Реальный опыт коллективной работы и взаимодействия
IV CIO&CXO Конгресс «Подмосковные вечера» 2010
В.В.Субботин
2
Общие предпосылки
• ОАО «РЖД» создано на базе Министерства путей сообщения (МПС) в октябре 2004 г.
• Территория – от Калининграда до Владивостока (9 часовых поясов, 10 тысяч километров)
• Персонал – 1.2 млн. человек• Устоявшиеся подходы к организации работы:
- четкая командная цепь- поручениеисполнениеотчет- ответственный за исполнение + причастные с разной степенью участия
• Взаимодействие через официальные документы между подразделениями (т.е. через руководителя подразделения)
• Формальная сторона преобладает над задачей
3
Общие предпосылки
• Коллективная деятельность осуществляется через совещания, множественные командировки
• Не используются преимущества совместной работы – привлечение опыта участников, скорость взаимодействия
• Единственное общее техническое средство (по состоянию на 2006 год) – электронная почта, развернута в 2000 году, не удовлетворяет потребностям, имеет технические ограничения
• Об управлении знаниями, коллективной работе речи не идет
• Каждое подразделение самостоятельно решает для себя проблему совместной деятельности, множественные создаваемые сайты на различных платформах в основном используются для обмена файлами
4
Понимание
Низкая эффективность:• Не учитывается опыт множества специалистов• Сотрудники не знают, что происходит в соседних
подразделениях, не говоря уже о железных дорогах• Низкое качество разрабатываемых решений,
многочисленные повторения одних и тех же работ• Высокие расходы времени и финансовых ресурсов на
командировки и совещанияРеформирование компании:• Потребность в налаженной проектной деятельности,
сложные связанные проекты• Необходимость вовлечения большого количества
работников со всех подразделений• Важность учета опыта множества сотрудников по всей
сети дорог
5
Сложности и ограничения
• Высокая территориальная распределенность • Большое количество пользователей (до 250 тыс.
рабочих мест) – высокие требования к масштабированию
• Требования к надежности, отказоустойчивости и катастрофоустойчивости системы
• На выбор платформы коллективной работы высокое влияние оказывает существующая база АСУ и наличие в ВЦ персонала для эксплуатации систем
• Необходимость изменения стереотипов и привычек всех работников
• Серьезные изменения устоявшихся подходов и отлаженных процедур ежедневной деятельности
6
Постановка задачи
• Повысить эффективность деятельности, качество получаемых результатов, увеличить скорость выполнения работ, обеспечить возможность вовлечения большого числа специалистов со всей сети, упростить коммуникации
• Сократить непроизводительные затраты времени (на совещания, командировки, повторные рассмотрения одних и тех же вопросов и т.п.)
• Обеспечить широкую доступность знаний, опыта проделанных работ, их многократное использование (в том числе – проектные библиотеки)
• Одновременно – внедрение проектных методов управления, обеспечение проектной деятельности независимо от места работы и территориального размещения сотрудника
7
Предложенное решение
Технологически• Внутренний корпоративный портал с набором сервисов• Модернизация почтовой системы• Аудио- и видео-коммуникации, совместные области
работы• Автоматизация проектной деятельностиОрганизационно• Изменение подходов к организации работы – от
формальных административных методов к collaboration, упрощение горизонтальных коммуникаций
• Убеждение руководства компании в необходимости системных изменений в организации деятельности
• Обучение и вовлечение работников компании, повышение заинтересованности, система мотивации
8
Результаты работ
Технологически• В 2007-2008 г.г. проведена полная модернизация
почтовой системы• К 2009 году развернут корпоративный портал с
базовым набором сервисов:– узлы подразделений, проектов;– библиотеки (проектные, подразделений, мероприятий …);– глобальные и тематические форумы;– глобальная адресная книга;– SSO;– области проведения онлайн-конференций;– онлайн-коммуникатор;– более 200 подразделений, 16000 пользователей.
• Развернута система аудио- видео- коммуникаций• Создан прототип системы управления портфелями
проектов
9
Результаты работ
Организационно• Активно применяются проектные подходы при
реализации работ в области ИТ, НИОКР, инвестиционных проектов
• Происходит постепенный перенос взаимодействия на уровень горизонтальных связей – меньше формального, больше собственно взаимодействия
• Работники компании (и в особенности с дорог) все активнее принимают участие в выполнении крупных проектов и разработке тех или иных глобальных (затрагивающих всю компанию) решений
• Разработаны и проводятся специализированные тренинги и обучение руководителей и сотрудников (в Корпоративном университете РЖД и сторонних организациях)
10
Решаемые проблемы
• Устоявшиеся подходы и привычки на всех уровнях – от топ-менеджеров до работников на линейных предприятиях.
• Конфликт командно-административной системы работы с проектными подходами
• Нежелание работников проявлять более активную позицию и участвовать в совместной деятельности не для «отчета», а для получения результата
• Дефицит ИТ-бюджета, замедляющий работу над технической стороной вопроса
• Существующие ограничения со стороны ИТ-инфраструктуры (например, недостаточность каналов связи)
11
Дальнейшие перспективыПервоочередные задачи:• Продолжение работы с руководством компании и
непосредственно с работниками для изменения подходов к коллективной деятельности – обучение, воспитание, убеждение
• Повышение степени зрелости компании в области проектной деятельности
• Внедрение процессных подходовТехнические задачи:• Расширение каналов связи, активизация применения
средств для аудио- и видео-конференций• Развитие корпоративного портала (добавление сервисов,
интеграция с порталом пользовательских интерфейсов различных автоматизированных систем)
• Внедрение системы управления портфелями проектов, ее интеграция с корпоративным порталом
12
Мнение
Обеспечение коллективной работы и свободного взаимодействия всех сотрудников компании является серьезным инструментом
повышения эффективности деятельности компании и обеспечения ее
конкурентоспособности
При этом основной проблемой является не техническая сторона вопроса, а
необходимость серьезных изменений в устоявшемся порядке работы, изменение
менталитета участников, развитие и мотивирование руководства и сотрудников к
активному применению предоставляемых технических средств и возможностей
13
Вопросы? Комментарии?
Благодарю за внимание
Субботин Валерий Валериевич, [email protected]Координационный центр по вопросам совершенствования системы управления ОАО «РЖД»
Top Related