Controladoria Betovem Coura 2
Programa
Introdução aos Sistemas de Controle Gerencial
Compreendendo Estratégias
Comportamento nas Organizações
Centros de Responsabilidade
Preços de Transferência
Análise de Relatórios de Desempenho Financeiro
Balanced Scorecard/Mapas Estratégicos
Centros de Lucro
Controladoria Betovem Coura 4
As Funções de Planejamento & Controle
Estratégias, objetivos e políticas.Concentra-se no longo prazo.
Atividade Natureza do Produto Final
Implementação de estratégias.
Desempenho eficiente e eficaz de tarefas individuais.Concentra-se nas atividades operacionais.
Formulaçãode
Estratégias
ControleGerencial
Controlede
Tarefas
Controladoria Betovem Coura 5
EFICIÊNCIA
RecursosHumanos
RecursosMateriais
RecursosTecnológicos
Recursos deInformação
Recursos Financeiros
SubsistemaCrença e Valores
SubsistemaSocial
SubsistemaOrganizacional
Subsistemade Gestão
Subsistemade Informação
SubsistemaFísico
INTERAÇÃO ENTRE AS ATIVIDADES
COM
PRA
SES
TOCA
GEM
PRO
DU
ÇÃO
MA
NU
TENÇ
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MER
CIAL
IZA
ÇÃO
FIN
AN
ÇAS
CON
TRO
LAD
ORI
AO
UTR
AS
PRODUTOS
SERVIÇOS
Cumprimento de Missão
RIQUEZA CONTINUIDADEVALORES ECONÔMICOS (-)
VALORES ECONÔMICOS (+)
EFICÁCIA
INTERAÇÃO ENTRE OS SUBSISTEMASINTERAÇÃO ENTRE OS SUBSISTEMAS
A empresa como sistema, segundo GuerreiroA empresa como sistema, segundo Guerreiro
Controladoria Betovem Coura 6
Planejamento estratégico : processo pelo qual são decididos os principais programas que a organização pretende adotar, para implementar e manter suas estratégias, e os volumes de recursos que serão aplicados em cada programa. Cobrem um período futuro de vários anos.
Orçamento : plano para um período específico, geralmente 1 ano. As receitas e gastos correspondem aos centros de responsabilidade, mostrando os objetivos de cada executivo.
Durante o ano, os executivos cumprem programas (ou parte deles) e informam a evolução desses programas, através de relatórios de avaliação, onde são comparados os valores reais com os valores que deveriam ter sido incorridos.
O Processo de Controle Gerencial
Planejamento Estratégico
Ava
liaçã
o de
Pr
ogra
mas
Execução de ProgramasPreparação do O
rçamento
Controladoria Betovem Coura 8
Linhas Gerais Estratégia
Estratégia corporativa (onde competir).Atividade única, diversificação no mesmo ramo, diversificação em vários ramos.
Estratégia para unidades da organização (como competir).Definir a missão (objetivos gerais) e a vantagem competitiva (como competir para cumprir a missão).
Instrumentos para auxiliar o desenvolvimento de vantagens competitivas : análise da indústria e análise da cadeia de valor.
Seleção de um conjunto de atividades em que a organização será excelente criando a diferenciação sustentável no mercado (pode consistir em fornecer aos clientes mais valor do que os concorrentes ou em fornecer valor comparável, porém, a custo mais baixo que os concorrentes).
Controladoria Betovem Coura 9
Estratégias Corporativas
Extensão da Diversificação
Alto
AltoBaixo
Grau de Relação(entre as unidades)
Atividade única
Diversificação dentro do ramo
Diversificaçãoem vários ramos
Controladoria Betovem Coura 11
Fornecedores(poder de
negociação)
Entrantes(ameaça)
Substitutos(ameaça)
Clientes(poder de
negociação)
Concorrentes(rivalidade entre
as empresas existentes)
Estratégias das Unidades – 2º. Vantagem Competitiva
Análise da Indústria
Controladoria Betovem Coura 12
Vantagemde
Diferenciaçãoe Baixo Custo
Vantagem deBaixo Custo Zona Crítica
Vantagemde
Diferenciação
Superior
Inferior
Inferior Superior
Posição daDiferenciação Relativa
Posição deCusto Relativo
Estratégias das Unidades – 2º. Vantagem Competitiva
Vantagem Competitiva Genérica
Controladoria Betovem Coura 13
Desenvolvimentode
produtoFabricação MKT
e vendas Serviços/ logística
Atividades de apoio : finanças, recursos humanos, tecnologiada informação.
