ZÍSKAVANIE A VÝBER ZAMESTNANCOV · 2011-01-31 · 1.3 Úel výskumu Úelom tohto výskumu je...
Transcript of ZÍSKAVANIE A VÝBER ZAMESTNANCOV · 2011-01-31 · 1.3 Úel výskumu Úelom tohto výskumu je...
VYSOKÁ ŠKOLA MANAŢMENTU V TRENČÍNE
ZÍSKAVANIE A VÝBER ZAMESTNANCOV
2010 Bc. Petra Machciníková
VYSOKÁ ŠKOLA MANAŢMENTU V TRENČÍNE
ZÍSKAVANIE A VÝBER ZAMESTNANCOV
Diplomová práca
Študijný program: Znalostný manaţment
Pracovisko: Vysoká škola manaţmentu, Bratislava
Vedúci záverečnej práce: Alena Bušíková, M.B.A.
Bratislava 2010 Bc. Petra Machciníková
OBSAH
ZOZNAM SKRATIEK
POĎAKOVANIE
1. ÚVOD A DEFINÍCIA PROBLÉMU…………………………………….....................1
1.1 Úvod..........................................................................................................................2
1.2 Uţitočnosť výskumu.................................................................................................2
1.3 Účel výskumu.............................................................................................................2
1.4 Definovanie problému................................................................................................2
2. PREHĽAD LITERATÚRY............................................................................................3
2.1 Zdroje........................................................................................................................3
2.2 Význam slov............................................................................................................. 3
3. METODOLÓGIA VÝSKUMU......................................................................................6
4. VÝSLEDKY................................................................................................................... 7
4.1 Riadenie ľudských zdrojov........................................................................................7
4.2 Analýza pracovných miest.........................................................................................7
4.3 Získavanie a výber zamestnancov..............................................................................8
4.4 Získavanie zamestnancov...........................................................................................9
4.4.1 Interné získavanie zamestnancov....................................................................... 9
4.4.2 Externé získavanie zamestnancov.....................................................................11
4.4.3 Definovanie poţiadaviek...................................................................................12
4.4.3.1 Špecifikácia poţiadaviek na pracovníka......................................................12
4.4.4 Metódy získavania zamestnancov.....................................................................13
4.4.4.1 Inzercia.........................................................................................................14
4.4.4.2 Internet.........................................................................................................15
4.4.4.3 Vzdelávacie zariadenia.................................................................................15
4.4.4.4 Sprostredkovateľské agentúry......................................................................16
4.4.4.5 Personálny leasing........................................................................................16
4.4.4.6 Personálne agentúry.....................................................................................16
4.4.4.7 Priame hľadanie...........................................................................................17
4.5 Výber zamestnancov...............................................................................................17
4.5.1 Dokumenty poţadované od uchádzača............................................................18
4.5.2 Metódy výberu zamestnancov..........................................................................20
4.5.2.1 Pohovor........................................................................................................20
4.5.2.2 Assessment centre........................................................................................23
4.5.2.3 Výberové testy.............................................................................................24
4.5.3 Výberový proces...............................................................................................26
4.5.4 Výber najvhodnejšieho......................................................................................27
5. VÝSKUM........................................................................................................................28
5.1 Veľkosť CK na základe počtu zamestnancov..........................................................31
5.2 V rámci vašej ponuky sa orientujete na...................................................................33
5.3 V závislosti od pracovnej pozície definujte základné
poţiadavky na zamestnanca a definujte kto vedie výberový pohovor……………34
5.4 Dávate prednosť......................................................................................................35
5.5 Pri obsadzovaní pracovných pozícií absolventmi VŠ zamestnávatelia
vyţadujú určité znalosti, ktorými by mal disponovať..............................................37
5.6 Aké zdroje vyuţívate pri získavaní nových zamestnancov?...................................38
5.7 Ak máte skúsenosť s interným získavaním zamestnancov, ktorú výhodu
povaţujete za hlavnú v rámci cestovnej kancelárie?...............................................39
5.8 Ak máte skúsenosť s interným získavaním zamestnancov, ktorú nevýhodu
povaţujete za hlavnú v rámci cestovnej kancelárií?...............................................40
5.9 Ktoré metódy pri získavaní zamestnancov z externých zdrojov preferujete?........41
5.10 Vyberte z predchádzajúcej otázky jednu moţnosť, ktorá je
najčastejšia a v krátkosti definujte jej výhod..........................................................43
5.11 Ak vyuţívate metódu získavania zamestnancov prostredníctvom
internetu určite koľko zamestnancov ste prijali v priebehu
roka v rámci tejto metódy.....................................................................................45
5.12 Z otázky č. 2 vyberte jednu pracovnú pozíciu na ktorú sa najčastejšie konajú
výberové pohovory.................................................................................................46
5.13 Ktoré dokumenty vyţadujete od budúcich zamestnancov?...................................46
5.14 Aký typ pohovoru preferujete vo vašej spoločnosti?.............................................48
5.15 V rámci určitej pracovnej pozície potrebné uskutočniť viackolové pohovory?....49
5.16 Ak ste na predchádzajúcu otázku odpovedali kladne určte o ktoré
pracovné pozície sa jedná......................................................................................50
5.17 V akom pomere prijímate nových zamestnancov?................................................51
5.18 Testujete svojich uchádzačov prostredníctvom výberových testov?.....................51
5.19 Ak áno, ktorý test vyuţívate?................................................................................52
6. ZÁVERY A ODPORÚČANIA.......................................................................................54
ČESTNÉ VYHLÁSENIE....................................................................................................57
ZOZNAM TABULIEK......................................................................................................58
ZOZNAM GRAFOV...........................................................................................................59
ZOZNAM POUŢITEJ LITERATÚRY...............................................................................60
PRÍLOHY............................................................................................................................62
Príloha č.1..........................................................................................................................63
Príloha č.2..........................................................................................................................67
ABSTRAKT……………….................................................................................................68
ABSTRACT……………………….………………………………………………………69
ZOZNAM SKRATIEK
CK. – cestovná kancelária
napr. – napríklad
obr. – obrázok
tzv. – takzvane
s. – strana
č. – číslo
ĽZ – ľudské zdroje
resp. - respektíve
VŠ. – vysoká škola
OŠ. – odborná škola
Poďakovanie
V tejto časti práce by som sa chcela poďakovať vedúcej diplomovej práce pani Alene
Bušíkovej, M.B.A. za jej čas, ktorý venovala mojej práci a jej cenné rady, ktoré mi veľmi
pomohli pri spracovaní mojej diplomovej práce.
Tieţ by som sa chcela poďakovať cestovnej kancelárií Reditour, ktorá mi poskytla
informácie súvisiace so získavaním a výberom zamestnancov, vďaka ktorým som mohla
spracovať praktickú časť mojej diplomovej práce.
V závere by som chcela poďakovať všetkým, ktorí ochotne odpovedali na moje otázky
a veľmi mi tým pomohli pri písaní diplomovej práce.
1
1. Úvod a definícia problému
1.1 Úvod
V diplomovej práci sa budeme venovať téme získavaniu a výberu zamestnancov.
Získavanie a výber zamestnancov je neustále aktuálna téma, pretoţe kaţdému podniku
záleţí na správnom získaní a výbere zamestnancov. Často práve od výkonu a prístupu k
práci vybraných zamestnancov závisí úspešnosť podniku.
Našou snahou bude objasniť túto problematiku na základe porovnávania
teoretických a praktických poznatkov s uvedením do praxe v cestovných kanceláriách.
Hlavný dôvod výberu cestovných kancelárií spočíva v dobrej informovanosti na základe
osobných skúseností. Výskum je rozdelený do dvoch častí. Prvá časť tvorí
teoretický výskum, v ktorom sa zameriame na definovanie základných pojmov,
ktoré súvisia s danou problematikou. Opíšeme rôzne zdroje a metódy, ktoré sa pouţívajú
pri získavaní a výbere zamestnancov vo všeobecnosti so zameraním na malé a stredné
podniky, keďţe cestovné kancelárie sa svojou veľkosťou zaraďujú práve do tejto
kategórie.
Druhá časť bude praktická, v ktorej definujeme proces získavania zamestnancov na
konkrétnych príkladoch z praxe, a to v cestovných kanceláriách na základe dotazníku,
ktorý zodpovedia vybraní zástupcovia cestovných kancelárií. Miesto získavania zástupcov
bude veľtrh cestovných kancelárií uskutočnený v Bratislave. Vo výskume sa zameriame na
konkrétnu CK Reditour. Jej metódy pri získavaní a výbere zamestnancov budú
porovnávané s metódami CK, ktorých zástupcovia zodpovedali na otázky uvedené
v dotazníku.
Cieľom práce bude definovať najvhodnejšie metódy a postupy pri získavaní
a výbere zamestnancov, ktoré sú z rôznych hľadísk najvhodnejšie. V závere určíme
odporúčania, ktoré sme na základe spracovania práce postrehli a mohli by prispieť
k efektívnejšiemu získavaniu a výberu zamestnancov.
2
1.2 Uţitočnosť výskumu
Uţitočnosť tohto výskumu spočíva v objasnení danej problematiky získavania a
výberu zamestnancov vo všeobecnosti s následným uvedením do praxe v cestovných
kanceláriách. Znamená to, ţe ak sa niekto, kto nie je oboznámený s danou problematikou
pozrie na tento výskum, získa prehľad o získavaní a výbere zamestnancov a to aj
s vysvetlením na základe konkrétnych príkladoch v praxi.
1.3 Účel výskumu
Účelom tohto výskumu je zhrnúť nájdené informácie o získavaní a výbere
zamestnancov a analyzovať ich v konkrétnej spoločnosti. Existuje mnoţstvo metód pri
získavaní a výbere zamestnancov do danej spoločnosti, avšak nie všetky sú vhodné. V
tomto výskume sa zameriame na cestovné kancelárie.
1.4 Definovanie problému
Získavanie a výber tých najkvalitnejších zamestnancov je súčasťou kaţdého
podniku. Hlavným problémom tohto výskumu bude určiť najvhodnejšie metódy
získavania a výberu zamestnancov v cestovných kanceláriách, na základe získaných
informácií a konkrétnych príkladov uskutočňovaných v praxi.
3
2. Prehľad literatúry
2.1 Zdroje
V práci sme sa hlavne zamerali na kniţné zdroje, ale samozrejme aj
internetové zdroje, z ktorých sme sa snaţili vybrať tie najaktuálnejšie a najrelevantnejšie.
Kniţné zdroje:
ARMSTRONG, M. (2007). Rizeni lidskych zdroju, 1O. Vydanie. Bratislava: Grada
Publishing
ČIHOVSKA, V. et al. (2007). Manažment ľudských zdrojov. Bratislava: EKONOM
DVORAKOVA, Z. et al. (2007). Management lidskych zdroju, 1. vydanie. Praha: C. H.
Beck
FERJENCIK, J. et al. (2001). Riadenie ľudských zdrojov, 1.vydanie, Bratislava:
EKONOM
KOUBEK, J. (2007). Personalni prace v malych a strednich firmach, 3. vydanie.
Bratislava: Grada Publishing, a.s.
KACHNAKOVA, A. (2001). Riadenie ľudských zdrojov, ľudský faktor a úspešnosť
podniku. Bratislava: SPRINT
STYBLO, J. (2003). Personalni rizeni v malych a strednych podnicich.Praha: Management
Press
URBAN, J. et al. (2006). Personalistika, 1. vydanie Praha: ASPI Wolters Kluwer
2.2 Význam slov
firma
obchodné partnerstvo dvoch alebo viac osôb spravidla zdruţených v jednej obchodnej
organizácii (Kolman, 2007).
4
kritérium
všeobecne štandard, pravidlo alebo skúška, o ktorú sa opiera úsudok alebo rozhodnutie
(Kolman, 2007).
organizácia
má veľmi veľa významov. V diplomovej práci je pouţívaný k označovaniu skupiny osôb,
ktoré sa zdruţili k nejakému konkrétnemu účelu (Kolman, 2007).
uchádzač
osoba, ktorá sa účastní výberového riadenia s jasným úmyslom získať miesto, v súvislosti s
jeho obsadzovaním sa riadenie koná (Kolman, 2007).
test
je všeobecne skúška. Psychologický test je objektívna štandardizovaná miera vzorky
správania sa. Od psychologického testu sa poţaduje, aby bol objektívny a štandardizovaný.
To znamená, ţe všetci testovaní musia mať rovnaké podmienky pri testovaní, rovnaké
musia byť aj postupy vyhodnotenia testu a interpretácia výsledkov (Kolman, 2007).
Pri kaţdom psychologickom teste musí byť známa jeho reliabilita a validita.
reliabilita
poţiadavka reliability pri psychologickom teste a ďalších metód pouţívaných pri výbere
zamestnancov znamená predovšetkým to, ţe test by mal merať stále to isté a stále rovnako
(Kolman, 2007).
validita
odkazuje nato, čo test meria a ako dobre meria (Kolman, 2007).
5
cestovná kancelária
ide o sprostredkovateľa, ktorý okrem predaja produktu realizuje individuálne rezervácie
pre sluţby iných cestovných kancelárií, leteckých spoločností, či hotelových sietí. Sú
vybavené počítačovými rezervačnými systémami, aby mohli vyhľadávať rôzne alternatívy
sluţieb pre jednotlivcov, skupiny aj obchodných cestujúcich. Za predané zájazdy
zodpovedajú a musia byť poistené proti úpadku. Za sprostredkovania jednotlivých sluţieb
fakturujú províziu (Borovský, 2008, s.129).
assessment centre
najkomplexnejšia a najobjektívnejšia metóda výberu nových pracovníkov. Princíp spočíva
v moţnosti porovnať viac kandidátov viacerými hodnotiteľmi, v rovnakom čase, v
rovnakom prostredí a prostredníctvom rovnakých úloh (Educity, web, 2009).
6
3. Metodológia výskumu
V diplomovej práci sme pouţili hodnotiacu metodológiu. Vo výskume sme sa
pokúsili vymedziť najvhodnejšie metódy výberu a získavania zamestnancov v cestovných
kanceláriách. Porovnávali sme teoretické informácie s praktickými. Výskum sme
spracovali na základe dotazníku. Otázky v dotazníku sme zoštylizovali s logickou
postupnosťou podľa teoretickej časti práce. Na dotazníky odpovedalo dvanásť
kompetentných zamestnancov vybraných cestovných kancelárií z pôvodne oslovených
dvadsiatich zástupcov CK. Dvanásť zodpovedaných dotazníkov z dvadsiatich predstavuje
dostatočne reprezentatívnu vzorku. Záver práce je venovaný vyhodnoteniu
a odporúčaniam danej problematiky.
7
4. Výsledky – informácie k uvedenej problematike
4.1 Riadenie ľudských zdrojov
Zamestnanci predstavujú prioritný aktuálny zdroj efektívnej činnosti a prosperity
podniku. Nedá sa to chápať vo všeobecnosti. Platnosť sa odvíja od toho, ako sú
zamestnanci na túto úlohu pripravení, a aké podmienky sa im utvoria na jej naplnenie.
