Sessió 1. Gestióestratègica
This obra by Assertis, S.L. is licensed under a Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 Unported License
Aquest projecte està subvencionat pel SOC i el Fons Social Europeu, d’acord amb el Programa d’ajuts a Projectes Innovadors i Experimentals, reg ulat per l’Ordre EMO/312/2012, de 8 d’octubre
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
A
1.1. El concepte d’estratègia* La importància de l’estratègia a una PIME
1.2. Anàlisi intern* L’empresari* L’empresa com a organització
1.3. Anàlisi extern* L’empresa i el seu entorn* La localització de l’empresa* Factors i tipus d’entorn* El mercat
1.4. Formulació de l’estratègia de negoci* Eines de diagnòstic: el DAFO* Tipus d’estratègia* L’estratègia del negoci
1.5. Implantació de l’estratègia* La missió, la visió i els valors de l’empresa* Objectius estratègics* El rol de l’emprenedor/empresari* Motius de fracàs en una implementació* Seguiment i control
Cas pràctic on s’aplicaran els coneixements plantej ats
1. GESTIÓ ESTRATÈGICA
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
A 1.1EL CONCEPTE D’ESTRATÈGIA
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
A
• DONAR UNA VISIÓ DE FUTUR
• APORTAR UN MARC DE REFERÈNCIA I ORIENTACIÓ PER A LA DIRECCIÓ
• ORIENTAR ELS RECURSOS
• CAPACITAT D’ADAPTACIÓ SISTÈMICA
• ENFATITZAR EN POSICIONS MÈS FAVORABLES
• ENMARCAR LES ACCIONS FUTURES
• IMPLICAR I COMPROMETRE ALS AGENTS IMPLICATS
• CERCAR UN IMPACTE FINAL IMPORTANT
QUÈ ENS APORTA TREBALLAR EN L’ESTRATÈGIA?
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
ALA IMPORTÀNCIA DE L’ESTRATÈGIA EN UNA PIME
REQUERIMENTS DE MERCAT
Tipologia de producte o servei
Globalització
Internacionalització
Innovació
REQUERIMENTS DE “MUSCLE EMPRESARIAL”
Capacitat econòmica
Capacitació tècnica
Capacitació del personal
Grandària
Quota de mercat
PLANTEJAR AVUI EL QUE VOLEM ARRIBAR A SER DEMÀ, TOT CONSIDERANT ELS PARÀMETRES QUE ENS CONDICIONEN
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
A
PROCÉS D’ELABORACIÓ D’UN PLA ESTRATÈGIC
1.1. Anàlisi de la situacióEXTERNA
1.2. Anàlisi de la situacióINTERNA
2. Diagnòstic de lasituació
Decisions estratègiques
3. Sistema d’objectiusde l’organització:
•Missió•Visió•Valors•Objectius
estratègics
4. Estratègies:
4.1. Globals de L’organitzaació
4.2.Funcionals
5. Decisionsoperatives
5.1. Plans d’acció5.2. Prioritatsdels plans i deles accions
11ªª fasefase 22ªª fasefase 33ªª fasefase
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
A
1.2ANÀLISI INTERN
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
A
L’EMPRESARI/A
L’empresari/a es aquella persona que, de forma indi vidual o col·lectiva, fixa els objectius i pren les decisions estratègiques envers les fites, els mitjans i recursos, l’administració i el control de les empreses i assum eix responsabilitat tant comercial com legal enfront l’ exterior.
(Wiquipedia)
Es pot suggerir que en el rol de l’empresari/a hi p odem trobar tres funcions diferenciades i complementàrie s:
� Propietari (capitalista o financer)
� Gerent (administrador)
� Emprenedor (innovador, prenedor de riscos)
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
A
MISSIÓ
MatriuDAFO
GrupsImplicats
FactorsClau
Unitats Direcció
Estratégiques
Escenaris
Visió Objectius
Plans d’Acció
ProblemaEstratègicGeneral
SolucióEstratègica
General
MODEL DE PLANIFICACIÓ ESTRATÈGICA
L’EMPRESA I EL SEU ENTORNG
ES
TIÓ
ES
TR
AT
ÈG
ICA
NIVELLS D’ESTRATÈGIES
ESTRATÈGIES DE L’EMPRESA (Generals , línies mestres,...)
ESTRATÈGIES PER UNITAT DE NEGOCI (un1, un2, un3,...)
ESTRATÈGIES FUNCIONALS (Finances, compres, marketing,...)
ESTRATÈGIES OPERATIVES (Producció A, producció B,...)
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
A
EFICIÈNCIATECNOLÓGICA
TEMPSCICLE DE VIDA DE LA TECNOLOGÍA
€ INVERSIÓACUMULADA
LIMIT DE LATECNOLOGÍA
EMBRIONÀRIA
CREIXEMENT
MADURESA
ENVELLIMENT
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
A
EFICIÈNCIATECNOLÓGICA
TEMPS
€ INVERSIÓACUMULADA
EMBRIONÀRIA
CREIXEMENT
MADURESA
ENVELLIMENT
EMERGENTS
CLAUSESTRATÈGIE
S
BÀSIQUES
� EMERGENTS
� CLAUS
� BÀSIQUES
Dubtes sobre l’eficàcia
Sustenten la posició competitiva de l’empresa. Son el seu element diferenciador.
Altament disponibles en el mercat. No ofereixen avantatges competitives.