Estratégias das Unidades – 2º. Vantagem Competitiva
Análise da Cadeia de Valor
Controladoria Betovem Coura 15
Congruência de Objetivos
A congruência de objetivos de um processo significa que as atitudes que este leva as pessoas a adotar, de conformidade com seus próprios interesses, são também do próprio interesse da organização.
Fatores Influentes :
Informais
Externos
Internos
Formais
Regulamentos
Sistemas de Controle Gerencial
Controladoria Betovem Coura 16
O Processo Formal de Controle
Estratégias eObjetivos Regulamentos Outras
Informações
Planejamentoestratégico Orçamento
Desempenhodos centros de
responsabilidade
Relatórioreal versus
orçado
Desempenhosatisfatório ?
RetornoComunicação
AçãoCorretivaRevisarRevisar
Sim
Não
Avaliação
Remuneração (retorno)
Controladoria Betovem Coura 17
Tipos de Estruturas Organizacionais
Cada executivo é responsável por uma função específica. Nesta estrutura é valorizada a especialização.
Cada executivo de unidade é responsável pela maioria das atividades de sua unidade, como parte semi-independente da empresa.
As unidades funcionais têm dupla responsabilidade.
Controladoria Betovem Coura 18
Estrutura Funcional - Exemplo
Executivo Chefe
Gerentede
Produção
Gerentede
Marketing
GerenteFinanceiro
Gerentede
RH
Controladoria Betovem Coura 19
Estrutura Funcional – Vantagens & Desvantagens
Eficiência (ninguém conhece melhor as atividades da área de marketing, do que um especialista de marketing);Promoção da especialização e aperfeiçoamento.
Difícil avaliar a fração do lucro que cada função contribui;Todo o planejamento deve ser feito na alta administração;Disputas são resolvidas na alta administração;Inadequada quando a empresa é muito diversificada;Tende a criar “bolsões” (ex.: pessoal de engenharia trabalha tão separadamente de outras áreas que cria um produto inviável comercialmente).
Controladoria Betovem Coura 20
Unidade - Exemplo
Executivo Chefe
Gerente daUnidade “A”
Gerente daUnidade “B”
Gerente de Produção
Gerente de Marketing
Gerente de Produção
Gerente de Marketing
Órgãos Corporativos
Controladoria Betovem Coura 21
Unidade – Vantagens & Desvantagens
Facilidade de controle (executivos são responsáveis pela lucratividade);A unidade está em contato mais estreito com o mercado do que a matriz;Pode tomar decisões mais rápidas e melhores;Proporcionam campo de treinamento para gerentes gerais.
Pode ocorrer duplicação de tarefas, onerando os gastos da organização (pode ser contornada adotando-se a centralização de certas funções especializadas = órgãos corporativos);Exige um tipo mais amplo de executivo do que o especialista (achar gerentes gerais competentes no mercado pode ser tarefa difícil).
Controladoria Betovem Coura 22
Unidade – Exemplo da Embratel
Nota : modelo de estrutura simplificada da Embratel, na época em que era controlada pela multinacional americana MCI (em 2004 a Embratel foi comprada pela multinacional mexicana Telmex, que modificou algumas características de sua estrutura organizacional).
Embratel(Matriz)
UnidadeEmbratelEmpresas
UnidadeEmbratelConsumo
ÓrgãosCorporativos
Clientes : contas empresariais como bancos e outras firmas de grande porte.
Clientes : pessoas físicas e pequenas e médias empresas.
Matriz : responsável pela definição do portfolio de produtos das unidades.
Ex.: Tesouraria, Contas a Pagar, Planejamento Corporativo e Recursos Humanos (subordinados à matriz e servindo de ligação entre a matriz e as unidades).
Controladoria Betovem Coura 23
Estrutura Matricial - Exemplo
ExecutivoChefe
Gerente deMarketing
Gerente doProjeto “A”
Gerente deProdução
Gerente doProjeto “B”
Controladoria Betovem Coura 24
Estrutura Matricial – Vantagens & Desvantagens
Otimização de recursos (eliminação de mão-de-obra ociosa, pois o profissional ou está trabalhando em algum projeto(s)/produto(s) ou está desenvolvendo suas tarefas em seu órgão funcional);Possibilidade de transferência de conhecimento e experiência de um projeto para outro.
