Řízení projektů I, II 3.část · V5 YêYRM 5R]KRGRYDFt~URYH , R2 R1 Stav QH~VS FK ~VS FK 0,4...

Řízení projektů I, II

3.část

Ing. Jaroslava Tománková, Ph.D.

[email protected]

[email protected]

Řídící procesy PM Základní:

Management záměru /strategie a cíle projektu

Plánování času, zdrojů, nákladů a financování,

Projektový controlling (Operativní řízení)

Podpůrné:

Management lidských zdrojů /organizační uspořádání

Management změn

Management kvality

Management rizika

Management komunikace

Management obstarávání a smluvních vztahů (Procurement)

Obsah

Management rizika

Management kvality

Management obstarávání a smluvních vztahů

(Procurement)

Management lidských zdrojů


Implementace PM

Ukončení a vyhodnocení projektu

Řízení projektu a lidé

Management rizik • Základní pojmy

• Analýza rizik

• Metody analýzy rizik

– kvantitativní

– kvalitativní

Jistota a nejistota Stupeň Událost Následek Pravděpodobnost

výsledku

Jistota Termín odevzdání BP je 5.

června

známý 1

Nejistota 1 Při vrhu hrací kostkou padne

„právě“ 1

známý Je přesně známa

Nejistota 2 Budu okraden v čítárně

filozofické fakulty

známý Dá se odhadnout

analyticky

Nejistota 3 Během zbytkové životnosti

budovy bude její střecha

stržena vichřicí

Dá se

odhadnout

Dá se odhadnout

empiricky

Neurčitost Během příštích deseti let přijde

další pětisetletá povodeň

Nedá se

odhadnout

Nedá se odhadnout

Riziko

Možnost výskytu (likehood), pravděpodobnost (probability), že nejistá událost nastane

Velikost účinku (effect), důsledek (consequence), dopad (impact) na cíle projektu Pouze záporný = čisté riziko (požár, nehoda)

Záporný i kladný = spekulativní riziko

Nejistý jev (riziko)

Příležitost – pozitivní účinek nejistoty na projekt

Hrozba – negativní účinek nejistoty na projekt

Nebezpečí (hrozba)

• Reálná hrozba poškození vyšetřovaného

objektu nebo procesu

• Scénář nebezpečí –způsob realizace nebezpečí

Nebezpečí

(hrozba)

Scénář Následky realizace

nebezpečí (dopad)

Uklouznu na

vozovce

Upadnu, zlomím si

zápěstí….

•Mám poškozený oblek

•Jsem zraněn a

vyřazen z práce

•Možné finanční

problémy

Narazím do

sloupu

Omdlím….

Riziko

Různé pojetí Pravděpodobnost vzniku újmy

Variabilita možných výsledků nebo nejistota jejich dosažení

Odchýlení skutečných a očekávaných výsledků

Pravděpodobnost jakéhokoliv výsledku, odlišného od výsledku očekávaného

Možnost, že specifická hrozba využije specifickou zranitelnost systému

Možná nejistá událost nebo nepříznivá situace, která může mít záporný nebo kladný účinek na cíle projektu

Účinek nejistoty na dosažení cílů projektu – ČSN ISO 31000:2009 Management rizik – principy a směrnice

Řízení rizik na projektu

Pojmy

Hrozba

Scénář

Pravděpodobnost

Dopad (škoda, újma)

Riziko (pravděpodobnost x dopad)

Riziko Příklad

Projekt má 60% pravděpodobnost dosažení zisku

2 000 tis. Kč a 40% pravděpodobnost ztráty 1 000

tis. Kč. Jaká je peněžní hodnota projektu?

Jaké je realizační riziko projektu rekonstrukce

chodníku, jestliže vzhledem k nepříznivému

ročnímu období hrozí s pravděpodobností 20%

zpoždění předání stavby o 4 dny. Smluvní pokuta

ve smlouvě o dílo je 10 000 Kč/den.


Identifikace rizik

Analýza rizik

Hodnocení rizik – metody kvalitativní

– metody kvantitativní

Ošetření rizik (Odezva na riziko) – zamezení

– omezení

– přenos

– akceptování

– pojištění

Průběžný monitoring a kontrola


Proces managementu rizik podle ČSN ISO 31000:2009

5.2 Komunikace

a konzultace

5.6 Monitorování

a přezkoumávání

5.3 Stanovení kontextu

5.5 Ošetření rizik

5.4 Posuzování rizik

5.4.2 Identifikace rizik

5.4.3 Analýza rizik

5.4.4 Hodnocení rizik

Identifikace rizik

Druhy rizik podle fáze projektu:

Rizika přípravné fáze

Projektová rizika

Realizační rizika

Provozní rizika

Druhy rizik podle jejich ovlivnitelnosti:

Rizika ovlivnitelná

Rizika neovlivnitelná

Druhy rizik podle systematičnosti:

Rizika systematická

Rizika nesystematická

Druhy rizik podle věcné náplně: Obchodní

Technická

Personální

Finanční

Ekologická

Bezpečnosti práce

Morální (poškození image)

„Vis maior“ (vyšší moc) aj.

Identifikace rizik

analýza rizik produktu projektu

CRAMM, HACCP, FMEA

analýza rizik managementu projektu

Bodovací metoda s mapou rizik

RIPRAN (Risk Project Analysis)

Rozhodovací stromy,

Citlivostní analýza

FRAP (Facility Risk Analysis Process)

aj.

Metody analýzy rizik

Metody analýzy rizik

Analýza rizik – proces definování hrozeb, pravděpodobností jejich uskutečnění a dopadů na aktiva, tedy stanovení rizik a jejich závažnosti.