Ak hovoríme o ľudskom zdroji v podniku, rozumieme tým celý ľudský potenciál. Tvoria
ho nielen počet a štruktúra zamestnancov, ale aj také aspekty ako sú vzdelanosť a kultúra,
medziľudské vzťahy, schopnosť spolupráce. Cieľavedomé vytváranie a vyuţívanie
ľudského potenciálu je predpokladom budovania a rozvíjania silných stránok a
konkurenčných výhod podniku (Kachňáková, 2001, s.10).
Riadenie ľudských zdrojov sa najčastejšie definuje ako činnosť, ktorej pozornosť
sa sústreďuje na zamestnancov – ľudské zdroje, a ktorá sa spolu s ostatými funkčnými
oblasťami manaţmentu podieľa na dosiahnutí synergického efektu – splnení cieľov
zamestnancov ako celku. Predstavuje strategický a premyslený logický prístup k riadeniu
ľudí, ktorí sa individuálne a kolektívne podieľajú na efektívnom plnení cieľov podniku.
Hlavným cieľom riadenia ľudských zdrojov je dosiahnuť konkurenčnú výhodu
prostredníctvom strategického rozmiestňovania schopných a oddaných zamestnancov, a to
na základe integrovanej sústavy kultúrnych a personálnych postupov (Kachňáková, 2001,
s.10) .
4.2 Analýza pracovných miest
Analýza pracovných miest zhromaţďuje, vyhodnocuje a usporadúva informácie o
jednotlivých druhoch pracovných činností. Výsledkom pracovnej analýzy je popis práce
konkrétneho pracovného miesta. Pre kaţdé pracovné miesto musia byť stanovené pracovné
činnosti a základné pracovné povinnosti zamestnanca. Popis má tieţ vyjadrovať hlavné
úlohy, ktoré musia byť na danom mieste splnené, očakávané prínosy pracoviska pre podnik
a spôsobilosť, ktorými musí pracovník na danom mieste disponovať. Súčasťou opisu
pracovného miesta bývajú zvyčajne aj vzťahy kooperácie a spolupráce s ostatnými
pracoviskami (Stýblo,2003, s.39).
8
Pri analýze pracovných miest je potrebné odpovedať na otázky typu:
• aký ma význam a čo je jeho účelom
• kde sa pracovné miesto nachádza a ako je organizačne začlenené
• aký je názov práce, pracovná funkcia, pracovné miesto
• za čo a koho je pracovník zodpovedný
• ako sa práca na pracovnom mieste uskutočňuje
• prečo sú pracovné úlohy vykonávané tak ako sú
• aké vzdelanie a kvalifikácie sú potrebné
• aké charakteristiky osobnosti a postojov pracovníka pracovné miesto vyţaduje
Z uvedených otázok vyplýva, ţe analýza pracovného miesta sa zameriava na
pracovné úlohy a podmienky ako aj na poţiadavky, ktoré sú kladené pracovným miestom
na pracovníka (Dvorakova, 2007).
Popis a špecifikácia pracovného miesta je pre rôzne pracovné miesta rôzne
obsiahla. Popis by mal byť vţdy presný a dostatočne podrobný, aby mohol dobre
poslúţiť všetkým personálnym činnostiam, ktoré sa o neho opierajú. Popis a špecifiká
pracovného miesta, ktoré sú obrazom toho, ako skutočne práca na pracovnom mieste
momentálne vyzerá a čo od pracovníka poţaduje je potrebné periodicky preverovať a
aktualizovať. Táto periodicita závisí na miere premenlivosti poţiadaviek a pracovných
podmienok na kaţdom pracovnom mieste v podniku (Koubek, 2007, s.47).
4.3 Získavanie a výber zamestnancov
Predstavuje jednu z podstatných úloh personálnej práce. Získavanie zamestnancov
je začiatočnou etapou obsadzovania pracovného miesta v organizácií. Od jeho
profesionality závisí kvantita a kvalita uchádzačov o ponúkanú prácu v konkrétnej
organizácií, odvíjajú sa od neho moţnosti výberu a v konečnom dôsledku ovplyvňuje
charakteristiky kľúčového zdroja transformačného procesu (Čihovská, 2007,s.58)
Získavanie a výber vhodných zamestnancov je centrálnou funkciou podnikového
personálneho manaţmentu. Úspešná náborová a výberová politika je základom pre
zodpovedajúci prínos výkonov pracovníkov v podniku a tieţ na dlhodobú a úspešnú
spoluprácu (Čihovská, 2007, s.58).
9
Neexistuje ţiadny recept na najlepší výberový proces. Mal by však byť
naplánovaný a uskutočnený vţdy špecificky, vzhľadom na podnik i vzhľadom na pracovné
miesto (Čihovská, 2007, s.58).
Všeobecným cieľom procesu získavania a výberu zamestnancov by malo
byť získať s vynaloţením minimálnych nákladov také mnoţstvo a takú kvalitu
pracovníkov, ktorí sú vhodní pre uspokojenie podnikovej potreby ľudských zdrojov
(Armstrong, 2007, s.343).
V nasledujúcich kapitolách by sme definovala tri základné fázy získavania a výberu
zamestnancov:
1. definovanie poţiadaviek – príprava popisov a špecifík pracovného miesta,
rozhodnutie o poţiadavkách a podmienkach zamestnancov
2. preskúmanie uchádzačov – preskúmanie a vyhodnotenie rôznych uchádzačov
vnútri podniku a mimo neho, inzerovanie, vyuţitie agentúr a poradcov
3. vyberanie uchádzačov – triedenie ţiadostí, pohovory, testovanie, hodnotenie
uchádzačov, ponúkanie zamestnania (Armstrong, 2007, s.343).
4. 4 Získavanie zamestnancov
Získavanie zamestnancov predstavuje personálnu činnosť, ktorej cieľom je
identifikovať, prilákať a zamestnať kvalifikovanú pracovnú silu. Efektívnosť procesu
získavania zamestnancov sa zvyšuje, pokiaľ sa podarí nájsť súlad medzi potrebami
organizácie a potrebami uchádzača. To sa dá dosiahnuť pokiaľ zamestnávateľ poskytne
realistickú predstavu o ponúkanom pracovnom mieste a jeho poţiadavkách na ţiadateľa,
ktorý si môţe zrovnať svoje pracovné priority a očakávania so skutočnosťou. Je potrebné,
aby zamestnávateľ zverejnil korektné, spoľahlivé a jasné poţiadavky na pracovníka a
predstavil svoju organizačnú kultúru (Zuzana Dvorakova a kol., 2007, s.133).
4.4.1 Interné získavanie zamestnancov
Interný trh práce predstavujú súčasní zamestnanci organizácie, ktorých
schopnosti, motiváciu, ašpirácie moţno vyuţiť. Spravidla ide o zamestnancov, ktorých
organizácia dlhodobo pripravovala na obsadenie pracovnej pozície (Čihovská, 2007, s.61).
10
Sú to, ale tieţ zamestnanci, ktorí si kvalifikáciu rozširovali alebo prehlbovali z
vlastnej iniciatívy. Ďalej môţe ísť o takých zamestnancov, ktorých pracovné miesta zanikli
v dôsledku reorganizácie, racionalizácie alebo ukončenia projektu a organizácia má záujem
ich zamestnávať naďalej. Môţeme sem zaradiť aj pracovníkov, ktorí majú iné osobné
dôvody na zmenu pracovnej pozície ako napríklad snaha o zvýšene platu, konflikty v
medziľudských vzťahoch, zdravotné dôvody (Čihovská, 2007, s.61).
Výhody získavania zamestnancov z vnútorných zdrojov
• zamestnávateľ pozná vnútorných uchádzačov lepšie ako uchádzačov z vonka a ľahšie
tak môţe posúdiť či sa pre prácu na obsadzované miesto hodí alebo nie
• uchádzač pozná firmu, orientuje sa v nej, nemusí sa adaptovať na prácu a sociálne
prostredie firmy
• uchádzač, ktorý uţ vo firme pracuje pozná prácu na pracovnom mieste lepšie ako
uchádzač z vonka a nie je tak nutné venovať veľa starostlivosti o jeho zapracovanie
• orientácia na vnútorné zdroje zvyšuje morálku a motiváciu pracovníkov firmy
• do súčasných pracovníkov firma uţ investovala (vzdelanie, skúsenosti, prispela k rozvoju
ich znalosti) (Koubek, 2007, s.75).
Nevýhody získavania zamestnancov z vnútorných zdrojov
• noví pracovníci zvonku môţu priniesť do firmy nové myšlienky a prístupy, rozsiahlejšie
skúsenosti a kontakty
• ak sa vo firme uplatňuje zásada obsadzovať funkcie z vnútorných zdrojov, zvyšuje sa
pravdepodobnosť, ţe pracovníci sa skôr či neskôr dostanú na miesto, kde
nebudú stačiť úspešne plniť poţadované pracovné úlohy
• vzájomné konkurovanie a súťaţenie medzi pracovníkmi môţe negatívne ovplyvňovať
morálku a medziľudské vzťahy vo firme (Koubek, 2007, s.75).
11
4.4.2 Externé získavanie zamestnancov
Na externom trhu práce sa nachádzajú potencionálni pracovníci. Ide o
pracovníkov iných organizácií, absolventov, nezamestnaných, študentov, učňov. Tieto
zdroje je z hľadiska praxe moţné rozdeliť do dvoch skupín.
Ide o tzv. pracovníkov, ktorí uţ majú prax z minulého zamestnania a takých, ktorí prax ešte
nemajú. Hlavnými metodickými postupmi externého získavania pracovníkov sú:
• ponuka voľných pracovných miest pomocou inzercie
• externý nábor pracovníkov pomocou internetu
• sprostredkovanie úradmi práce
• vyuţívanie sluţieb poradenských spoločností špecializovaných na
získavanie pracovníkov
• nábor na odborných a vysokých školách
• personálny lízing
• vyhlásenie konkurzu
• odporučenie vlastných pracovníkov (Čihovská, 2007, s.66).
Výhody získavania zamestnancov z vonkajších zdrojov
• rozsah schopností a talentov mimo firmu je zvyčajne oveľa širší ako je
moţné nájsť vo vnútri firmy. Existuje tu väčšia šanca nájsť vhodného
zamestnanca s bohatšími skúsenosťami a širšími pracovnými schopnosťami
• do firmy môţu byť prinesené nové pohľady, názory, poznatky, skúsenosti
(Koubek, 2007, s.76).
Nevýhody získavanie zamestnancov z vonkajších zdrojov
• časovo náročné (príprava, rozhodovacie procesy, jednanie s uchádzačom)
• je to náročné na odborné znalosti (voľba metód, médií, formulácia
poţiadaviek)
• je to oveľa drahšie ako získavanie zamestnancov z vnútorných zdrojov
• adaptácia a orientácia zamestnancov zvonku je dlhšia
• zamestnancov z vonku je potrebné doškoľovať (Koubek, 2007, s.76).
12
• môţu vzniknúť nepríjemnosti s dosadzovaním pracovníkov firmy, ktorí sa
cítili kvalifikovaní alebo oprávnení získať obsadzované miesto
(Koubek, 2007, s.76).
4.4.3 Definovanie poţiadaviek
Počet a kategória ľudí, ktorých organizácia potrebuje by mali byť jasne
definované v programe získavania zamestnancov. Okrem toho môţe existovať potreba
náhrady niektorých pracovníkov, alebo potreba obsadenia novo vytvorených pracovných
miest, oboje musí byť dôkladne preverené, aby sa zistilo či sú tieto potreby oprávnené.
Poţiadavky konkrétnych pracovných funkcií sú vyjadrené v podobe popisu a špecifík
pracovného miesta. Tie poskytujú základné informácie potrebné pre zostavenie inzerátu,
pre informovanie sprostredkovateľských inštitúcií a pre hodnotenie uchádzačov
(Armstrong, 2007).
Definícia určitej role uvádza prehľad schopností, znalosti, skúsenosti a postojov.
Na základe týchto definícií budú uchádzači posúdení pri výberovom pohovore alebo
pomocou testov pracovnej spôsobilosti (Armstrong, 2007).
4.4.3.1 Špecifikácia poţiadaviek na pracovníka
Špecifiká poţiadaviek na pracovníka definuje vzdelanie, výcvik, kvalifikáciu a
skúsenosti potrebné od drţiteľa danej role. Špecifikácia poţiadavky na pracovníka môţe
byť zostavená podľa nasledujúcich bodov:
Odborné schopnosti – čo daný jedinec musí poznať a byť schopný robiť pri plnení
príslušnej role, okrem zvláštnych poţadovaných vlôh a schopností
Požiadavky na správanie a postoje – typy správania poţadované k úspešnému výkonu role
budú vo vzťahu k základným hodnotám a sústave schopností organizácie, aby sa pri výbere
pracovníkov zistilo, ţe budú zodpovedať kultúre organizácie (Armstorong,2007, s.344).
13
Je tieţ potrebné zahrnúť informáciu, ktorá sa týka danej role a ktorá by mala byť
vytvorená na základe analyzovania charakteristík potencionálnych pracovníkov, ktorí túto
rolu vykonávajú efektívne
Odborná príprava a výcvik – poţadované povolanie, odbornosť, vzdelanie alebo výcvik,
ktoré by mal uchádzač spĺňať
Skúsenosti, prax – hlavne v rovnakom odbore alebo v podobnej organizácií. Ide o doteraz
vykonávané činnosti a úspešnosť v nich, ktoré by svedčili o budúcom úspešnom
vykonávaní práce
Vhodnosť pre organizáciu – zahŕňa podnikovú kultúru a schopnosť zamestnanca v nej
pracovať a prispôsobiť sa jej
Ďalšie požiadavky – neobvyklá pracovná doba, premenlivé pracovisko, pobyt mimo
bydliska (Armstorong,2007, s.344).
4.4.4 Metódy získavania zamestnancov
Voľba metód získavania pracovníkov závisí od rôznych okolností, v prvom rade
však na povahe obsadzovaného miesta a finančnej situácie firmy. Predovšetkým
malé firmy musia viac zvaţovať otázku nákladov na získavanie pracovníkov a
niektoré metódy môţu byť pre nich drahé. Oproti tomu stredné firmy majú širšie a
tieţ vyuţívajú aj širšej palety metód získavania pracovníkov. Firmy,
ktoré ponúkajú zaujímavú a dobre platenú prácu sa niekedy spoliehajú na to, ţe sa im
uchádzači budú ponúkať sami. A stáva sa, ţe naozaj nemajú o záujemcov núdzu. Výhodou
tohto spôsobu obsadzovania voľných pracovných miest je, ţe sa ušetrí na inzercii. Tým, ţe
firma nevysiela ţiadny signál k potencionálnym uchádzačom, nemajú prichádzajúci
záujemcovia o prácu často presnú predstavu, akých pracovníkov firma potrebuje. O prácu
sa teda môţu zaujímať aj uchádzači pre firmu celkom nepotrební a musí sa nimi niekto
zaujímať. Vo firme musí byť niekto stále pripravený, kto bude s uchádzačmi
komunikovať. V malých a stredných podnikoch je to často majiteľ alebo najvyšší vedúci
pracovník (Koubek, 2003, s.82).
