Zarzàdzanie informacjà - frdl.mazowsze.pl Zarządzanie informacją... · Zarzàdzanie informacjà...

Zarzàdzanieinformacjà

W A R S Z A W A 2 0 1 1

Projekt „Sprawny urzàd – zwi´kszenie kompetencji pracowników Urz´du Marsza∏kowskiego Województwa Mazowieckiego w Warszawie”wspó∏finansowany ze Êrodków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spo∏ecznego

Zarzàdzanie informacjàMateria∏y szkoleniowe

Projekt ok∏adki: Bartosz NowakProjekt i opracowanie graficzne: Tomasz Maniewski

Publikacja wydana w ramach projektu: „Sprawny urzàd – zwi´kszenie kompetencji pracownikówUrz´du Marsza∏kowskiego Województwa Mazowieckiego w Warszawie” w ramach Programu Ope-racyjnego Kapita∏ Ludzki. Projekt jest wspó∏finansowany przez Uni´ Europejskà w ramach Europejskiego Funduszu Spo-∏ecznego.

Publikacja wyra˝a wy∏àcznie poglàdy autorów i nie mo˝e byç uto˝samiana z oficjalnym stanowiskiemWydawcy i Sponsora projektu.

ISBN: 978-83-60760-73-4

Wydawca: Fundacja Rozwoju Demokracji LokalnejPlac Inwalidów 1001-552 [email protected]

Druk: MWM AWNak∏ad 1000 egz.

Publikacja jest rozprowadzana bezp∏atnie.

Z a r z à d z a n i e i n f o r m a c j à


Spis treÊci

Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

Rozdzia∏ IInformacja jako proces i produkt pracy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

1.1. Niedomagania informacji jako produktu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

1.2. DolegliwoÊci informacji jako procesu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

1.3. Charakterystyka metody diagnozowania informacji jako procesu. . . . . . . . . . . .11

1.4. Dzielenie si´ informacjà na przyk∏adzie przygotowania dokumentacji u˝ytkownika . . . . . . . . . . . . . . . . . .21

Rozdzia∏ IIInformacja, która staje si´ wiedzà . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25

2.1. Wiedza jako produkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28

2.2. Wiedza jako zasób. Gromadzenie i dzielenie si´ wiedzà. . . . . . . . . . . . . . . . . . .29

2.3. Budowa kultury organizacyjnej urz´du opartej na zarzàdzaniu wiedzà . . . . . . . .34

Rozdzia∏ IIIKomunikacja wewn´trzna w organizacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37

3.1. Komunikacja formalna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40

3.2. Komunikacja nieformalna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41

3.3. Przeszkody w skutecznej komunikacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44

3.4. Miejsce komunikacji wewn´trznej w systemie komunikacji urz´du . . . . . . . . . . .44

Rozdzia∏ IVZarzàdzanie informacjà a styl kierowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49

4.1. Style kierowania R. Lippita i R.K. White’a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49

4.2. Style kierowania w modelu przywództwa orientowanego na ludzi vs. na zadania – siatka mened˝erska R.R. Blake’a & Moutona . . . . . . . . . . . . . .50

3S p i s t r e Ê c i

4.3. Style kierowania wed∏ug koncepcji J.W. Reddina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52

4.4. Style kierowania o zró˝nicowanym zakresie partycypacji podw∏adnych . . . . . . .54

4.5. Badanie dominujàcego stylu kierowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59

4.6. Metody doskonalenia i rozwoju kadry . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65

Literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69

Prezentacje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71

4 Z a r z à d z a n i e i n f o r m a c j à


Wprowadzenie

JakoÊç ˝ycia jednostek i spo∏eczeƒstwa zale˝y od jakoÊci przyswajanych i wykorzystywanych informacji.

Stefan Garczyƒski

Wspó∏czeÊni kierownicy stajà przed dwiema najwa˝niejszymi bolàczkami: radzenia sobie z nawa-∏em informacji oraz minimalizacjà ryzyka. Spraw´ pogarsza jeszcze fakt, ˝e bolàczki te rozbijajàsi´ na dziesiàtki pomniejszych problemów, z których ka˝dy mo˝e utrudniç dzia∏anie organizacji,je˝eli ktoÊ si´ nim nie zajmie.

Kwestie zarzàdzania informacjà mogà stanowiç obcià˝enie dla szerokiej grupy osób w ca∏ym ob-szarze dzia∏ania urz´du – od u˝ytkowników, poprzez klientów wewn´trznych i zewn´trznych, popracowników kontroli zgodnoÊci i audytu. W zwiàzku z tym niezwykle wa˝nym elementem kon-cepcji zarzàdzania wiedzà sà systemy informatyczne. Pe∏nià one jednak jedynie funkcj´ wspoma-gajàcà zarzàdzanie wiedzà w organizacji, a nie samego zarzàdzania. Wiedza, jak na razie, pozo-staje w gestii ludzi, i po przetworzeniu umo˝liwia podejmowanie skuteczniejszych decyzji.

W podr´czniku problem zarzàdzania informacjà w urz´dzie zosta∏ opisany z kilku perspektyw:

• informacja jako produkt dzia∏alnoÊci organizacji oraz jako kluczowy proces pracy;

• znaczenie informacji w procesach zarzàdzania wiedzà w organizacji

• informacja jako atrybut pracy kierowniczej;

Mamy nadzieje, ˝e lektura podr´cznika u∏atwi Paƒstwu zarzàdzanie podleg∏ymi zespo∏ami, w tymzespo∏ami projektowymi oraz podejmowanie skuteczniejszych decyzji.

5W p r o w a d z e n i e

ROZDZIA¸ IInformacja jako proces i produkt pracy

W tym rozdziale:

• Kluczowe problemy zwiàzane z zarzàdzaniem informacjà

• Przyk∏ad metody diagnozowania zarzàdzania informacjà, jako procesem w urz´dzie

• Informacja, jako produkt na przyk∏adzie dokumentacji u˝ytkownika

Terminem „informacja” mo˝emy okreÊlaç albo „produkt” pod postacià informacji, albo proces,którego efektem jest produkt. DolegliwoÊci informacyjne mogà powstawaç w wyniku niedomagaƒinformacji, jako produktu oraz procesu.

„Choroby” informacji jako produktu to: przecià˝enie informacyjne, dwuznacznoÊç informacji, ane-mia informacyjna, przek∏amanie informacyjne. Informacja rozumiana jako proces mo˝e byç utrudniana przez zaleganie informacji, zawa∏ infor-macyjny i „dystorsj´” informacji.

1.1. Niedomagania informacji jako produktu

Przecià˝enie informacyjne

„Przecià˝enie informacyjne wyst´puje wówczas, gdy jakaÊ osoba otrzymuje znacznie wi´cejinformacji ni˝ mo˝e (lub chce) wykorzystaç”.

Lesca H., Lesca E. 1995

„W pewnych przypadkach przecià˝enie informacyjne mo˝e dawaç poczucie bezpieczeƒstwau decydenta, co wcale nie oznacza, ˝e b´dzie on podejmowa∏ najlepsze decyzje. One mogàbyç najgorsze”.

Lesca H., Lesca E. 1995

Przecià˝enie informacyjne powoduje szereg negatywnych skutków, takich jak:

• wyd∏u˝enie czasu potrzebnego na wyszukanie informacji,

• zwi´kszenie kosztów przetwarzania informacji,

• zwi´kszenie niespójnoÊci informacji,

• obni˝enie motywacji u˝ytkownika.

7I . I n f o r m a c j a j a k o p r o c e s i p r o d u k t p r a c y

Przyczyny przecià˝enia informacyjnego na stanowiskach kierowniczych i sztabowych:

• nie okreÊla si´ precyzyjnie potrzeb informacyjnych,

• nie spotyka si´ w strukturach zarzàdów stanowisk, które by∏yby odpowiedzialne za ocen´przydatnoÊci upowszechnianych informacji i eliminacj´ informacji nieu˝ytecznych.

Precyzyjne okreÊlenie kto, kiedy i jakie informacje powinien otrzymywaç w danej organizacji jestzasadniczà terapià dla przecià˝enia informacyjnego.

Innà odmianà przecià˝enia informacyjnego jest dublowanie informacji w ró˝nych noÊnikach wy-pe∏nianych przez t´ samà osob´ lub nadmiar informacji zb´dnych, które musi przyswajaç sobieosoba otrzymujàca kierowany do niej dokument (przyk∏ad formularza PIT-8 oraz zaproszenie naposiedzenie senatu uczelni).

DwuznacznoÊç informacji

JakaÊ informacja jest dwuznaczna, jeÊli dana osoba mo˝e interpretowaç na ró˝ne sposoby t´ sa-mà informacj´ bez mo˝liwoÊci ustalenia, która interpretacja jest dobra. Cz´sto przyczynà niejed-noznacznoÊci jest u˝ywanie ró˝nego rodzaju skrótów lub ˝argonu.

Zapobieganie tej u∏omnoÊci informacyjnej:

• Opracowanie i stosowanie w organizacjach specjalnych s∏owników, zawierajàcych jedno-znaczne definicje ró˝nego rodzaju informacji.

• Wprowadzenie zwyczaju zwrotu informacji dwuznacznej do jej nadawcy, celem zweryfiko-wania czy jest ona poprawnie rozumiana, czy te˝ nie.

• Zastosowanie odpowiednio przystosowanych noÊników informacji, które wykluczajà lubznacznie ograniczajà dwuznacznoÊç.

Wbrew pozorom, noÊniki pisane nie sà tu najlepszym rozwiàzaniem. Lepsze wyniki daje np. prze-kaz telefoniczny. Za najlepszy Êrodek zapobiegajàcy dwuznacznoÊci informacyjnej uwa˝a si´ bez-poÊredni kontakt nadawcy i odbiorcy, gdy˝ wówczas istnieje mo˝liwoÊç natychmiastowego sprz´-˝enia zwrotnego. Ponadto mogà byç u˝yte ró˝ne Êrodki ekspresji jednoczeÊnie.

Anemia informacyjna lub os∏abienia „pola widzenia”

G∏ówna przyczyna anemii informacyjnej tkwi w stylu zarzàdzania. Sà szefowie, którzy uwa˝ajà si´za intuicjonistów. Wydaje im si´, ˝e „czujà” sytuacje decyzyjne bez wnikania w szczegó∏owe ra-porty, zw∏aszcza jeÊli sà sformalizowane. Przerost informacji pisanej nad mówionà, szczególniena wy˝szych szczeblach zarzàdzania, w Êwietle najnowszych badaƒ, jest pewnym odst´pstwemod racjonalnej „diety” mened˝erskiej. Kiedy przetwarzamy informacj´ pisemnà, potrzebujemyznacznie wi´cej czasu, informacja ta jest znacznie bardziej kosztowna. Informacja ustna jest bardziejekspresyjna. Charakteryzuje jà mniejsze skr´powanie stylistyczne, gramatyczne i ortograficznepo stronie nadawcy.



Wyczucie kierownicze mo˝e byç tylko skuteczne do pewnych granic, po ich przekroczeniu do-chodzi do anemii informacyjnej. Do innych przyczyn anemii informacyjne zalicza si´ m. in. nad-mierne rozcz∏onkowanie zadaƒ w procesie zarzàdzania i brak ca∏oÊciowego uj´cia informacji po-siadanych przez przedsi´biorstwo/ organizacj´.

Przek∏amanie informacyjne

Przyk∏adem jest sytuacja, gdy w noÊniku informacji podaje si´ innà treÊç informacyjnà ni˝ to wy-nika z nag∏ówka odpowiedniej rubryki lub gdy w jednym produkcie informacyjnym (w ró˝nych jegocz´Êciach) podaje si´ dwie ró˝ne treÊci informacyjne w odniesieniu do tego samego kontekstu.

1.2. DolegliwoÊci informacji jako procesu

Zawa∏ informacyjny

To sytuacja, w której informacje dobrej jakoÊci sà zlokalizowane w okreÊlonych punktach obiego-wych, ale nie sà w odpowiednich momentach przesy∏ane, tak jakby nastàpi∏o zatkanie kana∏u in-formacyjnego. Najcz´Êciej jest to spowodowane brakiem integracji czynników: technicznego,ludzkiego i organizacyjnego. W organizacjach niewiele uwagi poÊwi´ca si´ na koordynowanieprocesów administracyjnych i koordynacj´ ca∏oÊciowà.


TR

Pl

Sl

Al PSl

Zl

ON

PCU PCU

PCU PCU

W

Kl

Diagnozowanie informacji jako procesu

Rys. 1. Klasyfikacja czynnoÊci w procesie informacyjnym wed∏ug kryterium wartoÊci dodanej.

ZI – zbieranie informacji, PI – przetwarzanie informacji, ON – opracowywanienoÊników informacji, TR – transformacja informacji, PSI – przesy∏anie informacji, SI– sk∏adowanie informacji, AI – archiwizacja informacji, WI – wyszukiwanie informacji,KI – kontrola informacji, UI – uzgadnianie informacji, ZA – zaleganie informacji, PCU– przygotowawczo-wdro˝eniowe czynnoÊci umys∏owe.

èród∏o: Z. Martyniak, Zarzàdzanie informacjà i komunikacjà, Kraków 2000

Powy˝ej zaprezentowano uj´cie procesu informacyjnego ze wzgl´du na rodzaj wyst´pujàcychdzia∏aƒ, ich rol´ i wartoÊç dodanà oraz wspó∏zale˝noÊci i hierarchi´ czynnoÊci elementarnych.

ZI + PI + ON = czynniki tworzàce wartoÊç dodanà procesu informacyjnegoPSI + TR + AI + SI = czynniki zwi´kszajàce koszt procesu.Nale˝y dà˝yç do ograniczenia ich liczby i do stosowania taƒszych metod ich realizacji.

WI i UI stanowià nast´pstwo b∏´dów w realizacji procesu pracy.



Zaleganie informacji

Analiza przeprowadzona w koncernie Siemens w Monachium w po∏owie lat osiemdziesiàtychubieg∏ego wieku wykaza∏a, ˝e w tym przedsi´biorstwie 95% czasu trwania procesów informacyj-nych to czas zalegania informacji, a tylko 5% to czas zwiàzany z ich przetwarzaniem i wykorzysta-niem [Potocki 1990]. Przyczynami zalegania informacji w punktach obiegowych najcz´Êciej sà:

• przecià˝enie informacyjne, dotyczy ono szczególnie tych punktów w procesie informacyj-nym, które sà wyposa˝one w uprawnienia decyzyjne;

• nadmierne rozcz∏onkowanie procesów informacyjnych.

Przyk∏ad

NiekompletnoÊç informacji w komórce X powoduje koniecznoÊç ich uzupe∏nienia przez ko-mórk´ Y, co wp∏ywa nie tylko powstawanie dodatkowych kosztów, ale te˝ wyd∏u˝a czas zale-gania informacji w komórce X.

„Dystorsja” informacji

W fizyce termin dystorsja oznacza wad´ uk∏adu optycznego prowadzàcà do skrzywienia obrazu.W zarzàdzaniu informacjà „dystorsja” oznacza sytuacj´, w której dwie (lub wi´cej) osoby w ró˝nysposób interpretujà t´ samà informacj´. Jest to wi´c bardziej z∏o˝ony przypadek dwuznacznoÊciinformacji.

1.3. Charakterystyka metody diagnozowania informacji jako procesu

G∏ównym celem metody diagnozowania informacji jako procesu jest ujawnienie wyst´pujàcychw nim niesprawnoÊci organizacyjnych, w szczególnoÊci zaÊ czynników obni˝ajàcych wartoÊç pro-cesu, zidentyfikowanie êróde∏ ich powstawania oraz ustalenie wp∏ywu wykrytych nieprawid∏owoÊcina koszty, w tym koszty tracone.

Wpi =Kwd / K∏

gdzie:Wpi – wartoÊç procesu informacyjnegoKwd – koszt realizacji czynnoÊci tworzàcych „wartoÊç dodanà”K∏ – koszt ∏àczny procesu informacyjnego


Badania diagnostyczne koncentrujà si´ na:

• wskazaniu czynnoÊci sk∏adajàcych si´ na proces decyzyjny,

• podaniu czasu i miejsc realizacji poszczególnych czynnoÊci,

• ustaleniu kosztów procesu.

Wyst´pujà trzy zasadnicze fazy post´powania badawczego, w sk∏ad których wchodzi kilka eta-pów prac:

a. diagnoza wst´pna

• badania orientacyjne

• wst´pna identyfikacja procesu

• formu∏owanie celu i za∏o˝eƒ badaƒ szczegó∏owych

• dobór szczegó∏owych metod diagnozy

b. diagnoza szczegó∏owa

• rejestracja procesu informacyjnego

• ocena stopnia zorganizowania procesu

• okreÊlenie czynników niesprawnoÊci

c. synteza

• zestawienie ustaleƒ diagnostycznych

• formu∏owanie kierunków i sposobów usprawnieƒ

W pierwszym pó∏roczu 1997 roku przeprowadzono w Wydziale Architektury Urz´du Miasta Krakowabadania empiryczne w zakresie diagnozy wybranego procesu informacyjnego. W fazie wst´pnejwykorzystano kilka technik, takich jak: analiz´ i studiowanie dokumentacji, wywiad z kadrà kie-rowniczà Wydzia∏u Architektury oraz Wydzia∏u Organizacji i Koordynacji, metody analizy staty-stycznej.

Analiza dokumentacji organizacyjnej pozwoli∏a na zinwentaryzowanie wszystkich realizowanychw pierwszym pó∏roczu 1997 r. grup procedur, okreÊlenie ich liczby i cykli realizacyjnych.



Tabela nr 1. Zestawienie liczby zarejestrowanych i zrealizowanych zewn´trznych procedur admini-stracyjnych w Wydziale Architektury Urz´du Miasta Krakowa w I pó∏roczu 1997r.

Grupa procedur

èród∏o: Z. Martyniak, Zarzàdzanie informacjà i komunikacjà, Kraków 2000

W efekcie analizy dokumentacji organizacyjnej zdecydowano o skoncentrowaniu badania na pro-cedurach nale˝àcych do dwóch grup: decyzje o warunkach zabudowy i zagospodarowania terenu(WZiZT) i pozwolenia na budow´. Jednà z przyczyn takiego wyboru by∏ fakt, ˝e w przypadku tychdwóch grup stosunkowo du˝o procedur ma cykl oko∏o 60 dni.

Najbardziej szczegó∏owà analiz´ przeprowadzono w odniesieniu do procedury „pozwolenie nabudow´ drogi”. Poniewa˝ podstawowe jej parametry, takie jak: liczba podmiotów zaanga˝owa-nych w realizacj´, instytucji opiniujàcych, dokumentów wewn´trznych czy przep∏ywów zwrotnychmo˝na uznaç, w porównaniu z innymi procedurami, za typowe.

