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1. 管理者所面對的決策類型。
2. 如何制定「理性」決策。
3. 制定決策時應避免的陷阱。
4. 採用群體決策的正反觀點。
5. 領導決策制定團體採用的程序。
6. 如何鼓勵創造性的決策。
7. 在組織中的決策過程。
8. 如何在危機中制定決策。
學習目標
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管理決策的特性缺乏結構性
− 程序化決策 (programmed decisions) :以前遇到過並制定過的決策
• 有客觀的正確答案• 可以用簡單的規則、政策或數值計算加以處理
− 非程序化決策 (nonprogrammed decisions) :新的、新奇的、複雜的決策,沒有固定的結果
• 管理者應該建立或運用一種方法來做決策
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兩類型決策的比較程序化決策 非程序化決策
問題
程序
舉例 公司 大學 健康照顧 政府部門
經常性、重複性、例行性,因果關係較明確。 .
依照政策、規則和既定的程序。
定期訂購貨物。好學校標準的基本要求成績分數。病人住院的程序。提升各州就業人數的法律系統。
新奇、非結構化,因果關係較 不明確。
需要創造力、直覺、能容忍模稜兩可、以創意解決問題。
分散經營新產品和新市場。建造新教室設施。
購買實驗設備。重組州政府機構。
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管理決策的特性 ( 續 )
不確定與風險− 確定 (certainty) :擁有所有需要的資訊,並
且可以精確地預測採取行動的後果− 不確定 (uncertainty) :對不同行動之結果缺
乏充分的資訊• 無法估計其行動的不同結果之可能性
− 風險 (risk) :有用的資訊允許估計不同結果之可能性
• 行動成功的機率低於百分之百• 好的管理者偏好去避免或管理風險
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管理決策的特性 ( 續 )
衝突− 源自不同來源之相反意見的壓力− 在兩種層次之上發生:
• 心理衝突 —個別決策者 :– 數個選擇方案都相當吸引人– 沒有一個方案足以吸引人
• 在個人或團體之間產生衝突
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決策階段 ( 續 )
鑑別與診斷問題− 確認問題之所在且必須加以解決
• 問題:存在於目前狀態與– 過去績效– 目前其他組織的績效– 或未來預期績效之間的矛盾
• 決策者必須希望解決問題,並具備執行方案所需的資源 產生替代方案
− 現成的解決方案 (ready-made solutions) :以前曾經嘗試過的想法
• 可能聽從曾經面對類似問題的人所提出的建議− 客製的解決方案 (custom-made solutions) :把新的想法結合到有創意的解決方案之中
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決策階段 ( 續 )
評估替代方案− 決定這些替代方案的價值或適當性−與管理者所能認識到的方案比較,有更多潛在
可以運用的替代方案− 預測不同選擇對結果所產生的影響− 決策的成敗將影響決策制定者的績效紀錄− 權變計畫 (contingency plans) :根據未來如
何演變,以選擇相應的行動方案• 需要為不同的情境作準備
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決策階段 ( 續 )
選擇方案− 極大化:一種實現最佳可能結果的決策
• 要在所有的替代方案中徹底的尋找• 每一個替代方案都應該被小心評估• 替代方案之間的相互比較
− 最低滿意:選擇可接受的方案,不需要追求最好或完美的方案
• 將選擇的方案與目標相較,而不是和其他方案比較• 停在第一個可接受的方案,而不繼續尋找其他方案
− 最佳化:在幾個目標之間,達成最佳可能的平衡
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決策階段 ( 續 )
執行決策−執行決策者必須 :
• 了解所選擇的方案內容,以及中選的原因• 承擔成功地執行決策的義務
− 在執行決策期間,不能假設事情將平順地進行• 辨認潛在的問題• 辨認潛在的機會
− 經常預期會發生意料之外的事
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決策階段 ( 續 )
評估決策−蒐集決策運作情況的資訊− 不論是正面或負面回饋,決策評估都很有用− 如果決策顯得不恰當,則應回到草擬階段
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最好的決策無法擔保有「最佳」的決策在特定環境下,應該有自信能遵循足以產
生最佳可能決策的程序− 警覺 (vigilance) :在制定決策的所有階段,
決策制定者都小心又謹慎地執行的過程
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有效決策的障礙 心理偏見 (Psychological biases)
− 偏見妨礙客觀理性− 控制錯覺 (illusion of control) :指即使無法控制即將
發生的事,仍相信自己能主導事件的信念− 表達效果 (framing effects) :由於問題或替代方案的表達方式所引起的心理偏差
• 主觀影響可能凌駕客觀的事實− 折現未來 (discount the future) :相對於長期,給予短期成本及利潤更大權數的一種偏差
• 避免短期成本或追求短期報酬,可能導致長期的負面後果