Kvalitativní metody: Vyjádření rizik v určitém rozsahu (např. obodována)

Jednodušší a rychlejší; více subjektivní

Přináší problémy v oblasti zvládání rizik

např. Metoda účelových interview (Delphi)

Kvantitativní metody: Matematický výpočet rizika z frekvence výskytu hrozby a jejího

dopadu

Vyjádření dopadu obvykle ve finančních jednotkách (tis. Kč)

např. CRAMM (CCTA Risk Analysis and Management Methodology)

Metody řízení rizik

Kvalitativní metody Brainstorming

Analýza předpokladů

Pohovory

Metoda účelových interview (Delphi)

Studie ohrožení a provozuschopnosti (HAZOP)

Kritická analýza možných vad a jejich příčin (FMEA / FMECA)

Kontrolní seznamy

Registry rizik

Mapování rizika

Matice pravděpodobnost – dopad, matice rizik

Analýza stromu poruchových stavů

Metody řízení rizik

Kvantitativní metody Analýza stromu událostí

Rozhodovací stromy

Simulace (Monte Carlo)

Analýza citlivosti

Souřadnicová analýza Pravděpodobnost – Dopad

Markovova analýza

Metoda PERT

Analýza scénářů (identifikace rizik)

Analýza nákladů a přínosů (Cost/benefit analysis)

Multikriteriální rozhodování

Matice rizik

Maticové ohodnocení rizik ohrožujících posuzovaný projekt:

1,0

0,8

0,6

0,4

0,2

0,0

2 4 6 8 10

Váha rizika w

Pra

vd

ěp

od

ob

no

st

výskytu

rizik

a p

1

7

9

3

2

5 8

4

6

Rizika zcela zanedbatelná

Rizika nízkého stupně ohrožení projektu

Rizika středního stupně ohrožení projektu

Rizika nejvyššího stupně ohrožení projektu

Koeficient dopadu rizika na

projekt:

e = w * p

e koeficient dopadu rizika na

projekt

w expertně stanovená váha

rizika

p expertně odhadnutá

pravděpodobnost rizika

Fáze metody

Příprava analýzy

Identifikace nebezpečí

Kvantifikace rizik

Snižování rizik

Souhrnné zhodnocení rizik.

metoda nezahrnuje monitorování rizik

1. a 5. krok jsou ryze organizační – startují a ukončují analýzu.

Metoda RIPRAN

Šablona metody

Pořad. číslo rizika

Hrozba

Scénář

Pravděpodobnost

Dopad

Hodnota rizika

Opatření

Nová hodnota rizika

Pozn.: kompletní soubor vyplněných šablon tvoří tzv. „katalog rizik“.

Metoda RIPRAN

Vyhodnocení pracovních rizik

Rozhodovací strom

Příklad

• Podnik „STROM“ vlastní technologii a potřebuje se rozhodnout zda

– Technologii zlepšit a využít pro další výrobu nebo prodat

– Případně nebude technologie zlepšena a bude dále využívána pro další výrobu nebo prodána

• Zakreslete rozhodovací strom dle zadání a

určete optimální frekvenci rozhodnutí

Náklady vývoje zlepšení technologie 6mil. Kč

Pravděpodobnost úspěchu zlepšení 60%

Výroba na základě úspěšného vývoje přinese čistou

současnou hodnotu NPV

40mil Kč

- s pravděpodobností 85%

V případě neúspěšného vývoje -10mil Kč

Příklad

Pozn.

• Úspěch znázorněte na větev V2 a neúspěch na větev V3

• Větev V2 ukončete uzlem R1, ve kterém dochází k rozhodnutí o vlastní výrobě

(V4) nebo o prodeji technologie (V5)

• Neúspěch vývoje ukončete uzlem R2

Co zatím víme:

R0

V5

vývoj

Rozhodovací úroveň I.

R2

R1

Stav

neúspěch

úspěch

0,4

0,6

Rozhodovací úroveň II.

výroba

prodej

V3

V4

Optim.

Pesim.

NPV=40mil kč

NPV= -10mil Kč

0,85

0,15

Stav

V2

• Zdokonalení a následný prodej větev V5

• Neúspěch rozhodovací uzel R2 a:

– V případě výroby V6

– V případě prodeje V7

V případě zdokonalení a následného

prodeje předpokládaný čistý výnos

30mil. Kč

Neúspěšný vývoj a pokračování výroby

S pravděpodobností 70% bude NPV 20mil Kč

S pravděpodobností 30% bude NPV - 20 mil Kč

V případě prodeje licence (V7) NPV 13mil Kč

Příklad - pokračování

Pokračujeme:

R0

V5

vývoj


R2

R1

Stav

neúspěch

úspěch

0,4

0,6


výroba

prodej

V3

V4

Optim.

Pesim.

NPV=40mil kč

NPV= -10mil Kč

0,85

0,15

Stav

V2

výroba

V6

prodej V7

NPV= 13mil Kč

NPV= 20mil Kč

NPV= -20mil Kč

0,7

0,3

Optim.

Pesim.

NPV= 30mil Kč

Alternativa bez vývoje technologie

Pokračující výroba (V9) úspěch s

pravděpodobností 75%

26mil Kč

Pokračující výroba (V9) neúspěch -14mil Kč

Prodej (V10) 20mil Kč

Příklad - pokračování

Dokončíme

R0

V5

vývoj


R2

R1

Stav

neúspěch

úspěch

0,4

0,6


výroba

prodej

V3

V4

Optim.

Pesim.

NPV=40mil kč

NPV= -10mil Kč

0,85

0,15

Stav

V2

výroba

V6

prodej V7

NPV= 13mil Kč

NPV= 20mil Kč

NPV= -20mil Kč

0,7

0,3

Optim.

Pesim.

V1

V8 R3

Bez vývoje výroba

V9

prodej V10

NPV= 20mil Kč

NPV= 26mil Kč

NPV= -14mil Kč

0,75

0,25

Optim.

Pesim.