Dupla subordinação;Insegurança entre os membros do projeto, porque suas equipes são dispersadas após o término do mesmo;Conflitos que podem surgir entre o gerente funcional e o gerente de projetos/produto.
Controladoria Betovem Coura 25
As Funções Básicas do Controller
•Reunir e operar informações e projetar sistemas de controle.•Preparar demonstrações e relatórios financeiros e não financeiros.•Preparar e analisar relatórios de desempenho e auxiliar outros gerentes na interpretação desses relatórios, analisando programas e propostas de orçamento, bem como consolidar os planos dos vários setores da empresa no orçamento anual.•Supervisionar os procedimentos contábeis e da auditoria interna, para assegurar a validade das informações, estabelecer adequadas salvaguardas contra furtos e desfalques e executar auditorias operacionais.•Desenvolver a capacidade do pessoal de sua área e participar do aperfeiçoamento do pessoal de nível gerencial em assuntos relativos à função de controladoria.
Controladoria Betovem Coura 26
Relacionamentos do Controller da Unidade
Controller daMatriz
Gerente daUnidade
Controller daUnidade
Controller daMatriz
Gerente daUnidade
Controller daUnidade
Chefe do controller : gerente da unidade.Controller da unidade tem responsabilidade para com o controller da matriz, mas este pode duvidar dos relatórios do controller da unidade.
Chefe do controller : controller da matriz.Controller da unidade tem responsabilidade para com o gerente da unidade, mas este pode pensar que o controller da unidade é um “espião” da matriz.
Controladoria Betovem Coura 28
Características dos Centros de Responsabilidade
Um centro de responsabilidade tem entradas (ex.: material e horas de trabalho), trabalha esses recursos (geralmente necessita de capital de giro, equipamentos e outros ativos para cumprir seu trabalho) e como resultado, o centro de responsabilidade tem saídas (produtos/serviços).
Trabalho
Capital
EntradasRecursos usados,avaliados a custo
Produtos ou serviçosSaídas
Controladoria Betovem Coura 29
• Centro de Custo
• Base de Alocação de Custos Um fator que é um denominador comum empregado para ligar sistematicamente grupos de custos indiretos ao objeto a ser custeado.
Contas Contábeis x Centros de Responsabilidade
Localização
Natureza
Financeiro Contabilidade MKT Produção EmpresaPessoal
Gerentes 10 10 30 50 100Supervisores 12 15 20 35 82Técnicos 10 20 25 40 95
32 45 75 125 277
Controladoria Betovem Coura 30
Centros de Custos Disciplinados
1.Entradas podem ser avaliadas em termos monetários;2.Saídas podem ser avaliadas em quantidades físicas;3.Pode ser determinado o valor necessário para produzir uma unidade de saída.
Centros de custos disciplinados localizam-se geralmente na área de operações. São setores que cumprem tarefas repetitivas, para as quais podem ser estabelecidos custos-padrões.
TrabalhoEntradas
(em valor) (físicas)Saídas
Ex.:Função
deprodução
Pode ser estabelecidaótima relação
Controladoria Betovem Coura 31
Centros de Custos Discricionários
Gastos dependem de julgamento dos executivos, para serem determinados.
As decisões dos executivos diferem dependendo da estratégia de cada empresa e da situação na qual ela está inserida.
TrabalhoEntradas
(em valor) (não físicas)Saídas
Ex.:Função depesquisa e
desenvolvimento
Não pode ser estabelecidaótima relação
Controladoria Betovem Coura 32
Elaboração do Orçamento
Centros de Custos
Disciplinados
Discricionários
A administração decide se o orçamento operacional proposto representa o custo de cumprir tarefas com eficiência no período seguinte.
O principal cuidado da administração é decidir a magnitude das tarefas que ele deve cumprir.
Orçamento
Incremental
Revisão Base Zero
Controladoria Betovem Coura 34
Eficiência, Eficácia e Efetividade
Eficiência e eficácia são dois critérios para avaliar o desempenho de um centro de responsabilidade.
Uma empresa deve ser eficiente e eficaz; não se trata de optar por uma ou por outra situação.
