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資料來源：青輔會 導讀：方順展

藍海策略藍海策略BLUE OCEAN STRATEGYBLUE OCEAN STRATEGY金偉燦金偉燦 W.C. KIM W.C. KIM 莫伯尼 莫伯尼 R. MAUBORGNER. MAUBORGNE譯者：黃秀媛 天下文化譯者：黃秀媛 天下文化

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基本核心重點基本核心重點

核心重點—企業不應該纏鬥在「紅海」的競爭，必須創造與開發「藍海策略」，唯有如此，企業才可獲得生存。

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藍海策略的架構與重點藍海策略的架構與重點

本書 9 大章節分成 3 大架構

1. 為何提倡藍海 1-2

2. 如何操作藍海 3-6

3. 如何開創與維持 7-9

本書 6 大重點認識：1.創新價值與正確的企業策略2.兼顧 創新實用 vs. 售價成本3.企業創新價值策略4.自省四項行動架構5.邁入藍海的六大原則

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藍海策略概述藍海策略概述：：

緣起•科技發展提升產業生產力，導致供過於求。•全球化趨勢，各國貿易壁壘消除。•產品與價格資訊即時流通、唾手可得。

導致•市場過度擁擠、品牌特色建立越來越困難。•消費者缺乏品牌忠誠度、惡性競爭。

藍海概念•產業的框架與市場疆界可以改變•創造價值需求與成本控制 開創沒有競爭或競爭變得不相干的「新市場」

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紅海與藍海策略的對比紅海與藍海策略的對比紅海策略 藍海策略

在現有市場競爭 創造沒有競爭的市場空間打敗競爭 把競爭變得毫無意義

利用現有需求 創造和掌握新的需求價值與成本抵換 打破價值 / 成本抵換

結合創新與實用售價與成本

差異化或低成本選擇策略 同時追求差異化和低成本非科技創新和市場先驅

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紅海與藍海策略的對比紅海與藍海策略的對比紅海策略 藍海策略傳統馬戲團 太陽馬戲團 ( 參考)

美國葡萄酒 黃尾袋鼠葡萄酒航空公司 西南航空

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太陽馬戲團太陽馬戲團 (( 參考參考))

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太陽馬戲團太陽馬戲團

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太陽馬戲團太陽馬戲團

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西南航空西南航空

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分析工具與架構分析工具與架構

價值曲線價值創新四項行動架構優質藍海策略的特質

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價值曲線價值曲線

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黃尾袋鼠葡萄酒黃尾袋鼠葡萄酒

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價值創新

成本

顧客價值

價值創新：藍海策略基石價值創新：藍海策略基石

企業釐清自己的新價值曲線（ New Value curve ）

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四項行動架構四項行動架構

降低哪些因素應遠降低至遠低於產業標準？

新價值曲線

消去產業內習以為常的因素，有哪些應予消除？

創造應創造哪些產業從未提供的因

素？

提升哪些因素應拉高到遠超過產業的標準？

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優質藍海策略的特質優質藍海策略的特質

•焦點明確•獨樹一幟•畫龍點睛的標語

BE COKEBE COKEBE COKEBE COKE

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邁向藍海的六大途徑邁向藍海的六大途徑

1. 改造市場疆界2. 注於大局而非數字3. 超越現有需求4. 策略次序要正確5. 克服重要組織障礙6. 把執行納入策略

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邁向藍海策略的六個原則邁向藍海策略的六個原則

擬定原則 減少的風險因素1.改造市場邊界2. 聚焦願景而非數字3.超越現有需求4.策略次序要正確

搜尋風險 計畫風險 規模風險

經營模式風險

執行原則 減少的風險因素5.克服重大組織障礙6. 將執行納入策略

組織風險 管理風險

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原則一：改造市場疆界原則一：改造市場疆界降低搜尋風險降低搜尋風險

藍海策略第一個原則是改造市場疆界，以擺脫競爭和創造藍海。我們可以運用以下六個有效途徑來達成：•途徑一：探討另類行業（共用飛機）•途徑二：探討策略群組（曲線公司）•途徑三：破解顧客鏈（糖尿病）•途徑四：互補產品與服務（公車設計）•途徑五：理性訴求（ QB 髮廊） vs. 感性訴求（威而剛）

•途徑六：看見未來趨勢（ iPod）

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NetjetsNetjets 共用飛機共用飛機

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曲線公司曲線公司

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市政府巴士市政府巴士

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QBQB 之家之家

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JSFJSF

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JSFJSF

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原則二：聚焦願景原則二：聚焦願景 降低計畫風險降低計畫風險

