zakljucci za Emira 4 -...
Transcript of zakljucci za Emira 4 -...
Bosna i Hercegovina
Federacija Bosne i Hercegovine Bosnia and Herzegovina
Federation of Bosnia and Herzegovina KANTON SARAJEVO
Vlada CANTON SARAJEVO
Government
Broj: 02-05-31913-2/13 Sarajevo, 19.12.2013. godine Na osnovu čl. 22. i 24. stav 4. Zakona o Vladi Kantona Sarajevo (”Službene novine Kantona Sarajevo”, broj: 24/03 - Prečišćeni tekst i 38/13) i Odluke Nadzornog odbora KJP "ZOI '84" Olimpijski centar Sarajevo d.o.o. Sarajevo, broj 3671-1.1/13 od 16.12.2013. godine, Vlada Kantona Sarajevo, na 48. sjednici održanoj 19.12.2013. godine, donijela je sljedeći
Z A K LJ U Č A K
1. Utvrđuje se Prijedlog odluke o prihvatanju Programa sanacije KJP "ZOI '84" Olimpijski
centar Sarajevo d.o.o. Sarajevo.
2. Predlaže se Skupštini Kantona Sarajevo da, u skladu sa Poslovnikom Skupštine Kantona Sarajevo donese odluku iz tačke 1. ovog Zaključka.
P R E M I J E R Suad Zeljković Dostaviti: 1. Predsjedavajuća Skupštine Kantona Sarajevo 2. Skupština Kantona Sarajevo 3. Premijer Kantona Sarajevo 4. Ministarstvo privrede 5. KJP "ZOI'84" Olimpijski centar Sarajevo d.o.o. Sarajevo (putem Ministarstva privrede) 6. Evidencija 7. A r h i v a
web: http://vlada.ks.gov.ba e-mail: [email protected]
Tel: + 387 (0) 33 562-068, 562-070 Fax: + 387 (0) 33 562-211
Sarajevo, Reisa Džemaludina Čauševića 1
Na osnovu člana 18. tačka b) Ustava Kantona Sarajevo ("Službene novine KantonaSarajevo", broj 1/96, 2/96, 3/96, 16/97, 14/00, 4/01, 28/04 i 6/13) i Odluke Nadzornog odboraKJP "ZOI'84" Olimpijski centar Sarajevo d.o.o. Sarajevo, broj: 3671-1.1/13 od 16.12.2013.godine, Skupština Kantona Sarajevo, na sjednici održanoj dana _______2013. godine, donijela je
O D L U K U
1. Prihvata se Program sanacije KJP "ZOI'84" Olimpijski centar Sarajevo d.o.o. Sarajevo.
2. Ova Odluka stupa na snagu danom objavljivanja u "Službenim novinama KantonaSarajevo".
Zamjenik predsjedavajućeSkupštine Kantona Sarajevo
Kemal Ademović
Broj: 01-05-_____/13Sarajevo
O B R A Z L O Ž E NJ EPRAVNI OSNOV
Pravni osnov za donošenje ovog zaključka sadržan je u članu 18. tačka b) UstavaKantona Sarajevo ("Službene novine Kantona Sarajevo", br. 1/96, 2/96, 3/96, 16/97, 14/00, 4/01,28/04 i 6/13) i Odluci Nadzornog odbora preduzeća broj: 3671-1.1/13 od 16.12.2013. godine.RAZLOZI ZA DONOŠENJE
Skupština KJP "ZOI'84" Olimpijski centar Sarajevo d.o.o. Sarajevo je donijela Odluku oodobravanju Programa sanacije Preduzeća, broj: 2254-2/13 od 25.07.2013. godine. Razmatrajućiovaj Program sanacije, Vlada Kantona Sarajevo je donijela Zaključak kojim se traži da sepredloženi Program sanacije doradi kako bi bio provodiv u praksi. U cilju realizacije ovogZaključka, ministar Ministarstva privrede, ministar Ministarstva prostornog uređenja i zaštiteokoliša i ministar Ministarstva finansija Kantona Sarajevo, aktivno su se uključili u rješavanjeproblema, te održali niz sastanaka sa predstavnicima Preduzeća.
Stanje nelikvidnosti poslovanja i ugroženost nastavka poslovanja Preduzaća zbogposlovne politike investiranja iz kratkoročnih izvora finansiranja – stvaranje obaveza bez pokrićai prekomjernim uzimanjem kratkoročnih kredita bez adekvatnog osiguranja izvora sredstava iadekvatnog programa uravnoteženja rashoda i prihoda kao i prekomjernog zapošljavanja,ukazala se potreba za hitnu izradu Programa sanacije KJP "ZOI'84" Olimpijski centar Sarajevod.o.o. Sarajevo. U poslovnoj 2012. godini iskazan je gubitak u iznosu od 2.262.966,00 KM.Ukupan prihod iznosi 8.748.812,00 KM, dok ukupni rashodi iznose 11.011.777,00 KM.Kroz analitički prikaz svih važnijih komponenti rezultata poslovanja, identifikovat će seglavni uzroci gubitaka.R.b. Struktura
prihoda2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012.
I OPERATIVNI PRIHODI
1. Prihod -zakupnine odposlovnihprostora
1.225.232 1.349.675 1.463.303 1.418.847 1.464.350 1.166.851
2. Prihod – skikarte i ski servis
708.981 765.120 1.042.554 667.730 664.482 1.027.965
3. Prihod – sport irekreacija
323.797 306.408 481.927 504.626 485.778 530.335
4. Prihod - parking 60.902 71.882 88.246 104.105 20.411 95.665
5. Prihod -manifestacije
399.158 783.818 506.976 790.916 362.512 638.528
6. Ostali operativniprihodi
19.981 387.841 483.720 542.333 277.316 509.622
7. Prihodi odaktiviranja ilipotrošnjeučinaka
1.100.472 2.131.539
8. Refundacije 128.073 110.216 209.248 177.911 145.646 135.812
SVEGAOPERATIVNI PRIHODI
2.768.201 3.774.960 4.275.974 4.206.468 4.520.967 6.236.317
II OSTALIPRIHODI
1. Donacije,subvencije,dotacija
75.101 928.906 446.200 1.304.157 2.077.782 2.110.807
2. Otpis obaveza 1.033 3.419 40 27.322 28.309 109.165
3. Prodaja stalnihsredstava
61.000 1.192 13.174 15.000 54.000 217.200
4. Naplataotpisanihpotraživanja
46.851 115.906 69.796 79.580 115.371 33.728
5. Prihod iz ranijihgodina
68.350 4.793 16.806 92.721 715
6. Ukidanjerezervisanja
247.150 - 1.392
7. Ostalo
SVEGAOSTALIPRIHODI
18.500
518.500
84.494
1.138.710
191.842
739.250
183.912
1.702.692
202.253
2.477.715
40.880
2.512.495
UKUPNI PRIHODI: 3.286.266 4.913.670 5.015.224 5.909.160 6.998.682 8.748.812U proteklih 6 godina najstabilniji prihod je od zakupnine po osnovu izdavanja poslovnihprostora, prihodi od ski karata i ski servisa, te prihod od sportskih i kulturnih manifestacija.
STRUKTURA RASHODAR.b. Struktura
rashoda2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012.
1. Materijalnitroškovi
409.868 767.595 736.246 734.255 776.647 1.245.980
2. Amortizacija 435.733 435.803 516.050 1.546.782 1.729.126 2.056.704
3. Troškovizaposlenih
1.690.211 2.434.086 2.251.942 2.146.060 2.976.195 5.030.435
4. Troškoviusluga
520.839 1.226.644 1.057.921 1.061.170 315.742 683.763
5. Razni troškoviposlovanja
251.532 358.247 340.119 236.826 877.908 1.058.672
6. Rezervisanja - 14.300 25.000 - - -
7. Finansijskirashodi
8.180 5.532 11.086 25.088 28.336 199.724
8. Gubici poosnovu prod.sredst.
293.723 691 18.879 42.260 2.546 -
9. Ostali rashodi 151.853 118.775 210.118 353.560 278.879 736.498UKUPNO 3.761.938 5.361.671 5.167.361 6.146.000 6.985.379 11.011.776
Dominantno je učešće troškova zaposlenih, blizu 44% ukupnih rashoda, rekordnih45,7%. u 2012. godini.
Iz ovih pokazatelja očigledno je da je preduzeće veoma nelikvidno, te da je oporavaknemoguć ukoliko se odmah ne saniraju kratkoročne obaveze preduzeća.
OBAVEZE PO KRATKOROČNIM KREDITIMAR.br. Kreditor iznos
kreditatrenutnostanje
datumodobravanja kredita
krajnji rokdospjeća
kamatnastopa
iznos zavraćanje
obezbjeđenje
1. BORBANKA
400.000 298.612 26.12.2011. 26.12.2013. 8,50% mjesečnetranše
mjenice
2. BORBANKA
400.000 232.508 26.04.2013. 26.03.2014. 8,50% mjesečnetranše
mjenice
3. BORBANKA
300.000 264.973 08.02.2013. 09.04.2014. 8,50% mjesečnetranše
mjenice
4. UNIONBANKA
500.000 500.000 05.04.2013. 15.10.2013. 7,50% mjesečnetranše
mjenice
SVEGA 1.600.000 1.296.093
DOBAVLJAČIRb DOBAVLJAČI IZNOS %
1. INVESTICIJE FAKTURISANE 4.245.565 55,86%
2. INVESTCIJE IZVRŠENE/ZAPOČETENAFAKTURISANE
1.283.881 16,89%
3. INVESTICIJE – NEOPRAVDANASREDSTVA OD MINIST.
102.137 1,34%
4. ENERGENTI 1.292.321 17,00%5. OSTALE OBAVEZE DOBAVLJAČI 676.057 8,90%
UKUPNO OBAVEZE 7.599.961 100%
Program sanacije obuhvata izradu plana i programa sanacije stvorenih neizmirenih obaveza iizradu plana i programa organizaciono – kadrovskog i materijlnog restruktuiranja preduzeća.Osnovni cilj programa sanacije jeste osuguranje uslova za nastavak poslovanja preduzeća idovođenja preduzeća u stanje potpune likvidnosti. Program sanacije sadrži sveobuhvatnu analizudosadašnjeg stanja, mjere sanacije kroz konsolidaciju materijalnih, ljudskih i finansijskih resursa,determinante poslovanja i razvoja preduzeća sa projeciranim strateškim razvojnim ciljevima ielementima Trogodišnjeg plana poslovanja 2013.-2015., sa kvantificiranjem neophodnohulaganja u konsolidaciju i restruktuiranje svih resursa Preduzeća.
SUBLIMACIJA SANACIJE (IZMIRENJA) OBAVEZANAČIN IZMIRENJA OBAVEZA
R.br. Obaveze po vrstama
Iznos u KM na dan 30.11. 2013. god.