Um centro de responsabilidade é eficiente quando faz as coisas da forma correta, e eficaz quando atinge o resultado esperado. A efetividade é a soma das duas, ou seja, fazer algo da forma correta (ou seja, esperada), atingindo os resultado almejados.
LUCRO = RECEITA - CUSTOS
Controladoria Betovem Coura 35
Tipos de Avaliação de Lucratividade: Accountability
Para avaliar o desempenho econômico de um centro de lucro a palavra chave é Accountability. Esta palavra Inglesa significa responsabilidade com autoridade, poder e/ou influência para tanto.
Receita 1.000 - Custo da mercadoria vendida -600 - Gastos variáveis -180 = Margem de contribuição para o lucro 220 - Gastos fixos incorridos pelo centro de lucro -90 = Lucro bruto do centro de lucro 130 - Gastos da matriz (controláveis) -10 = Lucro controlável 120 - Outras apropriações da matriz -20 = Lucro líquido antes de impostos 100 - Impostos -40 = Lucro líquido tributado 60
No mundo ideal os resultados dos centros de lucro deveriam ser medidos pelo lucro líquido, porém, pragmaticamente falando, o executivo deve ser medido até a linha de resultado na qual ele tem accountability.
Controladoria Betovem Coura 37
IntroduçãoAs organizações descentralizadas possuem unidades que funcionam de forma separada. Neste cenário de descentralização, o sistema de controle gerencial muitas vezes emprega preços de transferência para coordenar as ações e avaliar o desempenho das unidades.
Produto intermediário é o produto transferido de uma unidade para outra, dentro da mesma organização. Esse produto pode ser processado posteriormente e vendido à um cliente de fora.
Preço de transferência é o preço que uma unidade (segmento, departamento, divisão, etc) de uma organização cobra pelo produto ou serviço fornecido à outra, da mesma organização.
O preço de transferência gera receita para a unidade vendedora e um custo de aquisição para a compradora, afetando o resultado operacional de ambas.
Controladoria Betovem Coura 38
Baseado em MercadoBaseado em Custo
NegociadoDuplo
Métodos para Determinar Preços de Transferência
Controladoria Betovem Coura 39
A empresa Guarabom produz, engarrafa e distribui seus refrigerantes de guaraná.Qual seria o preço de transferência/receita (por litro) de cada divisão da Guarabom, se o método de preço de transferência fosse baseado em mercado ?
Exemplo do Método : Preços de Mercado
Controladoria Betovem Coura 41
Exemplo do Método : MercadoMercado
Receita R$ 0,16CustoTransferência R$ 0,00Custo Pleno R$ 0,15Resultado R$ 0,01Receita R$ 0,29CustoTransferência R$ 0,16Custo Pleno R$ 0,11Resultado R$ 0,02Receita R$ 0,60CustoTransferência R$ 0,29Custo Pleno R$ 0,20Resultado R$ 0,11Resultado das Divisões R$ 0,14Subsídio R$ 0,00Resultado da Empresa R$ 0,14
Preço R$ 0,60Custo Pleno (R$ 0,46)
Produção (R$ 0,15)Engarrafamento (R$ 0,11)Distribuição (R$ 0,20)
Resultado R$ 0,14
Resultado Financeiro
Financeiro Gerencial
Controladoria Betovem Coura 42
A empresa Guarabom produz, engarrafa e distribui seus refrigerantes de guaraná.Qual seria o preço de transferência/receita (por litro) de cada divisão da Guarabom, se o método de preço de transferência fosse baseado em custo a 115% dos custos plenos ?