專注於大局而非數字，避免投資過多時間精力，卻只能造成紅海的策略行動。

舊有紅海策略程序：• 描述當前企業情況和競爭情勢• 討論如何增加市場占有率• 掌握新市場部門或削減成本• 附上全套預算圖表和試算表

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原則二 聚焦願景而非數字的四個步驟原則二 聚焦願景而非數字的四個步驟

1. 眼見為憑 2.觀察入微 3.策略比稿 4.視覺溝通描繪目前策略框架與競爭對手比較檢視策略改變

實地探討創造藍色海洋的六個途徑觀察另類產品和服務的獨特優勢檢視修改四大行動

根據實地觀察描繪「未來」框架尋求顧客、競爭對手顧客和非顧客的意見根據回饋，擬定最好藍海策略

在描繪以前和未來的策略組合顯示兩者差別，並分發員工參考集中焦點讓公司縮小差距，實驗新策略行動

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原則三：超越現有需求原則三：超越現有需求 降低規模風險降低規模風險

超越現有需求把創造的藍海擴展到極大限度。 要把藍海擴展到極限，不能只想到現有顧客，眼光要放遠，探索非顧客群。

不能再專注於顧客的差異性，而是找出顧客價值的強大共通性，超越現有需求，開發出前所未有的廣大新顧客群。

向兩種傳統策略措施挑戰：專注於現有顧客；追求更細微的區隔化，以滿足顧客差異性。

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原則三 超越現有需求原則三 超越現有需求 :: 擊破三種非顧客擊破三種非顧客

關鍵找出顧客共通性

而非差異性

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原則四：策略次序要正確原則四：策略次序要正確 降低經營模式與計降低經營模式與計畫風險畫風險

1. 確定產品對採購者功效 (buyer utility)提供的產品是否具有獨特功效？有沒有讓廣大群眾覺得非買不可的理由？

2. 訂定適當的策略價位 (strategic price)3. 成本 (cost)

用預定成本製造產品，仍獲得健全利潤絕不能讓成本決定價位，也不能因為成本太高就犧牲產品的功效。

4. 對付採用障礙 (adoption hurdles)就設法解決零售商或企業夥伴可能抗拒的障礙確保策略構想能順利落實

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產品是否具有顧客非買不可的原因？

售價能吸引最多數目標顧客

能達到目標成本及可觀獲利

一開始就解決推行阻力

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達到目標成本的三種槓達到目標成本的三種槓桿：桿：1. 1. 簡化作業簡化作業2. 2. 結盟合作結盟合作3. 3. 改變產業價格改變產業價格

藍海策略獲利模式藍海策略獲利模式

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原則四 策略次序要正確原則四 策略次序要正確 :: 策略定價策略定價

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原則四 策略次序要正確原則四 策略次序要正確 :: 目標成本目標成本

• 達到目標成本三種槓桿

• 簡化作業，從製造到配銷都引進成本創新措施

• 結盟合作

• 改變產業價格模式，讓企業達到預期或利率又不至損害策略定價

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原則四 策略次序要正確原則四 策略次序要正確 :: 藍海構想成功機率藍海構想成功機率

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原則五 克服重大組織障礙原則五 克服重大組織障礙 降低組織風險降低組織風險

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原則六 執行納入策略原則六 執行納入策略 降低管理風險降低管理風險

建立員工信任合作與使命感利用公平程序的 3E ：

• 參與 Engagement

• 解釋 Explanation

• 期望透明化 clarity of Expectation

•注意成員理智與情感認同。

「引爆點管理」的成功關鍵，在於體認改變的重要、非全面性但槓桿平衡、不要孤軍奮戰。

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創造人們接受的心理，信任與願意配合

鼓勵辯論與意見、瞭解策略形成與理念、宣示遊戲規則與期望

提高員工投入、參與感、成就感

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藍海生生不息藍海生生不息

產業市場與組織從不靜止，改變時時刻刻發生，人類不斷創造新企業與新需求，但也掌握改造與消滅企業的能力。

成功的企業會在紅海中擴展現有市場與產業疆界，創造出尚未開發或競爭無所謂的新市場「藍海」。

企業要不斷提高複製模仿的門檻，適時進行價值創新，持續不斷的創造新市場。

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其他書籍與學者觀點其他書籍與學者觀點

由於 PORTER 理論組合使用低成本、差異化、與集中策略，因此並非絕對紅海。

僅管紅海為科技創新，藍海為價值創新，但都是區隔市場差異策略選項之一並無衝突，但是否真的航出紅海尚待證據。

企業對自己具備的資源、能力與條件不同，將造成繪製出的藍海策略與執行管理能力的不同，應當更深入分析，且執行者必須對其自身能力有所瞭解

企業必須瞭解紅海與藍海共存雙贏的策略

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藍海策略藍海策略

問題與討論