et pointues
dans un domaine ne suffit pas pour deacutevelopper une application Des connaissances connexes
et annexes donc dapregraves eux peuvent ecirctre moins rares mais peuvent devenir quasiment aussi
essentielles que celles deacutetenues par lexpert
laquo [ ] il y a des sujets qu i sont gestion des connaIssances et qUI paraissent fondamentaux Pour ecirctre efficace dans un groupe indeacutependamment des connaissances technologiques et autres il faut avoir plein de connaissances annexesraquo
142
Ce sont des structures expertes et non un seul type de connaissance isoleacutee
laquo Dans la pratique il ne sagit pas simplement dun expert qui dit il faudrait faire le logiciel avec telle architecture Il faut une eacutequipe capable de deacuteployer cette architecture la reacutealiser la deacutecoder lentretenir donc la lexpertise ce nest pas seulement celle dun horrune cest celle dune eacutequipe dans laquelle il y a des architectes des managers des technologues des deacuteveloppeurs Donc il y a des jeunes des anciens cest une expertise deacutequipe et leacutequipe peut ecirctre conseacutequente Si on na juste 5 personnes tregraves bonnes que le programme arrive et quil faut en mettre 100 pour reacutealiser le programme aussi bons soient-ils on va rajouter 95 incompeacutetents et on va se planter raquo
La multitude des connaissances deacutetenues par les individus pennet la redondance Cest-agraveshy
dire que les individus ne se limitent jamais agrave leurs champs dexpertise Ils connaissent
toujours plus ou moins des domaines connexes ce qui dapregraves Nonaka eacutetend la capaciteacute de
creacuteation des individus
laquo On a certainement de la redondance Ca vaut peut ecirctre mieux Je pense quil en faut pour beaucoup de raisons Dabord parce quune connaissance cest toujours un croisement entre une technologie et un domaine et personne ne connaicirct tous les domaines donc on ne peut planifier toutes les technologies avec tous les domaines [ ] Donc il faut avoir un peu de redondanceraquo
laquo Et les gens connaissent toujours un peu plusieurs domaines Ils connaissent toujours un peu celui du voisin Ce ne sont pas des speacutecialiteacutes eacutetanches les unes agrave cocircteacute des autres ou personne ne comprend rien Une grande partie du savoir-faire cest de savoir assembler des objets On fait des objets tregraves complexes tout le monde a un peu la connaissance du voisin pour ecirctre capable de travailler ensemble raquo
laquo Lexpertise par meacutetier se qualifie aussi souvent par un croisement entre une technologie et un domaine dapplication On va trouver des gens qui sont dabord technologie ou dabord domaine dapplication Il y en a certains qui sont surtout bons agrave faire un peu des deux mais on en a peu Mais on va avoir beaucoup de gens qui savent utiliser des technologies logiciel agrave un domaine dapplication donneacute etc Les mettre dans le monde de laeacuteronautique cest un vrai meacutetier et une expertise Vous pouvez avoir une personne qui connaicirct tregraves bien le trafic aeacuterien et qui est geacuteneacuteraliste de toutes les technologies ou vous trouverez presquagrave lopposeacute du croisement quelquun qui sy connaicirct tregraves pointu sur une technologie avec une certaine culture sur les domaines dapplication dans Thales raquo
Limportance des connaissances techniques dans lesprit des dirigeants sexprime agrave
travers plusieurs eacuteleacutements Tout dabord agrave travers la valorisation des individus qui les
possegravedent (gestion des eXpCJ1S dans la doublc eacutechelle deacutevaluation ct de compeacutetcnces
143
fonnation particuliegravere etc) Les individus de fonnation non technique et non-ingeacutenieurs
semblent ecirctre consideacutereacutes par la direction comme ayant une moindre importance On peut
alors se poser la question de savoir si ces derniers ont conscience de limportance des
connaissances tacites deacutetenues par ces derniers En un sens oui
laquo [ ] les connaissances non documenteacutees les processus non documenteacutes Dans les connaissances il y a agrave la fois les savoirs les savoirs faire quil faut distinguer assez seacuterieusement Les savoirs faire sont inteacutegreacutes agrave la fois dans les individus et dans les processus dentreprise Cest-agrave-dire quil y a certains savoir faire qui nexistent pas chez un individu donneacute qui sont implicites parce quils correspondent agrave un mode de fonctionnement et agrave une organisation raquo
Dun autre cocircteacute la conscience de limportance des connaissances tacites semble plutocirct
eacutevidente en ce qui concerne le savoir-faire des chercheurs et des experts Ils sont jugeacutes
particuliegraverement importants pour la socieacuteteacute mais quasi inexistants pour les autres individus
laquo La connaissance dun expert ce nest pas seulement ses connaissances mises en eacutequation cest aussi son expeacuterience beaucoup de non documenteacutes et eacutenormeacutement de fait dexpeacuterience qui le rapproche les uns des autres pour en tirer des conclusions et ccedila ne se vidange pas trois heures par soir pendant 3 semaines raquo
Un paradoxe ressort Agrave travers le discours des personnes intervieweacutees on remarque leacutetat
de conscience des individus relatif agrave limportance pour une entreprise des connaissances
tacites Or dapregraves les mesures mises en place on ne retrouve uniquement ce caractegravere
essentiel des connaissances tacites agrave propos des connaissances des experts et de leurs savoirs
faire Les connaissances tacites lieacutees agrave la parfaite maicirctrise dun poste et agrave lexpeacuterience des
autres individus sont perccedilues pour une grande partie des personnes intervieweacutees comme
beaucoup moins importantes dans la mesure ougrave elles nont eacuteteacute que tregraves peu mentionneacutees
Donc certes la direction a conscience des connaissances tacites des individus en revanche
elle ne sinteacuteresse quagrave celles de leurs experts ne consideacuterant pas que toutes les
connaissances tacites de lentreprise sont un eacuteleacutement clef du processus de creacuteation
La gestion des connaissances tacites et explicites des connaissances strateacutegiques et de
lexpertise se fait agrave travers la gestion des experts Cette population agrave part beacuteneacuteficie de
mesures particuliegraveres en jouissant dulle eacuteehelle de reacutemuneacuteralion ct de plans de formation qui
leur sont propres La direction pousse ses individus agrave la socialisation en organisant
144
reacuteguliegraverement des eacuteveacutenements pour les regrouper et les faire travailler ensemble sous forme
de reacuteseaux au cours de seacuteminaires et provoquer des rencontres entre individus Les personnes
intervieweacutees ont souligneacute limportance des relations interpersonnelles entre les experts pour
des eacutechanges fructueux et permettre la creacuteation de cOIll1aissances
On peut se demander si cette valorisation extrecircme dune population au sein de la socieacuteteacute
se justifie dans un cadre ougrave lefficaciteacute des individus est eacutegalement contenue dans leurs
cOIll1aissances tacites acquises avec lexpeacuterience et essentielles au bon deacuteroulement dune
affaire Cette diffeacuterence eacutevidente de consideacuteration entre les employeacutes agrave niveau eacutegal en
technique et en gestion pourrait ecirctre preacutejudiciable sur la performance globale et la creacuteation de
connaissance collective et donc sur la combinaison des connaissances Cela peut devenir une
source de deacutemotivation pour des employeacutes qui ne sont ni dans la technique ni reCOIll1US
comme deacutetenant des cOIll1aissances laquo de valeur raquo Les employeacutes moins motiveacutes pourraient
ecirctre ameneacutes agrave moins sinvestir et agrave plus long terme un eacutecart pourrait se creuser entre
lefficaciteacute des experts et celle des fonctions supports qui agrave mon sens sont tout aussI
importantes pour laboutissement dune affaire et la concreacutetisation des efforts collectifs La
moindre deacutemotivation dune partie de la population pourrait donc ecirctre preacutejudiciable puisque
les conseacutequences sen feraient ressentir sur lensemble des activiteacutes de lentreprise et agrave plus
long terme pourraient avoir des effets sur la population valoriseacutee En termes de gestion des
connaissances la deacutemotivation peut provoquer une deacutegradation du cadre et de
lenvironnement de travail un des eacuteleacutements clefs pour favoriser la creacuteativiteacute des individus
Les personnes deacutetenant des connaissances de valeur sont clairement identifieacutees agrave travers la
gestion des experts En theacuteorie les individus classeacutes dans les bases de donneacutees dans une
position dexpert quel que soit le niveau ne doit pas ecirctre connus Cependant les mesures
particuliegraveres de reconnaissance dont ils beacuteneacuteficient laissent penser quils font partis de la
population privileacutegieacutee du groupe Cette gestion des experts preacutesente des avantages et des
inconveacutenients Dun cocircteacute elle permet de suivre et de geacuterer de tregraves pregraves la population qui
deacutetient les connaissances laquostrateacutegiques raquo Cest aussi un moyen de motiver les troupes car
dapregraves les personnes intervieweacutees toute personne deacutesirant accomplir une carriegravere dans la
recherche et qui souhaite progresser en tant quexpert a plutocirct inteacuterecirct agrave deacutemontrer ses
145
aptitudes pour inteacutegrer la base de donneacutees dexperts Dun autre cocircteacute elle peut aussi ecirctre une
source de deacutemotivation pour les individus qui nen font pas parti Dans des cas extrecircmes elle
peut geacuteneacuterer un sentiment de supeacuterioriteacute des laquo expertsraquo reconnus comme tel et ceux bien
que les personnes non expertes aient un rocircle essentiel au sein de lentreprise et quelles soient
des eacuteleacutements actifs dans la gestion des connaissances surtout en ce qui concerne la circulation
et lexteacuteriorisation
Pour certaines personnes intervieweacutees les managers doivent eacutegalement posseacuteder des
compeacutetences techniques Cela semble essentiel pour asseoir leur creacutedibiliteacute On peut aussi se
demander dans quelle mesure est-il possible de monter dans la hieacuterarchie si lon dispose dun
seul type de connaissance Il est clair lorsquon sinteacuteresse aux parcours professionnels des
responsables dans les fonctions techniques que la maicirctrise de la technique soit un eacuteleacutement
obligatoire pour remplir de telles fonctions Cependant la double eacutechelle deacutevaluation permet
tout de mecircme dans les fonctions de soutien dacceacuteder agrave de hauts postes de responsabiliteacute dans
son domaine Une fois encore la creacutedibiliteacute dans un poste se manifeste dans la parfaite
maicirctrise de sa discipline et dans les aptitudes des individus agrave deacutemontrer leurs qualiteacutes de
managers
Les connaissances revecirctent un caractegravere essentiel qui se manifeste parfaitement agrave travers
les investissements en RampD afin de deacutevelopper des innovations Agrave ce titre les fonds engageacutes
dans la RampD et le management particulier des experts sont des moyens pour lentreprise de
veiller agrave entretenir creacuteer faire circuler les connaissances Le choix des domaines en RampD est
eacutetabli par les fonctions de direction Cela peut sexpliquer dapregraves les discours des
reacutepondants par le fait que les fonctions de directions ont une vision globale et une volonteacute
de conserver une coheacuterence et un controcircle dans le deacuteveloppement des activiteacutes du groupe Ils
disposent du budget donc possegravedent le pouvoir et prennent les deacutecisions La seule possibiliteacute
pour les employeacutes davoir des fonds sur des projets non inclus dans les budgets des lignes de
produits reacutesident dans un concours Dans ce cadre une seacuterie de projets sont soumis agrave un
comiteacute composeacute de personnes de la direction qui une fois encore prend la deacutecision
dattribuer des fonds pour le deacuteveloppement du projet La seacutelection se fait en fonction de
146
plusieurs critegraveres dont les plus importants sont le potentiel technique et financier que peut
rapporter linvestissement
Les deacutecisions et orientations en RampD sont donc fortement centraliseacutees et controcircleacutees par la
direction pour lensemble du groupe Bien que les propositions proviennent des employeacutes la
deacutecision finale daccorder ou non des fonds ne se fera uniquement si elle sinscrit dans les
perspectives de deacuteveloppement du groupe Ainsi On pourrait dire que la direction ne laisse
que tregraves peu de place agrave la prise dinitiative dans la recherche aux individus Cela peut
apparaicirctre comme un manque dautonomie pour les travailleurs contraint de suivre les lignes
directrices du groupe Les deacutecisions centraliseacutees dans la RampD ou plus largement pour
deacutevelopper des produits sont prises avant tout dans linteacuterecirct du groupe Cela peut se traduire
par des opportuniteacutes de marcheacute manqueacutees ou leacutegegraverement en deacutecalage avec le marcheacute locaL
Lensemble des sites qui compose Thales sont donc forceacutes de suivre les orientations et
deacutecisions du groupe et laisse peu de liberteacute aux sites bien que les directeurs de ces derniers
restent tout de mecircme en mesure de refuser daller sur une affaire si ces derniers sy opposent
Les deacutecisions et orientations dans les affaires et en RampD sont donc particuliegraverement
centraliseacutees et ne laissent que tregraves peut dautonomie aux sites Ceci est dans une certaine
mesure paradoxal pour une entreprise qui vise linnovation en permanence
Chez Thales la creacuteativiteacute se limite agrave la RampD Parmi lensemble des personnes
intervieweacutees une seule a mentionneacute la creacuteativiteacute des individus dans leur poste Ce dernier
manifeste une certaine conscience que la creacuteation et linnovation sont possibles dans tous les
postes agrave tous les niveaux hieacuterarchiques et non uniquement chez les chercheurs en RampD Il a
dailleurs eacuteteacute linitiateur dun projet (le projet Eureka) qui vise agrave reacutecompenser annuellement
les individus qui ont apporteacute une innovation notoire dans leur poste service ou deacutepartement
Cette reacutecompense agrave caractegravere symbolique mise en place dans une ideacutee dameacutelioration
continue avait pour objectif dencourager les individus agrave ecirctre inventif afin dameacuteliorer leurs
performances personnelles et de surcroicirct la performance du groupe La conscience que la
creacuteation de connaissance agrave tous les niveaux de Jentreprise est possible dans une entreprise
innovante mais reste encore timide chez Thales Cependant celle ideacutee pourrait ecirctre ameneacutee agrave
147
prendre de limportance si dautres mesures favorisant cette conscientisation sont mises en
place par la direction
Les nombreux processus ancreacutes dans le fonctionnement de lentreprise megravenent agrave penser
que lapproche dominante chez Thales en matiegravere de gestion des connaissances est une
approche par processus Dapregraves les reacutepondants le suivi dun processus constitue un moyen
privileacutegieacute par lentreprise pour creacuteer combiner faire circuler et conserver les connaissances
Elle favorise la phase dinteacuteriorisation du modegravele de Nonaka Il ressort des discours comme
un veacutehicule de partage et de circulation des connaissances dans les diffeacuterents niveaux de la
socieacuteteacute Dapregraves les reacutepondants le suivi dun processus constitue un moyen privileacutegieacute par
lentreprise pour creacuteer combiner faire circuler et conserver les connaissances Il apparaicirct
pour de nombreux reacutepondants comme un veacutehicule de partage et de circulation des
connaissances dans les diffeacuterents niveaux de la socieacuteteacute
laquo Ces proceacutedures permettent den creacuteer et en tout cas imposent den creacuteer on na pas le choix on rentre dedans Cest un scheacutema je dirai proceacuteduralraquo
laquo Le plan strateacutegique cest quelque chose qui est deacuteclineacute au niveau des uniteacutes qui va ecirctre compileacute et syntheacutetiseacute au niveau des divisions et qui apregraves va ecirctre preacutesenteacute au niveau de la direction geacuteneacuterale Chaque division est composeacutee de business unit chaque business unit va faire un plan strateacutegique Nous au niveau de la strateacutegie on va en faire une synthegravese que lon va faire valider au niveau de la direction de la division et apregraves que lon va preacutesenter pour en discuter avec la direction geacuteneacuterale Cest aussi un veacutehicule de partage dinfo Il y a un partage qui se fait au niveau de luniteacute Luniteacute partage avec nous et avec la direction et apregraves on va partager au niveau du groupe Donc ccedila cest vraiment typiquement un outil de partage de linformation raquo
Ces processus structurent grandement la maniegravere de travailler des individus Une fois de
plus les processus preacutesentent des avantages et des inconveacutenients Dapregraves les reacutepondants les
processus permettent tout dabord dhomogeacuteneacuteiser les pratiques afin de beacuteneacuteficier rapidement
des effets de la mobiliteacute fortement encourageacutee dans le groupe Lendroit dougrave provient une
personne lorsquelle arrive dun autre site ou dun autre pays na plus reacuteellement
dimportance puisque cette derniegravere retrouvera les mecircmes modes de fonctionnement les
mecircmes outils de supports la mecircme structure hieacuterarchique et dans le pire des cas une culture
de meacutetiers leacutegegraverement di ffeacuterenle Ces nombreux processus peuvent donc permcttre aux
148
individus qUI arrivent dans un poste decirctre opeacuterationnels rapidement Ils permettent
eacutegalement par leur caractegravere reacutegulier et continu de rendre la creacuteation de cormaissance
dynamique
laquo A chaque fois que vous allez avoir un processus ce nest pas un processus qui est statique il est preacutevu au sein mecircme du processus quil y ait des phases de renouvellement des phases deacutechange sous forme sous forme de reacuteunions par exemple et cest ce qui va permettre de faire vivre le processus parce quun processus qui ne vit pas tregraves vite il na plus de sens et na plus de valeur Cest particuliegraverement vrai dans le domaine de la connaissance Il y a tout lacquis mais ce qui fait sa valeur cest son renouvellement ccedila cest eacutevident raquo
En revanche tous ces processus qui standardisent la maniegravere de travailler peuvent se
transformer en une entrave agrave la creacuteativiteacute des individus au quotidien en normant de maniegravere
tregraves preacutecise comment les individus doivent travailler On peut alors sinterroger sur
lefficaciteacute des mesures mises en place par le management comme la formation la formation
de reacuteseaux ou encore lidentification des processus critiques de creacuteation de valeur
relativement aux processus tregraves nombreux et tregraves forts que lensemble des employeacutes est tenu
de respecter Quelle est la raison decirctre de ces mesures Ont-elles eacuteteacute mises en place afin de
pallier les effets neacutegatifs sur la creacuteativiteacute des individus avec des processus trop rigides Dans
quelle mesure une entreprise si proceacuteduriegravere permet-elle lirmovation
Lancien dirigeant de la division aeacuteronautique justifie la prise de deacutecision centraliseacutee et le
caractegravere proceacutedurier de lentreprise en expliquant lenjeu pour une entreprise comme Thales
Dapregraves lui dans une entreprise aussi grosse que Thales la direction doit trouver un juste
milieu entre la neacutecessiteacute de conserver une coheacuterence dans le deacuteveloppement du groupe et le
fait dimposer des maniegraveres communes de travailler agrave ses employeacutes afin deacuteviter lanarchie
et pour que tous travaillent dans le mecircme sens en atteignant les objectifs de performance
Cependant ces pratiques sont en contradiction avec lune des neacutecessiteacutes pour Nonaka pour
permettre la creacuteation de connaissance lexistence dun chao creacuteatif Lorsque les individus
travaillent dans un environnement de travail ou tout est preacutedeacutefini et normeacute cela peut nuire agrave
leur capaciteacute de reacuteflexion Cet encadrement tregraves structurant peut limiter le processus de
questionnement des individus et les remises en questions qui conduisent aux preacutemisses de la
creacuteation dc connaissancc
149
Il semble agrave travers les discours des reacutepondants que la connaissance soit tout de mecircme un
eacuteleacutement central dans les deacutecisions de gestion Lintention de creacuteer de la connaissance semble
preacutesente La gestion des compeacutetences semble ecirctre pour lentreprise le moyen de rendre
opeacuterationnel toutes connaissances On remarque que malgreacute la rigiditeacute imposeacutee par les
processus et les deacutecisions centraliseacutees un certain nombre de mesures conune la valeur de
partage ou lanimation des reacuteseaux dexperts poussent agrave lutilisation de la connaissance Les
dirigeants semblent avoir pleinement conscience quil est important de pousser ses individus
agrave socialiser afin de favoriser la collaboration et les eacutechanges Le mode deacutechange direct a eacuteteacute
pleacutebisciteacute par la majoriteacute des intervieweacutees qui saccordent agrave dire que les eacutechanges deviennent
plus efficaces lorsquil existe un sentiment de confiance entre les individus qui conduit agrave des
eacutechanges plus riches Un individu divulguera plus facilement ses secrets agrave un collegravegue quil
connaicirct ou quil a rencontreacute quavec quelquun avec qui les eacutechanges ont eacuteteacute tregraves limiteacutes
Cette reacutealiteacute est tregraves vive chez Thales et lest dautant plus en ce qui concerne ses experts
Cela explique en partie pourquoi lentreprise fonctionne avec beaucoup de reacuteseaux
62 Les reacuteseaux
Dapregraves la litteacuterature les reacuteseaux sont une forme de structure organisationnelle issue de
leacutevolution des formes classiques (fonctionnelle divisionnelle ou matricielle) et des
changements contextuels de lentreprise Cette nouvelle structure devient populaire gracircce agrave la
flexibiliteacute quelle permet et la possibiliteacute de valorisation de travail lieacute au savoir (intensive
work) (Cross Parker et Sasson 2003)
Plusieurs types de reacuteseaux apparaissent dans la litteacuterature Les reacuteseaux externes forment
des eacutecosystegravemes cest-agrave-dire des territoires qui regroupent en leur cœur des socieacuteteacutes de hautes
technologies du capital humain qualifieacute voire creacuteatif (Florida 2002) des universiteacutes et des
laboratoires et en sa peacuteripheacuterie des socieacuteteacutes de venture capital des avocats des chasseurs de
tecirctes des socieacuteteacutes de conseils etc Les reacuteseaux apportent des connaissances preacutecises sur
lenvironnement daffaire Les reacuteseaux internes et personnels favorisent un sentiment de
confiance entre les individus (Coleman 1990) ougrave la confiance affcclivc el cognitive (Lewis
150
et Weiger 1985 McAllister 1995 Newell et SwaIUl 2000) sont tregraves importantes pour la
circulation de connaissance tacites et explicites (contenues dans le systegraveme de gestion
eacutelectronique documentaire) La recherche dune personne laquoexperteraquo ou dune personne
laquo amieraquo conduisent agrave leacutechange de cOIUlaissance Ces deux types de reacuteseaux (internes et
personnels) permettent de partager de creacuteer et de faire circuler de la connaissance technique
et relative agrave lactiviteacute de lentreprise Ces trois types de reacuteseaux forment des reacuteseaux de
connaissances de diffeacuterentes natures dont le meacutelange conduit agrave la combinaison des
cOIUlaissances explicites (Nonaka 1997)
Le concept de reacuteseau est ressorti de diffeacuterentes maniegraveres et relativement constamment
dans lensemble les reacutepondants Ce concept est apparu sous diffeacuterentes formes les reacuteseaux
internes externes et persoIUlels Parmi les reacuteseaux internes les reacutepondants ont mis en relief
deux types de reacuteseaux des reacuteseaux formels et informels Les reacuteseaux formels sont des
reacuteseaux mis en place sur la volonteacute de la direction Lobjectif de ces reacuteseaux consiste agrave
quadriller lensemble des domaines de compeacutetences dans le but dapregraves les reacutepondants de
faire circuler structurer et organiser les connaissances et mieux les geacuterer
laquoLe reacuteseau cest la faculteacute donneacutee aux experts de travailler au sein de communauteacutes de pratiques que nous appelons les key technological domains (KTD) il Yen a 5 Ce sont des structures relativement informelles dirigeacutees tout de mecircme par un directeur technique qui va faire en sorte que dans son domaine technologique il y ait des reacuteflexions des eacutetudes qui soient meneacutees par la communauteacute des experts deacutedieacutes agrave ce domaine technologique clef au travers du travail collaboratif par lintranet par des ateliers du partage dinformation de documentation Donc le partage se fait par le reacuteseau le teacuteleacutephone la videacuteo-confeumlrence Jeacutechange dinformations lintranet Mais il y a eacutegalement des seacuteances de regroupement exclusivement pour les experts raquo
laquoLe fait quil y ait 5 reacuteseaux au niveau ThaJes qui ait deacutecoupeacute toutes les technologies au niveau Thales et que chacun fasse lobjet dun reacuteseau de compeacutetences avec des eacutechanges etc cest un acte de management Cest une deacutecoupe des technologies de Thales en 5 paquets un qui est les technologies laquo hardware raquo les technologies laquo logiciels raquo les technologies reacuteseaux tous ce qui est algorithmes et techniques avanceacutees et tout ce qui est seacutecuriteacute On a creacuteeacute 5 reacuteseaux pour sassurer que toutes les divisions travaillent ensemble seacutechangent de linformation sur ces 5 paquets lagrave Donc ccedila cest un acte de management raquo
Le deacutecoupage des domaines technologiques en reacuteseaux semble favorable car il permet
davoir unc rcpreacutesentation preacutecise ct ordonneacutee des domaincs de compeacutetences de lentreprise
151
Ce deacutecoupage peut servir de base mais demeure insuffisant pour controcircler lensemble des
connaissances Puisque lensemble des connaissances qui existent chez Thales doit circuler
et que les processus mis en place sont relativement limiteacutes les reacuteseaux infonnels ont
constitueacute une fonne dalternatives agrave ces reacuteseaux fonnels Dapregraves les reacutepondants les reacuteseaux
infonnels sont tregraves populaires au sein des populations dexperts et ne cessent de se
deacutevelopper Ils semblent constituer le maillage de base qui sous-tend les reacuteseaux fonnels On
peut alors se demander pourquoi ces reacuteseaux infonnels ont-ils eacutemergeacute Ces reacuteseaux ont-ils vu
le jour suite agrave lexpression dun besoin en connaissances et en circulation dinfonnation non
combleacute par les structures formelles deacutejagrave mises en place Ces reacuteseaux sont-ils une reacuteponse agrave
la lourdeur et agrave la rigiditeacute de la prise de deacutecisions ou des proceacutedures qui affectent la reacuteactiviteacute
des employeacutes
A mon sens la direction doit ecirctre consciente que cette lourdeur administrative existe dans
la mesure ougrave elle offre la possibiliteacute aux individus de se regrouper et de travailler ensemble
sur un sujet de maniegravere informelle Elle encourage aussi fortement les relations entre les
individus pour les pousser agrave deacutevelopper un sentiment de confiance gracircce agrave la collaboration
La confiance facilite la circulation de connaissances et les eacutechanges entre les individus Cest
lobjectifultime quaffiche lentreprise
laquo Pour beacuteneacuteficier de leffet de groupe il faut apprendre aux gens agrave se faire confiance Dans la gestion des connaissances il faut une connaissance associeacutee agrave un niveau de confiance et cest tregraves important pour aller vers un produit raquo
laquo Oui ces mesures favorisent la circulation des connaissances surtout la confiance Je pense que les individus ont en geacuteneacuteral pas trop de mal agrave partager leur faire savoir Surtout plus ils sont dans la technique plus ils aiment dire ce quils font En revanche la confiance dans le fait dutiliser la technologie du voisin quon ne connaicirct pas est tregraves faible naturellementraquo
A travers les reacuteseaux il semble que la direction de lentreprise cherche agrave pousser les
individus agrave socialiser Les eacuteveacutenements organiseacutes au sein de chaque reacuteseau tendent agrave inciter les
individus agrave creacuteer des relations aussi bien professionnelles que personnelles Faire travailler
les gens ensemble et provoquer les collaborations et les eacutechanges permettent la combinaison
de compeacutetences internes et in fine de creacuteer et faire circuler et creacuteer des connaissances
152
laquo [] dun point de vue gestion des connaissances le sujet cest aussi loccasion que des eacutequipes de plusieurs uniteacutes travaillent ensemble Parce que souvent ces opportuniteacutes sont la combinaison de compeacutetences commerciales et techniques qui se trouvent agrave plusieurs endroits dans le groupe Et cest par la combinaison quon peut aborder un nouveau segment Donc ccedila donne une capaciteacute commerciale qui permet de proposer un nouveau produit et ccedila donne une habitude de travail et une connaissance entre des eacutequipes qui normalement dans lorganisation nont pas agrave travailler ensemble Donc ccedila ameacuteliore la gestion des connaissances parce que parfois la retombeacutee se fait effectivement par le produit en question ou la ligne de produit ou parfois la retombeacutee est que jai deacutecouvert que untel faisait ccedila jai deacutecouvert des compeacutetences raquo
Dapregraves les reacutepondants les reacuteseaux informels sont tregraves pleacutebisciteacutes par les employeacutes Une
fois encore on pourrait penser que le regroupement spontaneacute dindividus soit une reacuteponse au
manque defficaciteacute des mesures deacutejagrave en place peut ecirctre jugeacutees trop lourdes longues et
compliqueacutees pour localiser et se doter des connaissances neacutecessaires ponctuellement Peutshy
ecirctre est-ce parce que les employeacutes nont pas accegraves aux mecircmes sources dinformations et de
connaissances contrairement agrave leur manager capable de localiser de linformation tregraves
facilement et rapidement
laquoMais ce quil faut comprendre cest que cette connaissance elle existe elle est publieacutee cest souvent organiseacute mais personne ne peut savoir parce que cest trop vaste toute la connaissance qui est publieacutee quelque part Donc agrave un moment donneacute il faut passer par son reacuteseau de relations personnelles pour acceacuteder agrave celui qui va savoir que ccedila existe raquo
En effet il semble y avoir des diffeacuterences dans laccegraves aux informations entre les individus
de la socieacuteteacute Les directeurs semblent avoir un meilleur accegraves aux informations quun
employeacute lambda En cas de besoin ce dernier peut ecirctre ameneacute agrave se reacutefeacuterer agrave son supeacuterieur ou
directeur technique
laquo Il y a des reacuteseaux qui sont formels mais effectivement tout le monde na pas accegraves aux gens qui sont dans ces reacuteseaux-lagrave Cest-agrave-dire quun ingeacutenieur qui est dans un programme qui se pose une question technique lui il na pas forceacutement connaissance de ces reacuteseaux-lagrave En geacuteneacuteral il faut quil sadresse agrave ses chefs ou agrave son directeur technique qui saura lui trouver linformation sil en a besoin Cest ccedila qui est informel Ce qui est formel cest un certain nombre de reacuteseaux mais qui sont plutocirct aux niveaux manageacuteriaux ccedila descend dun certain nombre de niveaux et puis tous les reacuteseaux informels qui se creacuteent Mais par contre la connaissance de tous ces reacuteseaux tout le monde ne la connaicirct pas Donc ccedila par contre il faut que quelquun se dise oui jai besoin de savoir ccedilltl si je veux ltlvoir la reacuteponse il faut que je madresse lt1
153
quelquun qui saura trouver ougrave Alors le quelquun ce nest pas tregraves difficile cest un directeur ingeacutenierie ou directeur technique lui il connaicirct raquo
laquo Apregraves trouver ougrave est la bonne information quand on en a besoin et bien il faut sadresser agrave la bonne personne Mais normalement il y a des personnes dans lorganisation dont on doit savoir que si jamais on cherche une info si on sadresse agrave ces personnes elles ont le point dentreacutee dans des reacuteseaux qui permettent de trouver la reacuteponse Donc ce sont des personnes qui sont plus agrave des niveaux de direction des directeurs de deacutepartements diverses et varieacutes raquo
En un sens ces diffeacuterences daccegraves paraissent injustes Dun autre cocircteacute cela se justifie par
le caractegravere informel de ces reacuteseaux parfois difficiles agrave localiser Mais si ces directeurs ont
connaissance de ces reacuteseaux pourquoi dautres employeacutes ne les connaicirctraient pas Cela peut
aussi sexpliquer par la taille importante de lentreprise ainsi que par le type de relations
daffaire tregraves diffeacuterent entre par exemple un directeur et un ingeacutenieur Il est dailleurs
paradoxal de voir que les managers ont un meilleur accegraves agrave la connaissance que les
chercheurs et experts bien quils remplissent des fonctions de management et non de
recherche proprement dite La diffeacuterence daccegraves pourrait deacutenoter un certain manque de
transparence qui sapparenterait agrave une volonteacute des dirigeants de conserver leur cercle de
relation fermeacute et ougrave les diffeacuterences entre les niveaux hieacuterarchiques se font fortement ressentir
comme cest souvent le cas dans des entreprises tregraves hieacuterarchiseacutees et centraliseacutees Cependant
il serait utopique de croire que dans un groupe de 68 000 personnes tous les employeacutes
puissent se coru1aicirctre et soient daccord pour partager sans retenue ses contacts et
informations Il sagit de relations humaines
Dapregraves les directeurs intervieweacutes la mise en place de reacuteseaux informels est une forme de
reacuteponse agrave la complexiteacute de la structure organisationnelle et de lenvironnement jumeleacute agrave
limpeacuteratif defficaciteacute dans la circu lation des connaissances
Cependant il est agrave noter que bien que laccegraves agrave la cOill1aissance des dirigeants soit plus
eacutetendu il reste malgreacute tout limiteacute car personne nest deacutepositaire ni du systegraveme de gestion des
connaissances mis en place ni de lensemble des reacuteseaux formels et informels En effet il
est impossible de controcircler et de reacutepertorier toutes les connaissances contenues et supporteacutees
dans Ics diffeacuterents outils mis agrave disposition Dune ccrtaine maniegravere lentrcprise peul conlrocircler
154
les quantiteacutes de flux dinfonnation et de connaissances qui circulent mais pas les contenus
car cela neacutecessiterait une voir plusieurs persolUles agrave temps plein deacutedieacutees agrave cette tacircche pour
travailler sur des connaissances en perpeacutetuel changement qui apparaissent et disparaissent
constamment De plus plus les reacuteseaux infonnels sont nombreux plus il est difficile de
controcircler les connaissances qui y transitent et de les geacuterer
laquoIl y en a tellement (reacuteseaux infonnels) Personne ne sait tout ce quil y a dans ces reacuteseaux informels Donc on ne sait pas forceacutement que linfonnation existe quelque part Cela dit sil fallait communiquer linfonnation qui bouge sur tous ces reacuteseaux informels on passerait plus de temps agrave deacutepouiller les e-mails dans les boicirctes que de faire son boulot Donc on ne peut pas communiquer agrave tout le monde tout ccedila Cest infaisable au sens quil y a trop dinfonnation et trop dinformation cest comme sil y avait plus dinfonnation cela tue linformation raquo
Une fois encore il y a un juste milieu agrave trouver pour la direction qui se doit de pennettre
une certaine autonomie agrave ses employeacutes et une liberteacute de se regrouper sil le deacutesire afin
dentretenir la creacuteativiteacute et linitiative des individus tout en ayant conscience dans la mesure
du possible de lexistence de ces reacuteseaux afin de ne pas perdre le controcircle des connaissances
qui circulent et de comment elles circulent
Enfin en ce qui concerne les reacuteseaux externes on remarque que Thales fait grandement
appel agrave son reacuteseau Cela est tregraves peu surprenant pour cette entreprise qui travaille eacutenormeacutement
en collaboration avec les autres acteurs de la chaicircne de valeur agrave travers une RampD partageacutee
quen suivant les cycles de deacuteveloppement de produit de leurs clients Cela se retrouve
eacutegalement dans lune des valeurs du groupe qui est de servir le client voir avoir Jobsession
du client Elle se traduit par de nombreuses collaborations avec ses clients de maniegravere agrave leur
fournir des produits parfaitement adapteacutes En tennes de gestion des connaissances cela se
traduit en une orientation du deacuteveloppement des connaissances selon une approche
fonctionnel1e tregraves pragmatique et qui va naturellement vers les besoins du client
Ainsi les reacuteseaux formels informels et externes constituent des veacutehicules de partage
dinformation et de creacuteation gracircce aux diffeacuterentes mesures mises en place dans chaque
reacuteseau pour filvoriser la sociillisalion des individus cl la combinaisun de leurs cunnaissances
Ces reacuteseaux quelques soil leur nature vont de pair avec la structure organisationnelle et
155
jouent un rocircle de soutien pour la gestion des connaissances Il est important quun groupe de
la taille de Thales laisse une marge de manœuvre agrave ses sites afin que ces derniers puissent
parfaitement sadapter aux particulariteacutes de leur marcheacute local
63 Les pratiques manageacuteriales
Plusieurs formes de structure ressortent de la litteacuterature Les formes classiques sont les
formes divisionnelles fonctionnelles (Fayol 1911) et matricielles (Galbreith 1971) La
forme matricielle neacutee de la combinaison des formes par projet et fonctionnelles peut aussi
avoir la forme dune structure multi-divisionnelle ougrave chacune des divisions est responsable de
sa gestion interne et ougrave la haute direction est responsable du controcircle et de la gestion des
relations de lorganisation avec son environnement externe La dissociation du cocircteacute
opeacuterationnel des fonctions courantes permet le lancement de nouvelles activiteacutes sans
bouleverser la structure initiale Cette structure est propice au deacuteveloppement de nouveaux
projets dont la structure organisationnelle en permet toute la latitude Dans une structure
matricielle le mode de commandement dual (un chef de projet et un responsable permanent)
peut rendre le processus de deacutecision lourd et creacuteer des problegravemes de coordination (Hatch
2000) Mintzberg (1982) ajoute ensuite que ce type dinfrastructure organisationnelle est
traverseacute par des laquo fluxraquo qui parcourent lorganisation pour la rendre vivante Dans
lentreprise ils correspondent au travail continu aux flux dinformations de deacutecisions de
directives et de relations qui creacuteent de leacutenergie Des flux de relations formelles et
informelles se creacuteent officiellement et officieusement entre les individus aux diffeacuterents
niveaux et structures de lorganisation (Rosnay)
Dapregraves les reacutepondants la structure matricielle et divisionnelle de lentreprise sont un
eacuteleacutement qui permet une gestion des connaissances efficaces Des flux deacutechanges horizontaux
et en transverse poussent les individus agrave communiquer et eacutechanger Cette structure incite
donc agrave la collaboration et aux deacuteveloppements de projets Elle apporte de la richesse dans les
eacutechanges et semble paJ1iculiegraverement adapteacutee au domaine daffaire aux produits
commercialiseacutes ct agrave sa taille Celle structure semble donc particuliegraverement adapteacutee puisquil
156
sagit de la fonne organisationnelle qui fournit le plus de flexibiliteacute pour une entreprise qui
veut faire face aux rapides changements environnementaux Mais lorsque nous nous
inteacuteressons plus profondeacutement agrave la structure organisationnelle de Thales on remarque
limportance de la division qui est finalement preacutedominante dans la gestion au quotidien de
son activiteacute aeacuteronautique Cela ressort clairement agrave travers les discours des reacutepondants qui
mentionnent tregraves peu la structure matricielle mais plutocirct la division ou le groupe Cependant
quelques personnes intervieweacutees ont mentionneacutes que la structure de lorganisation est tregraves
lourde et complexe Ils soulegravevent de plus quelle constitue une fonne dentrave en tennes de
reacuteactiviteacute aux marcheacutes Les nombreux niveaux hieacuterarchiques empecircchent la prise de deacutecision
rapide On remarque finalement que la structure organisationnelle de Tbales cumule les
inconveacutenients des structures matricielles et des structures classiques (ici divisionnelle) agrave
savoir le grand nombre d intenneacutediaires hieacuterarchiques Agrave cela sajoutent les deux
responsables pour chaque employeacute propre agrave la structure matricielle
La notion de groupe est beaucoup plus essentielle pour les personnes intervieweacutees On
peut donc dire que la structure matricielle constitue leacuteleacutement de base qui permet au concept
de groupe de sexprimer aussi fortement Cette notion de groupe se caracteacuterise par un
processus de deacutecision tregraves centraliseacute Cette centralisation est justifieacutee par les reacutepondants par la
neacutecessiteacute de garder la maicirctrise et le controcircle du deacuteveloppement du groupe
laquoAlors nous on est un groupe qui deacutecide Apregraves derriegravere vous avez des holdings financiegraveres et Thales nest absolument pas une holding financiegravere Donc clairement Thales nest pas une holding financiegravere et notre preacutesident avait clairement mis ccedila en place quand on a commenceacute agrave grossir Donc on est dans un scheacutema centraliseacute et on a deacutecomposeacute ccedila en morceau et chaque morceau a une relative autonomie raquo
La centralisation de la deacutecision et les nombreux paliers hieacuterarchiques limitent la pnse
dinitiative
laquo Responsabiliser les gens que la prise de deacutecision ne se fasse pas en haut Que les gens prennent un peu plus de risque pour reacuteagir au marcheacute raquo
Les individus doivent se plier aux proceacutedures et rendre compte agrave de nombreux managers
avant que des changements ne soient impulseacutes Ces eontrainles peuvenl venir restreindre les
capaciteacutes creacuteatives des individus qui ne disposent finalement que de tregraves peu despace pour
157
sexprimer Ces derniers peuvent le faire lorsque cela leur est demandeacute par exemple au
cours de programmes de RampD dans des domaines preacutecis palticuliegraverement orienteacute selon les
inteacuterecircts du groupe et de la maison megravere en France
La structure matricielle ne semble pas ecirctre un reacuteel problegraveme pour les personnes
intervieweacutees en France ~n revanche agrave Thales Montreacuteal dapregraves les reacutepondants cette
structure nest pas complegravetement adapteacutee agrave lenvironnement daffaire anglo-ameacutericain pour
les raisons citeacutees ci-dessus (lourdeur administrative lenteur du processus de deacutecision
manque de reacuteactiviteacute etc)
laquo Ce nest pas eacutevident cest lourd Cest tregraves lourd Tu VOIS on naura pas une structure lourde comme ccedila ici en Ameacuterique du Nord raquo
laquo Beaucoup moins de couches Cest plus simple Le processus de deacutecision se fait beaucoup plus vite raquo
EUe limite la reacuteactiviteacute du site sur un marcheacute local diffeacuterent de celui la maison megravere (lieacutee agrave
la speacutecialisation de certains sites) On peut donc en conclure quune mecircme structure bien
quelle soit efficace dans un environnement et contexte donneacute ne peut ecirctre efficace pour tous
les sites Le site de Thales agrave Montreacuteal fonctionne avec une relative autonomie bien quil soit
contraint de suivre les proceacutedures les orientations strateacutegiques du groupe
Le site de Montreacuteal se situe dans un environnement daffaire Ameacutericain bien loin
geacuteographiquement de la maison megravere Il est agrave noter quune grande partie des activiteacutes
aeacuteronautiques de Thales sont en France De ce fait on peut comprendre que cette structure
parfaitement adapteacutee agrave la France puisse saveacuterer insuffisante pour reacutepondre aux exigences de
lenvironnement ameacutericain sur son marcheacute
laquo Le point qui est un peu compliqueacute cest quon est quand mecircme ici eacuteloigneacute de la maison megravere Donc agrave 5000 kms avec un fuseau horaire qui nest pas le mecircme cest moins naturel de penser agrave ce que fait le groupe et les grandes reacuteflexions du groupe et on a tendance si on ne prend pas garde agrave deacutevelopper nos propres solutions et deacutemaner dans des scheacutemas qui deviennent des particulariteacutes locales raquo
laquoCe nest pas eacutevident cest lourd Cest tregraves lourd Tu vois on naura pas une structure lourde commc ccedila ici en Ameacuterique du nord ))
158
Cette forte centralisation peut se traduire par des opportuniteacutes manqueacutees et donc saveacuterer
preacutejudiciable Le groupe ne donnera son accord uniquement si les inteacuterecircts de la maison megravere
sont servis Cette deacutependance au groupe est fortement entretenue par le manque dautonomie
financiegravere des sites Avec la complexiteacute des produits et programmes agrave deacutevelopper les sites ne
peuvent assumer la totaliteacute des besoins en financement et doivent donc faire appel au groupe
qui fmalement dispose du pouvoir de deacutecisions sur les orientations strateacutegiques des sites
Cette reacutealiteacute semble ecirctre parfaitement accepteacutee par les personnes intervieweacutees qui y voient
lavantage de recevoir du soutien sans trop se plaindre du manque dautonomie dans les
orientations de leur business
laquo La prospection ccedila cest notre domaine ccedila on est 100 On leur dit voilagrave ce quon voit voilagrave les opportuniteacutes voilagrave la marge de profit quon pourrait avoir on fournit tous les chiffres les budgets et tout ccedila Et eux vont prendre la deacutecision finale mecircme une opportuniteacute qui peut ecirctre tregraves inteacuteressante si politiquement ils ne la voient pas ccedila peut avoir un impact sur dautres affaires en France ils vont nous dire de ne pas y aller )
Cette situation est relativement bien accepteacutee Cela peut sexpliquer en partie par le fort
sentiment dappartenance que ces derniers eacuteprouvent pour le groupe cultiveacute entre autres par
la structure organisationnelle Ils se sentent membre de ce groupe et simpliquent avec une
approche tregraves constructive et collective La direction communique eacutegalement beaucoup sur
cette notion veacutehicule de partage de construction commune de collaboration et de creacuteation
de connaissance
laquo Comme cest une organisation qui est matricielle on a tous des rapports avec la France Moi mon patron matriciel il est en France Comme cest une organisation qui est matricielle on na pas le choix de se rattacher au groupe On fait parti du grouperaquo
Agrave ce titre au sein du groupe les sites travaillent beaucoup entre eux Ce sont des clients
les uns des autres Ils se vendent les technologies et au besoin les sites doivent avant tout
chercher si des solutions existent en interne Cette mesure preacutesente plusieurs avantages Elle
permet tout dabord de maximiser les synergies et lutilisation des technologies un des
objectifs fixeacutes par le groupe Elle permet eacutegalement de renforcer le sentiment de confiance
puisque la technologie provient du groupe et incite les individus agrave collaborer Pour mener une
affaire les employeacutes sont donc ameneacutes agrave prendre contltlct les lins avec les autres creacuteent des
159
relations qui se peuvent se traduire par la suite par des eacutechanges dinformations de
connaissances Et on en revient aux reacuteseaux
Une fois de plus cette mesure se justifie dapregraves les personnes intervieweacutees par la
neacutecessiteacute de maintenir une coheacuterence dans sa strateacutegie de deacuteveloppement et dorienter la
creacuteation de connaissances du groupe
On remarque limportance de la gestion des connaissances chez Thales lorsque lon
sinteacuteresse aux valeurs du groupe Le partage de la connaissance et le travail en eacutequipe sont
des valeurs largement procircneacutees Les individus sont inviteacutes agrave eacutechanger travailler en groupe de
projets se rapprocher et se regrouper selon leurs affiniteacutes pour travailler sur des domaines qui
leurs plaisent Cette notion est tellement importante que cest un processus inteacutegreacute au
processus deacutevaluation des individus Cette valeur a pour effet davoir un impact direct sur la
creacuteation la circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques puisquelle incite les
individus agrave eacutechanger de la connaissance et de linformation Ces valeurs semblent ecirctre en
coheacuterence avec les pratiques de gestion mises en place (comme agrave travers les reacuteseaux) pour
favoriser linnovation par la gestion des connaissances bien que lentreprise soit assez
controcirclante de part son fonctionnement
Lune des personnes intervieweacutees a fait ressortir lideacutee que la gestion des connaissances se
fait naturellement et est intrinsegraveque au fonctionnement de lentreprise Dapregraves lui bien que
rendue explicite par des outils techniques clairement identifieacutes pour reacutepondre aux besoins en
traitement de la connaissance et de linformation la gestion des connaissances est largement
porteacutee par la culture de lentreprise et est tregraves implicite Pour appuyer cette ideacutee il sou ligne le
fait que les gens travaillent ensemble eacutechangent des informations et travaillent de maniegravere agrave
faire circuler les connaissances sans en avoir reacuteellement conscience
Comment peut-on expliquer ce manque de conscience de la gestion des connaissances
dans lentreprise On se trouve confronteacute agrave deux cas de figure En un sens on pourrait se
dire que la gestion des connaissances est parfaitement inteacutegreacutee au mode de fonctionnement de
Jentreprise el assimileacutee dans les maniegraveres de travailler des employeacutes On pourrait en venir agrave
160
lideacutee que lensemble des mesures mIses en place par la direction et les modes de
fonctionnement des individus sont si efficaces quelles impliquent naturellement la volonteacute
et la collaboration des individus (indispensables car ils deacutetiennent les connaissances et sont
les seuls agrave pouvoir les geacuteneacuterer les faire circuler et les maintenir) Ces derniers travailleraient
en ce sens sans en avoir pleinement conscience Dans ce mecircme ordre dideacutee lun des anciens
dirigeants nous informe que le mode de gestion semble bien fonctionner Il explique que la
socieacuteteacute na jamais eu de difficulteacutes relativement agrave la gestion de ses connaissances
strateacutegiques
Dans cette perspective on pourrait dire que les quelques mesures explicites qui favorisent
la gestion des connaissances et plus preacuteciseacutement les processus de creacuteation de circulation et
de maintien des connaissances conduisent malgreacute tout agrave une gestion des connaissances
relativement implicites mais qui fonctionne bien chez Thales
Dun autre cocircteacute on pourrait aussi justifier lexistence des pratiques de gestion qUI
favorisent la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances comme des moyens de
sensibiliser les individus agrave cette probleacutematique En ce sens malgreacute les efforts fournis par la
socieacuteteacute cela demeure insuffisant pour sensibiliser les individus puisque ces derniers sont peu
conscients de la gestion des connaissances dans lentreprise Agrave mon sens cette hypothegravese est
agrave exclure lorsque lon voit la richesse des reacuteponses et la spontaneacuteiteacute des personnes
intervieweacutees agrave propos des pratiques mises en place pour geacuterer la connaissance Cela laisse
donc agrave penser quelle est identifiable
Ainsi malgreacute le caractegravere tregraves centraliseacute et bureaucratique de la socieacuteteacute on ressent une
volonteacute de faire eacutemerger des innovations de cultiver les eacutechanges et la collaboration dans le
but de creacuteer de la connaissance Ce thegraveme semble ecirctre assez vif pour cette socieacuteteacute qui met en
place des leviers de diffeacuterentes natures (structure organisationnelle gestion des compeacutetences
et des ressources humaines etc) qui se complegravetent afin doptimiser cette ressource creacuteatrice
de valeur Agrave mon sens la gestion des connaissances est contenue dans les modes de
fonctionnement Les pratiques de gestion sont des efforts reacutealiseacutes par la direction pour inciter
les individus agrave creacuteer et fairc circuler des connaissances tout en eacutetant fortemcnt compleacuteteacutees et
161
soutenues par les modes de fonctionnement plus implicite des individus En revanche on
peut ajouter que la gestion des connaissances est tout de mecircme relativement identifiable
64La gestion des ressources humaines
Dans une organisation les individus constituent le capital qui dispose des connaissances
Il devient essentiel de geacuterer ces individus dans une dynamique collective La gestion des
hommes revient en fait agrave geacuterer les connaissances de faccedilon agrave ce que lentreprise puisse creacuteer
un avantage concurrentiel baseacute sur lintelligence collective (Nonaka 1995) Concregravetement
cela se traduit par la mise en place de pratiques de gestion qui poussent les individus agrave
participer agrave la dynamique de creacuteation de connaissance en passant par les diffeacuterentes phases du
processus la socialisation lexteacuteriorisation la combinaison et linteacuteriorisation soit agrave tout un
cycle deacutechange des connaissances tacites et explicites Lobjectif est de deacutevelopper un
laquo capital social raquo et plus preacuteciseacutement des normes et un sentiment de confiance qui permettent
aux participants une action collective et decirctre plus efficace ensemble vers un objectif
commun (Putnam 1993) Pour ce faire lenvironnement doit ecirctre un espace de partage aussi
appeleacute le Ba La connaissance est partie inteacutegrante du Ba dont la clef de la plate-forme de la
creacuteation de connaissances peut eacutemerger chez les individus le travail en groupe les projets
deacutequipe les cercles damis informels les reacuteunions temporelles les groupes demails et au
contact direct de la clientegravele (Nonaka 1998)
Dapregraves les discours des reacutepondants les notions dinnovation et de creacuteativiteacute sont peu
ressortit des discours des individus Cependant les diffeacuterentes mesures mentionneacutees par les
intervieweacutees laissent agrave penser quelles sont tout de mecircme importante Cette importance
sexprime agrave travers les diffeacuterents types de mesures mises en place en direction des individus
qui deacutetiennent les connaissances strateacutegiques Chez Thales la majoriteacute des mesures sont agrave
destination des experts En effet ces derniers beacuteneacuteficient des mesures mises en place pour
lensemble des employeacutes ainsi que de mesures particuliegraveres laccegraves agrave la formation la
mobiliteacute les people review et la reconnaissance
162
Tout dabord la direction sappuie sur le principe de reconnaissance Dapregraves les reacuteponses
des personnes intervieweacutees on remarque que la direction fait fortement appel agrave la
reconnaissance car elle preacutesente plusieurs avantages En premier lieu la reconnaissance des
connaissances et des compeacutetences permet de valoriser la connaissance Lidentification des
connaissances strateacutegiques ouvre la possibiliteacute dune gestion des connaissances particuliegraveres
et de valeur notanunent agrave travers la gestion des experts Elle manifeste une des conditions de
la spirale de creacuteation de connaissance de Nonaka lintention organisationnelle La gestion
des experts deacutemontre la volonteacute de la direction dinteacutegrer ces connaissances dans les
orientations strateacutegiques de lentreprise Il sagit donc dun bon outil puisque gracircce agrave
lidentification des connaissances clefs permet la gestion des connaissances Elle permet
ensuite de faire un arbitrage entre les connaissances agrave faire circuler celles qui doivent
absolument ecirctre conserveacutees au sein de lentreprise pour en assurer la peacuterenniteacute de lentreprise
Enfin cela permet aussi didentifier les connaissances obsolegravetes que lentreprise peut laisser
mounr
laquo Vous avez en quelques anneacutees 5 agrave 10 ans des gens qui deviennent obsolegravetes Mais bon on les forme on les transforme on les ameacuteliore Mais vous avez aussi des experts qui ne sont plus du tout utiles On le voit venir donc on peut le geacuterer on ne les remplace pas Ils partent agrave la retraite ils sont toujours experts mais on ne leur dit pas parce quen geacuteneacuteral ils ne sen rendent pas compte que leur expertise nest plus utile Et puis cest le mouvement naturel des choses raquo
La reconnaissance encourage les individus qui deacutetiennent les connaissances strateacutegiques
Fortement valoriseacutees par la direction cest un moyen dencourager les experts Dans les
filiegraveres techniques cet eacuteleacutement est tregraves important Le principe de lidentification des
connaissances permet de reacutepondre aux besoins identifieacutes et deacutegageacutes dans les orientations
strateacutegiques et business plan sur une courte eacutechelle de temps pour ensuite anticiper
deacuteventuelles deacuteperditions de connaissances ou dexpertise Cette notion sappuie plus
concregravetement sur le processus de people review Cest un processus bi-annuel qui permet
apregraves avoir rencontreacute individuellement les employeacutees de la socieacuteteacute de faire un eacutetat des lieux
des ressources humaines Lenjeu est agrave la fois de geacuterer les compeacutetences agrave court tenne et
danticiper les besoins en connaissances agrave deacutevelopper par les compeacutetences Il sagit donc de
geacuterer les connaissances preacutesentes et de mettre en place degraves agrave preacutesent des mesures preacuteventives
163
afin de commencer agrave deacutevelopper des speacutecialisations qui seront des domaines dexpertise pour
Thales dans les 10 prochaines anneacutees
laquo Le principe des people review cest quon fait un eacutetat des lieux des effectifs chaque anneacutee on identifie les gens qui sont agrave risque les gens qui doivent progresser ou lorsque la performance nest pas bonne Donc on sait se dire lagrave il faut quon commence agrave faire quelque chose On le fait au cas par cas raquo
laquo Nous avons deux enjeux sassurer davoir la compeacutetence pour le poste agrave instant t et la preacuteparer pour linstant t+ 1 raquo
La people review est pour Thales un moyen de faire du deacuteveloppement professionnel tout
en controcirclant les connaissances strateacutegiques des individus de maniegravere tregraves preacutecise Ce
processus de gestion des compeacutetences tregraves exigeant est un axe central pour la gestion des
ressources humaines de Thales et de ce fait pour la gestion des connaissances une fois les
connaissances strateacutegiques identifieacutees des plans de formations et de successions sont ensuite
deacutetermineacutes en conseacutequence
Cela confirme lideacutee que pour Thales toutes les connaissances ne sont pas consideacutereacutees
comme strateacutegiques Les connaissances que la socieacuteteacute considegravere comme strateacutegiques sont
geacutereacutees de maniegravere distincte agrave travers la gestion des experts Cette diffeacuterence dimportance
entre les connaissances jugeacutees strateacutegiques et les autres se manifeste agrave travers la double
eacutechelle deacutevaluation Les politiques particuliegraveres deacutevolution des carriegraveres ainsi que de leur
reacutemuneacuteration sont des moyens pour lentreprise dinciter les experts agrave toujours mieux
travailler et donc agrave les favoriser Ce sont des eacuteleacutements contributeurs de motivation au mecircme
titre que des conditions de travail particuliegraverement agreacuteables qui favorisent limplication la
motivation et la creacuteativiteacute de lensemble des employeacutes
Agrave mon sens les efforts que fournit la socieacuteteacute ont pour but ultime dameacuteliorer les
conditions et le climat de travail des experts afin que ces derniers restent toujours
performants et continuent de creacuteer des connaissances et des innovations En ce sens geacuterer les
hommes est neacutecessaire Cette perception revient quelque peu agrave consideacuterer l homme comme
un outil semblable agrave des ordinateurs
164
laquo Il faut en fait les deacuteprogrammer et les reprogrammer Donc cest des programmes tregraves lourds de formation raquo
Agrave ce titre la formation est dapregraves tous les reacutepondants un moyen privileacutegieacute par lentreprise
de conserver un eacutetat de creacuteativiteacute chez les individus La formation a tregraves souvent eacuteteacute citeacutee
comme eacutetant un moyen de creacuteer de la connaissance Ce levier semble donc ecirctre
particuliegraverement important pour la socieacuteteacute qui de ce fait investit des sommes non neacutegligeables
dans la formation de lordre de 3 et 4 de sa masse salariale La direction voit dans les
cycles reacuteguliers de formation lopportuniteacute pour les individus decirctre en contact avec dautres
experts de travailler ensemble sur des sujets communs et de partager de la connaissance De
plus ces sessions de formation sont aussi un moyen de renforcer la notion de reacuteseau en
contribuant agrave leur animation essentielle pour la dynamique de creacuteation et circulation des
connaissances chez Thales
laquo On encourage la creacuteation de ce genre de reacuteseaux par la formation on met les gens ensemble dans une salle on les forme et apregraves ils se connaissent et ils se teacuteleacutephonent Oui cest calculeacute certains en sont conscients dautres non raquo
Les sessions de formation se font sur les processus de lentreprise et non pour renforcer
directement les expertises technologiques les formations sont une fois encore tregraves orienteacutees
selon les besoins strateacutegiques de lentreprise qui voient plus concregravetement agrave travers la gestion
des connaissances laboutissement agrave un produit qui reacutepondra parfaitement aux exigences de
son client
laquo Ils vont faire la formation pour suivre les processus Cest bien ccedila donne une ideacutee ou aller le processus cest un outil Il taide Mais nourrir le processus avec des connaissances ccedila cest agrave toi de le faire raquo
Les speacutecialisations des individus se font par la pratique Thales privileacutegie laction et la
collaboration pour que ses experts deacuteveloppent leur speacutecialisation Le mode de
fonctionnement consiste agrave confronter directement les individus agrave des situations nouvelles Il
privileacutegie (apprentissage par essai-erreur et par la collaboration
laquo Le fond de leur expertise ils lapprennent dans le travail Ils lont naturellement Ca cest applicable quelque soit la technologie En geacuteneacuteral on ne cherche pas plus agrave deacutevelopper la speacutecialiteacute de la personne Ccedila vient tregraves naturellement Il le devient parce que cest son travail quotidien donc ccedila lui donne son meacutetier On le confronte
165
plutocirct dans sa capaciteacute agrave travailler avec des gens dautre speacutecialiteacute agrave deacutecouvrir dautres domaines agrave comprendre ougrave va la socieacuteteacute raquo
laquo On est dautant plus expert quon a eacuteteacute confronteacute agrave des situations difficiles Donc quelquun quon veut faire devenir expert on va commencer agrave reacutefleacutechir agrave la nature des situations auxquelles on veut le confronter Il faut le mettre devant des choses tregraves dures pour quil eacutechoue un peu et ensuite quon laide agrave trouver il grandit et la fois dapregraves on le met devant des trucs plus durs et donc ccedila ccedila sorganise parce quon ne peut pas mettre nimporte qui devant nimporte quelles difficulteacutes Donc la mise en situation cest aussi important raquo
Afin demichir les compeacutetences et connaissances des individus la socieacuteteacute procircne la
mobiliteacute En placcedilant cet eacuteleacutement comme une des valeurs du groupe au mecircme titre que le
partage de connaissances ou le travail en eacutequipe cela deacutemontre la volonteacute de la direction de
favoriser la creacuteativiteacute des individus et dentretenir leurs connaissances afin de creacuteer des
innovations Penseacutee agrave deux endroits elle preacutesente plusieurs avantages Tout dabord (1) il
sagit dun moyen dentretenir la creacuteativiteacute en cassant les routines Elle maintient linteacuterecirct des
individus pour leurs activiteacutes
laquo Alors la mobiliteacute du personnel a eacuteteacute penseacutee agrave plusieurs endroits Lune des raisons est de casser la routine Forceacutement quand au bout de 2 ou 3 ans on fait toujours le mecircme meacutetier et bien au bout dun moment on perd en inteacuterecirct on a plus dideacutees nouvelles et donc cest pas mal de faire bouger les gens Moi je suis assez favorable en plus agrave la notion de sortir les gens de leur environnement indeacutependamment de les changer de leur meacutetier de base de les changer de leur espace de tranquilliteacute de les mettre dun service agrave lautre de changer de modifier les choses parce que ccedila donne un peu dair frais reacuteguliegraverement Cest pas mal raquo
Dapregraves les reacutepondants la mobiliteacute est un eacuteleacutement favorable agrave la creacuteativiteacute agrave la circulation
et au maintien des connaissances mecircme si elle peut parfois ecirctre difficile agrave mettre en place Ils
font ressortir le paradoxe qui existe entre la volonteacute de garder des individus pelformants dans
leur domaine afin quils se speacutecialisent et deviennent experts avec le temps et la neacutecessiteacute de
les faire eacutevoluer vers dautres postes domaines ou meacutetier dans lorganisation afin de
compleacuteter leurs connaissances les faire eacutevoluer et de continuer agrave stimuler leur creacuteativiteacute
entretenue par le changement Cette mobiliteacute peut saveacuterer ecirctre dautant plus difficile agrave mettre
en œuvre pour les expel1s potentiels qui deviennent experts apregraves pregraves de 15 agrave 20 ans de
speacutecialisation dans le mecircme clomaine li sagit donc de geacuterer un paradoxe favoriser la
circulation des connaissances ct des compeacutetences au sein du groupe pour leur pleine
166
utilisation agrave court tenne tout en incitant une certaine population agrave se speacutecialiser dans des
domaines preacutecis en entretenant leur creacuteativiteacute pour des enjeux agrave long tenne
laquo Nous avons deux enjeux (sassurer davoir la compeacutetence pour le poste agrave linstant t et la preacuteparer pour linstant t+ 1) qui sont vu des managers de temps en temps de maniegravere contradictoire parce quun manager a pour objectif de remplir ses objectifs de lanneacutee Il est tellement plus simple de tenir ses objectifs de lanneacutee avec une seule personne compeacutetente qui sait tregraves bien faire ce sur quoi elle a eacuteteacute missionneacutee quelques part moins il y a de perturbations mieux il se porte raquo
(2) le second avantage reacuteside dans le fait quen offrant des opportuniteacutes au sein du groupe
une eacutevolution de carriegravere lentreprise deacuteploie des moyens pour garder les individus et de ce
fait conserver leurs connaissances et expertises au sein du groupe
laquo On procircne la mobiliteacute Quand quelquun eacutevolue dans le groupe il reste dans le groupe Donc si jamais il avait une connaissance compeacutetence particuliegravere il est toujours possible de faire appel agrave lui parce quil y a une certaine solidariteacute Ce nest pas parce quil est parti quil ne transmettra pas sa connaissance Vous avez ducirc voir agrave ce titre lagrave les valeurs du groupe Le partage des connaissances est une des valeurs fondamentales du groupe ccedila et le travail en eacutequipe cest le fondamental sur lequel sappuie notre politique raquo
laquo Apregraves il y a un autre scheacutema qui est important aussi cest dutiliser la mobiliteacute pour pouvoir faire des eacutevolutions de carriegravere inteacuteressante Cest-agrave-dire que les gens au bout dun moment sils arrivent au bas de leacutechelle et qui y sont toujours 15 ans plus tard cest quand mecircme dommage raquo
Pour Thales il sagit donc de trouver un eacutequilibre entre les besoins quelle doit combler
en termes de connaissances (besoins deacutetermineacutes par les directions techniques et
strateacutegiques) et investir des moyens dans les hommes afm quils deacuteveloppent et partagent
leurs connaissances Pour se faire la direction doit en permanence stimuler linteacuterecirct et la
creacuteativiteacute des chercheurs pour les motiver notamment en leur eacutetablissant un environnement
de travail favorable On remarque que les outils mis en place pour reacutepondre aux exigences
strateacutegiques deacutegageacutees par la direction semblent ecirctre coheacuterents Ce mode de gestion des
compeacutetences et de ce fait de gestion des connaissances agrave travers la gestion des ressources
humaines semble ecirctre particuliegraverement efficace Agrave travers les paroles de lancien directeur de
la division aeacuteronautique de Thales on comprend que la perte de connaissances ne constitue
167
en aucun cas un problegraveme Dapregraves lui ce mode de fonctionnement a fait ses preuves puisque
la socieacuteteacute Thales existe toujours
laquo Avant de dire comment je dirais quelle a lutteacute efficacement contre la perte de connaissance parce quon nen souffre pas Elle lutte en identifiant les experts en investissant en formation en organisation pour les entourer de gens compeacutetents qui puissent prendre leur point de connaissances En gros on investit en mettant des ressources pour doublotter raquo
laquo Alors ccedila ne marche pas trop mal parce quon ne sest jamais retrouveacute coinceacute de maniegravere strateacutegique au niveau du groupe ccedila ne sest jamais vu et ccedila fait quand mecircme une petite centaine danneacutees que lon fait ce meacutetier-lagrave et on en a vu passer raquo
laquo Donc le problegraveme est reacutesolu Thales a 120 ans dans quelques anneacutees On a changeacute des tas de technologies des tas de meacutetiers On a eacuteteacute des experts dans des tas de domaines ou on ne lest plus Ccedila fait 50 ans quon est expert dans des tas de domaines on connaicirct des tas de marcheacutes Ccedila fait 50 ans que des gens prennent leurs retraites tous les ans et on nest pas mort La deacutemonstration est faite que cest geacutereacute raquo
Ainsi au regard des eacuteleacutements citeacutes ci-dessus on remarque une reacuteelle coheacuterence entre les
pratiques de gestion des ressources humaines et les valeurs du groupe Les mesures telles que
la mobiliteacute la formation ou la reconnaissance des compeacutetences contribuent indirectement agrave
la creacuteation et la circulation des connaissances agrave travers la socialisation des individus les
eacutechanges le travail en eacutequipe tout en motivant et impliquant ses employeacutes Ces mesures
permettent la mise en place de plusieurs eacuteleacutements du processus de creacuteation dynamique des
connaissances de Nonaka dans un environnement favorable agrave linnovation qui sapparente au
Ba et en remplissant notamment lune des conditions agrave la creacuteation la redondance
Cependant on remarque aussi que la gestion des connaissances chez Thales est eacutelitiste
Cela est perceptible agrave travers la forte population dingeacutenieurs et de chercheurs (60 agrave 70 )
leur identification la reconnaissance qui leur est attribueacutee les mesures particuliegraveres en
gestion des ressources humaines dans la gestion de carriegravere ou encore les politiques de
formations ont eacuteteacute speacutecialement penseacutes pour eux Cela ressort eacutegalement dans les discours
des reacutepondants qui mentionnent systeacutematiquement la gestion des experts lorsque lon
mentionne la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances Cette vision eacutelitiste
peut avoir pour origine la culture franccedilaise ougrave les filiegraveres scientifiques constituent leacutelite
168
heacuteritage dune valeur reacutepublicaine franccedilaise la carriegravere ouverte aux talents La gestion des
connaissances semble aussi ecirctre un processus dynamique La structure organisationnelle sert
de base agrave cet ensemble dynamique propulseacute par un certain nombre de pratiques manageacuteriales
qui poussent agrave la collaboration et au partage des connaissances entre les individus
notamment par de la socialisation Le concept de Ba de Nonaka (1998) peut refleacuteter le cadre
de creacuteation de connaissance rendu dynamique par les cycles des processus reacuteguliegraverement mis
en place reacutepeacuteteacutes et renouveleacutes et par lensemble des pratiques manageacuteriales
65 La culture sectorielleorganisationnelle
La culture du secteur aeacuteronautique se caracteacuterise par plusieurs eacuteleacutements
Cest un secteur de haute technologie qui deacuteveloppe des produits tregraves complexes Lessence
mecircme de ce secteur est de deacutevelopper des innovations ce qui neacutecessite dimportants
investissements la RampD Le cycle de vie des produits est de lordre de 15-20 ans dont agrave
caractegravere plutocirct lent donc le retour sur investissement est long et neacutecessite du temps Le
deacuteveloppement des innovations pour lentreprise suit souvent les cycles de deacuteveloppement
des constructeurs Les cycles de deacuteveloppement des innovations sont donc sensiblement les
mecircmes pour les eacutequipementiers que pour les autres acteurs du secteur
Or on remarque quaujourdhui le contexte eacuteconomique continue de sacceacuteleacuterer et
neacutecessite un retour sur investissement de plus en plus rapide soit un profit agrave court terme Les
entreprises des secteurs tout comme Thales doivent donc tenir compte de cette difficulteacute
suppleacutementaire le facteur temps dans leur mode de fonctionnement dans le choix de leurs
orientations strateacutegiques qui doivent garantir le succegraves pour assurer la peacuterenniteacute du groupe
Les produits dans ce secteur sont particuliegraverement complexes puisque ce sont souvent des
innovations De ce fait le cycle de deacuteveloppement est souvent tregraves long pour des innovations
radicales et neacutecessite dimportants investissements financiers dans la RampD tregraves oneacutereuses
mais aussi de nombreuses collaborations entre les diffeacuterents acteurs du secteur qui partagent
leurs connaissances et compeacutetences Thales procegravede de mecircme en investissant 18 de son
chiffre daffaires en 2008 (soit 2286 milliards deuro) dans une forme de RampD partageacutee avec
169
des partenaires de diffeacuterentes natures (avec les universiteacutes les fournisseurs les clients les
concurrents) aussi bien des secteurs quavec tous les acteurs de secteurs voisins (automobile
multimeacutedia etc) Ainsi il sagit pour les diffeacuterents partis investit dans une recherche de
partager les compeacutetences et expertises les reacutesultats positifs et opportuniteacutes les coucircts
financiers et les risques
Lactiviteacute du secteur aeacuteronautique seacutetend sur un marcheacute mondial En effet les
constructeurs du secteur ne construisent pas des produits pour leur secteur domestique mais
pour lensemble de compagnies aeacuteriennes dans le monde Cette ouverture du marcheacute
mondial a donc conduit Thales agrave sinternationaliser et agrave proceacuteder agrave une expansion
geacuteographique notarrunent en deacuteveloppant de nombreux sites agrave leacutetranger (plus dans 50 pays)
Linstallation sur le marcheacute local preacutesente plusieurs avantages Cest un moyen davoir accegraves
aux compeacutetences locales et de compleacuteter celles deacutejagrave existantes au sein du groupe Cest aussi
un moyen de geacuterer plus facilement les particulariteacutes juridiques et leacutegislatives des pays avec
qui Thales fait affaire Cest une maniegravere de mieux reacutepondre aux besoins du client dans la
mesure ougrave un nouveau site de Thales souvre toujours pour se rapprocher geacuteographiquement
et physiquement de son client Cest enfin un moyen de deacutevelopper une expertise et des
centres dexcellence au sein du groupe qui reacutepondront aux besoins mondiaux du marcheacute Par
exemple Thales a inaugureacute un nouveau site en 2008 agrave Montreacuteal (source corrununiqueacute de
presse du Il feacutevrier 2008 Thales inaugure ses nouveaux locaux et ceacutelegravebre ses 10 dactiviteacutes
aeacuteronautiques au Canada) Lobjectif principal de cette deacutemarche eacutetait de se rapprocher de
son principal client dans les commandes de vols pour les avions daffaire Bombardier luishy
mecircme installeacute agrave Montreacuteal Cette plate-forme fournit aussi bien des clients breacutesiliens
ameacutericains queuropeacuteens Les technologies pour les commandes de vols du groupe Thales
sont uniquement deacuteveloppeacutees en ces lieux agrave Montreacuteal
Enfin pour controcircler tous les risques inheacuterents au deacuteveloppement et agrave la taille du groupe
lentreprise Thales sest vue confronteacutee agrave une complexiteacute grandissante quelle a due
apprendre agrave geacuterer Pour ce faire la structure organisationnelle matricielle semble ecirctre la
reacuteponse du groupe pour reacutepondre agrave la neacutecessiteacute de coheacuterence pour le groupe Cette structure
es favorable pour Ic deacuteveloppement de linnovation en accordant de lautonomie de gestion
170
aux divisions tout en limitant les conseacutequences neacutefastes dun eacutechec de projet innovant pour le
reste du groupe Les pratiques manageacuteriales internes viennent en soutient agrave la structure afin
que lensemble pennette au groupe de reacutepondre aux enjeux du marcheacute aeacuteronautique
66 Conclusion de la partie discussion
Pour conclure sur cette partie on remarque que les reacutesultats empiriques vont en grande
partie dans le mecircme sens que la theacuteorie Ceci est dautant plus vrai en ce qui concerne la
dynamique de gestion des connaissances qui se rapproche fortement de la theacuteorie de Nonaka
concernant la creacuteation de connaissance Agrave travers leacutetude de lentreprise Thales on retrouve
de nombreux eacuteleacutements mis en application qui favorisent leacutechange et la collaboration entre
les individus favorables agrave la creacuteation de connaissances Des pratiques manageacuteriales telles que
la mobiliteacute la formation les investissements en RampD ou encore les multiples reacuteseaux
contribuent agrave la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques avec
comme toile de fond une structure matricielle qui preacutesente lavantage dapporter agrave la fois la
force la soliditeacute dun grand groupe avec lautonomie et la flexibiliteacute des petites entreprises
tout en permettant le deacuteveloppement de projets innovants
Dans ce systegraveme de gestion des connaissances personne nest le deacutetenteur ni linventeur
du systegraveme de gestion des connaissances de Thales qui sest plutocirct bacircti de maniegravere collective
agrave partir des besoins individuels des employeacutes Une seacuterie de solutions non optimales mais
efficaces pour reacutesoudre les problegravemes au quotidien a pennis de faire eacuteclore ce systegraveme qui
semble pour la majoriteacute des reacutepondants ecirctre efficace Cela deacutemontre la capaciteacute de
lentreprise agrave sadapter aux eacutevolutions contextuelles et de reacutepondre aux besoins de ses agents
malgreacute le caractegravere bureaucratique de lentreprise Les reacutesultats de la preacutesente eacutetude
permettent de mettre en relief limportance de la structure matricielle particuliegraverement
adapteacutee pour les entreprises en aeacuteronautique et qui visent linnovation (RE Miles et CC
Snow 1984) Cette structure est une reacuteponse agrave lenvironnement complexe qui eacutevolue
rapidement en apportant force et souplesse aux uniteacutes du groupe En interne dautres
pratiques manageacuteriales viennent compleacuteter et supporter la structure matricielle (exemple les
171
reacuteseaux) Lensemble des mesures mises en place pour favoriser la gestion des connaissances
est coheacuterent malgreacute une fois encore la lourdeur administrative De nombreux moyens dont
le but est dencourager la creacuteation circulation et maintien des connaissances sont ressortis
des interviews II apparaicirct clair agrave travers des discours des reacutepondants que toutes les mesures
ont eacuteteacute instaureacutees dans un souci de controcircle permanent du deacuteveloppement La circulation des
hommes et des flux de connaissances ont eacuteteacute penseacutees avec limpeacuteratif de conserver une
coheacuterence dans le deacuteveloppement des connaissances strateacutegiques afin que cela conduise agrave la
rentabiliteacute pour lentreprise Il sagit donc bien dune approche strateacutegique des connaissances
Enfin pour conclure on peut voir que la gestion des connaissances est une probleacutematique
assez vive pour Jentreprise qui considegravere la creacuteation la circulation et le maintien des
connaissances comme eacutetant un enjeu strateacutegique pour la peacuterenniteacute de lentreprise De ce fait
cela peut expliquer pourquoi cette gestion des connaissances est incluse dans le
fonctionnement de lentreprise dans la structure organisationnelle elle-mecircme en reacuteponse agrave
lenvironnement complexe dans ses processus et dans lensemble des moyens mis en place
pour soutenir
172
67 Les limites de leacutetude
Sur le plan meacutethodologique une limite reacutesiderait dans le grand nombre de managers
intervieweacutes sans avoir en contrepartie interrogeacute les employeacutes agrave des niveaux hieacuterarchiques
infeacuterieurs qui peuvent aussi ecirctre en mesure de refleacuteter la reacutealiteacute du terrain Aussi il serait
inteacuteressant de reacutealiser plusieurs autres entrevues avec des employeacutes afin que ces derniers
infirment ou confirment les deacuteclarations de leurs dirigeants Leur point de vue permettrait
certainement de nuancer les propos des managers et de mesurer leacutecart entre la theacuteorie et les
objectifs deacuteclareacutes par les managers avec la reacutealiteacute veacutecue par les employeacutes dans leur
quotidien Ceci renforcerait la veacuteraciteacute de propos tenus par les personnes intervieweacutees ainsi
que la validiteacute interne (Thieacutetart 1990 p275)
Il serait eacutegalement inteacuteressant de reacutealiser davantage dentrevues sur le site de Thales agrave
Montreacuteal qui bien que de taille moins importante que certains sites en France aurait permis
de faire ressortir de maniegravere bien plus marqueacutee des diffeacuterences et particulariteacutes culturelles par
rapport agrave la maison megravere en France Pour se faire interroger plus de personnes dorigine
queacutebeacutecoises quant agrave leurs impressions sur le fait de travailler dans une entreprise franccedilaise
pourrait ecirctre enrichissant pour cette eacutetude
Cette eacutetude de cas sur une entreprise est bien eacutevidemment insuffisante pour la geacuteneacuteraliser
agrave lensemble des entreprises du secteur dans la mesure ougrave une seule entreprise ne peut
repreacutesenter lensemble des eacutequipementiers du secteur aeacuteronautique Une geacuteneacuteralisation
theacuteorique et litteacuterale (Yin 1990) pourrait ecirctre possible par la reacuteplication des cas Il sagirait
alors de choisir des cas qui fourniraient des reacutesultats semblables (geacuteneacuteralisation litteacuterale) ou
encore de produire des reacutesultats diffeacuterents pour des raisons preacutevisibles (reacuteplication theacuteorique)
(Thieacutetard 2003 p285) Toutefois il est important dajouter que le choix des diffeacuterents sites
deacutetude doit ecirctre deacutecideacute rigoureusement afin deacuteviter que le chercheur soit sujet au biais de
repreacutesentativiteacute (Miles et Huberrnan 1990) Ces eacuteleacutements constituent des moyens pour
renforcer la validiteacute externe de la recherche
173
Sur le plan conceptuel il est agrave noter la difficulteacute de faire la diffeacuterence entre les processus
de creacuteation de circulation et de maintien des connaissances Rares sont les moyens deacuteployeacutes
par lentreprise pour reacutepondre agrave lun des objectifs de la gestion des connaissances Les
moyens mis en place englobent souvent ces trois eacuteleacutements Il peut donc devenir difficile de
les dissocier et devient plus inteacuteressant agrave consideacuterer comme un processus agrave part entiegravere
68 Contribution de leacutetude
Cette eacutetude sur les pratiques en gestion des connaissances est agrave caractegravere exploratoire
Lobjectif est de faire eacutetat de comment les connaissances strateacutegiques sont geacutereacutees dans une
entreprise en aeacuteronautique ougrave la connaissance est consideacutereacutee comme la ressource creacuteatrice de
la valeur agrave travers la vente de produits innovants Elle consiste agrave comprendre quels sont les
meacutecanismes qui contribuent ou non agrave la creacuteation la circulation et le maintien des
connaissances strateacutegiques dun eacutequipementier dans le secteur aeacuteronautique Les reacutesultats des
entrevues semi-dirigeacutees concordent avec les theacuteories La contribution reacuteside dans les reacutesultats
des entrevues Cette eacutetude de cas sur Thales donne un bon exemple du fonctionnement dune
entreprise dans un secteur ancien pour rester innovante et compeacutetitive dans un environnement
qui se complexifie et toucheacute par des crises ougrave limpeacuteratif de rentabiliteacute est toujours plus
pressant
CHAPITRE VII
CONCLUSION
Depuis une dizaine danneacutees on constate que le thegraveme de la gestion des
connaissances est devenu un thegraveme dactualiteacute qui fait couler beaucoup dencre Ceci
sexplique par la prise de conscience des entreprises des enjeux de la gestion des
connaissances ainsi que des avantages compeacutetitifs quelles peuvent en tirer Dans un contexte
eacuteconom ique mond ia de concurrence feacuteroce et caracteacuteriseacutee par l immeacuted iateteacute des reacutesullats la
maxim isation du profit et l immateacuterial ileacute la conna issance dev ient une nouvelle source
potentielle davantage comparatif et nOLIs conduit vers une nouvelle eacuteconomie du savoir
Diffeacuterents moyens sont identifieacutes par les entreprises pour creacuteer de nouvelles connaissances
les faire circuler et les maintenir Ces impeacuteratifs se retrouvent dans une dynamique de
fonctionnement et dans des pratiques de gestion favorables agrave la creacuteation de nouvelles
connaissances Lenjeu pour les entreprises consiste agrave articuler leur mode de fonctionnement
en interne autour de cette neacutecessiteacute tout en consideacuterant les eacutevolutions de leur marcheacute et du
secteur et en ayant comme objectif la performance et la compeacutetitiviteacute sur leurs marcheacutes Les
entreprises dans le secteur aeacuteronautique constituent UIJ cxcellent excmple dans la mesure ougrave
les enjeux de la connaissance sont particuliegraverement forts dans ce secteur dactiviteacute puisquil
sagit dun secteur de haute technologie
Cette eacutetude se deacuteroule dans la pers[Jective citeacutee ci-dessous Cependant nous nous sommes
plus preacuteciseacutemenl inteacuteresseacutes aux pratiques de gestion de la gestion des connaissances en
termes de creacuteation circulation et maintien des connaissances strateacutegiques dans le secteur
aeacuteronautique Dans un premier Lemps nous nous sommes pencheacutes sur lesprit geacuteneacuteral de
gestion des connaissances afin de comprendre comment la connaissance et sa gestion
pouvaient devenir un facteur de performance Ensuite nous avons tenteacute deacutetablir les
conditions de gouvemal1ces [avolables agrave la dynamique de creacuteation circulation et maintien
175
des connaissances strateacutegiques et de voir si des particulariteacutes ressortaient dans deux contextes
daffaires diffeacuterents
Pour appreacutehender ces questions nous nous sommes baseacutes sur les fondements theacuteoriques
dans une revue de litteacuterature non exhaustive concernant trois concepts (1) la connaissance
(2) les pratiques manageacuteriales et (3) le secteur aeacuteronautique Ces trois concepts distincts nous
ont permis dapprofondir des diffeacuterents thegravemes qui composaient chaque concept et deacutetablir
des liens entre eux Ceci a permis davoir une reacuteelle compreacutehension de chaque eacuteleacutement du
sujet et de mieux en cerner les enjeux
Afin de reacutealiser cette eacutetude nous avons adopteacute une approche meacutethodologique de type
qualitative et exploratoire 12 personnes agrave diffeacuterents postes de direction dans diffeacuterents
services dans lentreprise Thales (communication ressources humaines direction duniteacutes de
la technique et recherche et deacuteveloppement) dans le secteur aeacuteronautique ont eacuteteacute intervieweacutees
au cours dentrevues semi-dirigeacutees
Ces entrevues ont fait ressortir plusieurs reacutesultats (chapitre V) reacutepondant aux deux
questions poseacutees dans le chapitre 1
Tout dabord on remarque que les dynamiques de creacuteation circulation et maintien des
connaissances strateacutegiques sont le produit de plusieurs eacuteleacutements (1) un systegraveme de gestion
des connaissances bacircti de maniegravere collective agrave partir des besoins individuels des employeacutes
Cest aussi (2) une volonteacute de la direction de lentreprise de geacuterer cette connaissance dont elle
a pleinement conscience que cest une source davantage compeacutetitif Cest enfin (3) une
coheacuterence entre une seacuterie de pratiques qui se combinent parfaitement agrave la structure
organisationnelle et aux valeurs de lentreprise pour fournir des conditions neacutecessaires aux
employeacutes afin dinnover
Lentreprise dans ce secteur a pleinement conscience de limportance des connaissances
pour la performance et peacuterenniteacute de son activiteacute Cela se traduit plus concregravetement par une
seacuterie de pratiques qui visent agrave favoriser la creacuteation circulation et maintien des connaissances
strateacutegiques Cbez Tbales on retrouve des mesures de natures diffeacuterentes Certaines sont
176
pleinement identifieacutees par les individus et volontairement mises en place par la direction
pour reacutepondre agrave limpeacuteratif de gestion des connaissances dont ils ont conscience A ce titre
les reacuteseaux sont particuliegraverement importants dans cette industrie Ils permettent le travail
collaboratif leacutechange entre les individus et assoient lefficaciteacute de la structure
organisationnelle Plus concregravetement chez Thales la formation de reacuteseau incite les individus
qui disposent dinteacuterecirct de compeacutetences connexes agrave travailler ensemble Le partage de
lactiviteacute en 5 domaines clefs de compeacutetences est pour lentreprise un moyen de couvrir
lensemble de ses domaines Dautres mesures sont de nature plus implicite notamment
soutenues par des outils de gestions mis agrave dispositions des employeacutes pour leur laisser de
lespace pour la creacuteativiteacute et pour lautonomie
Dans le cas de lentreprise eacutetudieacutee la structure matricielle semble relativement bien
adapteacutee au type dactiviteacute puisquelle permet plus facilement le deacuteveloppement de projet
innovation Cependant cette structure est aussi ressortie dapregraves les reacutepondants comme eacutetant
particuliegraverement lourde et complexe et peut saveacuterer ecirctre un frein dans un environnement en
constance mouvance ougrave ladaptation rapide aux eacutevolutions du marcheacute devient aussi un
facteur de succegraves Pour les personnes intervieweacutees il sagit dune reacuteponse agrave la complexiteacute
grandissante de leur activiteacute de lenvironnement et de leur fonctionnement conseacutequence
directe de laugmentation de la taille et de lexpansion geacuteographique des activiteacutes de
lentreprise Dun point de vue plus macroscopique soit au niveau de lindustrie les reacuteseaux
permettent de creacuteer des liens de collaborations entre mes diffeacuterents acteurs de la chaicircne de
valeur afin que tous en travaillant conjointement gagnent en efficaciteacute
En termes de gestion des ressources humaines on remarque que la gestion des
compeacutetences va eacutegalement en ce sens Lensemble des mesures mises en place sont dans le
but daugmenter le capital connaissance de la socieacuteteacute Il sagit de le geacuterer en fonction des
futurs besoins anticipeacutes par lentreprise pour son activiteacute La nature des connaissances
strateacutegiques eacutevolue peu puisquelles restent techniques En revanche les connaIssances
techniques peuvent ecirctre ameneacutees agrave eacutevoluer notamment avec les avanceacutees technologiques
Certaines eonmlissances techniques peuvent rester primordiales pour lactiviteacute de lentreprise
Dans ce cas chez Thales des pratiques qui favorisent la transmission telles que le travail en
177
reacuteseau la formation le travail en collaboration avec des paires ou des eacutequipes dans des
domaines connexes etc sont en place afin les conserver aussi bien dans de la documentation
eacutecrite que dans les savoir-faire et compeacutetences de leurs employeacutes Si les connaissances sont
jugeacutees deacutesuegravetes alors une trace eacutecrite sera conserveacutee mais il ny aura pas deffort fournit afin
dassurer la peacuterenniteacute et la transmission de ces connaissances
La reconnaissance est un levier particuliegraverement utiliseacute par lentreprise Elle sexprime agrave
travers les politiques de mobiliteacute des formations mises en place pour lensemble des salarieacutes
ainsi que dans le traitement particulier de la population des experts Il est agrave noter que les
mesures mises en place reacutepondent aux reacutealiteacutes du secteur aeacuteronautique Ce secteur de haute
technologie impose aux entreprises dinvestir de fonds importants en RampD Bien que les
entreprises dans ce secteur investissent plus dans ce domaine que dautres industries ils
demeurent toutefois insuffisants et justifient la neacutecessiteacute pour les entreprises de collaborer et
de creacuteer de nombreux partenariats
Ainsi on remarque agrave travers les reacutesultats que lentreprise est sensibiliseacutee aux enjeux que
repreacutesente son principal capital La gestion des connaissances constitue une probleacutematique
assez vive pour lentreprise qui considegravere la creacuteation la circulation et le maintien des
connaissances comme un enjeu strateacutegique pour la peacuterenniteacute de lentreprise Lesprit de
gestion des connaissances dans cette entreprise agrave travers larchitecture de la structure
organisationnelle est relativement bien adapteacutee pour les essais-erreurs de projets innovants
ainsi que des mesures conjoncturelles qui jouent un rocircle compleacutementaire agrave la structure
organisationnelle Elles rendent le processus de creacuteation circulation et maintien des
connaissances dynamique La gestion des connaissances chez Thales est incluse dans le
fonctionnement de lentreprise dans sa structure organisationnelle en reacuteponse agrave
lenvironnement complexe mais aussi dans ses processus et dans lensemble des moyens
mis en place pour soutenir
Enfin pour reacutepondre agrave la deuxiegraveme question on pourrait dire que ce systegraveme semble ecirctre
efficace TI deacutemontre la neacutecessiteacute pour une entreprise decirctre capable de sadapter aux
eacutevolutions contcxtuelles en reacutepondant aux besoins de ses agents Les entreprises doivent
178
choisir un mode de fonctionnement et une organisation de leurs connaissances qui leur assure
agrave la fois controcircle et deacuteveloppement sans en contrepartie avoir un caractegravere trop
bureaucratique Les reacutesultats de la preacutesente eacutetude permettent de mettre en relief limportance
de la structure matricielle particuliegraverement adapteacutee pour les entreprises en aeacuteronautique et
qui visent linnovation (RE Miles et CC Snow 1984) Cette structure est une reacuteponse agrave
lenvironnement complexe qui eacutevolue rapidement en apportant force et souplesse aux uniteacutes
du groupe Cependant pour ecirctre pleinement efficace lentreprise doit mettre en place des
pratiques manageacuteriales en interne qui viendront compleacuteter et supporter la structure
matricielle Lensemble des mesures en place doivent favoriser une gestion des connaissances
coheacuterente comme dans le cas preacutesent sans toutefois ceacuteder agrave la lourdeur administrative Ce
mode de circulation des hommes et des flux de connaissances ont eacuteteacute penseacutees avec
limpeacuteratif de conserver une coheacuterence dans le deacuteveloppement des connaissances strateacutegiques
afin que cela conduise agrave la rentabiliteacute pour lentreprise
Cette eacutetude insuffisante pour repreacutesenter lensemble des entreprises ou eacutequipementiers du
secteur aeacuteronautique peut neacuteanmoins servir de base pour un travail dapprofondissement En
effet il pourrait ecirctre pertinent de reacutealiser la mecircme eacutetude chez dautres eacutequipementiers du
secteur ou dautres acteurs de la chaine de valeur afin dinfirmer ou de confirmer la tendance
des reacutesultats Il pourrait eacutegalement ecirctre inteacuteressant deacutetendre leacutetude agrave des entreprises du
secteur dans une autre zone geacuteographique ou de sinteacuteresser agrave une entreprise queacutebeacutecoise dans
un premier temps qui pourrait reacuteveacuteler des modes de fonctionnement des structures
organisationnelles des pratiques de gestion diffeacuterentes dans une culture sectorielle similaire
mais dans une culture nationale diffeacuterente
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Sites Internet
wwwasd-europeorg
wwwcensusgov
wwwthalesgroupcom
wwwnsfgov
wwwsessicom
WWWlcgcca
wwwgifasassofr
185
ANNEXEI
186
Guide dentretien
Nom du reacutepondant Date
Lieu
Objectif de leacutetude
Cette eacutetude porte sur la gestion des connaissances chez Thales plus preacuteciseacutement relativement
agrave son activiteacute aeacuteronautique A travers ce questionnaire nous allons chercher agrave comprendre les
pratiques de gestion qui favorisent la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances
strateacutegiques dans lentreprise
Questions
gt- Partie 1 la gestion des connaissances
1 Preacutesentation de lintervieweacute
2 Quest ce queacutevoque pour vous la gestion des connaissances Comment se traduit-elle
concregravetement chez Thales et quels sont les objectifs que lentreprise souhaite atteindre
gt- Partie 2 la creacuteation de connaissances
3 Selon vous lentreprise met-elle en valeur un systegraveme de gestion des connaissances Estshy
ce institutionnaliseacute
4 Quel type de connaissances manipulez-vous
5 Creacuteez-vous des connaissances Si oui quels moyensoutilsprocessus etc utilisez-vous Si
non pourquoi et quelles difficulteacutes rencontrez-vous Dans votre poste votre maniegravere de
travailler Que vous semble-t-il essentiel pour la creacuteation de connaissances dans votre poste
Dans lentreprise
187
7 A quelles difficulteacutes devez-vous faire face et qui ne vous permettent pas de creacuteer des
connaissances Quelles mesures la direction pourrait-elle prendre pour les reacuteduire
~ Partie 3 la circulation des connaissances
8 Conunent sopegraverent en geacuteneacuteral le partage et le transfert des connaissances au sem de
lentreprise Conunent circule linfo dans lentreprise
9 Est-ce quil existe des politiques speacutecifiques dans lentreprise afin de favoriser cette
circulation
10 Quel est la source les connaissances que vous utilisez dans lexercice de vos fonctions
(Partenariat avec des centres de recherche R ampD Deacutepartements production interne
(interne par quels moyensoutilsproceacutedures externe agrave lentreprise)
Il Faites-vous circuler les connaissances que vous creacuteezmanipulez Si OUI par quels
moyens Si non pourquoi et quest ce qui vous en empecircche
12 Dapregraves vous quelles pratiques manageacuteriales favorisent la circulation des connaissances
~ Partie 4 Le maintien des connaissances
13 Est-ce que des mesures pour sassurer de la transmission des connaissances sont mises en
place Si oui lesquelles
14 Quelles sont les mesures prises pas lentreprise pour conserver son expertise Quelles
mesures mettez-vous en pratique
15 Dapregraves vous comment la direction peut-elle lutter efficacement contre la perte (deacutepart en
retraite pertes dinformation fuite et espionnage etc) des connaissances strateacutegiques et de
lexpertise capitaliseacutee
III
TABLE DES MATIEgraveRES
LISTE DES FIGURE vii
LISTE DES TABLEAUX viii
LISTE DES ACRONYMES ix
REacuteSUME x
INTRODUCTION ]
CHAPITRE 1
PROBLEacuteMATIQUE DE RECHERCHE 3
11 Probleacutematique et objectifs de recherche 3
12 Questions de recherche 6
CHAPITRE Il
REVUE DE LITTEacuteRATURE 9
21 Leacuteconomie de la connaissance 9
211 La nouvelle eacuteconomie de la connaissance 9
2111 Mise en contexte 9
2112 Eacutemergence de leacuteconomie du savoir 10
2113 Particulariteacutes de la nouvelle eacuteconomie 11
2114 Leacuteconomie de linformation et leacuteconomie de la connaissance 12
212 La connaissance 13
2121 Deacutefinition 13
2122 Les proprieacuteteacutes eacuteconomiques de la connaissance 14
2123 La gestion des connaissances 18
213 La theacuteorie de la connaissance creacuteatrice de Nonaka 19
2131 La dynamique de creacuteation 19
2132 Le concept de ba 24
214 Les diffeacuterentes visions de la gestion des connaissances 25
2141 Lapproche technologique 25
2142 Lapproche par les processus 29
lV
2143 Lapproche strateacutegique 31
22 Les pratiques manageacuteriales 34
221 Leacutevolution de management et du contexte mondial 34
222 Le nouveau type de management 36
223 Les formes dorganisation 39
2231 Deacutefinition 39
2232 Lapproche systeacutemique de lorganisation 40
2233 Leacutevolution des formes dorganisation 40
224 Les structures organisationnelles 41
2241 La theacuteorie de la contingence 41
2242 Les formes classiques 42
225 Les reacuteseaux 44
2251 Les reacuteseaux intra organisationnels 44
2252 La theacuteorie des reacuteseaux dinnovation 45
226 Conclusion de la partie 47
23 Le secteur aeacuteronautique 47
231 Eacutevolution et cycle de vie du secteur 48
232 Les speacutecificiteacutes du secteur aeacuteronautique 50
223 Deacutereacutegulation du marcheacute 57
234 Conclusion du thegraveme de laeacuteronautique 59
CHAPITRE III
CADRE CONCEPTUEL 61
31 Les relations conceptuelles 61
32 Preacutesentation des principales dimensions 62
321Les connaissances et leur gestion 62
322La dimension manageacuteriale 66
33 Cadre conceptuel proposeacute 70
CHAPITRE IV
MEacuteTHODOLOGIE DE RECHERCHE 71
41 Choix du type deacutetude 71
v
411 La meacutethode de collecte de donneacutees 72
412 Instrument de collecte de donneacutees 74
413 Leacutechantillonnage 74
414 Traitement des donneacutees 76
42 Preacutesentation de lentreprise 77
CHAPITRE V
PREacuteSENTATION DES REacuteSULTATS 81
51 Preacutesentation des reacutesultats 81
52 Preacutesentation des reacutesultats de la gestion des connaissances 82
521 La gestion des connaissances 83
5111 Deacutefinition et enjeux de la gestion des connaissances 83
5212 Le type de connaissances 84
522 Les outils de creacuteation circulation et maintien
des connaissances strateacutegiques 88
5221 Les processus 89
5222 La Recherche et Deacuteveloppement (RampD) 93
5223 La gestion des expert 95
523 Les modes deacutechanges 103
53 Preacutesentation des reacutesultats sur les reacuteseaux 108
531 Les reacuteseaux formels et informels 108
5311Les reacuteseaux formels 109
5312 Les reacuteseaux informels 110
532 Les reacuteseaux dexperts 111
533 Les reacuteseaux externes 112
54 Preacutesentation des reacutesultats sur le style de management et la structure
organisationnelle 115
541 La structure organisationnelle 116
542 La notion de groupe 118
543 Linfluence du groupe sur la prise de deacutecision 121
544 Le partage comme valeur 123
Vi
545 La notion de client 123
55 Preacutesentation des reacutesultats sur la gestion des ressources humaines 128
551 La reconnaissance 128
552 La gestion des compeacutetences les People review 129
553 La formation 130
554 La mobiliteacute 131
56 Preacutesentation des reacutesultats sur la culture organisationnelle et sectorielle 134
57 Synthegravese sur la preacutesentation des reacutesultats 136
CHAPITRE VI
INTERPREacuteTATION ET ANALYSE DES REacuteSULTATS 138
61 La connaissance dans une entreprise en aeacuteronautique 138
62 Les reacuteseaux 147
63 Les pratiques manageacuteriales 155
64 La gestion des ressources humaines 161
65 La culture sectorielleorganisationnelle 168
66 Conclusion de la partie discussion 170
67 Les limites de leacutetude 172
68 Contribution de leacutetude 173
CHAPITRE VII
CONCLUSION 174
BIBLIOGRAPHIE 179
ANNEXE 1 185
VIl
Figure
Figure 21
Figure 22
Figure 23
Figure 24
Figure 31
Figure 32
Figure 41
Figure 51
LISTE DES FIGURES
Page
Modegravele de conversion des connaissances 21
Modegravele dynamique de creacuteation de connaissance dans une firme 22
De lHomme-orchestre agrave la speacutecialisation 41
Diffusion des politiques de gestion des connaissances selon la taille 60
Processus de creacuteation de connaissance 63
Cadre conceptuel 70
Structure matricielle du groupe
selon les 2 dimensions PaysDivisions 80
Structure matricielle du groupe
selon les 2 dimensions Pays Divisions 116
VIII
Tableau
Tableau 21
Tableau 22
Tableau 23
Tableau 24
Tableau 25
Tableau 26
Tableau 27
Tableau 28
Tableau 4 J
Tableau 51
Tableau 52
Tableau 53
Tableau 54
Tableau 55
LISTE DES TABLEAUX
Page
Caracteacuteristiques et limites de lapproche technologique 27
Principaux auteurs de la vision technologique 29
Caracteacuteristiques et limites de lapproche par processus 30
Caracteacuteristiques de lapproche strateacutegique de la gestion
des connaissances 31
Principaux auteurs de la vision strateacutegique de la
gestion des connaissances 33
Eacutevolution des strateacutegies et des structures selon Miles et Snow 45
Contribution des sous-secteurs dans Je chiffre daffaire
des industries aeacuteronautiques et aeacuterospatiales nationales en 2002 51
Principaux groupes mondiaux producteurs darmement en 2003 55
Personnes intervieweacutees par fonctions administratives 76
Reacutecapitulatif des thegravemes et sous thegravemes 82
Reacutecapitulatif des reacutesultats sur le thegraveme de la connaissance 107
Reacutecapitulatif des reacutesultats sur le thegraveme des reacutesultats sur les reacuteseaux 115
Synthegravese du thegraveme sur la structure organisationnelle et
le mode de management 127
Reacutecapitulatif des reacutesultats sur le thegraveme des pratiques manageacuteriales 133
IX
NTIC
OCDE
RampD
RTD
SECI
KM
DRH
PLM
ERP
SBP
TBU
TRL
TSP
KTD
COMEX
LR
LISTE DES ACRONYMES
Nouvelles technologies de linformation
Organisation de Coopeacuteration et de Dheloppement Eacuteconomiques
Recherche et Deacuteveloppement
Recherche Technologie et Deacuteveloppement
Socialisation Externalisation Combinaison Inteacuteriorisation
Knowledge Management
Directeur Ressources Humaines
Product Life Management
Enterprise Ressource Planning
Strategie Business Plan
Technical Business Unit
Technologie reengines Level
Technology Strategie Plan
Key Technological Domains
Comiteacute Exeacutecutif
Level of Responsability
x
REacuteSUMEacute
Les eacutetudes sur la gestion des connaissances font ressortir limponance de la connaissance dans cette nouvelle eacuteconomie du savoir Elle devient une ressource strateacutegique capable de doter les entreprises dun avantage concurrentiel Ces derniegraveres doivent prendre en consideacuteration de nouveaux enjeux relatifs agrave la connaissance pour en tirer profit Cela se traduit par la mise en place de pratiques manageacuteriales favorables agrave une gestion des connaissances dynamique et continue Plus concregravetement cela signifie un mode de fonctionnement et de gestion qui sarticulent autour dune structure organisationnelle adapteacutee et soutenue par des pratiques manageacuteriaJes et dans des relations partenariales et collaboratives avec les diffeacuterents acteurs de la chaicircne de valeur du secteur
La recherche suivante sinscrit dans la perspective citeacutee ci-dessus Lobjectif consiste agrave nous inteacuteresser aux pratiques de gestion qui favorisent la gestion des connaissances dans une optique de performance organisationnelle et de reacutesultats Nous allons tenter de voir quelles sont les pratiques qui animent Jesprit geacuteneacuteral de gestion des connaissances dans une entreprise en aeacuteronautique Il sagit de reacutealiser un portrait des pratiques de gestion qui favorisent la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques dans une entreprise et de voir leurs implications sur les connaissances Le secteur aeacuteronautique a eacuteteacute choisi car il est tregraves riche en connaissances et fait appel agrave des investissements importants dans la RampD afin de soutenir leacutemergence de nouvelles connaissances
Cette eacutetude se base sur des fondements theacuteoriques Afin de mieux comprendre les concepts et les enjeux qui composent notre sujet nOliS nous sommes appuyeacutes sur diffeacuterentes approches et theacuteories la theacuteorie de creacuteation de connaissance de Nonaka les diffeacuterentes approches en gestion des connaissances la theacuteorie de la contingence les theacuteories organisationnelles ainsi que la theacuteorie des reacuteseaux Lensemble de ces theacuteories met en lumiegravere les eacuteleacutements clefs relatifs agrave la meilleure maniegravere de geacuterer les connaissances strateacutegiques dans une approche dynamique
Afin de reacutepondre aux objectifs de leacutetude nous avons proceacutedeacute agrave L1ne eacutetude qualitative agrave caractegravere exploratoire Les donneacutees ont eacuteteacute reacutecolteacutees au cours dentrevues semi-dirigeacutees meneacutees aupregraves de 12 employeacutes de la socieacuteteacute Thalegraves eacutequipementier eacutelectronique franccedilais en France et au Queacutebec Ces entrevues ont fait ressortir lideacutee que dans cette entreprise les dirigeants ont conscience de imponance dune partie des connaissances tacites et de Jensemble des connaissances explicites Cela se manifeste agrave travers un mode de gestion des connaissances implicitement inteacutegreacute dans le fonctionnement de lentreprise et dans diffeacuterents eacuteleacutements La stnlcture organisationnelle les processus la gestion des compeacutetences lutilisation de leviers comme la mobiliteacute la formation et lanimation de reacuteseaux dexperts ont eacuteteacute penseacutees de maniegravere agrave pousser les individus agrave travailler ensemble collaborer et se socialiser afin de creacuteer de la connaissance collectivement
Mots clefs la connaissance gestion des connaissances la creacuteation pratiques de gestion stnlcture organisationnelle les reacuteseaux eacutequipementier aeacuteronautique
INTRODUCTION
Dans le contexte actuel de mondialisation des eacuteconomies les entreprises sont
confronteacutees agrave un mouvement dacceacuteleacuteration globale composeacutee de flux dindividus de
capitaux ou encore dinformation Le monde est reacutegi par des impeacuteratifs de maximisation de
profit agrave court terme et par laspect immateacuteriel de leacuteconomie qui se deacuteveloppe Les
entreprises doivent innover en permanence pour rester compeacutetitives La connaissance devient
une ressource strateacutegique quil convient de geacuterer dans la mesure ougrave elle constitue la source
dun avantage compeacutetitif Dans la nouvelle eacuteconomie du savoir les entreprises doivent donc
trouver des moyens pour geacuterer au mieux la connaissance et les individus tout en conservant
leurs objectifs Pour ce faire elles ont souvent recours agrave des eacuteleacutements de diffeacuterentes natures
aussi bien propres au fonctionnement de lentreprise dans la gestion de leurs ressources ou
encore de leurs relations avec leur environnement
Les nombreuses publications sur le thegraveme de la gestion des connaissances dans le
domaine acadeacutemique depuis une dizaine danneacutees teacutemoignent de linteacuterecirct grandissant pour
cette discipline Face agrave la reacutealiteacute eacuteconomique que subissent les entreprises et agrave la
sensibilisation du monde acadeacutemique sur ce sujet une gestion des connaissances approprieacutee
devient dans legravere de leacuteconomie du savoir un nouveau moyen pour les entreprises dacceacuteder
agrave plus dinnovation La gestion des connaissances est souvent perccedilue comme un moyen de
conserver et faire circuler des connaissances en sappuyant sur les nouvelles technologies de
communication (bases de donneacutees logiciels de traitement intranet etc) Cependant dapregraves
la litteacuterature lutilisation de technologies ne suffit pas pour geacuterer lensemble des
connaissances produites par une entreprise Ces outils techniques ne permettent de geacuterer
uniquement des connaissances explicites de maniegravere statique Pour que la connaissance
puisse ecirctre une source davantage concurrentiel lensemble des connaissances tacites et
expliciles doit ecirclre geacutereacute dans un processus dynamique de creacuteation de connaIssances (Nonaka
2
1995) De nouvelles connaissances doivent ecirctre produites pour se traduire concregravetement et
reacuteguliegraverement par des innovations Il sagit donc pour les entreprises daller au-delagrave de la
simple capitalisation de connaissances pour plutocirct geacuterer la connaissance dans un processus
continu qui pennet en permanence agrave la fois de creacuteer de faire circuler et de conserver les
connaissances strateacutegiques Pour ce faire les entreprises doivent chercher agrave aller plus loin que
la simple utilisation de technologie en mettant en place un ensemble de pratiques pour une
gestion dynamique de lensemble des connaissances (explicites et tacites) (Nonaka 1997)
Ainsi dans cette recherche nous allons nous inteacuteresser plus preacuteciseacutement aux pratiques de
gestion en gestion des connaissances qui permettent cette gestion dynamique agrave travers la
probleacutematique suivante quelles sont les pratiques de gestion en gestion de connaissances
qui favorisent la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques
Pour reacutepondre agrave cette question nous allons nous inteacuteresser au secteur aeacuteronautique
secteur particuliegraverement approprieacute de par limportance que revecirctent les connaissances ainsi
que dans les moyens deacuteployeacutes pour les geacuterer et les deacutevelopper
Ce meacutemoire est composeacute de 7 parties Le chapitre 1 fait eacutetat des publications dans la
litteacuterature relativement aux concepts clefs du sujet Il sagit dun recensement non exhaustif
des concepts qui serviront de base agrave notre sujet Le chapitre II preacutesente les enjeux de la
question de recherche ainsi que la probleacutematique de cette eacutetude Le troisiegraveme chapitre le
cadre conceptuel reprend les concepts theacuteoriques pertinents tireacutes dans la revue de litteacuterature
et fait ressortir les diffeacuterentes relations entre les concepts afin davoir une profonde
compreacutehension des eacuteleacutements du sujet et de ses enjeux Le chapitre IV appol1e des eacuteleacutements
de preacutecisions quant agrave la meacutethode de recherche adopteacutee Dans cette eacutetude qualitative
exploratoire des entrevues semi-dirigeacutees aupregraves de 12 personnes ont permis la reacutecolte des
donneacutees Dans le chapitre V les reacutesultats des entrevues semi-dirigeacutees seront preacutesenteacutes pour
ecirctre ensuite analyseacutes dans le chapitre suivant (chapitre VI) en les confrontant aux eacutecrits de la
litteacuterature sur les mecircmes sujets Enfin nous terminerons cette eacutetude en faisant ressortir les
limites et puis avec une conclusion (chapitre VII)
CHAPITRE l
PROBLEacuteMATIQUE DE RECHERCHE
Ce chapitre est composeacute de deux parties Dans un premier temps nous tenterons de comprendre le problegraveme de recherche ainsi que ses objectifs Dans un second temps nous verrons les questions de recherche qui sy rattachent et les eacuteleacutements que nous recherchons agrave travers ces questions
11 Probleacutematique et objectifs de recherche
Les NTIC ont provoqueacute de profonds bouleversements dans leacuteconomie Elles affectent
aussi bien lensemble de la socieacuteteacute que les secteurs traditionnels de leacuteconomie Ces
nouvelles technologies accompagneacutees de la libeacuteralisation des eacuteconomies et de la
globalisation deviennent des moteurs de changement Une nouvelle forme de capitalisme voit
Iejour Il en reacutesulte une nouvelle eacuteconomie que lon appelle leacuteconomie de la connaissance
(ou de limmateacuteriel) (Foray 2000)
Le passage dune eacuteconomie industrielle agrave une eacuteconomie de limmateacuteriel (Reich 1993)
soulegraveve de nouveaux enjeux pour les acteurs qui laniment Agrave titre dexemple de nouvelles
industries se creacuteent Les entreprises gagnent en efficaciteacute en traitant plus rapidement de
linformation ou encore en adoptant de nouveaux modegraveles organisationnels sous limpulsion
de leacuteconomie de la connaissance
Leacuteconomie de limmateacuteriel se caracteacuterise par diffeacuterents eacuteleacutements Lactiviteacute de la firme
nest plus limiteacutee agrave un territoire national le marcheacute devient mondial Les technologies
permettent de creacuteer stocker et partager les informations de nouvelles cateacutegories demplois
4
eacutemergents (travailleurs speacutecialiseacutes dans le savoir postes tregraves qualifieacutes) (Aktouf and al
2006)
Les eacuteleacutements citeacutes ci-dessus montrent comment la mondialisation et les NTIC affectent les
organisations Les dirigeants sont confronteacutes agrave de nouveaux deacutefis comme exercer dans des
pays agrave culture parfois tregraves diffeacuterentes ougrave les valeurs principes coutumes systegraveme politique
eacuteconomique et juridique leurs sont propres agrave chaque pays De nouvelles formes
dorganisation apparaissent Elles influencent le processus de management (planification
organisation direction controcircle) On comprend alors que la technologie modifie le travail du
manager Elle ameacuteliore le fonctionnement interne des entreprises par un accegraves plus rapide aux
informations et rend les managers plus efficaces (Bouchez 2004) Par voie de conseacutequence
la technologie modifie leur fonctionnement en geacuteneacuteral
Les technologies autrefois essentiellement mateacuterielles sont de plus en plus
immateacuterielles Dans son livre en 2000 Foray fait eacutetat de la distinction entre la connaissance
et linformation Cette diffeacuterenciation se base sur le fait que la connaissance est une capaciteacute
cognitive et dapprentissage contrairement agrave linformation qui nest quun ensemble de
donneacutees structureacutees et formateacutees incapable de geacuteneacuterer de nouvelles informations
(Steinmuller 1999) Hatchuel et Weil (1992) allaient deacutejagrave en ce sens en percevant la
connaissance comme capaciteacute peut ecirctre cognitive interactive ou machinale La connaissance
acquiegravere une dimension strateacutegique dans la mesure ougrave elle source dinnovation
daccroissement de la productiviteacute et davantage concurrentiel (Kogut et Zander 2003) Elle
offre un potentiel strateacutegique quil convient doptimiser Cest un capital qui a de la valeur
lorsquil est valoriseacute par les capaciteacutes des ecirctres humains pour reacuteutiliser linformation
capitaliser de lexpeacuterience et deacutevelopper de nouveaux savoir-faire La connaissance devient
un facteur de peacuterenniteacute car sa bonne gestion accroicirct la longeacuteviteacute des entreprises Le potentiel
strateacutegique de la connaissance et la possibiliteacute pour une entreprise dacqueacuterir un avantage
concurrentiel deviennent donc eacutevidents De ce fait les entreprises cherchent agrave avoir le
meilleur systegraveme de gestion des connaissances possible pour deacutelivrer le meilleur produit
possible (Ermine 2003)
5
Les technologies de linfonnation ont donc creacuteeacute des changements techniques et
organisationnels ouvrant de nouvelles perspectives pour les entreprises De nos jours les
entreprises sont confronteacutees agrave la neacutecessiteacute de reacutepondre rapidement agrave ces changements Elles
doivent constamment sadapter et trouver de nouveaux moyens pour assurer leur survie et
peacuterenniteacute La gestion des connaissances est pour ces organisations un moyen leur permettant
dameacuteliorer leur position gracircce agrave des pratiques de gestion approprieacutees Creacuteer capitaliser et
partager le capital de connaissances deviennent incontournable pour toute organisation
voulant rester performante
La gestion des connaissances nest pas un sujet nouveau La nouveauteacute reacuteside dans la
prise de conscience que ces ressources peuvent ecirctre valoriseacutees pour rendre les entreprises plus
rentables
Conunent se fait le partage des connaissances essentiel pour la survie et la reacuteussite
des entreprises Pour Steel (1993) la capitalisation des connaissances doit favoriser la
creacuteation la transmission et la conservation des connaissances dans lorganisation En
consideacuterant les connaissances comme des ressources leur accegraves est faciliteacute et les rend
reacuteutilisables (OLeary 1998a) Le processus de capitalisation consiste agrave sauvegarder les
connaissances deacutetenues par les individus acquises par la pratique de leur activiteacute au
quotidien Il sagit de les fonnaliser et de les expliciter pour les conserver les faire circuler et
en creacuteer de nouvelles La dynamique de creacuteation des connaissances est essentielle pour une
bonne gestion des connaissances Elle peut avoir plusieurs origines Pour des auteurs comme
Nonaka et Takeuchi (1997) elle provient de linteraction entre les individus