Dugoročni kredit
Ostali izvori Repogram
1. Kratkoročni krediti uzeti u zemlji
1.296.093 1.296.093 100%
2. Kratkoročni dio dugoročnih obaveza
46.919 46.919 100%
3. Ostale kratkoročne finansijske obaveze
757.176 583.000 77% 174.176
4. Primljeni avansi, depozitii kaucije
75.048 75.048 100% 0%
5. Dobavljači u zemlji – obaveze za fakturisane investicije
4.245.565 2.547.339 60% 1.698.226 40%
6. Dobavljači u zemlji – obaveze za nefakturisane obaveze
1.283.881 199.301 16% 251.637 20% 832.943
7. Investicije- pravdanje novca Ministarstvu prostornog uređenja
102.137 102.137 100%
8. Dobavljači – ostale obaveze
676.057 676.057 100%
9. Elektrodistribucija
97.090 97.090 100%
10. Hifa petrol d.o.o.
111.072 111.072 100%
11. Komunalno preduzeće Rad
104.528 104.528
12. PTT Sarajevo- BH Telecom
5.951 5.951
13. Sarajevo gas 14.107 14.107
14. Toplane 880.655 280.655 32% 600.000 68%
15. Vodovod i kanalizacija
78.918 78.918 100%
16. Obaveze po osnovu plaća i naknada plaća
2.357.468 2.357.468 100%
17. Druge obaveze 123.785 123.785 100%
18. Obaveze za PDV
49.978 49.978 100%
19. Obaveze za ostale poreze i druge dažbine
60.277 60.277 100%
UKUPNE KRATKOROČNE OBAVEZE
12.366.705 8.000.000 65% 3.235.000 26% 1.131.705
Iz prethodne tabele može se uočiti da se iz dugoročnog kredita izmiruje ukupno 65%obaveza, drugim izvorima finansiranja 26% obaveza i reprogramiranjem obaveza 9%. Rasporedizmirenja obaveza planiran je na osnovu prioriteta izmirenja obaveza i ročnosti osiguranja izvorasredstava za pokriće obaveza.
Drugi izvori finansiranja novčanih sredstava za učešće u sanaciji obaveza izuzev iznosakratkoročnih potraživanja vezani za namjenska sredstva Vlade Kantona Sarajevo, kao i nagrantove Grada i općina.
Na osnovu Zaključka Vlade Kantona Sarajevo o izdvajanju sredstava na ime zaštite šumskogpokrivača, preduzeće je u 2012. godini internom realizacijom fakturisalo potraživanja u iznosuod 1,2 mil. KM od ranije planiranih 2,2 mil. KM, koje nije bilo moguće naplatiti zbognepostojanja Zakona o šumama, te je neophodno da Vlada donese odluku o idvajanju namjenskihsredstava na osnovu dokumentacije o izvedenim radovima.
Za obaveze Preduzeća prema Zavodu za izgradnju Kantona Sarajevo u iznosu od 583.000 KM naime uređenja građevinskog zemljišta u 2011. godini na Bjelašnici, Općina Trnovo, Preduzeće jepreuzelo obavezu za uređenje građevinskog zemljišta na zemljištu koje nije vezano za imovinuPreduzeća, te je neophodno da Vlada donese odluku da ovaj dio obaveza preuzmu stvarni nisiocitih obaveza.
Na ime ugovorene obaveze Kantona Sarajevo na održavanju Olimpijskog kompleksa Zetra,neophodna je budžetska podrška za rješavanje duga prema KJKP "Toplane", na ime troškovagrijanja u iznosu od 600.000 KM.Kad od ukupnog iznosa obaveza oduzmemo naprijed navedeno, za saniranje preostalogdijela obaveza potrebno je izvršiti uzimanjem dugoročnog kredita u iznosu od 8.000.000KM.
KOLATERALKao kolateral za otplatu dugoročnog kredita Preduzeće predlaže, kao sigurne izvore prihoda,zakupnine od iznajmljivanja poslovnih prostora u mjesečnom iznosu od 140.964 KM na način dazakupac direktno uplaćuje mjesečne iznose zakupnine komercijalnoj banci.
Drugi kolateral bi bila hipoteka na poslovnoj zgradi Preduzeća, procijenjene vrijednosti u iznosuod 11,35 mil. KM.
Model kreditnog zaduženja je iznos od 8.000.000 KM, sa kamatnom stopom od 6% sarokom otplate 8 godina, iznosom kamate 2.092.618 ili na 10 godina sa kamatom od2.657.968 odnosno ukupnim zaduženjem 10.092.618 ili 10.657.968, iznosom anuiteta105.131 ili 88.816,40, za što je potrebno osigurati siguran izvor prihoda.
Za siguran kolateral osiguranja servisiranja kredita za period 2014 -2024 godina, ovajmodel predviđa da će oko polovine rate biti servisirano direktno iz Budžeta KantonaSarajevo na ime prihoda od unaprijed zakupljenih kapaciteta od strane budžetskihkorisnika Kantona Sarajevo u mjesečnom iznosu od 46.000 KM odnosno godišnjem iznosuod 552.000 KM.
Organizacijsko – kadrovsko restruktuiranje uz materijalnu i finansijsku konsolidaciju Preduzećamože dati očekivane rezultate samo uz maksikalno korištenje postojećih resursa i uzobezbjeđenje značajnih sredstava za nova ulaganja u rekonstrukciju i modernizaciju.
Predlažemo Skupštini Kantona Sarajevo da donese predloženu odluku.
JP ZOI '84 OCS Page 1
KJP «ZOI '84 - OLIMPIJSKI CENTAR SARAJEVO» d.o.o.
S A R A J E V O
PROGRAM SANACIJE KJP «ZOI '84 – OLIMPIJSKI CENTAR SARAJEVO»
d.o.o. SARAJEVO
Sarajevo, decembar 2013. godine
2 | P a g e
S a d r ž a j
strana
IZVRŠNI SAŽETAK 4
UVOD 4
OČEKIVANI REZULTATI PROGRAMA SANACIJE 6
I. ANALIZA DOSADAŠNJEG POSLOVANJA 8
1.1. OPŠTE INFORMACIJE O PREDUZEĆU 8
1.1.1.Podaci o registracijiji preduzeća – društva 8
1.1.2.Pravni status 9
1.1.3.Upravljanje 9
1.1.4.Vlasnička struktura 10
1.1.5.Djelatnost 10
1.2. MATERIJALNI RESURSI 11
1.3. KADROVSKI RESURSI I ORGANIZACIJA 18
1.4. EKONOMSKO-FINANSIJSKA SITUACIJA 23
1.4.1.Analiza bilana stanja - horizontalna i vertikalna 24
1.4.1.1. Analiza aktive : Stalna sredstva – horizontalna analiza 25
1.4.1.2. Stalna sredstva – vertikalna analiza 28
1.4.1.3. Tekuća sredstva – horizontalna analiza 29
1.4.1.4. Tekuća sredstva – vertikalna analiza 30
1.4.1.5.Pasiva bilansa – horizontalna i vertikalna analiza 31
1.4.2. Analiza bilana uspjeha - horizontalna i vertikalna 35
1.4.3. Analiza osnovnih finansijskih performansi Preduzeća 40
1.4.4. Dijagnoza stanja Preduzeća 43
1.4.5. Identifikacija osnovnih problema u finansiranju Preduzeća 45
II. KONSOLIDACIJA MATERIJALNIH RESURSA, 47
POVEĆANJE PRIHODA I RACIONALIZACIJA
TROŠKOVA
III. UNAPREĐENJE – RACIONALIZACIJA 50
ORGANIZACJE I ZAPOSLENOSTI
IV. FINANSIJSKA SANACIJA I KONSOLIDACIJA 54
KJP «ZOI '84 – OCS»
4.1. PREGLED KRATKOROČNIH OBAVEZA NA DAN 31.03.2013. g. 55
4.1.1. OBAVEZE PO KRATKOROČNIM KREDITIMA 56
4.1.2. DOBAVLJAČI 56
4.1.3. PREGLED OBAVEZA ZA ENERGENTE 57
4.2. PREGLED AKTUELNIH I MOGUĆIH SUDSKIH SPOROVA NA TERET
PREDUZEĆA 58
4.3. POTRAŽIVANJA 58
4.3.1. PPREGLED MOGUĆIH IZVORA SREDSTAVA PO DRUGIM OSNOVAMA 59
4.4.SUBLIMACIJA IDENTIFIKOVANIH OBAVEZA ZA SANACIJU I PRILIVA
SREDSTAVA
59
4.5. KOLATERAL 61
4.5.1. PREGLED IMOVINE KOJA MOŽE BITI PREDMETOM PRODAJE 61
4.5.2. PREGLED IMOVINE KOJA MOŽE BITI PREDMETOM ZAKUPA
(KOLATERAL ZA OTPLATU DUGOROČNOG KREDITA)
62
4.5.3. PREGLED IMOVINE KOJA MOŽE BITI PREDMETOM HiPOTEKE ZA
DUGOROČNI KREDIT.
62
4.6. KREDITNO ZADUŽENJE 62
4.6.1. MODEL KREDITNOG ZADUŽENJA 63
V. DETERMINANTE POSLOVANJA I RAZVOJA 64
ZOI '84
5.1. TRŽIŠNE DETERMINANTE 64
3 | P a g e
5.2. TRENDOVI RAZVOJA TURIZMA GRADA, KANTONA 65
SARAJEVO I FEDERACIJE BiH
5.3. STRATEŠKO – RAZVOJNI CILJEVI PREDUZEĆA 66
5.3.1. SWOT analiza Preduzeća 67
5.3.2. Struktura stakeholdera Preduzeća i njihov odnos prema restrukturiranju 71
5.4. STRATEŠKO-RAZVOJNI CILJEVI PREDUZEĆA 73
5.4.1. Misija Preduzeća 73
5.4.2. Streteško-razvojni ciljevi 2013.-2015.g. 73
VI. PROJEKCIJA OSNOVNIH ELEMENATA PLANA 77
KJP «ZOI '84 – OCS» 2011-2013. GODINA
6.1. Plan ulaganja 78
6.1.1. Primarna ulaganja 78
6.1.2. Ulaganja u projekte iz drugih izvora finansiranja 78
6.2. Planirani broj zaposlenih u postojećem biznisu 81
6.3. Projekcija prihoda iz postojećeg biznisa 82
6.4. Plan rashoda iz postojećeg biznisa 83
6.5. Plan bilansa uspjeha 84
6.6. PROJEKCIJA GOTOVINSKIH TOKOVA 87
VII 7. ZAKLJUČCI I PREPORUKE 95
7.1. Zaključci 95
7.2. Preporuke 100
PLAN IMPLEMENTACIJE GLAVNIH MJERA 102
4 | P a g e
IZVRŠNI SAŽETAK
1. Potreba za izradu programa sanacije KJP “ZOI’84” OCS d.o.o. Sarajevo (u daljem tekstu “Preduzeće”) uslovilo je stanje potpune nelikvidnosti poslovanja i ugroženosti nastavka poslovanja Preduzeća. Elemente o alarmantnom stanju u Preduzeću daje Izvještaj o poslovanju za period 01.01.2012. do 31.12.2012.godine, koji je pokazao je da je poslovna politika investiranja iz kratkoročnih izvora finansiranja tj.zaduživanje – stvaranje obaveza bez pokrića i prekomjernim uzimanjem kratkoročnih kredita bez adekvatnog programa osiguranja izvora sredstava kao i adekvatnog programa uravnoteženja rashoda i prihoda dovela preduzeće u veoma teško stanje mogućnosti nastavka poslovanja sa stanovišta osiguranja likvidnosti poslovanja.