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有效決策的障礙 ( 續 )
時間壓力− 在今日的商業環境之下,行動迅速且能與他人齊頭並進才能賺取溢酬
− 為了制定具時效性且高品質的決策,必須:• 只專注於當前的資訊• 使成員更具效能與效率• 依賴值得信任的專家• 從實際的觀點看待衝突
社會現實問題− 許多決策常常是一連串社會互動、協議與政治活動的
結果
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採用群體決策的正反觀點
1. 大量的資訊2. 更多的觀點與途徑3. 知識的刺激4. 成員了解決策5. 成員服膺決策
潛 在 優 點 潛 在 問題
1. 由一個人主導2. 只達到最低滿意3. 群體迷思4. 目標錯置
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管理群體的決策
領導風格1.避免主導決策2.鼓勵投入3.避免群體盲思與最低滿意4.記住目標
有效的群體決策
建設性衝突1.公開表示不同意見是正常的2.針對事3.不針對人4.扮演持相反意見的人
創造力1.腦力激盪2.避免批評3.盡全力提供意見4.綜合各方意見
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管理群體的決策 ( 續 )
領導風格− 領導者必須嘗試將決策過程相關的問題減到最少
− 領導者應該:• 避免主導討論• 鼓勵較少發言的成員表達他們的意見• 平息服從決策的壓力• 注意群體盲思與最低滿意之警訊• 防止群體忘了最主要的目標
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管理群體的決策 ( 續 )
建設性衝突 (Constructive conflict)− 應該要有特定數量的建設性衝突− 認知衝突 (cognitive conflict) :以議題為基礎的觀點
或判斷差異• 最具建設性的衝突類型• 可以公開表達彼此之間看法的差異,並發展出較好的點子
− 情緒衝突 (affective conflict) :情感上不同意而遷怒於他人,可能具有破壞性
− 兩種有目的的將認知衝突導入決策過程的技術• 反對意見者 (devil’s advocate) :負責批評其他人的意見• 辯證法 (dialectic) :以結構化方式對二種互相衝突的行動方
案進行辯論
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管理群體的決策 ( 續 )
鼓勵創造力− 創造力包括 :
• 創造:引入新的事物• 綜合:將原先兩件不相關的事結合在一起• 修正:改善某樣東西或用於新的用途
− 成為有創造力的一員必須 :• 在非常小的機會之中,察覺出創造性潛力• 取得足夠的資源• 暫時跳脫已往工作的模式,並且廣泛的閱讀
腦力激盪法 (brainstorming) :群體成員針對問題,產生各種想法− 在已經提出所有想法之前,限制批評
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組織的決策 ( 續 )
組織決策程序的模式− 有限理性 (bounded rationality) :決策者不可能真正
的符合理性,因為 :• 關於各種替代方案,他們擁有並不完美、也不完整的資訊• 他們所面對的問題太複雜• 人就是無法處理他們所接觸的所有資訊• 時間有限• 組織成員間具有互相衝突的目標
− 當上述情況成立時,完美理性將讓路給充滿偏差、主觀與雜亂的決策過程
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組織的決策 ( 續 )
組織決策程序的模式 ( 續 )− 漸增模式 (incremental model) :主要的方案是透過
一系列較小的決策而形成• 一點一點逐漸地朝向較大的解決方案邁進
− 聯盟模式 (coalitional model) :具有不同偏好的群體,運用權力與協商影響決策
• 適用於成員對目標的意見不一致,或彼此競爭資源的時候− 垃圾桶模式 (garbage can model) :一種混亂、近乎隨機的決策
• 發生在成員不確定他們的目標,以及不確定該做什麼的時候
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組織的決策 ( 續 )
危機處理決策− 在壓力與時間的限制之下制定決策,會降低效能,應
該要為危機預作準備− 資訊科技 (IT)將會是一個危機的新來源− 組織應該要為危機作預備− 一份有效危機管理 (CM) 計畫
• 策略行動• 技術性與結構性行動• 評估與診斷行動• 溝通行動• 心理與文化行動
− 有效管理的危機可能是有益的
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錯誤的假測:不進行危機管理的藉口
我們沒有危機。 我們可以處理危機。 危機管理是我們負擔不起的奢侈品。 如果發生重大危機,總有人對我們施以援手。 意外事件只是企業經營的成本。 大部分的危機是個體的錯誤;因此,我們無法做些什麼來加以避免。 只有主管需要了解我們的危機計畫;為什麼要怕我們的員工或社區成員呢?
我們夠強,足以用客觀和理性的方式,來對危機做出反應。 危機管理中最重要的事,是保護組織透過公共關係和廣告宣傳所做的良好形象。
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組織的決策 ( 續 )
突現策略 (Emergent strategies)− 經由整個組織的成員,實際進行所有活動所演進而來的策略
−是一種動態過程,員工依此從事探索、執行決策,以及在偶然發現新事物之後,再斟酌最初的決策
− 突現策略可能發生在任何組織階層− 突現策略一般來說是建設性程序的結果
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