Vocabulaire Contexte Logique Adéquation Echecs Distorsions Solutions
« Agile 3.0 »Ian Stokes, Metanaction, AgilePM / DSDM, MSP
DynamiqueMéthodiqueSystémiqueDéveloppementMaîtrise
RésilienceCéléritéAlacrité
ElasticitéPlasticitéDuctilité
ExtensibilitéMalléabilitéSouplesse
CollaborationCoopérationCotraitance
Co-conceptionSynergie
SynchronisationTransparenceTransversalité
Transition
Résistance Réversibilité
RéconfigurabilitéRéutilisabilité
Réactif / Proactif
DesseinDessinDestin
Utilisateur Consommateur ClientProducteurLogisticien Service Interaction Transformation
“It ain’t what you don’t know that gets you into trouble. It’s what you know for sure that just ain’t so.”
« Il n’est pas ce que vous ne savez pas que vous met dans le pétrin . Il est ce que vous savez avec certitude qui n’est pas vrai justement. »
Mark Twain
Vocabulaire Contexte Logique Adéquation Echecs Distorsions Solutions
Le « Master Builder »
Pendant la meilleure partie de l’histoire moderne, depuis le moyen-âge, la construction d’un gros
œuvre était assurée par un « Master Builder » qui concevait, définissait et prenait en charge la
construction, depuis le début à la fin, de la portique à la plomberie: Notre Dame, La Basilique de Saint
Pierre, le Capitol à Washington.
Depuis le milieu du 20ème siècle il n’y en avait plus de « Master Builders ». La diversité et la
sophistication des avancés dans tous les domaines de la construction avait largement dépassé les
aptitudes d‘un seul individu.
Désormais, le calendrier d’un projet avec chaque activité en lots de tâches est devenu l’outil qui permet de maitriser un projet réalisé par des intervenants dont aucun pouvait comprendre
intégralement l’ensemble de l’ouvrage.
Le planning global spécifie des interfaces et même des activités qui traitent de la communication. Par exemple, les ascenseurs nécessitent l’intervention
de divers métiers qui doivent apporter leur compétence et se synchroniser. L’amélioration la
plus important pendant l’époque de systématisation était la communication entre des experts.
Un contexte historique
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Le « Master Builder »
Pendant la meilleure partie de l’histoire moderne, depuis le moyen-âge, . la construction d’un gros œuvre était assurée par un « Master Builder »
qui concevait, définissait et prenait en charge la construction, depuis le début à la fin, de la portique à la plomberie:
Notre Dame, La Basilique de Saint Pierre, le Capitol à Washington.
Depuis le milieu du 20ème siècle il n’y en avait plus de « Master Builders ». La diversité et la sophistication des avancés dans tous les domaines de la
construction avait largement dépassé les aptitudes d‘un seul individu.
Désormais, le calendrier d’un projet avec chaque activité en lots de tâches est devenu l’outil qui permet de maitriser un projet réalisé par des
intervenants dont aucun pouvait comprendre intégralement l’ensemble de l’ouvrage.
Le planning global spécifie des interfaces et même des activités qui traitent de la communication. Par exemple, les ascenseurs nécessitent l’intervention de divers métiers qui doivent apporter leur compétence et se synchroniser.
L’amélioration la plus important pendant l’époque de systématisation était la communication entre des experts.
Maître Intégrateur
Procédés Systématiques
Méthodes Coopératives
Démarches Mutualistes
Ingénieurs UtilisateursParties
Prenantes
Coopération Agile
Chronologie
Une histoire de contexte
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Raisons pour utiliser des méthodes agiles
Time Box
(conception à
délais objectifs)
Cash Box
(conception à
coûts objectifs)
Scope Management
(conception pour satisfaire
les besoins)
Must have
Should have
Could have
Wont have
Un périmètre qui doit évoluer et des besoins à déterminer pendant le projet
Une stratégie complexe à gérer et des risques différents à maîtriser (flux d’informations)
Une équipe compétente composées des personnes engagées
FormJ
LStorm
Transform
KNorm
JPerform
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APPROPRIATION
une vraie
coopération
EVOLUTION
la réactivité face
aux changements
ITERATION des résultats qui donnent satisfaction
PARTICIPATION des individus
et des interactions
Le partage de bons principes
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Principes sous-jacents au manifeste
Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée.
Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le projet. Les processus agiles exploitent le changement pour donner un avantage compétitif au client.
Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques semaines à quelques mois et une préférence pour les plus courts.
Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet.
Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.
La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l'équipe de développement et à l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face.
Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement.
Les processus Agiles encouragent un rythme de développement soutenable. Ensemble, les commanditaires, les développeurs et les utilisateurs devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant.
Une attention continue à l'excellence technique et à une bonne conception renforce l’Agilité.
La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle.
Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d'équipes auto-organisées.
À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence.
La justification économique et/ou stratégique
pour ce projet est exprimée avec clarté et
visible à tous les membres de l’équipe projet
Le sponsor et le visionnaire affichent leur
sens d’appropriation du projet
Le sponsor , le visionnaire et le coordinateur
technique comprennent tous la philosophie de
PM Agile et/ou Atern
L’échéance du projet est bien définie et
le projet apporte des enjeux
Les besoins peuvent être priorisés et
élaborés progressivement
Les besoins ont été définis globalement et on
a compris que des changements peuvent être
introduits dans les détails de la définition
On admet que le détail du projet peut émerger
ConstatComplét.
d’accord D’accord NeutrePas
d’accord
Pas du tout
d’accord
Questionnaire DSDM Atern adéquation Indiquer l’opinion la plus proche et collective
Comment se préparer pour un projet agile
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Les besoins ont évolués pendant
le projet !
Les utilisateurs n’adoptent pas la
solution !Les risques ont été mal gérés !
Les coûts et les délais
sont dépassés !
Les fonctions du produit ne sont plus
alignées avec la stratégie !!
Nous n’avions pas de visibilité !
Des échecs traditionnels des projets
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Produit
spécifié
Produit
livré
1ère itération
(exploration)
2ème itération
(exploration)
3ème itération
(exploration)
4ème itération
(ingénierie)
5ème itération
(ingénierie)
Déploiement
Projet traditionnel
Les démarches agile apportent des solutions
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Pas de
documentation ?
Pas de
maintenance ?
Développeurs
autonomes ?
Echecs
plus rapides ?
Projets qui ne
terminent jamais ?
Exécution d’un
innocent ?
A condition de répondre aux états d’âmes
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Les technologies
sont-elles adaptées ?
La qualité soutenable ?
La vision globale du cahier de
charges ?
Les documents en cas
de litiges ?
Les interfaces complexes et les
interdépendances ?
Et en cas de rotation du personnel ?
Ce produit est-il trop
personnalisé ?
Et portant des questions persistent
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Option
développement agile
des produits
Préserver une distance entre
l’équipe et la direction
Séparer le niveau opérationnel
et le niveau décisionnel
Eviter le micro-management
Autonomiser l’équipe
L’équipe n’est pas responsable
pour la gestion des coûts
Option .
management agile
des projets
Rapprocher l’équipe
et la direction
Intégrer les décisions techniques
et les décisions stratégiques
Etendre le champ décisionnel
Renforcer le pouvoir de l’équipe
L’équipe est responsable pour
gérer les coûts
Besoin d’une intégration décisionnelle
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Les « biais cognitifs » www.scribd.com/doc/30548590/cognitive-biases-a-visual-study-guide
Erreur de la
planification
Biais de
proximité
Effet de
congruence
Effet de
confirmation
Le défi des pièges décisionnels
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Biais de la
production
Biais de la
délégation
Biais de la
connaissance
Biais du
propriétaire
Des «biais cognitifs» typiques des projets
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Mesuresen action
PivotBac à sables
Produit minimal viable
Echouer mieux
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Samuel Beckett
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