Trasiranje velikog broja mjenica povjeriocima na ime ugovorenih obaveza, te akceptiranjem određenog broja trasiranih mjenica dovodi u stanje blokade otvorenih računa Preduzeća kod komercijalnih banaka, a što u konačnici blokira sve poslovne aktivnosti Preduzeća.
2. Odlukama Nadzornog odbora i Skupštine preduzeća Izvještaji o finansijskom poslovanju za 2012.godinu nisu usvojeni uz obrazloženje:
- zbog primanja uposlenika mimo važećeg akta-Pravilnika o unutrašnjoj organizaciji i
sistematizaciji radnih mjesta KJP „ZOI 84“ OCS d.o.o. Sarajevo broj 756-4.1/10 od
11.03.2010.godine;
- zbog dovođenja preduzeća u nelikvidno poslovanje stvaranjem obaveza bez
osiguranja dugoročnih izvora finansiranja;
- zbog pogrešnog vođenja poslovne politike,kako u propuštenim prilikama za
povećanje prihoda,tako i za loše upravljanje rashodima poslovanja.
3. Odlukama Nadzornog odbora broj:716-4/13 od 18.03.2013.2013.godine , 842-4.1/13,
842-4.2/13 od 25.03.2013.godine i 2869-8/13 od 11.10.13
imenovan je novi menadžment preduzeća.
4. Nadzorni odbor je na 3. Sjednici održanoj dana 22.03.2013.godine 2013.godine donio, između ostalog, zaključak o potrebi hitne izrade Programa sancije Preduzeća, koji će obuhvatiti:
- Izrada plana i programa sanacije stvorenih neizmirenih obaveza,
- Izrada plana i programa ogranizacionog-kadrovskog i materijalnog restrukturiranja preduzeća.
U V O D
Glavni motiv izrade Programa sanacije je vezan za inicijativu i nastojanje organa upravljanja
Preduzeća da se, nakon velikog iskazanog gubitka u 2012.godini, te dovođenja Preduzeća u
stanje potpune nelikvidnosti, nesolventnosti i zaduženosti, potrebe da preduzmu sve potrebne
mjere koje će u što kraćem roku rezultirati rentabilnim i u cijelosti uspješnijim poslovanjem
Preduzeća.
Posebna grupa motiva izrade Programa sanacije je osiguranje uslova za nastavak poslovanja
preduzeća, te dovođenje poslovanja preduzeća na nivo profitabilnih kompanija, što
podrazumijeva dovođenje OJ Zetra i OJ Ski centar u punu funkcionalnost. U fokusu
5 | P a g e
vizije i misije poslovanja , te postavke strateških ciljeva je uspostava pozicije glavnog
operatora Ski centra Bjelašnica – Igman kao lidera razvoja integralnog turizma u cijelom
kompleksu, kroz njegovu tranziciju i širenje iz elitnog sportskog zimskog centra u
savremeni regionalni centar sportskog, planinskog i rekreativnog turizma. Nužno bi bilo
da osnivač ZOI 84 donese zajedno sa ostalim privrednim subjektima koji posluju na lokalitetu
Ski centra pravnu regulativu vezano za definisanje uloge i funkcije glavnog operatora.
Nažalost,u ovom trenutku za uspostavljanje glavnog operatora ne postoje nužne pretpostavke.
Dokument „Program sanacije“ predstavlja finalni tekst nastao kao rezultat rada
multidisciplinarnog tima Preduzeća i provedene rasprave, primjedbi, sugestija i prijedloga od
strane menadžmenta i organa upravljanja Preduzeća.
Da bi Program sanacije bio elaboriran na što potpunijim i realnijim pretpostavkama i
ciljevima, kao najvažnije polazne osnove za njegovu izradu korišteni su, pored ostalog,
slijedeći podaci, informacije i dokumenti:
- Podaci o raspoložovim materijalnim resursima, tačnije nekretninama koje su u
vlasništvu ili ih koristi Preduzeće;
- Podaci o ljudskim resursima, po uobičajenim obilježjima;
- Zvanični finansisjki izvještaji o poslovanju Preduzeća u proteklih šest godine (set iz
godišnjeg izvještaja po MSFI);
- Izvještaji neovisnog revizora za protekle dvije godine;
- Izvještaji o radu i preporuke Nadzornog odbora i Odbora za reviziju;
- Normativna akta iz područja organizacije Preduzeća, sistematizacije radnih mjesta i
vrednovanja poslova i zadataka;
- Nacrt trogodišnjeg plana poslovanja KJP „ZOI '84 – OCS“ za period 2013-2015.
Godinine;
- Program sanacije KJP „ZOI '84 – OCS“ d.o.o. Sarajevo iz 2011. godine iz kojeg su
korišteni pojedini elementi za izradu Programa sanacije;
- Idejni projekti, predinvesticione studije, i investicioni programi opravdanosti ulaganja u
svim segmentima razvoja KJP „ZOI '84 – OCS“ d.o.o. Sarajevo,
- Elaborati o procjeni tržišne-fer vrijednosti: HOTELA „IGMAN“ - VELIKO POLJE,
OBJEKATA-NEKRETNINA ZOI '84 NA SKENDERIJI, UPRAVNE ZGRADE.
U svojoj orijentaciji Preduzeće mora optimizirati načelo efektivnosti (izbor pravih poslova koji zadovoljavaju potrebe tržišta i javnosti) i načela efikasnosti (obavljanje odabranih poslova održivost i obnavljanje resursa poslovanja koji se koriste u poslovne svrhe). U dosadašnjem radu Preduzeće nije u cijelosti na najefikasniji način iskoristilo resurse koji su dati na upravljanje, o čemu svjedoče gubici u poslovanju i drugi znakovi lošeg poslovanja, kao što je nelikvidnost. Restrukturiranjem je potrebno djelovati na promjenu odluka o načinu udovoljavanja i načelima efektivnosti i načelima efikasnosti.
Program sanacija obuhvata organizaciono-kadrovsko i materijalno restrukturiranje može se promatrati kao način poslovnog pozicioniranja kompanije u kome se vrše značajne promjene u odnosu na uočeno stanje kompanije. Restrukturiranje može biti;
- Operativno - kada se restrukturiranje izvodi u okviru postojeće strateške pozicije kompanije, a promjene obuhvataju redukcije troškova, povećanje prihodovanja postojećih kapaciteta i druge promjene.
6 | P a g e
- Strateško - kada se mijenja strateška pozicija kompanije, uvode nove linije poslovnih djelatnosti ili novi proizvode, te osvajaju nova tržišta i primjenjuju novi poslovni koncepti u kompaniji.
U restrukturiranju Preduzeća primjenjen je scenarij poslovnih promjena za naredni period, a odnosi se na operativno restrukturiranje i u njemu figurira izvjestan obim promjena sa naglaskom na efikasnije korištenje raspoloživih resura, promjenu organizacijske kulture Preduzeća, proširivanje fokusa tržišnog segmentiranja, naglašavanjem redukcije troškova poslovanja, a naročito broja uposlenih i drugi segmenti tržišnog pozicioniranja Preduzeća.
Teškoće za izradu Programa sanacije ogleda se u definisanom statusu imovine kao javnog dobra, izuzev poslovne zgrade, kao i problemi rješavanja imovinsko-pravnih poslova na zemljištu na lokalitetu Bjelašnica-Igman na kojem su izgrađeni objekti koje koristi Preduzeće.
Postupajući po Odluci Nadzornog odbora broj: 805-4/13od 22.03.2013.godine, a radi
osiguranja uvjeta za nastavak poslovanja, urađen je Program sanacije poslovanja preduzeća
koji obuhvaća plan i program sanacije obaveza za koje nema pokrića sa danom
31.13.2013.godine, kao i plan i program organizacijsko-kadrovskog i materijalnog
restrukturiranja preduzeća.
U 2013.godini redosljed aktivnosti na saniranju poslovanja Preduzeća je bio sljedeći:
- Program sanacije urađen u maju 2013.g.
- Prezentacija kod Premijera i ministara u Vladi Kantona Sarajevo održana
26.06.2013.g., na kom je Program sanacije ocijenjen pozitivno;
- Nadzorni odbor usvojio Program sanacije 25.07.2013.g., Odluka broj:2254-2-1/13;
- Skupština Preduzeća usvojila Program sanacije 30.07.2013.g., Odluka broj: 2284-3-
1/13;
- Program sanacije dostavljen Ministarstvu privrede KS 01.08.2013.g.;
- Raspisan javni natječaj za pribavljanje finansijskih sredstava za konsolidaciju
Preduzeća, u avgustu 2008.godine isti je bio neuspješan jer nije bilo prijava.
- Dana 11.12.2013.g. usvojena nova sistematizacija Preduzeća po projeciranom stanju
iz Programa sancije od 146 uposlenika. Neophodno je izvršiti otpust 51 uposlenika uz
Program zbrinjavanja. Pravilnik o organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta u
KJPZOI84 br 3576-4/13 od 11.12.13;
- Dana 13.12.2013.godine održan sastanak u organizaciji Minsitarstva privrede Kantona
Sarajevo na temu „ Sanacija poslovanja KJKP ZOI'84 OCS d.o.o. Sarajeov“ na kom je
donešen zaključak da se inovira Program sanacije sa stanjem na dan
30.11.2013.godine, te da se dostavi Vladi Kantona Sarajevo i Skupštini Kantona
Sarjaevo na usvajanje.
Na bazi zaključaka sa sastanka u organizaciji Ministarstva privrede Kantona Sarajevo,
održanog 13.12.2013.godine, Program sanacije iz maja 2013.godine inovira se u dijelu
IV- Finansijska konsolidacija KJKP „ZOI'84“ OCS d.o.o. Sarajevo sa stanjem
30.11.2013.godine, te u dijelu VI – Projekcija osnovnih elemenata Plana KJKP
„ZOI'84“ OCS d.o.o. Sarajevo.
U poglavlju III – Unaprijeđenje-racionalizacija organizacije i zaposlenih, izvršeno je
usaglašavanje organizacijskog restrukturiranja donošenjem nove macro šeme i mikro
sistematizacije radnih mjesta. U cilju kompletnosti Programa sanacije, a radi cjelovitog
uvida u determinirane uzročno-posljedične veze, ovaj dio u cijelosti je zadržan bez
revidiranja.
