Zena Menadzer

7/29/2019 Zena Menadzer

1/7

MENADMENT

Jedna od najvanijih ljudskih aktivnosti je menadment. Otkad su ljudi

poeli stvarati skupine da bi postigli ciljeve koje ne mogu postii kao pojedinci,menadment je bio neophodan da osigura koordinaciju radova pojedinaca. Kako

se drutvo poelo pojaano oslanjati na skupni rad, a mnoge su organizirane

skupine postale velike, zadatak menadera je postajao sve vaniji.

FUNKCIJE UPRAVLJANJA

Mnogi su znanstvenici i menaderi ustanovili da analizu menadmenta

olakava uporabljiva i jasna organizacija znanja. Stoga je korisno ralaniti

prouavanje menadmenta na pet menaderskih funkcija planiranje,

organiziranje, kadrovsko popunjavanje, voenje i kontroliranje oko kojih je

mogue organizirati znanje koje je osnova tim funkcijama. Tako su pojmovi,

naela, teorija i tehnike menadmenta grupirane u pet funkcija. Ovaj se okvir

koristi i provjerava mnogo godina.

Planiranje je najosnovnija od svih menaderskih funkcija. Ukljuuje izbor

misija i ciljeva te akcija za njihovo ostvarenje: ono iziskuje odluivanje, tj. izbor

izmeu alternativnih buduih smjerova djelovanja. Identificiraju se: razliite vrste

planova, te njihova vanost, prikaz njihovog meusobnog odnosa. Potrebno je

opisati logine korake planiranja, te uoiti koji su koraci planiranja racionalan

pristup postavljanju ciljeva. Potrebno je implicirati planske odluke u smislu

planiranja, te shvatiti vanost periodinog revidiranja planova kako bi se

osigurala njihova aurnost.

Organiziranje ukljuuje uspostavljanje namjeravane strukture uloga za

ljude unutar organizacije, a rezultat je organizacijska struktura. Svrha

organizacijske strukture je stvaranje okruenja u kojem e s odvijati ljudska

djelatnost. Ona je sredstvo, a ne cilj menadmenta.

U kadrovskom popunjavanju radi se o popunjavanju radnih mjesta u

organizacijskoj strukturi i odravanje tih mjesta popunjenima. To se provodi

utvrivanjem potreba za radnom snagom, izradom pregleda dostupnih ljudi,


2/7

angairanjem, odabirom, postavljanjem, unapreivanjem, ocjenjivanjem,

planiranjem karijera, davanjem naknada, obuavanjem itd.

Voditi znai utjecati na ljude kako bi pridonijeli organizaciji i skupnim

ciljevima. Bavi se meuljudskim aspektima menadmenta. Veina, ako ne i svi,problemi dolaze od ljudi, njihovih elja, stavova, ponaanja kako pojedinaca tako

i skupina. Uinkoviti menaderi moraju biti uinkoviti voe.

Kontroliranje je mjerenje i ispravljanje pojedinanog i organizacijskog

djelovanja kako bi se osiguralo da dogaaji teku prema planu. Za to je potrebno

mjeriti uspjenost s obzirom na ciljeve i planove, pokazati gdje dolazi do

odstupanja od standarda i pomagati u ispravljanju odstupanja. Kontroliranje

olakava ispunjenje planova, a planiranje prethodi kontroliranju.

Odgovornost je menadera preuzimati akcije koje e omoguiti da

pojedinci pridonesu najvie to mogu zadaama cijele skupine. Menadment se

stoga odnosi na male i velike organizacije, profitna i neprofitna poduzea, na

proizvodnju i pruanje usluga.


3/7

ena menader

1. Mnoga istraivanja uglednih asopisa iz podruja menadmenta u svijetupokazuju da su ene znaajno napredovale u stjecanju odgovornih

menaderskih mjesta u poslovnim organizacijama. Meu glavnim razlozima za

takvu promjenu stanja posljednjih godina su zakoni u mnogim zemljama koji

nalau pravedno zapoljavanje, promjene drutvenih stajalita prema enama

na radnom mjestu i elje kompanija da stvore o sebi dobru sliku postavljanjem

kvalificiranih ena na najvia menaderska mjesta. Zanimljiva su istraivanja

uglednog asopisa Harvard Business Review koji je objavljen 1965. godine.