A

D B

C

NPV= 30mil Kč

Výpočet

Střední hodnota NPV pro uzel A: SHA=40*0,85+ (-10*0,15)=32,5mil Kč

SHA=32,5

Střední hodnota NPV pro uzel B: SHB=20*0,7+ (-20*0,3)=8mil Kč

SHB=8

Střední hodnota NPV pro uzel C: SHC=26*0,75+ (-14*0,25)=16mil Kč

SHC=10

Pro nalezení optimální sekvence rozhodnutí je nutné nalézt optimální rozhodnutí na obou rozhodovacích úrovních Na rozhodovací úrovni II v uzlu R1 v prospěch výroby (V4) SH=32,5mil Kč R2 ve prospěch prodeje licence (V7) SH=13mil Kč R3 ve prospěch prodeje (V10) SH=20mil Kč

Střední hodnota NPV pro uzel D: SHC=32,5*0,6+ 13*0,4=24,7mil Kč

SHD=24,7

SH=20

Na rozhodovací úrovni I v uzlu R0 ve prospěch vývoje

(V1) SH=24,7mil Kč> (V8) SH=20mil Kč

Příklad - závěr

Optimální sekvence rozhodnutí je cesta V1 – V2 – V4 za podmínky že se podaří vývoj

technologie

V případě, že se vývoj nepodaří je optimální cesta - V1 – V3 – V7

V rozhodovací úrovni I. je vždy volen vývoj – V1 Pokud bude vývoj úspěšný je rozhodnutím II. stupně

výroba

Pokud je vývoj neúspěšný je rozhodnutím II. Stupně prodej

Rozhodovací stromy

Předpoklady řešení

Disponibilita dat pro určení NPV včetně

kvantifikace pravděpodobnosti

Data pro celou dobu životnosti investice

Citlivostní analýza

zkoumá proměnlivé a nejisté předpoklady investičního záměru a vliv jejich změn na určitý výsledný ukazatel

umožňuje kvantifikovat velikost změny výsledků kriteriálních ukazatelů při 1% změně rizikového faktoru

umožňuje zjistit tzv. zlomovou hodnotu, resp. odolnost akce vůči danému riziku.

– tj. maximální možnou procentní změnu rizikového faktoru pro udržení efektivnosti projektu

Sledování nastavených signálů TWS (Timely Warning

Systém) nebo očekávaných hrozeb/ scénářů)

Interní komunikace předem nastavenými kanály

Realizace připravených opatření

Průběžné testování a vyhodnocování příp. dalšího

nežádoucího vývoje

Realizace analýzy, návrhy opatření a jejich

implementace pro příp. nově zjištěná rizika.

Monitorování rizik

Riziko Příklad

Určete výši rezervy pro náhlé případy pro projekt inovace produktu. Máte k dispozici tyto závěry z analýzy:

Je 30% pravděpodobnost zpoždění převzetí dílčích částí produktu s náklady 90 000 Kč.

Existuje 20% pravděpodobnost, že dodávka dílčích částí bude o 100 000 Kč levnější a

25% pravděpodobnost, že některé dílčí části do sebe nebudou zapadat, což navýší náklady o 35 000 Kč.

S 30% pravděpodobností bude montáž rychlejší, což přinese úsporu 25 000 Kč.

Chyby v projektu mohou způsobit škodu ve výši 50 000 Kč s pravděpodobností 5%

Management kvality (jakosti)

• Kvalita produktu projektu (výrobku)

• Kvalita procesů projektu

Kvalita (Jakost)

• Jakost (kvalita) – Soubor inherentních znaků produktu shodných s

požadavky (shoda se specifikací, s požadavky technických předpisů norem, legislativou, shoda s projektem apod.)

– Celkový souhrn vlastností a znaků výrobku nebo služby, které mu/jí dávají schopnost uspokojovat předem stanovené nebo předpokládané potřeby

• Systém řízení kvality (QMS) – Systematická a trvalá činnost organizace vyvíjená

za účelem zajištění stálé jakosti svých produktů

Řízení kvality (jakosti) – QMS

Demingův okruh

1 P Plan (naplánuj)

2 D Do (vykonej)

3 C Check (kontroluj)

4 A Action (reaguj)

W.E. Deming (1900-1993)

Řízení kvality (QMS)

Základní normy řady ISO 9000

• ČSN EN ISO 9000:2006 Základní principy a slovník

• ČSN EN ISO 9001:2008 Systémy managementu kvality - požadavky

• ČSN EN ISO 9004:2001 Systémy managementu jakosti – směrnice pro

zlepšování výkonnosti

A P

C D

VIZE,

CÍL

8 zásad managementu kvality

Zaměření na zákazníka

Neustálé zlepšování

Vedení a řízení zaměstnanců

Zapojení zaměstnanců

Procesní přístup

Systémový přístup k managementu

Přístup k rozhodování zakládající se na faktech

Vzájemně prospěšné dodavatelské vztahy

ČSN EN ISO 10006:2004 Systémy managementu jakosti –

Směrnice pro management jakosti projektů

Návod založen na 8 zásadách managementu

Struktura kapitol stejná jako ISO 9001

Odkazy na normy ISO 9000 a 9004

Aplikace filosofie TQM

Řízení kvality projektu

ČSN EN ISO 10006:2004 Systémy managementu jakosti –

Směrnice pro management jakosti projektů

1. Předmět normy

2. Normativní odkazy

3. Termíny a definice

4. Systémy managementu jakosti v projektech

5. Odpovědnost managementu

6. Management zdrojů

7. Realizace produktu

8. Měření, analýza a zlepšování


Zaměření na zákazníka


ISO 9001

organizace jsou závislé na svých zákaznících a proto mají rozumět současným a budoucím potřebám zákazníků, mají plnit jejich požadavky a snažit se předjímat jejich očekávání

ISO 10006

jasné pochopení požadavků

cíle projektu mají brát v potaz potřeby zákazníka

nastavená rovnováha mezi časem, náklady, a kvalitou produktu se má zvážit ve vztahu k uživatelským požadavkům

uživatelské požadavky mají přednost před požadavky ostatních zainteresovaných stran (výjimkou jsou zákony)

Komu je projekt určen?

Určení „zákazníka“ projektu je součástí iniciace projektu

Zákazník musí být „ promítnut“ do cílů projektu!

Jsou případy, kdy je „zákazník“ projektu zřetelně

definován

Jindy je „zákazník“ vymezen implicitně

Mnohdy má projekt několik zákazníků

Spokojenost zákazníka Měření a monitorování spokojenosti zákazníka –

součást QMS

cíl - předvídat budoucí potřeby zákazníka

Zdroje informací o spokojenosti zákazníka např.: – komunikace se zákazníkem, dotazníky a průzkumy (objektivní

způsob zjištění míry spokojenosti)

– stížnosti zákazníka, počet reklamací (mělo by být pouze doplňujícím údajem),

– ukazatelé odbytu, podíl na trhu (není dostatečná informace),

– shromažďování a analýza údajů na základě smlouvy,

– skupiny s určitým zaměřením,

– zprávy ze spotřebitelských organizací,

– zprávy v různých sdělovacích prostředcích, odvětvové a průmyslové studie,

Spokojenost zákazníka

Souhrn jeho pocitů vyvolaných rozdílem mezi jeho požadavky a vnímanou realitou trhu

– Míra spokojenosti zákazníka (MSZ) definuje rozdíl mezi požadavky a reálnou hodnotou

– Určuje měřitelnou úroveň zákazníkova vnímání

Vysoká míra MSZ je jednou ze záruk spokojenosti zákazníka a jeho loajality

Zákazníky lze členit podle spokojenost a loajality např. na

– apoštoly

– rukojmí

– žoldáky

– teroristy

Plán jakosti

4.2.3 Plán jakosti pro projekt

Systém managementu jakosti projektu má být dokumentován a má být zahrnut v plánu jakosti pro projekt nebo v něm má být citován.