Wst´pne rozpoznanie wybranej procedury wykaza∏o, ˝e warunkiem koniecznym uruchomieniadzia∏aƒ administracyjnych, zmierzajàcych do wydania decyzji jest „pozwolenie na budow´ drogi”,jest dostarczenie przez inwestora wniosku oraz kilkunastu innych dokumentów, w tym:

• decyzji WZiZT (warunki zabudowy i zagospodarowania terenu), wydanej przez Wydzia∏ Archi-tektury Urz´du Miasta, której kopia znajduje si´ w dyspozycji tej˝e jednostki organizacyjnej,

• dowodu potwierdzenia prawa do dysponowania terenem lub nieruchomoÊcià na cele bu-dowlane,

• mapy ewidencji gruntów z wykazem nazwisk i adresów w∏aÊcicieli dzia∏ek sàsiednich,

• projektu budowlanego drogi wraz z opiniami, uzgodnieniami, pozwoleniami ró˝nych instytucji.


Opinie urbanistyczne

Liczba za-rejestro-wanych procedur

udzia∏ [%]

do 30 dni

udzia∏[%]

31-60dni

udzia∏[%]

Ponad60 dni

udzia∏[%]

1891 33,60 1195 66,43 240 29,41 456 15,13

Pozwolenia na budow´ 1601 28,45 236 13,12 291 35,66 1074 35,65

Zg∏oszenia robót budowlanych 119 2,11 74 4,11 15 1,84 30 1,00

Razem 5628 100,00 1799 100,00 816 100,00 3013 100,00

Decyzje o warunkach zabu-dowy i zagospodarowaniaterenu

1869 33,21 237 13,17 240 29,41 1392 46,20

Pozwolenia na remontyi rozbiórki budynków, budowli itp.

148 2,63 57 3,17 30 3,68 61 2,02

Liczba procedur wed∏ug faktycznego okresu realizacji

Informacje okreÊlajàce powy˝sze warunki, a tak˝e podstawa prawna i forma za∏atwienia proceduryzawarte sà w dost´pnej dla petenta jednostronicowej ulotce, która niestety nie zapewnia zaspo-kojenia wszystkich potrzeb informacyjnych interesantów. Przyk∏adowo, nie ma w niej nazw insty-tucji, w których mo˝na uzyskaç wymagane dokumenty (z wyjàtkiem WZiZT), kolejnoÊci realizacjipodstawowych funkcji procedury oraz nie sà podane stanowiska organizacyjne Wydzia∏u Archi-tektury odpowiedzialne za ich realizacj´. Stwierdzono, ˝e tego rodzaju luka informacyjna pojawia-jàca si´ ju˝ na wejÊciu do systemu, zwi´ksza prawdopodobieƒstwo wystàpienia nieprawid∏owoÊciw przebiegu procesu informacyjnego.

Przyj´to, ˝e g∏ównym celem drugiej fazy post´powania badawczego b´dzie ujawnienie nieprawi-d∏owoÊci organizacyjnych wyst´pujàcych w procesie informacyjnym, w szczególnoÊci okreÊlenieczynników obni˝ajàcych wartoÊç procesu informacyjnego, êróde∏ ich powstawania oraz poziomukosztów traconych. W odniesieniu do fazy diagnozy szczegó∏owej za∏o˝ono, ˝e powinna onaobejmowaç rejestracj´ przebiegu procesu w czasie i przestrzeni, ustalenie struktury czynnoÊci zewzgl´du na kryterium „wartoÊci dodanej”, identyfikacj´ funkcji koniecznych oraz ocen´ doborui uporzàdkowania elementów procesu. Za szczególnie istotne uznano nast´pujàce zadania dia-gnostyczne:

• rozpoznanie czynnoÊci tworzàcych proces informacyjny, z uwzgl´dnieniem kszta∏tujàcychgo czynników, takich jak funkcje procesu, wzór wytworu, „materia∏” (dane, informacje wyj-Êciowe), techniczne Êrodki pracy, sposób wykonania, wykonawca);

• okreÊlenie czasu realizacji poszczególnych czynnoÊci;

• ustalenie kosztów procesu.

W odniesieniu do metod diagnozy szczegó∏owej wykorzystano wykresy Clarka i zmodyfikowanywykres Bernatene-Grüna oraz schematy blokowe.

Analiza procesu wykaza∏a, i˝:

• badany proces ma charakter liniowy, tzn. ka˝da z wyst´pujàcych w nim czynnoÊci jest uza-le˝niona tylko od jednej czynnoÊci jà poprzedzajàcej i uzale˝nia tylko jednà czynnoÊç poniej wyst´pujàcà;

• w procesie wyst´pujà du˝e (do 800%) ró˝nice pomi´dzy optymistycznym, pesymistycznymi reprezentatywnym czasem trwania czynnoÊci;

• szczególnie du˝e nak∏ady czasu zwiàzane sà z fazami procesu realizowanego przez inwe-stora, majàcymi na celu uzupe∏nienie braków, popraw´ dokumentacji, ustosunkowanie si´stron oraz opracowywanie stosownych opinii;

• realizacja procedury wymaga kilkakrotnego zaanga˝owania niektórych ogniw (np.dziewi´tnastokrotne „interwencje” inspektora, szesnastokrotne sekretariatu oddzia∏u AP-01,dziewi´ciokrotne inwestora, oÊmiokrotne kierownika, czterokrotne „okienka”).



O technice schematów blokowych

W technice schematów blokowych, przyj´to oznaczaç fazy procedury w postaci prostokàtów, uza-le˝nienie podmiotowe za pomocà odcinków z zaznaczeniem kierunku przep∏ywu, mo˝liwe drogiprzebiegu za pomocà kreskowanych odcinków biegnàcych z prawej lub lewej strony. Liczby oboklinii na poziomie nazwy funkcji czàstkowych okreÊlajà czas estymowany dla fazy uj´tej danym od-cinkiem. WartoÊci ujemne, oznaczone kolorem czerwonym, wskazujà na potencjalne rezerwy czasu,jakie mo˝na osiàgnàç po eliminacji funkcji zb´dnych. Odcinki przerywane to funkcje realizowaneprzez strony (inwestora i inne jednostki). Fazy procedury, b´dàce ciàgiem czynnoÊci nie powodu-jàcych przerw w jej realizacji przez jednostki organizacyjne urz´du oznaczono liczbami rzymskimiod I do VI.

Schemat blokowy przedstawiony poni˝ej umo˝liwi∏ okreÊlenie nast´pujàcych czynnoÊci, wp∏ywa-jàcych na cykl realizacji procedury:

• czynnoÊci konieczne z punktu widzenia funkcji g∏ównej procedury (prostokàty o szarym tle);

• czynnoÊci kluczowe (prze∏omowe), których wynik decyduje o dalszym przebiegu procedury(prostokàty o kropkowanym deseniu);

• czynnoÊci zb´dne i wyst´pujàce tylko w sytuacjach niesprawnoÊci informacji jako produktulub procesu (prostokàty o bia∏ym tle)


Rys. 2. Schemat blokowy procedury AP-27 „wydanie pozwolenia na budow´ drogi”.



Przyj´cie wniosku WNIOSEK

Przekazanie wniosku do dyrektora WA

Rozdzia∏ poczty przez dyrektora WA

Przekazanie wniosku do sekretariatu oddzia∏u

Przekazanie wniosku do kierownika oddzia∏u AP

Rozdzia∏ poczty przez kierownika oddzia∏u AP

Rejestracja wniosku

Analiza wniosku na stanowisku inspektora

Przepisanie na maszynie i przekazanie na stanowisko

inspektora

Przygotowanie odpowiedniejliczby kopii pisma i przekazanie

do sekretariatu

Przygotowanie ekspedycji pisma

Ekspedycja pisma do inwestora

Uzupe∏nianie braków przez inwestora

Czy kompletny? TAK NIE

I

1037

S4

1649

Czy kompletny?

TAK

NIE


Przyj´cie pisma z uzupe∏nionymi brakami

Przekazanie pisma do kierownika oddzia∏u AP-01

Rozdzia∏ poczty przez kierownikaoddzia∏u AP-01

Rejestracja pisma

Analiza merytoryczna na stanowisku inspektora

Przepisanie wezwania namaszynie i przekazanie

na stanowisko inspektora

Przygotowanie odpowiedniejliczby kopii pisma i przekazaniedo sekretariatu oddzia∏u AP-01


Ekspedycja pisma do inwestora

Poprawa i uzupe∏nieniedokumentacji przez inwestora

Przyj´cie pisma z poprawionà dokumentacjà

NIE

II

1106

830

-5819

1649

14 240

Czy konieczne jestuzupe∏nianiedokumentacjitechniczno-prawnej?

TAK




Rozdzia∏ poczty przez kierownika oddzia∏u AP-01

Rejestracja pisma

Analiza poprawionej dokumentacjina stanowisku inspektora

Przepisanie zawiadomienia o wszcz´ciu post´powania

i przekazanie na stanowisko inspektora



Ekspedycja pisma do stron post´powania

Zapoznanie si´ stron z materia∏em dowodowym,

wnoszenie uwag i wniosków

Przyj´cie pisma z uwagami i wnioskami stron


NIE

III

-4500

4170

3920Czy do wniosku sà uwagi? NIE TAK


Rozdzia∏ poczty przez kierownika oddzia∏u AP-01

Rejestracja pisma

Analiza uwag i wniosków stron


inspektora



Ekspedycja pisma do stronpost´powania

Ustosunkowanie si´ inwestora do uwag i wniosków stron,nades∏anie dodatkowych

materia∏ów wyjaÊniajàcych

Przyj´cie pisma z wyjaÊnieniami i dodatkowymi materia∏ami

Przekazanie pisma zwyjaÊnieniami i dodatkowymi

materia∏ami

Przekazanie pisma do kierownikaoddzia∏u AP-01

Przekazanie pisma do kierownikaoddzia∏u AP-01

NIE

IV

V

1011

770

-2719

1708

14 240

Czy uwagi wymagajàwezwania inwestora?

TAK



Rejestracja pisma

Przygotowanie decyzjiadministracyjnej


inspektora

Przekazanie decyzji do podpisukierownikowi

Ostateczna weryfikacjamerytoryczna i formalna materia∏u

dowodowego w sprawie

Poprawki i uzupe∏nienia na stanowisku inspektora,

przygotowanie odpowiedniejliczby egzemplarzy decyzji,

ponowne przekazanie decyzji do podpisu

Podpisanie decyzji przezkierownika oddzia∏u AP-01

Przygotowanie wydania i ekspedycji decyzji


Ekspedycja pisma do stron post´powania

Wniosek inwestora o uprawomocnienie decyzji

nadania klauzuli ostatecznoÊcidecyzji

NIE

II

1011

397

-5819

1221

157

540

486

1

Czy konieczne sà poprawki?

TAK

èród∏o: Z. Martyniak. Zarzàdzanie informacjà i komunikacjà. Kraków 2000

1.4. Dzielenie si´ informacjà na przyk∏adzie przygotowania dokumentacji u˝ytkownika

Dokumentacja u˝ytkownika jest integralnà cz´Êcià systemów i urzàdzeƒ. Podrćznik czy instrukcjaobs∏ugi nie sà tylko dodatkiem, który mo˝na potraktowaç ulgowo. Lecz trzeba je uwzgl´dniçw planach ju˝ na poczàtku okresu planowania. Czas poÊwićony na opracowanie literatury niejest czasem straconym. Z punktu widzenia instytucji podrćznik mo˝e oszcz´dziç koniecznoÊçprowadzenia szkoleƒ. Dobry podrćznik zawiera przydatne informacje, które u∏atwiajà u˝ytkowni-kom samodzielne pos∏ugiwanie si´ programem lub wykonywanie poprawnie procedury oraz wy-jaÊniajà poczàtkowe trudnoÊci zwiàzane z brakiem informacji.

U˝ytkownicy

Tak jak we wszystkich formach komunikowania si´, i w tym wypadku, aby ustaliç styl i ton pisaniamusimy zaczàç od analizy grupy docelowej czytelników. Musimy wić przeanalizowaç:

• poziom zaawansowania,

• doÊwiadczenie,


VI

42

Skierowanie do inspektoraprowadzàcego spraw´

Przygotowanie uprawomocnienia decyzji

Uprawomocnienie decyzji

Wydanie klauzuli prawomocnoÊci decyzji

• poziom edukacji i szkoleƒ,

• stosunek do przekazu,

• nastawienie subkultury zawodowej,

• specjalizacj´ tematycznà.

JeÊli odbiorcy sà jednorodnà grupà, wtedy zadanie jest du˝o ∏atwiejsze. Piszàc podrćznik do pa-kietu rachunkowego przeznaczonego dla wykwalifikowanych ksi´gowych, mo˝emy z góry za∏o-˝yç ich znajomoÊç zagadnieƒ finansowych, poziom szkolenia i stosunek do komputeryzacji.

Trudniejsze jest napisanie podrćznika systemów ksi´gowych dla ogó∏u czytelników. W tym przy-padku odbiorcà mo˝e byç praktycznie ka˝dy, poczynajàc od rodziny, która chce uporzàdkowaçdomowe wydatki, po wiele ma∏ych i wi´kszych firm i organizacji.

Rozwiàzaniem kompromisowym jest opracowanie wielopoziomowego podrćznika dla u˝ytkow-ników b´dàcych na ró˝nym poziomie zaawansowania. Dla u∏atwienia mo˝na podzieliç u˝ytkowni-ków na pi´ç kategorii:

• poczàtkujàcy,

• nowicjusz,

• uczeƒ,

• ekspert,

• u˝ytkownik okazjonalny.

Poczàtkujàcy

Poczàtkujàcy u˝ytkownik nie dostrzega ca∏ego systemu. Ka˝da czynnoÊç jest postrzegana osobno.Niektórzy u˝ytkownicy ograniczajà si´ do wykonywania kolejnych poleceƒ. Bardziej zastanawiajàsi´ nad tym, jak korzystaç z systemu, ni˝ jakie dane chcà do niego wprowadziç i co nimi póêniejzrobiç. Poczàtkujàcy u˝ytkownicy potrzebujà prostych wyjaÊnieƒ w stylu: „jak uruchomiç…”, „jakprzes∏aç wniosek”.

Nowicjusz

Nowicjusz to u˝ytkownik, który osiàgnà∏ ju˝ pewien pu∏ap zrozumienia. Zdaje sobie spraw´ z ist-nienia systemu, który wszystko koordynuje. Nowicjusz potrafi wykonywaç proste zadania i starasi´ poszerzyç zakres swojej wiedzy. Wcià˝ jednak uzale˝niony jest w du˝ym stopniu od pomocy,takich jak podrćzniki, instrukcje obs∏ugi lub linia telefoniczna.

Uczeƒ

Uczeƒ osiàgnà∏ etap zrozumienia kontekstu systemu. Postrzega polecenia jako powiàzane ele-menty, które tworzà logicznà ca∏oÊç. Na tym etapie u˝ytkownik uniezale˝nia si´, próbuje pojàç ca-∏oÊç lub wybrane funkcje systemu, z których bezpoÊrednio korzysta. Powtarzajàce si´ czynnoÊcizna na pami´ç i nie przysparzajà mu one k∏opotu. Trudniejsze czynnoÊci wykonuje zaglàdajàcszybko do podrćznika lub pomocy. Niektórych zastosowaƒ systemu nigdy nie poznaje. Wielu



u˝ytkowników pozostaje na tym etapie, który mo˝na porównaç do doÊwiadczonego kierowcy,nieinteresujàcego si´ zg∏´bianiem pe∏nego potencja∏u samochodu.

Ekspert

Ekspert w pe∏ni wykorzystuje mo˝liwoÊci systemu. System postrzegany jest w sposób abstrakcyjny.JeÊli chodzi o zastosowanie – czynnoÊci eksperta sà niemal automatyczne, chocia˝ czasami mo˝enie pami´taç rzadziej stosowanych mo˝liwoÊci. Mo˝e to byç osoba, do której zwracajà si´ inniu˝ytkownicy w razie potrzeby.

Okazjonalny u˝ytkownik

Przypadkowi u˝ytkownicy nie korzystajà z aplikacji zbyt cz´sto. Niektóre firmy nie prowadzà swo-ich ksiàg podatkowych samodzielnie, co sprawia, ˝e w∏aÊciciele korzystajà z arkusza kalkulacyj-nego okazjonalnie. Oznacza to koniecznoÊç sprawdzania funkcji programu za ka˝dym razem.OczywiÊcie okazjonalni u˝ytkownicy nie chcà sp´dzaç zbyt du˝o czasu na wyszukiwaniu potrzeb-nych informacji. Dopiero gdy stwierdzà, ˝e aplikacja jest rzeczywiÊcie przydatna, uczà si´ korzy-staç z programu i sukcesywnie przechodzà z etapu nowicjusza do etapu eksperta.

Ka˝da z pićiu grup u˝ytkowników korzysta z dokumentacji w inny sposób, wić ma równie˝ inneoczekiwania wobec podrćznika. Ponadto poczàtkujàcy u˝ytkownik, który kupi∏ system w ze-sz∏ym roku, mo˝e byç obecnie ekspertem. Jeden podrćznik powinien zaspokajaç potrzebywszystkich u˝ytkowników, zak∏adajàc równoczeÊnie, ˝e jedna osoba mo˝e przejÊç przez wszystkieetapy rozwoju. U˝ytkownicy nie sà statyczni, podrćzniki te˝ nie powinny byç statyczne. Pomocnejest w tym w∏aÊciwe porzàdkowanie informacji w podrćzniku wed∏ug nast´pujàcych kryteriów:

• w porzàdku chronologicznym,

• wed∏ug wagi zagadnieƒ,

• wed∏ug cz´stoÊci u˝ycia,

• wed∏ug zaawansowania.

Porzàdek chronologiczny – ilustruje typowy sposób zapoznawania si´ z systemem, na przyk∏ad:otwieranie dokumentów, wprowadzanie danych, korekta i drukowanie. Taka organizacja informacjipomaga u˝ytkownikowi zaznajomiç si´ z zastosowaniem programu równoczeÊnie z podaniem in-formacji praktycznych.

Uporzàdkowanie wed∏ug wagi zagadnieƒ – prezentuje najcz´Êciej wykonywane czynnoÊci na po-czàtku podrćznika lub poszczególnych rozdzia∏ów. Nie jest to cz´sto stosowana metoda.

Uporzàdkowanie wed∏ug stopnia zaawansowania – prezentuje ∏atwe operacje na poczàtku, po czymprzechodzi do trudniejszych. U˝ytkownicy muszà najpierw opanowaç podstawy, aby przejÊç dobardziej zaawansowanych funkcji.


Podsumowanie rozdzia∏u

Traktowanie informacji jako procesu i produktu pozwala na wykorzystanie zarzàdzania infor-macjà do usprawniania procesów pracy w urz´dzie. Badanie sprawnoÊci procesów informa-cyjnych w organizacji rozpoczyna si´ od mapowania procesu decyzyjnego w wybranych pro-cedurach. Kluczowe informacje, jakie musimy zebraç, to czas przetwarzania informacji w po-szczególnych komórkach. Dobra praktyka zarzàdzania informacjà polega na ograniczaniuczasu nie zwiàzanego bezpoÊrednio z tworzeniem wartoÊci dodanej procesu informacyjnego.



ROZDZIA¸ IIInformacja, która staje si´ wiedzà

W tym rozdziale

• Czym jest wiedza?

• Dane i wiedza – powiàzanie hierarchiczne

• Strategie zarzàdzania wiedzà w organizacji

• Urzàd jako organizacja uczàca si´

• Budowa kultury organizacyjnej nakierowanej na dzielenie si´ wiedzà

„Zatrudnij kilku màdrych ludzi i spraw, ˝e b´dà rozmawiali ze sobà”.