Une fois creacutees les connaissances prennent de la valeur lorsque quelles sont utiliseacutees
et quelles deviennent un support agrave la creacuteation de nouvelles connaissances Pour ce faire elles
doivent ecirctre disponibles aux autres membres de lorganisation Dans ce cadre Je choix
organisationnel est essentiel car il deacutetermine le mode de diffusion de linformation et des
connaissances (actif ou passif) Une circulation efficace eacutevite la perte de temps et des actions
redondantes Les entreprises doivent aussi veilier agrave conserver ccs connaissances ct expertises
issues de la capitalisation Elles doivent trouver le moyen de controcircler les flux de cette
6
ressource immateacuterielle qui peut facilement lui eacutechapper Par exemple le deacutepart agrave la retraite
dune personne hautement qualifieacutee dacircge mucircr peut constituer une perte en termes de
compeacutetences et dexpeacuterience pour lentreprise si les connaissances ne sont pas transmises ou
restitueacutees Il peut sagir pour lentreprise de mettre en place des mesures de transmission des
connaissances afin minimiser cet effet Elle peut aussi avoir agrave lutter contre la fuite de
connaissances (notamment par espionnage industriel)
Dans un secteur comme laeacuteronautique la principale richesse des entreprises provient
de lexpertise du savoir-faire et de lexpeacuterience des employeacutes Mais aussi et surtout des
connaissances capitaliseacutees diffuser et partager au sein de lentreprise qui doivent ecirctre geacutereacutees
de maniegravere agrave rester productives On comprend alors limportance du management des
hommes laspect organisationnel et limportance de la maicirctrise de son environnement
(Robbins et aL 2006) Une gestion des connaissances approprieacutee savegravere neacutecessaire pour les
entreprises qui souhaitent continuer dinnover et se deacutevelopper Elle semble encore plus
neacutecessaire dans un secteur de haute technologie qui fait appel agrave beaucoup de savoirs Cette
discipline transversale concerne lensemble de lentreprise Elle se traduit par des pratiques
de gestion concregravetes agrave tous les niveaux de lentreprise
Les diffeacuterents eacuteleacutements eacutevoqueacutes ci-dessus nous conduisent agrave reacutefleacutechir sur les pratiques de
gestion en termes de creacuteation circulation et maintien des connaissances strateacutegiques dans le
secteur de la haute technologie
12Questions de recherche
Dans ce travail de recherche nous allons tenter de comprendre comment
lenvironnement et les eacuteleacutements endogegravenes agrave lorganisation comme le type de connaissance
lorganisation les logiques manageacuteriales et autres influencent la gestion des connaissances
Nous tenterons danalyser les dynamiques de creacuteation circulation et maintien des
connaissances chez Thales Il sagit plus preacuteciseacutement de comprendre comment les
connaissances sont geacutereacutees chez Thales quelle est leur degreacute dimpo11ance pour les dirigeants
7
et agrave travers quelles pratiques concregravetes cela est-il perceptible Il sagit eacutegalement de voir dans
une socieacuteteacute qui a presque 120 ans dexistence et qui a toujours œuvrer dans le secteur ou
limportance des connaissances nest plus agrave prouver quelles mesures sont aujourdhui en
place afin den identifier ce qui en fait le succegraves et qui la maintien dans des positions
favorables sur les marcheacutes Ces objectifs de recherche sont perceptibles agrave travers les
questions suivantes
Le premier objectif concerne les dynamiques de creacuteation et maintien des connaissances
Il sagit de voir ce qui anime les diffeacuterents processus de cette dynamique Nous allons tenter
de caracteacuteriser les pratiques de gestion que lentreprise agrave mise en place pour geacuterer ses
connaIssances Il sagit plus preacuteciseacutement de voir comment fonctionne la gestion des
connaissances quels leviers la socieacuteteacute utilise-t-elle et quels sont ses effets
QI Quelles sont les dynamiques de creacuteation circulation et maintien des connaissances
dans une entreprise de haute technologie
Agrave travers cette question nous allons tenter de dessiner lesprit geacuteneacuteral de la gestion des
connaissances Il sagit eacutegalement de voir si les entreprises ont conscience des processus
implicites et explicites qui permettent des conditions favorables agrave une gestion des
connaissances et de voir en quoi elles consistent Ainsi nous allons pouvoir eacutevaluer comment
les pratiques de gestion influencent ou non le processus de creacuteation de circulation et le
maintien des connaissances
Le second objectif vise agrave voir comment la connaissance est mIse au service de la
performance Il sagit ici deacutevaluer la coheacuterence et la pertinence des mesures mises en place
en gestion des connaissances afin de favoriser la creacuteation et la circulation des connaissances
Cette question va permettre deacutevaluer lefficaciteacute globale de la gestion des connaissances
chez Thales
8
Q2 Dans un contexte deacuteconomie de limmateacuteriel comment les entreprises dont la
connaissance constitue la principale source davantage concurrentiel gegraverent-elles
cette ressource
Ici il sagit de deacuteterminer un modegravele de gestion de connaissance dans le contexte actuel
dans une firme du secteur aeacuteronautique Nous allons ensuite voir sil fonctionne et quels sont
les eacuteleacutements qui lui permettent decirctre performant dans son domaine
CHAPITRE II
REVUE DE LITTEacuteRATURE
Ce chapitre consiste agrave faire un eacutetat de la litteacuterature concernant les concepts cleacutes qui se rapportent aux pratiques de gestion dans la gestion des connaissances La revue est composeacutee de 3 principales parties La premiegravere partie sur la connaissance nous explique lorigine de limportance de la connaissance dans la nouvelle eacuteconomie de la connaissance Elle preacutesente les diffeacuterentes approches de la gestion des connaissances Dans la seconde partie nous nous inteacuteressons aux pratiques de gestion en nous penchant tout dabord sur leacutevolution historique de cette discipline puis sur les formes et structures organisationnelles et enfin sur les reacuteseaux Pour terminer dans la troisiegraveme partie nous ferons ressortir les particulariteacutes du secteur aeacuteronautique Bien que ces trois thegravemes semblent agrave premiegravere vue indeacutependants ils recegravelent tous trois des concepts particuliegraverement pertinents pour la compreacutehension de notre sujet
21 Leacuteconomie de la connaissance
211 La nouvelle eacuteconomie de la connaissance
2111 Mise en contexte
Depuis le deacutebut du XXle siegravecle le monde est soumis agrave dimpoltantes transformations
dordres eacuteconomiques politiques et financiegraveres On assiste agrave leacutemergence dun nouveau
capitalisme le capitalisme actuariel Ses effets se font sentir sur la maniegravere et la finaliteacute pour
laquelle les entreprises creacuteent de la richesse On identifie deux principaux moteurs agrave ce
profond changement leacutemergence des nouvelles technologies dinformation et de
communication (NTIC) et la globalisation financiegravere (Foray 2000) Un troisiegraveme facteur le
capital humain (Bell 1976) est perccedilu comme la ressource clef et acteur de la dynamique de
leacuteconomie du savoir
10
Dans les anneacutees 80 une troisiegraveme reacutevolution industrielle se deacuteclenche par une vague
de nouvelles technologies dans trois domaines la teacuteleacutephonie laudiovisuel et linformatique
Les NTIC affectent lensemble de la socieacuteteacute et les secteurs traditionnels de leacuteconomie par
son effet de laquo cannibalisation raquo (destruction dactiviteacutes) et de laquo pollinisationraquo (dynamisant
les entreprises) Nous sommes passeacutes dune eacuteconomie industrielle fondeacutee sur la production de
laquo biens de masse standardiseacutesraquo (Reich) agrave une eacuteconomie de limmateacuteriel de services
personnaliseacutes ougrave laccegraves remplace la proprieacuteteacute et la location lachat Lindustrie nest plus
fondeacutee sur une main-dœuvre interchangeable et non diffeacuterencieacutee Cest une eacuteconomie de
ressources humaines avec une forte mobiliteacute geacuteographique et une expertise accrue (Viola
2007) Il en deacutecoule de nouvelles formes de production un recours agrave la sous-traitance
internationale agrave la deacutelocalisation des sites industriels vers leacutetranger etc On constate que ces
nouveaux modes de production poussent les entreprises agrave modifier leurs meacutethodes de travail
et leur organisation interne Le systegraveme hieacuterarchique devient plus horizontal que vertical
Llaquo entreprise reacuteseauraquo se deacuteveloppe Le moteur de creacuteation de richesse devient le capital
intellectuel Un maillage de reacuteseaux de filiales et de sous-traitants des multinationales eacutemerge
peu agrave peu Cette eacuteconomie de lien peut ecirctre qualifieacutee de moleacuteculaire (Tapscott 1997)
Limportance croissante et le poids de linformation dans le nouveau capitalisme se
dessinent La valeur de linformation augmente en devenant une nouvelie source davantage
compeacutetitif pour les firmes De ce fait les modes de management eacutevoluent aussi
2112 Eacutemergence de leacuteconomie du savoir
Leacutemergence dun nouveau capitalisme est donc en partie agrave lorigine des mutations
dans les entreprises (changement du mode de production de management de la source de
lavantage compeacutetitif etc) Dans un tel contexte leacuteconomie du savoir eacutemerge et constitue
une nouvelle eacutetape dans leacutevolution de leacuteconomie mondiale
Leacuteconomie du saVOIr ou eacuteconomie fondeacutee sur la connalssmce est le reacutesultat de
plusieurs eacuteleacutements Elle est neacutee dune tendance de lapparition dune reacutevolution
Il
technologique de lexpansion des investissements et des activiteacutes de laquo connaissance raquo Le
deacuteveloppement de cette nouvelle eacuteconomie est fondeacute sur trois eacuteleacutements Tout dabord la
croissance du capital tangible qui diminue au profit de laugmentation du capital intangible (il
a plus que doubleacute entre 1929 et 1992) (Foray 2000) Le changement technique permet une
meilleure productiviteacute gracircce agrave des investissements dans la formation les connaissances la
RampD ou encore dans les structures organisationnelles (modegravele en reacuteseau) Ensuite les
activiteacutes de connaissances se deacuteveloppent dans lindustrie de la connaissance Enfin la part
des emplois hautement qualifieacutes augmente
2113 Particulariteacutes de la nouvelle eacuteconomie
Cette nouvelle eacuteconomie se caracteacuterise par plusieurs eacuteleacutements la mutation du systegraveme
de production au profit des investissements dans le capital intangible leacutemergence des NTIC
et enfin limportance grandissante de la connaissance dans la course agrave linnovation
Dapregraves lOCDE cette nouvelle reacutevolution se caracteacuterise par une modification
fondamentale du reacutegime de croissance de la socieacuteteacute Leacuteconomie de la connaissance est
consideacutereacutee comme une nouvelle phase de croissance ougrave lapprentissage devient le processus
le plus important Laccumulation de connaissances devient le noyau central dun nouveau
reacutegime de croissance Elle remplace lancien reacutegime ougrave le capital physique eacutetait la principale
force motrice de creacuteation de connaissance (Ferrary Pesqueux 2006) soutenue par les NTIC
qui apportent la base technologique approprieacutee Trois effets ont eacuteteacute remarqueacutes sur
leacuteconomie laccroissement des gains de productiviteacutes dans le traitement stockage et
eacutechange dinformation la croissance de nouvelles industries ainsi que ladoption de modegraveles
organisationnels originaux (Foray 2000)
Le rocircle central de la connaissance dans notre socieacuteteacute contemporaine a eacuteteacute mis en eacutevidence
par de nombreux chercheurs issus de diverses disciplines Pour Drucker (1993) la
connaissance est la seule ressource importante au XXJe siegravecle Tofler (1990) avance que le
combat pour le controcircle de la connaissance et les moyens dc communication vont prendre
12
une ampleur sans preacuteceacutedent Reich (1993) va plus loin en ajoutant que les connaissances
strateacutegiques pennettent davoir un avantage compeacutetitif puisquelles offrent aux organisations
qui en sont doteacutees la possibiliteacute de reacutesoudre et de neacutegocier de nouvelles opportuniteacutes
creacuteatives preacutecise Nonaka (1997) en consideacuterant que la creacuteation de connaissances est
lessence mecircme de la construction dun avantage compeacutetitif durable pour une firme
2114 Leacuteconomie de linformation et leacuteconomie de la connaissance
Le terme eacuteconomie de linformation fait reacutefeacuterence aux effets de la reacutevolution
numeacuterique (Ferrary et Pesqueux 2006) Le deacuteveloppement des NTIC a faciliteacute la diffusion
des informations sur de longues distances gracircce agrave des moyens tels quInternet pour un coucirct
relativement bas Ces moyens ont augmenteacute la valeur potentielle du savoir impactant
directement linnovation et leacuteconomie Leacuteconomie de linformation sinteacuteresse surtout aux
effets de la reacutevolution numeacuterique sur lemploi la productiviteacute industrielle les qualifications
ou le systegraveme eacuteducatif (Ferrary et Pesqueux 2006)
Dans Jeacuteconomie de la connaissance ougrave linformation est de plus en plus abondante le
facteur rare est la capaciteacute agrave traiter et interpreacuteter cette information (Cohendet et al 2006)
Linformation inerte et sans valeur ni interpreacutetation se transforme en laquo connaissancesraquo dans
la mesure ougrave on lui donne du sens relativement agrave un contexte de compeacutetences agrave des objectifs
agrave Jhistoire et aux engagements des agents eacuteconomiques (Foray 2000) Leacuteconomie de
linformation se concentre sur Ja croissance des NTIC alors que leacuteconomie fondeacutee sur la
connalssance sinteacuteresse agrave lanalyse de Jeacutevolution deacutes outils dinformations et de
teacuteleacutecommunication ainsi quagrave leacutevolution des compeacutetences Dune maniegravere geacuteneacuterale on peut
dire que Jeacuteconomie de la connaissance englobe la perspective de Jeacuteconomie de
Jinformation (Ferrary 2006) Foray (2004) soutient cette distinction Il considegravere que
leacuteconomie fondeacutee sur la connaissance est le reacutesultat de la convergence de deux eacuteleacutements la
croissance de lintensiteacute de la connaissance dune part et Jeacutemergence et la diffusion des
NTlC dautre part
13
212 La connaissance
2121 Deacutefinition
Cette nouvelle eacuteconomie baseacutee sur la connaissance nous invite agrave nous inteacuteresser aux
principales caracteacuteristiques de la connaissance en tant que bien eacuteconomique
La connaissance offre la capaciteacute dextrapoler dengendrer et dingeacuterer de nouvelles
connaissances et informations (Steinmueler 1999) Cest une capaciteacute dapprentissage alors
que linformation nest outre quun ensemble de donneacutees structureacutees et formateacutees inertes et
inactives mais ordonneacutees de faccedilon agrave creacuteer de nouvelles informations (Foray 2000) En tant
que capaciteacute la connaissance peut ecirctre cognitive (deacutefinition dune tactique mobilisation des
proceacutedeacutes connus et meacutemorisables reacutesolution d une tactique) interactive (dialogue
autonomie supervision) ou machinale (manipulation geste) (Hatchuel et Weil 1992)
Les connaissances sont codifiables Cest un processus agrave trois aspects (technique
dexpression modeacutelisation et deacuteveloppement dun langage) qui permet de transmettre toute
forme de connaissance (mecircme tacites) Elle preacutesente plusieurs inteacuterecircts Tout dabord cest
une reacuteponse aux besoins des entreprises par exemple pour un transfert de connaissances pour
un besoin de capitalisation ou encore pour obtenir un label ou certification Cest eacutegalement
une reacuteponse aux deacutefaillances du marcheacute concernant la gestion des connaissances La
codification eacutevite la perte de connaissance en cas de turnover eacuteleveacute ou de mobiliteacute Enfin les
NTIC ont permis agrave la codification de creacuteer un avantage eacuteconomique En effet la reacuteduction
des coucircts la plus grande complexiteacute des donneacutees et la circulation des donneacutees dans les
reacuteseaux creacuteent une dynamique entre la croissance et la capaciteacute des NTIC Ce processus
permet de conserver reacutepertorier diffuser plus facilement la connaissance (Foray 2000)
Cet actif unique peut apparaicirctre comme eacutetant un output du processus de production
conduisant agrave linnovation ou comme des inputs de ce mecircme processus car toute production
dun output neacutecessite des inputs (Ferrai) 2006) La connaissance comme extrant (output) fait
reacutefeacuterence aux effuumll1s fournis dans la recherche scientifique et technologique La production
14
de connaissances conduit agrave linnovation Lanalyse des conditions de creacuteation des
connaissances a permis de deacutegager les proprieacuteteacutes cumulatives et inteacutegratives de la
connaissance (Ferrary et Pesqueux 2006) Le caractegravere cumuleacute creacutee une laquo deacutependance du
cheminraquo (Nelson et Winter 1982) Des barriegraveres agrave lentreacutee seacuterigent avec la formation des
avantages diffeacuterentiels des agents eacuteconomiques Lorsque des connaissances auparavant
indeacutependantes se combinent il en reacutesulte une synthegravese (Nonaka 2005) Les avanceacutees se font
par geacuteneacuterations de produits de processus comme une construction et extension de la
connaissance et des technologies utiliseacutees (Schumpeter 1939) Laccumulation de
connaissances comme intrant fait reacutefeacuterence aux compeacutetences Les compeacutetences sont un mode
dexpression de la connaissance interpreacuteteacutee utiliseacutee et appliqueacutee dans un domaine et contexte
speacutecifique par des agents impliqueacutes dans un processus dinnovation Elles sont construites agrave
travers un processus dapprentissage veacutecu par des groupes communauteacutes individus qui
agissent et tentent de construire des actions futures (Cohendet 2006)
2122 Les proprieacuteteacutes eacuteconomiques de la connaissance
Le rocircle preacutepondeacuterant de la connaissance comme input et output oblige agrave eacutelargir notre
cadre de reacuteflexion sur leacuteconomie Dapregraves Cohendet (2006)
a) la connaissance nest pas assimilable agrave de linformation
b) toutes les fOlmes de connaissances ne peuvent ecirctre codifieacutees
c) certaines formes de connaissances ne sont pas individuelles mais collectives
d) la pratique contribue agrave la geacuteneacuteration des connaissances
bull La connaissance nest pas assimilable agrave de linformation
La connaissance est traditionnellement consideacutereacutee par leacuteconomie standard comme un
stock accumuleacute nourri par des flux dinformation Cette perception de la connaissance entre
dans un cadre eacutepisteacutemologique rationaliste qui considegravere que le sujet est seacutepareacute de lobjet la
connaissance de Jaction (Walliser 1998 citeacutes dans Cohendet 2006) La vision rationaliste de
la connaissance consiste agrave la voir comme un processus lineacuteaire de transformation (Wilkin
1996 citeacutes dans Cohcndet 2006) ougrave les donneacutees se transforment en morceaux dinformations
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structureacutes qui augmentent le stock de connaIssance Ce stock est ensuite converti en
laquo meacutetaconnaissances raquo contenant des croyances et jugements (Ancori et al 2000 citeacutes dans
Cohendet 2006) pour former de la connaissance Dans cette vision le traitement de
linformation est une eacutetape critique ougrave les canaux de traitements des informations doivent ecirctre
suffisamment efficients pour faire circuler librement linformation et permettre en plus un
processus de formation de connaissance efficient
Linterpreacutetation ci-dessus du concept de la connaissance la plus utiliseacutee en eacuteconomie est
jugeacutee trop simpliste par certains auteurs qui proposent de nouveaux paradigmes Pour
Machlup la relation de cause agrave effet entre la connaissance et linformation est inexistante Il
soutient que de nouvelles informations peuvent ecirctre ajouteacutees agrave la connaissance deacutejagrave
accumuleacutee et que laccumulation ou non de nouvelles connaissances deacutepend des capaciteacutes
cognitives des agents agrave proceacuteder agrave des processus dapprentissage dans un contexte donneacute
Ainsi pour Macblup linformation est transitoire et fragmentaire alors que la connaissance
est coheacuterente structureacutee et agrave une signification durable La connaissance peut ecirctre acquise par
diffeacuterents moyens (lobservation lexpression etc) contrairement agrave linformation qui
sacquiegravere par de simples amoncellements Elle se construit au fur et agrave mesure en inteacutegrant
les informations dans un cadre preacuteexistant qui assure sa structuration et sa coheacuterence (Ferrary
et Pesqueux 2006) La connaissance nest donc pas une simple somme dinformation Cest
un systegraveme dinformation dans un contexte preacutecis (Grannovetter 1985) soumis agrave des
processus organisationnels ou individuels qui lui donne du sens (Weick 1995) en permettant
linterpreacutetation des nouvelles connaissances ou deacutejagrave existantes pour deacutevelopper de nouvelles
connaissances (Daft et Weick 1994) Enfin linformation a une dimension principalement
quantitative contrairement agrave la connaissance qui est plutocirct qualitative Ainsi une information
tregraves parcellaire peut donner naissance agrave une connaissance tregraves riche A contrario une grande
quantiteacute dinformation peut aboutir agrave une connaissance insignifiante (Cohendet et al 2006)
Les diffeacuterences citeacutees ci-dessus montrent agrave quel point il est important de distinguer la
connaissance de linformation avec une approche dynamique et dabandonner la vision
lineacuteaire et cumulative de la connaissance insuffisante pour rendre compte de sa complexiteacute
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bull Toutes les connaissances ne peuvent ecirctre codifieacutees
Pour que la connaissance puisse ecirctre traiteacutee comme un bien eacuteconomique elle doit ecirctre
codifiable Sa codification est un eacuteleacutement essentiel car elle permet la circulation et leacutechange
dans des transactions commerciales Or les connaissances tacites et explicites coexistent Les
connaissances tacites issues de lactiviteacute humaine et du contexte social dans lequel se reacutealise
lapprentissage sont de nature indeacutetermineacutee et eacutevolutive De ce fait elles poussent agrave
ladaptabiliteacute et agrave un impeacuteratif de changement qui constitue une des limites de la codification
(Cohendet et al 2006) Ces connaissances requiegraverent dimportants investissements
financiers Elles saccumulent mais deviennent obsolegravetes avec les changements de
lenvironnement On peut donc dire que la dynamique de connaissance est un processus
continu de destruction creacuteative Schumpeter (1979) Ferrary et Pesqueux (2006) considegraverent
cependant que dans une tendance excessive de codification les connaissances codifieacutees et
tacites doivent ecirctre penseacutees en fonction du contexte dans lequel la connaissance est activeacutee
Dans cet ordre dideacutees Polanyi (1962) ajoute que dans un contexte ougrave linformation est si
abondante la veacuteritable ressource rare devient la capaciteacute de capter lattention cognitive des
agents
bull Certaines formes de connaissances sont collectives et non individuelles
Leacuteconomie traditionnelle tend naturellement agrave privileacutegier les connaissances codifieacutees
aux connaissances tacites On retrouvccedil cette mecircme supeacuterioriteacute de la dimension individuelle
de la connaissance sur la dimension collective (construction et conservation du savoir par
lindividu carteacutesien) Cette vision est remise en question par de nombreux travaux
acadeacutemiques qui reconnaissances le caractegravere collectif de la connaissance (Nonaka 1995
Foray 2000 Beyou 2003 citeacutes dans Cohendet 2006) Pour ces derniers lusage de la
connaissance et de sa creacuteation deacutepend de la nature de lorganisation et de ses caracteacuteristiques
collectives Les connaissances communes les regravegles collectives et le langage commun
facilitent le processus de construction et dentretien pour ensuite se partager
Cette caracteacuteristique soulegraveve de nouvelles questions notamment comment la
connaissance collective peu se transmettre de lorganisation vers lindividu et vice versa
17
La theacuteorie organisationnelle tente de reacutepondre agrave cette question en placcedilant la notion de routine
au cœur de son explication Cette notion est leacuteleacutement clef dans la formation de la
connaissance collective Pour Cohen et al (1996 p83) dont la deacutefinition est devenue
classique laquo A routine is an executable capability for repeated performance in sorne context
that has been leamed by an organization in response to selective pressures raquo Les routines
expliquent les proprieacuteteacutes et le fonctionnement de lapprentissage organisationnel tout en les
consideacuterants comme le scheacutema de coordination de base Ce sont les laquo gegravenesraquo qui contiennent
une part de la meacutemoire de lentreprise dans la theacuteorie eacutevolutionniste (Nelson et Winter
1982) Ils preacutecisent que laquo le comportement des firmes peut ecirctre expliqueacute par les routines
quelles emploient La connaissance des routines reacuteside au cœur de la compreacutehension du
comportement de lentreprise Modeacuteliser lentreprise signifie modeacuteliser les routines et leurs
changements dans le temps La routine preacutesente la capaciteacute de geacuteneacuterer une action collective
son dispositif cognitif sa deacutependance essentielle au contexte son caractegravere eacutevolutif dans le
temps et enfin sa capaciteacute agrave sameacuteliorer ou agrave disparaicirctre si elle ne montre inefficace raquo
(Ferrary et Pesqueux 2006)
bull Laction contribue agrave la geacuteneacuteration de la connaissance
La perception de la formation de la connaissance son exploitation et son eacutechange comme
un processus deacuteclencheacute par des meacutecanismes comme lapprentissage des formes de
connaissances est tregraves reacuteducteur puisque la subjectiviteacute est partie inteacutegrante de la
connaissance et le savoir-faire provient de lexpeacuterience La connaissance provient de laction
pour Ferrary et Pesqueux (2006) ce qui explique la seacuteparation entre la pratique et la
connaissance est un faux deacutebat puisque le processus de production de connaissances dans
lorganisation est indissociable de la pratique et du contexte dans lequel elle est produite
acquise et approprieacutee Pour Vygotsky et Bourdieu pegraveres fondateurs de la nature dynamique
et eacutevolutive de la connaissance la connaissance eacutemerge par et dans la pratique Dapregraves ces
auteurs la connaissance se creacutee dans laction avant decirctre inteacuterioriseacutee 11 sagit dune
connaissance-en-action Cohendet et Diani (2003) ajoutent que la connaissance est un
mouvement ou un flux qui guide la pratique de chaque agent
18
Ainsi tous les auteurs ne saccordent quant agrave une deacutefinition unique de la gestion des
connaissances De multiples approches pennettent dappreacutehender de cette discipline aux
nombreuses facettes
2123 La gestion des connaissances
Cest dans un tel contexte eacuteconomique et sous leffet de leacutevolution des NTIC que la
connaissance est devenue une ressource importante quil est primordial de capitaliser La
capitalisation des connaissances devient une probleacutematique et un enjeu majeur dans le
fonctionnement de lentreprise et revecirct un veacuteritable rocircle strateacutegique
Cette probleacutematique aux nombreuses facettes peut-ecirctre appreacutehendeacutee sous diffeacuterents
angles Pour Dieng Corby Ribiegravere Golebiowskia et Matta (2000) citeacutes dans Boughzala et
Ennine (2007) la gestion des connaissances laquo consiste agrave organiser le repeacuterage la
preacuteservation la valorisation et la creacuteation des connaissances strateacutegiques pour la firme raquo
Birkinshaw (2001 p12) souligne eacutegalement le caractegravere technique de la gestion des
connaissances et des pratiques de gestion Il considegravere que laquo le management est lensemble
des techniques et pratiques qui facilitent la circulation de la connaissance agrave linteacuterieur de la
firmeraquo
Leacuteonard-Barton (1995 pxiii) perccediloit la gestion des connaissances comme eacutetant la
gestion des compeacutetences Dapregraves ce dernier laquo le moteur primaire pour la creacuteation et le
deacuteveloppement des possibiliteacutes technologiques est le deacuteveloppement de produits et de
processus et cest dans ce contexte de deacuteveloppement que la gestion des connaissances est
exploreacutee [ ] la gestion des connaissances est donc une compeacutetence raquo On remarque quil
met davantage en relief limportance des processus et le rocircle actif de lhomme dans la
deacutemarche de gestion des connaissances On retrouve eacutegalement cette notion bien appuyeacutee
dans la deacutefinition de Prax (2000) pour qui laquole management des connaissances est un
processus de creacuteation denrichissement de capitalisation et de diffusion du savoir qUi
implique tous les acteurs de lorganisation en tant que consommateur et producteur raquo
19
Enfin Ebrahimi et Saives (2006) inspireacutes de Nonaka et Takeuchi (1995) complegravetent
leurs preacutedeacutecesseurs en deacutefinissant la gestion des connaissances comme laquo processus
dapprentissage de creacuteation de transformation de circulation des connaissances explicites et
tacites dans un contexte donneacute effectueacute par les hommes inteacutegreacute dans les diffeacuterents
processus soumis agrave la logique de gestion en vigueur Elle est cumulative et non rivaleraquo
Agrave travers ces diffeacuterentes deacutefinitions nous pouvons ressortir plusieurs eacuteleacutements qui
caracteacuterisent la gestion des connaissances Tout dabord son caractegravere potentiellement
strateacutegique fait ressortir linteacuterecirct de bien les geacuterer par des pratiques de gestion adeacutequates
Cela revient agrave consideacuterer la connaissance comme un capital essentiel pour la peacuterenniteacute de
lentreprise Ensuite limportance de lhomme qui est essentiel pour la creacuteation de
connaissance dans la mesure ougrave lui seul est capable dattribuer du sens agrave linformation Enfin
les supports et moyens techniques doivent permettre la pleine expression et rocircle des hommes
dans la gestion des connaissances aussi bien pour creacuteer que faire circuler ou maintenir les
connaissances strateacutegiques Dans le cadre de cette recherche nous adopterons la deacutefinition
dEbrahimi et Saives jugeacutee la plus complegravete
213 La theacuteorie de la connaissance creacuteatrice de Nonaka
2131 La dynamique de creacuteation
Nonaka propose un modegravele de creacuteation des connaissances agrave la Japonaise en rupture
avec le modegravele classique dans sa theacuteorie de creacuteation de connaissances organisationnelles
Dans sa theacuteorie il fait le lien entre le management et la connaissance en consideacuterant
lentreprise comme un lieu privileacutegieacute de creacuteation de cOJU1aissances Cette theacuteorie se base sur
une synthegravese entre les traditions philosophiques japonaises et occidentales ainsi que sur une
discussion relative agrave la strateacutegie de gestion des connaissances dans les sciences eacuteconomiques
et une analyse des organisations
20
La theacuteorie de Nonaka nous pennet de comprendre plusieurs eacuteleacutements comment les
entreprises perccediloivent et interpregravetent la reacutealiteacute comment elles gegraverent les interactions aussi
bien agrave linteacuterieur quagrave lexteacuterieur de lorganisation et enfin comment elles syntheacutetisent les
nombreuses interpreacutetations subjectives en une connaissance collective rendue ensuite
objective et valideacutee comme universelle
Cette theacuteorie prend ses racines dans lideacutee fondamentale que la connaissance par nature
inclut les valeurs humaines et leurs ideacutees Le postulat de base est que la connaissance est
humaine et creacutee gracircce aux interactions sociales entre les individus et leurs connaissances
respectives (tacites et explicites) Pour Nonaka le concept de creacuteatiOn ne peut ecirctre le reacutesultat
dun seul individu dans la mesure ougrave les ideacutees et les valeurs humaines sont subjectives et que
le concept de veacuteriteacute deacutepend du contexte des valeurs et des ideacutees et quelle eacutemane de
lhomme La theacuteorie de Nonaka est eacutegalement baseacutee sur la distinction fondamentale entre les
connaissances tacites et les connaissances explicites Les connaissances tacites sont des
connaissances non fonnaliseacutees des savoir-faire ou connaissances issues de lexpeacuterience Non
codifieacutes leurs transmissions et partage se font par voie orale par lobservation ou encore par
la pratique A contrario les connaissances explicites sont codifieacutees et se transmettent par des
documents eacutecrits sur des supports infonnatiques etc
Le processus de creacuteation de connaissances est un processus dynamique La conversion
des connaissances explicites et tacites pennet de valider socialement la veacuteriteacute par un
processus social et collectif deacutechange et de partage (Nonaka 1994 Nonaka et Takeushi
1997) La connaissance est creacutee socialement agrave travers la synthegravese des diffeacuterents points de vus
des individus qui eacutechangent La creacuteation de connaissance se fait agrave travers le processus de
SEC composeacute de 4 modes de conversion des connaissances explicites et tacites agrave diffeacuterents
niveaux individuel du groupe inter organisationnel et organisationnel Il sagit de la phase
de Socialisation Exteacuteriorisation Combinaison et 1nteacuteriorisation
21
Figure 21 Le modegravele de conversion des connaissances
Connaissances tacites Connaissances explicites
Connaissances tacites Socialisation Exteacuteriorisation
Connaissances Inteacuteriorisation Combinaison explicites
Source Nonaka (1995)
Les quatre paragraphes qui suivent expliquent plus preacuteciseacutement en quoI consiste chaque
phase selon Nonaka de la figure 21
La socialisation est le processus selon lequel les connaissances tacites sont produites
gracircce au partage dexpeacuteriences Des lieux deacutechange comme des seacuteances de creacuteativiteacute des
cercles de reacuteunions des rencontres et discussions formelles ou informelles permettent et
favorisent leacutechange par la socialisation des individus Les interactions entre ces derniers
permettent le transfert informel de connaissances dans un espace commun physique ou
virtuel laquo le ba raquo (cf figure 22)
Ensuite lexteacuteriorisation joue un rocircle clef dans le processus de creacuteation De nouvelles
connaissances explicites sont creacuteeacutees agrave partir des connaissances tacites En effet les
connaissances tacites devenues organiseacutees et formaliseacutees peuvent se transmettre et ecirctre
partageacutees par lensemble de la communauteacute Par le biais de la meacutetaphore de lanalogie les
diffeacuterents intervenants renforcent le processus creacuteatif Le dialogue et la reacuteflexion collective
permettent ainsi leacutemergence de nouvelles ideacutees ou concepts
La combinaison consiste pour une entreprise agrave tenter de structurer et organiser les
connaissances explicites dans son systegraveme pour les identifier les inteacutegrer les partager agrave partir
dun systegraveme de reacutefeacuterentiel de connaissances et de pratiques communes Les nouvelles
connaissances sont mises agrave disposition de lensemble de la communauteacute et sajoutent agrave celles
22
deacutejagrave existantes La base de la synergie des connaissances est assureacutee par cette plate forme
conunune
Enfin linteacuteriorisation est la phase de conversIOn dans laquelle les nouvelles
connaissances explicites incorporeacutees sont complegravetement inteacutegreacutees et deviennent des
connaissances tacites De nouvelles connaissances sont creacuteeacutees par la pratique ce sont des
connaissances opeacuterationnelles qui relancent le processus (ou la spirale) de creacuteation des
connaissances Cette dynamique est incessante La spirale permet linnovation continue et
permanente (cffigure 21 et 22)
Pour pouvoir patfaitement fonctionner il est important que les individus adheacuterents agrave cette
vision Lorganisation doit avoir une structure organisationnelle adapteacutee Elle doit aussi ecirctre
capable de mobiliser ses agents de favoriser linnovation en laissant place agrave la creacuteativiteacute
Dans le modegravele de creacuteation de connaissance les interactions constituent la base du processus
dynamique entre les individus de lentreprise et lenvironnement Sept eacuteleacutements de base
composent ce modegravele (cf figure 22)
Figure 22 Modegravele dynamique de creacuteation de connaissance dans une firme
Source Nonaka (2005)
23
Tentons de comprendre plus en profondeur le processus de creacuteation des connaissances
preacutesenteacute dans la figure 22 Une entreprise creacutee des connaissances agrave travers la synthegravese de
lobjectiviteacute et de la subjectiviteacute dans le processus SECI de (1) dialogue et de (2) pratique
Ce processus est baseacute sur la (3) vision dun objectif et la (4) conduite de lobjectif La (5)
perception de la connaissance pousse les entreprises agrave se poser la question fondamentale
suivante laquo pourquoi existons-nous raquo Elle se demande aussi laquo pourquoi faisons-nous ce
que nous faisons raquo La mission et le domaine de la firme se deacutefinissent
Bien que la strateacutegie de la finne change avec lincertitude la vision de la connaissance
ne change pas aussi facilement puisquelle provient de la question ontologique fondamentale
agrave savoir quelle est la raison decirctre de la finne (Nonaka 1995) La vision de la connaissance
deacutefinit eacutegalement le systegraveme de valeur pour eacutevaluer et justifier les connaissances creacutees dans
lorganisation Lorganisation doit deacutefinir des valeurs comme la veacuteriteacute la bonteacute ou la beauteacute
(Nonaka et Royko 2002) Pour ce faire elle fixe des buts actions ou concepts (figure 22)
pour connecter sa vision avec le dialogue et les pratiques dans le processus de creacuteation des
connaissances Ces deux eacuteleacutements (vison de la connaissance et conduite dobjectifs)
fournissent leacutenergie et la direction au processus de SECI (Nonaka 1995) Le dialogue
permet alors la synthegravese des diffeacuterentes penseacutees et de contradictions pour guider le processus
de creacuteation de connaissances (Nonaka et Tayoma 2002 2003) La dualiteacute reacuteside dans
lessence mecircme de la reacutealiteacute En acceptant cette dualiteacute et en la syntheacutetisant on peut aller aushy
delagrave de la simple dichotomie du laquo soit fou soitraquo et creacuteer une connaissance pour reacutesoudre cette
contradiction La synthegravese se termine avec la penseacutee dialectique et laction (figure 22) Dans
une telle penseacutee dialectique tout est pris dans le contexte et comprit en relation avec la
globaliteacute plutocirct que de necirctre consideacutereacute comme une veacuteriteacute absolue (Nisbett 2003) Le
dialogue (figure 22) permet dapprendre des autres points de vue de les accepter et de les
syntheacutetiser Cest donc une meacutethode effective pour transformer les connaissances tacites en
explicites (externalisation) et de les mettre dans un systegraveme (combinaison) Enfin la pratique
pose les fondations du partage de la connaissance tacite agrave travers le partage dexpeacuterience
(figure22) Les contradictions qui ne peuvent ecirctre reacutesolues par une analyse objective mais le
deviennent par la synthegravese subjective des points de vue et les intuitions accumuleacutees par la
24
pratique Les concepts dobservation et dexpeacuterience ont eacuteteacute adapteacutes agrave la reacutealiteacute agrave travers le
dialogue et la pratique
2132 Le concept de ba
Le concept du (6) Ba constitue le lieu ougrave le dialogue dialectique et les pratiques sont
reacutealiseacutes pour implanter la vision et la conduite des objectifs de la firme (Nonaka et Konno
1998) Ce Ba ougrave la connaissance est partageacutee nest pas uniquement un espace physique
Cest aussi un espace temporel et spatial pouvant eacutemerger dun individu de travaux de
groupe de cercles informels Chaque participant du Ba apporte son propre contexte et le
partage en creacuteant un nouveau sens par linteraction De ce fait une firme peut ecirctre perccedilue
comme une configuration organique de multiple Ba Cette perception structurelle de
lorganisation eacutevite le paradoxe des tacircches routiniegraveres et non routiniegraveres (Thomson 1967)
Pour permettre un eacutechange et un partage le Ba doit avoir des frontiegraveres poreuses pour
accepter des contextes diffeacuterents
La firme creacutee des cOlmaissances agrave travers les interactions avec lenvironnement
comme un (7) eacutecosystegraveme de connaissances et de multiples Ba superposeacutes Une entreprise qui
creacutee de la connaissance doit ecirctre capable dagir immeacutediatement en reacuteponse aux diffeacuterents Ba
qui eacutemergent et disparaissent en temps reacuteel A leur tour les connaissances creacutees modifient
leacutecosystegraveme Laccumulation constante de connaissance et le processus de creacuteation
permettent aux entreprises de redeacutefinir leurs visions dialogues et pratiques qui agrave leur tour
impactent leur environnement agrave travers les nouveaux produitsservices Cependant
lentreprise doit tout de mecircme veiller agrave proteacuteger ses connaissances strateacutegiques Dans un tel
contexte la protection des connaissances strateacutegiques est tregraves complexe voire en quelque
sorte impossible puisque quelles sont intrinsegraveques agrave lhomme
Ce processus de creacuteation de connaissance par la spiral SECI et lensemble des concepts
qui lentourent peuvent exister gracircce au management agrave la capaciteacute dimplanter les eacuteleacutements
de syntheacutetiser et de les rendre coheacuterentes les connaissances
25
Le glissement dune eacuteconomie fondeacutee sur le capital intangible vers une eacuteconomie
fondeacutee sur la connaissance agrave mis en eacutevidence un changement de contexte Bien que les actifs
et biens mateacuteriels soient toujours importants les connaissances support aux compeacutetences et
in fine agrave linnovation sont devenus le moteur de leacuteconomie du savoir Dans un tel contexte il
devient primordial de geacuterer cette nouvelle ressource comme un eacuteleacutement du management
strateacutegique
214 Les diffeacuterentes visions de la gestion des connaissances
La gestion des connaissances est neacutee avec lapparition de nouveaux problegravemes concrets
dans les organisations telles que la perte dexpertise de techniques ou encore de la meacutemoire
dentreprise Dans ce contexte comment faire en sorte que les pratiques de lorganisation
puissent sameacuteliorer et quelle beacuteneacuteficie des expeacuteriences passeacutees des succegraves ou eacutechecs La
gestion des connaissances apparaicirct comme une reacuteponse opeacuterationnelle aux problegravemes veacutecus
dans certaines entreprises de par leur taille ou encore la place que joue la connaissance dans
le secteur dactiviteacute (primordial dans les secteurs de la haute technologie) (Rivard 2000)
Trois grandes approches se deacutegagent dans la litteacuterature agrave ce sujet (1) lapproche
technologique (2) lapproche processusorganisationnelle et (3) lapproche strateacutegique Bien
que toutes trois preacutesentent des inteacuterecircts diffeacuterents elles restent cependant compleacutementaires
2141 Lapproche technologique
Lapproche technologique est certainement la vision la plus reacutepandue Les technologies
de linformation sont au cœur du systegraveme Il sagit dimplanter un systegraveme qui sert de
laquo reacutepertoiresraquo ou de laquo meacutemoireraquo remplis dinformations sur les connaissances de
lentreprise Ce systegraveme assure le bon fonctionnement de la gestion des connaissances ougrave la
notion de connaissance est au centre des inteacuterecircts On retrouve un courant similaire chez M
26
Bayad et SF Simen citeacute dans Ferrary et Pesqueux (2001) ougrave le courant de lintelligence
artificielle met laccent sur les lieux et places de la saisi et du traitement de donneacutees
Lapproche technologique est strictement centreacutee sur la codification des connaissances
explicites dans un environnement deacutefini et stable Elle consiste essentiellement en
limplantation doutils informatiques de bases de donneacutees et de techniques de recherche de la
connaissance (Exemple Intranet Collecticiels Systegraveme de localisation dexpertise Gestion
de contenu etc) Dans ce cadre la gestion de linformation repreacutesente lorganisation et
laccegraves aux ressources par le contenu et le sujet explicite et statique (Rivard 2000)
Fournir la bonne information agrave la bonne personne au bon moment ne suffit plus car les
entreprises eacutevoluent dans des contextes qui subissent des changements fondamentaux dans la
maniegravere de produire dans leur processus ou encore leur culture (Rivard 2005) Pour y faire
face elles doivent rester flexibles et constamment tenter dadapter leur modegravele daffaires Il
semble donc difficile de construire un modegravele unique capable de reacutepondre agrave tous les besoins
dans tous les cas
Bien que cette approche soit la plus reacutepandue elle ne permet que le traitement de
linformation et non de la connaissance puisque la connaissance ne se creacutee quagrave travers
lhomme (Nonaka 1995) Malgreacute les possibiliteacutes quoffrent les technologies de linformation
pour emmagasiner les informations ces derniegraveres sont insuffisantes pour transmettre les
croyances les valeurs les habiliteacutes et les savoir-faire des individus pour leur donner un sens
Une information devient une connaissance par le contexte dans lequel une personne lui donne
du sens or les technologies de linformation ne permettent pas de saisir un sens donneacute par
une personne ni de transmettre exactement le mecircme sens agrave une autre (Rivard 2005) Elle
remet eacutegalement en question larchivage de linformation dans la base de donneacutees qui en
soit ne garantis pas neacutecessairement leur utilisation par les personnes Les donneacutees dans ce
systegraveme statique sont recueillies agrave partir du passeacute de lentreprise Mais elles sont surtout
conserveacutees hors de leur contexte original
27
Tableau 21 Reacutecapitulatif des caracteacuteristiques et limites de lapproche technologique de
la gestion des connaissances
Vision technologique de la gestion des connaissances
bull Technologies de linformation au cœur du systegraveme
bull Centreacutee sur la codification des connaissances explicitesLes
dans un environnement stable et deacutefini caracteacuteristiques
bull Conservation et circulation des connaissances dans des
bases de donneacutees et des reacutepertoires
bull Traitement de linformation et non de la connaissance
bull Outils techniques insuffisants pour transmettre les valeurs
croyances habiliteacute et savoirs faire des personnes pourLes limites
donner du sens
bull Larchivage dans des bases ou autre ne garantit pas
lutilisation par les personnes
~ Consiste essentiellement en limplantation doutils informatiques de bases de donneacutees
et de techniques de recherche de la connaissance Insuffisant pour la gestion des
connaissances efficaces
Ouni et Dudezert (2004) distinguent deux perspectives dans cette approche une
perspective purement technologique deacutefinit par un ensemble doutils technologiques et une
autre geacuteneacuteralement qualifieacutee de perspective de laquo systegraveme dinformationraquo qui ne se limite pas
aux aspects techniques En ce sens M Earl (2001) identifie leacutecole laquo technocratique raquo Elle
privileacutegie importance du support technologique agrave travers trois visions une vision orienteacutee
systegraveme une vision orienteacutee processus et une vision cartographique
Ainsi au regard de ces diffeacuterentes approches et eacutecoles citeacutees ci-dessus nous pouvons
deacutegager un premier grand courant les repreacutesentativistes Les repreacutesentativistes regroupent
les courants de penseacutee qui considegraverent essentiellement la gestion des connaissances dun
point dc vlIe tcchnologiquc (Earl 2001 Ouni cl Dudezcrt 2004 Bayad ct Simcn 2003) cl
en mettant laccent sur Je rocircle et le poids de linformation On pounait assimiler cette vision agrave
28
lapproche technologique dans la section citeacutee plus haute Les connaIssances dans les
organisations sont codifieacutees stockeacutees et rendues disponibles agrave tous Dans cette approche les
fondations de la gestion des connaissances reacutesident dans la deacutetention dune base de donneacutees
et dans la capaciteacute agrave rendre les connaissances disponibles Ces deux eacuteleacutements constituent la
pierre angulaire de ce mode de management Cette approche technologique ne couvre quune
partie de la gestion des connaissances En effet tout comme le deacuteclare Yasar f Jarrar (2002)
laquo Successful KM is 10 percent systems and IT and 90 percent people and cultureraquo Cette
phrase met en relief une diffeacuterence notable entre la gestion de linformation et la gestion des
connaIssances Enfin le courant de lintelligence artificielle de Simen et Bayad citeacutes dans
Rivard (2005) peut ecirctre rapprocheacute du courant technologique a souvent constitueacute les
preacutemisses de la gestion des connaissances mecircme sil sest vite montreacute insuffisant Le
deuxiegraveme courant le courant de lingeacutenierie des systegravemes dinformation part de
linformation pour aller vers la connaissance par de proceacutedeacutes de manipulation et de
communication des informations
Ainsi il semble eacutevident que la conversion des informations en connaissances par les
humains soit tregraves importante pour les entreprises qui veulent deacutevelopper et geacuterer leurs
connaissances avec succegraves Les technologies de linformation ont plusieurs effets Elles
fournissent des outils techniques qui permettent le traitement des informations (collecte mise
agrave disposition etc) ainsi que laccroissement des capaciteacutes de lorganisation en gestion des
connaissances Cependant ces outils sont insuffisants pour eacutetablir une politique de gestion
des connaissances Les technologies de linformation doivent sinscrire dans une strateacutegie
des processus des eacuteleacutements de culture et dorganisation du travail impliquant une gestion du
changement indispensable pour une implantation de gestion des connaissances reacuteussie et ainsi
exploiter au maximum le potentiel dillilovation issus des connaissances collectives (Rivard
2005)
29
Tableau 2 2 Tableau reacutecapitulatif des principaux auteurs de la vision technologique de
la gestion des connaissances
Courants et auteurs Caracteacuteristiques
M Bayad et Sf Simen (2003) Courant de lintelligence artificielle avec accent sur les
lieux place de la saisie et traitement des donneacutees
Ouni et Dudezert (2004) 2 approches
bull Purement technologique ensemble doutils
technologiques
bull Systegraveme dinformation non limiteacute aux aspects
technologiques
M Earl (2001) Eacutecole technocratique avec limportance donneacutee au
support technologique agrave travers trois visions une
vision orienteacutee systegraveme une vision orienteacutee processus
et une vision cartographique
raquoLes repreacutesentativistes Les connaissances sont codifieacutees stockeacutees et rendues
disponibles agrave tous Les fondations de la gestion des
connaissances reacutesident dans la deacutetention dune base de
donneacutees et dans la capaciteacute agrave rendre les connaissances
disponibles
2142 Lapproche par les processus
Cette approche a pour objectif de permettre un accegraves rapide des instructions aux
travailleurs Une plateforme composeacutee dune infrastructure technique dapplication et
doutils neacutecessaires vise lameacutelioration de la qualiteacute du travail et une meilleure efficaciteacute
dexeacutecution Les outils techniques adopteacutes sont mis au service des processus critiques et des
activiteacutes qui sy rallltlchcnt (Rivirci ct Roy 2005)
30
Pour permettre le transfert de connaissances tacites et explicites cette approche met
laccent sur les transferts des meilleures pratiques sur la formation et lapprentissage les
reacuteseaux et communauteacutes de pratique et ainsi que sur les organisations virtuelles Elle touche
surtout les processus et les activiteacutes qui conduisent agrave la creacuteation et lutilisation des
connaissances suivant les besoins de lorganisation (Rivard et Roy 2005)
Bien souvent dans les faits les entreprises portent peu dimportance agrave la reacuteutilisation
des connaissances Si le personnel nest pas encourageacute agrave utiliser les connaissances dans leurs
emplois les outils technologiques mis en place nauront aucune efficaciteacute ni impact sur la
valeur creacutee ni sur les beacuteneacutefices escompteacutes (Rivard 2005)
Tableau 23 Reacutecapitulatif des caracteacuteristiques et limites de lapproche par processus de
la gestion des connaissances
Vision processus de la gestion des connaissances
bull Les outils techniques sont des supports agrave lexeacutecution des
processus et des activiteacutes Les
bull Accent porteacute sur les processus critiques creacuteateurs de valeur caracteacuteristiques
bull Transfert des connaIssances tacites et explicites par la
formation lapprentissage les reacuteseaux et lorganisation virtuelle
bull Effort agrave fournir pour sassurer que les outils technologiques sont
utiliseacutes pour permettre le bon deacuteroulement des processus et
Les limites creacuteer de la valeur
bull Neacutecessite une gestion ngoureuse des mesures de partage des
connaissances agrave linterne et agrave lex terne
31
2143 Lapproche strateacutegique
Cette approche consiste agrave aller au-delagrave des approches technologiques et par processus
Laccent est mis sur la performance daffaires et sur lexeacutecution strateacutegique pour diriger la
seacutelection et ladaptation des processus vers les activiteacutes qui maximisent les performances
daffaires Lapproche strateacutegique de la gestion des connaissances se concentre sur la
performance dentreprise soutenue par les technologies adapteacutees remplaceacutees rejeteacutees pour
atteindre les objectifs fixeacutes Les choix strateacutegiques portent plutocirct sur les processus critiques
les objectifs et les activiteacutes que sur les technologies agrave acqueacuterir Cette approche se veut
deacutepasser les limites de la technologie et des processus pour favoriser linnovation les
capaciteacutes creacuteatives de lecirctre humain pour la creacuteation et lutilisation de la connaissance
Ouni et Dudezert citeacutes dans Rivard (2005) dans leur approche tactique privileacutegient les
aspects organisationnels et culturels de la gestion des connaissances pour atteindre les
objectifs strateacutegiques Leur approche systeacutemique considegravere lenvironnement dans sa globaliteacute
en deacutecomposant le systegraveme de gestion des connaissances en ensemble de sous-ensembles ougrave
chacun a un rocircle bien deacutefini
Tableau 24 Reacutecapitulatif des caracteacuteristiques de lapproche strateacutegique de la gestion
des connaissances
Vision strateacutegique de la gestion des connaissances
bull Eacutevolution et adaptation permanente des technologies pour les
adapter aux objectifs Les
bull Accent sur les processus critiques les objectifs et activiteacutes caracteacuteristiques
bull Favorise linnovation la creacuteativiteacute et lutilisation de la
connaissance
Fn ce sens M Farl (2001) identifie une eacutecole laquo commercialeraquo Flle se preacuteoccupe du
deacuteveloppement de la preacuteservation et de la commercialisation de la proprieacuteteacute intcllectuelle
32
Enfin la derniegravere eacutecole quil identifie est leacutecole laquo comportementale raquo Elle regroupe trois
visions vision organisationnelle visions spatiales et vision orienteacutee strateacutegie qui vise agrave
stimuler la creacuteation et leacutechange de connaissances
A Lancini ( 2002) propose une autre classification apregraves examen de la litteacuterature sur le
sujet Elle deacutenombre 4 approches technologiques et organisationnelles qui deacutependent de
leacuteleacutement sur lequel on porte attention lapproche par capitalisation par le partage par la
culture et par leacutevolution Lapproche la plus reacutepandue est (1) lapproche par capitalisation
Elle consiste agrave creacuteer des entrepocircts de connaissances pour les conserver preacuteserver les savoirs
organisationnels (exemple deacutepart dagents clefs) et de mettre en place des processus de
gestion des connaissances agrave travers lacquisition le stockage et la restauration des
connaissances (2) Lapproche culturelle tente deacutetablir un environnement qui favorise la
creacuteation le transfert et lutilisation des connaissances Dans (3) lapproche par leacutevaluation
la connaissance est consideacutereacutee comme un actif et la gegravere comme tel Enfin la derniegravere
approche est (4) lapproche par le partage Elle porte davantage lattention sur la mise en
commun et linteacutegration des connaissances dans lorganisation entre les individus
Limportant devient de savoir qui deacutetient linformation et comment la partagediffuser Les
processus sociaux sont agrave la base de lacquisition et du pa11age des connaissances gracircce aux
interactions directes entre les individus Nonaka partage eacutegalement ce point de vue
Le deuxiegraveme grand courant en opposition agrave la perspective repreacutesentativiste citeacutee cishy
dessous est la perspective non-repreacutesentativiste qui met laccent sur le rocircle des agents Pour
C Sargis-RousseJ (2002) la strateacutegie adopteacutee est une strateacutegie de socialisation ougrave la
connaissance est intimement lieacutee aux personnes qui lont deacuteveloppeacutee Pour Winograd et
Flores citeacute dans Kakihara et Sorensen la connaissance est toujours linterpreacutetation dactions
individuelles mutuelles et du comportement linguistique qui deacutependent de linterpreacutetation des
expeacuteriences preacuteceacutedentes et dune mise en situation dans des conventions sociales et dans des
traditions Pour certains cognitivistes (Swan et Newell 2000) les connaissances sont ses
entiteacutes qui peuvent ecirctre transfeacutereacutees de maniegravere stable agrave linteacuterieur et entre des cerveaux des
hommes Le contact dircct entre les personnes permet le partageNonaka (1995) sinscrit
parfaitement dans cctte ligneacutee en mettant les interactions entre les individus au cœur de son
33
processus de creacuteation de connaissances Il sagit dun acte creacuteatif et subjectif qui eacutemane de la
connaissance de linterpreacutetation et des actions des individus Pour Stacey (2000) citeacute dans
Kakihara et Sorensen (2000) laquo The social in human terms is a highly sophisticated process
of cooperative interaction people in the medium of symbols in order to undertake joint
actionraquo
Dans ce cadre linformatique joue un rocircle de support Il est perccedilu comme un outil
technique au service des personnes pour quelles communiquent la connaissance et non pas
quelles la stockent Consideacuterer la connaissance comme une ressource clef de leacuteconomie
implique que la principale source de creacuteation de valeur soit le capital humain et non le travail
(Viola 2007)
Tableau 25 Reacutecapitulatif des principaux auteurs de la vision strateacutegique de la gestion
des connaissances
Courants et auteurs Caracteacuteristiques
Lapproche tactique privileacutegie les aspects organisationnels et
Quni et Dudezert culturels pour atteindre les objectifs strateacutegiques Lenvironnement
(2004) est consideacutereacute dans sa globaliteacute ougrave chaque composant a un rocircle bien
deacutefini
bull laquo Eacutecole commercialeraquo Limportant est de deacutevelopper
M Earl (2001) preacuteserver et commercialiser la proprieacuteteacute intellectuelle
bull laquo Eacutecole comportementaleraquo Trois visions organisationnelles
spatiale et orienteacutee strateacutegie pour stimuler la creacuteation et
leacutechange de connaissances
4 approches technologiques et organisationnelles
A Lancini ( 2002) bull laquo lapproche par capitalisationraquo creacuteation des entrepocircts de
connaissances pour les conserver et preacuteserver les savoirs
organisationnels
bull laquo Approche par le partageraquo 13 mise en commun ct
34
linteacutegration des connaissances entre les individus de
lorganisation
bull laquo Approche par la cultureraquo eacutetablissement dun environnement
et dune culture organisationnelle qui favorise la creacuteation le
transfert et lutilisation des connaissances
bull laquo approche par leacutevaluationraquo la connaissance est consideacutereacutee et
se gegravere comme un actif
Nonaka (1995) Interactions entre les individus au cœur du processus de creacuteation et
de gestion de connaissances Dynamique de creacuteation collective
Les non- Accent mis sur le rocircle des agents par des strateacutegies de
repreacutesentativis tes socialisation de contact direct Les outils informatiques sont un
(Sargis-Roussel 2002 moyen de support La connaissance est une ressource clef dont
Viola 2007 Nonaka le principal creacuteateur est lhumain
1995)
22 Les pratiques manageacuteriales
221 Leacutevolution de management et du contexte mondial
Le management contemporain est une discipline qui a suivi les eacutevolutions de
leacuteconomie mondiales la globalisation les nouvelles technologies Au niveau de leacuteconomie
la peacuteriode de forte croissance lenvoleacutee boursiegravere ainsi que les deacuterives financiegraveres de la
nouvelle eacuteconomie (scandales faillites financiegraveres) ont conduit agrave la remise en ordre et au
retour aux eacuteleacutements fondamentaux du capitalisme La globalisation a transformeacute le monde en
un champ dopportuniteacutes et de menaces (accegraves agrave de nouveaux marcheacutes pour la diminution
potentielle de coucircts de production moindre accompagneacute de laccroissement de la
concurrence mondiale)
11 devient donc neacutecessaire pour les entreprises qui veulenl rester compeacutetitives de
sinternationaliser afin de beacuteneacuteficier deffets de tailles damortir leurs frais de RampD sur des
35
marcheacutes plus importants Il sagit donc de trouver de nouveaux moyens outils mode de
gestion pour ecirctre toujours plus performant dans un contexte eacuteconomique de plus en plus
difficile
Lapparition des nouvelles technologies de linformation a eu un reacuteel impact sur les
entreprises dans la mesure ougrave elles bouleversent les relations entre les acteurs de la chaicircne de
production Pour y faire face les entreprises sont souvent confronteacutees agrave la neacutecessiteacute de se
reconfigurer pour sadapter aux changements contextuels (Aktouf 2006) Pour le Boston
Consulting Group il sagit de laquo destruction et de reconstruction des chaicircnes de valeurraquo 1 Pour
y faire face une premiegravere reacuteponse des entrepreneurs est de faire eacutemerger de nouvelles formes
dorganisation et maniegraveres de diriger fondeacutee sur des reacutesultats expeacuterimentaux dinnovations
organisationnelles et manageacuteriales dentreprises voulant faire la diffeacuterence Dans le mecircme
temps de nouveaux concepts et pratiques de gestion apparaissent (gestion de la relation
client travail coopeacuteratif en reacuteseau gestion des connaissances etc) Ainsi les entreprises postshy
tayloriennes nont dautres choix que de sadapter au nouvel environnement Les nouvelles
formes de management et dorganisations sont caracteacuteriseacutees par une seacuterie de concepts En
voici une liste non exhaustive des plus importants
bull Vision et culture
bull Reacuteseau partenariat entreprise eacutetendue
bull Management par la qualiteacute totale
bull Inteacutegration des systegravemes (ERP Bases de donneacutees CRM)
bull Vitesse creacuteativiteacute et flexibiliteacute
bull Projets processus entreprise horizontale travail coopeacuteratif en reacuteseaux
bull Autonomie laquo empowermentraquo
bull Gestion des connaissances organisation apprenante management des savoirs et des
compeacutetences
Les concepts citeacutes ci-dessous deviennent les nouvelles caracteacuteristiques de lentreprise postshy
Taylorienne
1 Evans Philip et Wurster Thomas- Nct strateacutegics- Edition dOrganisation Paris 2000
36
222 Le nouveau type de management
Les concepts citeacutes ci-dessus mettent en avant un nouveau type de management Il
seacuteloigne peu agrave peu du management autocratique reacutesultant de leacutevolution empirique du
management De ladministration geacuteneacuterale agrave lorganisation bureaucratique de Fayol (et son
PODC) des eacuteleacutements comme la deacutecision ou la structure des organisations nont cesseacute
deacutevoluer au fil du temps en donnant peu agrave peu le jour agrave une nouvelle approche lapproche
par les processus Cette approche se fonde sur les fonctions de planification dorganisation
de commandement et de controcircle
La deacutecision est un des eacuteleacutements qui deacutefinit le management du PODe La question de la
prise de deacutecision a eacuteteacute poseacutee depuis de nombreuses anneacutees Elle est toujours dactualiteacute dans
les organisations Elles ont dailleurs susciteacute des inteacuterecircts chez les chercheurs qui ne
saccordent pas tous quant agrave la maniegravere de prendre des deacutecisions (Taylor 1947 Fayol
1979 Simon 1977 Mintzberg 2004 citeacutes dans Aktouf 2006) ou dans la maniegravere dont on
interpregravete sur le plan comportemental diffeacuterents modes deacutecisionnels (Simon 1973 et 1976
Argyris 1973 Simon et March 1958 Porter 1995a Porter 1995b Hafsi Toulouse et aL
2000 citeacutes dans Robbins et De Cenzo 2004) Il serait difficile de reacutealiser un tableau geacuteneacuteral
qui reacutesume les modegraveles de management ma maniegravere dont sont prises les deacutecisions afin de les
modeacuteliser tant certains auteurs sont en deacutesaccord (Allison 1971 Jacquemin 1971 Cyert
et March 1970 Mintzberg et al 1976b Mintzberg 2004 citeacutes dans Robbins et De Cenzo
2004) A titre dexemple les modes de deacutecisions peuvent ecirctre catalogueacutees en fonction de
certaines de leurs facettes du processus de deacutecision politique administratif rationnel
intuitif sociologique etc (Crozier et Freidberg 1977 Crozier 1983 Sfez 1976 Lindblom
1959 et 1979 Axelrod 1976 citeacutes dans Robbins et De Cenzo 2004)
Le thegraveme de la deacutecision a susciteacute un reacuteel deacutebat dans la communauteacute des chercheurs
Plusieurs eacutecoles ne cessent de se renvoyer la balle certaines sont jugeacutees trop rationalistes et
formalistes (Simon 1950 Rapaport 1967 Fericelli 1978 citeacutes dans Aktouf 2006) dautres
trop behavoristes (Lindlom 1959 citeacute dans Aktouf 2006 en encore trop politiques (Allison
J97 J Crozier et Frcidbcrg 1977 Salancik et Pfeffcr J974 citeacutes dans Aktouf 2006) ou trop
37
organisationnels (Thompson 1959 March et Olsen 1976 Weeks 1980 citeacute dans Aktouf
2006) etc Le domaine theacuteorique a eacutegalement eacuteteacute fortement marqueacute par la conception de
lhomo economicus (ecirctre humain rationnel en perpeacutetuel eacutetat de calcul avantagecoucirct cherche agrave
maxiwser ses profits) Les theacuteories du management (et la prise de deacutecision) reposent en
grande partie sur les theacuteories eacuteconowques et sur leurs postulats comme lhomoeacuteconowcus
Simon (1947) montre les liwtes de ce fondement avec le concept de rationaliteacute limiteacutee des
agents qui trouvent notamment sa source dans les failles de la concurrence pure et parfaite
dans la reacutealiteacute Ainsi plutocirct que de ne chercher laquo laraquo solution lhumain devrait plutocirct
chercher la solution la plus satisfaisante en fonction de la situation (Simon 1947) 11 soutient
aussi que lintuition et lirrationnel prennent une part importante dans la prise de deacutecision
Traditionnellement dans lentreprise le management eacutetait de type autocratique Les
proprieacutetaires et leurs repreacutesentants posseacutedaient le pouvoir de prendre des deacutecisions de fait et
de droit Ceci eacutetait officiellement leur rocircle alors que le reste de lorganisation
(essentiellement la ligne de production) devait se cantonner agrave lexeacutecution qui eacutetait deacutecideacute
De nos jours ce type de management est progressivement deacutelaisseacute au profit dun autre type
de pratiques manageacuteriales le management participatif 11 conduit agrave plus de flexibiliteacute de
creacuteativiteacute et de rapiditeacute pour reacutepondre aux changements de lenvironnement daffaires Le
management participatif est laquo une forme de management favorisant la participation aux
deacutecisions gracircce agrave lassociation du personnel et agrave la mise en œuvre des objectifs le
concernantraquo (Hermel 1988) Dapregraves la theacuteorie du but et Locke et Tubbs il favorise la
creacuteativiteacute et linnovation gracircce agrave linformation pertinente traiteacutee par le groupe La
confrontation des points de vus permet de tenir compte des diffeacuterents niveaux danalyse et
davoir une vision globale et de reacuteduire le clivage entre les deacutecideurs et les exeacutecutants dont
les solutions deviennent plus faciles agrave adopter Pour Aktouf (2006) le processus de deacutecision
devient un choix eacuteclaireacute entre plusieurs possibiliteacutes dont le but nest pas tant de pour trouver
laquo la solution raquo mais plutocirct la plus satisfaisante et la plus adeacutequate agrave leacutegard de la situation
apregraves collecte et traitement de linformation La deacutecision ne doit donc pas ecirctre un acte
isoleacute mais plutocirct un processus continu dactions qui conduisent agrave des deacutecisions et agrave un
controcircle pour produire un feed-back afin de reacuteajuster si neacutecessaire la deacutecision de base
38
Dans une perspective ideacuteale pour un dirigeant le modegravele organisationnel le plus
perfonnant doit ecirctre celui qui pennet de conserver un maximum de pouvoir et le controcircle de
lensemble On se souvient de Taylor qui eacutetait convaincu que le bon ouvrier eacutetait celui qui ne
discutait pas les ordres et qui faisait ce quon lui demandait Cependant il semblerait que
cette deacutefinition du bon ouvrier eacutevolue avec le temps et que les organisations ne soient plus
uniquement reacutegies sur la base du respect de la hieacuterarchie du controcircle Nonaka (2007) soutient
lideacutee que le management dans une entreprise notamment creacuteatrice de connaissances ne se
reacutesume pas au controcircle administratif Le mode de leadership doit ecirctre flexible et bien reacutepalti
Le leadership est perccedilu comme une activiteacute reacuteserveacutee agrave leacutelite et lentreprenariat comme une
maniegravere tendance personnelle (Peukert 2003)
Pour Peukelt (2003) la creacuteation de connaIssances implanteacutee agrave chaque nIveau de
lorganisation agrave travers des pratiques requiegraverent des engagements actifs de chaque individu
dans lorganisation et pas uniquement du groupe deacutelite La creacuteation de connaissance nest
possible que lorsque certaines conditions sont reacuteunies Tout dabord les deux eacuteleacutements
essentiels pour permettre lexpression de la dynamique de creacuteativiteacute sont lexistence dune
(1) structure organisationnelle qui permette cette expression au et elle neacutecessite le (2) mode
de management approprieacute Un mode de management approprieacute doit faire de la place dans des
systegravemes comme une entreprise agrave une quantiteacute minimale de bruit Dapregraves Nonaka (1995)
lexistence du bruit pennet aux individus du systegraveme creacuteatif de leur accorder une certaine
autonomie et de sexprimer indeacutependamment des voies domi nantes dans le systegraveme
traditionnel (3) La toleacuterance au bruit pennet agrave chaque service chaque eacutequipe et chaque poste
de geacuteneacuterer des innovations et de reacutesoudre les problegravemes existants Cet eacuteleacutement semble ecirctre
essentiel dans la reacuteussite du mode dorganisation des Japonais Il pennet eacutegalement de
prendre des deacutecisions communes (4) Lauto organisation admet dans son environnement la
possibiliteacute de se comporter diffeacuteremment decirctre plus autonome Les compuumlltements deacuteviants
favorisent linnovation la creacuteativiteacute et la capaciteacute dadaptation Pour que ces eacuteleacutements soient
effectifs lensemble de lorganisation doit ecirctre favorable agrave sa mise en place De mecircme pour
que les bienfaits soient ressentis dans lentreprise la structure doit agrave la fois permettre aux
dirigeants de conserver leur pouvoir et leur controcircle ct susciter linteacuterecirct lengagement
39
lexpression et la motivation de chacun Cela devient possible en les rendant autonomes et en
faisant en sorte que chaque auteur soit actif et non un instrument passif (Nonaka 1994)
Si lorganisation creacutee un lieu de partage deacutechange de but de sens dinitiative de risques et
de gains possible il devient alors plus facile de faire converger les volonteacutes et les inteacuterecircts des
individus Lauto motivation pousse les individus agrave prendre des initiatives agrave prendre en
charge des actes autodeacutetennineacutes Elle pennet un enrichissement des tacircches (Hertzberg 1972 )
ou encore les cercles de qualiteacute (Morita 1986 citeacute dans Aktouf2006)
Dans un tel climat les dirigeants doivent rester humbles et reconnaicirctre leurs fautes pour
quune reacuteelle relation de confiance un sentiment dhonnecircteteacute et dintimiteacute sinstaure (Ouchi
1981 citeacute dans Aktouf 2006) et quils se laissent interpeller (Saintsaulieu 1983 Sievers
1986a Aktouf 19891990 et 1991 citeacutes dans Aktouf2006)
La structure de lentreprise est donc tregraves importante puisquelle dessine le style de
management et deacutetermine limportance de concepts tels que lautonomie ou lheacuteteacuteronomie
lorganisation ou lauto organisation lordre ou le deacutesordre etc
223 Les formes dorganisation
2231 Deacutefinition
Lorganisation peut se deacutefinir de diffeacuterentes maniegraveres cest un lieu de fabrication de
creacuteation de valeur ajouteacutee et ougrave lon sapplique agrave satisfaire les besoins et fournir des services
en management lorsque nous parlons dorganisation il sagit de lensemble des personnes
inter relieacutees et indeacutependantes des moyens et des statuts reacuteunis dans le but datteindre un ou
plusieurs objectifs preacuteeacutetablis (Aktouf 2006)
40
2232 Lapproche systeacutemique de lorganisation
Lapproche systeacutemique apporte de nouveaux eacuteleacutements Elle nous apprend que tout
systegraveme vivant et ouvert a besoin dutiliser de leacutenergie et deacutechanger de la matiegravere avec son
environnement Les systegravemes fenneacutes ninteragissent ni ne subissent linfluence de leur
environnement contrairement aux systegravemes ouverts Ces derniers interagissent de maniegravere
dynamique avec leur environnement et en sont totalement deacutependants Ils transforment les
ressources quils traitent Cette approche reconnaicirct que les entreprises ne peuvent pas
survivre en autarcie Elles ont besoin des leurs partenaires et surtout des interactions
inheacuterentes Elles doivent concilier les conditions eacuteconomiques lactiviteacute politique leacutetat du
marcheacute les progregraves technologiques et leacutevolution des mœurs Mintzberg (1982) et plus tard
De Rosnay (1977) ajoutent que des laquo fluxraquo parcourent lorganisation pour lui pennettre de la
rendre vivante Dans lentreprise ces flux correspondent au travai1 continu aux flux
dinformations de deacutecisions de directives et de relations qui creacuteent de leacutenergie Des flux de
relations fonnelles et infonnelles se creacuteent officiellement et officieusement entre les
individus aux diffeacuterents niveaux et structures de lorganisation Au niveau manageacuterial cela se
traduit par la neacutecessiteacute pour le manager de combiner et de coordonner un ensemble
dactiviteacutes professionnelles Le manager devient le lien entre lentreprise et son
environnement
2233 Leacutevolution des formes dorganisation
Plusieurs auteurs (Mintzberg 1982 Toulouse 1979 et 1989 Chausseacute et Chaniat 1980
Gasse 1982 citeacutes dans Aktouf 2006 ) ont reacutesumeacute trois grandes phases dans le cheminement
dune entreprise qui veut aboutir au stade de laquo grande entrepriseraquo pour assurer sa survit
41
Figure 23 De lHomme orchestre agrave la speacutecialisation
Lhomme De Diversification orchestre lentrepreneur ou
au manager speacutecialisation
Dans la premiegravere phase la phase de plOnmer le chef dentreprise est 1hommeshy
orchestre Il est responsable (souvent aux cocircteacutes sa famille) de creacuteer lancer et exploiter une
ideacutee originale dans un creacuteneau particulier du marcheacute Linnovation est apporteacutee par un leader
entrepreneur (Schumpeter 1979) Dans la phase suivante la phase dite de laquo passage de
lentrepreneur au manager raquo le patron corrunence agrave deacuteleacuteguer des tacircches de direction agrave
quelques experts dans leurs domaines Enfin dans la troisiegraveme phase laquo croiseacutee des
cheminsraquo (Toulouse 1979) on doit se demander si lon souhaite continuer de sagrandir en
simplantant dans de nouveaux marcheacutes en se diversifiant et en proposant de nouveaux
produits et services ou si au contraire la PME se cantonne dans son marcheacute et dans son
activiteacute de base
224 Les structures organisationnelles
De multiples propositions typologiques ont eacuteteacute effectueacutees Elles sinteacuteressent aux
eacuteleacutements dinfrastructure aux processus et aux styles de gestion des entreprises plutocirct quaux
modes de deacutepartementalisation (Fulconis)
2241 La theacuteorie de la contingence
Le modegravele de Burns et Stalker (1961) est consideacutereacute dans la litteacuterature comme la
recherche fondatrice de la theacuteorie de la contingence structurelle Cette theacuteorie fait office de
reacutefeacuterenee en matiegravere de design organisationnel Ce modegravele consiste n 1gencer les modes
dorganisation (configurations complexes dc structure et de processus) en deux types de
42
systegravemes les systegravemes meacutecanistes et les systegravemes organiques Quelques anneacutees plus tard on
retrouve ce modegravele dans lapproche de Mintzberg (1982) Ce dernier deacutefinit cinq
configurations structurelles la structure simple la bureaucratie meacutecaniste la bureaucratie
professionnelle la structure divisionnaliseacutee et ladhocratie qui peut ecirctre rapprocheacutee des
structures en reacuteseau Cette derniegravere par sa structure modifiable et adapteacutee aux besoins et aux
contraintes agrave accomplir est particuliegraverement adeacutequate pour les entreprises qui conduisent des
projets complexes comme en aeacuteronautique (Mintzberg 1982)A chacune de ces
configurations correspond un mode principal de coordination (de la supervision directe agrave
lajustement mutuel) un mode de deacutepartementalisation (fonction etou marcheacute) un caractegravere
(meacutecaniste ou organique) un degreacute de formalisation (faible ou fort) et un degreacute de
deacutecentralisation (seacutelectif limiteacute ou fort) qui caracteacuterise le degreacute defficaciteacute dune firme
Il est agrave noter quune meacutethode de gestion parfaite dans un environnement stable peut
saveacuterer complegravetement inefficace dans un environnement impreacutevisible Enfin les diffeacuterences
entre les individus doivent ecirctre prises en compte car elles peuvent neacutecessiter des techniques
ou des styles de management diffeacuterents Des facteurs de contingences tels que le
vieillissement de lentreprise lenvironnement (Lawrence et Lorch 1967) la technologie
(Woodward 1967) et la taille (Blau et Schoenherr 1971) la strateacutegie (Chandler 1962) peut
modifier leur structure Les solutions envisageacutees deacutependent toujours du contexte et de la
situation dans laquelle on se trouve Si lon prend la taille de lentreprise plus le nombre
demployeacutes est eacuteleveacute plus leffort de coordination du manager va ecirctre important pour eacuteviter
les problegravemes complexes
2242 Les formes classiques
En ce qui concerne ladministration geacuteneacuterale des entreprises trois modes classiques
organisationnels sont clairement identifieacutes (l) lorganisation fonctionnelle (2)
lorganisation par projet (par division) et (3) lorganisation matricielle
43
Tout dabord (1) lorganisation fonctionnelle (Taylor) regroupe les diffeacuterentes
ressources de lentreprise selon leur speacutecialiteacute et fonction dapregraves une logique de deacutecoupage agrave
lhorizontal des produits dans le but de reacuteunir les individus qui font le mecircme type de travail
(fonction finance marketing achat personnel etc) (2) Lorganisation par divisions consiste
agrave regrouper les ressources neacutecessaires pour la geacuteneacuteralisation dune tacircche speacutecifique pour un
mecircme produit ou pour un mecircme marcheacute du deacutebut agrave la fin Pour chaque nouveau projet une
nouvelle organisation des ressources est mise en place
Enfin (3) lorganisation matricielle combine les deux modes preacuteceacutedents
lorganisation par divisions et lorganisation fonctionnelle Elle est souvent preacutesenteacutee comme
une solution efficace pour pallier la rigiditeacute des structures dites classiques (bureaucratique
fonctionnelle ou divisionnelle) et deacutevelopper de nouvelles activiteacutes multiples et complexes
Lobjectif de cette structure est de constituer des pocircles dexpertises compleacutementaires agrave
travers des eacutequipes transverses pour reacutepondre aux besoins des clients (Ferrary et Pesqueux
2006) soit des pocircles dexpertises des meacutetiers heacuteriteacutes de la structure fonctionnelle
(production RampD marketing ressources humaines etc) pour ensuite coordonner et
mobiliser les compeacutetences agrave travers des projets (Galbreith 1974) Lenjeu manageacuterial reacuteside
dans leacutequilibre agrave trouver entre les logiques de laquo meacutetiersraquo et la logique de laquo projetraquo (Ferrary
et Pesqueux 2006) Cependant cette structure preacutesente linconveacutenient decirctre une potentielle
source de conflit Elle peut mener agrave des problegravemes dencadrement et de communication et
peut saveacuterer difficile agrave geacuterer dans les grands groupes ou la commercialisation la production
et la publiciteacute sont deacutecentraliseacutees
Dans la pratique dapregraves Ferrary et Pesqueux (2006) la matrice est diagonaliseacutee
Derriegravere la structure officielle et le management par projet on retrouve la structure
fonctionnelle ce qui dune certaine maniegravere empecircche les interactions entre les pocircles
dexpertise agrave linteacuterieur des projets disciplinaires dus agrave la meacuteconnaissance des chercheurs
entre eux et au sein du deacutepartement de RampD Plus preacuteciseacutement labsence de liens sociaux
entre les chercheurs constitue un frein agrave la circulation des connaissances et au processus
dapprentissage entre les pocircles La creacuteation de connaissances suppose des interactions
sociales freacutequentes entre les experls dun mecircme domaine parfois difficile dans ce type
44
dorganisation Le paradoxe organisationnel qui en deacutecoule revient agrave dire que les structures
favorisent la creacuteation de connaissances gracircce aux interactions entre les experts dun mecircme
domaine ou deacutepartement Cependant il limite les ameacuteliorations possibles de ce savoir lieacute au
faible niveau dinteraction entre les experts Pour reacutepondre agrave ce paradoxe la creacuteation de
reacuteseaux intra-organisationnels constitue une solution au sein des organisations matricielles
(Ferrary et Pesqueux 2006)
225 Les reacuteseaux
2251 Les reacuteseaux intra organisationnels
Bien que la typologie classique organisationnelle citeacutee ci-dessus preacutesente des limites
elle sert tout de mecircme de base agrave linterpreacutetation des structures en reacuteseau dans la mesure ougrave
elle constitue une rupture radicale aux formes jusquagrave preacutesent connues (Desreumaux 1997)
Le reacuteseau est la structure typique de legravere du management renouveleacute ceci pour plusieurs
raisons Tout dabord parce quil favorise linnovation mais aussi la flexibiliteacute le partage
rapide dinformation et enfin la deacuteleacutegation des deacutecisions (Fulconis) Pour Miles et Snow
(1984) les structures en reacuteseau (reacuteseaux dynamiques) reacutesultent de la deacutesinteacutegration
fonctionnelle dentreprises dans lesquelles les fonctions traditionnelles de deacuteveloppement de
produit de fabrication de marketing de distribution auparavant assureacutees par une seule
organisation Elles sont deacutesormais assureacutees par des entreprises indeacutependantes relieacutees par un
centre strateacutegique (broker) Pour ces derniers cette structure permet aussi bien de cumuler
les avantages dexpertise technique speacutecifique de la structure fonctionnelle que la capaciteacute de
reacuteponse au marcheacute de la structure divisionnelle et Jeacutequilibre des preacuteoccupations de la
structure matricielle
Le tableau ci-dessous de Miles et Snow (1984 1995) reacutecapitule leacutevolution des
strateacutegies et des structures Desreumaux (J 996) souligne toutefois que le deacuteveloppement des
structures en reacuteseau dune part demeure contingent agrave certains secteurs (informatique textile
45
automobile bacirctiment aeacuteronautique ) Il ajoute aussi quil est tregraves important de tenir compte
de lhistoire de chaque entrepIise
Tableau 26 Eacutevolution des strateacutegies et des structures selon Miles et Snow
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Les reacuteseaux socIaux intra-organisationnels ne constituent pas une alternative agrave la
structure matricielle maIs sinscrivent plutocirct comme des pratiques manageacuteriales
compleacutementaires porteurs dinformations informelles Ils permettent de dynamiser et de
rendre opeacuterationnel le potentiel de la structure matricielle en ce qui concerne la gestion des
connaissances formelles et informelles par la creacuteation de communauteacutes de pratiques porteurs
dun apprentissage collectif (Ferrary et Pesqueux 2006) Ces communauteacutes visent agrave
augmenter les interactions entre les experts pour ameacuteliorer leur niveau dexpertise Elles
eacutemergent sous certaines conditions bien preacutecises (Ferrary 2001)
2252 La theacuteorie des reacuteseaux dinnovation
Dans le contexte actuel de leacuteconomie de la connaissance ougrave les connaissances sont
unc rcssourcc strateacutegique de valeur les entreprises qui souhaitent Innover sc voient
46
contraintes de constituer des laquo reacuteseaux dinnovation raquo avec dautres acteurs de leur
environnement (Akrich et al 1988 Laban 1995 Perrin 1999 Ahuja 2000 Loilier et
Tellier 2002 citeacutes dans Puthod et al 2006) Ces reacuteseaux dinnovation se deacutefinissent comme
eacutetant la creacuteation de liens avec un ensemble de partenaires heacuteteacuterogegravenes dans un territoire qui
regroupe en son cœur de socieacuteteacutes de hautes technologies du capital humain qualifieacute voir
creacuteatif (Florida 2002 tireacute de Suire et Vicente 2008) Il peut sagir de partenariats avec des
entreprises concurrentes des fournisseurs des clients mais aussi des centres de recherche et
en sa peacuteripheacuterie des socieacuteteacutes de Venture capital des avocats des chasseurs de tecirctes des
socieacuteteacutes de conseils etc Lobjectif ultime de ses partenariats eacutetant bien sur de mettre au
point des innovations et de les diffuser (Callon et al 1995)
Certains environnements reacutegionaux plus ou moms favorables agrave linnovation que
dautres (Saxenian 1994 Feldman et Francis 2002 Lee et al 2000 citeacutes dans Suire et
Vicente 2008) Le choix dune entreprise qui constitue des reacuteseaux dinnovation sexplique
par les deux motivations suivantes les reacuteseaux permettent davoir (1) accegraves agrave des ressources
et des compeacutetences compleacutementaires (Hennart 1988 Kogut 1988 Puthod 1998
Bartelemy Fulconis et Mothe 2001) tout en (2) minimisant les investissements en RampD Il
sagit aussi pour Ferrary et Pesqueux (2004) dun moyen dobtenir plus aiseacutement un avantage
concurrentiel et influencer les performances eacuteconomiques de lentreprise Ces relations plus
ou moins formelles selon les structures peuvent ecirctre bilateacuterales ou multilateacuterales (en lien
avec lensemble du reacuteseau) Elles creacuteent une dynamique deacutechange de ressources tangibles et
intangibles de diffeacuterente nature financiers commerciaux humains dinformation (Zuliani et
al 2005 Callon 1999 citeacute dans Fulconis) dont la nature et les eacutechanges deacuteterminent le type
du reacuteseau La coexistence inteacuterecircts communs et opposeacutes conditionne agrave travers ces deux volets
la coheacutesion du reacuteseau
47
226 Conclusion de la partie
Ainsi le mode de deacutecision et son processus de mise en application sont grandement
lieacutes agrave la structure de lentreprise qui deacutetermine le degreacute de centralisation du pouvoir et dune
maniegravere geacuteneacuterale le climat global de lentreprise Ces structures et modes organisationnels
posent les bases du type de management qui preacutedominera dans lentreprise son climat social
la freacutequence et lintensiteacute des eacutechanges entre les individus les modes de communication ou
encore la culture de lentreprise
Dans le management traditionnel le processus de deacutecision est fortement centraliseacute Les
deacutecisions importantes sont prises par le sommet strateacutegique alors que les deacutecisions
programmeacutees sont exeacutecuteacutees par la base De nos jours le processus de deacutecision deacutecentraliseacute
semble ecirctre plus adapteacute pour reacutepondre aux impeacuteratifs de changements et dadaptation agrave
lenvironnement en mouvance La reacuteelle autonomie doit remettre en question la mentaliteacute de
controcircle et le principe de diffeacuterentiation On remarque quavec ce type de management les
dirigeants seacuteloignent de plus en plus du management traditionnel de Weber avec ses
principes de bureaucratie de la hieacuterarchie rigide de Fayol et de la standardisation de Tay lor
Ces derniers semblent peu agrave peu ecirctre en rupture avec le mode de gestion traditionnel
autocratique La place est deacutesormais accordeacutee aux styles de management par processus
participatif ougrave la collaboration lautonomie et la flexibiliteacute de la structure qui permettent de
reacutepondre aux eacutevolutions du contexte Lhomme par son rocircle actif dans lorganisation est un
pilier central
23 Le secteur aeacuteronautique
Lindustrie aeacuterospatiale est composeacutee de deux grands secteurs lespace et
laeacuteronautique Le secteur aeacuteronautique est de loin le secteur dominant Cest un secteur qui
se veut diffeacuterent des autres secteurs industriels II regroupe diffeacuterents types de produits
avions heacutelicoptegraveres engins moteurs agrave utilisalion duale Les utilisateurs sonl aussi bien civils
que mililaires Dans le cadre de cette recherche lindustrie aeacuteronautique esl associeacutee agrave la
48
classe 3364 du systegraveme de classification des industries de lAmeacuterique du nord (SCIAN) dont
lactiviteacute principale est la fabrication daeacuteronef de veacutehiculent spatiaux et de leurs moteurs de
missiles de systegravemes de propulsion ainsi que leur mateacuteriel auxiliaire et de leurs piegraveces Cest
une industrie mondiale qualifieacutee de secteur de haute technologie
Malgreacute la situation de cflse eacuteconomique qui touche de nombreux secteurs de
leacuteconomie mondiale le secteur aeacuteronautique europeacuteen avec ses 346 milliards dEuros en
2007 de chiffre daffaires (GIFAS 2007) se porte bien gracircce notanunent agrave des niveaux de
conunande record agrave une expOltation des produits en croissance
231 Eacutevolution et cycle de vie du secteur
Lindustrie aeacuteronautique est une activiteacute cyclique Depuis 1900 on peut identifier trois
grandes peacuteriodes leacutemergence (1900 agrave 1945) le deacuteveloppement (1945 agrave 1975) et la maturiteacute
(1976 agrave nos jours) de lindustrie aeacuteronautique
Leacutemergence du secteur aeacuteronautique (1900 agrave 1945) est neacutee de la passion dindividus
non motiveacutes par la science lindustrie ni le profit (Patti110 1998) Les barriegraveres dentreacutee
eacutetaient inexistantes et linnovation constituait le principal objectif de ces entreprises dans un
marcheacute non reacuteglementeacute avec de nombreuses entreacutees et sorties Le nombre dentreprise dans
le secteur augmente significativement et brutalement avec le deacuteclenchement de la premiegravere
Guerre Mondiale Cet eacutevegravenement qui a fortement contribueacute agrave eacutelancer le secteur devient
quelques anneacutees plus tard neacutefastes avec la fin de la guerre Lindustrie aeacuteronautique plonge
alors dans une forme de repli
La seconde phase est la phase dite de leacutemergence (1945 agrave 1975) Dans cette phase de
croissance de diversification et de concentration de lindustrie la fin de la Seconde Guerre
mondiale fait agrave nouveau chuter jactiviteacute de production apregraves une peacuteriode de reprise
Neacuteanmoins Jindustrie aeacuteronautique pour les trois prochaines deacutecennies aura eacuteteacute la
principale industrie de haute technologie employant le plus grand nombre de travailleurs
49
industriels et assurant le plus grand volume dexportations manufacturiegraveres aux Eacutetats-Unis
Lindustrie est deacutesormais rattacheacutee aux activiteacutes militaires Laugmentation continue des
coucircts de la RampD conduit lindustrie agrave deacutevelopper par la suite la branche aeacuterospatiale ce qui
provoquera des vagues de concentration dacteurs dans lindustrie par de nombreuses
acquisitions
Agrave partir de 1971 on entre dans une phase de maturiteacute (1976 agrave nos jours) La reacutecession
des anneacutees 1970 affecte lindustrie alors dans une peacuteriode creuse tregraves sensible aux
changements eacuteconomiques politiques technologiques ou strateacutegiques Apregraves la guerre froide
(anneacutees 90) et leacutecroulement du marcheacute domestique civil la concurrence accrue dOutre
Atlantique et la reacuteduction de financement publique lindustrie se voit contrainte de remonter
la pente en passant par une phase de restructuration majeure et par un processus
dinternalisation
Au cours de cette eacutevolution trois grandes particulariteacutes du secteur sont ressorties Tout
dabord il sagit dun secteur domineacute agrave lorigine par un impeacuteratif militaire Ensuite la
technologie est preacutepondeacuterante enfin les Eacutetats jouent un rocircle deacuteterminant Le secteur se
caracteacuterise par des produits tregraves complexes deacutecomposables en 3 types dentreprises les
cellules moteurs et eacutequipements Les cellules correspondent aux fabricants davion Ils sont
responsables de leacutetude et du deacuteveloppement du produit de son montage jusquagrave sa
commercialisation En geacuteneacuteral ce sont des maicirctres dœuvres qui jouent un rocircle centrai Les
motoristes fabriquent des moteurs quils fournissent aux maicirctres dœuvre Les eacutequipementiers
creacuteent des parties davions quils vendent aux maicirctres dœuvre Ce sont les fournisseurs du
fabricant davions La construction des eacutequipements se fait souvent par des petites ou
moyennes entreprises speacutecialiseacutees Des grands groupes eacutelectroniques comme Thales
constllJisent eacutegalement pour le secteur aeacuteronautique
Lhistoire a beaucoup faccedilonneacute ce secteur Son eacutevolution a suivi les changements
geacuteopolitiques et eacuteconomiques des grandes puissances de lavant-guerre (Europe Eacutetats-Unis
Bloc Sovieacutetique) Depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale et de la Guerre froide le
secteur aeacuteronautique a connu des changements lieacutes aux contextes eacuteconomiques et
50
technologiques (deacutereacuteglementation financiegravere avec les accords de Bretton Wood creacuteation
dorganismes mondiaux favorisant le commerce reconstruction des pays deacutevasteacutes par la
guerre preacutemisses de la mondialisation etc) Ces changements ont eacutegalement provoqueacute des
modifications dans le contexte daffaire des entreprises et donc dans leurs pratiques
manageacuteriales Les entreprises de lindustrie ont changeacute leurs lignes de conduite pour adopter
peu agrave peu une orientation client deacutelaissant leur approche jusquici orienteacutee produits
232 Les speacutecificiteacutes du secteur aeacuteronautique
Le secteur aeacuteronautique preacutesente des caracteacuteristiques communes quelque soit le pays et la
peacuteriode observeacutee
a Dualiteacute des technologies
La destination finale des produits finis permet de diviser le secteur civil et militaire Il
est difficile de faire teclmiquement la diffeacuterence entre un heacutelicoptegravere ou un satellite civil et
militaire Certains eacutequipementiers (eacutelectronique embarqueacute etc) font partie du secteur
aeacuteronautique dans la mesure ougrave leur client est larmeacutee Les parts du civil et du militaire dans
le secteur aeacuteronautique ne cessent deacutevoluer depuis les anneacutees 1970 Ces changements
suivent les eacutevolutions du contexte eacuteconomique et politique mondial Agrave partir des anneacutees
1970 on remarque une reconfiguration du secteur aeacuteronautique au profit du civil En 1970 en
Europe 32 du chiffre daffaires de lindustrie provenait du secteur civil contre 68 du
militaire En 1990 on remarque que ces deux activiteacutes tendent agrave se reacuteeacutequilibrer la pmi du
civil repreacutesente 47 du chiffre daffaire et 52 pour le militaire Cette tendance se
prononce dans le temps ougrave en 2002 77 du chiffre daffaires avait pour origine lactiviteacute
civile La preacutepondeacuterance du civil sur le militaire peut sexpliquer par agrave la fin des conflits
mondiaux (seconde Guerre mondiale et Guerre froide) qui touchaient les pays acteurs de ce
secteur
51
Le tableau ci-dessous repreacutesente la composition du chiffre daffaires de lindustrie
aeacuterospatial en fonction de la part du secteur aeacuteronautique dans leur activiteacute et en fonction des
secteurs civils et militaires
Tableau 27 Contribution des sous-secteurs dans le chiffre daffaire des industries
aeacuteronautiques et aeacuterospatiales nationales en 2002
Canada Eacutetats-Unis Europe France Monde
Selon le sous-
secteur
AEacuteRONAUTIQUE 92 76 93 89 82
ESPACE 8 24 7 11 18
TOTAL 100 100 100 100 100
Selon la destination
des produits
CIVIL 84 61 77 72 67
DEacuteFENSE 16 39 24 28 33
TOTAL 100 100 100 100 100
Source (Zhegu 2007)
En 2002 le secteur aeacuteronautique geacutenegravere plus de 75 du chiffre daffaires les Eacutetatsshy
Unis de la France et lEurope pour atteindre 92 au Canada Cest incontestablement le
secteur dominant Ce constant est de moindre ampleur mais tout agrave fait aussi significatif en ce
qui concerne le secteur civil qui repreacutesente 84 du chiffre daffaire au Canada 77 en
Europe 72 en France et 61 aux Eacutetats-Unis ougrave la deacutefense conserve une place tout de
mecircme importante (39) Ce constat va eacutegalement dans le sens de Lawrence (2001) qui
deacutemontre limportance des innovations deacuteveloppeacutees dans le militaire qui sont ensuite
adapteacutees et reacuteutiliseacutees dans le civil
52
Ainsi en 2002 la reconfiguration de lindustrie aeacuterospatiale sest surtout faite en
faveur de lindustrie aeacuteronautique et du sous-secteur civil Bien que les secteurs civils et
militaires aient des objectifs modegraveles organisationnels et finaliteacutes diffeacuterentes il demeure
difficile de limiter cette eacutetude agrave lindustrie civile Les frontiegraveres entre ces deux sous-secteurs
sont poreuses dans la mesure ougrave les savoirs tacites franchissent les barriegraveres sectorielles
b Niveau de technologie eacuteleveacute
Le secteur aeacuteronautique est un secteur de haute technologie pour plusieurs raisons Tout
dabord de par la destination finale de ses produits pour le civil et le militaire II requiert un
haut degreacute de seacutecuriteacute (seacutecuriteacute des passagers) doubleacute dun impeacuteratif de performance (ecirctre
meilleure que les autres pays pour assurer la seacutecuriteacute du pays) Cest un secteur qui fait appel
agrave de nombreux savoir-faire La conception et la construction davion mettent la recherche au
cœur des avanceacutees dans le secteur La recherche est un des enjeux majeurs du marcheacute En
2006 les deacutepenses du secteur aeacuterospatial europeacuteen en recherche et deacuteveloppement seacutelevaient
agrave 113 milliards euros (Source ASD) Aux Eacutetats-Unis entre 1990 et 2000 9 des fonds
totaux investis dans la RampD (en pourcentage de vente) vont en direction de lindustrie
aeacuteronautique (National Science Foundation 2006 citeacutes dans Zhegu 2007) Dans ce pays
linvestissement dans la RampD aeacuteronautique diminue ougrave entre 1992 et 2002 il passe de 12 agrave
4 On retrouve cette mecircme tendance dans lindustrie canadienne qui apregraves secirctre stabiliseacutee
autour des II jusquen 1997 diminue et se maintient en 6 depuis les anneacutees 2000
(Industrie Canada 2005) En Europe lintensiteacute en investissement dans la RampD aeacuteronautique
reste soutenue entre 10 et 12 pour toute la peacuteriode
Les exigences demandeacutees aux constructeurs davions sont grandissantes De nos jours
les avions doivent voler plus vite moins consommer moins polluer ecirctre plus fiables plus
preacutecis manœuvrables avec moins de besoins de maintenance etc Ces exigences mettent
laccent sur deux speacutecificiteacutes du secteur agrave savoir le besoin de financement et les cycles de
deacuteveloppement de programmes particuliegraverement long
53
c Grand besoin de capitaux pour le financement
Deacutevelopper de nouvelles technologies coucircte cher Les entreprises doivent trouver des
fonds pour preacutesenter des produits reacutepondant aux besoins des clients mais SUltout pour faire
de la RampD dans des domaines comme les softwares la miniaturisation le calcul ou les
alliages de mateacuteriaux Les financements sont dautant plus difficiles agrave trouver quils sont
importants Ils ne permettent un retour sur investissements quapregraves la production et la vente
des produits parfois des dizaines danneacutees plus tard Or les entreprises du secteur sont
exposeacutees au mecircme impeacuteratif de profit que toute autre entreprise coteacutee en bourse et faisant
face agrave une concurrence internationale Elles nont donc dautres choix que dinvestir dans les
programmes de RampD toujours plus ambitieux et qui par conseacutequence sont souvent partageacutes
Agrave cela sajoute la neacutecessiteacute de satisfaire les clients publics aussi exigeants que les clients
priveacutes
d Cycle de vie du produit
Le cycle de vie des produits dans le secteur est long (70 000 cycles deacutecollage
pressurisationdeacutepressurisation atterrissage soit 25 agrave 30 ans) Le retour sur investissement
lest aussi Un appareil est rentable entre 10 et 18 ans plus tard (Iaurif 2005) Ce secteur nest
pas eacutepargneacute par lacceacuteleacuteration du progregraves technique qui touche lensemble des produits dont
la conseacutequence est lacceacuteleacuteration de lobsolescence Les risques financiers sont importants
dans cette industrie comme dans beaucoup dindustries en haute technologie ougrave les cycles de
deacuteveloppement sont longs et coucircteux A ce jour aucune entreprise ne serait en mesure de
survivre seule dans cette course agrave la technologie Cela implique de nombreux partenariats
entre les acteurs de la chaicircne de valeur
e Secteur ayant une importance strateacutegique pour le pays
La dualiteacute des applications (civil et militaire) du secteur aeacuteronautique rend cette
indllstrie particuliegraverement sensible dans 1a mesure ougrave avec ses fortes implications militaires
elle touche agrave la seacutecuriteacute du pays De plus cc secteur manifeste une grande deacutependance au
54
financement gouvernemental La part dautofinancement des entreprises est tregraves faible En
200141 de la RampD europeacuteenne eacutetait financeacutee par des fonds gouvernementaux contre 48
dans la RampD ameacutericaine (GIFAS 2004 National Science Foundation 2006) Les marcheacutes
publics ont un poids eacuteleveacute dans cette industrie
f Forte implication des pouvoirs publics
Limportance strateacutegique du pays justifie en quelque sorte limplication des pouvoirs
publics surtout dans les nouveaux programmes LEacutetat est omnipreacutesent aussi bien par son
soutien financier quen temps que client pour le secteur de larmement Le soutient financier
de lEacutetat pour des programmes de deacuteveloppement constitue un des eacuteleacutements de discorde
entre lUnion Europeacuteenne et les Eacutetats-Unis qui accusent ces derniers de soutenir son secteur
aeacuterospatial Dans les faits depuis les anneacutees 1960 des audits reacutealiseacutes par des cabinets angloshy
saxons ont deacutemontreacute que les aides financiegraveres accordeacutees par lUnion Europeacuteenne aux
entreprises de son secteur eacutetaient bien supeacuterieures aux aides reccedilues par les entreprises
ameacutericaines En 2001 les fonds gouvernementaux ont financeacute 41 de la RampD ameacutericaine
(GIFAS 2004 National Science Fundation 2006) Cette diffeacuterence peut sexpliquer par des
meacutecanismes les financements europeacuteens qui fournissent souvent des avances quils doivent
rembourser dans un deacutelai maximum de dix-sept ans Ces avances ne peuvent deacutepasser 33
du montant du programme Aux Eacutetats-Unis laide financiegravere est beaucoup plus opaque En
France lEacutetat laquo clientraquo repreacutesente 39 du chiffre daffaire du secteur (GIFAS 2007) soit
plus du tiers de lactiviteacute globale aeacuteronautique Il prend en charge une grande partie de la
RampD et achegravete les produits qui en reacutesultent Il savegravere donc rentable pour ces entreprises
dœuvrer dans le domaine de larmement et de fournir larmeacutee nationale A cela sajoute la
seacutecuriteacute de marcheacute quimplique le secteur de larmement puisquil existera toujours une
forme de menace contre laquelle les pays voudront se proteacuteger
Cependant il est agrave noter le deacutesengagement progressif de lEacutetat notamment dans la
structure capitalistiquc des entreprises nationales du secteur aeacuteronautique en 1cs privatisant
dans leur inteacutegraliteacute ou partiellement
55
g Forte concentration des acteurs sur le marcheacute
Le haut niveau de RampD pousse les constructeurs et inteacutegrateurs du secteur agrave fortement
se concentrer aussi bien en Europe quaux Eacutetats-Unis Au cours des anneacutees 1990 on a pu
remarquer une acceacuteleacuteration du regroupement des entreprises sous forme dalliances ou de
fusions Des alliances ponctuelles se reacutealisent pour des projets preacutecis comme un nouvel
avion ou un nouveau moteur Elles peuvent aussi devenir durables et se transformer en une
organisation unique (exemple Airbus) En France les restructurations de lindustrie ont
toujours eacuteteacute impulseacutees par lEacutetat que ce soit relativement agrave la conversion des technologies
militaires vers le civil que pour la nationalisation dune partie de larmement De nos jours
on recense une douzaine dacteurs principaux dans laeacuteronautique qui gravitent autour de
deux pocircles Boeing et Airbus pour les avions de transport civil agrave grande capaciteacute
Tableau 28 Principaux groupes mondiaux de laeacuteronautique producteurs darmement
en 2003
Poids du
secteur civil Chiffre daffaire
Nom du groupe Nationaliteacute total (millions $)
dans le chiffre
daffaires
(en )
General Electric group Eacutetats-Unis 134 187 98
Textron Eacutetats-Unis 9859 86
MTU Aero Engines Plusieurs pays 2 144 82
United Technologies Etats-Unis 31034 80
EADS Europe 34010 76
SNECMA France 7258 76
Rolls-Royce Royaume-Uni 9224 68
Pratt amp Whitney Etats-Unis 7 505 60
56
Boeing Etats-Unis 50489 52
Dassault Aviation Groupe France 3722 51
Rockwell Collins Etats-Unis 2542 50
Finemeccanica Italie 9339 43
Fiat Avio Italie 1 436 39
Thales France Il 192 30
BAE systems Royaume-Uni 205486 23
Saab Suegravede 1 698 23
Lockeed Martin Eacutetats-Unis 31 824 22
General Dynamics Etats-Unis 16710 21
Raytheon Etats-Unis 18 109 15
Northrop Grumman Etats-Unis 26202 13
Sukhoi Russie 1 500 5
Source Zhegu 2007
h Forte speacutecialisation des entreprises et preacutedominance ameacutericaine
La concentration des entreprises ainsi que la neacutecessiteacute de conserver leur capaciteacute
industrielle et technologique ont pousseacute agrave la speacutecialisation des acteurs dabord au niveau
national puis agrave lheure actuelle au niveau international A titre dexemple entre 1945 et
195896 du chiffre daffaires de BOEING provenait de son activiteacute militaire eacutetant ainsi le
pilier de laviation militaire ameacutericaine Agrave partir de 1958 BOEING se tourne vers le
transport civil de telle sorte que 20 ans plus tard son activiteacute militaire ne repreacutesente plus que
25 de son chiffre daffaires Agrave linverse Lockeed Martin un des principaux acteurs de
laeacuteronautique civils passe en tecircte de liste des entreprises agrave vocation militaire (Boyne 1998)
Au mecircme moment que linternalisation on a pu observer la speacutecialisation et la concentration
de la chaicircne des fournisseurs qui ne cessent de diminuer dans lindustrie (Texier 2000) Les
petites et moyennes entreprises subissent les deacutecisions des donneurs dordre de lancer des
appels doffres au niveau mondial et dans des marcheacutes plus compeacutetitifs La speacutecialiteacute
dentreprises reOegravele les efforts import8Jlts des entreprises pour sadapter aux conjonctures CI
aux dynamiques de jindustrie
57
I Des exportations importantes
Avec louverture mondiale des marcheacutes les exportations dans le secteur aeacuteronautique
nont cesseacute de progresser aux Eacutetats-Unis et en Europe Plus de 50 de lindustrie
aeacuteronautique est agrave lexportation Le Canada est le pays qui affiche le plus taux dexportation
de lindustrie (82) dans le monde Viennent ensuite les Eacutetats-Unis avec 58 puis lUnion
Europeacuteenne avec 53 et le Japon avec 29 (AECMA 2003 US Bureau of Census 2006
AIA 2006 Industrie Canada 2006) Les exportations se font aussi bien pour les produits
civils que militaires Dans le civil les avions moteurs et piegraveces deacutetacheacutees constituent
lessentiel des ventes agrave lexteacuterieur Dans les produits militaires des missiles guideacutes et fuseacutees
sont eacutegalement exporteacutes Exporter est devenu une neacutecessiteacute pour les entreprises eacutetant donneacutee
leacutetroitesse du marcheacute national
J Eacutemergence de nouveaux acteurs
Dans les pays occidentaux ou les activiteacutes lieacutees agrave a construction aeacuteronautique leacutemergence
nouveaux acteurs asiatiques russes ou breacutesiliens ou encore le Maroc pour la sous-traitance
tous susceptibles de modifier fortement le paysage aeacuteronautique mondiale
233 Deacutereacutegulation du marcheacute
Le secteur aeacuteronautique se caracteacuterise eacutegalement par une deacutereacutegulation des marcheacutes
ainsi que par un fort poids des organisations FAA DGAC CAA lATA
Apregraves la Seconde Guerre Mondiale laviation devient un symbole de moderniteacute Il
devient primordial pour limage dun pays de deacutetenir une compagnie aeacuterienne nationale Le
secteur aeacuteronautique fait lobjet depuis de nombreuses anneacutees dune forte reacuteglementation
mais cette tendance historique est en cours de changement Entre les anneacutees 1950 ct 1980 les
58
compagnIes aeacuteriennes ont eacuteteacute proteacutegeacutees de la concurrence par les gouvernements et
ladministration en place En 1944 un systegraveme de reacutegulation gouvernemental (la Chicago
Convention) accordait agrave chaque compagnie nationale une situation de monopole de fait sur
son territoire Cette mesure favorable agrave la survie de la compagnie nationale rendait
cependant laccegraves agrave de nouveaux marcheacutes internationaux bien difficile Au deacutebut des anneacutees
1980 les Eacutetats-Unis initient une politique de deacutereacutegulation (Deregulation Act) De nombreux
pays ont suivi cette mesure qui a mis fin au protectionnisme dans le secteur du transport
aeacuterien De nos jours lenvironnement concurrentiel continue deacutevoluer vers une ouverture
des marcheacutes et la deacutereacuteglementation Les compagnies aeacuteriennes font des affaires dans un
contexte laquoopen sky open marketraquo ougrave la concurrence sexprime aussi bien localement et que
mondialement La fin du monopole dans le secteur aeacuteronautique a ainsi permis aux
entreprises et surtout compagnies aeacuteriennes de favoriser laccegraves et le deacuteveloppement de ce
marcheacute ouvert mondialement Enfin en ce qui concerne les constructeurs aeacuteronautiques
leffondrement du bloc sovieacutetique a deacutesensibiliseacute le caractegravere strateacutegique de lactiviteacute
aeacuteronautique Cela a permis la formation dalliances entre des industries nationales Dautre
part au cours des anneacutees 1990 on assiste agrave la libeacuteralisation progressive des fournisseurs des
compagnies aeacuteriennes agrave savoir les constructeurs
Ce secteur se caracteacuterise eacutegalement par lexistence dorganismes nationaux et
internationaux qui tentent dencadrer lactiviteacute aeacuteronautique par des certifications dans le but
dassurer un maximum de seacutecuriteacute agrave ses clients Ces organisations tentent de limiter les
risques notamment pour les nouveaux appareils en phase de lancement et (FAA Federal
Aviation Administration aux Eacutetats-Unis la DGAC Direction Geacuteneacuterale de lAviation Civile
en France la Nav Canada ou encore la CAA Civil Aviation Authority au Royaume-Uni) leur
accordent alors le droit de pouvoir emprunter lespace aeacuterien mondial Au mecircme titre le
lATA (International Aviation Transport Authority) organisme agrave vocation international
reacuteglemente le transport aeacuterien
59
234 Conclusion du thegraveme de laeacuteronautique
Indeacuteniablement le secteur aeacuteronautique est une industrie de haute technologie dont
linnovation constitue le principal moteur Cette industrie peut ecirctre qualifieacutee laquo dindustrie du
savoirraquo puisquelle elle fait appel au capital humain et agrave la technologie Dans la mesure ougrave la
connaissance et les savoir-faire des employeacutes sont une source dinnovation les entreprises
tentent de plus en plus doptimiser ces ressources afin den deacutegager un avantage compeacutetitif
Une gestion explicite des connaissances leur conservation communication permet de creacuteer
des synergies entre les connaissances individuelles pour geacuteneacuterer des savoirs collectifs
Les entreprises du secteur sont confronteacutees agrave un monde de plus en plus complexe Elles
doivent faire face agrave un environnement concurrentiel qui sintensifie et ecirctre toujours plus
reacuteactives pour face aux changements (technologiques eacuteconomiques politiques
reacuteglementaires etc) Pour cela elles doivent ecirctre en mesure de reacuteutiliser leurs expeacuteriences
passeacutees Ces entreprises ont pris conscience que les compeacutetences les savoir-faire et les
connaissances tacites sont isoleacutes De ce fait elles peuvent ecirctre perdues en loccurrence en cas
de deacutepart dun employeacute expeacuterimenteacute
Comme le montre la figure 22 ci-dessous cette probleacutematique de gestion des
connaissances se retrouve plus dans les grandes entreprises Dans les petites entreprises
linformation circule facilement La gestion des connaissances peut se faire sans que les
salarieacutes en aient conscience ni ne neacutecessite une organisation particuliegravere Le dispositif
informel peut suffire pour bien faire tout fonctionner Cependant elles sont plus sensibles au
deacutepart de lun de leur membre synonyme de perte de compeacutetences et dexpeacuterience parfois
strateacutegiques Dans les grandes entreprises des experts et deacutetenteurs de savoirs sont identifieacutes
par la direction car ils constituent un atout pour lentreprise Plus elles sont grandes plus
elles mettent en place dimportantes politiques de gestion de connaissances
60
Figure 24 Diffusion des politiques de gestion des connaissances selon la taille
1 bull suivant la taille c~ ~ 49 saltgtrls
cOOg) ~80 a fa euro4 l 100 agrave 249 salaieacutes
250 li 499 salshlgt 70 i~i CI ~Omiddot agrave 009 kieacutes
1 00011 199hlllat$ 60 1012000 Salorl+UI plu
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rIrlt1l~e d c()ll3~3lloCes oonn~Iampancemiddot
Source SESSr (2002)
Le tableau ci-dessus montre que plus les entreprises sont grandes plus elles vont avoir
tendance agrave mettre en place une culture du partage des connaissances (80 des entreprises de
2 000 salarieacutes) mettre en place une politique dincitation agrave garder les individus agrave rester dans
lentreprise (70 des entreprises de 2000 salarieacutes) Ces entreprises vont aussi chercher agrave
nouer des partenariats afin dacqueacuterir des connaissances et mettre en place explicitement une
politique eacutecrite de gestion des connaissances Le facteur taille semble donc ecirctre important
dans la deacutetermination ou non de la mise en place de politique de gestion des connaissances
Plus lentreprise est grosse e terme de nombre de salarieacutes plus elle met en place des pratiques
de gestion pour diffuser sa politique de gestion des connaissances
Dans ce contexte les meacutethodes de management changent aussi Les entreprises ont mis
en place des nouvelles meacutethodes de management qui ne touchent pas uniquement la gestion
des connaissances mais aussi lorganisation en geacuteneacuteral
CHAPITRE III
CADRE CONCEPTUEL
Le cadre conceptuel permet de deacuteterminer les outils intellectuels pour reacutepondre agrave la question de recherche Il renvoie au territoire conceptuel du projet Il sagit de deacutecrire analyser et comprendre des pheacutenomegravenes (Mongeau 2008) Dans ce chapitre nous allons tenter de deacutefinir les concepts conduisant agrave lidentification de pratiques de gestions qui favorisent la creacuteation circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques dans une entreprise en haute technologie Pour eacutelaborer le cadre conceptuel nous allons dans un premier temps apporter des preacutecisions sur les dimensions agrave eacutetudier la dimension manageacuteriale et la dimension gestion des connaissances agrave travers les processus de creacuteation circulation et maintien des connaissances
31 Les relations conceptuelles
Le management dune entreprise se traduit concregravetement par des pratiques de gestion dans
le but datteindre des objectifs speacutecifiques Dans le cas eacutecheacuteant il sagit de pratiques pour
geacuterer la ressource laquo connaissances raquo Ceci se traduit plus concregravetement par un mode des
pratiques de gestion qui favorisent la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances
strateacutegiques Le mode choisi condlJit Jentreprise agrave capitaliser la connaissance et in fine agrave
creacuteer de la valeur
Il existe une multitude dapproches de la firme dans la litteacuterature manageacuteriale Dans le
cadre de notre eacutetude nOliS adopterons une approche de la firme comme eacutetant un ensemble de
processus Le concept de processus sujet agrave de nombreuses deacutefinitions repreacutesente un ensemble
dactiviteacutes organiseacutees en reacuteseau de maniegravere parallegravele ou seacutequentielle qui combine des
ressources des capaciteacutes et des compeacutetences pour produire un input ayant de la valeur
(Davenport J E Short 1990)
62
32 Preacutesentation des principales dimensions
321 Les connaissances et leur gestion
Un processus produit et eXige des connaissances Il devient le lieu dapprentissage
progressif agrave travers lameacutelioration et le progregraves continu mais aussi lapprentissage de rupture
en conduisant agrave linnovation (Lorino 2006) Il fait appel agrave des inputs de natures diffeacuterentes
les ressources et les compeacutetences Dans le cadre de notre sujet la ressource est la
connaissance Elle devient une ressource dans la mesure ougrave elle est mobiliseacutee par un
processus et a pour objectif de devenir la source dune nouvelle connaissance ou
dinnovation Drucker (1993) va en ce sens en ajoutant que la valeur des ressources ne repose
ni sur le capital tangible et financier mais plutocirct sur la connaissance La connaissance
devient strateacutegique lorsquelle est mobiliseacutee dans un processus agrave vocation strateacutegique Cest
ce qui lui permet de la consideacuterer comme telle Elle conduit agrave linnovation si elle est
parfaitement orienteacutee (Kogut et Zander 2003) Elle est de plus en plus valoriseacutee car
productrice de valeur (Ermine 2000) dans les entreprises dont les actifs deviennent
essentiellement immateacuteriels On comprend alors pourquoi il est important de geacuterer la
connaissance puisquelle permet agrave lentreprise den creacuteer de nouvelles et de les capitaliser
pour les faire ensuite fructifier
La compeacutetence peut se deacutefinir comme la capaciteacute de combiner les ressources pour les
mettre en action dans un processus daction deacutetermineacute (Lori no Tarondeau 2006) Cest
eacuteleacutement est plus opeacuterationnel de la gestion des connaissances La gestion des connaissances
offre la possibiliteacute pour une entreprise dexploiter ses ressources immateacuterielles (la
connaissance) et de faire fructifier au maximum son capital La notion de compeacutetence est agrave la
fois lorigine et laboutissement de laction de la connaissance
Dans le cadre de notre sujet et agrave la lumiegravere des informations ci-dessous nous nous
sommes inteacuteresseacutes au processus de creacuteation des connaissances de Nonaka Le transfert de
connaissances tacites et explicites agrave travers les quatre phases du processus (Socialisation
63
Externalisation Combinaison Inteacuteriorisation) permet agrave ce modegravele de creacuteer faire circuler et
maintenir des connaissances au sein dune entiteacute
Figure 31 Processus de creacuteation de connaissance
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Source Adapteacute de Nonaka (1995) p93