Exemplo do Método : Custos
Controladoria Betovem Coura 43
Exemplo do Método : CustosResposta :
Nota Explicativa :Da Divisão de Produção para a Divisão de Engarrafamento :1,15 * (R$ 0,09 + R$ 0,06) = R$ 0,17Da Divisão de Engarrafamento para a Divisão de Distribuição : 1,15 * (R$ 0,17 + R$ 0,06 + R$ 0,05) = R$ 0,32
Controladoria Betovem Coura 44
Exemplo do Método : Custo a 115%
Preço R$ 0,60Custo Pleno (R$ 0,46)
Produção (R$ 0,15)Engarrafamento (R$ 0,11)Distribuição (R$ 0,20)
Resultado R$ 0,14
Resultado Financeiro
Financeiro Gerencial
CustoReceita R$ 0,17CustoTransferência R$ 0,00Custo Pleno R$ 0,15Resultado R$ 0,02Receita R$ 0,32CustoTransferência R$ 0,17Custo Pleno R$ 0,11Resultado R$ 0,04Receita R$ 0,60CustoTransferência R$ 0,32Custo Pleno R$ 0,20Resultado R$ 0,08Resultado das Divisões R$ 0,14Subsídio R$ 0,00Resultado da Empresa R$ 0,14
Controladoria Betovem Coura 45
Exemplo do Método : Preço Duplo
0,01
0,03
Financeiro Gerencial
Mercado Custo DuploReceita R$ 0,16 R$ 0,17 R$ 0,17CustoTransferência R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00Custo Pleno R$ 0,15 R$ 0,15 R$ 0,15Resultado R$ 0,01 R$ 0,02 R$ 0,02Receita R$ 0,29 R$ 0,32 R$ 0,32CustoTransferência R$ 0,16 R$ 0,17 R$ 0,16Custo Pleno R$ 0,11 R$ 0,11 R$ 0,11Resultado R$ 0,02 R$ 0,04 R$ 0,05Receita R$ 0,60 R$ 0,60 R$ 0,60CustoTransferência R$ 0,29 R$ 0,32 R$ 0,29Custo Pleno R$ 0,20 R$ 0,20 R$ 0,20Resultado R$ 0,11 R$ 0,08 R$ 0,11Resultado das Divisões R$ 0,14 R$ 0,14 R$ 0,18Subsídio R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,04Resultado da Empresa R$ 0,14 R$ 0,14 R$ 0,14
Controladoria Betovem Coura 46
A Situação Ideal
Negociação
Amplo fluxode informações
Pessoal competente Boa atmosfera
Liberdadede
escolhada
fonte
Ideal
Controladoria Betovem Coura 47
Centro de Pseudo Lucro
RH pode ser
considerado um centro de
lucro (sendo onerado com o
custo dos serviços prestados, através de preço
de transferência).
Controladoria Betovem Coura 48
Recursos Humanos
$ RH# de funcionários
Treinamento
Pesquisa
Recrutamento
Folha de Pagamento
Hs. de treinamento
# de pesquisas
# de recrutamentos
# de funcionários
Centro de Pseudo Lucro
Controladoria Betovem Coura 50
“Durante a minha gestão, a receita da Embratel cresceu de R$5,514 bilhões (em 1999) para R$ 7,043 bilhões (em 2003) e o EBITDA aumentou de R$1,529 bilhão para
R$ 1,783 bilhão, no mesmo período.”
Será?
Atualização Monetária dos Relatórios Financeiros
Controladoria Betovem Coura 51
Inflação no PeríodoANO 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004JAN 1,7 1,34 1,18 0,71 0,7 0,62 0,57 0,52 2,25 0,76FEV 1,02 1,03 0,5 0,46 1,05 0,13 0,46 0,36 1,57 0,61MAR 1,55 0,35 0,51 0,34 1,1 0,22 0,38 0,6 1,23 0,47ABR 2,43 1,26 0,88 0,24 0,56 0,42 0,58 0,8 0,97 0,37MAI 2,67 1,22 0,41 0,5 0,3 0,01 0,41 0,21 0,61JUN 2,26 1,19 0,54 0,02 0,19 0,23 0,52 0,42 -0,15JUL 2,36 1,11 0,22 -0,12 1,09 1,61 1,33 1,19 0,2AGO 0,99 0,44 -0,02 -0,51 0,56 1,31 0,7 0,65 0,34SET 0,99 0,15 0,06 -0,22 0,31 0,23 0,28 0,72 0,78OUT 1,41 0,3 0,23 0,02 1,19 0,14 0,83 1,31 0,29NOV 1,47 0,32 0,17 -0,12 0,95 0,32 0,71 3,02 0,34DEZ 1,56 0,47 0,43 0,33 0,6 0,59 0,65 2,1 0,52