7 | P a g e
OČEKIVANI REZULTATI PROGRAMA SANACIJE
Očekivani rezultati Programa sanacije:
- Prioritetan zadatak i cilj Programa sanacije je dovođenje preduzeća u stanje potpune
likvidnosti poslovanja i eliminacija uzroka poremećaja likvidnosti poslovanja;
- Poslije potpune finansijske konsolidacije i dovođenja Preduzeća u stanje potpune
likvidnosti, Program sanacije vodi pozitivnom zaokretu, a što će rezultirati organizacijsko-
kadrovskim restrukturiranjem i konsolidacijom materijalnih resursa;
- Program sanacije ima za cilj da otvori nove horizonte biznis aktivnosti preko ostvarivih i
realističkih strateško-razvojnih ciljeva;
- Osim mjera koje, uobičajeno, treba da omoguće poslovanje bez gubitka, Program
sanacije mora predstavljati polaznu osnovu – preduslov za planiranje i ostvarivanje
ambicioznijih razvojnih ciljeva «ZOI '84»
- S obzirom na uzroke generisanja poslovnih gubitaka, dugi period njihovog nastajanja,
veličinu, strukuru i karakteristike resursa, ograničenost kreditnog zaduživanja, Program
sanacije se ne može vremenski ograničiti i fiksirati za određeni datum, već mora
obuhvatiti i mjere koje se protežu u ekonomsko razvojnom horizontu trogodišnjeg plana;
- KJP «ZOI '84» OCS d.o.o. Sarajevo nije dominantno budžetski korisnik već pivredni
subjekt čija je osnovna motivaciono-ciljna funkcija poslovanja sticanje dobiti, što
značajno determiniše sadržaj Programa sanacije,
- Program sanacije je urađen uvažavajući u maksimalno mogućnoj mjeri principe: realnosti,
transparentnosti, konkretnosti i provodivosti.
Navedene dimenzije metodološkog pristupa, pretočene su u sadržajnu strukturu Programa,
koju ne treba uvodno obrazlagati, tim više što je na kraju Programa prezentiran plan
implementacije njegovih glavnih mjera tokom tokom 2013.godine.
Dovoljno je naglasiti da se u dijelu I prezentira koncizna ali sveobuhvatna analiza
(do)sadašnjeg stanja, u dijelovima II, III i IV se prezentiraju mjere sanacije kroz konsolidaciju
materijalnih, ljudskih i finansijskih resursa, u dijelu V determinante poslovanja i razvoja
Preduzeća sa projeciranim strateškim razvojnim ciljevima Programa sanacije, kao «spona» sa
dijelom VI kojim su obuhvaćeni elementi Trogodišnjeg plana poslovanja 2013. – 2015., sa
kvantificirajnjem neophodnih ulaganja i sintetizuju efekti Programa sanacije i ulaganja u
konsolidaciju i restrukturiranje svih resursa Preduzeća.
Program sanacije je produkt rada multidisciplinarnog Stručnog tima pod vodstvom
Ćamila Delića, dipl.ecc., ovlaštenog licenciranog revizora, uz aktivno učešće
menadžmenta Preduzeća.
8 | P a g e
I – ANALIZA (DO)SADAŠNJEG POSLOVANJA
1.1. OPŠTE INFORMACIJE O PREDUZEĆU
1.1.1. Podaci o registraciji Preduzeća – Društva
Preduzeće «ZOI '84 – OLIMPIJSKI CENTAR SARAJEVO» je osnovano na osnovu Rješenja
Skupštine grada Sarajeva, od 29.03.1984. godine, kao preduzeće za obavljanje sportskih i
rekreativnih, poslovnih, tehničkih, kulturnih, turističkih i ugostiteljskih usluga i za održavanje
i korištenje objekata izgrađenih za potrebe održavanja XIV Zimskih olimpijskih igara 1984.
godine u Sarajevu.
Rješenjem Općinskog suda u Sarajevu br. UF/I 431/04, od 16.12.2006. godine, registrovani
su: usklađivanje statusa «ZOI '84 – OLIMPIJSKI CENTAR SARAJEVO», usklađivanje
naziva Društva i osnovnog kapitala sa Zakonom o privrednim društvima i Zakonom o javnim
preduzećima u Federaciji BiH, promjena osnivača, usklađivanje djelatnosti Društva sa
Odlukom o standardnoj klasifikaciji djelatnosti, te izmjena i dopuna djelatnosti Društva.
Ovom transformacijom preduzeće je dobilo status kantonalnog javnog preduzeća koje
obavlja djelatnost od javnog društvenog interesa-upravljanje javnim dobrima.
Prema navedenom rješenju Općinskog suda u Sarajevu osnivač Društva je Kanton Sarajevo sa
ukupnim osnivačkim ulogom od 10.000 KM.
Identifikacioni brojevi Društva su 42 00 347 00000 4, za direktne poreze i 200 347 0000 4, za
indirektne poreze.
Prema Obavještenju o razvrstavanju pravnog lica prema djelatnosti Službe za statistiku za
područje Kantona Sarajevo, «ZOI '84 – OLIMPIJSKI CENTAR SARAJEVO» d.o.o. prema
Standardnoj klasifikaciji djelatnosti, razvrstano je pod šifrom podrazreda djelatnosti 55.10.
Prema Rješenju o rezultatima revizije prethodno izvršene vlasničke transformacije kod «ZOI
'84 – OLIMPIJSKI CENTAR SARAJEVO» Sarajevo, utvrđena je slijedeća vlasnička
struktura kapitala Preduzeća, sa stanjem 31.12.1997. godine:
R.br. Iznos u KM Iznos u %
1. Državni kapital 78.316.830 98,41402
2. Privatni kapital 1.262.106 1,58598
3. Svega (1+2) 79.578.936 100,0
4. Nenominirani kapital 105.030
5. Stambeni fond 2.057.552
UKUPNO (3+5): 81.741.518
Odlukama Skupštine Kantona Sarajevo, broj: 01-19-25400 („Službene novine Kantona
Sarajevo“ br.16/00) i 01-14-376/01 od 06.12.2001.gdoine („Sl.novine Kantona Sarajevo“
br.32/01) sva imovina koja je data na upravljanje društvu ZOI'84 OCS d.o.o. Sarajevo izuzev
hotelskog kompleksa „Igman“ proglašena općim dobrom i prirodnim bogatstvom, te je
ista izuzeta iz početnog bilansa i programa privatizacije. Odlukom Skupštine Kantona Sarajevo, broj:01-05-20593/12 od 19.06.2012.godine
(„Službene novine Kantona Sarajevo“ br.29/12) poslovna zgrada vrijednosti 11,35 mil.KM je
izuzeta iz imovine koja je proglašena općim dobrom i prirodnim bogatstvom.
1.1.2. Pravni status
Odlukom Skupštine Kantona Sarajevo broj 01-05-4359/06 od 16.02.2006. godine o
usklađivanju statusa preduzeća „ZOI ‘84“ Olimpijski centar Sarajevo d.j.l. sa Zakonom o
9 | P a g e
javnim preduzećima u Federaciji Bosne i Hercegovine, preduzeće je dobilo status
kantonalnog javnog preduzeća koje obavlja djelatnost od javnog društvenog interesa-
upravljanje javnim dobrima.
Odlukom Skupštine Kantona Sarajevo broj 01-05-23729/08 od 24.07.2008. godine usklađene
su djelatnosti i ovlaštenja direktora u skladu sa Zakonom o javnim preduzećima u Federaciji
BiH.
Na sjednici Skupštine preduzeća od 15.09.2009.godine usvojen je usklađeni i prečišćeni tekst
Statuta KJP“ZOI ‘84“OCS d.o.o.Sarajevo (notarski obrađen broj OPU-IP-216/09-notar
Zdravka Bago).
1.1.3. Upravljanje
Organi preduzeća su: Skupština, Nadzorni odbor, Uprava kao organ upravljanja i Odbor za
reviziju. Na osnovu Odluke Skupštine Kantona Sarajevo o osnivanju Skupština javnih
preduzeća čiji je osnivač Kanton Sarajevo broj: 01-05-31451/12 od 27.12.2012.godine,
Skupština preduzeća se sastoji od predsjednika i dva člana, mandat je dvije godine, a
imenovanje se vrši na način da iste na prijedlog resornog ministarstva, uz saglasnost Vlade
Kantona Sarajevo, potvrđuje Skupština Kantona Sarajevo.
Nadzorni odbor se sastoji od predsjednika i dva člana sa mandatom od četiri godine. Izbor i
imenovanje Nadzornog odbora je u nadležnosti Skupštine preduzeća.
Uprava preduzeća se sastoji od direktora i dva izvršna direktora i to: izvršni direktor za glavne
procese i izvršni direktor za ekonomsko-finansijske poslovne, sa mandatom od četiri godine.
Trenutno, Preduzeće još nije provelo konkursnu proceduru izbora izvršnih direktora koje do
tada zamjenjuju uposlenici raspoređeni na rukovodećim mjestima u sektorima. Izbor i
imenovanje Uprave preduzeća je u nadležnosti Nadzornog odbora.
Odbor za reviziju se sastoji od predsjednika i dva člana sa mandatom od četiri godine.Izbor i
imenovanje Odbora za reviziju vrši na prijedlog Nadzornog odbora Skupština preduzeća.
Dužnosti (nadležnosti) svih organa preduzeća definisane su u Statutu KJP “ZOI ‘84“ OCS
d.o.o.Sarajevo.
Organi preduzeća podnose izvještaj o radu preduzeća Vladi i Skupštini Kantona Sarajevo, kao
Osnivaču.
1.1.4. Vlasnička struktura
KJP “ZOI ‘84 – OCS“ d.o.o.Sarajevo je 100% u vlasništvu Kantona Sarajevo. Odlukama
Skupštine Kantona Sarajevo o proglašenju općeg dobra i prirodnog bogatstva dijelova
preduzeća kojim upravlja“ ZOI ‘84” - Olimpijski centar Sarajevo d.j.l. Sarajevo i izuzimanju
iz početnog bilansa privatizacije (“Službene novine Kantona Sarajevo“ broj 16/2000 i
32/2001) gotovo sva imovina je proglašena prirodnim bogatstvom i dobrom u općoj
upotrebi.
Odlukom Skupštine Kantona Sarajevo o usklađivanju statusa preduzeća „ZOI ‘84“OCS d.j.l.
sa Zakonom o javnim preduzećima u Federaciji BiH broj 01-05-4359/06 od
16.02.2006.godine, u članu 44. stav 4.i 5. iste, određeno je da će Skupština KS u roku od 6
10 | P a g e
mjeseci od dana stupanja na snagu ove odluke odrediti koja prirodna bogatstva i dobra od
općeg interesa i sredstva kojima posluje javno preduzeće su u državnom vlasništvu, odnosno
vlasništvo Kantona Sarajevo. Vrijednost i vlasnička struktura kapitala u preduzeću sa stanjem
31.12.2005.godine utvrdiće se u roku od 12 mjeseci od dana stupanja odluke na snagu, ali do
danas to nije učinjeno.