M. Kowalkiewicz

Pytanie: „Czym jest wiedza?” zadawali ju˝ sobie staro˝ytni. Po raz pierwszy poj´cie wiedzy wpro-wadzi∏ Platon, jako „uzasadnione i prawdziwe przekonanie”, zaÊ jego uczeƒ – Arystoteles – kry-tycznie odniós∏ si´ do jego prac i wprowadzi∏ antagonistyczne poj´cie – empiryzm. ZwolennicyPlatona uwa˝ali, ˝e w racjonalizmie wiedza powstaje w wyniku dedukcyjnego rozumowania (a niejak w przypadku empiryzmu – dzi´ki zmys∏om), tylko i wy∏àcznie dzi´ki procesom umys∏owym.Tak powsta∏a wiedza jest w ka˝dych okolicznoÊciach prawdziwa i wolna od b∏´dów, które mogàpowstaç w wyniku z∏udzeƒ zmys∏owych. Or´downikiem tego podejÊcia by∏ równie˝ René Descartes(Kartezjusz) – matematyka stanowi∏a dla niego najlepszy przyk∏ad racjonalnego rozumowaniaopartego na aksjomatach. Prób´ po∏àczenia empiryzmu i racjonalizmu podjà∏ Immanuel Kant.Twierdzi∏ on wprawdzie, ˝e wiedza wyp∏ywa z doÊwiadczenia, ale dodawa∏, ˝e doÊwiadczeniezmys∏owe powinno byç poparte logicznym rozumowaniem. Sam sk∏ania∏ si´ bardziej ku racjona-lizmowi, zadajàc pytanie jakà wiedz´ mo˝e posiàÊç istota ludzka nie bazujàc na doÊwiadczeniuzmys∏owym. Do epistemologii przez kolejne lata wracali filozofowie tacy jak George Hegel czy KarolMarks, lecz nie tylko oni. Sta∏a si´ ona równie˝ istotna dla ekonomistów, którzy zacz´li jà przek∏a-daç na praktyk´. Alfred Marshall – jeden z twórców neoklasycznej ekonomii – dostrzeg∏, ˝e „nakapita∏ w du˝ej mierze sk∏adajà si´ wiedza i organizacji” i twierdzàc: „Wiedza jest naszym najsil-niejszym motorem produkcji. (…) organizacja wspomaga wiedz´”.

Wspó∏czeÊni neoklasycy zacz´li pos∏ugiwaç si´ informacjà, która ju˝ nabra∏a pewnej wartoÊci.Przedstawiciele austriackiej szko∏y ekonomii Frederich von Hayek i Joseph Schumpeter wniosko-wali, i˝ wiedza ma charakter subiektywny i nie mo˝na jej uwa˝aç za raz ustalonà. Twierdzili oni,˝e zmiany w samej ekonomii uzale˝nione sà od wiedzy ró˝nych podmiotów, zaÊ rozwój zachodziw wyniku bodêców powsta∏ych poprzez ∏àczenie ró˝nych obszarów wiedzy.

25I I . I n f o r m a c j a , k t ó r a s t a j e s i ´ w i e d z à

Obecnie do wskazania odpowiedzi na pytanie „Czym jest wiedza?” pos∏u˝y nam poni˝sza piramida.

èród∏o: Kowalkiewicz 2005, na podstawie opracowania Zofii ¸apniewskiej

Rys. 3. Piramida wiedzy

Wiedza to nadawanie znaczenia, interpretacji danych, dzi´ki czemu mamy informacje. Kiedy in-formacje umieÊcimy w kontekÊcie, otrzymamy szereg informacji, które jednak b´dà mia∏y charak-ter praktyczny i mogà byç podstawà dalszego wnioskowania. Na nasze potrzeby przyjmijmy jed-nak, ˝e to w∏aÊnie wiedza.

Relacja dane – wiedza

Mo˝emy stwierdziç, i˝ wiedz´ dostrzegamy na najni˝szym poziomie – to dane, które sà zgroma-dzone w ró˝nych systemach informatycznych organizacji. JeÊli te dane odpowiednio przetworzymy,umieÊcimy w jakimÊ konkretnym kontekÊcie – stanà si´ one informacjami. Zgromadzone informa-cje po ponownym przetworzeniu oraz umieszczenie ich na odpowiednim tle czy w kontekÊcie –stajà si´ wiedzà. Przyk∏adowo, z danych PZU o panu Kowalskim wiemy o fakcie jego 60% zni˝kina ubezpieczenie samochodu, z tego mo˝emy pozyskaç informacj´, ˝e klient ten oficjalnie przezprzynajmniej 8 lat nie spowodowa∏ wypadku drogowego. Jednak˝e nale˝a∏oby zebraç wi´kszàiloÊç szczegó∏owych informacji na temat ubezpieczeƒ, samochodu pana Kowalskiego czy jegobezwypadkowej jazdy, które umieszczone w kontekÊcie da∏yby nam konkretnà wiedz´ na tematpana Kowalskiego.

Fakty, obrazy oraz dêwi´ki budujà dane, jeêeli do nich dodamy interpretacje oraz znaczenie,otrzymamy informacj´. Aby otrzymaç wiedz´, nale˝y do informacji dodaç dzia∏anie oraz zastoso-wanie. Posiadanie bogatej wiedzy na dany temat prowadzi do màdroÊci.



informacje

dane(systemy informatyczne)

wiedza

MàdroÊç+kontekst

+kontekst

+kontekst

Przyk∏ad

ZrobiliÊmy odczyt z termometru i wiemy, ile jest stopni Celcjusza: +25°. Na podstawie do-Êwiadczenia wiemy, ˝e to dla nas ciep∏o. W miar´ poruszania si´ w gór´ piramidy zwi´ksza si´stopieƒ przetworzenia informacji/danych oraz nasze zaanga˝owanie. Je˝eli otrzymujemy coÊna wejÊciu, to sà to dla nas dane; ˝eby stanowi∏y dla nas wiedz´, musimy ich u˝yç.

Dane to wszelkie nieuporzàdkowane, pojedyncze, niepo∏àczone ze sobà fakty o jakimÊ wydarzeniulub obiekcie. Informacje to dane, którym nadano znaczenie. Wiedza powstaje po skojarzeniu do-st´pnych informacji, umieszczeniu ich w kontekÊcie i wyciàgnićiu wniosków w celu podjćia de-cyzji. Ponad wiedzà w piramidzie wyst´puje màdroÊç i jest rozumiana jako umiej´tnoÊç przek∏a-dania wiedzy na dzia∏anie, czyli stosowania wiedzy w praktyce. MàdroÊç to te˝ szerokie doÊwiad-czenie z uwzgl´dnieniem systemu wartoÊci, czyli rozumienie, co jest naprawd´ wa˝ne w sensieludzkim, bioràc pod uwag´ system wartoÊci i wzajemne relacje mi´dzyludzkie. Warto zauwa˝yç,˝e w miar´ poruszania si´ w gór´ piramidy wartoÊç – a tym samym koszt informacji roÊnie – i jestmniej wićej równy cenie czasu, jaki trzeba poÊwićiç, aby zdobyç danà wiedz´.

Rys. 4. Piramida wiedzy – relacje

Mariusz Orzelski, Cena wiedzy, Magazyn Dyrektorów IT, czerwiec 2006

Wed∏ug Alvina Tofflera (za: Grudzewski, Hajduk 2004, s. 74) cztery podstawowe cechy odró˝niajàwiedz´ od tradycyjnych zasobów:

• dominacja – wiedza stanowi priorytet dla organizacji i ma strategiczne znaczenie;


• niewyczerpalnoÊç – wiedza nie nale˝y do zasobów, których iloÊç si´ zmniejsza przez jejprzekazywanie, a dodatkowo mo˝e byç tak˝e rozwijana przez kolejne osoby, które majà doniej dost´p;

• symultanicznoÊç – mo˝e byç wykorzystywana jednoczeÊnie w wielu miejscach przez wieluu˝ytkowników;

• nieliniowoÊç – nie ma korelacji pomi´dzy posiadanymi zasobami wiedzy a korzyÊciami wy-nikajàcymi z tego tytu∏u, dlatego samo jej posiadanie nie wystarczy do dominacji danej or-ganizacji, jednak˝e du˝e jej zasoby bezsprzecznie stanowià êród∏o przewagi konkurencyjnej.

Zarzàdzanie wiedzà od kilkunastu lat cieszy si´ ogromnà popularnoÊcià, którà potwierdziç mo˝eznaczàca liczba publikacji i inicjatyw organizacyjnych. Przed laty w zarzàdzaniu wiedzà mo˝naby∏o zaobserwowaç dwa odmienne podejÊcia: orientacj´ na tworzenie wiedzy i innowacji, typowàdla teoretyków i firm japoƒskich, oraz nacisk na gromadzenie, udost´pnianie i ochron´ zasobówwiedzy, kojarzony ze Stanami Zjednoczonymi i krajami Europy Zachodniej. Obecnie te ró˝niceulegajà rozmyciu, a problematyka wiedzy w organizacjach interesuje wi´kszoÊç dzia∏ów przedsi´-biorstw i grup zawodowych – jednak ka˝da z nich k∏adzie nacisk na inne zagadnienia.

PowszechnoÊç u˝ycia s∏owa „wiedza” sprawia, ˝e bardzo cz´sto myli si´ zarzàdzanie wiedzàz zarzàdzaniem informacjà. Producenci systemów, takich jak zarzàdzanie dokumentami czysystemy pocztowe, nazywajà je systemami zarzàdzania wiedzà, podczas gdy w rzeczywistoÊcistanowià one jedynie systemy wspomagajàce struktur´ informacyjnà. Zarzàdzanie wiedzà madwie podstawowe wytyczne: zatrudnienie ekspertów oraz umiej´tnoÊç i wykorzystywanie ko-munikacji mi´dzy nimi.

Marek Kowalkiewicz, 2005

2.1. Wiedza jako produkt

Wiedza jako produkt jest tworzona przez pracowników, a póêniej sprzedawana w postaci produktówi us∏ug firmy. Praktyka zarzàdzania pokazuje, ˝e wiedza mo˝e stanowiç êród∏o przewagi konku-rencyjnej i sposób na wyró˝nienie si´ na rynku.

Przyk∏ady produktów i us∏ug opartych na wiedzy obejmujà:

• urzàdzenie techniczne, którego stworzenie wymaga∏o specjalistycznej wiedzy in˝ynierskiej;

• program komputerowy, napisany w oparciu o algorytmy i metody programistyczne;

• gazet´, której napisanie i wydanie nie by∏oby mo˝liwe bez umiej´tnoÊci dziennikarskichi redakcyjnych;



• reklam´ telewizyjnà, przygotowanà w wyniku badaƒ preferencji odbiorców i skutecznoÊciprzekazów reklamowych;

• modne ubranie, uszyte w oparciu o projekt, opracowany dzi´ki znajomoÊci aktualnych ten-dencji w Êwiatowej modzie;

• mieszank´ przypraw kuchennych, stworzonà w oparciu o wiedz´ na temat kombinacji sma-kowych i êróde∏ zaopatrzenia w sk∏adniki;

• proszek do prania, wykorzystujàcy wiedz´ o reakcjach chemicznych w celu obni˝enia tem-peratury prania i lepszego wywabiania plam;

• prowadzenie ksiàg rachunkowych, do którego niezb´dna jest znajomoÊç przepisów praw-nych i praktyki gospodarczej.

Wi´kszoÊç produktów mo˝emy wić okreÊliç mianem produktów opartych na wiedzy. Znaczàcacz´Êç pracowników, zaanga˝owanych w ich tworzenie, to pracownicy intelektualni lub „pracownicywiedzy” (ang. knowledge worker), a procesy tworzenia wiedzy sà obecne w ka˝dej firmie.

2.2. Wiedza jako zasób. Gromadzenie i dzielenie si´ wiedzà

Koncentracja na wiedzy jako zasobie jest podejÊciem szczególnie popularnym wÊród polskichi zachodnich przedsi´biorstw. Dzia∏ania zwiàzane z zarzàdzaniem wiedzà majà prowadziç do gro-madzenia, identyfikacji, ochrony, dzielenia si´ i wykorzystywania wiedzy w organizacji. Mened˝e-rowie interesujà si´ wić efektywnym wykorzystaniem ju˝ istniejàcych zasobów, a nie ich tworze-niem czy stymulowaniem innowacyjnoÊci. Ta interpretacja wiedzy nawiàzuje do tzw. zasobowegopodejÊcia do zarzàdzania strategicznego, spopularyzowanego przez bestseller Gary’ego Hamelai C. K. Prahalada Przewaga konkurencyjna jutra, argumentujàcy, ˝e firmy powinny opieraç strategiena swoich kluczowych kompetencjach oraz wskazujàcy, jak je zidentyfikowaç i nimi zarzàdzaç(Hamel i Prahalad, 1999).

Jeden z najpopularniejszych europejskich podrćzników zarzàdzania wiedzà, autorstwa niemiec-koj´zycznych badaczy Gilberta Probsta, Steffena Rauba i Kaia Romhardta, proponuje model szeÊciukluczowych procesów zarzàdzania wiedzà, które jednoczeÊnie wyznaczajà cele tych inicjatyw. Teprocesy to:

• identyfikacja wiedzy,

• zdobywanie wiedzy,

• rozwój wiedzy,

• dzielenie si´ wiedzà,

• wykorzystywanie wiedzy,

• ochrona wiedzy.


Rys. 5. Kluczowe obszary zarzàdzania wiedzà.

èród∏o: G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarzàdzanie wiedzà w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004

Identyfikacja wiedzy jest okreÊleniem êróde∏ i przedmiotu wiedzy w organizacji – ÊwiadomoÊç po-siadania wiedzy jest niezb´dnym warunkiem jej póêniejszego wykorzystywania. Zdobywanie wiedzyprowadzi do zaspokajania potrzeb informacyjnych i wype∏niania luk kompetencyjnych, np. zatrud-nianie specjalistów, akwizycje firm, zlecanie projektów doradczych, licencjonowanie technologiiczy wykorzystywanie informacji pochodzàcych od klientów, dostawców i partnerów. Rozwój wiedzyto poszerzanie istniejàcych zasobów wiedzy. Dzielenie si´ wiedzà ma zabezpieczyç cz∏onkom or-ganizacji dost´p do wiedzy potrzebnej przy wykonywaniu zadaƒ. Ochrona wiedzy ma ustrzec or-ganizacj´ przed utratà tego cennego zasobu oraz nieuprawnionym wykorzystaniem jej doÊwiadczeƒi informacji przez konkurentów.

Prowadzàc opisane wy˝ej dzia∏ania dà˝ymy do stworzenia kapita∏u organizacji w postaci tzw. pami´ciorganizacyjnej. Zasoby wiedzy w organizacji obejmujà miedzy innymi:

• doÊwiadczenie zawodowe pracowników,

• sieç kontaktów z klientami i partnerami,

• procedury wewnàtrzorganizacyjne,

• technologie produkcji,

• wykorzystywane systemy informatyczne,

• patenty, znaki towarowe i mark´.

Czynniki sprzyjajàce zarzàdzaniu wiedzà:

• wbudowanie dzia∏aƒ wspierajàcych wymian´ wiedzy w procesy i procedury codziennejpracy;

• motywowanie pracowników do dzielenia si´ wiedzà (finansowe i niefinansowe), dobry przy-k∏ad ze strony prze∏o˝onych oraz kreowanie pozytywnego wizerunku dzielàcych si´ wiedzà;



• zwi´kszenie ÊwiadomoÊcikorzyÊci wynikajàcychz dzielenia si´ wiedzà w or-ganizacji,

• usuwanie naturalnych obawpracowników przed dziele-niem si´ latami gromadzonàwiedzà i doÊwiadczeniem.

• wskazanie liderów wspierajà-cych proces wymiany wie-dzy w organizacji,

• wdro˝enie mechanizmówmotywowania pracownikówdo wspó∏dzielenia wiedzy,nagradzania osób ju˝ dzielà-cych si´ wiedzà,

• identyfikacja zadaƒ, kompe-tencji, êróde∏ wiedzy, a tak˝edeficytów,

• pozyskiwanie wiedzy przezjej kodyfikacj´ ze êróde∏ ze-wn´trznych i wewn´trznych,

• selekcja zasobów wiedzy,• gromadzenie wiedzy na po-

ziomie rozwiàzaƒ procedu-ralno – organizacyjnych,

• wspó∏dzielenie wiedzy przezzapewnienie dost´pu do ob-szarów wiedzy osobomuprawnionym,

• platforma informatyczna za-pewniajàca sprawne zarzà-dzanie informacjà i wiedzàoraz jej przep∏ywem w orga-nizacji,

• baza sprz´towa spe∏niajàcawymagania systemu infor-matycznego i pozwalajàcana przechowywanie kodyfi-kowanej wiedzy,

• oprogramowanie informa-tyczne realizujàce z∏o˝onàfunkcjonalnoÊç systemu,

• wsparcie administracyjne i odgórne procesu dzielenia si´ wiedzà;

• kultura promujàca wspó∏prac´, innowacyjnoÊç i dajàca poczucie bezpieczeƒstwa.

Czynniki hamujàce dzielenie si´ wiedzà:

• kultura organizacji nastawiona na indywidualizm, blokowanie informacji, karanie za b∏´dybez analizy ich przyczyn;

• konkurencja na poziomie indywidualnych oraz na poziomie komórek organizacyjnych;

• brak czasu;

• kultura traktowania wiedzy jako w∏adzy;

• obawy o bezpieczeƒstwo – niejasno okreÊlona polityka bezpieczeƒstwa oraz nieprecyzyjnyadresat;

• brak wzmocnieƒ motywujàcych do dzielenia si´ wiedzà;

• postrzeganie dzielenia si´ wiedzà jako abstrakcyjnego dzia∏ania, nie przynoszàcego korzy-Êci biznesowych;

• informacje i kompetencje sà ÊciÊle zwiàzane z konkretnymi wydzia∏ami, oddzia∏ami, a resztaurz´du nie ma poj´cia o tym, co wiedzà jego poszczególne komórki.

Budowa systemu zarzàdzania wiedzà (przez co równie˝ rozumiemy system zarzàdzania informacjà)powinna przebiegaç równolegle na trzech p∏aszczyznach:

• zasobów ludzkich,

• procesów,

• technologicznym.

Tabela 2. System zarzàdzania wiedzà, propozycje dzia∏aƒ


Obszar zasobów ludzkich Obszar procesów Obszar technologiczny

èród∏o: Krawczyk M., Problematyka zarzàdzania informacjà i wiedzà w instytucjach sektora publicznego, KNWS 2010

Strategie budowy pami´ci organizacyjnej

Kodyfikacja polega na spisywaniu posiadanej wiedzy – zamianie wiedzy ukrytej na jawnà i jej re-jestrowaniu. W rzeczywistoÊci jest trudnym sposobem na gromadzenie pami´ci organizacyjnej.Wiedza ukryta jest przecie˝ definiowana jako wiedza, której posiadania nie jesteÊmy Êwiadomi.Organizacje wymagajà od pracowników kodyfikacji wiedzy w ramach procedur, przewidujàcychtworzenie odpowiednich dokumentów (takich jak raporty okresowe) lub podsumowania zrealizo-wanych projektów. Kodyfikacja wiedzy jest postulowana przez firmy doradcze i informatyczne, po-winna byç jednak uzupe∏niona o drugi, zwykle bardziej efektywny mechanizm.