La socialisation est le processus selon lequel les connaissances tacites sont produites gracircce
au partage dexpeacuteriences Des lieux deacutechange (reacuteunion rencontres non planifieacutees etc)
permettent et favorisent leacutechange entre les individus Les interactions entre ces derniers
conduisent au transfelt informel de connaissances dans un espace commun physique ou
virtuel (le ba) Il est agrave noter que cela nest possible quavec la coopeacuteration des individus Ces
derniers doivent ecirctre motiveacutes Dans la mesure ougrave le processus de creacuteation et de circulation
des connaissances est intrinsegraveque agrave lhomme les modes de management doivent permettre
leur expression
Ensuite lexteacuteriorisation joue un rocircle clef dans le processus de creacuteation De nouvelles
connaissances explicites sont creacuteeacutees agrave partir des connaissances tacites Les nouvelles
connaissances explicites se transmettent formellement et peuvent ecirctre mises agrave disposition et
partageacutees avec la communauteacute Les diffeacuterents intervenants renforcent le processus creacuteatif Le
dialogue et la reacuteflexion collective permettent ainsi leacutemergence de nouvelles ideacutees ou
concepts
64
La combinaison consiste agrave tenter dorganiser les cOIll1aissances explicites pour les inteacutegrer
dans un reacutefeacuterentiel de cOIll1aissances et de pratiques commun Les nouvelles connaissances
deviennent disponibles pour lensemble de la communauteacute et sajoutent agrave celles deacutejagrave
existantes La base de la synergie des cOIll1aissances est assureacutee par cette plate forme
commune
Enfin linteacuteriorisation est la phase de conversIOn dans laquelle les nouvelles
connaissances sont creacuteeacutees par la pratique Ce sont des connaissances opeacuterationnelles qUi
relancent le processus (ou la spirale) de creacuteation des connaissances
Au cours de ces quatre phases le transfert devient possible par le dialogue et les
interactions entre les individus La creacuteation se fait de maniegravere continue Il sagit dune spirale
dynamique incessante Elle permet linnovation continue et permanente gracircce au meacutecanisme
de conversion des connaissances tacites en connaissances explicites puis tacites Selon
Nonaka la creacuteation de connaissances organisationnelles nest possible uniquement si cinq
conditions sont respecteacutees lintention lautonomie la fluctuation et le chaos creacuteatif la
redondance et la varieacuteteacute requise
Lintention organisationnelle conduit la spirale de COIll1alSSances Elle conduit
lorganisation vers latteinte de ses buts Cette intention se manifeste souvent lorsque la
gestion des connaissances est inteacutegreacutee dans la strateacutegie Au niveau de la creacuteation de
connaissance elle se traduit par le deacuteveloppement de capaciteacutes organisationnelles pour
acqueacuterir creacuteer et exploiter des connaissances Il est donc primordial de deacuteterminer le type de
connaissances que lentreprise doit deacutevelopper agrave travers sa strateacutegie dentreprise Elle doit
ensuite la rendre opeacuterationnelle par son systegraveme de gestion De ce fait les entreprises doivent
encourager leurs employeacutes agrave adheacuterer agrave la vision organisationnelle Polanyi (1958) supporte
cette ideacutee en soutenant que ladheacutesion est la base de lactiviteacute humaine de creacuteation
La seconde condition est individuelle Il sagit de Jautonomie Elle permet aux individus
de saisir des opportuniteacutes inattendues et de motiver les individus eux-mecircmes Cette
organisation plus flexible permet de mieux interpreacuteter relier et acqueacuterir les informations
65
Dans la perspective de rationaliteacute limiteacutee de Simon lautonomie est perccedilue comme ooe
source de deacutesordre qui creacutee du bruit Garantir lautonomie peut aussi ecirctre perccedilu comme un
systegravemelaquo autopoeticraquo (Maturana Varela 1980) cest-agrave-dire un systegraveme qui sauto organise
ougrave chaque uniteacute est geacutereacutee comme ooe uniteacute autonome qui controcircle les changements quelle
subit
La troisiegraveme condition la fluctuation et le chaos creacuteatif stimulent linteraction entre
lenvironnement externe et lenvironnement interne La fluctuation ordre difficile agrave preacutevoir
(Gleick 1987 citeacute dans Nonaka 1997) favorise la redondance ou le bruit et ameacuteliorent le
systegraveme de connaissances La fluctuation confronte la routine des individus leurs habitudes
et scheacutemas cognitifs (Winograd et Flores 1986 citeacute dans Nonaka 1997) Elle pousse agrave la
remise en question des bases agrave un questionnement qui encourage la creacuteation de
connaissances Pour Foerster (1984 citeacute dans Nonaka 1997) cet laquo ordre venant du bruit raquo
introduit deacutelibeacutereacutement du bruit pour pousser le systegraveme agrave sauto organiser et agrave augmenter sa
capaciteacute de survit
La redondance consiste agrave constater lexistence de connaissances opeacuterationnelles au-delagrave
des connaissances neacutecessaires Le partage dinformation pour la creacuteation de connaissance
promeut un partage en faveur des connaissances tacites car elles permettent aux individus de
donner du sens Linformation redondante permet aux individus de deacutepasser des frontiegraveres
fonctionnelles et de conduire agrave laquo lapprentissage par intrusion raquo
Enfin la varieacuteteacute requise permet aux membres de faire face agrave de nombreuses contingences
pour ameacuteliorer linformation ecirctre plus flexible et fournir un niveau dinformation eacutegal pour
tous les membres de lorganisation
Celte dynamique de creacuteation ne peut se faire sans un environnement interne favorable li
sagit du concept du Ba de Nonaka (2003) Le Ba est un espace-temps physique dans et
pendant lequel un processus dynamique deacutemergence de connaissance voit le jour li renvoie
agrave un ensemble de relations au sein dune atmosphegravere et agrave un espace temps particulier partageacute
par une communauteacute En ce sens le Ba est une conscience collective qui se deacuteveloppe avec
66
les interactions entre les individus au sein dun groupe et avec son environnement direct En
dautres tennes il sagit dun contexte partageacute dans lequel sinscrit la creacuteation La creacuteation de
connaissance dans une entreprise apprenante ne peut se faire sans une volonteacute de la direction
Cette volonteacute sexprime agrave travers des pratiques manageacuteriales eacutetendues agrave lensemble de
lentreprise et de ses employeacutes
322 La dimension manageacuteriale
La dimension manageacuteriale sinscrit eacutegalement dans ce contexte partageacute Les pratiques de
gestion deacuteterminent la maniegravere dont lensemble des ressources en loccurrence les
connaissances est geacutereacute
Tout dabord le style de management est deacutecisif puisquil va permettre donner le ton agrave la
culture dentreprise et deacutevaluer le degreacute dengagement des individus Un management
autocratique limite lautonomie et la creacuteativiteacute des individus en leur imposant des regravegles tregraves
strictes Or la creacuteativiteacute est une des clefs de linnovation En ne permettant ni lexpression de
la creacuteativiteacute ni la creacuteation de nouvelles connaissances A contrario un style plus ouvert une
hieacuterarchie moins rigide et une plus grande liberteacute des travailleurs permet decirctre creacuteatif
deacutechanger avec les pairs mais aussi davoir plus de responsabiliteacutes et une gestion plus
efficace Ainsi un management de type participatif inclura davantage les individus dans les
prises de deacutecisions Ceci a des effets sur lexteacuteriorisation des connaissances favoriseacutees par le
dialogue et la reacuteflexion collective De plus les paliers hieacuterarchiques sont moins marqueacutes sous
ce type de management Il responsabilise les individus ce qui renforce la prise dinitiative
Ces derniers beacuteneacuteficient dune certaine autonomie qui leur permet de sauto organiser et de
beacuteneacuteficier despace de liberteacute dont ils se serviront pour sexprimer et laisser parler leur
creacuteativiteacute Il en deacutecoule un processus de deacutecision plus rapide plus flexible Cette plus grande
reacuteactiviteacute peut aussi motiver les individus agrave prendre des initiatives et agrave sengager encore plus
dans lorganisation pour la rendre innovante Le style de management peut donc avoir des
effets directs sur les phases de socialisation de combinaison et dexteacuteriorisation du modegravele
de Nonaka
67
La sllucture organisationnelle est eacutegalement un eacuteleacutement important dans le management de
lentreprise puisquelle deacutefmit la structure osseuse et lorganisation geacuteneacuterale de lentreprise
Elle impose la forme de hieacuterarchie et la distribution du pouvoir Elle peut eacuteviter ou provoquer
des objectifs opposeacutes entre diffeacuterents services dune mecircme organisation Sa complexiteacute peut
rendre difficile la circulation ou les eacutechanges entre les individus A contrario elle peut
favoriser des formes de communications plus ou moins formelles et faciliter les eacutechanges la
stlUcture matricielle qui impose aux individus de communiquer Les eacutechanges se font de
maniegravere horizontale et verticale ce qui ajoute de la richesse aux eacutechanges dinformations
Cest donc un eacuteleacutement agrave prendre en consideacuteration et dont il faut mesurer limportance de cette
variable La stlUcture matricielle permet agrave lentreprise de fonctionner sous forme de projet
avec sa structure divisionnelle Les projets permettent aux individus qui ne se connaissances
pas de travailler ensemble Ceci favorise les eacutechanges la collaboration et dont la transmission
de connaissances Cela creacutee une forme de fluctuation En termes de creacuteation de connaissance
cela agit $ur les phases de socialisation de combinaison Enfin le travail sur des projets
concrets favorise laction et directement la mise en situation ce qui favorise linteacuteriorisation
Agrave travers la gestion des ressources humaines et plus preacuteciseacutement la gestion des
compeacutetences les connaissances intrinsegraveques aux hommes sont geacutereacutees La gestion des
ressources humaines neacutecessite la mise en place de pratiques de gestion en direction des
hommes Diffeacuterents types de mesures peuvent directement influencer la spirale de
connaissances de Nonaka La formation agit agrave la fois sur la socialisation puisquelle permet agrave
des individus qui ne se connaissant pas de se rencontrer et sur la combinaison En effet les
employeacutes en formation apprennent de nouvelles choses qui se combinent avec leurs
connaissances tacites Ils vont ensuite pouvoir inteacuterioriser ces connaissances en les
formalisant et les transmettre agrave leurs collaborateurs Autre exemple agrave travers la mobiliteacute les
individus se rencontrent une fois encore puisquils sont deacuteplaceacutes au sein du groupe Cela
permet la redondance des connaissances puisque les employeacutes ne connaissent pas quun seul
domaine de connaissance Cela permet donc dagir une fois de plus sur les phases de
socialisation et de combinaison La personne qui arrive dans un nouveau poste peut aussi
dispenser ses connaissances aux autres individus Elle peut les aussi les avoir transmises agrave la
personne ayant repris son poste Ces deux eacuteleacutements sont donc des moyens privileacutegieacutes pour
68
faire circuler les connaissances en creacuteer et surtout les garder au sem de lentreprise Si
lentreprise est en mesure de plan de succession et deacutevolution de carriegraveres inteacuteressantes agrave ses
individus ces derniers resteront et leurs connaissances pourront une fois encore entrer dans la
spirale de creacuteation
La culture organisationnelle est fortement lieacutee au style de management et agrave la structure de
lorganisation Les valeurs dune entreprise reflegravetent limage quelle souhaite donner agrave
lexteacuterieur Elles deacutefinissent aussi en quelque sorte ce qui est important pour une entreprise et
la finaliteacute quelle veut atteindre Les valeurs sont au mecircme titre que la strateacutegie un moyen
pour lentreprise dafficher ses objectifs Si les valeurs sont favorables agrave la gestion des
connaissances au partage aux contacts et collaborations entre les individus ou agrave tout
eacuteleacutement qui vise linnovation alors les valeurs deacutemontreront lintention de lentreprise daller
dans ce sens Ces valeurs agiront leur la maniegravere de travailler des individus et sur les phases
de la spirale Elles favorisent lintention
Enfin les reacuteseaux ont eacutegalement un impact sur la spirale de relation de Nonaka Les
reacuteseaux formels informels ou externes ont tous trois le mecircme effet Ils permettent de creacuteer un
sentiment de confiance entre les individus afin que ces demi ers eacutechangent des informations
plus facilement plus rapidement Il sagit dun moyen de reacutepondre aux besoins en
connaissance auxquels la structure ou les processus explicites ne peuvent reacutepondre La
confiance entre les individus peut faire tomber des barriegraveres et cultiver une coopeacuteration
naturelle entre les individus car cela implique leur volonteacute Cela contribue donc agrave toutes les
eacutetapes de la spirale de Nonaka
Cet ensemble de mesures implique tous les hommes De nom~reuses dentres elles comme
la mobiliteacute la formation leacutevolution de carriegravere ou la gestion des experts visent agrave fournir des
conditions de travail favorables agrave ses individus afin que ces derniers soient performants Cela
revient donc agrave mettre en place un environnement interne de travail qui permet la gestion des
connaissances et de surcroicirct la creacuteativiteacute Les entreprises doivent donc veiller agrave ce que le Ba
(contexte partageacute) soit bien preacutesent
69
Cet ensemble de mesure est une maniegravere de reacutepondre agrave leacutevolution et aux particulariteacutes du
contexte du secteur aeacuteronautique dont linfluence est plus indirect mais tout de mecircme effectif
Ainsi au regard des eacuteleacutements citeacutes ci-dessous on comprend dans quelle mesure chaque
variable influence le processus de creacuteation de connaissance de Nonaka Les effets de chaque
mesure ont certes un effet sur une ou plusieurs eacutetapes du processus de creacuteation neacuteanmoins
leur effet est global sur la spirale Dans la mesure ougrave les processus de creacuteation de maintien et
de circulation des connaissances sont des processus internes nous allons voir agrave travers cette
eacutetude quelles pratiques de gestion agissent le plus positivement sur les processus du modegravele
de Nonaka et comment elles agissent
Dans cette eacutetude de cas nous allons tenter de voir comment ces paramegravetres ont un impact
sur le processus de production et de gestion des connaissances chez Thales et si ces mesures
particuliegraveres mises en place favorisent ou non la creacuteation la circulation et le maintien des
connaissances strateacutegiques en nous appuyant sur le modegravele theacuteorique de creacuteation de
connaissance de Nonaka
33Cadre conceptuel proposeacute
A la lumiegravere des eacuteleacutements citeacutes preacuteceacutedemment et dans la revue de litteacuterature nous
pouvons faire ressortir le modegravele conceptuel suivant
70
Figure 32 Cadre conceptuel
iuml-- ----- ~ ~- - - --------7 - - - ------ 77 - - - ------- - - - -------- - - - ~~ --77 ~ -~~~-~ ~~ ------ ~ ~~
lt Contexte partageacute laquo le Ba raquo lt lt- 1middotmiddotmiddotmiddot bull bullbullbullbullbullbullbullbullbullbullbullbullbullbullbull 1
gt Structure ---- Pratiques manageacuteriales --
( or~~~tii~~enle gtlt Ouv~~~l~i~ii~atif Les
divisionnelle r~~~e~~~
i ~~ev~~~e le jChaosceacuteatlf bullbullbullbullbullilmiddot~r ibullmiddot bull bull bull ~~~~rt lt
i ~~~e eA7 ---lt _~~ rL~n~~ti~~O~J~a~i~n~~k-j ~~~~tdeacutechange lt Modegravele de creacuteation de L_~~~7-r ~~~~~~~~~~~~ 1 --0 connaissances Nonaka -~ 1
1 il Tlldr Culture gt sectorielle l bull 1
Gestion des Connaissances gt Ressources r~~~~~~~~Icirc tlAn techniques de 1 1 Redondance 1 ~ ~ocicircalizatlon ~lter JU 1
f Humaines 1 - - pOlOtes - Formation ~~~~~I Partage et gt -Mobiliteacute - collaboration - l bullbullbullbullbullbullbullbullbullbull bull bull 1
- Valeur de 0-----0 CompleXIte - partage -----middotmiddot - Investissements f bullbullbull - lnfern zatiOD ~ombiDlti(ln 1
--- 1- Importants en - 1 -RampD l bull bullbullbullbullbullbullbullbull bull bull bull bull bull bull 1 l bull bullbullbull J
gt - - - -- - - - - - Source Nonaka 1998 ~~ ~~ ~_ ~ ~ ~~~ ~ 0_ 0_ ~~ ~~~~ ~o ~~~ ~~ 1 bull bull _ bullbull ~ bullbull _ 1
1 gt middotmiddotmiddotmiddotmiddot1
l 1
j bull~ ~ ~ ~ L middotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddot1 l bullbullbullbullbullbullbull J
bullbullbullbullbullbullbullbullbullbull GestIon desmiddotmiddotmiddotmiddot bullbullbull middot1-
7lt~~-----middot connaissances
strateacutegiques
lt --------raquogt
~lt~
~
CREacuteATION CIRCULATION ET MAINTIEN DES
CONNAISSANCES
CHAPITRE VI
INTERPREacuteTATION ET ANALYSE DES REacuteSULTATS
Dans ce chapitre nous allons reprendre les principaux reacutesultats des entrevues preacutesenteacutes dans le chapitre preacuteceacutedent Puis nous les confronterons agrave la revue de litteacuterature exposeacutee dans le deuxiegraveme chapitre Agrave lissue de cette confrontation les conclusions et discussions en eacutemaneront
61 La connaissance dans une entreprise en aeacuteronautique
Dapregraves la 1itteacuterature la connaissance est une ressource importante pour la creacuteation de
valeur au XXk siegravecle et pour certain elle constitue lunique source (Drucker 1993) Pour
Reich (1993) les connaissances deviennent strateacutegiques dans la mesure ougrave elles sont
deacutetenues par des personnes Les ind ividus sont capables didentifier de transformer et de
reacutesoudre des problegravemes En ce sens les connaissances sont strateacutegiques car elles permettent
davoir un avantage compeacutetitif Elles offrent aux organisations qui en sont doteacutees la
possibiliteacute de reacutesoudre et de neacutegocier de nouvelles opportuniteacutes creacuteatives qui conduisent agrave
linnovation Enfin pour Nonaka (1994) la creacuteation de connaissances est lessence mecircme de
la construction dun avantage com peacutetiti f durable pour une firme gracircce au processus
dinnovation
Dans la litteacuterature plusieurs approches permettent de geacuterer les connaissances strateacutegiques
Bien que lapproche technologique soit la plus reacutepandue lapproche strateacutegique se concentre
sur la performance dentreprise Les choix strateacutegiques pOtient plutocirct sur les processus
critiques les objectifs et les activiteacutes que sur les technologies agrave acqueacuterir Cette approche se
veut deacutepasser les limites de la technologie et des processus pour favoliser linnovation et les
capaciteacutes creacuteati ves de lecirctre humain pour la creacuteation et l uti isation de la connaissance
(Lancini 2002 Nonaka 1995 Earl 2001 Viola 2002 et Sargis-Roussel 2007) Plusieurs
72
connaissances dans une entreprise Cette caracteacuterisation se fait dans une deacutemarche
exploratoire Nous allons tenter dexplorer des scheacutemas explicatifs pour formuler des liens
Lapproche adopteacutee sera linterpreacutetativisme puisque nous voulons deacutevelopper une
compreacutehension de linteacuterieur dun pheacutenomegravene (Thieacutetart 2003 p40) ainsi quagrave la particulariteacute
humaine du problegraveme
Ainsi une eacutetude qualitative agrave dominance inductive et interpreacutetative agrave caractegravere
exploratoire nous permettra de mieux cerner toutes les dimensions du problegraveme deacutetude et de
mieux le comprendre
411 La meacutethode de collecte de donneacutees
Le choix de la meacutethode de collecte de donneacutees est un eacuteleacutement crucial du processus de
recherche puisquil permet le rassemblement du mateacuteriel empirique sur lequel la recherche va
se fonder On distingue deux types de donneacutees les donneacutees primaires et les donneacutees
secondaires Les donneacutees secondaires sont des donneacutees aussi bien internes quexternes aux
organisations En compleacutements des donneacutees disponibles on peut faire appel aux donneacutees
primaires Ses donneacutees sont recueillies directement sur le terrain de recherche (Thieacutetart
p225) Le recueil des donneacutees sur le terrain nous pousse agrave nous inteacuteresser aux instruments et
techniques utilisables pour une meacutethode de recherche qualitative
Dans la cadre de cette eacutetude nous allons faire appel agrave ces deux types de donneacutees
bull Donneacutees secondaires
Des donneacutees secondaires seront extraites des documents internes et de ce que lon trouve
dans les meacutedias (externe) Il sagit aussi bien de documents fournis par lentreprise au cours
des visites sur le terrain que de documents disponibles au grand public qui proposent une
information tregraves geacuteneacuteraliste Les donneacutees secondaires pennettent deacutetoffer et denrichir les
donneacutecs primaircs quc nous pourrons rccueillir sur Ic tcrrain Cl ainsi nous permcttrc unc
meilleure repreacutesentation et analyse du problegraveme
73
bull Donneacutees primaires
Les donneacutees primaires sont des donneacutees directement recueillis sur le terrain deacutetude par
le chercheur Plusieurs modes de collectes soffrent agrave nous pour recueillir les donneacutees
primaires Ces principaux modes en recherche qualitative sont lentretien individuel
lentretien de groupe lobservation participante et non participante (Thieacutetart p235)
Pour cette eacutetude le choix de la meacutethode de recueillement de donneacutees se porte sur
lentretien individuel semi-dirigeacute Il sagit dune situation ougrave le chercheur et le sujet sont face
agrave face Le principe de non-directiviteacute de la meacutethode implique une laquo attitude dempathieraquo du
chercheur et laquo une attention positive inconditionnelle raquo (Thieacutetart p235) Lentretien semishy
dirigeacute fait appel agrave un guide dentretien (Merton Fiske et Kendal 1990) Ce guide structureacute
permet daborder des thegravemes preacutealablement deacutefinis pour les approfondir au moyen de
questions de diffeacuterentes natures (questions principales question dinvestigation et question
dimplication) Cctte meacutethode de collecte se traduira tout dabord par lenregistrement des
entrevues puis de la prise de note et enfin une analyse du contenu et des informations
recueillis Des documents compleacutementaires pourront ecirctre fournis par les reacutepondants ce qui
enrichira nos donneacutees
Lentretien individuel se justifie car il permet lapprofondissement de lobjet de
recherche Cette meacutethode dinvestigation pousse le sujet agrave laquo tout dire et chaque eacuteleacutement de
son discours a une certaine valeur car il renvoie de faccedilon directe ou indirecte agrave des eacuteleacutements
analytiques de lobjet deacutetuderaquo (Thieacutetart p235) Il va nous permettre de faire ressortir les
pratiques de gestions formelles mais aussi informelles de lentreprise Les entretiens
individuels vont aussi nous permettre de mieux saisir la dynamique de creacuteation et de
circulation des connaissances que lon ne retrouve pas neacutecessairement dans des documents
eacutecrits
74
41 2 Instrument de collecte de donneacutees
La collecte de donneacutees primaires va sappuyer sur un guide dentretien (Annexe 1)
Le guide dentretien est composeacute de trois grandes parties La premiegravere partie sinteacuteresse au
thegraveme de creacuteation de connaissances Il sagit de faire ressortir les pratiques de gestion
relatives agrave la creacuteation de connaissance au niveau de lentreprise et au niveau du poste de
chaque intervieweacute La seconde partie traite la circulation des connaissances la troisiegraveme sur
le maintien des connaissances dans lorganisation Dans ces deux derniers thegravemes les
questions permettent dapprofondir de la mecircme maniegravere les pratiques de gestions Lentretien
deacutebute par une question qui vise agrave deacuteterminer ce que signifie la gestion des connaissances
pour lintervieweacute
413 Leacutechantillonnage
Le choix pour effectuer un eacutechantillon est important dans la mesure ougrave il aura un
impact sur la validiteacute interne et externe de leacutetude Cela sexplique par le fait que la validiteacute
externe (possibiliteacute deacutetendre les reacutesultats obtenus agrave dautres eacuteleacutements dans des lieux et
conditions diffeacuterents) et interne (pertinence et coheacuterence interne des reacutesultats par rapport au
sujet et aux objectifs deacuteclareacutes) sont directement lieacutes agrave trois caracteacuteristiques de leacutechantillon
(1) la nature de leacutechantillon (2) la meacutethode de seacutelection et (3) le nombre deacuteleacutements
seacutelectionneacutes Le mode de seacutelection de leacutechantillon doit permettre deacuteviter les biais Il existe
quatre types eacutechantillons leacutechantillon probabiliste par choix raisonneacute par quotas et de
convenance
Dans le cadre de cette eacutetude il sagira dun eacutechantillon par choix raisonneacute Cette
meacutethode repose sur le jugement du chercheur li sagit de choisir de maniegravere preacutecise les
eacuteleacutements importants pour que le chercheur puisse respecter ses critegraveres de deacutepart Cette
meacutethode deacutechantillonnage savegravere ecirctre particuliegraverement approprieacutee pour les eacutechantillons de
petite taille Elle fournit de bons reacutesultats et garantit lhomogeacuteneacuteiteacute des eacuteleacutements de
[eacutechantillon La technique utiliseacutee est la technique boule de neige Il sagit dc trouver un
75
reacutepondant qui possegravede les caracteacuteristiques rechercheacutees et de sen faire reacutefeacuterer un autre par ce
dernier et ainsi de suite Il sagit dune auto deacutesignation successive des eacuteleacutements (Thieacutetart
pI96) La principale limite de cette meacutethode reacuteside dans le risque dintroduire un biais relatif
la seacutelection de leacutechantillon puisquelle fait appel au jugement et donc agrave la subjectiviteacute du
chercheur (Karlton 1983)
Leacutechantillon peut-ecirctre dit dintrasite il ne concerne quune seule organisation Il peut
aussi ecirctre intersite et inclure une multitude de sites (multisite) (Miles et Hubennan p62) Pour
leacutetude nous allons construire un eacutechantillon multisite Ce choix va nous permettre de mieux
comprendre le fonctionnement et les reacutesultats obtenus de sassurer de leur pertinence Il
apporte eacutegalement plus de validiteacute par une geacuteneacuteralisation possible et peut porter agrave
connaissance du chercheur des cas contraires ougrave similaires (Miles et Hubennan p3uuml8)
Dans le but de mieux comprendre les pratiques de gestions qui favorisent la creacuteation la
circulation et le maintien des connaissances nous allons nous inteacuteresser agrave lentreprise
deacutelectronique en aeacuteronautique Thales Pour cela nous allons nous pencher sur plusieurs sites
de Thales en France et agrave Montreacuteal Nous allons donc pouvoir observer deux sites dans deux
pays et continents diffeacuterents Au total 14 entrevues dont 12 exploitables ont eacuteteacute meneacutees en
France et sur le site de Montreacuteal En France elles ont eacuteteacute meneacutees conjointement au siegravege agrave la
maison megravere agrave Neuilly-sur-Seine ainsi quagrave Eacutelancourt ou une partie des responsables de la
division aeacuteronautique sont installeacutes Les donneacutees ont eacuteteacute enregistreacutees et sont issues des
entrevues de personnes dans diffeacuterents domaines de lentreprise agrave des postes de
responsabiliteacutes sensiblement du mecircme ordre (voir tableau page ci-dessous)
76
Tableau 4 l Reacutecapitulatif des personnes intervieweacutees par fonctions administratives
Direction Ressources
geacuteneacuterale humaines Strateacutegie Technique Communication
Directeur Ancien (2) Directeurs
directeur deacuteveloppement Manager plan ingieacutenierie et Responsable
division professionnel strateacutegique Design communication
aeacuteronautique (plus de 30 ans et (19 ans chez Authority interne
(32 ans chez
Thales)
10 ans chez
Thales)
Thales) (plus de 20
ans chez
(10 ans chez
Thales)
Thales)
VP Strateacutegie et Directeur
Directeur du Directeur deacuteveloppement
RampD France eacutevolution des des affaires
site de Thales
Montreacuteal
(Plus de 25
meacutetiers-
compeacutetences
(3 ans chez
Thales)
(24 ans chez
Thales)
Responsable
communication
interne et externe fonnation Teclmicien
ans chez
Thales) (20 ans chez Responsable commercial
(l an chez Thales)
Thales) Marketing (40ans chez
Thales)
414 Le traitement des donneacutees
Les entrevues vont ecirctre reacutealiseacutees dans lenvironnement des personnes intervieweacutees agrave
savoir au sein de lentreprise Thales ou plus preacuteciseacutement dans leur bureau La dureacutee moyenne
dune entrevue sera dune heure et demie Le temps passeacute avec les interviewers deacutependra
bien entendu de leur disponibiliteacute et du temps quils seront precirct agrave maccorder Les entrevues
seront enregistreacutees dans leur inteacutegraliteacute avec laccord des personnes intervieweacutees afin de
disposer de dOllneacutees les plus fiables el proche de la reacutealiteacute possible
77
Une fois la collecte des donneacutees reacutealiseacutee nous proceacutederons au traitement des donneacutees qui
seffectuera en plusieurs eacutetapes Tout dabord les entrevues seront transcrite au mot pregraves afin
de permettre une parfaite exploitation des verbatims A partir de ces verbatim nous pourrons
ensuite deacutegager des thegravemes dominant qui auront eacutemergeacute des discours des reacutepondants Ces
diffeacuterents thegravemes constitueront les thegravemes de base de notre analyse Ainsi on les retrouvera
dans le chapitre VI analyse et interpreacutetation des reacutesultats Au besoin des entrevues
suppleacutementaires pourront ecirctre reacutealiseacutees afin dapprofondir des zones dombres dans les
discours des reacutepondants
42 Preacutesentation de lentreprise
Leacutechantillon est composeacute de plusieurs sites de la firme Thales dans deux zones
geacuteographiques diffeacuterentes Une partie de leacutetude portera sur Thales en France et surtout au
niveau groupe lautre toujours dans un contexte francophone au Queacutebec agrave Montreacuteal
Le choix de lentreprise Thales pour cette eacutetude se justifie par plusieurs eacuteleacutements Tout
dabord cest un des acteurs majeurs dans le secteur de laeacuteronautique plus particuliegraverement
sur le segment des eacutequipementiers Cest une entreprise qui possegravede un profil qui correspond
parfaitement aux caracteacuteristiques du secteur avec notamment sa volonteacute constante dinnover
et ses importants investissements dans la RampD Enfin cest une entreprise qui sinscrit dans
plus de 120 ans dactiviteacute Il semblait donc particuliegraverement inteacuteressant de voir comment agrave ce
jour la socieacuteteacute fonctionne et gegravere ses connaissances qui constituent avec le capital humain
les principales sources de creacuteation de valeur
Thales anciennement Thomson-CSF jusquen 2000 est une socieacuteteacute en eacutelectronique
speacutecialiseacutee dans le domaine de la deacutefense de laeacuterospatial et des technologies de
linformation Dans lindustrie aeacuteronautique la socieacuteteacute se positionne agrave la fois comme un
eacutequipementier pour les constructeurs aeacuteriens et un maicirctre dœuvre pour ses fournisseurs
Cest un groupe industriel mondial doteacute dune importante capaciteacute technologique
78
Carte didentiteacute du groupe
Date de creacuteation 1892
Siegravege sociale Neuilly-sur-seine France
Direction Luc Vigneron
Activiteacute Aeacuterospatial deacutefense et technologie de linformation
Effectif 68 000 employeacutes
Capitalisation 75 Mds euro (septembre 2008) f
Chiffre daffaire 123 Md deuro3
Celle socieacuteteacute intervient dans le domaine des systegravemes dinformation critique au service de
trois marcheacutes la Deacutefense lAeacuteronautique amp lEspace et la Seacutecuriteacute Son objectif est decirctre
le partenaire de reacutefeacuterence qui reacutepond aux besoins de ses clients en sappuyant sur son
excellence technologique et son implantation internationale Les principaux domaines
dactiviteacutes sont la gestion du trafic aeacuterien lavionique les activiteacutes de multimeacutedia de cabine
pour les passagers les systegravemes de geacuteneacuteration de puissance et la simulation pour
lentraicircnement des pilotes Elle couvre agrave la fois les besoins en eacutequipements agrave bord et au sol et
leurs systegravemes inteacutegreacutes assurant leurs interopeacuterabiliteacute Il fournit des eacutequipements complets agrave
des constructeurs comme Embreaer Airbus Le site de Thales agrave Montreacuteale cst un centre
dexcellence pour les commandes de vol pour les avions de moins de 100 places
Thalcs simplique fortement dans la RampD (22 milliards deuros soit 18 de son chiffre
daffaire en 2006) et dispose dune main dœuvre qualifieacutee (25000 chercheurs dans des
domaines de pointes) Le groupe fournit des technologies de pointes aux forces armeacutees des
systegravemes techniquement innovants pour les avionneurs les compagnies aeacuteriennes les
services de trafic aeacuterien les aeacuteroports et les passagers dans le monde entier
La socieacuteteacute affiche 4 grands axes de sa politique afin de satisfaire le client ameacuteliorer la
rentabiliteacute et renforcer la croissance
2 Rapport annuel 2007
79
1 Continuer de deacuteployer les trois piliers de sa strateacutegie cest agrave dire
bull Exploiter la gamme entiegravere de ses capaciteacutes
bull Deacutevelopper une approche multi-domestiques et internationale
bull Optimiser les synergies des secteurs civils et militaires
2 Augmenter les prises de commandes
3 Conserver et renforcer la confiance du client
4 Accroicirctre la compeacutetitiviteacute et lefficaciteacute industrielle
Le groupe se concentre sur les segments de marcheacute ougrave il aou obtiendra un avantage
concurrentiel significatif pour offrir des solutions innovantes personnaliseacutee et compeacutetitives agrave
ses clients et fournir un haut niveau de rentabiliteacute agrave ses actionnaires
La structure organisationnelle de Thales se veut coheacuterente avec les objectifs de la strateacutegie
multidomestique et fonctionne avec une structure matricielle agrave deux dimensions (figure 41)
Les divisions correspondent aux grands domaines strateacutegiques dactiviteacute et les Pays ont un
rocircle important pour le cocircteacute commercial Le tout est coordonneacute et controcircleacute par les Fonction
corporates
1 Rapporl annuel 2007
- --- ------------------ ------- ---------------- -- - ---------------- - -
80
Figure 41 Structure matricielle du groupe selon les 2 dimensions PayslDivisions
Corporate ou le Groupe PRESIDENCE
1 1
Organisation Fonctions 1 1 internationale Corporate Division 1 Division 2
Pays 1 1 1
Pays 2 1 1
Pays 3 1 1
Source Document Thales
Les divisions sont donc en charge de laxe produitmarcheacute Elles sont responsables de
leurs reacutesultats et des diffeacuterents domaines de deacutevelopper lactiviteacute et la rentabiliteacute agrave court et agrave
long termes de leurs domaines Elles sont responsables de la strateacutegie du domaine du
marketing des ventes du management des programmes de la deacutefinition de la politique
produit des processus dameacutelioration etc Les pays sont en charge de la relation avec les
clients priveacutes et gouvernementaux en accord avec les divisions afin doptimiser les structures
et favoriser les reacutesultats locaux Les fonctions Corporates deacuteploient et impulsent les
politiques Groupe
Enfin les (5) valeurs clefs (1) Avoir lobsession du client (2) Partager les connaissances
(3) En eacutequipe (4) Ameacuteliorer la performance (5) Entreprendre et innover et (5) Deacutevelopper
les ressources humaines soutiennent la vision du groupe De plus Thales demande agrave tous ses
collaborateurs de sengager agrave respecter un code unique de comportement eacutethique refleacutetant les
valeurs du groupe
CHAPITRE V
PREacuteSENTATION DES REacuteSULT ATS
Ce chapitre consiste agrave preacutesenter les reacutesultats issus des entrevues reacutealiseacutees et de les interpreacuteter [1 sera composeacute de deux parties Dans une premiegravere partie nous allons preacutesenter les reacutesultats des entrevues individuelles Dans la seconde partie une synthegravese sera reacutealiseacutee et permettra de nous mener vers une discussion dans le chapitre suivant
51 Preacutesentation des reacutesulta ts
Cette partie a pour objectif de preacutesenter les reacutesultats des donneacutees reacutecolteacutees au cours des
entrevues individuelles Elles seront exposeacutees agrave travelS les 5 grands thegravemes suivants
bull La connaissance
bull Les reacuteseaux
bull La structure organisationnelle et le style de management
bull La gestion des ressources humaines
bull La culture organisationnelle
Les thegravemes deacutegageacutes sont des sujets qui ont eacuteteacute mis en eacutevidence au cours des entrevues On
les retrouve aussi bien dans le modegravele theacuteorique deacuteveloppeacute dans le chapitre VI quau cours
des entrevues avec les participants Chaque thegraveme sera composeacute de sous cateacutegories qui
permettront de preacutesenter leurs diffeacuterentes dimensions
82
Tableau 51 Reacutecapitulatif des thegravemes et sous thegravemes
Thegravemes
~ e ~
c-
1
0 iJ1
La connaissance
La gestion des connaissances
bull Deacutefinition et enjeux
bull Le type de connaissance
bull Les connaissances strateacutegiques
Outils de creacuteation circulation et maintien
bull Les processus
bull LaRampD
bull La gestion des experts
Modes deacutechanges
Les reacuteseaux
Les reacuteseaux formels et informels
Les reacuteseaux dexperts
Les reacuteseaux externes
La structure organisationnelle amp style de management
La structure organisationnelle
bull Matricielle
bull En division
Linfluence du groupe dans la prise de deacutecision
La valeur de partage
La notion de groupe
La notion de client
La gestion des ressources humaines
La reconnalssan ce
bull La gestion des compeacutete nces
bull Les people
revlew
La formation
La mobiliteacute
La culture sectorielle
Enjeux strateacutegiques
Importance de Linnovation
Partage et la Collaboration
La complexiteacute
52 Preacutesentation des reacutesultats de la gestion des connaissances
Dans le thegraveme de la connaissance 3 principaux eacuteleacutements ont eacuteteacute deacutegageacutes Il sagit de la
(1) gestion des connaissances (2) des outils de creacuteation circulation et maintien de
connaissances ainsi que (3) la gestion des experts
83
521 La gestion des connaissances
5111 Deacutefmition et enjeux de la gestion des connaissances
La gestion des connaissances est un sujet important pour Thales dans la mesure ougrave il sagit
dune entreprise ougrave il y a peu dinvestissement en capital comme dans une acieacuterie ou en
chimie Pour lancien directeur de la division aeacuteronautique la connaissance et les savoir-faire
constituent lessentiel du capital de la socieacuteteacute Cest donc un eacuteleacutement qui doit ecirctre geacutereacute
rigoureusement Les connaissances sont deacutetenues par les individus Ces derniers sont des
acteurs importants dans la gestion des connaissances du groupe
laquo Notre savoir-faire est lessentiel de notre capital et il reacuteside dans le mode de fonctionnement des personnes et dinteraction des personnes entre elles Il reacuteside aussi dans les connaissances de ces personnes et dans la faccedilon dont elles sont mises en interaction entre elles et la faccedilon dont elles sont transfeacutereacutees entre les diffeacuterentes enti teacutes dun groupe de la taille du nocirctre raquo
Il preacutecise que les enjeux de la gestion des connaissances sont de conserver de mettre agrave
jour les connaissances pour en produire de nouvelles et reacutepondre aux besoins aussi bien
internes que des clients Le temps est une contrainte importante Pour ce dernier la difficulteacute
reacuteside dans le fait davoir les bonnes connaissances au bon moment et au bon endroit
laquo Cest critique (la connaissance) au sens das-ton les bonnes lagrave ougrave il faut Mais cest critique aussi au sens de la continuiteacute et de leacutevolution Cest-agrave-dire quil faut pour agrave la fois renouveler les connaissances dans le temps parce que le monde change il faut acrualiser les connaissances Mais il faut eacutegalement que les gens prenant de lacircge et prenant la retraite transmettent ou ne transmettent pas cela peut deacutependre mais au minimum avoir les bonnes connaissances raquo
Les directeurs de leacutevolution des meacutetiers et du deacuteveloppement professionnel saccordent
pour dire que la gestion des connaissances consiste agrave capitaliser la connaissance et les
savoirs de natures diffeacuterentes certains reacutecents dautres plus anciens Lenjeu est de les faire
circuler afin que tous les membres du groupe Thales puissent en beacuteneacuteficier et les utiliser
laquo La gestion des connaissances dans le domaine technique cest la capitalisation de toutes les connaissances deacutetenues par les salarieacutes du groupe dans la diversiteacute des uniteacutes ou ils se trouvent dans le monde entier constirueacute duniteacutes tregraves anciennes mais pour cenaines llltrcs uniteacutes des entiteacutes tregraves jeunes dlIls Thales donc dans ThaJcs 1lt1 gestion des connaissances cest une capitalisation de savoirs qui sont pour certains
84
anCIens pour dautres relativement nouveaux dans le groupe et cest un vraI challenge raquo
laquo Cest [ ] la neacutecessiteacute dune laquo boutiqueraquo justement agrave essayer de capitaliser sur ces connaicircssances pour les partager les transfeacuterer pourvoir les faire progresser cest important raquo
La gestion des connaissances a souvent eacuteteacute apparenteacutee par les reacutepondants notamment un
des managers des plans strateacutegiques et le directeur du deacuteveloppement professionnel agrave la
gestion des compeacutetences Cela peut sexpliquer par le fait que pour certains dentre eux le
capital de lentreprise est surtout humain Agrave travers la gestion des compeacutetences les
connaissances et les individus sont geacutereacutes
laquo La gestion des connaissances de lentreprise dans une entreprise comme la nocirctre est essentiellement baseacutee sur le capital humain Cest notre principal capital cest ce qui fait notre force [ ] le fait de perdre telle ou telle compeacutetence est important raquo
laquo La gestion des connaissances [ ] cest plus ce qui attrait aux compeacutetences avec comme probleacutematique comment on fait pour partager les connaissances pour les entretenir les deacutevelopper les peacuterenniser et les transmettre Cest un peu tous les aspects quil y a et qui sont une preacuteoccupation aujourdhui raquo
Ainsi chez Thales la gestion des connaissances consiste agrave capitaliser des connaissances
techniques et commerciales dans le but de partager conserver et deacutetenir les bonnes 1
1
connaIssances 1
1middot
5212 Le type de connaissances
Comme citeacute ci-dessus la connaissance et le capital humain constituent lessentielle du
capital de lentreprise Les diffeacuterentes entrevues ont permis de faire ressortir 3 types de
connaissances (1) les connaissances techniques et strateacutegiques (2) les connaissances
commerciales et (3) les connaissances implicites et explicites
Pour de nombreux des reacutepondants aussi bien pour le directeur du site de Thales Montreacuteal
les directeurs des deacuteveloppements de meacutetier le manager des plans strateacutegiques ou encore le
85
la gestion des connaissances chez Thales est synonyme de gestion des (1) connaissances
techniques Les connaissances techniques sont les connaissances les plus importantes pour
lentreprise ce sont lessence mecircme de la valeur ajouteacutee de lentreprise qui les transforme
ensuite en produits commercialisables Cela sexplique par le fait que Thales œuvre dans le
secteur de la haute technologie agrave travers son activiteacute aeacuteronautique De ce fait elle fait appel agrave
des expertises et connaissances tregraves pointues deacutetenues et entretenues par une large majoriteacute
dingeacutenieurs
laquo Il y a des choses qui sont technologiques Thales est avant tout une boutique qui gagne sa vie et qui fait du business parce quelle a de la haute technologie des innovations parce quelle a des brevets des ingeacutenieurs compeacutetents etc Cest surtout ccedila qui fait lossature dans la maison Thales et ccedila se voit assez bien parce que la plupart des gens mecircme les commerciaux chez nous sont souvent des gens qui ont un diplocircme dingeacutenieur Cest un peu la basic de la maison Donc nos connaissances principales cest ccedila raquo
laquo Cest dabord vrai pour les fonctions techniques ougrave se trouve lessentiel de lexpertise de Thales Sa marque cest le High-Tech cest la technique Donc je pense spontaneacutement agrave la gestion des connaissances techniques au sens des techniques utiliseacutees agrave mettre en œuvre dans nos activiteacutes deacutefenses seacutecuriteacute et aeacuteronautique raquo
laquo [ ] pour moi la gestion des connaissances va ecirctre plutocirct relative agrave linterne Cest plus ce qui a trait aux compeacutetences dans une socieacuteteacute technique ougrave lexpertise les connaissances techniques et le know how ou lexpertise sont des choses tregraves tregraves importantes et qui font mecircme la valeur de la socieacuteteacute raquo
Dapregraves le directeur de deacuteveloppement professionnel les connaIssances techniques et
commerciales sont les deux types de connaissances que lon peut qualifier de strateacutegiques
dans la mesure ougrave elles permettent agrave lentreprise tout dabord de creacuteer des produits diffeacuterents
et plus performants que la concurrence et aussi de les commercialiser pour les rentabiliser
laquo Pour moi cest des expertises techniques qui nous permettent de nos diffeacuterentier par rapport agrave la concurrence Il y a deux types dexpertise lexpertise technique et la connaissance et le relationnel avec un client raquo
Ce dernier considegravere que les connaissances techniques et commerciales sont strateacutegiques
dans la mesure ougrave elles seraient indispensables agrave la rcconstruction de lentreprise si cette
derniegravere venait agrave disparaicirctre
86
laquoIl Y a quelques anneacutees il y a un DRB qui me disait imagine quil y ait une bombe sur lentreprise qui deacutetruit toutes nos ressources avec qui tu reconstruis lentreprise Pour reconstruire lentreprise tu as besoin des experts techniques de ceux qui savent concevoir fabriquer des produits diffeacuterents par rapport agrave la concurrence et il y a besoin de ceux qui savent les vendre raquo
Lancien directeur de la division ainsi que le manager des plans strateacutegiques ouvrent de
nouvelles portesIls ajoutent que le deuxiegraveme type de connaissances est les (2) connaissances
conunerciales Ce sont des connaissances relatives agrave la maniegravere de vendre mais aussi par
rapport au marcheacute et agrave lenvironnement Ces connaissances non techniques sont strateacutegiques
dans la mesure ougrave elles permettent agrave Thales danticiper les opportuniteacutes et les potentielles
difficulteacutes de marcheacute afin dorienter les activiteacutes de recherche et deacuteveloppement et les axes de
deacuteveloppement produit de lactiviteacute aeacuteronautique Les connaissances commerciales sont
essentielles la mise en place de la strateacutegie du groupe
laquoSpontaneacutement [ ] on va avoir un volet sur la connaissance de lenvironnement dans lequel on trouve lindustrie aeacuteronautique le transport aeacuterien etc au sens marcheacute connaissances au sens technologie connaissances des clients des concurrents et tout ce qui est exteacuterieur agrave lentreprise et dont on a besoin pour la reacuteflexion de la strateacutegie raquo
laquo Jai conunenceacute par la technologie mais dans le management on a des connaissances de marcheacute Cest connaicirctre les marcheacutes les clients les besoins des clients cest la fonction commerciale marketing vente raquo
Une personne des ressources humaines confirme que les autres types de connaissances
sont jugeacutes de moindre importance par les personnes intervieweacutees On les retrouve surtout
dans les fonctions plus administratives et transverses Ce sont des connaissances qui peuvent
ecirctre acquises plus facilement et rapidement que des connaissances techniques ou
conunerciales Elles sont souvent formaliseacutees et plus reproductibles 11 peut sagir par
exemple de la maniegravere de geacuterer une affaire Il nen est pas moins que ses connaissances sont
jugeacutees importantes puisquelles permettent de mener agrave bien des affaires Elles servent de
support doutil
laquoLes gens qui sont autour de ccedila (compeacutetences techniques) cest de la glue cest ce qui fait que lentreprise fonctionne [ ] Ce que je veux dire cest que tout le monde lt1 un rocircle il11porllt1nt dlt1lls lentreprise [ J Si je prends un responsltJble dlt1fflt1ire cest quelquun qui va savoir sadapter geacuterer les plannings les affaires les sous traitants
87
le client Mais si je caricature un peu quil produise un radar un cockpit ou une voiture il gegravere un programme une affaire et si jamais il sen va je vais en prendre un autre Il naura pas la connaissance du contexte mais il y a beaucoup deacutecrits dans un programme Donc il pourra y arriver il y a une eacutequipe qui pourra laider mais il ny a pas une compeacutetence technique pointue Doncje pense quil ne faut pas vouloir dire que toute compeacutetence est strateacutegique Il y en a tregraves peu raquo
Cependant tous ne sont pas daccord sur limportance de se connaissances laquo annexes raquo
Le directeur du site de Montreacuteal estime que les connaissances annexes sont neacutecessaires au
bon fonctionnement geacuteneacuteral de lactiviteacute
laquo [ ] il y a des sujets qui sont gestion des connaIssances et qUI paraissent fondamentaux Pour ecirctre efficace dans un groupe indeacutependamment des connaissances technologiques et autres il faut avoir plein de connaissances annexesraquo
laquoDans la connaissance il y a plein de choses lagrave-dedans et il ne faut pas se laquo limiterraquo agrave la partie technologique des choses qui agrave mon avis est une partie importante mais pas forcement la seule raquo
Lancien directeur de la division lappuie en ce sens en ajoutant que les connaissances
relatives agrave la loi sont aussi importantes car dans ce domaine de deacutefense de certification ougrave la
reacuteglementation est tregraves forte tous les acteurs du secteur aeacuteronautique doivent se tenir
informeacutes de lactualiteacute leacutegislative locale et mondiale 11 preacutecise que le non-respect de norme
et des reacuteglementations en vigueur pourrait creacuteer de graves problegravemes agrave lentreprise
laquo Il y a les lois Les connaissances cest deacutejagrave savoir quil y a les lois dlm pays les tendances prendre connaissance de la derniegravere directive europeacuteenne Tous les ans dans les grandes zones mondiales Eacutetats-Unis surtout et Europe vous avez des regraveglements nouveaux qui apparaissent De ne pas savoir ce qui sy passe vous expose agrave de graves ennuis raquo
Ainsi on remarque que les diffeacuterents reacutepondants ont permis de faire ressortir plusieurs
aspects de la connaissance souvent relativement agrave leurs fonctions A ce titre lancien
directeur de la division introduit une nuance entre les (3) connaissances implicites et
explicites Il explique quil existe chez Thales comme dans toutes les entreprises des
connaissances implicites propres agrave chaque individu et explicites
laquo [ ] les connaissances non documenteacutees les processus non documenteacutes Dans les connaissances il ya agrave la fois les saVOIrs les savoirs lagraveire quil fagraveut distinguer assez seacuterieusement Les savoirs fagraveire sont inteacutegreacutes agrave la fois dans les individus ct dans les
88
processus dentreprise Cest-agrave-dire quil y a certains savoir-faire qui nexistent pas chez un individu donneacute qui sont implicites parce quils correspondent agrave un mode de fonctionnement et agrave une organisation raquo
Les connaissances implicites qui repreacutesentent une grande partie des connaissances agrave geacuterer
sont difficilement formalisables et repreacutesentent une reacuteelle difficulteacute pour la gestion des
savoirs faire chez Thales Ce dernier ajoute que la gestion des connaissances ne se limite pas
agrave la mise en place doutils informatiques Il considegravere que les moyens informatiques comme
des outils pour daide aux individus pour transmettre de la connaissance mais ne sont en
aucun cas une solution pour geacuterer lensemble des connaissances (implicites et explicites) Il
preacutecise quils ne permettent pas de capter les connaissances explicites des individus et sont
donc insuffisants agrave la gestion des connaissances
laquo Aujourdhui quand on parle de connaissance on fait dans le meilleur des cas du knowledge based management alors ccedila conunence par de linformatique ccedila continue par de linformatique et ccedila ne sert agrave rien raquo
laquo Donc en fait on met la dedans des PLM (Product Life Management) des ERP de la gestion de people agrave tout va et ccedila aide deacutejagrave beaucoup par rapport agrave la plume doie et au bouquin dautrefois mais ccedila nest pas ccedila qui va geacuterer la connaissance
laquo Alors vous allez avoir des gens qui vont vous parler dinformatique On met tout dans une grosse machine on fait du data mining et puis ccedila y est la connaissanlt~e est agrave vous Ca cest un des deacutelires dingeacutenieur bien classique en ce moment qui est de penser que linformatique dans ses versions 20 connectant tout agrave tout le monde partout et en tout temps va donc reacutesoudre le problegraveme de la connaissance puisquelle est disponible sur le machin agrave travers un wiki huc muche Cest tregraves amusant mais ccedila nest jamais quun outil conune un marteau ou un tournevis et cest agrave peu pregraves lutiliteacute du marteau ou du tournevis [ ] Cest-agrave-dire que cest utile mais il y a vraiment le reste qui est neacutecessaire Et je pense quon est un peu en train de mettre le marteau et loutil sur une espegravece de pied destale Cest ce que je crains raquo
522 Les outils de creacuteation circulation et maintien des connaissances strateacutegiques
Au regard des entrevues plusieurs moyens permettent de creacuteer faire circuler le maintenir
les connaissances chez Thales Il sagit de [utilisation (1) des processus (2) faire de la RampD
et de (3) mettre en eacuteidenee des modes de communication
89
5221 Les processus
Les deux managers en deacuteveloppement daffaires et strateacutegie ainsi que le directeur du site
de Montreacuteal saccordent pour dire que les processus sont tregraves importants dans la gestion des
connaissances chez Thales On les retrouve en grand nombre et sont formaliseacutes agrave leacutechelle du
groupe
laquoThales est une socieacuteteacute qui est tregraves proceacuteduriegravere Je dirais quil y a quand mecircme plein de processus de reacutefeacuterentiels pleins de choses qui sont assez bien cadreacutees graveacutees raquo
laquoOn parle beaucoup en termes de processus comme dans beaucoup de grandes socieacuteteacutes raquo
laquo Les filiales franccedilaises ont beaucoup de processus Elles vont beaucoup tentraicircner ils vont faire la formation pour suivre les processus Cest bien ccedila donne une ideacutee ou aller le processus cest un outil raquo
Lancien directeur du groupe et le directeur du site de Montreacuteal ajoutent que les processus
ont plusieurs effets beacuteneacutefiques pour la gestion des connaissances Tout dabord ils
permettent de deacutefinir clairement une maniegravere de travailler et de la rendre uniforme agrave
lensemble des 68 000 employeacutes du groupe Ils permettent par sa dynamique de creacuteer de la
connaissance dans des domaines preacutecis
laquoCes proceacutedures permettent den creacuteer et en tout cas impose den creacuteer on na pas le choix on rentre dedans Cest un scheacutema je dirai proceacutedural raquo
laquoIl y a de la creacuteation dans ce domaine lagrave Cest de la creacuteation sous forme de processus de meacutethodes dorganisation nouvelles pour lentreprise pas forceacutement nouvelles dans labsolue raquo
Les processus permettent aussi la circulation entre les diffeacuterents niveaux hieacuterarchiques et
fonction de lentreprise Enfin par la reacutegulariteacute des processus la mise agrave jour des
connaissances se fait de maniegravere continue ce qui facilite la gestion des connaissances au
quotidien Parmi les personnes intervieweacutees deux grands exemples de processus mont eacuteteacute
exposeacutes le premier est utiliseacute par les personnes en strateacutegie le second est un processus
relatif aux connaissances techniques et est utiliseacute par un directeur technique
90
laquo Nous au niveau de la strateacutegie on va partager eacutenonneacutement de processus Donc ce nest pas forcement dans loutil au sens informatique du tenne mais ccedila sera plus dans le processus de planification strateacutegique Cest un bon exemple raquo
Dapregraves le manager en deacuteveloppement de la strateacutegie de la strateacutegie chez Thales le
principal outil de creacuteation de connaissance est un processus qui se nomme le SBP1 (Strategie
Business Plan 1) et le SBP2 (Strategie Business Plan 2) Ces deux processus pennettent la
creacuteation la circulation et la conservation des connaissances Le premier SBPI est une
anticipation de lactiviteacute sur une peacuteriode de 10 ans Il permet agrave lentreprise davoir une vision
globale de leacutetat du marcheacute les futures tendances les opportuniteacutes etc Le second sur une
peacuteriode de 3 ans est beaucoup plus financier Il concerne le devenir de lentreprise La
creacuteation de connaissances se fait agrave partir de diffeacuterentes sources dinformations Elles
proviennent du contact direct avec les clients du management et top management ainsi que
de sources externes des meacutedias des bases de donneacutees
laquo Il y a les infonnations qui proviennent du terrain On sefforce de comprendre nos clients Donc je dirais la premiegravere source cest tous les gens qui vont ecirctre en contact avec les clients donc ccedila va ecirctre les commerciaux les techniciens les eacutequipes de deacuteveloppement toutes les personnes qui vont ecirctre en interface avec le client Donc il y a une grande partie de ces informations qui va revenir par le partage en interne de ces informations-lagrave et tout ce qui va faire le quotidien du travail avec le client Donc ccedila cest quand mecircme la premiegravere source dinfonnation raquo
laquo Le management voir le top management sont des gens qui ont accegraves agrave eacutenormeacutement dinfonnations parce que ce sont des gens qui vont rencontrer le management de nos clients et qui vont avoir des niveaux deacutechange diffeacuterents Cest une partie fortement contributrice de lacquisition de nouvelles connaissances Je dirai que cest le niveau le plus interactif avec les clients au sens commercial du terme raquo
laquo Il Y a toutes les infonnations qui vont ecirctre disponibles par les meacutedias le net par des bases de donneacutees par des eacutetudes faites par les consultants pas des travaux quon va demander agrave des consultants Donc ils vont nous apporter un certain nombre dinformations qui vont ecirctre compleacutementaires et quon va confronter agrave des infonnations quon na pas ailleurs typiquement plus directe raquo
Il preacutecise que les plans strateacutegiques sont eacutelaboreacutes agrave partir de la combinaison des infonnations
laquoTypiquement dans la deacutemarche strateacutegique on essaie de combiner les deux On combine les deux [ ] On creacutee on utilise ct on syntheacutetise raquo
91
Il nous explique que les processus sont des veacutehicules d~ partage et de circulation des
connaissances dans la mesure ougrave les infonnations qui le composent passent par les diffeacuterents
niveaux de la socieacuteteacute et au travers des individus Ce processus est preacutesenteacute au sein de toutes
les uniteacutes puis au niveau de la division pour enfin ecirctre discuteacute avec la direction geacuteneacuterale Les
informations proviennent donc des personnes qui les manipulent et sont agrave destination des
deacutecideurs Ces personnes les plus proches de la reacutealiteacute sont donc les plus agrave mecircme den faire
eacutetat aupregraves de la haute direction
laquo Le plan strateacutegique cest quelque chose qui est deacuteclineacute au niveau des uniteacutes qui va ecirctre compileacute et syntheacutetiseacute au niveau des divisions et qui apregraves va ecirctre preacutesenteacute au niveau de la direction geacuteneacuterale Chaque division est composeacutee de Business Unit (BU) chaque BU va faire un plan strateacutegique Nous au niveau de la strateacutegie on va en faire une synthegravese que lon va faire valider au niveau de la direction de la division et apregraves que lon va preacutesenter pour en discuter avec la direction geacuteneacuterale Cest aussi un veacutehicule de partage dinfo Il y a un partage qui se fait au niveau de luniteacute Luniteacute partage avec nous et avec la direction et apregraves on va partager au niveau du groupe Donc ccedila cest vraiment typiquement un outil de partage de linformation raquo
Sa collegravegue en Strateacutegie et deacuteveloppement des affaires agrave Montreacuteal complegravete les
explications de son homologue franccedilais en ajoutant que cest la reacutegulariteacute des processus qui
rend la gestion des connaissances plus facile Son homologue revient sur le fait que la
freacutequence du renouvellement a eacuteteacute fixeacutee par le groupe relativement agrave son activiteacute et que cest
le renouvellement reacutegulier des processus qui permet beaucoup plus facilement la creacuteation et
la circulation des infonnations et in fme la creacuteation de valeur pour lentreprise
laquo En fait nous cest facile de creacuteer de la connaissance parce que cest la strateacutegie et deacuteveloppement des affaires [ ] La gestion des connaissances qui sont les connaissances du marcheacute est beaucoup plus faciles agrave faire quand on a un processus continu danneacutees en anneacutees quon eacutecrit et qui est sur papier et approuveacute [ ] On a des processus quand mecircme assez stricts agrave suivre Cest la reacutegulariteacute qui fait que cest plus faci le agrave geacuterer raquo
laquo [ ] le processus strateacutegique cest sur une peacuteriode de l an Alors pourquoi 1 an Parce que cest deacuteclineacute comme ccedila dans le groupe Thales et parce que ccedila correspond agrave une reacutealiteacute de notre meacutetier raquo
laquo A chaque fois que vous allez avoir un processus ce nest pas un processus qui est statique il est preacutevu au sein mecircme du processus quil y a des phases de renouvellement des phases deacutechange sous forme dc reacuteunions par exemple et cest ce qui va permettre de faire vivre le processus parce quun processus qui ne vit pas
92
tregraves vite il na plus de sens et na plus de valeur Cest particuliegraverement vrai dans le domaine de la connaissance Il y a tout lacquis mais ce qui fait sa valeur cest son renouvellement ccedila cest eacutevident raquo
Le second exemple un processus destineacute agrave creacuteer de la cOIU1aissance technique nous est
preacutesenteacute par la directrice technique de lingeacutenierie et du design autority Il nous explique
comment le processus technique permet de geacuterer la connaissance de la faire circuler de la
creacuteer et de la conserver Son explication est la suivante Les TSP (Technologie Strategic
Plan) identifient la technologie sans connaicirctre leur issue commerciale Cest au marketing que
revient la charger den deacuteterminer les potentiels usages par rapport au marcheacute Les TRL
(Technologie Reengines Level) sont un processus dans lequel les services du marketing
identifient des besoins et les transmettent agrave la RampD Ces deux processus sappuient sur des
roadmap Une roadmap est lensemble des eacuteveacutenements dans le temps qui vont permettre de
passer un TRL Ce sont des outils pennettent aux technologies identifieacutees dentrer dans le
plan strateacutegique technologique donc constituent un outil de creacuteation et de circulation des
connaIssances
laquo Les connaissances sont creacutees par les processus dingeacutenierie et en amont par toute la politique de recherche et de technologie qui permet de creacuteer de la connaissance amont agrave destination des programmes du futur [ ] Ils creacuteent un TSP Technology Strategic Plan qui continent du technologie push et du technologie pull Ils couvrent les roadmap pour creacuteer les technologies pull et les technologies push Donc ces roadmap permettent de creacuteer des connaissances Les roadmap permettent de suivre le deacuteveloppement de la technologie en passant par la rcchcrcher fondamentale jusquagrave chez un client raquo
Pour lui ies TRL sont clairement un outil de partage des connaissances techniques
laquo Les TRL sont loutil qui permet danalyser la monteacutee en maturiteacute dune technologie avant son injection dans des systegravemes opeacuterationnels Les outils pour creacuteer de la connaissance il y en a pleins Il y a tout ce quon fait en termes de recherche plutocirct acadeacutemique avant de faire quelque chose on va regarder ce quil a deacutejagrave sur le marcheacute eacutevidemment Ensuite il y a effectivement tous ces outils de monteacutee en TRL les roadmap raquo
93
5222 La Recherche et Deacuteveloppement (RampD)
Pour lancien directeur de la division aeacuteronautique et pour lensemble du groupe
linnovation est une prioriteacute que lon retrouve dans les politiques de Thales La RampD
constitue un levier essentiel pour la compeacutetitiviteacute du groupe En 2007 18 de ses revenus
soit 2200 millions (source thalesgroupcom) deuros sont consacreacutes agrave la RampD 22500
personnes sont engageacutees dans des activiteacutes de RampD sur plus de 80 sites opeacuterationnels dans
une dizaine de pays Il sagit donc dun reacuteseau de chercheurs tregraves dense dont 12000 sont
speacutecialiseacutes dans le logiciel et les systegravemes dinformation critique 26 de la recherche est
autofinanceacutee La socieacuteteacute deacutetient 13 000 brevets
laquo En technologie il y a des plans de recherche et on deacutepense beaucoup dargent en RTD Recherche Technologie et Deacuteveloppement Cest 20 du chiffre daffaires donc vous voyez on est dans les 3 milliards en Recherche et Technologie on est dans la classe de quelques centaines de millions deuros par an Cest 25 du chiffre daffaires en technologie Cest aussi des dizaines de milliers dingeacutenieurs des milliers de chercheurs donc ces gens-lagrave tous les jours eacutelargissent le corpus de cormaissance du groupe raquo
Les chercheurs et ingeacutenieurs travaillent en collaboration avec de nombreux p3l1enaires
Le directeur technique ainsi que le directeur RampD France font ressortir une forte
collaboration avec de nombreux acteurs dans la chaicircne de valeur Pour ces derniers il existe
un lien acadeacutemique fort entre le groupe et le monde universitaire mais aussi entre les acteurs
de [industrie (partenaires ou concunents ) ou avec des industries voisines Par exemple
avec lautomobile ougrave des technologies connexes peuvent eacutegalement ecirctre inteacutegreacutees dans les
systegravemes fabriqueacutes par Thales
[ ] laquo on travaille dans des programmes europeacuteens franccedilais donc on a des tas de coopeacuteration avec des entreprises on a des coopeacuterations avec des universiteacutes avec des laboratoires de recherche avec dautres industries des partenaires des concurrents raquo
laquo Du point de vu des technologies cest un peu pareil cest aussi beaucoup de travail sur le partenariat pour lacquisition qui peut ecirctre acadeacutemique mais aussi avec les pal1enaires industriels fournisseurs [ ]Donc il faut quon utilise des technologies dans de lautomobile des teacuteleacutecoms etc On doit y travailler avec eux pour connaicirctre leurs technologies On devient le client de celui qui fournit le composant Et parfois avant de devenir le client on est le partenaire de recherche raquo
94
laquo Les partenaires de recherche ce sont des centres de recherche industriels en France ccedila va ecirctre aussi bien des concurrents comme EADS ou Safran des partenaires Akatel-Lucent quils soient ou non des actionnaires souvent dans le domaine ccedila peut ecirctre un opeacuterateur France Teacuteleacutecom ccedila peut ecirctre dans lautomobile Renault Peugeot Dassault systegraveme Beaucoup de partenaire de taille petites et moyennes entreprises Et puis bien sucircr acadeacutemique ougrave on a des centaines duniversiteacutes avec lesquelles on travaille surtout le scheacutema Europeacuteen de subvention favorise la multipliciteacute des contacts presque au deacutetriment de choses focaliseacutees Il faut toujours travailler avec beaucoup de gens de beaucoup de pays diffeacuterents pour obtenir une subvention des quantiteacutes de contacts avec des laboratoires universitaires Chaque projet cest 10 agrave 15 participants qui sont chaque fois des industriels des PME et des acadeacutemiques raquo
Les collaborations et coopeacuterations sont quasi indispensables pour financer la RampD Cette
neacutecessiteacute peut sexpliquer par le coucirct tregraves eacuteleveacute de la RampD qui souvent ne peut financer dans
son inteacutegraliteacute les travaux de recherche (seulement 26 dautofinancement dapregraves une
source interne) Il sagit dune recherche partageacutee Les collaborations preacutesentent des
avantages Tout dabord il permet dallier ses connaissances avec dautres experts dans un
autre domaine Elle permet aussi de partager les risques Enfin la sous-traitance permet
eacutegalement agrave Thales de deacutevelopper des technologies dans les domaines dans lesquels elle nest
pas encore experte nous explique un directeur technique pour faire de la recherche
fondamentale Le regard avant-gardiste des eacutequipes de recherche ainsi que leur vision agrave long
terme permettent de trouver des laboratoires precircts agrave faire de la recherche avec Thales bien
que la socieacuteteacute nachegravete que tregraves peu de produits ou prototypes en geacuteneacuteral
laquo La presque totaliteacute de la recherche est faite en collaboration avec lexteacuterieur On nest pas comme dans certains domaines qui sous-traitent vraiment On en sous-traite assez peu mais on la fait en mode partenariale avec dautres Cest plutocirct une recherche partageacutee raquo
laquo On a comme deacutefaut vis-agrave-vis de ces gens lagrave (les partenaires de recherche) dacheter des petits volumes donc on pourrait devenir un client pas tregraves inteacuteressant donc pas tregraves respecteacute en tant que tel On a heureusement un avantage qui est de voir loin danticiper et donc davoir des besoins compliqueacutes quon voit agrave tregraves long terme et donc on les fait travailler dessus et du coup ils aiment bien faire de la recherche avec nous parce quon leur ouvre les yeux sur des problegravemes complexes qui seront leur business dans longtemps raquo
95
Cependant le directeur de RampD France insiste sur le fait que ce mode de recherche et la
conclusion daffaires nest possible quagrave condition que se soient un partenaire de confiance
pour Thales Les partenariats permettent de deacutevelopper un sentiment de confiance Elle se
creacutee essentiellement par le biais des affaires meneacutees en commun avec son partenaire Sil
sagit dun nouveau pays client ou marcheacute la confiance seacutetablira avec les relations qui
naicirctront entre les deux partis Une bonne relation entre les individus pennet de creacuteer le
sentiment de confiance neacutecessaire pour que Thales fasse affaire avec ce partenaire
laquo Quand on est eacutetabli dans un marcheacute on connaicirct le client agrave voir le client on le comprendra mieux Si le domaine le client ou le pays sont nouveaux cest souvent agrave travers le partenariat quon va mieux le connaicirctre On va travailler avec une entreprise locale qui na peut-ecirctre pas la technologie mais qui connaicirct le client et qui va amener ccedila raquo
Les thegravemes de RampD sont structureacutes selon des domaines de technologies Ces domaines
clairement identifieacutes sont relieacutes par des reacuteseaux de chercheurs et dingeacutenieurs qui contribuent
agrave creacuteer de la connaissance Lorientation de la RampD du groupe se fait en fonction des
objectifs strateacutegiques du groupe et donc deacutecideacutes conjointement par la direction technique et
strateacutegique Des projets innovants peuvent eacutegalement ecirctre deacuteveloppeacutes et soutenus
financiegraverement par les uniteacutes Ces projets sont choisis par la direction parmi une liste de
projets proposeacutes par les employeacutes Ces financements par la division preacutesentent plusieurs
avantages dont la possibiliteacute de capter des opportuniteacutes et de creacuteer des dynamiques de travail
collaboratif dans lentreprise Lexplication du directeur RampD France en fait eacutetat ci-dessous
laquo [ ] les projets innovants financement agrave central Soit cest un appel agrave projet annuel soit un appel agrave projet permanent enfin lideacutee est de compleacuteter par des appels agrave projets sur des sujets un peu atypiques qui ne rentreraient pas dans le plan dinvestissement de chaque business unit qui est focaliseacute sur un secteur de marcheacute On va prendre quelque chose qui est un peu transverse en dehors de nous Il y a un travail de fait pour promouvoir ca en donnant de largent et geacuteneacuteralement un des critegraveres suppose quil y ait une certaine transversaliteacute dans leacutequipe et quil ne soit pas seulement technique Donc il y a un aspect maillage agrave travers tous ces projets La division finance raquo
laquo [ ] Les choix deacutetude sont faits par un comiteacute de seacutelection composeacute de personne du management geacuteneacuteralement un directeur strateacutegie un directeur de technique de division Les sujets sont proposeacutes par les eacutequipes le budget accordeacute par le management Lideacutee est dallribucr des creacutedits sur des ideacutees venant en boltol11-up II y
96
a un filtre naturel qui est de prendre que ce qui va faire un retour dinvestissement sur cette business line la exactement raquo
laquo Ca nous permet de capter les opportuniteacutes Dun point de vu business cest ccedila quon recherche dun point de vue gestion des connaissances le sujet cest aussi loccasion que des eacutequipes de plusieurs uniteacutes travaillent ensemble Parce que souvent ces opportuniteacutes sont la combinaison de compeacutetences commerciales et techniques qui se trouvent agrave plusieurs endroits dans le groupe Et cest par la combinaison quon peut aborder un nouveau segment Donc ccedila donne une capaciteacute commerciale qui pennet de proposer un nouveau produit et ccedila donne une habitude de travail et une connaissance entre des eacutequipes qui nonnalement dans lorganisation nont pas agrave travailler ensemble Donc ccedila ameacuteliore la gestion des connaissances parce que parfois la retombeacutee se fait effectivement par le produit en question ou la ligne de produits ou parfois la retombeacutee est que jai deacutecouvert que untel faisait ccedila jai deacutecouvert des compeacutetences raquo
Ensuite le directeur de RampD France nous explique que les thegravemes de recherche et
deacuteveloppement et les nouveaux axes de compeacutetences agrave deacutevelopper sont deacutefinis conjointement
par les services de la strateacutegie de la technique et des ressources humaines Cela peut provenir
du marcheacute technologique et du business ou par la constatation dun manque de compeacutetence
au quotidien mettant en eacutevidence la neacutecessiteacute de la combler Cela implique donc une
collaboration en interne entre les services de RampD et de strateacutegie Le manager des plans
strateacutegiques confinne cette collaboration Les chercheurs de la RampD fonctionnement en
reacuteseau
laquo Geacuteneacuteralement un sujet peut ecirctre propulseacute lorsquon le voit agrave travers les plans strateacutegiques ou ressortent les mots clefs qui sont faits par les gens techniques derriegravere les affaires Cest lieacute agrave des affaires raquo
laquo Cest un tandem entre strateacutegie et technique 11 ny a pas de direction technique sans une direction strateacutegique de ce que sera le produit agrave tenne La planification strateacutegique se fait au niveau technique Cest un travail strateacutegique du management techniqueraquo
laquo Certaines directives vont devenir du business parce quon peut attaquer un nouveau business par exemple ougrave une nouvelle forme monter dans la chaicircne de valeur se deacuteplacer du militaire vers le civil et du coup ccedila oblige agrave deacuteplacer laxe de compeacutetence technique Et puis il y en a dautre cest simplement le marcheacute technologique qui change pour sadapter mecircme si cest pour faire le mecircme type de produit pour Je mecircme client la technologie a eacutevolueacute et si on ne prend pas la nouvelle technologie le concurrent va le faire et va nous battre Cet aspect lagrave est vu par le directcur tcchnique qui est senseacute savoir ce gui se fait dans Je mondc technologique Cc nest pas venu par les gens du business raquo
97
5223 La gestion des experts
Les experts chez Thales sont essentiels agrave la compeacutetitiviteacute de la socieacuteteacute Ce sont des
professionnels qui deacutetiennent un haut degreacute de maicirctrise dans leur domaine de compeacutetence
dans un domaine technique Il en deacutecoule un systegraveme particulier de gestion des experts
Lexpertise peut se deacutesigner par une activiteacute et un degreacute de compeacutetence Les experts sont
une population fortement valoriseacutee par lentreprise dans la mesure ougrave ces derniers deacutetiennent
mais sont aussi capable de faire vivre les connaissances strateacutegiques techniques de
lentreprise pour les traduire en affaires Les experts sont des membres clairement identifieacutes
parllUgrave la population technique Dans la division aeacuteronautique la population technique
repreacutesente environ 33 des employeacutes de la division dont 10 agrave 20 sont qualifieacutes dexperts
dapregraves le directeur RampD France
Thales a mis en place un processus de gestion des experts Le directeur du deacuteveloppement
professionnel en charge de la gestion des experts nous explique en quoi elle consiste Dapregraves
ce dernier la gestion des experts est un processus composeacute de 3 phases lidentification la
reconnaissance et la gestion des experts techniques Lobjectif eacutetant de faire travailler les
experts en reacuteseau La reconnaissance des experts sest traduite il y a 10 ans par la mise en
place dune double eacutechelle de carriegravere dont une branche est deacutedieacutee au management et lautre
agrave lexpertise Cette eacutechelle traduit la volonteacute de traiter les managers et les experts sur un pied
deacutegaliteacute Thales justifie ce choix par le fait que la socieacuteteacute œuvre dans la haute technologie et
quil est important que les experts aient un parcours professionnel aussi attrayant que les
managers comme lexplique le directeur du deacuteveloppement professionnel des experts
laquo Le management et les experts selon nous et dans notre dispositif doivent ecirctre geacutereacute sur un pied deacutegaliteacute Pourquoi parce que Thales eacutetant une boicircte de High-Tech il est important que la politique de RH et le management dune cateacutegorie aussi impol1ante que sont les experts quils soient dans la technique ou dans dautres disciples que ces expel1s soient geacutereacutes agrave leacutegal du management geacuteneacuteral (du responsable daffaire deacutequipe) Autrement dit nous tenons agrave ce que nos experts puissent se deacutevelopper et gravir les eacutechelons avoir un parcours de carriegravere qui soit aussi inteacuteressant et valorisant que celui dun managerraquo
98
La premiegravere eacutetape dans le processus de gestion des experts consiste agrave les identifier Qui
peut ecirctre qualifieacute dexpert La notion dexpertise dans la filiegravere technique est eacutevalueacutee selon
des critegraveres qualitatifs Un comiteacute constitueacute de directeurs techniques piloteacutes par la DRH et la
direction technique du groupe ont deacutefinit une eacutechelle composeacutee de 4 niveaux dexpertise ougrave
chacun reconnaicirct des critegraveres distinctifs Plus on seacutelegraveve vers les niveaux plus les critegraveres
sont exigeants Lexpertise est diffeacuterente de lexpeacuterience mais lancien directeur de la
division aeacuteronautique souligne quelles vont souvent de pair
laquo La connaissance dun expert ce nest pas seulement ses connaissances mises en eacutequation cest aussi son expeacuterience beaucoup de non documenteacutes et eacutenormeacutement de fait dexpeacuterience qui le rapproche les uns des autres pour en tirer des conclusions et ccedila ne se vidange pas trois heures par soir pendant 3 semaines raquo
Cest lancienneteacute des savoirs et non lancienneteacute dans le meacutetier qui deacutefinit lexpertise Le
degreacute dexpertise sappreacutecie sur deux dimensions sur la laquo profondeurraquo et la laquohauteur raquo La
profondeur deacutepend du degreacute de maicirctrise et de la qualiteacute des savoirs La seconde dimension est
leacutetendue de lexpertise et sa largeur Le directeur en RampD France confirme que ces deux
types dexpertises cohabitent chez Thales
laquoCe sont des critegraveres qualitatifs lieacutes agrave la fois agrave la profondeur et agrave la largeur du spectre de compeacutetence dans une discipline donneacuteeraquo
laquoLexpertise par meacutetier se qualifie aussi souvent par un croisement entre une technologie et un domaine dapplication On va trouver des gens qui sont dabord technologie ou dabord domaine dapplication Il y en a certains qui sont surtout bons agrave faire un pcu dcs deux Il peut y avoir des speacutecialistes de tel logiciel mais ce nest geacuteneacuteralement pas dans Thales que lon creacutee ce genre de technologie Donc on en a peu Mais on va avoir beaucoup de gens qui savent utiliser des technologies logicielles agrave un domaine dapplication donneacute etc Les mettre dans le monde de laeacuteronautique cest un vrai meacutetier et une expertise Vous pouvez avoir une personne qui connaicirct tregraves bien le trafic aeacuterien et qui est geacuteneacuteraliste de toutes les technologies ou vous trouverez presque agrave lopposeacute du croisement quelquun qui est tregraves pointu sur une technologie avec une certaine culture sur les domaines dapplication dans Thales raquo
Ensuite le professionnel de la gestion des experts nous explique quun processus de
rcconnuissance de lexpertise techniquc par les paIrs a eacuteteacute mis cn place Dapregraves scs citations
99
ci-dessous ce processus se traduit par leacutelaboration dun dossier constitueacute de 3 parties par le
candidat expert Dans la premiegravere partie le salarieacute expose son domaine dexpertise La
seconde est une eacutevaluation du candidat par la hieacuterarchie plus preacuteciseacutement du management
technique geacuteneacuteral et des ressomces humaines sm les compeacutetences et le comportement du
candidat relativement aux valeurs du groupe Enfin la troisiegraveme partie du dossier est
constitueacutee de toutes fonnes de recommandations en provenance de partenaire agrave lexteacuteriem de
collaboratems du monde acadeacutemique des clients des fournisseurs etc Puis ce dossier est
preacutesenteacute par le directeur technique de la division agrave un comiteacute technique du groupe preacutesideacute
par le directem technique du groupe et par les directems techniques des divisions et de
quelques grands experts Ces derniers vont porter un jugement et une appreacuteciation sur la
qualiteacute de la candidature qui leur est soumise Le comiteacute repreacutesente une douzaine de
personnes dont un repreacutesentant des ressources humaines Ce comiteacute qui se reacuteunit de maniegravere
reacuteguliegravere (tous les mois) se prononce et reconnaicirct lexpertise des deux plus hauts niveaux
laquoNous avons deacutefini et mis en place un processus de reconnaissance de lexpertise technique Le maicirctre mot eacutetant que la reconnaissance se fait par les PAIRS [ ] Ce processus passe par la constitution dun dossier par le candidat expert en 3 parties la premiegravere partie eacutetant lexposeacute des domaines dexpertise du salarieacute La deuxiegraveme partie eacutetant lappreacuteciation porteacutee par la hieacuterarchie le management technique et le management geacuteneacuteral et la DRH sm le comportement et compeacutetences du salarieacute au regard des valeurs du groupe Les valeurs sont inteacutegreacutees dans notre systegraveme de RH Elles sont deacuteclineacutees dans la double eacutechelle deacutevaluation La troisiegraveme partie du dossier sera constitueacutee de recommandations exteacuterieurs venant de personnaliteacute du monde acadeacutemique universitaire des clients des fournisseurs des cotraitants les partenaires industriels qui vont attester recommander cette personne comme eacutetant de toute premiegravere valeurraquo
Chez Thales environ 200 experts sont reconnus experts de haut niveau (niveau 3 et 4)
Les experts de niveau 1 et 2 sont beaucoup plus nombreux de lordre de 2500 personnes
Pour ces derniers le principe de reconnaissance par les pairs est le mecircme que pour leurs
aicircneacutes Toujours dapregraves le directeur du deacuteveloppement professionnel en gestion des experts
la seacutelection de ces experts se fait par division Les exigences sont les mecircmes simplement agrave un
degreacute moindre
laquo Pour les deux niveaux du dessous cest le mecircme principe geacuteneacuteral mais avec un niveau dexigence moindre et la deacutecision sera prise au niveau de ehaque division Le principe du jugement esl par les pairs Cest la personne qui est appreacutecieacutee ses connaissances ses compeacutetences son rayonnement limpact quelle a sur son
100
environnement technique eacuteconomique daffaire plus que des donneacutees purement quantitatives et objectives raquo
Un systegraveme de reconnaissance de nouveaux experts a donc eacuteteacute instaureacute ce qui permet de
recruter en permanence des experts et de deacutetecter de nouveaux potentiels agrave deacutevelopper
Cependant ce dernier admet quil nexiste pas de processus de mise agrave jour reacuteguliegravere des
personnes ayant le statut dexpert Ceci ne semble pas ecirctre neacutecessaire car pour les ressources
humaines une reacutevision reacuteguliegravere des statuts dexperts serait bien trop coucircteuse trop longue
et inutile Il ny a pas de systegraveme de mesures de lobsolescence des compeacutetences Pour
lentreprise par nature un expert qui ne sera plus expert ne sera naturellement plus capable
davoir un rocircle actif dans lanimation des reacuteseaux dexperts et de ce fait ne le serait plus
laquo Cest une question importante pour laquelle nous navons pas de reacuteponse tregraves affirmative Effectivement on peut se demander si cette expertise peut ecirctre reconnue agrave vie Agrave leacutevidence non Ce qui voudrait dire quagrave intervalle de temps reacutegulier on se repose la question de lexpertise maintenue ou pas de M ou de Mme Nous navons pas mis en place de systegraveme permettant de se poser la question agrave intervalle de temps reacutegulier consideacuterant que lessentiel neacutetant pas tant dans lidentification et la reconnaissance mais dans lanimation du reacuteseau des experts [ ) Donc non nous navons pas de systegraveme de mesures de lobsolescence des compeacutetences raquo
Les experts identifieacutes beacuteneacuteficient dun traitement diffeacuterent du reste des employeacutes et du
personnel teclmique Ils jouissent dune politique de valorisation qui se traduit par un certain
nombre de mesures mises en place pour favoriser le deacuteveloppement et lexploitation de leur
potentiel et les pousser agrave ecirctre creacuteatif Tout dabord ils beacuteneacuteficient dune eacutechelle de carriegravere
qui leur est propre agrave linstar des managers Cela deacutemontre leur importance aupregraves de la
direction Ils peuvent reacuteguliegraverement beacuteneacuteficier de formation orienteacutee experts participer et
animer des journeacutees portes ouvertes internes axeacutees sur la technologie comme le souligne le
directeur du deacuteveloppement professionnel afin de stimuler leur creacuteativiteacute
laquo [ ] quelque chose qui nous paraicirct ecirctre un facteur de transversaliteacute favorable agrave lunification dune culture technique et au partage transfert de savoir cest la politique de formation en direction des experts Selon les niveaux dexpertise Thales Universiteacute notre organisme interne de formation offre des stages des formations visant agrave faire en sOlie que des experts maintiennent et deacuteveloppent des compeacutetences Je pense notamment agrave un programme de formation qui est un cycle annuel eacutetaleacute sur 3 semaines eomporteacutelnt 3 modules dune semeacutelIcircne Le premier module est un oyeacutelge il leacutetranger pour regarder ee qui se fait dans dautres environnements culturels
101
industriels eacuteconomiques tourneacutes autour du thegraveme sur linnovation et tourneacute vers lexteacuterieur Le deuxiegraveme module est consacreacute agrave une meilleure compreacutehension des enjeux strateacutegiques techniques industriels de Thales et le troisiegraveme est consacreacute agrave des techniques de deacuteveloppement personnel Ces formations sont adapteacutees au niveau de lexpert Cette formation expert leadership program est pour les experts de niveau le plus eacuteleveacute raquo
Enfin le directeur RampD France nous explique que la gestion des experts constitue un
moyen de conserver les connaissances strateacutegiques Le principe didentification des experts
permet de localiser les connaissances techniques que lentreprise doit conserver Lune des
solutions pour faire face agrave cette perte est de sassurer que cette connaissance ou expertise clef
ne soit pas deacutetenue par une seule personne dans lorganisation Les pratiques manageacuteriales
poussent agrave la collaboration et au travail en eacutequipe pour que non pas une personne mais une
eacutequipe deacutetienne un savoir ou une expertise
laquo Cest une structure entiegravere qui est experte Ce nest pas simplement un individu Geacuteneacuteralement ces eacutequipes bougent Les savoirs ne sont geacuteneacuteralement jamais dans une seule personne Heureusement dailleurs parce que sinon ccedila serait dangereux raquo
Il nous explique aussi comment la socieacuteteacute tente dans la mesure du possible danticiper le
deacutepart de ses experts deacutetenant une expertise clef Chaque anneacutee une reacutevision des expertises
clefs permet de preacutevoir quelles connaissances peuvent devenir critiques dans les anneacutees agrave
veOlr
laquo Tous les ans on revoit formellement ccedila avec lensemble des uniteacutes ou on fait nom par nom sils sont toujours la comment ils eacutevoluent dans leur expertise qui va succeacuteder agrave qui qui va avoir une promotion etc etc le management de proximiteacute permet deacutevaluer les experts raquo
De nombreux reacutepondants comme lancien directeur de la division aeacuteronautique les
directeurs de leacutevolution des meacutetiers du deacuteveloppement professionnel ou encore le directeur
technique sont unanimes pour dire que si un expert qui deacutetient une expertise clef est
pressenti agrave quitter lentreprise en geacuteneacuteral son deacutepart nc pose pas de problegraveme dans la mesure
ougrave des plans de successions auronl eacuteleacute preacutepareacutes pour assurer la relegraveve Les plans de
102
succession consistent notamment agrave mettre derriegravere chaque expert un expert plus jeune qui
sera en mesure de le remplacer dans les anneacutees agrave venir parfois 10 ans plus tard
laquo Les experts sont structureacutes sur 4 niveaux On a les peacutepites dont on sent quils vont
devenir vraiment tregraves forts Les niveaux 2 et 3 cest des piliers mais les 3 sont plus
piliers que les 2 et les 4 cest ce quon appelle star Cest ceux qui ont 15 20 ans
dexpeacuterience qui maicirctrisent absolument agrave la perfection leur expertise et qui sont les
gens capables de deacutebrouiller nimporte quel problegraveme de sexprimer dans des
confeacuterences etc raquo
laquo Et puis on regarde des plans de successions Cest-agrave-dire les stars on sassure que derriegravere eux il y a un pilier et que derriegravere un pilier il y a une peacutepite et que derriegravere les peacutepites il y a des petits jeunes quon recrutera et qui demain seront les peacutepitesraquo
laquo Cest plus organiseacute on va organiser un plan de succession dans les 5 ans qui viennent donc lagrave on sassure vraiment que la personne est derriegravere son aicircneacute et quelle va pouvoir monter raquo
laquo Quand on sait quun expert dune certaine cateacutegorie critique va partir agrave la retraite par exemple on sarrange 10 ans avant [ )Tout se preacutepare avant par du partage et de la transmission sur des applications concregravetes dans des cas concretsraquo
Le directeur technique et lancien directeur de la division aeacuteronautique nous montrent
comment la gestion des experts permet le transfert et la creacuteation des connaissances en faisant
travailler les plus jeunes ayant des connaissances sur des technologies plus reacutecentes avec les
plus anciens qui maicirctrisent agrave la perfection leur expertise En travaillant avec les plus jeunes
les plus anciens transfegraverent leurs connaissances et une partie de leur expertise
laquo Donc on sassure quil y a un flot de transfert de connaissances des gens qui sont les plus acircgeacutes mais qui sont resteacutes techniques donc qui ont plus dexpeacuterience jusquau jeune dont on sent bien que ce sont des gens brillant et qui vont ecirctre les experts de demain Donc on identifie tous ces gens-lagrave et on regarde des plans de succession raquo
laquo Si pendant 10 ans il travaille avec des plus jeunes autour de lui il le partage au bout du compte raquo
Enfin une des mesures les plus importantes et non des moindres consiste agrave mettre en
place des mesures qui favorisent janimation de reacuteseaux dexperts Certaines mesures sont
geacuteneacuteraliseacutees agrave ]ensemble du groupe dautres sonl agrave Jinitiative des divisions Des
eacutevegravenements ponctuels et permanents sont orgamseacutes reacuteguliegraverement de faccedilon agrave ce que les
103
experts se rencontrent et travaillent ensemble sur des probleacutematiques donneacutees sur une courte
dureacutee Ces rencontres se font au cours de seacuteminaires de reacuteunions de laquo techno-days raquo Le
directeur de la RampD appuie cette ideacutee avec les propos ci-dessous
laquo Nous avons un certain nombre de pratiques qui sont certainement perfectibles pour faire en sorte que nos experts travaillent en reacuteseaux Il y a de leacuteveacutenementiel du ponctuel et du permanent Au titre du ponctuel et de leacuteveacutenementiel ccedila peut ecirctre des conventions des reacuteunions des seacuteminaires qui permettent agrave ces experts de se retrouver pour travailler ensemble sur une courte dureacutee de temps sur des probleacutematiques communes On a par exemple une convention technique annuelle qui donne loccasion au management technique supeacuterieur et aux experts de toutes divisions et de tous pays de se retrouver et de partager et de travailler sur des probleacutematiques communes Cest de lordre de 2 -3 joursMais il y a eacutegalement au niveau de chacune des divisions des eacutevegravenements comparables quon peut appeler dans dautres divisions des laquo techno-days raquo Chaque division agrave linitiative de son directeur technique organise ponctuellement et reacuteguliegraverement des rencontres qui donnent loccasion aux experts de sa division de travailler sur des sujets dinteacuterecircts communs
Ainsi les experts endossent plusieurs rocircles Tout dabord ils doivent orienter la recherche
Ce sont des conseillers puisquils apportent leur soutien technique sur des sujets qui les
concernent Ils capitalisent le savoir en organisant la gestion des connaissances documentant
les expeacuteriences passeacutees et en proposant des actions innovantes Ils transmettent lexpeacuterience
en eacutetant consulteacutes pour leacutelaboration du plan de formation en contribuant lui-mecircme agrave la
formation et surtout en transmettant son expeacuterience
523 Les modes deacutechanges
Plusieurs moyens deacutechange de connaissances et dinformations sont ressortis des
reacuteponses des reacutepondants Dapregraves les discours des reacutepondants on distingue des modes ou
outils de communications diffeacuterents pour certaines populations dindividus chez Thales par
exemple chez les managers et les experts
Chez les hauts dirigeants la communication des informations se fait du haut vers le bas
De cc fail dcs eacutevegravenements reacuteguliers preacutecis sont organiseacutes cn direction de celle population
dont le but est de les informer de lactualiteacute du groupe afin que ces derniers relayent
104
linformation agrave leurs employeacutes Ces eacutevegravenements ont souvent lieu sous forme de seacuteminaires
La directrice la de communication interne de la division aeacuteronautique explique que le premier
est le Road Show Ce seacuteminaire identique agrave lensemble du monde et agrave travers le groupe donne
des informations geacuteneacuterales sur les performances de lanneacutee passeacutee et les objectifs de
lentreprise pour les anneacutees agrave venir
laquo Le roadshow se passe une fois par an Cest une reacuteunion geacuteneacuterale de toute lentreprise Cest le COMEX (Comiteacute Exeacutecutif) les top managers par exemple le directeur des ressources humaines la communication qui se baladent agrave travers le monde et qui font la mecircme preacutesentation partout Cest les reacutesultats de lanneacutee preacuteceacutedente et les objectifs de lanneacutee agrave venir raquo
Toujours dapregraves cette derniegravere le second type deacutevegravenements internes est les
laquo Teambriefraquo Les membres du COMEX sont alors en charge de transmettre des
informations aux managers des niveaux en dessous Tous les trois mois ils preacutesentent la
situation de la division Comme on le voit agrave travers les citations ci-dessous un certain
nombre de seacuteminaires sont organiseacutes pour les hauts managers afin que ces derniers
redistribuent et fassent circuler les informations au sein de la division vers leur collaborateur
en dessous deux
laquo Les TeamBrief cest un peu le prolongement du Roadshow qui sadresse agrave tout le monde mais cest les top manager qui font aux managers en dessous qui font en dessous et agrave travers toute la maison tous les mois ccedila existe deacutejagrave au niveau des entiteacutes elles-mecircmes et une fois par trimestre on preacutepare un jeu corporate quon leur donne et lagrave ils ont une preacutesentation division raquo
laquo Les seacuteminaires exeacutecutifs cest trois fois par an Ca sadresse agrave des gens diffeacuterents yen a deux en France et un en Ameacuterique du Nord et ccedila concerne les LRII et 12 Ce sont des informations sur la division aeacuteronautique et sur des niveaux diffeacuterents parce quon on ne dit pas forceacutement la mecircme chose agrave des managers On preacutepare les planches au niveau de la division Cest beaucoup geacutereacute avec la directrice de la communication qui est LR Il et 12 et qui preacutepare ces gens-lagrave Apregraves on a encore ces reacuteunions la qui sadressent encore agrave un niveau corporate diffeacuterent ce sont des managers qui ont des gens qui travaillent sous leurs ordres mais qui ont un intermeacutediaire entre les autres et les tops managers raquo
Leurs modes privileacutegieacutes deacutechange sont beaucoup de reacuteunions de videacuteoconfeacuterences de
lecture de rapport la communication vient du haut pour ecirctre redistribueacutee niveau apregraves niveau
vers le bas
105
Le mode deacutechange chez les experts se fait davantage par le biais des reacuteseaux et est tregraves
implicite Des mesures particuliegraveres pour lanimation des reacuteseaux experts sont organiseacutees de
maniegravere agrave pousser les individus de la technique agrave se rencontrer et agrave eacutechanger Concregravetement
cela se traduit par lorganisation de seacuteminaires de journeacutees portes ouvertes internes de
journeacutee laquoWorkshopraquo sur des thegravemes donneacutes Ces rencontres poussent agrave la creacuteation de
relations qui comme lespegravere la direction se transformeront en futures collaborations entre
chercheurs Cest aussi un excellent moyen de leur preacutesenter les technologies deacuteveloppeacutees en
interne par leur collegravegue afin den faire usage Le directeur de la RampD France nous lexplique
ci-dessous
laquo [ ] organiser des conventions des seacuteminaires des journeacutees donc lorganisation de reacuteseaux sous toutes formes et quelques un au niveau groupe dautres plus par division parfois sur un plan national international enfin en fonction des besoins Ccedila cest un premier type daction raquo
laquo Un autre volet qui est plus axeacute sur la promotion de linnovation est dorganiser des journeacutees portes ouvertes internes de la technologie Lune dentre elles est dailleurs aussi ouverte au client Donc cest une fois par an rassembler 10 20 30 deacutemonstrateurs en technologie au niveau de toutes les uniteacutes techniques Cest une visibiliteacute offerte agrave tout le monde un mode de communication pour des eacutequipes de professionnels qui depuis 10 ans travaillent en Angleterre les autres en Italie et qui voient quils travaillent un peu sur la mecircme chose Ils sont lagrave ils vont peut-ecirctre seacutechanger les cartes de visite et peut- ecirctre retravailler ensemble lanneacutee suivante Donc cest une maniegravere un peu de provoquer ccedila ou une maniegravere de dire tient pour mon produit ou mon domaine ah tient il y a une technologie que je pourrais peut-ecirctre utiliser Donc un mode de communication tregraves ouvert associeacute aussi agrave laide tutoriel raquo
Les experts privileacutegient les modes deacutechange direct En cas de problegraveme de recherche
dinformations ou de volonteacute de situer une connaissance les experts auront surtout tendance
agrave faire appel agrave leur reacuteseau personnel et professionnel Les reacuteseaux pour la communication
entre les individus sont fortement favoriseacutes car ils peuvent ecirctre agrave lorigine de projets de
collaboration et donc de partage et de creacuteation de connaissances La direction les encourage
en mettant agrave dispositions des expel1s des outils tels que les quickplace Ces espaces virtuels
non controcircleacutes et creacutees agrave linitiative dun groupe de personnes ougrave des connaissances sur un
sujet preacutecis sont eacutechangeacutes
laquo Les quickplace cest-agrave-dire des espaces communs de preacutefeacuterence pour un ceJ1ain type dindividus Par exemple les gens qui travaillent sur le programme
106
davionsreacutegional de Bombardier il y a une quickplace avion reacutegional de Bombardier Donc ces scheacutema la de quickplace permet de mettre en meacutemoire un certain nombre de donneacuteesraquo
Dapregraves les reacuteponses des personnes interrogeacutees on remarque que ces derniers utilisent les
outils classiques de communication pour faire circuler les informations Ils font appel au
courrier interne aux eacutechanges teacuteleacutephoniques agrave lintranet et peuvent sinformer gracircce une
newsletter eacutelectronique et une revue le login diffuseacutee par la communication interne agrave
lensemble des employeacutes du groupe Les trois moyens les plus utiliseacutes dapregraves lensemble de
nos reacutepondants sont les courriels les reacuteunions leacutechange oral et direct Dans ce cadre le
courrie1 constitue un veacuteritable outil de partage dinformation et de connaissances
Cependant les reacutepondants sont unanimes pour dire que quelque soit la population viseacutee
(top management experts ou employeacutes) leacutechange direct face agrave face entre les individus les
reacuteunions et le travail en laquo openspaceraquo (organisation des bureaux dans un espace ouvert) sont
les moyens les plus efficaces pour eacutechanger et communiquer comme le teacutemoigne ci-dessous
le directeur du site de Montreacuteal Le contact direct entre les individus permet de deacutevelopper un
sentiment de confiance et de capter beaucoup plus deacuteleacutements que par des eacutechanges
informatiques ajoute le directeur de la RampD France
laquo Disons que le moyen le plus simple deacutechanger de linformation cest ce que lon fait (entrevue) Donc ccedila ccedila marche assez bien Cest tregraves certainement le moyen le plus facile deacutechanger de linformation Cest de loral Et on va faire simple Si vous voulez quun programme marche bien on va localiser les gens et on les met dans un espace ouvert raquo
laquo On a un espace ouvert ou on met des bureaux agrave coteacute des bureaux ou les gens se voient ou les gens partagent Dans un premier temps les gens ne sont pas tregraves heureux de travailler comme ccedila mais lorsque cest bien preacutepareacute ccedila fonctionne tregraves bien Cest vraiment la meilleure faccedilon de partager de linformation en temps reacuteel Parce quil ny a rien de mieux que deacutecouter sans entendre On est dans un mecircme groupe de travail mais la personne dagrave coteacute fait son truc On ne fait absolument pas attention parce quon est en train de travailler mais mine de rien linformation elle passe quand mecircme et on finit toujours par se tenir au courant de ce qui se passe autour et de ne jamais ecirctre surpris parce quil y a eu quelque chose qui sest passeacute raquo
107
laquo Le partage de connaissance infonnel autour dune tasse de cafeacute agrave la machine agrave cafeacute ou agrave midi quand on va manger au restaurant il est je ne dirais pas aussi fondamental mais pas loin que l infonnation informatique raquo
laquo En pratique la culture dominante est surtout une culture de loral et de connaicirctre les gens Il faut eacutetablir tout ce lien qui est un lien personnel entre personne et entre organisation pour quil y ait de la confiance raquo
Tableau 52 Reacutecapitulatif des reacutesultats sur le thegraveme de la connaissance
Circulation des Maintien des
Creacuteation de connaissances connaIssances connaissances
Deux types de connaissances sont strateacutegiques les connaissances techniques et moindrement les connaissances commerciales
Type de connaissances Elles sont jugeacutees strateacutegiques car les connaIssances techniques pennettent de creacuteer des innovations et les connaIssances commerciales permettent de les vendre
Les moyens A travers les processus des connaissances sont eacutereacuteeacutees circulent et ______ J~_s_ P~~~~_ssll _______ restent dans lentreprise (exemple Le plan strateacutegique)
Mode de gestion particulier pour les experts qui disposent des connaissances strateacutegiques de lentreprise Ce mode de gestion speacutecifique permet de mettre en place des mesures particuliegraverement
La gestion des experts adapteacutees aux experts qUI favorisent la creacuteativiteacute des experts notamment en provoquant des eacutechanges de connaissances et par lanimation de reacuteseaux
--------------------------- shyLa prioriteacute donneacutee agrave la RampD se traduit de fait par
LaRampD de la creacuteation de connaIssances Les modes deacutechanges les plus approprieacutes peuvent ecirctre diffeacuterents en fonction des populations viseacutees (top management experts autres
Les modes deacutechange employeacutes) Cependant le contact direct est le moyen le plus efficace pour eacutechanger de linfonnation et de la connaissance et ceux pour lensemble des employeacutes Laccent est mIs sur la gestion des connaIssances techniques consideacutereacutees comme les connaissances strateacutegiques tout comme le
Conclusion du thegraveme teacutemoigne lexistence de la gestion des experts sur la connaissance Les nombreux processus dans lentreprise permettent gracircce agrave leur
reacutegulariteacute la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques ainsi que les autres types de connaissances
108
53 Preacutesentation des reacutesultats sur les reacuteseaux
Lobjectif est de deacutefinir les diffeacuterentes natures de la notion de reacuteseau eacutevoqueacutees dans les
entrevues agrave savoir (1) les reacuteseaux fonnels et infonnels (2) les reacuteseaux dexperts et (3) les
reacuteseaux externes Agrave travers ces trois types de reacuteseau nous allons voir dans quelle mesure tous
3 contribuent agrave la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques
531 Les reacuteseaux formels et informels
Le directeur technique eacutevoque le premier lexistence dune multitude de reacuteseaux chez
Thales Dapregraves lui ces reacuteseaux sont neacutes dune volonteacute de la direction de mettre en relation
les individus dans le but de rendre leacutechange dinfonnation plus rapide ct la creacuteation des
connaissances plus efficace gracircce au soutien des employeacutes En effet un certain nombre de
pratiques manageacuteriales ont pennis le deacuteveloppement de reacuteseaux fonnels conune des reacuteseaux
de compeacutetences ou le reacuteseau des cxpcrts
laquo Chez Thales cest plein de reacuteseaux Ce quil faut savoir cest quil y a une organisation hieacuterarchique mais apregraves ccedila fonctionne beaucoup en reacuteseau par meacutetier transverse meacutetier Cest fait dun tas de reacuteseaux de gens qui en transverse ont besoin deacutechanger de linformation et de partager justement de la connaissance Donc il y a des outils agrave disposition pour faire ccedila raquo
La notion de reacuteseau est une notion tregraves forte pour Thales nous explique le directeur
technique Les reacuteseaux permettent un maillage qui facilite les relations entre les individus et
la circulation des connaissances Ce scheacutema permet de lier les connaissances et les gens ce
qui est essentiel pour une socieacuteteacute aussi grosse que Thales La creacuteation de reacuteseaux est libre et
peut ecirctre impulseacutee sur la volonteacute de nimporte quel employeacute
laquo La notion de reacuteseau est tellement forte dans Thales que finalement le-mail est un outil de gestion de connaissance qui permet dacceacuteder agrave nimporte quoi en un temps record mais parce quon a ces reacuteseaux la Et cette notion de reacuteseau encore une fois elle est partout Elle est libre dorganisation par tout le monde Nimporte qui peut creacuteer un reacuteseau raquo
109
laquo Donc nimporte qui peut creacuteer son reacuteseau et faire que la connaissance soit stockeacutee Donc le partage de la connaissance cest ancreacute dans le fonctionnement On est une socieacuteteacute qui est tellement technique que trouver la bonne connaissance au bon moment partager la connaissance sassurer que tout le monde arrive agrave bacirctir sur ce quon fait les autres cest le cœur de la reacuteussiteraquo
5311 Les reacuteseaux formels
Les reacuteseaux formels sont des reacuteseaux que lon retrouve aux niveaux manageacuteriaux Ce sont
des reacuteseaux techniques qui ont eacuteteacute creacuteeacutes de maniegravere agrave couvrir lensemble des connaissances
techniques deacutetenues par les diffeacuterents programmes et activiteacutes Lancien directeur de la
division aeacuteronautique nous explique alors que la profondeur du reacuteseau et son efficaciteacute
deacutependent ensuite des reacuteseaux informels qui se creacuteent entre les individus La formation
apparaicirct comme un moyen de provoquer des rencontres entre les personnes afin quils
travaillent ensemble et que par la suite quelles eacutechangent ou seulement sympathisent
laquo Alors il y a des reacuteseaux qui sont creacuteeacutes par le management donc on a quadrilleacute Thales avec un certain nombre de reacuteseaux techniques et autres que techniques Et puis au-delagrave de ce qui a eacuteteacute creacutee dun point de vue manageacuterial pour sassurer quon quadrille laccegraves agrave la connaissance il y a tous les reacuteseaux informels mais qui sont outilleacutes
laquo On encourage la creacuteation de ce genre de reacuteseaux par la formation on met les gens ensemble dans une salle on les forme et apregraves ils se connaissent et ils se teacuteleacutephonent raquo
Par exemple il existe un reacuteseau de compeacutetence et de pratiques Ce reacuteseau quadrille les 5
domaines technologiques clefs leacutelectronique eacutelectromagneacutetisme et optronique les logiciels
et systegravemes dinformation critiques les sciences de linformation et de la cognition
technologies pour la seacutecuriteacute Ces structures sont formelles car dirigeacutees par des directeurs
techniques Le directeur technique insiste cependant sur le fait que dans leur fonctionnement
elles semblent plutocirct informelles Le travail collaboratif donne lieu agrave des rencontres bien que
lessentiel du travail se fasse sur son propre lieu de travail Des centaines de personnes
travaillent sur des domaines technologiques clefs Il serait donc difficile de reacuteunir tout le
moncie reacuteguliegraverement agrave ch8C]lle occasion
110
laquoConcregravetement il y a des organisations de type reacuteseau de compeacutetences eacuteventuellement feacutedeacutereacutees en domaines technologiques clefs raquo
laquo Le reacuteseau cest la faculteacute donneacutee aux experts de travailler au sein de communauteacutes de pratique que nous appelons les key technological domains (KTD) il Y en a 5 Ce sont des structures relativement informelles dirigeacutees tout de mecircme par un directeur technique qui va faire en sorte que dans son domaine technologique il y a des reacuteflexions des eacutetudes qui soient meneacutees par la communauteacute des experts deacutedieacutes agrave ce domaine technologique clef au travers du travail collaboratif par lintranet par des ateliers des partages dinformation de documentation Donc le partage se fait par le reacuteseau le teacuteleacutephone la vision-confeacuterence leacutechange dinformation lintranet Mais il y a eacutegalement des seacuteances de regroupement exclusivement pour les experts raquo
laquo Le fait quil y a 5 reacuteseaux au niveau Thales qui a deacutecoupeacute toutes les technologies au niveau Thales et que chacun fasse lobjet dun reacuteseau de compeacutetences avec des eacutechanges etc Cest un acte de management Cest une deacutecoupe des technologies de Thales en 5 paquets un qui est les technologies hardware les technologies logiciel les technologies reacuteseaux tout ce qui est algorithme et techniques avanceacutees et tout ce qui est seacutecuriteacute On a creacuteeacute 5 reacuteseaux pour sassurer que toutes les divisions travaillent ensemble seacutechangent de linformation sur ces 5 paquets lagrave Donc ccedila cest un acte de management raquo
5312 Les reacuteseaux informels
Il souligne que les pratiques manageacuteriales ont eacutegalement permis le deacuteveloppement de
reacuteseaux plus informels et mettant en place des modes de travail qui favorisent le contact les
rencontres les eacutechanges le travail collaboratif entre les individus avec outils de support agrave
lappuie
laquo Il y a des tas de reacuteseaux qui existent et les gens qui peuvent creacuteer leur petit reacuteseau agrave eux Ils eacutechangent de linformation personne nest au courant agrave la limite que ce reacuteseau existe raquo
Il met en eacutevidence la liberteacute offerte par la direction aux individus de creacuteer leurs propres
reacuteseaux Les employeacutes ont la possibiliteacute de deacutevelopper des reacuteseaux informels sans quils ne
soient ni impulseacutes ni controcircleacutes par les directeurs techniques des divisions tout en sappuyant
sur les outils mis agrave disposition par le groupe Linitiative de collaborer sur un sujet commun a
souvent pour origine le reacuteseau personnel Cela sexplique par le fait que les individus ont
111
naturellement plus de faciliteacute agrave travailler et agrave partager avec des personnes quils connaissent
personnellement
laquo Ce nest mecircme pas controcircleacute nimporte qui peut creacuteer une quick place et dire agrave 10 personnes aller on va bosser ensemble sur tel sujet Cest libre Ccedila ccedila nest pas controcircleacute et cest mis agrave disposition de tout le monde Donc creacuteer un reacuteseau ccedila peut ecirctre fait par nimporte qui avec nimporte qui dans le reacuteseau Et personne ne sen prive Il y en a plein raquo
Lexistence de la multitude de reacuteseaux pousse les individus agrave passer par leurs relations dans
leur travail
laquo Mais en principe quand on cherche agrave savoir si quelquun a quelque chose on sadresse agrave son petit reacuteseau personnel raquo
Cette liberteacute dinitiative de creacuteer un reacuteseau pour travailler sur un sujet commun est un
eacuteleacutement qui permet aux experts deacutechanger de la connaissance et den creacuteer gracircce au contact
entre les uns et les autres
532 Les reacuteseaux dexperts
Les connaissances strateacutegiques chez Thales sont deacutetenues par les personnes identifieacutees
comme eacutetant des experts Lune des pratiques manageacuteriales qui visent agrave permettre le
deacuteveloppement de leur potentiel est de les faire travailler en reacuteseau Plus concregravetement cela
se traduit par du travail collaboratif Les experts sont ameneacutes agrave travailler ensemble et agrave
eacutechanger Ces pratiques naissent de la volonteacute de la direction de mettre en place des moyens
pour que ces derniers travaillent le plus possible entre eux Ces mesures consistent par
exemple agrave organiser des eacutevegravenements reacuteguliegraverement et ponctuellement pour les experts afin
que ces derniers puissent se rencontrer sinformer sur les activiteacutes des uns et des autres pour
ainsi creacuteer des relations personnelles et de travail entre les individus Par exemple il peut
sagir dorganiser annuellement une journeacutee type workshop ouvert agrave tout le groupe
Lun des reacutepondants insiste sur l impoltance de la confiance entre les gens pour que les
reacuteseaux puissenl avoir tous leurs effets Dune m~lJ1iegravere geacuteneacuterale les individus dans la
technique nont pas Irop de mal agrave partager leurs connaissances Au contraire ils aiment
112
souvent parler de ce quils font Cependant la connaissance doit toujours ecirctre accompagneacutee
dun certain niveau de confiance Les relations personnelles entre les individus peuvent
devenir essentielles pour le deacuteveloppement et la reacuteussite dune affaire comme le souligne le
directeur en RampD France ainsi que la directrice de la communication interne de la division
laquo Pour beacuteneacuteficier de leffet de groupe il faut apprendre aux gens agrave se faire confiance Dans la gestion des connaissances il faut une connaissance associeacutee agrave un niveau de confiance et cest tregraves important pour aller vers un produit raquo
laquo Une des autres mesures est aussi de creacuteer de la mobiliteacute des personnes parce que cest clair quon garde confiance en des gens avec qui on a travailleacute 10 ansraquo
laquoLa premiegravere reacuteunion cest toujours mieux de se voir [ ] On se dit des tas de choses que lon ne se dirait pas au teacuteleacutephone il y a toute une communication autre que ce que je dis qui se passe Une conversation en tecircte agrave tecircte ccedila apporte beaucoup Jen suis convaincue Il ne faut pas que ccedila soit que via des outils de communication via teacuteleacutephone [ ]On partage oui une fois quon connaicirct les gens on peut se permettre de papoter
avec les gens mais il faut que je les voie au moins une fois par an raquo
Les reacuteseaux formels et informels sont des moyens efficaces pour creacuteer et faire circuler les
connaissances La gestion des experts constitue en plus un bon moyen permettant de lutter
contre la perte des connaissances strateacutegiques Les moyens mis en place par Thales semblent
ecirctre efficaces dans la mesure ougrave la socieacuteteacute ne souffre pas de perte de connaissance
533 Les reacuteseaux externes
Dans un tout ordre dideacutee le site de Thales agrave Montreacuteal fait aussi appel agrave un reacuteseau externe
En outre les reacuteseaux internes formels et informels de lentreprise la socieacuteteacute baigne dans un
environnement daffaire que le directeur geacuteneacuteral du site de Montreacuteal juge particuliegraverement
propice au deacuteveloppement daffaires pour une entreprise en aeacuteronautique Le site de Thales agrave
Montreacuteal est un membre de la grappe Aeacutero Montreacuteal La grappe montreacutealaise est un
regroupement geacuteographique dentreprises de diffeacuterents niveaux de la chaicircne de valeur qui
œuvrent dans un mecircme secteur dactiviteacute Cette grappe se caracteacuterise par un grand nombre
dacteurs ayant des corps de meacutetiers diffeacuterents mais compleacutementaires pour lindustrie Les
relations entre les diffeacuterents acteurs de la chaicircne de valeur sont souvent fortes car ils sont
113
souvent ameneacutes agrave collaborer Le regroupement geacuteographique des divers meacutetiers et les
relations entre ces derniers rendent la grappe montreacutealaise attractive pour le monde entier et
constituent une vraie richesse
laquo Parce que Montreacuteal cest la troisiegraveme ville aeacuteronautique dans le monde Cest la seule ville ougrave on peut construire un avion dans tll1 rayon de 3ucirckm raquo
laquo [ ] on est dans un environnement montreacutealais Et lenvironnement montreacutealais est tll1 environnement propice agrave laeacuteronautique Parce quil y a quand mecircme eacutenormeacutement de clients de laeacuteronautique Bombardier PrattampWhitney CAE Donc il y a plein de gens dans le domaine Ccedila fait quand mecircme une population et des professionnels de laeacuteronautique rassembleacutes donc cest tregraves bien raquo
Pour Thales faire partie de ce reacuteseau permet davoir un accegraves privileacutegieacute agrave un grand
nombre dinformations utiles pour deacuteterminer les plans strateacutegiques (SBP 1 et SBP2) du site
et orienter lactiviteacute des commandes de vol agrave Montreacuteal nous explique la VP strateacutegie et
deacuteveloppement daffaires de Montreacuteal Elle ajoute que faire partie de la grappe preacutesente
lavantage de pouvoir se tenir informeacute de lactiviteacute et de ce qui se passe chez les acteurs de la
grappe client fournisseurs ou concurrents et preacutesente les autres avantages Par exemple la
socieacuteteacute peut avoir accegraves agrave des informations plus facilement puisque linformation circule
entre les membres de la grappe A cela lajoute lopportuniteacute de creacuteer des relations daffaires