Acumulado 22,41% 9,56% 5,22% 1,66% 8,94% 5,97% 7,67% 12,53% 9,30% 2,23%
ANO 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004JAN 1,017 1,013 1,012 1,007 1,007 1,006 1,006 1,005 1,023 1,008FEV 1,010 1,010 1,005 1,005 1,011 1,001 1,005 1,004 1,016 1,006MAR 1,016 1,004 1,005 1,003 1,011 1,002 1,004 1,006 1,012 1,005ABR 1,024 1,013 1,009 1,002 1,006 1,004 1,006 1,008 1,010 1,004MAI 1,027 1,012 1,004 1,005 1,003 1,000 1,004 1,002 1,006 1,000JUN 1,023 1,012 1,005 1,000 1,002 1,002 1,005 1,004 0,999 1,000JUL 1,024 1,011 1,002 0,999 1,011 1,016 1,013 1,012 1,002 1,000AGO 1,010 1,004 1,000 0,995 1,006 1,013 1,007 1,007 1,003 1,000SET 1,010 1,002 1,001 0,998 1,003 1,002 1,003 1,007 1,008 1,000OUT 1,014 1,003 1,002 1,000 1,012 1,001 1,008 1,013 1,003 1,000NOV 1,015 1,003 1,002 0,999 1,010 1,003 1,007 1,030 1,003 1,000DEZ 1,016 1,005 1,004 1,003 1,006 1,006 1,007 1,021 1,005 1,000
Produto 1,224 1,096 1,052 1,017 1,089 1,060 1,077 1,125 1,093 1,022
IPCA - IBGE
FATORES DO IPCA
Controladoria Betovem Coura 52
ANO 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004J AN 1,017 1,013 1,012 1,007 1,007 1,006 1,006 1,005 1,023 1,008FEV 1,010 1,010 1,005 1,005 1,011 1,001 1,005 1,004 1,016 1,006MAR 1,016 1,004 1,005 1,003 1,011 1,002 1,004 1,006 1,012 1,005ABR 1,024 1,013 1,009 1,002 1,006 1,004 1,006 1,008 1,010 1,004MAI 1,027 1,012 1,004 1,005 1,003 1,000 1,004 1,002 1,006 1,000J UN 1,023 1,012 1,005 1,000 1,002 1,002 1,005 1,004 0,999 1,000J UL 1,024 1,011 1,002 0,999 1,011 1,016 1,013 1,012 1,002 1,000AGO 1,010 1,004 1,000 0,995 1,006 1,013 1,007 1,007 1,003 1,000SET 1,010 1,002 1,001 0,998 1,003 1,002 1,003 1,007 1,008 1,000OUT 1,014 1,003 1,002 1,000 1,012 1,001 1,008 1,013 1,003 1,000NOV 1,015 1,003 1,002 0,999 1,010 1,003 1,007 1,030 1,003 1,000DEZ 1,016 1,005 1,004 1,003 1,006 1,006 1,007 1,021 1,005 1,000
Produto 1,22409 1,09564 1,05225 1,01656 1,0894 1,05974 1,07673 1,1253 1,093 1,02228
FATORES DO IPCA
Inflação no período = 40,35%
Inflação do Período
Controladoria Betovem Coura 53
Nominal x Real
1999 2003 CrescimentoReceita 5.514 bilhões 7.043 bilhões 27,73%EBITDA 1.529 bilhões 1.783 bilhões 16,61%
Nominal
Controladoria Betovem Coura 54
X 1,4035
2003 2003 CrescimentoReceita 7.739 bilhões 7.043 bilhões -8,99%EBITDA 2.146 bilhões 1.783 bilhões -16,91%
Real
Nominal x Real
1999 2003 CrescimentoReceita 5.514 bilhões 7.043 bilhões 27,73%EBITDA 1.529 bilhões 1.783 bilhões 16,61%
Nominal
Controladoria Betovem Coura 55
Introdução
Análise das diferenças entre receitas e gastos reais e orçados, para cada uma das unidades e para a empresa como um todo, relatando o valor dessas variações, suas causas e se houve compensação entre os itens.
Controladoria Betovem Coura 56
VariaçãoTotal
Vendas Custos Despesas
Preço Volumee Mix Fixos Variáveis
Tamanho doMercado
Participaçãono Mercado
Composição da Análise das Variações
Controladoria Betovem Coura 58
Variações de Preços de Venda
P = (Pr – Po) x Qr
OndeP Impacto na Receita pela Variação do PreçoPr Preço RealPo Preço OrçadoQr Quantidade real
50.300
(74.700)Preço
Receita
125.000Outros
Controladoria Betovem Coura 59
Variações de Volume?