Plán jakosti má jasně identifikovat činnosti a zdroje nezbytné pro dosažení cílů jakosti projektu.

Plán jakosti má být začleněn do plánu managementu projektů přímo nebo odkazem

citace normy ISO 10006

Procesy ISO 10006

Strategické procesy

Procesy managementu vzájemných závislostí

Procesy vztahující se

ke zdrojům

k pracovníkům

k záměru

k časovým lhůtám

k nákladům

ke komunikaci

k rizikům

k nakupování

ke zlepšování

„FURPS+“ – dimenze „kvalitního“ procesu

„F“ (functionality) - funkčnost

„U“ (usability) - použitelnost/ upotřebitelnost

„R“ (reliability) - spolehlivost

„P“ (performance) - výkonnost

„S“ (supportability) - podpora výsledného cíle

„+“ and others - v případě spec. požadavků

Kvalita procesu

„ Capability Maturity Model“ (Carnegie Mellon Institute):

„1. úroveň“ - náhodné

„2. úroveň“ - opakované, statisticky stabilní

„3. úroveň“ - popsané a definované (odp. ISO 9000)

„4. úroveň“ - řízené

„5. úroveň“ - optimalizované

„Process Maturity Levels“ (Watts & Humphrey, 1989):

„1. úroveň“ - výchozí/ zárodečné

„2. úroveň“ - opakovatelné, statisticky stabilní

„3. úroveň“ - definované

„4. úroveň“ - řízené

Modely zralosti procesu

Oba modely – původ v SW branži, ale aplikovatelné i na jiné obory

Snadnost x obtížnost přechodu na CRM = přímá souvislost se

zralostí procesů mezi „customer-facing“ funkcemi.:

„servis“, „řízení objednávek“ – svým charakterem = více procesně orientované

(měřitelné, kvantifikovatelné),

„prodej“, „marketing“ – nedostatek přesně popsatelných procesů v důsledku non-

mechanistického charakteru práce a individualistických přístupů (vždy převládaly spíše

„pocitové“ přístupy atp.), tudíž prostor pro zlepšování

Firmy s procesy doposud ne v „opakovatelné“ fázi = nemožnost

implementovat CRM (Customer Relationship Management)

Dále pak: zralost „systémů“, „motivační“, „klientů“ aj.

Modely zralosti procesu

Náklady na kvalitu

Model PAF

náklady na prevenci (Prevention Costs)

náklady na hodnocení (Appraisal Costs)

náklady na nedostatky (Failure Costs)

Splněny zadané cíle

Ukončen v plánovaném termínu

Dodržen plánovaný rozpočet

Využity disponibilní zdroje

Optimálně vynaloženo úsilí

Nezaznamenány negativní vedlejší účinky.

Kvalitní projekt

Poučit se z každého

ukončeného projektu!

Vyhodnocovat ukončené projekty

Zpracovat návrhy na zlepšení stávajících procesů

Zajistit realizaci schválených návrhů

Otázka

V čí kompetenci je řízení kvality?

Procurement (obstarávání,

nakupování, zadávání zakázek)

• Procurement system – Systém obstarávání

• Contract management - Smluvní management

• Claim management - Management požadavků

(pohledávek)

Obstarávání (Procurement)

• cíl – splnění cíle projektu a – uspokojení požadavků zákazníka (formulovaných i očekávaných)

• podstata – nákupy dílčích produktů,

dílčí produkty (komodity): materiály, výrobky, služby ...

• obsah – procesy v projektu nutné pro obstarávání dílčích produktů – 5 pravidel logistiky,

– metody a postupy na podporu rozhodování

Procurement - procesy

VSTUPY

požadavky

VÝSTUPY

dodávky

NÁSTROJE

TECHNIKY

Plánování nákupu

Plánování poptávek

Vyhledávání potenciálních dodavatelů

Poptávání

Výběr dodavatelů

Správa smluvních vztahů

Ukončování smluvních vztahů

• 1. Plánování nákupu – soupis komodit

– odhad investic

– strategie nákupu – metody • specifikace komodit

• specifikace možných dodavatelů a jejich kategorizace

• analýza vlastní síly

• 2. Plánování poptávek – poptávková (zadávací, tendrová, kontraktační) dokumentace

– metody hodnocení – hodnotící kritéria

– soupis komodit aktualizovaný 1 (objednávkové balíky)

• 3. Vyhledávání potenciálních dodavatelů – seznam dodavatelů

– poptávková dokumentace

– hodnotící kritéria aktualizovaná 1

– soupis komodit aktualizovaný 2

Procurement - procesy

Procurement – procesy

• 4. Poptávání – nabídky uchazečů (dodavatelů)

• 5. Výběr dodavatelů

– hodnocení nabídek

– uzavírání smluv

• 6. Správa smluvních vztahů

– korespondence

– sledování stavu plnění,

– účetní dokumentace, archivace dokumentů

– změny smluv

• 7. Ukončování smluvních vztahů

– formalizace přijetí, plnění a uzavření smluv

– finanční vypořádání

– vyhodnocení smluvních vztahů (záznamy)

Plánování nákupu - metody

Komodity - Určení významu

• Paretova analýza (ABC analýza) – pravidlo 80:20 – vyhledání komodit s největším vlivem

na projekt

– určení důležitých parametrů a vah – obvykle cena bez/s rizikem (riziková analýza)