1.1.5. Djelatnost
Djelatnost Preduzeća je:
– Trgovina na malo ljebom, precivom, kolačima, tjesteninama, bombonima i slatkišima,
– Trgovina na malo alkoholom i drugim pićima,
– Ostala trgovina na malo hranom, pićima i duhanskim proizvodima u specijaliziranim
prodavnicama,
– Trgovina na malo kozmetičkim i toaletnim proizvodima,
– Trgovina na malo odjevnim predmetima,
– Trgovina na malo obućom i kožnim proizvodima,
– Trgovina na malo knjigama, novinama, časopisima, papirnatom robom i pisaćim
priborom,
– Trgovina na malo satovima,
– Trgovina na malo sportskom opremom,
– Trgovina na malo igrama i igračkama,
– Ostala trgovina na malo u specijalizovanim prodavnicama,
– Trgovina na malo polovnom robom u prodavnicama,
– Hoteli i moteli sa restoranom,
– Hoteli i moteli bez restorana,
– Kampovi i kampirališta,
– Restorani,
– Djelatnost putničkih agencija i turoperatora, ostale usluge turizma, d.n.,
– Iznajmljivanje vlastitih nekretnina,
– Upravljanje nekretninama, uz naplatu ili po ugovoru,
– Iznajmljivanje ostalih mašina i opreme, d.n.,
– Reklame i propaganda,
– Djelatnost objekata za kulturne priredbe,
– Djelatnost sajmova i zabavnih parkova,
– Ostale zabavne djelatnosti, d.n.,
– Rad sportskih objekata,
– Djelatnost smučarskih centara i skijališta,
– Ostale sportske aktivnosti,
– Ostale rekreativne djelatnosti, d.n.,
– Djelatnosti vezane za poboljšanje fizičkog stanja i raspoloženja.
U vanjskotrgovinskom poslovanju Preduzeće obavlja vanjskotrgovinski promet iz okvira
registrovane djelatnosti.
1.2. MATERIJALNI RESURSI
Na osnovu raspoložive dokumentacije i podataka, u nastavku se prezentira struktura i
vrijednost stalnih sredstava u vlasništvu KJP «ZOI '84 – OLIMPIJSKI CENTAR
SARAJEVO».
a) Zemljšte
11 | P a g e
U bilansu stanja «ZOI '84 – OLIMPIJSKI CENTAR SARAJEVO» u 2010. godini
evidentirana je vrijednost zemljišta, ali samo njen jedan dio u vrijednosti od 3.984.000 KM.
Prema zemljišno knjižnim izvatcima u vlasništvu Društva (pravo raspolaganja) nalaze se
slijedeće površine zemljišta:
1. KO Sarajevo, ZK uložak XLVIII/5, Nar. br. 76827/07
- Kuća sa kućištem i dvorištem – Upravna zgrada
420 m2
2. KO Sarajevo (Koševo-kompleks Zetra), ZK uložak
CXXXVI/618, Nar. br. 065-0-Nar.-07-0401
m2
- Dvorište 24.375
- Stadion za brzo klizanje «Zetra» 16.824
- Aneks Olimpijske dvorane «Zetra» 356
- Gradilište 543
- Energana «Zetra» 1.533
S v e g a: 43.631
3. KO Koševo (kompleks Zetra) ZK uložak 1732 m2
- Dvorište 15.829
- Olimpijska dvorana 11.835
S v e g a: 27.664
4. KO Presjenica (Trnovo), ZK uložak 589 m2
- Striževac – kanal 0 – parcela 3119/0 188
- Striževac – parcela 7118/1 31.639
- Striževac – parcela 3117/1 3.341
- Striževac – parcela 3120/0 85
S v e g a: 35.253
5. Općina Trnovo – katastarska općina Presjenica: ____ m2____
Zemljište - parcela 3118/1 27.157
Zemljište pod objektima: 4.482
Zemljište - parcela 3119/0 188
Zemljište - parcela 3117/1 3.341
Zemljište - parcela 3120/0 85
S v e g a: 35.253
6. Općina Ilidža – Katastarska općina Hrasnica: m2
Zemljište - parcela 3013/60 4.800
Zemljište pod objektom - parcela 3142/2 600
S v e g a: 5.400
b) Objekti
Struktura i površina objekata u vlasništvu ZOI 84 prezentira se u narednim tabelama:
– Upravna zgrada 1.907,73 m2
U upravnoj zgradi se nalaze kancelarijski i drugi poslovni prostori (sale, kancelarije) ukupne
površine 1.088,83 m2 (57,1% ukupne površine zgrade), dok se ostali dijelovi odnose na
prateće prostore, od vlastite kotlovnice do magacinskog prostora, ugostiteljskih sadržaja i sl. – Olimpijski kompleks Zetra
1. Olimpijska dvorana Zetra 22.156,36 m2
2. Aneks Olimpijske dvorane Zetra 3.478,94 m2
12 | P a g e
3. Energana Zetra 1.456,26 m2
4. Stadion za brzo klizanje 32.743,24 m2
- Hotel Igman Veliko Polje
HOTEL:
DEPADANS HOTELA:
1. nivo «1» 638,51 m2
1. prizemlje 419,35 m2
2. nivo «0» 4.005,76 m2
2. I. Kat 527,82 m2
3. nivo «1» 2.276,48 m2
3. II. Kat 573,14 m2
4. nivo «2» 1.554,53 m2
4. potkrovlje 273,68 m2
5. nivo «3» 1.309,87 m2
Ukupno: 1793,99 m2
6. nivo «4» 1.298,46 m2 7. nivo «5» 1.342,13 m2 8. nivo «6» 527,31 m2 Ukupno: 12.953,05 m2
Pored navedenih površina zemljišta i objekata u vlasništvu ZOI '84, u toku su aktivnosti na
povratu i uknjižbi imovine koja se vodi u vlasništvu drugih subjekata, na slijedećim
lokacijama:
RBR Lokacija Opština Uložak Površina m2
Zemljište Zgrade Sportski tereni
I - Trajno pravo korištenja – traži se upis vlasništva
1. Bjelašnica Presjenica 78 8.841 4.345 19.219
2. Trnovo – Striževac Presjenica 587 555 - -
II - Traži se uknjižba imovine
a) Trnovo Presjenica 75
1. Bjelašnica – staze 633.649 - -
2. Babin do 1.380 - -
3. Striževac 147.577 38 -
4. Hotel Ski Malo Polje 1.200
5. Malo polje 155.975 - -
6. Veliko polje 318.941 - -
7. Mala medvjeđa glava 659.998 - -
8. c) lidža (Stojčevac) Hrasnica 1.414 60.195 4.180 -
9. d) Dubrovnik-Hotel VIS Gruž 1.816 9.041 1.040 -
10. e) Sarajevo – Skenderija Sarajevo 2.100 3.456 -
11. f) Sarajevo – Bob staza Trebević
UKUPNO 1.998.252 14.259 19.219
Kako je u 2012.godini došlo do skidanja zabilježbe spora u gruntu protiv Općine Trnovo,u
2013.godini i dalje, planirane su aktivnosti na svim dozvoljenim redovnim i vanrednim
pravnim postupcima i lijekovima u cilju vraćanja nekretnina iz spora u posjed ZOI 84.
JP ZOI '84 OCS Page 13
Struktura i površina prostora I – Upravna zgrada
R. Podrum Prizemlje I sprat II sprat III sprat IV sprat Ukupno
br. Sadržaji Broj Površina Broj Površina Broj Površina Broj Površina Broj Površina Broj Površina Broj Površina
1. Stepenište 1 27,28 1 23,78 1 23,79 1 23,61 1 23,69 1 23,55 6 145,70
2. Hodnik 1 5,57 1 23,74 2 49,09 1 29,31 3 44,53 1 11,80 9 164,04
3. Podrumski prostor 8 115,69 8 115,69
4. Kotlovnica 2 96,79 2 96,79
5. Bife 1 1,20 1 1,20
6. Vjetrobran 1 7,08 1 7,08
7. Predprostor 1 4,59 1 7,73 2 12,32
8. Ostava 2 17,04 1 5,68 2 22,72
9. Caffe prostor 2 33,10 2 33,10
10. Magacinski prostor 2 96,92 2 96,92
11. Kancelarija 6 86,86 13 213,43 9 154,19 12 185,72 7 128,96 47 769,16
12. Kabinet 2 72,35 2 74,47 2 73,76 1 31,87 7 252,45
13. Telefonska centrala 2 13,14 2 13,14
14. Lift 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 6,00
15. Sanitarija 3 4,41 4 16,91 4 15,23 4 15,04 2 4,47 17 56,06
16. WC 4 4,43 3 3,69 3 5,37 3 6,08 3 5,92 16 25,49
17. Sala 1 30,20 1 37,02 2 67,22
18. Čajna kuhinja 1 5,93 1 5,93
19. Lođa – balkon 1 16,72 1 16,72
Ukupno: 246,53 303,15 399,28 303,38 380,22 275,17 1.907,73
U upravnoj zgradi se nalaze kancelarijski i drugi poslovni prostori (sale, kabineti) ukupne površine 1.088,83 m2 (57,1%) ukupne površine
zgrade, dok se ostali dijelovi odnose na prateće prostore, od vlastite kotlovnice do magacinskog prostora, ugostiteljskih sadržaja i sl.