Strategia personalizacji wiedzy pozwala na dzielenie si´ wiedzà nawet wtedy, gdy pracownicy niesà Êwiadomi jej posiadania i wykorzystywania. Regularne zebrania, rozmowy podw∏adnychz prze∏o˝onymi, szkolenia wewn´trzne i wyjazdy integracyjne sà okazjà do przekazywania wiedzyukrytej bez dodatkowego wysi∏ku kodyfikacji. Nawet nieformalne dyskusje pracowników „przy au-tomacie z kawà” albo „na papierosach” mogà staç si´ cennym sposobem dzielenia si´ doÊwiad-czeniami. Ta strategia odwo∏uje si´ do komunikacji i wspó∏pracy w zespole.

Dzielenie si´ wiedzà wymaga pozytywnej postawy wobec organizacji, akceptacji jej celów i brakuobaw, ˝e przekazana wiedza b´dzie wykorzystana przez inne osoby wbrew interesom pracownika.Te czynniki wià˝à si´ z kulturà organizacji. Oparta na agresywnej rywalizacji kultura nie sprzyjaspe∏nieniu celów zarzàdzania wiedzà. Równie trudno dzieliç si´ wiedzà w zbiurokratyzowanej or-ganizacji, gdy pracownicy ograniczajà si´ do wykonywania precyzyjnie sformu∏owanych poleceƒprze∏o˝onych, a poszczególne dzia∏y odgradzajà si´ metaforycznymi „chiƒskimi murami” (ang.Chinese walls), które zapobiegajà przep∏ywom informacji.



• organizowanie i wspieranienaturalnych procesów wy-miany informacji, jak np.wspólnoty praktyków.

• wykorzystywanie wiedzyw procesie szkoleniowymi decyzyjnym,

• tworzenie wiedzy bazujàcejna wiedzy skodyfikowanejw urz´dzie, a tak˝e przygo-towanie bazy dobrych praktyk

• obs∏uga kana∏ów przep∏ywuwiedzy – intranet, narz´dziapracy grupowej, baza obs∏u-gujàca wspólnoty praktyków,tematyczne grupy dyskusyj-ne,

• mechanizmy spersonalizo-wanego dost´pu do wiedzy.

Obszar zasobów ludzkich Obszar procesów Obszar technologiczny

Metody i techniki zarzàdzania wiedzà w organizacji

A. LOKALIZACJA WIEDZYProfile pracownikówAnaliza luk kompetencyjnychAudyt wiedzyMapy wiedzySieci ekspertów

B. POZYSKIWANIE WIEDZYWyszukiwarkiKonferencje/ Targi

C. TWORZENIE WIEDZYKonkursy innowacyjne

D. ORGANIZOWANIE WIEDZYBroker wiedzyBibliotekaKatalogi siecioweMapy myÊli

E. TRANSFER WIEDZYCoaching MentoringBazy dobrych praktykBazy wiedzyForum dyskusyjneFAQPoczta elektronicznaTelekonferencje / VideokonferencjeGrupy dyskusyjne Rotacja pracownikówSzkolenia tradycyjneE-Learning

F. WYKORZYSTYWANIE WIEDZYMetodykiProcedury


G. ZACHOWYWANIE WIEDZY

Intranet

Portale

Historia projektu

Refleksja

System zarzàdzania dokumentami

Hurtownia danych

Katalogi sieciowe

Bazy doÊwiadczeƒ

2.3. Budowa kultury organizacyjnej urz´du opartej na zarzàdzaniu wiedzà

Kultura organizacji to system wartoÊci oraz przekonaƒ, które wp∏ywajà na ludzi w organizacji,struktur´ organizacji oraz systemy kontroli, w efekcie tworzàc normy zachowaƒ. Organizacja, którajest oparta na wiedzy, charakteryzuje si´ cechami:

• zespo∏owe uczenie si´,

• otwarty system komunikacyjny,

• konstruktywna konfrontacja,

• specyficzna kultura organizacji.

Tabela 3. Cechy organizacji opartej na wiedzy



Cechy organizacji opartej na wiedzy

ZESPO¸OWE UCZENIE SI¢

OTWARTY SYSTEM KOMUNIKACYJNY

KONSTRUKTYWNA KONFRONTACJA

• u∏atwienie i sk∏anianie do zdobywania wiedzy

• korzystanie z wielu êróde∏ wiedzy

• gromadzenie i rozpowszechnianie wiedzy

• skuteczna internalizacja wiedzy

• stymulowanie bezpoÊredniej komunikacji

• wykorzystanie informatyki

• szybkie pozyskiwanie i przetwarzanie informacji

• podwa˝anie za∏o˝eƒ, wartoÊci i dzia∏aƒ

• kreowanie chaosu informacyjnego

• sprzyjanie podejmowaniu ryzyka

• prawo do eksperymentowania i pope∏niania b∏´dów

èród∏o: M. Juchnowicz, Wiedzieç i motywowaç, „Personel” 2002 nr 24

Podsumowanie

Zarzàdzanie informacjà nie jest celem samym w sobie, pe∏en sens uzyskuje dopiero, gdyuwzgl´dnimy perspektyw´ budowy organizacji uczàcej si´. Informacje nale˝y tworzyç, groma-dziç i wspó∏dzieliç dla osiàgni´cia wiedzy organizacyjnej. Wdra˝ajàc dzia∏ania nakierowane nabudowanie urz´du, jako organizacji uczàcej si´ nale˝y uwzgl´dniç dwie strategie: kodyfikacjii personalizacji wiedzy.


SPECYFICZNA KULTURA ORGANZIACJI

• traktowanie informacji jako dobra wspólnego

• gotowoÊç do dzielenia si´ informacjà

• nacisk na wyniki

• otwartoÊç na ludzi i nowe kompetencje

• gotowoÊç do wspó∏pracy

ROZDZIA¸ IIIKomunikacja wewn´trzna w organizacji

W tym rozdziale:

• Proces komunikacji

• Formy komunikowania si´ w organizacjach

• Rodzaje sieci komunikacyjnych w organizacjach

• Przeszkody w skutecznej komunikacji

• Model wielozadaniowy funkcji personalnej

Organizacja jest grupà ludzi pracujàcych razem, bez skutecznej komunikacji nie jest mo˝liwaefektywna wspó∏praca w organizacji – firmie czy urz´dzie. Komunikowanie jest istotnym proce-sem w ka˝dej organizacji i na ka˝dym poziomie. Wyniki wielu badaƒ (por. Gamble i Gamble Com-munication works 1987 r.) dowodzà, ˝e pracownik sp´dza oko∏o 75-80% czasu na komunikowa-niu si´ (czyli oko∏o 45 minut w ka˝dej godzinie) niezale˝nie od sfery zawodowej. ZaÊ na poziomiemened˝erskim a˝ 90% aktywnoÊci to proces komunikowania si´, na który sk∏adajà si´ rozpo-wszechnianie informacji, integracja pracowników, koordynacja dzia∏aƒ, rozwiàzywanie proble-mów, podejmowanie decyzji czy zarzàdzanie konfliktami.

Komunikacja w zarzàdzaniu obejmuje takie formy, jak: komunikacja reklamowa, finansowa, sponsoringuoraz komunikacja wewn´trzna. Urzàd czy przedsi´biorstwo nie mo˝e funkcjonowaç bez systemukomunikacji, gdy˝ nie istnieje wówczas mo˝liwoÊç oddzia∏ywania grup na jednostki ani jednostekna grupy. Sprawny system komunikacji umo˝liwia prawid∏owe rozdzielenie funkcji decyzyjnychw urz´dzie. Komunikowanie w organizacji jest zwiàzane z podstawowymi funkcjami zarzàdzania:planowaniem, motywowaniem, kontrolowaniem i organizowaniem.

Komunikacja pobudza motywacj´ jeÊli wyjaÊnia pracownikom, co nale˝y zrobiç, czy dobrze pra-cujà i jak mo˝na poprawiç efektywnoÊç pracy. Formu∏owanie celów, informacja zwrotna o efek-tach oraz wzmacnianie po˝àdanych zachowaƒ to czynniki stymulujàce motywacje i jednoczeÊniewymagajàce komunikowania si´.

Komunikacja jest równie˝ sposobem wyra˝ania emocji i zaspokajania potrzeb spo∏ecznych. Sp´-dzamy w pracy najbardziej aktywnà cz´Êç dnia, dla wielu z nas grupa wspó∏pracowników stanowinajwa˝niejsze êród∏o interakcji spo∏ecznych.

Komunikacja dostarcza wreszcie informacji koniecznych do podejmowania decyzji, w tym rów-nie˝ usprawniania procesu kierowania urz´dem. Komunikowanie si´ to równie˝ proces o ustalo-nym przebiegu. Przekaz odbywa si´ pomi´dzy êród∏em (nadawcà) a odbiorcà. Przekaz jest prze-kszta∏cany w form´ symbolicznà, czyli kodowany i przenoszony za pomocà jakiegoÊ Êrodka ko-munikacji (kana∏u) do odbiorcy, który odczytuje (dekoduje) przekaz wysy∏any przez nadawc´.

37I I I . K o m u n i k a c j a w e w n ´ t r z n a w o r g a n i z a c j i

Rys. 6. Proces komunikacji

èród∏o: S. P. Robbins, Zasady zachowania w organizacji, Poznaƒ 2000

Komunikowanie si´ w organizacji pozwala na powiàzanie zadaƒ, potrzeb i skutków. Ka˝da zaist-nia∏a sytuacja wymaga u˝ycia odpowiedniej formy i rodzaju komunikacji. Podstawowy podzia∏form przekazywania komunikatów pozwala na wyró˝nienie:

• komunikacji ustnej

• komunikacji pisemnej

Komunikacja ustna – rozmowa bezpoÊrednia, dyskusja grupowa, rozmowy telefoniczne. W pracykierowniczej przewa˝a komunikacja ustna. Wed∏ug Henry Mintyberg’a wi´kszoÊç mened˝erówsp´dza 50-90% swojego czasu w pracy na rozmowach. Jest kilka przyczyn, dla których komuni-kacja ustna ma tak dominujàce znaczenie. G∏ównà jej zaletà jest to, ˝e sprzyja ona bezpoÊredniejreakcji zwrotnej i wymianie myÊli w formie pytaƒ, zgody, wyrazu twarzy i gestów. Komunikowaniesi´ w formie ustnej ma równie˝ wady – mo˝e byç niedok∏adne, kiedy dyskutujemy rzadko mamyczas na przemyÊlanà rozwa˝nà odpowiedê oraz to co zosta∏o powiedziane nie jest równoczeÊnieutrwalone.

Komunikacja pisemna – notatki, listy, sprawozdania i inne sytuacje, kiedy dla przekazania infor-macji wykorzystujemy s∏owo pisane. Pisemny tryb komunikowania nie jest tak cz´sto wykorzysty-wany przez mened˝erów. Wed∏ug badaƒ prezentowanych przez R. W. Griffina, mened˝erowie po-dajà, ˝e tylko 13% odebranej poczty jest dla nich bezpoÊrednio przydatne. Ponad 80% ankieto-wanych wskazywa∏o, ˝e otrzymywana przez nich komunikacja pisemna prezentuje ledwie znoÊnàlub kiepskà jakoÊç. Wadà komunikacji pisemnej jest to, ˝e hamuje ona zwrotnà reakcj´ i wymian´poglàdów. Ponadto komunikacja pisemna jest zwykle trudniejsza, wymaga wi´kszego wysi∏ku(czasoch∏onnoÊç). Forma pisemna pozwala jednak na trwa∏y zapis kontaktu.

Komunikacja ustna jest lepsza, gdy wiadomoÊç ma charakter osobisty, nierutynowy i zwi´z∏y.Natomiast wtedy, gdy treÊç przekazu jest bardziej bezosobowa, rutynowa i d∏u˝sza, lepsza b´dzieforma pisemna. Mo˝na równie˝ ∏àczyç ró˝ne Êrodki przekazu, by spo˝ytkowaç zalety ka˝degoz nich.



èród∏o Kodowanie Kana∏ Dekodowanie Odbiorca

Przekaz

Informacja zwrotna

Przekaz Przekaz Przekaz

Tabela 4. Wady i zalety podstawowych form komunikacji.

FORMA KOMUNIKACJI

USTNA PISEMNA

èród∏o: B. Dobek-Ostrowska, „Podstawy komunikowania spo∏ecznego”, Wydawnictwo ASTRUM, Wroc∏aw 1999.

Poza opisanymi wy˝ej formami komunikacji interpersonalnej, wyró˝niamy równie˝ inne odmianykomunikowania si´ w organizacji. Mo˝emy tu wymieniç: komunikacj´ formalnà i nieformalnà.

Rys. 7. Formy komunikacji

èród∏o: opracowanie w∏asne


Komunikacjaformalna

Komunikacjapionowa

Komunikacja w gór´

Komunikacja w dó∏

Sieci komunikacyjne

WinoroÊl

Komunikacjapozioma

• Sprzyja zwrotnej reakcji i wymianie poglàdów• ¸atwa w u˝yciu

• Przewa˝nie jest dok∏adniejsza• Zostawia zapis

• Mo˝e byç niedok∏adna• Nie zostawia trwa∏ego zapisu

• Nie sprzyja zwrotnej reakcji i wymianie poglàdów• Trudniejsza i bardziej czasoch∏onna

ZALETY

WADY

Komunikacjanieformalna

3.1. Komunikacja formalna

Komunikacja pionowa – przebiega zarówno w gór´, jak i w dó∏ organizacji, zwykle poprzez linies∏u˝bowego podporzàdkowania, ludzie w organizacji komunikujà si´ z osobami na wy˝szychi ni˝szych szczeblach hierarchii. Komunikacja w gór´ pojawia si´ wówczas, gdy informacje sàprzekazywane od podw∏adnych do prze∏o˝onych, kolejno po szczeblach hierarchii.

Cele komunikowania si´ „w gór´”:

• przekazywanie wniosków, próÊb, informacji, które w opinii pracowników ni˝szego szczeblamogà mieç znaczenie dla mened˝erów wy˝szego szczebla;

• przekazywanie odpowiedzi na ˝àdania mened˝erów wy˝szego szczebla;

• przekazywanie sugestii, skarg i informacji finansowych;

• informowanie o problemach zwiàzanych z wykonywaniem pracy, lukach technicznych czyorganizacyjnych;

• dostarczanie informacji zwrotnych z ró˝nych obszarów wspó∏pracy ludzi ze sobà.

Komunikacja „w dó∏” ma miejsce wówczas, gdy informacja sp∏ywa po szczeblach hierarchii odprze∏o˝onych do podw∏adnych. Cele komunikowania si´ „w dó∏”:

• informowanie o celach i zasadach organizacji;

• powiadamianie o praktyce i procedurach organizacyjnych;

• przekazywanie szczegó∏owych dyrektyw zadaniowych;

• przydzielanie nowych obowiàzków;

• wyra˝anie oczekiwaƒ wobec cz∏onków organizacji;

• informowanie pracowników o ich wydajnoÊci;

• ocenianie;

• dostarczanie motywacji;

• doradzanie, pouczanie;

• zachćanie pracowników do wyra˝ania zdania, opinii.

Komunikacja pozioma (horyzontalna) obejmuje wspó∏pracowników i osoby zajmujàce równo-rz´dne stanowiska w hierarchii organizacyjnej. Ta forma komunikacji jest niezb´dna nawet wtedy,kiedy komunikowanie w gór´ i w dó∏ przebiega prawid∏owo, bez zak∏óceƒ. Przede wszystkim po-zwala zaoszcz´dziç czas i u∏atwia koordynacj´ pracy. W niektórych przypadkach relacje poziomesà opisane formalnie (grupa projektowa/ zadaniowa). Jednak cz´sto kana∏y komunikacji poziomejtworzà si´ nieformalnie, aby przyspieszyç realizacj´ zadaƒ dzi´ki pominićiu formalnej hierarchii.Dla naczelnego kierownictwa urz´du taka komunikacja ma swoje dobre i z∏e strony. O zaletachju˝ mogliÊmy przeczytaç, jakie sà wić wady komunikacji poziomej? Przede wszystkim zdarza si´,˝e komunikacja pozioma wywo∏uje konflikty, kiedy powoduje zaburzenia w formalnych kana∏achpionowych (plotki).

Cele komunikacji poziomej:

• koordynacja dzia∏aƒ;



• umo˝liwianie cz∏onkom organizacji uzupe∏niania zasobu posiadanych informacji, dzieleniesi´ nimi;

• upowszechnianie wiadomoÊci, na które jest zapotrzebowanie;

• zaspokajanie potrzeb rozumienia zdarzeƒ;

• rozwiàzywanie problemów z zakresu wspó∏pracy mi´dzy komórkami organizacyjnymi;

• rozwiàzywanie konfliktów mi´dzy pracownikami;

• budowanie, wzmacnianie wi´zi mi´dzy pracownikami.

3.2. Komunikacja nieformalna

W grupach i organizacjach wyst´puje nie tylko system formalnej komunikacji – równolegle istniejesystem komunikacji nieformalnej. Informacje funkcjonujàce w tym systemie mogà szerzyç si´w formie pog∏osek. Pog∏oski i plotki powstajà jako reakcja na sytuacje, które sà dla pracownikówwa˝ne i jednoczeÊnie kryjà w sobie niejednoznacznoÊç lub wywo∏ujà l´k. Sytuacje w pracy cz´-sto charakteryzuje wyst´powanie wszystkich trzech wymienionych elementów, dlatego te˝ nie po-winny nas dziwiç plotki, które powstajà w pracy. W du˝ych, hierarchicznych organizacjach cz´stopanuje atmosfera niepewnoÊci i konkurencji. Plotka trwa tak d∏ugo, dopóki nie ulegnà zaspokoje-niu potrzeby, pragnienia i oczekiwania, które wywo∏a∏y niepewnoÊç.

Warto poznaç funkcjonowanie sieci pog∏osek w zarzàdzanej przez nas organizacji. Sieç pog∏osekpozwala kierownikom zorientowaç si´ w trudnoÊciach i problemach, o których pracownicy niechcà mówiç wprost.

W badaniach sieci komunikacyjnych zidentyfikowano pi´ç podstawowych typów sieci. Ró˝nià si´one przep∏ywem informacji, pozycjà przywódcy i skutecznoÊcià w wype∏nianiu ró˝nych typów zadaƒ.

We wzorcu „gwiazda” ca∏a komunikacja p∏ynie przez osob´ zajmujàcà centralnà pozycj´ (osob´A), która prawdopodobnie jest przywódcà grupy. Jest to uprzywilejowana pozycja, poniewa˝ po-zostaje w bezpoÊrednim po∏àczeniu z pozosta∏ymi. Pracownik zajmujàcy t´ centralnà pozycj´ mo˝eczuwaç nad przebiegiem komunikowania si´ w grupie, bowiem cz∏onkowie znajdujàcy si´ na pe-ryferyjnych pozycjach nie mogà kontaktowaç si´ bezpoÊrednio z innymi pracownikami tego ze-spo∏u. Sieç ta charakteryzuje si´ wysokim stopniem scentralizowania.