14
Ušetrí sa tak na inzercii, aj keď náklady spojené so stratou času vzniknuté jednaním
s uchádzačmi môţu prevyšovať cenu hociktorého inzerátu. Naviac tento spôsob
neposkytuje dostatočnú moţnosť výberu, neumoţňuje pouţiť k výberu vzájomné
porovnanie uchádzačov (Koubek, 2003, s.82).
4.4.4.1 Inzercia
Inzercia v tlači, rozhlase alebo televízií je najrozšírenejšou metódou oslovovania
potencionálnych zamestnancov. Publikovanie inzerátu v tlači znamená rýchle,
pohotové oslovenie veľmi širokého výseku populácie. O potrebe voľného pracovného
miesta sa tak môţe dozvedieť naraz veľa ľudí, čo otvára cestu k výberu zo širokej ponuky.
Je potrebné vysporiadať sa s dvoma základnými otázkami, ktorými sú voľba médií a
formát správy. Médiom správy môţe byť miestna, regionálna alebo celoštátna tlač,
odborné alebo špecializované časopisy, rozhlas, televízia, ale aj plagátiky vylepené na
domoch či v prostriedkoch hromadnej dopravy. Ani jeden z uvedených nosičov nemoţno
povaţovať za univerzálne vyhovujúci, kaţdý z nich má svoje prednosti a nedostatky. Ktorý
z nich je najvhodnejší závisí od charakteru obsadzovaného pracovného miesta, akútnosti
potreby jeho obsadenia, situácie na trhu pracovných síl vrátane ich mobility a od
finančných prostriedkov, ktoré má podnik k dispozícií. Inzerát oslovujúci potencionálnych
zákazníkov by mal obsahovať:
• názov spoločnosti – uvedenie názvu spoločnosti zvyšuje dôveryhodnosť
inzercie a je zároveň súčasťou zviditeľňovania sa spoločnosti na verejnosti
• názov a obsah pracovného miesta – potencionálny zamestnanec sa tu
dozvie o čom je ponúkané pracovné miesto, aké úlohy sa majú plniť, kde a
za akých podmienok bude práca vykonávaná. Pri všeobecne známych
povolaniach bude táto časť kratšia, pri menej známych je vhodné v bodoch
uviesť hlavné povinnosti, úlohy a zodpovednosť
• poţiadavky na pracovníka – kvalifikácia, zručnosti a spôsobilosti
poţadované od zamestnanca. Dobrá špecifikácia zabezpečí, aby sa na
miesto nehlásili jedinci, ktorí zjavne nespĺňajú základné poţiadavky
(Ferjenčík et al., 2001, s.63).
15
• procedúra ďalších krokov – ak sa záujemca o miesto rozhodne o toto
miesto uchádzať, musí vedieť kde, dokedy a ako sa má oň uchádzať. Je tu
uvedená kontaktná adresa, termín, do ktorého sa treba o miesto uchádzať a
prípadne aj doklady, ktoré treba k ţiadosti priloţiť (Ferjenčík et al., 2001,
s.63).
4.4.4.2 Internet
Oznámenie voľných pracovných miest na vlastných podnikových internetových
stránkach alebo na on-line burzách sú relatívne novým spôsobom ako osloviť
potencionálnych záujemcov o prácu. Význam tohto postupu v poslednom čase dynamicky
vzrástol. Medzi hlavné typy on-line stránok na účely získavania pracovníkov v súčasnej
dobe patria stránky pracovných miest a stránky agentúr. Nábor pracovníkov pomocou
internetu nielen šetrí náklady, ale zároveň umoţňuje organizácií poskytnúť uchádzačom
podstatne viac informácií, ktoré je moţné rýchlo aktualizovať.
Existuje tu väčší priestor na prezentáciu ponuky zamestnania spôsobom, ktorý
zvyšuje atraktivitu podniku. Zverejňovanie inzerátov voľných pracovných miest
prostredníctvom internetu vykazuje oproti zvyčajnému podávaniu inzerátov niektoré
výhody (dlhšia disponibilita, lepšia priestorová a časová dosiahnuteľnosť, umoţňuje rýchle
nadväzovanie kontaktov s uchádzačmi, široká orientácia na cieľové skupiny, uľahčené
administratívne spravovanie) a nevýhody (potreba vytvoriť kapacity v podniku na
spravovanie väčšieho počtu ponúk, neúplné ţiadosti o miesto, obmedzená cieľová skupina)
(Číhovská, 2007).
Medzi najznámejšie internetové stránky v rámci Slovenska patrí profesia.sk,
jobpilot.sk, ponukaprace.sk, cvonline.sk, mojapraca.sk
4.4.4.3 Vzdelávacie zariadenia
Veľa pracovníkov je moţné obsadiť čerstvými absolventmi škôl. Pre niektoré
organizácie môţu byť univerzity, učilištia a školy hlavným zdrojom získavania
zamestnancov. V niektorých podnikoch je zvykom kaţdoročné získavanie absolventov
16
vysokých škôl. Tieto podniky vynakladajú veľké úsilie na vydanie informačných broţúr,
pravidelné návštevy škôl za účelom získavania najlepších študentov a na vypracovanie
rôznych triediacich a výberových postupov zameraných na čerstvých absolventov, vrátane
metód biodát a assessment center (Armstrong, 2007, s.356).
4.4.4.4 Sprostredkovateľské agentúry
Väčšina súkromných agentúr sa zameriava na získavanie pracovníkov pre
sekretársku a administratívnu prácu. Ich výhodou je, ţe sú zvyčajne rýchle a efektívne.
Nevýhodou je, ţe sú finančne náročné. Agentúry si môţu za vyhľadanie pracovníka
účtovať čiastku zodpovedajúcu asi 15 a viac percentám ročného platu na obsadzovanom
mieste behom prvého roku zamestnania. Agentúra by mala byť starostlivo informovaná o
tom, čo sa od nej očakáva (Armstrong, 2007, s.355).
4.4.4.5 Personálny leasing
Predstavuje agentúry sprostredkujúce dočasné zamestnanie. Ak je potrebné
obsadiť určitú kritickú pozíciu len na krátky čas, avšak rýchlo, môţe ísť o vhodné a rýchle
riešenie. Výhodou prijatia dočasného pracovníka je aj to, ţe dáva moţnosť si
potencionálnych zamestnancov vyskúšať. Pokiaľ s prvým zamestnancom nie spoločnosť
spokojná, stačí poţiadať o jeho nahradenie iným. Pokiaľ naopak spoločnosti vyhovuje je
moţné ho prijať ako trvalého zamestnanca (Urban, 2006, s.78).
4.4.4.6 Personálne agentúry
Môţe ísť o spoluprácu s personálnou agentúrou sprostredkúvajúcu výber osôb na
niţšie pozície, zvyčajne cestou inzercie, či v databázy agentúr alebo personálne
poradenskú firmu poskytujúcu sluţby priameho vyhľadávania osôb vhodných pre vyššie
pozície. Spolupráca s personálnymi agentúrami môţe vyhľadať vhodného zamestnanca,
hlavne v zloţitejších prípadoch výrazne uľahčiť. Platí to však len za podmienky, ţe sa
jedná o profesionálnu agentúru (Urban, 2006, s.78).
17
Pravidlom u personálnych agentúr by malo byť, ţe potencionálny zamestnávateľ
získa popri ţivotopisu kandidáta aj stručné, ale výstiţné hodnotenie jeho schopností,
profesijných skúseností a povahových charakteristík ako aj zhrnutie jeho silných a slabých
stránok. Samotná pozornosť v tomto hodnotení by mala byť venovaná motivácií kandidáta.
Samozrejmosťou by malo byť aj to, ţe kandidát získa dostatočné informácie o pracovnom
mieste (Urban, 2006, s.78).
4.4.4.7 Priame hľadanie
Dôvod pouţitia tejto metódy hľadania zamestnancov je to, ţe u významných,
predovšetkým vedúcich pracovných miest si potencionálny zamestnávateľ zvyčajne praje
uskutočniť skutočne vyčerpávajúci prieskum pracovného, či manaţérskeho trhu v danej
oblasti a neuspokojuje sa s viac menej náhodnou vzorkou kandidátov, ktorí sa prihlásia na
inzerát. K ďalším dôvodom patrí aj to, ţe skutočne schopní manaţéri sa na inzerát
prihlasujú len veľmi zriedka a dávajú spravidla prednosť moţnosti prvého nezáväzného
kontaktu s personálnym poradcom. Úlohou personálneho poradcu je posúdenie
potencionálnych kandidátov na základe ich odborných schopností, dosiahnutých
profesijných úspechov a toho nakoľko a ako svojimi špecifickými skúsenosťami môţu
prispieť k ďalšiemu rozvoju firmy (Urban, 2006, s. 80).
4.5 Výber zamestnancov
Výber zamestnancov predstavuje personálnu činnosť, ktorá nadväzuje na
získavanie pracovníkov. Cieľom výberu je identifikovať a vybrať medzi potencionálnymi
uchádzačmi o prácu takých, ktorí budú nielen výkonní, ale rovnako budú pre
zamestnávateľa pracovať po dobu, ktorá sa od nich očakáva a nebudú konať neţiaducim
spôsobom, ktorý zniţuje produktivitu práce a kvalitu. Výber predstavuje proces zbierania a
hodnotenia informácií o uchádzačoch pomocou metód výberu, ktoré podľa organizácie
dokáţu predpovedať efektívnosť pracovníka (Dvorakova, 2007).
Predstavuje proces porovnania, nakoľko sa zhoduje profil uchádzača so
špecifikami poţiadaviek pracovného miesta alebo s poţadovanými pracovnými
schopnosťami. Výber sa realizuje pri rozhodovaní o prijatí zamestnanca z externých
18
zdrojov a pri vnútornom rozhodovaní ide o povýšenie, rozmiestnenie a uvoľnenie
(Dvorakova, 2007).
4.5.1 Dokumenty poţadované od uchádzača
Na samotnom začiatku výberového konania si kaţdá spoločnosť určí, ktoré
dokumenty bude od uchádzača vyţadovať. Dokumenty prinášajú základné informácie o
uchádzačovi, ktoré slúţia ako prvé sito, pomocou ktorého sa vyčlenia uchádzači vzhľadom
na základné poţiadavky formulované smerom k danému pracovnému miestu (Ferjenčík,
2001, s.78).
Útvar riadenia ľudských zdrojov by sa mal snaţiť získať o uchádzačovi relevantné
informácie. Zdrojom takýchto informácií sú osvedčenia o kvalifikácií, záznamy o úrazoch,
hodnotenia, osobné odporúčania, referencie a podobne. Tieto dokumenty je potrebné
roztriediť, skontrolovať a preskúmať ich hodnovernosť (Číhovska, 2007).
Ţivotopis
Obsah a formu ţivotopisu je moţné nechať na uchádzača o zamestnanie, alebo
firma informuje uchádzača, čo by mal ţivotopis obsahovať a zbytok nechá na neho. Forma
ţivotopisu závisí na tom, či firma pouţíva dotazník pre uchádzača o zamestnanie. Ak áno,
nie je potrebné poţadovať štruktúrovaný ţivotopis. V tomto prípade je vhodnejší voľný
ţivotopis, ktorého podoba a štýl závisia na rozhodnutí uchádzača. Pre uľahčenie pred
výberu a výberu zamestnancov je vhodné poţadovať pološtrukturovaný ţivotopis, čo
znamená ponechať na uchádzača rozhodnutie o forme ţivotopisu, ale zadať im pritom
určité body obsahu, ktorých sa musia drţať. Ide o nasledovné body:
• história vzdelania
• história dosiaľ vykonávaných zamestnaní vrátane časovej postupnosti
pracovných funkcií
• história odborných aktivít mimo zamestnania
• odborné záujmy, vynálezy, patenty
• záľuby, koníčky, spôsob trávenia voľného času (Koubek, 2003, s.96).
19
Dotazník
Malé a stredné podniky u nás väčšinou dotazníky nepouţívajú. Je moţné stretnúť
sa s pouţívaním univerzálnych dotazníkov, vychádzajúcich z celoštátne platných
dotazníkov. V zahraničí si aj malé firmy navrhujú svoje vlastné dotazníky vzhľadom na
rôzne kategórie pracovných miest. Snaţia sa o to, aby bol dotazník dlhodobo pouţiteľný a
bol zároveň pouţiteľný ako základný dokument evidencie zamestnancov. Existujú dve
formy dotazníkov a to jednoduchý a otvorený (Koubek, 2003, s.92).
Jednoduchý sa pouţíva pri obsadzovaní manuálnych alebo nenáročných
administratívnych miest, a otvorený pri obsadzovaní manaţérskych miest a miest
špecialistov. Prvá časť oboch je rovnaká a obsahuje otázky typu: názov zamestnania,
meno a priezvisko, tituly, adresu trvalého bydliska, dátum narodenia a podobne. V druhej
časti sa však dotazníky líšia nakoľko pri jednoduchom dotazníku umoţňuje uchádzačovi
uviesť len základné informácie (predchádzajúce zamestnanie, pracovné skúsenosti a
niektoré informácie a predchádzajúcom zamestnaní) (Koubek, 2003, s.92).
Otvorený dotazník umoţňuje uchádzačovi podrobne sa rozpísať o skutočnostiach (o
svojej kariére do detailov, o súčasnom pracovnom zaradení, o svojich záľubách,
opísať svoje silné a slabé stránky, čo ho priťahuje na zamestnaní, čím môţe prispieť a
pod.) (Koubek, 2003, s.92).
Referencie
Predstavuje hodnotenie zamestnanca z predchádzajúceho zamestnania. V malých a
stredných podnikoch sa veľmi nevyţadujú. Často nie sú povaţované za práve spoľahlivý
zdroj informácií o zamestnancovi. Bývajú skreslené v závislosti na tom ako veľmi chce
predchádzajúci zamestnávateľ odchádzajúcemu zamestnancovi pomôcť. Zamestnávateľ
nemusí vydať pracovný posudok skôr ako 2 mesiace pred skončením pracovného pomeru.
To privádza uchádzača o zamestnanie do nepríjemnej situácie, pretoţe aby mohol firme v
ktorej sa uchádza o pracovné miesto predloţiť svoje hodnotenie musí dať napr.
výpoveď vo svojom predchádzajúcom zamestnaní (Koubek, 2003, s.97).
20
Sprievodný list
Potencionálny zamestnanec tu vysvetľuje, prečo sa zaujíma o miesto. U nás ho
väčšinou poţadujú zahraničné firmy. Je to však vhodný materiál pre posúdenie
uchádzačovej osobnosti a jeho vyjadrovacích schopnostiach (Koubek, 2003, s.93).
4.5.2 Metódy výberu zamestnancov
Medzi hlavné metódy výberu zamestnancov patrí pohovor, assessment centre a testy
pracovnej spôsobilosti.