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
AINVERSIÓ ACUMULADA
CICLES CADACOP MÉS CURTS
TEMPS
EVOLUCIÓ DE LA TECNOLOGIA
SOLAPAMENT NECESSARI A L’ETAPA DE MADURESA
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
A
LA FLEXIBILIDAD Y LA CAPACIDAD EFECTIVA DE
ADAPTACION AL ENTORNO SON EL PROPOSITO
FUNDAMENTAL DE LAS ESTRATEGIAS CUALQUIERA
QUE SEA EL ENFOQUE
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
A
El desenvolupament i creixement de les organitzacions bEl desenvolupament i creixement de les organitzacions bEl desenvolupament i creixement de les organitzacions bEl desenvolupament i creixement de les organitzacions béééécondicionat a les interrelacions i interdependcondicionat a les interrelacions i interdependcondicionat a les interrelacions i interdependcondicionat a les interrelacions i interdependèèèències tant ncies tant ncies tant ncies tant
internes com externesinternes com externesinternes com externesinternes com externes
• La qualitat de la direcció• La estructura organitzativa• El factor humà• La tecnologia que s’aplica• El sistema de treball aplicat• Els valors compartits• La capacitat d’autoaprenentatge i la
seva aplicació pràctica
• La competència• Els usuaris• La introducció de noves tecnologies• La legislació vigent• La situació econòmica• La situació social• La mà d’obra disponible
EXTERNESEXTERNESEXTERNESEXTERNES
INTERNESINTERNESINTERNESINTERNES
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
A
““““Les mentalitats sLes mentalitats sLes mentalitats sLes mentalitats sóóóón com els n com els n com els n com els paracaigudes paracaigudes paracaigudes paracaigudes …………................
.... sols funcionen si estan .... sols funcionen si estan .... sols funcionen si estan .... sols funcionen si estan obertsobertsobertsoberts””””
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
AA la tasca directiva i de gestió, cada dia
li és més imprescindible:
• LA ACTITUD ENFRONT EL CANVI
• LA INNOVACIÓ CONSTANT
• LA FLEXIBILITAT
• LA ASSUMPCIÓ DE RISCOS
• LA VISIÓ DE FUTUR
• LA PRIORITAT DEL COMPONENT HUMÀ
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
A
Participen activament en el procés, i no se’ls considera com a simples espectadors.
Se’ls sol·licita que aportin coneixements, actituds, sentiments i opinions.
Se’ls informa sobre les raons a que obeeix el canvi i les avantatges que els hi pot aportar.
Se’ls comunica amb honestedat les facetes del canvi.
Reben informació sistemàtica ì específica sobre el comportament i evolució del canvi.
Se’ls respecten els seus sentiments, ja siguin favorables o contraris a la transformació.
Se’ls atorga la assistència necessària per fer front als efectes del canvi.
Se’ls reconeix per la seva aportació a la materialització del canvi.
LA RELACIÓ AMB L’EQUIP HUMÀ
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
A
Oportunitats de Oportunitats de Oportunitats de Oportunitats de llll’’’’entorn socioentorn socioentorn socioentorn socio----econòmiceconòmiceconòmiceconòmic
RespostaORGANITZACIONS A ORGANITZACIONS A ORGANITZACIONS A ORGANITZACIONS A LLLL’’’’ACTUALITATACTUALITATACTUALITATACTUALITAT
Armonitzar
Aprofitar
Conèixer
El seu El seu El seu El seu funcionament intern funcionament intern funcionament intern funcionament intern
per anticiparper anticiparper anticiparper anticipar----sesesese
Als canvis que Als canvis que Als canvis que Als canvis que poguessin produirpoguessin produirpoguessin produirpoguessin produir----
sesesese
Les condicions de Les condicions de Les condicions de Les condicions de llll’’’’entornentornentornentorn
NECESSITATS DE POSICIONAMENT DE LES ORGANITACIONSG
ES
TIÓ
ES
TR
AT
ÈG
ICA
LLLL’’’’organitzaciorganitzaciorganitzaciorganitzacióóóó excelexcelexcelexcel····lent, cal que slent, cal que slent, cal que slent, cal que s’’’’anticipi al futur i anticipi al futur i anticipi al futur i anticipi al futur i mantingui un esperit permanent dmantingui un esperit permanent dmantingui un esperit permanent dmantingui un esperit permanent d’’’’adaptaciadaptaciadaptaciadaptacióóóó,,,,…………....
…………..dotant..dotant..dotant..dotant----se dse dse dse d’’’’un model estratun model estratun model estratun model estratèèèègic basat en la seva gic basat en la seva gic basat en la seva gic basat en la seva MISSIMISSIMISSIMISSIÓÓÓÓ i la seva VISIi la seva VISIi la seva VISIi la seva VISIÓÓÓÓ general i recolzada en la general i recolzada en la general i recolzada en la general i recolzada en la
cultura empresarial, en els VALORS compartits i en cultura empresarial, en els VALORS compartits i en cultura empresarial, en els VALORS compartits i en cultura empresarial, en els VALORS compartits i en llll’’’’eficieficieficieficièèèència de les seves activitats. ncia de les seves activitats. ncia de les seves activitats. ncia de les seves activitats.