14 | P a g e
II – Olimpijski kompleks Zetra
1. Olimpijska dvorana Zetra R. Podrum Suteren Prizemlje I sprat II,III i IV sprat Ukupno
br. Sadržaji Broj Površina Broj Površina Broj Površina Broj Površina Broj Površina Broj Površina
1. Stepenište 2 50,65 1 60,80 5 131,00 1 15,00 3 45,00 12 302,45
2. Radionica 5 159,36 1 30,00 6 189,36
3. Poslovni prostor i uredi 5 176,46 10 332,09 15 508,55
4. Ostava 2 38,91 13 301,76 5 47,00 2 45,04 2 47,32 24 480,03
5. Hodnik 7 371,45 10 526,48 1 3,66 18 901,59
6. Strojarnica 1 36,82 9 361,88 4 198,00 1 686,00 15 1.282.70
7. Mesdžid 1 41,32 1 41,32
8. Toalet sa predprostorom 2 35,40 13 715,63 1 7,02 16 758,05
9. Dvorana sa predprostorom 8 1.323,12 8 1.323,12
10. Garderoba 21 824,90 21 824,90
11. Telefonska centrala 1 21,60 1 21,60
12. Doping kontrola 1 15,00 1 15,00
13. Fitnes centar 1 245,00 1 245,00
14. Oružarnica 1 36,20 1 36,20
15. Streljana i mete 5 2.084,15 5 2.084,15
16. Plesni centar sa sadržajem 4 680,93 4 680 ,93
17. Skladište 2 513,60 2 513,60
18. Hol 2 286,78 5 1.169,00 1 633,69 1 309,45 9 2.398,92
19. Sanitarije 3 76,82 3 76,82
20. Ostali sadržaji 11 451,87 2 54,00 1 22,80 1 22,80 15 551,47
21. Trafostanica 1 68,40 1 68,40
22. Ambulanta 2 86,50 2 86,50
23. Glavna dvorana 1 6.623,00 1 6.623,00
24. Galerija malih dvorana 2 223,00 1 67,40 3 290,40
25. Šank sa holom 1 102,53 1 102,53
26. Arhiva 3 40,25 2 82,40 5 122,65
27. Tehnička etaža 1 227,24 1 227,24
28. Kabine i režije 4 125,86 4 125,86
29. Balkon 1 1.270,02 1 1.270,02
Svega 1: 25 910,37 106 8.526,52 28 8.629,90 20 1.258,80 18 2.826,77 196 22.152,36
15 | P a g e
2. Aneks Olimpijske dvorane Zetra
R. Podrum Suteren Prizemlje I sprat Ukupno
br. Sadržaji Broj Površina Broj Površina Broj Površina Broj Površina Broj Površina
1. Stepenište 1 35,00 2 105,70 1 35,70 2 62,50 6 238,90
2. Toalet 2 26,00 3 33,20 3 29,00 5 40,90 13 129,10
3. Hodnik 1 48,00 1 51,20 1 8,00 3 107,20
4. Podstanica grijanja 1 258,00 1 258,00
5. Recepcija sa holom 1 115,00 1 153,70 2 268,70
6. Kuglana (stepenište,bife,tribine,
staze,ostave,šank,kuhinja sa ostavom
i hodnici)
11
858,94
11
858,94
7. Strojarnica 2 45,50 2 45,50
8. Instalacioni kanal 1 36,30 1 36,30
9. Vatrogasno spremište 1 18,00 1 18,00
10. Interna tv 1 15,50 1 15,50
11. Vjetrobran 1 9,00 1 16,80 2 25,80
12. Olimpijski muzej sa terasom,
knjižnicom, čitaonicom i uredom
5
561,00
5
561,00
13. Uredi i kabineti 5 116,10 5 116,00 10 232,10
14. Centralni nadzor 1 25,00 1 25,00
15. Klima uređaji 1 4,50 1 4,50
16. Arhiva 1 6,10 1 6,10
17. Salon sa komunikacijama 4 334,80 4 334,80
18. Kuhinja 1 26,40 1 26,40
19. Olimpijski klub 1 282,60 1 282,60
20. Ostava 1 4,50 1 4,50
Svega 2: 5 367,00 23 1.237,14 20 999,10 20 875,70 68 3.478,94
JP ZOI '84 OCS Page 16
3. Energana Zetra
R. Suteren
br. Sadržaji Broj Površina
1. Trafo stanica 1 102,00
2. Kompresornica 1 324,00
3. Spremnik amonijaka 1 90,40
4. Prostor čuvara 1 3,50
5. Toaleti sa predprostorom 4 30,43
6. Sanitarije i tuševi 3 11,00
7. garaža 2 65,75
8. Prostor za snijeg 1 13,75
9. Otvorene površine (platoi, dvorište, rampe i dr.) 7 815,43
Svega 3: 21 1.456,26
4. Stadion za brzo klizanje
R.
br.
Sadržaji Površina m2
1. Tenis igrališta sa izlazom 6.119,86
2. Pista 4.760,40
3. Skladište 11.154,00
4. Strojarnice i energetski kanal 356,60
5. Rigol 188,73
6. Rampa 600,00
7. Saobraćajnice 3.597,00
8. Sigurnosni pojas 1.568,80
9. Zeleni pojas 2.506,00
10. Šetnica 1.891,85
Svega 4: 32.743,24
Pored navedenih površina zemljišta i objekata u vlasništvu ZOI '84, u toku su
aktivnosti na povratu i uknjižbi imovine koja se vodi u vlasništvu drugih subjekata, na
slijedećim lokacijama:
JP ZOI '84 OCS Page 17
R. Katastarska ZK P o v r š i n e m2
br. Lokacija opština uložak Zemljište Zgrade Sportski
tereni
Parking Ukupno
I - Trajno pravo korištenja – traži se upis
vlasništva
1. Bjelašnica Presjenica 78 8.841 4.345 19.219 12.983 45.388
2. Trnovo – Striževac Presjenica 587 555 - - - 555
II - Traži se uknjižba imovine
a) Trnovo Presjenica 75
1. Bjelašnica – staze 633.649 - - - 633.649
2. Babin do 1.380 - - - 1.380
3. Striževac 147.577 38 - - 147.615
4. Hotel Ski Malo Polje 1.200
5. Malo polje 155.975 - - - 155.975
6. Veliko polje 318.941 - - - 318.941
7. Mala medvjeđa glava 659.998 - - - 659.998
8. c) lidža (Stojčevac) Hrasnica 1.414 60.195 4.180 - - 64.375
9. d) Dubrovnik-Hotel VIS Gruž 1.816 9.041 1.040 - - -
10. e) Sarajevo – Skenderija Sarajevo 2.100 3.456 - -
11. f) Sarajevo – Bob staza Trebević
JP ZOI '84 OCS Page 18
1.3. KADROVSKI RESURSI I ORGANIZACIJA
Osnovni normativni akti na nivou Preduzeća kojim se reguliše kadrovska problematika,
zasnovani su i usklađeni sa općim pozitivnim propisima u BiH, prije svega sa Zakonom o
radu, a zatim Zakonom o javnim preduzećima, te općim i granskim kolektivnim ugovorima. U
Preduzeću je od 05.05.2012. godine na snazi Pravilnik o unutrašnjoj organizaciji i
sistematizaciji radnih mjesta KJP «ZOI '84 OCS» d.o.o. Sarajevo, usvojen od strane
Nadzornog odbora Preduzeća, a kojim se uređuju organizaciona struktura Preduzeća (šema u
nastavku) djelokrug organizacionih dijelova, opis poslova po radnim mjestima, potreban broj
izvršilaca po organizacionim dijelovima, potrebna stručna sprema i profil zanimanja, te ostali
potrebni uslovi za rad na određenim radnim mjestima.
Usklađivanjem sistematizacije na nivou Preduzeća i njenim implementiranjem, usvojeni su i
usklađeni Pravilnik o radu KJP «ZOI '84» OCS d.o.o. Sarajevo i kao njegovi sastavni dijelovi
Sistematizacija radnih mjesta sa pripadajućim grupama složenosti poslova i Pravilnik o
plaćama, naknadama plaća, dodacima i drugim naknadama.
Sistematizacijom radnih mjesta u Preduzeću predviđeno je ukupno 327 radnih mjesta, s
tim da pojedina radna mjesta, zbog specifičnosti posla i sezonskog karaktera poslovanja,
sistematizuju više izvršilaca. Popunjavanje svih radnih mjesta uslovljeno je prvenstveno
stepenom i dinamikom razvoja Preduzeća, stvarno iskazanim potrebama posla i naravno
finansijskim efektima poslovanja Preduzeća.
Tabela 3.1.- Kvalifikaciona struktura zaposlenih na dan 31.12.2012. i stanje na dan 31.03.2013.g.
VSS VŠS VKV
SSS KV NS Ukupno
31.12.12. UKUPNO
31.03.13.
Sistematizovana radna mjesta 84 8 12 90 107 26 327
UGOVOR NA NEODREĐENO 50 9 76 43 9 187 194 UGOVOR NA ODREĐENO 10 1 9 8 2 30 31
UKUPNO ZAPOSLENIKA 60 10 0 85 51 11 217 225
Tabela 3.2. - Uporednog pregleda zaposlenih 2011./2012.g.
0
20
40
60
80
VSS VŠS VKV SSS KV NS
UGOVOR NA NEODREĐENO UGOVOR NA ODREĐENO
19 | P a g e
Prethodna tabela ukazuje da je tokom 2011.godine došlo do povećanja broja zaposlenih po
osnovu ugovora na neodređeno vrijeme za 33 uposlenika, i to: VSS - 4, SSS – 12, KV – 14,
NS – 3. Zaključno sa 31.03.2013.godine došlo je do povećanja broja uposlenih još za 7 što u
odnosu na 2011.godinu čini povećanje broja stalnih uposlenika od 40, i povećanje broja
sezonskih uposlenika od 21. Na dan 30.11.2013.godine broj uposlenika iznosi 197.
Tabela 3.3. - Kvalifikaciona struktura personala - uposleni na neodređeno rijeme po organizacijskim
cjelinama
Od 40 novo uposlenih zaključno sa 31.03.2012.godine u strukturi čine: SKI CENTAR – 21, Zetra – 9,
Ugostiteljstvo – 7, Zoitours – 1, i stručne službe 2 uposlenika.
Tabela 3.4. - Kvalifikaciona struktura personala - uposleni na određeno rijeme po organizacijskim
cjelinama
ORGANIZACIONA
CJELINA
KVALIFIKACIONA STRUKTURA STANJE
VSS VŠS-VKV SSS KV
PK-NK-
NSS UKUPNO NA DAN
2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 31.03./13.
SKI CENTAR 1 2 0 0 0 1 0 2 0 0 1 5 5
ZETRA 3 3 0 0 0 1 0 0 1 1 4 5 3
UGOSTITELJSTVO 1 1 0 1 1 4 0 6 0 1 2 13 16
ZOITOURS 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1
STRUČNE SLUŽBE 2 4 0 0 1 2 0 0 0 0 3 6 6
U K U P N O : 7 10 0 1 2 9 0 8 1 2 10 30 31
Povećanje broja uposlenika na određeno vrijeme sa 31.03.2013.godine od 21 čini: Ski Centar
– 4, Zetra – (-1), Ugostiteljstvo – 14, Zoitours -1 i Stručne službe 3 uposlenika.
ELEMENTI VSS VŠS-VKV SSS KV NS Ukupno STANJE
NA
DAN
31.03.13. GODINA 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012
UGOVOR NA
NEODREĐENO
46 50 9 9 64 76 29 43 6 9 154 187 194
UGOVOR NA
ODREĐENO
7 10 0 1 2 9 0 8 1 2 10 30 31
UKUPNO
ZAPOSLENIKA
53 60 9 10 66 85 29 51 7 11 164 217 225
ORGANIZACIONA
CJELINA
KVALIFIKACIONA STRUKTURA STANJE
VSS VŠS-VKV SSS KV
PK-NK-
NSS UKUPNO NA DAN
2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 31.03./13.
SKI CENTAR 6 8 4 4 21 27 18 26 1 3 50 68 71
ZETRA 11 12 3 3 29 31 9 12 3 4 55 62 64
UGOSTITELJSTVO 3 3 0 0 0 2 0 3 0 0 3 8 10
ZOITOURS 3 4 0 0 2 2 0 0 0 0 5 6 6
STRUČNE SLUŽBE 23 23 2 2 12 14 2 2 2 2 41 43 43
U K U P N O : 46 50 9 9 64 76 29 43 6 9 154 187 194
20 | P a g e
Tabela 3.5 - Pregled popunjenosti po kvalifikacionoj strukturi Kategorija
Po
Sistematizaciji
Broj uposlenika
po
sitematizaciji
Popunjeno
VSS VŠS SSS VKV KV PKV NK ∑
VSS 84 52 2 8 0 3 0 0 65
VŠS 8 1 8 0 0 0 0 0 9
SSS 90 7 0 41 0 6 0 0 54
VKV 12 0 0 6 3 2 0 1 12
KV 107 1 0 11 1 55 0 1 69
PKV 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NK 26 0 0 3 1 3 0 6 13
Ukupno
327 61 10 69 5 69 0 8 222
Sa 36 uposlenika sklopljeni su ugovori o radu čiji stepen stručne spreme ili zvanje ne odgovara zahtjevanim elementima iz važeće sistematizacije. Iz tabele koja slijedi vidljiv je način popune samo u pogledu stručne spreme. Tabela 3.6. - Broj i struktura zaposlenih prema starosti na dan 31.12.2012.g.