Rys. 8 .Typy sieci komunikowania si´, za: Stankiewicz J. „Komunikowanie si´ w organizacji”



A

C

D

B

E

C

D

E

BW

A B C D E

A

E

D

B

C

A

E

D

B

C

Wzorzec „ka˝dy z ka˝dym”

Wzorzec „okràg”

Wzorzec „∏aƒcuch”

Wzorzec „Y”

Wzorzec „gwiazda”

Sieç typu „Y” jest mniej scentralizowana ni˝ poprzednia. Dwie osoby (C i D) sà bliskie centrum.Pozycja pracownika E jest bardziej peryferyjna od pozosta∏ych. Ten element istotnie jà ró˝ni odinnych struktur. Cz∏onek grupy zajmujàcy t´ pozycj´ uzyskuje wi´kszà autonomi´, nie jest bezpo-Êrednio kontrolowany przez osob´ zajmujàcà pozycj´ centralnà.

Sieç typu „∏aƒcuch” charakteryzuje si´ tym, ˝e istniejà takie pozycje pracowników, które umo˝li-wiajà kontakty z pozosta∏ymi cz∏onkami grupy za poÊrednictwem innej jednostki. W tego typu siecinie ma uczestników, którzy zajmujà dominujàcà pozycj´, ale sà tacy, których pozycja jest zdomi-nowana. Ta sieç nale˝y do mniej scentralizowanych. Model „∏aƒcuch” zapewnia w miar´ wyrów-nany przep∏yw informacji mi´dzy cz∏onkami grupy. Chocia˝ znajdujà si´ oni po obu brzegach,kontaktujà si´ tylko z jedna osobà. Dwóch pracowników B i D komunikuje si´ bezpoÊrednio z osobàC, a pozostali (A i E) – jedynie poÊrednio.

Okràg. Wzorzec ten charakteryzuje si´ tym, ˝e ka˝de stanowisko ma jednakowe po∏o˝enie w po-równaniu z pozosta∏ymi i istnieje mo˝liwoÊç bezpoÊredniego komunikowania si´ ka˝dego stano-wiska z dwoma sàsiednimi i jedynie poÊredniego z pozosta∏ymi.

W sieci typu „ka˝dy z ka˝dym” wszyscy cz∏onkowie grupy majà mo˝liwoÊç bezpoÊredniego kon-taktowania si´ ze sobà. Ponadto, nie ma osoby zajmujàcej pozycj´ centralnà – dominujàcej nadpozosta∏ymi cz∏onkami grupy, pe∏niàcej funkcj´ kontrolnà wobec nich. Ka˝dy uczestnik grupyw równej mierze uczestnicy w procesie komunikowania si´. Wzorzec ten, tak jak i wzorzec „∏aƒ-cuch” i „okràg”, sà zdecentralizowane.

Wiedza o w∏aÊciwoÊciach sieci komunikacyjnych mo˝e s∏u˝yç kierownikom do odpowiedniegomodyfikowania struktury porozumiewania si´ w zespole, organizacji, co mo˝e mieç wp∏yw (pozy-tywny lub negatywny) na efektywnoÊç dzia∏aƒ pracowników.

Spontaniczne komunikowanie si´ mo˝e te˝ przebiegaç w sieciach zwanych „winoroÊlami” – tonieformalna sieç komunikacyjne, które mogà przenikaç ca∏à organizacj´. Nie ma zgody co do do-k∏adnoÊci informacji przekazywanej przez „winoroÊl”, jednak˝e badania gromadzà coraz wi´cejdowodów potwierdzajàcych, ˝e jest to przekaz doÊç dok∏adny, zw∏aszcza gdy informacja opartajest raczej na faktach ni˝ na spekulacji.

Z dotychczasowych rozwa˝aƒ wynika, ˝e w zale˝noÊci od typu sieci komunikowania si´ zale˝y za-si´g bezpoÊredniego i poÊredniego przep∏ywu informacji do poszczególnych stanowisk danejstruktury. Najkorzystniejszà lokalizacjà stanowiska jest taka, która umo˝liwia zajmujàcemu go pra-cownikowi bezpoÊrednie po∏àczenie ze wszystkimi bàdê z wi´kszoÊcià stanowisk, najmniej ko-rzystnà – takie usytuowanie w sieci, które „daje” ma∏o bezpoÊrednich po∏àczeƒ komunikacyjnych.Badania pokazujà, ˝e im bardziej peryferyjna jest pozycja pracownika w sieci, tym ni˝szy jestpoziom jego satysfakcji.


3.3. Przeszkody w skutecznej komunikacji

Mened˝erowie, chcàc ograniczyç b∏´dy i nieporozumienia w sytuacji kierowania, powinni zwróciçuwag´ na przeszkody komunikacyjne. Poni˝ej zosta∏y opisane najwa˝niejsze z barier.

Filtrowanie – wià˝e si´ z celowym manipulowaniem informacjà przez nadawc´, aby wydawa∏a si´korzystniejsza dla odbiorcy. Podw∏adny filtruje informacj´, kiedy mówi swojemu prze∏o˝onemu to,co wed∏ug niego chcia∏by us∏yszeç. Im wićej szczebli w hierarchii organizacji, tym wićej okazjido filtrowania. Zw∏aszcza komunikacja w gór´ jest bardzo podatna na wystàpienie filtrowania. Pra-cownicy mogà obawiaç si´ przekazania z∏ej wiadomoÊci lub chcieç przypodobaç si´ prze∏o˝onemu.

Wybiórcza percepcja – to sytuacja, kiedy odbiorca w procesie komunikacji widzi i s∏yszy przekazzniekszta∏cony przez swoje potrzeby, motywacje, doÊwiadczenia, okolicznoÊci lub cechy osobo-woÊci. Przyk∏adem niech b´dzie sytuacja prowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej. JeÊli prowadzàcyrozmow´ uwa˝a, ˝e dla kobiet wa˝niejsza jest rodzina ni˝ praca zawodowa, to prawdopodobnieprzypuszcza, ˝e podobna hierarchia wartoÊci dotyczy wszystkich kandydatek. Mo˝e podÊwiadomiewyszukiwaç i przeceniaç sygna∏y zgodne z tym przypuszczeniem, a lekcewa˝yç informacje nie-zgodne z tak przedstawionà hierarchià.

Emocje – samopoczucie odbiorcy w chwili otrzymania komunikatu kszta∏tuje jego interpretacj´.Emocje skrajne najsilniej zniekszta∏cajà komunikat. Wielka radoÊç powoduje, ˝e s∏uchamy po-bie˝nie, lekcewa˝ymy szczegó∏y przekazu. L´k i depresja powodujà wyostrzenie uwagi na bodêcenegatywne lub powodujà, ˝e sygna∏y neutralne sà interpretowane jako zagra˝ajàce.

J´zyk – wiek, wykszta∏cenie i Êrodowisko kulturowe to czynniki, które silnie wp∏ywajà na j´zyk pra-cowników. W organizacji pracownicy mogà pochodziç z ró˝nych Êrodowisk. W urz´dzie wyst´pujàte˝ obszary pracy specjalistów, którzy tworzà w∏asny ˝argon lub j´zyk techniczny.

Sygna∏y niewerbalne – przekaz niewerbalny jest bardzo istotny dla zrozumienia komunikatu. Do-póki przekazy werbalny i niewerbalny sà zgodne, komunikat jest wzmacniany. W sytuacji rozbie˝-noÊci komunikatów werbalnego i niewerbalnego odbiorca otrzymuje niejasny komunikat, którymo˝e powodowaç u niego dezorientacj´.

3.4. Miejsce komunikacji wewn´trznej w systemie komunikacji urz´du

Komunikacja wewn´trzna w organizacji jest wa˝nym narz´dziem budowania kultury organizacjii przeciwdzia∏ania kryzysom wewn´trznym. Wizerunek urz´du powinien byç tak˝e budowanywÊród zatrudnionych w nim pracowników. To w jaki sposób pracownicy oceniajà urzàd ma decy-dujàce znaczenie dla ich postaw w pracy. Im wićej pracownicy wiedzà o organizacji, tym ∏atwiejwyrabiajà sobie w∏asne zdanie o sposobie jej funkcjonowania i sà sk∏onni do przyjmowania ak-tywnej postawy.



Tabela 5. Trzy ró˝ne perspektywy wizerunku organizacji

èród∏o: K. Wojcik, Public Relations od A do Z, Agencja Wydawnicza PLACET, Warszawa 1997

Organizacje, w tym urz´dy, stajà przed wyborem dwóch filozofii komunikowania si´, w tym komu-nikowania wewn´trznego – okreÊlamy je mianem „polityki otwartych” lub „zamkni´tych drzwi”.Pojćia te odnoszà si´ do dzia∏aƒ i sposobów zachowywania si´ pracowników w organizacji.

Polityka „otwartych drzwi” polega na zredukowaniu wszelkich barier komunikacyjnych, poczàwszyod fizycznych (odpowiednie ustawienie biurek, zburzenie Êcian oddzielajàcych pracowników,w jednej z firm posuni´to si´ nawet do spalenia wszystkich drzwi, co mia∏o wprowadziç atmosferótwartoÊci), a skoƒczywszy na mentalnych (wysy∏anie pracowników na ró˝nego rodzaju kursyskutecznego komunikowania, nagradzanie odpowiednich zachowaƒ). W organizacji, która propa-guje ten styl liczy si´ przede wszystkim ∏atwy i bezpoÊredni kontakt mi´dzy pracownikami i przy-k∏ada si´ du˝à wagà do efektywnego komunikowania si´. Zachća si´ zatem pracowników doswobodnej wymiany myÊli, poglàdów i zapatrywaƒ na ró˝ne problemy, a tak˝e zespo∏owego ichrozwiàzywania; pracownik musi byç przede wszystkim dost´pny, tzn. otwarty na kontakt z innymi.

Zalety polityki „otwartych drzwi”:

• sprzyja niezwykle przyjacielskiej i familijnej atmosferze w pracy, pracownicy sà zadowoleni,poniewa˝ czujà si´ akceptowani, potrzebni i dobrze poinformowani;

• powala na redukcj´ destrukcyjnych sytuacji konfliktowych, poniewa˝ prawie wszystkie sy-tuacje konfliktowe zostajà rozwiàzane w momencie zaistnienia;

• wzmacnia efektywnoÊç pracy zespo∏owej, poniewa˝ cz∏onkowie organizacji nabyli ju˝ nie-zb´dne umiej´tnoÊci interpersonalne, które taki typ pracy u∏atwiajà;

• wszystkie problemy i trudnoÊci zwiàzane z wykonywaniem zadaƒ sà rozwiàzywane na bie-˝àco;

• pracownicy nie dublujà pomys∏ów i koncepcji.


Perspektywa wewn´trzna

Perspektywa rynkowa

Perspektywa spo∏eczno-polityczna

• Wynagrodzenie

• Âwiadczenia socjalne

• Styl kierowania

• Bezpieczeƒstwo zatrudnienia

• JakoÊç komunikowania si´ z pra-cownikami

• Pozycja rynkowa

• Polityka rynkowa

• InnowacyjnoÊç

• Zarzàdzanie marketingowe

• Komunikowanie

• ÂwiadomoÊç ekologiczna

• Zaanga˝owanie w rozwiàzywanieproblemów spo∏ecznych

• Polityka inwestycyjna

• Komunikowanie si´ z otoczeniem

• Zasady rozwiàzywania konfliktówz otoczeniem

Ryzyko zwiàzane w politykà „otwartych drzwi”:

• istnieje zagro˝enie, ˝e dyscyplina pracy ulegnie znacznemu zredukowaniu i nastàpi nie-efektywne rozprz´˝enie – spadnie wtedy zarówno jakoÊç, jak i iloÊç wykonywanej pracy;

• wykonywanie zadaƒ wymaga o wiele wićej czasu;

• pracownikom trudno jest kontrolowaç swój tok i czas pracy, poniewa˝ wymaga si´ od nich,aby byli dost´pni dla innych i reagowali na bie˝àco na powierzane im problemy i trudnoÊci,co w skrajnych sytuacjach doprowadziç mo˝e do tego, ˝e dzieƒ sp´dza si´ na ma∏o wa˝nychrozmowach.

Polityka „zamkni´tych drzwi” oznacza wypracowanie formalnych kana∏ów i procedur komuniko-wania si´ w organizacji, do przestrzegania których wszyscy pracownicy sà zobligowani, np. w ta-kiej organizacji rozmowa z prze∏o˝onym mo˝liwa jest dopiero po uprzednim umówieniu si´ z nimprzez jego sekretark´ i nie b´dzie trwaç d∏u˝ej ni˝ zosta∏o to wczeÊniej okreÊlone. Ominićie czyz∏amanie tych kana∏ów jest niedopuszczalne i zwiàzane jest zawsze z naganà. Organizacja, którajest zwolennikiem tej strategii stawia przede wszystkim na indywidualnà prac´, stàd te˝ czas sp´-dzony na rozmowach uwa˝a si´ za nieproduktywny. Polityka zamkni´tych drzwi poprzez budowaniebarier pomi´dzy pracownikami podkreÊla hierarchicznà struktur´ organizacji, która opiera si´przede wszystkim na wyraênym akcentowaniu tego, co dzieli, a nie co ∏àczy pracowników.

Zagro˝enia zwiàzane z politykà „zamkni´tych drzwi”:

• kszta∏tuje nieprzychylnà atmosfer´ w organizacji i sprzyja pojawianiu si´ napi´ç;

• wzmacnia postawy rywalizacyjne pomi´dzy pracownikami;

• izoluje pracowników od ˝ycia organizacji i innych ludzi, którzy mogà byç dla nich u˝yteczni;

• hamuje przep∏yw informacji pomi´dzy pracownikami, którzy nie wiedzà dok∏adnie kto,czym i z jakim skutkiem si´ zajmuje;

• tym samym sprzyja poczuciu niepewnoÊci wÊród pracowników, którzy nie wiedzà do kogomajà si´ zwróciç z trudnoÊciami i komu mogà zaufaç.

Czy w takim razie mo˝na wskazaç jakieÊ zalety polityki „zamkni´tych drzwi”? Tak – mo˝na wymieniçdwa podstawowe pozytywne elementy takiej formy komunikowania si´: formalizacja komunikacjiwewn´trznej sprzyja pracownikom, którzy sà nastawieni przede wszystkim na realizacj´ indywi-dualnych celów oraz umo˝liwia zachowanie wrćz doskona∏ej kontroli nad czasem pracy. Nie-mniej jednak niekoniecznie sà to najistotniejsze czynniki sukcesu nowoczesnego urz´du. Poprzezstosowanie polityki zamkni´tych drzwi tracimy du˝à cz´Êç kreatywnoÊci zespo∏u, dzielenie si´wiedzà w organizacji napotyka na personalne bariery, a satysfakcja pracowników jest raczej niska.

Optymalna sytuacja zarzàdzania jest budowana poprzez równowag´ w obu opisanych politykachkomunikacyjnych i wykorzystywanie ich elementów w zale˝noÊci od sytuacji, w jakiej urzàd si´znajduje. Zwykle pomys∏y na wzmocnienie barier ∏atwiej wygenerowaç. Trudniej przygotowaçdzia∏ania otwierajàce kana∏y komunikacyjne. Ciekawà propozycj´ sformu∏owali T. Peters i R. Wa-terman. Koncepcja ta nosi nazw´ „zarzàdzania przez przechadzanie si´” (management by walkingaround). Istotà tej koncepcji jest za∏o˝enie, ˝e zarzàdzanie jest przede wszystkim z∏o˝onym pro-cesem komunikowania, a podstawowym zadaniem kierownictwa jest utrzymywanie bezpoÊred-niego kontaktu z pozosta∏ymi uczestnikami organizacji i z tym, co si´ dzieje w firmie. Kierownik,



cz´sto wy˝szego szczebla, odwiedza pracowników w ich miejscach pracy, rozmawia z nimi, za-ch´ca do otwartoÊci i szczeroÊci w wyra˝aniu opinii. Pozytywne oddzia∏ywanie tej strategii opierasi´ na dwóch mechanizmach:

• pozwala na zbieranie informacji, ocenianie postaw i opinii pracowników;

• ukazuje kierownika jako zaanga˝owanego w problemy pracownika i pomaga pracownikowizrozumieç zasadnoÊç okreÊlonych decyzji.

Rozszerzenie perspektywy komunikacji wewn´trznej stanowi odpowiedê na pytanie o to, jakie treÊcimajà byç przedmiotem tej formy komunikacji. Komunikacja wszak nie jest celem sama w sobie.Komunikacja wewn´trzna s∏u˝y g∏ównie realizacji zadaƒ funkcji personalnej. Nowoczesne uj´cietej funkcji przedstawi∏ Dave Urlich w Modelu Wielozadaniowym funkcji personalnej. Model tenpowsta∏ po skrzy˝owaniu dwóch wymiarów opisujàcych dzia∏ania personalne. Pierwszy wymiarodnosi si´ do funkcji czasowej (podejÊcie strategiczne vs. operacyjne), drugi natomiast do tego,czym zarzàdza dzia∏ personalny (ludzie vs. zasoby).

Rys. 9. Model Wielozadaniowy funkcji personalnej

èród∏o: Urlich D., Liderzy zarzàdzania zasobami ludzkimi. Nowe wyzwania, nowe role, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001


Przysz∏oÊciowy (strategiczny) punkt widzenia

Bie˝àcy (operacyjny) punkt widzenia

Procesy

Partner strategicznyZarzàdu Animator zmian

Ekspert administracji Rzecznikpracowników

Ludzie

G∏ówne dzia∏ania zwiàzane z poszczególnymi rolami:

• Partner strategiczny Zarzàdu. Skoordynowanie strategii personalnej ze strategià ogólnàorganizacji. Dobra komunikacja wewn´trzna s∏u˝y pozyskaniu danych od za∏ogi, a doty-czàcych posiadanych kompetencji, dostrzeganych przez pracowników szans rozwoju orazokreÊleniu czynników ryzyka dla ró˝nych dróg rozwojowych (dzia∏aƒ). Komunikacja we-wn´trzna ma wspieraç informacje i wiedz´ na temat misji i wizji organizacji oraz jej celóww ró˝nych okresach czasu.

• Animator zmian. Wspomaganie dzia∏alnoÊci firmy w trakcie transformacji, w okresie przej-Êciowym. Osoby odpowiedzialne za komunikacj´ wewn´trznà (dzia∏ HR, dzia∏ PR, Zarzàd)u˝ywajà jej kana∏ów do motywowania pracowników do zmiany. Cz´sto jest to bardzo˝mudna walka o usunićie oporu przez wprowadzeniem zmian. Po rozpoczćiu transfor-macji cz´sto spada poczucie bezpieczeƒstwa i satysfakcji z pracy, które mo˝e wzmacniaçsieç destrukcyjnych pog∏osek. Jasne komunikowanie intencji naczelnego kierownictwa po-zwala ograniczaç tejten? negatywny aspekt zmian.

• Rzecznik pracowników. Reagowanie na potrzeby pracowników, zwi´kszanie ich efektyw-noÊci poprzez rozwój ich umiej´tnoÊci i motywacji. Narz´dzia wykorzystywane do realizacjitego celu to: badania ankietowe (np. satysfakcji i motywacji pracowników), radar personalny,socjogramy.