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
AEl Model de les 7 “S”
ESTIL
STAFF
SISTEMESESTRUCTURA
ESTRATÈGIA
HABILITATS
VALORS COMPARTITS
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
A
Personescom a
Costos
Personescom a
Restriccions
Personescom a Actius
(Recursos)
Personescom a
Capital Humà
Relacionslaborals
Mà d’obra RecursosHumans
Gestió delComponent Humà
Tractament com a:
Visió de les Persones dins les organitzacions
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
A
Possibles causes de la resistència al canvi
• Por• Incertesa• Ignorància, desconeixement• Força de la costum. Sempre s’ha fet així• No tenir capacitat de “renúncia”• Comoditat• Manca de visió de futur• Per no esforçar-se• Ressentiments• Considerar-ho innecessari• No ens és atractiu
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
A
Percentatge de les persones segons la seva resistència al canvi
Arriscadament orientats al canvi
Tendents obertament als
canvisEstat intermig amb lleugera inclinació
cap el canvi
Estat intermig amb lleugera reticència
cap el canvi
Molt resistenst enfront els canvis
“No canvien”
5%5%5%5%
10%10%10%10%
35%35%35%35% 35%35%35%35%
10%10%10%10%5%5%5%5%
0%
10%
20%
30%
40%
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
ACOMPETÈNCIES NECESSÀRIES
Saber
Coneixements (generals i específics)
Saber- Fer Domini de mitjans i de mètodes (experiències i habilitats)
Voler-Saber-Ser Actituds i comportaments
Saber-Aprendre Capacitat d’evolució pròpia
Fer- Saber Capacitat per a formar a altres i transmetre coneixements
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
A
EVOLUCIÓ DE COMPETÈNCIES NECESSÀRIES
ABANS ARAHabilitat per a operar en un medi ben definit i estable
Habilitat per a operar en un medi no sempre prou definit i en constant canvi
Disposició per a realitzar activitats repetitives, senzilles i concretes
Disposició per a realitzar activitats no rutinàries i abstractes
Capacitat per a desenvolupar-se en un medi de treball sota supervisió
Capacitat per a prendre decisions i assumir responsabilitats
Treballa aïllat Treball en grup i en interacciód’equip
Aptitud per a actuar amb un horitzólimitat
Comprensió d’un sistema ampli i complex
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
ACOMPETENCIES IMPORTANTS DELS AGENTS
PROFESSIONALS
• ORIENTACIÓ CAP ELS OBJECTIUS
• CREATIVITAT
• CONEIXEMENTS TÈCNICS
• ORIENTACIÓ CAP A LA EFICIÈNCIA• CAPACITATS INTERPERSONALS
• CREACIÓ DE “XARXES”
• ESTRATÈGIA D’INFLUÈNCIA
• PERSEVERÀNCIA I CAPACITAT D’ADAPTACIÓ
• CONFIANÇA EN UN MATEIX• ASSERTIVITAT
• CAPACITAT INNOVADORA
• EL CANVI COM A REPTE
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
A
ANÁLISIS INTERN
EVOLUCIÓEvolució de les vendes (unitats)Evolució de les vendes (euros)Evolució dels recursos disponibles:
• Mitjans productius i tecnològics•Recursos humans
Evolució de la rendibilitat del producteEvolució de la rendibilitat per segment de client
AVALUACIÓ
Avaluació de les activitats crítiques:
* punts forts
* punts febles
Avaluació de la posició financera
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
A
1.3ANÀLISIS EXTERN
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
A
LA LOCALITZACIÓ DE L’EMPRESA
ENTORN
SINÈRGIES
MA D’OBRA / COL·LABORADORS
PROVEÏDORS
LOGÍSTICA
MERCAT ASSUMIBLE
CAPACITAT D’EXPANSIÓ
VALORS AFEGITS
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
AEL MERCAT
TIPOLOGIA PRODUCTE vs MERCAT LOCAL
TENDÈNCIES DEL MERCAT
DEMOGRAFIA
ORIENTACIÓ PERSONAL DEL COMPRADOR
SINÈRGIES AMB ALTRES PRODUCTES / SERVEIS
LEGISLACIÓ APLICABLE
ALTRES MERCATS POSSIBLES
ECONOMIA DEL MERCAT
PUNTS FORTS / PUNTS FEBLES
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
A
ANÀLISIS DEL CLIENT
GRUPS DE CLIENTS / SECTORS / SEGMENTS
PRODUCTES / SERVEIS COMERCIALITZATS PER L’EMPRESA
REQUERIMENTS CLAU (Motivació de compra)
VALORACIÓ DE LES RESPOSTES vs COMPETIDORS
PRINCIPALS COMPETIDORS
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
AAnàlisis DELS PROVEIDORS
Nom Proveïdor
Productes o serveis
% sobre les compres totals que fem
Grau de dependència (nostra sobre el proveïdor)
Raons per la compra nostra a un determinat proveïdor
Posicionament del proveïdor en el mercat
Alternatives de proveïdors iguals dins el mercat
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
A
Anàlisi de la competència
� QUI
� Productes que comercialitza
� On els comercialitza
� Com els comercialitza
� Valoració dels productes
� Característiques definitòries de la competència
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
AActivitats de la cadena de
valorNOSALTRES COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2
1. PERFIL GENERAL•Dimensionament•Clients preferents•Línies de producte / serveis•Àmbit geogràfic•Estratègies competitives•Altres característiques rellevants
2. MARKETING - COMERCIAL•Equips / força de vendes•Estratègies•Producte•Comunicació•Canal de distribució•Logística•Imatge•Qualitat subjectiva
3. PRODUCCIÓ•Eficàcia•Productivitat•Qualitat objectiva
4. R + D + I + i•Sistema•Grau d'orientació a la innovació
5. ORGANITZACIÓ i RR.HH.•Politica General•Funció RR.HH.•Cultura Corporativa•Estructura organitzativa•Estil directiu•Formació i capacitació•Cost del personal•Incidència de l'entorn
Anàlisi de la competènciaG
ES
TIÓ
ES
TR
AT
ÈG
ICA
FACTORS I TIPUS D’ESTRATÈGIES DE NEGOCI
COMERCIALS
� Preus (low cost, alta rotació,....)