Godine života Broj zaposlenih Učešće (%)
Do 20 godina 3 1,4
21-30 59 27,2
31-40 56 25,8
41-50 42 19,4
51-60 52 24,0
61-65 5 2,3
Preko 65 godina - -
Ukupno: 217 100,0
Tabelarni i grafički pregled pokazuju povoljnu starosnu strukturu Preduzeća.
Do 20 godina 2%
21-30 27%
31-40 26%
41-50 19%
51-60 24%
61-65 2%
GRAFIČKI PREGLED STAROSNE STRUKTURE
21 | P a g e
Specifičnosti osnovne djelatnosti Preduzeća impliciraju i fluktuacije kadrovskih resursa.
Poslovanje ZOI '84 je sezonskog karaktera, zbog čega su kretanja kadrovskih resursa
neizbježna, prvenstveno u periodu zimske sezone kada se potreba za dodatnim brojem radnika
u prosjeku uvećava do 30 zaposlenika. Ti zaposlenici se u toku zimske sezone raspoređuju u
Zetru i Ski centar, i to na poslove u sklopu održavanja i rada Ledene plohe za potrebe klizanja
i prateće aktivnosti, te poslove na Ski centru, koji su u prvom redu usmjereni na nesmetano
funkcionisanje vertikalnog transporta i svih pratećih sadržaja.
Preduzeće koristi mogućnosti učešća na programima Federalnog zavoda za zapošljavanje i
JU Služba za zapošljaavanje Kantona Sarajevo iz okvira politike podsticaja zapošljavanju:
sufinansiranje zapošljavanja pripravnika, „posao za sve“, javni radovi. Prednost učešća u
navedenim programima je, pored finansijskih olakšica u angažovanju dodatnih kadrova, i u
činjenici da Preduzeće na osnovu urednih kadrovskih evidencija stvara baze podataka i
ostvaruje predispozicije za kvalitetan odabir i eventualno i dalji angažman osoba koje su
pokazale uspjeh i doprinos u toku svog rada – zamjena kadrova usljed penzionisanja ili
promjene radnog mjesta, a čime se stvaraju pretpostavke kvalitetnog i uspješnog
funkcionisanja rada Preduzeća u cjelini.
Na osnovu analize zaposlenih prema godinama starosti i godinama radnog staža, u perodu od
2013. do 2015. godine 7 zaposlenika ostvaruje pravo na penziju. Treba istaći da su praćenjem
navedenih podataka istovremeno planirana finansijska sredstva na godišnjem nivou po osnovu
ostvarenja prava istih na isplatu otpremnina.
Godina 2013. 2014. 2015. Ukupno
Broj zaposlenika koji ostvaruju
pravo na penziju 2 1 4 7
JP ZOI '84 OCS Page 22
JP ZOI '84 OCS Page 23
1.4. EKONOMSKO - FINANSIJSKA SITUACIJA
Ovaj dio analize odnosi se na analize finansijskih izvještaja Preduzeća. U skladu sa datim uputama, analiza je izvršena za period 2007- 2012. Radi tačnije dijagnoze stanja dugovanja presjek obaveza i potraživanja je urađen sa danom 31.03.2013.godine. S obzirom na specifičnu situaciju u analiziranoj firmi, to jeste da je kategorija javnog dobra knjižena u aktivi bilansa kao imovina preduzeća, što je rezultiralo u pasivi dijelom kao kapital, a dijelom u dugoročnim razgraničenjima. Analiza je izvršena izuzimajući navedene kategorij. Na ovaj način, dobija se simulirana, ali mnogo realnija slika ili dijagnoza stanja u kojema se Preduzeće nalazi.
Bilans stanja 2007.g. – 2012.g. u KM R. Opis 2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012.
1 2 3 4 5 6 7 8
AKTIVA
A. STALNA SREDSTVA 39.383.329 42.141.953 42.977.219 66.518.458 64.847.611 69.266.676
I. Nematerijalna sredstva 82.914 105.942 75.154 56.365 92.017 220.108
II. Nekretnine, postrojenja i
oprema 35.199.003 37.936.232 38.683.917 62.283.575 64.672.038 68.483.622
1. Zemljišta - - - 3.984.000 3.840.000 3.840.000
2. Građevinski objekti 33.969.879 33.693.174 33.862.002 50.660.966 51.868.148 52.646.225
3. Postrojenja i oprema 758.407 833.307 1.124.144 2.958.176 3.034.528 3.989.423
4. Nekretnine, postrojenja i
oprema u pripremi 209.331 3.334.116 3.690.607 4.674.490 5.929.362 8.007.974
5. Avansi za nekr.,
postrojenja i oprema u
pripremi 261.386 75.635 7.164 5.943
III. Ostala materijalna sredstva 183 183 184 184 184 184
IV. Investicijske nekretnine 23.372 508.119
V. Dugoročna finansijska
ulaganja 9.747 9.705 9.665 35
VI. Sredstva namijenjena za
prodaju 4.088.299 4.088.299 4.088.299 4.088.299
VII. Dugoročna razgraničenja 3.183 1.592 120.000 90.000 60.000 54.643
B. TEKUĆA SREDSTVA 696.033 883.403 752.102 1.363.912 8.931.144 8.764.417
I. Zalihe 71.703 122.748 92.289 81.659 7.811.513 7.806.492
1. Sirovine i materijal 71.703 122.748 92.289 81.659 157.872 224.349
2. Sredstva namijenjena za
prodaju 7.500.000 7.500.000
3. Dati avansi 153.641 82.143
II. Potraživanja od prodaje
(kupci) 291.479 235.602 492.477 454.211 577.630 745.313
III. Druga kratkoročna
potraživanja 61.981 350.345 63.618 65.610 294.802 99.171
IV. Novac i novčani
ekvivalenti 266.960 161.685 95.848 738.674 121.515 66.084
V. Potraživanja za PDV 92.737 6.914
24 | P a g e
VI. Aktivna vreenska
razgrančenja 3.910 13.023 7.870 23.758 32.947 40.443
UKUPNO AKTIVA: 40.079.362 43.025.356 43.729.321 67.882.370 73.778.755 78.031.093
Vanbilansna evidencija 33.272.185 34.291.372 33.581.742 33.895.624 33.629.375 33.815.777
PASIVA
A. KAPITAL 38.145.505 37.697.503 37.545.366 41.292.527 44.573.530 42.310.564
1. Upisani kapital 38.297.884 38.145.505 37.697.503 37.545.367 37.308.526 37.321.829
2. Revalorizacione i
prenesene rezerve 323.293 3.984.000 7.251.701 7.251.701
3. Akumulirani dobit (gibitak) -475.672 -448.002 -152.137 -236.840 13.303 -2.262.966
B. DUGOROČNE
OBAVEZE 246.864 44.383 16.395 19.299.032 25.170.517 26.404.117
1. Dugoročne finansijske
obaveze (najmovi) 60.196 44.383 16.395 0 118.632 623.367
2. Dugoročna razgraničenja i
rezervisanja 186.668 0 0 19.929.032 25.051.885 25.780.750
C. KRATKOROČNE
OBAVEZE 1.686.993 5.283.470 6.167.560 7.290.811 3.701.243 9.047.250
I. Kratkoročne finansijske
obaveze 63.225 855.872 687.732 436.035 903.328 3.528.099
1. Obaveze po kreditima 0 65.937 166.607 261.264 900.000 2.900.000
2. Obaveze za primljene
avanse 45.525 198.071 152.675 7.011 2.539 69.152
3. Ostale kratkoročne
finansijske obaveze 17.700 591.864 368.450 167.760 789 558.947
II.
Obaveze prema
dobavljačima i druge
obaveze 288.684 2.230.119 2.103.007 1.469.037 2.687.630 4.434.142
1 Primljeni avansi 8.393 49.016
2 Dobavljači u zemlji i
inostranstvu 288.684 2.230.119 2.103.007 1.469.037 2.679.237 4.385.126
III. Obaveze za plaće-naknade 85.512 735.157
IV. PDV 68.796 1.780 34.821 186.917
V. Ostali porezi i doprinosi 184.917 81.755 68.834 65.129 6.507 38.370
VI. Druge kratkoročne obaveze 113.837 51.370 20.397 2.500 18.266 124.565
VII. Pasivna vremenska
razgraničenja 967.534 2.064.354 3.285.810 5.283.289
D. 333.465 269.162
UKUPNO PASIVA: 40.079.362 43.025.356 43.729.321 67.882.370 73.778.755 78.031.093
Vanbilansna evidencija 33.272.185 34.291.372 33.581.742 33.895.624 33.629.375 33.815.777
1.4.1. Analiza bilana stanja - horizontalna i vertikalna
Prvi dio analize finansijskog poslovanja preduzeća urađen je kroz horizontalnu i vertikalnu
analizu bilansa. Kroz horizontalnu analizu posmatrane su promjene najvažnijih kategorija
aktive i pasive i to: stalnih materijalnih sredstava, tekućih sredstava, dugoročnih obaveza i
25 | P a g e
kratkoročnih obaveza. U vertikalnoj analizi posmatrano je učešće istih kategorija aktive i pasive
u ukupnoj bilansnoj sumi.
Iako se sa stanovišta zahtjeva za izradu PROGRAMA SANACIJE uobičajeno može ograničiti
samo na najneophodnije podatke i pokazatelje, u nastavku se prezentira sveobuhvatna analiza
(do)sadašnjeg ekonomsko-finansijskog boniteta ZOI '84. Retrospektivni period analize
obuhvata prethodnih sedami poslovnih godina (2007.-2012.), a rezultati i ocjene se
prezentiraju u konciznoj formi.
Ekonomsko-finansijske dimenzije materijalnih resursa koje koristi ZOI '84 mogu se sagledati
iz uvida u bilans stanja.
Horizontalnom analizom se identificiraju ključni trendovi i promjene bilansnih pozicija. Na ovaj
način se kroz odabrani vremenski okvir nastoji steći uvid u dinamiku promjene pojedinih
kategorija bilansa.
U skladu sa navedenim, prvo ćemo prezentirati trend kretanja stalnih materijalnih sredstava.
U posmatranom periodu stalna materijalna sredstva su imala trend rasta. Analitički pregled
promjena u stalnim materijalnim sredstvima po pojedinim kategorijama dat je u nastavku.
Najveću stavku u bilansu stanja na dan 31.12.2012. godine čine nekretnine, postrojenja i
oprema, u iznosu od 68.483.622 KM sadašnje knjigovodstvene vrijednosti. Nabavna
vrijednost ove grupe sredstava iznosi 100.590.816 KM.
1.4.1.1. Analiza aktive : Stalna sredstva – horizontalna analiza
STALNA MATERIJALNA SREDSTVA - HORIZONTALNA ANALIZA (numerički pokazatelji) R
br
.
2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012.