? = (Qr – Qo)xPo
Produto Quantidade Quantidade Desvio (4) Preço Unitário Desvio R$ (6)
(1) Real (2) Orçado (3) (2) -(3) Orçado R$ (5) (4) * (5)A 103.500 116.000 (12.500) 1,00 (12.500)
B 198.000 148.000 50.000 2,00 100.000
C 148.500 136.000 12.500 3,00 37.500
Total 450.000 400.000 50.000 - 125.000
Onde:
Qr Quantidade Real (por produto)Qo Quantidade Orçada (por produto)Po Preço Orçado (por produto)
50.300
(74.700)Preço
Receita
125.000Outros
Controladoria Betovem Coura 60
Variações do Volume ?
Vamos supor que não houve variação na quantidade.
Porque a receita continua variando?
Controladoria Betovem Coura 61
(Q+M) = (Qr – Qo)xPo
Produto Quantidade Quantidade Desvio (4) Preço Unitário Desvio R$ (6)
(1) Real (2) Orçado (3) (2) -(3) Orçado R$ (5) (4) * (5)A 103.500 116.000 (12.500) 1,00 (12.500)
B 198.000 148.000 50.000 2,00 100.000
C 148.500 136.000 12.500 3,00 37.500
Total 450.000 400.000 50.000 - 125.000
Onde:(Q+M) Impacto na Receita pela Variação Combinada de Quantidade e MixQr Quantidade Real (por produto)Qo Quantidade Orçada (por produto)Po Preço Orçado (por produto)
Variações de Composição do Volume e do Mix de Vendas
50.300
(74.700)Preço(P)
Receita
125.000Quantidade + MIX
(Q+M)
Controladoria Betovem Coura 63
50.000 18.500
14.500
17.000
29%
37%
34%
X
X
X
A
B
C
1,00
2,00
3,00
= 14.500
51.000
=
=
37.000
R$ 102.500
+
Manutenção do MIX orçado
Manutenção doPreço orçado
Variação de Volume Q = (QTr - QTo)xMoxPo
Controladoria Betovem Coura 64
Variação de Volume
Q = (QTr - QTo)xMoxPo
Onde:Q Impacto na Receita pela Variação da QuantidadeQTr Quantidade Total RealQTo Quantidade Total OrçadaMo Mix Orçado (por produto)Po Preço Orçado (por produto)
Controladoria Betovem Coura 65
Variação de MIX (M)
50.300
(74.700)Preço(P)
Receita
125.000Quantidade+
MIX
(Q+M)
22.500MIX (M)
M = (Q + M) - Q
102.500QuantidadeQ
Controladoria Betovem Coura 66
Tamanho do Mercado
24.826,50x
R$ 50.894,32x
MKT = (Qrm – Qom) x MSo x PMo
Controladoria Betovem Coura 67
MKT = (Qrm – Qom) x MSo x PMo
Onde:MKT Impacto do Crescimento do Mercado na Variação da ReceitaQrm Quantidade Real de Venda do MercadoQom Quantidade Orçada de Venda do MercadoMSo Market Share Orçado da EmpresaPMo Preço Médio Orçado da Empresa
Tamanho do Mercado
Controladoria Betovem Coura 68
Participação no Mercado (Market Share) - MKTS
50.300
(74.700)Preço
Receita
125.000QuantidadeMIX
22.500MIX
102.500Quantidade
50.894
Crescimento do Mkt
MKTS = Q - MKTP
Q+M)
M
Q
MKT
51.606
Ganho deMkt Share
MKTS
Controladoria Betovem Coura 70
1992
1993
1996
2001
2004
A1 A2 A3 A4
A1Indicadores que impulsionam o desempenho;
A2Implementando o BSC;
A3Utilizando indicadores como sistema gerencial estratégico;
A4Mapeando a estratégia para a identificação de problemas;“Banco de dados com implantação do BSC em + de 100 empresas”
Kaplan e Norton – A Obra
Controladoria Betovem Coura 71
Missão Por que nós existimos ?Visão O que nós queremos ser ?Estratégia
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Política
O que operacionaliza a missão e visão. Coloca a empresa emmovimento. É o "onde" (atividade única, diversificação nomesmo ramo, diversificação em vários ramos) e "como"competir (conhecer a indústria + conhecer as vantagenscompetitivas = saber como competir para cumprir a missão).
Diretrizes gerais da empresa (ex.: política de pagamento -Embratel; política de devolução - Ford; política de contratação -
Operacionalização da estratégia. É o que se quer de formagenérica (ex.: aumentar lucratividade).