� Marca (branding) ���� Explotació de la marca
� Promocions periòdiques
POSICIONAMENT
CONSOLIDACIÓ
CREIXEMENT SINÈRGIA
� Complementarietat de productes / serveis
� Campanyes conjuntes
� Promocions conjuntesFIDELITZACIÓ
INNOVACIÓ LOCALITZACIÓ
� Ubicació comercial
� Visualització de la organització
� Clúster de sinèrgia i valor afegit de coneixement
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
ASECTOR I MERCATS
DADES SIGNIFICATIVES DEL SECTOR I DEL MERCATFACTURACIÓ DEL SECTOR I DEL MERCATPRINCIPALS SEGMENTS DE MERCATTAXA DE CREIXEMENT DEL MERCATRENDIBILITAT MITJANAEVOLUCIÓ DELS PREUSPRINCIPALS CONCEPTES A L'ESTRUCTURA DE COSTOS DEL SECTORTENDÈNCIES TECNOLÒGIQUESTENDÈNCIES SOCIOLÒGIQUESCICLE DE VIDA DELS PRODUCTESPOSSIBLES NOUS ELEMENTS EN EL MERCATFACTORS CLAU DE COMPETITIVITATATRACTIU DEL MERCAT
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
A
““““Les organitzacions mLes organitzacions mLes organitzacions mLes organitzacions méééés s s s capaces dcapaces dcapaces dcapaces d’’’’enfrontar el futur enfrontar el futur enfrontar el futur enfrontar el futur no creuen en si mateixes pel no creuen en si mateixes pel no creuen en si mateixes pel no creuen en si mateixes pel
que son, que son, que son, que son,
sinsinsinsinóóóó per la seva capacitat de per la seva capacitat de per la seva capacitat de per la seva capacitat de deixar de ser el que sondeixar de ser el que sondeixar de ser el que sondeixar de ser el que son””””
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
A
70%70%70%70%
20%20%20%20%10%10%10%10%
Sols el 10% canvien per convicciSols el 10% canvien per convicciSols el 10% canvien per convicciSols el 10% canvien per conviccióóóó, , , , marcant una posicimarcant una posicimarcant una posicimarcant una posicióóóó avantatjosa avantatjosa avantatjosa avantatjosa competitivacompetitivacompetitivacompetitiva
Sols el 20 % dSols el 20 % dSols el 20 % dSols el 20 % d’’’’elles, canvia al elles, canvia al elles, canvia al elles, canvia al aparaparaparaparèèèèixer incidentalment una ixer incidentalment una ixer incidentalment una ixer incidentalment una oportunitat a loportunitat a loportunitat a loportunitat a l’’’’entornentornentornentorn
MMMMéééés del 70 % ds del 70 % ds del 70 % ds del 70 % d’’’’elles canvien elles canvien elles canvien elles canvien al voral del colal voral del colal voral del colal voral del col····lapselapselapselapse
En quan al canvi de les organitzacions es refereixG
ES
TIÓ
ES
TR
AT
ÈG
ICA
OBJECTIUSOBJECTIUSOBJECTIUSOBJECTIUS ETAPESETAPESETAPESETAPES CONDICIONSCONDICIONSCONDICIONSCONDICIONS
DesDesDesDes----gel (ruptura) de les gel (ruptura) de les gel (ruptura) de les gel (ruptura) de les pautes dpautes dpautes dpautes d’’’’actuaciactuaciactuaciactuacióóóóestablertes.establertes.establertes.establertes.
TransiciTransiciTransiciTransicióóóó cap a noves cap a noves cap a noves cap a noves pautes.pautes.pautes.pautes.
Establiment de les Establiment de les Establiment de les Establiment de les noves pautes.noves pautes.noves pautes.noves pautes.
DescongelatDescongelatDescongelatDescongelat
TrTrTrTràààànsitnsitnsitnsit
RecongelatRecongelatRecongelatRecongelat
Insatisfacció amb l’estat actual.
Percepció de la necessitat del canvi
Agent de canvi:DirectiuConsultor
Interiorització de les noves pautes
Creativitat
Adaptació, experimentació
Aprovació pels responsables.
Elevació autoestima i seguretat en les persones.