personnels et de confiance avec les autres acteurs de la grappe ce qui se peut traduire par des
opportuniteacutes daffaire et de collaboration
laquoCa fonctionne beaucoup On fait partie d Aeacutero Montreacuteal Tout le monde est au courant de ce qui se passe Et puis ces connaissances la on est ouvert agrave les partager jusquagrave un certain degreacute de compeacutetitiviteacute [ ] Le reacuteseau est tregraves tregraves fort raquo
laquo Tout ccedila marche assez bien avec des scheacutemas corrune lAQA (Association Queacutebeacutecoise e lAeacuterospatiale) Aeacutero Montreacuteal qui sont aussi structureacutes et qui permettent davoir une vision un peu globale de la situation de laeacuteronautique et de ce quon peut faire avec Ca cest une bonne chose raquo
Le directeur geacuteneacuteral du site de montreacuteal ajoute lavantage financier de faire partie de la
grappe Montreacutealaise En effet la dynamiqlle de la grappe favorise la mise en place de
114
mesures notamment une aide au deacuteveloppement de lactiviteacute et la mise agrave disposition de fond
par les gouvernements provincial et feacutedeacuteral
laquo Apregraves deuxiegraveme point qui est important aussi lenvironnement queacutebeacutecois et feacutedeacuteral sont aussi assez ouvert agrave linnovation au poids de laeacuteronautique dans le Canada et sont pregraves agrave aider dans ce sens lagrave Donc des le deacutepart quand on a voulu sinstaller on a eu des aides locales et feacutedeacuterales Et on a travailleacute avec plusieurs programmes daides qui sappellent TPCM qui sont supposeacutes aider agrave linnovation et aider agrave implanter des nouvelles activiteacutes ici Donc on a continueacute agrave travailler presque main dans la main avec les gouvernements successifs et avec des gens qui eacutetaient pregraves agrave eacutecouter cette volonteacute dinnovation dimplanter des choses ici Donc ce scheacutema-lagrave est tout agrave fait positif raquo
Le fonctionnement en reacuteseau preacutesente des avantages Tout dabord il permet une
circulation dinformation plus rapide et facile La rapiditeacute pour trouver une information et son
accegraves sont strateacutegiques pour Thales Lancien directeur de la division aeacuteronautique ainsi que
le directeur technique accordent une grande importance aux reacuteseaux humains Pour ces
derniers les informations rechercheacutees peuvent ecirctre localiseacutees plus rapidement car lorsquelle
va sadresser agrave la personne quelle connaicirct dans le reacuteseau concerneacute Cette personne va
pouvoir ensuite faire appel agrave ses relations pour trouver la personne deacutetenant linformation
rechercheacutee Les reacutepondants sont dailleurs daccord pour dire que lhomme est plus efficace
que la machine
laquo Aujourdhui quand on sinteacuteresse a quelque chose on tape dans le moteur de recherche un truc et on a une chance de tomber sur linformation si elle existe Mais cest plus rapide en geacuteneacuteral de passer par les reacuteseaux raquo
laquo Cest strateacutegique et cest consideacutereacute comme strateacutegique donc il y a une action pour ameacuteliorer la disponibiliteacute et lorganisation des donneacutees le moteur de recherche etc Par contre ccedila ne remplacera jamais le fait davoir accegraves au bon reacuteseau de personnes qui permettent dacceacuteder plus rapidement de pointer le truc dont on a besoin Il ny a rien qui remplace la compeacutetence des gens Les bases de donneacutees etc cest bien mais il ny a rien qui remplace la compeacutetence des gens et la circulation de la compeacutetence au travers des personnes raquo
115
Tableau 53 Reacutecapitulatif des reacutesultats sur les reacuteseaux
Creacuteation des Circulation des Maintien des connaissances connaissances connaissances
5 reacuteseaux techniques de compeacutetences creacuteeacutes par le management de
Reacuteseaux formels maniegravere agrave quadriller tous les domaines de compeacutetences Acte manageacuterial qui deacutemontre la volonteacute de faire circuler les connaissances de les structurer et de les organiser afin de mieux les geacuterer
La direction compte sur la formation de reacuteseaux informels quelle
Reacuteseaux autorise et outille afin de compleacuteter lobjectif des reacuteseaux formels
informels Cest un eacuteleacutement tregraves important pour la circulation des connaissances qui se fait beaucoup mieux de maniegravere implicite
Les experts sont fortement inciteacutes agrave travailler en reacuteseaux par des
Reacuteseaux mesures manageacuteriales Lanimation des reacuteseaux dexperts est pour la
dexperts direction essentielle pour la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques
Le reacuteseau externe est important car il constitue un environnement
Reacuteseau externe daffaire favorable agrave lentreprise les collaborations et nombreux partenariats permettent aussi agrave Thales de mieux geacuterer ses programmes et les connaissances qui y sous-tendent
La notion de reacuteseau est une notion tregraves forte pour Thales Les reacuteseaux
Conclusion du thegraveme sur les
reacuteseaux
permettent un fort maillage qui facilite les relations entre les individus et la circulation des connaissances Ce scheacutema permet de lier les connaissances et les individus ce qui est essentiel pour une socieacuteteacute comme Thales dans la haute technologie tout en gardant agrave lesprit lobiectif de fournir un produit
54 Preacutesentation des reacutesultats sur le style de management et la structure
organisationnelle
Dans cette partie nous allons voir quelles sont les caracteacuteristiques du style de management
chez Thales ainsi que sa structure organisationnelle
--- - ----------------- ------ --------------- - - --------------- - -
116
541 La structure organisationnelle
Thales est un groupe preacutesent agrave linternational dans plus de 80 pays 68000 employeacutes dans
le monde travaillent dans 10 grands marcheacutes sur 600 lignes de produits De ce fait la
structure organisationnelle du groupe est de type matriciel Elle est organiseacutee en fonction de
deux dimensions les pays et les divisions Les divisions correspondent aux 6 grands
domaines strateacutegiques dactiviteacute Elles sont en charge de laxe marcheacuteproduit et sont
responsables de loptimisation des reacutesultats dans la dureacutee ainsi que de deacutevelopper la
rentabiliteacute des uniteacutes agrave court terme Les pays sont en charge de la relation avec les clients
nationaux avec les clients priveacutes Ils ont aussi pour mission de permettre aux structures
locales doptimiser leurs reacutesultats Certaines fonctions corrune le marketing les ventes les
finances le juridique les ressources humaines ou la communication sont animeacutees par le
laquo Corporate raquo Leur rocircle consiste agrave impulser et deacuteployer les politiques du groupe afin de
favoriser le controcircle des deux composantes divisions et pays
Figure 51 Structure matricielle du groupe selon les 2 dimensions PayslDivisions
Corporate ou le Groupe PRESIDENCE
1 1
Organisation Fonctions 1 1 internationale Corporate Division 1 Division 2
Pays 1 1 1
Pays 2 1 1
Pays 3 1 1
Source Documents Thales
117
La division aeacuteronautique est constitueacutee de 13 000 personnes reacuteparties dans le monde
entier Elle fonctionne sous la forme de silos et de maniegravere relativement indeacutependante La
division aeacuteronautique est une sorte de sous-structure La direction de la division est
responsable de toute lactiviteacute aeacuteronautique du groupe Cette structure matricielle permet de
creacuteer une chaicircne entre les individus Dapregraves le directeur de la RampD France et le directeur
technique elle favorise les eacutechanges et le travail collaboratif entre personnes teclmiques de la
division
laquo [ ] il Y a souvent dans lorganisation un petit peu de matriccedilage en mettant des organisations qui sont plus organiseacutees technologie mais geacuteneacuteralement aussi pas trop loin du domaine raquo
laquo Lorganisation de la division permet de faciliter les eacutechanges beaucoup parce quil y a eacutenormeacutement de liens et de discussions dans le monde technique entre les diffeacuterentes directions techniques et direction des ingeacutenieries raquo
Pour plusieurs reacutepondants la structure matricielle est une structure particuliegraverement lourde
et complexe Il en deacutecoule un processus de prise de deacutecision assez bureaucratique et long qui
peut sembler inadapteacute dans certaines situations aussi bien pour le marcheacute et lenvironnement
daffaire que pour les affaires et produits agrave traiter Le processus de deacutecision est le mecircme peu
importe le montant que repreacutesente laffaire Ce long processus de prise de deacutecision peut
limiter dune certaine maniegravere la reacuteactiviteacute de lentreprise sur le marcheacute et provoquer la perte
daffaires nous explique la directrice strateacutegie et deacuteveloppement daffaires Lorsque
lorganisation est constitueacutee de nombreux paliers hieacuterarchiques les eacutechelons agrave franchir
constituent un frein pour une prise de deacutecision rapide ce qui peut nuire agrave lentreprise
laquo Ce nest pas eacutevident cest lourd Cest tregraves lourd Tu vois on naura pas une structure lourde comme ccedila ici en Ameacuterique du Nord raquo
laquo Beaucoup moins de couches Cest plus simple Le processus de deacutecision se fait beaucoup plus vite raquo
Cette derniegravere preacuteconise de responsabiliser davantage les individus afin quils soient en
mesure de reacutepondre plus rapidement aux eacutevolutions du marcheacute aussi bien pour sajuster au
marcheacute que pour en saisir les opportuniteacutes
laquo Responsabiliser les gens que la prise de deacutecision ne se fasse pas en haut Qlle les gens prennent un peu plus de risque Reacuteagir au marcheacute raquo
118
laquoIl ny a pas de mise agrave pied chez Thales On est en reacutecession cest la crise eacuteconomique Ca peut ecirctre lieacute au fait de ne pas vouloir perdre des compeacutetences Mais ce nest pas toutes les compeacutetences quon peu garder On livre 30-40-50 de moins je donne des exemples theacuteoriquement ca prend moins de monde Mais des mises agrave pied chez Thales cest pour ca que je dis que les avantages ici sont assez extraordinaires Parce que moi je suis passeacutee a travers Air Canada protection de la loi de la faillite diminution des salaires de 10 on enlegraveve des semaines de vacances raquo
542 La notion de groupe
Bien que la question ait eacuteteacute poseacutee la structure organisationnelle est tregraves peu ressortie dans
les reacuteponses des personnes intervieweacutees De ce fait elle ne semble pas ecirctre importante dans
lesprit des reacutepondants En revanche le concept de groupe semble ecirctre plus fort On retrouve
la notion de groupe agrave travers linfluence quil peut avoir dans la maniegravere de travailler des
employeacutes Le directeur geacuteneacuteral du site de Montreacuteal exprime lideacutee que Thales est un groupe agrave
part entiegravere malgreacute sa preacutesence internationale et la relative autonomie des divisions La
socieacuteteacute nest en aucun cas une holding financiegravere
laquo Alors nous on est un groupe qui deacutecide Apregraves derriegravere vous avez des holdings financiegraveres et Thales nest absolument pas une holding financiegravere Donc clairement Thales nest pas une holding financiegravere et notre preacutesident avait clairement mis ccedila en place quand on a commenceacute agrave grossir Donc on est dans un scheacutema centraliseacute et on a deacutecomposeacute ccedila en morceau et chaque morceau a une relative autonomie raquo
On retrouve limportance du groupe dans les processus communs deacuteclineacutes dans
lensemble des divisions et des uniteacutes Les teacutemoignages du directeur geacuteneacuteral du site de
Montreacuteal mettent en eacutevidence le fait que peu importe lendroit ougrave lon se trouve chez
Thales on doit retrouver les mecircmes processus Que lon soit sur un site en France ou agrave
Montreacuteal on retrouve par exemple le mecircme processus strateacutegique SBPI et SBP2 Les
eacuteleacutements communs comme des reacutefeacuterentiels partageacutes la gestion des ressources humaines
geacuteneacuteraliseacutees agrave tous les sites du groupe ont clairement eacuteteacute voulu identiques par la direction de
Thales pour renforcer la notion de groupe Les processus communs sont un moyen
doptimiser les synergies entre les produits et leur multidomesticiteacute Ces processus communs
sont neacutecessaires pour Jefficaciteacute globale du groupe
119
laquo Cest une vraie volonteacute qui est une volonteacute neacutecessaire pour gagner de largent pour faire simple Nous on cherche agrave optimiser notre systegraveme avec un scheacutema quon appelle multidomestique Le principe est assez simple on essaie de faire en sorte dutiliser toutes les technologies possibles en eacutetant proche des clients proches des partenaires et proche des fournisseurs eacuteventuels et en essayant surtout de faire des synergies et de ne pas dupliquer les efforts [ ]
laquo [ ] donc si on veut que tout ceci soit efficace et fonctionne bien on a besoin davoir des proceacutedures commlll1es des reacutefeacuterentiels communs des visions communes de ce quil faut faire Et si on veut en plus que les gens puissent bouger un peu partout il faut quils retrouvent quils soient agrave Meudon agrave Montreacuteal ou en Californie il faut le mecircme reacutefeacuterentiel le mecircme fonctionnement afin quils sadaptent facilement et quil y ait de lefficaciteacute raquo
Le poids du groupe est fort dans la prise de deacutecision et les orientations strateacutegiques de la
division La prise de deacutecision est centraliseacutee par le groupe et parfois par les divisions Cela
sexplique par le fait que le groupe deacutetient les budgets de financement Cet eacuteleacutement lui
confegravere un pouvoir de vie ou de mort sur les projets agrave venir La division dispose des fonds
quelle octroie ou non agrave ses uniteacutes pour deacutevelopper des affaires Les uniteacutes preacutesentent par le
biais du directeur de site les opportuniteacutes du marcheacute local La direction prend la deacutecision de
donner les moyens pour deacutevelopper laffaire ou non au regard des informations fournies par
les uniteacutes ou les sites sur les marcheacutes locaux nous explique la directrice strateacutegie et
deacuteveloppement daffaires du site de Montreacuteal
laquo Oh oui on la (influence du groupe) ressent Cest eux qui ont le budget On a une certaine autonomie du point de vue gestion de programme et tout ccedila Mais la seacutelection des opportuniteacutes je ne peux pas dire quon est autonome agrave 100 On a une certaine influence du groupe Ils vont dire non nallez pas dans cette direction la allez plus dans lautre Pas ce client lagrave plus un autre raquo
laquo La prospection ccedila cest notre domaine ccedila on est autonome agravel00 On leur dit voila ce quon voit voila les opportuniteacutes voila la marge de profit quon pourrait avoir on fournit tous les chiffres les budgets et tout ccedila Et eux vont prendre la deacutecision finale mecircme une opportuniteacute qui peut ecirctre tregraves tregraves inteacuteressante si politiquement ils ne la voient pas ccedila peut avoir un impact sur dautres affaires en France ils vont nous dire de ne pas y aller raquo
Cette derniegravere insiste sur le fait que le groupe constitue un soutien important pour une
uniteacute comme Montreacuteal Elle peut permettre de deacutepasser des difficulteacutes financiegraveres ou de
traverser des peacuteriodes de crise sans trop ecirctre affecteacute III mettre agrave pied ses employeacutes Pour elle
120
il est donc nonnal que le groupe ait un pouvoir important dans le choix des programmes agrave
deacutevelopper
laquoTu sais agrave un moment donneacute tu nes plus capable de payer tes gens Je dis par exempleje ne dis pas que cest le cas de Thales mais tu as une petite PME tu as 100 personnes les revenus rentrent moins cest logique agrave un moment donneacute tu nes plus capable de payer tes gens Lavantage decirctre dans un grand groupe cest que souvent tu peux geacuterer la crise pendant 1 an ou 2 Cest un avantage de travailler dans un grand groupe raquo
Le pouvoir de deacutecision aux mains des dirigeants est parfaitement accepteacute cependant la
directrice strateacutegie et deacuteveloppement daffaires de Montreacuteal nous reacutevegravele que le manque dune
complegravete autonomie dans le choix des programmes peut creacuteer un sentiment de frustration
chez les employeacutes des uniteacutes Dapregraves elle les deacutecisions prisent par la direction ne
correspondent pas toujours aux attentes des eacutequipes locales La direction peut refuser un
projet perccedilu comme une veacuteritable opportuniteacute agrave ne pas manquer pour les eacutequipes locales A
contrario le group~ peut inciter une eacutequipe locale agrave aller deacutevelopper une affaire sur laquelle
elle ne serait pas alleacutee comme lillustre la citation ci-dessous
laquo [ ] sur certaines opportuniteacutes moi je serai alleacutee et puis jai eacuteteacute empecirccheacutee de la France Dautres que moi je ny serai pas alleacutee Ccedila peut ecirctre frustrant parce que les gens ici voient clair Ils disent pourquoi on va lagrave-dessus ce nest pas rentable Long temps il faut voir Alors il y a certaines choses du groupe ougrave on nest pas au courant non plus et comme je tai dis on a quand mecircme des budgets restreints quil faut respecter raquo
Malgreacute la distance qui existe entre certains sites et le siegravege social la notion de groupe
semble avoir gardeacute toute sa force Dapregraves le directeur geacuteneacuteral du site de Montreacuteal le groupe
a conserveacute son importance dans la gestion de son site au quotidien malgreacute la distance et
leacuteloignement geacuteographique de la maison megravere
laquo Le point qui est un peu compliqueacute cest quon est quand mecircme ici eacuteloigneacute de la maison megravere Donc agrave 5000 km avec un fuseau horaire qui nest pas le mecircme cest moins naturel de penser agrave ce que fait le groupe et les grandes reacuteflexions du groupe et on a tendance si on ne prend pas garde agrave deacutevelopper nos propres solutions et deacutemarrer dans des scheacutemas qui deviennent des particulariteacutes locales raquo
Ce lien relativement fort que lon retrouve entre le site de Thales agrave Montreacuteal et le reste du
groupe est cultiveacute en partie par le directeur geacuteneacuteral du sile agrave Montreacuteal L1 directrice strateacutegie
et deacutevcloppement daffaire de Monlreacuteal nous explique que ce dernier travaille en eacutetroite
121
collaboration avec la direction (notamment en videacuteoconfeacuterence) pour se tenir informeacute de ce
qui se passe dans le groupe En organisant reacuteguliegraverement des reacuteunions il est en mesure de
relayer les informations importantes agrave ses employeacutes La directrice communication interne et
externe complegravete cette ideacutee
laquo La personne qui fait le lien cest vraiment Alain Toutes les deux semaines on a une reacuteunion et il nous dit ce qui se passe sil y a eu dautres choses raquo
laquo Les informations pertinentes sont eacutegalement relayeacutees agrave lensemble des employeacutes lors des TeamBrief directement par le DG Lavantage dune structure comme Thales agrave Montreacuteal est quAlain peut sadresser directement agrave tous les employeacutes une fois par moisraquo
Elle ajoute aussi que la structure matricielle du groupe impose aux individus davoir des
responsables fonctionnels en France et de ce fait renforce le controcircle de la maison megravere et du
groupe sur leurs entiteacutes agrave leacutetranger
laquo Comme cest une organisation qui est matricielle on a tous des rapports avec la France Moi mon patron matriciel il est en France Comme cest une organisation qui est matricielle on na pas le choix de se rattacher au groupe On fait parti du grouperaquo
543 Linfluence du groupe sur la prise de deacutecision
Les sites ont une certaine autonomie Le directeur de chaque site Joue le rocircle
dintermeacutediaire entre son site et la direction Il une double casquette sa premiegravere mission est
de faire appliquer les politiques du groupe et de veiller agrave ce que son site les respecte Il
applique les directives du groupe et relayer les informations importantes agrave ses employeacutes
Dans la mesure ougrave les sites les projets des sites sont financeacutes par le groupe ces derniers sont
deacutependants de la direction du groupe pour deacutevelopper leur affaire et choisir les programmes
sur lesquels ils souhaitent faire des appels doffre Les eacutequipes dans les sites locaux
preacutesentent les affaires perccedilues comme des opportuniteacutes agrave leur directeur de site Il est en
charge de les repreacutesenter agrave la direction du groupe qui prend la deacutecision Donc le choix final
revient agrave la direction du groupe Cependant il est agrave noter que si le directeur du site nest pas
en accord avec un choix daffaires et quil ne souhaite pas deacutevelopper Je projet le projet ne se
rera pas Les citations ci-dessous du directeur geacuteneacuteral du site de Thales Montreacuteal en lont eacutetal
122
laquo Moi je suis supposeacute avoir une strateacutegie et porter dans Thales la strateacutegie des avions daffaires Donc cest moi qui preacutesente au groupe les programmes sur lesquels je pense quil faudrait investir sur lesquels il faut y al1er ne pas y al1er Et je propose une strateacutegie Le groupe dans sa grande sagesse deacutecide soit de me suivre et de me dire cest bien cest ccedila qui faut faire soit de me dire dans certains cas oui cest une bonne ideacutee mais je nai pas largent ou bien je crois toujours que ce nest pas une bonne ideacutee il faut passer agrave autre chose Donc voilagrave je suis le laquo deacutecideurraquo dans le sens ougrave cest moi qui laquo choisiraquo dans mon business les choses ou je veux al1er et ne pas al1er si moi je deacutecide de ne pas y aller ccedila nira pas plus loin Par contre je suis quand mecircme tributaire des capaciteacutes dinvestissement du groupe Je suis quelque part une petite PME de 150 personnes Quand il sagit dinvestir 20 mil1ions deuros 30 mil1ions deuros 50 millions deuros il faut quand mecircme que je sois backeacute Cest quand mecircme une capaciteacute centrale plus importante que les financements que je peux avoir en interne raquo
laquo Si je fais bien mon travail je dois expliquer agrave ma direction geacuteneacuterale ou les sont endroi ts ougrave il faut al1er ou ne pas al1er quelle est la logique du marcheacute et quel1e strateacutegie il faut avoir pour avoir cette strateacutegie de marcheacute Apregraves il y a deux eacutecoles Soit la direction geacuteneacuterale ne me crois pas et la ccedila ne dure pas longtemps parce quils vont me remplacer soit deuxiegraveme vision des choses la direction me croit et a tendance agrave me suivre Comme je suis encore lagrave on peut penser que jai une certaine creacutedibiliteacute dans le groupe maintenant le groupe agrave un moment il ne peut pas investir partout et il doit deacutecider mecircme si votre ideacutee est tregraves bonne et bien il y a une autre ideacutee qui est peut-ecirctre un peu meilleure et aujourdhui compte tenu du budget quon a on fait ou on ne fait pas raquo
Il preacutecise que son influence aupregraves de la direction peut aussi deacutependre de la conjoncture
eacuteconomique et de son activiteacute
laquo Il ne faut pas se raconter des histoires de la reacutealiteacute du marcheacute Parce quil Y a quelques mois ou anneacutees jeacutetais dans un processus ougrave le marcheacute du business jet eacutetait extrecircmement dynamique et tout le monde avait envie dy al1er Il se trouve que ponctuellement dans les quelques mois qui viennent de se passer tout ceci vient de seacutecrouler comme un chacircteau de cartes mecircme si demain ccedila va repartir et demain ccedila va repartir tregraves fort parce quon le sait bien la logique elle est conune ccedila En ce moment forceacutement jai un peu moins deacutecoute quand jexplique quil faut investir massivement dans les business jet Donc les contraintes eacuteconomiques exteacuterieures font aussi partie inteacutegrante de la discussion raquo
123
544 Le partage comme valeur
Le partage des connaissances est une des valeurs du groupe Il est quasiment obligatoire
entre les individus A ce titre les valeurs sont incluses dans les politiques de ressources
humaines prennant en consideacuteration cette valeur dans leacutevaluation demployeacutes nous explique
le manager en deacuteveloppement du plan strateacutegique Dapregraves ce dernier une forte
sensibilisation sur la notion de partage est faite aupregraves des employeacutes
laquo Deacutejagrave il faut savoir que le partage de connaissance est une valeur dans le groupe En termes de management cest quelque chose qui est encourageacute recommandeacute et qui fait parti des objectifs permanents de chacun des employeacutes Il y a une sensibilisation qui a eacuteteacute faite et qui est entretenue sur le fait que le partage de la connaissance doit faire partie des valeurs premiegraveres pour chaque salarieacute Donc ccedila cest un peu de la theacuteorie mais je pense que quand mecircme les gens ont ccedila agrave lesprit Cest important parce que quelquun qui agrave la limite ferait absolument bien son travail sans partager on va lui faire comprendre que ce nest pas la faccedilon de travailler quon souhaite On sensibilise vraiment les personnes sur le fait de partager linformation de communiquer par exemple si on est alleacute sur un salon quon a rencontreacute des gens clients etc ccedila peut ecirctre faire des comptes rendus des rapports ccedila peut ecirctre une faccedilon qui est dailleurs encourageacutee den parler avec les collegravegues et den parler de la faccedilon quon jugera la mieux adapteacutee Ce que ccedila veut dire aussi cest quon encourage les gens agrave aller chercher de linformation cest-agrave-dire agrave ne pas rester dans son coin mais agrave rester en veille active vis-agrave-vis de lexteacuterieur raquo
545 La notion de client
La notion de client est une notion qui est ressortie agrave travers trois dimensions (1)
Lobsession du client est une autre des valeurs du groupe Servir le mieux possible le client
est lobjectif que sest fixeacute Thales On retrouve cette proximiteacute avec le client dans la notion
de partenariat ou la relation client fournisseur est tregraves forte Clients et fournisseurs travaillent
en eacutetroite collaboration Les clients de par leurs besoins et exigences peuvent donc avoIr
tendance agrave orienter les affaires de Thales
Une autre notion de client apparaicirct mais au niveau interne Le processus de deacutecision est
tregraves centraliseacute Cette volonteacute de controcircler les programmes peut se justifier par lun des
eacuteleacutements de sa strateacutegie qui consiste agrave pousser au maximum lutilisation des technologies
124
deacuteveloppeacutees au sein du groupe et deacutevelopper la multi domesticiteacute Un site peut devenir (2)
client dun autre site Cela semble fonctionner dans la mesure ougrave 50 du chiffre daffaires se
fait en interne affirme la directrice strateacutegie et deacuteveloppement daffaires de Montreacuteal
laquo Il faut vendre son produit agrave linterne [ ] Nous on fait autant de vente agrave linterne quon en fait agrave lexterne Alors il faut convaincre que notre projet est bon il ny a rien de gagneacute raquo
Le directeur geacuteneacuteral du site de Thales Montreacuteal complegravete lideacutee de sa collegravegue en ajoutant
quil est donc important pour un site de pouvoir conunercialiser sa technologie de lexposer
au maximum au regard et agrave la connaissance de leurs collaborateurs Il existe une notion de
client agrave linterne qui preacutesente un double avantage Tout dabord il maximise lutilisation des
technologies du groupe Si un site se trouve confronteacute agrave un problegraveme les eacutequipes de
recherche vont regarder en prioriteacute si une solution a deacutejagrave eacuteteacute deacuteveloppeacutee par le groupe Si
cest le cas leacutequipe de recherche doit dabord lutiliser avant den deacutevelopper une nouvelle
Le second avantage reacuteside dans le fait que plus les technologies du groupe sont connues plus
leur utilisation est maximale et elles sont donc optimiseacutees Cela permet de faire circuler la
connaissance de conserver une certaine coheacuterence et controcircle dans le deacuteveloppement des
technologies au sein du groupe La citation ci-dessous appuie lideacutee deacuteveloppeacutee
laquoNous on cherche agrave optimiser notre systegraveme avec un scheacutema quon appelle multidomestique Le principe est assez simple on essaie de faire en sorte dutiliser toutes les technologies possibles en eacutetant proche des clients proches de partenaires et proche des fournisseurs eacuteventuels et en essayant surtout de faire des synergies et de ne pas dupliquer les efforts Donc on deacutecide agrave un moment quand on veut travailler avec Bombardier on simplante au Canada aupregraves de Bombardier et on a geacuteneacuteralement des canadiens parce que ccedila coucircte moins cher de travailler avec des canadiens que depuis la france De la mecircme faccedilon quand on a envie de travailler avec la marine australienne on travaille en eacutetant une socieacuteteacute australienne agrave Sydney ou a Canberra avec des locaux australiens Et la dedans on essaie de faire en sorte quune fois pour toutes dans tel endroit dans le monde on va deacutevelopper tel ou telle technologie On fait aujourdhui des conunandes de vols davions agrave Montreacuteal et nulle part ailleurs quagrave Montreacuteal pour le beacuteneacutefice de Gulfstream aux US Bombardier ici et dautres socieacuteteacutes dans le monde et il y a un endroit ougrave on fait les commandes de vol Cest la meilleure faccedilon de fonctionner Et si on veut quon puisse travailler comme ccedila facilement nous on deacutefinit les besoins quon a en mesure en Hardware on demande agrave Meudon et ccedila fonctionneraquo
laquoIl ne faut surtout pas quon saventure nous agrave mettre notre solution particuliegravere Donc jai imposeacute ici et cest un vrai acte de pression manageacuteriale de dire voila eommenl ccedila va se passer VOliS allez prendre les oulils qui so1l1 deacuteveloppeacute par le groupe qui sont mis agrave disposition Ce sont ces outils-lagrave et pas autre chose Vous allez
125
achetez des licences software des produits sur leacutetagegravere quon va vous proposer et cest tout Et on ne sortira pas de lagrave Parce que si on laisse les ingeacutenieurs ce sont des gens tregraves intelligents et qui ont une eacutenOlme faciliteacute agrave imaginer toutes les solutions du monde raquo
Cette notion de client en interne est donc importante Elle pelmet de conunercialiser au
maximum les teclmologies produites Elle est encore plus profonde dans certains sites conune
agrave Montreacuteal ougravela culture diffeacuterente se traduit par des diffeacuterences dans la notion de client chez
les montreacutealais Thales Montreacuteal est composeacute dune majoriteacute de montreacutealais bien que la
direction du site soit composeacutee agrave 50 de franccedilais et de 50 de queacutebeacutecois En dautres
termes il sagit dune entreprise franccedilaise Thales implanteacutee agrave Montreacuteal ougrave lenvironnement
daffaires est un environnement Nord Ameacutericain De ce fait des diffeacuterences reacutesultent de type
culturel dans le rapport agrave la hieacuterarchie la maniegravere de conununiquer dans la maniegravere de geacuterer
les affaires et certaines notions de business conune la notion de client ou lapproche dans le
travail Les Nord ameacutericains semblent plus pragmatiques conune le fait ressortir la directrice
strateacutegie et deacuteveloppement daffaires de Montreacuteal
laquo On fonctionne agrave la nord ameacutericaine Les eacutechanges sont beaucoup plus directs la prise de deacutecision se beaucoup plus facilement ici agrave linterne Cest sur quon a des contraintes Mais cest normal on fait parti dun gros groupe Mais en geacuteneacuteral ca va tregraves bienraquo
Bien que le franccedilais soit une des langues officielles au Queacutebec et la plus parleacutee de la
province il nempecircche que lenvironnement daffaire nest ni franccedilais ni europeacuteen Cette
diffeacuterence de contexte se ressent dans la maniegravere de travailler ougrave agrave titre dexemple agrave travers
la notion de client Cette notion est plus profonde pour les Queacutebeacutecois que pour les Franccedilais
Elle ne se limite pas agrave son aspect financier agrave savoir vendre des produits agrave linterne Cette
notion existe aussi agrave travers la hieacuterarchie comme le teacutemoigne la directrice strateacutegie et
deacuteveloppement des affaires du site de Montreacuteal En effet les employeacutes doivent pouvoir
obtenir tout le soutient de leur managers dans la mesure ougrave les employeacutes sont (3) les
laquo clientsraquo des managers Concregravetement cela signifie que les managers doivent fournir les
moyens neacutecessaires agrave leurs employeacutes afin que ces derniers puissent leur fournir le meilleur
travail possible comme elle lexplique ci-dessous
laquo Cest le clienl qui me fait vivre El il ya la notion de client agrave linterne que je trollve que chez les franccedilais ils ne lont pas Agrave linterne il y a une notion de client Moi mes
126
clients cest les gens des ventes Cest les gens des ventes Mais moi je suis la cliente du leacutegal des ressources humaines fait queux doivent me servir Et en France ils nont pas cette notion-lagrave de client agrave linterne En France le patron tu dois le servir Ici cest le contraire Le patron doit te servir pour que tu performes pour quil puisse bien paraicirctre Alors cest une mentaliteacute complegravetement diffeacuterente Alors javais dit ccedila agrave Alain je suis ta cliente il ma dit non cest toi qui est ma cliente je lui ai dit non non non Cest une grosse diffeacuterence Parce que si les finances moi jattends et il me dit je le ferai quand jaurais compleacuteteacute mes trucs je lui dis oui mais je suis ta cliente il faut que tu me le fasses Cest toute cette notion-lagrave qui est diffeacuterente Et puis moi je crois quon a la bonne version Moi mes deux gars je suis agrave leurs pieds pour les servir parce quils me donnent tout ce que jai besoin pour mieux reacuteussir Alors tout ce quils ont besoin de la formation des outils et tout ccedila il faut que je leur donne pour quils soient capables deacutevoluer Il ne faut pas quils aient le sentiment quils me servent moi Comme ccedila ils peuvent eacutevoluer et ils peuvent monter raquo
A cela sajoute la diffeacuterence de perception du client consideacutereacute comme Roi dans
lenvironnement daffaire de type Nord Ameacutericain Cela se traduit concregravetement par
lobsession du client qui doit ecirctre satisfait quelques soit les circonstances jusquau quasi
deacutevouement La directrice strateacutegie et deacuteveloppement des affaires introduit cette diffeacuterence
Dapregraves elle la philosophie daffaire des Franccedilais est de servir le client mieux possible afin
de le fideacuteliser et le satisfaire mais dans une moindre mesure que dans la philosophie Nordshy
Ameacutericaine
laquo Bah en France le client est chanceux quon lait accepteacute ici nous on se plie en 4 pour aller chercher un client La France est beaucoup plus politiseacutee ici beaucoup moins Ca cest vraiment mon impression personnelle Ici le client est roi ou presque tandis que lagrave-bas le client il faut en prendre et puis en laisserraquo
laquo Cest un environnement daffaire diffeacuterent Ccedila influence aupregraves des clients aussi On ne travaille pas avec les clients agrave la franccedilaise La personne avec lesprit franccedilais qui arrive pense travailler ici comme on travail en France et bah ce nest pas le cas Le client a raison Ici le client est de lautre cocircteacute de la rue Si ccedila ne tenait quagrave moi je serais tous les jours chez le client pour le voir Mais ccedila ne se fait pas Tandis que les Franccedilais vont dire que si le client a besoin de nous il va venir cogner agrave notre porte Nous non on va cogner agrave la porte on est bon venez faire affaire avec nous Donc cest des mentaliteacutes comme ccedila qui sont diffeacuterentes et souvent les Franccedilais quand ils arrivent ils voient comment la mentaliteacute est nord-ameacutericaine Ils adorent la mentaliteacute nord-ameacutericaine Sil plier sy confondre sy mellre cest quelque chose de diffeacuterent Cest plus difficile raquo
127
Tableau 54 Synthegravese des reacutesultats du thegraveme sur la structure organisationnelle et le mode de management
Eacuteleacutements manageacuteriaux Avantages Inconveacutenients
Cest une structure lourde et
Structure organisationnelle matricielle et en division
Elle permet leacutechange et le travail collaboratif entre les individus et une gestion par pays pour mieux cerner et geacuterer les particulariteacutes locales
compliqueacutee qui ralentit la prise de deacutecision due aux nombreux paliers hieacuterarchiques Elle peut constituer un frein agrave la reacuteactiviteacute et la compeacutetitiviteacute de la socieacuteteacute
Diminue la reacuteactiviteacute et la Apporte un fort soutien compeacutetitiviteacute de lentreprise financier agrave tous les sites du Les deacutecisions prises par le
Plise de deacutecision centraliseacutee groupe tout en assurant de la groupe peuvent aller agrave coheacuterence dans sa strateacutegie lencontre des reacutealiteacutes globale de deacuteveloppement perccedilues par les marcheacutes
locaux
Elle incite les individus agrave collaborer eacutechanger Le fait
La valeur de partage que le partage soit une des valeurs du groupe permet dinclure leacutechange dans les modes de fonctionnement
La notion de client en interne permet de commercialiser les technologies deacuteveloppeacutees au sein du groupe afin de maximiser les synergies et
Notion de client reacutepondre agrave la strateacutegie de multidomesticiteacute La notion de client au sein des eacutequipes permet dameacuteliorer la productiviteacute des individus Les pratiques manageacuteriales
Conclusion ciu thegraveme sont un soutien agrave la structure organisationnelle en place
128
55 Preacutesentation des reacutesultats sur la gestion des ressources humaines
Les individus sont au cœur de lentreprise Thales dans la mesure ougrave se sont les hommes
qui deacutetiennent la connaissance principal capital de la socieacuteteacute Dans le cas preacutesent geacuterer la
connaissance consiste agrave geacuterer les compeacutetences des individus qui les possegravedent Plusieurs
sous eacuteleacutements sont ressortis des reacuteponses des reacutepondants la reconnaissance les people
review la formation ainsi que la mobiliteacute Tout dabord Thales utilise un premier moyen Il
sagit de la reconnaissance de ses compeacutetences
551La reconnaissance
La reconnaissance des compeacutetences permet de valoriser la connaissance Lidentification
des connaissances strateacutegiques ouvre la possibiliteacute dune gestion des connaissances
particuliegraveres et de valeur notamment en faisant appel agrave la gestion des experts
La gestion des experts est un mode de gestion dont le but est de favoriser un certain type
de connaissance et de faire eacutevoluer ces connaissances les deacutevelopper les conserver les faire
circuler ou encore les creacuteer Cela peut aussi se traduire par la volonteacute de ne pas transmettre
une connaissance jugeacutee obsolegravete avec le temps Dans ce cas les compeacutetences des individus
peuvent ecirctre transformeacutees de maniegravere agrave les garder utiles pour lentreprise jusquagrave leur deacutepart
de la socieacuteteacute La formation y joue alors un rocircle important nous explique ci-dessous lancien
directeur de la division aeacuteronautique
laquo Vous avez en quelques anneacutees 5 agrave 10 ans des gens qui deviennent obsolegravetes Mais bon on les forme on les transforme on les ameacuteliorer Mais vous avez aussi des experts qui ne sont plus du tout utiles On le voit venir donc on peut le geacuterer on ne les remplace pas Ils partent agrave la retraite ils sont toujours experts mais on ne leur dit pas parce quen geacuteneacuteral ils ne sen rendent pas bien compte que leur expertise nest plus utile Et puis cest le mouvement naturel des choses raquo
laquo 11 faut en faite les deacuteprogrammer et les reprogrammer Donc cest des programmes tregraves lourds de formation raquo
129
Il explique en quoi la mise en place dune double eacutechelle deacutevaluation permet une gestion
des connaissances strateacutegiques Dapregraves lui elle permet dutiliser des leviers comme une
politique de reacutemuneacuteration favorable aux experts pour les inciter agrave mieux travailler Les
individus travaillent ensemble partagent leur savoir et le transmettent aux plus jeunes Ces
derniers sont formeacutes pour assurer la relegraveve et dune certaine maniegravere la peacuterenniteacute des
connaissances strateacutegiques de lentreprise
laquo Quand on a des experts particuliegraverement pointus et bien identifieacutes on veille agrave ce quils soient entoureacutes de gens plus jeunes en nombre suffisant pour quil en eacutemerge un vrai bon agrave partir de ce paquet pour que la peacuterenniteacute de lexpertise soit garantit Alors ccedila ne marche pas trop mal parce quon ne sest jamais retrouveacute coinceacute de maniegravere strateacutegique au niveau du groupe ccedila ne sest jamais vu et ccedila fait quand mecircme une petite centaine danneacutees que lon fait ce meacutetier-lagrave et on en a vu passer raquo
Plusieurs moyens pour la gestion des compeacutetences permettant in fine de valoriser la
connaissance ont eacuteteacute eacutevoqueacutes par les reacutepondants Il sagit du (1) processus des people review
de la (2) formation (3) de la mobiliteacute
552 La gestion des compeacutetences les People review
Le directeur de leacutevolution des compeacutetences explique en quoi les people review sont un
processus deacuteterminant pour la gestion des compeacutetences Il preacutecise que cest un processus
biannuel qui consiste agrave faire un eacutetat des lieux des ressources humaines au cas par cas Ce
processus permet de suivre de tregraves pregraves et reacuteguliegraverement leacutetat des connaissances relativement
aux besoins deacutefinit dans les plans strateacutegiques et danticiper deacuteventuelle deacuteperdition de
connaissance ou dexpertise
laquo Le principe de la people review cest quon fait un eacutetat des lieux des effectifs chaque anneacutee on identifie les gens qui sont agrave risque les gens qui doivent progresser ou lorsque la performance nest pas bonne Donc on sait se dire lagrave il faut quon commence agrave faire quelque chose On le fait au cas par cas raquo
Le people review est un moyen de faire du deacuteveloppement professionnel tout en controcirclant
les connaissances strateacutegiques des individus de maniegravere tregraves preacutecise
130
553 La formation
Dapregraves les reacutepondants la formation tregraves souvent citeacutee comme eacutetant un moyen de creacuteer de
la connaissance La formation est importante souligne lancien directeur de la division
aeacuteronautique Il preacutecise que chez Thales entre 3 et 4 de sa masse salariale sont investis pour
former leurs employeacutes
laquo On est dans les gros pourcentages en investissement 3 agrave 4 de la masse salariale investit dans la formationraquo
Dune maniegravere geacuteneacuterale la formation porte sur les processus de lentreprise nous preacutecise
la directrice strateacutegie et deacuteveloppement des affaires de Montreacuteal Pour elle la socieacuteteacute ne
propose que tregraves peu de formation technique Elle peut permettre aux employeacutes de faire de la
formation continue mais le plus souvent les individus sont responsables de leur formation
technique
laquo Ils vont faire la formation pour suivre les processus Cest bien ccedila donne une ideacutee ou aller le processus cest un outil Il taide Mais nourrir le processus avec des connaissances ccedila cest agrave toi de le faire raquo
Lentreprise y contribue en confrontant les individus dans leur travail au quotidien Ils
creacuteent de la connaissance et deacuteveloppent une expertise dans leur travail au quotidien comme
nous lexplique le directeur de la RampD France et le directeur technique
laquo Le fond de leur expertise ils lapprennent dans le travail lis lont naturellement Ca cest applicable quelque soit la technologie En geacuteneacuteral on ne cherche pas plus agrave deacutevelopper la speacutecialiteacute de la personne Ccedila vient tregraves naturellement Il le devient parce que cest son travail quotidien donc ccedila lui donne son meacutetier On le confronte plutocirct dans sa capaciteacute agrave travailler avec des gens dautre speacutecialiteacute agrave deacutecouvrir dautres domaines agrave comprendre ougrave va la socieacuteteacute raquo
laquo On est dautant plus expert quon a eacuteteacute confronteacute agrave des situations difficiles Donc quelquun quon veut faire devenir expert on va commencer agrave reacutefleacutechir agrave la nature des situations auxquelles ont veut le confronter 11 faut le mettre devant des choses tregraves dures pour quil eacutechoue un peu et ensuite quon laide agrave trouver il grandit et la fois dapregraves on le met devant des trucs plus durs et donc ccedila ccedila sorganise parce quon ne peut pas mettre nimporte qui devant nimporte quelle difficulteacutes Donc la mise en situation cest aussi important raquo
La lormation constituc aussi un bon moycn de creacuteer de la connaissance ct dc la fairc
circuler dans la mesure ougrave les individus sont ameneacutes agrave se rencontrer et agrave travailler ensemble
131
le temps dune formation Pour le directeur de division cette mesure favorise les rencontres
entre les individus et dune certaine maniegravere peut contribuer au deacuteveloppement des reacuteseaux
laquo On encourage la creacuteation de reacuteseaux par la formation on met les gens ensemble dans une salle on les forme et apregraves ils se cOlillaissent et ils se teacuteleacutephonent Oui cest calculeacute certains en sont conscients dautres non raquo
laquo Donc un des processus de transfert de connaissance quon a cest les processus tregraves lourds de formation raquo
Le directeur en deacuteveloppement professionnel nous fait part dune politique particuliegravere en
termes de formation pour les experts ougrave des programmes de formations leurs sont
complegravetement adapteacutes La llUgravese agrave jour des connaissances des experts semble donc ecirctre un
sujet important pour la socieacuteteacute de par son programme de formation speacutecialiseacute pour experts et
les diffeacuterents niveaux hieacuterarchiques dexperts
laquoli y a des actions en formation ougrave agrave partir dun certain niveau il y a deux niveaux de formation qui sont du management orienteacute expert Ca agrave deux niveaux le 1er ccedila doit ecirctre 2 semaines et pour le niveau le plus haut de lordre de 3 semaines de cours dont 1 semaine de leaming expeacutedition aller agrave leacutetranger 1 semaine dans un pays assez lointain des bases ccedila a eacuteteacute deux fois la Suegravede une fois le Canada la Coreacutee et lagrave-bas cest rencontrer des universiteacutes des entreprises donc agrave la fois cest du team building et agrave la fois deacutecouvrir et voir dautres modes de fonctionnement raquo
laquo Mais il a dautres formations qui ont des ambitions moins eacuteleveacutees pour des experts de niveau en dessous Ce sont des cycles annuels mais tout le monde ne va pas en formation tous les ans Cest le management local par deacutecision commune avec la hieacuterarchie technique et le management geacuteneacuteral RH qui deacutecident de qui va en formation en fonction de ce qui a eacuteteacute eacutevoqueacute retenu expliciteacute au cours des entretiens de deacuteveloppement professionnel qui permet tous les ans au collaborateur et agrave sa hieacuterarchie dexprimer des souhaits deacutevolution et des perspectives raquo
554 La mobiliteacute
Enfin la mobiliteacute semble ecirctre dapregraves le directeur en deacuteveloppement professionnel un
outil fortement utiliseacute pour faire circuler linformation Cest une des valeurs du groupe La
mobiliteacute preacutesente deux avantages Tout dabord elle permet aux individus de changer de
132
poste ou de domaine tout en restant dans la socieacuteteacute De ce fait les connaIssances et
lexpertise demeurent au sein du groupe et restent disponibles en cas de besoin
laquoOn procircne la mobiliteacute Quand quelquun eacutevolue dans le groupe il reste dans le groupe Donc si jamais il avait une connaissance compeacutetence particuliegravere il est toujours possible de faire appel agrave lui parce quil y a une certaine solidariteacute Ce nest pas parce quil est parti quil ne transmettra pas sa connaissance Vous avez ducirc voir agrave ce titre lagrave les valeurs du groupe Le partage des connaissances est une des valeurs fondamentales du groupe ccedila et le travail en eacutequipe cest le fondamental sur lequel sappuie notre politique raquo
Ensuite le directeur du site de Montreacuteal ajoute que la mobiliteacute permet aussi de casser les
routines des individus en les mettant dans un nouvel environnement Ainsi ils ne perdent pas
leur capaciteacute creacuteative dans leur poste et font eacutevoluer leurs connaissances les enrichissent les
complegravetent en apprennent de nouvelles et beacuteneacuteficient deacutevolutions de carriegraveres inteacuteressantes
Cette pratique provoque la fluctuation qui confronte la routine des individus leurs habitudes
et scheacutemas cognitifs elle pousse agrave la remise en question des bases agrave un questionnement qui
encourage la creacuteation de connaissances (Winograd et Flores 1986 citeacute dans Nonaka 1997)
laquo Alors la mobiliteacute du personnel a eacuteteacute penseacutee agrave plusieurs endroits Pour des raisons de casser la routine forcement quand au bout de 2 ou 3 ans on fait toujours le mecircme meacutetier et bien au bout dun moment on perd en inteacuterecirct on a plus dideacutees nouvelles et donc cest pas mal de faire bouger les gens Moi je suis assez favorable agrave plus agrave la notion de sOltir les gens de leur indeacutependamment de les changer de leur meacutetier de base de les changer de leur espace de tranquilliteacute de les mettre dun service agrave lautre de changer de modifier les choses parce que ccedila donne un peu dair frais reacuteguliegraverement Cest pas mal raquo
laquoApregraves il y a un autre scheacutema qui est impOltant aussi cest dutiliser la mobiliteacute pour pouvoir faire des eacutevolutions de carriegravere inteacuteressante Cest-agrave-dire que les gens au bout dun moment si ils arrivent au bas de leacutechelle et qui y sont toujours 15 ans plus tard cest quand mecircme dommage raquo
Tous ces outils semblent ecirctre efficaces car Thales continue avec les anneacutees agrave ecirctre une
entreprise peacuterenne soutient lancien directeur de la division aeacuteronautique La gestion de ses
connaissances strateacutegiques paraicirct adapteacutee car la socieacuteteacute na jamais eacuteteacute en difficulteacute agrave cause de
ses connaissances strateacutegiques tel que lillustrent les propos ci-dessous
laquo Donc Je problegravemc esl reacutesolu ThaJes a 120 ans dans quelques anneacutees 011 a changeacute des tas de technologies des tas de meacutetiers On a eacuteteacute des experts dans des tas de
133
domaines ou on ne lest plus Ccedila fait 50 ans quon est expert dans des tas de domaines on connaicirct des tas de marcheacutes Ccedila fait 50 ans que des gens prennent leurs retraites tous les ans et on nest pas mort La deacutemonstration est faite que cest geacutereacute raquo
laquo Avant de dire comment je dirais quelle a lutteacute efficacement contre la perte de connaissance parce quon nen souffre pas Elle lutte en identifiant les experts en investissant en formation en organisation pour les entourer de gens compeacutetents qui puissent prendre leur point de connaissances En gros on investit en mettant des ressources pour doublotter raquo
Tableau 55 Reacutecapitulatif des reacutesultats sur le thegraveme des pratiques manageacuteriales
Creacuteation de Circulation des Maintien des connaissances connaissances connaissances
La reconnaissance des connaissances strateacutegiques permet de par La reconnaissance leur identification de mieux les geacuterer Elle se traduit concregravetement
par une gestion des experts La gestion des compeacutetences se fait agrave travers le processus de people review qui consiste agrave revoir reacuteguliegraverement les compeacutetences de
La gestion des lensemble des employeacutes pour deacuteceler les connaissances et compeacutetences compeacutetences potentiellement critiques et danticiper toute
pertelimiter tout risque de perte Elle peut aussi conduire agrave la gestion des experts et agrave la mise en place de plans de succession La formation est un moyen privileacutegieacute et fortement utiliseacute pour encourager la creacuteation de connaissances Elle favorise les
La formation rencontres le travail collaboratif entre les individus qui creacuteent des reacuteseaux Elle preacutesente deux avantages Elle permet de stimuler la creacuteativiteacute des individus en combattant la routine Elle permet aussi en
La mobiliteacute proposant des eacutevolutions de carriegravere dans Thales de conserver les connaissances strateacutegiques au sein du groupe Les diffeacuterents leviers de gestion des ressources humaines mis en place semblent ecirctre efficaces pour creacuteer faire circuler les connaissances et les maintenir car la socieacuteteacute na jamais eacuteteacute
Conclusion du thegraveme coinceacutee dans ses affaires agrave cause dune mauvaise gestion de ses connaissances strateacutegiques Lanticipation est essentielle pour une bonne gestion
134
56 Preacutesentation des reacutesultats sur la culture organisationnelle et sectorielle
Agrave travers les reacuteponses des personnes intervieweacutees plusieurs caracteacuteristiques de Thales
sont une reacuteponse agrave la culture sectorielle Tout dabord le caractegravere strateacutegique de lactiviteacute
aeacuteronautique puis limportance de linnovation et enfin limportance du partage et de la
collaboration
Le secteur aeacuteronautique est un secteur strateacutegique pour tous les pays Tout dabord parce
quil peut fournir des eacutequipements de deacutefense Mais aussi par le ca~actegravere politique quil
revecirct La volonteacute du groupe de conserver une prise de deacutecision tregraves centraliseacutee peut ecirctre un
moyen de garder le controcircle de ses activiteacutes et de ne pas aller agrave lencontre des volonteacutes de
lEacutetat Les enjeux peuvent devenir politiques dans la mesure ougrave les Eacutetats courent apregraves la
supeacuterioriteacute technologique qui leur confegravere une forme de seacutecuriteacute Ces technologies
deviennent des armes non pas au sens propre mais gracircce agrave la capaciteacute de neacutegociation ou
dimpressionisation quelles procurent Bien entendu autour de ces technologies regravegne un
silence absolu puisquelles constituent des armes strateacutegiques pour leurs clients priveacutes ou
publics Concregravetement dans une entreprise comme Thales cela se traduit par des jeux
dinfluences du groupe pour choisir tel ou tel client Au niveau interne cela se traduit par
limportance de la confidentialiteacute autour de tous les projets passeacutes en cours et agrave venir
Dans la mesure ougrave il sagit dun secteur de haute technologie linnovation est au cœur du
secteur aeacuteronautique Cest dailleurs une prioriteacute que lon retrouve chez Thales Cette
importance sexprime notamment agrave travers la strateacutegie deacuteployeacutee par lentreprise dans le
domaine de la recherche et de la technologie qui repose sur une base importante de
chercheurs et dingeacutenieurs 22500 personnes sont engageacutees dans les activiteacutes de RampD sur
plus de 80 sites opeacuterationnels (source Thales) Elle sexprime aussi dans les fonctionnements
en interne qui dans la majoriteacute des cas ont pour but de favoriser la creacuteation la circulation et le
maintien des connaissances La conservation des connaissances semble essentielle
puisquelle constitue une des valeurs du groupe
135
Le partage de la connaissance est lune des valeurs du groupe ce qui lui permet de
continuer agrave anticiper les grandes eacutevolutions scientifiques et technologiques La collaboration
en interne ainsi que les forts partenariats deacuteveloppeacutes avec tous les maillons de la chaicircne de
valeur sont un eacuteleacutement caracteacuteristique du secteur aeacuteronautique En effet les produits
fabriqueacutes sont dune extrecircme complexiteacute tregraves coucircteux et doivent ecirctre dune totale fiabiliteacute
La coopeacuteration et la collaboration entre les diffeacuterents acteurs deviennent donc presque
indispensables Si lon prend lexemple dun systegraveme fourni par Thales agrave Airbus ce systegraveme
doit ecirctre parfaitement adapteacute et reacutepondre aux exigences techniques de lavionneur Il en va de
la seacutecuriteacute des individus dans le cadre dun avion et de la perte dun contrat De ce fait il est
essentiel et donc non surprenant de retrouver tant de partenariat et avec une aussi grande
diversiteacute dacteurs Ces partenariats peuvent aussi se justifier par les eacutenormes coucircts
quengendrent la RampD La recherche conjointe permet le partage des coucircts des risques et des
reacutesultats
Enfin le dernier eacuteleacutement que lon retrouve chez Thales et qui caracteacuterise la culture du
secteur est la notion de complexiteacute La complexiteacute est preacutesente dans plusieurs eacuteleacutements agrave
travers lenvironnement daffaire qui devient de plus en plus difficile agrave geacuterer dans les
produits et marcheacutes qui deviennent nombreux La complexiteacute est aussi lieacutee agrave la taille
grandissante de lentreprise qui sadapte agrave leacutevolution du marcheacute Dans ce nouveau contexte
eacuteconomique Thales sest adapteacute en deacuteveloppant son activiteacute agrave linternational sur de
nouveaux marcheacutes ce qui par la force des choses augmente sa taille et complexifie son mode
de fonctionnement
laquo On se rend bien compte que lentreprise va dans une complexiteacute de plus en plus importante La complexiteacute sest accrue substantiellement depuis une dizaine danneacutees Cest lieacute agrave la taille agrave la preacutesence sur diffeacuterents marcheacutes et dans diffeacuterents meacutetiers On avait avant un meacutetier de deacutefense on a aujourdhui un meacutetier de deacutefense daeacuteronautique daeacuterospatial et seacutecuriteacute Nous eacutetions avant en France on faisait de lexportation Aujourdhui on est en France en GB eux E-U au Canada en Asie etc Tout ccedila a un prix On nest pas deux fois plus efficaces parce quon est deux fois plus gros raquo
La structure matricielle et sous forme de division semble preacutesenter lavantage de reacutepondre
aux ncti viteacutes et agrave l cllironnemenl qu i se eomplcx i lie lout en assurnnl une coheacuterence dans le
fonctionnement dei entreprise
136
57 Synthegravese sur la preacutesentation des reacutesultats
Pour conclure ce chapitre sur la preacutesentation des reacutesultats a permis de mettre en eacutevidence
les moyens mis en place par lentreprise pour geacuterer ses connaissances strateacutegiques et plus
preacuteciseacutement les connaissances techniques Les experts techniques sont une population
privileacutegieacutee par le management Leurs connaissances sont geacutereacutees de pregraves de maniegravere agrave creacuteer
faire circuler et conserver leurs connaissances strateacutegiques
Dapregraves les personnes intervieweacutees lentreprise fait appel agrave des leviers de diffeacuterents
niveaux La structure organisationnelle matricielle est adapteacutee agrave lactiviteacute agrave la complexiteacute du
produit et agrave lextension internationale Elle permet leacutechange et la collaboration entre les
individus en les reliant les uns aux autres au niveau local et avec la maison megravere Toutefois
pour certains reacutepondants cette structure trop lourde et complexe a pour inconveacutenient de
freiner la reacuteactiviteacute et la compeacutetitiviteacute de lentreprise sur le marcheacute De plus le processus de
deacutecision centraliseacutee peut freiner lexpansion dune uniteacute sur son marcheacute local Les diffeacuterents
types de reacuteseaux explicites et implicites Suppolient la structure organisationnelle en creacuteant un
fort maillage entre les individus faisant en sorte que personne nest irremplaccedilable Cela
diminue les risques de pelie de connaissances strateacutegiques Ces reacuteseaux mettent
reacuteguliegraverement en relation les individus les inciter agrave eacutechanger agrave collaborer et travailler en
projet pour ecirctre plus creacuteatif Leacutechange par les reacuteseaux est une pratique tregraves populaire au sein
du groupe 11 permet une efficaciteacute dans leacutechange dinformation et des connaissances donc
constituent un eacuteleacutement strateacutegique pour une firme dont le principal capital est la
connaIssance
Les mesures mises en place pour geacuterer les individus favorisent le dynamisme des reacuteseaux
La mobiliteacute des individus la formation la reconnaissance des connaissances strateacutegiques agrave
travers la gestion des experts ou encore la gestion des compeacutetences sont des eacuteleacutements qui agrave
travers la gestion des hommes gegraverent indirectement leurs connaissances strateacutegiques en
faisant en sorte que la connaissance circule soit eacutechangeacutee pour en creacuteer et en conserver de
nouvelles et ainsi avoir un flot continu
137
Enfin pour conclure les valeurs de lentreprise telle que leacutechange ou la prioriteacute agrave
lentreprise favorisent la gestion des connaissances grandement inteacutegreacutee dans le
fonctionnement des individus et supporteacutee par lorganisation du groupe
CHAPITRE VI
INTERPREacuteTATION ET ANALYSE DES REacuteSULTATS
Dans ce chapitre nous allons reprendre les principaux reacutesultats des entrevues preacutesenteacutes dans le chapitre preacuteceacutedent Puis nous les confronterons agrave la revue de litteacuterature exposeacutee dans le deuxiegraveme chapitre Agrave lissue de cette confrontation les concl usions et discussions en eacutemaneront
61 La connaissance dans une entreprise en aeacuteronautique
Dapregraves la litteacuterature la connaissance est une ressource importante pour la creacuteation de
valeur au XXle siegravecle et pour certain elle constitue lunique source (Drucker 1993) Pour
Reich (1993) les connaissances deviennent strateacutegiques dans la mesure ougrave elles sont
deacutetenues par des personnes Les individus sont capables didentifier de transformer et de
reacutesoudre des problegravemes En ce sens les connaissances sont strateacutegiques car elles permettent
davoir un avantage compeacutetitif Elles offrent aux organisations qui en sont doteacutees la
possibiliteacute de reacutesoudre et de neacutegocier de nouvelles opportuniteacutes creacuteatives qui conduisent agrave
linnovation Enfin pour Nonaka (1994) la creacuteation de connaissances est lessence mecircme de
la construction dun avantage compeacutetitif durable pour une firme gracircce au processus
dinnovation
Dans la litteacuterature plusieurs approches permettent de geacuterer les connaissances strateacutegiques
Bien que lapproche technologique soit la plus reacutepandue lapproche strateacutegique se concentre
sur la performance dentreprise Les choix strateacutegiques portent plutocirct sur Ics processus
critiques les objectifs et les activiteacutes que sur les technologies agrave acqueacuterir Cette approche se
veut deacutepasser les limites de la technologie et des processus pour favoriser linnovation et les
capaciteacutes creacuteatives de lecirctre humain pour la creacuteation et lutilisation de la connaissance
(Lancini 2002 Nonaka 1995 Earl 2001 Viola 2002 et Sargis-Roussel 2007) Plusieurs
139
moyens peuvent ecirctre mis en place pour creacuteer faire circuler et capitaliser la connaissance Le
transfert des connaissances tacites et explicites est favoriseacute par des moyens tels quune
gestion particuliegravere des connaissances par des processus ou encore par linvestissement de
moyens financiers dans la RampD Dapregraves le postulat de base de la theacuteorie de la connaissance
creacuteatrice de Nonaka (1995) la connaissance est humaine Elle se creacutee gracircce aux interactions
sociales entre les individus et leurs cOllllaissances respectives (tacites et explicites)
La plupart des reacutepondants intervieweacutes ont particuliegraverement souligneacute limportance et le rocircle
de lhorrune dans la gestion des connaissances Tous semblaient daccord pour dire que la
connaissance est intrinsegraveque agrave l horrune L horrune constitue le principal capital de cette
socieacuteteacute en haute technologie et donc il est important de bien le geacuterer corrune le soutien les
citations ci-dessous
laquo La gestion des connaissances de lentreprise dans une entreprise corrune la nocirctre est essentiellement baseacutee sur le capital humain Cest notre principal capital cest ce qui fai t notre force [ ]
laquoNotre savoir-faire est lessentiel de notre capital et il reacuteside dans le mode de fonctionnement des personnes et dinteraction des personnes entre elles Il reacuteside aussi dans les connaissances de ces personnes et dans la faccedilon dont elles sont mises en interaction entre elles et la faccedilon dont elles sont transfeacutereacutees entre les diffeacuterentes entiteacutes dlm groupe de la taille du nocirctre raquo
Chez les personnes intervieweacutees on remarque que la gestion des connaissances consiste
avant tout en la capitalisation de connaissances Cependant elle sexprime diffeacuteremment en
fonction des responsabiliteacutes et de la position hieacuterarchique des individus La gestion des
connaissances revecirct un sens diffeacuterent en ce qui concerne leacutechelle de temps et les objectifs
Les personnes agrave la direction de la division aeacuteronautique considegraverent la gestion des
connaissances dans une optique de long terme Il sagit de geacuterer la connaissance dans le
temps danticiper et dassurer la continuiteacute et leacutevolution de la connaissance Ce mode de
gestion sous entend faire face agrave la question de maintien des connaissances mais aussi agrave la
creacuteation afin dassurer Jinnovation permanente
laquoMais cest critique aussi au sens de la continuiteacute et de leacutevolution Cest-agrave-dire quil faut pour agrave la fois renouveler les connaissances dans le temps parce que le monde change il fmlt actualiser les connaissances Mais il faut eacutegalement que les gens prenant de Jacircge et prenant la relraile transmettent ou ne transmettent pas raquo
140
En revanche en strateacutegie et surtout en ressources humaines lapproche est davantage
opeacuterationnelle La gestion des connaissances se fait sur du court et moyen terme Elle
consiste agrave reacutepondre agrave des besoins opeacuterationnels en termes de connaissances Elle se traduit
par une gestion des compeacutetences afin de reacutepondre agrave des besoins au quotidien et dassurer la
production
laquo La gestion des connaissances [ ] cest plus ce qui a trait aux compeacutetences avec comme probleacutematique comment on fait pour partager les connaissances pour les entretenir les deacutevelopper les peacuterenniser et les transmettre Cest un peu tous les aspects quil y a et qui sont une preacuteoccupation aujourdhui raquo
Ces deux types de perception peuvent expliquer en partie le fait quune bonne partie des
pratiques manageacuteriales chez Thales se font en direction des individus puisque les
compeacutetences sont elles aussi deacutetenues par les hommes
Ainsi on pourrait dire que les fonctions de directions sont plus sensibiliseacutees agrave des
probleacutematiques de maintien mais aussi danticipation des futures connaissances agrave acqueacuterir et
agrave deacutevelopper en interne en fonction de leacutevolution du secteur et de lactiviteacute du groupe sur un
objectif long terme En revanche dans les fonctions dites de soutien agrave la production comme
dans les ressources humaines la probleacutematique de gestion des connaissances consiste agrave en
assurer une opeacuterationnaliteacute notamment agrave travers les questions de creacuteation des nouvelles
connaissances agrave court terme mais aussi et surtout en termes de circulation Ces diffeacuterences de
perception ne sont pas eacutetonnantes et se complegravetent Elles peuvent sexpliquer par la structure
hieacuterarchique de lentreprise et les responsabiliteacutes de chacun ougrave les fonctions de direction
orientent le business lorsque les fonctions supports sappliquent agrave les reacutealiser comme dans la
division du travail de Taylor
Chez les personnes intervieweacutees un consensus relatif aux connaissances strateacutegiques a
clairement eacuteteacute mis en eacutevidence La culture dingeacutenieurs ressort tregraves fortement Les
connaIssances consideacutereacutees comme strateacutegiques sont les connaissances techniques et
commerciales Cela se justifie par le fait que ce sont les deux types de connaissances qui
permettent la creacuteation dinnovation et donc la creacuteation dun avantage compeacutetitif Les autres
connaIssances sont consideacutereacutees comme secondaires
141
laquo Il Ya quelques anneacutees il y a un ORB qui me disait imagine quil y ait une bombe sur lentreprise qui deacutetruit toutes nos ressources avec qui tu reconstruis lentreprise Pour reconstruire lentreprise tu as besoin des experts techniques de ceux qui savent concevoir fabriquer des produits diffeacuterents par rapport agrave la concurrence et il y a besoin de ceux qui savent les vendre raquo
laquo Cest dabord vrai pour les fonctions techniques ougrave se trouve lessentiel de lexpertise de Thales Sa marque cest le High-Tech cest la technique Donc je pense spontaneacutement agrave la gestion des connaissances techniques au sens des techniques utiliseacutees agrave mettre en œuvre dans nos activiteacutes deacutefenses seacutecuriteacute et aeacuteronautique raquo
laquo Pour moi cest des expertises techniques qui nous permettent de nous diffeacuterentier par rapport agrave la concurrence Il y a deux types dexpertise lexpertise technique et la connaissance et le relationnel avec un client raquo
laquo Les gens qui sont autour de ccedila (compeacutetences techniques) cest de la glue cest ce qui fait que lentreprise fonctionne [ ] Ce que je veux dire cest que tout le monde a un rocircle important dans lentreprise [ ] Si je prends un responsable daffaire cest quelquun qui va savoir sadapter geacuterer les plannings les affaires les sous traitants le client Mais si je caricature un peu quil produise un radar un cockpit ou une voiture il manage un programme une affaire et si jamais il sen va je vais en prendre un autre Il naura pas la connaissance du contexte mais il y a beaucoup deacutecrits dans un programme Donc il pourra y arriver il y a une eacutequipe qui pourra laider mais il ny a pas une compeacutetence technique pointue Donc je pense quil ne faut pas vouloir dire que toute compeacutetence est strateacutegique Il y ena tregraves peu raquo
Les connaissances techniques et commerciales semblent donc essentielles Cela se ressent
eacutegalement agrave travers la gestion particuliegravere de ces connaissances plus preacuteciseacutement agrave travers la
gestion des experts Seuls les deux dirigeants intervieweacutes (directeur de site et de division)
permettent dajouter une nuance en soulignant limpOliance de lensemble des connaissances
de lentreprise Ceci peut sexpliquer par la vision globale quils ont de lentreprise dans leur
fonction de direction Ils ajoutent quun individu deacutetenant des connaissances rares et pointues
dans un domaine ne suffit pas pour deacutevelopper une application Des connaissances connexes
et annexes donc dapregraves eux peuvent ecirctre moins rares mais peuvent devenir quasiment aussi
essentielles que celles deacutetenues par lexpert
laquo [ ] il y a des sujets qu i sont gestion des connaIssances et qUI paraissent fondamentaux Pour ecirctre efficace dans un groupe indeacutependamment des connaissances technologiques et autres il faut avoir plein de connaissances annexesraquo
142
Ce sont des structures expertes et non un seul type de connaissance isoleacutee
laquo Dans la pratique il ne sagit pas simplement dun expert qui dit il faudrait faire le logiciel avec telle architecture Il faut une eacutequipe capable de deacuteployer cette architecture la reacutealiser la deacutecoder lentretenir donc la lexpertise ce nest pas seulement celle dun horrune cest celle dune eacutequipe dans laquelle il y a des architectes des managers des technologues des deacuteveloppeurs Donc il y a des jeunes des anciens cest une expertise deacutequipe et leacutequipe peut ecirctre conseacutequente Si on na juste 5 personnes tregraves bonnes que le programme arrive et quil faut en mettre 100 pour reacutealiser le programme aussi bons soient-ils on va rajouter 95 incompeacutetents et on va se planter raquo
La multitude des connaissances deacutetenues par les individus pennet la redondance Cest-agraveshy
dire que les individus ne se limitent jamais agrave leurs champs dexpertise Ils connaissent
toujours plus ou moins des domaines connexes ce qui dapregraves Nonaka eacutetend la capaciteacute de
creacuteation des individus
laquo On a certainement de la redondance Ca vaut peut ecirctre mieux Je pense quil en faut pour beaucoup de raisons Dabord parce quune connaissance cest toujours un croisement entre une technologie et un domaine et personne ne connaicirct tous les domaines donc on ne peut planifier toutes les technologies avec tous les domaines [ ] Donc il faut avoir un peu de redondanceraquo
laquo Et les gens connaissent toujours un peu plusieurs domaines Ils connaissent toujours un peu celui du voisin Ce ne sont pas des speacutecialiteacutes eacutetanches les unes agrave cocircteacute des autres ou personne ne comprend rien Une grande partie du savoir-faire cest de savoir assembler des objets On fait des objets tregraves complexes tout le monde a un peu la connaissance du voisin pour ecirctre capable de travailler ensemble raquo
laquo Lexpertise par meacutetier se qualifie aussi souvent par un croisement entre une technologie et un domaine dapplication On va trouver des gens qui sont dabord technologie ou dabord domaine dapplication Il y en a certains qui sont surtout bons agrave faire un peu des deux mais on en a peu Mais on va avoir beaucoup de gens qui savent utiliser des technologies logiciel agrave un domaine dapplication donneacute etc Les mettre dans le monde de laeacuteronautique cest un vrai meacutetier et une expertise Vous pouvez avoir une personne qui connaicirct tregraves bien le trafic aeacuterien et qui est geacuteneacuteraliste de toutes les technologies ou vous trouverez presquagrave lopposeacute du croisement quelquun qui sy connaicirct tregraves pointu sur une technologie avec une certaine culture sur les domaines dapplication dans Thales raquo
Limportance des connaissances techniques dans lesprit des dirigeants sexprime agrave
travers plusieurs eacuteleacutements Tout dabord agrave travers la valorisation des individus qui les
possegravedent (gestion des eXpCJ1S dans la doublc eacutechelle deacutevaluation ct de compeacutetcnces
143
fonnation particuliegravere etc) Les individus de fonnation non technique et non-ingeacutenieurs
semblent ecirctre consideacutereacutes par la direction comme ayant une moindre importance On peut
alors se poser la question de savoir si ces derniers ont conscience de limportance des
connaissances tacites deacutetenues par ces derniers En un sens oui
laquo [ ] les connaissances non documenteacutees les processus non documenteacutes Dans les connaissances il y a agrave la fois les savoirs les savoirs faire quil faut distinguer assez seacuterieusement Les savoirs faire sont inteacutegreacutes agrave la fois dans les individus et dans les processus dentreprise Cest-agrave-dire quil y a certains savoir faire qui nexistent pas chez un individu donneacute qui sont implicites parce quils correspondent agrave un mode de fonctionnement et agrave une organisation raquo
Dun autre cocircteacute la conscience de limportance des connaissances tacites semble plutocirct
eacutevidente en ce qui concerne le savoir-faire des chercheurs et des experts Ils sont jugeacutes
particuliegraverement importants pour la socieacuteteacute mais quasi inexistants pour les autres individus
laquo La connaissance dun expert ce nest pas seulement ses connaissances mises en eacutequation cest aussi son expeacuterience beaucoup de non documenteacutes et eacutenormeacutement de fait dexpeacuterience qui le rapproche les uns des autres pour en tirer des conclusions et ccedila ne se vidange pas trois heures par soir pendant 3 semaines raquo
Un paradoxe ressort Agrave travers le discours des personnes intervieweacutees on remarque leacutetat
de conscience des individus relatif agrave limportance pour une entreprise des connaissances
tacites Or dapregraves les mesures mises en place on ne retrouve uniquement ce caractegravere
essentiel des connaissances tacites agrave propos des connaissances des experts et de leurs savoirs
faire Les connaissances tacites lieacutees agrave la parfaite maicirctrise dun poste et agrave lexpeacuterience des
autres individus sont perccedilues pour une grande partie des personnes intervieweacutees comme
beaucoup moins importantes dans la mesure ougrave elles nont eacuteteacute que tregraves peu mentionneacutees
Donc certes la direction a conscience des connaissances tacites des individus en revanche
elle ne sinteacuteresse quagrave celles de leurs experts ne consideacuterant pas que toutes les
connaissances tacites de lentreprise sont un eacuteleacutement clef du processus de creacuteation
La gestion des connaissances tacites et explicites des connaissances strateacutegiques et de
lexpertise se fait agrave travers la gestion des experts Cette population agrave part beacuteneacuteficie de
mesures particuliegraveres en jouissant dulle eacuteehelle de reacutemuneacuteralion ct de plans de formation qui
leur sont propres La direction pousse ses individus agrave la socialisation en organisant
144
reacuteguliegraverement des eacuteveacutenements pour les regrouper et les faire travailler ensemble sous forme
de reacuteseaux au cours de seacuteminaires et provoquer des rencontres entre individus Les personnes
intervieweacutees ont souligneacute limportance des relations interpersonnelles entre les experts pour
des eacutechanges fructueux et permettre la creacuteation de cOIll1aissances
On peut se demander si cette valorisation extrecircme dune population au sein de la socieacuteteacute
se justifie dans un cadre ougrave lefficaciteacute des individus est eacutegalement contenue dans leurs
cOIll1aissances tacites acquises avec lexpeacuterience et essentielles au bon deacuteroulement dune
affaire Cette diffeacuterence eacutevidente de consideacuteration entre les employeacutes agrave niveau eacutegal en
technique et en gestion pourrait ecirctre preacutejudiciable sur la performance globale et la creacuteation de
connaissance collective et donc sur la combinaison des connaissances Cela peut devenir une
source de deacutemotivation pour des employeacutes qui ne sont ni dans la technique ni reCOIll1US
comme deacutetenant des cOIll1aissances laquo de valeur raquo Les employeacutes moins motiveacutes pourraient
ecirctre ameneacutes agrave moins sinvestir et agrave plus long terme un eacutecart pourrait se creuser entre
lefficaciteacute des experts et celle des fonctions supports qui agrave mon sens sont tout aussI
importantes pour laboutissement dune affaire et la concreacutetisation des efforts collectifs La
moindre deacutemotivation dune partie de la population pourrait donc ecirctre preacutejudiciable puisque
les conseacutequences sen feraient ressentir sur lensemble des activiteacutes de lentreprise et agrave plus
long terme pourraient avoir des effets sur la population valoriseacutee En termes de gestion des
connaissances la deacutemotivation peut provoquer une deacutegradation du cadre et de
lenvironnement de travail un des eacuteleacutements clefs pour favoriser la creacuteativiteacute des individus
Les personnes deacutetenant des connaissances de valeur sont clairement identifieacutees agrave travers la
gestion des experts En theacuteorie les individus classeacutes dans les bases de donneacutees dans une
position dexpert quel que soit le niveau ne doit pas ecirctre connus Cependant les mesures
particuliegraveres de reconnaissance dont ils beacuteneacuteficient laissent penser quils font partis de la
population privileacutegieacutee du groupe Cette gestion des experts preacutesente des avantages et des
inconveacutenients Dun cocircteacute elle permet de suivre et de geacuterer de tregraves pregraves la population qui
deacutetient les connaissances laquostrateacutegiques raquo Cest aussi un moyen de motiver les troupes car
dapregraves les personnes intervieweacutees toute personne deacutesirant accomplir une carriegravere dans la
recherche et qui souhaite progresser en tant quexpert a plutocirct inteacuterecirct agrave deacutemontrer ses
145
aptitudes pour inteacutegrer la base de donneacutees dexperts Dun autre cocircteacute elle peut aussi ecirctre une
source de deacutemotivation pour les individus qui nen font pas parti Dans des cas extrecircmes elle
peut geacuteneacuterer un sentiment de supeacuterioriteacute des laquo expertsraquo reconnus comme tel et ceux bien
que les personnes non expertes aient un rocircle essentiel au sein de lentreprise et quelles soient
des eacuteleacutements actifs dans la gestion des connaissances surtout en ce qui concerne la circulation
et lexteacuteriorisation
Pour certaines personnes intervieweacutees les managers doivent eacutegalement posseacuteder des
compeacutetences techniques Cela semble essentiel pour asseoir leur creacutedibiliteacute On peut aussi se
demander dans quelle mesure est-il possible de monter dans la hieacuterarchie si lon dispose dun
seul type de connaissance Il est clair lorsquon sinteacuteresse aux parcours professionnels des
responsables dans les fonctions techniques que la maicirctrise de la technique soit un eacuteleacutement
obligatoire pour remplir de telles fonctions Cependant la double eacutechelle deacutevaluation permet
tout de mecircme dans les fonctions de soutien dacceacuteder agrave de hauts postes de responsabiliteacute dans
son domaine Une fois encore la creacutedibiliteacute dans un poste se manifeste dans la parfaite
maicirctrise de sa discipline et dans les aptitudes des individus agrave deacutemontrer leurs qualiteacutes de
managers
Les connaissances revecirctent un caractegravere essentiel qui se manifeste parfaitement agrave travers
les investissements en RampD afin de deacutevelopper des innovations Agrave ce titre les fonds engageacutes
dans la RampD et le management particulier des experts sont des moyens pour lentreprise de
veiller agrave entretenir creacuteer faire circuler les connaissances Le choix des domaines en RampD est
eacutetabli par les fonctions de direction Cela peut sexpliquer dapregraves les discours des
reacutepondants par le fait que les fonctions de directions ont une vision globale et une volonteacute
de conserver une coheacuterence et un controcircle dans le deacuteveloppement des activiteacutes du groupe Ils
disposent du budget donc possegravedent le pouvoir et prennent les deacutecisions La seule possibiliteacute
pour les employeacutes davoir des fonds sur des projets non inclus dans les budgets des lignes de
produits reacutesident dans un concours Dans ce cadre une seacuterie de projets sont soumis agrave un
comiteacute composeacute de personnes de la direction qui une fois encore prend la deacutecision
dattribuer des fonds pour le deacuteveloppement du projet La seacutelection se fait en fonction de
146
plusieurs critegraveres dont les plus importants sont le potentiel technique et financier que peut
rapporter linvestissement
Les deacutecisions et orientations en RampD sont donc fortement centraliseacutees et controcircleacutees par la
direction pour lensemble du groupe Bien que les propositions proviennent des employeacutes la
deacutecision finale daccorder ou non des fonds ne se fera uniquement si elle sinscrit dans les
perspectives de deacuteveloppement du groupe Ainsi On pourrait dire que la direction ne laisse
que tregraves peu de place agrave la prise dinitiative dans la recherche aux individus Cela peut
apparaicirctre comme un manque dautonomie pour les travailleurs contraint de suivre les lignes
directrices du groupe Les deacutecisions centraliseacutees dans la RampD ou plus largement pour
deacutevelopper des produits sont prises avant tout dans linteacuterecirct du groupe Cela peut se traduire
par des opportuniteacutes de marcheacute manqueacutees ou leacutegegraverement en deacutecalage avec le marcheacute locaL
Lensemble des sites qui compose Thales sont donc forceacutes de suivre les orientations et
deacutecisions du groupe et laisse peu de liberteacute aux sites bien que les directeurs de ces derniers
restent tout de mecircme en mesure de refuser daller sur une affaire si ces derniers sy opposent
Les deacutecisions et orientations dans les affaires et en RampD sont donc particuliegraverement
centraliseacutees et ne laissent que tregraves peut dautonomie aux sites Ceci est dans une certaine
mesure paradoxal pour une entreprise qui vise linnovation en permanence
Chez Thales la creacuteativiteacute se limite agrave la RampD Parmi lensemble des personnes
intervieweacutees une seule a mentionneacute la creacuteativiteacute des individus dans leur poste Ce dernier
manifeste une certaine conscience que la creacuteation et linnovation sont possibles dans tous les
postes agrave tous les niveaux hieacuterarchiques et non uniquement chez les chercheurs en RampD Il a
dailleurs eacuteteacute linitiateur dun projet (le projet Eureka) qui vise agrave reacutecompenser annuellement
les individus qui ont apporteacute une innovation notoire dans leur poste service ou deacutepartement
Cette reacutecompense agrave caractegravere symbolique mise en place dans une ideacutee dameacutelioration
continue avait pour objectif dencourager les individus agrave ecirctre inventif afin dameacuteliorer leurs
performances personnelles et de surcroicirct la performance du groupe La conscience que la
creacuteation de connaissance agrave tous les niveaux de Jentreprise est possible dans une entreprise
innovante mais reste encore timide chez Thales Cependant celle ideacutee pourrait ecirctre ameneacutee agrave
147
prendre de limportance si dautres mesures favorisant cette conscientisation sont mises en
place par la direction
Les nombreux processus ancreacutes dans le fonctionnement de lentreprise megravenent agrave penser
que lapproche dominante chez Thales en matiegravere de gestion des connaissances est une
approche par processus Dapregraves les reacutepondants le suivi dun processus constitue un moyen
privileacutegieacute par lentreprise pour creacuteer combiner faire circuler et conserver les connaissances
Elle favorise la phase dinteacuteriorisation du modegravele de Nonaka Il ressort des discours comme
un veacutehicule de partage et de circulation des connaissances dans les diffeacuterents niveaux de la
socieacuteteacute Dapregraves les reacutepondants le suivi dun processus constitue un moyen privileacutegieacute par
lentreprise pour creacuteer combiner faire circuler et conserver les connaissances Il apparaicirct
pour de nombreux reacutepondants comme un veacutehicule de partage et de circulation des
connaissances dans les diffeacuterents niveaux de la socieacuteteacute
laquo Ces proceacutedures permettent den creacuteer et en tout cas imposent den creacuteer on na pas le choix on rentre dedans Cest un scheacutema je dirai proceacuteduralraquo
laquo Le plan strateacutegique cest quelque chose qui est deacuteclineacute au niveau des uniteacutes qui va ecirctre compileacute et syntheacutetiseacute au niveau des divisions et qui apregraves va ecirctre preacutesenteacute au niveau de la direction geacuteneacuterale Chaque division est composeacutee de business unit chaque business unit va faire un plan strateacutegique Nous au niveau de la strateacutegie on va en faire une synthegravese que lon va faire valider au niveau de la direction de la division et apregraves que lon va preacutesenter pour en discuter avec la direction geacuteneacuterale Cest aussi un veacutehicule de partage dinfo Il y a un partage qui se fait au niveau de luniteacute Luniteacute partage avec nous et avec la direction et apregraves on va partager au niveau du groupe Donc ccedila cest vraiment typiquement un outil de partage de linformation raquo
Ces processus structurent grandement la maniegravere de travailler des individus Une fois de
plus les processus preacutesentent des avantages et des inconveacutenients Dapregraves les reacutepondants les
processus permettent tout dabord dhomogeacuteneacuteiser les pratiques afin de beacuteneacuteficier rapidement
des effets de la mobiliteacute fortement encourageacutee dans le groupe Lendroit dougrave provient une
personne lorsquelle arrive dun autre site ou dun autre pays na plus reacuteellement
dimportance puisque cette derniegravere retrouvera les mecircmes modes de fonctionnement les
mecircmes outils de supports la mecircme structure hieacuterarchique et dans le pire des cas une culture
de meacutetiers leacutegegraverement di ffeacuterenle Ces nombreux processus peuvent donc permcttre aux
148
individus qUI arrivent dans un poste decirctre opeacuterationnels rapidement Ils permettent
eacutegalement par leur caractegravere reacutegulier et continu de rendre la creacuteation de cormaissance
dynamique
laquo A chaque fois que vous allez avoir un processus ce nest pas un processus qui est statique il est preacutevu au sein mecircme du processus quil y ait des phases de renouvellement des phases deacutechange sous forme sous forme de reacuteunions par exemple et cest ce qui va permettre de faire vivre le processus parce quun processus qui ne vit pas tregraves vite il na plus de sens et na plus de valeur Cest particuliegraverement vrai dans le domaine de la connaissance Il y a tout lacquis mais ce qui fait sa valeur cest son renouvellement ccedila cest eacutevident raquo
En revanche tous ces processus qui standardisent la maniegravere de travailler peuvent se
transformer en une entrave agrave la creacuteativiteacute des individus au quotidien en normant de maniegravere
tregraves preacutecise comment les individus doivent travailler On peut alors sinterroger sur
lefficaciteacute des mesures mises en place par le management comme la formation la formation
de reacuteseaux ou encore lidentification des processus critiques de creacuteation de valeur
relativement aux processus tregraves nombreux et tregraves forts que lensemble des employeacutes est tenu
de respecter Quelle est la raison decirctre de ces mesures Ont-elles eacuteteacute mises en place afin de
pallier les effets neacutegatifs sur la creacuteativiteacute des individus avec des processus trop rigides Dans
quelle mesure une entreprise si proceacuteduriegravere permet-elle lirmovation
Lancien dirigeant de la division aeacuteronautique justifie la prise de deacutecision centraliseacutee et le
caractegravere proceacutedurier de lentreprise en expliquant lenjeu pour une entreprise comme Thales
Dapregraves lui dans une entreprise aussi grosse que Thales la direction doit trouver un juste
milieu entre la neacutecessiteacute de conserver une coheacuterence dans le deacuteveloppement du groupe et le
fait dimposer des maniegraveres communes de travailler agrave ses employeacutes afin deacuteviter lanarchie
et pour que tous travaillent dans le mecircme sens en atteignant les objectifs de performance
Cependant ces pratiques sont en contradiction avec lune des neacutecessiteacutes pour Nonaka pour
permettre la creacuteation de connaissance lexistence dun chao creacuteatif Lorsque les individus
travaillent dans un environnement de travail ou tout est preacutedeacutefini et normeacute cela peut nuire agrave
leur capaciteacute de reacuteflexion Cet encadrement tregraves structurant peut limiter le processus de
questionnement des individus et les remises en questions qui conduisent aux preacutemisses de la
creacuteation dc connaissancc
149
Il semble agrave travers les discours des reacutepondants que la connaissance soit tout de mecircme un
eacuteleacutement central dans les deacutecisions de gestion Lintention de creacuteer de la connaissance semble
preacutesente La gestion des compeacutetences semble ecirctre pour lentreprise le moyen de rendre
opeacuterationnel toutes connaissances On remarque que malgreacute la rigiditeacute imposeacutee par les
processus et les deacutecisions centraliseacutees un certain nombre de mesures conune la valeur de
partage ou lanimation des reacuteseaux dexperts poussent agrave lutilisation de la connaissance Les
dirigeants semblent avoir pleinement conscience quil est important de pousser ses individus
agrave socialiser afin de favoriser la collaboration et les eacutechanges Le mode deacutechange direct a eacuteteacute
pleacutebisciteacute par la majoriteacute des intervieweacutees qui saccordent agrave dire que les eacutechanges deviennent
plus efficaces lorsquil existe un sentiment de confiance entre les individus qui conduit agrave des
eacutechanges plus riches Un individu divulguera plus facilement ses secrets agrave un collegravegue quil
connaicirct ou quil a rencontreacute quavec quelquun avec qui les eacutechanges ont eacuteteacute tregraves limiteacutes
Cette reacutealiteacute est tregraves vive chez Thales et lest dautant plus en ce qui concerne ses experts
Cela explique en partie pourquoi lentreprise fonctionne avec beaucoup de reacuteseaux
62 Les reacuteseaux
Dapregraves la litteacuterature les reacuteseaux sont une forme de structure organisationnelle issue de
leacutevolution des formes classiques (fonctionnelle divisionnelle ou matricielle) et des
changements contextuels de lentreprise Cette nouvelle structure devient populaire gracircce agrave la
flexibiliteacute quelle permet et la possibiliteacute de valorisation de travail lieacute au savoir (intensive
work) (Cross Parker et Sasson 2003)
Plusieurs types de reacuteseaux apparaissent dans la litteacuterature Les reacuteseaux externes forment
des eacutecosystegravemes cest-agrave-dire des territoires qui regroupent en leur cœur des socieacuteteacutes de hautes
technologies du capital humain qualifieacute voire creacuteatif (Florida 2002) des universiteacutes et des
laboratoires et en sa peacuteripheacuterie des socieacuteteacutes de venture capital des avocats des chasseurs de
tecirctes des socieacuteteacutes de conseils etc Les reacuteseaux apportent des connaissances preacutecises sur
lenvironnement daffaire Les reacuteseaux internes et personnels favorisent un sentiment de
confiance entre les individus (Coleman 1990) ougrave la confiance affcclivc el cognitive (Lewis
150
et Weiger 1985 McAllister 1995 Newell et SwaIUl 2000) sont tregraves importantes pour la
circulation de connaissance tacites et explicites (contenues dans le systegraveme de gestion
eacutelectronique documentaire) La recherche dune personne laquoexperteraquo ou dune personne
laquo amieraquo conduisent agrave leacutechange de cOIUlaissance Ces deux types de reacuteseaux (internes et
personnels) permettent de partager de creacuteer et de faire circuler de la connaissance technique
et relative agrave lactiviteacute de lentreprise Ces trois types de reacuteseaux forment des reacuteseaux de
connaissances de diffeacuterentes natures dont le meacutelange conduit agrave la combinaison des
cOIUlaissances explicites (Nonaka 1997)
Le concept de reacuteseau est ressorti de diffeacuterentes maniegraveres et relativement constamment
dans lensemble les reacutepondants Ce concept est apparu sous diffeacuterentes formes les reacuteseaux
internes externes et persoIUlels Parmi les reacuteseaux internes les reacutepondants ont mis en relief
deux types de reacuteseaux des reacuteseaux formels et informels Les reacuteseaux formels sont des
reacuteseaux mis en place sur la volonteacute de la direction Lobjectif de ces reacuteseaux consiste agrave
quadriller lensemble des domaines de compeacutetences dans le but dapregraves les reacutepondants de
faire circuler structurer et organiser les connaissances et mieux les geacuterer
laquoLe reacuteseau cest la faculteacute donneacutee aux experts de travailler au sein de communauteacutes de pratiques que nous appelons les key technological domains (KTD) il Yen a 5 Ce sont des structures relativement informelles dirigeacutees tout de mecircme par un directeur technique qui va faire en sorte que dans son domaine technologique il y ait des reacuteflexions des eacutetudes qui soient meneacutees par la communauteacute des experts deacutedieacutes agrave ce domaine technologique clef au travers du travail collaboratif par lintranet par des ateliers du partage dinformation de documentation Donc le partage se fait par le reacuteseau le teacuteleacutephone la videacuteo-confeumlrence Jeacutechange dinformations lintranet Mais il y a eacutegalement des seacuteances de regroupement exclusivement pour les experts raquo
laquoLe fait quil y ait 5 reacuteseaux au niveau ThaJes qui ait deacutecoupeacute toutes les technologies au niveau Thales et que chacun fasse lobjet dun reacuteseau de compeacutetences avec des eacutechanges etc cest un acte de management Cest une deacutecoupe des technologies de Thales en 5 paquets un qui est les technologies laquo hardware raquo les technologies laquo logiciels raquo les technologies reacuteseaux tous ce qui est algorithmes et techniques avanceacutees et tout ce qui est seacutecuriteacute On a creacuteeacute 5 reacuteseaux pour sassurer que toutes les divisions travaillent ensemble seacutechangent de linformation sur ces 5 paquets lagrave Donc ccedila cest un acte de management raquo
Le deacutecoupage des domaines technologiques en reacuteseaux semble favorable car il permet
davoir unc rcpreacutesentation preacutecise ct ordonneacutee des domaincs de compeacutetences de lentreprise
151
Ce deacutecoupage peut servir de base mais demeure insuffisant pour controcircler lensemble des
connaissances Puisque lensemble des connaissances qui existent chez Thales doit circuler
et que les processus mis en place sont relativement limiteacutes les reacuteseaux infonnels ont
constitueacute une fonne dalternatives agrave ces reacuteseaux fonnels Dapregraves les reacutepondants les reacuteseaux
infonnels sont tregraves populaires au sein des populations dexperts et ne cessent de se
deacutevelopper Ils semblent constituer le maillage de base qui sous-tend les reacuteseaux fonnels On
peut alors se demander pourquoi ces reacuteseaux infonnels ont-ils eacutemergeacute Ces reacuteseaux ont-ils vu
le jour suite agrave lexpression dun besoin en connaissances et en circulation dinfonnation non
combleacute par les structures formelles deacutejagrave mises en place Ces reacuteseaux sont-ils une reacuteponse agrave
la lourdeur et agrave la rigiditeacute de la prise de deacutecisions ou des proceacutedures qui affectent la reacuteactiviteacute
des employeacutes
A mon sens la direction doit ecirctre consciente que cette lourdeur administrative existe dans
la mesure ougrave elle offre la possibiliteacute aux individus de se regrouper et de travailler ensemble
sur un sujet de maniegravere informelle Elle encourage aussi fortement les relations entre les
individus pour les pousser agrave deacutevelopper un sentiment de confiance gracircce agrave la collaboration
La confiance facilite la circulation de connaissances et les eacutechanges entre les individus Cest
lobjectifultime quaffiche lentreprise
laquo Pour beacuteneacuteficier de leffet de groupe il faut apprendre aux gens agrave se faire confiance Dans la gestion des connaissances il faut une connaissance associeacutee agrave un niveau de confiance et cest tregraves important pour aller vers un produit raquo
laquo Oui ces mesures favorisent la circulation des connaissances surtout la confiance Je pense que les individus ont en geacuteneacuteral pas trop de mal agrave partager leur faire savoir Surtout plus ils sont dans la technique plus ils aiment dire ce quils font En revanche la confiance dans le fait dutiliser la technologie du voisin quon ne connaicirct pas est tregraves faible naturellementraquo
A travers les reacuteseaux il semble que la direction de lentreprise cherche agrave pousser les
individus agrave socialiser Les eacuteveacutenements organiseacutes au sein de chaque reacuteseau tendent agrave inciter les
individus agrave creacuteer des relations aussi bien professionnelles que personnelles Faire travailler
les gens ensemble et provoquer les collaborations et les eacutechanges permettent la combinaison
de compeacutetences internes et in fine de creacuteer et faire circuler et creacuteer des connaissances
152
laquo [] dun point de vue gestion des connaissances le sujet cest aussi loccasion que des eacutequipes de plusieurs uniteacutes travaillent ensemble Parce que souvent ces opportuniteacutes sont la combinaison de compeacutetences commerciales et techniques qui se trouvent agrave plusieurs endroits dans le groupe Et cest par la combinaison quon peut aborder un nouveau segment Donc ccedila donne une capaciteacute commerciale qui permet de proposer un nouveau produit et ccedila donne une habitude de travail et une connaissance entre des eacutequipes qui normalement dans lorganisation nont pas agrave travailler ensemble Donc ccedila ameacuteliore la gestion des connaissances parce que parfois la retombeacutee se fait effectivement par le produit en question ou la ligne de produit ou parfois la retombeacutee est que jai deacutecouvert que untel faisait ccedila jai deacutecouvert des compeacutetences raquo
Dapregraves les reacutepondants les reacuteseaux informels sont tregraves pleacutebisciteacutes par les employeacutes Une
fois encore on pourrait penser que le regroupement spontaneacute dindividus soit une reacuteponse au
manque defficaciteacute des mesures deacutejagrave en place peut ecirctre jugeacutees trop lourdes longues et
compliqueacutees pour localiser et se doter des connaissances neacutecessaires ponctuellement Peutshy
ecirctre est-ce parce que les employeacutes nont pas accegraves aux mecircmes sources dinformations et de
connaissances contrairement agrave leur manager capable de localiser de linformation tregraves
facilement et rapidement
laquoMais ce quil faut comprendre cest que cette connaissance elle existe elle est publieacutee cest souvent organiseacute mais personne ne peut savoir parce que cest trop vaste toute la connaissance qui est publieacutee quelque part Donc agrave un moment donneacute il faut passer par son reacuteseau de relations personnelles pour acceacuteder agrave celui qui va savoir que ccedila existe raquo
En effet il semble y avoir des diffeacuterences dans laccegraves aux informations entre les individus
de la socieacuteteacute Les directeurs semblent avoir un meilleur accegraves aux informations quun
employeacute lambda En cas de besoin ce dernier peut ecirctre ameneacute agrave se reacutefeacuterer agrave son supeacuterieur ou
directeur technique
laquo Il y a des reacuteseaux qui sont formels mais effectivement tout le monde na pas accegraves aux gens qui sont dans ces reacuteseaux-lagrave Cest-agrave-dire quun ingeacutenieur qui est dans un programme qui se pose une question technique lui il na pas forceacutement connaissance de ces reacuteseaux-lagrave En geacuteneacuteral il faut quil sadresse agrave ses chefs ou agrave son directeur technique qui saura lui trouver linformation sil en a besoin Cest ccedila qui est informel Ce qui est formel cest un certain nombre de reacuteseaux mais qui sont plutocirct aux niveaux manageacuteriaux ccedila descend dun certain nombre de niveaux et puis tous les reacuteseaux informels qui se creacuteent Mais par contre la connaissance de tous ces reacuteseaux tout le monde ne la connaicirct pas Donc ccedila par contre il faut que quelquun se dise oui jai besoin de savoir ccedilltl si je veux ltlvoir la reacuteponse il faut que je madresse lt1
153
quelquun qui saura trouver ougrave Alors le quelquun ce nest pas tregraves difficile cest un directeur ingeacutenierie ou directeur technique lui il connaicirct raquo
laquo Apregraves trouver ougrave est la bonne information quand on en a besoin et bien il faut sadresser agrave la bonne personne Mais normalement il y a des personnes dans lorganisation dont on doit savoir que si jamais on cherche une info si on sadresse agrave ces personnes elles ont le point dentreacutee dans des reacuteseaux qui permettent de trouver la reacuteponse Donc ce sont des personnes qui sont plus agrave des niveaux de direction des directeurs de deacutepartements diverses et varieacutes raquo
En un sens ces diffeacuterences daccegraves paraissent injustes Dun autre cocircteacute cela se justifie par
le caractegravere informel de ces reacuteseaux parfois difficiles agrave localiser Mais si ces directeurs ont
connaissance de ces reacuteseaux pourquoi dautres employeacutes ne les connaicirctraient pas Cela peut
aussi sexpliquer par la taille importante de lentreprise ainsi que par le type de relations
daffaire tregraves diffeacuterent entre par exemple un directeur et un ingeacutenieur Il est dailleurs
paradoxal de voir que les managers ont un meilleur accegraves agrave la connaissance que les
chercheurs et experts bien quils remplissent des fonctions de management et non de
recherche proprement dite La diffeacuterence daccegraves pourrait deacutenoter un certain manque de
transparence qui sapparenterait agrave une volonteacute des dirigeants de conserver leur cercle de
relation fermeacute et ougrave les diffeacuterences entre les niveaux hieacuterarchiques se font fortement ressentir
comme cest souvent le cas dans des entreprises tregraves hieacuterarchiseacutees et centraliseacutees Cependant
il serait utopique de croire que dans un groupe de 68 000 personnes tous les employeacutes
puissent se coru1aicirctre et soient daccord pour partager sans retenue ses contacts et
informations Il sagit de relations humaines
Dapregraves les directeurs intervieweacutes la mise en place de reacuteseaux informels est une forme de
reacuteponse agrave la complexiteacute de la structure organisationnelle et de lenvironnement jumeleacute agrave
limpeacuteratif defficaciteacute dans la circu lation des connaissances
Cependant il est agrave noter que bien que laccegraves agrave la cOill1aissance des dirigeants soit plus
eacutetendu il reste malgreacute tout limiteacute car personne nest deacutepositaire ni du systegraveme de gestion des
connaissances mis en place ni de lensemble des reacuteseaux formels et informels En effet il
est impossible de controcircler et de reacutepertorier toutes les connaissances contenues et supporteacutees
dans Ics diffeacuterents outils mis agrave disposition Dune ccrtaine maniegravere lentrcprise peul conlrocircler
154
les quantiteacutes de flux dinfonnation et de connaissances qui circulent mais pas les contenus
car cela neacutecessiterait une voir plusieurs persolUles agrave temps plein deacutedieacutees agrave cette tacircche pour
travailler sur des connaissances en perpeacutetuel changement qui apparaissent et disparaissent
constamment De plus plus les reacuteseaux infonnels sont nombreux plus il est difficile de
controcircler les connaissances qui y transitent et de les geacuterer
laquoIl y en a tellement (reacuteseaux infonnels) Personne ne sait tout ce quil y a dans ces reacuteseaux informels Donc on ne sait pas forceacutement que linfonnation existe quelque part Cela dit sil fallait communiquer linfonnation qui bouge sur tous ces reacuteseaux informels on passerait plus de temps agrave deacutepouiller les e-mails dans les boicirctes que de faire son boulot Donc on ne peut pas communiquer agrave tout le monde tout ccedila Cest infaisable au sens quil y a trop dinfonnation et trop dinformation cest comme sil y avait plus dinfonnation cela tue linformation raquo
Une fois encore il y a un juste milieu agrave trouver pour la direction qui se doit de pennettre
une certaine autonomie agrave ses employeacutes et une liberteacute de se regrouper sil le deacutesire afin
dentretenir la creacuteativiteacute et linitiative des individus tout en ayant conscience dans la mesure
du possible de lexistence de ces reacuteseaux afin de ne pas perdre le controcircle des connaissances
qui circulent et de comment elles circulent
Enfin en ce qui concerne les reacuteseaux externes on remarque que Thales fait grandement
appel agrave son reacuteseau Cela est tregraves peu surprenant pour cette entreprise qui travaille eacutenormeacutement
en collaboration avec les autres acteurs de la chaicircne de valeur agrave travers une RampD partageacutee
quen suivant les cycles de deacuteveloppement de produit de leurs clients Cela se retrouve
eacutegalement dans lune des valeurs du groupe qui est de servir le client voir avoir Jobsession
du client Elle se traduit par de nombreuses collaborations avec ses clients de maniegravere agrave leur
fournir des produits parfaitement adapteacutes En tennes de gestion des connaissances cela se
traduit en une orientation du deacuteveloppement des connaissances selon une approche
fonctionnel1e tregraves pragmatique et qui va naturellement vers les besoins du client
Ainsi les reacuteseaux formels informels et externes constituent des veacutehicules de partage
dinformation et de creacuteation gracircce aux diffeacuterentes mesures mises en place dans chaque
reacuteseau pour filvoriser la sociillisalion des individus cl la combinaisun de leurs cunnaissances
Ces reacuteseaux quelques soil leur nature vont de pair avec la structure organisationnelle et
155
jouent un rocircle de soutien pour la gestion des connaissances Il est important quun groupe de
la taille de Thales laisse une marge de manœuvre agrave ses sites afin que ces derniers puissent
parfaitement sadapter aux particulariteacutes de leur marcheacute local
63 Les pratiques manageacuteriales
Plusieurs formes de structure ressortent de la litteacuterature Les formes classiques sont les
formes divisionnelles fonctionnelles (Fayol 1911) et matricielles (Galbreith 1971) La
forme matricielle neacutee de la combinaison des formes par projet et fonctionnelles peut aussi
avoir la forme dune structure multi-divisionnelle ougrave chacune des divisions est responsable de
sa gestion interne et ougrave la haute direction est responsable du controcircle et de la gestion des
relations de lorganisation avec son environnement externe La dissociation du cocircteacute
opeacuterationnel des fonctions courantes permet le lancement de nouvelles activiteacutes sans
bouleverser la structure initiale Cette structure est propice au deacuteveloppement de nouveaux
projets dont la structure organisationnelle en permet toute la latitude Dans une structure
matricielle le mode de commandement dual (un chef de projet et un responsable permanent)
peut rendre le processus de deacutecision lourd et creacuteer des problegravemes de coordination (Hatch
2000) Mintzberg (1982) ajoute ensuite que ce type dinfrastructure organisationnelle est
traverseacute par des laquo fluxraquo qui parcourent lorganisation pour la rendre vivante Dans
lentreprise ils correspondent au travail continu aux flux dinformations de deacutecisions de
directives et de relations qui creacuteent de leacutenergie Des flux de relations formelles et
informelles se creacuteent officiellement et officieusement entre les individus aux diffeacuterents
niveaux et structures de lorganisation (Rosnay)
Dapregraves les reacutepondants la structure matricielle et divisionnelle de lentreprise sont un
eacuteleacutement qui permet une gestion des connaissances efficaces Des flux deacutechanges horizontaux
et en transverse poussent les individus agrave communiquer et eacutechanger Cette structure incite
donc agrave la collaboration et aux deacuteveloppements de projets Elle apporte de la richesse dans les
eacutechanges et semble paJ1iculiegraverement adapteacutee au domaine daffaire aux produits
commercialiseacutes ct agrave sa taille Celle structure semble donc particuliegraverement adapteacutee puisquil
156
sagit de la fonne organisationnelle qui fournit le plus de flexibiliteacute pour une entreprise qui
veut faire face aux rapides changements environnementaux Mais lorsque nous nous
inteacuteressons plus profondeacutement agrave la structure organisationnelle de Thales on remarque
limportance de la division qui est finalement preacutedominante dans la gestion au quotidien de
son activiteacute aeacuteronautique Cela ressort clairement agrave travers les discours des reacutepondants qui
mentionnent tregraves peu la structure matricielle mais plutocirct la division ou le groupe Cependant
quelques personnes intervieweacutees ont mentionneacutes que la structure de lorganisation est tregraves
lourde et complexe Ils soulegravevent de plus quelle constitue une fonne dentrave en tennes de
reacuteactiviteacute aux marcheacutes Les nombreux niveaux hieacuterarchiques empecircchent la prise de deacutecision
rapide On remarque finalement que la structure organisationnelle de Tbales cumule les
inconveacutenients des structures matricielles et des structures classiques (ici divisionnelle) agrave
savoir le grand nombre d intenneacutediaires hieacuterarchiques Agrave cela sajoutent les deux
responsables pour chaque employeacute propre agrave la structure matricielle
La notion de groupe est beaucoup plus essentielle pour les personnes intervieweacutees On
peut donc dire que la structure matricielle constitue leacuteleacutement de base qui permet au concept
de groupe de sexprimer aussi fortement Cette notion de groupe se caracteacuterise par un
processus de deacutecision tregraves centraliseacute Cette centralisation est justifieacutee par les reacutepondants par la
neacutecessiteacute de garder la maicirctrise et le controcircle du deacuteveloppement du groupe
laquoAlors nous on est un groupe qui deacutecide Apregraves derriegravere vous avez des holdings financiegraveres et Thales nest absolument pas une holding financiegravere Donc clairement Thales nest pas une holding financiegravere et notre preacutesident avait clairement mis ccedila en place quand on a commenceacute agrave grossir Donc on est dans un scheacutema centraliseacute et on a deacutecomposeacute ccedila en morceau et chaque morceau a une relative autonomie raquo
La centralisation de la deacutecision et les nombreux paliers hieacuterarchiques limitent la pnse
dinitiative
laquo Responsabiliser les gens que la prise de deacutecision ne se fasse pas en haut Que les gens prennent un peu plus de risque pour reacuteagir au marcheacute raquo
Les individus doivent se plier aux proceacutedures et rendre compte agrave de nombreux managers
avant que des changements ne soient impulseacutes Ces eontrainles peuvenl venir restreindre les
capaciteacutes creacuteatives des individus qui ne disposent finalement que de tregraves peu despace pour
157
sexprimer Ces derniers peuvent le faire lorsque cela leur est demandeacute par exemple au
cours de programmes de RampD dans des domaines preacutecis palticuliegraverement orienteacute selon les
inteacuterecircts du groupe et de la maison megravere en France
La structure matricielle ne semble pas ecirctre un reacuteel problegraveme pour les personnes
intervieweacutees en France ~n revanche agrave Thales Montreacuteal dapregraves les reacutepondants cette
structure nest pas complegravetement adapteacutee agrave lenvironnement daffaire anglo-ameacutericain pour
les raisons citeacutees ci-dessus (lourdeur administrative lenteur du processus de deacutecision
manque de reacuteactiviteacute etc)
laquo Ce nest pas eacutevident cest lourd Cest tregraves lourd Tu VOIS on naura pas une structure lourde comme ccedila ici en Ameacuterique du Nord raquo
laquo Beaucoup moins de couches Cest plus simple Le processus de deacutecision se fait beaucoup plus vite raquo
EUe limite la reacuteactiviteacute du site sur un marcheacute local diffeacuterent de celui la maison megravere (lieacutee agrave
la speacutecialisation de certains sites) On peut donc en conclure quune mecircme structure bien
quelle soit efficace dans un environnement et contexte donneacute ne peut ecirctre efficace pour tous
les sites Le site de Thales agrave Montreacuteal fonctionne avec une relative autonomie bien quil soit
contraint de suivre les proceacutedures les orientations strateacutegiques du groupe
Le site de Montreacuteal se situe dans un environnement daffaire Ameacutericain bien loin
geacuteographiquement de la maison megravere Il est agrave noter quune grande partie des activiteacutes
aeacuteronautiques de Thales sont en France De ce fait on peut comprendre que cette structure
parfaitement adapteacutee agrave la France puisse saveacuterer insuffisante pour reacutepondre aux exigences de
lenvironnement ameacutericain sur son marcheacute
laquo Le point qui est un peu compliqueacute cest quon est quand mecircme ici eacuteloigneacute de la maison megravere Donc agrave 5000 kms avec un fuseau horaire qui nest pas le mecircme cest moins naturel de penser agrave ce que fait le groupe et les grandes reacuteflexions du groupe et on a tendance si on ne prend pas garde agrave deacutevelopper nos propres solutions et deacutemaner dans des scheacutemas qui deviennent des particulariteacutes locales raquo
laquoCe nest pas eacutevident cest lourd Cest tregraves lourd Tu vois on naura pas une structure lourde commc ccedila ici en Ameacuterique du nord ))
158
Cette forte centralisation peut se traduire par des opportuniteacutes manqueacutees et donc saveacuterer
preacutejudiciable Le groupe ne donnera son accord uniquement si les inteacuterecircts de la maison megravere
sont servis Cette deacutependance au groupe est fortement entretenue par le manque dautonomie
financiegravere des sites Avec la complexiteacute des produits et programmes agrave deacutevelopper les sites ne
peuvent assumer la totaliteacute des besoins en financement et doivent donc faire appel au groupe
qui fmalement dispose du pouvoir de deacutecisions sur les orientations strateacutegiques des sites
Cette reacutealiteacute semble ecirctre parfaitement accepteacutee par les personnes intervieweacutees qui y voient
lavantage de recevoir du soutien sans trop se plaindre du manque dautonomie dans les
orientations de leur business
laquo La prospection ccedila cest notre domaine ccedila on est 100 On leur dit voilagrave ce quon voit voilagrave les opportuniteacutes voilagrave la marge de profit quon pourrait avoir on fournit tous les chiffres les budgets et tout ccedila Et eux vont prendre la deacutecision finale mecircme une opportuniteacute qui peut ecirctre tregraves inteacuteressante si politiquement ils ne la voient pas ccedila peut avoir un impact sur dautres affaires en France ils vont nous dire de ne pas y aller )
Cette situation est relativement bien accepteacutee Cela peut sexpliquer en partie par le fort
sentiment dappartenance que ces derniers eacuteprouvent pour le groupe cultiveacute entre autres par
la structure organisationnelle Ils se sentent membre de ce groupe et simpliquent avec une
approche tregraves constructive et collective La direction communique eacutegalement beaucoup sur
cette notion veacutehicule de partage de construction commune de collaboration et de creacuteation
de connaissance
laquo Comme cest une organisation qui est matricielle on a tous des rapports avec la France Moi mon patron matriciel il est en France Comme cest une organisation qui est matricielle on na pas le choix de se rattacher au groupe On fait parti du grouperaquo
Agrave ce titre au sein du groupe les sites travaillent beaucoup entre eux Ce sont des clients
les uns des autres Ils se vendent les technologies et au besoin les sites doivent avant tout
chercher si des solutions existent en interne Cette mesure preacutesente plusieurs avantages Elle
permet tout dabord de maximiser les synergies et lutilisation des technologies un des
objectifs fixeacutes par le groupe Elle permet eacutegalement de renforcer le sentiment de confiance
puisque la technologie provient du groupe et incite les individus agrave collaborer Pour mener une
affaire les employeacutes sont donc ameneacutes agrave prendre contltlct les lins avec les autres creacuteent des
159
relations qui se peuvent se traduire par la suite par des eacutechanges dinformations de
connaissances Et on en revient aux reacuteseaux
Une fois de plus cette mesure se justifie dapregraves les personnes intervieweacutees par la
neacutecessiteacute de maintenir une coheacuterence dans sa strateacutegie de deacuteveloppement et dorienter la
creacuteation de connaissances du groupe
On remarque limportance de la gestion des connaissances chez Thales lorsque lon
sinteacuteresse aux valeurs du groupe Le partage de la connaissance et le travail en eacutequipe sont
des valeurs largement procircneacutees Les individus sont inviteacutes agrave eacutechanger travailler en groupe de
projets se rapprocher et se regrouper selon leurs affiniteacutes pour travailler sur des domaines qui
leurs plaisent Cette notion est tellement importante que cest un processus inteacutegreacute au
processus deacutevaluation des individus Cette valeur a pour effet davoir un impact direct sur la
creacuteation la circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques puisquelle incite les
individus agrave eacutechanger de la connaissance et de linformation Ces valeurs semblent ecirctre en
coheacuterence avec les pratiques de gestion mises en place (comme agrave travers les reacuteseaux) pour
favoriser linnovation par la gestion des connaissances bien que lentreprise soit assez
controcirclante de part son fonctionnement
Lune des personnes intervieweacutees a fait ressortir lideacutee que la gestion des connaissances se
fait naturellement et est intrinsegraveque au fonctionnement de lentreprise Dapregraves lui bien que
rendue explicite par des outils techniques clairement identifieacutes pour reacutepondre aux besoins en
traitement de la connaissance et de linformation la gestion des connaissances est largement
porteacutee par la culture de lentreprise et est tregraves implicite Pour appuyer cette ideacutee il sou ligne le
fait que les gens travaillent ensemble eacutechangent des informations et travaillent de maniegravere agrave
faire circuler les connaissances sans en avoir reacuteellement conscience
Comment peut-on expliquer ce manque de conscience de la gestion des connaissances
dans lentreprise On se trouve confronteacute agrave deux cas de figure En un sens on pourrait se
dire que la gestion des connaissances est parfaitement inteacutegreacutee au mode de fonctionnement de
Jentreprise el assimileacutee dans les maniegraveres de travailler des employeacutes On pourrait en venir agrave
160