É a especificação do objetivo. Ex.: objetivo : aumentarlucratividade; indicador : lucro líquido.São os indicadores quantificados. É o que se espera atingir (ex.:aumentar o lucro líquido em 10%).O que fazer para cumprir as Metas
Refinando os conceitos
Controladoria Betovem Coura 72
Os Objetivos do BSCResultados : indicam um resultado final (ex.: aumento de receita ou aumento da qualidade). São “objetivos do passado”. Causais são “objetivos do futuro” : indicam alterações que podem modificar resultados (ex.: tempo de um ciclo).
Resultadose
Causais
Financeirose
Não Financeiros
Internose
Externos
Financeiros : indicam um resultado monetário (ex.: receita, despesas, EBITDA e lucro). Não financeiros : indicadores não mensuráveis monetariamente (ex.: a qualidade e a satisfação dos clientes).
Externos : relacionados com o ambiente externo no qual a empresa está inserida (ex.: satisfação dos clientes). Internos : relacionados com o ambiente interno (ex.: capacidade produtiva).
Controladoria Betovem Coura 73
As Perspectivas do BSCProcesso
•Indicadores de valor•Fatores críticos de sucesso
Cliente
•Proposição de valor
Aprendizadoe
Crescimento
•Liderança•Habilidades•Tecnologia•Equipe de trabalho
Financeiro
•Criação de valor
COMO alcançar os resultados desejados O QUE alcançar
Controladoria Betovem Coura 74
Ciladas no Uso do BSC
Uma empresa pode encontrar muitas ciladas ao implementar o BSC :Falta de correlação entre objetivos causais e de resultados, fixação em resultados financeiros, falta de mecanismo para aperfeiçoamento, objetivos desatualizados e avaliação sobrecarregada (muitos objetivos).
Controladoria Betovem Coura 75
Mapa Estratégico GenéricoValor a longo prazopara os acionistas
Perspectiva financeira
Perspectiva do cliente
Perspectiva Interna
Custos Ativos Receita Valor p/ cliente
Produtividade Crescimento
Preço Qualidade Seleção Funcionalidade Serviços Parcerias
Proposição de valor para o cliente
Atributos do produto/serviço Relacionamento Imagem
Processos de gestão operacional
• Abastecimento• Produção• Distribuição• Gestão de riscos
Processos de gestão de clientes
• Seleção• Conquista• Retenção• Crescimento
Processos de inovação
• Id. de oportunidades• Portfólio de P&D• Projeto/desenvolv.• Lançamento
Proc regulatórios e sociais
• Meio ambiente• Segurança e saúde• Emprego• Comunidade
Perspectiva de aprendizado e crescimento
Capital humano
Capital de informação
Capital organizacional
MarcaDisponibilidade
Valor a longo prazopara os acionistas
Perspectiva financeira
Perspectiva do cliente
Perspectiva Interna
Custos Ativos Receita Valor p/ cliente
Produtividade Crescimento
Preço Qualidade Seleção Funcionalidade Serviços Parcerias
Proposição de valor para o cliente
Atributos do produto/serviço Relacionamento Imagem
Processos de gestão operacional
• Abastecimento• Produção• Distribuição• Gestão de riscos
Processos de gestão operacional
Processos de gestão operacional
Processos de gestão operacional
• Abastecimento• Produção• Distribuição• Gestão de riscos
Processos de gestão de clientes
• Seleção• Conquista• Retenção• Crescimento
Processos de gestão de clientes
Processos de gestão de clientes
Processos de gestão de clientes
• Seleção• Conquista• Retenção• Crescimento
Processos de inovação
• Id. de oportunidades• Portfólio de P&D• Projeto/desenvolv.• Lançamento
Processos de inovação
Processos de inovação
Processos de inovação
• Id. de oportunidades• Portfólio de P&D• Projeto/desenvolv.• Lançamento
Proc regulatórios e sociais
• Meio ambiente• Segurança e saúde• Emprego• Comunidade
Proc regulatórios e sociais
Proc regulatórios e sociais
Proc regulatórios e sociais
• Meio ambiente• Segurança e saúde• Emprego• Comunidade
Perspectiva de aprendizado e crescimento
Capital humano
Capital de informação
Capital organizacional
MarcaDisponibilidade
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