4.5.2.1 Pohovor
Cieľom výberového pohovoru je získať a posúdiť také informácie o uchádzačovi,
ktoré umoţnia predpovedať jeho budúci pracovný výkon na pracovnom mieste a
porovnať ho s predpoveďami týkajúcimi sa iných uchádzačov. Niektoré z týchto
informácií sú uvedené v dotazníku, ale cieľom pohovoru je doplniť tieto údaje
podrobnejšími a konkrétnejšími informáciami o schopnostiach, postojoch, skúsenostiach a
osobných vlastnostiach, ktoré moţno získať počas osobného stretnutia (Číhovská, 2007,
s.69).
Prístupy k výberovému pohovoru
Pohovor môţeme charakterizovať ako účelovú konverzáciu, ktorá
musí byť plánovaná, riadená a kontrolovaná, aby sa dosiahol hlavný účel pohovoru,
ktorým je vytvorenie čo moţno najpresnejšej predpovede budúceho výkonu uchádzača na
pracovnom mieste, o ktoré sa uchádza. Pohovory súčasne poskytujú
neoceniteľnú príleţitosť na výmenu informácií, ktorá obidvom stranám
umoţní uskutočniť rozhodnutie v súvislosti s ponukou a prijatím zamestnania (Číhovská,
2007).
21
Pohovor sa skladá z piatich častí:
1. privítanie a úvodné slovo
2. hlavná časť zameraná na získanie informácie o uchádzačovi, ktoré sú
potrebné na posúdenie toho, či uchádzač vyhovuje poţiadavkám pracovného
miesta
3. informovanie uchádzača o organizácií a o pracovnom mieste
4. odpovede na otázky uchádzača
5. záver pohovoru s informáciou o nasledujúcich krokoch (Číhovská, 2007).
Biografický (chronologický) pohovor
Tradičný biografický pohovor začína buď vzdelaním a postupuje krok za krokom k
súčasnému, prípadne poslednému zamestnaniu, alebo postupuje opačným spôsobom, ţe sa
väčšina času venuje súčasnému, prípadne poslednému zamestnaniu a stále menej a menej
pozornosti sa venuje predchádzajúcim zamestnaniam (Číhovská, 2007).
Pohovor prebiehajúci podľa špecifikácie pracovného miesta
Na štrukturovanie pohovoru poskytuje východisko špecifikácia pracovného miesta.
Cieľom je získať informácie ohľadom kaţdého z hlavných bodov špecifikácie pracovného
miesta, aby bolo moţné zistiť, do akej miery zodpovedá uchádzač daným poţiadavkám.
Typické oblasti špecifikácie pracovného miesta sú nasledujúce:
• vedomosti, schopnosti a odbornosť – čo by mal uchádzač vedieť a byť
schopný urobiť na základe svojich skúseností a vzdelania
• osobné kvality – ako sa má uchádzač správať pri práci
• absolvované vzdelanie
• podstatné rysy vysokoškolského alebo odborného vzdelania (Číhovská,
2007).
22
Štruktúrovaný pohovor orientovaný na situáciu
V pohovoroch orientovaných na situáciu je pozornosť sústredená na mnoţstvo
situácií alebo prípadov, v ktorých správanie ľudí moţno povaţovať za niečo, čo poukazuje
na budúci výkon. Je popísaná nejaká typická situácia a uchádzač je poţiadaný, aby sa v
danej situácii zachoval a ako by sa s ňou vyrovnal. Dodatočne kladené otázky majú
preskúmať odpoveď viac do hĺbky a ich cieľom je pochopiť, ako si bude uchádzač riešiť
podobné problémy (Číhovská, 2007).
Štruktúrované pohovory orientované na správanie
Pri pohovore orientovanom na správanie sa postupuje podľa série otázok
zaloţených na určitom kritériu, ktorým môţe byť nejaká odborná schopnosť vo forme
základných zručností a kvalifikácie potrebných na dosiahnutie prijateľnej úrovne výkonu
na obsadzovanom pracovnom mieste. Takéto otázky vyţadujú od uchádzačov aby popísali,
ako sa zachovali v určitých konkrétnych situáciách, s ktorými sa stretli v minulosti
(Číhovská, 2007).
Štruktúrované psychomotorické pohovory
Tento typ štruktúrovaného pohovoru obsahuje vopred sformulované otázky, pričom
neexistuje moţnosť postupovať od otázky k otázke, ako v prípade iných typov
štruktúrovaných pohovorov. Odpovede na otázky sa kódujú tak, aby bolo moţné
analyzovať a porovnávať výsledky (Číhovská, 2007).
Výhody nevýhody pohovorov
Výhody:
poskytujú osobe, ktorá vedie pohovor príleţitosť klásť kontrolné otázky týkajúce sa
doposiaľ dosiahnutých skúseností uchádzača a preskúmať do akej miery sú schopnosti v
súlade s tým čo poţaduje dané miesto
• umoţňuje osobe vedúcej pohovor charakterizovať pracovné miesto a
naznačiť niektoré podmienky psychologickej zmluvy
23
• poskytujú uchádzačom príleţitosť opýtať sa na podrobnosti pracovného
miesta a vyjasniť si niektoré záleţitosti týkajúce sa vzdelávania, perspektívy
kariéry, organizácie a pracovných podmienok
• umoţňujú stretnúť sa s uchádzačom tvárou v tvár, takţe osoba vedúca
pohovor môţe posúdiť do akej miery bude asi uchádzač pre organizáciu
vhodný a ako zapadne medzi tých pracovníkov ktorý s nim budú pracovať
• poskytuje uchádzačovi rovnakú moţnosť posúdiť organizáciu, osobu
vedúcu pohovor ako aj pracovné miesto (Armstrong, 2007, s.370).
Nevýhody:
• nedostatočná validita, pokiaľ ide o predvídanie pracovného výkonu
• spolieha sa na schopnosti osoby vedúcej pohovor, ale veľa ľudí v
skutočnosti vedie rozhovory zle aj keď si myslia, ţe nie
• môţe dôjsť k tomu, ţe sa z časti pozabudne na hodnotení schopností
vykonávať rôzne úlohy obsadzovaného pracovného miesta a pohovor sa
odkloní stranou
• môţu viesť k chybám a subjektívnemu posudzovaniu uchádzača zo strany
osoby vedúcej pohovor (Armstrong, 2007, s.370).
4.5.2.2 Assessment centre
Uchádzači sú radom posudzovateľov hodnotení podľa ich výkonu v jednotlivých
súčastiach assessment centre. Výsledné údaje sú potom vyhodnocované a na základe toho
sa pre kaţdého uchádzača o pracovné miesto vytvára skóre. Táto metóda sa v súčasnej
dobe dosť pouţíva pre účely hodnotenia a povýšenia pracovníkov v rámci organizácie aj
pre účely výberu zamestnancov, čo zlepšuje pre spoločnosť jej nákladovú efektívnosť.
Tieto alternatívne metódy výberu pracovníkov sú uţitočné pri redukovaní veľkého počtu
uchádzačov ešte predtým, ako dôjde k druhej fázy výberu, ktorou môţe byť výberový
pohovor. Môţu tieţ o uchádzačovi poskytnúť dodatočné informácie pre konečné
rozhodovanie (Thomson, 2007, s.85).
24
Táto metóda pozorovania prináša so sebou určitú škálu chýb, ktorých sa
dopúšťajú sami pozorovatelia a to:
• vytváranie stereotypov – môţe tu byť tendencia pripisovať ľuďom vlastnosti
podľa triedy alebo kategórie, ku ktorej patria (starší muţ je rozváţny, ţeny
sú viac emocionálne)
• vytváranie predsudkov – čiastočne súvisí s predchádzajúcim bodom, ale je
dané aj očakávaním a intuitívnym porovnávaním aktuálneho správania s
tým, čo sme od hodnoteného očakávali. Prípadný rozpor medzi tým čo
zistím a očakávaním potom môţe viesť k tendencií nadhodnocovať alebo
podhodnocovať
• haló efekt – tendencie celkovo hodnotiť druhého na základe jediného
povahového rysu
• teória implicitnej osobnosti – napr. dôverný človek má tendenciu vnímať
ostatných ako čestných, úprimných, láskavých (Montag, 2002, s.21).
4.5.2.3 Výberové testy
Testy sa pouţívajú za účelom zabezpečenia validnejších a spoľahlivejších
informácií o úrovni inteligencie, charakteristikách osobnosti, schopnostiach, vlohách a
získaných znalostiach ako z pohovoru (Armstrong, 2007, s.387).
V nasledujúcej časti by sme sa bliţšie venovali a rozobrali psychologické testy.
Psychologické testy predstavujú starostlivo zvolenú, systematickú a štandardizovanú
procedúru pre vypracovanie vzorkou odpovedí od uchádzačov, ktorú moţno pouţiť k
posúdeniu jednej alebo viacej psychologických charakteristík k porovnaniu s
psychologickými charakteristikami reprezentatívnej vzorky určitej odpovedajúcej
populácie. Účel psychologického testu je poskytnúť objektívny nástroj merania
individuálnych schopností alebo charakteristík. Pouţívajú sa k tomu, aby tým,
ktorí vyberajú pracovníkov umoţnili lepšie spoznať jedinca tak, aby bolo
moţné predvídať do akej miery budú na určitom pracovnom mieste úspešní (Armstorng,
2007, s.387).
25
Meranie validity validita sa dá vyjadriť korelačným koeficientom, kedy hodnota 1,0
znamená perfektnú koreláciu medzi výsledkami testu a následným správaním, zatiaľ čo
hodnota 0,0 znamená, ţe medzi testom a výkonom neexistuje ţiaden vzťah. Nasledujúce
pravidlo uľahčuje zistenie, či koeficient validity je dostatočný:
viac ako 0,5 vynikajúci
0,40 – 0,49 dobrý
0,30 – 0,39 prijateľný
menej ako 0,30 zlý (Armstrong, 2007, s.389).
Testy inteligencie tieto testy merajú všeobecnú inteligenciu. Testy inteligencie musia byť
zaloţené na tom, čo podľa určitej teórie tvorí inteligenciu a potom musia odvodiť rad
verbálnych a neverbálnych nástrojov merania rôznych faktorov alebo zloţiek inteligencie
(Armstrong, 2007).
Testy osobnosti sa pokúšajú posúdiť rôzne dimenzie osobnosti uchádzača tak, aby bolo
moţné predpovedať ich pravdepodobné správanie v práci. Existuje mnoţstvo najrôznejších
teórií osobnosti a tieţ typov testov osobnosti. Jedným z najčastejších akceptovaných
spôsobov klasifikácie osobnosti je model 5 faktorov, ktorý definuje kľúčové
charakteristiky osobnosti:
• extro - introverzia – spoločenský, druţný, otvorený, pozitívne naladený
a aktívny, alebo naopak zdrţanlivý, chladný, odmeraný, nesmelý tichý
• emocionálna stabilita – húţevnatosť, nezávislý, sebaistý, uvoľnený alebo
neistý a nervózny
• znášanlivosť – zdvorilý, príjemný, sympatický, tolerantný, alebo hrubý,
nepriateľský, netolerantný
• svedomitosť – usilovný, starostlivý, vytrvalý, spoľahlivý, alebo lenivý,
nedbalý, ľahostajný
• postoj k záţitkom a skúsenostiam – zvedavý, kreatívny, ochotný sa učiť,
alebo bez nápadov, s mnoţstvom predsudkov (Číhovská, 2007, s.73).
26
Testy schopností merajú charakteristiky súvisiace s prácou, ako napríklad numerické,
verbálne, mechanické schopnosti alebo schopnosti vnímania (Číhovská, 2007, s.73).
Testy potencionálnych schopností – majú za úlohu predpovedať potenciál, ktorý má
jednotlivec na výkon určitej práce alebo jednotlivých úloh. Môţe ísť o administratívne
schopnosti, numerické schopnosti, mechanické schopnosti a zručnosti
Testy získaných schopností – merajú schopnosti alebo zručnosti, ktoré uţ človek získal
vzdelávaním alebo praxou (Číhovská, 2007, s.73).
4.5.3 Výberový proces
Predstavuje sériu určitých krokov, ktoré odborníkom pomáhajú rozhodnúť o tom,
ktorý z uchádzačov o prácu by mal byť prijatý. Tento proces začína v momente, keď
uchádzači podajú ţiadosť o prijatie do zamestnania, a končí v momente, keď je rozhodnuté
o ich prijatí. Zahrňuje všetky činnosti, ktoré sa týkajú určenia kvalifikačného profilu
uchádzača aţ po rozhodnutie o samotnom výbere. Súbor metód výberu pracovníkov sa
rozdeľuje do dvoch skupín. Prvú skupinu tvoria tzv. základné metódy. Ide o metódy, ktoré
je potrebné vyuţiť prakticky v kaţdom prípade prijímania pracovníka, bez ohľadu na
úroveň jeho pracovného zaradenia. Týmito metódami sú personálna amnézia a výberový
pohovor. Personálnu amnéziu moţno označiť ako rozbor ţivotnej dráhy uchádzača. V
tomto rozbore sa podrobujú analýze všetky písomné informácie od samotného uchádzača,
ako aj od iných osôb a organizácií (ţiadosť, dotazník, ţivotopis, doklady o kvalifikácií,
referencie (Číhovská, 2007, s.77).
Cieľom výberového pohovoru je získať a posúdiť také informácie o uchádzačovi,
ktoré umoţnia predpovedať jeho budúci pracovný výkon na pracovnom mieste a porovnať
ho s predpoveďami týkajúcimi sa iných uchádzačov. Niektoré z týchto informácií sú
uvedené v dotazníku, ale cieľom pohovoru je doplniť tieto údaje podrobnejšími a
konkrétnejšími informáciami o schopnostiach, postojoch, skúsenostiach a osobných
vlastnostiach, ktoré moţno získať počas osobného stretnutia. Druhou skupinou metód sú
špeciálne metódy, ktorými moţno otestovať vlastnosti uchádzača o zamestnanie
(Číhovská, 2007, s.77).
27
Ide o moderné, vedecky podloţené spôsoby zisťovania pracovnej spôsobilosti
človeka. Medzi najznámejšie druhy špeciálnych metód patria testy inteligencie, testy
osobnosti a testy schopností (Číhovská, 2007, s.77).
4.5.4 Výber najvhodnejšieho
Po výbere najvhodnejšie uchádzača je potrebné informovať vybraného uchádzača
o výsledkoch. Väčšina firiem posiela vybranému uchádzačovi písomnú ponuku, v ktorej by
mali byť uvedené nasledujúce skutočnosti:
• názov práce, pracovného miesta
• miesto, kde sa bude práca vykonávať
• funkcia a meno bezprostredného nadriadeného
• pracovná doba a pracovný reţim
• skúšobná lehota
• deň nástupu
• podmienky, ktoré je potrebné splniť pred nástupom
• termín v ktorom by mal uchádzač na ponuku reagovať
Hlavne v zahraničí je zvykom posielať vybranému uchádzačovi písomnú ponuku vţdy.