• roztřídění do kategorií - např. A až C

• Porovnávací matice komodit a rizik – vliv komodity na projekt, např. podíl v celkových

nákladech,

– velikost rizik od dodavatelů

Určení významu komodit Matice Komodita - Riziko

Úzkoprofilové Strategické

Nekritické Pákové

vliv na projekt

riziko od

dodavatele

velké

malé

malý velký

Plán nákupu – metody • Analýza vlastní síly („make or buy“)

– určení komodit

– určení strategického významu komodity

• např. - podle podílu nákladů na celku

- podle rizika (např. ABC analýza)

– stanovení strategie zajištění komodit (matice)

– určení měřitelných parametrů a kritérií pro hodnocení

– určení kompetence organizace v vůči nejlepšímu dodavateli v oboru

• např. metoda bodová s vahami

– určení kritérií a jejich vah

– určení bodovací stupnice

– ohodnocení interního zhotovení a externího dodání Σ(bodyxváhy)

– stanovení rozdílu celkového váženého bodového součtu

– porovnání s maticí a výběr způsobu zajištění

Plán nákupu – metody

Analýza vlastní síly („make or buy“)

metoda bodová s vahami

Kritéria Váhy

body b. x váha body b. x váha

cena 0,5 5 2,5 2 1

termín 0,3 3 0,9 3 0,9

kvalita 0,2 1 0,2 5 1

Celkem 1 3,6 2,9

Vlastní Externí

rozdíl = 3,6 – 2,9 = 0,7

Plán nákupu – metody Analýza vlastní síly

aliance interně interně

aliance aliance interně

nákup nákup nákup kompetence vůči

nejlepšímu v odvětví

strategický

význam

komodity

-5 nízká -1 střední +1 vysoká +5

vysoký

střední

nízký


Kategorizace dodavatelů

• podle výkonnosti (např. obrat) – ověřený,

– kvalifikovaný,

– preferovaný,

– strategický

• podle citlivosti na výkyvy trhu – obrat a šíře programu

Kategorizace dodavatelů podle citlivosti na výkyvy trhu

specialista

(znalosti) vůdce

malý zranitelný

úroveň diverzifikace

obrat

dodavatele

velké

malé

malý velký


Vztah kategorizace komodit a dodavatelů

• přiřazení přípustných dodavatelů k

jednotlivým kategoriím komodit

– komodity podle rizik x dodavatelé podle citlivosti

– komodity podle vlivu na projekt x dodavatelé podle výkonnosti

Smluvní management

Obsah

• navrhování smluvních vztahů a prověření smluvních

partnerů

• sestavení smluv a smluvních závazků

• analýza smlouvy a stanovení povinností členů

projektového týmu

• sledování plnění - vyhodnocení požadavků na změny

/Claim management/

• ukončování smluvních vztahů

Smluvní management • Smlouva (contract) – dvoustranný vztah

– podmínky uzavření, trvání i ukončení závazkového vztahu

• Závazkové vztahy v ČR – občanský zákoník 40/1964 Sb. do r. 2014

– obchodní zákoník 513/1991 Sb. do r. 2014

– občanský zákoník 89/2012 Sb. od r. 2014

• kogentní x dispositivní ustanovení

– nepojmenovaný (inominátní) závazek. (innominate contract)

• Významné body smluv – Smluvní strany

– Předmět plnění

– Výše ceny, popř. způsob jejího stanovení

– Termín plnění

– Platební podmínky

Druhy smluv

• kupní smlouva

• smlouva o dílo

• smlouvy zprostředkovatelské/obstaravatelské: mandátní, komisionářská, příkazní

• smlouva o uzavření budoucí smlouvy

• nájemní smlouva /při spojení s prodejem najaté věci - leasingová smlouva/

• smlouva o nákupu duševního bohatství/licence /

• smlouva o sdružení

• smlouva o skladování, o uložení věci

• pracovní smlouvy (zákoník práce)

• smlouva o úvěru

• pojistné smlouvy, rozhodčí smlouvy,...

Využití mezinárodních standardů

Kritéria použití:

– Velikost projektu, složitost, délka trvání

– Požadavky objednatele, financující instituce

Časté problémy:

– Překlady

– Mnohost dokumentů

– Definice

– Formalizované postupy

– Neobvyklé postupy

Smlouva o dílo v ČR • Smluvní strany

• Předmět smlouvy

• Smluvní cena

• Způsob financování (platební kalendář), splatnost

• Termín dokončení díla

• Podmínky předání a převzetí staveniště)

• Kontrola prací

• Vedení stavebního deníku

• Odpovědnost, nebezpečí škody a vlastnictví zhotovovaného díla

• Odstoupení od smlouvy

• Sankční ujednání

• Nezaviněné nesplnění smluvních podmínek

• Záruční lhůty a vady díla

• Podmínky předání a převzetí dokončeného díla

• zaznamenávání všech smluvně (právně) relevantních

příhod ovlivňujících průběh realizace projektu

– zpracování požadavků na změny a dodatky,

– evidence případů nedodržení smluvních podmínek (např. termínů),

– definování a uplatnění pohledávek, aj.

Management požadavků

(Claim management)

Cíl

• přiměřené vypořádání těchto příhod při uplatnění

oboustranných nároků

– při řešení sporů dohodou,

– při rozhodčích řízeních,

– při soudních jednáních.

Obsah • evidence a průběžné zpracování těchto případů

– definování a evidování příhod

– přesné právní stanovisko ke způsobům jejich řešení

– ohodnocení (ocenění) z hlediska budoucího vypořádání

– průkazné zpracování a dokladování (pro budoucí využití)

Management požadavků

(Claim management)

Management lidských zdrojů

• Definování organizační struktury projektu

• Vytvoření projektového týmu

Organizace projektového

managementu vhodné organizační prostředí

projektová koordinace

maticová organizace

autonomní projektová organizace

zásady a formy koordinace projektů.

delegování pravomocí a odpovědností

podmínky přesunů pracovníků z liniových pracovišť do projektového týmu

vhodné sociální klima pro projektové pracovníky

pravidla komunikace s liniovými pracovníky.

pravidla vedení projektové administrativy a archivace dokumentů.

podmínky pro samostatné sledování nákladů a výnosů

Týmový management

projektová hierarchie

projektové týmy a komunikace

manažer projektu

plánování

organizování

kontrola

rozhodování

kontrola

projektový tým

motivace

stimulace

zadavatel projektu

(vrcholové vedení)

dozor projektu

(člen top managementu)

expertní tým

(poradní orgán

managementu)

dodavatelé

(výrobků, služeb, prací)

Odpovědnost manažera

Funkce Zodpovědnost

PlánovačTvorba a implementace plánů realizace (časové plány,

plány zdrojů a nákladů).