lideacutee que lensemble des mesures mIses en place par la direction et les modes de
fonctionnement des individus sont si efficaces quelles impliquent naturellement la volonteacute
et la collaboration des individus (indispensables car ils deacutetiennent les connaissances et sont
les seuls agrave pouvoir les geacuteneacuterer les faire circuler et les maintenir) Ces derniers travailleraient
en ce sens sans en avoir pleinement conscience Dans ce mecircme ordre dideacutee lun des anciens
dirigeants nous informe que le mode de gestion semble bien fonctionner Il explique que la
socieacuteteacute na jamais eu de difficulteacutes relativement agrave la gestion de ses connaissances
strateacutegiques
Dans cette perspective on pourrait dire que les quelques mesures explicites qui favorisent
la gestion des connaissances et plus preacuteciseacutement les processus de creacuteation de circulation et
de maintien des connaissances conduisent malgreacute tout agrave une gestion des connaissances
relativement implicites mais qui fonctionne bien chez Thales
Dun autre cocircteacute on pourrait aussi justifier lexistence des pratiques de gestion qUI
favorisent la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances comme des moyens de
sensibiliser les individus agrave cette probleacutematique En ce sens malgreacute les efforts fournis par la
socieacuteteacute cela demeure insuffisant pour sensibiliser les individus puisque ces derniers sont peu
conscients de la gestion des connaissances dans lentreprise Agrave mon sens cette hypothegravese est
agrave exclure lorsque lon voit la richesse des reacuteponses et la spontaneacuteiteacute des personnes
intervieweacutees agrave propos des pratiques mises en place pour geacuterer la connaissance Cela laisse
donc agrave penser quelle est identifiable
Ainsi malgreacute le caractegravere tregraves centraliseacute et bureaucratique de la socieacuteteacute on ressent une
volonteacute de faire eacutemerger des innovations de cultiver les eacutechanges et la collaboration dans le
but de creacuteer de la connaissance Ce thegraveme semble ecirctre assez vif pour cette socieacuteteacute qui met en
place des leviers de diffeacuterentes natures (structure organisationnelle gestion des compeacutetences
et des ressources humaines etc) qui se complegravetent afin doptimiser cette ressource creacuteatrice
de valeur Agrave mon sens la gestion des connaissances est contenue dans les modes de
fonctionnement Les pratiques de gestion sont des efforts reacutealiseacutes par la direction pour inciter
les individus agrave creacuteer et fairc circuler des connaissances tout en eacutetant fortemcnt compleacuteteacutees et
161
soutenues par les modes de fonctionnement plus implicite des individus En revanche on
peut ajouter que la gestion des connaissances est tout de mecircme relativement identifiable
64La gestion des ressources humaines
Dans une organisation les individus constituent le capital qui dispose des connaissances
Il devient essentiel de geacuterer ces individus dans une dynamique collective La gestion des
hommes revient en fait agrave geacuterer les connaissances de faccedilon agrave ce que lentreprise puisse creacuteer
un avantage concurrentiel baseacute sur lintelligence collective (Nonaka 1995) Concregravetement
cela se traduit par la mise en place de pratiques de gestion qui poussent les individus agrave
participer agrave la dynamique de creacuteation de connaissance en passant par les diffeacuterentes phases du
processus la socialisation lexteacuteriorisation la combinaison et linteacuteriorisation soit agrave tout un
cycle deacutechange des connaissances tacites et explicites Lobjectif est de deacutevelopper un
laquo capital social raquo et plus preacuteciseacutement des normes et un sentiment de confiance qui permettent
aux participants une action collective et decirctre plus efficace ensemble vers un objectif
commun (Putnam 1993) Pour ce faire lenvironnement doit ecirctre un espace de partage aussi
appeleacute le Ba La connaissance est partie inteacutegrante du Ba dont la clef de la plate-forme de la
creacuteation de connaissances peut eacutemerger chez les individus le travail en groupe les projets
deacutequipe les cercles damis informels les reacuteunions temporelles les groupes demails et au
contact direct de la clientegravele (Nonaka 1998)
Dapregraves les discours des reacutepondants les notions dinnovation et de creacuteativiteacute sont peu
ressortit des discours des individus Cependant les diffeacuterentes mesures mentionneacutees par les
intervieweacutees laissent agrave penser quelles sont tout de mecircme importante Cette importance
sexprime agrave travers les diffeacuterents types de mesures mises en place en direction des individus
qui deacutetiennent les connaissances strateacutegiques Chez Thales la majoriteacute des mesures sont agrave
destination des experts En effet ces derniers beacuteneacuteficient des mesures mises en place pour
lensemble des employeacutes ainsi que de mesures particuliegraveres laccegraves agrave la formation la
mobiliteacute les people review et la reconnaissance
162
Tout dabord la direction sappuie sur le principe de reconnaissance Dapregraves les reacuteponses
des personnes intervieweacutees on remarque que la direction fait fortement appel agrave la
reconnaissance car elle preacutesente plusieurs avantages En premier lieu la reconnaissance des
connaissances et des compeacutetences permet de valoriser la connaissance Lidentification des
connaissances strateacutegiques ouvre la possibiliteacute dune gestion des connaissances particuliegraveres
et de valeur notanunent agrave travers la gestion des experts Elle manifeste une des conditions de
la spirale de creacuteation de connaissance de Nonaka lintention organisationnelle La gestion
des experts deacutemontre la volonteacute de la direction dinteacutegrer ces connaissances dans les
orientations strateacutegiques de lentreprise Il sagit donc dun bon outil puisque gracircce agrave
lidentification des connaissances clefs permet la gestion des connaissances Elle permet
ensuite de faire un arbitrage entre les connaissances agrave faire circuler celles qui doivent
absolument ecirctre conserveacutees au sein de lentreprise pour en assurer la peacuterenniteacute de lentreprise
Enfin cela permet aussi didentifier les connaissances obsolegravetes que lentreprise peut laisser
mounr
laquo Vous avez en quelques anneacutees 5 agrave 10 ans des gens qui deviennent obsolegravetes Mais bon on les forme on les transforme on les ameacuteliore Mais vous avez aussi des experts qui ne sont plus du tout utiles On le voit venir donc on peut le geacuterer on ne les remplace pas Ils partent agrave la retraite ils sont toujours experts mais on ne leur dit pas parce quen geacuteneacuteral ils ne sen rendent pas compte que leur expertise nest plus utile Et puis cest le mouvement naturel des choses raquo
La reconnaissance encourage les individus qui deacutetiennent les connaissances strateacutegiques
Fortement valoriseacutees par la direction cest un moyen dencourager les experts Dans les
filiegraveres techniques cet eacuteleacutement est tregraves important Le principe de lidentification des
connaissances permet de reacutepondre aux besoins identifieacutes et deacutegageacutes dans les orientations
strateacutegiques et business plan sur une courte eacutechelle de temps pour ensuite anticiper
deacuteventuelles deacuteperditions de connaissances ou dexpertise Cette notion sappuie plus
concregravetement sur le processus de people review Cest un processus bi-annuel qui permet
apregraves avoir rencontreacute individuellement les employeacutees de la socieacuteteacute de faire un eacutetat des lieux
des ressources humaines Lenjeu est agrave la fois de geacuterer les compeacutetences agrave court tenne et
danticiper les besoins en connaissances agrave deacutevelopper par les compeacutetences Il sagit donc de
geacuterer les connaissances preacutesentes et de mettre en place degraves agrave preacutesent des mesures preacuteventives
163
afin de commencer agrave deacutevelopper des speacutecialisations qui seront des domaines dexpertise pour
Thales dans les 10 prochaines anneacutees
laquo Le principe des people review cest quon fait un eacutetat des lieux des effectifs chaque anneacutee on identifie les gens qui sont agrave risque les gens qui doivent progresser ou lorsque la performance nest pas bonne Donc on sait se dire lagrave il faut quon commence agrave faire quelque chose On le fait au cas par cas raquo
laquo Nous avons deux enjeux sassurer davoir la compeacutetence pour le poste agrave instant t et la preacuteparer pour linstant t+ 1 raquo
La people review est pour Thales un moyen de faire du deacuteveloppement professionnel tout
en controcirclant les connaissances strateacutegiques des individus de maniegravere tregraves preacutecise Ce
processus de gestion des compeacutetences tregraves exigeant est un axe central pour la gestion des
ressources humaines de Thales et de ce fait pour la gestion des connaissances une fois les
connaissances strateacutegiques identifieacutees des plans de formations et de successions sont ensuite
deacutetermineacutes en conseacutequence
Cela confirme lideacutee que pour Thales toutes les connaissances ne sont pas consideacutereacutees
comme strateacutegiques Les connaissances que la socieacuteteacute considegravere comme strateacutegiques sont
geacutereacutees de maniegravere distincte agrave travers la gestion des experts Cette diffeacuterence dimportance
entre les connaissances jugeacutees strateacutegiques et les autres se manifeste agrave travers la double
eacutechelle deacutevaluation Les politiques particuliegraveres deacutevolution des carriegraveres ainsi que de leur
reacutemuneacuteration sont des moyens pour lentreprise dinciter les experts agrave toujours mieux
travailler et donc agrave les favoriser Ce sont des eacuteleacutements contributeurs de motivation au mecircme
titre que des conditions de travail particuliegraverement agreacuteables qui favorisent limplication la
motivation et la creacuteativiteacute de lensemble des employeacutes
Agrave mon sens les efforts que fournit la socieacuteteacute ont pour but ultime dameacuteliorer les
conditions et le climat de travail des experts afin que ces derniers restent toujours
performants et continuent de creacuteer des connaissances et des innovations En ce sens geacuterer les
hommes est neacutecessaire Cette perception revient quelque peu agrave consideacuterer l homme comme
un outil semblable agrave des ordinateurs
164
laquo Il faut en fait les deacuteprogrammer et les reprogrammer Donc cest des programmes tregraves lourds de formation raquo
Agrave ce titre la formation est dapregraves tous les reacutepondants un moyen privileacutegieacute par lentreprise
de conserver un eacutetat de creacuteativiteacute chez les individus La formation a tregraves souvent eacuteteacute citeacutee
comme eacutetant un moyen de creacuteer de la connaissance Ce levier semble donc ecirctre
particuliegraverement important pour la socieacuteteacute qui de ce fait investit des sommes non neacutegligeables
dans la formation de lordre de 3 et 4 de sa masse salariale La direction voit dans les
cycles reacuteguliers de formation lopportuniteacute pour les individus decirctre en contact avec dautres
experts de travailler ensemble sur des sujets communs et de partager de la connaissance De
plus ces sessions de formation sont aussi un moyen de renforcer la notion de reacuteseau en
contribuant agrave leur animation essentielle pour la dynamique de creacuteation et circulation des
connaissances chez Thales
laquo On encourage la creacuteation de ce genre de reacuteseaux par la formation on met les gens ensemble dans une salle on les forme et apregraves ils se connaissent et ils se teacuteleacutephonent Oui cest calculeacute certains en sont conscients dautres non raquo
Les sessions de formation se font sur les processus de lentreprise et non pour renforcer
directement les expertises technologiques les formations sont une fois encore tregraves orienteacutees
selon les besoins strateacutegiques de lentreprise qui voient plus concregravetement agrave travers la gestion
des connaissances laboutissement agrave un produit qui reacutepondra parfaitement aux exigences de
son client
laquo Ils vont faire la formation pour suivre les processus Cest bien ccedila donne une ideacutee ou aller le processus cest un outil Il taide Mais nourrir le processus avec des connaissances ccedila cest agrave toi de le faire raquo
Les speacutecialisations des individus se font par la pratique Thales privileacutegie laction et la
collaboration pour que ses experts deacuteveloppent leur speacutecialisation Le mode de
fonctionnement consiste agrave confronter directement les individus agrave des situations nouvelles Il
privileacutegie (apprentissage par essai-erreur et par la collaboration
laquo Le fond de leur expertise ils lapprennent dans le travail Ils lont naturellement Ca cest applicable quelque soit la technologie En geacuteneacuteral on ne cherche pas plus agrave deacutevelopper la speacutecialiteacute de la personne Ccedila vient tregraves naturellement Il le devient parce que cest son travail quotidien donc ccedila lui donne son meacutetier On le confronte
165
plutocirct dans sa capaciteacute agrave travailler avec des gens dautre speacutecialiteacute agrave deacutecouvrir dautres domaines agrave comprendre ougrave va la socieacuteteacute raquo
laquo On est dautant plus expert quon a eacuteteacute confronteacute agrave des situations difficiles Donc quelquun quon veut faire devenir expert on va commencer agrave reacutefleacutechir agrave la nature des situations auxquelles on veut le confronter Il faut le mettre devant des choses tregraves dures pour quil eacutechoue un peu et ensuite quon laide agrave trouver il grandit et la fois dapregraves on le met devant des trucs plus durs et donc ccedila ccedila sorganise parce quon ne peut pas mettre nimporte qui devant nimporte quelles difficulteacutes Donc la mise en situation cest aussi important raquo
Afin demichir les compeacutetences et connaissances des individus la socieacuteteacute procircne la
mobiliteacute En placcedilant cet eacuteleacutement comme une des valeurs du groupe au mecircme titre que le
partage de connaissances ou le travail en eacutequipe cela deacutemontre la volonteacute de la direction de
favoriser la creacuteativiteacute des individus et dentretenir leurs connaissances afin de creacuteer des
innovations Penseacutee agrave deux endroits elle preacutesente plusieurs avantages Tout dabord (1) il
sagit dun moyen dentretenir la creacuteativiteacute en cassant les routines Elle maintient linteacuterecirct des
individus pour leurs activiteacutes
laquo Alors la mobiliteacute du personnel a eacuteteacute penseacutee agrave plusieurs endroits Lune des raisons est de casser la routine Forceacutement quand au bout de 2 ou 3 ans on fait toujours le mecircme meacutetier et bien au bout dun moment on perd en inteacuterecirct on a plus dideacutees nouvelles et donc cest pas mal de faire bouger les gens Moi je suis assez favorable en plus agrave la notion de sortir les gens de leur environnement indeacutependamment de les changer de leur meacutetier de base de les changer de leur espace de tranquilliteacute de les mettre dun service agrave lautre de changer de modifier les choses parce que ccedila donne un peu dair frais reacuteguliegraverement Cest pas mal raquo
Dapregraves les reacutepondants la mobiliteacute est un eacuteleacutement favorable agrave la creacuteativiteacute agrave la circulation
et au maintien des connaissances mecircme si elle peut parfois ecirctre difficile agrave mettre en place Ils
font ressortir le paradoxe qui existe entre la volonteacute de garder des individus pelformants dans
leur domaine afin quils se speacutecialisent et deviennent experts avec le temps et la neacutecessiteacute de
les faire eacutevoluer vers dautres postes domaines ou meacutetier dans lorganisation afin de
compleacuteter leurs connaissances les faire eacutevoluer et de continuer agrave stimuler leur creacuteativiteacute
entretenue par le changement Cette mobiliteacute peut saveacuterer ecirctre dautant plus difficile agrave mettre
en œuvre pour les expel1s potentiels qui deviennent experts apregraves pregraves de 15 agrave 20 ans de
speacutecialisation dans le mecircme clomaine li sagit donc de geacuterer un paradoxe favoriser la
circulation des connaissances ct des compeacutetences au sein du groupe pour leur pleine
166
utilisation agrave court tenne tout en incitant une certaine population agrave se speacutecialiser dans des
domaines preacutecis en entretenant leur creacuteativiteacute pour des enjeux agrave long tenne
laquo Nous avons deux enjeux (sassurer davoir la compeacutetence pour le poste agrave linstant t et la preacuteparer pour linstant t+ 1) qui sont vu des managers de temps en temps de maniegravere contradictoire parce quun manager a pour objectif de remplir ses objectifs de lanneacutee Il est tellement plus simple de tenir ses objectifs de lanneacutee avec une seule personne compeacutetente qui sait tregraves bien faire ce sur quoi elle a eacuteteacute missionneacutee quelques part moins il y a de perturbations mieux il se porte raquo
(2) le second avantage reacuteside dans le fait quen offrant des opportuniteacutes au sein du groupe
une eacutevolution de carriegravere lentreprise deacuteploie des moyens pour garder les individus et de ce
fait conserver leurs connaissances et expertises au sein du groupe
laquo On procircne la mobiliteacute Quand quelquun eacutevolue dans le groupe il reste dans le groupe Donc si jamais il avait une connaissance compeacutetence particuliegravere il est toujours possible de faire appel agrave lui parce quil y a une certaine solidariteacute Ce nest pas parce quil est parti quil ne transmettra pas sa connaissance Vous avez ducirc voir agrave ce titre lagrave les valeurs du groupe Le partage des connaissances est une des valeurs fondamentales du groupe ccedila et le travail en eacutequipe cest le fondamental sur lequel sappuie notre politique raquo
laquo Apregraves il y a un autre scheacutema qui est important aussi cest dutiliser la mobiliteacute pour pouvoir faire des eacutevolutions de carriegravere inteacuteressante Cest-agrave-dire que les gens au bout dun moment sils arrivent au bas de leacutechelle et qui y sont toujours 15 ans plus tard cest quand mecircme dommage raquo
Pour Thales il sagit donc de trouver un eacutequilibre entre les besoins quelle doit combler
en termes de connaissances (besoins deacutetermineacutes par les directions techniques et
strateacutegiques) et investir des moyens dans les hommes afm quils deacuteveloppent et partagent
leurs connaissances Pour se faire la direction doit en permanence stimuler linteacuterecirct et la
creacuteativiteacute des chercheurs pour les motiver notamment en leur eacutetablissant un environnement
de travail favorable On remarque que les outils mis en place pour reacutepondre aux exigences
strateacutegiques deacutegageacutees par la direction semblent ecirctre coheacuterents Ce mode de gestion des
compeacutetences et de ce fait de gestion des connaissances agrave travers la gestion des ressources
humaines semble ecirctre particuliegraverement efficace Agrave travers les paroles de lancien directeur de
la division aeacuteronautique de Thales on comprend que la perte de connaissances ne constitue
167
en aucun cas un problegraveme Dapregraves lui ce mode de fonctionnement a fait ses preuves puisque
la socieacuteteacute Thales existe toujours
laquo Avant de dire comment je dirais quelle a lutteacute efficacement contre la perte de connaissance parce quon nen souffre pas Elle lutte en identifiant les experts en investissant en formation en organisation pour les entourer de gens compeacutetents qui puissent prendre leur point de connaissances En gros on investit en mettant des ressources pour doublotter raquo
laquo Alors ccedila ne marche pas trop mal parce quon ne sest jamais retrouveacute coinceacute de maniegravere strateacutegique au niveau du groupe ccedila ne sest jamais vu et ccedila fait quand mecircme une petite centaine danneacutees que lon fait ce meacutetier-lagrave et on en a vu passer raquo
laquo Donc le problegraveme est reacutesolu Thales a 120 ans dans quelques anneacutees On a changeacute des tas de technologies des tas de meacutetiers On a eacuteteacute des experts dans des tas de domaines ou on ne lest plus Ccedila fait 50 ans quon est expert dans des tas de domaines on connaicirct des tas de marcheacutes Ccedila fait 50 ans que des gens prennent leurs retraites tous les ans et on nest pas mort La deacutemonstration est faite que cest geacutereacute raquo
Ainsi au regard des eacuteleacutements citeacutes ci-dessus on remarque une reacuteelle coheacuterence entre les
pratiques de gestion des ressources humaines et les valeurs du groupe Les mesures telles que
la mobiliteacute la formation ou la reconnaissance des compeacutetences contribuent indirectement agrave
la creacuteation et la circulation des connaissances agrave travers la socialisation des individus les
eacutechanges le travail en eacutequipe tout en motivant et impliquant ses employeacutes Ces mesures
permettent la mise en place de plusieurs eacuteleacutements du processus de creacuteation dynamique des
connaissances de Nonaka dans un environnement favorable agrave linnovation qui sapparente au
Ba et en remplissant notamment lune des conditions agrave la creacuteation la redondance
Cependant on remarque aussi que la gestion des connaissances chez Thales est eacutelitiste
Cela est perceptible agrave travers la forte population dingeacutenieurs et de chercheurs (60 agrave 70 )
leur identification la reconnaissance qui leur est attribueacutee les mesures particuliegraveres en
gestion des ressources humaines dans la gestion de carriegravere ou encore les politiques de
formations ont eacuteteacute speacutecialement penseacutes pour eux Cela ressort eacutegalement dans les discours
des reacutepondants qui mentionnent systeacutematiquement la gestion des experts lorsque lon
mentionne la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances Cette vision eacutelitiste
peut avoir pour origine la culture franccedilaise ougrave les filiegraveres scientifiques constituent leacutelite
168
heacuteritage dune valeur reacutepublicaine franccedilaise la carriegravere ouverte aux talents La gestion des
connaissances semble aussi ecirctre un processus dynamique La structure organisationnelle sert
de base agrave cet ensemble dynamique propulseacute par un certain nombre de pratiques manageacuteriales
qui poussent agrave la collaboration et au partage des connaissances entre les individus
notamment par de la socialisation Le concept de Ba de Nonaka (1998) peut refleacuteter le cadre
de creacuteation de connaissance rendu dynamique par les cycles des processus reacuteguliegraverement mis
en place reacutepeacuteteacutes et renouveleacutes et par lensemble des pratiques manageacuteriales
65 La culture sectorielleorganisationnelle
La culture du secteur aeacuteronautique se caracteacuterise par plusieurs eacuteleacutements
Cest un secteur de haute technologie qui deacuteveloppe des produits tregraves complexes Lessence
mecircme de ce secteur est de deacutevelopper des innovations ce qui neacutecessite dimportants
investissements la RampD Le cycle de vie des produits est de lordre de 15-20 ans dont agrave
caractegravere plutocirct lent donc le retour sur investissement est long et neacutecessite du temps Le
deacuteveloppement des innovations pour lentreprise suit souvent les cycles de deacuteveloppement
des constructeurs Les cycles de deacuteveloppement des innovations sont donc sensiblement les
mecircmes pour les eacutequipementiers que pour les autres acteurs du secteur
Or on remarque quaujourdhui le contexte eacuteconomique continue de sacceacuteleacuterer et
neacutecessite un retour sur investissement de plus en plus rapide soit un profit agrave court terme Les
entreprises des secteurs tout comme Thales doivent donc tenir compte de cette difficulteacute
suppleacutementaire le facteur temps dans leur mode de fonctionnement dans le choix de leurs
orientations strateacutegiques qui doivent garantir le succegraves pour assurer la peacuterenniteacute du groupe
Les produits dans ce secteur sont particuliegraverement complexes puisque ce sont souvent des
innovations De ce fait le cycle de deacuteveloppement est souvent tregraves long pour des innovations
radicales et neacutecessite dimportants investissements financiers dans la RampD tregraves oneacutereuses
mais aussi de nombreuses collaborations entre les diffeacuterents acteurs du secteur qui partagent
leurs connaissances et compeacutetences Thales procegravede de mecircme en investissant 18 de son
chiffre daffaires en 2008 (soit 2286 milliards deuro) dans une forme de RampD partageacutee avec
169
des partenaires de diffeacuterentes natures (avec les universiteacutes les fournisseurs les clients les
concurrents) aussi bien des secteurs quavec tous les acteurs de secteurs voisins (automobile
multimeacutedia etc) Ainsi il sagit pour les diffeacuterents partis investit dans une recherche de
partager les compeacutetences et expertises les reacutesultats positifs et opportuniteacutes les coucircts
financiers et les risques
Lactiviteacute du secteur aeacuteronautique seacutetend sur un marcheacute mondial En effet les
constructeurs du secteur ne construisent pas des produits pour leur secteur domestique mais
pour lensemble de compagnies aeacuteriennes dans le monde Cette ouverture du marcheacute
mondial a donc conduit Thales agrave sinternationaliser et agrave proceacuteder agrave une expansion
geacuteographique notarrunent en deacuteveloppant de nombreux sites agrave leacutetranger (plus dans 50 pays)
Linstallation sur le marcheacute local preacutesente plusieurs avantages Cest un moyen davoir accegraves
aux compeacutetences locales et de compleacuteter celles deacutejagrave existantes au sein du groupe Cest aussi
un moyen de geacuterer plus facilement les particulariteacutes juridiques et leacutegislatives des pays avec
qui Thales fait affaire Cest une maniegravere de mieux reacutepondre aux besoins du client dans la
mesure ougrave un nouveau site de Thales souvre toujours pour se rapprocher geacuteographiquement
et physiquement de son client Cest enfin un moyen de deacutevelopper une expertise et des
centres dexcellence au sein du groupe qui reacutepondront aux besoins mondiaux du marcheacute Par
exemple Thales a inaugureacute un nouveau site en 2008 agrave Montreacuteal (source corrununiqueacute de
presse du Il feacutevrier 2008 Thales inaugure ses nouveaux locaux et ceacutelegravebre ses 10 dactiviteacutes
aeacuteronautiques au Canada) Lobjectif principal de cette deacutemarche eacutetait de se rapprocher de
son principal client dans les commandes de vols pour les avions daffaire Bombardier luishy
mecircme installeacute agrave Montreacuteal Cette plate-forme fournit aussi bien des clients breacutesiliens
ameacutericains queuropeacuteens Les technologies pour les commandes de vols du groupe Thales
sont uniquement deacuteveloppeacutees en ces lieux agrave Montreacuteal
Enfin pour controcircler tous les risques inheacuterents au deacuteveloppement et agrave la taille du groupe
lentreprise Thales sest vue confronteacutee agrave une complexiteacute grandissante quelle a due
apprendre agrave geacuterer Pour ce faire la structure organisationnelle matricielle semble ecirctre la
reacuteponse du groupe pour reacutepondre agrave la neacutecessiteacute de coheacuterence pour le groupe Cette structure
es favorable pour Ic deacuteveloppement de linnovation en accordant de lautonomie de gestion
170
aux divisions tout en limitant les conseacutequences neacutefastes dun eacutechec de projet innovant pour le
reste du groupe Les pratiques manageacuteriales internes viennent en soutient agrave la structure afin
que lensemble pennette au groupe de reacutepondre aux enjeux du marcheacute aeacuteronautique
66 Conclusion de la partie discussion
Pour conclure sur cette partie on remarque que les reacutesultats empiriques vont en grande
partie dans le mecircme sens que la theacuteorie Ceci est dautant plus vrai en ce qui concerne la
dynamique de gestion des connaissances qui se rapproche fortement de la theacuteorie de Nonaka
concernant la creacuteation de connaissance Agrave travers leacutetude de lentreprise Thales on retrouve
de nombreux eacuteleacutements mis en application qui favorisent leacutechange et la collaboration entre
les individus favorables agrave la creacuteation de connaissances Des pratiques manageacuteriales telles que
la mobiliteacute la formation les investissements en RampD ou encore les multiples reacuteseaux
contribuent agrave la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques avec
comme toile de fond une structure matricielle qui preacutesente lavantage dapporter agrave la fois la
force la soliditeacute dun grand groupe avec lautonomie et la flexibiliteacute des petites entreprises
tout en permettant le deacuteveloppement de projets innovants
Dans ce systegraveme de gestion des connaissances personne nest le deacutetenteur ni linventeur
du systegraveme de gestion des connaissances de Thales qui sest plutocirct bacircti de maniegravere collective
agrave partir des besoins individuels des employeacutes Une seacuterie de solutions non optimales mais
efficaces pour reacutesoudre les problegravemes au quotidien a pennis de faire eacuteclore ce systegraveme qui
semble pour la majoriteacute des reacutepondants ecirctre efficace Cela deacutemontre la capaciteacute de
lentreprise agrave sadapter aux eacutevolutions contextuelles et de reacutepondre aux besoins de ses agents
malgreacute le caractegravere bureaucratique de lentreprise Les reacutesultats de la preacutesente eacutetude
permettent de mettre en relief limportance de la structure matricielle particuliegraverement
adapteacutee pour les entreprises en aeacuteronautique et qui visent linnovation (RE Miles et CC
Snow 1984) Cette structure est une reacuteponse agrave lenvironnement complexe qui eacutevolue
rapidement en apportant force et souplesse aux uniteacutes du groupe En interne dautres
pratiques manageacuteriales viennent compleacuteter et supporter la structure matricielle (exemple les
171
reacuteseaux) Lensemble des mesures mises en place pour favoriser la gestion des connaissances
est coheacuterent malgreacute une fois encore la lourdeur administrative De nombreux moyens dont
le but est dencourager la creacuteation circulation et maintien des connaissances sont ressortis
des interviews II apparaicirct clair agrave travers des discours des reacutepondants que toutes les mesures
ont eacuteteacute instaureacutees dans un souci de controcircle permanent du deacuteveloppement La circulation des
hommes et des flux de connaissances ont eacuteteacute penseacutees avec limpeacuteratif de conserver une
coheacuterence dans le deacuteveloppement des connaissances strateacutegiques afin que cela conduise agrave la
rentabiliteacute pour lentreprise Il sagit donc bien dune approche strateacutegique des connaissances
Enfin pour conclure on peut voir que la gestion des connaissances est une probleacutematique
assez vive pour Jentreprise qui considegravere la creacuteation la circulation et le maintien des
connaissances comme eacutetant un enjeu strateacutegique pour la peacuterenniteacute de lentreprise De ce fait
cela peut expliquer pourquoi cette gestion des connaissances est incluse dans le
fonctionnement de lentreprise dans la structure organisationnelle elle-mecircme en reacuteponse agrave
lenvironnement complexe dans ses processus et dans lensemble des moyens mis en place
pour soutenir
172
67 Les limites de leacutetude
Sur le plan meacutethodologique une limite reacutesiderait dans le grand nombre de managers
intervieweacutes sans avoir en contrepartie interrogeacute les employeacutes agrave des niveaux hieacuterarchiques
infeacuterieurs qui peuvent aussi ecirctre en mesure de refleacuteter la reacutealiteacute du terrain Aussi il serait
inteacuteressant de reacutealiser plusieurs autres entrevues avec des employeacutes afin que ces derniers
infirment ou confirment les deacuteclarations de leurs dirigeants Leur point de vue permettrait
certainement de nuancer les propos des managers et de mesurer leacutecart entre la theacuteorie et les
objectifs deacuteclareacutes par les managers avec la reacutealiteacute veacutecue par les employeacutes dans leur
quotidien Ceci renforcerait la veacuteraciteacute de propos tenus par les personnes intervieweacutees ainsi
que la validiteacute interne (Thieacutetart 1990 p275)
Il serait eacutegalement inteacuteressant de reacutealiser davantage dentrevues sur le site de Thales agrave
Montreacuteal qui bien que de taille moins importante que certains sites en France aurait permis
de faire ressortir de maniegravere bien plus marqueacutee des diffeacuterences et particulariteacutes culturelles par
rapport agrave la maison megravere en France Pour se faire interroger plus de personnes dorigine
queacutebeacutecoises quant agrave leurs impressions sur le fait de travailler dans une entreprise franccedilaise
pourrait ecirctre enrichissant pour cette eacutetude
Cette eacutetude de cas sur une entreprise est bien eacutevidemment insuffisante pour la geacuteneacuteraliser
agrave lensemble des entreprises du secteur dans la mesure ougrave une seule entreprise ne peut
repreacutesenter lensemble des eacutequipementiers du secteur aeacuteronautique Une geacuteneacuteralisation
theacuteorique et litteacuterale (Yin 1990) pourrait ecirctre possible par la reacuteplication des cas Il sagirait
alors de choisir des cas qui fourniraient des reacutesultats semblables (geacuteneacuteralisation litteacuterale) ou
encore de produire des reacutesultats diffeacuterents pour des raisons preacutevisibles (reacuteplication theacuteorique)
(Thieacutetard 2003 p285) Toutefois il est important dajouter que le choix des diffeacuterents sites
deacutetude doit ecirctre deacutecideacute rigoureusement afin deacuteviter que le chercheur soit sujet au biais de
repreacutesentativiteacute (Miles et Huberrnan 1990) Ces eacuteleacutements constituent des moyens pour
renforcer la validiteacute externe de la recherche
173
Sur le plan conceptuel il est agrave noter la difficulteacute de faire la diffeacuterence entre les processus
de creacuteation de circulation et de maintien des connaissances Rares sont les moyens deacuteployeacutes
par lentreprise pour reacutepondre agrave lun des objectifs de la gestion des connaissances Les
moyens mis en place englobent souvent ces trois eacuteleacutements Il peut donc devenir difficile de
les dissocier et devient plus inteacuteressant agrave consideacuterer comme un processus agrave part entiegravere
68 Contribution de leacutetude
Cette eacutetude sur les pratiques en gestion des connaissances est agrave caractegravere exploratoire
Lobjectif est de faire eacutetat de comment les connaissances strateacutegiques sont geacutereacutees dans une
entreprise en aeacuteronautique ougrave la connaissance est consideacutereacutee comme la ressource creacuteatrice de
la valeur agrave travers la vente de produits innovants Elle consiste agrave comprendre quels sont les
meacutecanismes qui contribuent ou non agrave la creacuteation la circulation et le maintien des
connaissances strateacutegiques dun eacutequipementier dans le secteur aeacuteronautique Les reacutesultats des
entrevues semi-dirigeacutees concordent avec les theacuteories La contribution reacuteside dans les reacutesultats
des entrevues Cette eacutetude de cas sur Thales donne un bon exemple du fonctionnement dune
entreprise dans un secteur ancien pour rester innovante et compeacutetitive dans un environnement
qui se complexifie et toucheacute par des crises ougrave limpeacuteratif de rentabiliteacute est toujours plus
pressant
CHAPITRE VII
CONCLUSION
Depuis une dizaine danneacutees on constate que le thegraveme de la gestion des
connaissances est devenu un thegraveme dactualiteacute qui fait couler beaucoup dencre Ceci
sexplique par la prise de conscience des entreprises des enjeux de la gestion des
connaissances ainsi que des avantages compeacutetitifs quelles peuvent en tirer Dans un contexte
eacuteconom ique mond ia de concurrence feacuteroce et caracteacuteriseacutee par l immeacuted iateteacute des reacutesullats la
maxim isation du profit et l immateacuterial ileacute la conna issance dev ient une nouvelle source
potentielle davantage comparatif et nOLIs conduit vers une nouvelle eacuteconomie du savoir
Diffeacuterents moyens sont identifieacutes par les entreprises pour creacuteer de nouvelles connaissances
les faire circuler et les maintenir Ces impeacuteratifs se retrouvent dans une dynamique de
fonctionnement et dans des pratiques de gestion favorables agrave la creacuteation de nouvelles
connaissances Lenjeu pour les entreprises consiste agrave articuler leur mode de fonctionnement
en interne autour de cette neacutecessiteacute tout en consideacuterant les eacutevolutions de leur marcheacute et du
secteur et en ayant comme objectif la performance et la compeacutetitiviteacute sur leurs marcheacutes Les
entreprises dans le secteur aeacuteronautique constituent UIJ cxcellent excmple dans la mesure ougrave
les enjeux de la connaissance sont particuliegraverement forts dans ce secteur dactiviteacute puisquil
sagit dun secteur de haute technologie
Cette eacutetude se deacuteroule dans la pers[Jective citeacutee ci-dessous Cependant nous nous sommes
plus preacuteciseacutemenl inteacuteresseacutes aux pratiques de gestion de la gestion des connaissances en
termes de creacuteation circulation et maintien des connaissances strateacutegiques dans le secteur
aeacuteronautique Dans un premier Lemps nous nous sommes pencheacutes sur lesprit geacuteneacuteral de
gestion des connaissances afin de comprendre comment la connaissance et sa gestion
pouvaient devenir un facteur de performance Ensuite nous avons tenteacute deacutetablir les
conditions de gouvemal1ces [avolables agrave la dynamique de creacuteation circulation et maintien
175
des connaissances strateacutegiques et de voir si des particulariteacutes ressortaient dans deux contextes
daffaires diffeacuterents
Pour appreacutehender ces questions nous nous sommes baseacutes sur les fondements theacuteoriques
dans une revue de litteacuterature non exhaustive concernant trois concepts (1) la connaissance
(2) les pratiques manageacuteriales et (3) le secteur aeacuteronautique Ces trois concepts distincts nous
ont permis dapprofondir des diffeacuterents thegravemes qui composaient chaque concept et deacutetablir
des liens entre eux Ceci a permis davoir une reacuteelle compreacutehension de chaque eacuteleacutement du
sujet et de mieux en cerner les enjeux
Afin de reacutealiser cette eacutetude nous avons adopteacute une approche meacutethodologique de type
qualitative et exploratoire 12 personnes agrave diffeacuterents postes de direction dans diffeacuterents
services dans lentreprise Thales (communication ressources humaines direction duniteacutes de
la technique et recherche et deacuteveloppement) dans le secteur aeacuteronautique ont eacuteteacute intervieweacutees
au cours dentrevues semi-dirigeacutees
Ces entrevues ont fait ressortir plusieurs reacutesultats (chapitre V) reacutepondant aux deux
questions poseacutees dans le chapitre 1
Tout dabord on remarque que les dynamiques de creacuteation circulation et maintien des
connaissances strateacutegiques sont le produit de plusieurs eacuteleacutements (1) un systegraveme de gestion
des connaissances bacircti de maniegravere collective agrave partir des besoins individuels des employeacutes
Cest aussi (2) une volonteacute de la direction de lentreprise de geacuterer cette connaissance dont elle
a pleinement conscience que cest une source davantage compeacutetitif Cest enfin (3) une
coheacuterence entre une seacuterie de pratiques qui se combinent parfaitement agrave la structure
organisationnelle et aux valeurs de lentreprise pour fournir des conditions neacutecessaires aux
employeacutes afin dinnover
Lentreprise dans ce secteur a pleinement conscience de limportance des connaissances
pour la performance et peacuterenniteacute de son activiteacute Cela se traduit plus concregravetement par une
seacuterie de pratiques qui visent agrave favoriser la creacuteation circulation et maintien des connaissances
strateacutegiques Cbez Tbales on retrouve des mesures de natures diffeacuterentes Certaines sont
176
pleinement identifieacutees par les individus et volontairement mises en place par la direction
pour reacutepondre agrave limpeacuteratif de gestion des connaissances dont ils ont conscience A ce titre
les reacuteseaux sont particuliegraverement importants dans cette industrie Ils permettent le travail
collaboratif leacutechange entre les individus et assoient lefficaciteacute de la structure
organisationnelle Plus concregravetement chez Thales la formation de reacuteseau incite les individus
qui disposent dinteacuterecirct de compeacutetences connexes agrave travailler ensemble Le partage de
lactiviteacute en 5 domaines clefs de compeacutetences est pour lentreprise un moyen de couvrir
lensemble de ses domaines Dautres mesures sont de nature plus implicite notamment
soutenues par des outils de gestions mis agrave dispositions des employeacutes pour leur laisser de
lespace pour la creacuteativiteacute et pour lautonomie
Dans le cas de lentreprise eacutetudieacutee la structure matricielle semble relativement bien
adapteacutee au type dactiviteacute puisquelle permet plus facilement le deacuteveloppement de projet
innovation Cependant cette structure est aussi ressortie dapregraves les reacutepondants comme eacutetant
particuliegraverement lourde et complexe et peut saveacuterer ecirctre un frein dans un environnement en
constance mouvance ougrave ladaptation rapide aux eacutevolutions du marcheacute devient aussi un
facteur de succegraves Pour les personnes intervieweacutees il sagit dune reacuteponse agrave la complexiteacute
grandissante de leur activiteacute de lenvironnement et de leur fonctionnement conseacutequence
directe de laugmentation de la taille et de lexpansion geacuteographique des activiteacutes de
lentreprise Dun point de vue plus macroscopique soit au niveau de lindustrie les reacuteseaux
permettent de creacuteer des liens de collaborations entre mes diffeacuterents acteurs de la chaicircne de
valeur afin que tous en travaillant conjointement gagnent en efficaciteacute
En termes de gestion des ressources humaines on remarque que la gestion des
compeacutetences va eacutegalement en ce sens Lensemble des mesures mises en place sont dans le
but daugmenter le capital connaissance de la socieacuteteacute Il sagit de le geacuterer en fonction des
futurs besoins anticipeacutes par lentreprise pour son activiteacute La nature des connaissances
strateacutegiques eacutevolue peu puisquelles restent techniques En revanche les connaIssances
techniques peuvent ecirctre ameneacutees agrave eacutevoluer notamment avec les avanceacutees technologiques
Certaines eonmlissances techniques peuvent rester primordiales pour lactiviteacute de lentreprise
Dans ce cas chez Thales des pratiques qui favorisent la transmission telles que le travail en
177
reacuteseau la formation le travail en collaboration avec des paires ou des eacutequipes dans des
domaines connexes etc sont en place afin les conserver aussi bien dans de la documentation
eacutecrite que dans les savoir-faire et compeacutetences de leurs employeacutes Si les connaissances sont
jugeacutees deacutesuegravetes alors une trace eacutecrite sera conserveacutee mais il ny aura pas deffort fournit afin
dassurer la peacuterenniteacute et la transmission de ces connaissances
La reconnaissance est un levier particuliegraverement utiliseacute par lentreprise Elle sexprime agrave
travers les politiques de mobiliteacute des formations mises en place pour lensemble des salarieacutes
ainsi que dans le traitement particulier de la population des experts Il est agrave noter que les
mesures mises en place reacutepondent aux reacutealiteacutes du secteur aeacuteronautique Ce secteur de haute
technologie impose aux entreprises dinvestir de fonds importants en RampD Bien que les
entreprises dans ce secteur investissent plus dans ce domaine que dautres industries ils
demeurent toutefois insuffisants et justifient la neacutecessiteacute pour les entreprises de collaborer et
de creacuteer de nombreux partenariats
Ainsi on remarque agrave travers les reacutesultats que lentreprise est sensibiliseacutee aux enjeux que
repreacutesente son principal capital La gestion des connaissances constitue une probleacutematique
assez vive pour lentreprise qui considegravere la creacuteation la circulation et le maintien des
connaissances comme un enjeu strateacutegique pour la peacuterenniteacute de lentreprise Lesprit de
gestion des connaissances dans cette entreprise agrave travers larchitecture de la structure
organisationnelle est relativement bien adapteacutee pour les essais-erreurs de projets innovants
ainsi que des mesures conjoncturelles qui jouent un rocircle compleacutementaire agrave la structure
organisationnelle Elles rendent le processus de creacuteation circulation et maintien des
connaissances dynamique La gestion des connaissances chez Thales est incluse dans le
fonctionnement de lentreprise dans sa structure organisationnelle en reacuteponse agrave
lenvironnement complexe mais aussi dans ses processus et dans lensemble des moyens
mis en place pour soutenir
Enfin pour reacutepondre agrave la deuxiegraveme question on pourrait dire que ce systegraveme semble ecirctre
efficace TI deacutemontre la neacutecessiteacute pour une entreprise decirctre capable de sadapter aux
eacutevolutions contcxtuelles en reacutepondant aux besoins de ses agents Les entreprises doivent
178
choisir un mode de fonctionnement et une organisation de leurs connaissances qui leur assure
agrave la fois controcircle et deacuteveloppement sans en contrepartie avoir un caractegravere trop
bureaucratique Les reacutesultats de la preacutesente eacutetude permettent de mettre en relief limportance
de la structure matricielle particuliegraverement adapteacutee pour les entreprises en aeacuteronautique et
qui visent linnovation (RE Miles et CC Snow 1984) Cette structure est une reacuteponse agrave
lenvironnement complexe qui eacutevolue rapidement en apportant force et souplesse aux uniteacutes
du groupe Cependant pour ecirctre pleinement efficace lentreprise doit mettre en place des
pratiques manageacuteriales en interne qui viendront compleacuteter et supporter la structure
matricielle Lensemble des mesures en place doivent favoriser une gestion des connaissances
coheacuterente comme dans le cas preacutesent sans toutefois ceacuteder agrave la lourdeur administrative Ce
mode de circulation des hommes et des flux de connaissances ont eacuteteacute penseacutees avec
limpeacuteratif de conserver une coheacuterence dans le deacuteveloppement des connaissances strateacutegiques
afin que cela conduise agrave la rentabiliteacute pour lentreprise
Cette eacutetude insuffisante pour repreacutesenter lensemble des entreprises ou eacutequipementiers du
secteur aeacuteronautique peut neacuteanmoins servir de base pour un travail dapprofondissement En
effet il pourrait ecirctre pertinent de reacutealiser la mecircme eacutetude chez dautres eacutequipementiers du
secteur ou dautres acteurs de la chaine de valeur afin dinfirmer ou de confirmer la tendance
des reacutesultats Il pourrait eacutegalement ecirctre inteacuteressant deacutetendre leacutetude agrave des entreprises du
secteur dans une autre zone geacuteographique ou de sinteacuteresser agrave une entreprise queacutebeacutecoise dans
un premier temps qui pourrait reacuteveacuteler des modes de fonctionnement des structures
organisationnelles des pratiques de gestion diffeacuterentes dans une culture sectorielle similaire
mais dans une culture nationale diffeacuterente
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184
Sites Internet
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wwwcensusgov
wwwthalesgroupcom
wwwnsfgov
wwwsessicom
WWWlcgcca
wwwgifasassofr
185
ANNEXEI
186
Guide dentretien
Nom du reacutepondant Date
Lieu
Objectif de leacutetude
Cette eacutetude porte sur la gestion des connaissances chez Thales plus preacuteciseacutement relativement
agrave son activiteacute aeacuteronautique A travers ce questionnaire nous allons chercher agrave comprendre les
pratiques de gestion qui favorisent la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances
strateacutegiques dans lentreprise
Questions
gt- Partie 1 la gestion des connaissances
1 Preacutesentation de lintervieweacute
2 Quest ce queacutevoque pour vous la gestion des connaissances Comment se traduit-elle
concregravetement chez Thales et quels sont les objectifs que lentreprise souhaite atteindre
gt- Partie 2 la creacuteation de connaissances
3 Selon vous lentreprise met-elle en valeur un systegraveme de gestion des connaissances Estshy
ce institutionnaliseacute
4 Quel type de connaissances manipulez-vous
5 Creacuteez-vous des connaissances Si oui quels moyensoutilsprocessus etc utilisez-vous Si
non pourquoi et quelles difficulteacutes rencontrez-vous Dans votre poste votre maniegravere de
travailler Que vous semble-t-il essentiel pour la creacuteation de connaissances dans votre poste
Dans lentreprise
187
7 A quelles difficulteacutes devez-vous faire face et qui ne vous permettent pas de creacuteer des
connaissances Quelles mesures la direction pourrait-elle prendre pour les reacuteduire
~ Partie 3 la circulation des connaissances
8 Conunent sopegraverent en geacuteneacuteral le partage et le transfert des connaissances au sem de
lentreprise Conunent circule linfo dans lentreprise
9 Est-ce quil existe des politiques speacutecifiques dans lentreprise afin de favoriser cette
circulation
10 Quel est la source les connaissances que vous utilisez dans lexercice de vos fonctions
(Partenariat avec des centres de recherche R ampD Deacutepartements production interne
(interne par quels moyensoutilsproceacutedures externe agrave lentreprise)
Il Faites-vous circuler les connaissances que vous creacuteezmanipulez Si OUI par quels
moyens Si non pourquoi et quest ce qui vous en empecircche
12 Dapregraves vous quelles pratiques manageacuteriales favorisent la circulation des connaissances
~ Partie 4 Le maintien des connaissances
13 Est-ce que des mesures pour sassurer de la transmission des connaissances sont mises en
place Si oui lesquelles
14 Quelles sont les mesures prises pas lentreprise pour conserver son expertise Quelles
mesures mettez-vous en pratique
15 Dapregraves vous comment la direction peut-elle lutter efficacement contre la perte (deacutepart en
retraite pertes dinformation fuite et espionnage etc) des connaissances strateacutegiques et de
lexpertise capitaliseacutee
lV
2143 Lapproche strateacutegique 31
22 Les pratiques manageacuteriales 34
221 Leacutevolution de management et du contexte mondial 34
222 Le nouveau type de management 36
223 Les formes dorganisation 39
2231 Deacutefinition 39
2232 Lapproche systeacutemique de lorganisation 40
2233 Leacutevolution des formes dorganisation 40
224 Les structures organisationnelles 41
2241 La theacuteorie de la contingence 41
2242 Les formes classiques 42
225 Les reacuteseaux 44
2251 Les reacuteseaux intra organisationnels 44
2252 La theacuteorie des reacuteseaux dinnovation 45
226 Conclusion de la partie 47
23 Le secteur aeacuteronautique 47
231 Eacutevolution et cycle de vie du secteur 48
232 Les speacutecificiteacutes du secteur aeacuteronautique 50
223 Deacutereacutegulation du marcheacute 57
234 Conclusion du thegraveme de laeacuteronautique 59
CHAPITRE III
CADRE CONCEPTUEL 61
31 Les relations conceptuelles 61
32 Preacutesentation des principales dimensions 62
321Les connaissances et leur gestion 62
322La dimension manageacuteriale 66
33 Cadre conceptuel proposeacute 70
CHAPITRE IV
MEacuteTHODOLOGIE DE RECHERCHE 71
41 Choix du type deacutetude 71
v
411 La meacutethode de collecte de donneacutees 72
412 Instrument de collecte de donneacutees 74
413 Leacutechantillonnage 74
414 Traitement des donneacutees 76
42 Preacutesentation de lentreprise 77
CHAPITRE V
PREacuteSENTATION DES REacuteSULTATS 81
51 Preacutesentation des reacutesultats 81
52 Preacutesentation des reacutesultats de la gestion des connaissances 82
521 La gestion des connaissances 83
5111 Deacutefinition et enjeux de la gestion des connaissances 83
5212 Le type de connaissances 84
522 Les outils de creacuteation circulation et maintien
des connaissances strateacutegiques 88
5221 Les processus 89
5222 La Recherche et Deacuteveloppement (RampD) 93
5223 La gestion des expert 95
523 Les modes deacutechanges 103
53 Preacutesentation des reacutesultats sur les reacuteseaux 108
531 Les reacuteseaux formels et informels 108
5311Les reacuteseaux formels 109
5312 Les reacuteseaux informels 110
532 Les reacuteseaux dexperts 111
533 Les reacuteseaux externes 112
54 Preacutesentation des reacutesultats sur le style de management et la structure
organisationnelle 115
541 La structure organisationnelle 116
542 La notion de groupe 118
543 Linfluence du groupe sur la prise de deacutecision 121
544 Le partage comme valeur 123
Vi
545 La notion de client 123
55 Preacutesentation des reacutesultats sur la gestion des ressources humaines 128
551 La reconnaissance 128
552 La gestion des compeacutetences les People review 129
553 La formation 130
554 La mobiliteacute 131
56 Preacutesentation des reacutesultats sur la culture organisationnelle et sectorielle 134
57 Synthegravese sur la preacutesentation des reacutesultats 136
CHAPITRE VI
INTERPREacuteTATION ET ANALYSE DES REacuteSULTATS 138
61 La connaissance dans une entreprise en aeacuteronautique 138
62 Les reacuteseaux 147
63 Les pratiques manageacuteriales 155
64 La gestion des ressources humaines 161
65 La culture sectorielleorganisationnelle 168
66 Conclusion de la partie discussion 170
67 Les limites de leacutetude 172
68 Contribution de leacutetude 173
CHAPITRE VII
CONCLUSION 174
BIBLIOGRAPHIE 179
ANNEXE 1 185
VIl
Figure
Figure 21
Figure 22
Figure 23
Figure 24
Figure 31
Figure 32
Figure 41
Figure 51
LISTE DES FIGURES
Page
Modegravele de conversion des connaissances 21
Modegravele dynamique de creacuteation de connaissance dans une firme 22
De lHomme-orchestre agrave la speacutecialisation 41
Diffusion des politiques de gestion des connaissances selon la taille 60
Processus de creacuteation de connaissance 63
Cadre conceptuel 70
Structure matricielle du groupe
selon les 2 dimensions PaysDivisions 80
Structure matricielle du groupe
selon les 2 dimensions Pays Divisions 116
VIII
Tableau
Tableau 21
Tableau 22
Tableau 23
Tableau 24
Tableau 25
Tableau 26
Tableau 27
Tableau 28
Tableau 4 J
Tableau 51
Tableau 52
Tableau 53
Tableau 54
Tableau 55
LISTE DES TABLEAUX
Page
Caracteacuteristiques et limites de lapproche technologique 27
Principaux auteurs de la vision technologique 29
Caracteacuteristiques et limites de lapproche par processus 30
Caracteacuteristiques de lapproche strateacutegique de la gestion
des connaissances 31
Principaux auteurs de la vision strateacutegique de la
gestion des connaissances 33
Eacutevolution des strateacutegies et des structures selon Miles et Snow 45
Contribution des sous-secteurs dans Je chiffre daffaire
des industries aeacuteronautiques et aeacuterospatiales nationales en 2002 51
Principaux groupes mondiaux producteurs darmement en 2003 55
Personnes intervieweacutees par fonctions administratives 76
Reacutecapitulatif des thegravemes et sous thegravemes 82
Reacutecapitulatif des reacutesultats sur le thegraveme de la connaissance 107
Reacutecapitulatif des reacutesultats sur le thegraveme des reacutesultats sur les reacuteseaux 115
Synthegravese du thegraveme sur la structure organisationnelle et
le mode de management 127
Reacutecapitulatif des reacutesultats sur le thegraveme des pratiques manageacuteriales 133
IX
NTIC
OCDE
RampD
RTD
SECI
KM
DRH
PLM
ERP
SBP
TBU
TRL
TSP
KTD
COMEX
LR
LISTE DES ACRONYMES
Nouvelles technologies de linformation
Organisation de Coopeacuteration et de Dheloppement Eacuteconomiques
Recherche et Deacuteveloppement
Recherche Technologie et Deacuteveloppement
Socialisation Externalisation Combinaison Inteacuteriorisation
Knowledge Management
Directeur Ressources Humaines
Product Life Management
Enterprise Ressource Planning
Strategie Business Plan
Technical Business Unit
Technologie reengines Level
Technology Strategie Plan
Key Technological Domains
Comiteacute Exeacutecutif
Level of Responsability
x
REacuteSUMEacute
Les eacutetudes sur la gestion des connaissances font ressortir limponance de la connaissance dans cette nouvelle eacuteconomie du savoir Elle devient une ressource strateacutegique capable de doter les entreprises dun avantage concurrentiel Ces derniegraveres doivent prendre en consideacuteration de nouveaux enjeux relatifs agrave la connaissance pour en tirer profit Cela se traduit par la mise en place de pratiques manageacuteriales favorables agrave une gestion des connaissances dynamique et continue Plus concregravetement cela signifie un mode de fonctionnement et de gestion qui sarticulent autour dune structure organisationnelle adapteacutee et soutenue par des pratiques manageacuteriaJes et dans des relations partenariales et collaboratives avec les diffeacuterents acteurs de la chaicircne de valeur du secteur
La recherche suivante sinscrit dans la perspective citeacutee ci-dessus Lobjectif consiste agrave nous inteacuteresser aux pratiques de gestion qui favorisent la gestion des connaissances dans une optique de performance organisationnelle et de reacutesultats Nous allons tenter de voir quelles sont les pratiques qui animent Jesprit geacuteneacuteral de gestion des connaissances dans une entreprise en aeacuteronautique Il sagit de reacutealiser un portrait des pratiques de gestion qui favorisent la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques dans une entreprise et de voir leurs implications sur les connaissances Le secteur aeacuteronautique a eacuteteacute choisi car il est tregraves riche en connaissances et fait appel agrave des investissements importants dans la RampD afin de soutenir leacutemergence de nouvelles connaissances
Cette eacutetude se base sur des fondements theacuteoriques Afin de mieux comprendre les concepts et les enjeux qui composent notre sujet nOliS nous sommes appuyeacutes sur diffeacuterentes approches et theacuteories la theacuteorie de creacuteation de connaissance de Nonaka les diffeacuterentes approches en gestion des connaissances la theacuteorie de la contingence les theacuteories organisationnelles ainsi que la theacuteorie des reacuteseaux Lensemble de ces theacuteories met en lumiegravere les eacuteleacutements clefs relatifs agrave la meilleure maniegravere de geacuterer les connaissances strateacutegiques dans une approche dynamique
Afin de reacutepondre aux objectifs de leacutetude nous avons proceacutedeacute agrave L1ne eacutetude qualitative agrave caractegravere exploratoire Les donneacutees ont eacuteteacute reacutecolteacutees au cours dentrevues semi-dirigeacutees meneacutees aupregraves de 12 employeacutes de la socieacuteteacute Thalegraves eacutequipementier eacutelectronique franccedilais en France et au Queacutebec Ces entrevues ont fait ressortir lideacutee que dans cette entreprise les dirigeants ont conscience de imponance dune partie des connaissances tacites et de Jensemble des connaissances explicites Cela se manifeste agrave travers un mode de gestion des connaissances implicitement inteacutegreacute dans le fonctionnement de lentreprise et dans diffeacuterents eacuteleacutements La stnlcture organisationnelle les processus la gestion des compeacutetences lutilisation de leviers comme la mobiliteacute la formation et lanimation de reacuteseaux dexperts ont eacuteteacute penseacutees de maniegravere agrave pousser les individus agrave travailler ensemble collaborer et se socialiser afin de creacuteer de la connaissance collectivement
Mots clefs la connaissance gestion des connaissances la creacuteation pratiques de gestion stnlcture organisationnelle les reacuteseaux eacutequipementier aeacuteronautique
INTRODUCTION
Dans le contexte actuel de mondialisation des eacuteconomies les entreprises sont
confronteacutees agrave un mouvement dacceacuteleacuteration globale composeacutee de flux dindividus de
capitaux ou encore dinformation Le monde est reacutegi par des impeacuteratifs de maximisation de
profit agrave court terme et par laspect immateacuteriel de leacuteconomie qui se deacuteveloppe Les
entreprises doivent innover en permanence pour rester compeacutetitives La connaissance devient
une ressource strateacutegique quil convient de geacuterer dans la mesure ougrave elle constitue la source
dun avantage compeacutetitif Dans la nouvelle eacuteconomie du savoir les entreprises doivent donc
trouver des moyens pour geacuterer au mieux la connaissance et les individus tout en conservant
leurs objectifs Pour ce faire elles ont souvent recours agrave des eacuteleacutements de diffeacuterentes natures
aussi bien propres au fonctionnement de lentreprise dans la gestion de leurs ressources ou
encore de leurs relations avec leur environnement
Les nombreuses publications sur le thegraveme de la gestion des connaissances dans le
domaine acadeacutemique depuis une dizaine danneacutees teacutemoignent de linteacuterecirct grandissant pour
cette discipline Face agrave la reacutealiteacute eacuteconomique que subissent les entreprises et agrave la
sensibilisation du monde acadeacutemique sur ce sujet une gestion des connaissances approprieacutee
devient dans legravere de leacuteconomie du savoir un nouveau moyen pour les entreprises dacceacuteder
agrave plus dinnovation La gestion des connaissances est souvent perccedilue comme un moyen de
conserver et faire circuler des connaissances en sappuyant sur les nouvelles technologies de
communication (bases de donneacutees logiciels de traitement intranet etc) Cependant dapregraves
la litteacuterature lutilisation de technologies ne suffit pas pour geacuterer lensemble des
connaissances produites par une entreprise Ces outils techniques ne permettent de geacuterer
uniquement des connaissances explicites de maniegravere statique Pour que la connaissance
puisse ecirctre une source davantage concurrentiel lensemble des connaissances tacites et
expliciles doit ecirclre geacutereacute dans un processus dynamique de creacuteation de connaIssances (Nonaka
2
1995) De nouvelles connaissances doivent ecirctre produites pour se traduire concregravetement et
reacuteguliegraverement par des innovations Il sagit donc pour les entreprises daller au-delagrave de la
simple capitalisation de connaissances pour plutocirct geacuterer la connaissance dans un processus
continu qui pennet en permanence agrave la fois de creacuteer de faire circuler et de conserver les
connaissances strateacutegiques Pour ce faire les entreprises doivent chercher agrave aller plus loin que
la simple utilisation de technologie en mettant en place un ensemble de pratiques pour une
gestion dynamique de lensemble des connaissances (explicites et tacites) (Nonaka 1997)
Ainsi dans cette recherche nous allons nous inteacuteresser plus preacuteciseacutement aux pratiques de
gestion en gestion des connaissances qui permettent cette gestion dynamique agrave travers la
probleacutematique suivante quelles sont les pratiques de gestion en gestion de connaissances
qui favorisent la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques
Pour reacutepondre agrave cette question nous allons nous inteacuteresser au secteur aeacuteronautique
secteur particuliegraverement approprieacute de par limportance que revecirctent les connaissances ainsi
que dans les moyens deacuteployeacutes pour les geacuterer et les deacutevelopper
Ce meacutemoire est composeacute de 7 parties Le chapitre 1 fait eacutetat des publications dans la
litteacuterature relativement aux concepts clefs du sujet Il sagit dun recensement non exhaustif
des concepts qui serviront de base agrave notre sujet Le chapitre II preacutesente les enjeux de la
question de recherche ainsi que la probleacutematique de cette eacutetude Le troisiegraveme chapitre le
cadre conceptuel reprend les concepts theacuteoriques pertinents tireacutes dans la revue de litteacuterature
et fait ressortir les diffeacuterentes relations entre les concepts afin davoir une profonde
compreacutehension des eacuteleacutements du sujet et de ses enjeux Le chapitre IV appol1e des eacuteleacutements
de preacutecisions quant agrave la meacutethode de recherche adopteacutee Dans cette eacutetude qualitative
exploratoire des entrevues semi-dirigeacutees aupregraves de 12 personnes ont permis la reacutecolte des
donneacutees Dans le chapitre V les reacutesultats des entrevues semi-dirigeacutees seront preacutesenteacutes pour
ecirctre ensuite analyseacutes dans le chapitre suivant (chapitre VI) en les confrontant aux eacutecrits de la
litteacuterature sur les mecircmes sujets Enfin nous terminerons cette eacutetude en faisant ressortir les
limites et puis avec une conclusion (chapitre VII)
CHAPITRE l
PROBLEacuteMATIQUE DE RECHERCHE
Ce chapitre est composeacute de deux parties Dans un premier temps nous tenterons de comprendre le problegraveme de recherche ainsi que ses objectifs Dans un second temps nous verrons les questions de recherche qui sy rattachent et les eacuteleacutements que nous recherchons agrave travers ces questions
11 Probleacutematique et objectifs de recherche
Les NTIC ont provoqueacute de profonds bouleversements dans leacuteconomie Elles affectent
aussi bien lensemble de la socieacuteteacute que les secteurs traditionnels de leacuteconomie Ces
nouvelles technologies accompagneacutees de la libeacuteralisation des eacuteconomies et de la
globalisation deviennent des moteurs de changement Une nouvelle forme de capitalisme voit
Iejour Il en reacutesulte une nouvelle eacuteconomie que lon appelle leacuteconomie de la connaissance
(ou de limmateacuteriel) (Foray 2000)
Le passage dune eacuteconomie industrielle agrave une eacuteconomie de limmateacuteriel (Reich 1993)
soulegraveve de nouveaux enjeux pour les acteurs qui laniment Agrave titre dexemple de nouvelles
industries se creacuteent Les entreprises gagnent en efficaciteacute en traitant plus rapidement de
linformation ou encore en adoptant de nouveaux modegraveles organisationnels sous limpulsion
de leacuteconomie de la connaissance
Leacuteconomie de limmateacuteriel se caracteacuterise par diffeacuterents eacuteleacutements Lactiviteacute de la firme
nest plus limiteacutee agrave un territoire national le marcheacute devient mondial Les technologies
permettent de creacuteer stocker et partager les informations de nouvelles cateacutegories demplois
4
eacutemergents (travailleurs speacutecialiseacutes dans le savoir postes tregraves qualifieacutes) (Aktouf and al
2006)
Les eacuteleacutements citeacutes ci-dessus montrent comment la mondialisation et les NTIC affectent les
organisations Les dirigeants sont confronteacutes agrave de nouveaux deacutefis comme exercer dans des
pays agrave culture parfois tregraves diffeacuterentes ougrave les valeurs principes coutumes systegraveme politique
eacuteconomique et juridique leurs sont propres agrave chaque pays De nouvelles formes
dorganisation apparaissent Elles influencent le processus de management (planification
organisation direction controcircle) On comprend alors que la technologie modifie le travail du
manager Elle ameacuteliore le fonctionnement interne des entreprises par un accegraves plus rapide aux
informations et rend les managers plus efficaces (Bouchez 2004) Par voie de conseacutequence
la technologie modifie leur fonctionnement en geacuteneacuteral
Les technologies autrefois essentiellement mateacuterielles sont de plus en plus
immateacuterielles Dans son livre en 2000 Foray fait eacutetat de la distinction entre la connaissance
et linformation Cette diffeacuterenciation se base sur le fait que la connaissance est une capaciteacute
cognitive et dapprentissage contrairement agrave linformation qui nest quun ensemble de
donneacutees structureacutees et formateacutees incapable de geacuteneacuterer de nouvelles informations
(Steinmuller 1999) Hatchuel et Weil (1992) allaient deacutejagrave en ce sens en percevant la
connaissance comme capaciteacute peut ecirctre cognitive interactive ou machinale La connaissance
acquiegravere une dimension strateacutegique dans la mesure ougrave elle source dinnovation
daccroissement de la productiviteacute et davantage concurrentiel (Kogut et Zander 2003) Elle
offre un potentiel strateacutegique quil convient doptimiser Cest un capital qui a de la valeur
lorsquil est valoriseacute par les capaciteacutes des ecirctres humains pour reacuteutiliser linformation
capitaliser de lexpeacuterience et deacutevelopper de nouveaux savoir-faire La connaissance devient
un facteur de peacuterenniteacute car sa bonne gestion accroicirct la longeacuteviteacute des entreprises Le potentiel
strateacutegique de la connaissance et la possibiliteacute pour une entreprise dacqueacuterir un avantage
concurrentiel deviennent donc eacutevidents De ce fait les entreprises cherchent agrave avoir le
meilleur systegraveme de gestion des connaissances possible pour deacutelivrer le meilleur produit
possible (Ermine 2003)
5
Les technologies de linfonnation ont donc creacuteeacute des changements techniques et
organisationnels ouvrant de nouvelles perspectives pour les entreprises De nos jours les
entreprises sont confronteacutees agrave la neacutecessiteacute de reacutepondre rapidement agrave ces changements Elles
doivent constamment sadapter et trouver de nouveaux moyens pour assurer leur survie et
peacuterenniteacute La gestion des connaissances est pour ces organisations un moyen leur permettant
dameacuteliorer leur position gracircce agrave des pratiques de gestion approprieacutees Creacuteer capitaliser et
partager le capital de connaissances deviennent incontournable pour toute organisation
voulant rester performante
La gestion des connaissances nest pas un sujet nouveau La nouveauteacute reacuteside dans la
prise de conscience que ces ressources peuvent ecirctre valoriseacutees pour rendre les entreprises plus
rentables
Conunent se fait le partage des connaissances essentiel pour la survie et la reacuteussite
des entreprises Pour Steel (1993) la capitalisation des connaissances doit favoriser la
creacuteation la transmission et la conservation des connaissances dans lorganisation En
consideacuterant les connaissances comme des ressources leur accegraves est faciliteacute et les rend
reacuteutilisables (OLeary 1998a) Le processus de capitalisation consiste agrave sauvegarder les
connaissances deacutetenues par les individus acquises par la pratique de leur activiteacute au
quotidien Il sagit de les fonnaliser et de les expliciter pour les conserver les faire circuler et
en creacuteer de nouvelles La dynamique de creacuteation des connaissances est essentielle pour une
bonne gestion des connaissances Elle peut avoir plusieurs origines Pour des auteurs comme
Nonaka et Takeuchi (1997) elle provient de linteraction entre les individus
Une fois creacutees les connaissances prennent de la valeur lorsque quelles sont utiliseacutees
et quelles deviennent un support agrave la creacuteation de nouvelles connaissances Pour ce faire elles
doivent ecirctre disponibles aux autres membres de lorganisation Dans ce cadre Je choix
organisationnel est essentiel car il deacutetermine le mode de diffusion de linformation et des
connaissances (actif ou passif) Une circulation efficace eacutevite la perte de temps et des actions
redondantes Les entreprises doivent aussi veilier agrave conserver ccs connaissances ct expertises
issues de la capitalisation Elles doivent trouver le moyen de controcircler les flux de cette
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ressource immateacuterielle qui peut facilement lui eacutechapper Par exemple le deacutepart agrave la retraite
dune personne hautement qualifieacutee dacircge mucircr peut constituer une perte en termes de
compeacutetences et dexpeacuterience pour lentreprise si les connaissances ne sont pas transmises ou
restitueacutees Il peut sagir pour lentreprise de mettre en place des mesures de transmission des
connaissances afin minimiser cet effet Elle peut aussi avoir agrave lutter contre la fuite de
connaissances (notamment par espionnage industriel)
Dans un secteur comme laeacuteronautique la principale richesse des entreprises provient
de lexpertise du savoir-faire et de lexpeacuterience des employeacutes Mais aussi et surtout des
connaissances capitaliseacutees diffuser et partager au sein de lentreprise qui doivent ecirctre geacutereacutees
de maniegravere agrave rester productives On comprend alors limportance du management des
hommes laspect organisationnel et limportance de la maicirctrise de son environnement
(Robbins et aL 2006) Une gestion des connaissances approprieacutee savegravere neacutecessaire pour les
entreprises qui souhaitent continuer dinnover et se deacutevelopper Elle semble encore plus
neacutecessaire dans un secteur de haute technologie qui fait appel agrave beaucoup de savoirs Cette
discipline transversale concerne lensemble de lentreprise Elle se traduit par des pratiques
de gestion concregravetes agrave tous les niveaux de lentreprise
Les diffeacuterents eacuteleacutements eacutevoqueacutes ci-dessus nous conduisent agrave reacutefleacutechir sur les pratiques de
gestion en termes de creacuteation circulation et maintien des connaissances strateacutegiques dans le
secteur de la haute technologie
12Questions de recherche
Dans ce travail de recherche nous allons tenter de comprendre comment
lenvironnement et les eacuteleacutements endogegravenes agrave lorganisation comme le type de connaissance
lorganisation les logiques manageacuteriales et autres influencent la gestion des connaissances
Nous tenterons danalyser les dynamiques de creacuteation circulation et maintien des
connaissances chez Thales Il sagit plus preacuteciseacutement de comprendre comment les
connaissances sont geacutereacutees chez Thales quelle est leur degreacute dimpo11ance pour les dirigeants
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et agrave travers quelles pratiques concregravetes cela est-il perceptible Il sagit eacutegalement de voir dans
une socieacuteteacute qui a presque 120 ans dexistence et qui a toujours œuvrer dans le secteur ou
limportance des connaissances nest plus agrave prouver quelles mesures sont aujourdhui en
place afin den identifier ce qui en fait le succegraves et qui la maintien dans des positions
favorables sur les marcheacutes Ces objectifs de recherche sont perceptibles agrave travers les
questions suivantes
Le premier objectif concerne les dynamiques de creacuteation et maintien des connaissances
Il sagit de voir ce qui anime les diffeacuterents processus de cette dynamique Nous allons tenter
de caracteacuteriser les pratiques de gestion que lentreprise agrave mise en place pour geacuterer ses
connaIssances Il sagit plus preacuteciseacutement de voir comment fonctionne la gestion des
connaissances quels leviers la socieacuteteacute utilise-t-elle et quels sont ses effets
QI Quelles sont les dynamiques de creacuteation circulation et maintien des connaissances
dans une entreprise de haute technologie
Agrave travers cette question nous allons tenter de dessiner lesprit geacuteneacuteral de la gestion des
connaissances Il sagit eacutegalement de voir si les entreprises ont conscience des processus
implicites et explicites qui permettent des conditions favorables agrave une gestion des
connaissances et de voir en quoi elles consistent Ainsi nous allons pouvoir eacutevaluer comment
les pratiques de gestion influencent ou non le processus de creacuteation de circulation et le
maintien des connaissances
Le second objectif vise agrave voir comment la connaissance est mIse au service de la
performance Il sagit ici deacutevaluer la coheacuterence et la pertinence des mesures mises en place
en gestion des connaissances afin de favoriser la creacuteation et la circulation des connaissances
Cette question va permettre deacutevaluer lefficaciteacute globale de la gestion des connaissances
chez Thales
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Q2 Dans un contexte deacuteconomie de limmateacuteriel comment les entreprises dont la
connaissance constitue la principale source davantage concurrentiel gegraverent-elles
cette ressource
Ici il sagit de deacuteterminer un modegravele de gestion de connaissance dans le contexte actuel
dans une firme du secteur aeacuteronautique Nous allons ensuite voir sil fonctionne et quels sont
les eacuteleacutements qui lui permettent decirctre performant dans son domaine
CHAPITRE II
REVUE DE LITTEacuteRATURE
Ce chapitre consiste agrave faire un eacutetat de la litteacuterature concernant les concepts cleacutes qui se rapportent aux pratiques de gestion dans la gestion des connaissances La revue est composeacutee de 3 principales parties La premiegravere partie sur la connaissance nous explique lorigine de limportance de la connaissance dans la nouvelle eacuteconomie de la connaissance Elle preacutesente les diffeacuterentes approches de la gestion des connaissances Dans la seconde partie nous nous inteacuteressons aux pratiques de gestion en nous penchant tout dabord sur leacutevolution historique de cette discipline puis sur les formes et structures organisationnelles et enfin sur les reacuteseaux Pour terminer dans la troisiegraveme partie nous ferons ressortir les particulariteacutes du secteur aeacuteronautique Bien que ces trois thegravemes semblent agrave premiegravere vue indeacutependants ils recegravelent tous trois des concepts particuliegraverement pertinents pour la compreacutehension de notre sujet
21 Leacuteconomie de la connaissance
211 La nouvelle eacuteconomie de la connaissance
2111 Mise en contexte
Depuis le deacutebut du XXle siegravecle le monde est soumis agrave dimpoltantes transformations
dordres eacuteconomiques politiques et financiegraveres On assiste agrave leacutemergence dun nouveau
capitalisme le capitalisme actuariel Ses effets se font sentir sur la maniegravere et la finaliteacute pour
laquelle les entreprises creacuteent de la richesse On identifie deux principaux moteurs agrave ce
profond changement leacutemergence des nouvelles technologies dinformation et de
communication (NTIC) et la globalisation financiegravere (Foray 2000) Un troisiegraveme facteur le
capital humain (Bell 1976) est perccedilu comme la ressource clef et acteur de la dynamique de
leacuteconomie du savoir
10
Dans les anneacutees 80 une troisiegraveme reacutevolution industrielle se deacuteclenche par une vague
de nouvelles technologies dans trois domaines la teacuteleacutephonie laudiovisuel et linformatique
Les NTIC affectent lensemble de la socieacuteteacute et les secteurs traditionnels de leacuteconomie par
son effet de laquo cannibalisation raquo (destruction dactiviteacutes) et de laquo pollinisationraquo (dynamisant
les entreprises) Nous sommes passeacutes dune eacuteconomie industrielle fondeacutee sur la production de
laquo biens de masse standardiseacutesraquo (Reich) agrave une eacuteconomie de limmateacuteriel de services
personnaliseacutes ougrave laccegraves remplace la proprieacuteteacute et la location lachat Lindustrie nest plus
fondeacutee sur une main-dœuvre interchangeable et non diffeacuterencieacutee Cest une eacuteconomie de
ressources humaines avec une forte mobiliteacute geacuteographique et une expertise accrue (Viola
2007) Il en deacutecoule de nouvelles formes de production un recours agrave la sous-traitance
internationale agrave la deacutelocalisation des sites industriels vers leacutetranger etc On constate que ces
nouveaux modes de production poussent les entreprises agrave modifier leurs meacutethodes de travail
et leur organisation interne Le systegraveme hieacuterarchique devient plus horizontal que vertical
Llaquo entreprise reacuteseauraquo se deacuteveloppe Le moteur de creacuteation de richesse devient le capital
intellectuel Un maillage de reacuteseaux de filiales et de sous-traitants des multinationales eacutemerge
peu agrave peu Cette eacuteconomie de lien peut ecirctre qualifieacutee de moleacuteculaire (Tapscott 1997)
Limportance croissante et le poids de linformation dans le nouveau capitalisme se
dessinent La valeur de linformation augmente en devenant une nouvelie source davantage
compeacutetitif pour les firmes De ce fait les modes de management eacutevoluent aussi
2112 Eacutemergence de leacuteconomie du savoir
Leacutemergence dun nouveau capitalisme est donc en partie agrave lorigine des mutations
dans les entreprises (changement du mode de production de management de la source de
lavantage compeacutetitif etc) Dans un tel contexte leacuteconomie du savoir eacutemerge et constitue
une nouvelle eacutetape dans leacutevolution de leacuteconomie mondiale
Leacuteconomie du saVOIr ou eacuteconomie fondeacutee sur la connalssmce est le reacutesultat de
plusieurs eacuteleacutements Elle est neacutee dune tendance de lapparition dune reacutevolution
Il
technologique de lexpansion des investissements et des activiteacutes de laquo connaissance raquo Le
deacuteveloppement de cette nouvelle eacuteconomie est fondeacute sur trois eacuteleacutements Tout dabord la
croissance du capital tangible qui diminue au profit de laugmentation du capital intangible (il
a plus que doubleacute entre 1929 et 1992) (Foray 2000) Le changement technique permet une
meilleure productiviteacute gracircce agrave des investissements dans la formation les connaissances la
RampD ou encore dans les structures organisationnelles (modegravele en reacuteseau) Ensuite les
activiteacutes de connaissances se deacuteveloppent dans lindustrie de la connaissance Enfin la part
des emplois hautement qualifieacutes augmente
2113 Particulariteacutes de la nouvelle eacuteconomie
Cette nouvelle eacuteconomie se caracteacuterise par plusieurs eacuteleacutements la mutation du systegraveme
de production au profit des investissements dans le capital intangible leacutemergence des NTIC
et enfin limportance grandissante de la connaissance dans la course agrave linnovation
Dapregraves lOCDE cette nouvelle reacutevolution se caracteacuterise par une modification
fondamentale du reacutegime de croissance de la socieacuteteacute Leacuteconomie de la connaissance est
consideacutereacutee comme une nouvelle phase de croissance ougrave lapprentissage devient le processus
le plus important Laccumulation de connaissances devient le noyau central dun nouveau
reacutegime de croissance Elle remplace lancien reacutegime ougrave le capital physique eacutetait la principale
force motrice de creacuteation de connaissance (Ferrary Pesqueux 2006) soutenue par les NTIC
qui apportent la base technologique approprieacutee Trois effets ont eacuteteacute remarqueacutes sur
leacuteconomie laccroissement des gains de productiviteacutes dans le traitement stockage et
eacutechange dinformation la croissance de nouvelles industries ainsi que ladoption de modegraveles
organisationnels originaux (Foray 2000)
Le rocircle central de la connaissance dans notre socieacuteteacute contemporaine a eacuteteacute mis en eacutevidence
par de nombreux chercheurs issus de diverses disciplines Pour Drucker (1993) la
connaissance est la seule ressource importante au XXJe siegravecle Tofler (1990) avance que le
combat pour le controcircle de la connaissance et les moyens dc communication vont prendre
12
une ampleur sans preacuteceacutedent Reich (1993) va plus loin en ajoutant que les connaissances
strateacutegiques pennettent davoir un avantage compeacutetitif puisquelles offrent aux organisations
qui en sont doteacutees la possibiliteacute de reacutesoudre et de neacutegocier de nouvelles opportuniteacutes
creacuteatives preacutecise Nonaka (1997) en consideacuterant que la creacuteation de connaissances est
lessence mecircme de la construction dun avantage compeacutetitif durable pour une firme
2114 Leacuteconomie de linformation et leacuteconomie de la connaissance
Le terme eacuteconomie de linformation fait reacutefeacuterence aux effets de la reacutevolution
numeacuterique (Ferrary et Pesqueux 2006) Le deacuteveloppement des NTIC a faciliteacute la diffusion
des informations sur de longues distances gracircce agrave des moyens tels quInternet pour un coucirct
relativement bas Ces moyens ont augmenteacute la valeur potentielle du savoir impactant
directement linnovation et leacuteconomie Leacuteconomie de linformation sinteacuteresse surtout aux
effets de la reacutevolution numeacuterique sur lemploi la productiviteacute industrielle les qualifications
ou le systegraveme eacuteducatif (Ferrary et Pesqueux 2006)
Dans Jeacuteconomie de la connaissance ougrave linformation est de plus en plus abondante le
facteur rare est la capaciteacute agrave traiter et interpreacuteter cette information (Cohendet et al 2006)
Linformation inerte et sans valeur ni interpreacutetation se transforme en laquo connaissancesraquo dans
la mesure ougrave on lui donne du sens relativement agrave un contexte de compeacutetences agrave des objectifs
agrave Jhistoire et aux engagements des agents eacuteconomiques (Foray 2000) Leacuteconomie de
linformation se concentre sur Ja croissance des NTIC alors que leacuteconomie fondeacutee sur la
connalssance sinteacuteresse agrave lanalyse de Jeacutevolution deacutes outils dinformations et de
teacuteleacutecommunication ainsi quagrave leacutevolution des compeacutetences Dune maniegravere geacuteneacuterale on peut
dire que Jeacuteconomie de la connaissance englobe la perspective de Jeacuteconomie de
Jinformation (Ferrary 2006) Foray (2004) soutient cette distinction Il considegravere que
leacuteconomie fondeacutee sur la connaissance est le reacutesultat de la convergence de deux eacuteleacutements la
croissance de lintensiteacute de la connaissance dune part et Jeacutemergence et la diffusion des
NTlC dautre part
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212 La connaissance
2121 Deacutefinition
Cette nouvelle eacuteconomie baseacutee sur la connaissance nous invite agrave nous inteacuteresser aux
principales caracteacuteristiques de la connaissance en tant que bien eacuteconomique
La connaissance offre la capaciteacute dextrapoler dengendrer et dingeacuterer de nouvelles
connaissances et informations (Steinmueler 1999) Cest une capaciteacute dapprentissage alors
que linformation nest outre quun ensemble de donneacutees structureacutees et formateacutees inertes et
inactives mais ordonneacutees de faccedilon agrave creacuteer de nouvelles informations (Foray 2000) En tant
que capaciteacute la connaissance peut ecirctre cognitive (deacutefinition dune tactique mobilisation des
proceacutedeacutes connus et meacutemorisables reacutesolution d une tactique) interactive (dialogue
autonomie supervision) ou machinale (manipulation geste) (Hatchuel et Weil 1992)
Les connaissances sont codifiables Cest un processus agrave trois aspects (technique
dexpression modeacutelisation et deacuteveloppement dun langage) qui permet de transmettre toute
forme de connaissance (mecircme tacites) Elle preacutesente plusieurs inteacuterecircts Tout dabord cest
une reacuteponse aux besoins des entreprises par exemple pour un transfert de connaissances pour
un besoin de capitalisation ou encore pour obtenir un label ou certification Cest eacutegalement
une reacuteponse aux deacutefaillances du marcheacute concernant la gestion des connaissances La
codification eacutevite la perte de connaissance en cas de turnover eacuteleveacute ou de mobiliteacute Enfin les
NTIC ont permis agrave la codification de creacuteer un avantage eacuteconomique En effet la reacuteduction
des coucircts la plus grande complexiteacute des donneacutees et la circulation des donneacutees dans les
reacuteseaux creacuteent une dynamique entre la croissance et la capaciteacute des NTIC Ce processus
permet de conserver reacutepertorier diffuser plus facilement la connaissance (Foray 2000)
Cet actif unique peut apparaicirctre comme eacutetant un output du processus de production
conduisant agrave linnovation ou comme des inputs de ce mecircme processus car toute production
dun output neacutecessite des inputs (Ferrai) 2006) La connaissance comme extrant (output) fait
reacutefeacuterence aux effuumll1s fournis dans la recherche scientifique et technologique La production
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de connaissances conduit agrave linnovation Lanalyse des conditions de creacuteation des
connaissances a permis de deacutegager les proprieacuteteacutes cumulatives et inteacutegratives de la
connaissance (Ferrary et Pesqueux 2006) Le caractegravere cumuleacute creacutee une laquo deacutependance du
cheminraquo (Nelson et Winter 1982) Des barriegraveres agrave lentreacutee seacuterigent avec la formation des
avantages diffeacuterentiels des agents eacuteconomiques Lorsque des connaissances auparavant
indeacutependantes se combinent il en reacutesulte une synthegravese (Nonaka 2005) Les avanceacutees se font
par geacuteneacuterations de produits de processus comme une construction et extension de la
connaissance et des technologies utiliseacutees (Schumpeter 1939) Laccumulation de
connaissances comme intrant fait reacutefeacuterence aux compeacutetences Les compeacutetences sont un mode
dexpression de la connaissance interpreacuteteacutee utiliseacutee et appliqueacutee dans un domaine et contexte
speacutecifique par des agents impliqueacutes dans un processus dinnovation Elles sont construites agrave
travers un processus dapprentissage veacutecu par des groupes communauteacutes individus qui
agissent et tentent de construire des actions futures (Cohendet 2006)
2122 Les proprieacuteteacutes eacuteconomiques de la connaissance
Le rocircle preacutepondeacuterant de la connaissance comme input et output oblige agrave eacutelargir notre
cadre de reacuteflexion sur leacuteconomie Dapregraves Cohendet (2006)
a) la connaissance nest pas assimilable agrave de linformation
b) toutes les fOlmes de connaissances ne peuvent ecirctre codifieacutees
c) certaines formes de connaissances ne sont pas individuelles mais collectives
d) la pratique contribue agrave la geacuteneacuteration des connaissances
bull La connaissance nest pas assimilable agrave de linformation
La connaissance est traditionnellement consideacutereacutee par leacuteconomie standard comme un
stock accumuleacute nourri par des flux dinformation Cette perception de la connaissance entre
dans un cadre eacutepisteacutemologique rationaliste qui considegravere que le sujet est seacutepareacute de lobjet la
connaissance de Jaction (Walliser 1998 citeacutes dans Cohendet 2006) La vision rationaliste de
la connaissance consiste agrave la voir comme un processus lineacuteaire de transformation (Wilkin
1996 citeacutes dans Cohcndet 2006) ougrave les donneacutees se transforment en morceaux dinformations
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structureacutes qui augmentent le stock de connaIssance Ce stock est ensuite converti en
laquo meacutetaconnaissances raquo contenant des croyances et jugements (Ancori et al 2000 citeacutes dans
Cohendet 2006) pour former de la connaissance Dans cette vision le traitement de
linformation est une eacutetape critique ougrave les canaux de traitements des informations doivent ecirctre
suffisamment efficients pour faire circuler librement linformation et permettre en plus un
processus de formation de connaissance efficient
Linterpreacutetation ci-dessus du concept de la connaissance la plus utiliseacutee en eacuteconomie est
jugeacutee trop simpliste par certains auteurs qui proposent de nouveaux paradigmes Pour
Machlup la relation de cause agrave effet entre la connaissance et linformation est inexistante Il
soutient que de nouvelles informations peuvent ecirctre ajouteacutees agrave la connaissance deacutejagrave
accumuleacutee et que laccumulation ou non de nouvelles connaissances deacutepend des capaciteacutes
cognitives des agents agrave proceacuteder agrave des processus dapprentissage dans un contexte donneacute
Ainsi pour Macblup linformation est transitoire et fragmentaire alors que la connaissance
est coheacuterente structureacutee et agrave une signification durable La connaissance peut ecirctre acquise par
diffeacuterents moyens (lobservation lexpression etc) contrairement agrave linformation qui
sacquiegravere par de simples amoncellements Elle se construit au fur et agrave mesure en inteacutegrant
les informations dans un cadre preacuteexistant qui assure sa structuration et sa coheacuterence (Ferrary
et Pesqueux 2006) La connaissance nest donc pas une simple somme dinformation Cest
un systegraveme dinformation dans un contexte preacutecis (Grannovetter 1985) soumis agrave des
processus organisationnels ou individuels qui lui donne du sens (Weick 1995) en permettant
linterpreacutetation des nouvelles connaissances ou deacutejagrave existantes pour deacutevelopper de nouvelles
connaissances (Daft et Weick 1994) Enfin linformation a une dimension principalement
quantitative contrairement agrave la connaissance qui est plutocirct qualitative Ainsi une information
tregraves parcellaire peut donner naissance agrave une connaissance tregraves riche A contrario une grande
quantiteacute dinformation peut aboutir agrave une connaissance insignifiante (Cohendet et al 2006)
Les diffeacuterences citeacutees ci-dessus montrent agrave quel point il est important de distinguer la
connaissance de linformation avec une approche dynamique et dabandonner la vision
lineacuteaire et cumulative de la connaissance insuffisante pour rendre compte de sa complexiteacute
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bull Toutes les connaissances ne peuvent ecirctre codifieacutees
Pour que la connaissance puisse ecirctre traiteacutee comme un bien eacuteconomique elle doit ecirctre
codifiable Sa codification est un eacuteleacutement essentiel car elle permet la circulation et leacutechange
dans des transactions commerciales Or les connaissances tacites et explicites coexistent Les
connaissances tacites issues de lactiviteacute humaine et du contexte social dans lequel se reacutealise
lapprentissage sont de nature indeacutetermineacutee et eacutevolutive De ce fait elles poussent agrave
ladaptabiliteacute et agrave un impeacuteratif de changement qui constitue une des limites de la codification
(Cohendet et al 2006) Ces connaissances requiegraverent dimportants investissements
financiers Elles saccumulent mais deviennent obsolegravetes avec les changements de
lenvironnement On peut donc dire que la dynamique de connaissance est un processus
continu de destruction creacuteative Schumpeter (1979) Ferrary et Pesqueux (2006) considegraverent
cependant que dans une tendance excessive de codification les connaissances codifieacutees et
tacites doivent ecirctre penseacutees en fonction du contexte dans lequel la connaissance est activeacutee
Dans cet ordre dideacutees Polanyi (1962) ajoute que dans un contexte ougrave linformation est si
abondante la veacuteritable ressource rare devient la capaciteacute de capter lattention cognitive des
agents
bull Certaines formes de connaissances sont collectives et non individuelles
Leacuteconomie traditionnelle tend naturellement agrave privileacutegier les connaissances codifieacutees
aux connaissances tacites On retrouvccedil cette mecircme supeacuterioriteacute de la dimension individuelle
de la connaissance sur la dimension collective (construction et conservation du savoir par
lindividu carteacutesien) Cette vision est remise en question par de nombreux travaux
acadeacutemiques qui reconnaissances le caractegravere collectif de la connaissance (Nonaka 1995
Foray 2000 Beyou 2003 citeacutes dans Cohendet 2006) Pour ces derniers lusage de la
connaissance et de sa creacuteation deacutepend de la nature de lorganisation et de ses caracteacuteristiques
collectives Les connaissances communes les regravegles collectives et le langage commun
facilitent le processus de construction et dentretien pour ensuite se partager
Cette caracteacuteristique soulegraveve de nouvelles questions notamment comment la
connaissance collective peu se transmettre de lorganisation vers lindividu et vice versa
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La theacuteorie organisationnelle tente de reacutepondre agrave cette question en placcedilant la notion de routine
au cœur de son explication Cette notion est leacuteleacutement clef dans la formation de la
connaissance collective Pour Cohen et al (1996 p83) dont la deacutefinition est devenue
classique laquo A routine is an executable capability for repeated performance in sorne context
that has been leamed by an organization in response to selective pressures raquo Les routines
expliquent les proprieacuteteacutes et le fonctionnement de lapprentissage organisationnel tout en les
consideacuterants comme le scheacutema de coordination de base Ce sont les laquo gegravenesraquo qui contiennent
une part de la meacutemoire de lentreprise dans la theacuteorie eacutevolutionniste (Nelson et Winter
1982) Ils preacutecisent que laquo le comportement des firmes peut ecirctre expliqueacute par les routines
quelles emploient La connaissance des routines reacuteside au cœur de la compreacutehension du
comportement de lentreprise Modeacuteliser lentreprise signifie modeacuteliser les routines et leurs
changements dans le temps La routine preacutesente la capaciteacute de geacuteneacuterer une action collective
son dispositif cognitif sa deacutependance essentielle au contexte son caractegravere eacutevolutif dans le
temps et enfin sa capaciteacute agrave sameacuteliorer ou agrave disparaicirctre si elle ne montre inefficace raquo
(Ferrary et Pesqueux 2006)
bull Laction contribue agrave la geacuteneacuteration de la connaissance
La perception de la formation de la connaissance son exploitation et son eacutechange comme
un processus deacuteclencheacute par des meacutecanismes comme lapprentissage des formes de
connaissances est tregraves reacuteducteur puisque la subjectiviteacute est partie inteacutegrante de la
connaissance et le savoir-faire provient de lexpeacuterience La connaissance provient de laction
pour Ferrary et Pesqueux (2006) ce qui explique la seacuteparation entre la pratique et la
connaissance est un faux deacutebat puisque le processus de production de connaissances dans
lorganisation est indissociable de la pratique et du contexte dans lequel elle est produite
acquise et approprieacutee Pour Vygotsky et Bourdieu pegraveres fondateurs de la nature dynamique
et eacutevolutive de la connaissance la connaissance eacutemerge par et dans la pratique Dapregraves ces
auteurs la connaissance se creacutee dans laction avant decirctre inteacuterioriseacutee 11 sagit dune
connaissance-en-action Cohendet et Diani (2003) ajoutent que la connaissance est un
mouvement ou un flux qui guide la pratique de chaque agent
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Ainsi tous les auteurs ne saccordent quant agrave une deacutefinition unique de la gestion des
connaissances De multiples approches pennettent dappreacutehender de cette discipline aux
nombreuses facettes
2123 La gestion des connaissances
Cest dans un tel contexte eacuteconomique et sous leffet de leacutevolution des NTIC que la
connaissance est devenue une ressource importante quil est primordial de capitaliser La
capitalisation des connaissances devient une probleacutematique et un enjeu majeur dans le
fonctionnement de lentreprise et revecirct un veacuteritable rocircle strateacutegique
Cette probleacutematique aux nombreuses facettes peut-ecirctre appreacutehendeacutee sous diffeacuterents
angles Pour Dieng Corby Ribiegravere Golebiowskia et Matta (2000) citeacutes dans Boughzala et
Ennine (2007) la gestion des connaissances laquo consiste agrave organiser le repeacuterage la
preacuteservation la valorisation et la creacuteation des connaissances strateacutegiques pour la firme raquo
Birkinshaw (2001 p12) souligne eacutegalement le caractegravere technique de la gestion des
connaissances et des pratiques de gestion Il considegravere que laquo le management est lensemble
des techniques et pratiques qui facilitent la circulation de la connaissance agrave linteacuterieur de la
firmeraquo
Leacuteonard-Barton (1995 pxiii) perccediloit la gestion des connaissances comme eacutetant la
gestion des compeacutetences Dapregraves ce dernier laquo le moteur primaire pour la creacuteation et le
deacuteveloppement des possibiliteacutes technologiques est le deacuteveloppement de produits et de
processus et cest dans ce contexte de deacuteveloppement que la gestion des connaissances est
exploreacutee [ ] la gestion des connaissances est donc une compeacutetence raquo On remarque quil
met davantage en relief limportance des processus et le rocircle actif de lhomme dans la
deacutemarche de gestion des connaissances On retrouve eacutegalement cette notion bien appuyeacutee
dans la deacutefinition de Prax (2000) pour qui laquole management des connaissances est un
processus de creacuteation denrichissement de capitalisation et de diffusion du savoir qUi
implique tous les acteurs de lorganisation en tant que consommateur et producteur raquo
19
Enfin Ebrahimi et Saives (2006) inspireacutes de Nonaka et Takeuchi (1995) complegravetent
leurs preacutedeacutecesseurs en deacutefinissant la gestion des connaissances comme laquo processus
dapprentissage de creacuteation de transformation de circulation des connaissances explicites et
tacites dans un contexte donneacute effectueacute par les hommes inteacutegreacute dans les diffeacuterents
processus soumis agrave la logique de gestion en vigueur Elle est cumulative et non rivaleraquo
Agrave travers ces diffeacuterentes deacutefinitions nous pouvons ressortir plusieurs eacuteleacutements qui
caracteacuterisent la gestion des connaissances Tout dabord son caractegravere potentiellement
strateacutegique fait ressortir linteacuterecirct de bien les geacuterer par des pratiques de gestion adeacutequates
Cela revient agrave consideacuterer la connaissance comme un capital essentiel pour la peacuterenniteacute de
lentreprise Ensuite limportance de lhomme qui est essentiel pour la creacuteation de
connaissance dans la mesure ougrave lui seul est capable dattribuer du sens agrave linformation Enfin
les supports et moyens techniques doivent permettre la pleine expression et rocircle des hommes
dans la gestion des connaissances aussi bien pour creacuteer que faire circuler ou maintenir les
connaissances strateacutegiques Dans le cadre de cette recherche nous adopterons la deacutefinition
dEbrahimi et Saives jugeacutee la plus complegravete
213 La theacuteorie de la connaissance creacuteatrice de Nonaka
2131 La dynamique de creacuteation
Nonaka propose un modegravele de creacuteation des connaissances agrave la Japonaise en rupture
avec le modegravele classique dans sa theacuteorie de creacuteation de connaissances organisationnelles
Dans sa theacuteorie il fait le lien entre le management et la connaissance en consideacuterant
lentreprise comme un lieu privileacutegieacute de creacuteation de cOJU1aissances Cette theacuteorie se base sur
une synthegravese entre les traditions philosophiques japonaises et occidentales ainsi que sur une
discussion relative agrave la strateacutegie de gestion des connaissances dans les sciences eacuteconomiques
et une analyse des organisations
20
La theacuteorie de Nonaka nous pennet de comprendre plusieurs eacuteleacutements comment les
entreprises perccediloivent et interpregravetent la reacutealiteacute comment elles gegraverent les interactions aussi
bien agrave linteacuterieur quagrave lexteacuterieur de lorganisation et enfin comment elles syntheacutetisent les
nombreuses interpreacutetations subjectives en une connaissance collective rendue ensuite
objective et valideacutee comme universelle
Cette theacuteorie prend ses racines dans lideacutee fondamentale que la connaissance par nature
inclut les valeurs humaines et leurs ideacutees Le postulat de base est que la connaissance est
humaine et creacutee gracircce aux interactions sociales entre les individus et leurs connaissances
respectives (tacites et explicites) Pour Nonaka le concept de creacuteatiOn ne peut ecirctre le reacutesultat
dun seul individu dans la mesure ougrave les ideacutees et les valeurs humaines sont subjectives et que
le concept de veacuteriteacute deacutepend du contexte des valeurs et des ideacutees et quelle eacutemane de
lhomme La theacuteorie de Nonaka est eacutegalement baseacutee sur la distinction fondamentale entre les
connaissances tacites et les connaissances explicites Les connaissances tacites sont des
connaissances non fonnaliseacutees des savoir-faire ou connaissances issues de lexpeacuterience Non
codifieacutes leurs transmissions et partage se font par voie orale par lobservation ou encore par
la pratique A contrario les connaissances explicites sont codifieacutees et se transmettent par des
documents eacutecrits sur des supports infonnatiques etc
Le processus de creacuteation de connaissances est un processus dynamique La conversion
des connaissances explicites et tacites pennet de valider socialement la veacuteriteacute par un
processus social et collectif deacutechange et de partage (Nonaka 1994 Nonaka et Takeushi
1997) La connaissance est creacutee socialement agrave travers la synthegravese des diffeacuterents points de vus
des individus qui eacutechangent La creacuteation de connaissance se fait agrave travers le processus de
SEC composeacute de 4 modes de conversion des connaissances explicites et tacites agrave diffeacuterents
niveaux individuel du groupe inter organisationnel et organisationnel Il sagit de la phase
de Socialisation Exteacuteriorisation Combinaison et 1nteacuteriorisation
21
Figure 21 Le modegravele de conversion des connaissances
Connaissances tacites Connaissances explicites
Connaissances tacites Socialisation Exteacuteriorisation
Connaissances Inteacuteriorisation Combinaison explicites
Source Nonaka (1995)
Les quatre paragraphes qui suivent expliquent plus preacuteciseacutement en quoI consiste chaque
phase selon Nonaka de la figure 21
La socialisation est le processus selon lequel les connaissances tacites sont produites
gracircce au partage dexpeacuteriences Des lieux deacutechange comme des seacuteances de creacuteativiteacute des
cercles de reacuteunions des rencontres et discussions formelles ou informelles permettent et
favorisent leacutechange par la socialisation des individus Les interactions entre ces derniers
permettent le transfert informel de connaissances dans un espace commun physique ou
virtuel laquo le ba raquo (cf figure 22)
Ensuite lexteacuteriorisation joue un rocircle clef dans le processus de creacuteation De nouvelles
connaissances explicites sont creacuteeacutees agrave partir des connaissances tacites En effet les
connaissances tacites devenues organiseacutees et formaliseacutees peuvent se transmettre et ecirctre
partageacutees par lensemble de la communauteacute Par le biais de la meacutetaphore de lanalogie les
diffeacuterents intervenants renforcent le processus creacuteatif Le dialogue et la reacuteflexion collective
permettent ainsi leacutemergence de nouvelles ideacutees ou concepts
La combinaison consiste pour une entreprise agrave tenter de structurer et organiser les
connaissances explicites dans son systegraveme pour les identifier les inteacutegrer les partager agrave partir
dun systegraveme de reacutefeacuterentiel de connaissances et de pratiques communes Les nouvelles
connaissances sont mises agrave disposition de lensemble de la communauteacute et sajoutent agrave celles
22
deacutejagrave existantes La base de la synergie des connaissances est assureacutee par cette plate forme
conunune
Enfin linteacuteriorisation est la phase de conversIOn dans laquelle les nouvelles
connaissances explicites incorporeacutees sont complegravetement inteacutegreacutees et deviennent des
connaissances tacites De nouvelles connaissances sont creacuteeacutees par la pratique ce sont des
connaissances opeacuterationnelles qui relancent le processus (ou la spirale) de creacuteation des
connaissances Cette dynamique est incessante La spirale permet linnovation continue et
permanente (cffigure 21 et 22)
Pour pouvoir patfaitement fonctionner il est important que les individus adheacuterents agrave cette
vision Lorganisation doit avoir une structure organisationnelle adapteacutee Elle doit aussi ecirctre
capable de mobiliser ses agents de favoriser linnovation en laissant place agrave la creacuteativiteacute
Dans le modegravele de creacuteation de connaissance les interactions constituent la base du processus
dynamique entre les individus de lentreprise et lenvironnement Sept eacuteleacutements de base
composent ce modegravele (cf figure 22)
Figure 22 Modegravele dynamique de creacuteation de connaissance dans une firme
Source Nonaka (2005)
23
Tentons de comprendre plus en profondeur le processus de creacuteation des connaissances
preacutesenteacute dans la figure 22 Une entreprise creacutee des connaissances agrave travers la synthegravese de
lobjectiviteacute et de la subjectiviteacute dans le processus SECI de (1) dialogue et de (2) pratique
Ce processus est baseacute sur la (3) vision dun objectif et la (4) conduite de lobjectif La (5)
perception de la connaissance pousse les entreprises agrave se poser la question fondamentale
suivante laquo pourquoi existons-nous raquo Elle se demande aussi laquo pourquoi faisons-nous ce
que nous faisons raquo La mission et le domaine de la firme se deacutefinissent
Bien que la strateacutegie de la finne change avec lincertitude la vision de la connaissance
ne change pas aussi facilement puisquelle provient de la question ontologique fondamentale
agrave savoir quelle est la raison decirctre de la finne (Nonaka 1995) La vision de la connaissance
deacutefinit eacutegalement le systegraveme de valeur pour eacutevaluer et justifier les connaissances creacutees dans
lorganisation Lorganisation doit deacutefinir des valeurs comme la veacuteriteacute la bonteacute ou la beauteacute
(Nonaka et Royko 2002) Pour ce faire elle fixe des buts actions ou concepts (figure 22)
pour connecter sa vision avec le dialogue et les pratiques dans le processus de creacuteation des
connaissances Ces deux eacuteleacutements (vison de la connaissance et conduite dobjectifs)
fournissent leacutenergie et la direction au processus de SECI (Nonaka 1995) Le dialogue
permet alors la synthegravese des diffeacuterentes penseacutees et de contradictions pour guider le processus
de creacuteation de connaissances (Nonaka et Tayoma 2002 2003) La dualiteacute reacuteside dans
lessence mecircme de la reacutealiteacute En acceptant cette dualiteacute et en la syntheacutetisant on peut aller aushy
delagrave de la simple dichotomie du laquo soit fou soitraquo et creacuteer une connaissance pour reacutesoudre cette
contradiction La synthegravese se termine avec la penseacutee dialectique et laction (figure 22) Dans
une telle penseacutee dialectique tout est pris dans le contexte et comprit en relation avec la
globaliteacute plutocirct que de necirctre consideacutereacute comme une veacuteriteacute absolue (Nisbett 2003) Le
dialogue (figure 22) permet dapprendre des autres points de vue de les accepter et de les
syntheacutetiser Cest donc une meacutethode effective pour transformer les connaissances tacites en
explicites (externalisation) et de les mettre dans un systegraveme (combinaison) Enfin la pratique
pose les fondations du partage de la connaissance tacite agrave travers le partage dexpeacuterience
(figure22) Les contradictions qui ne peuvent ecirctre reacutesolues par une analyse objective mais le
deviennent par la synthegravese subjective des points de vue et les intuitions accumuleacutees par la
24
pratique Les concepts dobservation et dexpeacuterience ont eacuteteacute adapteacutes agrave la reacutealiteacute agrave travers le
dialogue et la pratique
2132 Le concept de ba
Le concept du (6) Ba constitue le lieu ougrave le dialogue dialectique et les pratiques sont
reacutealiseacutes pour implanter la vision et la conduite des objectifs de la firme (Nonaka et Konno
1998) Ce Ba ougrave la connaissance est partageacutee nest pas uniquement un espace physique
Cest aussi un espace temporel et spatial pouvant eacutemerger dun individu de travaux de
groupe de cercles informels Chaque participant du Ba apporte son propre contexte et le
partage en creacuteant un nouveau sens par linteraction De ce fait une firme peut ecirctre perccedilue
comme une configuration organique de multiple Ba Cette perception structurelle de
lorganisation eacutevite le paradoxe des tacircches routiniegraveres et non routiniegraveres (Thomson 1967)
Pour permettre un eacutechange et un partage le Ba doit avoir des frontiegraveres poreuses pour
accepter des contextes diffeacuterents
La firme creacutee des cOlmaissances agrave travers les interactions avec lenvironnement
comme un (7) eacutecosystegraveme de connaissances et de multiples Ba superposeacutes Une entreprise qui
creacutee de la connaissance doit ecirctre capable dagir immeacutediatement en reacuteponse aux diffeacuterents Ba
qui eacutemergent et disparaissent en temps reacuteel A leur tour les connaissances creacutees modifient
leacutecosystegraveme Laccumulation constante de connaissance et le processus de creacuteation
permettent aux entreprises de redeacutefinir leurs visions dialogues et pratiques qui agrave leur tour
impactent leur environnement agrave travers les nouveaux produitsservices Cependant
lentreprise doit tout de mecircme veiller agrave proteacuteger ses connaissances strateacutegiques Dans un tel
contexte la protection des connaissances strateacutegiques est tregraves complexe voire en quelque
sorte impossible puisque quelles sont intrinsegraveques agrave lhomme
Ce processus de creacuteation de connaissance par la spiral SECI et lensemble des concepts
qui lentourent peuvent exister gracircce au management agrave la capaciteacute dimplanter les eacuteleacutements
de syntheacutetiser et de les rendre coheacuterentes les connaissances
25
Le glissement dune eacuteconomie fondeacutee sur le capital intangible vers une eacuteconomie
fondeacutee sur la connaissance agrave mis en eacutevidence un changement de contexte Bien que les actifs
et biens mateacuteriels soient toujours importants les connaissances support aux compeacutetences et
in fine agrave linnovation sont devenus le moteur de leacuteconomie du savoir Dans un tel contexte il
devient primordial de geacuterer cette nouvelle ressource comme un eacuteleacutement du management
strateacutegique
214 Les diffeacuterentes visions de la gestion des connaissances
La gestion des connaissances est neacutee avec lapparition de nouveaux problegravemes concrets
dans les organisations telles que la perte dexpertise de techniques ou encore de la meacutemoire
dentreprise Dans ce contexte comment faire en sorte que les pratiques de lorganisation
puissent sameacuteliorer et quelle beacuteneacuteficie des expeacuteriences passeacutees des succegraves ou eacutechecs La
gestion des connaissances apparaicirct comme une reacuteponse opeacuterationnelle aux problegravemes veacutecus
dans certaines entreprises de par leur taille ou encore la place que joue la connaissance dans
le secteur dactiviteacute (primordial dans les secteurs de la haute technologie) (Rivard 2000)
Trois grandes approches se deacutegagent dans la litteacuterature agrave ce sujet (1) lapproche
technologique (2) lapproche processusorganisationnelle et (3) lapproche strateacutegique Bien
que toutes trois preacutesentent des inteacuterecircts diffeacuterents elles restent cependant compleacutementaires
2141 Lapproche technologique
Lapproche technologique est certainement la vision la plus reacutepandue Les technologies
de linformation sont au cœur du systegraveme Il sagit dimplanter un systegraveme qui sert de
laquo reacutepertoiresraquo ou de laquo meacutemoireraquo remplis dinformations sur les connaissances de
lentreprise Ce systegraveme assure le bon fonctionnement de la gestion des connaissances ougrave la
notion de connaissance est au centre des inteacuterecircts On retrouve un courant similaire chez M
26
Bayad et SF Simen citeacute dans Ferrary et Pesqueux (2001) ougrave le courant de lintelligence
artificielle met laccent sur les lieux et places de la saisi et du traitement de donneacutees
Lapproche technologique est strictement centreacutee sur la codification des connaissances
explicites dans un environnement deacutefini et stable Elle consiste essentiellement en
limplantation doutils informatiques de bases de donneacutees et de techniques de recherche de la
connaissance (Exemple Intranet Collecticiels Systegraveme de localisation dexpertise Gestion
de contenu etc) Dans ce cadre la gestion de linformation repreacutesente lorganisation et
laccegraves aux ressources par le contenu et le sujet explicite et statique (Rivard 2000)
Fournir la bonne information agrave la bonne personne au bon moment ne suffit plus car les
entreprises eacutevoluent dans des contextes qui subissent des changements fondamentaux dans la
maniegravere de produire dans leur processus ou encore leur culture (Rivard 2005) Pour y faire
face elles doivent rester flexibles et constamment tenter dadapter leur modegravele daffaires Il
semble donc difficile de construire un modegravele unique capable de reacutepondre agrave tous les besoins
dans tous les cas
Bien que cette approche soit la plus reacutepandue elle ne permet que le traitement de
linformation et non de la connaissance puisque la connaissance ne se creacutee quagrave travers
lhomme (Nonaka 1995) Malgreacute les possibiliteacutes quoffrent les technologies de linformation
pour emmagasiner les informations ces derniegraveres sont insuffisantes pour transmettre les
croyances les valeurs les habiliteacutes et les savoir-faire des individus pour leur donner un sens
Une information devient une connaissance par le contexte dans lequel une personne lui donne
du sens or les technologies de linformation ne permettent pas de saisir un sens donneacute par
une personne ni de transmettre exactement le mecircme sens agrave une autre (Rivard 2005) Elle
remet eacutegalement en question larchivage de linformation dans la base de donneacutees qui en
soit ne garantis pas neacutecessairement leur utilisation par les personnes Les donneacutees dans ce
systegraveme statique sont recueillies agrave partir du passeacute de lentreprise Mais elles sont surtout
conserveacutees hors de leur contexte original
27
Tableau 21 Reacutecapitulatif des caracteacuteristiques et limites de lapproche technologique de
la gestion des connaissances
Vision technologique de la gestion des connaissances
bull Technologies de linformation au cœur du systegraveme
bull Centreacutee sur la codification des connaissances explicitesLes
dans un environnement stable et deacutefini caracteacuteristiques
bull Conservation et circulation des connaissances dans des
bases de donneacutees et des reacutepertoires
bull Traitement de linformation et non de la connaissance
bull Outils techniques insuffisants pour transmettre les valeurs
croyances habiliteacute et savoirs faire des personnes pourLes limites
donner du sens
bull Larchivage dans des bases ou autre ne garantit pas
lutilisation par les personnes
~ Consiste essentiellement en limplantation doutils informatiques de bases de donneacutees
et de techniques de recherche de la connaissance Insuffisant pour la gestion des
connaissances efficaces
Ouni et Dudezert (2004) distinguent deux perspectives dans cette approche une
perspective purement technologique deacutefinit par un ensemble doutils technologiques et une
autre geacuteneacuteralement qualifieacutee de perspective de laquo systegraveme dinformationraquo qui ne se limite pas
aux aspects techniques En ce sens M Earl (2001) identifie leacutecole laquo technocratique raquo Elle
privileacutegie importance du support technologique agrave travers trois visions une vision orienteacutee
systegraveme une vision orienteacutee processus et une vision cartographique
Ainsi au regard de ces diffeacuterentes approches et eacutecoles citeacutees ci-dessus nous pouvons
deacutegager un premier grand courant les repreacutesentativistes Les repreacutesentativistes regroupent
les courants de penseacutee qui considegraverent essentiellement la gestion des connaissances dun
point dc vlIe tcchnologiquc (Earl 2001 Ouni cl Dudezcrt 2004 Bayad ct Simcn 2003) cl
en mettant laccent sur Je rocircle et le poids de linformation On pounait assimiler cette vision agrave
28
lapproche technologique dans la section citeacutee plus haute Les connaIssances dans les
organisations sont codifieacutees stockeacutees et rendues disponibles agrave tous Dans cette approche les
fondations de la gestion des connaissances reacutesident dans la deacutetention dune base de donneacutees
et dans la capaciteacute agrave rendre les connaissances disponibles Ces deux eacuteleacutements constituent la
pierre angulaire de ce mode de management Cette approche technologique ne couvre quune
partie de la gestion des connaissances En effet tout comme le deacuteclare Yasar f Jarrar (2002)
laquo Successful KM is 10 percent systems and IT and 90 percent people and cultureraquo Cette
phrase met en relief une diffeacuterence notable entre la gestion de linformation et la gestion des
connaIssances Enfin le courant de lintelligence artificielle de Simen et Bayad citeacutes dans
Rivard (2005) peut ecirctre rapprocheacute du courant technologique a souvent constitueacute les
preacutemisses de la gestion des connaissances mecircme sil sest vite montreacute insuffisant Le
deuxiegraveme courant le courant de lingeacutenierie des systegravemes dinformation part de
linformation pour aller vers la connaissance par de proceacutedeacutes de manipulation et de
communication des informations
Ainsi il semble eacutevident que la conversion des informations en connaissances par les
humains soit tregraves importante pour les entreprises qui veulent deacutevelopper et geacuterer leurs
connaissances avec succegraves Les technologies de linformation ont plusieurs effets Elles
fournissent des outils techniques qui permettent le traitement des informations (collecte mise
agrave disposition etc) ainsi que laccroissement des capaciteacutes de lorganisation en gestion des
connaissances Cependant ces outils sont insuffisants pour eacutetablir une politique de gestion
des connaissances Les technologies de linformation doivent sinscrire dans une strateacutegie
des processus des eacuteleacutements de culture et dorganisation du travail impliquant une gestion du
changement indispensable pour une implantation de gestion des connaissances reacuteussie et ainsi
exploiter au maximum le potentiel dillilovation issus des connaissances collectives (Rivard
2005)
29
Tableau 2 2 Tableau reacutecapitulatif des principaux auteurs de la vision technologique de
la gestion des connaissances
Courants et auteurs Caracteacuteristiques
M Bayad et Sf Simen (2003) Courant de lintelligence artificielle avec accent sur les
lieux place de la saisie et traitement des donneacutees
Ouni et Dudezert (2004) 2 approches
bull Purement technologique ensemble doutils
technologiques
bull Systegraveme dinformation non limiteacute aux aspects