Súčasne s ponukou pracovného miesta sa udeľuje oznam uchádzačom ktorí neuspeli
(Koubek, 2007, s.117).
28
5. Výskum
V praktickej časti diplomovej práce sme sa venovali získavaniu a výberu
zamestnancov v cestovných kanceláriách. Z teoretických poznatkov v predchádzajúcej
časti diplomovej práce sme vytvorili dotazník s dvadsiatimi otázkami na základe ktorých,
v závere definujeme najvhodnejšiu metódu získavania a výberu zamestnancov v CK. Na
dotazník zodpovedalo z 20 oslovených zástupcov CK, dvanásť zástupcov. Dvanásť
zodpovedaných dotazníkov predstavuje dostatočne reprezentatívnu vzorku.
Z mnoţstva cestovných kancelárií pôsobiacich na domácom trhu sme si na
priblíţenie pracovných činností vybrali CK Reditour a opísali sme pracovné funkcie od
ktorých sa odvíja následná odlišnosť pri výbere potencionálnych zamestnancov. CK
Reditour sme si vybrali ako vzor a vo výskume budú činnosti prebiehajúce v CK Reditour
porovnávané s činnosťami ostatných CK, ktorých postupy pri výbere a získavaní
zamestnancov sú uvedené v dotazníku (príloha č.1) na základe zodpovedaných otázok.
Výber cestovnej kancelárie Reditour, ktorá nám priblíţi pracovné pozície a ciele CK bol
jednoduchý, vzhľadom na osobné pracovné skúsenosti v tejto spoločnosti.
Cestovná kancelária Reditour a jej stručná charakteristika
Cestovná kancelária Reditour je jednou z prvých súkromných cestovných kancelárií
na Slovensku. Svoju činnosť začala v roku 1990. Na začiatku ponúkala iba poznávacie
zájazdy po Európe, neskôr začala spolupracovať s renomovanými zahraničnými
touroperátormi. Neskôr vstúpila do Medzinárodnej asociácie leteckej dopravy IATA čo jej
umoţňuje vystavovať letenky priamo v cestovnej kancelárii. Svoju úspešnú spoluprácu so
zahraničnými touroperátormi dosiahla uzavretím dohody o úzkej spolupráci s najväčším
európskym touroperátorom TUI (Reditour, web, 2007).
Medzi dlhoročných klientov cestovnej kancelárie sa zaraďujú niektoré štátne
inštitúcie, rôzne Ministerstvá ako aj najsilnejšie slovenské a zahraničné firmy (Reditour,
web, 2007).
29
Sluţby vyuţívajú najčastejšie firmy z oblasti farmaceutického priemyslu, banky,
poisťovne, ale i viaceré obchodné spoločnosti. Cestovná kancelária má vytvorený kvalitný
team pracovníčok, ktoré boli zaškolené v zahraničí, s dlhoročnou praxou a profesionálnym
prístupom (Reditour, web, 2007).
Cieľom spoločnosti je neustále poskytovať prvotriedne sluţby, ktoré budú
zodpovedať poţiadavkám a potrebám jej klientov a rozširovať svoju štatistiku spokojných
a dlhoročných klientov.
Štruktúra zamestnancov v CK Reditour
Vzhľadom nato, ţe cestovná kancelária Reditour má svoje sídlo len v Bratislave
nezamestnáva veľký počet zamestnancov. Celkovo zamestnáva 11 zamestnancov, ktorí
obsadzujú päť pracovných pozícií. Určité pracovné pozície sa menia častejšie, avšak
kancelária má aj viacero stálych pracovníkov. Spoločnosť sa pri výbere svojich nových
zamestnancov snaţí orientovať hlavne na ľudí s aspoň minimálnou praxou v danom obore.
Určité pracovné pozície sú obsadené dlhoročnými pracovníkmi, avšak spoločnosť neustále
dopĺňa svoje pracovné pozície. Poţiadavky kladené na uchádzačov sú v závislosti od
pracovnej pozície rôzne.
Pracovné pozície v CK Reditour
Predaj leteniek v oddelení Travel business center – od zamestnancov v tomto oddelení sa
vyţaduje znalosť anglického jazyka. Je potrebné mať certifikát IATA, ktorý potvrdzuje
schopnosť pracovníka pracovať s rezervačnými systémami Amadeus a Galileo. V prípade,
ak uchádzač nie je drţiteľom tohto certifikátu, potrebuje minimálne 3. ročnú prax v obore.
Ak prejde výberovým konaním, spoločnosť mu zabezpečí absolvovanie tohto kurzu.
Spoločnosť na túto pracovnú pozíciu obsadzuje štyri pracovné miesta.
30
Predaj zájazdov – pracovník tu kaţdý deň prichádza do priameho styku s klientom. Je
potrebné plynulo ovládať nemecký jazyk, nakoľko spoločnosť spolupracuje hlavne s
nemecky hovoriacimi partnermi. Vyţaduje sa znalosť práce s rezervačnými systémami ako
aj schopnosť pracovať s počítačom. Na túto pracovnú pozíciu je potrebné ukončené
minimálne stredoškolské vzdelanie.
Ekonomické oddelenie – stará sa o agendu došlej a odoslanej pošty spoločnosti, evidenciu a
jej následné odovzdanie konateľke, má na starosti evidenciu faktúr, bankových výpisov.
Zamestnanec prichádza do styku s bankou a pokladňou spoločnosti. Tieţ zabezpečuje
spisovú a archivačnú činnosť spoločnosti. Nie je tu nutná znalosť cudzieho jazyka.
Poţaduje sa znalosť práce s ekonomickým a účtovným programom Pohoda.
Marketingové oddelenie – zamestnanec zabezpečuje prezentáciu spoločnosti navonok ako
napríklad marketingové akcie, hľadanie nových partnerov, udrţiavanie kontaktov,
prieskum trhu a analýzu štatistických výstupov. Vyţaduje sa vzdelanie so zameraním na
marketing a je nevyhnutná komunikatívnosť v anglickom a nemeckom jazyku.
Pobytový delegát – pracovná pozícia ja sezónneho zamerania na leto alebo zimu. Náplňou
práce je poskytovať kvalitný servis v mieste určenom spoločnosťou pre klientov, ktorý si
zakúpia zájazd. Zabezpečuje prepravu na poţadovanú destináciu a poskytne potrebné
informácie klientom, ako aj pomoc s dokumentmi. Vyţaduje sa plynulá znalosť anglického
a nemeckého jazyka a určitá animačná schopnosť.
Väčšina cestovných kancelárií má podobné pracovné pozícií. Odlišnosti, ktoré sa
vyskytujú v CK sú poukázané v nasledujúcej časti práce.
31
5.1 Veľkosť CK na základe počtu zamestnancov ?
Tabuľka č.1 Určenie veľkosti CK podľa počtu zamestnancov na základe vyhodnotenia
dotazníku (príloha č.1)
Graf č.1 Počet zamestnancov v CK
Cestovné kancelárie sa počtom zamestnancov zaraďujú medzi malé a stredné
spoločnosti. Malé a stredné firmy, ako sú CK nevenujú veľkú pozornosť riadeniu ľudských
zdrojov. Orientujú sa hlavne na materiálové, finančné ako aj technické zabezpečenie
prebiehajúcich procesov. V kaţdej CK v závislosti od jej veľkosti, existuje zamestnanec,
resp. kvalifikovaný útvar, ktorý spolu s vedením podniku rieši oblasť personálnej činnosti.
Je nutné aby niekto určitým spôsobom riadil, koordinoval, usmerňoval a zaisťoval
odbornosť personálnej práce a tieţ formuloval zásady a ciele. V cestovných kanceláriách
zodpovedajú za tieto aktivity majitelia CK, alebo najvyššie postavení zamestnanci (Hitka,-
Mačkayová, web, 2007).
V dotazníku sa tieţ vyskytujú CK, ktoré zamestnávajú viac ako 15 pracovníkov.
Vo väčších CK majú na starosti rozhodovacie činnosti týkajúce sa personálnych aktivít,
buď malá skupina riadiacich zamestnancov, alebo malý personálny útvar tvorený
pracovníkmi, ktorí sú špecialistami na personálne riadenie.
1-5 zamestnancov
6-15 zamestnancov
viac
1-5 zamestnancov
6-15 zamestnancov x x x x x x x x x
viac x x x
32
Tento útvar závisí vo veľkej miere od počtu zamestnancov (Hitka,-Mačkayová,
web, 2007).
V našej konkrétne vybranej CK Reditour je počet zamestnancov 11, čím sa v
dotazníku zaradila do druhej kategórie. Personálne práce má na starosti konateľka
spoločnosti, ktorá určuje spôsob a usmerňuje získavanie a výber zamestnancov.
V tabuľke č. 2 je uvedené, kto má na starosti personálne práce v závislosti od počtu
zamestnancov.
Tabuľka č.2: Štruktúra útvaru riadenie ĽZ podľa počtu zamestnancov
Počet zamestnancov v spoločnosti Štruktúra útvaru riadenia ľudských zdrojov
Do 10 zamestnancov Majiteľ a jeden mzdový účtovník
11 aţ 49 zamestnancov Majiteľ/ líniový manaţéri a 1 mzdový účtovník
50 aţ 150 zamestnancov 1 špecialista pre ľudské zdroje
150 aţ 250 zamestnancov 1 manaţér ľudských zdrojov 1 špecialista pre ĽZ
Zdroj: http://casopisy.euke.sk/mtp/clanky/4-2007/5.hitka.pdf
Z uvedenej tabuľky sa CK zaraďujú do druhej skupiny počtom zamestnancov.
Tabuľka sa potvrdzuje aj v praxi, nakoľko v CK Reditour má na starosti personálnu
činnosť majiteľka spoločnosti a spoločnosť zamestnáva jedného ekonóma.
Personálnej práci sa musí majiteľ CK, ktorá sa zaraďuje do kategórie malých
podnikov venovať od prijatia prvého zamestnanca. Mnoţstvo metód personálnej činnosti,
ako aj personálne znalosti a skúsenosti sa uplatnia aj v podnikoch, kde pracuje majiteľ a
jeho známi či rodinní príslušníci, alebo v podnikoch, kde pracujú iba dvaja spoločníci.
Rozdiely sú v periodicite a rozsahu ich vykonávania. Určité personálne činnosti v malých
podnikoch sa realizujú zriedka, naopak iným je potrebné sa venovať neprestajne (Hitka,-
Mačkayová, web, 2007).
33
5.2 V rámci vašej ponuky sa orientujete na
Tabuľka č.3 Na základe vyhodnotenia dotazníka (príloha č.1) sme určili
orientácie ponúk CK na trh
Domáci trh x x x
Zahraničný
trh
x x x
50 na 50 x x x x x x
Graf č.2 Orientácia ponúk CK na domáci, zahraničný, alebo kombináciu oboch trhov
Na základe dotazníku je vidieť, ţe cestovné kancelárie u nás ponúkajú prevaţne
kombináciu zájazdov a to na domácom a zahraničnom trhu. Cestovné kancelárie, ktoré
ponúkajú aj zahraničné zájazdy, resp. len zahraničné majú viac zamestnancov. CK
Reditour sa zameriava hlavne na zahraničný trh.
domáci trh
zahraničný trh
50 na 50
34
5.3 V závislosti od pracovnej pozície definujte základné poţiadavky na zamestnanca
a definujte kto vedie výberový pohovor
Tabuľka č.4 definovanie pracovnej pozície v CK, základných poţiadaviek a osoby,
ktorá vedie výberový pohovor
Typ pracovnej
pozície Poţiadavky (cca. 3) Kto vedie výberový pohovor
Konateľ / majiteľ / manager
predajca
zájazdov
znalosť Aj-Nj, práca s PC, SŠ,
komunikatívnosť, samostatnosť x,x,x,x,x/ x,x,x,x/ x,x,x
predajca
leteniek znalosť Aj, prax v obore, SŠ x,x,x,x,x/ x,x,x,x/ x,x,x
ekonóm
VŠ ekonomického zamerenia, základy
Aj-Nj
x,x,x,x,x/
x,x,x x,x/ x,x
účtovník
VŠ, vo viacerých spoločnostiach je
poţadovaná prax
x,x,x,x,x/
x,x,x,x x,x,x
marketing
znalosť Aj-Nj, komunikatívnosť,
marketingová prax
x,x,x,x,x/
x,x,x x,x
delegát
znalosť min 3 cudzích jazykov,
certifikát sprievodcu, samostatnosť
x,x,x,x,x x
x,x,x
referent CK
znalosť Aj-Nj, komunikatívnosť, prax v
obore
x,x,x,x,x/
x x,x,
Z tabuľky č.4 vyplýva, ţe nie v kaţdej CK sú pracovné pozície rovnaké. Závisí to
od viacerých faktorov, napríklad, to či sa spoločnosť orientuje na domáci alebo zahraničný
trh, alebo či určitá osoba vykonáva viacero funkcií naraz. Môţe ísť napríklad o funkciu
ekonóma, ktorý zároveň vykonáva aj funkciu účtovníka, keďţe sa jedná o malé
spoločnosti.
35
V CK sa ako jedna z hlavných poţiadaviek vyţaduje znalosť cudzích jazykov. Na
základe dotazníku vyplýva, ţe anglický jazyk je potrebné ovládať na všetky pozície okrem
účtovníka.
V CK Reditour sa väčší dôraz kladie na znalosť nemeckého jazyka, keďţe
kancelária má hlavne nemeckých partnerov. Výberový pohovor má na starosti konateľka
spoločnosti, ktorá prijíma všetkých zamestnancov.
Pohovor vedie v závislosti od pracovnej pozície majiteľ, konateľ, alebo manaţér
spoločnosti. Z tabuľky č.4 vyplýva, ţe majitelia vedú pracovný pohovor na obsadzovanie
pracovných miest ako predajca zájazdov, predajca leteniek, miesto ekonóma a marketing.
Nie všetky CK majú svojich manaţérov a v prípade ak majú, tí majú na starosti pohovor
všetkých typov pracovných pozícií.
5.4 Dávate prednosť absolventom VŠ, alebo záujemcom s praxou v danom obore ?
Tabuľka č.5 Absolventi VŠ vs. záujemci s praxou v danom obore
Absolventom vysokých škôl x x x
Záujemcom s praxou v danom obore x x x x x x x x x
Graf č.3 Absolventi VŠ vs. prax
Väčšina opýtaných uviedla, ţe vo svojich spoločnostiach dávajú pri prijímaní
zamestnancov prednosť uchádzačom, ktorí majú poţadovanú prax v danom obore.
abolventi VŠ
prax
36
V prípade cestovných kancelárií, je výhodnejšie, ak má uchádzač, ktorý má záujem
o miesto predajcu leteniek prax s rezervačným systémom a spoločnosť tak nemusí
vynakladať úsilie a finančné prostriedky na jeho zaškolenie. V cestovnej kancelárií
Reditour sú dve pracovné pozície, kde je potrebné, aby uchádzač mal absolvovanú vysokú
školu a to na pozíciu ekonóma a účtovníka. Avšak účtovník, ktorý má dlhoročnú prax je
niekedy pre spoločnosť vhodnejší ako čerstvý absolvent vysokej školy.