Estimulació de nous comportaments
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
A
INTERCANVIS
NECESSITATSPRODUCTES I SERVEIS
TRANSACCIONS
COMPLIMENT
EMPRESAOBJECTIUS
CONSUMIDOROBJECTIUS
MARKETING
ELS ELEMENTS I LA GESTIÓ DEL MARKETINGG
ES
TIÓ
ES
TR
AT
ÈG
ICA
LES NECESSITATS DELS CLIENTS SON LA ESENCIA DEL MK
LA SATISFACCIÓDELS CLIENTS ES L’OBJECTIU
DEL MK
EL DESENVOLUPAMENT DELS PRODUCTES I SERVEIS QUE ELS
SATISFAGUIN TOTALMENT ES LA CLAU
DEL MK
El comportament del consumidor és la principal avant atge competitiva ja que:
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
A
1. El Client es la persona més important d’aquest i de qualsevol negoci
2. El Client no depèn de nosaltres. Nosaltres depene m d’ell
3. El Client no entorpeix el treball. Ell és l’objec tiu del treball
4. El Client ens fa un favor quan es dirigeix a nosa ltres. Nosaltres no li fem cap favor en servir-lo
5. El Client es part del nostre negoci. No és ningú e strany
6. El Client no és una simple estadística. És un ser humà de carn i ossos amb emocions i sentiments com els nostres
7. El Client és qui ens exposa els seus desitjos. La nostra labor es satisfer-los
8. El Client es mereix que el tractin sempre bé amb l a major cortesía i atenció
9. El Client no és algú amb qui s’ha de discutir o en fadar-s’hi
10.El Client es la vida d’aquest i de qualsevol alt re negoci
ELS 10 MANAMENTS ENVERS AL CLIENTG
ES
TIÓ
ES
TR
AT
ÈG
ICA
VENDA TRADICIONAL
ORIENTADA AL SERVEI
NOU MODEL DE VENDA
ORIENTADA AL CLIENT
�CAPTAR
�VENDRE
�SATISFER
�RETENIR
ELS SISTEMES DE VENDA
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
A
Alt compromís del personal
Baix compromís del personal
Baixa aplicació de
sistemes
Alta aplicacióde sistemes
Servei informalGran compromís del component humà
No se segueixen pautes o es pasa per sobre d’elles
Servei excel·lentGran compromís per part del component humà.
Sistemes i procediments ben organitzats
Empresa proactiva
Baix o cap compromís
Ambient de desordre (no hi ha directrius)
Tendència cap a la negligència
Servei dolent
Existeixen pautes conegudes
La gent es autómataLa relació personal es molt baixa o nulaNo es mira la cara al clientOrientada a cumplir tasques a ulls clucs
Servei mecanitzat
Matriu Estratègica d’Orientació al ClientG
ES
TIÓ
ES
TR
AT
ÈG
ICA
POLÍTICS
ECONÓMICS
CULTURALS SOCIALS
DEMOGRÀFICS
FACTORSEXTERNS
PERSONALS PSICOLÓGICS
FACTORSINTERNS
Comportament del Consumidor
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
A
FACTORSINTERNS
- MOTIVACIÓ
- EXPERIÈNCIA I APRENENTATGE
- CREENCES
- ACTITUDS
Cognitiva
Emocional
Comportament
PERSONALS PSICOLÓGICS- EDAT
- SEXE
- FASE DEL CICLE DE VIDA
Familiar
Psicológica
- CIRCUNSTÀNCIES ECONÓMIQUES
- ESTIL DE VIDA
- PERSONALITAT
- AUTOCONCEPTE
Autoimatge
Imatge Social
Imatge Ideal
Comportament del Consumidor
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
A
- AUGMENT DE LA RENDA NACIONAL
- AUGMENT CONSUM PRIVAT PER HABITANT
- DECREIXEMENT DE L’ESTALVI
- GRAN ENDEUTAMENT
- SITUACIÓ DEL ATUR
- CLIENTS MÉS DESCONFIATS I EXIGENTS
DEMOGRÁFICS ECONÓMICS
- DISMINUCIÓ TAXA CREIXEMENT
- CANVI ESTRUCTURA EDATS
Reducció col·lectius joves
Increment Tercera Edat
Envelliment poblacional
- MOVIMENT RURAL-URBÀ
- INCREMENT DE LA EDUCACIÓ
- EMIGRACIÓ
FACTORSEXTERNS
Comportament del Consumidor
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
A
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
A
- CULTURA
- SUBCULTURA
- CLASSE SOCIAL
SOCIALS CULTURALS
FACTORSEXTERNS
- GRUP DE PERTINENÇA
- GRUP DE REFERÈNCIA
- FAMÍLIA
- ROLS I ESTATUS
Comportament del ConsumidorG
ES
TIÓ
ES
TR
AT
ÈG
ICA
MÉDIC CORPORALS
1. Tendència a millorar l’aspecte i apariència física
2. Tendència a millorar l’estat de salut corporal
3. Tendència a acceptar el consum d’estimulants
4. Tendència a lo natural, cap a la naturalesa
5. Tendència a la activitat esportiva
6. Tendència a la automedicació
DE CONTINGUT INDIVIDUAL
7. Tendència a incorporar bellesa al que ens rodeixa
8. Tendència cap al misticisme i la introspecció
9. Tendència a la regióindividualitzada
10. Tendència a una millor valoració del temps de lleure
11. Tendència a viure al dia
12. Tendència cap el desenvolupament de la creativitat personal
13. Tendència a la formació integral i la autorealització
14. Tendència al personalisme
15. Tendència a simplificar la vida
DE PROJECCIÓEXTERNA
16. Tendència a la familiaritat
17. Tendència cap al romanticisme
18. Tendència cap a noves formes socials i
culturals
19. Tendència al consumisme, cap a noves formes de materialisme