technologiques
M Earl (2001) Eacutecole technocratique avec limportance donneacutee au
support technologique agrave travers trois visions une
vision orienteacutee systegraveme une vision orienteacutee processus
et une vision cartographique
raquoLes repreacutesentativistes Les connaissances sont codifieacutees stockeacutees et rendues
disponibles agrave tous Les fondations de la gestion des
connaissances reacutesident dans la deacutetention dune base de
donneacutees et dans la capaciteacute agrave rendre les connaissances
disponibles
2142 Lapproche par les processus
Cette approche a pour objectif de permettre un accegraves rapide des instructions aux
travailleurs Une plateforme composeacutee dune infrastructure technique dapplication et
doutils neacutecessaires vise lameacutelioration de la qualiteacute du travail et une meilleure efficaciteacute
dexeacutecution Les outils techniques adopteacutes sont mis au service des processus critiques et des
activiteacutes qui sy rallltlchcnt (Rivirci ct Roy 2005)
30
Pour permettre le transfert de connaissances tacites et explicites cette approche met
laccent sur les transferts des meilleures pratiques sur la formation et lapprentissage les
reacuteseaux et communauteacutes de pratique et ainsi que sur les organisations virtuelles Elle touche
surtout les processus et les activiteacutes qui conduisent agrave la creacuteation et lutilisation des
connaissances suivant les besoins de lorganisation (Rivard et Roy 2005)
Bien souvent dans les faits les entreprises portent peu dimportance agrave la reacuteutilisation
des connaissances Si le personnel nest pas encourageacute agrave utiliser les connaissances dans leurs
emplois les outils technologiques mis en place nauront aucune efficaciteacute ni impact sur la
valeur creacutee ni sur les beacuteneacutefices escompteacutes (Rivard 2005)
Tableau 23 Reacutecapitulatif des caracteacuteristiques et limites de lapproche par processus de
la gestion des connaissances
Vision processus de la gestion des connaissances
bull Les outils techniques sont des supports agrave lexeacutecution des
processus et des activiteacutes Les
bull Accent porteacute sur les processus critiques creacuteateurs de valeur caracteacuteristiques
bull Transfert des connaIssances tacites et explicites par la
formation lapprentissage les reacuteseaux et lorganisation virtuelle
bull Effort agrave fournir pour sassurer que les outils technologiques sont
utiliseacutes pour permettre le bon deacuteroulement des processus et
Les limites creacuteer de la valeur
bull Neacutecessite une gestion ngoureuse des mesures de partage des
connaissances agrave linterne et agrave lex terne
31
2143 Lapproche strateacutegique
Cette approche consiste agrave aller au-delagrave des approches technologiques et par processus
Laccent est mis sur la performance daffaires et sur lexeacutecution strateacutegique pour diriger la
seacutelection et ladaptation des processus vers les activiteacutes qui maximisent les performances
daffaires Lapproche strateacutegique de la gestion des connaissances se concentre sur la
performance dentreprise soutenue par les technologies adapteacutees remplaceacutees rejeteacutees pour
atteindre les objectifs fixeacutes Les choix strateacutegiques portent plutocirct sur les processus critiques
les objectifs et les activiteacutes que sur les technologies agrave acqueacuterir Cette approche se veut
deacutepasser les limites de la technologie et des processus pour favoriser linnovation les
capaciteacutes creacuteatives de lecirctre humain pour la creacuteation et lutilisation de la connaissance
Ouni et Dudezert citeacutes dans Rivard (2005) dans leur approche tactique privileacutegient les
aspects organisationnels et culturels de la gestion des connaissances pour atteindre les
objectifs strateacutegiques Leur approche systeacutemique considegravere lenvironnement dans sa globaliteacute
en deacutecomposant le systegraveme de gestion des connaissances en ensemble de sous-ensembles ougrave
chacun a un rocircle bien deacutefini
Tableau 24 Reacutecapitulatif des caracteacuteristiques de lapproche strateacutegique de la gestion
des connaissances
Vision strateacutegique de la gestion des connaissances
bull Eacutevolution et adaptation permanente des technologies pour les
adapter aux objectifs Les
bull Accent sur les processus critiques les objectifs et activiteacutes caracteacuteristiques
bull Favorise linnovation la creacuteativiteacute et lutilisation de la
connaissance
Fn ce sens M Farl (2001) identifie une eacutecole laquo commercialeraquo Flle se preacuteoccupe du
deacuteveloppement de la preacuteservation et de la commercialisation de la proprieacuteteacute intcllectuelle
32
Enfin la derniegravere eacutecole quil identifie est leacutecole laquo comportementale raquo Elle regroupe trois
visions vision organisationnelle visions spatiales et vision orienteacutee strateacutegie qui vise agrave
stimuler la creacuteation et leacutechange de connaissances
A Lancini ( 2002) propose une autre classification apregraves examen de la litteacuterature sur le
sujet Elle deacutenombre 4 approches technologiques et organisationnelles qui deacutependent de
leacuteleacutement sur lequel on porte attention lapproche par capitalisation par le partage par la
culture et par leacutevolution Lapproche la plus reacutepandue est (1) lapproche par capitalisation
Elle consiste agrave creacuteer des entrepocircts de connaissances pour les conserver preacuteserver les savoirs
organisationnels (exemple deacutepart dagents clefs) et de mettre en place des processus de
gestion des connaissances agrave travers lacquisition le stockage et la restauration des
connaissances (2) Lapproche culturelle tente deacutetablir un environnement qui favorise la
creacuteation le transfert et lutilisation des connaissances Dans (3) lapproche par leacutevaluation
la connaissance est consideacutereacutee comme un actif et la gegravere comme tel Enfin la derniegravere
approche est (4) lapproche par le partage Elle porte davantage lattention sur la mise en
commun et linteacutegration des connaissances dans lorganisation entre les individus
Limportant devient de savoir qui deacutetient linformation et comment la partagediffuser Les
processus sociaux sont agrave la base de lacquisition et du pa11age des connaissances gracircce aux
interactions directes entre les individus Nonaka partage eacutegalement ce point de vue
Le deuxiegraveme grand courant en opposition agrave la perspective repreacutesentativiste citeacutee cishy
dessous est la perspective non-repreacutesentativiste qui met laccent sur le rocircle des agents Pour
C Sargis-RousseJ (2002) la strateacutegie adopteacutee est une strateacutegie de socialisation ougrave la
connaissance est intimement lieacutee aux personnes qui lont deacuteveloppeacutee Pour Winograd et
Flores citeacute dans Kakihara et Sorensen la connaissance est toujours linterpreacutetation dactions
individuelles mutuelles et du comportement linguistique qui deacutependent de linterpreacutetation des
expeacuteriences preacuteceacutedentes et dune mise en situation dans des conventions sociales et dans des
traditions Pour certains cognitivistes (Swan et Newell 2000) les connaissances sont ses
entiteacutes qui peuvent ecirctre transfeacutereacutees de maniegravere stable agrave linteacuterieur et entre des cerveaux des
hommes Le contact dircct entre les personnes permet le partageNonaka (1995) sinscrit
parfaitement dans cctte ligneacutee en mettant les interactions entre les individus au cœur de son
33
processus de creacuteation de connaissances Il sagit dun acte creacuteatif et subjectif qui eacutemane de la
connaissance de linterpreacutetation et des actions des individus Pour Stacey (2000) citeacute dans
Kakihara et Sorensen (2000) laquo The social in human terms is a highly sophisticated process
of cooperative interaction people in the medium of symbols in order to undertake joint
actionraquo
Dans ce cadre linformatique joue un rocircle de support Il est perccedilu comme un outil
technique au service des personnes pour quelles communiquent la connaissance et non pas
quelles la stockent Consideacuterer la connaissance comme une ressource clef de leacuteconomie
implique que la principale source de creacuteation de valeur soit le capital humain et non le travail
(Viola 2007)
Tableau 25 Reacutecapitulatif des principaux auteurs de la vision strateacutegique de la gestion
des connaissances
Courants et auteurs Caracteacuteristiques
Lapproche tactique privileacutegie les aspects organisationnels et
Quni et Dudezert culturels pour atteindre les objectifs strateacutegiques Lenvironnement
(2004) est consideacutereacute dans sa globaliteacute ougrave chaque composant a un rocircle bien
deacutefini
bull laquo Eacutecole commercialeraquo Limportant est de deacutevelopper
M Earl (2001) preacuteserver et commercialiser la proprieacuteteacute intellectuelle
bull laquo Eacutecole comportementaleraquo Trois visions organisationnelles
spatiale et orienteacutee strateacutegie pour stimuler la creacuteation et
leacutechange de connaissances
4 approches technologiques et organisationnelles
A Lancini ( 2002) bull laquo lapproche par capitalisationraquo creacuteation des entrepocircts de
connaissances pour les conserver et preacuteserver les savoirs
organisationnels
bull laquo Approche par le partageraquo 13 mise en commun ct
34
linteacutegration des connaissances entre les individus de
lorganisation
bull laquo Approche par la cultureraquo eacutetablissement dun environnement
et dune culture organisationnelle qui favorise la creacuteation le
transfert et lutilisation des connaissances
bull laquo approche par leacutevaluationraquo la connaissance est consideacutereacutee et
se gegravere comme un actif
Nonaka (1995) Interactions entre les individus au cœur du processus de creacuteation et
de gestion de connaissances Dynamique de creacuteation collective
Les non- Accent mis sur le rocircle des agents par des strateacutegies de
repreacutesentativis tes socialisation de contact direct Les outils informatiques sont un
(Sargis-Roussel 2002 moyen de support La connaissance est une ressource clef dont
Viola 2007 Nonaka le principal creacuteateur est lhumain
1995)
22 Les pratiques manageacuteriales
221 Leacutevolution de management et du contexte mondial
Le management contemporain est une discipline qui a suivi les eacutevolutions de
leacuteconomie mondiales la globalisation les nouvelles technologies Au niveau de leacuteconomie
la peacuteriode de forte croissance lenvoleacutee boursiegravere ainsi que les deacuterives financiegraveres de la
nouvelle eacuteconomie (scandales faillites financiegraveres) ont conduit agrave la remise en ordre et au
retour aux eacuteleacutements fondamentaux du capitalisme La globalisation a transformeacute le monde en
un champ dopportuniteacutes et de menaces (accegraves agrave de nouveaux marcheacutes pour la diminution
potentielle de coucircts de production moindre accompagneacute de laccroissement de la
concurrence mondiale)
11 devient donc neacutecessaire pour les entreprises qui veulenl rester compeacutetitives de
sinternationaliser afin de beacuteneacuteficier deffets de tailles damortir leurs frais de RampD sur des
35
marcheacutes plus importants Il sagit donc de trouver de nouveaux moyens outils mode de
gestion pour ecirctre toujours plus performant dans un contexte eacuteconomique de plus en plus
difficile
Lapparition des nouvelles technologies de linformation a eu un reacuteel impact sur les
entreprises dans la mesure ougrave elles bouleversent les relations entre les acteurs de la chaicircne de
production Pour y faire face les entreprises sont souvent confronteacutees agrave la neacutecessiteacute de se
reconfigurer pour sadapter aux changements contextuels (Aktouf 2006) Pour le Boston
Consulting Group il sagit de laquo destruction et de reconstruction des chaicircnes de valeurraquo 1 Pour
y faire face une premiegravere reacuteponse des entrepreneurs est de faire eacutemerger de nouvelles formes
dorganisation et maniegraveres de diriger fondeacutee sur des reacutesultats expeacuterimentaux dinnovations
organisationnelles et manageacuteriales dentreprises voulant faire la diffeacuterence Dans le mecircme
temps de nouveaux concepts et pratiques de gestion apparaissent (gestion de la relation
client travail coopeacuteratif en reacuteseau gestion des connaissances etc) Ainsi les entreprises postshy
tayloriennes nont dautres choix que de sadapter au nouvel environnement Les nouvelles
formes de management et dorganisations sont caracteacuteriseacutees par une seacuterie de concepts En
voici une liste non exhaustive des plus importants
bull Vision et culture
bull Reacuteseau partenariat entreprise eacutetendue
bull Management par la qualiteacute totale
bull Inteacutegration des systegravemes (ERP Bases de donneacutees CRM)
bull Vitesse creacuteativiteacute et flexibiliteacute
bull Projets processus entreprise horizontale travail coopeacuteratif en reacuteseaux
bull Autonomie laquo empowermentraquo
bull Gestion des connaissances organisation apprenante management des savoirs et des
compeacutetences
Les concepts citeacutes ci-dessous deviennent les nouvelles caracteacuteristiques de lentreprise postshy
Taylorienne
1 Evans Philip et Wurster Thomas- Nct strateacutegics- Edition dOrganisation Paris 2000
36
222 Le nouveau type de management
Les concepts citeacutes ci-dessus mettent en avant un nouveau type de management Il
seacuteloigne peu agrave peu du management autocratique reacutesultant de leacutevolution empirique du
management De ladministration geacuteneacuterale agrave lorganisation bureaucratique de Fayol (et son
PODC) des eacuteleacutements comme la deacutecision ou la structure des organisations nont cesseacute
deacutevoluer au fil du temps en donnant peu agrave peu le jour agrave une nouvelle approche lapproche
par les processus Cette approche se fonde sur les fonctions de planification dorganisation
de commandement et de controcircle
La deacutecision est un des eacuteleacutements qui deacutefinit le management du PODe La question de la
prise de deacutecision a eacuteteacute poseacutee depuis de nombreuses anneacutees Elle est toujours dactualiteacute dans
les organisations Elles ont dailleurs susciteacute des inteacuterecircts chez les chercheurs qui ne
saccordent pas tous quant agrave la maniegravere de prendre des deacutecisions (Taylor 1947 Fayol
1979 Simon 1977 Mintzberg 2004 citeacutes dans Aktouf 2006) ou dans la maniegravere dont on
interpregravete sur le plan comportemental diffeacuterents modes deacutecisionnels (Simon 1973 et 1976
Argyris 1973 Simon et March 1958 Porter 1995a Porter 1995b Hafsi Toulouse et aL
2000 citeacutes dans Robbins et De Cenzo 2004) Il serait difficile de reacutealiser un tableau geacuteneacuteral
qui reacutesume les modegraveles de management ma maniegravere dont sont prises les deacutecisions afin de les
modeacuteliser tant certains auteurs sont en deacutesaccord (Allison 1971 Jacquemin 1971 Cyert
et March 1970 Mintzberg et al 1976b Mintzberg 2004 citeacutes dans Robbins et De Cenzo
2004) A titre dexemple les modes de deacutecisions peuvent ecirctre catalogueacutees en fonction de
certaines de leurs facettes du processus de deacutecision politique administratif rationnel
intuitif sociologique etc (Crozier et Freidberg 1977 Crozier 1983 Sfez 1976 Lindblom
1959 et 1979 Axelrod 1976 citeacutes dans Robbins et De Cenzo 2004)
Le thegraveme de la deacutecision a susciteacute un reacuteel deacutebat dans la communauteacute des chercheurs
Plusieurs eacutecoles ne cessent de se renvoyer la balle certaines sont jugeacutees trop rationalistes et
formalistes (Simon 1950 Rapaport 1967 Fericelli 1978 citeacutes dans Aktouf 2006) dautres
trop behavoristes (Lindlom 1959 citeacute dans Aktouf 2006 en encore trop politiques (Allison
J97 J Crozier et Frcidbcrg 1977 Salancik et Pfeffcr J974 citeacutes dans Aktouf 2006) ou trop
37
organisationnels (Thompson 1959 March et Olsen 1976 Weeks 1980 citeacute dans Aktouf
2006) etc Le domaine theacuteorique a eacutegalement eacuteteacute fortement marqueacute par la conception de
lhomo economicus (ecirctre humain rationnel en perpeacutetuel eacutetat de calcul avantagecoucirct cherche agrave
maxiwser ses profits) Les theacuteories du management (et la prise de deacutecision) reposent en
grande partie sur les theacuteories eacuteconowques et sur leurs postulats comme lhomoeacuteconowcus
Simon (1947) montre les liwtes de ce fondement avec le concept de rationaliteacute limiteacutee des
agents qui trouvent notamment sa source dans les failles de la concurrence pure et parfaite
dans la reacutealiteacute Ainsi plutocirct que de ne chercher laquo laraquo solution lhumain devrait plutocirct
chercher la solution la plus satisfaisante en fonction de la situation (Simon 1947) 11 soutient
aussi que lintuition et lirrationnel prennent une part importante dans la prise de deacutecision
Traditionnellement dans lentreprise le management eacutetait de type autocratique Les
proprieacutetaires et leurs repreacutesentants posseacutedaient le pouvoir de prendre des deacutecisions de fait et
de droit Ceci eacutetait officiellement leur rocircle alors que le reste de lorganisation
(essentiellement la ligne de production) devait se cantonner agrave lexeacutecution qui eacutetait deacutecideacute
De nos jours ce type de management est progressivement deacutelaisseacute au profit dun autre type
de pratiques manageacuteriales le management participatif 11 conduit agrave plus de flexibiliteacute de
creacuteativiteacute et de rapiditeacute pour reacutepondre aux changements de lenvironnement daffaires Le
management participatif est laquo une forme de management favorisant la participation aux
deacutecisions gracircce agrave lassociation du personnel et agrave la mise en œuvre des objectifs le
concernantraquo (Hermel 1988) Dapregraves la theacuteorie du but et Locke et Tubbs il favorise la
creacuteativiteacute et linnovation gracircce agrave linformation pertinente traiteacutee par le groupe La
confrontation des points de vus permet de tenir compte des diffeacuterents niveaux danalyse et
davoir une vision globale et de reacuteduire le clivage entre les deacutecideurs et les exeacutecutants dont
les solutions deviennent plus faciles agrave adopter Pour Aktouf (2006) le processus de deacutecision
devient un choix eacuteclaireacute entre plusieurs possibiliteacutes dont le but nest pas tant de pour trouver
laquo la solution raquo mais plutocirct la plus satisfaisante et la plus adeacutequate agrave leacutegard de la situation
apregraves collecte et traitement de linformation La deacutecision ne doit donc pas ecirctre un acte
isoleacute mais plutocirct un processus continu dactions qui conduisent agrave des deacutecisions et agrave un
controcircle pour produire un feed-back afin de reacuteajuster si neacutecessaire la deacutecision de base
38
Dans une perspective ideacuteale pour un dirigeant le modegravele organisationnel le plus
perfonnant doit ecirctre celui qui pennet de conserver un maximum de pouvoir et le controcircle de
lensemble On se souvient de Taylor qui eacutetait convaincu que le bon ouvrier eacutetait celui qui ne
discutait pas les ordres et qui faisait ce quon lui demandait Cependant il semblerait que
cette deacutefinition du bon ouvrier eacutevolue avec le temps et que les organisations ne soient plus
uniquement reacutegies sur la base du respect de la hieacuterarchie du controcircle Nonaka (2007) soutient
lideacutee que le management dans une entreprise notamment creacuteatrice de connaissances ne se
reacutesume pas au controcircle administratif Le mode de leadership doit ecirctre flexible et bien reacutepalti
Le leadership est perccedilu comme une activiteacute reacuteserveacutee agrave leacutelite et lentreprenariat comme une
maniegravere tendance personnelle (Peukert 2003)
Pour Peukelt (2003) la creacuteation de connaIssances implanteacutee agrave chaque nIveau de
lorganisation agrave travers des pratiques requiegraverent des engagements actifs de chaque individu
dans lorganisation et pas uniquement du groupe deacutelite La creacuteation de connaissance nest
possible que lorsque certaines conditions sont reacuteunies Tout dabord les deux eacuteleacutements
essentiels pour permettre lexpression de la dynamique de creacuteativiteacute sont lexistence dune
(1) structure organisationnelle qui permette cette expression au et elle neacutecessite le (2) mode
de management approprieacute Un mode de management approprieacute doit faire de la place dans des
systegravemes comme une entreprise agrave une quantiteacute minimale de bruit Dapregraves Nonaka (1995)
lexistence du bruit pennet aux individus du systegraveme creacuteatif de leur accorder une certaine
autonomie et de sexprimer indeacutependamment des voies domi nantes dans le systegraveme
traditionnel (3) La toleacuterance au bruit pennet agrave chaque service chaque eacutequipe et chaque poste
de geacuteneacuterer des innovations et de reacutesoudre les problegravemes existants Cet eacuteleacutement semble ecirctre
essentiel dans la reacuteussite du mode dorganisation des Japonais Il pennet eacutegalement de
prendre des deacutecisions communes (4) Lauto organisation admet dans son environnement la
possibiliteacute de se comporter diffeacuteremment decirctre plus autonome Les compuumlltements deacuteviants
favorisent linnovation la creacuteativiteacute et la capaciteacute dadaptation Pour que ces eacuteleacutements soient
effectifs lensemble de lorganisation doit ecirctre favorable agrave sa mise en place De mecircme pour
que les bienfaits soient ressentis dans lentreprise la structure doit agrave la fois permettre aux
dirigeants de conserver leur pouvoir et leur controcircle ct susciter linteacuterecirct lengagement
39
lexpression et la motivation de chacun Cela devient possible en les rendant autonomes et en
faisant en sorte que chaque auteur soit actif et non un instrument passif (Nonaka 1994)
Si lorganisation creacutee un lieu de partage deacutechange de but de sens dinitiative de risques et
de gains possible il devient alors plus facile de faire converger les volonteacutes et les inteacuterecircts des
individus Lauto motivation pousse les individus agrave prendre des initiatives agrave prendre en
charge des actes autodeacutetennineacutes Elle pennet un enrichissement des tacircches (Hertzberg 1972 )
ou encore les cercles de qualiteacute (Morita 1986 citeacute dans Aktouf2006)
Dans un tel climat les dirigeants doivent rester humbles et reconnaicirctre leurs fautes pour
quune reacuteelle relation de confiance un sentiment dhonnecircteteacute et dintimiteacute sinstaure (Ouchi
1981 citeacute dans Aktouf 2006) et quils se laissent interpeller (Saintsaulieu 1983 Sievers
1986a Aktouf 19891990 et 1991 citeacutes dans Aktouf2006)
La structure de lentreprise est donc tregraves importante puisquelle dessine le style de
management et deacutetermine limportance de concepts tels que lautonomie ou lheacuteteacuteronomie
lorganisation ou lauto organisation lordre ou le deacutesordre etc
223 Les formes dorganisation
2231 Deacutefinition
Lorganisation peut se deacutefinir de diffeacuterentes maniegraveres cest un lieu de fabrication de
creacuteation de valeur ajouteacutee et ougrave lon sapplique agrave satisfaire les besoins et fournir des services
en management lorsque nous parlons dorganisation il sagit de lensemble des personnes
inter relieacutees et indeacutependantes des moyens et des statuts reacuteunis dans le but datteindre un ou
plusieurs objectifs preacuteeacutetablis (Aktouf 2006)
40
2232 Lapproche systeacutemique de lorganisation
Lapproche systeacutemique apporte de nouveaux eacuteleacutements Elle nous apprend que tout
systegraveme vivant et ouvert a besoin dutiliser de leacutenergie et deacutechanger de la matiegravere avec son
environnement Les systegravemes fenneacutes ninteragissent ni ne subissent linfluence de leur
environnement contrairement aux systegravemes ouverts Ces derniers interagissent de maniegravere
dynamique avec leur environnement et en sont totalement deacutependants Ils transforment les
ressources quils traitent Cette approche reconnaicirct que les entreprises ne peuvent pas
survivre en autarcie Elles ont besoin des leurs partenaires et surtout des interactions
inheacuterentes Elles doivent concilier les conditions eacuteconomiques lactiviteacute politique leacutetat du
marcheacute les progregraves technologiques et leacutevolution des mœurs Mintzberg (1982) et plus tard
De Rosnay (1977) ajoutent que des laquo fluxraquo parcourent lorganisation pour lui pennettre de la
rendre vivante Dans lentreprise ces flux correspondent au travai1 continu aux flux
dinformations de deacutecisions de directives et de relations qui creacuteent de leacutenergie Des flux de
relations fonnelles et infonnelles se creacuteent officiellement et officieusement entre les
individus aux diffeacuterents niveaux et structures de lorganisation Au niveau manageacuterial cela se
traduit par la neacutecessiteacute pour le manager de combiner et de coordonner un ensemble
dactiviteacutes professionnelles Le manager devient le lien entre lentreprise et son
environnement
2233 Leacutevolution des formes dorganisation
Plusieurs auteurs (Mintzberg 1982 Toulouse 1979 et 1989 Chausseacute et Chaniat 1980
Gasse 1982 citeacutes dans Aktouf 2006 ) ont reacutesumeacute trois grandes phases dans le cheminement
dune entreprise qui veut aboutir au stade de laquo grande entrepriseraquo pour assurer sa survit
41
Figure 23 De lHomme orchestre agrave la speacutecialisation
Lhomme De Diversification orchestre lentrepreneur ou
au manager speacutecialisation
Dans la premiegravere phase la phase de plOnmer le chef dentreprise est 1hommeshy
orchestre Il est responsable (souvent aux cocircteacutes sa famille) de creacuteer lancer et exploiter une
ideacutee originale dans un creacuteneau particulier du marcheacute Linnovation est apporteacutee par un leader
entrepreneur (Schumpeter 1979) Dans la phase suivante la phase dite de laquo passage de
lentrepreneur au manager raquo le patron corrunence agrave deacuteleacuteguer des tacircches de direction agrave
quelques experts dans leurs domaines Enfin dans la troisiegraveme phase laquo croiseacutee des
cheminsraquo (Toulouse 1979) on doit se demander si lon souhaite continuer de sagrandir en
simplantant dans de nouveaux marcheacutes en se diversifiant et en proposant de nouveaux
produits et services ou si au contraire la PME se cantonne dans son marcheacute et dans son
activiteacute de base
224 Les structures organisationnelles
De multiples propositions typologiques ont eacuteteacute effectueacutees Elles sinteacuteressent aux
eacuteleacutements dinfrastructure aux processus et aux styles de gestion des entreprises plutocirct quaux
modes de deacutepartementalisation (Fulconis)
2241 La theacuteorie de la contingence
Le modegravele de Burns et Stalker (1961) est consideacutereacute dans la litteacuterature comme la
recherche fondatrice de la theacuteorie de la contingence structurelle Cette theacuteorie fait office de
reacutefeacuterenee en matiegravere de design organisationnel Ce modegravele consiste n 1gencer les modes
dorganisation (configurations complexes dc structure et de processus) en deux types de
42
systegravemes les systegravemes meacutecanistes et les systegravemes organiques Quelques anneacutees plus tard on
retrouve ce modegravele dans lapproche de Mintzberg (1982) Ce dernier deacutefinit cinq
configurations structurelles la structure simple la bureaucratie meacutecaniste la bureaucratie
professionnelle la structure divisionnaliseacutee et ladhocratie qui peut ecirctre rapprocheacutee des
structures en reacuteseau Cette derniegravere par sa structure modifiable et adapteacutee aux besoins et aux
contraintes agrave accomplir est particuliegraverement adeacutequate pour les entreprises qui conduisent des
projets complexes comme en aeacuteronautique (Mintzberg 1982)A chacune de ces
configurations correspond un mode principal de coordination (de la supervision directe agrave
lajustement mutuel) un mode de deacutepartementalisation (fonction etou marcheacute) un caractegravere
(meacutecaniste ou organique) un degreacute de formalisation (faible ou fort) et un degreacute de
deacutecentralisation (seacutelectif limiteacute ou fort) qui caracteacuterise le degreacute defficaciteacute dune firme
Il est agrave noter quune meacutethode de gestion parfaite dans un environnement stable peut
saveacuterer complegravetement inefficace dans un environnement impreacutevisible Enfin les diffeacuterences
entre les individus doivent ecirctre prises en compte car elles peuvent neacutecessiter des techniques
ou des styles de management diffeacuterents Des facteurs de contingences tels que le
vieillissement de lentreprise lenvironnement (Lawrence et Lorch 1967) la technologie
(Woodward 1967) et la taille (Blau et Schoenherr 1971) la strateacutegie (Chandler 1962) peut
modifier leur structure Les solutions envisageacutees deacutependent toujours du contexte et de la
situation dans laquelle on se trouve Si lon prend la taille de lentreprise plus le nombre
demployeacutes est eacuteleveacute plus leffort de coordination du manager va ecirctre important pour eacuteviter
les problegravemes complexes
2242 Les formes classiques
En ce qui concerne ladministration geacuteneacuterale des entreprises trois modes classiques
organisationnels sont clairement identifieacutes (l) lorganisation fonctionnelle (2)
lorganisation par projet (par division) et (3) lorganisation matricielle
43
Tout dabord (1) lorganisation fonctionnelle (Taylor) regroupe les diffeacuterentes
ressources de lentreprise selon leur speacutecialiteacute et fonction dapregraves une logique de deacutecoupage agrave
lhorizontal des produits dans le but de reacuteunir les individus qui font le mecircme type de travail
(fonction finance marketing achat personnel etc) (2) Lorganisation par divisions consiste
agrave regrouper les ressources neacutecessaires pour la geacuteneacuteralisation dune tacircche speacutecifique pour un
mecircme produit ou pour un mecircme marcheacute du deacutebut agrave la fin Pour chaque nouveau projet une
nouvelle organisation des ressources est mise en place
Enfin (3) lorganisation matricielle combine les deux modes preacuteceacutedents
lorganisation par divisions et lorganisation fonctionnelle Elle est souvent preacutesenteacutee comme
une solution efficace pour pallier la rigiditeacute des structures dites classiques (bureaucratique
fonctionnelle ou divisionnelle) et deacutevelopper de nouvelles activiteacutes multiples et complexes
Lobjectif de cette structure est de constituer des pocircles dexpertises compleacutementaires agrave
travers des eacutequipes transverses pour reacutepondre aux besoins des clients (Ferrary et Pesqueux
2006) soit des pocircles dexpertises des meacutetiers heacuteriteacutes de la structure fonctionnelle
(production RampD marketing ressources humaines etc) pour ensuite coordonner et
mobiliser les compeacutetences agrave travers des projets (Galbreith 1974) Lenjeu manageacuterial reacuteside
dans leacutequilibre agrave trouver entre les logiques de laquo meacutetiersraquo et la logique de laquo projetraquo (Ferrary
et Pesqueux 2006) Cependant cette structure preacutesente linconveacutenient decirctre une potentielle
source de conflit Elle peut mener agrave des problegravemes dencadrement et de communication et
peut saveacuterer difficile agrave geacuterer dans les grands groupes ou la commercialisation la production
et la publiciteacute sont deacutecentraliseacutees
Dans la pratique dapregraves Ferrary et Pesqueux (2006) la matrice est diagonaliseacutee
Derriegravere la structure officielle et le management par projet on retrouve la structure
fonctionnelle ce qui dune certaine maniegravere empecircche les interactions entre les pocircles
dexpertise agrave linteacuterieur des projets disciplinaires dus agrave la meacuteconnaissance des chercheurs
entre eux et au sein du deacutepartement de RampD Plus preacuteciseacutement labsence de liens sociaux
entre les chercheurs constitue un frein agrave la circulation des connaissances et au processus
dapprentissage entre les pocircles La creacuteation de connaissances suppose des interactions
sociales freacutequentes entre les experls dun mecircme domaine parfois difficile dans ce type
44
dorganisation Le paradoxe organisationnel qui en deacutecoule revient agrave dire que les structures
favorisent la creacuteation de connaissances gracircce aux interactions entre les experts dun mecircme
domaine ou deacutepartement Cependant il limite les ameacuteliorations possibles de ce savoir lieacute au
faible niveau dinteraction entre les experts Pour reacutepondre agrave ce paradoxe la creacuteation de
reacuteseaux intra-organisationnels constitue une solution au sein des organisations matricielles
(Ferrary et Pesqueux 2006)
225 Les reacuteseaux
2251 Les reacuteseaux intra organisationnels
Bien que la typologie classique organisationnelle citeacutee ci-dessus preacutesente des limites
elle sert tout de mecircme de base agrave linterpreacutetation des structures en reacuteseau dans la mesure ougrave
elle constitue une rupture radicale aux formes jusquagrave preacutesent connues (Desreumaux 1997)
Le reacuteseau est la structure typique de legravere du management renouveleacute ceci pour plusieurs
raisons Tout dabord parce quil favorise linnovation mais aussi la flexibiliteacute le partage
rapide dinformation et enfin la deacuteleacutegation des deacutecisions (Fulconis) Pour Miles et Snow
(1984) les structures en reacuteseau (reacuteseaux dynamiques) reacutesultent de la deacutesinteacutegration
fonctionnelle dentreprises dans lesquelles les fonctions traditionnelles de deacuteveloppement de
produit de fabrication de marketing de distribution auparavant assureacutees par une seule
organisation Elles sont deacutesormais assureacutees par des entreprises indeacutependantes relieacutees par un
centre strateacutegique (broker) Pour ces derniers cette structure permet aussi bien de cumuler
les avantages dexpertise technique speacutecifique de la structure fonctionnelle que la capaciteacute de
reacuteponse au marcheacute de la structure divisionnelle et Jeacutequilibre des preacuteoccupations de la
structure matricielle
Le tableau ci-dessous de Miles et Snow (1984 1995) reacutecapitule leacutevolution des
strateacutegies et des structures Desreumaux (J 996) souligne toutefois que le deacuteveloppement des
structures en reacuteseau dune part demeure contingent agrave certains secteurs (informatique textile
45
automobile bacirctiment aeacuteronautique ) Il ajoute aussi quil est tregraves important de tenir compte
de lhistoire de chaque entrepIise
Tableau 26 Eacutevolution des strateacutegies et des structures selon Miles et Snow
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Les reacuteseaux socIaux intra-organisationnels ne constituent pas une alternative agrave la
structure matricielle maIs sinscrivent plutocirct comme des pratiques manageacuteriales
compleacutementaires porteurs dinformations informelles Ils permettent de dynamiser et de
rendre opeacuterationnel le potentiel de la structure matricielle en ce qui concerne la gestion des
connaissances formelles et informelles par la creacuteation de communauteacutes de pratiques porteurs
dun apprentissage collectif (Ferrary et Pesqueux 2006) Ces communauteacutes visent agrave
augmenter les interactions entre les experts pour ameacuteliorer leur niveau dexpertise Elles
eacutemergent sous certaines conditions bien preacutecises (Ferrary 2001)
2252 La theacuteorie des reacuteseaux dinnovation
Dans le contexte actuel de leacuteconomie de la connaissance ougrave les connaissances sont
unc rcssourcc strateacutegique de valeur les entreprises qui souhaitent Innover sc voient
46
contraintes de constituer des laquo reacuteseaux dinnovation raquo avec dautres acteurs de leur
environnement (Akrich et al 1988 Laban 1995 Perrin 1999 Ahuja 2000 Loilier et
Tellier 2002 citeacutes dans Puthod et al 2006) Ces reacuteseaux dinnovation se deacutefinissent comme
eacutetant la creacuteation de liens avec un ensemble de partenaires heacuteteacuterogegravenes dans un territoire qui
regroupe en son cœur de socieacuteteacutes de hautes technologies du capital humain qualifieacute voir
creacuteatif (Florida 2002 tireacute de Suire et Vicente 2008) Il peut sagir de partenariats avec des
entreprises concurrentes des fournisseurs des clients mais aussi des centres de recherche et
en sa peacuteripheacuterie des socieacuteteacutes de Venture capital des avocats des chasseurs de tecirctes des
socieacuteteacutes de conseils etc Lobjectif ultime de ses partenariats eacutetant bien sur de mettre au
point des innovations et de les diffuser (Callon et al 1995)
Certains environnements reacutegionaux plus ou moms favorables agrave linnovation que
dautres (Saxenian 1994 Feldman et Francis 2002 Lee et al 2000 citeacutes dans Suire et
Vicente 2008) Le choix dune entreprise qui constitue des reacuteseaux dinnovation sexplique
par les deux motivations suivantes les reacuteseaux permettent davoir (1) accegraves agrave des ressources
et des compeacutetences compleacutementaires (Hennart 1988 Kogut 1988 Puthod 1998
Bartelemy Fulconis et Mothe 2001) tout en (2) minimisant les investissements en RampD Il
sagit aussi pour Ferrary et Pesqueux (2004) dun moyen dobtenir plus aiseacutement un avantage
concurrentiel et influencer les performances eacuteconomiques de lentreprise Ces relations plus
ou moins formelles selon les structures peuvent ecirctre bilateacuterales ou multilateacuterales (en lien
avec lensemble du reacuteseau) Elles creacuteent une dynamique deacutechange de ressources tangibles et
intangibles de diffeacuterente nature financiers commerciaux humains dinformation (Zuliani et
al 2005 Callon 1999 citeacute dans Fulconis) dont la nature et les eacutechanges deacuteterminent le type
du reacuteseau La coexistence inteacuterecircts communs et opposeacutes conditionne agrave travers ces deux volets
la coheacutesion du reacuteseau
47
226 Conclusion de la partie
Ainsi le mode de deacutecision et son processus de mise en application sont grandement
lieacutes agrave la structure de lentreprise qui deacutetermine le degreacute de centralisation du pouvoir et dune
maniegravere geacuteneacuterale le climat global de lentreprise Ces structures et modes organisationnels
posent les bases du type de management qui preacutedominera dans lentreprise son climat social
la freacutequence et lintensiteacute des eacutechanges entre les individus les modes de communication ou
encore la culture de lentreprise
Dans le management traditionnel le processus de deacutecision est fortement centraliseacute Les
deacutecisions importantes sont prises par le sommet strateacutegique alors que les deacutecisions
programmeacutees sont exeacutecuteacutees par la base De nos jours le processus de deacutecision deacutecentraliseacute
semble ecirctre plus adapteacute pour reacutepondre aux impeacuteratifs de changements et dadaptation agrave
lenvironnement en mouvance La reacuteelle autonomie doit remettre en question la mentaliteacute de
controcircle et le principe de diffeacuterentiation On remarque quavec ce type de management les
dirigeants seacuteloignent de plus en plus du management traditionnel de Weber avec ses
principes de bureaucratie de la hieacuterarchie rigide de Fayol et de la standardisation de Tay lor
Ces derniers semblent peu agrave peu ecirctre en rupture avec le mode de gestion traditionnel
autocratique La place est deacutesormais accordeacutee aux styles de management par processus
participatif ougrave la collaboration lautonomie et la flexibiliteacute de la structure qui permettent de
reacutepondre aux eacutevolutions du contexte Lhomme par son rocircle actif dans lorganisation est un
pilier central
23 Le secteur aeacuteronautique
Lindustrie aeacuterospatiale est composeacutee de deux grands secteurs lespace et
laeacuteronautique Le secteur aeacuteronautique est de loin le secteur dominant Cest un secteur qui
se veut diffeacuterent des autres secteurs industriels II regroupe diffeacuterents types de produits
avions heacutelicoptegraveres engins moteurs agrave utilisalion duale Les utilisateurs sonl aussi bien civils
que mililaires Dans le cadre de cette recherche lindustrie aeacuteronautique esl associeacutee agrave la
48
classe 3364 du systegraveme de classification des industries de lAmeacuterique du nord (SCIAN) dont
lactiviteacute principale est la fabrication daeacuteronef de veacutehiculent spatiaux et de leurs moteurs de
missiles de systegravemes de propulsion ainsi que leur mateacuteriel auxiliaire et de leurs piegraveces Cest
une industrie mondiale qualifieacutee de secteur de haute technologie
Malgreacute la situation de cflse eacuteconomique qui touche de nombreux secteurs de
leacuteconomie mondiale le secteur aeacuteronautique europeacuteen avec ses 346 milliards dEuros en
2007 de chiffre daffaires (GIFAS 2007) se porte bien gracircce notanunent agrave des niveaux de
conunande record agrave une expOltation des produits en croissance
231 Eacutevolution et cycle de vie du secteur
Lindustrie aeacuteronautique est une activiteacute cyclique Depuis 1900 on peut identifier trois
grandes peacuteriodes leacutemergence (1900 agrave 1945) le deacuteveloppement (1945 agrave 1975) et la maturiteacute
(1976 agrave nos jours) de lindustrie aeacuteronautique
Leacutemergence du secteur aeacuteronautique (1900 agrave 1945) est neacutee de la passion dindividus
non motiveacutes par la science lindustrie ni le profit (Patti110 1998) Les barriegraveres dentreacutee
eacutetaient inexistantes et linnovation constituait le principal objectif de ces entreprises dans un
marcheacute non reacuteglementeacute avec de nombreuses entreacutees et sorties Le nombre dentreprise dans
le secteur augmente significativement et brutalement avec le deacuteclenchement de la premiegravere
Guerre Mondiale Cet eacutevegravenement qui a fortement contribueacute agrave eacutelancer le secteur devient
quelques anneacutees plus tard neacutefastes avec la fin de la guerre Lindustrie aeacuteronautique plonge
alors dans une forme de repli
La seconde phase est la phase dite de leacutemergence (1945 agrave 1975) Dans cette phase de
croissance de diversification et de concentration de lindustrie la fin de la Seconde Guerre
mondiale fait agrave nouveau chuter jactiviteacute de production apregraves une peacuteriode de reprise
Neacuteanmoins Jindustrie aeacuteronautique pour les trois prochaines deacutecennies aura eacuteteacute la
principale industrie de haute technologie employant le plus grand nombre de travailleurs
49
industriels et assurant le plus grand volume dexportations manufacturiegraveres aux Eacutetats-Unis
Lindustrie est deacutesormais rattacheacutee aux activiteacutes militaires Laugmentation continue des
coucircts de la RampD conduit lindustrie agrave deacutevelopper par la suite la branche aeacuterospatiale ce qui
provoquera des vagues de concentration dacteurs dans lindustrie par de nombreuses
acquisitions
Agrave partir de 1971 on entre dans une phase de maturiteacute (1976 agrave nos jours) La reacutecession
des anneacutees 1970 affecte lindustrie alors dans une peacuteriode creuse tregraves sensible aux
changements eacuteconomiques politiques technologiques ou strateacutegiques Apregraves la guerre froide
(anneacutees 90) et leacutecroulement du marcheacute domestique civil la concurrence accrue dOutre
Atlantique et la reacuteduction de financement publique lindustrie se voit contrainte de remonter
la pente en passant par une phase de restructuration majeure et par un processus
dinternalisation
Au cours de cette eacutevolution trois grandes particulariteacutes du secteur sont ressorties Tout
dabord il sagit dun secteur domineacute agrave lorigine par un impeacuteratif militaire Ensuite la
technologie est preacutepondeacuterante enfin les Eacutetats jouent un rocircle deacuteterminant Le secteur se
caracteacuterise par des produits tregraves complexes deacutecomposables en 3 types dentreprises les
cellules moteurs et eacutequipements Les cellules correspondent aux fabricants davion Ils sont
responsables de leacutetude et du deacuteveloppement du produit de son montage jusquagrave sa
commercialisation En geacuteneacuteral ce sont des maicirctres dœuvres qui jouent un rocircle centrai Les
motoristes fabriquent des moteurs quils fournissent aux maicirctres dœuvre Les eacutequipementiers
creacuteent des parties davions quils vendent aux maicirctres dœuvre Ce sont les fournisseurs du
fabricant davions La construction des eacutequipements se fait souvent par des petites ou
moyennes entreprises speacutecialiseacutees Des grands groupes eacutelectroniques comme Thales
constllJisent eacutegalement pour le secteur aeacuteronautique
Lhistoire a beaucoup faccedilonneacute ce secteur Son eacutevolution a suivi les changements
geacuteopolitiques et eacuteconomiques des grandes puissances de lavant-guerre (Europe Eacutetats-Unis
Bloc Sovieacutetique) Depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale et de la Guerre froide le
secteur aeacuteronautique a connu des changements lieacutes aux contextes eacuteconomiques et
50
technologiques (deacutereacuteglementation financiegravere avec les accords de Bretton Wood creacuteation
dorganismes mondiaux favorisant le commerce reconstruction des pays deacutevasteacutes par la
guerre preacutemisses de la mondialisation etc) Ces changements ont eacutegalement provoqueacute des
modifications dans le contexte daffaire des entreprises et donc dans leurs pratiques
manageacuteriales Les entreprises de lindustrie ont changeacute leurs lignes de conduite pour adopter
peu agrave peu une orientation client deacutelaissant leur approche jusquici orienteacutee produits
232 Les speacutecificiteacutes du secteur aeacuteronautique
Le secteur aeacuteronautique preacutesente des caracteacuteristiques communes quelque soit le pays et la
peacuteriode observeacutee
a Dualiteacute des technologies
La destination finale des produits finis permet de diviser le secteur civil et militaire Il
est difficile de faire teclmiquement la diffeacuterence entre un heacutelicoptegravere ou un satellite civil et
militaire Certains eacutequipementiers (eacutelectronique embarqueacute etc) font partie du secteur
aeacuteronautique dans la mesure ougrave leur client est larmeacutee Les parts du civil et du militaire dans
le secteur aeacuteronautique ne cessent deacutevoluer depuis les anneacutees 1970 Ces changements
suivent les eacutevolutions du contexte eacuteconomique et politique mondial Agrave partir des anneacutees
1970 on remarque une reconfiguration du secteur aeacuteronautique au profit du civil En 1970 en
Europe 32 du chiffre daffaires de lindustrie provenait du secteur civil contre 68 du
militaire En 1990 on remarque que ces deux activiteacutes tendent agrave se reacuteeacutequilibrer la pmi du
civil repreacutesente 47 du chiffre daffaire et 52 pour le militaire Cette tendance se
prononce dans le temps ougrave en 2002 77 du chiffre daffaires avait pour origine lactiviteacute
civile La preacutepondeacuterance du civil sur le militaire peut sexpliquer par agrave la fin des conflits
mondiaux (seconde Guerre mondiale et Guerre froide) qui touchaient les pays acteurs de ce
secteur
51
Le tableau ci-dessous repreacutesente la composition du chiffre daffaires de lindustrie
aeacuterospatial en fonction de la part du secteur aeacuteronautique dans leur activiteacute et en fonction des
secteurs civils et militaires
Tableau 27 Contribution des sous-secteurs dans le chiffre daffaire des industries
aeacuteronautiques et aeacuterospatiales nationales en 2002
Canada Eacutetats-Unis Europe France Monde
Selon le sous-
secteur
AEacuteRONAUTIQUE 92 76 93 89 82
ESPACE 8 24 7 11 18
TOTAL 100 100 100 100 100
Selon la destination
des produits
CIVIL 84 61 77 72 67
DEacuteFENSE 16 39 24 28 33
TOTAL 100 100 100 100 100
Source (Zhegu 2007)
En 2002 le secteur aeacuteronautique geacutenegravere plus de 75 du chiffre daffaires les Eacutetatsshy
Unis de la France et lEurope pour atteindre 92 au Canada Cest incontestablement le
secteur dominant Ce constant est de moindre ampleur mais tout agrave fait aussi significatif en ce
qui concerne le secteur civil qui repreacutesente 84 du chiffre daffaire au Canada 77 en
Europe 72 en France et 61 aux Eacutetats-Unis ougrave la deacutefense conserve une place tout de
mecircme importante (39) Ce constat va eacutegalement dans le sens de Lawrence (2001) qui
deacutemontre limportance des innovations deacuteveloppeacutees dans le militaire qui sont ensuite
adapteacutees et reacuteutiliseacutees dans le civil
52
Ainsi en 2002 la reconfiguration de lindustrie aeacuterospatiale sest surtout faite en
faveur de lindustrie aeacuteronautique et du sous-secteur civil Bien que les secteurs civils et
militaires aient des objectifs modegraveles organisationnels et finaliteacutes diffeacuterentes il demeure
difficile de limiter cette eacutetude agrave lindustrie civile Les frontiegraveres entre ces deux sous-secteurs
sont poreuses dans la mesure ougrave les savoirs tacites franchissent les barriegraveres sectorielles
b Niveau de technologie eacuteleveacute
Le secteur aeacuteronautique est un secteur de haute technologie pour plusieurs raisons Tout
dabord de par la destination finale de ses produits pour le civil et le militaire II requiert un
haut degreacute de seacutecuriteacute (seacutecuriteacute des passagers) doubleacute dun impeacuteratif de performance (ecirctre
meilleure que les autres pays pour assurer la seacutecuriteacute du pays) Cest un secteur qui fait appel
agrave de nombreux savoir-faire La conception et la construction davion mettent la recherche au
cœur des avanceacutees dans le secteur La recherche est un des enjeux majeurs du marcheacute En
2006 les deacutepenses du secteur aeacuterospatial europeacuteen en recherche et deacuteveloppement seacutelevaient
agrave 113 milliards euros (Source ASD) Aux Eacutetats-Unis entre 1990 et 2000 9 des fonds
totaux investis dans la RampD (en pourcentage de vente) vont en direction de lindustrie
aeacuteronautique (National Science Foundation 2006 citeacutes dans Zhegu 2007) Dans ce pays
linvestissement dans la RampD aeacuteronautique diminue ougrave entre 1992 et 2002 il passe de 12 agrave
4 On retrouve cette mecircme tendance dans lindustrie canadienne qui apregraves secirctre stabiliseacutee
autour des II jusquen 1997 diminue et se maintient en 6 depuis les anneacutees 2000
(Industrie Canada 2005) En Europe lintensiteacute en investissement dans la RampD aeacuteronautique
reste soutenue entre 10 et 12 pour toute la peacuteriode
Les exigences demandeacutees aux constructeurs davions sont grandissantes De nos jours
les avions doivent voler plus vite moins consommer moins polluer ecirctre plus fiables plus
preacutecis manœuvrables avec moins de besoins de maintenance etc Ces exigences mettent
laccent sur deux speacutecificiteacutes du secteur agrave savoir le besoin de financement et les cycles de
deacuteveloppement de programmes particuliegraverement long
53
c Grand besoin de capitaux pour le financement
Deacutevelopper de nouvelles technologies coucircte cher Les entreprises doivent trouver des
fonds pour preacutesenter des produits reacutepondant aux besoins des clients mais SUltout pour faire
de la RampD dans des domaines comme les softwares la miniaturisation le calcul ou les
alliages de mateacuteriaux Les financements sont dautant plus difficiles agrave trouver quils sont
importants Ils ne permettent un retour sur investissements quapregraves la production et la vente
des produits parfois des dizaines danneacutees plus tard Or les entreprises du secteur sont
exposeacutees au mecircme impeacuteratif de profit que toute autre entreprise coteacutee en bourse et faisant
face agrave une concurrence internationale Elles nont donc dautres choix que dinvestir dans les
programmes de RampD toujours plus ambitieux et qui par conseacutequence sont souvent partageacutes
Agrave cela sajoute la neacutecessiteacute de satisfaire les clients publics aussi exigeants que les clients
priveacutes
d Cycle de vie du produit
Le cycle de vie des produits dans le secteur est long (70 000 cycles deacutecollage
pressurisationdeacutepressurisation atterrissage soit 25 agrave 30 ans) Le retour sur investissement
lest aussi Un appareil est rentable entre 10 et 18 ans plus tard (Iaurif 2005) Ce secteur nest
pas eacutepargneacute par lacceacuteleacuteration du progregraves technique qui touche lensemble des produits dont
la conseacutequence est lacceacuteleacuteration de lobsolescence Les risques financiers sont importants
dans cette industrie comme dans beaucoup dindustries en haute technologie ougrave les cycles de
deacuteveloppement sont longs et coucircteux A ce jour aucune entreprise ne serait en mesure de
survivre seule dans cette course agrave la technologie Cela implique de nombreux partenariats
entre les acteurs de la chaicircne de valeur
e Secteur ayant une importance strateacutegique pour le pays
La dualiteacute des applications (civil et militaire) du secteur aeacuteronautique rend cette
indllstrie particuliegraverement sensible dans 1a mesure ougrave avec ses fortes implications militaires
elle touche agrave la seacutecuriteacute du pays De plus cc secteur manifeste une grande deacutependance au
54
financement gouvernemental La part dautofinancement des entreprises est tregraves faible En
200141 de la RampD europeacuteenne eacutetait financeacutee par des fonds gouvernementaux contre 48
dans la RampD ameacutericaine (GIFAS 2004 National Science Foundation 2006) Les marcheacutes
publics ont un poids eacuteleveacute dans cette industrie
f Forte implication des pouvoirs publics
Limportance strateacutegique du pays justifie en quelque sorte limplication des pouvoirs
publics surtout dans les nouveaux programmes LEacutetat est omnipreacutesent aussi bien par son
soutien financier quen temps que client pour le secteur de larmement Le soutient financier
de lEacutetat pour des programmes de deacuteveloppement constitue un des eacuteleacutements de discorde
entre lUnion Europeacuteenne et les Eacutetats-Unis qui accusent ces derniers de soutenir son secteur
aeacuterospatial Dans les faits depuis les anneacutees 1960 des audits reacutealiseacutes par des cabinets angloshy
saxons ont deacutemontreacute que les aides financiegraveres accordeacutees par lUnion Europeacuteenne aux
entreprises de son secteur eacutetaient bien supeacuterieures aux aides reccedilues par les entreprises
ameacutericaines En 2001 les fonds gouvernementaux ont financeacute 41 de la RampD ameacutericaine
(GIFAS 2004 National Science Fundation 2006) Cette diffeacuterence peut sexpliquer par des
meacutecanismes les financements europeacuteens qui fournissent souvent des avances quils doivent
rembourser dans un deacutelai maximum de dix-sept ans Ces avances ne peuvent deacutepasser 33
du montant du programme Aux Eacutetats-Unis laide financiegravere est beaucoup plus opaque En
France lEacutetat laquo clientraquo repreacutesente 39 du chiffre daffaire du secteur (GIFAS 2007) soit
plus du tiers de lactiviteacute globale aeacuteronautique Il prend en charge une grande partie de la
RampD et achegravete les produits qui en reacutesultent Il savegravere donc rentable pour ces entreprises
dœuvrer dans le domaine de larmement et de fournir larmeacutee nationale A cela sajoute la
seacutecuriteacute de marcheacute quimplique le secteur de larmement puisquil existera toujours une
forme de menace contre laquelle les pays voudront se proteacuteger
Cependant il est agrave noter le deacutesengagement progressif de lEacutetat notamment dans la
structure capitalistiquc des entreprises nationales du secteur aeacuteronautique en 1cs privatisant
dans leur inteacutegraliteacute ou partiellement
55
g Forte concentration des acteurs sur le marcheacute
Le haut niveau de RampD pousse les constructeurs et inteacutegrateurs du secteur agrave fortement
se concentrer aussi bien en Europe quaux Eacutetats-Unis Au cours des anneacutees 1990 on a pu
remarquer une acceacuteleacuteration du regroupement des entreprises sous forme dalliances ou de
fusions Des alliances ponctuelles se reacutealisent pour des projets preacutecis comme un nouvel
avion ou un nouveau moteur Elles peuvent aussi devenir durables et se transformer en une
organisation unique (exemple Airbus) En France les restructurations de lindustrie ont
toujours eacuteteacute impulseacutees par lEacutetat que ce soit relativement agrave la conversion des technologies
militaires vers le civil que pour la nationalisation dune partie de larmement De nos jours
on recense une douzaine dacteurs principaux dans laeacuteronautique qui gravitent autour de
deux pocircles Boeing et Airbus pour les avions de transport civil agrave grande capaciteacute
Tableau 28 Principaux groupes mondiaux de laeacuteronautique producteurs darmement
en 2003
Poids du
secteur civil Chiffre daffaire
Nom du groupe Nationaliteacute total (millions $)
dans le chiffre
daffaires
(en )
General Electric group Eacutetats-Unis 134 187 98
Textron Eacutetats-Unis 9859 86
MTU Aero Engines Plusieurs pays 2 144 82
United Technologies Etats-Unis 31034 80
EADS Europe 34010 76
SNECMA France 7258 76
Rolls-Royce Royaume-Uni 9224 68
Pratt amp Whitney Etats-Unis 7 505 60
56
Boeing Etats-Unis 50489 52
Dassault Aviation Groupe France 3722 51
Rockwell Collins Etats-Unis 2542 50
Finemeccanica Italie 9339 43
Fiat Avio Italie 1 436 39
Thales France Il 192 30
BAE systems Royaume-Uni 205486 23
Saab Suegravede 1 698 23
Lockeed Martin Eacutetats-Unis 31 824 22
General Dynamics Etats-Unis 16710 21
Raytheon Etats-Unis 18 109 15
Northrop Grumman Etats-Unis 26202 13
Sukhoi Russie 1 500 5
Source Zhegu 2007
h Forte speacutecialisation des entreprises et preacutedominance ameacutericaine
La concentration des entreprises ainsi que la neacutecessiteacute de conserver leur capaciteacute
industrielle et technologique ont pousseacute agrave la speacutecialisation des acteurs dabord au niveau
national puis agrave lheure actuelle au niveau international A titre dexemple entre 1945 et
195896 du chiffre daffaires de BOEING provenait de son activiteacute militaire eacutetant ainsi le
pilier de laviation militaire ameacutericaine Agrave partir de 1958 BOEING se tourne vers le
transport civil de telle sorte que 20 ans plus tard son activiteacute militaire ne repreacutesente plus que
25 de son chiffre daffaires Agrave linverse Lockeed Martin un des principaux acteurs de
laeacuteronautique civils passe en tecircte de liste des entreprises agrave vocation militaire (Boyne 1998)
Au mecircme moment que linternalisation on a pu observer la speacutecialisation et la concentration
de la chaicircne des fournisseurs qui ne cessent de diminuer dans lindustrie (Texier 2000) Les
petites et moyennes entreprises subissent les deacutecisions des donneurs dordre de lancer des
appels doffres au niveau mondial et dans des marcheacutes plus compeacutetitifs La speacutecialiteacute
dentreprises reOegravele les efforts import8Jlts des entreprises pour sadapter aux conjonctures CI
aux dynamiques de jindustrie
57
I Des exportations importantes
Avec louverture mondiale des marcheacutes les exportations dans le secteur aeacuteronautique
nont cesseacute de progresser aux Eacutetats-Unis et en Europe Plus de 50 de lindustrie
aeacuteronautique est agrave lexportation Le Canada est le pays qui affiche le plus taux dexportation
de lindustrie (82) dans le monde Viennent ensuite les Eacutetats-Unis avec 58 puis lUnion
Europeacuteenne avec 53 et le Japon avec 29 (AECMA 2003 US Bureau of Census 2006
AIA 2006 Industrie Canada 2006) Les exportations se font aussi bien pour les produits
civils que militaires Dans le civil les avions moteurs et piegraveces deacutetacheacutees constituent
lessentiel des ventes agrave lexteacuterieur Dans les produits militaires des missiles guideacutes et fuseacutees
sont eacutegalement exporteacutes Exporter est devenu une neacutecessiteacute pour les entreprises eacutetant donneacutee
leacutetroitesse du marcheacute national
J Eacutemergence de nouveaux acteurs
Dans les pays occidentaux ou les activiteacutes lieacutees agrave a construction aeacuteronautique leacutemergence
nouveaux acteurs asiatiques russes ou breacutesiliens ou encore le Maroc pour la sous-traitance
tous susceptibles de modifier fortement le paysage aeacuteronautique mondiale
233 Deacutereacutegulation du marcheacute
Le secteur aeacuteronautique se caracteacuterise eacutegalement par une deacutereacutegulation des marcheacutes
ainsi que par un fort poids des organisations FAA DGAC CAA lATA
Apregraves la Seconde Guerre Mondiale laviation devient un symbole de moderniteacute Il
devient primordial pour limage dun pays de deacutetenir une compagnie aeacuterienne nationale Le
secteur aeacuteronautique fait lobjet depuis de nombreuses anneacutees dune forte reacuteglementation
mais cette tendance historique est en cours de changement Entre les anneacutees 1950 ct 1980 les
58
compagnIes aeacuteriennes ont eacuteteacute proteacutegeacutees de la concurrence par les gouvernements et
ladministration en place En 1944 un systegraveme de reacutegulation gouvernemental (la Chicago
Convention) accordait agrave chaque compagnie nationale une situation de monopole de fait sur
son territoire Cette mesure favorable agrave la survie de la compagnie nationale rendait
cependant laccegraves agrave de nouveaux marcheacutes internationaux bien difficile Au deacutebut des anneacutees
1980 les Eacutetats-Unis initient une politique de deacutereacutegulation (Deregulation Act) De nombreux
pays ont suivi cette mesure qui a mis fin au protectionnisme dans le secteur du transport
aeacuterien De nos jours lenvironnement concurrentiel continue deacutevoluer vers une ouverture
des marcheacutes et la deacutereacuteglementation Les compagnies aeacuteriennes font des affaires dans un
contexte laquoopen sky open marketraquo ougrave la concurrence sexprime aussi bien localement et que
mondialement La fin du monopole dans le secteur aeacuteronautique a ainsi permis aux
entreprises et surtout compagnies aeacuteriennes de favoriser laccegraves et le deacuteveloppement de ce
marcheacute ouvert mondialement Enfin en ce qui concerne les constructeurs aeacuteronautiques
leffondrement du bloc sovieacutetique a deacutesensibiliseacute le caractegravere strateacutegique de lactiviteacute
aeacuteronautique Cela a permis la formation dalliances entre des industries nationales Dautre
part au cours des anneacutees 1990 on assiste agrave la libeacuteralisation progressive des fournisseurs des
compagnies aeacuteriennes agrave savoir les constructeurs
Ce secteur se caracteacuterise eacutegalement par lexistence dorganismes nationaux et
internationaux qui tentent dencadrer lactiviteacute aeacuteronautique par des certifications dans le but
dassurer un maximum de seacutecuriteacute agrave ses clients Ces organisations tentent de limiter les
risques notamment pour les nouveaux appareils en phase de lancement et (FAA Federal
Aviation Administration aux Eacutetats-Unis la DGAC Direction Geacuteneacuterale de lAviation Civile
en France la Nav Canada ou encore la CAA Civil Aviation Authority au Royaume-Uni) leur
accordent alors le droit de pouvoir emprunter lespace aeacuterien mondial Au mecircme titre le
lATA (International Aviation Transport Authority) organisme agrave vocation international
reacuteglemente le transport aeacuterien
59
234 Conclusion du thegraveme de laeacuteronautique
Indeacuteniablement le secteur aeacuteronautique est une industrie de haute technologie dont
linnovation constitue le principal moteur Cette industrie peut ecirctre qualifieacutee laquo dindustrie du
savoirraquo puisquelle elle fait appel au capital humain et agrave la technologie Dans la mesure ougrave la
connaissance et les savoir-faire des employeacutes sont une source dinnovation les entreprises
tentent de plus en plus doptimiser ces ressources afin den deacutegager un avantage compeacutetitif
Une gestion explicite des connaissances leur conservation communication permet de creacuteer
des synergies entre les connaissances individuelles pour geacuteneacuterer des savoirs collectifs
Les entreprises du secteur sont confronteacutees agrave un monde de plus en plus complexe Elles
doivent faire face agrave un environnement concurrentiel qui sintensifie et ecirctre toujours plus
reacuteactives pour face aux changements (technologiques eacuteconomiques politiques
reacuteglementaires etc) Pour cela elles doivent ecirctre en mesure de reacuteutiliser leurs expeacuteriences
passeacutees Ces entreprises ont pris conscience que les compeacutetences les savoir-faire et les
connaissances tacites sont isoleacutes De ce fait elles peuvent ecirctre perdues en loccurrence en cas
de deacutepart dun employeacute expeacuterimenteacute
Comme le montre la figure 22 ci-dessous cette probleacutematique de gestion des
connaissances se retrouve plus dans les grandes entreprises Dans les petites entreprises
linformation circule facilement La gestion des connaissances peut se faire sans que les
salarieacutes en aient conscience ni ne neacutecessite une organisation particuliegravere Le dispositif
informel peut suffire pour bien faire tout fonctionner Cependant elles sont plus sensibles au
deacutepart de lun de leur membre synonyme de perte de compeacutetences et dexpeacuterience parfois
strateacutegiques Dans les grandes entreprises des experts et deacutetenteurs de savoirs sont identifieacutes
par la direction car ils constituent un atout pour lentreprise Plus elles sont grandes plus
elles mettent en place dimportantes politiques de gestion de connaissances
60
Figure 24 Diffusion des politiques de gestion des connaissances selon la taille
1 bull suivant la taille c~ ~ 49 saltgtrls
cOOg) ~80 a fa euro4 l 100 agrave 249 salaieacutes
250 li 499 salshlgt 70 i~i CI ~Omiddot agrave 009 kieacutes
1 00011 199hlllat$ 60 1012000 Salorl+UI plu
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rIrlt1l~e d c()ll3~3lloCes oonn~Iampancemiddot
Source SESSr (2002)
Le tableau ci-dessus montre que plus les entreprises sont grandes plus elles vont avoir
tendance agrave mettre en place une culture du partage des connaissances (80 des entreprises de
2 000 salarieacutes) mettre en place une politique dincitation agrave garder les individus agrave rester dans
lentreprise (70 des entreprises de 2000 salarieacutes) Ces entreprises vont aussi chercher agrave
nouer des partenariats afin dacqueacuterir des connaissances et mettre en place explicitement une
politique eacutecrite de gestion des connaissances Le facteur taille semble donc ecirctre important
dans la deacutetermination ou non de la mise en place de politique de gestion des connaissances
Plus lentreprise est grosse e terme de nombre de salarieacutes plus elle met en place des pratiques
de gestion pour diffuser sa politique de gestion des connaissances
Dans ce contexte les meacutethodes de management changent aussi Les entreprises ont mis
en place des nouvelles meacutethodes de management qui ne touchent pas uniquement la gestion
des connaissances mais aussi lorganisation en geacuteneacuteral
CHAPITRE III
CADRE CONCEPTUEL
Le cadre conceptuel permet de deacuteterminer les outils intellectuels pour reacutepondre agrave la question de recherche Il renvoie au territoire conceptuel du projet Il sagit de deacutecrire analyser et comprendre des pheacutenomegravenes (Mongeau 2008) Dans ce chapitre nous allons tenter de deacutefinir les concepts conduisant agrave lidentification de pratiques de gestions qui favorisent la creacuteation circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques dans une entreprise en haute technologie Pour eacutelaborer le cadre conceptuel nous allons dans un premier temps apporter des preacutecisions sur les dimensions agrave eacutetudier la dimension manageacuteriale et la dimension gestion des connaissances agrave travers les processus de creacuteation circulation et maintien des connaissances
31 Les relations conceptuelles
Le management dune entreprise se traduit concregravetement par des pratiques de gestion dans
le but datteindre des objectifs speacutecifiques Dans le cas eacutecheacuteant il sagit de pratiques pour
geacuterer la ressource laquo connaissances raquo Ceci se traduit plus concregravetement par un mode des
pratiques de gestion qui favorisent la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances
strateacutegiques Le mode choisi condlJit Jentreprise agrave capitaliser la connaissance et in fine agrave
creacuteer de la valeur
Il existe une multitude dapproches de la firme dans la litteacuterature manageacuteriale Dans le
cadre de notre eacutetude nOliS adopterons une approche de la firme comme eacutetant un ensemble de
processus Le concept de processus sujet agrave de nombreuses deacutefinitions repreacutesente un ensemble
dactiviteacutes organiseacutees en reacuteseau de maniegravere parallegravele ou seacutequentielle qui combine des
ressources des capaciteacutes et des compeacutetences pour produire un input ayant de la valeur
(Davenport J E Short 1990)
62
32 Preacutesentation des principales dimensions
321 Les connaissances et leur gestion
Un processus produit et eXige des connaissances Il devient le lieu dapprentissage
progressif agrave travers lameacutelioration et le progregraves continu mais aussi lapprentissage de rupture
en conduisant agrave linnovation (Lorino 2006) Il fait appel agrave des inputs de natures diffeacuterentes
les ressources et les compeacutetences Dans le cadre de notre sujet la ressource est la
connaissance Elle devient une ressource dans la mesure ougrave elle est mobiliseacutee par un
processus et a pour objectif de devenir la source dune nouvelle connaissance ou
dinnovation Drucker (1993) va en ce sens en ajoutant que la valeur des ressources ne repose
ni sur le capital tangible et financier mais plutocirct sur la connaissance La connaissance
devient strateacutegique lorsquelle est mobiliseacutee dans un processus agrave vocation strateacutegique Cest
ce qui lui permet de la consideacuterer comme telle Elle conduit agrave linnovation si elle est
parfaitement orienteacutee (Kogut et Zander 2003) Elle est de plus en plus valoriseacutee car
productrice de valeur (Ermine 2000) dans les entreprises dont les actifs deviennent
essentiellement immateacuteriels On comprend alors pourquoi il est important de geacuterer la
connaissance puisquelle permet agrave lentreprise den creacuteer de nouvelles et de les capitaliser
pour les faire ensuite fructifier
La compeacutetence peut se deacutefinir comme la capaciteacute de combiner les ressources pour les
mettre en action dans un processus daction deacutetermineacute (Lori no Tarondeau 2006) Cest
eacuteleacutement est plus opeacuterationnel de la gestion des connaissances La gestion des connaissances
offre la possibiliteacute pour une entreprise dexploiter ses ressources immateacuterielles (la
connaissance) et de faire fructifier au maximum son capital La notion de compeacutetence est agrave la
fois lorigine et laboutissement de laction de la connaissance
Dans le cadre de notre sujet et agrave la lumiegravere des informations ci-dessous nous nous
sommes inteacuteresseacutes au processus de creacuteation des connaissances de Nonaka Le transfert de
connaissances tacites et explicites agrave travers les quatre phases du processus (Socialisation
63
Externalisation Combinaison Inteacuteriorisation) permet agrave ce modegravele de creacuteer faire circuler et
maintenir des connaissances au sein dune entiteacute
Figure 31 Processus de creacuteation de connaissance
Tadt
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L J b-~r-rtJ lt~~iflin~
Source Adapteacute de Nonaka (1995) p93
La socialisation est le processus selon lequel les connaissances tacites sont produites gracircce
au partage dexpeacuteriences Des lieux deacutechange (reacuteunion rencontres non planifieacutees etc)
permettent et favorisent leacutechange entre les individus Les interactions entre ces derniers
conduisent au transfelt informel de connaissances dans un espace commun physique ou
virtuel (le ba) Il est agrave noter que cela nest possible quavec la coopeacuteration des individus Ces
derniers doivent ecirctre motiveacutes Dans la mesure ougrave le processus de creacuteation et de circulation
des connaissances est intrinsegraveque agrave lhomme les modes de management doivent permettre
leur expression
Ensuite lexteacuteriorisation joue un rocircle clef dans le processus de creacuteation De nouvelles
connaissances explicites sont creacuteeacutees agrave partir des connaissances tacites Les nouvelles
connaissances explicites se transmettent formellement et peuvent ecirctre mises agrave disposition et
partageacutees avec la communauteacute Les diffeacuterents intervenants renforcent le processus creacuteatif Le
dialogue et la reacuteflexion collective permettent ainsi leacutemergence de nouvelles ideacutees ou
concepts
64
La combinaison consiste agrave tenter dorganiser les cOIll1aissances explicites pour les inteacutegrer
dans un reacutefeacuterentiel de cOIll1aissances et de pratiques commun Les nouvelles connaissances
deviennent disponibles pour lensemble de la communauteacute et sajoutent agrave celles deacutejagrave
existantes La base de la synergie des cOIll1aissances est assureacutee par cette plate forme
commune
Enfin linteacuteriorisation est la phase de conversIOn dans laquelle les nouvelles
connaissances sont creacuteeacutees par la pratique Ce sont des connaissances opeacuterationnelles qUi
relancent le processus (ou la spirale) de creacuteation des connaissances
Au cours de ces quatre phases le transfert devient possible par le dialogue et les
interactions entre les individus La creacuteation se fait de maniegravere continue Il sagit dune spirale
dynamique incessante Elle permet linnovation continue et permanente gracircce au meacutecanisme
de conversion des connaissances tacites en connaissances explicites puis tacites Selon
Nonaka la creacuteation de connaissances organisationnelles nest possible uniquement si cinq
conditions sont respecteacutees lintention lautonomie la fluctuation et le chaos creacuteatif la
redondance et la varieacuteteacute requise
Lintention organisationnelle conduit la spirale de COIll1alSSances Elle conduit
lorganisation vers latteinte de ses buts Cette intention se manifeste souvent lorsque la
gestion des connaissances est inteacutegreacutee dans la strateacutegie Au niveau de la creacuteation de
connaissance elle se traduit par le deacuteveloppement de capaciteacutes organisationnelles pour
acqueacuterir creacuteer et exploiter des connaissances Il est donc primordial de deacuteterminer le type de
connaissances que lentreprise doit deacutevelopper agrave travers sa strateacutegie dentreprise Elle doit
ensuite la rendre opeacuterationnelle par son systegraveme de gestion De ce fait les entreprises doivent
encourager leurs employeacutes agrave adheacuterer agrave la vision organisationnelle Polanyi (1958) supporte
cette ideacutee en soutenant que ladheacutesion est la base de lactiviteacute humaine de creacuteation
La seconde condition est individuelle Il sagit de Jautonomie Elle permet aux individus
de saisir des opportuniteacutes inattendues et de motiver les individus eux-mecircmes Cette
organisation plus flexible permet de mieux interpreacuteter relier et acqueacuterir les informations
65
Dans la perspective de rationaliteacute limiteacutee de Simon lautonomie est perccedilue comme ooe
source de deacutesordre qui creacutee du bruit Garantir lautonomie peut aussi ecirctre perccedilu comme un
systegravemelaquo autopoeticraquo (Maturana Varela 1980) cest-agrave-dire un systegraveme qui sauto organise
ougrave chaque uniteacute est geacutereacutee comme ooe uniteacute autonome qui controcircle les changements quelle
subit
La troisiegraveme condition la fluctuation et le chaos creacuteatif stimulent linteraction entre
lenvironnement externe et lenvironnement interne La fluctuation ordre difficile agrave preacutevoir
(Gleick 1987 citeacute dans Nonaka 1997) favorise la redondance ou le bruit et ameacuteliorent le
systegraveme de connaissances La fluctuation confronte la routine des individus leurs habitudes
et scheacutemas cognitifs (Winograd et Flores 1986 citeacute dans Nonaka 1997) Elle pousse agrave la
remise en question des bases agrave un questionnement qui encourage la creacuteation de
connaissances Pour Foerster (1984 citeacute dans Nonaka 1997) cet laquo ordre venant du bruit raquo
introduit deacutelibeacutereacutement du bruit pour pousser le systegraveme agrave sauto organiser et agrave augmenter sa
capaciteacute de survit
La redondance consiste agrave constater lexistence de connaissances opeacuterationnelles au-delagrave
des connaissances neacutecessaires Le partage dinformation pour la creacuteation de connaissance
promeut un partage en faveur des connaissances tacites car elles permettent aux individus de
donner du sens Linformation redondante permet aux individus de deacutepasser des frontiegraveres
fonctionnelles et de conduire agrave laquo lapprentissage par intrusion raquo
Enfin la varieacuteteacute requise permet aux membres de faire face agrave de nombreuses contingences
pour ameacuteliorer linformation ecirctre plus flexible et fournir un niveau dinformation eacutegal pour
tous les membres de lorganisation
Celte dynamique de creacuteation ne peut se faire sans un environnement interne favorable li
sagit du concept du Ba de Nonaka (2003) Le Ba est un espace-temps physique dans et
pendant lequel un processus dynamique deacutemergence de connaissance voit le jour li renvoie
agrave un ensemble de relations au sein dune atmosphegravere et agrave un espace temps particulier partageacute
par une communauteacute En ce sens le Ba est une conscience collective qui se deacuteveloppe avec
66
les interactions entre les individus au sein dun groupe et avec son environnement direct En
dautres tennes il sagit dun contexte partageacute dans lequel sinscrit la creacuteation La creacuteation de
connaissance dans une entreprise apprenante ne peut se faire sans une volonteacute de la direction
Cette volonteacute sexprime agrave travers des pratiques manageacuteriales eacutetendues agrave lensemble de
lentreprise et de ses employeacutes
322 La dimension manageacuteriale
La dimension manageacuteriale sinscrit eacutegalement dans ce contexte partageacute Les pratiques de
gestion deacuteterminent la maniegravere dont lensemble des ressources en loccurrence les
connaissances est geacutereacute
Tout dabord le style de management est deacutecisif puisquil va permettre donner le ton agrave la
culture dentreprise et deacutevaluer le degreacute dengagement des individus Un management
autocratique limite lautonomie et la creacuteativiteacute des individus en leur imposant des regravegles tregraves
strictes Or la creacuteativiteacute est une des clefs de linnovation En ne permettant ni lexpression de
la creacuteativiteacute ni la creacuteation de nouvelles connaissances A contrario un style plus ouvert une
hieacuterarchie moins rigide et une plus grande liberteacute des travailleurs permet decirctre creacuteatif
deacutechanger avec les pairs mais aussi davoir plus de responsabiliteacutes et une gestion plus
efficace Ainsi un management de type participatif inclura davantage les individus dans les
prises de deacutecisions Ceci a des effets sur lexteacuteriorisation des connaissances favoriseacutees par le
dialogue et la reacuteflexion collective De plus les paliers hieacuterarchiques sont moins marqueacutes sous
ce type de management Il responsabilise les individus ce qui renforce la prise dinitiative
Ces derniers beacuteneacuteficient dune certaine autonomie qui leur permet de sauto organiser et de
beacuteneacuteficier despace de liberteacute dont ils se serviront pour sexprimer et laisser parler leur
creacuteativiteacute Il en deacutecoule un processus de deacutecision plus rapide plus flexible Cette plus grande
reacuteactiviteacute peut aussi motiver les individus agrave prendre des initiatives et agrave sengager encore plus
dans lorganisation pour la rendre innovante Le style de management peut donc avoir des
effets directs sur les phases de socialisation de combinaison et dexteacuteriorisation du modegravele
de Nonaka
67
La sllucture organisationnelle est eacutegalement un eacuteleacutement important dans le management de
lentreprise puisquelle deacutefmit la structure osseuse et lorganisation geacuteneacuterale de lentreprise
Elle impose la forme de hieacuterarchie et la distribution du pouvoir Elle peut eacuteviter ou provoquer
des objectifs opposeacutes entre diffeacuterents services dune mecircme organisation Sa complexiteacute peut
rendre difficile la circulation ou les eacutechanges entre les individus A contrario elle peut
favoriser des formes de communications plus ou moins formelles et faciliter les eacutechanges la
stlUcture matricielle qui impose aux individus de communiquer Les eacutechanges se font de
maniegravere horizontale et verticale ce qui ajoute de la richesse aux eacutechanges dinformations
Cest donc un eacuteleacutement agrave prendre en consideacuteration et dont il faut mesurer limportance de cette
variable La stlUcture matricielle permet agrave lentreprise de fonctionner sous forme de projet
avec sa structure divisionnelle Les projets permettent aux individus qui ne se connaissances
pas de travailler ensemble Ceci favorise les eacutechanges la collaboration et dont la transmission
de connaissances Cela creacutee une forme de fluctuation En termes de creacuteation de connaissance
cela agit $ur les phases de socialisation de combinaison Enfin le travail sur des projets
concrets favorise laction et directement la mise en situation ce qui favorise linteacuteriorisation
Agrave travers la gestion des ressources humaines et plus preacuteciseacutement la gestion des
compeacutetences les connaissances intrinsegraveques aux hommes sont geacutereacutees La gestion des
ressources humaines neacutecessite la mise en place de pratiques de gestion en direction des
hommes Diffeacuterents types de mesures peuvent directement influencer la spirale de
connaissances de Nonaka La formation agit agrave la fois sur la socialisation puisquelle permet agrave
des individus qui ne se connaissant pas de se rencontrer et sur la combinaison En effet les
employeacutes en formation apprennent de nouvelles choses qui se combinent avec leurs
connaissances tacites Ils vont ensuite pouvoir inteacuterioriser ces connaissances en les
formalisant et les transmettre agrave leurs collaborateurs Autre exemple agrave travers la mobiliteacute les
individus se rencontrent une fois encore puisquils sont deacuteplaceacutes au sein du groupe Cela
permet la redondance des connaissances puisque les employeacutes ne connaissent pas quun seul
domaine de connaissance Cela permet donc dagir une fois de plus sur les phases de
socialisation et de combinaison La personne qui arrive dans un nouveau poste peut aussi
dispenser ses connaissances aux autres individus Elle peut les aussi les avoir transmises agrave la
personne ayant repris son poste Ces deux eacuteleacutements sont donc des moyens privileacutegieacutes pour
68
faire circuler les connaissances en creacuteer et surtout les garder au sem de lentreprise Si
lentreprise est en mesure de plan de succession et deacutevolution de carriegraveres inteacuteressantes agrave ses
individus ces derniers resteront et leurs connaissances pourront une fois encore entrer dans la
spirale de creacuteation
La culture organisationnelle est fortement lieacutee au style de management et agrave la structure de
lorganisation Les valeurs dune entreprise reflegravetent limage quelle souhaite donner agrave
lexteacuterieur Elles deacutefinissent aussi en quelque sorte ce qui est important pour une entreprise et
la finaliteacute quelle veut atteindre Les valeurs sont au mecircme titre que la strateacutegie un moyen
pour lentreprise dafficher ses objectifs Si les valeurs sont favorables agrave la gestion des
connaissances au partage aux contacts et collaborations entre les individus ou agrave tout
eacuteleacutement qui vise linnovation alors les valeurs deacutemontreront lintention de lentreprise daller
dans ce sens Ces valeurs agiront leur la maniegravere de travailler des individus et sur les phases
de la spirale Elles favorisent lintention
Enfin les reacuteseaux ont eacutegalement un impact sur la spirale de relation de Nonaka Les
reacuteseaux formels informels ou externes ont tous trois le mecircme effet Ils permettent de creacuteer un
sentiment de confiance entre les individus afin que ces demi ers eacutechangent des informations
plus facilement plus rapidement Il sagit dun moyen de reacutepondre aux besoins en
connaissance auxquels la structure ou les processus explicites ne peuvent reacutepondre La
confiance entre les individus peut faire tomber des barriegraveres et cultiver une coopeacuteration
naturelle entre les individus car cela implique leur volonteacute Cela contribue donc agrave toutes les
eacutetapes de la spirale de Nonaka
Cet ensemble de mesures implique tous les hommes De nom~reuses dentres elles comme
la mobiliteacute la formation leacutevolution de carriegravere ou la gestion des experts visent agrave fournir des
conditions de travail favorables agrave ses individus afin que ces derniers soient performants Cela
revient donc agrave mettre en place un environnement interne de travail qui permet la gestion des
connaissances et de surcroicirct la creacuteativiteacute Les entreprises doivent donc veiller agrave ce que le Ba
(contexte partageacute) soit bien preacutesent
69
Cet ensemble de mesure est une maniegravere de reacutepondre agrave leacutevolution et aux particulariteacutes du
contexte du secteur aeacuteronautique dont linfluence est plus indirect mais tout de mecircme effectif
Ainsi au regard des eacuteleacutements citeacutes ci-dessous on comprend dans quelle mesure chaque
variable influence le processus de creacuteation de connaissance de Nonaka Les effets de chaque
mesure ont certes un effet sur une ou plusieurs eacutetapes du processus de creacuteation neacuteanmoins
leur effet est global sur la spirale Dans la mesure ougrave les processus de creacuteation de maintien et
de circulation des connaissances sont des processus internes nous allons voir agrave travers cette
eacutetude quelles pratiques de gestion agissent le plus positivement sur les processus du modegravele
de Nonaka et comment elles agissent
Dans cette eacutetude de cas nous allons tenter de voir comment ces paramegravetres ont un impact
sur le processus de production et de gestion des connaissances chez Thales et si ces mesures
particuliegraveres mises en place favorisent ou non la creacuteation la circulation et le maintien des
connaissances strateacutegiques en nous appuyant sur le modegravele theacuteorique de creacuteation de
connaissance de Nonaka
33Cadre conceptuel proposeacute
A la lumiegravere des eacuteleacutements citeacutes preacuteceacutedemment et dans la revue de litteacuterature nous
pouvons faire ressortir le modegravele conceptuel suivant
70
Figure 32 Cadre conceptuel
iuml-- ----- ~ ~- - - --------7 - - - ------ 77 - - - ------- - - - -------- - - - ~~ --77 ~ -~~~-~ ~~ ------ ~ ~~
lt Contexte partageacute laquo le Ba raquo lt lt- 1middotmiddotmiddotmiddot bull bullbullbullbullbullbullbullbullbullbullbullbullbullbullbull 1
gt Structure ---- Pratiques manageacuteriales --
( or~~~tii~~enle gtlt Ouv~~~l~i~ii~atif Les
divisionnelle r~~~e~~~
i ~~ev~~~e le jChaosceacuteatlf bullbullbullbullbullilmiddot~r ibullmiddot bull bull bull ~~~~rt lt
i ~~~e eA7 ---lt _~~ rL~n~~ti~~O~J~a~i~n~~k-j ~~~~tdeacutechange lt Modegravele de creacuteation de L_~~~7-r ~~~~~~~~~~~~ 1 --0 connaissances Nonaka -~ 1
1 il Tlldr Culture gt sectorielle l bull 1
Gestion des Connaissances gt Ressources r~~~~~~~~Icirc tlAn techniques de 1 1 Redondance 1 ~ ~ocicircalizatlon ~lter JU 1
f Humaines 1 - - pOlOtes - Formation ~~~~~I Partage et gt -Mobiliteacute - collaboration - l bullbullbullbullbullbullbullbullbullbull bull bull 1
- Valeur de 0-----0 CompleXIte - partage -----middotmiddot - Investissements f bullbullbull - lnfern zatiOD ~ombiDlti(ln 1
--- 1- Importants en - 1 -RampD l bull bullbullbullbullbullbullbullbull bull bull bull bull bull bull 1 l bull bullbullbull J
gt - - - -- - - - - - Source Nonaka 1998 ~~ ~~ ~_ ~ ~ ~~~ ~ 0_ 0_ ~~ ~~~~ ~o ~~~ ~~ 1 bull bull _ bullbull ~ bullbull _ 1
1 gt middotmiddotmiddotmiddotmiddot1
l 1
j bull~ ~ ~ ~ L middotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddot1 l bullbullbullbullbullbullbull J
bullbullbullbullbullbullbullbullbullbull GestIon desmiddotmiddotmiddotmiddot bullbullbull middot1-
7lt~~-----middot connaissances
strateacutegiques
lt --------raquogt
~lt~
~
CREacuteATION CIRCULATION ET MAINTIEN DES
CONNAISSANCES
CHAPITRE VI
INTERPREacuteTATION ET ANALYSE DES REacuteSULTATS
Dans ce chapitre nous allons reprendre les principaux reacutesultats des entrevues preacutesenteacutes dans le chapitre preacuteceacutedent Puis nous les confronterons agrave la revue de litteacuterature exposeacutee dans le deuxiegraveme chapitre Agrave lissue de cette confrontation les conclusions et discussions en eacutemaneront
61 La connaissance dans une entreprise en aeacuteronautique
Dapregraves la 1itteacuterature la connaissance est une ressource importante pour la creacuteation de
valeur au XXk siegravecle et pour certain elle constitue lunique source (Drucker 1993) Pour
Reich (1993) les connaissances deviennent strateacutegiques dans la mesure ougrave elles sont
deacutetenues par des personnes Les ind ividus sont capables didentifier de transformer et de
reacutesoudre des problegravemes En ce sens les connaissances sont strateacutegiques car elles permettent
davoir un avantage compeacutetitif Elles offrent aux organisations qui en sont doteacutees la
possibiliteacute de reacutesoudre et de neacutegocier de nouvelles opportuniteacutes creacuteatives qui conduisent agrave
linnovation Enfin pour Nonaka (1994) la creacuteation de connaissances est lessence mecircme de
la construction dun avantage com peacutetiti f durable pour une firme gracircce au processus
dinnovation
Dans la litteacuterature plusieurs approches permettent de geacuterer les connaissances strateacutegiques
Bien que lapproche technologique soit la plus reacutepandue lapproche strateacutegique se concentre
sur la performance dentreprise Les choix strateacutegiques pOtient plutocirct sur les processus
critiques les objectifs et les activiteacutes que sur les technologies agrave acqueacuterir Cette approche se
veut deacutepasser les limites de la technologie et des processus pour favoliser linnovation et les
capaciteacutes creacuteati ves de lecirctre humain pour la creacuteation et l uti isation de la connaissance
(Lancini 2002 Nonaka 1995 Earl 2001 Viola 2002 et Sargis-Roussel 2007) Plusieurs
72
connaissances dans une entreprise Cette caracteacuterisation se fait dans une deacutemarche
exploratoire Nous allons tenter dexplorer des scheacutemas explicatifs pour formuler des liens
Lapproche adopteacutee sera linterpreacutetativisme puisque nous voulons deacutevelopper une
compreacutehension de linteacuterieur dun pheacutenomegravene (Thieacutetart 2003 p40) ainsi quagrave la particulariteacute
humaine du problegraveme
Ainsi une eacutetude qualitative agrave dominance inductive et interpreacutetative agrave caractegravere
exploratoire nous permettra de mieux cerner toutes les dimensions du problegraveme deacutetude et de
mieux le comprendre
411 La meacutethode de collecte de donneacutees
Le choix de la meacutethode de collecte de donneacutees est un eacuteleacutement crucial du processus de
recherche puisquil permet le rassemblement du mateacuteriel empirique sur lequel la recherche va
se fonder On distingue deux types de donneacutees les donneacutees primaires et les donneacutees
secondaires Les donneacutees secondaires sont des donneacutees aussi bien internes quexternes aux
organisations En compleacutements des donneacutees disponibles on peut faire appel aux donneacutees
primaires Ses donneacutees sont recueillies directement sur le terrain de recherche (Thieacutetart
p225) Le recueil des donneacutees sur le terrain nous pousse agrave nous inteacuteresser aux instruments et
techniques utilisables pour une meacutethode de recherche qualitative
Dans la cadre de cette eacutetude nous allons faire appel agrave ces deux types de donneacutees
bull Donneacutees secondaires
Des donneacutees secondaires seront extraites des documents internes et de ce que lon trouve
dans les meacutedias (externe) Il sagit aussi bien de documents fournis par lentreprise au cours
des visites sur le terrain que de documents disponibles au grand public qui proposent une
information tregraves geacuteneacuteraliste Les donneacutees secondaires pennettent deacutetoffer et denrichir les
donneacutecs primaircs quc nous pourrons rccueillir sur Ic tcrrain Cl ainsi nous permcttrc unc
meilleure repreacutesentation et analyse du problegraveme
73
bull Donneacutees primaires
Les donneacutees primaires sont des donneacutees directement recueillis sur le terrain deacutetude par
le chercheur Plusieurs modes de collectes soffrent agrave nous pour recueillir les donneacutees
primaires Ces principaux modes en recherche qualitative sont lentretien individuel
lentretien de groupe lobservation participante et non participante (Thieacutetart p235)
Pour cette eacutetude le choix de la meacutethode de recueillement de donneacutees se porte sur
lentretien individuel semi-dirigeacute Il sagit dune situation ougrave le chercheur et le sujet sont face
agrave face Le principe de non-directiviteacute de la meacutethode implique une laquo attitude dempathieraquo du
chercheur et laquo une attention positive inconditionnelle raquo (Thieacutetart p235) Lentretien semishy
dirigeacute fait appel agrave un guide dentretien (Merton Fiske et Kendal 1990) Ce guide structureacute
permet daborder des thegravemes preacutealablement deacutefinis pour les approfondir au moyen de
questions de diffeacuterentes natures (questions principales question dinvestigation et question
dimplication) Cctte meacutethode de collecte se traduira tout dabord par lenregistrement des
entrevues puis de la prise de note et enfin une analyse du contenu et des informations
recueillis Des documents compleacutementaires pourront ecirctre fournis par les reacutepondants ce qui
enrichira nos donneacutees
Lentretien individuel se justifie car il permet lapprofondissement de lobjet de
recherche Cette meacutethode dinvestigation pousse le sujet agrave laquo tout dire et chaque eacuteleacutement de
son discours a une certaine valeur car il renvoie de faccedilon directe ou indirecte agrave des eacuteleacutements
analytiques de lobjet deacutetuderaquo (Thieacutetart p235) Il va nous permettre de faire ressortir les
pratiques de gestions formelles mais aussi informelles de lentreprise Les entretiens
individuels vont aussi nous permettre de mieux saisir la dynamique de creacuteation et de
circulation des connaissances que lon ne retrouve pas neacutecessairement dans des documents
eacutecrits
74
41 2 Instrument de collecte de donneacutees
La collecte de donneacutees primaires va sappuyer sur un guide dentretien (Annexe 1)
Le guide dentretien est composeacute de trois grandes parties La premiegravere partie sinteacuteresse au
thegraveme de creacuteation de connaissances Il sagit de faire ressortir les pratiques de gestion
relatives agrave la creacuteation de connaissance au niveau de lentreprise et au niveau du poste de
chaque intervieweacute La seconde partie traite la circulation des connaissances la troisiegraveme sur
le maintien des connaissances dans lorganisation Dans ces deux derniers thegravemes les
questions permettent dapprofondir de la mecircme maniegravere les pratiques de gestions Lentretien
deacutebute par une question qui vise agrave deacuteterminer ce que signifie la gestion des connaissances
pour lintervieweacute
413 Leacutechantillonnage
Le choix pour effectuer un eacutechantillon est important dans la mesure ougrave il aura un
impact sur la validiteacute interne et externe de leacutetude Cela sexplique par le fait que la validiteacute
externe (possibiliteacute deacutetendre les reacutesultats obtenus agrave dautres eacuteleacutements dans des lieux et
conditions diffeacuterents) et interne (pertinence et coheacuterence interne des reacutesultats par rapport au
sujet et aux objectifs deacuteclareacutes) sont directement lieacutes agrave trois caracteacuteristiques de leacutechantillon
(1) la nature de leacutechantillon (2) la meacutethode de seacutelection et (3) le nombre deacuteleacutements
seacutelectionneacutes Le mode de seacutelection de leacutechantillon doit permettre deacuteviter les biais Il existe
quatre types eacutechantillons leacutechantillon probabiliste par choix raisonneacute par quotas et de
convenance
Dans le cadre de cette eacutetude il sagira dun eacutechantillon par choix raisonneacute Cette
meacutethode repose sur le jugement du chercheur li sagit de choisir de maniegravere preacutecise les
eacuteleacutements importants pour que le chercheur puisse respecter ses critegraveres de deacutepart Cette
meacutethode deacutechantillonnage savegravere ecirctre particuliegraverement approprieacutee pour les eacutechantillons de
petite taille Elle fournit de bons reacutesultats et garantit lhomogeacuteneacuteiteacute des eacuteleacutements de
[eacutechantillon La technique utiliseacutee est la technique boule de neige Il sagit dc trouver un
75
reacutepondant qui possegravede les caracteacuteristiques rechercheacutees et de sen faire reacutefeacuterer un autre par ce
dernier et ainsi de suite Il sagit dune auto deacutesignation successive des eacuteleacutements (Thieacutetart
pI96) La principale limite de cette meacutethode reacuteside dans le risque dintroduire un biais relatif
la seacutelection de leacutechantillon puisquelle fait appel au jugement et donc agrave la subjectiviteacute du
chercheur (Karlton 1983)
Leacutechantillon peut-ecirctre dit dintrasite il ne concerne quune seule organisation Il peut
aussi ecirctre intersite et inclure une multitude de sites (multisite) (Miles et Hubennan p62) Pour
leacutetude nous allons construire un eacutechantillon multisite Ce choix va nous permettre de mieux
comprendre le fonctionnement et les reacutesultats obtenus de sassurer de leur pertinence Il
apporte eacutegalement plus de validiteacute par une geacuteneacuteralisation possible et peut porter agrave
connaissance du chercheur des cas contraires ougrave similaires (Miles et Hubennan p3uuml8)
Dans le but de mieux comprendre les pratiques de gestions qui favorisent la creacuteation la
circulation et le maintien des connaissances nous allons nous inteacuteresser agrave lentreprise
deacutelectronique en aeacuteronautique Thales Pour cela nous allons nous pencher sur plusieurs sites
de Thales en France et agrave Montreacuteal Nous allons donc pouvoir observer deux sites dans deux
pays et continents diffeacuterents Au total 14 entrevues dont 12 exploitables ont eacuteteacute meneacutees en
France et sur le site de Montreacuteal En France elles ont eacuteteacute meneacutees conjointement au siegravege agrave la
maison megravere agrave Neuilly-sur-Seine ainsi quagrave Eacutelancourt ou une partie des responsables de la
division aeacuteronautique sont installeacutes Les donneacutees ont eacuteteacute enregistreacutees et sont issues des
entrevues de personnes dans diffeacuterents domaines de lentreprise agrave des postes de
responsabiliteacutes sensiblement du mecircme ordre (voir tableau page ci-dessous)
76
Tableau 4 l Reacutecapitulatif des personnes intervieweacutees par fonctions administratives
Direction Ressources
geacuteneacuterale humaines Strateacutegie Technique Communication
Directeur Ancien (2) Directeurs
directeur deacuteveloppement Manager plan ingieacutenierie et Responsable
division professionnel strateacutegique Design communication
aeacuteronautique (plus de 30 ans et (19 ans chez Authority interne
(32 ans chez
Thales)
10 ans chez
Thales)
Thales) (plus de 20
ans chez
(10 ans chez
Thales)
Thales)
VP Strateacutegie et Directeur
Directeur du Directeur deacuteveloppement
RampD France eacutevolution des des affaires
site de Thales
Montreacuteal
(Plus de 25
meacutetiers-
compeacutetences
(3 ans chez
Thales)
(24 ans chez
Thales)
Responsable
communication
interne et externe fonnation Teclmicien
ans chez
Thales) (20 ans chez Responsable commercial
(l an chez Thales)
Thales) Marketing (40ans chez
Thales)
414 Le traitement des donneacutees
Les entrevues vont ecirctre reacutealiseacutees dans lenvironnement des personnes intervieweacutees agrave
savoir au sein de lentreprise Thales ou plus preacuteciseacutement dans leur bureau La dureacutee moyenne
dune entrevue sera dune heure et demie Le temps passeacute avec les interviewers deacutependra
bien entendu de leur disponibiliteacute et du temps quils seront precirct agrave maccorder Les entrevues
seront enregistreacutees dans leur inteacutegraliteacute avec laccord des personnes intervieweacutees afin de
disposer de dOllneacutees les plus fiables el proche de la reacutealiteacute possible
77
Une fois la collecte des donneacutees reacutealiseacutee nous proceacutederons au traitement des donneacutees qui
seffectuera en plusieurs eacutetapes Tout dabord les entrevues seront transcrite au mot pregraves afin
de permettre une parfaite exploitation des verbatims A partir de ces verbatim nous pourrons
ensuite deacutegager des thegravemes dominant qui auront eacutemergeacute des discours des reacutepondants Ces
diffeacuterents thegravemes constitueront les thegravemes de base de notre analyse Ainsi on les retrouvera
dans le chapitre VI analyse et interpreacutetation des reacutesultats Au besoin des entrevues
suppleacutementaires pourront ecirctre reacutealiseacutees afin dapprofondir des zones dombres dans les
discours des reacutepondants
42 Preacutesentation de lentreprise
Leacutechantillon est composeacute de plusieurs sites de la firme Thales dans deux zones
geacuteographiques diffeacuterentes Une partie de leacutetude portera sur Thales en France et surtout au
niveau groupe lautre toujours dans un contexte francophone au Queacutebec agrave Montreacuteal
Le choix de lentreprise Thales pour cette eacutetude se justifie par plusieurs eacuteleacutements Tout
dabord cest un des acteurs majeurs dans le secteur de laeacuteronautique plus particuliegraverement
sur le segment des eacutequipementiers Cest une entreprise qui possegravede un profil qui correspond
parfaitement aux caracteacuteristiques du secteur avec notamment sa volonteacute constante dinnover
et ses importants investissements dans la RampD Enfin cest une entreprise qui sinscrit dans
plus de 120 ans dactiviteacute Il semblait donc particuliegraverement inteacuteressant de voir comment agrave ce
jour la socieacuteteacute fonctionne et gegravere ses connaissances qui constituent avec le capital humain
les principales sources de creacuteation de valeur
Thales anciennement Thomson-CSF jusquen 2000 est une socieacuteteacute en eacutelectronique
speacutecialiseacutee dans le domaine de la deacutefense de laeacuterospatial et des technologies de
linformation Dans lindustrie aeacuteronautique la socieacuteteacute se positionne agrave la fois comme un
eacutequipementier pour les constructeurs aeacuteriens et un maicirctre dœuvre pour ses fournisseurs
Cest un groupe industriel mondial doteacute dune importante capaciteacute technologique
78
Carte didentiteacute du groupe
Date de creacuteation 1892
Siegravege sociale Neuilly-sur-seine France
Direction Luc Vigneron
Activiteacute Aeacuterospatial deacutefense et technologie de linformation
Effectif 68 000 employeacutes
Capitalisation 75 Mds euro (septembre 2008) f
Chiffre daffaire 123 Md deuro3
Celle socieacuteteacute intervient dans le domaine des systegravemes dinformation critique au service de
trois marcheacutes la Deacutefense lAeacuteronautique amp lEspace et la Seacutecuriteacute Son objectif est decirctre
le partenaire de reacutefeacuterence qui reacutepond aux besoins de ses clients en sappuyant sur son
excellence technologique et son implantation internationale Les principaux domaines
dactiviteacutes sont la gestion du trafic aeacuterien lavionique les activiteacutes de multimeacutedia de cabine
pour les passagers les systegravemes de geacuteneacuteration de puissance et la simulation pour
lentraicircnement des pilotes Elle couvre agrave la fois les besoins en eacutequipements agrave bord et au sol et
leurs systegravemes inteacutegreacutes assurant leurs interopeacuterabiliteacute Il fournit des eacutequipements complets agrave
des constructeurs comme Embreaer Airbus Le site de Thales agrave Montreacuteale cst un centre
dexcellence pour les commandes de vol pour les avions de moins de 100 places
Thalcs simplique fortement dans la RampD (22 milliards deuros soit 18 de son chiffre
daffaire en 2006) et dispose dune main dœuvre qualifieacutee (25000 chercheurs dans des
domaines de pointes) Le groupe fournit des technologies de pointes aux forces armeacutees des
systegravemes techniquement innovants pour les avionneurs les compagnies aeacuteriennes les
services de trafic aeacuterien les aeacuteroports et les passagers dans le monde entier
La socieacuteteacute affiche 4 grands axes de sa politique afin de satisfaire le client ameacuteliorer la
rentabiliteacute et renforcer la croissance
2 Rapport annuel 2007
79
1 Continuer de deacuteployer les trois piliers de sa strateacutegie cest agrave dire
bull Exploiter la gamme entiegravere de ses capaciteacutes
bull Deacutevelopper une approche multi-domestiques et internationale
bull Optimiser les synergies des secteurs civils et militaires
2 Augmenter les prises de commandes
3 Conserver et renforcer la confiance du client
4 Accroicirctre la compeacutetitiviteacute et lefficaciteacute industrielle
Le groupe se concentre sur les segments de marcheacute ougrave il aou obtiendra un avantage
concurrentiel significatif pour offrir des solutions innovantes personnaliseacutee et compeacutetitives agrave
ses clients et fournir un haut niveau de rentabiliteacute agrave ses actionnaires
La structure organisationnelle de Thales se veut coheacuterente avec les objectifs de la strateacutegie
multidomestique et fonctionne avec une structure matricielle agrave deux dimensions (figure 41)
Les divisions correspondent aux grands domaines strateacutegiques dactiviteacute et les Pays ont un
rocircle important pour le cocircteacute commercial Le tout est coordonneacute et controcircleacute par les Fonction
corporates
1 Rapporl annuel 2007
- --- ------------------ ------- ---------------- -- - ---------------- - -
80
Figure 41 Structure matricielle du groupe selon les 2 dimensions PayslDivisions
Corporate ou le Groupe PRESIDENCE
1 1
Organisation Fonctions 1 1 internationale Corporate Division 1 Division 2
Pays 1 1 1
Pays 2 1 1
Pays 3 1 1
Source Document Thales
Les divisions sont donc en charge de laxe produitmarcheacute Elles sont responsables de
leurs reacutesultats et des diffeacuterents domaines de deacutevelopper lactiviteacute et la rentabiliteacute agrave court et agrave
long termes de leurs domaines Elles sont responsables de la strateacutegie du domaine du
marketing des ventes du management des programmes de la deacutefinition de la politique
produit des processus dameacutelioration etc Les pays sont en charge de la relation avec les
clients priveacutes et gouvernementaux en accord avec les divisions afin doptimiser les structures
et favoriser les reacutesultats locaux Les fonctions Corporates deacuteploient et impulsent les
politiques Groupe
Enfin les (5) valeurs clefs (1) Avoir lobsession du client (2) Partager les connaissances
(3) En eacutequipe (4) Ameacuteliorer la performance (5) Entreprendre et innover et (5) Deacutevelopper
les ressources humaines soutiennent la vision du groupe De plus Thales demande agrave tous ses
collaborateurs de sengager agrave respecter un code unique de comportement eacutethique refleacutetant les
valeurs du groupe
CHAPITRE V
PREacuteSENTATION DES REacuteSULT ATS
Ce chapitre consiste agrave preacutesenter les reacutesultats issus des entrevues reacutealiseacutees et de les interpreacuteter [1 sera composeacute de deux parties Dans une premiegravere partie nous allons preacutesenter les reacutesultats des entrevues individuelles Dans la seconde partie une synthegravese sera reacutealiseacutee et permettra de nous mener vers une discussion dans le chapitre suivant
51 Preacutesentation des reacutesulta ts
Cette partie a pour objectif de preacutesenter les reacutesultats des donneacutees reacutecolteacutees au cours des
entrevues individuelles Elles seront exposeacutees agrave travelS les 5 grands thegravemes suivants
bull La connaissance
bull Les reacuteseaux
bull La structure organisationnelle et le style de management
bull La gestion des ressources humaines
bull La culture organisationnelle
Les thegravemes deacutegageacutes sont des sujets qui ont eacuteteacute mis en eacutevidence au cours des entrevues On
les retrouve aussi bien dans le modegravele theacuteorique deacuteveloppeacute dans le chapitre VI quau cours
des entrevues avec les participants Chaque thegraveme sera composeacute de sous cateacutegories qui
permettront de preacutesenter leurs diffeacuterentes dimensions
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Tableau 51 Reacutecapitulatif des thegravemes et sous thegravemes
Thegravemes
~ e ~
c-
1
0 iJ1
La connaissance
La gestion des connaissances
bull Deacutefinition et enjeux
bull Le type de connaissance
bull Les connaissances strateacutegiques
Outils de creacuteation circulation et maintien
bull Les processus
bull LaRampD
bull La gestion des experts
Modes deacutechanges
Les reacuteseaux
Les reacuteseaux formels et informels
Les reacuteseaux dexperts
Les reacuteseaux externes
La structure organisationnelle amp style de management
La structure organisationnelle
bull Matricielle
bull En division
Linfluence du groupe dans la prise de deacutecision
La valeur de partage
La notion de groupe
La notion de client
La gestion des ressources humaines
La reconnalssan ce
bull La gestion des compeacutete nces
bull Les people
revlew
La formation
La mobiliteacute
La culture sectorielle
Enjeux strateacutegiques
Importance de Linnovation
Partage et la Collaboration
La complexiteacute
52 Preacutesentation des reacutesultats de la gestion des connaissances
Dans le thegraveme de la connaissance 3 principaux eacuteleacutements ont eacuteteacute deacutegageacutes Il sagit de la
(1) gestion des connaissances (2) des outils de creacuteation circulation et maintien de
connaissances ainsi que (3) la gestion des experts
83
521 La gestion des connaissances
5111 Deacutefmition et enjeux de la gestion des connaissances
La gestion des connaissances est un sujet important pour Thales dans la mesure ougrave il sagit
dune entreprise ougrave il y a peu dinvestissement en capital comme dans une acieacuterie ou en
chimie Pour lancien directeur de la division aeacuteronautique la connaissance et les savoir-faire
constituent lessentiel du capital de la socieacuteteacute Cest donc un eacuteleacutement qui doit ecirctre geacutereacute
rigoureusement Les connaissances sont deacutetenues par les individus Ces derniers sont des
acteurs importants dans la gestion des connaissances du groupe
laquo Notre savoir-faire est lessentiel de notre capital et il reacuteside dans le mode de fonctionnement des personnes et dinteraction des personnes entre elles Il reacuteside aussi dans les connaissances de ces personnes et dans la faccedilon dont elles sont mises en interaction entre elles et la faccedilon dont elles sont transfeacutereacutees entre les diffeacuterentes enti teacutes dun groupe de la taille du nocirctre raquo
Il preacutecise que les enjeux de la gestion des connaissances sont de conserver de mettre agrave
jour les connaissances pour en produire de nouvelles et reacutepondre aux besoins aussi bien
internes que des clients Le temps est une contrainte importante Pour ce dernier la difficulteacute
reacuteside dans le fait davoir les bonnes connaissances au bon moment et au bon endroit
laquo Cest critique (la connaissance) au sens das-ton les bonnes lagrave ougrave il faut Mais cest critique aussi au sens de la continuiteacute et de leacutevolution Cest-agrave-dire quil faut pour agrave la fois renouveler les connaissances dans le temps parce que le monde change il faut acrualiser les connaissances Mais il faut eacutegalement que les gens prenant de lacircge et prenant la retraite transmettent ou ne transmettent pas cela peut deacutependre mais au minimum avoir les bonnes connaissances raquo
Les directeurs de leacutevolution des meacutetiers et du deacuteveloppement professionnel saccordent
pour dire que la gestion des connaissances consiste agrave capitaliser la connaissance et les
savoirs de natures diffeacuterentes certains reacutecents dautres plus anciens Lenjeu est de les faire
circuler afin que tous les membres du groupe Thales puissent en beacuteneacuteficier et les utiliser
laquo La gestion des connaissances dans le domaine technique cest la capitalisation de toutes les connaissances deacutetenues par les salarieacutes du groupe dans la diversiteacute des uniteacutes ou ils se trouvent dans le monde entier constirueacute duniteacutes tregraves anciennes mais pour cenaines llltrcs uniteacutes des entiteacutes tregraves jeunes dlIls Thales donc dans ThaJcs 1lt1 gestion des connaissances cest une capitalisation de savoirs qui sont pour certains
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anCIens pour dautres relativement nouveaux dans le groupe et cest un vraI challenge raquo
laquo Cest [ ] la neacutecessiteacute dune laquo boutiqueraquo justement agrave essayer de capitaliser sur ces connaicircssances pour les partager les transfeacuterer pourvoir les faire progresser cest important raquo
La gestion des connaissances a souvent eacuteteacute apparenteacutee par les reacutepondants notamment un
des managers des plans strateacutegiques et le directeur du deacuteveloppement professionnel agrave la
gestion des compeacutetences Cela peut sexpliquer par le fait que pour certains dentre eux le
capital de lentreprise est surtout humain Agrave travers la gestion des compeacutetences les
connaissances et les individus sont geacutereacutes
laquo La gestion des connaissances de lentreprise dans une entreprise comme la nocirctre est essentiellement baseacutee sur le capital humain Cest notre principal capital cest ce qui fait notre force [ ] le fait de perdre telle ou telle compeacutetence est important raquo
laquo La gestion des connaissances [ ] cest plus ce qui attrait aux compeacutetences avec comme probleacutematique comment on fait pour partager les connaissances pour les entretenir les deacutevelopper les peacuterenniser et les transmettre Cest un peu tous les aspects quil y a et qui sont une preacuteoccupation aujourdhui raquo
Ainsi chez Thales la gestion des connaissances consiste agrave capitaliser des connaissances
techniques et commerciales dans le but de partager conserver et deacutetenir les bonnes 1
1
connaIssances 1
1middot
5212 Le type de connaissances
Comme citeacute ci-dessus la connaissance et le capital humain constituent lessentielle du
capital de lentreprise Les diffeacuterentes entrevues ont permis de faire ressortir 3 types de
connaissances (1) les connaissances techniques et strateacutegiques (2) les connaissances
commerciales et (3) les connaissances implicites et explicites
Pour de nombreux des reacutepondants aussi bien pour le directeur du site de Thales Montreacuteal
les directeurs des deacuteveloppements de meacutetier le manager des plans strateacutegiques ou encore le
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la gestion des connaissances chez Thales est synonyme de gestion des (1) connaissances
techniques Les connaissances techniques sont les connaissances les plus importantes pour
lentreprise ce sont lessence mecircme de la valeur ajouteacutee de lentreprise qui les transforme
ensuite en produits commercialisables Cela sexplique par le fait que Thales œuvre dans le
secteur de la haute technologie agrave travers son activiteacute aeacuteronautique De ce fait elle fait appel agrave
des expertises et connaissances tregraves pointues deacutetenues et entretenues par une large majoriteacute
dingeacutenieurs
laquo Il y a des choses qui sont technologiques Thales est avant tout une boutique qui gagne sa vie et qui fait du business parce quelle a de la haute technologie des innovations parce quelle a des brevets des ingeacutenieurs compeacutetents etc Cest surtout ccedila qui fait lossature dans la maison Thales et ccedila se voit assez bien parce que la plupart des gens mecircme les commerciaux chez nous sont souvent des gens qui ont un diplocircme dingeacutenieur Cest un peu la basic de la maison Donc nos connaissances principales cest ccedila raquo
laquo Cest dabord vrai pour les fonctions techniques ougrave se trouve lessentiel de lexpertise de Thales Sa marque cest le High-Tech cest la technique Donc je pense spontaneacutement agrave la gestion des connaissances techniques au sens des techniques utiliseacutees agrave mettre en œuvre dans nos activiteacutes deacutefenses seacutecuriteacute et aeacuteronautique raquo
laquo [ ] pour moi la gestion des connaissances va ecirctre plutocirct relative agrave linterne Cest plus ce qui a trait aux compeacutetences dans une socieacuteteacute technique ougrave lexpertise les connaissances techniques et le know how ou lexpertise sont des choses tregraves tregraves importantes et qui font mecircme la valeur de la socieacuteteacute raquo
Dapregraves le directeur de deacuteveloppement professionnel les connaIssances techniques et
commerciales sont les deux types de connaissances que lon peut qualifier de strateacutegiques
dans la mesure ougrave elles permettent agrave lentreprise tout dabord de creacuteer des produits diffeacuterents
et plus performants que la concurrence et aussi de les commercialiser pour les rentabiliser
laquo Pour moi cest des expertises techniques qui nous permettent de nos diffeacuterentier par rapport agrave la concurrence Il y a deux types dexpertise lexpertise technique et la connaissance et le relationnel avec un client raquo
Ce dernier considegravere que les connaissances techniques et commerciales sont strateacutegiques
dans la mesure ougrave elles seraient indispensables agrave la rcconstruction de lentreprise si cette
derniegravere venait agrave disparaicirctre
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laquoIl Y a quelques anneacutees il y a un DRB qui me disait imagine quil y ait une bombe sur lentreprise qui deacutetruit toutes nos ressources avec qui tu reconstruis lentreprise Pour reconstruire lentreprise tu as besoin des experts techniques de ceux qui savent concevoir fabriquer des produits diffeacuterents par rapport agrave la concurrence et il y a besoin de ceux qui savent les vendre raquo
Lancien directeur de la division ainsi que le manager des plans strateacutegiques ouvrent de
nouvelles portesIls ajoutent que le deuxiegraveme type de connaissances est les (2) connaissances
conunerciales Ce sont des connaissances relatives agrave la maniegravere de vendre mais aussi par
rapport au marcheacute et agrave lenvironnement Ces connaissances non techniques sont strateacutegiques
dans la mesure ougrave elles permettent agrave Thales danticiper les opportuniteacutes et les potentielles
difficulteacutes de marcheacute afin dorienter les activiteacutes de recherche et deacuteveloppement et les axes de
deacuteveloppement produit de lactiviteacute aeacuteronautique Les connaissances commerciales sont
essentielles la mise en place de la strateacutegie du groupe
laquoSpontaneacutement [ ] on va avoir un volet sur la connaissance de lenvironnement dans lequel on trouve lindustrie aeacuteronautique le transport aeacuterien etc au sens marcheacute connaissances au sens technologie connaissances des clients des concurrents et tout ce qui est exteacuterieur agrave lentreprise et dont on a besoin pour la reacuteflexion de la strateacutegie raquo
laquo Jai conunenceacute par la technologie mais dans le management on a des connaissances de marcheacute Cest connaicirctre les marcheacutes les clients les besoins des clients cest la fonction commerciale marketing vente raquo
Une personne des ressources humaines confirme que les autres types de connaissances
sont jugeacutes de moindre importance par les personnes intervieweacutees On les retrouve surtout
dans les fonctions plus administratives et transverses Ce sont des connaissances qui peuvent
ecirctre acquises plus facilement et rapidement que des connaissances techniques ou
conunerciales Elles sont souvent formaliseacutees et plus reproductibles 11 peut sagir par
exemple de la maniegravere de geacuterer une affaire Il nen est pas moins que ses connaissances sont
jugeacutees importantes puisquelles permettent de mener agrave bien des affaires Elles servent de
support doutil
laquoLes gens qui sont autour de ccedila (compeacutetences techniques) cest de la glue cest ce qui fait que lentreprise fonctionne [ ] Ce que je veux dire cest que tout le monde lt1 un rocircle il11porllt1nt dlt1lls lentreprise [ J Si je prends un responsltJble dlt1fflt1ire cest quelquun qui va savoir sadapter geacuterer les plannings les affaires les sous traitants
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le client Mais si je caricature un peu quil produise un radar un cockpit ou une voiture il gegravere un programme une affaire et si jamais il sen va je vais en prendre un autre Il naura pas la connaissance du contexte mais il y a beaucoup deacutecrits dans un programme Donc il pourra y arriver il y a une eacutequipe qui pourra laider mais il ny a pas une compeacutetence technique pointue Doncje pense quil ne faut pas vouloir dire que toute compeacutetence est strateacutegique Il y en a tregraves peu raquo
Cependant tous ne sont pas daccord sur limportance de se connaissances laquo annexes raquo
Le directeur du site de Montreacuteal estime que les connaissances annexes sont neacutecessaires au
bon fonctionnement geacuteneacuteral de lactiviteacute
laquo [ ] il y a des sujets qui sont gestion des connaIssances et qUI paraissent fondamentaux Pour ecirctre efficace dans un groupe indeacutependamment des connaissances technologiques et autres il faut avoir plein de connaissances annexesraquo
laquoDans la connaissance il y a plein de choses lagrave-dedans et il ne faut pas se laquo limiterraquo agrave la partie technologique des choses qui agrave mon avis est une partie importante mais pas forcement la seule raquo
Lancien directeur de la division lappuie en ce sens en ajoutant que les connaissances
relatives agrave la loi sont aussi importantes car dans ce domaine de deacutefense de certification ougrave la
reacuteglementation est tregraves forte tous les acteurs du secteur aeacuteronautique doivent se tenir
informeacutes de lactualiteacute leacutegislative locale et mondiale 11 preacutecise que le non-respect de norme
et des reacuteglementations en vigueur pourrait creacuteer de graves problegravemes agrave lentreprise
laquo Il y a les lois Les connaissances cest deacutejagrave savoir quil y a les lois dlm pays les tendances prendre connaissance de la derniegravere directive europeacuteenne Tous les ans dans les grandes zones mondiales Eacutetats-Unis surtout et Europe vous avez des regraveglements nouveaux qui apparaissent De ne pas savoir ce qui sy passe vous expose agrave de graves ennuis raquo
Ainsi on remarque que les diffeacuterents reacutepondants ont permis de faire ressortir plusieurs