V posledných rokoch sa stále častejšie, v niektorých oblastiach medzi ktoré sa
zaraďujú aj cestovné kancelárie, kladie dôraz na prax v obore a zároveň je veľmi vysoko
hodnotená. Napríklad v marketingovej sfére je aj v CK uţ priamo v poţiadavkách
zadefinové, ţe je potrebná marketingová prax. Ukazuje sa, ţe najviac sú v tejto oblasti
cenené praktické skúsenosti ako poţadované vzdelanie, pretoţe v tomto obore je prax
najlepšou školou. Ak sa pri výberovom konaní stretnú dvaja uchádzači a jeden z nich má
akademický titul a druhý desaťročnú prax v danom obore, sú častokrát rozhodujúce ich
skúsenosti a preukázateľné výsledky (Tomšovská, web, 2009).
37
5.5 Pri obsadzovaní pracovných pozícií absolventmi VŠ zamestnávatelia vyţadujú
určité znalosti, ktorými by mal disponovať. Vyberte z nasledovných moţností dve,
ktoré sú pre vašu spoločnosť najdôleţitejšie
Pre spoločnosť je dôleţité, určiť si profil hľadaného zamestnanca. Cieľom je
definovať, čím by mal budúci zamestnanec disponovať, aby mohol svoju prácu úspešne
vykonávať.
Tabuľka č.6 Definícia poţadovaných znalostí
aktívny prístup x x x x x x
samostatnosť x x x x
spolupráca
schopnosť ovládať cudzie jazyky x x x x
riešenie problémov x x x x
efektívna komunikatívnosť x x x x x x
Graf č.4 Preferencia poţadovaných znalostí
Z uvedených šiestich znalostí, ktoré sú zostavené na základe poţiadaviek do
cestovných kancelárií sú najviac preferované aktívny prístup a efektívna komunikácia.
Pracovať s nasadením a húţevnatosťou, pracovať na stanovených cieľoch môţe častokrát
nahradiť rôzne nedostatky, ako sú nedostatok skúseností, alebo potrebný tréning.
aktívny prístup
samostatnosť
spolupráca
schopnosť ovládať cudzie jazykyriešenie problémov
efektívna komunikatívnosť
38
Efektívna komunikatívnosť je v spoločnosti ako cestovná kancelária nevyhnutná,
hlavne v pozícií predajcu leteniek a zájazdov. Pracovník neustále prichádza do kontaktu
s klientom, či uţ osobne alebo telefonicky.
V CK Reditour pri výbere zamestnancov majiteľka kladie veľký dôraz práve na
komunikačnú kompetenciu, ktorou potencionálny záujemca o pracovné miesto disponuje.
Zahrňuje techniky argumentácie, vyjednávanie, umenie viesť rozhovor, prezentovať,
gestikulácia a mimika, taktika (Komunikatívnosť, web, 2010).
5.6 Aké zdroje vyuţívate pri získavaní nových zamestnancov?
Tabuľka č.7 Zdroje získavania zamestnancov
Interné zdroje
Externé zdroje x x x x
Kombináciu oboch zdrojov x x x x x x x x
Ako kaţdá spoločnosť aj cestovné kancelárie si určujú z akých zdrojov budú
získavať svojich zamestnancov. Keďţe CK nezamestnávajú veľký počet zamestnancov
a nie je tu moţnosť určitého kariérneho postupu z dotazníku vyplýva, ţe väčšina CK
vyberá svojich zamestnancov z externých zdrojov, alebo kombináciou interných a
externých zdrojov. V CK Reditour sa kladie veľký dôraz na získavanie zamestnancov
prevaţne z externých zdrojov.
39
5.7 Ak máte skúsenosť s interným získavaním zamestnancov, ktorú výhodu
povaţujete za hlavnú v rámci cestovnej kancelárie?
Na túto otázku mali zodpovedať iba tí opýtaní, ktorí v otázke č. 6 vybrali interné
zdroje, alebo kombináciu oboch zdrojov.
Tabuľka č.8 Výhody interného získavania zamestnancov
Zamestnávateľ pozná vnútorných uchádzačov lepšie ako uchádzačov z vonka a
ľahšie tak môţe posúdiť, či sa pre prácu na obsadzované miesto hodí alebo nie
x,
x
Uchádzač pozná firmu, orientuje sa v nej, nemusí sa adaptovať na prácu a sociálne
prostredie firmy
x,
x,
x
Uchádzač, ktorý uţ vo firme pracuje pozná prácu na pracovnom mieste lepšie ako
uchádzač z vonka a nie je tak nutné venovať veľa starostlivosti o jeho zapracovanie
Orientácia na vnútorné zdroje zvyšuje morálku a motiváciu pracovníkov firmy
Do súčasných pracovníkov cestovná kancelária uţ investovala (vzdelanie,
skúsenosti)
x,
x,
x
Dve najčastejšie výhody interného získavania zamestnancov v CK sú uţ adaptovaní
zamestnanci, ktorí si nemusia zvykať na nové prostredie s čím je spojené aj riziko toho, ţe
by po určitom čase mohli nadobudnúť pocit, ţe im nevyhovuje, alebo nevedia zapadnúť do
určitej uţ vytvorenej sociálnej kultúry.
Druhou výhodou je, ţe do pracovníkov, ktorí uţ pracujú v CK spoločnosť
investovala. Ako napríklad v CK Reditour, kde je potrebné, aby uchádzači na rôzne
pracovné pozície ovládali nemecký jazyk. Spoločnosť pre svojich zamestnancov
organizuje kurz v nemčine pre zlepšenie ich výkonnosti.
V prípade, ak volí interný zdroj získavania zamestnancov, nemusí znova a znova
vynakladať finančné prostriedky na ich zapracovanie.
40
5.8 Ak máte skúsenosť s interným získavaním zamestnancov, ktorú nevýhodu
povaţujete za hlavnú v rámci cestovnej kancelárií?
Tabuľka č.9 Nevýhody interného získavania zamestnancov
Noví pracovníci zvonku môţu priniesť do firmy nové myšlienky a prístupy,
rozsiahlejšie skúsenosti a kontakty x,x,x,
Ak sa vo firme uplatňuje zásada obsadzovať funkcie z vnútorných zdrojov,
zvyšuje sa pravdepodobnosť, ţe pracovníci sa skôr či neskôr dostanú na
miesto, kde nebudú stačiť úspešne plniť poţadované pracovné úlohy
Vzájomné konkurovanie a súťaţenie medzi pracovníkmi môţe negatívne
ovplyvňovať morálku a medziľudské vzťahy v spoločnosti x,x,x,x.x
Hlavnou nevýhodou interného získavania zamestnancov je podľa dotazníku
moţnosť, vzájomného konkurovania a súťaţenia medzi pracovníkmi. V CK môţe nastať
situácia, ţe sa pracovník po určitej dobe vykonávania svojej pozície, bude snaţiť presadiť
na inú, aj keď mu nezaručí kariérny postup, ale dôvodom môţe byť lepšie finančné
ohodnotenie, moţnosť častejšie cestovať v rámci pracovných povinností. Na základe
týchto skutočností môţu vznikať na pracovisku nepriateľské vzťahy, čo by mohlo mať za
následok zhoršené pracovné výkony.
41
5.9 Ktoré metódy pri získavaní zamestnancov z externých zdrojov preferujete?
Tabuľka č.10 Preferencia metód pri externom získavaní zamestnancov
Pomocou inzercie v tlači x x
Externý nábor pomocou internetu x x x x x x x
x
x
Sprostredkovanie úradmi práce
Poradenské agentúry x x
Nábor na OŠ a VŠ
Personálny lízing
Vyhlásenie konkurzu
Odporučenie vlastných zamestnancov x x x x x x x
Inzercia v tlači je stále vyuţívanou metódou. Inzerát v tlači obsahuje opis
pracovného miesta, informácie o zamestnávateľovi, v skratke sú v ňom výhody, ktoré
plynú z danej pozície, uvedený kontakt a naviguje záujemcu ako sa o pracovné miesto
uchádzať. Aj CK Rediotour vyuţíva pre získavanie svojich zamestnancov túto metódu.
Snahou je čo najrýchlejšie a najlacnejšie získať úzky okruh kvalifikovaných uchádzačov.
Preto je potrebné, aby bol inzerát správne zostavený čo znamená, ţe by sa mal uviesť popis
pracovného miesta a znalosti, ktoré sú potrebné na výkon danej pozície.
Získavanie zamestnancov pomocou internetu je najrozsiahlejšou metódou
získavania zamestnancov. V CK Reditour zadáva inzerát konateľka spoločnosti. Inzerát na
online stránke je obsahovo rovnaký ako inzerát v tlači. Sú v ňom informácie o pracovnom
mieste, spoločnosti a zároveň je pripojený aj online formulár pre uchádzačov. Uchádzači o
zamestnanie elektronicky odošlú vyplnený formulár, počítač pomocou špeciálneho
programu preskúma tieto formuláre, pre účely prvého porovnania s poţiadavkami
spoločnosti (Ziskavani a vyber pracovniku, web, 2009).
42
Ponuka pracovného miesta na pozíciu delegát, bude na internetovej stránke
špecifikovať nasledujúce znalosti pre porovnávanie so ţivotopismi uchádzačov (Ziskavani
a vyber pracovniku, web, 2009).
plynulá znalosť dvoch cudzích jazykov
certifikát sprievodcu
písomný a slovný prejav
praktické, tvorivé a samostatné myslenie
flexibilita, sebakontrola, sebaovládanie, rozhodnosť, odolnosť voči mentálnej záťaţi
poţiadavky na rozdelenie mysle, krátkodobú a dlhodobú pamäť, predstavivosť
Druhou moţnosťou je vyhľadávanie ţivotopisov registrovaných uţívateľov. Kaţdý
uchádzač o zamestnanie môţe registrovať svoj ţivotopis do databázy. Zástupcovia
cestovných kancelárií potom vyhľadávajú najvhodnejších uchádzačov podľa svojich
poţiadaviek a následne ich kontaktujú (Stýblo, 2003, s.63).
Moţnosť vstupu do databázy ţivotopisov je platená a býva často obmedzená
mnoţstvom kontaktovaných osôb ako aj dobou, kedy je kontakt moţný (Stýblo, 2003,
s.63).
Pomerne zriedka vyuţívajú cestovné kancelárie metódu vyuţívania poradenských
agentúr. Ich výhodou je, ţe majú vlastné databázy a takmer vţdy sa tu nájde potencionálny
uchádzač. Avšak nie sú veľmi obľúbené, lebo sú finančne náročné a cestovné kancelárie si
ich nemôţu dovoliť.
Cestovná kancelária, ktorá sa rozhodla pre túto metódu, určí presné poţiadavky o
novom zamestnancovi. Na základe týchto poţiadaviek, navrhne agentúra optimálnu
stratégiu procesu vyhľadávania a výberu zamestnancov. Na základe kritérií, ktoré si
cestovná kancelária zadá, agentúra vyhľadá vhodných kandidátov podľa: (Vyhľadávanie a
výber zamestnancov, web, 2009).
43
databázy - ktorú agentúra rozširuje a udrţuje pravidelnou inzerciou a neustále ju
aktualizuje
inzercie v médiách – agentúra zvolí na základe špecifikácie pracovného miesta typ
inzercie, ktorý je najvhodnejší ako aj miesto na webovských stránkach, tlači alebo
rôznych periodikách
priame vyhľadávanie – podľa kritérií agentúra osloví osobne cieľovú skupinu tých
najvhodnejších (Vyhľadávanie a výber zamestnancov, web, 2009).
Odporúčanie vlastných zamestnancov je spolu s internetom najčastejšie vyuţívanou
metódou. Výhodou tejto metódy je informovanosť uchádzača o spoločnosti a pracovnom
mieste vopred. V prípade ak daného uchádzača informoval bývalý, alebo súčasný
zamestnanec cestovnej kancelárie je predpoklad, ţe sú priatelia, alebo známi a majú
rovnaké návyky a správanie ako oni sami. V porovnaní s poradenskými agentúrami, alebo
inzerciou v tlači sa jedná o veľmi lacnú a rýchlu metódu (Stýblo, 2003, s.59).
Je nepísaným pravidlom, ţe osoba, ktorá doporučuje, preberá za uchádzača
zodpovednosť a pomáha tak spoločnosti riešiť otázku adaptácie a to pracovnú, ako aj
sociálnu, ale tieţ lojálnosť nového zamestnanca voči spoločnosti (Stýblo, 2003, s.59).
5.10 Vyberte z predchádzajúcej otázky jednu moţnosť, ktorá je najčastejšia a v
krátkosti definujte jej výhody
Z dvanástich zástupcov cestovných kancelárií, ktorí zodpovedali dotazník, siedmi
uviedli ako najčastejšiu metódu získavanie zamestnancov internet, a piati metódu
odporúčania vlastných zamestnancov.
44
Medzi hlavné výhody získavania zamestnancov prostredníctvom internetu, patrí
veľký výber moţných uchádzačov, moţnosť výberu podľa jednotlivých kritérií ako sú
napríklad jazykové znalosti, pracovné skúsenosti. Táto metóda tieţ predstavuje najrýchlejší
spôsob kontaktovania na základe telefonického, alebo emailového kontaktu. Poplatky za
registráciu sú pre všetky opýtané cestovné kancelárie prijateľné. Ţivotopisy, ktoré sú na
stránkach uvedené, sú aktuálne a vţdy je moţnosť, aby si ten čo inzerát hľadá, sám
zadefinoval časové rozpätie platnosti ţivotopisu.
Druhá metóda odporúčania zamestnancov nebola aţ tak rozšírená ako internet.
Väčšina cestovných kancelárií vznikla ako malá rodinná firma, ktorá si svojich
zamestnancov na začiatku získavala cez odporúčania známych vzhľadom nato, ţe to bolo
finančne najvýhodnejšie. Aj keď časom všetky CK rozšírili svoje pôsobenie, čo prispelo k
tomu, ţe potrebovali viac zamestnancov ostali tejto metóde verní.
45
5.11 Ak vyuţívate metódu získavania zamestnancov prostredníctvom internetu určite
koľko zamestnancov ste prijali v priebehu roka v rámci tejto metódy
Tabuľka č.11 Určenie počtu prijatých zamestnancov prostredníctvom internetu
Väčšinu zamestnancov x x x x x x x x x
Menej ako polovicu x x x
Nerorientujeme sa na túto metódu
Graf č.5 Počet zamestnancov prijatých prostredníctvom internetu
V priebehu posledného roka CK prijali väčšinu svojich zamestnancov za pomoci
metódy získavania zamestnancov cez internet. Aţ 9 z opýtaných CK uviedlo, ţe väčšina
zamestnancov, ktorí boli prijatí v priebehu posledného roka boli nájdení práve cez internet.