Organizátor

Rozdělení práce v týmu, instruktáž pracovníků, rozdělení

zodpovědností a pravomocí.

Předvídání vzniku problémů a návrhy na jejich řešení.

Vedoucí

Výběr členů týmu (interních a externích).

Vyřizování pracovních nároků a problémů členů týmu.

Poskytování informací o průběhu realizace projektu.

KoordinátorVytváření vhodných pracovních kontaktů na všech úrovních

řízení.

VyjednavačFormulování a předkládání požadavků, které jsou nad

rámec jeho pravomocí.

Kontrolor

Zjišťování odchylek od plánu, včetně návrhu nápravných

opatření a jejich realizace.

Sledování vynaložených nákladů na projekt a jejich

vyhodnocování vzhledem k rozpočtu projektu.

Sestavení projektového týmu

Manažer musí sestavit popisy pozic – jednoznačné

vymezení nároků na členy týmu – matice odpovědnosti (RAM)

Hlavní faktory: – vzdělání a zkušenosti

– adaptabilita

– časová flexibilita

– výše kvalifikace

– pečlivost

– změny v zaměstnání

– přímost a kompletnost v odpovědích

Role v týmu


• Plán komunikace

• Šíření informací

• Řízení komunikace

• Dokumentace

Projektová komunikace

základ úspěšné realizace projektu

Faktory, které ji ovlivňují: – osobní vnímavost, interpretace téhož

– psychologický profil

– sociální prostředí

– kulturní pozadí – kulturní rozdíly

– sémantické faktory

– organizační struktury – informační tok, hierarchie

– komunikační média

Komunikace

Zahrnuje procesy požadované pro včasné zajištění

tvorby, sběru, šíření a uchování informací o projektu i

konečné nakládání s těmito informacemi.

Poskytuje rozhodující vazby mezi lidmi, nápady a

informacemi, které jsou nezbytné pro dosažení úspěchu.

Každý, koho se projekt týká, musí být připraven odesílat a

přijímat sdělení v „jazyce“ projektu a musí chápat, jak

jednotlivá spojení ovlivňují projekt jako celek.

Procesy komunikace

Plánování komunikace – Určení informace a potřeby komunikace zainteresovaných stran

– Kdo, co, kdy, jak, komu

Dodávání informací – Poskytnout v pravý čas informaci zainteresovaným stranám

(stakeholders)

Podávání zpráv o plnění – Jak jsou užívány zdroje k dosažení cílů projektu (stav, pokrok,

předpověď dalšího stavu a pokroku)

Administrativní uzavření – Při dosažení cílů fáze nebo projektu nebo při předčasném ukončení

dokumentace výsledků projektu

Základní principy správné

komunikace: • aktivně naslouchat, akceptovat partnera

• být trpělivý

• být tolerantní

• dávat pravdivé a srozumitelné informace

• vnášet do komunikace přátelský, neformální akcent

• kritizovat konstruktivně

• být jistý a zdravě suverénní

• převzít zodpovědnost za sdělované informace

• vstupovat do debaty s osobním nasazením

• být konstruktivní

• vyjadřovat otevřeně svoje pocity

• dávat průběžně zpětnou vazbu

Asertivní způsob komunikace

Důležitou metodou pro komunikaci v případě

střetávání více různých názorů je asertivní

způsob komunikace (tj. zdravé, přiměřené

prosazování).

Asertivita je přímým, poctivým a přiměřeným

vyjádřením vlastních názorů, potřeb a pocitů,

které neporušuje práva druhých a nesnižuje

jejich důstojnost.

Komunikace a její řízení v projektu

Komunikace

– vyžaduje výměnu informací

Několik dimenzí komunikace:

– písemná - zprávy,

– ústní - poslech, hovor

– interní

– externí (se zákazníkem, sdělovacími prostředky, veřejností).

– oficiální - výkazy, tiskové konference

– neoficiální - poznámky, konverzace

– vertikální - směrem nahoru či dolů v organizaci

– horizontální - mezi lidmi stejné úrovně.

Plán komunikace

Vstupy:

Požadavky na komunikaci

Disponibilní technologie pro komunikaci

Různá omezení a předpoklady

Zúčastněné a dotčené strany

Dodávání informací

Informace pro řízení musí být

Včasné

Úplné

Přesné

Srozumitelné

Relevantní

• Odesilatel odpovídá za tvorbu pravdivých, jednoznačných a úplných informací tak, aby je příjemce mohl správně přijmout a za potvrzení, že jsou správně pochopeny.

• Příjemce odpovídá za ujištění se, zda jsou přijaté informace úplné a zda jim správně rozumí.

Vykazování výkonů

Týká se sběru a šíření informací s cílem poskytnout zúčastněným informace o :

využití zdrojů,

nákladech,

časovém rozvrhu,

jakosti.

Většina projektů rovněž vyžaduje informace o rizicích a obstarávání.

Reporting

Kdo má podávat zprávy

Komu se mají zprávy podávat a jaké

V jakém rozsahu se mají zprávy podávat

Kdy se mají zprávy podávat

Které zprávy se mají podávat

V jaké formě se mají zprávy podávat

Jakým způsobem se mají zprávy podávat

Hierarchické uspořádání

podávání zpráv

podání zprávy ve

volné formě

zpráva o stavu

( standardizovaná

forma )

zvláštní

podání

zpráv

běžné

podávání

zpráv

zkrácená zpráva o stavu

( standardní forma )

jednotlivé výsledky

detailní výsledky

souhrnné

výsledky

mezizprávy

vyhodnocení podle jednotlivých potřeb

Nedostatky při reportingu

zprávy jsou podávány opožděně!

zprávy jsou zkreslovány!

jsou ignorovány nebo nedodržovány pokyny, které mají eliminovat zjištěné

odchylky od plánu!