Ispitani su itatelji da bi se utvrdio njihov stav prema enama u poslovnim

organizacijama, a posebno enama na menaderskim mjestima. Rezultat toga

ispitivanja je bio da otprilike 50% mukaraca i 50% ena smatra da ene

rijetko ele stei utjecajan poloaj, a to znai biti na visokim menaderskim

mjestima. Dvadeset godina kasnije, 1985. godine rezultati su pokazali da se

stav prema enama u poslovnim organizacijama znatno promijenio, jer je

samo 9% mukaraca i 4% ena obuhvaenih tim ispitivanjem mislilo da ene

ne tee vrhovnim menaderskim poloajima. Ovim istraivanjem je takoer

otkriveno da mukarci sve vie vide ene kao sposobne i ravnopravne

kolegice. Vie od 50% ispitanika je mislilo da ena nikad nee biti potpuno

prihvaena u poslovne organizacije. Meutim ohrabrujue je da se od 1985.

godine do danas promijenila svijest u pozitivnom smislu kako ena tako i

mukaraca.

Oigledno, diskriminacija prema enama postoji. ene se posebno suoavaju s

osobnim potekoama kada slijede menadersku karijeru, ukljuujui I

sljedee:

1. Za napredovanje na menaderskoj ljestvici potreban je kontinuitet u radu.

Kod veine ena se taj kontinuitet prekida u vrijeme trudnoe i brige nad

djetetom nakon poroda. U to vrijeme ona je prisiljena napustiti posao u

razdoblju od 3, 4 ili 5 godina da bi osnovala obitelj.

2. Nepostojanje olakica za majke koje rade i koje su vezane za majinstvo je

problem u veini zemalja.

3. Unutar poslovnih organizacija ne postoje neke mree koje bi pomogle eni u


4/7

sluaju nastanka tekoa.

4. Nedostatak enskih uzora koje bi ene mogle slijediti i od kojih bi mogle

imati podrku.

5. Posebno su prisutni problemi vrednovanja i napredovanja. ene

menaderice koje obavljaju istu vrstu menaderskih poslova kao mukarci su

manje vrednovane i izuzetne su tekoe za njihovo napredovanje.

Meutim i pored svih potekoa ipak postoje uspjene menaderice.

ena menader vs. mukarac menader

Pitanje koje se u dananje vrijeme esto postavlja je da li su ene

jednake,bolje i perspektivnije menaderice od mukaraca menadera. Ta pitanja

se ne postavljaju zbog ve poznatih istraenih prednosti ena u poslovanju negozbog vidljivih praktinih rezultata koje one svakodnevno postiu, dodue ne u

onom opsegu kao mukarci ( jer je manji broj ena u top menadmentu).

Istraivanja su pokazala da su ene mnogo efikasnije na menaderskim

pozicijama, dok su mukarci vie fokusirani na odreeni zadatak odnosno krajnji

rezultat. ene su pokazale vee strateko umijee, lake preuzimaju rizik,

ostvaruju bolju komunikaciju s ljudima itd. U emocionalnoj stabilnosti ene su na

istom nivou kao i mukarci, te jednako kao i oni iskoritavaju prilike koje im se

pruaju. Mukarci su koncentriraniji na zavretak posla nego na odnose meu

zaposlenima, ali su bolji u upravljaju i kontroliranju, te su vie fokusirani na

financijske pothvate. ene su ambiciozne, hrabre, snalaljive, domiljate,

pouzdaniju, imaju vie natjecateljskog duha, imaju viziju i bolje dranje nego

mukarci. Nadalje, ene se manje slue znakovima nadmoi, to im u poslu daje

prednost u odnosu na mukarce.