20. Tendència al pacifisme i la fraternitat
21. Tendència al ecologisme
LLIBERAL
PROGRESISTES
22. Tendència cap a actituds sexuals més lliberals
23. Tendència a la igualtat de sexes
24. Tendència cap a la novetat i el canvi
25. Tendència a acceptar la importància dels joves
26. Tendència cap a una major permissivitat
social
27. Tendència a acceptar l’accelerada evoluciótecnològica
NOVES TENDÈNCIES CULTURALS
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
A
1.4FORMULACIÓ DE L’ESTRATÈGIA
DE NEGOCI
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
A
MAXI-MAXIPosicionament
Estratègic Ofensiu
Potenciar totalment les fortaleses per aprofitar
òptimament les oportunitats
MAXI-MINIPosicionament
Estratègic Defensiu
Potenciar al màxim les fortaleses per a protegir-nos dels efectes de les
amenaces
MINI-MAXIPosicionament
Estratègic Adaptatiu
Superar totalment les debilitats per aprofitar
óptimament les oportunitats
MINI-MINIPosicionament Estratègic de Supervivència
superar totalment les debilitats per a mitigar els efectes de les amenaces
OPORTUNITATS AMENACES
FO
RT
ALE
SE
SD
EB
ILIT
AT
S
EINES DE DIAGNÒSTIC . El DAFO
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
A
OPORTUNITATS AMENACES
FO
RT
ALE
CE
SD
EB
ILIT
AT
S
O1 02 03 04 05 A1 A2 A3 A4 A5 T
F1
F2
F3
F4
F5
D1
D2
D3
D4
D5
T
GRAELLA DAFOG
ES
TIÓ
ES
TR
AT
ÈG
ICA SI LES AMENACES PRINCIPALS SEGUEIXEN
CREIXENT I AGREDINT L’ORGANITZACIÓ I AQUESTA
ES TROBA INCAPACITADA PER A SUPERAR LES
SEVES DEBILITATS MÉS IMPORTANTS, .... LLAVORS
NI POTENCIANT AL MÀXIM LES FORTALECES
PRINCIPALS ES PODRAN APROFITAR LES
OPORTUNITATS MÉS IMPORTANTS DE L’ENTORN.
PREMISA DAFO
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
A
SUPERAR AMB AGILITAT LES DEBILITATS
PRINCIPALS AL MATEIX TEMPS QUE POTENCIEM
LES FORTALESES MÉS IMPORTANTS, ENS
PERMETRÀ APROFITAR ÒPTIMAMENT LES
OPORTUNITATS PRINCIPALS DEL MERCAT I
ACONSEGUIREM MINIMITZAR D’AQUESTA MANERA
ELS EFECTES DE LES AMENACES MÉS
IMPACTANTS.
LEMA DAFOG
ES
TIÓ
ES
TR
AT
ÈG
ICA
DEBILITATS AMENACES
Aquells aspectes de caràcter intern que ens poden fer febles o afectar negativament a la nostra gestió, millora o creixement.
Aquells aspectes externs que ens condicionen o que ens debiliten en la nostra activitat (competència, proveïdors, dependències,...)
•
FORTALESES OPORTUNITATS
Aquells aspectes interns de la nostra identitat que ens fa ser forts i poc vulnerables a influències negatives. Allò que impregna i potencia la nostra forma de fer i ser i sobre la que ens permetem recolzar-nos.
Aquells aspectes que podem aprofitar per a aportar benefici a la nostra organització, detectar factors crítics d’èxit, punts forts a potenciar, punts febles a eliminar,...
•
PLANTILLA DAFO
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
A
1.5L’ESTRATÈGIA I LA SEVA IMPLANTACIÓ
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
A
QUÈ PRETENEM AMB UN PLA ESTRATÈGIC ?
RECOLLIR LES DECISIONS ESTRATÈGIQUES ARA, AMB VOCACIÓ I PROJECCIÓ FUTURA, PER DISPOSAR DE:
• UNA ORGANITZACIÓ COMPETITIVA
• UNA ORGANITZACIÓ CAPAÇ DE SATISFER LES EXPECTATIVES I NECESSITATS DE LES PARTS INTERESSADES
• UNA ORGANITZACIÓ REFERENT EN EL SEU SECTOR
• UNA ORGANITZACIÓ RESPECTADA I RESPECTABLE PEL SEU BON GOVERN
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
AEL PLA ESTRATÈGIC HA DE SERVIR PER:
Definir un projecte de futur amb il·lusió i consistència.
Recollir totes les orientacions de la Organització dins un projecte.
Prendre avui les decisions en una orientació de futur.
Dotar a la Organització d’una missió que aglutini les aspiracions de totes les parts.
Identificar i definir participativament quins son els objectius a mig i llarg termini.
Fomentar un Pla de comunicació que projecti la imatge externa de la Organització.
Gestionar la Organització com una empresa EXTRAordinària.
Definir funcions i responsabilitats a tots els nivells clau de la Organització.
Disposar d’eines de decisió i elements de mesura i seguiment dels resultats derivats de les accions activades.
Mantenir i fer créixer la professionalització de les persones de la Organització.
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
A
PODEM FRACASSAR AMB EL PLA ESTRATÈGIC ?
Quan les persones clau de l'organització no estan totalment implicades en el procés.
Quan les ambicions i expectatives son massa elevades.
Quan els elements que conformen el Pla estratègic no es revisen amb la periodicitat, rigor i atenció suficients.
Quan no existeix ( o bé es molt reduït), el seguiment i control dels resultats de la planificació.