Pravidla porady: Začít včas

V úvodu stručně charakterizovat námět a obsah

Navrhnout optimální postup

Jednání opravdu řídit (uzavírat problémy, vést diskuzi, držet poradu v rámci mantinelů)

Shrnout dosažené výsledky, úkoly, termíny kontroly. (rozhodnutí by měla být reálná, jasná, srozumitelná a přijatelná pro všechny – hlavně pro ty kterých se týká)

Jednání neprotahovat a ukončit včas

Připravit stručný zápis, záznam, zahrnující podstatné body jednání (úkoly, jména, termíny, zodpovědné osoby, rozhodnutí o způsobu řešení)

Zásady vedení porad

Komunikace - shrnutí Komunikaci naplánovat podle potřeb

Kdo, komu, kdy a jakou formou

Informace prezentovat včas a jasně

Reporting – standardní způsob komunikace vůči předem definovaným příjemcům

Zaměřit se na pravidla jednání na poradách, zápisy mají obsahovat rozhodnutí, problémy, odsouhlasená opatření a odpovědné pracovníky

Systém komunikace uplatňovat podle plánu, přezkoumávat ho

Komunikovat s okolím projektu (kontext)!!

Využívat informační technologie – vedoucí projektu musí posoudit vhodnost technologie a dohlížet na její využití

Otázka

Který z projevů neverbální komunikace může být pro projektového manažera nejefektivnější? mimika,

oční kontakt,

proxemika (přiblížení, oddálení),

haptika (tělesný kontakt),

posturologie (fyzické postoje),

kinezika (řeč pohybů),

paralingvistika (tóny)

Uveďte příklady situací, kdy je pro projektového manažera vhodné zvolit při jednání s partnery mlčení. pokud chce zjistit více informací

nezneklidnit protistranu problémy

když ho nikdo neposlouchá

Implementace PM

Podmínky úspěšné implementace PM

Angažovanost vedení společnosti pro PM

Vytvoření proinovativního klimatu ve firmě

Podpora týmové práce

Nastavení motivačních programů

Výcvik pracovníků všech úrovní

Vytvoření organizačních a technických podmínek

Implementace PMG jako „projektu“

Úspěšná realizace pilotního projektu.

Implementace PM

Postup přípravy

Děláme ve firmě skutečně „projekty“?

Rozhodnutí vedení společnosti vč. výběru garanta

Přípravný tým zmapování typů stávajících a uvažovaných zakázek

výběr metod PM lidské zdroje – lidé do projektových týmů? celková vnitrofiremní osvěta a příprava lidí vytvoření Směrnice PM výběr pilotního projektu termínové aspekty realizace implementace PM

Schválení vedením společnosti – vč. volby pilotního projektu

Implementace PM

Pilotní projekt

Neřešit triviální problém reprezentativnost

Nevybírat nejtěžší problém Nebude jasné, zda problémy při realizaci vyplývají

z jeho složitosti, nebo ze začátečnických chyb

Projekt se spíše vyšší pravděpodobností úspěchu Pokud selže, bude pak PM dlouho odmítán

Určitá priorita v kontextu dalších úkolů.

Respektujte plně platnost motta "příprava je vše, poté se to

již jen udělá". Součástí toho je i silný "patron" na úrovni

vrcholového vedení

Nestartujte pilotní projekt dříve, než získáte potřebné

znalosti a dovednosti, zvyšujete tím silně pravděpodobnost

neúspěchu

Nastartujte pilotní projekt pokud možno ihned poté, jakmile

jste získali příslušné kompetence a zdroje. Budete-li otálet,

ztratíte jak počáteční nadšení svého týmu, tak

pravděpodobně i pozitivní očekávání zvenčí.

Pilotní projekt

Nevybírejte jako pilotní takový projekt, který je již z

dřívějška špatně zahájen či nekvalitně naplánován,

nebo je dokonce v krizi

Nezdaří-li se úspěšně zrealizovat „pilotní projekt“, s

vysokou pravděpodobností se nezdaří zavést PM ve

firmě vůbec!

S výhradou zcela zvláštních okolností, „pilotní

projekt“ nebude oplývat přílišnou interní podporou

Nezapomeňte úspěšné ukončení pilotního projektu

vhodně prezentovat.

Pilotní projekt

Postup implementace výběr projektového manažera a projektového týmu

výběr supervize – zvenčí!

celkově přínosné/ atraktivní a měřitelné cíle a

výstupy

příprava „lege artis“ vč. interních pravidel

průběžné sledování, vyhodnocování a reporting

relevantnost vybraných postupů a metod?

vyhodnocení výsledků

kvalitní interní a externí „prodej“ – ze strany vedení

Pilotní projekt

Další postup Rozhodnutí vedení o:

okruhu zakázek k realizaci v režimu PM

příp. nutnosti zřízení „Projektové kanceláře“

zařazení „Směrnice“ do okruhu interně závazných

podkladů vč. její dostupnosti na firemním Intranetu

zajištění klíčových osob a jejich odměňování

zpracování projektu přípravy lidí

zajištění certifikace dle IPMA/ SPŘ?

zajištění externích PR

Pilotní projekt

Vlastní implementace projektu

Realizace jednotlivých činností podle plánu

Průběžná kontrola plnění, zpětná vazba v rámci

týmu i vůči vedení organizace

Identifikace příp. odchylek od plánu nebo dalších

akceptovaných změn

Testování příp. variantních řešení:

Pilotní projekt

Testujte, zda okolnosti

nevyžadují změnit cíl projektu

nevyžadují změnit cestu k cíli

neovlivnily či nezměnily zdroje,

TESTUJTE PRŮBĚŽNĚ VŠE,

Pilotní projekt

Ukončení a vyhodnocení

projektu

Ověření dosažených konečných výsledků

Vypořádání všech závazků

Poděkování a odměna všem zúčastněným

Protokolární uzavření projektu

Archivace dokumentace projektu

Ukončení projektu

Poprojektová fáze

Vyhodnocení projektu - rozbor průběhu

projektu včetně pozitiv/ negativ

Návrh opatření - s cílem napomoci při

zvyšování jakosti příp. dalších projektů.

Vyhodnocení projektu

Vyhodnocení – ekonomické výsledky (vl. náklady, zisk, vícepráce, ..)