V CK Reditour prijala konateľka väčšinu svojich zamestnancov prostredníctvom internetu.
väčšina zamestnancov
menej ako polovica zamestnancov
neorientujeme sa na túto metódu
46
5.12 Z otázky č. 2 vyberte jednu pracovnú pozíciu na ktorú sa najčastejšie konajú
výberové pohovory
predaj zájazdov jeden z dôvodov prečo sa na pozíciu predajcu zájazdov robí najčastejšie
výberové konanie je fakt, ţe vo väčšine CK vykonávajú túto funkciu mladé uchádzačky,
ktoré menia prácu častejšie z rôznych dôvodov, ako napríklad materská dovolenka,
moţnosť lepšej pracovnej pozície v inej spoločnosti a pod.
5.13 Ktoré dokumenty vyţadujete od budúcich zamestnancov?
Tabuľka č.12 Dokumenty vyţadované na prijímacom pohovore v CK
Ţivotopis x x x x x x x x x x x
Dotazník x x
Referencie x x x
Sprievodný
list
x x x x x x x
Graf č.6 Preferencia dokumentov potrebných na prijímacom pohovore v CK
Pre cestovné kancelárie sú najdôleţitejšie dokumenty ţivotopis a sprievodný list.
Úplne najdôleţitejší dokument je ţivotopis (príloha č.2).
Osoby, ktoré majú v jednotlivých cestovných kanceláriách na starosti výber
zamestnancov, pripisujú ţivotopisu veľký význam. Ak sa robí napríklad výber na pracovnú
pozíciu delegát je potrebné vybrať z viacerých ţivotopisov len pár.
životopis
dotazník
referencie
sprievodný list
47
Práve toto robí ţivotopis veľmi dôleţitým dokumentom. Ţivotopis by mal byť
stručný a výstiţný. Veľký význam sa prikladá na stupeň znalosti ovládania cudzích
jazykov. Je dôleţité, aby informácie uvedené v ţivotopise odzrkadľovali skutočné znalosti
uchádzača. Všetky informácie uvedené v ţivotopise sa preveria pri osobnom pohovore.
V cestovnej kancelárií Reditour si konateľka pri skúmaní ţivotopisu všíma určité
body a to:
chýbajúce údaje, ktoré by v ţivotopise z logického hľadiska mali byť, ale nie sú
uvedené ako napríklad informácie z niektorých rokov, dôvody zmeny zamestnania,
posledné zamestnanie
spôsob spísania ţivotopisu (či je spôsob moderný-zastaralý, alebo stručný-rozšírny)
vonkajšie znaky (písaný na počítači, ručne, zjavne písaný pre všetky príleţitosti)
podpis (jeho umiestnenie, veľkosť, forma, prípadne jeho neprítomnosť) (Základní
metody pouţívané při výběru zaměstnancu. Web, 2010).
Sprievodný list nie je aţ tak rozšírený ako ţivotopis, ale z dotazníku vyplýva, ţe
viac ako polovica cestovných kancelárií ho vyţaduje. Tie, ktoré ho vyţadujú mu pripisujú
veľký význam aj keď osoba, ktorá má na starosti výber zamestnancov si uvedomuje, ţe v
sprievodnom liste môţu byť informácie nie celkom pravdivé ako sa to uţ viackrát
potvrdilo.
V cestovnej kancelárií Reditour konateľka, ktorá má na starosti výber nových
zamestnancov sprievodný list poţaduje. V závislosti od pracovnej pozície sú dané rôzne
charakteristiky na uchádzača. Sprievodný list, ktorý zaujme je krátky a výstiţný čo
znamená, ţe v pár riadkoch by mal konateľku presvedčiť o tom, ţe tento uchádzač bude
jedným z tých, ktorí prídu na pohovor.
48
5.14 Aký typ pohovoru preferujete vo vašej spoločnosti?
Tabuľka č.13 Typy pohovorov vypracované na základe dotazníku (príloha č.1)
Tradičný biografický pohovor x x x x x x
Pohovor podľa špecifikácie pracovného
miesta
x x x x x
Pohovor orientovaný na situáciu x x
Pohovor orientovaný na správanie
Graf č.7 Typy pohovorov a ich preferencie v CK
Väčšina CK, ako aj CK Reditour uprednostňujú tradičný biografický pohovor.
Pohovor je orientovaný na predchádzajúce zamestnania ako aj sériu otázok týkajúcich sa
štúdia. Okrem špecifických otázok zameraných na určitú pracovnú pozíciu, patria medzi
najčastejšie kladené otázky pri tomto type pohovoru nasledovné :
opíšte ako prebiehal klasický deň vo vašom predchádzajúcom zamestnaní?
čo predstavovalo vašu najdôleţitejšiu časť práce?
akú zodpovednosť ste mali v predchádzajúcom zamestnaní a čo zahrňovala?
aký typ práce Vás zaujíma?
akým spôsobom ste získali svoje predchádzajúce zamestnanie a prečo ste odišli?
máte pocit, ţe ste boli dostatočne hodnotení za prácu, ktorú ste vykonávali?
prečo áno, alebo nie? (Najčastejšie kladené otázky pri pohovore, web, 2010).
tradičný biografický pohovor
podľa špecifikácie pracovného miesta
orientovaný na situáciu
orientovaný na správanie
49
Ako druhý najčastejšie preferovaný pohovor v CK je pohovor orientovaný na
špecifikáciu pracovného miesta. Pri tomto type pohovoru sú typické otázky ako napr:
ako dlho sa pokúšate si nájsť prácu?
čo viete o našej CK?
aký plat si predstavujete?
viete niečo o pracovnej pozícií o ktorú sa zaujímate? (Najčastejšie kladené otázky
pri pohovore, web, 2010).
Ako posledný typ pohovoru, uchádzači uviedli pohovor orientovaný na situáciu. Tento
typ pohovoru nie je aţ tak preferovaný, ale niektoré CK ho v kombinácií s iným typom
pohovoru vyuţívajú. Na uchádzača sú kladené otázky typu:
popíšte konflikt, ktorý ste mali s kolegom a spôsob akým ste ho riešili?
popíšte situáciu, ktorá sa Vám zdala neriešiteľná a ako ste postupovali pri jej
riešení?
v ktorých situáciách Vás nadriadený v predchádzajúcom zamestnaní kritizoval?
v ktorých situáciách v práci ste sa naposledy neovládli?
popíšte situáciu, kde ste neboli spokojný so svojim výkonom a čo ste sa z danej
situácie poučili? (Najčastejšie kladené otázky pri pohovore, web, 2010).
5.15 Je v rámci určitej pracovnej pozície potrebné uskutočniť viackolové pohovory?
Tabuľka č.14 Potreba viackolových pohovorov v CK
áno x x x x
nie x x x x x x x x
50
Graf č.8 Viackolové pohovory v CK
V cestovných kanceláriách nie je zvykom vykonávať viackolové pohovory. Na
pozície vo väčšine CK stačí jedno kolo pohovoru, ktoré poskytne potrebné informácie pre
osobu, ktorá daný pohovor vedie. V CK Reditour konateľka nevykonáva pri výbere
zamestnancov viackolové pohovory. Sú však aj prípady, keď je pre konateľa, alebo
manaţéra, ktorý pohovor vedie, potrebné uskutočniť viackolový pohovor.
Je to v prípade, ak sa im na jednu pozíciu hodia dvaja uchádzači, alebo ide
o pozíciu, kedy je potrebné uskutočniť viackolový pohovor, aby spoločnosť získala o
uchádzačovi čo najviac potrebných informácií.
V prípade viackolového pohovoru, ak daný uchádzač vyhovuje poţiadavkám, zašle
mu CK pozvánku do druhého kola. Druhé kolo je častokrát veľmi podobné prvému.
V prípade, ak prvé kolo vedie manaţér spoločnosti, na druhom kole je uţ prítomný aj
konateľ, resp. majiteľ cestovnej kancelárie.
5.16 Ak ste na predchádzajúcu otázku odpovedali kladne určte o ktoré pracovné
pozície sa jedná
predajca zájazdov
delegate
áno
nie
51
5.17 V akom pomere prijímate nových zamestnancov?
Tabuľka č.15 Pomer prijatých ţien a muţov v CK v roku 2009
Viac ţien x x x x x x x x x
Viac muţov
50 na 50 x x x
Graf č.9 Znázorenie pomeru prijatých zamestnancov v roku 2009 na základe pohlavia
V cestovných kanceláriách sa prijímajú hlavne ţeny, čo vyplýva aj z dotazníku,
nakoľko z dvanástich opýtaných aţ deväť uviedlo prevahu ţien. Jeden z dôvodov je aj
charakter pracovných pozícií v CK. CK Reditour zamestnáva iba ţeny.
5.18 Testujete svojich uchádzačov prostredníctvom výberových testov?
Tabuľka č.16 Vyuţívanie výberových testov pri prijímaní nových zamestnancov v CK
áno x x x x x
nie x x x x x x x
viac žien
viac mužov
50 na 50
52
Graf č.10 Výberové testy v CK
Väčšina cestovných kancelárií nevyuţíva pri výbere svojich zamestnancov
výberové testy. Napríklad v cestovnej kancelárií Reditour konateľka, ktorá vedie výberový
pohovor nepotrebuje na dané pracovné pozície, ktoré sú v CK testovať uchádzačov. Na
základe osobného pohovoru, ktorý si vopred pripraví v závislosti od pracovnej pozície
získa potrebné informácie. Iné CK preferujú testovanie uchádzačov pomocou výberových
testov. Cestovné kancelárie, ktoré vyuţívajú výberové testy, tak predchádzajú určitej
diskriminácií potencionálnych zamestnancov. Prostredníctvom výberových testov sa
minimalizuje riziko, ţe cestovná kancelária prijíme uchádzača, ktorý by nezapadol medzi
ostatných kolegov, alebo by sa rozhodol spoločnosť opustiť.
5.19 Ak áno, ktorý test vyuţívate?
Tabuľka č.17 Preferencie výberových testov
Psychologické testy x
Testy inteligencie
Testy osobnosti x x x x
Testy schopnosti
áno
nie
53
Graf č.11 Znázornenie preferencií výberových testov pri prijímacom pohovore v CK
Cestovné kancelárie, ktoré vyuţívajú pri pohovoroch výberové testy sa orientujú na
psychologické testy a testy osobnosti. Psychologické testy majú rôznu mieru náročnosti v
závislosti od pracovnej pozície.
Cestovné kancelárie pouţívajú často dotazníkové testové metódy. Tie sú zaloţené
na subjektívnych výpovediach testovanej osoby o jej vlastnostiach, citoch, postojoch,
názoroch, záujmoch a spôsobov ako v určitých situáciách reaguje. Jeden z konkrétnych
príkladov je osobnostný dotazník nazývaný 16 PF. V súčasnej dobe sa pouţíva piate
vydanie tohto všeobecne známeho nástroja rozšíreného po celom svete. Dotazník sa
pouţíva pri zisťovaní osobnostných charakteristík. Pokúša sa odhaliť uchádzačovu
zásadovosť, ţivosť, sebestačnosť, dominanciu, emocionálnu stabilitu, otvorenosť k
zmenám. Na základe tohto dotazníku sa dá stanoviť profil uchádzača. Ďalším nástrojom
testovania osobnosti je Bochumský osobnostný dotazník – BIP. Je zameraný na posúdenie
profesných predpokladov, ktoré sú rozhodujúce pre úspech v zamestnaní. Skúmaná je
motivácia k výkonu, motivácia k vedeniu, svedomitosti, flexibility, rozhodnosť,
emocionálna stabilita a odolnosť voči záťaţi. Zvláštnou kategóriou osobnostných testov sú
projektívne metódy, ktoré sa snaţia minimalizovať kontrolu testovanej osoby. Patria sem
rôzne kresbové testy ako napríklad Test stromu, Test postavy, alebo Testy manipulačné
(Psychologické testy, web, 2009).
psychologické testy
testy inteligencie
testy osobnosti
testy schopnosti
54
6. Závery a odporúčania
V závere práce sme určili najvhodnejšie metódy získavania a výberu zamestnancov
v cestovných kanceláriách, ako aj odporúčania na zefektívnenie výberového procesu. K
záveru sme dospeli na základe hodnotenia dotazníka, ktorého otázky boli zoštylizované z
teoretických poznatkov. Na porovnanie a bliţšie definovanie pracovných pozícií v CK sme
si vybrali jednu konkrétnu cestovnú kanceláriu Reditour.
Výsledky, ktoré sme získali v CK Reditour sme porovnávali a vyhodnocovali
s výsledkami dosiahnutými v ostatných cestovných kanceláriách. Reditour sme si vybrali
na základe osobných skúseností a dobrej informovanosti. Výsledky sa vo veľkej miere
zhodovali, nakoľko pracovné pozície sú v CK podobného zamerania. Získavanie a výber
zamestnancov v CK je dostačujúci, aj keď by sa v určitých bodoch dal zlepšiť. V závere
práce sme zadefinovali odporúčania k zlepšeniu výberového procesu.
Ak sa cestovná kancelária rozhodne pre výber nového zamestnanca, zadefinuje si
na samom začiatku poţiadavky, ktoré by mal uchádzač spĺňať. Tieto poţiadavky zadáva
osoba, ktorá pohovor vedie. Táto osoba by sa však, či uţ je to konateľ alebo manaţér
mohla určitým spôsobom poradiť o poţiadavkách s uţ zapracovaným zamestnancom,
ktorý je v danej pozícií najlepší. Ten z praxe najlepšie vie, ktoré predpoklady u uchádzača,
ktorý sa o danú pozíciu zaujíma sú najvhodnejšie. V poţiadavkách na zamestnanca sa tieţ
stanoví, či je nutnosť vysokoškolského vzdelania.
Cestovné kancelárie však nepatria medzi spoločnosti, v ktorých sa vyţaduje
vysokoškolské vzdelanie na všetkých pozíciách, naopak dávajú vo väčšine prípadov
prednosť praxi v danom obore, nakoľko je to pre cestovné kancelárie výhodnejšie. Avšak
v prípade, ak by sa o miesto uchádzali dvaja uchádzači z ktorých by mal jeden
niekoľkoročnú prax a druhý by mal aj vysokoškolské vzdelanie, miesto by získal uchádzač
s diplomom.
55
CK získavajú svojich zamestnancov najčastejšie prostredníctvom kombinácie
externých a interných zdrojov, nikdy však nie len interných. V CK sú pracovné pozície,
ktoré si vyţadujú zaškolenie. Toto zaškolenie spoločnosť stojí čas aj finančné prostriedky,
čo predstavuje jednu z najväčších nevýhod. V cestovnej kancelárií Reditour pracujú na
niektorých pozíciách zamestnankyne uţ od samého začiatku spoločnosti. Na jednej strane
to má výhody, avšak na druhej sa uţ aj v praxi osvedčilo, ţe nie vţdy je výhodou mať dlhé
roky rovnakého zamestnanca na rovnakej pozícii, nakoľko sa mu práca môţe stať rutinou a
prestane byť kreatívny a motivovaný. V najhoršom prípade začne zneuţívať dlhoročné
skúsenosti vo svoj prospech na úkor spoločnosti.