Obrazac ponaanja ena se temelji na ravnotei vlastitih interesa i interesa

drugih, pa one njeguju odnose kooperacije, a ne osobne prevlasti. Iz tih razloga

ene provode suzdran i nenametljiv stil menadmenta, tzv. soft menadment,

koji je esto iznimno uinkovit i sve ire prihvaen u suvremenom poslovnom

svijetu. ena menader svjesna je injenice da zadovoljan zaposlenik ima veu

proizvodnost i radnu uspjenost, zainteresiran je za kvalitetu proizvoda i usluga,

identificira se s poduzeem i zainteresiran je za njegove probleme, razvoj i

uspjeh, pa stoga motivira zaposlenike kroz dobre meuljudske odnose , pohvale i

priznanja za rad , zanimljiv posao, informiranje, ukljuivanje u proces odluivanja,

novano i nenovano nagraivanje, napredovanje u karijeri te struno


5/7

usavravanje. Dakle, ena menader u racionalizam, individualizam, suhoparnu i

hladnu logiku suvremenog poslovanja unosi toplinu, notu humanosti, osjeajnosti

i altruizma, te svojim senzibilitetom pridonosi promicanju moralnih i etikih

vrijednosti u poslovanju i ivotu, openito. ene za rjeavanje problema koriste i

lijevu ( sjedite racionalnog razmiljanja ),i desnu hemisferu mozga ( sjedite

emocija). Komunikacija izmeu te dvije hemisfere je bolja nego kod mukaraca

pa su razmiljanja ena sveobuhvatna. Kombinacija emocija i razuma esto je

korisna pri rjeavanju sloenih problema, jer dobrom analizom objektivnih

podataka i sposobnou predvianja ishoda postie se vie nego pukom

analizom. ene su sklonije promijeniti uvjerenje ili stav koji uzrokuje stres, tj.postaju fleksibilnije, tolerantnije i strpljivije, a time i uspjenije u prevladavanju

stresa. U poslovnom uspjehu i izgradnji povoljnog imida eni znatno pomae i

njezin arm.

Rukovode li ene i mukarci razliito?

Dosadanja istraivanja "muko - ensko" u nainu rukovoenja pokazala

su sljedee:

* Slinosti u nainu na koji rukovode mukarci i ene bitno su vee od

razlika.

* Razlike koje postoje uglavnom se svode na injenicu da su ene sklonijedemokratskom, a mukarci direktivnom stilu rukovoenja.

Slinosti u nainu rukovoenja mukaraca i ena nisu neko iznenaenje.

Naime, osobe koje izaberu i spremne su prihvatiti rukovodee poloaje sigurno

imaju mnogo zajednikih osobina. Ljude koji su inteligentni, samopouzdani,

inicijativni i drutveni, okolina obino potie da se prihvate rukovoenja, bez

obzira na spol.

Zato su osobe koje preuzimaju rukovodee poloaje obino vie

meusobno sline nego razliite.

Ipak, ene su sklonije poticati suradnju, dijeliti mo i informacije sa kolegama te

razvijati osjeaj vlastite vrijednosti kod ljudi kojima rukovode. U pokuaju da

utjeu na druge one se dosta oslanjaju na svoju priznati ugled, strunost,

kontakte i vjetine ophoenja. Meu mukarcima je vie onih koji su skloni

koristiti naredbe i kontrolu, te formalni autoritet koji ide uz poloaj rukovoditelja.

No, stremljenje ena demokratskom rukovoenju znaajno se smanjuje ako su

zaposlene na poslovima u kojima obino dominiraju i kreu se mukarci. Oito da


6/7

grupne norme i stereotipi o rukovoenju kao "mukom" poslu, ako postoje, mogu

lako dovesti da se malo zatome osobne sklonosti. Tada se i mnoge ene esto

predaju autokratskom stilu. No, autokratski stil je svoje najbolje ve dao. U

dananjim organizacijama fleksibilnost, timski rad i povjerenje postupno

zamjenjuju rigidnu strukturu, natjecateljski individualizam i kontrolu. Najbolji

rukovoditelji su oni koji znaju sluati, motivirati i dati podrku ljudima kojima

rukovode. A izgleda da su ene u tome neto bolje od mukaraca. Dakle, ene

trebaju ostati vjerne sebi svojstvenom stilu rukovoenja. Istovremeno, efovi -

mukarci trebali bi u svom svakodnevnom radu sve vie koristiti neke oito dobre

strane "enskog obrasca".