W dalszej cz´Êci podrćznika komunikacja wewn´trzna zosta∏a przedstawiona jako funkcja stylukierowania, jako kluczowy element procesu ocen okresowych oraz w aspekcie badania motywacjii klimatu organizacyjnego.

Podsumowanie

Komunikacja wewn´trzna mo˝e stanowiç o sile urz´du, usuwajàc przeszkody w procesie za-rzàdzania. Zw∏aszcza w sytuacji wdra˝ania zmiany sprawdzajmy jakimi sieciami komunikacyj-nymi mo˝emy pos∏u˝yç si´ do komunikowania nowych celów oraz w jaki sposób zbierzemyinformacj´ o opiniach pracowników. Perspektywy kierowania komunikacjà wewn´trznà do-brze pokazuje Model Wielozadaniowy funkcji personalnej. Komunikacja wszak nie s∏u˝y tylkoprzekazywaniu informacji, lecz ma w praktyce u∏atwiaç osiàganie celów urz´du.



ROZDZIA¸ IVZarzàdzanie informacjà a styl kierowania

W tym rozdziale:

• wp∏yw stylu kierowania na komunikacj´ wewn´trznà;

• przyk∏adowe style kierowania;

• badanie dominujàcego stylu kierowania w urz´dzie.

Wa˝nym ogniwem w komunikacyjnej sieci organizacji sà kierownicy bezpoÊrednio nadzorujàcypersonel w zespo∏ach. To od ich umiej´tnoÊci, miedzy innymi w komunikowaniu si´, zale˝y efek-tywnoÊç pracy i klimat w organizacji. W bie˝àcym rozdziale zagadnienie stylu kierowania rozpa-trywane jest z dwóch perspektyw. Po pierwsze jest tu zawarta refleksja na temat wp∏ywu ró˝nychstylów kierowania na komunikacj´ wewn´trznà. Druga perspektywa to badanie stylu kierowaniadominujàcego wÊród kierowników, informowanie zwrotne oraz doskonalenie umiej´tnoÊci kadrykierowniczej.

Mo˝na przyjàç definicj´ stylu kierowania za Marianem Mroziewskim – styl kierowania jest ca∏o-kszta∏tem wzgl´dnie trwa∏ych i celowych sposobów oddzia∏ywania kierownika na podleg∏ych pra-cowników, w celu sk∏onienia ich do wykonywania zadaƒ organizacyjnych. Styl kierowania jest po-wiàzany z osobowoÊcià i postawà kierownika, z jego w∏aÊciwoÊciami psychofizycznymi, które de-cydujà w jakimÊ stopniu o organizacji jego pracy i stosunku do podw∏adnych. Styl kierowania bez-poÊrednio wp∏ywa na komunikacj´ wewn´trznà, mo˝e jà wyraênie utrudniaç, albo mo˝e sprzyjaçkomunikowaniu si´. W rozdziale zosta∏y przedstawione wybrane klasyfikacje stylów kierowania.

4.1. Style kierowania R. Lippita i R. K. White’a

Klasyfikacja stylów kierowania przygotowana przez R. Lippita i R. K. White’a opiera si´ na wyró˝-nieniu trzech stylów: autokratycznego, demokratycznego i liberalnego.

Komunikacja kierownika przyjmujàcego styl autokratyczny preferuje kana∏ z góry do do∏u. Kie-rownik ustala sam cele grupy oraz definiuje zadania prowadzàce do ich osiàgni´cia, okreÊla po-dzia∏ prac pomi´dzy osobami w zespole. Sposób przekazywania przez niego poleceƒ charakte-ryzuje dystans do zespo∏u. Sam osobiÊcie nie anga˝uje si´ w prace zespo∏u.

Kierowanie w stylu demokratycznym charakteryzuje podejmowanie decyzji na drodze konsultacjiz zespo∏em, zw∏aszcza na etapie ustalania celów. Pracownicy sà informowani o celach le˝àcychu podstaw decyzji. W relacji z grupà kierujàcy utrzymuje stosunki partnerskie. W zakresie moty-wowania stara si´, aby informacje zwrotne i swoje uwagi formu∏owaç w sposób bezstronnyi obiektywny.

49I V . Z a r z à d z a n i e i n f o r m a c j à a s t y l k i e r o w a n i a

Styl liberalny sprzyja komunikacji poziomej. Kierownik pozostawia grupie swobod´ w planowaniui organizowaniu zadaƒ. Stara si´ zachowywaç przyjaênie, ale jednoczeÊnie jego zachowanie jestpasywne – nie ingeruje w proces pracy i nie informuje zespo∏u o celach i zadaniach. Pod wzgl´-dem komunikacji wewn´trznej taki styl kierowania mo˝e prowadziç do powstawania szumu infor-macyjnego, gdzie dominujà informacje przypadkowe, motywowane osobistymi celami pracowników.

4.2. Style kierowania w modelu przywództwa orientowanego na ludzivs. na zadania – Siatka mened˝erska R. R. Blake’a & Moutona

Pod koniec lat czterdziestych na Uniwersytecie w Ohio rozpocz´to badania, w których próbowanozidentyfikowaç specyficzne wymiary zachowaƒ kierowników. W wyniku tych prac zaw´˝ono list´wymiarów zachowaƒ kierowników do dwóch kategorii, które nazwano inicjowaniem strukturyi przychylnoÊcià.

Inicjowanie struktury obejmuje zachowania zwiàzane z organizacjà pracy i wyznaczaniem celów.Kierownik, który w znacznym stopniu anga˝uje si´ w inicjowanie struktury oczekuje od pracowni-ków przede wszystkim przestrzegania okreÊlonych norm wydajnoÊci oraz dba o terminowoÊç. Po-j´cie przychylnoÊci oznacza si´ do stopnia, w jakim przywódca potrafi stworzyç w miejscu pracyatmosfer´ zaufania oraz szacunku dla sugestii pracowników i ich uczuç.

Analiza wyników badaƒ pokaza∏a, ˝e najwi´ksza wydajnoÊç i zadowolenie z pracy charakteryzo-wa∏a zespo∏y kierowane przez prze∏o˝onych, którzy uzyskiwali wysokie oceny zarówno w wymia-rze inicjowania struktury, jak i przychylnoÊci.

Badania o podobnych za∏o˝eniach równoczeÊnie by∏y prowadzone w oÊrodku badawczym Uni-wersytetu w Michigan. Zdefiniowano dwa wymiary zachowania przywódcy: orientacja na pracow-nika i orientacja na produkcj´. Przywódcy zorientowani na pracownika najwi´kszà wag´ przywià-zujà do kszta∏towania dobrych relacji interpersonalnych, sà zainteresowani potrzebami pracowni-ków i akceptujà u nich indywidualne ró˝nice. Kierownicy zorientowani na produkcj´ przywiàzujàg∏ównie wag´ do technicznych lub zadaniowych aspektów pracy. Podw∏adni mogà byç niekiedytraktowani instrumentalnie, jako narz´dzia do osiàgni´cia okreÊlonych celów.

Wyniki badania skutecznoÊci obu grup kierowników by∏y korzystniejsze dla tych, których zacho-wanie jest zorientowane na pracownika, tà grup´ prze∏o˝onych kojarzono z dobrà efektywnoÊciàzespo∏u i znacznym zadowoleniem pracowników.

Badania prowadzone na Uniwersytecie w Michigan doprowadzi∏y do wyró˝nienia przez R. R. Blake’ai J. S. Mountona stylu kierowania typowego dla kierowników:

• zorientowanych na zadania,

• zorientowanych na ludzi.

Wysi∏ki kierownika zorientowanego na zadania skupione sà na kontroli, instruowaniu podw∏adnych



9.9

5.5

co do sposobu wykonywania danej pracy, motywowaniu do bardziej efektywnej pracy. Zwracaprzede wszystkim uwag´ na cel pracy i jest krytycznie nastawiony do pomys∏ów podw∏adnych.

Kierownik zorientowany na ludzi dba przede wszystkim o dobre relacje mi´dzy cz∏onkami grupy.Ch´tnie wys∏uchuje ka˝dego podw∏adnego, zach´ca pracowników do wspó∏dzia∏ania i wyra˝aniaw∏asnych opinii i sugestii.

R. R. Blake i J. S. Mounton przygotowali dwuwymiarowy model stylów przywództwa, oparty nastylach kierowania „dba∏oÊci o cz∏owieka” i „dba∏oÊci o produkcj´”. Graficzne zobrazowanie tegomodelu zosta∏o nazwane siatkà kierowania. Siatka pokazana na rysunku zawiera wzd∏u˝ ka˝dejz osi 9 mo˝liwych pozycji, które pozwalajà na wyró˝nienie 81 ró˝nych konfiguracji. Autorzy, kon-centrujàc si´ na czynnikach dominujàcych w myÊleniu przywódcy, wyró˝nili cztery podstawowestyle kierowania: 1.1, 1.9, 9.1 i 9.9:

Styl 1.1– nieingerujàcy, w którym kierownik stoi z boku, przyglàda si´ rozwojowi sytuacji i dzia∏adopiero wtedy, gdy okolicznoÊci zmuszajà go do tego.

Styl 9.1 – towarzyski, w którym podstawowà wartoÊcià jest podw∏adny, a wi´c na jego potrzebachskoncentrowana jest uwaga kierownika.

Styl 1.9 – dyrektywny, odpowiada typowi kierownika autokraty. Wa˝ne sà jedynie zadaniai przydatnoÊç pracownika do ich wykonania.

Styl 9.9 – zintegrowany, w którym kierownik uzyskuje efekty dzi´ki integrowaniu celów pra-cowniczych z celami organizacji.

Rys. 10. Siatka kierowania

èród∏o: B. Wawrzyniak. Szko∏a zarzàdzania. PWE, Warszawa 1987


1.9

1.1 9.1

Orientacjana ludzi

Orientacjana zadania

Teoria Blake’a & Moutona stanowi wa˝nà podstaw´, na której sformu∏owano inne modele przy-wództwa, np. model stylów kierowania J. W. Reddina, model przywództwa Freda Fiedlera, modelprzywództwa sytuacyjnego P. Herseya i K. Blancharda – omawiane w dalszej cz´Êci podrćznika.

Wnioski p∏ynàce z modelu siatki mened˝erskiej (zarzàdzania):

• Siatka zarzàdzania stanowi schemat ukazujàcy style kierowania.

• Brak jednoznacznych dowodów, ˝e styl zintegrowany jest najskuteczniejszy w ka˝dej sytuacji(choç z pewnoÊcià jest najbardziej partycypacyjnym stylem spoÊród wymienionych).

• Nie zawsze rozwiàzania demokratyczne i zwiàzane z partycypacjà w zarzàdzaniu sà najsku-teczniejsze w ka˝dej sytuacji.

• Kierujàc zespo∏em w sytuacji zagro˝enia, kryzysu musimy uwzgl´dniç równie˝ inne potrzeby,jak choçby czas podjćia decyzji.

• Zagadnienie skutecznoÊci partycypacji pracowników w podejmowaniu decyzji by∏o przed-miotem badaƒ Victora Vrooma, efektem tych prac jest tzw. model uczestnictwa przywódcy,omawiany w dalszej cz´Êci podrćznika.

4.3. Style kierowania wed∏ug koncepcji J. W. Reddina

Koncepcja stylów kierowania J. W. Reddina czerpie podstawy z modelu siatki kierowniczej (zarzà-dzania) opracowanej przez R. R. Blacke’a i J. S. Mouton’a. Reddin stworzy∏ trójwymiarowà kon-cepcj´ stylów kierowania uwzgl´dniajàc wymiary orientacji na ludzi i orientacji na zadania orazwprowadzajàc nowy wymiar – orientacja na efektywnoÊç.



Tabela 6. Style kierowania w modelu J. W. Reddina

èród∏o: Wawrzyniak B., Szko∏a zarzàdzania. PWE, Warszawa 1987

Styl realizacyjny (Administrator) – zorientowany zarówno na ludzi i na zadania, jak i na efektyw-noÊç. Kierownicy silnie anga˝ujà si´ w realizacj´ zadaƒ i w sprawy ludzkie, stwarzajàc tym samym– w∏asnym przyk∏adem – silnà motywacj´ do pracy. Znajà dobrze w∏aÊciwoÊci pracowników i po-trafià oddzia∏ywaç na ka˝dego indywidualnie. W. J. Reddin uwa˝a∏ ten styl za najbardziej optymalny.Zwróçmy uwag´, ˝e pozytywne oddzia∏ywanie stylu realizacyjnego opiera si´ na stymulowaniuprzez lidera wielu p∏aszczyzn komunikacji – komunikowania w gór´, komunikowaniu w dó∏, wspie-raniu komunikacji formalnej i nieformalnej.


Nazwa stylu podstawowego

Charakterystyka stylów mniej efektywnych

Charakterystyka stylów bardziej efektywnych

Separujàcy si´ Styl bierny – ucieczka od kierowania. Wieleproblemów, które powinien rozwiàzaçbàdê nie rozwiàzuje wcale, bàdê te˝ przekazuje do rozwiàzania innym. Przez otoczenie oceniany jest jako niezaanga˝owany w prac´.

Biurokrata – przywiàzuje wag´ do formalnych procedur i kontroli podleg∏ego mu personelu. Przez otoczenieoceniany jest jako sumienny i skrupulatny.Mo˝e osiàgaç niez∏e wyniki dzia∏ania.

PoÊwi´cajàcy si´ Autokrata – dà˝y za wszelkà cen´ do wy-konania zadaƒ. Przez otoczenie ocenianyjest jako nie majàcy zaufania do ludzi,apodyktyczny, nie˝yczliwy, co sprawia, ˝e trudno mu uzyskiwaç dobre rezultaty,nie mówiàc ju˝ o klimacie wewnàtrz zespo∏u.

˚yczliwy autokrata – stara si´ realizowaçzadania bez zra˝ania sobie ludzi. Ludzitraktuje instrumentalnie, ale w miar´ im ufai pozostawia samodzielnoÊç dzia∏ania.Dzi´ki temu mo˝e mieç dobre wyniki nawet przy ambitnych zadaniach.

Towarzyski Misjonarz (styl altruistyczny) – wk∏adawiele wysi∏ku. Przede wszystkim w zapew-nienie jak najlepszych stosunków mi´dzy-ludzkich. Przez otoczenie odbierany jestjako cz∏owiek mi∏y, ale nieskuteczny, niepotrafiàcy stawiaç zadaƒ, a jeszcze bardziej egzekwowaç ich wykonania.

Rozwojowiec (styl promocyjny) – uwa˝anyjest za cz∏owieka ufnego, ch´tnie delegujàcego uprawnienia na podw∏adnych,dbajàcego zarazem o ich rozwój. Takie nastawienie zapewnia mu sukcesytym wi´ksze, im bardziej zintegrowany jestzespó∏ pracowniczy.

Zintegrowany Kompromista – bardzo podatny na wp∏ywyotoczenia. Lubi zgadzaç si´ ze wszystkimii zawsze. Koncentruje si´ przede wszystkimna rozwiàzywaniu zagadnieƒ bie˝àcych,pomijajàc te o d∏u˝szym horyzoncie czasu.

Administrator (styl realizacyjny) – umiestawiaç i stawia wysokie wymagania sobiei podw∏adnym. K∏adzie nacisk na prac´ zespo∏owà. Potrafi skutecznie dobieraçbodêce, co zapewnia mu skutecznoÊç realizacji zadaƒ.

4.4. Style kierowania o zró˝nicowanym zakresie partycypacji podw∏adnych

Partycypacja oznacza udzia∏ pracowników w rozwiàzywaniu problemów organizacji i podejmowaniudecyzji. T. Strzelecki wyró˝nia dwa typy zachowaƒ kierowników:

• autokratyczne, gdy kierowanie dzia∏aniami podw∏adnych odbywa si´ w kategoriach wyko-nywania zadaƒ;

• partycypacyjne, gdy prze∏o˝ony skupia si´ na osiàgnićiu spo∏eczno-emocjonalnegowsparcia oraz na zbudowaniu wi´zi pracownicy – kierownicy.

R. Tannenbaum i W. H. Schmidt zaproponowali siedmiostopniowà skal´ partycypacji podw∏ad-nych, zakres w∏adzy kierownika w poszczególnych stopniach przedstawia si´ nast´pujàco:

1) kierownik decyduje i og∏asza decyzj´ (kierowanie skoncentrowane na osobie kierownika)

2) kierownik przekonuje podw∏adnych o s∏usznoÊci swej decyzji

3) kierownik przedstawia pomys∏y i zachća do zadawania pytaƒ

4) kierownik przedstawia swoje decyzje jako mogàce ulec zmianie

5) kierownik przedstawia zagadnienie, uzyskuje sugestie od podw∏adnych i decyduje

6) kierownik okreÊla granic´ swobody decyzji podw∏adnych i wzywa ich by decydowali

7) kierownik zezwala podw∏adnym dzia∏aç w granicach okreÊlonych przez swego prze∏o˝onego(kierowanie skoncentrowane na podw∏adnych)

Victor Vroom, Philip Yetton oraz Arthur G. Jago sà wspó∏autorami modelu wskazujàcego konkretnestyle kierowania, ró˝niàce si´ stopniem partycypacji podw∏adnych w podejmowaniu decyzji prze-∏o˝onego. Model Vrooma – Yettona – Jago (VYJ) ustala standardy w∏àczania podw∏adnych w procespodejmowania decyzji. Zgodnie z modelem VYJ, najlepszym miernikiem skutecznoÊci decyzji jestjej jakoÊç i jej akceptacja przez pracowników. JakoÊç wià˝e si´ z wp∏ywem decyzji na wyniki. Ak-ceptacja decyzji wià˝e si´ zakresem poparcia stanowiska decydenta przez podw∏adnych. Mene-d˝erowie, zgodnie z modelem VYJ, powinni przyjàç jeden z pićiu stylów podejmowania decyzji:

Styl A I – Mened˝er sam podejmuje decyzj´

Styl A II – Mened˝er prosi podw∏adnych o informacje, jednak˝e decyzje podejmuje sam. Pod-w∏adni mogà byç informowani o sytuacji lub nie.

Styl C I – Mened˝er informuje o sytuacji poszczególnych podw∏adnych oraz prosi o informacjei ocen´. Podw∏adni nie spotykajà si´ jako grupa, a mened˝er podejmuje decyzje sam.

Styl C II – Mened˝er i podw∏adni spotykajà si´ jako grupa w celu omówienia sytuacji, jednak˝edecyzj´ podejmuje mened˝er.

Styl G II – Mened˝er i podw∏adni spotykajà si´ jako grupa w celu omówienia sytuacji, przy czymdecyzje podejmuje grupa.