aspects de la connaissance souvent relativement agrave leurs fonctions A ce titre lancien
directeur de la division introduit une nuance entre les (3) connaissances implicites et
explicites Il explique quil existe chez Thales comme dans toutes les entreprises des
connaissances implicites propres agrave chaque individu et explicites
laquo [ ] les connaissances non documenteacutees les processus non documenteacutes Dans les connaissances il ya agrave la fois les saVOIrs les savoirs lagraveire quil fagraveut distinguer assez seacuterieusement Les savoirs fagraveire sont inteacutegreacutes agrave la fois dans les individus ct dans les
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processus dentreprise Cest-agrave-dire quil y a certains savoir-faire qui nexistent pas chez un individu donneacute qui sont implicites parce quils correspondent agrave un mode de fonctionnement et agrave une organisation raquo
Les connaissances implicites qui repreacutesentent une grande partie des connaissances agrave geacuterer
sont difficilement formalisables et repreacutesentent une reacuteelle difficulteacute pour la gestion des
savoirs faire chez Thales Ce dernier ajoute que la gestion des connaissances ne se limite pas
agrave la mise en place doutils informatiques Il considegravere que les moyens informatiques comme
des outils pour daide aux individus pour transmettre de la connaissance mais ne sont en
aucun cas une solution pour geacuterer lensemble des connaissances (implicites et explicites) Il
preacutecise quils ne permettent pas de capter les connaissances explicites des individus et sont
donc insuffisants agrave la gestion des connaissances
laquo Aujourdhui quand on parle de connaissance on fait dans le meilleur des cas du knowledge based management alors ccedila conunence par de linformatique ccedila continue par de linformatique et ccedila ne sert agrave rien raquo
laquo Donc en fait on met la dedans des PLM (Product Life Management) des ERP de la gestion de people agrave tout va et ccedila aide deacutejagrave beaucoup par rapport agrave la plume doie et au bouquin dautrefois mais ccedila nest pas ccedila qui va geacuterer la connaissance
laquo Alors vous allez avoir des gens qui vont vous parler dinformatique On met tout dans une grosse machine on fait du data mining et puis ccedila y est la connaissanlt~e est agrave vous Ca cest un des deacutelires dingeacutenieur bien classique en ce moment qui est de penser que linformatique dans ses versions 20 connectant tout agrave tout le monde partout et en tout temps va donc reacutesoudre le problegraveme de la connaissance puisquelle est disponible sur le machin agrave travers un wiki huc muche Cest tregraves amusant mais ccedila nest jamais quun outil conune un marteau ou un tournevis et cest agrave peu pregraves lutiliteacute du marteau ou du tournevis [ ] Cest-agrave-dire que cest utile mais il y a vraiment le reste qui est neacutecessaire Et je pense quon est un peu en train de mettre le marteau et loutil sur une espegravece de pied destale Cest ce que je crains raquo
522 Les outils de creacuteation circulation et maintien des connaissances strateacutegiques
Au regard des entrevues plusieurs moyens permettent de creacuteer faire circuler le maintenir
les connaissances chez Thales Il sagit de [utilisation (1) des processus (2) faire de la RampD
et de (3) mettre en eacuteidenee des modes de communication
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5221 Les processus
Les deux managers en deacuteveloppement daffaires et strateacutegie ainsi que le directeur du site
de Montreacuteal saccordent pour dire que les processus sont tregraves importants dans la gestion des
connaissances chez Thales On les retrouve en grand nombre et sont formaliseacutes agrave leacutechelle du
groupe
laquoThales est une socieacuteteacute qui est tregraves proceacuteduriegravere Je dirais quil y a quand mecircme plein de processus de reacutefeacuterentiels pleins de choses qui sont assez bien cadreacutees graveacutees raquo
laquoOn parle beaucoup en termes de processus comme dans beaucoup de grandes socieacuteteacutes raquo
laquo Les filiales franccedilaises ont beaucoup de processus Elles vont beaucoup tentraicircner ils vont faire la formation pour suivre les processus Cest bien ccedila donne une ideacutee ou aller le processus cest un outil raquo
Lancien directeur du groupe et le directeur du site de Montreacuteal ajoutent que les processus
ont plusieurs effets beacuteneacutefiques pour la gestion des connaissances Tout dabord ils
permettent de deacutefinir clairement une maniegravere de travailler et de la rendre uniforme agrave
lensemble des 68 000 employeacutes du groupe Ils permettent par sa dynamique de creacuteer de la
connaissance dans des domaines preacutecis
laquoCes proceacutedures permettent den creacuteer et en tout cas impose den creacuteer on na pas le choix on rentre dedans Cest un scheacutema je dirai proceacutedural raquo
laquoIl y a de la creacuteation dans ce domaine lagrave Cest de la creacuteation sous forme de processus de meacutethodes dorganisation nouvelles pour lentreprise pas forceacutement nouvelles dans labsolue raquo
Les processus permettent aussi la circulation entre les diffeacuterents niveaux hieacuterarchiques et
fonction de lentreprise Enfin par la reacutegulariteacute des processus la mise agrave jour des
connaissances se fait de maniegravere continue ce qui facilite la gestion des connaissances au
quotidien Parmi les personnes intervieweacutees deux grands exemples de processus mont eacuteteacute
exposeacutes le premier est utiliseacute par les personnes en strateacutegie le second est un processus
relatif aux connaissances techniques et est utiliseacute par un directeur technique
90
laquo Nous au niveau de la strateacutegie on va partager eacutenonneacutement de processus Donc ce nest pas forcement dans loutil au sens informatique du tenne mais ccedila sera plus dans le processus de planification strateacutegique Cest un bon exemple raquo
Dapregraves le manager en deacuteveloppement de la strateacutegie de la strateacutegie chez Thales le
principal outil de creacuteation de connaissance est un processus qui se nomme le SBP1 (Strategie
Business Plan 1) et le SBP2 (Strategie Business Plan 2) Ces deux processus pennettent la
creacuteation la circulation et la conservation des connaissances Le premier SBPI est une
anticipation de lactiviteacute sur une peacuteriode de 10 ans Il permet agrave lentreprise davoir une vision
globale de leacutetat du marcheacute les futures tendances les opportuniteacutes etc Le second sur une
peacuteriode de 3 ans est beaucoup plus financier Il concerne le devenir de lentreprise La
creacuteation de connaissances se fait agrave partir de diffeacuterentes sources dinformations Elles
proviennent du contact direct avec les clients du management et top management ainsi que
de sources externes des meacutedias des bases de donneacutees
laquo Il y a les infonnations qui proviennent du terrain On sefforce de comprendre nos clients Donc je dirais la premiegravere source cest tous les gens qui vont ecirctre en contact avec les clients donc ccedila va ecirctre les commerciaux les techniciens les eacutequipes de deacuteveloppement toutes les personnes qui vont ecirctre en interface avec le client Donc il y a une grande partie de ces informations qui va revenir par le partage en interne de ces informations-lagrave et tout ce qui va faire le quotidien du travail avec le client Donc ccedila cest quand mecircme la premiegravere source dinfonnation raquo
laquo Le management voir le top management sont des gens qui ont accegraves agrave eacutenormeacutement dinfonnations parce que ce sont des gens qui vont rencontrer le management de nos clients et qui vont avoir des niveaux deacutechange diffeacuterents Cest une partie fortement contributrice de lacquisition de nouvelles connaissances Je dirai que cest le niveau le plus interactif avec les clients au sens commercial du terme raquo
laquo Il Y a toutes les infonnations qui vont ecirctre disponibles par les meacutedias le net par des bases de donneacutees par des eacutetudes faites par les consultants pas des travaux quon va demander agrave des consultants Donc ils vont nous apporter un certain nombre dinformations qui vont ecirctre compleacutementaires et quon va confronter agrave des infonnations quon na pas ailleurs typiquement plus directe raquo
Il preacutecise que les plans strateacutegiques sont eacutelaboreacutes agrave partir de la combinaison des infonnations
laquoTypiquement dans la deacutemarche strateacutegique on essaie de combiner les deux On combine les deux [ ] On creacutee on utilise ct on syntheacutetise raquo
91
Il nous explique que les processus sont des veacutehicules d~ partage et de circulation des
connaissances dans la mesure ougrave les infonnations qui le composent passent par les diffeacuterents
niveaux de la socieacuteteacute et au travers des individus Ce processus est preacutesenteacute au sein de toutes
les uniteacutes puis au niveau de la division pour enfin ecirctre discuteacute avec la direction geacuteneacuterale Les
informations proviennent donc des personnes qui les manipulent et sont agrave destination des
deacutecideurs Ces personnes les plus proches de la reacutealiteacute sont donc les plus agrave mecircme den faire
eacutetat aupregraves de la haute direction
laquo Le plan strateacutegique cest quelque chose qui est deacuteclineacute au niveau des uniteacutes qui va ecirctre compileacute et syntheacutetiseacute au niveau des divisions et qui apregraves va ecirctre preacutesenteacute au niveau de la direction geacuteneacuterale Chaque division est composeacutee de Business Unit (BU) chaque BU va faire un plan strateacutegique Nous au niveau de la strateacutegie on va en faire une synthegravese que lon va faire valider au niveau de la direction de la division et apregraves que lon va preacutesenter pour en discuter avec la direction geacuteneacuterale Cest aussi un veacutehicule de partage dinfo Il y a un partage qui se fait au niveau de luniteacute Luniteacute partage avec nous et avec la direction et apregraves on va partager au niveau du groupe Donc ccedila cest vraiment typiquement un outil de partage de linformation raquo
Sa collegravegue en Strateacutegie et deacuteveloppement des affaires agrave Montreacuteal complegravete les
explications de son homologue franccedilais en ajoutant que cest la reacutegulariteacute des processus qui
rend la gestion des connaissances plus facile Son homologue revient sur le fait que la
freacutequence du renouvellement a eacuteteacute fixeacutee par le groupe relativement agrave son activiteacute et que cest
le renouvellement reacutegulier des processus qui permet beaucoup plus facilement la creacuteation et
la circulation des infonnations et in fme la creacuteation de valeur pour lentreprise
laquo En fait nous cest facile de creacuteer de la connaissance parce que cest la strateacutegie et deacuteveloppement des affaires [ ] La gestion des connaissances qui sont les connaissances du marcheacute est beaucoup plus faciles agrave faire quand on a un processus continu danneacutees en anneacutees quon eacutecrit et qui est sur papier et approuveacute [ ] On a des processus quand mecircme assez stricts agrave suivre Cest la reacutegulariteacute qui fait que cest plus faci le agrave geacuterer raquo
laquo [ ] le processus strateacutegique cest sur une peacuteriode de l an Alors pourquoi 1 an Parce que cest deacuteclineacute comme ccedila dans le groupe Thales et parce que ccedila correspond agrave une reacutealiteacute de notre meacutetier raquo
laquo A chaque fois que vous allez avoir un processus ce nest pas un processus qui est statique il est preacutevu au sein mecircme du processus quil y a des phases de renouvellement des phases deacutechange sous forme dc reacuteunions par exemple et cest ce qui va permettre de faire vivre le processus parce quun processus qui ne vit pas
92
tregraves vite il na plus de sens et na plus de valeur Cest particuliegraverement vrai dans le domaine de la connaissance Il y a tout lacquis mais ce qui fait sa valeur cest son renouvellement ccedila cest eacutevident raquo
Le second exemple un processus destineacute agrave creacuteer de la cOIU1aissance technique nous est
preacutesenteacute par la directrice technique de lingeacutenierie et du design autority Il nous explique
comment le processus technique permet de geacuterer la connaissance de la faire circuler de la
creacuteer et de la conserver Son explication est la suivante Les TSP (Technologie Strategic
Plan) identifient la technologie sans connaicirctre leur issue commerciale Cest au marketing que
revient la charger den deacuteterminer les potentiels usages par rapport au marcheacute Les TRL
(Technologie Reengines Level) sont un processus dans lequel les services du marketing
identifient des besoins et les transmettent agrave la RampD Ces deux processus sappuient sur des
roadmap Une roadmap est lensemble des eacuteveacutenements dans le temps qui vont permettre de
passer un TRL Ce sont des outils pennettent aux technologies identifieacutees dentrer dans le
plan strateacutegique technologique donc constituent un outil de creacuteation et de circulation des
connaIssances
laquo Les connaissances sont creacutees par les processus dingeacutenierie et en amont par toute la politique de recherche et de technologie qui permet de creacuteer de la connaissance amont agrave destination des programmes du futur [ ] Ils creacuteent un TSP Technology Strategic Plan qui continent du technologie push et du technologie pull Ils couvrent les roadmap pour creacuteer les technologies pull et les technologies push Donc ces roadmap permettent de creacuteer des connaissances Les roadmap permettent de suivre le deacuteveloppement de la technologie en passant par la rcchcrcher fondamentale jusquagrave chez un client raquo
Pour lui ies TRL sont clairement un outil de partage des connaissances techniques
laquo Les TRL sont loutil qui permet danalyser la monteacutee en maturiteacute dune technologie avant son injection dans des systegravemes opeacuterationnels Les outils pour creacuteer de la connaissance il y en a pleins Il y a tout ce quon fait en termes de recherche plutocirct acadeacutemique avant de faire quelque chose on va regarder ce quil a deacutejagrave sur le marcheacute eacutevidemment Ensuite il y a effectivement tous ces outils de monteacutee en TRL les roadmap raquo
93
5222 La Recherche et Deacuteveloppement (RampD)
Pour lancien directeur de la division aeacuteronautique et pour lensemble du groupe
linnovation est une prioriteacute que lon retrouve dans les politiques de Thales La RampD
constitue un levier essentiel pour la compeacutetitiviteacute du groupe En 2007 18 de ses revenus
soit 2200 millions (source thalesgroupcom) deuros sont consacreacutes agrave la RampD 22500
personnes sont engageacutees dans des activiteacutes de RampD sur plus de 80 sites opeacuterationnels dans
une dizaine de pays Il sagit donc dun reacuteseau de chercheurs tregraves dense dont 12000 sont
speacutecialiseacutes dans le logiciel et les systegravemes dinformation critique 26 de la recherche est
autofinanceacutee La socieacuteteacute deacutetient 13 000 brevets
laquo En technologie il y a des plans de recherche et on deacutepense beaucoup dargent en RTD Recherche Technologie et Deacuteveloppement Cest 20 du chiffre daffaires donc vous voyez on est dans les 3 milliards en Recherche et Technologie on est dans la classe de quelques centaines de millions deuros par an Cest 25 du chiffre daffaires en technologie Cest aussi des dizaines de milliers dingeacutenieurs des milliers de chercheurs donc ces gens-lagrave tous les jours eacutelargissent le corpus de cormaissance du groupe raquo
Les chercheurs et ingeacutenieurs travaillent en collaboration avec de nombreux p3l1enaires
Le directeur technique ainsi que le directeur RampD France font ressortir une forte
collaboration avec de nombreux acteurs dans la chaicircne de valeur Pour ces derniers il existe
un lien acadeacutemique fort entre le groupe et le monde universitaire mais aussi entre les acteurs
de [industrie (partenaires ou concunents ) ou avec des industries voisines Par exemple
avec lautomobile ougrave des technologies connexes peuvent eacutegalement ecirctre inteacutegreacutees dans les
systegravemes fabriqueacutes par Thales
[ ] laquo on travaille dans des programmes europeacuteens franccedilais donc on a des tas de coopeacuteration avec des entreprises on a des coopeacuterations avec des universiteacutes avec des laboratoires de recherche avec dautres industries des partenaires des concurrents raquo
laquo Du point de vu des technologies cest un peu pareil cest aussi beaucoup de travail sur le partenariat pour lacquisition qui peut ecirctre acadeacutemique mais aussi avec les pal1enaires industriels fournisseurs [ ]Donc il faut quon utilise des technologies dans de lautomobile des teacuteleacutecoms etc On doit y travailler avec eux pour connaicirctre leurs technologies On devient le client de celui qui fournit le composant Et parfois avant de devenir le client on est le partenaire de recherche raquo
94
laquo Les partenaires de recherche ce sont des centres de recherche industriels en France ccedila va ecirctre aussi bien des concurrents comme EADS ou Safran des partenaires Akatel-Lucent quils soient ou non des actionnaires souvent dans le domaine ccedila peut ecirctre un opeacuterateur France Teacuteleacutecom ccedila peut ecirctre dans lautomobile Renault Peugeot Dassault systegraveme Beaucoup de partenaire de taille petites et moyennes entreprises Et puis bien sucircr acadeacutemique ougrave on a des centaines duniversiteacutes avec lesquelles on travaille surtout le scheacutema Europeacuteen de subvention favorise la multipliciteacute des contacts presque au deacutetriment de choses focaliseacutees Il faut toujours travailler avec beaucoup de gens de beaucoup de pays diffeacuterents pour obtenir une subvention des quantiteacutes de contacts avec des laboratoires universitaires Chaque projet cest 10 agrave 15 participants qui sont chaque fois des industriels des PME et des acadeacutemiques raquo
Les collaborations et coopeacuterations sont quasi indispensables pour financer la RampD Cette
neacutecessiteacute peut sexpliquer par le coucirct tregraves eacuteleveacute de la RampD qui souvent ne peut financer dans
son inteacutegraliteacute les travaux de recherche (seulement 26 dautofinancement dapregraves une
source interne) Il sagit dune recherche partageacutee Les collaborations preacutesentent des
avantages Tout dabord il permet dallier ses connaissances avec dautres experts dans un
autre domaine Elle permet aussi de partager les risques Enfin la sous-traitance permet
eacutegalement agrave Thales de deacutevelopper des technologies dans les domaines dans lesquels elle nest
pas encore experte nous explique un directeur technique pour faire de la recherche
fondamentale Le regard avant-gardiste des eacutequipes de recherche ainsi que leur vision agrave long
terme permettent de trouver des laboratoires precircts agrave faire de la recherche avec Thales bien
que la socieacuteteacute nachegravete que tregraves peu de produits ou prototypes en geacuteneacuteral
laquo La presque totaliteacute de la recherche est faite en collaboration avec lexteacuterieur On nest pas comme dans certains domaines qui sous-traitent vraiment On en sous-traite assez peu mais on la fait en mode partenariale avec dautres Cest plutocirct une recherche partageacutee raquo
laquo On a comme deacutefaut vis-agrave-vis de ces gens lagrave (les partenaires de recherche) dacheter des petits volumes donc on pourrait devenir un client pas tregraves inteacuteressant donc pas tregraves respecteacute en tant que tel On a heureusement un avantage qui est de voir loin danticiper et donc davoir des besoins compliqueacutes quon voit agrave tregraves long terme et donc on les fait travailler dessus et du coup ils aiment bien faire de la recherche avec nous parce quon leur ouvre les yeux sur des problegravemes complexes qui seront leur business dans longtemps raquo
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Cependant le directeur de RampD France insiste sur le fait que ce mode de recherche et la
conclusion daffaires nest possible quagrave condition que se soient un partenaire de confiance
pour Thales Les partenariats permettent de deacutevelopper un sentiment de confiance Elle se
creacutee essentiellement par le biais des affaires meneacutees en commun avec son partenaire Sil
sagit dun nouveau pays client ou marcheacute la confiance seacutetablira avec les relations qui
naicirctront entre les deux partis Une bonne relation entre les individus pennet de creacuteer le
sentiment de confiance neacutecessaire pour que Thales fasse affaire avec ce partenaire
laquo Quand on est eacutetabli dans un marcheacute on connaicirct le client agrave voir le client on le comprendra mieux Si le domaine le client ou le pays sont nouveaux cest souvent agrave travers le partenariat quon va mieux le connaicirctre On va travailler avec une entreprise locale qui na peut-ecirctre pas la technologie mais qui connaicirct le client et qui va amener ccedila raquo
Les thegravemes de RampD sont structureacutes selon des domaines de technologies Ces domaines
clairement identifieacutes sont relieacutes par des reacuteseaux de chercheurs et dingeacutenieurs qui contribuent
agrave creacuteer de la connaissance Lorientation de la RampD du groupe se fait en fonction des
objectifs strateacutegiques du groupe et donc deacutecideacutes conjointement par la direction technique et
strateacutegique Des projets innovants peuvent eacutegalement ecirctre deacuteveloppeacutes et soutenus
financiegraverement par les uniteacutes Ces projets sont choisis par la direction parmi une liste de
projets proposeacutes par les employeacutes Ces financements par la division preacutesentent plusieurs
avantages dont la possibiliteacute de capter des opportuniteacutes et de creacuteer des dynamiques de travail
collaboratif dans lentreprise Lexplication du directeur RampD France en fait eacutetat ci-dessous
laquo [ ] les projets innovants financement agrave central Soit cest un appel agrave projet annuel soit un appel agrave projet permanent enfin lideacutee est de compleacuteter par des appels agrave projets sur des sujets un peu atypiques qui ne rentreraient pas dans le plan dinvestissement de chaque business unit qui est focaliseacute sur un secteur de marcheacute On va prendre quelque chose qui est un peu transverse en dehors de nous Il y a un travail de fait pour promouvoir ca en donnant de largent et geacuteneacuteralement un des critegraveres suppose quil y ait une certaine transversaliteacute dans leacutequipe et quil ne soit pas seulement technique Donc il y a un aspect maillage agrave travers tous ces projets La division finance raquo
laquo [ ] Les choix deacutetude sont faits par un comiteacute de seacutelection composeacute de personne du management geacuteneacuteralement un directeur strateacutegie un directeur de technique de division Les sujets sont proposeacutes par les eacutequipes le budget accordeacute par le management Lideacutee est dallribucr des creacutedits sur des ideacutees venant en boltol11-up II y
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a un filtre naturel qui est de prendre que ce qui va faire un retour dinvestissement sur cette business line la exactement raquo
laquo Ca nous permet de capter les opportuniteacutes Dun point de vu business cest ccedila quon recherche dun point de vue gestion des connaissances le sujet cest aussi loccasion que des eacutequipes de plusieurs uniteacutes travaillent ensemble Parce que souvent ces opportuniteacutes sont la combinaison de compeacutetences commerciales et techniques qui se trouvent agrave plusieurs endroits dans le groupe Et cest par la combinaison quon peut aborder un nouveau segment Donc ccedila donne une capaciteacute commerciale qui pennet de proposer un nouveau produit et ccedila donne une habitude de travail et une connaissance entre des eacutequipes qui nonnalement dans lorganisation nont pas agrave travailler ensemble Donc ccedila ameacuteliore la gestion des connaissances parce que parfois la retombeacutee se fait effectivement par le produit en question ou la ligne de produits ou parfois la retombeacutee est que jai deacutecouvert que untel faisait ccedila jai deacutecouvert des compeacutetences raquo
Ensuite le directeur de RampD France nous explique que les thegravemes de recherche et
deacuteveloppement et les nouveaux axes de compeacutetences agrave deacutevelopper sont deacutefinis conjointement
par les services de la strateacutegie de la technique et des ressources humaines Cela peut provenir
du marcheacute technologique et du business ou par la constatation dun manque de compeacutetence
au quotidien mettant en eacutevidence la neacutecessiteacute de la combler Cela implique donc une
collaboration en interne entre les services de RampD et de strateacutegie Le manager des plans
strateacutegiques confinne cette collaboration Les chercheurs de la RampD fonctionnement en
reacuteseau
laquo Geacuteneacuteralement un sujet peut ecirctre propulseacute lorsquon le voit agrave travers les plans strateacutegiques ou ressortent les mots clefs qui sont faits par les gens techniques derriegravere les affaires Cest lieacute agrave des affaires raquo
laquo Cest un tandem entre strateacutegie et technique 11 ny a pas de direction technique sans une direction strateacutegique de ce que sera le produit agrave tenne La planification strateacutegique se fait au niveau technique Cest un travail strateacutegique du management techniqueraquo
laquo Certaines directives vont devenir du business parce quon peut attaquer un nouveau business par exemple ougrave une nouvelle forme monter dans la chaicircne de valeur se deacuteplacer du militaire vers le civil et du coup ccedila oblige agrave deacuteplacer laxe de compeacutetence technique Et puis il y en a dautre cest simplement le marcheacute technologique qui change pour sadapter mecircme si cest pour faire le mecircme type de produit pour Je mecircme client la technologie a eacutevolueacute et si on ne prend pas la nouvelle technologie le concurrent va le faire et va nous battre Cet aspect lagrave est vu par le directcur tcchnique qui est senseacute savoir ce gui se fait dans Je mondc technologique Cc nest pas venu par les gens du business raquo
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5223 La gestion des experts
Les experts chez Thales sont essentiels agrave la compeacutetitiviteacute de la socieacuteteacute Ce sont des
professionnels qui deacutetiennent un haut degreacute de maicirctrise dans leur domaine de compeacutetence
dans un domaine technique Il en deacutecoule un systegraveme particulier de gestion des experts
Lexpertise peut se deacutesigner par une activiteacute et un degreacute de compeacutetence Les experts sont
une population fortement valoriseacutee par lentreprise dans la mesure ougrave ces derniers deacutetiennent
mais sont aussi capable de faire vivre les connaissances strateacutegiques techniques de
lentreprise pour les traduire en affaires Les experts sont des membres clairement identifieacutes
parllUgrave la population technique Dans la division aeacuteronautique la population technique
repreacutesente environ 33 des employeacutes de la division dont 10 agrave 20 sont qualifieacutes dexperts
dapregraves le directeur RampD France
Thales a mis en place un processus de gestion des experts Le directeur du deacuteveloppement
professionnel en charge de la gestion des experts nous explique en quoi elle consiste Dapregraves
ce dernier la gestion des experts est un processus composeacute de 3 phases lidentification la
reconnaissance et la gestion des experts techniques Lobjectif eacutetant de faire travailler les
experts en reacuteseau La reconnaissance des experts sest traduite il y a 10 ans par la mise en
place dune double eacutechelle de carriegravere dont une branche est deacutedieacutee au management et lautre
agrave lexpertise Cette eacutechelle traduit la volonteacute de traiter les managers et les experts sur un pied
deacutegaliteacute Thales justifie ce choix par le fait que la socieacuteteacute œuvre dans la haute technologie et
quil est important que les experts aient un parcours professionnel aussi attrayant que les
managers comme lexplique le directeur du deacuteveloppement professionnel des experts
laquo Le management et les experts selon nous et dans notre dispositif doivent ecirctre geacutereacute sur un pied deacutegaliteacute Pourquoi parce que Thales eacutetant une boicircte de High-Tech il est important que la politique de RH et le management dune cateacutegorie aussi impol1ante que sont les experts quils soient dans la technique ou dans dautres disciples que ces expel1s soient geacutereacutes agrave leacutegal du management geacuteneacuteral (du responsable daffaire deacutequipe) Autrement dit nous tenons agrave ce que nos experts puissent se deacutevelopper et gravir les eacutechelons avoir un parcours de carriegravere qui soit aussi inteacuteressant et valorisant que celui dun managerraquo
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La premiegravere eacutetape dans le processus de gestion des experts consiste agrave les identifier Qui
peut ecirctre qualifieacute dexpert La notion dexpertise dans la filiegravere technique est eacutevalueacutee selon
des critegraveres qualitatifs Un comiteacute constitueacute de directeurs techniques piloteacutes par la DRH et la
direction technique du groupe ont deacutefinit une eacutechelle composeacutee de 4 niveaux dexpertise ougrave
chacun reconnaicirct des critegraveres distinctifs Plus on seacutelegraveve vers les niveaux plus les critegraveres
sont exigeants Lexpertise est diffeacuterente de lexpeacuterience mais lancien directeur de la
division aeacuteronautique souligne quelles vont souvent de pair
laquo La connaissance dun expert ce nest pas seulement ses connaissances mises en eacutequation cest aussi son expeacuterience beaucoup de non documenteacutes et eacutenormeacutement de fait dexpeacuterience qui le rapproche les uns des autres pour en tirer des conclusions et ccedila ne se vidange pas trois heures par soir pendant 3 semaines raquo
Cest lancienneteacute des savoirs et non lancienneteacute dans le meacutetier qui deacutefinit lexpertise Le
degreacute dexpertise sappreacutecie sur deux dimensions sur la laquo profondeurraquo et la laquohauteur raquo La
profondeur deacutepend du degreacute de maicirctrise et de la qualiteacute des savoirs La seconde dimension est
leacutetendue de lexpertise et sa largeur Le directeur en RampD France confirme que ces deux
types dexpertises cohabitent chez Thales
laquoCe sont des critegraveres qualitatifs lieacutes agrave la fois agrave la profondeur et agrave la largeur du spectre de compeacutetence dans une discipline donneacuteeraquo
laquoLexpertise par meacutetier se qualifie aussi souvent par un croisement entre une technologie et un domaine dapplication On va trouver des gens qui sont dabord technologie ou dabord domaine dapplication Il y en a certains qui sont surtout bons agrave faire un pcu dcs deux Il peut y avoir des speacutecialistes de tel logiciel mais ce nest geacuteneacuteralement pas dans Thales que lon creacutee ce genre de technologie Donc on en a peu Mais on va avoir beaucoup de gens qui savent utiliser des technologies logicielles agrave un domaine dapplication donneacute etc Les mettre dans le monde de laeacuteronautique cest un vrai meacutetier et une expertise Vous pouvez avoir une personne qui connaicirct tregraves bien le trafic aeacuterien et qui est geacuteneacuteraliste de toutes les technologies ou vous trouverez presque agrave lopposeacute du croisement quelquun qui est tregraves pointu sur une technologie avec une certaine culture sur les domaines dapplication dans Thales raquo
Ensuite le professionnel de la gestion des experts nous explique quun processus de
rcconnuissance de lexpertise techniquc par les paIrs a eacuteteacute mis cn place Dapregraves scs citations
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ci-dessous ce processus se traduit par leacutelaboration dun dossier constitueacute de 3 parties par le
candidat expert Dans la premiegravere partie le salarieacute expose son domaine dexpertise La
seconde est une eacutevaluation du candidat par la hieacuterarchie plus preacuteciseacutement du management
technique geacuteneacuteral et des ressomces humaines sm les compeacutetences et le comportement du
candidat relativement aux valeurs du groupe Enfin la troisiegraveme partie du dossier est
constitueacutee de toutes fonnes de recommandations en provenance de partenaire agrave lexteacuteriem de
collaboratems du monde acadeacutemique des clients des fournisseurs etc Puis ce dossier est
preacutesenteacute par le directeur technique de la division agrave un comiteacute technique du groupe preacutesideacute
par le directem technique du groupe et par les directems techniques des divisions et de
quelques grands experts Ces derniers vont porter un jugement et une appreacuteciation sur la
qualiteacute de la candidature qui leur est soumise Le comiteacute repreacutesente une douzaine de
personnes dont un repreacutesentant des ressources humaines Ce comiteacute qui se reacuteunit de maniegravere
reacuteguliegravere (tous les mois) se prononce et reconnaicirct lexpertise des deux plus hauts niveaux
laquoNous avons deacutefini et mis en place un processus de reconnaissance de lexpertise technique Le maicirctre mot eacutetant que la reconnaissance se fait par les PAIRS [ ] Ce processus passe par la constitution dun dossier par le candidat expert en 3 parties la premiegravere partie eacutetant lexposeacute des domaines dexpertise du salarieacute La deuxiegraveme partie eacutetant lappreacuteciation porteacutee par la hieacuterarchie le management technique et le management geacuteneacuteral et la DRH sm le comportement et compeacutetences du salarieacute au regard des valeurs du groupe Les valeurs sont inteacutegreacutees dans notre systegraveme de RH Elles sont deacuteclineacutees dans la double eacutechelle deacutevaluation La troisiegraveme partie du dossier sera constitueacutee de recommandations exteacuterieurs venant de personnaliteacute du monde acadeacutemique universitaire des clients des fournisseurs des cotraitants les partenaires industriels qui vont attester recommander cette personne comme eacutetant de toute premiegravere valeurraquo
Chez Thales environ 200 experts sont reconnus experts de haut niveau (niveau 3 et 4)
Les experts de niveau 1 et 2 sont beaucoup plus nombreux de lordre de 2500 personnes
Pour ces derniers le principe de reconnaissance par les pairs est le mecircme que pour leurs
aicircneacutes Toujours dapregraves le directeur du deacuteveloppement professionnel en gestion des experts
la seacutelection de ces experts se fait par division Les exigences sont les mecircmes simplement agrave un
degreacute moindre
laquo Pour les deux niveaux du dessous cest le mecircme principe geacuteneacuteral mais avec un niveau dexigence moindre et la deacutecision sera prise au niveau de ehaque division Le principe du jugement esl par les pairs Cest la personne qui est appreacutecieacutee ses connaissances ses compeacutetences son rayonnement limpact quelle a sur son
100
environnement technique eacuteconomique daffaire plus que des donneacutees purement quantitatives et objectives raquo
Un systegraveme de reconnaissance de nouveaux experts a donc eacuteteacute instaureacute ce qui permet de
recruter en permanence des experts et de deacutetecter de nouveaux potentiels agrave deacutevelopper
Cependant ce dernier admet quil nexiste pas de processus de mise agrave jour reacuteguliegravere des
personnes ayant le statut dexpert Ceci ne semble pas ecirctre neacutecessaire car pour les ressources
humaines une reacutevision reacuteguliegravere des statuts dexperts serait bien trop coucircteuse trop longue
et inutile Il ny a pas de systegraveme de mesures de lobsolescence des compeacutetences Pour
lentreprise par nature un expert qui ne sera plus expert ne sera naturellement plus capable
davoir un rocircle actif dans lanimation des reacuteseaux dexperts et de ce fait ne le serait plus
laquo Cest une question importante pour laquelle nous navons pas de reacuteponse tregraves affirmative Effectivement on peut se demander si cette expertise peut ecirctre reconnue agrave vie Agrave leacutevidence non Ce qui voudrait dire quagrave intervalle de temps reacutegulier on se repose la question de lexpertise maintenue ou pas de M ou de Mme Nous navons pas mis en place de systegraveme permettant de se poser la question agrave intervalle de temps reacutegulier consideacuterant que lessentiel neacutetant pas tant dans lidentification et la reconnaissance mais dans lanimation du reacuteseau des experts [ ) Donc non nous navons pas de systegraveme de mesures de lobsolescence des compeacutetences raquo
Les experts identifieacutes beacuteneacuteficient dun traitement diffeacuterent du reste des employeacutes et du
personnel teclmique Ils jouissent dune politique de valorisation qui se traduit par un certain
nombre de mesures mises en place pour favoriser le deacuteveloppement et lexploitation de leur
potentiel et les pousser agrave ecirctre creacuteatif Tout dabord ils beacuteneacuteficient dune eacutechelle de carriegravere
qui leur est propre agrave linstar des managers Cela deacutemontre leur importance aupregraves de la
direction Ils peuvent reacuteguliegraverement beacuteneacuteficier de formation orienteacutee experts participer et
animer des journeacutees portes ouvertes internes axeacutees sur la technologie comme le souligne le
directeur du deacuteveloppement professionnel afin de stimuler leur creacuteativiteacute
laquo [ ] quelque chose qui nous paraicirct ecirctre un facteur de transversaliteacute favorable agrave lunification dune culture technique et au partage transfert de savoir cest la politique de formation en direction des experts Selon les niveaux dexpertise Thales Universiteacute notre organisme interne de formation offre des stages des formations visant agrave faire en sOlie que des experts maintiennent et deacuteveloppent des compeacutetences Je pense notamment agrave un programme de formation qui est un cycle annuel eacutetaleacute sur 3 semaines eomporteacutelnt 3 modules dune semeacutelIcircne Le premier module est un oyeacutelge il leacutetranger pour regarder ee qui se fait dans dautres environnements culturels
101
industriels eacuteconomiques tourneacutes autour du thegraveme sur linnovation et tourneacute vers lexteacuterieur Le deuxiegraveme module est consacreacute agrave une meilleure compreacutehension des enjeux strateacutegiques techniques industriels de Thales et le troisiegraveme est consacreacute agrave des techniques de deacuteveloppement personnel Ces formations sont adapteacutees au niveau de lexpert Cette formation expert leadership program est pour les experts de niveau le plus eacuteleveacute raquo
Enfin le directeur RampD France nous explique que la gestion des experts constitue un
moyen de conserver les connaissances strateacutegiques Le principe didentification des experts
permet de localiser les connaissances techniques que lentreprise doit conserver Lune des
solutions pour faire face agrave cette perte est de sassurer que cette connaissance ou expertise clef
ne soit pas deacutetenue par une seule personne dans lorganisation Les pratiques manageacuteriales
poussent agrave la collaboration et au travail en eacutequipe pour que non pas une personne mais une
eacutequipe deacutetienne un savoir ou une expertise
laquo Cest une structure entiegravere qui est experte Ce nest pas simplement un individu Geacuteneacuteralement ces eacutequipes bougent Les savoirs ne sont geacuteneacuteralement jamais dans une seule personne Heureusement dailleurs parce que sinon ccedila serait dangereux raquo
Il nous explique aussi comment la socieacuteteacute tente dans la mesure du possible danticiper le
deacutepart de ses experts deacutetenant une expertise clef Chaque anneacutee une reacutevision des expertises
clefs permet de preacutevoir quelles connaissances peuvent devenir critiques dans les anneacutees agrave
veOlr
laquo Tous les ans on revoit formellement ccedila avec lensemble des uniteacutes ou on fait nom par nom sils sont toujours la comment ils eacutevoluent dans leur expertise qui va succeacuteder agrave qui qui va avoir une promotion etc etc le management de proximiteacute permet deacutevaluer les experts raquo
De nombreux reacutepondants comme lancien directeur de la division aeacuteronautique les
directeurs de leacutevolution des meacutetiers du deacuteveloppement professionnel ou encore le directeur
technique sont unanimes pour dire que si un expert qui deacutetient une expertise clef est
pressenti agrave quitter lentreprise en geacuteneacuteral son deacutepart nc pose pas de problegraveme dans la mesure
ougrave des plans de successions auronl eacuteleacute preacutepareacutes pour assurer la relegraveve Les plans de
102
succession consistent notamment agrave mettre derriegravere chaque expert un expert plus jeune qui
sera en mesure de le remplacer dans les anneacutees agrave venir parfois 10 ans plus tard
laquo Les experts sont structureacutes sur 4 niveaux On a les peacutepites dont on sent quils vont
devenir vraiment tregraves forts Les niveaux 2 et 3 cest des piliers mais les 3 sont plus
piliers que les 2 et les 4 cest ce quon appelle star Cest ceux qui ont 15 20 ans
dexpeacuterience qui maicirctrisent absolument agrave la perfection leur expertise et qui sont les
gens capables de deacutebrouiller nimporte quel problegraveme de sexprimer dans des
confeacuterences etc raquo
laquo Et puis on regarde des plans de successions Cest-agrave-dire les stars on sassure que derriegravere eux il y a un pilier et que derriegravere un pilier il y a une peacutepite et que derriegravere les peacutepites il y a des petits jeunes quon recrutera et qui demain seront les peacutepitesraquo
laquo Cest plus organiseacute on va organiser un plan de succession dans les 5 ans qui viennent donc lagrave on sassure vraiment que la personne est derriegravere son aicircneacute et quelle va pouvoir monter raquo
laquo Quand on sait quun expert dune certaine cateacutegorie critique va partir agrave la retraite par exemple on sarrange 10 ans avant [ )Tout se preacutepare avant par du partage et de la transmission sur des applications concregravetes dans des cas concretsraquo
Le directeur technique et lancien directeur de la division aeacuteronautique nous montrent
comment la gestion des experts permet le transfert et la creacuteation des connaissances en faisant
travailler les plus jeunes ayant des connaissances sur des technologies plus reacutecentes avec les
plus anciens qui maicirctrisent agrave la perfection leur expertise En travaillant avec les plus jeunes
les plus anciens transfegraverent leurs connaissances et une partie de leur expertise
laquo Donc on sassure quil y a un flot de transfert de connaissances des gens qui sont les plus acircgeacutes mais qui sont resteacutes techniques donc qui ont plus dexpeacuterience jusquau jeune dont on sent bien que ce sont des gens brillant et qui vont ecirctre les experts de demain Donc on identifie tous ces gens-lagrave et on regarde des plans de succession raquo
laquo Si pendant 10 ans il travaille avec des plus jeunes autour de lui il le partage au bout du compte raquo
Enfin une des mesures les plus importantes et non des moindres consiste agrave mettre en
place des mesures qui favorisent janimation de reacuteseaux dexperts Certaines mesures sont
geacuteneacuteraliseacutees agrave ]ensemble du groupe dautres sonl agrave Jinitiative des divisions Des
eacutevegravenements ponctuels et permanents sont orgamseacutes reacuteguliegraverement de faccedilon agrave ce que les
103
experts se rencontrent et travaillent ensemble sur des probleacutematiques donneacutees sur une courte
dureacutee Ces rencontres se font au cours de seacuteminaires de reacuteunions de laquo techno-days raquo Le
directeur de la RampD appuie cette ideacutee avec les propos ci-dessous
laquo Nous avons un certain nombre de pratiques qui sont certainement perfectibles pour faire en sorte que nos experts travaillent en reacuteseaux Il y a de leacuteveacutenementiel du ponctuel et du permanent Au titre du ponctuel et de leacuteveacutenementiel ccedila peut ecirctre des conventions des reacuteunions des seacuteminaires qui permettent agrave ces experts de se retrouver pour travailler ensemble sur une courte dureacutee de temps sur des probleacutematiques communes On a par exemple une convention technique annuelle qui donne loccasion au management technique supeacuterieur et aux experts de toutes divisions et de tous pays de se retrouver et de partager et de travailler sur des probleacutematiques communes Cest de lordre de 2 -3 joursMais il y a eacutegalement au niveau de chacune des divisions des eacutevegravenements comparables quon peut appeler dans dautres divisions des laquo techno-days raquo Chaque division agrave linitiative de son directeur technique organise ponctuellement et reacuteguliegraverement des rencontres qui donnent loccasion aux experts de sa division de travailler sur des sujets dinteacuterecircts communs
Ainsi les experts endossent plusieurs rocircles Tout dabord ils doivent orienter la recherche
Ce sont des conseillers puisquils apportent leur soutien technique sur des sujets qui les
concernent Ils capitalisent le savoir en organisant la gestion des connaissances documentant
les expeacuteriences passeacutees et en proposant des actions innovantes Ils transmettent lexpeacuterience
en eacutetant consulteacutes pour leacutelaboration du plan de formation en contribuant lui-mecircme agrave la
formation et surtout en transmettant son expeacuterience
523 Les modes deacutechanges
Plusieurs moyens deacutechange de connaissances et dinformations sont ressortis des
reacuteponses des reacutepondants Dapregraves les discours des reacutepondants on distingue des modes ou
outils de communications diffeacuterents pour certaines populations dindividus chez Thales par
exemple chez les managers et les experts
Chez les hauts dirigeants la communication des informations se fait du haut vers le bas
De cc fail dcs eacutevegravenements reacuteguliers preacutecis sont organiseacutes cn direction de celle population
dont le but est de les informer de lactualiteacute du groupe afin que ces derniers relayent
104
linformation agrave leurs employeacutes Ces eacutevegravenements ont souvent lieu sous forme de seacuteminaires
La directrice la de communication interne de la division aeacuteronautique explique que le premier
est le Road Show Ce seacuteminaire identique agrave lensemble du monde et agrave travers le groupe donne
des informations geacuteneacuterales sur les performances de lanneacutee passeacutee et les objectifs de
lentreprise pour les anneacutees agrave venir
laquo Le roadshow se passe une fois par an Cest une reacuteunion geacuteneacuterale de toute lentreprise Cest le COMEX (Comiteacute Exeacutecutif) les top managers par exemple le directeur des ressources humaines la communication qui se baladent agrave travers le monde et qui font la mecircme preacutesentation partout Cest les reacutesultats de lanneacutee preacuteceacutedente et les objectifs de lanneacutee agrave venir raquo
Toujours dapregraves cette derniegravere le second type deacutevegravenements internes est les
laquo Teambriefraquo Les membres du COMEX sont alors en charge de transmettre des
informations aux managers des niveaux en dessous Tous les trois mois ils preacutesentent la
situation de la division Comme on le voit agrave travers les citations ci-dessous un certain
nombre de seacuteminaires sont organiseacutes pour les hauts managers afin que ces derniers
redistribuent et fassent circuler les informations au sein de la division vers leur collaborateur
en dessous deux
laquo Les TeamBrief cest un peu le prolongement du Roadshow qui sadresse agrave tout le monde mais cest les top manager qui font aux managers en dessous qui font en dessous et agrave travers toute la maison tous les mois ccedila existe deacutejagrave au niveau des entiteacutes elles-mecircmes et une fois par trimestre on preacutepare un jeu corporate quon leur donne et lagrave ils ont une preacutesentation division raquo
laquo Les seacuteminaires exeacutecutifs cest trois fois par an Ca sadresse agrave des gens diffeacuterents yen a deux en France et un en Ameacuterique du Nord et ccedila concerne les LRII et 12 Ce sont des informations sur la division aeacuteronautique et sur des niveaux diffeacuterents parce quon on ne dit pas forceacutement la mecircme chose agrave des managers On preacutepare les planches au niveau de la division Cest beaucoup geacutereacute avec la directrice de la communication qui est LR Il et 12 et qui preacutepare ces gens-lagrave Apregraves on a encore ces reacuteunions la qui sadressent encore agrave un niveau corporate diffeacuterent ce sont des managers qui ont des gens qui travaillent sous leurs ordres mais qui ont un intermeacutediaire entre les autres et les tops managers raquo
Leurs modes privileacutegieacutes deacutechange sont beaucoup de reacuteunions de videacuteoconfeacuterences de
lecture de rapport la communication vient du haut pour ecirctre redistribueacutee niveau apregraves niveau
vers le bas
105
Le mode deacutechange chez les experts se fait davantage par le biais des reacuteseaux et est tregraves
implicite Des mesures particuliegraveres pour lanimation des reacuteseaux experts sont organiseacutees de
maniegravere agrave pousser les individus de la technique agrave se rencontrer et agrave eacutechanger Concregravetement
cela se traduit par lorganisation de seacuteminaires de journeacutees portes ouvertes internes de
journeacutee laquoWorkshopraquo sur des thegravemes donneacutes Ces rencontres poussent agrave la creacuteation de
relations qui comme lespegravere la direction se transformeront en futures collaborations entre
chercheurs Cest aussi un excellent moyen de leur preacutesenter les technologies deacuteveloppeacutees en
interne par leur collegravegue afin den faire usage Le directeur de la RampD France nous lexplique
ci-dessous
laquo [ ] organiser des conventions des seacuteminaires des journeacutees donc lorganisation de reacuteseaux sous toutes formes et quelques un au niveau groupe dautres plus par division parfois sur un plan national international enfin en fonction des besoins Ccedila cest un premier type daction raquo
laquo Un autre volet qui est plus axeacute sur la promotion de linnovation est dorganiser des journeacutees portes ouvertes internes de la technologie Lune dentre elles est dailleurs aussi ouverte au client Donc cest une fois par an rassembler 10 20 30 deacutemonstrateurs en technologie au niveau de toutes les uniteacutes techniques Cest une visibiliteacute offerte agrave tout le monde un mode de communication pour des eacutequipes de professionnels qui depuis 10 ans travaillent en Angleterre les autres en Italie et qui voient quils travaillent un peu sur la mecircme chose Ils sont lagrave ils vont peut-ecirctre seacutechanger les cartes de visite et peut- ecirctre retravailler ensemble lanneacutee suivante Donc cest une maniegravere un peu de provoquer ccedila ou une maniegravere de dire tient pour mon produit ou mon domaine ah tient il y a une technologie que je pourrais peut-ecirctre utiliser Donc un mode de communication tregraves ouvert associeacute aussi agrave laide tutoriel raquo
Les experts privileacutegient les modes deacutechange direct En cas de problegraveme de recherche
dinformations ou de volonteacute de situer une connaissance les experts auront surtout tendance
agrave faire appel agrave leur reacuteseau personnel et professionnel Les reacuteseaux pour la communication
entre les individus sont fortement favoriseacutes car ils peuvent ecirctre agrave lorigine de projets de
collaboration et donc de partage et de creacuteation de connaissances La direction les encourage
en mettant agrave dispositions des expel1s des outils tels que les quickplace Ces espaces virtuels
non controcircleacutes et creacutees agrave linitiative dun groupe de personnes ougrave des connaissances sur un
sujet preacutecis sont eacutechangeacutes
laquo Les quickplace cest-agrave-dire des espaces communs de preacutefeacuterence pour un ceJ1ain type dindividus Par exemple les gens qui travaillent sur le programme
106
davionsreacutegional de Bombardier il y a une quickplace avion reacutegional de Bombardier Donc ces scheacutema la de quickplace permet de mettre en meacutemoire un certain nombre de donneacuteesraquo
Dapregraves les reacuteponses des personnes interrogeacutees on remarque que ces derniers utilisent les
outils classiques de communication pour faire circuler les informations Ils font appel au
courrier interne aux eacutechanges teacuteleacutephoniques agrave lintranet et peuvent sinformer gracircce une
newsletter eacutelectronique et une revue le login diffuseacutee par la communication interne agrave
lensemble des employeacutes du groupe Les trois moyens les plus utiliseacutes dapregraves lensemble de
nos reacutepondants sont les courriels les reacuteunions leacutechange oral et direct Dans ce cadre le
courrie1 constitue un veacuteritable outil de partage dinformation et de connaissances
Cependant les reacutepondants sont unanimes pour dire que quelque soit la population viseacutee
(top management experts ou employeacutes) leacutechange direct face agrave face entre les individus les
reacuteunions et le travail en laquo openspaceraquo (organisation des bureaux dans un espace ouvert) sont
les moyens les plus efficaces pour eacutechanger et communiquer comme le teacutemoigne ci-dessous
le directeur du site de Montreacuteal Le contact direct entre les individus permet de deacutevelopper un
sentiment de confiance et de capter beaucoup plus deacuteleacutements que par des eacutechanges
informatiques ajoute le directeur de la RampD France
laquo Disons que le moyen le plus simple deacutechanger de linformation cest ce que lon fait (entrevue) Donc ccedila ccedila marche assez bien Cest tregraves certainement le moyen le plus facile deacutechanger de linformation Cest de loral Et on va faire simple Si vous voulez quun programme marche bien on va localiser les gens et on les met dans un espace ouvert raquo
laquo On a un espace ouvert ou on met des bureaux agrave coteacute des bureaux ou les gens se voient ou les gens partagent Dans un premier temps les gens ne sont pas tregraves heureux de travailler comme ccedila mais lorsque cest bien preacutepareacute ccedila fonctionne tregraves bien Cest vraiment la meilleure faccedilon de partager de linformation en temps reacuteel Parce quil ny a rien de mieux que deacutecouter sans entendre On est dans un mecircme groupe de travail mais la personne dagrave coteacute fait son truc On ne fait absolument pas attention parce quon est en train de travailler mais mine de rien linformation elle passe quand mecircme et on finit toujours par se tenir au courant de ce qui se passe autour et de ne jamais ecirctre surpris parce quil y a eu quelque chose qui sest passeacute raquo
107
laquo Le partage de connaissance infonnel autour dune tasse de cafeacute agrave la machine agrave cafeacute ou agrave midi quand on va manger au restaurant il est je ne dirais pas aussi fondamental mais pas loin que l infonnation informatique raquo
laquo En pratique la culture dominante est surtout une culture de loral et de connaicirctre les gens Il faut eacutetablir tout ce lien qui est un lien personnel entre personne et entre organisation pour quil y ait de la confiance raquo
Tableau 52 Reacutecapitulatif des reacutesultats sur le thegraveme de la connaissance
Circulation des Maintien des
Creacuteation de connaissances connaIssances connaissances
Deux types de connaissances sont strateacutegiques les connaissances techniques et moindrement les connaissances commerciales
Type de connaissances Elles sont jugeacutees strateacutegiques car les connaIssances techniques pennettent de creacuteer des innovations et les connaIssances commerciales permettent de les vendre
Les moyens A travers les processus des connaissances sont eacutereacuteeacutees circulent et ______ J~_s_ P~~~~_ssll _______ restent dans lentreprise (exemple Le plan strateacutegique)
Mode de gestion particulier pour les experts qui disposent des connaissances strateacutegiques de lentreprise Ce mode de gestion speacutecifique permet de mettre en place des mesures particuliegraverement
La gestion des experts adapteacutees aux experts qUI favorisent la creacuteativiteacute des experts notamment en provoquant des eacutechanges de connaissances et par lanimation de reacuteseaux
--------------------------- shyLa prioriteacute donneacutee agrave la RampD se traduit de fait par
LaRampD de la creacuteation de connaIssances Les modes deacutechanges les plus approprieacutes peuvent ecirctre diffeacuterents en fonction des populations viseacutees (top management experts autres
Les modes deacutechange employeacutes) Cependant le contact direct est le moyen le plus efficace pour eacutechanger de linfonnation et de la connaissance et ceux pour lensemble des employeacutes Laccent est mIs sur la gestion des connaIssances techniques consideacutereacutees comme les connaissances strateacutegiques tout comme le
Conclusion du thegraveme teacutemoigne lexistence de la gestion des experts sur la connaissance Les nombreux processus dans lentreprise permettent gracircce agrave leur
reacutegulariteacute la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques ainsi que les autres types de connaissances
108
53 Preacutesentation des reacutesultats sur les reacuteseaux
Lobjectif est de deacutefinir les diffeacuterentes natures de la notion de reacuteseau eacutevoqueacutees dans les
entrevues agrave savoir (1) les reacuteseaux fonnels et infonnels (2) les reacuteseaux dexperts et (3) les
reacuteseaux externes Agrave travers ces trois types de reacuteseau nous allons voir dans quelle mesure tous
3 contribuent agrave la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques
531 Les reacuteseaux formels et informels
Le directeur technique eacutevoque le premier lexistence dune multitude de reacuteseaux chez
Thales Dapregraves lui ces reacuteseaux sont neacutes dune volonteacute de la direction de mettre en relation
les individus dans le but de rendre leacutechange dinfonnation plus rapide ct la creacuteation des
connaissances plus efficace gracircce au soutien des employeacutes En effet un certain nombre de
pratiques manageacuteriales ont pennis le deacuteveloppement de reacuteseaux fonnels conune des reacuteseaux
de compeacutetences ou le reacuteseau des cxpcrts
laquo Chez Thales cest plein de reacuteseaux Ce quil faut savoir cest quil y a une organisation hieacuterarchique mais apregraves ccedila fonctionne beaucoup en reacuteseau par meacutetier transverse meacutetier Cest fait dun tas de reacuteseaux de gens qui en transverse ont besoin deacutechanger de linformation et de partager justement de la connaissance Donc il y a des outils agrave disposition pour faire ccedila raquo
La notion de reacuteseau est une notion tregraves forte pour Thales nous explique le directeur
technique Les reacuteseaux permettent un maillage qui facilite les relations entre les individus et
la circulation des connaissances Ce scheacutema permet de lier les connaissances et les gens ce
qui est essentiel pour une socieacuteteacute aussi grosse que Thales La creacuteation de reacuteseaux est libre et
peut ecirctre impulseacutee sur la volonteacute de nimporte quel employeacute
laquo La notion de reacuteseau est tellement forte dans Thales que finalement le-mail est un outil de gestion de connaissance qui permet dacceacuteder agrave nimporte quoi en un temps record mais parce quon a ces reacuteseaux la Et cette notion de reacuteseau encore une fois elle est partout Elle est libre dorganisation par tout le monde Nimporte qui peut creacuteer un reacuteseau raquo
109
laquo Donc nimporte qui peut creacuteer son reacuteseau et faire que la connaissance soit stockeacutee Donc le partage de la connaissance cest ancreacute dans le fonctionnement On est une socieacuteteacute qui est tellement technique que trouver la bonne connaissance au bon moment partager la connaissance sassurer que tout le monde arrive agrave bacirctir sur ce quon fait les autres cest le cœur de la reacuteussiteraquo
5311 Les reacuteseaux formels
Les reacuteseaux formels sont des reacuteseaux que lon retrouve aux niveaux manageacuteriaux Ce sont
des reacuteseaux techniques qui ont eacuteteacute creacuteeacutes de maniegravere agrave couvrir lensemble des connaissances
techniques deacutetenues par les diffeacuterents programmes et activiteacutes Lancien directeur de la
division aeacuteronautique nous explique alors que la profondeur du reacuteseau et son efficaciteacute
deacutependent ensuite des reacuteseaux informels qui se creacuteent entre les individus La formation
apparaicirct comme un moyen de provoquer des rencontres entre les personnes afin quils
travaillent ensemble et que par la suite quelles eacutechangent ou seulement sympathisent
laquo Alors il y a des reacuteseaux qui sont creacuteeacutes par le management donc on a quadrilleacute Thales avec un certain nombre de reacuteseaux techniques et autres que techniques Et puis au-delagrave de ce qui a eacuteteacute creacutee dun point de vue manageacuterial pour sassurer quon quadrille laccegraves agrave la connaissance il y a tous les reacuteseaux informels mais qui sont outilleacutes
laquo On encourage la creacuteation de ce genre de reacuteseaux par la formation on met les gens ensemble dans une salle on les forme et apregraves ils se connaissent et ils se teacuteleacutephonent raquo
Par exemple il existe un reacuteseau de compeacutetence et de pratiques Ce reacuteseau quadrille les 5
domaines technologiques clefs leacutelectronique eacutelectromagneacutetisme et optronique les logiciels
et systegravemes dinformation critiques les sciences de linformation et de la cognition
technologies pour la seacutecuriteacute Ces structures sont formelles car dirigeacutees par des directeurs
techniques Le directeur technique insiste cependant sur le fait que dans leur fonctionnement
elles semblent plutocirct informelles Le travail collaboratif donne lieu agrave des rencontres bien que
lessentiel du travail se fasse sur son propre lieu de travail Des centaines de personnes
travaillent sur des domaines technologiques clefs Il serait donc difficile de reacuteunir tout le
moncie reacuteguliegraverement agrave ch8C]lle occasion
110
laquoConcregravetement il y a des organisations de type reacuteseau de compeacutetences eacuteventuellement feacutedeacutereacutees en domaines technologiques clefs raquo
laquo Le reacuteseau cest la faculteacute donneacutee aux experts de travailler au sein de communauteacutes de pratique que nous appelons les key technological domains (KTD) il Y en a 5 Ce sont des structures relativement informelles dirigeacutees tout de mecircme par un directeur technique qui va faire en sorte que dans son domaine technologique il y a des reacuteflexions des eacutetudes qui soient meneacutees par la communauteacute des experts deacutedieacutes agrave ce domaine technologique clef au travers du travail collaboratif par lintranet par des ateliers des partages dinformation de documentation Donc le partage se fait par le reacuteseau le teacuteleacutephone la vision-confeacuterence leacutechange dinformation lintranet Mais il y a eacutegalement des seacuteances de regroupement exclusivement pour les experts raquo
laquo Le fait quil y a 5 reacuteseaux au niveau Thales qui a deacutecoupeacute toutes les technologies au niveau Thales et que chacun fasse lobjet dun reacuteseau de compeacutetences avec des eacutechanges etc Cest un acte de management Cest une deacutecoupe des technologies de Thales en 5 paquets un qui est les technologies hardware les technologies logiciel les technologies reacuteseaux tout ce qui est algorithme et techniques avanceacutees et tout ce qui est seacutecuriteacute On a creacuteeacute 5 reacuteseaux pour sassurer que toutes les divisions travaillent ensemble seacutechangent de linformation sur ces 5 paquets lagrave Donc ccedila cest un acte de management raquo
5312 Les reacuteseaux informels
Il souligne que les pratiques manageacuteriales ont eacutegalement permis le deacuteveloppement de
reacuteseaux plus informels et mettant en place des modes de travail qui favorisent le contact les
rencontres les eacutechanges le travail collaboratif entre les individus avec outils de support agrave
lappuie
laquo Il y a des tas de reacuteseaux qui existent et les gens qui peuvent creacuteer leur petit reacuteseau agrave eux Ils eacutechangent de linformation personne nest au courant agrave la limite que ce reacuteseau existe raquo
Il met en eacutevidence la liberteacute offerte par la direction aux individus de creacuteer leurs propres
reacuteseaux Les employeacutes ont la possibiliteacute de deacutevelopper des reacuteseaux informels sans quils ne
soient ni impulseacutes ni controcircleacutes par les directeurs techniques des divisions tout en sappuyant
sur les outils mis agrave disposition par le groupe Linitiative de collaborer sur un sujet commun a
souvent pour origine le reacuteseau personnel Cela sexplique par le fait que les individus ont
111
naturellement plus de faciliteacute agrave travailler et agrave partager avec des personnes quils connaissent
personnellement
laquo Ce nest mecircme pas controcircleacute nimporte qui peut creacuteer une quick place et dire agrave 10 personnes aller on va bosser ensemble sur tel sujet Cest libre Ccedila ccedila nest pas controcircleacute et cest mis agrave disposition de tout le monde Donc creacuteer un reacuteseau ccedila peut ecirctre fait par nimporte qui avec nimporte qui dans le reacuteseau Et personne ne sen prive Il y en a plein raquo
Lexistence de la multitude de reacuteseaux pousse les individus agrave passer par leurs relations dans
leur travail
laquo Mais en principe quand on cherche agrave savoir si quelquun a quelque chose on sadresse agrave son petit reacuteseau personnel raquo
Cette liberteacute dinitiative de creacuteer un reacuteseau pour travailler sur un sujet commun est un
eacuteleacutement qui permet aux experts deacutechanger de la connaissance et den creacuteer gracircce au contact
entre les uns et les autres
532 Les reacuteseaux dexperts
Les connaissances strateacutegiques chez Thales sont deacutetenues par les personnes identifieacutees
comme eacutetant des experts Lune des pratiques manageacuteriales qui visent agrave permettre le
deacuteveloppement de leur potentiel est de les faire travailler en reacuteseau Plus concregravetement cela
se traduit par du travail collaboratif Les experts sont ameneacutes agrave travailler ensemble et agrave
eacutechanger Ces pratiques naissent de la volonteacute de la direction de mettre en place des moyens
pour que ces derniers travaillent le plus possible entre eux Ces mesures consistent par
exemple agrave organiser des eacutevegravenements reacuteguliegraverement et ponctuellement pour les experts afin
que ces derniers puissent se rencontrer sinformer sur les activiteacutes des uns et des autres pour
ainsi creacuteer des relations personnelles et de travail entre les individus Par exemple il peut
sagir dorganiser annuellement une journeacutee type workshop ouvert agrave tout le groupe
Lun des reacutepondants insiste sur l impoltance de la confiance entre les gens pour que les
reacuteseaux puissenl avoir tous leurs effets Dune m~lJ1iegravere geacuteneacuterale les individus dans la
technique nont pas Irop de mal agrave partager leurs connaissances Au contraire ils aiment
112
souvent parler de ce quils font Cependant la connaissance doit toujours ecirctre accompagneacutee
dun certain niveau de confiance Les relations personnelles entre les individus peuvent
devenir essentielles pour le deacuteveloppement et la reacuteussite dune affaire comme le souligne le
directeur en RampD France ainsi que la directrice de la communication interne de la division
laquo Pour beacuteneacuteficier de leffet de groupe il faut apprendre aux gens agrave se faire confiance Dans la gestion des connaissances il faut une connaissance associeacutee agrave un niveau de confiance et cest tregraves important pour aller vers un produit raquo
laquo Une des autres mesures est aussi de creacuteer de la mobiliteacute des personnes parce que cest clair quon garde confiance en des gens avec qui on a travailleacute 10 ansraquo
laquoLa premiegravere reacuteunion cest toujours mieux de se voir [ ] On se dit des tas de choses que lon ne se dirait pas au teacuteleacutephone il y a toute une communication autre que ce que je dis qui se passe Une conversation en tecircte agrave tecircte ccedila apporte beaucoup Jen suis convaincue Il ne faut pas que ccedila soit que via des outils de communication via teacuteleacutephone [ ]On partage oui une fois quon connaicirct les gens on peut se permettre de papoter
avec les gens mais il faut que je les voie au moins une fois par an raquo
Les reacuteseaux formels et informels sont des moyens efficaces pour creacuteer et faire circuler les
connaissances La gestion des experts constitue en plus un bon moyen permettant de lutter
contre la perte des connaissances strateacutegiques Les moyens mis en place par Thales semblent
ecirctre efficaces dans la mesure ougrave la socieacuteteacute ne souffre pas de perte de connaissance
533 Les reacuteseaux externes
Dans un tout ordre dideacutee le site de Thales agrave Montreacuteal fait aussi appel agrave un reacuteseau externe
En outre les reacuteseaux internes formels et informels de lentreprise la socieacuteteacute baigne dans un
environnement daffaire que le directeur geacuteneacuteral du site de Montreacuteal juge particuliegraverement
propice au deacuteveloppement daffaires pour une entreprise en aeacuteronautique Le site de Thales agrave
Montreacuteal est un membre de la grappe Aeacutero Montreacuteal La grappe montreacutealaise est un
regroupement geacuteographique dentreprises de diffeacuterents niveaux de la chaicircne de valeur qui
œuvrent dans un mecircme secteur dactiviteacute Cette grappe se caracteacuterise par un grand nombre
dacteurs ayant des corps de meacutetiers diffeacuterents mais compleacutementaires pour lindustrie Les
relations entre les diffeacuterents acteurs de la chaicircne de valeur sont souvent fortes car ils sont
113
souvent ameneacutes agrave collaborer Le regroupement geacuteographique des divers meacutetiers et les
relations entre ces derniers rendent la grappe montreacutealaise attractive pour le monde entier et
constituent une vraie richesse
laquo Parce que Montreacuteal cest la troisiegraveme ville aeacuteronautique dans le monde Cest la seule ville ougrave on peut construire un avion dans tll1 rayon de 3ucirckm raquo
laquo [ ] on est dans un environnement montreacutealais Et lenvironnement montreacutealais est tll1 environnement propice agrave laeacuteronautique Parce quil y a quand mecircme eacutenormeacutement de clients de laeacuteronautique Bombardier PrattampWhitney CAE Donc il y a plein de gens dans le domaine Ccedila fait quand mecircme une population et des professionnels de laeacuteronautique rassembleacutes donc cest tregraves bien raquo
Pour Thales faire partie de ce reacuteseau permet davoir un accegraves privileacutegieacute agrave un grand
nombre dinformations utiles pour deacuteterminer les plans strateacutegiques (SBP 1 et SBP2) du site
et orienter lactiviteacute des commandes de vol agrave Montreacuteal nous explique la VP strateacutegie et
deacuteveloppement daffaires de Montreacuteal Elle ajoute que faire partie de la grappe preacutesente
lavantage de pouvoir se tenir informeacute de lactiviteacute et de ce qui se passe chez les acteurs de la
grappe client fournisseurs ou concurrents et preacutesente les autres avantages Par exemple la
socieacuteteacute peut avoir accegraves agrave des informations plus facilement puisque linformation circule
entre les membres de la grappe A cela lajoute lopportuniteacute de creacuteer des relations daffaires
personnels et de confiance avec les autres acteurs de la grappe ce qui se peut traduire par des
opportuniteacutes daffaire et de collaboration
laquoCa fonctionne beaucoup On fait partie d Aeacutero Montreacuteal Tout le monde est au courant de ce qui se passe Et puis ces connaissances la on est ouvert agrave les partager jusquagrave un certain degreacute de compeacutetitiviteacute [ ] Le reacuteseau est tregraves tregraves fort raquo
laquo Tout ccedila marche assez bien avec des scheacutemas corrune lAQA (Association Queacutebeacutecoise e lAeacuterospatiale) Aeacutero Montreacuteal qui sont aussi structureacutes et qui permettent davoir une vision un peu globale de la situation de laeacuteronautique et de ce quon peut faire avec Ca cest une bonne chose raquo
Le directeur geacuteneacuteral du site de montreacuteal ajoute lavantage financier de faire partie de la
grappe Montreacutealaise En effet la dynamiqlle de la grappe favorise la mise en place de
114
mesures notamment une aide au deacuteveloppement de lactiviteacute et la mise agrave disposition de fond
par les gouvernements provincial et feacutedeacuteral
laquo Apregraves deuxiegraveme point qui est important aussi lenvironnement queacutebeacutecois et feacutedeacuteral sont aussi assez ouvert agrave linnovation au poids de laeacuteronautique dans le Canada et sont pregraves agrave aider dans ce sens lagrave Donc des le deacutepart quand on a voulu sinstaller on a eu des aides locales et feacutedeacuterales Et on a travailleacute avec plusieurs programmes daides qui sappellent TPCM qui sont supposeacutes aider agrave linnovation et aider agrave implanter des nouvelles activiteacutes ici Donc on a continueacute agrave travailler presque main dans la main avec les gouvernements successifs et avec des gens qui eacutetaient pregraves agrave eacutecouter cette volonteacute dinnovation dimplanter des choses ici Donc ce scheacutema-lagrave est tout agrave fait positif raquo
Le fonctionnement en reacuteseau preacutesente des avantages Tout dabord il permet une
circulation dinformation plus rapide et facile La rapiditeacute pour trouver une information et son
accegraves sont strateacutegiques pour Thales Lancien directeur de la division aeacuteronautique ainsi que
le directeur technique accordent une grande importance aux reacuteseaux humains Pour ces
derniers les informations rechercheacutees peuvent ecirctre localiseacutees plus rapidement car lorsquelle
va sadresser agrave la personne quelle connaicirct dans le reacuteseau concerneacute Cette personne va
pouvoir ensuite faire appel agrave ses relations pour trouver la personne deacutetenant linformation
rechercheacutee Les reacutepondants sont dailleurs daccord pour dire que lhomme est plus efficace
que la machine
laquo Aujourdhui quand on sinteacuteresse a quelque chose on tape dans le moteur de recherche un truc et on a une chance de tomber sur linformation si elle existe Mais cest plus rapide en geacuteneacuteral de passer par les reacuteseaux raquo
laquo Cest strateacutegique et cest consideacutereacute comme strateacutegique donc il y a une action pour ameacuteliorer la disponibiliteacute et lorganisation des donneacutees le moteur de recherche etc Par contre ccedila ne remplacera jamais le fait davoir accegraves au bon reacuteseau de personnes qui permettent dacceacuteder plus rapidement de pointer le truc dont on a besoin Il ny a rien qui remplace la compeacutetence des gens Les bases de donneacutees etc cest bien mais il ny a rien qui remplace la compeacutetence des gens et la circulation de la compeacutetence au travers des personnes raquo
115
Tableau 53 Reacutecapitulatif des reacutesultats sur les reacuteseaux
Creacuteation des Circulation des Maintien des connaissances connaissances connaissances
5 reacuteseaux techniques de compeacutetences creacuteeacutes par le management de
Reacuteseaux formels maniegravere agrave quadriller tous les domaines de compeacutetences Acte manageacuterial qui deacutemontre la volonteacute de faire circuler les connaissances de les structurer et de les organiser afin de mieux les geacuterer
La direction compte sur la formation de reacuteseaux informels quelle
Reacuteseaux autorise et outille afin de compleacuteter lobjectif des reacuteseaux formels
informels Cest un eacuteleacutement tregraves important pour la circulation des connaissances qui se fait beaucoup mieux de maniegravere implicite
Les experts sont fortement inciteacutes agrave travailler en reacuteseaux par des
Reacuteseaux mesures manageacuteriales Lanimation des reacuteseaux dexperts est pour la
dexperts direction essentielle pour la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques
Le reacuteseau externe est important car il constitue un environnement
Reacuteseau externe daffaire favorable agrave lentreprise les collaborations et nombreux partenariats permettent aussi agrave Thales de mieux geacuterer ses programmes et les connaissances qui y sous-tendent
La notion de reacuteseau est une notion tregraves forte pour Thales Les reacuteseaux
Conclusion du thegraveme sur les
reacuteseaux
permettent un fort maillage qui facilite les relations entre les individus et la circulation des connaissances Ce scheacutema permet de lier les connaissances et les individus ce qui est essentiel pour une socieacuteteacute comme Thales dans la haute technologie tout en gardant agrave lesprit lobiectif de fournir un produit
54 Preacutesentation des reacutesultats sur le style de management et la structure
organisationnelle
Dans cette partie nous allons voir quelles sont les caracteacuteristiques du style de management
chez Thales ainsi que sa structure organisationnelle
--- - ----------------- ------ --------------- - - --------------- - -
116
541 La structure organisationnelle
Thales est un groupe preacutesent agrave linternational dans plus de 80 pays 68000 employeacutes dans
le monde travaillent dans 10 grands marcheacutes sur 600 lignes de produits De ce fait la
structure organisationnelle du groupe est de type matriciel Elle est organiseacutee en fonction de
deux dimensions les pays et les divisions Les divisions correspondent aux 6 grands
domaines strateacutegiques dactiviteacute Elles sont en charge de laxe marcheacuteproduit et sont
responsables de loptimisation des reacutesultats dans la dureacutee ainsi que de deacutevelopper la
rentabiliteacute des uniteacutes agrave court terme Les pays sont en charge de la relation avec les clients
nationaux avec les clients priveacutes Ils ont aussi pour mission de permettre aux structures
locales doptimiser leurs reacutesultats Certaines fonctions corrune le marketing les ventes les
finances le juridique les ressources humaines ou la communication sont animeacutees par le
laquo Corporate raquo Leur rocircle consiste agrave impulser et deacuteployer les politiques du groupe afin de
favoriser le controcircle des deux composantes divisions et pays
Figure 51 Structure matricielle du groupe selon les 2 dimensions PayslDivisions
Corporate ou le Groupe PRESIDENCE
1 1
Organisation Fonctions 1 1 internationale Corporate Division 1 Division 2
Pays 1 1 1
Pays 2 1 1
Pays 3 1 1
Source Documents Thales
117
La division aeacuteronautique est constitueacutee de 13 000 personnes reacuteparties dans le monde
entier Elle fonctionne sous la forme de silos et de maniegravere relativement indeacutependante La
division aeacuteronautique est une sorte de sous-structure La direction de la division est
responsable de toute lactiviteacute aeacuteronautique du groupe Cette structure matricielle permet de
creacuteer une chaicircne entre les individus Dapregraves le directeur de la RampD France et le directeur
technique elle favorise les eacutechanges et le travail collaboratif entre personnes teclmiques de la
division
laquo [ ] il Y a souvent dans lorganisation un petit peu de matriccedilage en mettant des organisations qui sont plus organiseacutees technologie mais geacuteneacuteralement aussi pas trop loin du domaine raquo
laquo Lorganisation de la division permet de faciliter les eacutechanges beaucoup parce quil y a eacutenormeacutement de liens et de discussions dans le monde technique entre les diffeacuterentes directions techniques et direction des ingeacutenieries raquo
Pour plusieurs reacutepondants la structure matricielle est une structure particuliegraverement lourde
et complexe Il en deacutecoule un processus de prise de deacutecision assez bureaucratique et long qui
peut sembler inadapteacute dans certaines situations aussi bien pour le marcheacute et lenvironnement
daffaire que pour les affaires et produits agrave traiter Le processus de deacutecision est le mecircme peu
importe le montant que repreacutesente laffaire Ce long processus de prise de deacutecision peut
limiter dune certaine maniegravere la reacuteactiviteacute de lentreprise sur le marcheacute et provoquer la perte
daffaires nous explique la directrice strateacutegie et deacuteveloppement daffaires Lorsque
lorganisation est constitueacutee de nombreux paliers hieacuterarchiques les eacutechelons agrave franchir
constituent un frein pour une prise de deacutecision rapide ce qui peut nuire agrave lentreprise
laquo Ce nest pas eacutevident cest lourd Cest tregraves lourd Tu vois on naura pas une structure lourde comme ccedila ici en Ameacuterique du Nord raquo
laquo Beaucoup moins de couches Cest plus simple Le processus de deacutecision se fait beaucoup plus vite raquo
Cette derniegravere preacuteconise de responsabiliser davantage les individus afin quils soient en
mesure de reacutepondre plus rapidement aux eacutevolutions du marcheacute aussi bien pour sajuster au
marcheacute que pour en saisir les opportuniteacutes
laquo Responsabiliser les gens que la prise de deacutecision ne se fasse pas en haut Qlle les gens prennent un peu plus de risque Reacuteagir au marcheacute raquo
118
laquoIl ny a pas de mise agrave pied chez Thales On est en reacutecession cest la crise eacuteconomique Ca peut ecirctre lieacute au fait de ne pas vouloir perdre des compeacutetences Mais ce nest pas toutes les compeacutetences quon peu garder On livre 30-40-50 de moins je donne des exemples theacuteoriquement ca prend moins de monde Mais des mises agrave pied chez Thales cest pour ca que je dis que les avantages ici sont assez extraordinaires Parce que moi je suis passeacutee a travers Air Canada protection de la loi de la faillite diminution des salaires de 10 on enlegraveve des semaines de vacances raquo
542 La notion de groupe
Bien que la question ait eacuteteacute poseacutee la structure organisationnelle est tregraves peu ressortie dans
les reacuteponses des personnes intervieweacutees De ce fait elle ne semble pas ecirctre importante dans
lesprit des reacutepondants En revanche le concept de groupe semble ecirctre plus fort On retrouve
la notion de groupe agrave travers linfluence quil peut avoir dans la maniegravere de travailler des
employeacutes Le directeur geacuteneacuteral du site de Montreacuteal exprime lideacutee que Thales est un groupe agrave
part entiegravere malgreacute sa preacutesence internationale et la relative autonomie des divisions La
socieacuteteacute nest en aucun cas une holding financiegravere
laquo Alors nous on est un groupe qui deacutecide Apregraves derriegravere vous avez des holdings financiegraveres et Thales nest absolument pas une holding financiegravere Donc clairement Thales nest pas une holding financiegravere et notre preacutesident avait clairement mis ccedila en place quand on a commenceacute agrave grossir Donc on est dans un scheacutema centraliseacute et on a deacutecomposeacute ccedila en morceau et chaque morceau a une relative autonomie raquo
On retrouve limportance du groupe dans les processus communs deacuteclineacutes dans
lensemble des divisions et des uniteacutes Les teacutemoignages du directeur geacuteneacuteral du site de
Montreacuteal mettent en eacutevidence le fait que peu importe lendroit ougrave lon se trouve chez
Thales on doit retrouver les mecircmes processus Que lon soit sur un site en France ou agrave
Montreacuteal on retrouve par exemple le mecircme processus strateacutegique SBPI et SBP2 Les
eacuteleacutements communs comme des reacutefeacuterentiels partageacutes la gestion des ressources humaines
geacuteneacuteraliseacutees agrave tous les sites du groupe ont clairement eacuteteacute voulu identiques par la direction de
Thales pour renforcer la notion de groupe Les processus communs sont un moyen
doptimiser les synergies entre les produits et leur multidomesticiteacute Ces processus communs
sont neacutecessaires pour Jefficaciteacute globale du groupe
119
laquo Cest une vraie volonteacute qui est une volonteacute neacutecessaire pour gagner de largent pour faire simple Nous on cherche agrave optimiser notre systegraveme avec un scheacutema quon appelle multidomestique Le principe est assez simple on essaie de faire en sorte dutiliser toutes les technologies possibles en eacutetant proche des clients proches des partenaires et proche des fournisseurs eacuteventuels et en essayant surtout de faire des synergies et de ne pas dupliquer les efforts [ ]
laquo [ ] donc si on veut que tout ceci soit efficace et fonctionne bien on a besoin davoir des proceacutedures commlll1es des reacutefeacuterentiels communs des visions communes de ce quil faut faire Et si on veut en plus que les gens puissent bouger un peu partout il faut quils retrouvent quils soient agrave Meudon agrave Montreacuteal ou en Californie il faut le mecircme reacutefeacuterentiel le mecircme fonctionnement afin quils sadaptent facilement et quil y ait de lefficaciteacute raquo
Le poids du groupe est fort dans la prise de deacutecision et les orientations strateacutegiques de la
division La prise de deacutecision est centraliseacutee par le groupe et parfois par les divisions Cela
sexplique par le fait que le groupe deacutetient les budgets de financement Cet eacuteleacutement lui
confegravere un pouvoir de vie ou de mort sur les projets agrave venir La division dispose des fonds
quelle octroie ou non agrave ses uniteacutes pour deacutevelopper des affaires Les uniteacutes preacutesentent par le
biais du directeur de site les opportuniteacutes du marcheacute local La direction prend la deacutecision de
donner les moyens pour deacutevelopper laffaire ou non au regard des informations fournies par
les uniteacutes ou les sites sur les marcheacutes locaux nous explique la directrice strateacutegie et
deacuteveloppement daffaires du site de Montreacuteal
laquo Oh oui on la (influence du groupe) ressent Cest eux qui ont le budget On a une certaine autonomie du point de vue gestion de programme et tout ccedila Mais la seacutelection des opportuniteacutes je ne peux pas dire quon est autonome agrave 100 On a une certaine influence du groupe Ils vont dire non nallez pas dans cette direction la allez plus dans lautre Pas ce client lagrave plus un autre raquo
laquo La prospection ccedila cest notre domaine ccedila on est autonome agravel00 On leur dit voila ce quon voit voila les opportuniteacutes voila la marge de profit quon pourrait avoir on fournit tous les chiffres les budgets et tout ccedila Et eux vont prendre la deacutecision finale mecircme une opportuniteacute qui peut ecirctre tregraves tregraves inteacuteressante si politiquement ils ne la voient pas ccedila peut avoir un impact sur dautres affaires en France ils vont nous dire de ne pas y aller raquo
Cette derniegravere insiste sur le fait que le groupe constitue un soutien important pour une
uniteacute comme Montreacuteal Elle peut permettre de deacutepasser des difficulteacutes financiegraveres ou de
traverser des peacuteriodes de crise sans trop ecirctre affecteacute III mettre agrave pied ses employeacutes Pour elle
120
il est donc nonnal que le groupe ait un pouvoir important dans le choix des programmes agrave
deacutevelopper
laquoTu sais agrave un moment donneacute tu nes plus capable de payer tes gens Je dis par exempleje ne dis pas que cest le cas de Thales mais tu as une petite PME tu as 100 personnes les revenus rentrent moins cest logique agrave un moment donneacute tu nes plus capable de payer tes gens Lavantage decirctre dans un grand groupe cest que souvent tu peux geacuterer la crise pendant 1 an ou 2 Cest un avantage de travailler dans un grand groupe raquo
Le pouvoir de deacutecision aux mains des dirigeants est parfaitement accepteacute cependant la
directrice strateacutegie et deacuteveloppement daffaires de Montreacuteal nous reacutevegravele que le manque dune
complegravete autonomie dans le choix des programmes peut creacuteer un sentiment de frustration
chez les employeacutes des uniteacutes Dapregraves elle les deacutecisions prisent par la direction ne
correspondent pas toujours aux attentes des eacutequipes locales La direction peut refuser un
projet perccedilu comme une veacuteritable opportuniteacute agrave ne pas manquer pour les eacutequipes locales A
contrario le group~ peut inciter une eacutequipe locale agrave aller deacutevelopper une affaire sur laquelle
elle ne serait pas alleacutee comme lillustre la citation ci-dessous
laquo [ ] sur certaines opportuniteacutes moi je serai alleacutee et puis jai eacuteteacute empecirccheacutee de la France Dautres que moi je ny serai pas alleacutee Ccedila peut ecirctre frustrant parce que les gens ici voient clair Ils disent pourquoi on va lagrave-dessus ce nest pas rentable Long temps il faut voir Alors il y a certaines choses du groupe ougrave on nest pas au courant non plus et comme je tai dis on a quand mecircme des budgets restreints quil faut respecter raquo
Malgreacute la distance qui existe entre certains sites et le siegravege social la notion de groupe
semble avoir gardeacute toute sa force Dapregraves le directeur geacuteneacuteral du site de Montreacuteal le groupe
a conserveacute son importance dans la gestion de son site au quotidien malgreacute la distance et
leacuteloignement geacuteographique de la maison megravere
laquo Le point qui est un peu compliqueacute cest quon est quand mecircme ici eacuteloigneacute de la maison megravere Donc agrave 5000 km avec un fuseau horaire qui nest pas le mecircme cest moins naturel de penser agrave ce que fait le groupe et les grandes reacuteflexions du groupe et on a tendance si on ne prend pas garde agrave deacutevelopper nos propres solutions et deacutemarrer dans des scheacutemas qui deviennent des particulariteacutes locales raquo
Ce lien relativement fort que lon retrouve entre le site de Thales agrave Montreacuteal et le reste du
groupe est cultiveacute en partie par le directeur geacuteneacuteral du sile agrave Montreacuteal L1 directrice strateacutegie
et deacutevcloppement daffaire de Monlreacuteal nous explique que ce dernier travaille en eacutetroite
121
collaboration avec la direction (notamment en videacuteoconfeacuterence) pour se tenir informeacute de ce
qui se passe dans le groupe En organisant reacuteguliegraverement des reacuteunions il est en mesure de
relayer les informations importantes agrave ses employeacutes La directrice communication interne et
externe complegravete cette ideacutee
laquo La personne qui fait le lien cest vraiment Alain Toutes les deux semaines on a une reacuteunion et il nous dit ce qui se passe sil y a eu dautres choses raquo
laquo Les informations pertinentes sont eacutegalement relayeacutees agrave lensemble des employeacutes lors des TeamBrief directement par le DG Lavantage dune structure comme Thales agrave Montreacuteal est quAlain peut sadresser directement agrave tous les employeacutes une fois par moisraquo
Elle ajoute aussi que la structure matricielle du groupe impose aux individus davoir des
responsables fonctionnels en France et de ce fait renforce le controcircle de la maison megravere et du
groupe sur leurs entiteacutes agrave leacutetranger
laquo Comme cest une organisation qui est matricielle on a tous des rapports avec la France Moi mon patron matriciel il est en France Comme cest une organisation qui est matricielle on na pas le choix de se rattacher au groupe On fait parti du grouperaquo
543 Linfluence du groupe sur la prise de deacutecision
Les sites ont une certaine autonomie Le directeur de chaque site Joue le rocircle
dintermeacutediaire entre son site et la direction Il une double casquette sa premiegravere mission est
de faire appliquer les politiques du groupe et de veiller agrave ce que son site les respecte Il
applique les directives du groupe et relayer les informations importantes agrave ses employeacutes
Dans la mesure ougrave les sites les projets des sites sont financeacutes par le groupe ces derniers sont
deacutependants de la direction du groupe pour deacutevelopper leur affaire et choisir les programmes
sur lesquels ils souhaitent faire des appels doffre Les eacutequipes dans les sites locaux
preacutesentent les affaires perccedilues comme des opportuniteacutes agrave leur directeur de site Il est en
charge de les repreacutesenter agrave la direction du groupe qui prend la deacutecision Donc le choix final
revient agrave la direction du groupe Cependant il est agrave noter que si le directeur du site nest pas
en accord avec un choix daffaires et quil ne souhaite pas deacutevelopper Je projet le projet ne se
rera pas Les citations ci-dessous du directeur geacuteneacuteral du site de Thales Montreacuteal en lont eacutetal
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laquo Moi je suis supposeacute avoir une strateacutegie et porter dans Thales la strateacutegie des avions daffaires Donc cest moi qui preacutesente au groupe les programmes sur lesquels je pense quil faudrait investir sur lesquels il faut y al1er ne pas y al1er Et je propose une strateacutegie Le groupe dans sa grande sagesse deacutecide soit de me suivre et de me dire cest bien cest ccedila qui faut faire soit de me dire dans certains cas oui cest une bonne ideacutee mais je nai pas largent ou bien je crois toujours que ce nest pas une bonne ideacutee il faut passer agrave autre chose Donc voilagrave je suis le laquo deacutecideurraquo dans le sens ougrave cest moi qui laquo choisiraquo dans mon business les choses ou je veux al1er et ne pas al1er si moi je deacutecide de ne pas y aller ccedila nira pas plus loin Par contre je suis quand mecircme tributaire des capaciteacutes dinvestissement du groupe Je suis quelque part une petite PME de 150 personnes Quand il sagit dinvestir 20 mil1ions deuros 30 mil1ions deuros 50 millions deuros il faut quand mecircme que je sois backeacute Cest quand mecircme une capaciteacute centrale plus importante que les financements que je peux avoir en interne raquo
laquo Si je fais bien mon travail je dois expliquer agrave ma direction geacuteneacuterale ou les sont endroi ts ougrave il faut al1er ou ne pas al1er quelle est la logique du marcheacute et quel1e strateacutegie il faut avoir pour avoir cette strateacutegie de marcheacute Apregraves il y a deux eacutecoles Soit la direction geacuteneacuterale ne me crois pas et la ccedila ne dure pas longtemps parce quils vont me remplacer soit deuxiegraveme vision des choses la direction me croit et a tendance agrave me suivre Comme je suis encore lagrave on peut penser que jai une certaine creacutedibiliteacute dans le groupe maintenant le groupe agrave un moment il ne peut pas investir partout et il doit deacutecider mecircme si votre ideacutee est tregraves bonne et bien il y a une autre ideacutee qui est peut-ecirctre un peu meilleure et aujourdhui compte tenu du budget quon a on fait ou on ne fait pas raquo
Il preacutecise que son influence aupregraves de la direction peut aussi deacutependre de la conjoncture
eacuteconomique et de son activiteacute
laquo Il ne faut pas se raconter des histoires de la reacutealiteacute du marcheacute Parce quil Y a quelques mois ou anneacutees jeacutetais dans un processus ougrave le marcheacute du business jet eacutetait extrecircmement dynamique et tout le monde avait envie dy al1er Il se trouve que ponctuellement dans les quelques mois qui viennent de se passer tout ceci vient de seacutecrouler comme un chacircteau de cartes mecircme si demain ccedila va repartir et demain ccedila va repartir tregraves fort parce quon le sait bien la logique elle est conune ccedila En ce moment forceacutement jai un peu moins deacutecoute quand jexplique quil faut investir massivement dans les business jet Donc les contraintes eacuteconomiques exteacuterieures font aussi partie inteacutegrante de la discussion raquo
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544 Le partage comme valeur
Le partage des connaissances est une des valeurs du groupe Il est quasiment obligatoire
entre les individus A ce titre les valeurs sont incluses dans les politiques de ressources
humaines prennant en consideacuteration cette valeur dans leacutevaluation demployeacutes nous explique
le manager en deacuteveloppement du plan strateacutegique Dapregraves ce dernier une forte
sensibilisation sur la notion de partage est faite aupregraves des employeacutes
laquo Deacutejagrave il faut savoir que le partage de connaissance est une valeur dans le groupe En termes de management cest quelque chose qui est encourageacute recommandeacute et qui fait parti des objectifs permanents de chacun des employeacutes Il y a une sensibilisation qui a eacuteteacute faite et qui est entretenue sur le fait que le partage de la connaissance doit faire partie des valeurs premiegraveres pour chaque salarieacute Donc ccedila cest un peu de la theacuteorie mais je pense que quand mecircme les gens ont ccedila agrave lesprit Cest important parce que quelquun qui agrave la limite ferait absolument bien son travail sans partager on va lui faire comprendre que ce nest pas la faccedilon de travailler quon souhaite On sensibilise vraiment les personnes sur le fait de partager linformation de communiquer par exemple si on est alleacute sur un salon quon a rencontreacute des gens clients etc ccedila peut ecirctre faire des comptes rendus des rapports ccedila peut ecirctre une faccedilon qui est dailleurs encourageacutee den parler avec les collegravegues et den parler de la faccedilon quon jugera la mieux adapteacutee Ce que ccedila veut dire aussi cest quon encourage les gens agrave aller chercher de linformation cest-agrave-dire agrave ne pas rester dans son coin mais agrave rester en veille active vis-agrave-vis de lexteacuterieur raquo
545 La notion de client
La notion de client est une notion qui est ressortie agrave travers trois dimensions (1)
Lobsession du client est une autre des valeurs du groupe Servir le mieux possible le client
est lobjectif que sest fixeacute Thales On retrouve cette proximiteacute avec le client dans la notion
de partenariat ou la relation client fournisseur est tregraves forte Clients et fournisseurs travaillent
en eacutetroite collaboration Les clients de par leurs besoins et exigences peuvent donc avoIr
tendance agrave orienter les affaires de Thales
Une autre notion de client apparaicirct mais au niveau interne Le processus de deacutecision est
tregraves centraliseacute Cette volonteacute de controcircler les programmes peut se justifier par lun des
eacuteleacutements de sa strateacutegie qui consiste agrave pousser au maximum lutilisation des technologies
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deacuteveloppeacutees au sein du groupe et deacutevelopper la multi domesticiteacute Un site peut devenir (2)
client dun autre site Cela semble fonctionner dans la mesure ougrave 50 du chiffre daffaires se
fait en interne affirme la directrice strateacutegie et deacuteveloppement daffaires de Montreacuteal
laquo Il faut vendre son produit agrave linterne [ ] Nous on fait autant de vente agrave linterne quon en fait agrave lexterne Alors il faut convaincre que notre projet est bon il ny a rien de gagneacute raquo
Le directeur geacuteneacuteral du site de Thales Montreacuteal complegravete lideacutee de sa collegravegue en ajoutant
quil est donc important pour un site de pouvoir conunercialiser sa technologie de lexposer
au maximum au regard et agrave la connaissance de leurs collaborateurs Il existe une notion de
client agrave linterne qui preacutesente un double avantage Tout dabord il maximise lutilisation des
technologies du groupe Si un site se trouve confronteacute agrave un problegraveme les eacutequipes de
recherche vont regarder en prioriteacute si une solution a deacutejagrave eacuteteacute deacuteveloppeacutee par le groupe Si
cest le cas leacutequipe de recherche doit dabord lutiliser avant den deacutevelopper une nouvelle
Le second avantage reacuteside dans le fait que plus les technologies du groupe sont connues plus
leur utilisation est maximale et elles sont donc optimiseacutees Cela permet de faire circuler la
connaissance de conserver une certaine coheacuterence et controcircle dans le deacuteveloppement des
technologies au sein du groupe La citation ci-dessous appuie lideacutee deacuteveloppeacutee
laquoNous on cherche agrave optimiser notre systegraveme avec un scheacutema quon appelle multidomestique Le principe est assez simple on essaie de faire en sorte dutiliser toutes les technologies possibles en eacutetant proche des clients proches de partenaires et proche des fournisseurs eacuteventuels et en essayant surtout de faire des synergies et de ne pas dupliquer les efforts Donc on deacutecide agrave un moment quand on veut travailler avec Bombardier on simplante au Canada aupregraves de Bombardier et on a geacuteneacuteralement des canadiens parce que ccedila coucircte moins cher de travailler avec des canadiens que depuis la france De la mecircme faccedilon quand on a envie de travailler avec la marine australienne on travaille en eacutetant une socieacuteteacute australienne agrave Sydney ou a Canberra avec des locaux australiens Et la dedans on essaie de faire en sorte quune fois pour toutes dans tel endroit dans le monde on va deacutevelopper tel ou telle technologie On fait aujourdhui des conunandes de vols davions agrave Montreacuteal et nulle part ailleurs quagrave Montreacuteal pour le beacuteneacutefice de Gulfstream aux US Bombardier ici et dautres socieacuteteacutes dans le monde et il y a un endroit ougrave on fait les commandes de vol Cest la meilleure faccedilon de fonctionner Et si on veut quon puisse travailler comme ccedila facilement nous on deacutefinit les besoins quon a en mesure en Hardware on demande agrave Meudon et ccedila fonctionneraquo
laquoIl ne faut surtout pas quon saventure nous agrave mettre notre solution particuliegravere Donc jai imposeacute ici et cest un vrai acte de pression manageacuteriale de dire voila eommenl ccedila va se passer VOliS allez prendre les oulils qui so1l1 deacuteveloppeacute par le groupe qui sont mis agrave disposition Ce sont ces outils-lagrave et pas autre chose Vous allez
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achetez des licences software des produits sur leacutetagegravere quon va vous proposer et cest tout Et on ne sortira pas de lagrave Parce que si on laisse les ingeacutenieurs ce sont des gens tregraves intelligents et qui ont une eacutenOlme faciliteacute agrave imaginer toutes les solutions du monde raquo
Cette notion de client en interne est donc importante Elle pelmet de conunercialiser au
maximum les teclmologies produites Elle est encore plus profonde dans certains sites conune
agrave Montreacuteal ougravela culture diffeacuterente se traduit par des diffeacuterences dans la notion de client chez
les montreacutealais Thales Montreacuteal est composeacute dune majoriteacute de montreacutealais bien que la
direction du site soit composeacutee agrave 50 de franccedilais et de 50 de queacutebeacutecois En dautres
termes il sagit dune entreprise franccedilaise Thales implanteacutee agrave Montreacuteal ougrave lenvironnement
daffaires est un environnement Nord Ameacutericain De ce fait des diffeacuterences reacutesultent de type
culturel dans le rapport agrave la hieacuterarchie la maniegravere de conununiquer dans la maniegravere de geacuterer
les affaires et certaines notions de business conune la notion de client ou lapproche dans le
travail Les Nord ameacutericains semblent plus pragmatiques conune le fait ressortir la directrice
strateacutegie et deacuteveloppement daffaires de Montreacuteal
laquo On fonctionne agrave la nord ameacutericaine Les eacutechanges sont beaucoup plus directs la prise de deacutecision se beaucoup plus facilement ici agrave linterne Cest sur quon a des contraintes Mais cest normal on fait parti dun gros groupe Mais en geacuteneacuteral ca va tregraves bienraquo
Bien que le franccedilais soit une des langues officielles au Queacutebec et la plus parleacutee de la
province il nempecircche que lenvironnement daffaire nest ni franccedilais ni europeacuteen Cette
diffeacuterence de contexte se ressent dans la maniegravere de travailler ougrave agrave titre dexemple agrave travers
la notion de client Cette notion est plus profonde pour les Queacutebeacutecois que pour les Franccedilais
Elle ne se limite pas agrave son aspect financier agrave savoir vendre des produits agrave linterne Cette
notion existe aussi agrave travers la hieacuterarchie comme le teacutemoigne la directrice strateacutegie et
deacuteveloppement des affaires du site de Montreacuteal En effet les employeacutes doivent pouvoir
obtenir tout le soutient de leur managers dans la mesure ougrave les employeacutes sont (3) les
laquo clientsraquo des managers Concregravetement cela signifie que les managers doivent fournir les
moyens neacutecessaires agrave leurs employeacutes afin que ces derniers puissent leur fournir le meilleur
travail possible comme elle lexplique ci-dessous
laquo Cest le clienl qui me fait vivre El il ya la notion de client agrave linterne que je trollve que chez les franccedilais ils ne lont pas Agrave linterne il y a une notion de client Moi mes
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clients cest les gens des ventes Cest les gens des ventes Mais moi je suis la cliente du leacutegal des ressources humaines fait queux doivent me servir Et en France ils nont pas cette notion-lagrave de client agrave linterne En France le patron tu dois le servir Ici cest le contraire Le patron doit te servir pour que tu performes pour quil puisse bien paraicirctre Alors cest une mentaliteacute complegravetement diffeacuterente Alors javais dit ccedila agrave Alain je suis ta cliente il ma dit non cest toi qui est ma cliente je lui ai dit non non non Cest une grosse diffeacuterence Parce que si les finances moi jattends et il me dit je le ferai quand jaurais compleacuteteacute mes trucs je lui dis oui mais je suis ta cliente il faut que tu me le fasses Cest toute cette notion-lagrave qui est diffeacuterente Et puis moi je crois quon a la bonne version Moi mes deux gars je suis agrave leurs pieds pour les servir parce quils me donnent tout ce que jai besoin pour mieux reacuteussir Alors tout ce quils ont besoin de la formation des outils et tout ccedila il faut que je leur donne pour quils soient capables deacutevoluer Il ne faut pas quils aient le sentiment quils me servent moi Comme ccedila ils peuvent eacutevoluer et ils peuvent monter raquo
A cela sajoute la diffeacuterence de perception du client consideacutereacute comme Roi dans
lenvironnement daffaire de type Nord Ameacutericain Cela se traduit concregravetement par
lobsession du client qui doit ecirctre satisfait quelques soit les circonstances jusquau quasi
deacutevouement La directrice strateacutegie et deacuteveloppement des affaires introduit cette diffeacuterence
Dapregraves elle la philosophie daffaire des Franccedilais est de servir le client mieux possible afin
de le fideacuteliser et le satisfaire mais dans une moindre mesure que dans la philosophie Nordshy
Ameacutericaine
laquo Bah en France le client est chanceux quon lait accepteacute ici nous on se plie en 4 pour aller chercher un client La France est beaucoup plus politiseacutee ici beaucoup moins Ca cest vraiment mon impression personnelle Ici le client est roi ou presque tandis que lagrave-bas le client il faut en prendre et puis en laisserraquo
laquo Cest un environnement daffaire diffeacuterent Ccedila influence aupregraves des clients aussi On ne travaille pas avec les clients agrave la franccedilaise La personne avec lesprit franccedilais qui arrive pense travailler ici comme on travail en France et bah ce nest pas le cas Le client a raison Ici le client est de lautre cocircteacute de la rue Si ccedila ne tenait quagrave moi je serais tous les jours chez le client pour le voir Mais ccedila ne se fait pas Tandis que les Franccedilais vont dire que si le client a besoin de nous il va venir cogner agrave notre porte Nous non on va cogner agrave la porte on est bon venez faire affaire avec nous Donc cest des mentaliteacutes comme ccedila qui sont diffeacuterentes et souvent les Franccedilais quand ils arrivent ils voient comment la mentaliteacute est nord-ameacutericaine Ils adorent la mentaliteacute nord-ameacutericaine Sil plier sy confondre sy mellre cest quelque chose de diffeacuterent Cest plus difficile raquo
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Tableau 54 Synthegravese des reacutesultats du thegraveme sur la structure organisationnelle et le mode de management
Eacuteleacutements manageacuteriaux Avantages Inconveacutenients
Cest une structure lourde et
Structure organisationnelle matricielle et en division
Elle permet leacutechange et le travail collaboratif entre les individus et une gestion par pays pour mieux cerner et geacuterer les particulariteacutes locales
compliqueacutee qui ralentit la prise de deacutecision due aux nombreux paliers hieacuterarchiques Elle peut constituer un frein agrave la reacuteactiviteacute et la compeacutetitiviteacute de la socieacuteteacute
Diminue la reacuteactiviteacute et la Apporte un fort soutien compeacutetitiviteacute de lentreprise financier agrave tous les sites du Les deacutecisions prises par le
Plise de deacutecision centraliseacutee groupe tout en assurant de la groupe peuvent aller agrave coheacuterence dans sa strateacutegie lencontre des reacutealiteacutes globale de deacuteveloppement perccedilues par les marcheacutes
locaux
Elle incite les individus agrave collaborer eacutechanger Le fait
La valeur de partage que le partage soit une des valeurs du groupe permet dinclure leacutechange dans les modes de fonctionnement
La notion de client en interne permet de commercialiser les technologies deacuteveloppeacutees au sein du groupe afin de maximiser les synergies et
Notion de client reacutepondre agrave la strateacutegie de multidomesticiteacute La notion de client au sein des eacutequipes permet dameacuteliorer la productiviteacute des individus Les pratiques manageacuteriales
Conclusion ciu thegraveme sont un soutien agrave la structure organisationnelle en place
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55 Preacutesentation des reacutesultats sur la gestion des ressources humaines
Les individus sont au cœur de lentreprise Thales dans la mesure ougrave se sont les hommes
qui deacutetiennent la connaissance principal capital de la socieacuteteacute Dans le cas preacutesent geacuterer la
connaissance consiste agrave geacuterer les compeacutetences des individus qui les possegravedent Plusieurs
sous eacuteleacutements sont ressortis des reacuteponses des reacutepondants la reconnaissance les people
review la formation ainsi que la mobiliteacute Tout dabord Thales utilise un premier moyen Il
sagit de la reconnaissance de ses compeacutetences
551La reconnaissance
La reconnaissance des compeacutetences permet de valoriser la connaissance Lidentification
des connaissances strateacutegiques ouvre la possibiliteacute dune gestion des connaissances
particuliegraveres et de valeur notamment en faisant appel agrave la gestion des experts
La gestion des experts est un mode de gestion dont le but est de favoriser un certain type
de connaissance et de faire eacutevoluer ces connaissances les deacutevelopper les conserver les faire
circuler ou encore les creacuteer Cela peut aussi se traduire par la volonteacute de ne pas transmettre
une connaissance jugeacutee obsolegravete avec le temps Dans ce cas les compeacutetences des individus
peuvent ecirctre transformeacutees de maniegravere agrave les garder utiles pour lentreprise jusquagrave leur deacutepart
de la socieacuteteacute La formation y joue alors un rocircle important nous explique ci-dessous lancien
directeur de la division aeacuteronautique
laquo Vous avez en quelques anneacutees 5 agrave 10 ans des gens qui deviennent obsolegravetes Mais bon on les forme on les transforme on les ameacuteliorer Mais vous avez aussi des experts qui ne sont plus du tout utiles On le voit venir donc on peut le geacuterer on ne les remplace pas Ils partent agrave la retraite ils sont toujours experts mais on ne leur dit pas parce quen geacuteneacuteral ils ne sen rendent pas bien compte que leur expertise nest plus utile Et puis cest le mouvement naturel des choses raquo
laquo 11 faut en faite les deacuteprogrammer et les reprogrammer Donc cest des programmes tregraves lourds de formation raquo
129
Il explique en quoi la mise en place dune double eacutechelle deacutevaluation permet une gestion
des connaissances strateacutegiques Dapregraves lui elle permet dutiliser des leviers comme une
politique de reacutemuneacuteration favorable aux experts pour les inciter agrave mieux travailler Les
individus travaillent ensemble partagent leur savoir et le transmettent aux plus jeunes Ces
derniers sont formeacutes pour assurer la relegraveve et dune certaine maniegravere la peacuterenniteacute des
connaissances strateacutegiques de lentreprise
laquo Quand on a des experts particuliegraverement pointus et bien identifieacutes on veille agrave ce quils soient entoureacutes de gens plus jeunes en nombre suffisant pour quil en eacutemerge un vrai bon agrave partir de ce paquet pour que la peacuterenniteacute de lexpertise soit garantit Alors ccedila ne marche pas trop mal parce quon ne sest jamais retrouveacute coinceacute de maniegravere strateacutegique au niveau du groupe ccedila ne sest jamais vu et ccedila fait quand mecircme une petite centaine danneacutees que lon fait ce meacutetier-lagrave et on en a vu passer raquo
Plusieurs moyens pour la gestion des compeacutetences permettant in fine de valoriser la
connaissance ont eacuteteacute eacutevoqueacutes par les reacutepondants Il sagit du (1) processus des people review
de la (2) formation (3) de la mobiliteacute
552 La gestion des compeacutetences les People review
Le directeur de leacutevolution des compeacutetences explique en quoi les people review sont un
processus deacuteterminant pour la gestion des compeacutetences Il preacutecise que cest un processus
biannuel qui consiste agrave faire un eacutetat des lieux des ressources humaines au cas par cas Ce
processus permet de suivre de tregraves pregraves et reacuteguliegraverement leacutetat des connaissances relativement
aux besoins deacutefinit dans les plans strateacutegiques et danticiper deacuteventuelle deacuteperdition de
connaissance ou dexpertise
laquo Le principe de la people review cest quon fait un eacutetat des lieux des effectifs chaque anneacutee on identifie les gens qui sont agrave risque les gens qui doivent progresser ou lorsque la performance nest pas bonne Donc on sait se dire lagrave il faut quon commence agrave faire quelque chose On le fait au cas par cas raquo
Le people review est un moyen de faire du deacuteveloppement professionnel tout en controcirclant
les connaissances strateacutegiques des individus de maniegravere tregraves preacutecise
130
553 La formation
Dapregraves les reacutepondants la formation tregraves souvent citeacutee comme eacutetant un moyen de creacuteer de
la connaissance La formation est importante souligne lancien directeur de la division
aeacuteronautique Il preacutecise que chez Thales entre 3 et 4 de sa masse salariale sont investis pour
former leurs employeacutes
laquo On est dans les gros pourcentages en investissement 3 agrave 4 de la masse salariale investit dans la formationraquo
Dune maniegravere geacuteneacuterale la formation porte sur les processus de lentreprise nous preacutecise
la directrice strateacutegie et deacuteveloppement des affaires de Montreacuteal Pour elle la socieacuteteacute ne
propose que tregraves peu de formation technique Elle peut permettre aux employeacutes de faire de la
formation continue mais le plus souvent les individus sont responsables de leur formation
technique
laquo Ils vont faire la formation pour suivre les processus Cest bien ccedila donne une ideacutee ou aller le processus cest un outil Il taide Mais nourrir le processus avec des connaissances ccedila cest agrave toi de le faire raquo
Lentreprise y contribue en confrontant les individus dans leur travail au quotidien Ils
creacuteent de la connaissance et deacuteveloppent une expertise dans leur travail au quotidien comme
nous lexplique le directeur de la RampD France et le directeur technique
laquo Le fond de leur expertise ils lapprennent dans le travail lis lont naturellement Ca cest applicable quelque soit la technologie En geacuteneacuteral on ne cherche pas plus agrave deacutevelopper la speacutecialiteacute de la personne Ccedila vient tregraves naturellement Il le devient parce que cest son travail quotidien donc ccedila lui donne son meacutetier On le confronte plutocirct dans sa capaciteacute agrave travailler avec des gens dautre speacutecialiteacute agrave deacutecouvrir dautres domaines agrave comprendre ougrave va la socieacuteteacute raquo
laquo On est dautant plus expert quon a eacuteteacute confronteacute agrave des situations difficiles Donc quelquun quon veut faire devenir expert on va commencer agrave reacutefleacutechir agrave la nature des situations auxquelles ont veut le confronter 11 faut le mettre devant des choses tregraves dures pour quil eacutechoue un peu et ensuite quon laide agrave trouver il grandit et la fois dapregraves on le met devant des trucs plus durs et donc ccedila ccedila sorganise parce quon ne peut pas mettre nimporte qui devant nimporte quelle difficulteacutes Donc la mise en situation cest aussi important raquo
La lormation constituc aussi un bon moycn de creacuteer de la connaissance ct dc la fairc
circuler dans la mesure ougrave les individus sont ameneacutes agrave se rencontrer et agrave travailler ensemble
131
le temps dune formation Pour le directeur de division cette mesure favorise les rencontres
entre les individus et dune certaine maniegravere peut contribuer au deacuteveloppement des reacuteseaux
laquo On encourage la creacuteation de reacuteseaux par la formation on met les gens ensemble dans une salle on les forme et apregraves ils se cOlillaissent et ils se teacuteleacutephonent Oui cest calculeacute certains en sont conscients dautres non raquo
laquo Donc un des processus de transfert de connaissance quon a cest les processus tregraves lourds de formation raquo
Le directeur en deacuteveloppement professionnel nous fait part dune politique particuliegravere en
termes de formation pour les experts ougrave des programmes de formations leurs sont
complegravetement adapteacutes La llUgravese agrave jour des connaissances des experts semble donc ecirctre un
sujet important pour la socieacuteteacute de par son programme de formation speacutecialiseacute pour experts et
les diffeacuterents niveaux hieacuterarchiques dexperts
laquoli y a des actions en formation ougrave agrave partir dun certain niveau il y a deux niveaux de formation qui sont du management orienteacute expert Ca agrave deux niveaux le 1er ccedila doit ecirctre 2 semaines et pour le niveau le plus haut de lordre de 3 semaines de cours dont 1 semaine de leaming expeacutedition aller agrave leacutetranger 1 semaine dans un pays assez lointain des bases ccedila a eacuteteacute deux fois la Suegravede une fois le Canada la Coreacutee et lagrave-bas cest rencontrer des universiteacutes des entreprises donc agrave la fois cest du team building et agrave la fois deacutecouvrir et voir dautres modes de fonctionnement raquo
laquo Mais il a dautres formations qui ont des ambitions moins eacuteleveacutees pour des experts de niveau en dessous Ce sont des cycles annuels mais tout le monde ne va pas en formation tous les ans Cest le management local par deacutecision commune avec la hieacuterarchie technique et le management geacuteneacuteral RH qui deacutecident de qui va en formation en fonction de ce qui a eacuteteacute eacutevoqueacute retenu expliciteacute au cours des entretiens de deacuteveloppement professionnel qui permet tous les ans au collaborateur et agrave sa hieacuterarchie dexprimer des souhaits deacutevolution et des perspectives raquo
554 La mobiliteacute
Enfin la mobiliteacute semble ecirctre dapregraves le directeur en deacuteveloppement professionnel un
outil fortement utiliseacute pour faire circuler linformation Cest une des valeurs du groupe La
mobiliteacute preacutesente deux avantages Tout dabord elle permet aux individus de changer de
132
poste ou de domaine tout en restant dans la socieacuteteacute De ce fait les connaIssances et
lexpertise demeurent au sein du groupe et restent disponibles en cas de besoin
laquoOn procircne la mobiliteacute Quand quelquun eacutevolue dans le groupe il reste dans le groupe Donc si jamais il avait une connaissance compeacutetence particuliegravere il est toujours possible de faire appel agrave lui parce quil y a une certaine solidariteacute Ce nest pas parce quil est parti quil ne transmettra pas sa connaissance Vous avez ducirc voir agrave ce titre lagrave les valeurs du groupe Le partage des connaissances est une des valeurs fondamentales du groupe ccedila et le travail en eacutequipe cest le fondamental sur lequel sappuie notre politique raquo
Ensuite le directeur du site de Montreacuteal ajoute que la mobiliteacute permet aussi de casser les
routines des individus en les mettant dans un nouvel environnement Ainsi ils ne perdent pas
leur capaciteacute creacuteative dans leur poste et font eacutevoluer leurs connaissances les enrichissent les
complegravetent en apprennent de nouvelles et beacuteneacuteficient deacutevolutions de carriegraveres inteacuteressantes
Cette pratique provoque la fluctuation qui confronte la routine des individus leurs habitudes
et scheacutemas cognitifs elle pousse agrave la remise en question des bases agrave un questionnement qui
encourage la creacuteation de connaissances (Winograd et Flores 1986 citeacute dans Nonaka 1997)
laquo Alors la mobiliteacute du personnel a eacuteteacute penseacutee agrave plusieurs endroits Pour des raisons de casser la routine forcement quand au bout de 2 ou 3 ans on fait toujours le mecircme meacutetier et bien au bout dun moment on perd en inteacuterecirct on a plus dideacutees nouvelles et donc cest pas mal de faire bouger les gens Moi je suis assez favorable agrave plus agrave la notion de sOltir les gens de leur indeacutependamment de les changer de leur meacutetier de base de les changer de leur espace de tranquilliteacute de les mettre dun service agrave lautre de changer de modifier les choses parce que ccedila donne un peu dair frais reacuteguliegraverement Cest pas mal raquo
laquoApregraves il y a un autre scheacutema qui est impOltant aussi cest dutiliser la mobiliteacute pour pouvoir faire des eacutevolutions de carriegravere inteacuteressante Cest-agrave-dire que les gens au bout dun moment si ils arrivent au bas de leacutechelle et qui y sont toujours 15 ans plus tard cest quand mecircme dommage raquo