Mukarci menaderi zarauju vie od ena menaderica

Duboko ukorijenjene predrasude u drutvu najvea su prepreka

napredovanju ena u poslovnom drutvu, ali i politici. Drutveni je to fenomen iji

je naziv prije 20 godina utemeljio Wall Journal, a podrazumijeva nevidljive i

umjetne prepreke koje ene sprjeavaju da dosegnu vrh hijerarhijske ljestvice u

poduzeima. Brojke pokazuju da je naa kultura jo orijentirana prema mukima.

I pored direktive iz 1995. godine koja zahtjeva jednaku plau za sve, jo postoje

razlike u plaama izmeu mukaraca i ena u svim dravama. Prema podacimaEurostata ene na menaderskim pozicijama, npr. u Njemakoj imaju za 23% nie

plae nego njihove muke kolege. Na top-menaderskim pozicijama u Hrvatskoj

je svega 6% ena, koje su, dokazano, za isti posao koji obavljaju njihovi muki

kolege plaene ak 26% manje. U odabiru dvaju podruja upravljanja i voenja u

kojima se najbolje snalaze rezultati za ene i mukarce su podjednaki, s tim da se

ene izraenije snalaze u komunikaciji, dok se mukarci izraenije snalaze pri

stratekom planiranju odnosno razmiljanju. Dok mukarci u prosjeku rade 9,75

sati tjedno, ene na poslu provode 9,25 sati. ak 77 posto ena radi izmeu 8 i

10 sati dnevno u usporedbi sa 63 posto mukaraca, dok ak 30 posto mukaraca

radi 10 do 12 sati dnevno, u usporedbi s 15 posto ena. Od mukaraca 87 posto

radi uestalo ili povremeno i slobodnim danima, to ini i 77 posto ena. ak 85

posto mukaraca i ena dalo je odgovor na pitanje koliko iznose njihova bruto

mjesena primanja. Od njih, 51 posto ena nalazi se u dohodovnoj skupini od

bruto 10 do 20 tisua kuna (u usporedbi sa 35 posto mukaraca), 26 posto prima

bruto 20 do 50 tisua kuna (37 posto mukaraca), a 17 posto ena menadera

prima do 10 tisua kuna bruto (13 posto mukaraca). Postotak ena vii je u


7/7

niim dohodovnim razredima (4 posto vie prima bruto nii od 10 tisua kuna, 16

posto vie prima bruto od 10 do 20 tisua kuna), dok je udio ena nii u viim

dohodovnim razredima (11 posto manje ena od mukaraca prima 20 do 50

tisua kuna, 8 posto manje ena prima 50 do 100 kuna). U najviem razredu,

bruto primanja iznad 100 kuna, udio mukaraca (3 posto) i ena (2 posto)

podjednak je. Prosjeno, bruto primanja mukaraca iznose 35.100 kuna, dok ene

primaju bruto 25.800 kuna. Na skali od jedan do est mukarci ocjenjuju da im

prihodi zadovoljavaju financijske ambicije prosjenom ocjenom 4,08, a ene

ocjenom 3,98. Mukarci koji su se izjasnili (njih 77 posto) o visini bonusa

primljenog u 2006. godini primili su bonus u iznosu 1,84 mjesene plae, dok su

ene (njih 84 posto izjasnilo se o visini bonusa) primile bonus u visini 1,24

mjesene plae. Bonus u iznosu veem od pet mjesenih plaa (maksimalna

opcija ponuenih odgovora) primilo je 14 posto mukaraca, u usporedbi s tek

etiri posto ena, dok 44 posto ena uope nije primilo bonus, to je sluaj sa 32

posto mukaraca.

Zena Menadzer

Documents

Transcript of Zena Menadzer