Autorzy modelu przygotowali graficzne schematy u∏atwiajàce podejmowanie decyzji. O doborzew∏aÊciwego stylu kierowania (podejmowania decyzji) decyduje sytuacja kierowania. Mened˝erdefiniuje sytuacj´ poprzez udzielenie odpowiedzi na ciàg pytaƒ, które definiujà cechy rozpatrywa-



nego problemu. By odpowiedzieç na te pytania, mened˝er wykorzystuje jedno z czterech drzewdecyzyjnych. Dwa okreÊlone schematy (drzewa decyzyjne) wykorzystuje si´ wtedy, gdy problemdotyczy ca∏ej grupy, dwa kolejne, gdy problem dotyczy jednostek. W ka˝dej parze jedno drzewoodnosi si´ do sytuacji, w której czas niezb´dny do podjćia decyzji ma znaczenie, pozosta∏e zaÊdo sytuacji, gdy czas jest mniej istotny, ale mened˝er chce rozwinàç zdolnoÊci decyzyjne pod-w∏adnych.

Rys. 11. Ciàg∏a skala zachowaƒ przywódczych

èród∏o: Stoner, Freeman, Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa 1977.


Kierownik podejmuje

decyzj´ i jà og∏asza

Kierownik namawia

do akceptacjidecyzji

Kierownikprzedstawia

pomys∏y i zachća do pracy


projekt decyzji,który mo˝e

ulec zmianie


problem, uzyskuje

propozycjii podejmuje

decyzj´

KierownikokreÊla granice

kompetencji,prosi grupó decyzj´

Kierownik pozwala

podw∏adnymna dzia∏aniaw granicachustalonych

przez prze∏o˝onego

Przywództwo zorientowane

na szefa

Przywództwo zorientowane

na podw∏adnych

Sprawowanie w∏adzyprzez kierownika

Obszar swobodypodw∏adnych

Studium przypadku: Kryzys zarzàdzania w Fundacji Zdrowie

Zjawiska i procesy konfliktowe w organizacji przybierajà ró˝nà postaç. Objawiajà si´ nie tylko jakobunt lub strajk, ale przede wszystkim jako lekcewa˝enie przepisów i poleceƒ, spadek dyscyplinypracy i obni˝enie jakoÊci pracy. Konflikt jest niezgodnoÊcià wyst´pujàcà pomi´dzy jednostkamilub grupami co do podzia∏u zasobów lub sprzecznoÊcià celów, wartoÊci. Nast´pstwem sprzecz-noÊci mo˝e byç post´p i rozwój, ale te˝ destrukcja i regres. Stàd te˝ konieczne jest rozpoznawaniewyst´pujàcych sprzecznoÊci i wynikajàcych z nich zjawisk oraz procesów konfliktowych. B∏´dyw kierowaniu mogà staç si´ przyczynà nawarstwiania konfliktów w organizacji. Celowe wydaje si´zastanowienie, czy sam rodzaj stylu zarzàdzania pracownikami mo˝e stwarzaç okreÊlone zagro-˝enia i byç pod∏o˝em do powstawania konfliktów. Niniejsze studium przytoczone jest za ksià˝kànapisanà pod redakcjà Aleksego Pocztowskiego Najlepsze praktyki zarzàdzania zasobami ludzkimiw Polsce.

Fundacja Zdrowie jest firmà doradczo-szkoleniowà organizujàcà szkolenia dla Êrodowisk me-dycznych (lekarzy, piel´gniarek) z zakresu terapii osób uzale˝nionych i wspó∏uzale˝nionych orazopracowujàcà programy badawczo-wdro˝eniowe z zakresu profilaktyki szeroko poj´tych uzale˝nieƒ.

Od momentu za∏o˝enia firmy na stanowisku dyrektora jest ta sama osoba.

Firma zatrudnia 37 pracowników etatowych:

• 20 pracowników merytorycznych – psychologów,

• 17 pracowników administracyjnych (organizatorów szkoleƒ, koordynatorów badaƒ nauko-wych, sekretarki, osoby w ksi´gowoÊci i w pionie technicznym).

Stopieƒ sformalizowania struktury organizacyjnej jest niski. Niesformalizowane zachowania po-zwalajà na elastyczne reagowanie na zmieniajàce si´ sytuacje. Role organizacyjne majà charakterdomniemany, brak jest opisów stanowisk pracy. Domniemany lub zwyczajowy charakter ról bywapowodem nieporozumieƒ, dezorientuje. Podzia∏ obowiàzków jest bardzo elastyczny i rozmyty,pracownicy reagujà na tak zwanà potrzeb´ chwili.

Dzia∏alnoÊç firmy finansowana jest z dotacji celowych otrzymywanych z organizacji pozarzàdo-wych. Wszystkie dotacje otrzymywane sà dzi´ki licznym kontaktom zewn´trznym dyrektora firmy.W przypadku jego rezygnacji ze stanowiska istnieje wysokie prawdopodobieƒstwo, i˝ firma znaj-dzie si´ w powa˝nych k∏opotach finansowych. Wynagrodzenie na analogicznych stanowiskachpracy ustanawiane jest przez dyrektora w sposób trudny do przewidzenia. Zmiany wynagrodzeƒmajà charakter zindywidualizowany, nie istnieje tabela wynagrodzeƒ i kwalifikacji.

Pracownicy nie majà praktycznie ˝adnego udzia∏u ani wp∏ywu na procesy decyzyjne. Wykonywaniezadaƒ zdecydowanie w wi´kszym stopniu nadzorowane jest przez dyrektora ni˝ przez kierowni-ków. Dyrektor podejmujàc decyzje nie analizuje rozmaitych potrzeb podw∏adnych, ludzie muszàutrzymaç prac´, aby zaspokoiç swoje podstawowe potrzeby. Autorytarny styl zarzàdzania dopro-wadza do uproszczenia modelu motywacji do problemu p∏ac. W firmie widoczny jest podzia∏ pra-cowników na tych, których opinie i inicjatywy dyrektor wys∏uchuje (psychologowie) i tych, którzytylko wykonujà polecenia (pracownicy administracyjni). Drzwi gabinetu dyrektora stojà zawsze



otworem dla psychologów, natomiast pracownicy administracyjni, ˝eby spotkaç si´ z dyrektoremmuszà umawiaç si´ z tygodniowym wyprzedzeniem. Wielokrotnie okazywa∏o si´, ˝e spotkania takienie dochodzi∏y do skutku, poniewa˝ ktoÊ z pracowników merytorycznych mia∏ „wa˝niejszà” spraw´do dyrektora.

W Fundacji Zdrowie, ze wzgl´du na wielkoÊç firmy, pracownicy bardzo dobrze wiedzà wed∏ug jakichkryteriów sà oceniani, czy sà to kryteria merytoryczne, czy pozamerytoryczne. Dyrektor w swoichkontaktach s∏u˝bowych z podw∏adnymi prawie zawsze pokazuje sympatie czy antypatie, jakimiich darzy prywatnie. W zwiàzku z tym dochodzi do faworyzowania niektórych pracowników z po-wodów pozamerytorycznych. Pracownicy Fundacji Zdrowie uwa˝ajà, ˝e dyrektor ich firmy doko-nuje podzia∏u pracowników g∏ównie wed∏ug jednego kryterium, Êwiat dzieli si´ na psychologówi reszt´. Dyrektor jest z wykszta∏cenia psychologiem, wielokrotnie podkreÊla, ˝e firma odnosi suk-cesy tylko dzi´ki psychologom. Nigdy dobre efekty pracowników administracyjnych nie zosta∏ydocenione. WÊród psychologów powszechnà by∏a opinia, ˝e „dzi´ki nim pozostali pracownicy majàprac´”. Pracownicy administracyjni uwa˝ajà, ˝e sà êle traktowani.

Patrzàc na pracowników administracyjnych jako grup´ odnosi∏o si´ wra˝enie, ˝e sà oni pogodzeniz takà sytuacjà. Niewàtpliwie wp∏yw na to mia∏y gratyfikacje finansowe, jakie otrzymywali wszyscypracownicy. Wynagrodzenia pracowników w Fundacji Zdrowie by∏y o 30% wy˝sze od Êredniej krajowej.

Sytuacja w firmie zacz´∏a si´ zmieniaç wraz z b´dàcà efektem recesji w Polsce zmianà sytuacjiekonomicznej firmy. Organizacje pozarzàdowe przyznajàce firmie dotacje celowe na realizacj´okreÊlonych projektów badawczo-wdro˝eniowych zacz´∏y je obni˝aç. W ciàgu pó∏ roku zasoby fi-nansowe firmy zosta∏y ograniczone o oko∏o 20%. Dyrektor bez konsultacji z pracownikami podjà∏decyzj´ o sposobach wprowadzania oszcz´dnoÊci. W firmie zacz´∏y ujawniaç si´ zjawiska i pro-blemy konfliktowe na wielu p∏aszczyznach.

Efektem ograniczenia zasobów finansowych firmy sta∏o si´ ujawnienie konfliktu na p∏aszczyênieprze∏o˝ony – podw∏adni. Stronami konfliktu byli dyrektor firmy Zdrowie oraz pracownicy jako grupa.Poziom wynagrodzeƒ pracowników by∏ uzale˝niony od liczby i wartoÊci zleceƒ, jakie firma otrzy-mywa∏a. Wynagrodzenie zasadnicze by∏o niskie, a g∏ównym êród∏em dochodów pracowników by∏yumowy-zlecenia oraz premie otrzymywane po zakoƒczeniu okreÊlonych projektów badawczych.W zwiàzku z pogorszeniem si´ koniunktury na rynku, dyrektor podjà∏ decyzje o zawieszeniuwszelkich dodatkowych wynagrodzeƒ dla pracowników administracyjnych. Od tej pory pracownicyadministracyjni wszystkie prace mieli wykonywaç w ramach obowiàzków s∏u˝bowych. Poczàtkowodecyzja dyrektora zosta∏a przyj´ta ze zrozumieniem. Wszyscy zdawali sobie spraw´, ˝e mog∏obyç gorzej, mog∏y byç redukcje etatów. Jednak˝e w momencie, gdy pracownicy administracyjnidowiedzieli si´, ˝e decyzja dyrektora dotyczy tylko ich grupy, podnios∏y si´ g∏osy sprzeciwu. Dla-czego pracownicy administracyjni majà ponosiç koszty wprowadzonych oszcz´dnoÊci?

WÊród pracowników administracyjnych nastàpi∏o obni˝enie poczucia stabilnoÊci zatrudnienia. Bylioni sfrustrowani, narzekajàcy, posiadali niskà motywacj´ do pracy. Przy jakichkolwiek próbachkonfrontacji wyst´powa∏ jedynie bierny opór oraz generalnie postawa unikania komunikowania si´.Napi´cie w firmie ros∏o. WÊród pracowników ros∏o poczucie zagro˝enia, postanowili za∏o˝yç zwiàzekzawodowy. Dyrektor za∏o˝enie zwiàzku zawodowego potraktowa∏ jako atak na jego osob´. W ob-liczu narastajàcego niezadowolenia pracowników og∏osi∏, ˝e pracownicy administracyjni, zgodnie


z kodeksem pracy, powinni mieç 40-godzinny tydzieƒ pracy, jednak on utrzymuje dotychczasowy35-godzinny wymiar czasu pracy. Stwierdzi∏, ˝e w tej sytuacji pracownicy administracyjni nie po-winni oczekiwaç ˝adnych dodatkowych gratyfikacji finansowych, za dodatkowy bonus w pracypowinni uwa˝aç krótszy tydzieƒ pracy. Natomiast to, czego mogà si´ spodziewaç w przypadkudalszych roszczeƒ, to jedynie zwi´kszenie wymiaru czasu pracy. Obie strony kilkatrotnie spotka∏ysi´ dla omówienia powy˝szych problemów. Konfliktu nie uda∏o si´ za˝egnaç, dyrektor podjà∏ de-cyzj´ o zwi´kszeniu wymiaru czasu pracy.

Sytuacja ekonomiczna firmy Zdrowie, pomimo recesji, uleg∏a stabilizacji. Recesja mia∏a jedyniewp∏yw na rozdrobnienie zleceƒ i dotacji. Lepsza sytuacja ekonomiczna firmy wp∏yn´∏a na wzrostpoczucia stabilnoÊci zatrudnienia wÊród pracowników. O wi´kszoÊci problemów przestano oficjalniemówiç, konflikt sta∏ si´ w wi´kszy stopniu utajony.

Jawne faworyzowanie przez dyrektora psychologów oraz podjćie decyzji o niekorzystnych wa-runkach p∏acy tylko dla pracowników administracyjnych mia∏o wp∏yw na relacje interpersonalnepomi´dzy tymi grupami pracowniczymi. Pracownicy administracyjni mieli poczucie, ˝e w porów-naniu z psychologami otrzymujà mniej. Administracja mia∏a pretensje do psychologów, ˝e nie sta-jà w ich obronie, a wrćz przeciwnie – uzyskujà z tego tytu∏u korzyÊci. Od momentu, kiedy firmazacz´∏a otrzymywaç wićej ma∏ych zleceƒ, sytuacja ekonomiczna systematycznie poprawia∏a si´.Wi´ksza liczba drobnych zleceƒ powodowa∏a wi´ksze iloÊci pracy dla pracowników administra-cyjnych, przy nadal zmniejszonych wynagrodzeniach, natomiast sytuacja ekonomiczna psycho-logów poprawi∏a si´.

Psychologowie byli zobowiàzani do przygotowania materia∏ów niezb´dnych do przeprowadzeniabadaƒ i szkoleƒ oraz dostarczenia ich administracji do dalszej obróbki. Coraz cz´Êciej okazywa∏osi´, ˝e materia∏y te sà dostarczane zbyt póêno. Psycholodzy coraz cz´Êciej nie uwzgl´dniali czasupotrzebnego administracji na obróbk´ i przygotowanie finalne materia∏ów. Pracownicy administra-cyjni skar˝yli si´, ˝e takie post´powanie uniemo˝liwia im nale˝yte wykonywanie obowiàzków. Po-mimo tego psychologowie obarczali pracowników administracyjnych wszelkà odpowiedzialnoÊciàza wynikajàce z tej sytuacji problemy i komplikacje w trakcie szkoleƒ. Po pewnym czasie grupyw zasadzie nie komunikowa∏y si´.

Osobà odpowiedzialnà za za˝egnanie konfliktu zosta∏ zast´pca dyrektora ds. organizacyjno-eko-nomicznych, b´dàcy jednoczeÊnie odpowiedzialny za efekty pracy administracji. W pierwszej ko-lejnoÊci zorganizowa∏ spotkanie obu grup pracowników i poprosi∏ wyra˝enie w∏asnych opinii codo jakoÊci i warunków pracy. Efekt nie by∏ zadowalajàcy, pracownicy nie mieli odwagi rozmawiaçw grupie. Dopiero rozmowy indywidualne przygotowa∏y grunt do osobnych narad w ka˝dejz grup, którym przewodniczy∏ zast´pca dyrektora. Ustalono harmonogram prac, doskonalàcychprac´ w firmie. Poczàtkiem dialogu mia∏o byç powo∏anie zespo∏u ds. jakoÊci, który tworzylibyprzedstawiciele psychologów i administracji. Ustalono, ˝e zespó∏ b´dzie spotyka∏ si´ raz w tygo-dniu, a podczas spotkaƒ omawiane b´dà problemy i najwa˝niejsze zadania do realizacji w nad-chodzàcym tygodniu. Przyjćie takiego rozwiàzania pozwoli∏o na znaczàcà popraw´ jakoÊci pacyi satysfakcji pracowników.



4.5. Badanie dominujàcego stylu kierowania

Procesy komunikacji wewn´trznej obejmujà równie˝ informacj´ zwrotnà dla pracowników. W spo-sób sformalizowany ten aspekt komunikacji realizowany jest poprzez system ocen pracowni-czych. Pracownicy na stanowiskach kierowniczych równie˝ podlegajà ocenie okresowej, niemniejjednak rzadko stosowane sà oceny w formule 360 lub 180 stopni, gdzie kierownika ocenia nie tylkojego prze∏o˝ony, lecz równie˝ podw∏adni, inni wspó∏pracownicy oraz klienci. Dobrym instrumen-tem wspomagajàcym rozwój kadry kierowniczej urz´du mogà byç cyklicznie prowadzone bada-nia ankietowe, które majà na celu informacj´ zwrotnà na temat dominujàcego stylu kierowania po-szczególnych osób.

Do tego celu mo˝na wykorzystaç kwestionariusz oceny stylów kierowania w koncepcji J. W. Reddina,który do polskich warunków zosta∏ zaadoptowany przez prof. M. Dobrzyƒskiego. Kwestionariuszzawiera 56 par stwierdzeƒ. Osoba badana musi dokonaç ka˝dej parze wyboru stwierdzenia, którenajlepiej charakteryzuje zachowanie prze∏o˝onego – kiedy prowadzona jest ocena prze∏o˝onego.Mo˝liwe jest równie˝ wykorzystanie kwestionariusza w formule samooceny, kiedy uczestnik badaniaopisuje w∏asne zachowania w sytuacji kierowania ludêmi. Poni˝ej fragment arkusza odpowiedzitestu:

Tabela 7. Przyk∏ad pytaƒ testowych z kwestionariusza stylów kierowania J. W. Reddina

1 A JeÊli wyniki jakiegoÊ pracownika sà stale niezadowalajàce, raczej czeka na okazj´,aby go przenieÊç do innej pracy w ramach swego zespo∏u, ni˝ zwolniç.

B JeÊli jeden z jego podw∏adnych nie mo˝e si´ zaaklimatyzowaç w grupie, robiwszystko, aby go grupa przyj´∏a.

2 A Kiedy jego szef wydaje niepopularnà decyzj´, z którà si´ zgadza, przekazuje jàpod nazwiskiem szefa, a nie w∏asnym.

B Zwykle sam podejmuje decyzje, a nast´pnie informuje o nich swoich podw∏adnych.

3 A JeÊli dostanie nagan´ od szefa, przerzuca w∏asnà win´ na podw∏adnych.

B Zawsze przydziela najtrudniejsze zadania najbardziej doÊwiadczonym pracow-nikom.

4 A Pozwala dyskusji swobodnie zbaczaç z tematu.

B Zach´ca podw∏adnych do zg∏aszania propozycji, lecz nie sk∏ania ich do dzia∏ania.

5 A Czasem uwa˝a, ˝e jego w∏asne odczucia i postawy sà tak samo wa˝ne, jak praca.

B Zach´ca podw∏adnych do udzia∏u w podejmowaniu decyzji i zawsze obstajeprzy decyzji wi´kszoÊci.


6 A Kiedy jakoÊç czy iloÊç pracy jednostki kierowanej nie jest zadowalajàca, wyjaÊniapodw∏adnym, ˝e jego szef nie jest zadowolony z ich pracy i ˝e muszà jà poprawiç.

B Podejmuje decyzje samodzielnie, a nast´pnie stara si´ jà „sprzedaç” podw∏adnym.

èród∏o: opracowanie w∏asne

Praca z kwestionariuszem jest doÊç z∏o˝ona, obliczanie wyników wymaga zastosowania wieloeta-powej procedury. Warto rozwa˝yç jednak poÊwi´cenie czasu na przeprowadzenie badania i pod-j´cie dyskusji o stylu kierowania, dominujàcym w gronie kadry kierowniczej.

Czego mo˝emy si´ spodziewaç po przeprowadzeniu badania w naszym urz´dzie? Pewien poglàdmo˝e daç nam studium przypadku Urz´du Miejskiego Projektowa.