Tous ces outils semblent ecirctre efficaces car Thales continue avec les anneacutees agrave ecirctre une
entreprise peacuterenne soutient lancien directeur de la division aeacuteronautique La gestion de ses
connaissances strateacutegiques paraicirct adapteacutee car la socieacuteteacute na jamais eacuteteacute en difficulteacute agrave cause de
ses connaissances strateacutegiques tel que lillustrent les propos ci-dessous
laquo Donc Je problegravemc esl reacutesolu ThaJes a 120 ans dans quelques anneacutees 011 a changeacute des tas de technologies des tas de meacutetiers On a eacuteteacute des experts dans des tas de
133
domaines ou on ne lest plus Ccedila fait 50 ans quon est expert dans des tas de domaines on connaicirct des tas de marcheacutes Ccedila fait 50 ans que des gens prennent leurs retraites tous les ans et on nest pas mort La deacutemonstration est faite que cest geacutereacute raquo
laquo Avant de dire comment je dirais quelle a lutteacute efficacement contre la perte de connaissance parce quon nen souffre pas Elle lutte en identifiant les experts en investissant en formation en organisation pour les entourer de gens compeacutetents qui puissent prendre leur point de connaissances En gros on investit en mettant des ressources pour doublotter raquo
Tableau 55 Reacutecapitulatif des reacutesultats sur le thegraveme des pratiques manageacuteriales
Creacuteation de Circulation des Maintien des connaissances connaissances connaissances
La reconnaissance des connaissances strateacutegiques permet de par La reconnaissance leur identification de mieux les geacuterer Elle se traduit concregravetement
par une gestion des experts La gestion des compeacutetences se fait agrave travers le processus de people review qui consiste agrave revoir reacuteguliegraverement les compeacutetences de
La gestion des lensemble des employeacutes pour deacuteceler les connaissances et compeacutetences compeacutetences potentiellement critiques et danticiper toute
pertelimiter tout risque de perte Elle peut aussi conduire agrave la gestion des experts et agrave la mise en place de plans de succession La formation est un moyen privileacutegieacute et fortement utiliseacute pour encourager la creacuteation de connaissances Elle favorise les
La formation rencontres le travail collaboratif entre les individus qui creacuteent des reacuteseaux Elle preacutesente deux avantages Elle permet de stimuler la creacuteativiteacute des individus en combattant la routine Elle permet aussi en
La mobiliteacute proposant des eacutevolutions de carriegravere dans Thales de conserver les connaissances strateacutegiques au sein du groupe Les diffeacuterents leviers de gestion des ressources humaines mis en place semblent ecirctre efficaces pour creacuteer faire circuler les connaissances et les maintenir car la socieacuteteacute na jamais eacuteteacute
Conclusion du thegraveme coinceacutee dans ses affaires agrave cause dune mauvaise gestion de ses connaissances strateacutegiques Lanticipation est essentielle pour une bonne gestion
134
56 Preacutesentation des reacutesultats sur la culture organisationnelle et sectorielle
Agrave travers les reacuteponses des personnes intervieweacutees plusieurs caracteacuteristiques de Thales
sont une reacuteponse agrave la culture sectorielle Tout dabord le caractegravere strateacutegique de lactiviteacute
aeacuteronautique puis limportance de linnovation et enfin limportance du partage et de la
collaboration
Le secteur aeacuteronautique est un secteur strateacutegique pour tous les pays Tout dabord parce
quil peut fournir des eacutequipements de deacutefense Mais aussi par le ca~actegravere politique quil
revecirct La volonteacute du groupe de conserver une prise de deacutecision tregraves centraliseacutee peut ecirctre un
moyen de garder le controcircle de ses activiteacutes et de ne pas aller agrave lencontre des volonteacutes de
lEacutetat Les enjeux peuvent devenir politiques dans la mesure ougrave les Eacutetats courent apregraves la
supeacuterioriteacute technologique qui leur confegravere une forme de seacutecuriteacute Ces technologies
deviennent des armes non pas au sens propre mais gracircce agrave la capaciteacute de neacutegociation ou
dimpressionisation quelles procurent Bien entendu autour de ces technologies regravegne un
silence absolu puisquelles constituent des armes strateacutegiques pour leurs clients priveacutes ou
publics Concregravetement dans une entreprise comme Thales cela se traduit par des jeux
dinfluences du groupe pour choisir tel ou tel client Au niveau interne cela se traduit par
limportance de la confidentialiteacute autour de tous les projets passeacutes en cours et agrave venir
Dans la mesure ougrave il sagit dun secteur de haute technologie linnovation est au cœur du
secteur aeacuteronautique Cest dailleurs une prioriteacute que lon retrouve chez Thales Cette
importance sexprime notamment agrave travers la strateacutegie deacuteployeacutee par lentreprise dans le
domaine de la recherche et de la technologie qui repose sur une base importante de
chercheurs et dingeacutenieurs 22500 personnes sont engageacutees dans les activiteacutes de RampD sur
plus de 80 sites opeacuterationnels (source Thales) Elle sexprime aussi dans les fonctionnements
en interne qui dans la majoriteacute des cas ont pour but de favoriser la creacuteation la circulation et le
maintien des connaissances La conservation des connaissances semble essentielle
puisquelle constitue une des valeurs du groupe
135
Le partage de la connaissance est lune des valeurs du groupe ce qui lui permet de
continuer agrave anticiper les grandes eacutevolutions scientifiques et technologiques La collaboration
en interne ainsi que les forts partenariats deacuteveloppeacutes avec tous les maillons de la chaicircne de
valeur sont un eacuteleacutement caracteacuteristique du secteur aeacuteronautique En effet les produits
fabriqueacutes sont dune extrecircme complexiteacute tregraves coucircteux et doivent ecirctre dune totale fiabiliteacute
La coopeacuteration et la collaboration entre les diffeacuterents acteurs deviennent donc presque
indispensables Si lon prend lexemple dun systegraveme fourni par Thales agrave Airbus ce systegraveme
doit ecirctre parfaitement adapteacute et reacutepondre aux exigences techniques de lavionneur Il en va de
la seacutecuriteacute des individus dans le cadre dun avion et de la perte dun contrat De ce fait il est
essentiel et donc non surprenant de retrouver tant de partenariat et avec une aussi grande
diversiteacute dacteurs Ces partenariats peuvent aussi se justifier par les eacutenormes coucircts
quengendrent la RampD La recherche conjointe permet le partage des coucircts des risques et des
reacutesultats
Enfin le dernier eacuteleacutement que lon retrouve chez Thales et qui caracteacuterise la culture du
secteur est la notion de complexiteacute La complexiteacute est preacutesente dans plusieurs eacuteleacutements agrave
travers lenvironnement daffaire qui devient de plus en plus difficile agrave geacuterer dans les
produits et marcheacutes qui deviennent nombreux La complexiteacute est aussi lieacutee agrave la taille
grandissante de lentreprise qui sadapte agrave leacutevolution du marcheacute Dans ce nouveau contexte
eacuteconomique Thales sest adapteacute en deacuteveloppant son activiteacute agrave linternational sur de
nouveaux marcheacutes ce qui par la force des choses augmente sa taille et complexifie son mode
de fonctionnement
laquo On se rend bien compte que lentreprise va dans une complexiteacute de plus en plus importante La complexiteacute sest accrue substantiellement depuis une dizaine danneacutees Cest lieacute agrave la taille agrave la preacutesence sur diffeacuterents marcheacutes et dans diffeacuterents meacutetiers On avait avant un meacutetier de deacutefense on a aujourdhui un meacutetier de deacutefense daeacuteronautique daeacuterospatial et seacutecuriteacute Nous eacutetions avant en France on faisait de lexportation Aujourdhui on est en France en GB eux E-U au Canada en Asie etc Tout ccedila a un prix On nest pas deux fois plus efficaces parce quon est deux fois plus gros raquo
La structure matricielle et sous forme de division semble preacutesenter lavantage de reacutepondre
aux ncti viteacutes et agrave l cllironnemenl qu i se eomplcx i lie lout en assurnnl une coheacuterence dans le
fonctionnement dei entreprise
136
57 Synthegravese sur la preacutesentation des reacutesultats
Pour conclure ce chapitre sur la preacutesentation des reacutesultats a permis de mettre en eacutevidence
les moyens mis en place par lentreprise pour geacuterer ses connaissances strateacutegiques et plus
preacuteciseacutement les connaissances techniques Les experts techniques sont une population
privileacutegieacutee par le management Leurs connaissances sont geacutereacutees de pregraves de maniegravere agrave creacuteer
faire circuler et conserver leurs connaissances strateacutegiques
Dapregraves les personnes intervieweacutees lentreprise fait appel agrave des leviers de diffeacuterents
niveaux La structure organisationnelle matricielle est adapteacutee agrave lactiviteacute agrave la complexiteacute du
produit et agrave lextension internationale Elle permet leacutechange et la collaboration entre les
individus en les reliant les uns aux autres au niveau local et avec la maison megravere Toutefois
pour certains reacutepondants cette structure trop lourde et complexe a pour inconveacutenient de
freiner la reacuteactiviteacute et la compeacutetitiviteacute de lentreprise sur le marcheacute De plus le processus de
deacutecision centraliseacutee peut freiner lexpansion dune uniteacute sur son marcheacute local Les diffeacuterents
types de reacuteseaux explicites et implicites Suppolient la structure organisationnelle en creacuteant un
fort maillage entre les individus faisant en sorte que personne nest irremplaccedilable Cela
diminue les risques de pelie de connaissances strateacutegiques Ces reacuteseaux mettent
reacuteguliegraverement en relation les individus les inciter agrave eacutechanger agrave collaborer et travailler en
projet pour ecirctre plus creacuteatif Leacutechange par les reacuteseaux est une pratique tregraves populaire au sein
du groupe 11 permet une efficaciteacute dans leacutechange dinformation et des connaissances donc
constituent un eacuteleacutement strateacutegique pour une firme dont le principal capital est la
connaIssance
Les mesures mises en place pour geacuterer les individus favorisent le dynamisme des reacuteseaux
La mobiliteacute des individus la formation la reconnaissance des connaissances strateacutegiques agrave
travers la gestion des experts ou encore la gestion des compeacutetences sont des eacuteleacutements qui agrave
travers la gestion des hommes gegraverent indirectement leurs connaissances strateacutegiques en
faisant en sorte que la connaissance circule soit eacutechangeacutee pour en creacuteer et en conserver de
nouvelles et ainsi avoir un flot continu
137
Enfin pour conclure les valeurs de lentreprise telle que leacutechange ou la prioriteacute agrave
lentreprise favorisent la gestion des connaissances grandement inteacutegreacutee dans le
fonctionnement des individus et supporteacutee par lorganisation du groupe
CHAPITRE VI
INTERPREacuteTATION ET ANALYSE DES REacuteSULTATS
Dans ce chapitre nous allons reprendre les principaux reacutesultats des entrevues preacutesenteacutes dans le chapitre preacuteceacutedent Puis nous les confronterons agrave la revue de litteacuterature exposeacutee dans le deuxiegraveme chapitre Agrave lissue de cette confrontation les concl usions et discussions en eacutemaneront
61 La connaissance dans une entreprise en aeacuteronautique
Dapregraves la litteacuterature la connaissance est une ressource importante pour la creacuteation de
valeur au XXle siegravecle et pour certain elle constitue lunique source (Drucker 1993) Pour
Reich (1993) les connaissances deviennent strateacutegiques dans la mesure ougrave elles sont
deacutetenues par des personnes Les individus sont capables didentifier de transformer et de
reacutesoudre des problegravemes En ce sens les connaissances sont strateacutegiques car elles permettent
davoir un avantage compeacutetitif Elles offrent aux organisations qui en sont doteacutees la
possibiliteacute de reacutesoudre et de neacutegocier de nouvelles opportuniteacutes creacuteatives qui conduisent agrave
linnovation Enfin pour Nonaka (1994) la creacuteation de connaissances est lessence mecircme de
la construction dun avantage compeacutetitif durable pour une firme gracircce au processus
dinnovation
Dans la litteacuterature plusieurs approches permettent de geacuterer les connaissances strateacutegiques
Bien que lapproche technologique soit la plus reacutepandue lapproche strateacutegique se concentre
sur la performance dentreprise Les choix strateacutegiques portent plutocirct sur Ics processus
critiques les objectifs et les activiteacutes que sur les technologies agrave acqueacuterir Cette approche se
veut deacutepasser les limites de la technologie et des processus pour favoriser linnovation et les
capaciteacutes creacuteatives de lecirctre humain pour la creacuteation et lutilisation de la connaissance
(Lancini 2002 Nonaka 1995 Earl 2001 Viola 2002 et Sargis-Roussel 2007) Plusieurs
139
moyens peuvent ecirctre mis en place pour creacuteer faire circuler et capitaliser la connaissance Le
transfert des connaissances tacites et explicites est favoriseacute par des moyens tels quune
gestion particuliegravere des connaissances par des processus ou encore par linvestissement de
moyens financiers dans la RampD Dapregraves le postulat de base de la theacuteorie de la connaissance
creacuteatrice de Nonaka (1995) la connaissance est humaine Elle se creacutee gracircce aux interactions
sociales entre les individus et leurs cOllllaissances respectives (tacites et explicites)
La plupart des reacutepondants intervieweacutes ont particuliegraverement souligneacute limportance et le rocircle
de lhorrune dans la gestion des connaissances Tous semblaient daccord pour dire que la
connaissance est intrinsegraveque agrave l horrune L horrune constitue le principal capital de cette
socieacuteteacute en haute technologie et donc il est important de bien le geacuterer corrune le soutien les
citations ci-dessous
laquo La gestion des connaissances de lentreprise dans une entreprise corrune la nocirctre est essentiellement baseacutee sur le capital humain Cest notre principal capital cest ce qui fai t notre force [ ]
laquoNotre savoir-faire est lessentiel de notre capital et il reacuteside dans le mode de fonctionnement des personnes et dinteraction des personnes entre elles Il reacuteside aussi dans les connaissances de ces personnes et dans la faccedilon dont elles sont mises en interaction entre elles et la faccedilon dont elles sont transfeacutereacutees entre les diffeacuterentes entiteacutes dlm groupe de la taille du nocirctre raquo
Chez les personnes intervieweacutees on remarque que la gestion des connaissances consiste
avant tout en la capitalisation de connaissances Cependant elle sexprime diffeacuteremment en
fonction des responsabiliteacutes et de la position hieacuterarchique des individus La gestion des
connaissances revecirct un sens diffeacuterent en ce qui concerne leacutechelle de temps et les objectifs
Les personnes agrave la direction de la division aeacuteronautique considegraverent la gestion des
connaissances dans une optique de long terme Il sagit de geacuterer la connaissance dans le
temps danticiper et dassurer la continuiteacute et leacutevolution de la connaissance Ce mode de
gestion sous entend faire face agrave la question de maintien des connaissances mais aussi agrave la
creacuteation afin dassurer Jinnovation permanente
laquoMais cest critique aussi au sens de la continuiteacute et de leacutevolution Cest-agrave-dire quil faut pour agrave la fois renouveler les connaissances dans le temps parce que le monde change il fmlt actualiser les connaissances Mais il faut eacutegalement que les gens prenant de Jacircge et prenant la relraile transmettent ou ne transmettent pas raquo
140
En revanche en strateacutegie et surtout en ressources humaines lapproche est davantage
opeacuterationnelle La gestion des connaissances se fait sur du court et moyen terme Elle
consiste agrave reacutepondre agrave des besoins opeacuterationnels en termes de connaissances Elle se traduit
par une gestion des compeacutetences afin de reacutepondre agrave des besoins au quotidien et dassurer la
production
laquo La gestion des connaissances [ ] cest plus ce qui a trait aux compeacutetences avec comme probleacutematique comment on fait pour partager les connaissances pour les entretenir les deacutevelopper les peacuterenniser et les transmettre Cest un peu tous les aspects quil y a et qui sont une preacuteoccupation aujourdhui raquo
Ces deux types de perception peuvent expliquer en partie le fait quune bonne partie des
pratiques manageacuteriales chez Thales se font en direction des individus puisque les
compeacutetences sont elles aussi deacutetenues par les hommes
Ainsi on pourrait dire que les fonctions de directions sont plus sensibiliseacutees agrave des
probleacutematiques de maintien mais aussi danticipation des futures connaissances agrave acqueacuterir et
agrave deacutevelopper en interne en fonction de leacutevolution du secteur et de lactiviteacute du groupe sur un
objectif long terme En revanche dans les fonctions dites de soutien agrave la production comme
dans les ressources humaines la probleacutematique de gestion des connaissances consiste agrave en
assurer une opeacuterationnaliteacute notamment agrave travers les questions de creacuteation des nouvelles
connaissances agrave court terme mais aussi et surtout en termes de circulation Ces diffeacuterences de
perception ne sont pas eacutetonnantes et se complegravetent Elles peuvent sexpliquer par la structure
hieacuterarchique de lentreprise et les responsabiliteacutes de chacun ougrave les fonctions de direction
orientent le business lorsque les fonctions supports sappliquent agrave les reacutealiser comme dans la
division du travail de Taylor
Chez les personnes intervieweacutees un consensus relatif aux connaissances strateacutegiques a
clairement eacuteteacute mis en eacutevidence La culture dingeacutenieurs ressort tregraves fortement Les
connaIssances consideacutereacutees comme strateacutegiques sont les connaissances techniques et
commerciales Cela se justifie par le fait que ce sont les deux types de connaissances qui
permettent la creacuteation dinnovation et donc la creacuteation dun avantage compeacutetitif Les autres
connaIssances sont consideacutereacutees comme secondaires
141
laquo Il Ya quelques anneacutees il y a un ORB qui me disait imagine quil y ait une bombe sur lentreprise qui deacutetruit toutes nos ressources avec qui tu reconstruis lentreprise Pour reconstruire lentreprise tu as besoin des experts techniques de ceux qui savent concevoir fabriquer des produits diffeacuterents par rapport agrave la concurrence et il y a besoin de ceux qui savent les vendre raquo
laquo Cest dabord vrai pour les fonctions techniques ougrave se trouve lessentiel de lexpertise de Thales Sa marque cest le High-Tech cest la technique Donc je pense spontaneacutement agrave la gestion des connaissances techniques au sens des techniques utiliseacutees agrave mettre en œuvre dans nos activiteacutes deacutefenses seacutecuriteacute et aeacuteronautique raquo
laquo Pour moi cest des expertises techniques qui nous permettent de nous diffeacuterentier par rapport agrave la concurrence Il y a deux types dexpertise lexpertise technique et la connaissance et le relationnel avec un client raquo
laquo Les gens qui sont autour de ccedila (compeacutetences techniques) cest de la glue cest ce qui fait que lentreprise fonctionne [ ] Ce que je veux dire cest que tout le monde a un rocircle important dans lentreprise [ ] Si je prends un responsable daffaire cest quelquun qui va savoir sadapter geacuterer les plannings les affaires les sous traitants le client Mais si je caricature un peu quil produise un radar un cockpit ou une voiture il manage un programme une affaire et si jamais il sen va je vais en prendre un autre Il naura pas la connaissance du contexte mais il y a beaucoup deacutecrits dans un programme Donc il pourra y arriver il y a une eacutequipe qui pourra laider mais il ny a pas une compeacutetence technique pointue Donc je pense quil ne faut pas vouloir dire que toute compeacutetence est strateacutegique Il y ena tregraves peu raquo
Les connaissances techniques et commerciales semblent donc essentielles Cela se ressent
eacutegalement agrave travers la gestion particuliegravere de ces connaissances plus preacuteciseacutement agrave travers la
gestion des experts Seuls les deux dirigeants intervieweacutes (directeur de site et de division)
permettent dajouter une nuance en soulignant limpOliance de lensemble des connaissances
de lentreprise Ceci peut sexpliquer par la vision globale quils ont de lentreprise dans leur
fonction de direction Ils ajoutent quun individu deacutetenant des connaissances rares et pointues
dans un domaine ne suffit pas pour deacutevelopper une application Des connaissances connexes
et annexes donc dapregraves eux peuvent ecirctre moins rares mais peuvent devenir quasiment aussi
essentielles que celles deacutetenues par lexpert
laquo [ ] il y a des sujets qu i sont gestion des connaIssances et qUI paraissent fondamentaux Pour ecirctre efficace dans un groupe indeacutependamment des connaissances technologiques et autres il faut avoir plein de connaissances annexesraquo
142
Ce sont des structures expertes et non un seul type de connaissance isoleacutee
laquo Dans la pratique il ne sagit pas simplement dun expert qui dit il faudrait faire le logiciel avec telle architecture Il faut une eacutequipe capable de deacuteployer cette architecture la reacutealiser la deacutecoder lentretenir donc la lexpertise ce nest pas seulement celle dun horrune cest celle dune eacutequipe dans laquelle il y a des architectes des managers des technologues des deacuteveloppeurs Donc il y a des jeunes des anciens cest une expertise deacutequipe et leacutequipe peut ecirctre conseacutequente Si on na juste 5 personnes tregraves bonnes que le programme arrive et quil faut en mettre 100 pour reacutealiser le programme aussi bons soient-ils on va rajouter 95 incompeacutetents et on va se planter raquo
La multitude des connaissances deacutetenues par les individus pennet la redondance Cest-agraveshy
dire que les individus ne se limitent jamais agrave leurs champs dexpertise Ils connaissent
toujours plus ou moins des domaines connexes ce qui dapregraves Nonaka eacutetend la capaciteacute de
creacuteation des individus
laquo On a certainement de la redondance Ca vaut peut ecirctre mieux Je pense quil en faut pour beaucoup de raisons Dabord parce quune connaissance cest toujours un croisement entre une technologie et un domaine et personne ne connaicirct tous les domaines donc on ne peut planifier toutes les technologies avec tous les domaines [ ] Donc il faut avoir un peu de redondanceraquo
laquo Et les gens connaissent toujours un peu plusieurs domaines Ils connaissent toujours un peu celui du voisin Ce ne sont pas des speacutecialiteacutes eacutetanches les unes agrave cocircteacute des autres ou personne ne comprend rien Une grande partie du savoir-faire cest de savoir assembler des objets On fait des objets tregraves complexes tout le monde a un peu la connaissance du voisin pour ecirctre capable de travailler ensemble raquo
laquo Lexpertise par meacutetier se qualifie aussi souvent par un croisement entre une technologie et un domaine dapplication On va trouver des gens qui sont dabord technologie ou dabord domaine dapplication Il y en a certains qui sont surtout bons agrave faire un peu des deux mais on en a peu Mais on va avoir beaucoup de gens qui savent utiliser des technologies logiciel agrave un domaine dapplication donneacute etc Les mettre dans le monde de laeacuteronautique cest un vrai meacutetier et une expertise Vous pouvez avoir une personne qui connaicirct tregraves bien le trafic aeacuterien et qui est geacuteneacuteraliste de toutes les technologies ou vous trouverez presquagrave lopposeacute du croisement quelquun qui sy connaicirct tregraves pointu sur une technologie avec une certaine culture sur les domaines dapplication dans Thales raquo
Limportance des connaissances techniques dans lesprit des dirigeants sexprime agrave
travers plusieurs eacuteleacutements Tout dabord agrave travers la valorisation des individus qui les
possegravedent (gestion des eXpCJ1S dans la doublc eacutechelle deacutevaluation ct de compeacutetcnces
143
fonnation particuliegravere etc) Les individus de fonnation non technique et non-ingeacutenieurs
semblent ecirctre consideacutereacutes par la direction comme ayant une moindre importance On peut
alors se poser la question de savoir si ces derniers ont conscience de limportance des
connaissances tacites deacutetenues par ces derniers En un sens oui
laquo [ ] les connaissances non documenteacutees les processus non documenteacutes Dans les connaissances il y a agrave la fois les savoirs les savoirs faire quil faut distinguer assez seacuterieusement Les savoirs faire sont inteacutegreacutes agrave la fois dans les individus et dans les processus dentreprise Cest-agrave-dire quil y a certains savoir faire qui nexistent pas chez un individu donneacute qui sont implicites parce quils correspondent agrave un mode de fonctionnement et agrave une organisation raquo
Dun autre cocircteacute la conscience de limportance des connaissances tacites semble plutocirct
eacutevidente en ce qui concerne le savoir-faire des chercheurs et des experts Ils sont jugeacutes
particuliegraverement importants pour la socieacuteteacute mais quasi inexistants pour les autres individus
laquo La connaissance dun expert ce nest pas seulement ses connaissances mises en eacutequation cest aussi son expeacuterience beaucoup de non documenteacutes et eacutenormeacutement de fait dexpeacuterience qui le rapproche les uns des autres pour en tirer des conclusions et ccedila ne se vidange pas trois heures par soir pendant 3 semaines raquo
Un paradoxe ressort Agrave travers le discours des personnes intervieweacutees on remarque leacutetat
de conscience des individus relatif agrave limportance pour une entreprise des connaissances
tacites Or dapregraves les mesures mises en place on ne retrouve uniquement ce caractegravere
essentiel des connaissances tacites agrave propos des connaissances des experts et de leurs savoirs
faire Les connaissances tacites lieacutees agrave la parfaite maicirctrise dun poste et agrave lexpeacuterience des
autres individus sont perccedilues pour une grande partie des personnes intervieweacutees comme
beaucoup moins importantes dans la mesure ougrave elles nont eacuteteacute que tregraves peu mentionneacutees
Donc certes la direction a conscience des connaissances tacites des individus en revanche
elle ne sinteacuteresse quagrave celles de leurs experts ne consideacuterant pas que toutes les
connaissances tacites de lentreprise sont un eacuteleacutement clef du processus de creacuteation
La gestion des connaissances tacites et explicites des connaissances strateacutegiques et de
lexpertise se fait agrave travers la gestion des experts Cette population agrave part beacuteneacuteficie de
mesures particuliegraveres en jouissant dulle eacuteehelle de reacutemuneacuteralion ct de plans de formation qui
leur sont propres La direction pousse ses individus agrave la socialisation en organisant
144
reacuteguliegraverement des eacuteveacutenements pour les regrouper et les faire travailler ensemble sous forme
de reacuteseaux au cours de seacuteminaires et provoquer des rencontres entre individus Les personnes
intervieweacutees ont souligneacute limportance des relations interpersonnelles entre les experts pour
des eacutechanges fructueux et permettre la creacuteation de cOIll1aissances
On peut se demander si cette valorisation extrecircme dune population au sein de la socieacuteteacute
se justifie dans un cadre ougrave lefficaciteacute des individus est eacutegalement contenue dans leurs
cOIll1aissances tacites acquises avec lexpeacuterience et essentielles au bon deacuteroulement dune
affaire Cette diffeacuterence eacutevidente de consideacuteration entre les employeacutes agrave niveau eacutegal en
technique et en gestion pourrait ecirctre preacutejudiciable sur la performance globale et la creacuteation de
connaissance collective et donc sur la combinaison des connaissances Cela peut devenir une
source de deacutemotivation pour des employeacutes qui ne sont ni dans la technique ni reCOIll1US
comme deacutetenant des cOIll1aissances laquo de valeur raquo Les employeacutes moins motiveacutes pourraient
ecirctre ameneacutes agrave moins sinvestir et agrave plus long terme un eacutecart pourrait se creuser entre
lefficaciteacute des experts et celle des fonctions supports qui agrave mon sens sont tout aussI
importantes pour laboutissement dune affaire et la concreacutetisation des efforts collectifs La
moindre deacutemotivation dune partie de la population pourrait donc ecirctre preacutejudiciable puisque
les conseacutequences sen feraient ressentir sur lensemble des activiteacutes de lentreprise et agrave plus
long terme pourraient avoir des effets sur la population valoriseacutee En termes de gestion des
connaissances la deacutemotivation peut provoquer une deacutegradation du cadre et de
lenvironnement de travail un des eacuteleacutements clefs pour favoriser la creacuteativiteacute des individus
Les personnes deacutetenant des connaissances de valeur sont clairement identifieacutees agrave travers la
gestion des experts En theacuteorie les individus classeacutes dans les bases de donneacutees dans une
position dexpert quel que soit le niveau ne doit pas ecirctre connus Cependant les mesures
particuliegraveres de reconnaissance dont ils beacuteneacuteficient laissent penser quils font partis de la
population privileacutegieacutee du groupe Cette gestion des experts preacutesente des avantages et des
inconveacutenients Dun cocircteacute elle permet de suivre et de geacuterer de tregraves pregraves la population qui
deacutetient les connaissances laquostrateacutegiques raquo Cest aussi un moyen de motiver les troupes car
dapregraves les personnes intervieweacutees toute personne deacutesirant accomplir une carriegravere dans la
recherche et qui souhaite progresser en tant quexpert a plutocirct inteacuterecirct agrave deacutemontrer ses
145
aptitudes pour inteacutegrer la base de donneacutees dexperts Dun autre cocircteacute elle peut aussi ecirctre une
source de deacutemotivation pour les individus qui nen font pas parti Dans des cas extrecircmes elle
peut geacuteneacuterer un sentiment de supeacuterioriteacute des laquo expertsraquo reconnus comme tel et ceux bien
que les personnes non expertes aient un rocircle essentiel au sein de lentreprise et quelles soient
des eacuteleacutements actifs dans la gestion des connaissances surtout en ce qui concerne la circulation
et lexteacuteriorisation
Pour certaines personnes intervieweacutees les managers doivent eacutegalement posseacuteder des
compeacutetences techniques Cela semble essentiel pour asseoir leur creacutedibiliteacute On peut aussi se
demander dans quelle mesure est-il possible de monter dans la hieacuterarchie si lon dispose dun
seul type de connaissance Il est clair lorsquon sinteacuteresse aux parcours professionnels des
responsables dans les fonctions techniques que la maicirctrise de la technique soit un eacuteleacutement
obligatoire pour remplir de telles fonctions Cependant la double eacutechelle deacutevaluation permet
tout de mecircme dans les fonctions de soutien dacceacuteder agrave de hauts postes de responsabiliteacute dans
son domaine Une fois encore la creacutedibiliteacute dans un poste se manifeste dans la parfaite
maicirctrise de sa discipline et dans les aptitudes des individus agrave deacutemontrer leurs qualiteacutes de
managers
Les connaissances revecirctent un caractegravere essentiel qui se manifeste parfaitement agrave travers
les investissements en RampD afin de deacutevelopper des innovations Agrave ce titre les fonds engageacutes
dans la RampD et le management particulier des experts sont des moyens pour lentreprise de
veiller agrave entretenir creacuteer faire circuler les connaissances Le choix des domaines en RampD est
eacutetabli par les fonctions de direction Cela peut sexpliquer dapregraves les discours des
reacutepondants par le fait que les fonctions de directions ont une vision globale et une volonteacute
de conserver une coheacuterence et un controcircle dans le deacuteveloppement des activiteacutes du groupe Ils
disposent du budget donc possegravedent le pouvoir et prennent les deacutecisions La seule possibiliteacute
pour les employeacutes davoir des fonds sur des projets non inclus dans les budgets des lignes de
produits reacutesident dans un concours Dans ce cadre une seacuterie de projets sont soumis agrave un
comiteacute composeacute de personnes de la direction qui une fois encore prend la deacutecision
dattribuer des fonds pour le deacuteveloppement du projet La seacutelection se fait en fonction de
146
plusieurs critegraveres dont les plus importants sont le potentiel technique et financier que peut
rapporter linvestissement
Les deacutecisions et orientations en RampD sont donc fortement centraliseacutees et controcircleacutees par la
direction pour lensemble du groupe Bien que les propositions proviennent des employeacutes la
deacutecision finale daccorder ou non des fonds ne se fera uniquement si elle sinscrit dans les
perspectives de deacuteveloppement du groupe Ainsi On pourrait dire que la direction ne laisse
que tregraves peu de place agrave la prise dinitiative dans la recherche aux individus Cela peut
apparaicirctre comme un manque dautonomie pour les travailleurs contraint de suivre les lignes
directrices du groupe Les deacutecisions centraliseacutees dans la RampD ou plus largement pour
deacutevelopper des produits sont prises avant tout dans linteacuterecirct du groupe Cela peut se traduire
par des opportuniteacutes de marcheacute manqueacutees ou leacutegegraverement en deacutecalage avec le marcheacute locaL
Lensemble des sites qui compose Thales sont donc forceacutes de suivre les orientations et
deacutecisions du groupe et laisse peu de liberteacute aux sites bien que les directeurs de ces derniers
restent tout de mecircme en mesure de refuser daller sur une affaire si ces derniers sy opposent
Les deacutecisions et orientations dans les affaires et en RampD sont donc particuliegraverement
centraliseacutees et ne laissent que tregraves peut dautonomie aux sites Ceci est dans une certaine
mesure paradoxal pour une entreprise qui vise linnovation en permanence
Chez Thales la creacuteativiteacute se limite agrave la RampD Parmi lensemble des personnes
intervieweacutees une seule a mentionneacute la creacuteativiteacute des individus dans leur poste Ce dernier
manifeste une certaine conscience que la creacuteation et linnovation sont possibles dans tous les
postes agrave tous les niveaux hieacuterarchiques et non uniquement chez les chercheurs en RampD Il a
dailleurs eacuteteacute linitiateur dun projet (le projet Eureka) qui vise agrave reacutecompenser annuellement
les individus qui ont apporteacute une innovation notoire dans leur poste service ou deacutepartement
Cette reacutecompense agrave caractegravere symbolique mise en place dans une ideacutee dameacutelioration
continue avait pour objectif dencourager les individus agrave ecirctre inventif afin dameacuteliorer leurs
performances personnelles et de surcroicirct la performance du groupe La conscience que la
creacuteation de connaissance agrave tous les niveaux de Jentreprise est possible dans une entreprise
innovante mais reste encore timide chez Thales Cependant celle ideacutee pourrait ecirctre ameneacutee agrave
147
prendre de limportance si dautres mesures favorisant cette conscientisation sont mises en
place par la direction
Les nombreux processus ancreacutes dans le fonctionnement de lentreprise megravenent agrave penser
que lapproche dominante chez Thales en matiegravere de gestion des connaissances est une
approche par processus Dapregraves les reacutepondants le suivi dun processus constitue un moyen
privileacutegieacute par lentreprise pour creacuteer combiner faire circuler et conserver les connaissances
Elle favorise la phase dinteacuteriorisation du modegravele de Nonaka Il ressort des discours comme
un veacutehicule de partage et de circulation des connaissances dans les diffeacuterents niveaux de la
socieacuteteacute Dapregraves les reacutepondants le suivi dun processus constitue un moyen privileacutegieacute par
lentreprise pour creacuteer combiner faire circuler et conserver les connaissances Il apparaicirct
pour de nombreux reacutepondants comme un veacutehicule de partage et de circulation des
connaissances dans les diffeacuterents niveaux de la socieacuteteacute
laquo Ces proceacutedures permettent den creacuteer et en tout cas imposent den creacuteer on na pas le choix on rentre dedans Cest un scheacutema je dirai proceacuteduralraquo
laquo Le plan strateacutegique cest quelque chose qui est deacuteclineacute au niveau des uniteacutes qui va ecirctre compileacute et syntheacutetiseacute au niveau des divisions et qui apregraves va ecirctre preacutesenteacute au niveau de la direction geacuteneacuterale Chaque division est composeacutee de business unit chaque business unit va faire un plan strateacutegique Nous au niveau de la strateacutegie on va en faire une synthegravese que lon va faire valider au niveau de la direction de la division et apregraves que lon va preacutesenter pour en discuter avec la direction geacuteneacuterale Cest aussi un veacutehicule de partage dinfo Il y a un partage qui se fait au niveau de luniteacute Luniteacute partage avec nous et avec la direction et apregraves on va partager au niveau du groupe Donc ccedila cest vraiment typiquement un outil de partage de linformation raquo
Ces processus structurent grandement la maniegravere de travailler des individus Une fois de
plus les processus preacutesentent des avantages et des inconveacutenients Dapregraves les reacutepondants les
processus permettent tout dabord dhomogeacuteneacuteiser les pratiques afin de beacuteneacuteficier rapidement
des effets de la mobiliteacute fortement encourageacutee dans le groupe Lendroit dougrave provient une
personne lorsquelle arrive dun autre site ou dun autre pays na plus reacuteellement
dimportance puisque cette derniegravere retrouvera les mecircmes modes de fonctionnement les
mecircmes outils de supports la mecircme structure hieacuterarchique et dans le pire des cas une culture
de meacutetiers leacutegegraverement di ffeacuterenle Ces nombreux processus peuvent donc permcttre aux
148
individus qUI arrivent dans un poste decirctre opeacuterationnels rapidement Ils permettent
eacutegalement par leur caractegravere reacutegulier et continu de rendre la creacuteation de cormaissance
dynamique
laquo A chaque fois que vous allez avoir un processus ce nest pas un processus qui est statique il est preacutevu au sein mecircme du processus quil y ait des phases de renouvellement des phases deacutechange sous forme sous forme de reacuteunions par exemple et cest ce qui va permettre de faire vivre le processus parce quun processus qui ne vit pas tregraves vite il na plus de sens et na plus de valeur Cest particuliegraverement vrai dans le domaine de la connaissance Il y a tout lacquis mais ce qui fait sa valeur cest son renouvellement ccedila cest eacutevident raquo
En revanche tous ces processus qui standardisent la maniegravere de travailler peuvent se
transformer en une entrave agrave la creacuteativiteacute des individus au quotidien en normant de maniegravere
tregraves preacutecise comment les individus doivent travailler On peut alors sinterroger sur
lefficaciteacute des mesures mises en place par le management comme la formation la formation
de reacuteseaux ou encore lidentification des processus critiques de creacuteation de valeur
relativement aux processus tregraves nombreux et tregraves forts que lensemble des employeacutes est tenu
de respecter Quelle est la raison decirctre de ces mesures Ont-elles eacuteteacute mises en place afin de
pallier les effets neacutegatifs sur la creacuteativiteacute des individus avec des processus trop rigides Dans
quelle mesure une entreprise si proceacuteduriegravere permet-elle lirmovation
Lancien dirigeant de la division aeacuteronautique justifie la prise de deacutecision centraliseacutee et le
caractegravere proceacutedurier de lentreprise en expliquant lenjeu pour une entreprise comme Thales
Dapregraves lui dans une entreprise aussi grosse que Thales la direction doit trouver un juste
milieu entre la neacutecessiteacute de conserver une coheacuterence dans le deacuteveloppement du groupe et le
fait dimposer des maniegraveres communes de travailler agrave ses employeacutes afin deacuteviter lanarchie
et pour que tous travaillent dans le mecircme sens en atteignant les objectifs de performance
Cependant ces pratiques sont en contradiction avec lune des neacutecessiteacutes pour Nonaka pour
permettre la creacuteation de connaissance lexistence dun chao creacuteatif Lorsque les individus
travaillent dans un environnement de travail ou tout est preacutedeacutefini et normeacute cela peut nuire agrave
leur capaciteacute de reacuteflexion Cet encadrement tregraves structurant peut limiter le processus de
questionnement des individus et les remises en questions qui conduisent aux preacutemisses de la
creacuteation dc connaissancc
149
Il semble agrave travers les discours des reacutepondants que la connaissance soit tout de mecircme un
eacuteleacutement central dans les deacutecisions de gestion Lintention de creacuteer de la connaissance semble
preacutesente La gestion des compeacutetences semble ecirctre pour lentreprise le moyen de rendre
opeacuterationnel toutes connaissances On remarque que malgreacute la rigiditeacute imposeacutee par les
processus et les deacutecisions centraliseacutees un certain nombre de mesures conune la valeur de
partage ou lanimation des reacuteseaux dexperts poussent agrave lutilisation de la connaissance Les
dirigeants semblent avoir pleinement conscience quil est important de pousser ses individus
agrave socialiser afin de favoriser la collaboration et les eacutechanges Le mode deacutechange direct a eacuteteacute
pleacutebisciteacute par la majoriteacute des intervieweacutees qui saccordent agrave dire que les eacutechanges deviennent
plus efficaces lorsquil existe un sentiment de confiance entre les individus qui conduit agrave des
eacutechanges plus riches Un individu divulguera plus facilement ses secrets agrave un collegravegue quil
connaicirct ou quil a rencontreacute quavec quelquun avec qui les eacutechanges ont eacuteteacute tregraves limiteacutes
Cette reacutealiteacute est tregraves vive chez Thales et lest dautant plus en ce qui concerne ses experts
Cela explique en partie pourquoi lentreprise fonctionne avec beaucoup de reacuteseaux
62 Les reacuteseaux
Dapregraves la litteacuterature les reacuteseaux sont une forme de structure organisationnelle issue de
leacutevolution des formes classiques (fonctionnelle divisionnelle ou matricielle) et des
changements contextuels de lentreprise Cette nouvelle structure devient populaire gracircce agrave la
flexibiliteacute quelle permet et la possibiliteacute de valorisation de travail lieacute au savoir (intensive
work) (Cross Parker et Sasson 2003)
Plusieurs types de reacuteseaux apparaissent dans la litteacuterature Les reacuteseaux externes forment
des eacutecosystegravemes cest-agrave-dire des territoires qui regroupent en leur cœur des socieacuteteacutes de hautes
technologies du capital humain qualifieacute voire creacuteatif (Florida 2002) des universiteacutes et des
laboratoires et en sa peacuteripheacuterie des socieacuteteacutes de venture capital des avocats des chasseurs de
tecirctes des socieacuteteacutes de conseils etc Les reacuteseaux apportent des connaissances preacutecises sur
lenvironnement daffaire Les reacuteseaux internes et personnels favorisent un sentiment de
confiance entre les individus (Coleman 1990) ougrave la confiance affcclivc el cognitive (Lewis
150
et Weiger 1985 McAllister 1995 Newell et SwaIUl 2000) sont tregraves importantes pour la
circulation de connaissance tacites et explicites (contenues dans le systegraveme de gestion
eacutelectronique documentaire) La recherche dune personne laquoexperteraquo ou dune personne
laquo amieraquo conduisent agrave leacutechange de cOIUlaissance Ces deux types de reacuteseaux (internes et
personnels) permettent de partager de creacuteer et de faire circuler de la connaissance technique
et relative agrave lactiviteacute de lentreprise Ces trois types de reacuteseaux forment des reacuteseaux de
connaissances de diffeacuterentes natures dont le meacutelange conduit agrave la combinaison des
cOIUlaissances explicites (Nonaka 1997)
Le concept de reacuteseau est ressorti de diffeacuterentes maniegraveres et relativement constamment
dans lensemble les reacutepondants Ce concept est apparu sous diffeacuterentes formes les reacuteseaux
internes externes et persoIUlels Parmi les reacuteseaux internes les reacutepondants ont mis en relief
deux types de reacuteseaux des reacuteseaux formels et informels Les reacuteseaux formels sont des
reacuteseaux mis en place sur la volonteacute de la direction Lobjectif de ces reacuteseaux consiste agrave
quadriller lensemble des domaines de compeacutetences dans le but dapregraves les reacutepondants de
faire circuler structurer et organiser les connaissances et mieux les geacuterer
laquoLe reacuteseau cest la faculteacute donneacutee aux experts de travailler au sein de communauteacutes de pratiques que nous appelons les key technological domains (KTD) il Yen a 5 Ce sont des structures relativement informelles dirigeacutees tout de mecircme par un directeur technique qui va faire en sorte que dans son domaine technologique il y ait des reacuteflexions des eacutetudes qui soient meneacutees par la communauteacute des experts deacutedieacutes agrave ce domaine technologique clef au travers du travail collaboratif par lintranet par des ateliers du partage dinformation de documentation Donc le partage se fait par le reacuteseau le teacuteleacutephone la videacuteo-confeumlrence Jeacutechange dinformations lintranet Mais il y a eacutegalement des seacuteances de regroupement exclusivement pour les experts raquo
laquoLe fait quil y ait 5 reacuteseaux au niveau ThaJes qui ait deacutecoupeacute toutes les technologies au niveau Thales et que chacun fasse lobjet dun reacuteseau de compeacutetences avec des eacutechanges etc cest un acte de management Cest une deacutecoupe des technologies de Thales en 5 paquets un qui est les technologies laquo hardware raquo les technologies laquo logiciels raquo les technologies reacuteseaux tous ce qui est algorithmes et techniques avanceacutees et tout ce qui est seacutecuriteacute On a creacuteeacute 5 reacuteseaux pour sassurer que toutes les divisions travaillent ensemble seacutechangent de linformation sur ces 5 paquets lagrave Donc ccedila cest un acte de management raquo
Le deacutecoupage des domaines technologiques en reacuteseaux semble favorable car il permet
davoir unc rcpreacutesentation preacutecise ct ordonneacutee des domaincs de compeacutetences de lentreprise
151
Ce deacutecoupage peut servir de base mais demeure insuffisant pour controcircler lensemble des
connaissances Puisque lensemble des connaissances qui existent chez Thales doit circuler
et que les processus mis en place sont relativement limiteacutes les reacuteseaux infonnels ont
constitueacute une fonne dalternatives agrave ces reacuteseaux fonnels Dapregraves les reacutepondants les reacuteseaux
infonnels sont tregraves populaires au sein des populations dexperts et ne cessent de se
deacutevelopper Ils semblent constituer le maillage de base qui sous-tend les reacuteseaux fonnels On
peut alors se demander pourquoi ces reacuteseaux infonnels ont-ils eacutemergeacute Ces reacuteseaux ont-ils vu
le jour suite agrave lexpression dun besoin en connaissances et en circulation dinfonnation non
combleacute par les structures formelles deacutejagrave mises en place Ces reacuteseaux sont-ils une reacuteponse agrave
la lourdeur et agrave la rigiditeacute de la prise de deacutecisions ou des proceacutedures qui affectent la reacuteactiviteacute
des employeacutes
A mon sens la direction doit ecirctre consciente que cette lourdeur administrative existe dans
la mesure ougrave elle offre la possibiliteacute aux individus de se regrouper et de travailler ensemble
sur un sujet de maniegravere informelle Elle encourage aussi fortement les relations entre les
individus pour les pousser agrave deacutevelopper un sentiment de confiance gracircce agrave la collaboration
La confiance facilite la circulation de connaissances et les eacutechanges entre les individus Cest
lobjectifultime quaffiche lentreprise
laquo Pour beacuteneacuteficier de leffet de groupe il faut apprendre aux gens agrave se faire confiance Dans la gestion des connaissances il faut une connaissance associeacutee agrave un niveau de confiance et cest tregraves important pour aller vers un produit raquo
laquo Oui ces mesures favorisent la circulation des connaissances surtout la confiance Je pense que les individus ont en geacuteneacuteral pas trop de mal agrave partager leur faire savoir Surtout plus ils sont dans la technique plus ils aiment dire ce quils font En revanche la confiance dans le fait dutiliser la technologie du voisin quon ne connaicirct pas est tregraves faible naturellementraquo
A travers les reacuteseaux il semble que la direction de lentreprise cherche agrave pousser les
individus agrave socialiser Les eacuteveacutenements organiseacutes au sein de chaque reacuteseau tendent agrave inciter les
individus agrave creacuteer des relations aussi bien professionnelles que personnelles Faire travailler
les gens ensemble et provoquer les collaborations et les eacutechanges permettent la combinaison
de compeacutetences internes et in fine de creacuteer et faire circuler et creacuteer des connaissances
152
laquo [] dun point de vue gestion des connaissances le sujet cest aussi loccasion que des eacutequipes de plusieurs uniteacutes travaillent ensemble Parce que souvent ces opportuniteacutes sont la combinaison de compeacutetences commerciales et techniques qui se trouvent agrave plusieurs endroits dans le groupe Et cest par la combinaison quon peut aborder un nouveau segment Donc ccedila donne une capaciteacute commerciale qui permet de proposer un nouveau produit et ccedila donne une habitude de travail et une connaissance entre des eacutequipes qui normalement dans lorganisation nont pas agrave travailler ensemble Donc ccedila ameacuteliore la gestion des connaissances parce que parfois la retombeacutee se fait effectivement par le produit en question ou la ligne de produit ou parfois la retombeacutee est que jai deacutecouvert que untel faisait ccedila jai deacutecouvert des compeacutetences raquo
Dapregraves les reacutepondants les reacuteseaux informels sont tregraves pleacutebisciteacutes par les employeacutes Une
fois encore on pourrait penser que le regroupement spontaneacute dindividus soit une reacuteponse au
manque defficaciteacute des mesures deacutejagrave en place peut ecirctre jugeacutees trop lourdes longues et
compliqueacutees pour localiser et se doter des connaissances neacutecessaires ponctuellement Peutshy
ecirctre est-ce parce que les employeacutes nont pas accegraves aux mecircmes sources dinformations et de
connaissances contrairement agrave leur manager capable de localiser de linformation tregraves
facilement et rapidement
laquoMais ce quil faut comprendre cest que cette connaissance elle existe elle est publieacutee cest souvent organiseacute mais personne ne peut savoir parce que cest trop vaste toute la connaissance qui est publieacutee quelque part Donc agrave un moment donneacute il faut passer par son reacuteseau de relations personnelles pour acceacuteder agrave celui qui va savoir que ccedila existe raquo
En effet il semble y avoir des diffeacuterences dans laccegraves aux informations entre les individus
de la socieacuteteacute Les directeurs semblent avoir un meilleur accegraves aux informations quun
employeacute lambda En cas de besoin ce dernier peut ecirctre ameneacute agrave se reacutefeacuterer agrave son supeacuterieur ou
directeur technique
laquo Il y a des reacuteseaux qui sont formels mais effectivement tout le monde na pas accegraves aux gens qui sont dans ces reacuteseaux-lagrave Cest-agrave-dire quun ingeacutenieur qui est dans un programme qui se pose une question technique lui il na pas forceacutement connaissance de ces reacuteseaux-lagrave En geacuteneacuteral il faut quil sadresse agrave ses chefs ou agrave son directeur technique qui saura lui trouver linformation sil en a besoin Cest ccedila qui est informel Ce qui est formel cest un certain nombre de reacuteseaux mais qui sont plutocirct aux niveaux manageacuteriaux ccedila descend dun certain nombre de niveaux et puis tous les reacuteseaux informels qui se creacuteent Mais par contre la connaissance de tous ces reacuteseaux tout le monde ne la connaicirct pas Donc ccedila par contre il faut que quelquun se dise oui jai besoin de savoir ccedilltl si je veux ltlvoir la reacuteponse il faut que je madresse lt1
153
quelquun qui saura trouver ougrave Alors le quelquun ce nest pas tregraves difficile cest un directeur ingeacutenierie ou directeur technique lui il connaicirct raquo
laquo Apregraves trouver ougrave est la bonne information quand on en a besoin et bien il faut sadresser agrave la bonne personne Mais normalement il y a des personnes dans lorganisation dont on doit savoir que si jamais on cherche une info si on sadresse agrave ces personnes elles ont le point dentreacutee dans des reacuteseaux qui permettent de trouver la reacuteponse Donc ce sont des personnes qui sont plus agrave des niveaux de direction des directeurs de deacutepartements diverses et varieacutes raquo
En un sens ces diffeacuterences daccegraves paraissent injustes Dun autre cocircteacute cela se justifie par
le caractegravere informel de ces reacuteseaux parfois difficiles agrave localiser Mais si ces directeurs ont
connaissance de ces reacuteseaux pourquoi dautres employeacutes ne les connaicirctraient pas Cela peut
aussi sexpliquer par la taille importante de lentreprise ainsi que par le type de relations
daffaire tregraves diffeacuterent entre par exemple un directeur et un ingeacutenieur Il est dailleurs
paradoxal de voir que les managers ont un meilleur accegraves agrave la connaissance que les
chercheurs et experts bien quils remplissent des fonctions de management et non de
recherche proprement dite La diffeacuterence daccegraves pourrait deacutenoter un certain manque de
transparence qui sapparenterait agrave une volonteacute des dirigeants de conserver leur cercle de
relation fermeacute et ougrave les diffeacuterences entre les niveaux hieacuterarchiques se font fortement ressentir
comme cest souvent le cas dans des entreprises tregraves hieacuterarchiseacutees et centraliseacutees Cependant
il serait utopique de croire que dans un groupe de 68 000 personnes tous les employeacutes
puissent se coru1aicirctre et soient daccord pour partager sans retenue ses contacts et
informations Il sagit de relations humaines
Dapregraves les directeurs intervieweacutes la mise en place de reacuteseaux informels est une forme de
reacuteponse agrave la complexiteacute de la structure organisationnelle et de lenvironnement jumeleacute agrave
limpeacuteratif defficaciteacute dans la circu lation des connaissances
Cependant il est agrave noter que bien que laccegraves agrave la cOill1aissance des dirigeants soit plus
eacutetendu il reste malgreacute tout limiteacute car personne nest deacutepositaire ni du systegraveme de gestion des
connaissances mis en place ni de lensemble des reacuteseaux formels et informels En effet il
est impossible de controcircler et de reacutepertorier toutes les connaissances contenues et supporteacutees
dans Ics diffeacuterents outils mis agrave disposition Dune ccrtaine maniegravere lentrcprise peul conlrocircler
154
les quantiteacutes de flux dinfonnation et de connaissances qui circulent mais pas les contenus
car cela neacutecessiterait une voir plusieurs persolUles agrave temps plein deacutedieacutees agrave cette tacircche pour
travailler sur des connaissances en perpeacutetuel changement qui apparaissent et disparaissent
constamment De plus plus les reacuteseaux infonnels sont nombreux plus il est difficile de
controcircler les connaissances qui y transitent et de les geacuterer
laquoIl y en a tellement (reacuteseaux infonnels) Personne ne sait tout ce quil y a dans ces reacuteseaux informels Donc on ne sait pas forceacutement que linfonnation existe quelque part Cela dit sil fallait communiquer linfonnation qui bouge sur tous ces reacuteseaux informels on passerait plus de temps agrave deacutepouiller les e-mails dans les boicirctes que de faire son boulot Donc on ne peut pas communiquer agrave tout le monde tout ccedila Cest infaisable au sens quil y a trop dinfonnation et trop dinformation cest comme sil y avait plus dinfonnation cela tue linformation raquo
Une fois encore il y a un juste milieu agrave trouver pour la direction qui se doit de pennettre
une certaine autonomie agrave ses employeacutes et une liberteacute de se regrouper sil le deacutesire afin
dentretenir la creacuteativiteacute et linitiative des individus tout en ayant conscience dans la mesure
du possible de lexistence de ces reacuteseaux afin de ne pas perdre le controcircle des connaissances
qui circulent et de comment elles circulent
Enfin en ce qui concerne les reacuteseaux externes on remarque que Thales fait grandement
appel agrave son reacuteseau Cela est tregraves peu surprenant pour cette entreprise qui travaille eacutenormeacutement
en collaboration avec les autres acteurs de la chaicircne de valeur agrave travers une RampD partageacutee
quen suivant les cycles de deacuteveloppement de produit de leurs clients Cela se retrouve
eacutegalement dans lune des valeurs du groupe qui est de servir le client voir avoir Jobsession
du client Elle se traduit par de nombreuses collaborations avec ses clients de maniegravere agrave leur
fournir des produits parfaitement adapteacutes En tennes de gestion des connaissances cela se
traduit en une orientation du deacuteveloppement des connaissances selon une approche
fonctionnel1e tregraves pragmatique et qui va naturellement vers les besoins du client
Ainsi les reacuteseaux formels informels et externes constituent des veacutehicules de partage
dinformation et de creacuteation gracircce aux diffeacuterentes mesures mises en place dans chaque
reacuteseau pour filvoriser la sociillisalion des individus cl la combinaisun de leurs cunnaissances
Ces reacuteseaux quelques soil leur nature vont de pair avec la structure organisationnelle et
155
jouent un rocircle de soutien pour la gestion des connaissances Il est important quun groupe de
la taille de Thales laisse une marge de manœuvre agrave ses sites afin que ces derniers puissent
parfaitement sadapter aux particulariteacutes de leur marcheacute local
63 Les pratiques manageacuteriales
Plusieurs formes de structure ressortent de la litteacuterature Les formes classiques sont les
formes divisionnelles fonctionnelles (Fayol 1911) et matricielles (Galbreith 1971) La
forme matricielle neacutee de la combinaison des formes par projet et fonctionnelles peut aussi
avoir la forme dune structure multi-divisionnelle ougrave chacune des divisions est responsable de
sa gestion interne et ougrave la haute direction est responsable du controcircle et de la gestion des
relations de lorganisation avec son environnement externe La dissociation du cocircteacute
opeacuterationnel des fonctions courantes permet le lancement de nouvelles activiteacutes sans
bouleverser la structure initiale Cette structure est propice au deacuteveloppement de nouveaux
projets dont la structure organisationnelle en permet toute la latitude Dans une structure
matricielle le mode de commandement dual (un chef de projet et un responsable permanent)
peut rendre le processus de deacutecision lourd et creacuteer des problegravemes de coordination (Hatch
2000) Mintzberg (1982) ajoute ensuite que ce type dinfrastructure organisationnelle est
traverseacute par des laquo fluxraquo qui parcourent lorganisation pour la rendre vivante Dans
lentreprise ils correspondent au travail continu aux flux dinformations de deacutecisions de
directives et de relations qui creacuteent de leacutenergie Des flux de relations formelles et
informelles se creacuteent officiellement et officieusement entre les individus aux diffeacuterents
niveaux et structures de lorganisation (Rosnay)
Dapregraves les reacutepondants la structure matricielle et divisionnelle de lentreprise sont un
eacuteleacutement qui permet une gestion des connaissances efficaces Des flux deacutechanges horizontaux
et en transverse poussent les individus agrave communiquer et eacutechanger Cette structure incite
donc agrave la collaboration et aux deacuteveloppements de projets Elle apporte de la richesse dans les
eacutechanges et semble paJ1iculiegraverement adapteacutee au domaine daffaire aux produits
commercialiseacutes ct agrave sa taille Celle structure semble donc particuliegraverement adapteacutee puisquil
156
sagit de la fonne organisationnelle qui fournit le plus de flexibiliteacute pour une entreprise qui
veut faire face aux rapides changements environnementaux Mais lorsque nous nous
inteacuteressons plus profondeacutement agrave la structure organisationnelle de Thales on remarque
limportance de la division qui est finalement preacutedominante dans la gestion au quotidien de
son activiteacute aeacuteronautique Cela ressort clairement agrave travers les discours des reacutepondants qui
mentionnent tregraves peu la structure matricielle mais plutocirct la division ou le groupe Cependant
quelques personnes intervieweacutees ont mentionneacutes que la structure de lorganisation est tregraves
lourde et complexe Ils soulegravevent de plus quelle constitue une fonne dentrave en tennes de
reacuteactiviteacute aux marcheacutes Les nombreux niveaux hieacuterarchiques empecircchent la prise de deacutecision
rapide On remarque finalement que la structure organisationnelle de Tbales cumule les
inconveacutenients des structures matricielles et des structures classiques (ici divisionnelle) agrave
savoir le grand nombre d intenneacutediaires hieacuterarchiques Agrave cela sajoutent les deux
responsables pour chaque employeacute propre agrave la structure matricielle
La notion de groupe est beaucoup plus essentielle pour les personnes intervieweacutees On
peut donc dire que la structure matricielle constitue leacuteleacutement de base qui permet au concept
de groupe de sexprimer aussi fortement Cette notion de groupe se caracteacuterise par un
processus de deacutecision tregraves centraliseacute Cette centralisation est justifieacutee par les reacutepondants par la
neacutecessiteacute de garder la maicirctrise et le controcircle du deacuteveloppement du groupe
laquoAlors nous on est un groupe qui deacutecide Apregraves derriegravere vous avez des holdings financiegraveres et Thales nest absolument pas une holding financiegravere Donc clairement Thales nest pas une holding financiegravere et notre preacutesident avait clairement mis ccedila en place quand on a commenceacute agrave grossir Donc on est dans un scheacutema centraliseacute et on a deacutecomposeacute ccedila en morceau et chaque morceau a une relative autonomie raquo
La centralisation de la deacutecision et les nombreux paliers hieacuterarchiques limitent la pnse
dinitiative
laquo Responsabiliser les gens que la prise de deacutecision ne se fasse pas en haut Que les gens prennent un peu plus de risque pour reacuteagir au marcheacute raquo
Les individus doivent se plier aux proceacutedures et rendre compte agrave de nombreux managers
avant que des changements ne soient impulseacutes Ces eontrainles peuvenl venir restreindre les
capaciteacutes creacuteatives des individus qui ne disposent finalement que de tregraves peu despace pour
157
sexprimer Ces derniers peuvent le faire lorsque cela leur est demandeacute par exemple au
cours de programmes de RampD dans des domaines preacutecis palticuliegraverement orienteacute selon les
inteacuterecircts du groupe et de la maison megravere en France
La structure matricielle ne semble pas ecirctre un reacuteel problegraveme pour les personnes
intervieweacutees en France ~n revanche agrave Thales Montreacuteal dapregraves les reacutepondants cette
structure nest pas complegravetement adapteacutee agrave lenvironnement daffaire anglo-ameacutericain pour
les raisons citeacutees ci-dessus (lourdeur administrative lenteur du processus de deacutecision
manque de reacuteactiviteacute etc)
laquo Ce nest pas eacutevident cest lourd Cest tregraves lourd Tu VOIS on naura pas une structure lourde comme ccedila ici en Ameacuterique du Nord raquo
laquo Beaucoup moins de couches Cest plus simple Le processus de deacutecision se fait beaucoup plus vite raquo
EUe limite la reacuteactiviteacute du site sur un marcheacute local diffeacuterent de celui la maison megravere (lieacutee agrave
la speacutecialisation de certains sites) On peut donc en conclure quune mecircme structure bien
quelle soit efficace dans un environnement et contexte donneacute ne peut ecirctre efficace pour tous
les sites Le site de Thales agrave Montreacuteal fonctionne avec une relative autonomie bien quil soit
contraint de suivre les proceacutedures les orientations strateacutegiques du groupe
Le site de Montreacuteal se situe dans un environnement daffaire Ameacutericain bien loin
geacuteographiquement de la maison megravere Il est agrave noter quune grande partie des activiteacutes
aeacuteronautiques de Thales sont en France De ce fait on peut comprendre que cette structure
parfaitement adapteacutee agrave la France puisse saveacuterer insuffisante pour reacutepondre aux exigences de
lenvironnement ameacutericain sur son marcheacute
laquo Le point qui est un peu compliqueacute cest quon est quand mecircme ici eacuteloigneacute de la maison megravere Donc agrave 5000 kms avec un fuseau horaire qui nest pas le mecircme cest moins naturel de penser agrave ce que fait le groupe et les grandes reacuteflexions du groupe et on a tendance si on ne prend pas garde agrave deacutevelopper nos propres solutions et deacutemaner dans des scheacutemas qui deviennent des particulariteacutes locales raquo
laquoCe nest pas eacutevident cest lourd Cest tregraves lourd Tu vois on naura pas une structure lourde commc ccedila ici en Ameacuterique du nord ))
158
Cette forte centralisation peut se traduire par des opportuniteacutes manqueacutees et donc saveacuterer
preacutejudiciable Le groupe ne donnera son accord uniquement si les inteacuterecircts de la maison megravere
sont servis Cette deacutependance au groupe est fortement entretenue par le manque dautonomie
financiegravere des sites Avec la complexiteacute des produits et programmes agrave deacutevelopper les sites ne
peuvent assumer la totaliteacute des besoins en financement et doivent donc faire appel au groupe
qui fmalement dispose du pouvoir de deacutecisions sur les orientations strateacutegiques des sites
Cette reacutealiteacute semble ecirctre parfaitement accepteacutee par les personnes intervieweacutees qui y voient
lavantage de recevoir du soutien sans trop se plaindre du manque dautonomie dans les
orientations de leur business
laquo La prospection ccedila cest notre domaine ccedila on est 100 On leur dit voilagrave ce quon voit voilagrave les opportuniteacutes voilagrave la marge de profit quon pourrait avoir on fournit tous les chiffres les budgets et tout ccedila Et eux vont prendre la deacutecision finale mecircme une opportuniteacute qui peut ecirctre tregraves inteacuteressante si politiquement ils ne la voient pas ccedila peut avoir un impact sur dautres affaires en France ils vont nous dire de ne pas y aller )
Cette situation est relativement bien accepteacutee Cela peut sexpliquer en partie par le fort
sentiment dappartenance que ces derniers eacuteprouvent pour le groupe cultiveacute entre autres par
la structure organisationnelle Ils se sentent membre de ce groupe et simpliquent avec une
approche tregraves constructive et collective La direction communique eacutegalement beaucoup sur
cette notion veacutehicule de partage de construction commune de collaboration et de creacuteation
de connaissance
laquo Comme cest une organisation qui est matricielle on a tous des rapports avec la France Moi mon patron matriciel il est en France Comme cest une organisation qui est matricielle on na pas le choix de se rattacher au groupe On fait parti du grouperaquo
Agrave ce titre au sein du groupe les sites travaillent beaucoup entre eux Ce sont des clients
les uns des autres Ils se vendent les technologies et au besoin les sites doivent avant tout
chercher si des solutions existent en interne Cette mesure preacutesente plusieurs avantages Elle
permet tout dabord de maximiser les synergies et lutilisation des technologies un des
objectifs fixeacutes par le groupe Elle permet eacutegalement de renforcer le sentiment de confiance
puisque la technologie provient du groupe et incite les individus agrave collaborer Pour mener une
affaire les employeacutes sont donc ameneacutes agrave prendre contltlct les lins avec les autres creacuteent des
159
relations qui se peuvent se traduire par la suite par des eacutechanges dinformations de
connaissances Et on en revient aux reacuteseaux
Une fois de plus cette mesure se justifie dapregraves les personnes intervieweacutees par la
neacutecessiteacute de maintenir une coheacuterence dans sa strateacutegie de deacuteveloppement et dorienter la
creacuteation de connaissances du groupe
On remarque limportance de la gestion des connaissances chez Thales lorsque lon
sinteacuteresse aux valeurs du groupe Le partage de la connaissance et le travail en eacutequipe sont
des valeurs largement procircneacutees Les individus sont inviteacutes agrave eacutechanger travailler en groupe de
projets se rapprocher et se regrouper selon leurs affiniteacutes pour travailler sur des domaines qui
leurs plaisent Cette notion est tellement importante que cest un processus inteacutegreacute au
processus deacutevaluation des individus Cette valeur a pour effet davoir un impact direct sur la
creacuteation la circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques puisquelle incite les
individus agrave eacutechanger de la connaissance et de linformation Ces valeurs semblent ecirctre en
coheacuterence avec les pratiques de gestion mises en place (comme agrave travers les reacuteseaux) pour
favoriser linnovation par la gestion des connaissances bien que lentreprise soit assez
controcirclante de part son fonctionnement
Lune des personnes intervieweacutees a fait ressortir lideacutee que la gestion des connaissances se
fait naturellement et est intrinsegraveque au fonctionnement de lentreprise Dapregraves lui bien que
rendue explicite par des outils techniques clairement identifieacutes pour reacutepondre aux besoins en
traitement de la connaissance et de linformation la gestion des connaissances est largement
porteacutee par la culture de lentreprise et est tregraves implicite Pour appuyer cette ideacutee il sou ligne le
fait que les gens travaillent ensemble eacutechangent des informations et travaillent de maniegravere agrave
faire circuler les connaissances sans en avoir reacuteellement conscience
Comment peut-on expliquer ce manque de conscience de la gestion des connaissances
dans lentreprise On se trouve confronteacute agrave deux cas de figure En un sens on pourrait se
dire que la gestion des connaissances est parfaitement inteacutegreacutee au mode de fonctionnement de
Jentreprise el assimileacutee dans les maniegraveres de travailler des employeacutes On pourrait en venir agrave
160
lideacutee que lensemble des mesures mIses en place par la direction et les modes de
fonctionnement des individus sont si efficaces quelles impliquent naturellement la volonteacute
et la collaboration des individus (indispensables car ils deacutetiennent les connaissances et sont
les seuls agrave pouvoir les geacuteneacuterer les faire circuler et les maintenir) Ces derniers travailleraient
en ce sens sans en avoir pleinement conscience Dans ce mecircme ordre dideacutee lun des anciens
dirigeants nous informe que le mode de gestion semble bien fonctionner Il explique que la
socieacuteteacute na jamais eu de difficulteacutes relativement agrave la gestion de ses connaissances
strateacutegiques
Dans cette perspective on pourrait dire que les quelques mesures explicites qui favorisent
la gestion des connaissances et plus preacuteciseacutement les processus de creacuteation de circulation et
de maintien des connaissances conduisent malgreacute tout agrave une gestion des connaissances
relativement implicites mais qui fonctionne bien chez Thales
Dun autre cocircteacute on pourrait aussi justifier lexistence des pratiques de gestion qUI
favorisent la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances comme des moyens de
sensibiliser les individus agrave cette probleacutematique En ce sens malgreacute les efforts fournis par la
socieacuteteacute cela demeure insuffisant pour sensibiliser les individus puisque ces derniers sont peu
conscients de la gestion des connaissances dans lentreprise Agrave mon sens cette hypothegravese est
agrave exclure lorsque lon voit la richesse des reacuteponses et la spontaneacuteiteacute des personnes
intervieweacutees agrave propos des pratiques mises en place pour geacuterer la connaissance Cela laisse
donc agrave penser quelle est identifiable
Ainsi malgreacute le caractegravere tregraves centraliseacute et bureaucratique de la socieacuteteacute on ressent une
volonteacute de faire eacutemerger des innovations de cultiver les eacutechanges et la collaboration dans le
but de creacuteer de la connaissance Ce thegraveme semble ecirctre assez vif pour cette socieacuteteacute qui met en
place des leviers de diffeacuterentes natures (structure organisationnelle gestion des compeacutetences
et des ressources humaines etc) qui se complegravetent afin doptimiser cette ressource creacuteatrice
de valeur Agrave mon sens la gestion des connaissances est contenue dans les modes de
fonctionnement Les pratiques de gestion sont des efforts reacutealiseacutes par la direction pour inciter
les individus agrave creacuteer et fairc circuler des connaissances tout en eacutetant fortemcnt compleacuteteacutees et
161
soutenues par les modes de fonctionnement plus implicite des individus En revanche on
peut ajouter que la gestion des connaissances est tout de mecircme relativement identifiable
64La gestion des ressources humaines
Dans une organisation les individus constituent le capital qui dispose des connaissances
Il devient essentiel de geacuterer ces individus dans une dynamique collective La gestion des
hommes revient en fait agrave geacuterer les connaissances de faccedilon agrave ce que lentreprise puisse creacuteer
un avantage concurrentiel baseacute sur lintelligence collective (Nonaka 1995) Concregravetement
cela se traduit par la mise en place de pratiques de gestion qui poussent les individus agrave
participer agrave la dynamique de creacuteation de connaissance en passant par les diffeacuterentes phases du
processus la socialisation lexteacuteriorisation la combinaison et linteacuteriorisation soit agrave tout un
cycle deacutechange des connaissances tacites et explicites Lobjectif est de deacutevelopper un
laquo capital social raquo et plus preacuteciseacutement des normes et un sentiment de confiance qui permettent
aux participants une action collective et decirctre plus efficace ensemble vers un objectif
commun (Putnam 1993) Pour ce faire lenvironnement doit ecirctre un espace de partage aussi
appeleacute le Ba La connaissance est partie inteacutegrante du Ba dont la clef de la plate-forme de la
creacuteation de connaissances peut eacutemerger chez les individus le travail en groupe les projets
deacutequipe les cercles damis informels les reacuteunions temporelles les groupes demails et au
contact direct de la clientegravele (Nonaka 1998)
Dapregraves les discours des reacutepondants les notions dinnovation et de creacuteativiteacute sont peu
ressortit des discours des individus Cependant les diffeacuterentes mesures mentionneacutees par les
intervieweacutees laissent agrave penser quelles sont tout de mecircme importante Cette importance
sexprime agrave travers les diffeacuterents types de mesures mises en place en direction des individus
qui deacutetiennent les connaissances strateacutegiques Chez Thales la majoriteacute des mesures sont agrave
destination des experts En effet ces derniers beacuteneacuteficient des mesures mises en place pour
lensemble des employeacutes ainsi que de mesures particuliegraveres laccegraves agrave la formation la
mobiliteacute les people review et la reconnaissance
162
Tout dabord la direction sappuie sur le principe de reconnaissance Dapregraves les reacuteponses
des personnes intervieweacutees on remarque que la direction fait fortement appel agrave la
reconnaissance car elle preacutesente plusieurs avantages En premier lieu la reconnaissance des
connaissances et des compeacutetences permet de valoriser la connaissance Lidentification des
connaissances strateacutegiques ouvre la possibiliteacute dune gestion des connaissances particuliegraveres
et de valeur notanunent agrave travers la gestion des experts Elle manifeste une des conditions de
la spirale de creacuteation de connaissance de Nonaka lintention organisationnelle La gestion
des experts deacutemontre la volonteacute de la direction dinteacutegrer ces connaissances dans les
orientations strateacutegiques de lentreprise Il sagit donc dun bon outil puisque gracircce agrave
lidentification des connaissances clefs permet la gestion des connaissances Elle permet
ensuite de faire un arbitrage entre les connaissances agrave faire circuler celles qui doivent
absolument ecirctre conserveacutees au sein de lentreprise pour en assurer la peacuterenniteacute de lentreprise
Enfin cela permet aussi didentifier les connaissances obsolegravetes que lentreprise peut laisser
mounr
laquo Vous avez en quelques anneacutees 5 agrave 10 ans des gens qui deviennent obsolegravetes Mais bon on les forme on les transforme on les ameacuteliore Mais vous avez aussi des experts qui ne sont plus du tout utiles On le voit venir donc on peut le geacuterer on ne les remplace pas Ils partent agrave la retraite ils sont toujours experts mais on ne leur dit pas parce quen geacuteneacuteral ils ne sen rendent pas compte que leur expertise nest plus utile Et puis cest le mouvement naturel des choses raquo
La reconnaissance encourage les individus qui deacutetiennent les connaissances strateacutegiques
Fortement valoriseacutees par la direction cest un moyen dencourager les experts Dans les
filiegraveres techniques cet eacuteleacutement est tregraves important Le principe de lidentification des
connaissances permet de reacutepondre aux besoins identifieacutes et deacutegageacutes dans les orientations
strateacutegiques et business plan sur une courte eacutechelle de temps pour ensuite anticiper
deacuteventuelles deacuteperditions de connaissances ou dexpertise Cette notion sappuie plus
concregravetement sur le processus de people review Cest un processus bi-annuel qui permet
apregraves avoir rencontreacute individuellement les employeacutees de la socieacuteteacute de faire un eacutetat des lieux
des ressources humaines Lenjeu est agrave la fois de geacuterer les compeacutetences agrave court tenne et
danticiper les besoins en connaissances agrave deacutevelopper par les compeacutetences Il sagit donc de
geacuterer les connaissances preacutesentes et de mettre en place degraves agrave preacutesent des mesures preacuteventives
163
afin de commencer agrave deacutevelopper des speacutecialisations qui seront des domaines dexpertise pour
Thales dans les 10 prochaines anneacutees
laquo Le principe des people review cest quon fait un eacutetat des lieux des effectifs chaque anneacutee on identifie les gens qui sont agrave risque les gens qui doivent progresser ou lorsque la performance nest pas bonne Donc on sait se dire lagrave il faut quon commence agrave faire quelque chose On le fait au cas par cas raquo
laquo Nous avons deux enjeux sassurer davoir la compeacutetence pour le poste agrave instant t et la preacuteparer pour linstant t+ 1 raquo
La people review est pour Thales un moyen de faire du deacuteveloppement professionnel tout
en controcirclant les connaissances strateacutegiques des individus de maniegravere tregraves preacutecise Ce
processus de gestion des compeacutetences tregraves exigeant est un axe central pour la gestion des
ressources humaines de Thales et de ce fait pour la gestion des connaissances une fois les
connaissances strateacutegiques identifieacutees des plans de formations et de successions sont ensuite
deacutetermineacutes en conseacutequence
Cela confirme lideacutee que pour Thales toutes les connaissances ne sont pas consideacutereacutees
comme strateacutegiques Les connaissances que la socieacuteteacute considegravere comme strateacutegiques sont
geacutereacutees de maniegravere distincte agrave travers la gestion des experts Cette diffeacuterence dimportance
entre les connaissances jugeacutees strateacutegiques et les autres se manifeste agrave travers la double
eacutechelle deacutevaluation Les politiques particuliegraveres deacutevolution des carriegraveres ainsi que de leur
reacutemuneacuteration sont des moyens pour lentreprise dinciter les experts agrave toujours mieux
travailler et donc agrave les favoriser Ce sont des eacuteleacutements contributeurs de motivation au mecircme
titre que des conditions de travail particuliegraverement agreacuteables qui favorisent limplication la
motivation et la creacuteativiteacute de lensemble des employeacutes
Agrave mon sens les efforts que fournit la socieacuteteacute ont pour but ultime dameacuteliorer les
conditions et le climat de travail des experts afin que ces derniers restent toujours
performants et continuent de creacuteer des connaissances et des innovations En ce sens geacuterer les
hommes est neacutecessaire Cette perception revient quelque peu agrave consideacuterer l homme comme
un outil semblable agrave des ordinateurs
164
laquo Il faut en fait les deacuteprogrammer et les reprogrammer Donc cest des programmes tregraves lourds de formation raquo
Agrave ce titre la formation est dapregraves tous les reacutepondants un moyen privileacutegieacute par lentreprise
de conserver un eacutetat de creacuteativiteacute chez les individus La formation a tregraves souvent eacuteteacute citeacutee
comme eacutetant un moyen de creacuteer de la connaissance Ce levier semble donc ecirctre
particuliegraverement important pour la socieacuteteacute qui de ce fait investit des sommes non neacutegligeables
dans la formation de lordre de 3 et 4 de sa masse salariale La direction voit dans les
cycles reacuteguliers de formation lopportuniteacute pour les individus decirctre en contact avec dautres
experts de travailler ensemble sur des sujets communs et de partager de la connaissance De
plus ces sessions de formation sont aussi un moyen de renforcer la notion de reacuteseau en
contribuant agrave leur animation essentielle pour la dynamique de creacuteation et circulation des
connaissances chez Thales
laquo On encourage la creacuteation de ce genre de reacuteseaux par la formation on met les gens ensemble dans une salle on les forme et apregraves ils se connaissent et ils se teacuteleacutephonent Oui cest calculeacute certains en sont conscients dautres non raquo
Les sessions de formation se font sur les processus de lentreprise et non pour renforcer
directement les expertises technologiques les formations sont une fois encore tregraves orienteacutees
selon les besoins strateacutegiques de lentreprise qui voient plus concregravetement agrave travers la gestion
des connaissances laboutissement agrave un produit qui reacutepondra parfaitement aux exigences de
son client
laquo Ils vont faire la formation pour suivre les processus Cest bien ccedila donne une ideacutee ou aller le processus cest un outil Il taide Mais nourrir le processus avec des connaissances ccedila cest agrave toi de le faire raquo
Les speacutecialisations des individus se font par la pratique Thales privileacutegie laction et la
collaboration pour que ses experts deacuteveloppent leur speacutecialisation Le mode de
fonctionnement consiste agrave confronter directement les individus agrave des situations nouvelles Il
privileacutegie (apprentissage par essai-erreur et par la collaboration
laquo Le fond de leur expertise ils lapprennent dans le travail Ils lont naturellement Ca cest applicable quelque soit la technologie En geacuteneacuteral on ne cherche pas plus agrave deacutevelopper la speacutecialiteacute de la personne Ccedila vient tregraves naturellement Il le devient parce que cest son travail quotidien donc ccedila lui donne son meacutetier On le confronte
165
plutocirct dans sa capaciteacute agrave travailler avec des gens dautre speacutecialiteacute agrave deacutecouvrir dautres domaines agrave comprendre ougrave va la socieacuteteacute raquo
laquo On est dautant plus expert quon a eacuteteacute confronteacute agrave des situations difficiles Donc quelquun quon veut faire devenir expert on va commencer agrave reacutefleacutechir agrave la nature des situations auxquelles on veut le confronter Il faut le mettre devant des choses tregraves dures pour quil eacutechoue un peu et ensuite quon laide agrave trouver il grandit et la fois dapregraves on le met devant des trucs plus durs et donc ccedila ccedila sorganise parce quon ne peut pas mettre nimporte qui devant nimporte quelles difficulteacutes Donc la mise en situation cest aussi important raquo
Afin demichir les compeacutetences et connaissances des individus la socieacuteteacute procircne la
mobiliteacute En placcedilant cet eacuteleacutement comme une des valeurs du groupe au mecircme titre que le
partage de connaissances ou le travail en eacutequipe cela deacutemontre la volonteacute de la direction de
favoriser la creacuteativiteacute des individus et dentretenir leurs connaissances afin de creacuteer des
innovations Penseacutee agrave deux endroits elle preacutesente plusieurs avantages Tout dabord (1) il
sagit dun moyen dentretenir la creacuteativiteacute en cassant les routines Elle maintient linteacuterecirct des
individus pour leurs activiteacutes
laquo Alors la mobiliteacute du personnel a eacuteteacute penseacutee agrave plusieurs endroits Lune des raisons est de casser la routine Forceacutement quand au bout de 2 ou 3 ans on fait toujours le mecircme meacutetier et bien au bout dun moment on perd en inteacuterecirct on a plus dideacutees nouvelles et donc cest pas mal de faire bouger les gens Moi je suis assez favorable en plus agrave la notion de sortir les gens de leur environnement indeacutependamment de les changer de leur meacutetier de base de les changer de leur espace de tranquilliteacute de les mettre dun service agrave lautre de changer de modifier les choses parce que ccedila donne un peu dair frais reacuteguliegraverement Cest pas mal raquo
Dapregraves les reacutepondants la mobiliteacute est un eacuteleacutement favorable agrave la creacuteativiteacute agrave la circulation
et au maintien des connaissances mecircme si elle peut parfois ecirctre difficile agrave mettre en place Ils
font ressortir le paradoxe qui existe entre la volonteacute de garder des individus pelformants dans
leur domaine afin quils se speacutecialisent et deviennent experts avec le temps et la neacutecessiteacute de
les faire eacutevoluer vers dautres postes domaines ou meacutetier dans lorganisation afin de
compleacuteter leurs connaissances les faire eacutevoluer et de continuer agrave stimuler leur creacuteativiteacute
entretenue par le changement Cette mobiliteacute peut saveacuterer ecirctre dautant plus difficile agrave mettre
en œuvre pour les expel1s potentiels qui deviennent experts apregraves pregraves de 15 agrave 20 ans de
speacutecialisation dans le mecircme clomaine li sagit donc de geacuterer un paradoxe favoriser la
circulation des connaissances ct des compeacutetences au sein du groupe pour leur pleine
166
utilisation agrave court tenne tout en incitant une certaine population agrave se speacutecialiser dans des
domaines preacutecis en entretenant leur creacuteativiteacute pour des enjeux agrave long tenne
laquo Nous avons deux enjeux (sassurer davoir la compeacutetence pour le poste agrave linstant t et la preacuteparer pour linstant t+ 1) qui sont vu des managers de temps en temps de maniegravere contradictoire parce quun manager a pour objectif de remplir ses objectifs de lanneacutee Il est tellement plus simple de tenir ses objectifs de lanneacutee avec une seule personne compeacutetente qui sait tregraves bien faire ce sur quoi elle a eacuteteacute missionneacutee quelques part moins il y a de perturbations mieux il se porte raquo
(2) le second avantage reacuteside dans le fait quen offrant des opportuniteacutes au sein du groupe
une eacutevolution de carriegravere lentreprise deacuteploie des moyens pour garder les individus et de ce
fait conserver leurs connaissances et expertises au sein du groupe
laquo On procircne la mobiliteacute Quand quelquun eacutevolue dans le groupe il reste dans le groupe Donc si jamais il avait une connaissance compeacutetence particuliegravere il est toujours possible de faire appel agrave lui parce quil y a une certaine solidariteacute Ce nest pas parce quil est parti quil ne transmettra pas sa connaissance Vous avez ducirc voir agrave ce titre lagrave les valeurs du groupe Le partage des connaissances est une des valeurs fondamentales du groupe ccedila et le travail en eacutequipe cest le fondamental sur lequel sappuie notre politique raquo
laquo Apregraves il y a un autre scheacutema qui est important aussi cest dutiliser la mobiliteacute pour pouvoir faire des eacutevolutions de carriegravere inteacuteressante Cest-agrave-dire que les gens au bout dun moment sils arrivent au bas de leacutechelle et qui y sont toujours 15 ans plus tard cest quand mecircme dommage raquo
Pour Thales il sagit donc de trouver un eacutequilibre entre les besoins quelle doit combler
en termes de connaissances (besoins deacutetermineacutes par les directions techniques et
strateacutegiques) et investir des moyens dans les hommes afm quils deacuteveloppent et partagent
leurs connaissances Pour se faire la direction doit en permanence stimuler linteacuterecirct et la
creacuteativiteacute des chercheurs pour les motiver notamment en leur eacutetablissant un environnement
de travail favorable On remarque que les outils mis en place pour reacutepondre aux exigences
strateacutegiques deacutegageacutees par la direction semblent ecirctre coheacuterents Ce mode de gestion des
compeacutetences et de ce fait de gestion des connaissances agrave travers la gestion des ressources
humaines semble ecirctre particuliegraverement efficace Agrave travers les paroles de lancien directeur de
la division aeacuteronautique de Thales on comprend que la perte de connaissances ne constitue
167
en aucun cas un problegraveme Dapregraves lui ce mode de fonctionnement a fait ses preuves puisque
la socieacuteteacute Thales existe toujours
laquo Avant de dire comment je dirais quelle a lutteacute efficacement contre la perte de connaissance parce quon nen souffre pas Elle lutte en identifiant les experts en investissant en formation en organisation pour les entourer de gens compeacutetents qui puissent prendre leur point de connaissances En gros on investit en mettant des ressources pour doublotter raquo
laquo Alors ccedila ne marche pas trop mal parce quon ne sest jamais retrouveacute coinceacute de maniegravere strateacutegique au niveau du groupe ccedila ne sest jamais vu et ccedila fait quand mecircme une petite centaine danneacutees que lon fait ce meacutetier-lagrave et on en a vu passer raquo
laquo Donc le problegraveme est reacutesolu Thales a 120 ans dans quelques anneacutees On a changeacute des tas de technologies des tas de meacutetiers On a eacuteteacute des experts dans des tas de domaines ou on ne lest plus Ccedila fait 50 ans quon est expert dans des tas de domaines on connaicirct des tas de marcheacutes Ccedila fait 50 ans que des gens prennent leurs retraites tous les ans et on nest pas mort La deacutemonstration est faite que cest geacutereacute raquo
Ainsi au regard des eacuteleacutements citeacutes ci-dessus on remarque une reacuteelle coheacuterence entre les
pratiques de gestion des ressources humaines et les valeurs du groupe Les mesures telles que
la mobiliteacute la formation ou la reconnaissance des compeacutetences contribuent indirectement agrave
la creacuteation et la circulation des connaissances agrave travers la socialisation des individus les
eacutechanges le travail en eacutequipe tout en motivant et impliquant ses employeacutes Ces mesures
permettent la mise en place de plusieurs eacuteleacutements du processus de creacuteation dynamique des
connaissances de Nonaka dans un environnement favorable agrave linnovation qui sapparente au
Ba et en remplissant notamment lune des conditions agrave la creacuteation la redondance
Cependant on remarque aussi que la gestion des connaissances chez Thales est eacutelitiste
Cela est perceptible agrave travers la forte population dingeacutenieurs et de chercheurs (60 agrave 70 )
leur identification la reconnaissance qui leur est attribueacutee les mesures particuliegraveres en
gestion des ressources humaines dans la gestion de carriegravere ou encore les politiques de
formations ont eacuteteacute speacutecialement penseacutes pour eux Cela ressort eacutegalement dans les discours
des reacutepondants qui mentionnent systeacutematiquement la gestion des experts lorsque lon
mentionne la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances Cette vision eacutelitiste
peut avoir pour origine la culture franccedilaise ougrave les filiegraveres scientifiques constituent leacutelite
168
heacuteritage dune valeur reacutepublicaine franccedilaise la carriegravere ouverte aux talents La gestion des
connaissances semble aussi ecirctre un processus dynamique La structure organisationnelle sert
de base agrave cet ensemble dynamique propulseacute par un certain nombre de pratiques manageacuteriales
qui poussent agrave la collaboration et au partage des connaissances entre les individus
notamment par de la socialisation Le concept de Ba de Nonaka (1998) peut refleacuteter le cadre
de creacuteation de connaissance rendu dynamique par les cycles des processus reacuteguliegraverement mis
en place reacutepeacuteteacutes et renouveleacutes et par lensemble des pratiques manageacuteriales
65 La culture sectorielleorganisationnelle
La culture du secteur aeacuteronautique se caracteacuterise par plusieurs eacuteleacutements
Cest un secteur de haute technologie qui deacuteveloppe des produits tregraves complexes Lessence
mecircme de ce secteur est de deacutevelopper des innovations ce qui neacutecessite dimportants
investissements la RampD Le cycle de vie des produits est de lordre de 15-20 ans dont agrave
caractegravere plutocirct lent donc le retour sur investissement est long et neacutecessite du temps Le
deacuteveloppement des innovations pour lentreprise suit souvent les cycles de deacuteveloppement
des constructeurs Les cycles de deacuteveloppement des innovations sont donc sensiblement les
mecircmes pour les eacutequipementiers que pour les autres acteurs du secteur
Or on remarque quaujourdhui le contexte eacuteconomique continue de sacceacuteleacuterer et
neacutecessite un retour sur investissement de plus en plus rapide soit un profit agrave court terme Les
entreprises des secteurs tout comme Thales doivent donc tenir compte de cette difficulteacute
suppleacutementaire le facteur temps dans leur mode de fonctionnement dans le choix de leurs
orientations strateacutegiques qui doivent garantir le succegraves pour assurer la peacuterenniteacute du groupe
Les produits dans ce secteur sont particuliegraverement complexes puisque ce sont souvent des
innovations De ce fait le cycle de deacuteveloppement est souvent tregraves long pour des innovations
radicales et neacutecessite dimportants investissements financiers dans la RampD tregraves oneacutereuses
mais aussi de nombreuses collaborations entre les diffeacuterents acteurs du secteur qui partagent
leurs connaissances et compeacutetences Thales procegravede de mecircme en investissant 18 de son
chiffre daffaires en 2008 (soit 2286 milliards deuro) dans une forme de RampD partageacutee avec
169
des partenaires de diffeacuterentes natures (avec les universiteacutes les fournisseurs les clients les
concurrents) aussi bien des secteurs quavec tous les acteurs de secteurs voisins (automobile
multimeacutedia etc) Ainsi il sagit pour les diffeacuterents partis investit dans une recherche de
partager les compeacutetences et expertises les reacutesultats positifs et opportuniteacutes les coucircts
financiers et les risques
Lactiviteacute du secteur aeacuteronautique seacutetend sur un marcheacute mondial En effet les
constructeurs du secteur ne construisent pas des produits pour leur secteur domestique mais
pour lensemble de compagnies aeacuteriennes dans le monde Cette ouverture du marcheacute
mondial a donc conduit Thales agrave sinternationaliser et agrave proceacuteder agrave une expansion
geacuteographique notarrunent en deacuteveloppant de nombreux sites agrave leacutetranger (plus dans 50 pays)
Linstallation sur le marcheacute local preacutesente plusieurs avantages Cest un moyen davoir accegraves
aux compeacutetences locales et de compleacuteter celles deacutejagrave existantes au sein du groupe Cest aussi
un moyen de geacuterer plus facilement les particulariteacutes juridiques et leacutegislatives des pays avec
qui Thales fait affaire Cest une maniegravere de mieux reacutepondre aux besoins du client dans la
mesure ougrave un nouveau site de Thales souvre toujours pour se rapprocher geacuteographiquement
et physiquement de son client Cest enfin un moyen de deacutevelopper une expertise et des
centres dexcellence au sein du groupe qui reacutepondront aux besoins mondiaux du marcheacute Par
exemple Thales a inaugureacute un nouveau site en 2008 agrave Montreacuteal (source corrununiqueacute de
presse du Il feacutevrier 2008 Thales inaugure ses nouveaux locaux et ceacutelegravebre ses 10 dactiviteacutes
aeacuteronautiques au Canada) Lobjectif principal de cette deacutemarche eacutetait de se rapprocher de
son principal client dans les commandes de vols pour les avions daffaire Bombardier luishy
mecircme installeacute agrave Montreacuteal Cette plate-forme fournit aussi bien des clients breacutesiliens
ameacutericains queuropeacuteens Les technologies pour les commandes de vols du groupe Thales
sont uniquement deacuteveloppeacutees en ces lieux agrave Montreacuteal
Enfin pour controcircler tous les risques inheacuterents au deacuteveloppement et agrave la taille du groupe
lentreprise Thales sest vue confronteacutee agrave une complexiteacute grandissante quelle a due
apprendre agrave geacuterer Pour ce faire la structure organisationnelle matricielle semble ecirctre la
reacuteponse du groupe pour reacutepondre agrave la neacutecessiteacute de coheacuterence pour le groupe Cette structure
es favorable pour Ic deacuteveloppement de linnovation en accordant de lautonomie de gestion
170
aux divisions tout en limitant les conseacutequences neacutefastes dun eacutechec de projet innovant pour le
reste du groupe Les pratiques manageacuteriales internes viennent en soutient agrave la structure afin
que lensemble pennette au groupe de reacutepondre aux enjeux du marcheacute aeacuteronautique
66 Conclusion de la partie discussion
Pour conclure sur cette partie on remarque que les reacutesultats empiriques vont en grande
partie dans le mecircme sens que la theacuteorie Ceci est dautant plus vrai en ce qui concerne la
dynamique de gestion des connaissances qui se rapproche fortement de la theacuteorie de Nonaka
concernant la creacuteation de connaissance Agrave travers leacutetude de lentreprise Thales on retrouve
de nombreux eacuteleacutements mis en application qui favorisent leacutechange et la collaboration entre
les individus favorables agrave la creacuteation de connaissances Des pratiques manageacuteriales telles que
la mobiliteacute la formation les investissements en RampD ou encore les multiples reacuteseaux
contribuent agrave la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques avec
comme toile de fond une structure matricielle qui preacutesente lavantage dapporter agrave la fois la
force la soliditeacute dun grand groupe avec lautonomie et la flexibiliteacute des petites entreprises
tout en permettant le deacuteveloppement de projets innovants
Dans ce systegraveme de gestion des connaissances personne nest le deacutetenteur ni linventeur
du systegraveme de gestion des connaissances de Thales qui sest plutocirct bacircti de maniegravere collective
agrave partir des besoins individuels des employeacutes Une seacuterie de solutions non optimales mais
efficaces pour reacutesoudre les problegravemes au quotidien a pennis de faire eacuteclore ce systegraveme qui
semble pour la majoriteacute des reacutepondants ecirctre efficace Cela deacutemontre la capaciteacute de
lentreprise agrave sadapter aux eacutevolutions contextuelles et de reacutepondre aux besoins de ses agents
malgreacute le caractegravere bureaucratique de lentreprise Les reacutesultats de la preacutesente eacutetude
permettent de mettre en relief limportance de la structure matricielle particuliegraverement
adapteacutee pour les entreprises en aeacuteronautique et qui visent linnovation (RE Miles et CC
Snow 1984) Cette structure est une reacuteponse agrave lenvironnement complexe qui eacutevolue
rapidement en apportant force et souplesse aux uniteacutes du groupe En interne dautres
pratiques manageacuteriales viennent compleacuteter et supporter la structure matricielle (exemple les
171
reacuteseaux) Lensemble des mesures mises en place pour favoriser la gestion des connaissances
est coheacuterent malgreacute une fois encore la lourdeur administrative De nombreux moyens dont
le but est dencourager la creacuteation circulation et maintien des connaissances sont ressortis
des interviews II apparaicirct clair agrave travers des discours des reacutepondants que toutes les mesures
ont eacuteteacute instaureacutees dans un souci de controcircle permanent du deacuteveloppement La circulation des
hommes et des flux de connaissances ont eacuteteacute penseacutees avec limpeacuteratif de conserver une
coheacuterence dans le deacuteveloppement des connaissances strateacutegiques afin que cela conduise agrave la
rentabiliteacute pour lentreprise Il sagit donc bien dune approche strateacutegique des connaissances
Enfin pour conclure on peut voir que la gestion des connaissances est une probleacutematique
assez vive pour Jentreprise qui considegravere la creacuteation la circulation et le maintien des
connaissances comme eacutetant un enjeu strateacutegique pour la peacuterenniteacute de lentreprise De ce fait
cela peut expliquer pourquoi cette gestion des connaissances est incluse dans le
fonctionnement de lentreprise dans la structure organisationnelle elle-mecircme en reacuteponse agrave
lenvironnement complexe dans ses processus et dans lensemble des moyens mis en place
pour soutenir
172
67 Les limites de leacutetude
Sur le plan meacutethodologique une limite reacutesiderait dans le grand nombre de managers
intervieweacutes sans avoir en contrepartie interrogeacute les employeacutes agrave des niveaux hieacuterarchiques
infeacuterieurs qui peuvent aussi ecirctre en mesure de refleacuteter la reacutealiteacute du terrain Aussi il serait
inteacuteressant de reacutealiser plusieurs autres entrevues avec des employeacutes afin que ces derniers
infirment ou confirment les deacuteclarations de leurs dirigeants Leur point de vue permettrait
certainement de nuancer les propos des managers et de mesurer leacutecart entre la theacuteorie et les
objectifs deacuteclareacutes par les managers avec la reacutealiteacute veacutecue par les employeacutes dans leur
quotidien Ceci renforcerait la veacuteraciteacute de propos tenus par les personnes intervieweacutees ainsi
que la validiteacute interne (Thieacutetart 1990 p275)
Il serait eacutegalement inteacuteressant de reacutealiser davantage dentrevues sur le site de Thales agrave
Montreacuteal qui bien que de taille moins importante que certains sites en France aurait permis
de faire ressortir de maniegravere bien plus marqueacutee des diffeacuterences et particulariteacutes culturelles par
rapport agrave la maison megravere en France Pour se faire interroger plus de personnes dorigine
queacutebeacutecoises quant agrave leurs impressions sur le fait de travailler dans une entreprise franccedilaise
pourrait ecirctre enrichissant pour cette eacutetude
Cette eacutetude de cas sur une entreprise est bien eacutevidemment insuffisante pour la geacuteneacuteraliser
agrave lensemble des entreprises du secteur dans la mesure ougrave une seule entreprise ne peut
repreacutesenter lensemble des eacutequipementiers du secteur aeacuteronautique Une geacuteneacuteralisation
theacuteorique et litteacuterale (Yin 1990) pourrait ecirctre possible par la reacuteplication des cas Il sagirait
alors de choisir des cas qui fourniraient des reacutesultats semblables (geacuteneacuteralisation litteacuterale) ou
encore de produire des reacutesultats diffeacuterents pour des raisons preacutevisibles (reacuteplication theacuteorique)
(Thieacutetard 2003 p285) Toutefois il est important dajouter que le choix des diffeacuterents sites
deacutetude doit ecirctre deacutecideacute rigoureusement afin deacuteviter que le chercheur soit sujet au biais de
repreacutesentativiteacute (Miles et Huberrnan 1990) Ces eacuteleacutements constituent des moyens pour
renforcer la validiteacute externe de la recherche
173
Sur le plan conceptuel il est agrave noter la difficulteacute de faire la diffeacuterence entre les processus
de creacuteation de circulation et de maintien des connaissances Rares sont les moyens deacuteployeacutes
par lentreprise pour reacutepondre agrave lun des objectifs de la gestion des connaissances Les
moyens mis en place englobent souvent ces trois eacuteleacutements Il peut donc devenir difficile de
les dissocier et devient plus inteacuteressant agrave consideacuterer comme un processus agrave part entiegravere
68 Contribution de leacutetude
Cette eacutetude sur les pratiques en gestion des connaissances est agrave caractegravere exploratoire
Lobjectif est de faire eacutetat de comment les connaissances strateacutegiques sont geacutereacutees dans une
entreprise en aeacuteronautique ougrave la connaissance est consideacutereacutee comme la ressource creacuteatrice de
la valeur agrave travers la vente de produits innovants Elle consiste agrave comprendre quels sont les
meacutecanismes qui contribuent ou non agrave la creacuteation la circulation et le maintien des
connaissances strateacutegiques dun eacutequipementier dans le secteur aeacuteronautique Les reacutesultats des
entrevues semi-dirigeacutees concordent avec les theacuteories La contribution reacuteside dans les reacutesultats
des entrevues Cette eacutetude de cas sur Thales donne un bon exemple du fonctionnement dune
entreprise dans un secteur ancien pour rester innovante et compeacutetitive dans un environnement
qui se complexifie et toucheacute par des crises ougrave limpeacuteratif de rentabiliteacute est toujours plus
pressant
CHAPITRE VII
CONCLUSION
Depuis une dizaine danneacutees on constate que le thegraveme de la gestion des
connaissances est devenu un thegraveme dactualiteacute qui fait couler beaucoup dencre Ceci
sexplique par la prise de conscience des entreprises des enjeux de la gestion des
connaissances ainsi que des avantages compeacutetitifs quelles peuvent en tirer Dans un contexte
eacuteconom ique mond ia de concurrence feacuteroce et caracteacuteriseacutee par l immeacuted iateteacute des reacutesullats la
maxim isation du profit et l immateacuterial ileacute la conna issance dev ient une nouvelle source
potentielle davantage comparatif et nOLIs conduit vers une nouvelle eacuteconomie du savoir
Diffeacuterents moyens sont identifieacutes par les entreprises pour creacuteer de nouvelles connaissances
les faire circuler et les maintenir Ces impeacuteratifs se retrouvent dans une dynamique de
fonctionnement et dans des pratiques de gestion favorables agrave la creacuteation de nouvelles
connaissances Lenjeu pour les entreprises consiste agrave articuler leur mode de fonctionnement
en interne autour de cette neacutecessiteacute tout en consideacuterant les eacutevolutions de leur marcheacute et du
secteur et en ayant comme objectif la performance et la compeacutetitiviteacute sur leurs marcheacutes Les
entreprises dans le secteur aeacuteronautique constituent UIJ cxcellent excmple dans la mesure ougrave
les enjeux de la connaissance sont particuliegraverement forts dans ce secteur dactiviteacute puisquil
sagit dun secteur de haute technologie
Cette eacutetude se deacuteroule dans la pers[Jective citeacutee ci-dessous Cependant nous nous sommes
plus preacuteciseacutemenl inteacuteresseacutes aux pratiques de gestion de la gestion des connaissances en
termes de creacuteation circulation et maintien des connaissances strateacutegiques dans le secteur
aeacuteronautique Dans un premier Lemps nous nous sommes pencheacutes sur lesprit geacuteneacuteral de
gestion des connaissances afin de comprendre comment la connaissance et sa gestion
pouvaient devenir un facteur de performance Ensuite nous avons tenteacute deacutetablir les
conditions de gouvemal1ces [avolables agrave la dynamique de creacuteation circulation et maintien
175
des connaissances strateacutegiques et de voir si des particulariteacutes ressortaient dans deux contextes
daffaires diffeacuterents
Pour appreacutehender ces questions nous nous sommes baseacutes sur les fondements theacuteoriques
dans une revue de litteacuterature non exhaustive concernant trois concepts (1) la connaissance
(2) les pratiques manageacuteriales et (3) le secteur aeacuteronautique Ces trois concepts distincts nous
ont permis dapprofondir des diffeacuterents thegravemes qui composaient chaque concept et deacutetablir
des liens entre eux Ceci a permis davoir une reacuteelle compreacutehension de chaque eacuteleacutement du
sujet et de mieux en cerner les enjeux
Afin de reacutealiser cette eacutetude nous avons adopteacute une approche meacutethodologique de type
qualitative et exploratoire 12 personnes agrave diffeacuterents postes de direction dans diffeacuterents
services dans lentreprise Thales (communication ressources humaines direction duniteacutes de
la technique et recherche et deacuteveloppement) dans le secteur aeacuteronautique ont eacuteteacute intervieweacutees
au cours dentrevues semi-dirigeacutees
Ces entrevues ont fait ressortir plusieurs reacutesultats (chapitre V) reacutepondant aux deux
questions poseacutees dans le chapitre 1
Tout dabord on remarque que les dynamiques de creacuteation circulation et maintien des
connaissances strateacutegiques sont le produit de plusieurs eacuteleacutements (1) un systegraveme de gestion
des connaissances bacircti de maniegravere collective agrave partir des besoins individuels des employeacutes
Cest aussi (2) une volonteacute de la direction de lentreprise de geacuterer cette connaissance dont elle
a pleinement conscience que cest une source davantage compeacutetitif Cest enfin (3) une
coheacuterence entre une seacuterie de pratiques qui se combinent parfaitement agrave la structure
organisationnelle et aux valeurs de lentreprise pour fournir des conditions neacutecessaires aux
employeacutes afin dinnover
Lentreprise dans ce secteur a pleinement conscience de limportance des connaissances
pour la performance et peacuterenniteacute de son activiteacute Cela se traduit plus concregravetement par une
seacuterie de pratiques qui visent agrave favoriser la creacuteation circulation et maintien des connaissances
strateacutegiques Cbez Tbales on retrouve des mesures de natures diffeacuterentes Certaines sont
176
pleinement identifieacutees par les individus et volontairement mises en place par la direction
pour reacutepondre agrave limpeacuteratif de gestion des connaissances dont ils ont conscience A ce titre
les reacuteseaux sont particuliegraverement importants dans cette industrie Ils permettent le travail
collaboratif leacutechange entre les individus et assoient lefficaciteacute de la structure
organisationnelle Plus concregravetement chez Thales la formation de reacuteseau incite les individus
qui disposent dinteacuterecirct de compeacutetences connexes agrave travailler ensemble Le partage de
lactiviteacute en 5 domaines clefs de compeacutetences est pour lentreprise un moyen de couvrir
lensemble de ses domaines Dautres mesures sont de nature plus implicite notamment
soutenues par des outils de gestions mis agrave dispositions des employeacutes pour leur laisser de
lespace pour la creacuteativiteacute et pour lautonomie
Dans le cas de lentreprise eacutetudieacutee la structure matricielle semble relativement bien
adapteacutee au type dactiviteacute puisquelle permet plus facilement le deacuteveloppement de projet
innovation Cependant cette structure est aussi ressortie dapregraves les reacutepondants comme eacutetant
particuliegraverement lourde et complexe et peut saveacuterer ecirctre un frein dans un environnement en
constance mouvance ougrave ladaptation rapide aux eacutevolutions du marcheacute devient aussi un
facteur de succegraves Pour les personnes intervieweacutees il sagit dune reacuteponse agrave la complexiteacute
grandissante de leur activiteacute de lenvironnement et de leur fonctionnement conseacutequence
directe de laugmentation de la taille et de lexpansion geacuteographique des activiteacutes de
lentreprise Dun point de vue plus macroscopique soit au niveau de lindustrie les reacuteseaux
permettent de creacuteer des liens de collaborations entre mes diffeacuterents acteurs de la chaicircne de
valeur afin que tous en travaillant conjointement gagnent en efficaciteacute
En termes de gestion des ressources humaines on remarque que la gestion des
compeacutetences va eacutegalement en ce sens Lensemble des mesures mises en place sont dans le
but daugmenter le capital connaissance de la socieacuteteacute Il sagit de le geacuterer en fonction des
futurs besoins anticipeacutes par lentreprise pour son activiteacute La nature des connaissances
strateacutegiques eacutevolue peu puisquelles restent techniques En revanche les connaIssances
techniques peuvent ecirctre ameneacutees agrave eacutevoluer notamment avec les avanceacutees technologiques
Certaines eonmlissances techniques peuvent rester primordiales pour lactiviteacute de lentreprise
Dans ce cas chez Thales des pratiques qui favorisent la transmission telles que le travail en
177
reacuteseau la formation le travail en collaboration avec des paires ou des eacutequipes dans des
domaines connexes etc sont en place afin les conserver aussi bien dans de la documentation
eacutecrite que dans les savoir-faire et compeacutetences de leurs employeacutes Si les connaissances sont
jugeacutees deacutesuegravetes alors une trace eacutecrite sera conserveacutee mais il ny aura pas deffort fournit afin
dassurer la peacuterenniteacute et la transmission de ces connaissances
La reconnaissance est un levier particuliegraverement utiliseacute par lentreprise Elle sexprime agrave
travers les politiques de mobiliteacute des formations mises en place pour lensemble des salarieacutes
ainsi que dans le traitement particulier de la population des experts Il est agrave noter que les
mesures mises en place reacutepondent aux reacutealiteacutes du secteur aeacuteronautique Ce secteur de haute
technologie impose aux entreprises dinvestir de fonds importants en RampD Bien que les
entreprises dans ce secteur investissent plus dans ce domaine que dautres industries ils
demeurent toutefois insuffisants et justifient la neacutecessiteacute pour les entreprises de collaborer et
de creacuteer de nombreux partenariats
Ainsi on remarque agrave travers les reacutesultats que lentreprise est sensibiliseacutee aux enjeux que
repreacutesente son principal capital La gestion des connaissances constitue une probleacutematique
assez vive pour lentreprise qui considegravere la creacuteation la circulation et le maintien des
connaissances comme un enjeu strateacutegique pour la peacuterenniteacute de lentreprise Lesprit de
gestion des connaissances dans cette entreprise agrave travers larchitecture de la structure
organisationnelle est relativement bien adapteacutee pour les essais-erreurs de projets innovants
ainsi que des mesures conjoncturelles qui jouent un rocircle compleacutementaire agrave la structure
organisationnelle Elles rendent le processus de creacuteation circulation et maintien des
connaissances dynamique La gestion des connaissances chez Thales est incluse dans le
fonctionnement de lentreprise dans sa structure organisationnelle en reacuteponse agrave
lenvironnement complexe mais aussi dans ses processus et dans lensemble des moyens
mis en place pour soutenir
Enfin pour reacutepondre agrave la deuxiegraveme question on pourrait dire que ce systegraveme semble ecirctre
efficace TI deacutemontre la neacutecessiteacute pour une entreprise decirctre capable de sadapter aux
eacutevolutions contcxtuelles en reacutepondant aux besoins de ses agents Les entreprises doivent
178
choisir un mode de fonctionnement et une organisation de leurs connaissances qui leur assure
agrave la fois controcircle et deacuteveloppement sans en contrepartie avoir un caractegravere trop
bureaucratique Les reacutesultats de la preacutesente eacutetude permettent de mettre en relief limportance
de la structure matricielle particuliegraverement adapteacutee pour les entreprises en aeacuteronautique et
qui visent linnovation (RE Miles et CC Snow 1984) Cette structure est une reacuteponse agrave
lenvironnement complexe qui eacutevolue rapidement en apportant force et souplesse aux uniteacutes
du groupe Cependant pour ecirctre pleinement efficace lentreprise doit mettre en place des
pratiques manageacuteriales en interne qui viendront compleacuteter et supporter la structure
matricielle Lensemble des mesures en place doivent favoriser une gestion des connaissances
coheacuterente comme dans le cas preacutesent sans toutefois ceacuteder agrave la lourdeur administrative Ce
mode de circulation des hommes et des flux de connaissances ont eacuteteacute penseacutees avec
limpeacuteratif de conserver une coheacuterence dans le deacuteveloppement des connaissances strateacutegiques
afin que cela conduise agrave la rentabiliteacute pour lentreprise
Cette eacutetude insuffisante pour repreacutesenter lensemble des entreprises ou eacutequipementiers du
secteur aeacuteronautique peut neacuteanmoins servir de base pour un travail dapprofondissement En
effet il pourrait ecirctre pertinent de reacutealiser la mecircme eacutetude chez dautres eacutequipementiers du
secteur ou dautres acteurs de la chaine de valeur afin dinfirmer ou de confirmer la tendance
des reacutesultats Il pourrait eacutegalement ecirctre inteacuteressant deacutetendre leacutetude agrave des entreprises du
secteur dans une autre zone geacuteographique ou de sinteacuteresser agrave une entreprise queacutebeacutecoise dans
un premier temps qui pourrait reacuteveacuteler des modes de fonctionnement des structures
organisationnelles des pratiques de gestion diffeacuterentes dans une culture sectorielle similaire
mais dans une culture nationale diffeacuterente
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Sites Internet
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wwwcensusgov
wwwthalesgroupcom
wwwnsfgov
wwwsessicom
WWWlcgcca
wwwgifasassofr
185
ANNEXEI
186
Guide dentretien
Nom du reacutepondant Date
Lieu
Objectif de leacutetude
Cette eacutetude porte sur la gestion des connaissances chez Thales plus preacuteciseacutement relativement
agrave son activiteacute aeacuteronautique A travers ce questionnaire nous allons chercher agrave comprendre les
pratiques de gestion qui favorisent la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances
strateacutegiques dans lentreprise
Questions
gt- Partie 1 la gestion des connaissances
1 Preacutesentation de lintervieweacute
2 Quest ce queacutevoque pour vous la gestion des connaissances Comment se traduit-elle
concregravetement chez Thales et quels sont les objectifs que lentreprise souhaite atteindre
gt- Partie 2 la creacuteation de connaissances
3 Selon vous lentreprise met-elle en valeur un systegraveme de gestion des connaissances Estshy
ce institutionnaliseacute
4 Quel type de connaissances manipulez-vous
5 Creacuteez-vous des connaissances Si oui quels moyensoutilsprocessus etc utilisez-vous Si
non pourquoi et quelles difficulteacutes rencontrez-vous Dans votre poste votre maniegravere de
travailler Que vous semble-t-il essentiel pour la creacuteation de connaissances dans votre poste
Dans lentreprise
187
7 A quelles difficulteacutes devez-vous faire face et qui ne vous permettent pas de creacuteer des
connaissances Quelles mesures la direction pourrait-elle prendre pour les reacuteduire
~ Partie 3 la circulation des connaissances
8 Conunent sopegraverent en geacuteneacuteral le partage et le transfert des connaissances au sem de
lentreprise Conunent circule linfo dans lentreprise
9 Est-ce quil existe des politiques speacutecifiques dans lentreprise afin de favoriser cette
circulation
10 Quel est la source les connaissances que vous utilisez dans lexercice de vos fonctions
(Partenariat avec des centres de recherche R ampD Deacutepartements production interne
(interne par quels moyensoutilsproceacutedures externe agrave lentreprise)
Il Faites-vous circuler les connaissances que vous creacuteezmanipulez Si OUI par quels
moyens Si non pourquoi et quest ce qui vous en empecircche
12 Dapregraves vous quelles pratiques manageacuteriales favorisent la circulation des connaissances
~ Partie 4 Le maintien des connaissances
13 Est-ce que des mesures pour sassurer de la transmission des connaissances sont mises en
place Si oui lesquelles
14 Quelles sont les mesures prises pas lentreprise pour conserver son expertise Quelles
mesures mettez-vous en pratique
15 Dapregraves vous comment la direction peut-elle lutter efficacement contre la perte (deacutepart en
retraite pertes dinformation fuite et espionnage etc) des connaissances strateacutegiques et de
lexpertise capitaliseacutee