– technické (+ jakost)

– technologické

– organizační

– smluvní

– environmentální a BOZP

aplikovat dobré zkušenosti

zabránit opakování špatných zkušeností

závěry z opatření

Hodnocení úspěšnosti projektu

úspěšnost projektu = ocenění výsledků projektu různými zainteresovanými stranami – nestačí pouze vytvoření přínosů v rámci daného

času a rozpočtu

úspěšnost řízení projektu = dosažení cílů projektu, programu nebo portfolia v rámci dohodnutých limitů (kritérií) – podle plánu řízení projektu (plán kvality, plán řízení

zainteresovaných stran, plán komunikace, plán obstarávání, plán smluv, plán dodávek)

Co má být analyzováno?

Příčiny odchylek od plánu (např. časové skluzy, překročení

nákladů, nedostatek zdrojů atp.)

Vlastní postup projektu (metody a způsob jejich použití, vymezení

procesů, které se vztahují k návrhu a řízení projektů, S/W + zásluhy vs. chyby členů PT a subdodavatelů atp.)

Podklady použité pro návrh, plánování a řízení projektu.


Kam promítnout přijatá opatření? Do směrnice PM, v případě potřeby i do

směrnic souvisejících – v daných intervalech

Do pokynů pro popis práce jednotlivců a

útvarů

Do podkladů/ návodů, které používají

projektové týmy – okamžitě

Do školení pro projektové týmy.


Hodnocení projektu

McKinseyův model: 7 S změny

Kladení otázek (Co se dařilo/nedařilo? Co dělat

jinak?)

Metoda semaforu

Hodnocení projektu začíná ve skutečnosti už během

realizace. Na konci projektu se však navíc chceme

poučit a zhodnotit, zda bylo dosaženo požadovaných

výsledků.

McKinseyův model 7 S

Strategie (Strategy)

Systémy (Systéme)

Pracovníci (Staff)

Schpopnosti, dovednosti (Skills)

Styl (Style)

Sdílené hodnoty (Shared values)

Struktura (Structure)

Kladení otázek

Co se při realizaci projektu dařilo?

Co se při jeho realizaci nedařilo?

Co bychom měli příště udělat jinak?

Co nebylo vzato v úvahu, co bylo

přehlédnuto?

Zeptejte se sami sebe, členů týmu a sponzora projektu:

Metoda semaforu

• Červená - Co bychom příště neměli dělat

• Oranžová – Co je potřeba zvážit a pak

buď neopakovat, nebo s tím pokračovat?

• Zelená – Co jsme provedli dobře a měli

bychom dělat i příště

První den projektového vedoucího

Zajistěte, aby každý člen týmu měl nejlépe vlastní stůl nebo alespoň přístup k telefonu faxu a e-mailu

Dohodněte zastupování v případě nemoci

Nikdo není lepší, každý musí dělat zajímavé i nezajímavé činnosti

Všichni by se měli zamyslet, co od projektu očekávají a podělit se z ostatními


Na co je potřeba si dát u každého projektu

pozor

Nenápadné přibývání práce

Špatná komunikace

Nedostačená definice rolí jednotlivých členů týmu

Závislost na jedné osobě

Nejasné cíle

Neúplný plán

Financování projektu


Rady pro projektového vedoucího

Všechny účastníky projektu informujte

Odsouhlaste časové nároky a zdvojnásobte je

Počítejte s nahodilými událostmi

Používejte IT

Zajistěte, aby cíle byly jasný a kontrolujte je

Buďte vytrvalí a důvěřujte týmu

Snažte se všechny pozitivně ovlivňovat

Procvičujte si použití různých nástrojů

Všechno zkoumejte přiměřenou dobu

Vždy berte v úvahu ty, na které má projekt vliv


Zdůrazněte přínosy

• Snažte se pracovníkům projekt podat

• Zdůrazněte co jim projekt přinese (Ušetří

čas / peníze? Naučí nové schopnosti?)

• Rozdělte pracovníky na několik cílových

skupin, abyste mohli zdůraznit konkrétní

záležitosti, které se jich týkají, a přínosy,

které projekt právě jim přinese


Komunikace

Dělejte všechno s nadšením

Najděte si pádný důvod, proč by jste na sebe

mohli být hrdí

Vždy popisujte co jste viděli, ne jaké jste měli

pocity. Každé tvrzení podpořte důkazy.

Všichni přispívají, všichni poslouchají, všichni

jsou zdvořilí, všichni mluví pravdu.


Vliv projektu na vás

Projektové řízení přináší změny i pro ty, kteří ho realizují

Na každého má jiný vliv

Neexistuje nejlepší projektové řízení, ale dá se říct,

čemu se vyhnout

Představy jsou důležitější než skutečnost

Komunikace ve společnost je pomalá a většinou jen

směrem dolů

Každý ví, co je potřeba udělat, ale měl by to udělat

někdo jiný a někdy jindy.


Morálka: Řetězový efekt

• Já sám (Myself)

• Otevřenost (Open)

• Pamatujte si (Remember)

• Pozornost, zájem (Attention)

• Naslouchejte (Listen)

• Úcta, respekt (Esteem)

K motivaci pracovníků ke změně lze využít pravidlo MORALE


4 T

• Trénink, školení (Training)

• Technologie (Technology)

• Vytrvalost (Tenacity)

• Týmová práce (Teamwork)

Jako projektoví vedoucí byste měli vzít v úvahu 4 T:


Pozitiva a negativa projektového

managementu

• Úspěch na konci projektu

• Uznání

• Plánování

• Odhalování skrytých talentů

• Překonávání politikaření

• Jasné stanovení cílů

• Přijímání jasně vypočítaného rizika

• Oproštění se od projektu (po dokončení)

• Změna cílů

• Změny vnějšího prostředí

• Zrazení týmem

• Zhroucení počítačového systému

• Zpoždění, která se nedají ovlivnit

Pozitiva Negativa


Nárožní 2600/9a,158 00, PRAHA 5

tel. +420 841 133 166

[email protected]

www.vsem.cz

Řízení projektů I, II 3.část · V5 YêYRM 5R]KRGRYDFt~URYH , R2 R1 Stav QH~VS FK ~VS FK 0,4...

Documents

Transcript of Řízení projektů I, II 3.část · V5 YêYRM 5R]KRGRYDFt~URYH , R2 R1 Stav QH~VS FK ~VS FK 0,4...