Quan la planificació es converteix en una rutina i una tasca més dins del procés de gestió.
Quan hi ha una distorsió en els recursos (per exemple, concedint massa temps a elaborar objectius o poca participació i aportació dels recursos adients).
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
AMISSIÓ (El que som)
VISIÓ (El que volem ser)
VALORS ( En què creiem i en què ens comprometem )
Som una organització que ...................
.......................................................................................... (?)
Volem ser ..........................................
..............................................................................................
............................................................................................................... (?)
Respecte (?)Transparència (?).........................................................
...........................................................
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
A
SISTEMA D’OBJECTIUS DE LA FUNDACIÓ ���� QUADRE DE COMANDAMENT
Identificar i definir Missió i visióDefinir la visió de l’organització, coherent amb la seva Missió
Identificar i definir l’estratègia
Identificar factors clau d’èxit
Definir Objectius operacionals
Identificar indicadors (KPIs)
Activar plans d’acció
Seguiment i gestió
PAS 1.
PAS 2.
PAS 3.
PAS 4.
PAS 5.
PAS 6.
PAS 7.
Quines estratègies hem de seguir?. Ón ens hem de centrar? Quins Indicadors estratègics d’organització ens fixarem?Què hem de fer per ser bons en cadascuna de les perspectives?
Quins objectius definirem per les diferents línies de Servei o Departaments? Quins a nivell d’individu?
Què hem de mesurar en cadascun dels objectius definits i amb quines fites?
Quines accions hem d'iniciar per assolir els objectius que pretenem?
Com avaluarem el nostre quadre de comandament integral?Quan ho farem? Com el gestionarem?
PASOS A SEGUIR
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
APARTICIPACIÓ EN EL PLA ESTRATÈGIC
EQUIPS DE TREBALL
• Anàlisis de la realitat de l’entorn:• Mercats• Tendències tecnològiques• Evolució social i econòmica• Estructura de costos del sector• Cicle de vida dels serveis• Factors clau de competitivitat
• Anàlisi DAFO de les Àrees de la Organització
• Recepció de la informació d’avanç del Projecte i participació en la determinació dels Indicadors més adients.
• Participació en l’expansió i seguiment del Pla estratègic.
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
A
PARTICIPACIÓ EN EL PLA ESTRATÈGIC
EQUIP DE COORDINACIÓ
• Anàlisis dels resultats aportats pels equips de treball• Revisió i avaluació dels continguts i prendre decisions conseqüents
• Aportació de propostes per definir la Missió, la Visió i els valors de la Organització
• Definir les prioritats estratègiques.
• Identificar els factors clau d’èxit de la Organització
• Proposar els objectius coherents amb les estratègies.
• Definir les accions de desplegament per assolir els objectius.
• Definir els indicadors de seguiment dels objectius.
• Definir i estructurar el Quadre de Comandament de la Organització.
• Coordinació en l’expansió i seguiment del Pla estratègic.
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
APARTICIPACIÓ EN EL PLA ESTRATÈGIC
EQUIP DIRECTIU
• Relacions institucionals i personals:
• Participació en actes socials en representació de la Organització• Foment dels contactes institucionals i personals
• Aprovar la Missió, la Visió i els valors de la Organització
• Aprovar el Pla estratègic
• Aportar els seus punts de vista sobre les prioritats estratègiques.
• Consensuar amb Gerència els objectius estratègics.
• Consensuar amb Gerència els indicadors de seguiment dels objectius.
• Rebre informació puntual i adient del Quadre de Comandament de la Organització.
• Lideratge en la impulsió i en l’expansió i seguiment del Pla estratègic.
• Avaluació de les prioritats i recolzament en l’aportació de recursos.
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
A
Què és un Quadre de Comandament?
El quadre de comandament integral (QCI) és una eina que recull d’una forma sintetitzada, sistemàtica, dinàmica i coherent, la informació rellevant sobre la gestió, les actuacions i l’assoliment dels objectius d’una organització, amb la finalitat de ser emprada per l’equip gestor per la presa de decisions.
• un instrument de gestió orientat a facilitar l’acció.
• un instrument concebut com a eina de pilotatge de l’organització.
Un QCI és, conseqüentment:
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
APer a què serveix un Quadre de Comandament?
• Un QCI fomenta l’autocontrol directiu, orientant comportaments i treball d’equip.
• Millora el procés de presa de decisions i facilita als gestors l’assoliment dels resultats desitjats.
• Sistematitza els controls de l’organització.
• Facilita la comunicació tant ascendent com descendent
• Indueix processos de planificació que no estiguin suficientment planificats.
• Ajuda a comprendre el caràcter interdepartamental de la gestió
• Un QCI facilita un coneixement ràpid i sintètic dels aspectes essencials de l’organització i del seu entorn:
• recursos disponibles
• actors principals
• factors clau que convé controlar
• fonts d’informació
• tendències dels factors clau i de l’entorn
• Serveix com a instrument de diàleg amb els col·laboradors
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
A
El QCI no és una eina d’informacióexhaustiva sinó una eina de síntesi de la informació més rellevant per obtenir un reconeixement ràpid de l’avenç de l’organització cap els objectius.
Allò que es pot mesurar, es pot gestionar !!
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
AQui és l’usuari d’un Quadre de Comandament?
• L’usuari d’un QCI és una persona amb responsabilitat de comandament, independentment del nivell jeràrquic que ocupi.