Studium przypadku: Style kierowania w Urz´dzie Miasta Projektowo

Przybli˝´ Paƒstwu wyniki badania stylów kierowania w jednym z polskich miasteczek, które prze-prowadzi∏em jesienià 2010 roku. Dla potrzeb opisu przypadku przyjmijmy dla miasteczka nazw´Projektowo.

Projektowo liczy oko∏o 10 tysi´cy mieszkaƒców. Urzàd Miasta mo˝e pochwaliç si´ du˝ymi sukce-sami w zakresie rozwoju infrastruktury w ostatnich kilku latach. W rankingach samorzàdów, po-równujàcych stopieƒ wykorzystania funduszy europejskich, Projektowo zajmuje corocznie wysokiepozycje. Burmistrz jest dobrze oceniany przez mieszkaƒców, w ostatnich wyborach uzyska∏ re-elekcj´. Tak dynamiczna strategia rozwoju ma jednak swoje negatywne konsekwencje. Wskaênikzad∏u˝enia bud˝etu gminy niebezpiecznie zbli˝y∏ si´ do granicy okreÊlonej przez regulacje usta-wowe. Jaki styl kierowania mo˝e dominowaç w tym urz´dzie?

Do badania wykorzystano znany nam ju˝ kwestionariusz oceny stylów kierowania w koncepcji J. W.Reddina. Zwróçmy uwag´ na wykres prezentujàcy ocen´ stylu kierowania prze∏o˝onych, któràprzygotowali pracownicy urz´du. Dla lepszego zobrazowania wyników nazwy stylów zosta∏y za-stàpione nazwami osi orientacji na konkretne czynniki pracy: ludzi, zadania, efektywnoÊç:

styl bierny – brak orientacji na jakimkolwiek wymiarze

styl biurokratyczny –orientacja na efektywnoÊç

styl altruistyczny – orientacja na ludzi

styl promocyjny – orientacja na ludzi i efektywnoÊç

styl autokratyczny – orientacja na zadania

styl autokratyczno-˝yczliwy – orientacja na zadania i efektywnoÊç

styl kompromisowy – orientacja na zadania i ludzi

styl realizacyjny – orientacja na zadania, ludzi i efektywnoÊç


Wykres 1. Wskazania stylu dominujàcego. Ocena kadry kierowniczej przez podw∏adnych

Wykres 2. Wskazania stylu dominujàcego. Samoocena kadry kierowniczej



9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

bierny

ludzie

zadan

ia

efek

tywno

Êç

zadan

ia + lu

dzie

ludzie

+ e

fekt

ywno

Êç

zadan

ia + e

fekt

ywno

Êç

zadan

ia + lu

dzie +

efe

ktyw

noÊç

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

bierny

ludzie

zadan

ia

efek

tywno

Êç

zadan

ia + lu

dzie

ludzie

+ e

fekt

ywno

Êç

zadan

ia + e

fekt

ywno

Êç

zadan

ia + lu

dzie +

efe

ktyw

noÊç

liczb

a w

skaz

aƒlic

zba

wsk

azaƒ

Oceny podw∏adnych sà dosyç surowe. Tylko jeden prze∏o˝ony otrzyma∏ odosobnionà ocen´, któramówi, ˝e wykorzystuje w kierowaniu styl zorientowany na dwa wymiary: zadania i ludzi. ˚adenz kierowników nie otrzyma∏ oceny Êwiadczàcej o wykorzystywaniu stylów zorientowanych na efektyw-noÊç. A˝ oÊmiu pracowników ocenia, ˝e ich prze∏o˝ony reprezentuje styl bierny, niezorientowanyna jakikolwiek czynnik zarzàdzania. Siedem osób wskaza∏o styl zorientowany na ludzi (altruistyczny)jako na charakteryzujàcy ich prze∏o˝onego.

Sami kierownicy oceniajà siebie korzystniej. Najcz´Êciej jako styl dominujàcy wskazywano auto-kratyczny (orientacja na zadania) – ocenia tak siebie pi´ç osób.

Cztery osoby za swój styl dominujàcy uwa˝ajà styl altruistyczny (zorientowany na ludzi). Jedyniedwie osoby wskazujà na styl kompromisowy, tj. zorientowany na ludzi i zadania, jako dominujàcyw ich zachowaniu kierowniczym.

Swój styl kierowania oceniali równie˝ cz∏onkowie Zarzàdu Miasta. Zarzàd tworzà cztery osoby:burmistrz, zast´pca burmistrza, sekretarz, skarbnik. Ka˝dy z cz∏onków Zarzàdu zosta∏ poproszonyocen´ w∏asnego stylu kierowania oraz ocen´ stylu pozosta∏ych trzech wspó∏pracowników. Wype∏-nione kwestionariusze zwróci∏y trzy osoby. Równie˝ w przypadku tej grupy kierowniczej nikt nieotrzyma∏ wskazania, ˝e stosuje styl nale˝àcy do grupy zorientowanych na efektywnoÊç.

Wykres 3. Wskazania stylu dominujàcego. Ocena wewn´trzna Zarzàdu Miasta


9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

bierny

ludzie

zadan

ia

efek

tywno

Êç

zadan

ia + lu

dzie

ludzie

+ e

fekt

ywno

Êç

zadan

ia + e

fekt

ywno

Êç

zadan

ia + lu

dzie +

efe

ktyw

noÊç

liczb

a w

skaz

aƒ

Wykres 4. Wskazania stylu dominujàcego. Ocena Zarzàdu Miasta sporzàdzona przez kadr´ kierowniczà

Bardzo krytycznie zosta∏a wyra˝ona ocena stylu kierowania cz∏onków Zarzàdu Miasta. Jako do-minujàcy styl najcz´Êciej wskazywany by∏ najmniej efektywny – bierny (9 wskazaƒ).

Generalnie, wszystkie zestawienia pokazujà deficyt stylów kierowania charakteryzujàcych si´ wy-sokà efektywnoÊcià w strukturze modelu J. W. Reddina. Dysponujàc jedynie wynikami oceny stylukierowania trudno wskazaç przyczyny takiego stanu rzeczy. Prezentowane wyniki mogà nato-miast stanowiç punkt wyjÊcia do dalszych badaƒ. Przede wszystkim cenne by∏oby uzyskanie in-formacji na temat satysfakcji i motywacji pracowniczej, obcià˝enia stresem zawodowym orazprzeprowadzenie sonda˝u na temat propozycji zmian i usprawnieƒ w pracy.

Dlaczego styl kierowania zosta∏ oceniony tak surowo, pomimo sukcesów urz´du i gminy? Jednàz przyczyn mo˝e byç deficyt w komunikacji wewn´trznej informacji na temat efektywnoÊci dzia∏aƒi celów wykonywanej pracy.



9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

bierny

liczb

a w

skaz

aƒ

ludzie

zadan

ia

efek

tywno

Êç

zadan

ia + lu

dzie

ludzie

+ e

fekt

ywno

Êç

zadan

ia + e

fekt

ywno

Êç

zadan

ia + lu

dzie +

efe

ktyw

noÊç

4.6. Metody doskonalenia i rozwoju kadry

Procesy doskonalenia kadry pracowniczej równie˝ sà przejawem komunikacji wewn´trznej. Dlapoziomu funkcjonowania urz´du szczególne znaczenie majà kompetencje kadry kierowniczej. Napoczàtku lat dziewi´çdziesiàtych XX wieku powszechnie mówiliÊmy o „umiej´tnoÊciach mene-d˝erskich”. Obecnie dominujàca w naukach o zarzàdzaniu jest opinia, ˝e umiej´tnoÊci zawierajàsi´ w kompetencjach. Na kompetencje sk∏adajà si´: wiedza, umiej´tnoÊci oraz postawy. Kszta∏ceniekadry kierowniczej powinno uwzgl´dniaç wszystkie te sk∏adowe.

Wed∏ug raportu Instytutu Zarzàdzania, przedsi´biorstwa i organizacje najcz´Êciej korzystajà zeszkoleƒ zamkni´tych. Najpopularniejszà metodà szkoleniowà sà warsztaty – korzysta z nich 92%firm. Na drugim miejscu znajdujà si´ wyk∏ady (72%), studium przypadków (69%), symulacje(61%). Sukcesywnie wzrasta znaczenie kompetencji spo∏ecznych kadry kierowniczej, a skutecz-ne kszta∏cenie w obszarze tych kompetencji wymaga stosowania metod aktywizujàcych, przydat-ny jest równie˝ coaching i mentoring.

Badania przeprowadzone przez A. Rakowskà i A. Sasko-Lutek (opisane w ksià˝ce Doskonaleniekompetencji mened˝erskich) pokazujà, ˝e mened˝erowie preferujà kszta∏cenie poprzez wymian´doÊwiadczeƒ, konferencje, lektur´ przepisów i zarzàdzeƒ (55% badanych). Na drugim miejscuznajduje si´ lektura ksià˝ek, czasopism i krótkie kursy (42%). Niestety, a˝ 40% mened˝erów przy-znaje, ˝e nie ma czasu na czytanie literatury fachowej. Ma∏ym zainteresowaniem cieszy si´ litera-tura o tematyce zarzàdzania. Kierownicy niech´tnie uczestniczà w d∏u˝szych formach doskonalenia.Poni˝ej przedstawiona zosta∏a krótka charakterystyka wybranych metod kszta∏cenia kadry,zw∏aszcza kierowniczej.

Zmiany na stanowisku pracy (zmiany treÊci pracy). Chronià pracownika przed rutynà i powtarza-niem tych samych czynnoÊci, o co ∏atwo przy wykonywaniu tej samej pracy przez d∏ugi czas. Przyzmianach na wysokich stanowiskach zalecane jest ich podejmowanie nie cz´Êciej ni˝ co 4 – 5 lat(dojÊcie do bieg∏oÊci zawodowej na tych stanowiskach wymaga czasu).

Czasowe wzajemne zast´pstwa. Zapobiegajà rutynie i pobudzajà kreatywnoÊç, pozwalajà po-znaç organizacj´ (urzàd) z szerszej perspektywy.

Rotacja stanowisk polega na planowanej zmianie stanowisk przez pracownika lub grupy pracow-ników. Pracownik pracujàc na innym stanowisku uczy si´ nowych umiej´tnoÊci. Niemniej nale˝ypami´taç, aby zakres pracy na nowym stanowisku nie odbiega∏ nadmienienie od ju˝ znanychschematów i procesów dzia∏ania. Przyk∏ad „pe∏noskalowej” rotacji to awanse poziome. Minirota-cja polega na czasowym zast´pstwie za osob´ b´dàcà np. na urlopie.

Konsultacje z prze∏o˝onym. Kiedy sà systematycznie prowadzone, majà okreÊlony cel i plan pro-wadzenia – mogà byç traktowane jako jedna z metod doskonalenia zawodowego.

Mentoring – najcz´Êciej jest odmianà konsultacji z prze∏o˝onym. Mentor to kierownik wysokiegoszczebla, który jest autorytetem w danej dziedzinie. W Urz´dzie Marsza∏kowskim WojewództwaMazowieckiego w Warszawie program mentoringu jest elementem procesu adaptacji zawodowejnowych pracowników. Mentorami sà pracownicy o du˝ym doÊwiadczeniu zawodowym, ale zwy-


kle nie piastujàcy stanowisk kierowniczych. Zaletà takiego rozwiàzania jest odcià˝enie kierowni-ków komórek organizacyjnych od cz´Êci zadaƒ zwiàzanych z wra˝aniem nowych pracownikóworaz czynnik motywacyjny (docenienie, uznanie) dla osób pe∏niàcych rol´ mentora.

Zlecanie zadaƒ. Polega na przydzielaniu w sposób zaplanowany zadaƒ prowadzàcych do pod-noszenia kompetencji osoby. Dzi´ki wykorzystaniu tej metody zapobiegamy rutynie, osoba zdo-bywa doÊwiadczenia i çwiczy nowe umiej´tnoÊci.

Asystentura. Asystent przebywa z mened˝erem przez ca∏y czas jego pracy, pracuje wspierajàcbardziej doÊwiadczonà osob´. Ta forma kszta∏cenia pozwala na komunikacj´ w obszarze wiedzyukrytej, nieskodyfikowanej. Pracownik w trakcie trwania asystentury obserwuje zachowanie i spo-soby wykonywania ró˝nych zadaƒ przez doÊwiadczonego mened˝era.

Coaching. Jest to forma kszta∏cenia mened˝erów o bardzo indywidualnym charakterze. Coachprowadzi rozmowy, opierajàce si´ na zadawaniu pytaƒ ukierunkowanych na wczeÊniej ustalonycel. Zadaniem osoby uczestniczàcej w coachingu jest nast´pnie prze∏o˝enie zdobywanej wiedzyna dzia∏anie. Mo˝na wymieniç trzy g∏ówne okolicznoÊci, kiedy stosowany jest coaching. Pierwszasytuacja ma miejsce w tedy, gdy ceniony kierownik zarzàdza w sposób nie akceptowany przezzarzàd. Druga sytuacja wià˝´ si´ ze szczególnà wagà dla zarzàdu kompetencji mi´kkich u kadrykierowniczej. Natomiast trzecia pojawia si´ w momencie potrzeby kszta∏cenia niedoÊwiadczonegomened˝era na trudne stanowisko. Coaching jest bardzo skutecznà metodà, ale nie ka˝dy jestw stanie wykorzystaç tà form´ doskonalenia. Nie wszyscy mened˝erowie czujà si´ komfortowow osobistej relacji z coachem.

Gry symulacyjne kierownicze – polegajà na podejmowaniu jak najlepszych decyzji w okreÊlo-nych warunkach. Gry cz´sto sà wspomagane komputerowo i prowadzone w zespo∏ach, co uczywspó∏pracy mi´dzy kierownikami. Kierownicy rozwiàzujà zadania, jednoczeÊnie wspó∏zawodni-czàc ze sobà. SkutecznoÊç tej formy kszta∏cenia zale˝y od jakoÊci informacji zwrotnych, któreuczestnicy otrzymujà w trakcie gry i po jej zakoƒczeniu.

Analizy przypadku. Ta forma kszta∏cenia najcz´Êciej wykorzystywana jest w szkoleniu zespo∏ów.Polega na prezentacji uczestnikom opisów prawdziwych lub fikcyjnych przypadków, wobec któ-rych grupa ma wypracowaç propozycje rozwiàzania problemu. Analiza przypadków uczy podej-mowania decyzji, wspó∏pracy, daje nowe doÊwiadczenia w bezpiecznych warunkach. Aby pracaszkoleniowa by∏a wydajna, dyskusje grupowe wymagajà prowadzenia przez animatora, kontrolu-jàcego kierunek rozmów. Najbardziej efektywna jest praca grup z∏o˝onych z bardzo zró˝nicowa-nych osób (ró˝ne organizacje, ró˝ne stanowiska, ró˝ne dzia∏y, a nawet znaczne ró˝nice w wieku).

Mo˝emy wyró˝niç kilka rodzajów studiów przypadku:

• analiza problemów – w opisie podane sà wszystkie informacje;

• klasyczne studium przypadku – opis zawiera wiele informacji, cz´sto niepotrzebnych, na-le˝y przeprowadziç selekcj´ informacji;

• analiza wydarzeƒ – opis nie zawiera pe∏nych informacji, uczestnicy muszà najpierw zdo-byç informacje od prowadzàcego;



• analiza przypadków krytycznych – opis sytuacji problemowej zawiera tylko bardzo ogól-nikowe opisy stosunków mi´dzyludzkich, celem jest pozyskanie od prowadzàcego infor-macji potrzebnych do rozwiàzania zadania;

• metoda „Philips 6/6” – grupa dzielona jest na szeÊcioosobowe zespo∏y, dyskusje na tematrozwiàzania problemu prowadzone sà przez 6 minut, po up∏ywie tego czasu grupa podajerozwiàzania. Metoda sprzyja treningowi podejmowania decyzji w sytuacjach stresu.

Podsumowanie

Styl kierowania bezpoÊrednio przek∏ada si´ na jakoÊç komunikacji wewn´trznej urz´dui sprawnoÊç zarzàdzania organizacjà. Urzàd mo˝e osiàgaç znaczàce sukcesy, niemniej jednakkiedy nie funkcjonuje informacja zwrotna dla pracowników (jak wyra˝anie uznania za wk∏adw prac´) – trwa∏oÊç dobrych efektów jest zagro˝ona. èród∏em tej pozytywnej informacji zwrotnejpowinni byç bezpoÊredni prze∏o˝eni. Nabiera to szczególnego znaczenia w sytuacji wdra˝aniazmian. Doskonalenie kadry mo˝e byç prowadzone przy wykorzystaniu ró˝nych metod, którenie muszà byç bardzo kosztowne (zw∏aszcza jeÊli prowadzone sà w miejscu pracy).


Literatura

Borkowska S., Zarzàdzanie talentami, Warszawa 2005

Cenin M., Stres a psychospo∏eczne wymagania roli mened˝era, „Prace psychologiczne” XLVI, Wroc∏aw1996

Clarke L., Zarzàdzanie zmianà, Gebethner & S-ka, Warszawa 1997

Dudek B., Psychiczne obcià˝enie pracà, Instytut Medycyny Pracy, ¸ódê 1992

Grudzewski W., Hajduk I., Zarzàdzanie wiedzà w przedsi´biorstwach, Centrum Doradztwa i InformacjiDifin sp. z o. o., Warszawa 2004

Kowalkiewicz M. (2005), Zarzàdzanie wiedzà krok po kroku: Czym jest wiedza?, Gazeta IT nr 9 (39)

Martyniak Z., 10 stylów kierowania wed∏ug D. Chalvina, „Ekonomika i Organizacja Przedsi´biorstwa”,Orgmasz, Warszawa 2002

Martyniak Z., Zarzàdzanie informacjà i komunikacjà: zagadnienia wybrane w Êwietle studiów i badaƒempirycznych, Kraków 2000

Mroziewski M., Style kierowania i zarzàdzania, Difin, Warszawa 2005

Orzelski M., Cena wiedzy, „Magazyn Dyrektorów IT”, czerwiec 2006

Penc J., Mi´dzy emocjami, „Personel” 1997, nr 10

Popielarska M., Stres w pracy, „Personel” 1996, nr 18

Popielarska M., W sid∏ach stresu, „Personel” 1997, nr 11

Probst G., Raubt S., Romhardt K., Zarzàdzanie wiedzà w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków2004

Robbins S.P., Zasady zachowania w organizacji, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznaƒ 2001

Stankiewicz J., Komunikowanie si´ w organizacji, Astrum, Wroc∏aw 1999

Steward D. M., Praktyka kierowania, PWE, Warszawa 1994

Tomaszewski T., Psychologia, PWN, Warszawa 1979

Trusewicz J., Co to jest stres, „Personel” 1995, nr 12

Warner T., Umiej´tnoÊci w komunikowaniu si´, Wroc∏aw 1999.

Wawrzyniak B., Szko∏a zarzàdzania, PWE Warszawa 1987

69L i t e r a t u r a

PREZENTACJA

Zarzàdzanie informacjà

71I . T y t u ∏ r o z d z i a ∏ u

Zarzàdzanie informacjà - frdl.mazowsze.pl Zarządzanie informacją... · Zarzàdzanie informacjà...

Documents

Transcript of Zarzàdzanie informacjà - frdl.mazowsze.pl Zarządzanie informacją... · Zarzàdzanie informacjà...