Cestovné kancelárie sa orientujú hlavne na získavanie zamestnancov pomocou
externého náboru pracovníkov cez internet, alebo vyuţívajú odporúčania vlastných
zamestnancov. Metódu získavania zamestnancov cez personálne agentúry vyuţívajú z
dvanástich opýtaných zástupcov len dvaja. Financie vynaloţené na túto metódu sa
spoločnosti vrátia v podobe kvalitného zamestnanca, ktorý bude pre spoločnosť prínosom
na dlhý čas. Túto metódu by sme však aplikovali pri väčších cestovných kanceláriách, kde
je viac pracovných pozícií a orientovali by sme sa hlavne na vyššie dôleţité pozície.
Pri výbere zamestnanca je neodmysliteľnou súčasťou ţivotopis. Niektoré cestovné
kancelárie uviedli aj nevyhnutnosť sprievodného listu. Najčastejšou formou pohovoru v
CK je tradičný biografický pohovor a pohovor orientovaný na situáciu. CK by sa mali viac
orientovať na pohovor orientovaný na situáciu, aj keď sa to môţe zdať v mnohých
prípadoch zbytočné vzhľadom nato, ţe CK predstavujú malé aţ stredné spoločnosti.
56
V závere sme uviedli niekoľko odporúčaní na zefektívnenie výberového procesu.
Najvhodnejšia metóda získavania a výberu zamestnancov predstavuje kombináciu
internetu a personálnych agentúr. Aj z výskumu vyplýva, ţe získavanie zamestnancov
prostredníctvom internetu je najrýchlejší a finančne najmenej náročný spôsob
obsadzovania voľných pracovných miest. Získavanie zamestnancov prostredníctvom
personálnych agentúr je finančne náročnejší spôsob obsadzovania voľných pracovných
miest, avšak investície vynaloţené na získanie nového, kvalitného zamestnanca sa
v budúcnosti spoločnosti vrátia mnohonásobne. Ak napríklad cestovná kancelária prijíme
uchádzača, ktorý nezodpovedá všetkým poţiadavkám je tu moţnosť, ţe časom
zamestnanie opustí. Cestovná kancelária tak bude musieť odznova uskutočňovať rôzne
nábory a vynakladať časové ako aj finančné náklady.
Forma pohovoru predstavuje aj v malých a stredných spoločnostiach, ako sú
cestovné kancelárie veľmi dôleţitú úlohu. Pohovor orientovaný na situáciu sa dokáţe
najbliţšie priblíţiť k správnej selekcii potencionálnych budúcich zamestnancov. Ak si
otázky pri tomto type pohovoru osoba, ktorá vedie pohovor upraví podľa špecifikácie
danej pozície je najlepšie moţno identifikovať, do akej miery spĺňa uchádzač dané
poţiadavky, a ako by sa v danej situácií orientoval.
Väčšina cestovných kancelárií pri výbere svojich zamestnancov nevyuţíva
výberové testy. Cestovné kancelárie, ktoré ich vyuţívajú sa zameriavajú na dotazníkové
testové metódy, ktoré sú zamerané na testovanie osobnosti. Pre lepšie poznanie
uchádzačov by sa mali cestovné kancelárie viac orientovať na vyuţívanie testov osobnosti,
ktoré môţu o potencionálnom budúcom zamestnancovi veľa prezradiť.
57
ČESTNÉ VYHLÁSENIE
ZÍSKAVANIE A VÝBER ZAMESTNANCOV
Ja, Petra Machciníková, týmto prehlasujem, ţe som jediným a výlučným autorom tohto
diela, a ţe všetky podporné zdroje iných autorov sú v diele označené. Zároveň povoľujem
a autorizujem kniţnicu City University of Seattle /Vysokej školy manaţmentu, aby dielo
„Získavanie a výber zamestnancov“zaarchivovala a dala ho na poţiadanie k dispozícii študentom
City University of Seattle/Vysokej školy manaţmentu na všetkých pobočkách v papierovej i
elektronickej podobe.
_________________________________________________ (podpis)
_________________________________________________ (dátum)
58
Zoznam tabuliek
Tabuľka č. 1 Určenie veľkosti CK podľa počtu zamestnancov na základe
vyhodnotenia dotazníku (príloha č.1)........................................................31
Tabuľka č. 2 Štruktúra útvaru riadenie ĽZ podľa počtu zamestnancov……………..…32
Tabuľka č. 3 Na základe vyhodnotenia dotazníka sme určili orientácie
ponúk CK na trh........................................................................................33
Tabuľka č. 4 Definovanie pracovnej pozície v CK, základných poţiadaviek a osoby,
ktorá vedie výberový pohovor...................................................................34
Tabuľka č. 5 Absolventi VŠ vs. záujemci s praxou v danom obore…………………..35
Tabuľka č. 6 Definícia poţadovaných znalostí.............................................................37
Tabuľka č. 7 Zdroje získavania zamestnancov……………………………………….38
Tabuľka č. 8 Výhody interného získavania zamestnancov...........................................39
Tabuľka č. 9 Nevýhody interného získavania zamestnancov………………………...40
Tabuľka č. 10 Preferencia metód pri externom získavaní zamestnancov……………...41
Tabuľka č. 11 Určenie počtu prijatých zamestnancov prostredníctvom internet………45
Tabuľka č. 12 Dokumenty vyţadované na prijímacom pohovore v CK……………….46
Tabuľka č. 13 Typy pohovorov vypracované na základe dotazníku (príloha č.1)……..48
Tabuľka č. 14 Potreba viackolových pohovorov v CK………………………………...49
Tabuľka č. 15 Pomer prijatých ţien a muţov v CK v roku 2009……………………...51
Tabuľka č. 16 Vyuţívanie výberových testov pri prijímaní nových
z amestnancov v CK……………………………………………………51
Tabuľka č. 17 Preferencie výberových testov………………………………………….52
59
Zoznam grafov
Graf č.1 Počet zamestnancov v CK………………………………………………..…31
Graf č.2 Orientácia ponúk CK na domáci trh, zahraničný trh,
alebo kombináciu oboch trhov........................................................................33
Graf č.3 Absolventi VŠ vs. prax…………………………………………………...….35
Graf č.4 Preferencia poţadovaných znalostí.................................................................37
Graf č.5 Počet zamestnancov prijatých prostredníctvom internet…………………….45
Graf č.6 Preferencia dokumentov potrebných na prijímacom pohovore v CK………46
Graf č.7 Typy pohovorov a ich preferencie v CK…………………………...………48
Graf č.8 Viackolové pohovory v CK……………………………………………..…50
Graf č.9 Znázorenie pomeru prijatých zamestnancov
v roku 2009 na základe pohlavia…………………………………..………51
Graf č.10 Výberové testy v CK………………………………………………………52
Graf č.11 Znázornenie preferencií výberových testov pri prijímacom
pohovore v CK…………………………………………………………..…53
60
Zoznam pouţitej literatúry
ARMSTRONG, M. (2007). Rizeni lidskych zdroju, 1O. Vydanie. Bratislava: Grada
Publishing
BOROVSKY, J. et al. (2008). Cestovný ruch trendy a perspektívy. Bratislava: Ekonómia
ČIHOVSKA, V. et al. (2007). Manažment ľudských zdrojov. Bratislava: EKONOM
DVORAKOVA, Z. et al. (2007). Management lidskych zdroju, 1. vydanie. Praha: C. H.
Beck
EDUCITY. (2009). Assessment centre. [online]. [cit. 26. november 2009]. dostupné na:<
HYPERLINK http://www.educity.sk/skoleni-kurzy/consulting/id/689427
FERJENCIK, J. et al. (2001). Riadenie ľudských zdrojov, 1.vydanie, Bratislava:
EKONOM
HITKA, M. – MAČKAYOVÁ, V. (2007). Personálne činnosti v malých a stredných
podnikoch. [online]. [cit. 20. januar 2010]. dostupné na:<
http://casopisy.euke.sk/mtp/clanky/4-2007/5.hitka.pdf
KACHNAKOVA, A. (2001). Riadenie ľudských zdrojov, ľudský faktor a úspešnosť
podniku. Bratislava: SPRINT
KOLMAN, L. (2007). Vyber zamestnancu Zkoušky, testy, rozhovory. Praha: Linde
Komunikatívnosť. (2010). [online]. [cit. 10. februar 2010]. dostupné na:< HYPERLINK
http://kariera.zoznam.sk/sk/cl/100328/396832/Komunikativnost
KOUBEK, J. (2007). Personalni prace v malych a strednich firmach, 3. vydanie.
Bratislava: Grada Publishing, a.s.
MONTAG, P. (2002). Assessment centre. Praha: Pragoeduca
Najčastejšie kladené otázky pri pohovore. (2010). [online]. [cit. 12. februar 2010].
dostupné na:< HYPERLINK http://www.grafton.sk/najcastejsie-kladene-otazky-pri-
pohovore.html
61
Psychologické testy. (2009). [online]. [cit. 15. februar 2010]. dostupné na:< HYPERLINK
http://www.doprace.cz/katalog/10/clanky_166_Psychologicke%20testy.html
REDITOUR. (2007). Profil. [online]. [cit. 15. januar 2010]. dostupné na:<
HYPERLINK http://www.reditour.sk/?p=2
STYBLO, J. (2003). Personalni rizeni v malych a strednych podnicich.Praha: Management
Press
THOMSON, R. (2007). Rízení lidí. England: ASPI, a.s.
TOMŠOVSKÁ, B. (2009). Vysokoškolské vzdelání versus praktické zkušenosti.
[Vysokoškolské vzdelanie versus praktické skúsenosti]. [online]. [cit. 24. januar 2010].
dostupné na:< HYPERLINK http://kariera.ihned.cz/c1-38637680-vysokoskolske-vzdelani-
versus-prakticke-zkusenosti
URBAN, J. et al. (2006). Personalistika, 1. vydanie Praha: ASPI Wolters Kluwer
Vyhľadávanie a výber zamestnancov. (2009). [online]. [cit. 13. februar 2010]. dostupné
na:< HYPERLINK http://www.persea.sk/slk1.php#slk1_5
Základní metody pouţívané při výběru zaměstnancu. (2010). ). [online]. [cit. 14. februar
2010]. dostupné na:< HYPERLINK http://www.petr-
montag.cz/uploads/metody_vyberu_zamestnancu.pdf
Získavani a vyber pracovniku. (2009). [online]. [cit. 5. januar 2010]. dostupné na:<
HYPERLINK http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/management-msp/ziskavani-a-vyber-
pracovniku-pokracovan/1001663/45018/
62
PRÍLOHY
1. Dotazník vypracovaný cestovnou kanceláriou Reditour
2. Ţivotopis na pracovné miesto predajcu zájazdov
63
Príloha č.1 Dotazník vypracovaný cestovnou kanceláriou Reditour
64
65
66
67
Príloha č.2 Vzor ţivotopisu na pracovné miesto predajcu zájazdov do CK Reditour
68
ABSTRAKT
Téma: Získavanie a výber zamestnancov
Kľúčové slová: Získavanie zamestnancov v CK
Študent: Petra Machciníková, Bc.
Vedúci DP: Alena Bušíková, M.B.A.
V diplomovej práci som sa snaţila objasniť problematiku získavania a výberu
zamestnancov v cestovných kanceláriách. Teoretické poznatky som opísala v prvej časti
práce. Opísala som tu všetky metódy a spôsoby výberu zamestnancov so zameraním na
malé a stredné spoločnosti. Zameranie práve na malé a stredné spoločnosti vyplýva z
následnosti na druhú časť diplomovej práce, ktorá je orientovaná na získavanie a výber
zamestnancov v CK, ktoré sa svojou veľkosťou zaraďujú do tejto kategórie. Praktickú časť
som spracovala na základe dotazníku, ktorý sa skladá z 20 otázok. Otázky sú zoštylizované
s postupnosťou akou sa v cestovných kanceláriách získavajú nový zamestnanci. Na
dotazník zodpovedalo 12 zástupcov cestovných kancelárií na cestovnom veľtrhu, ktorý sa
konal v Bratislave. CK Reditour som si vybrala na priblíţenie konkrétnych pracovných
pozícií. Pri spracovaní praktickej časti práce som rozobrala jednotlivo kaţdú otázku z
dotazníku a porovnávala nadobudnuté informácie. Vyhodnocovala som výsledky z CK
Reditour s výsledkami ostatných cestovných kancelárií.Záver práce je venovaný
vyhodnoteniu nadobudnutých informácií. Získavanie a výber zamestnancov v CK je
dostačujúci, aj keď podľa mňa by sa v určitých fázach dal zlepšiť. Z výsledkov vyplýva, ţe
CK si vyberajú svojich zamestnancov kombináciou externých a interných zdrojov. Svojich
zamestnancov získavajú pomocou náboru cez internet, alebo odporúčaniam vlastných
zamestnancov. Orientujú sa na tradičný biografický pohovor, alebo pohovor orientovaný
na situáciu. Medzi odporúčania, ktoré by som navrhovala patrí uplatnenie výberových
testov, ktoré CK skoro vôbec nevyuţívajú. Pre lepšie poznanie uchádzačov by sa CK mali
viac orientovať na vyuţívanie testov osobnosti, ktoré môţu o potencionálnom budúcom
zamestnancovi veľa prezradiť a ušetriť tak v budúcnosti rôzne náklady.
2010
69
ABSTRACT
Topic: Acquisition and selection of staff
Key words: Získavanie zamestnancov v CK
Student: Petra Machciníková, Bc.
Advisor: Alena Bušíková, M.B.A.
In my diploma thesis I was trying to illustrate the problem of gaining and choosing
employees for travel agencies. I described the teoretical information in the first part of the
thesis. I described all the methods and processes of choosing employees with a focus on
small and medium businesses. This focus results from the sequentiality to the second part
of the diploma thesis which is oriented to gaining and selecting employees in travel
agencies, which belong to this group according to their size.
The practical part was worked out from a questionnaire which consists of 20
questions. The questions are styled by the succession how they are used for gaining new
employees in travel agencies. The questionnaire was answered by 12 deputies of travel
agencies at a travel fair which was held in Bratislava. I chose the travel agency Reditour to
draw on the concrete job positions. While processing the practical part of my thesis
I analyzed every question from the questionannaire individually and I compared the
acquired information. I evaluated the results from the travel agency Reditour with the
results from other travel agencies.
The conclusion of my thesis is dedicated to evaluation of the gained infomartion.
Gaining and selecting of employees in travel agencies is satisfactory even though it could
be improved in some aspects. According to the results travel agencies choose their
employees from both internal and external resources. They do so by recruitment on the
Internet or by recommendation from their own employees. They orientate themselves on a
traditional biographical interview or on an interview orientated on the situation. I would
recommend them to start with the selecting tests which the travel agencies do not use. For
better understanding of candidates travel agencies should use personality tests, which can
tell us a lot about the future candidate and therefore save possible costs of travel agencies.
2010
70