PLANIFICACIÓ DELNEGOCI
A UN SISTEMA DE GESTIÓESTRATÈGICA (Dissenyada a l’entorn d’una visió estratègica a més llarg termini)
D’UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓ FINANCER (Curt termini i basat en el control)
PressupostPressupost
VISIÓ I ESTRATÈGIA
REVISIÓ IREORIENTACIÓ
PLANIFICACIÓ DELCAPITAL
INCENTIUSPERSONALS
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
ORIENTACIÓ ALA VISIÓ
FEED-BACK I APRENENTATGECOMUNICACIÓ I
COMPROMÍS
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
A
Quins són els conceptes de base d’un QCI?
Aquest autors varen ser els pares del model BSC i varen introduir quatre conceptes per avaluar l’activitat d’una organització, més enllà de la tradicional mesura exclusiva a través dels elements financers. Fins i tot es van arribar a plantejar no considerar els financers !!
• Perspectiva FinanceraPerspectiva Financera•• Perspectiva del ClientPerspectiva del Client•• Perspectiva de ProcessosPerspectiva de Processos•• Perspectiva dPerspectiva d’’ aprenentatge i Creixementaprenentatge i Creixement
KAPLAN & NORTON
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
APerspectiva FinanceraPerspectiva Financera
Temes bàsics:
• Creixement i diversificació dels ingressos
• Reducció dels costos / millora de la productivitat
• Utilització dels actius / estratègia d’inversió
• Nous productes• Noves aplicacions• Nous clients i mercats• Noves relacions• Nova varietat de productes i serveis• Nova estratègia de preus
• Augment de la productivitat dels ingressos• Reducció dels costos unitaris• Millorar el mix dels canals• Reduir les despeses d’explotació
• Cicle de caixa• Millorar la utilització dels actius
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
A
Perspectiva del ClientPerspectiva del Client• Quota de mercat• Increment de clients• Incorporació de nous clients• Satisfacció dels clients• Rendibilitat dels clients
QUOTA DE MERCAT
Reflecteix la proporció de vendes en un mercat donat, realitzada per una unitat de negoci.
INCREMENT DE CLIENTS
Mesura, en valors absoluts i relatius, la taxa en que una unitat de negoci atrau o guanya clients.
RETENCIÓ DE CLIENTS
Mesura, en valors absoluts i relatius, la taxa en que una unitat de negoci reté o manté relacions amb els seus clients (fidelització).
SATISFACCIÓDEL CLIENT
Avalúa el nivell de satisfacció dels clients.
RENDIBILITAT DEL CLIENT
Mesura el benefici net d’un client o d’un segment, desprès de descomptar les despeses necessàries per mantenir aquest client.
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
APerspectiva del ClientPerspectiva del Client
INDUCTORS DE LA SATISFACCIÓ DELS CLIENTS:
� TEMPS (capacitat de resposta)
� QUALITAT (Producte i servei)
� PREU
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
A
Perspectiva del ProcPerspectiva del Procéés interns intern
NECESSITATSDEL CLIENT HAN ESTATSATISFETES
IDENTIFICACIÓDE LES
NECESSITATSDELS CLIENTS
Identificaciódel mercat
Creaciódel producte /Oferta deservei
Fabricaciódels
productes/Prestació
dels Serveis
Servei al client
(manteniment)
Lliuramentdel producte /servei
PROCÉS D’INNOVACIÓ PROCÉS OPERATIU PROCÉS SERVEI
POSVENDA
CADENA DE VALOR DEL PROCÉS INTERN
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
APerspectiva del ProcPerspectiva del Procéés interns intern
• Lideratge com a valor (gestió, marca, moda,...)• Desenvolupament de productes i serveis innovadors• Lideratge en aprovisionaments (potenciar proveïdor-venedor)• Disponibilitat de productes i serveis• Qualitat de productes i serveis• Qualitat en l’atenció al client• Adaptabilitat i flexibilitat a la demanda• Productivitat i rendibilitat• Satisfacció del client intern
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
A
Perspectiva dPerspectiva d’’ aprenentatge i creixementaprenentatge i creixement
Variables principals
• Les capacitats dels empleats• Les capacitats dels sistemes d’informació• La motivació
• La delegació de poder (empowerment) i la coherència d’objectius
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
APerspectiva dPerspectiva d’’ aprenentatge i creixementaprenentatge i creixement
RESULTAT
RETENCIÓ DE L’EMPLEAT
PRODUCTIVITAT DE L’EMPLEAT
SATISFACCIÓ DE L’EMPLEAT
COMPETÈNCIES DELPERSONAL
INFRAESTRUCTURATECNOLÒGICA CLIMA LABORAL
MITJANS
INDICADORSCLAU
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
A
Quina és la metodologia d’elaboració d’un Quadre de Comandament?
QUADRE DE COMANDAMENT
INTEGRAL
Fase I:
Garantir la coherència amb la Missió i la Visió
MISSIÓ I VISIÓ
OBJECTIUS ESTRATÈGICS
OBJECTIUS OPERATIUS
ACCIONS INDICADORS
ACTORSPROCESSOS I PUNTS CLAU
Fase II:
Identificar els actors, productes, serveis i processos de l’organització
Fase III:
Dissenyar els Indicadors i el Quadre de Comandament Integral
GE
ST
IÓE
ST
RA
TÈ
GIC
A
MOLTES GRÀCIES PER LA VOSTRA
ATENCIÓ!
Top Related