1 Zemljišta - - - 3.984.000 3.840.000 3.840.000
2 Građevinski objekti 33.969.879 33.693.174 33.862.002 50.660.966 51.868.148 52.646.225
3 Postrojenja i oprema 758.407 833.307 1.124.144 2.958.176 3.034.528 3.989.423
4 Nekretnine, postrojenja i
oprema u pripremi 209.331 3.334.116 3.690.607 4.674.490 5.929.362 8.007.974
5 Avansi za nekr., postrojenja i
oprema u pripremi 261.386 75.635 7.164 5.943
6
UKUPNO STALNA
MATERIJALNA
SREDSTVA 35.199.003 37.936.232 38.683.917 62.283.575 64.672.038 68.483.622
STALNA MATERIJALNA SREDSTVA - HORIZONTALNA ANALIZA (promjene u procentualnim
vrijednostima) Rbr. 2007. 2008. 2009. 2010. 2011 2012
1 Zemljišta - - - 100,00% 96,39% 100,00%
2 Građevinski objekti - 99,19% 100,50% 149,61%
102,38% 101,50%
3 Postrojenja i oprema - 109,88% 134,90% 263,15%
102,58% 131,47%
4 Nekretnine, postrojenja i oprema
u pripremi
- 1592,75% 110,69% 126,66%
126,85% 135,06%
5 Avansi za nekr., postrojenja i
oprema u pripremi
- 28,94% 9,47% 82,96%
6 UKUPNO STALNA M.S. - 107,78% 101,97% 161,01% 103,83% 105,89%
26 | P a g e
GRAVIČKI PREGLED STALNA SREDSTVA-HORIZONTALNA ANALIZA
U periodu od 2007.godine do 2009.godine primjetan je blaži trend rasta stalnih materijalnih sredstava, da bi u 2010.godini došlo do značajnijeg rasta stalnih materijalnih sredstava u procentualnoj vrijednosti od 61,01% u odnosu na 2009.godinu. Nagli rast vrijednosti stalnih materijalnih sredstava evidentan je u građevinskim objektima. U 2012.godini evidentan je visok nivo stalnih materijalnih sredstava u pripremi iskazane u vrijednosti od 8 mil.KM. Na osnovu Odluke Nadzornog odbora br. 1965-5/10 od 23.7.2010. godine izvršeno je
uknjižavanje zemljišta u vlasništvu ZOI '84 (u općinama Trnovo i Centar) po procijenjenoj
vrijednosti od 3.984.000 KM.
U skladu sa preporukama neovisnog revizora i Odbora za reviziju izvršena je procjena i
uknjižavanje ulaganja u obnovu ZETRE, tzv. Obnova faza I i Obnova faza II, što je imalo za
posljedicu i porast vrijednosti stalnih sredstava, porast vrijednosti dugoročnih obaveza
(pasivnih razgraničenja) i porast kapitala Preduzeća, ali i porast godišnjeg prihoda i troškova
(amortizacije).
Na osnovu Odluke Skupštine Društva broj 2544-6.1/10 od 8.10.2010. godine uknjižena su
stalna sredstva (građevine, postrojenja i oprema) po:
– procijenjenoj nabavnoj vrijednosti 31.215.833 KM
– ispravci vrijednosti 11.165.128 KM
– neotpisanoj vrijednosti 20.050.705 KM.
Za 2012. godinu obračunata amortizacija uknjiženih stavki (ZETRA I i II) je iznosila
1.205.822,26KM. Prema tome, ukupna amortizacija nekretnina, postrojenja i opreme u 2012.
godini iznosi 2.002.134,41 KM. Ukoliko se izuzme amortizacija za donirana sredstva
(1.205.822,26 KM), amortizacija ostalih stavki iznosi 796.312,15 KM, što je u odnosu na
2011. godinu više za 237.540,72 KM.
U 2012.godini došlo je do preknjižavanja (ujedinjavanja ) pojedinih stalnih sredstava u jedno
stalno sradstvo te promjena stopa amortizacije (odluka nadzornog odbora) što je dovelo do
povečanja iznosa amortizacije doniranih sredstava kao i ukupne amortizacije.
Nekretnine, postrojenja i oprema u pripremi su iskazani u vrijednosti od 8.007.974 KM.
Investicije u toku – građevinski objekti iskazani su u vrijednosti od 7.820.905,78 KM,
investicije u toku – postrojenja i oprema iskazane su u vrijednosti od 183.108,26 KM i
0
10.000.000
20.000.000
30.000.000
40.000.000
50.000.000
60.000.000
2007. 2008. 2009. 2010. 2.011 2.012
Zemljišta
Građevinski objekti
Postrojenja i oprema
Nekretnine, postrojenja i oprema u pripremi
Avansi za nekr., postrojenja i oprema u pripremi
27 | P a g e
investicije u toku - projekti projektna dokumentacija 3.960,00 KM. Ukupan pregled
investicija u toku prikazan je u tabeli kako slijedi:
INVESTICIJE U TOKU U 2012.GODINI
RBR Investicija u toku-građevinski objekti
1 Staze Babin Do 4.493.676,19
2 Parking pristupni put asfaltiranje 836.515,55
3 AKUMULACIJA III 608.102,54
4 Odvodnja vode-rekonstr. SEPARTATORI 194.223,51
5 AKUMULACIJA II 176.757,08
6 Staza Malo Polje 170.239,78
7 Septik Malo Polje 148.792,21
8 Lokalna saobr. B.Do 95.059,11
9 KJP ZOI 84 OLIMPIJSKI CENTAR 93.717,19
10 Infrastruktura -Rasvjeta Veliko Polje 88.806,50
11 Staza 1 spust 83.820,00
12 Crni Vrh- protupožarni put 78.900,00
13 DJURINO BRDO 2- Uredjenjne pristupnog puta i staze 75.500,00
14 SARAJEVO-ŠUME d.o.o. 70.866,02
15 Parking Malo Polje 57.185,85
16 Komentatorske tribune 56.845,30
17 Kabinska žičara 55.259,85
18 REKONSTRUKCIJA RASVJETE BABIN DO 50.970,57
19 Staze Biatlon Veliko Polje 50.723,15
20 VJEŠTAČKI SNIJEG FAZA 2 41.070,00
21 KUCA NA VELIKOM POLJU 40.102,89
22 Kapetanović kontejneri 39.213,43
23 ORKAN SVAŠTA 34.498,00
24 Parking Babin Do 30.710,00
25 Park Mojmilo 21.229,58
26 TEHNICKA BAZA 21.000,00
27 Dole Vareš 17.699,48
28 Hotel Ski Malo polje 14.970,00
29 OLIMPIJSKA KUĆA 14.000,00
30 Strelište Veliko Polje 12.600,00
31 Solari Zetra 11.179,71
32 Omladinski kamp Bjelasnica 7.055,66
33 Solari Bjelasnica 5.879,71
34 Elaborat Restoran 84 5.870,25
35 TENIS TERENI BABIN DO 4.498,72
36 Panoi Bjelašnica 4.150,00
37 ZETRA 3.500,00
38 Baby lift Malo polje 2.880,00
39 Drvena kuća Igman 1.367,52
40 Crni Vrh Babin Do 1.200,00
41 Nogometni tereni – Zetra 270,43
42 UKUPNO 7.820.905,78
Investicije u toku-postrojenja i oprema
1 Pauli Kuglana 104.900,00
2 ASSA ALEASING d.o.o 33.253,29
3 MIBO Komunikacije d.o.o. 24.090,00
4 Nogometni tereni Babin Do 15.246,99
5 SUMAN GROUP 2.216,72
28 | P a g e
6 Lorencic d.o.o 1.988,46
7 PC PLUS 1.412,80
UKUPNO 183.108,26
Investicije u toku-projektna dokumentacija
1 Biatlon staza Igman v.p. 3.960,00
UKUPNO 3.960,00
UKUPNO INVESTICIJE U TOKU 8.007.974,04
Knjigovodstveni iznos investicija u toku u 2012.godini ukazuje na visok nivo ugovorenih obligacionih odnosa za koje nisu osigurana novčana sredstva, što dodatni pokazatelj ugroženosti likvidnosti poslovanja preduzeća.
1.4.1.2. Stalna sredstva – vertikalna analiza
STALNA SREDSTVA - VERTIKALNA ANALIZA UČEŠĆE U AKTIVI Rbr. OPIS 2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012.
1 Zemljišta 5,87% 5,20% 4,92%
2 Građevinski objekti 84,76% 78,31% 77,44% 74,63% 70,30% 67,47%
3 Postrojenja i oprema 1,89% 1,94% 2,57% 4,36% 4,11% 5,11%
4
Nekretnine, postrojenja i oprema
u pripremi
0,52% 7,75% 8,44% 6,89% 8,04% 10,26%
5
Avansi za nekr., postrojenja i
oprema u pripremi
0,65% 0,18% 0,02% 0,01% 0,00% 0,00%
Nekretnine, postrojenja i oprema 87,82% 88,17% 88,46% 91,75% 87,66% 87,76%
GRAFIČKI PREGLED STALNIH SREDSTAVA –VERTIKALNA ANALIZA
U ukupnoj aktivi stalna materijalna sredstva učestvuju sa 87,76%. U posmatranom periodu evidentan
je rast procenta učešća zemljišta i stalnih sredstava u pripremi. Procenat učešća stalnih sredstava u
pripremi od 5,11% ukazuje da je preduzeće ušlo u obligacione odnose koje nije bilo u stanju zatvoriti
sa stanjem na dan 31.12.2012.godine.
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
2007. 2008. 2009. 2010. 2.011 2.012
Avansi za nekr., postrojenja i oprema u pripremi Nekretnine, postrojenja i oprema u pripremi Postrojenja i oprema
Građevinski objekti
Zemljišta
29 | P a g e
1.4.1.3. Tekuća sredstva – horizontalna analiza
TEKUĆA SREDSTVA - HORIZONTALNA ANALIZA(numeričke vrijednosti) Rbr. 2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012.
I. Zalihe 71.703 122.748 92.289 81.659 7.811.513 7.806.492
II. Potraživanja od prodaje (kupci)
291.479 235.602 492.477 454.211 577.630 745.313
III. Druga kratkoročna potraživanja
61.981 350.345 63.618 65.610 294.802 99.171
IV. Novac i novčani ekvivalenti 266.960 161.685 95.848 738.674 121.515 66.084
V. Potraživanja za PDV 92.737 6.914 VI. Aktivna vreenska
razgrančenja 3.910 13.023 7.870 23.758 32.947 40.443
B. TEKUĆA SREDSTVA 696.033 883.403 752.102 1.363.912 8.931.144 8.764.417
GRAFIČKI PREGLED: TEKUĆA SREDSTVA - HORIZONTALNA ANALIZA
TEKUĆA SREDSTVA - HORIZONTALNA ANALIZA (promjena procentualnih vrijednosti)
Rbr. 2007. 2008. 2009. 2010. 2.011 2.012
I. Zalihe - 171,19% 75,19% 88,48% 9566,02% 99,94%
II. Potraživanja od prodaje (kupci) - 80,83% 209,03% 92,23% 127,17% 129,03%
III. Druga kratkoročna potraživanja - 565,25% 18,16% 103,13% 449,32% 33,64%
IV. Novac i novčani ekvivalenti - 60,57% 59,28% 770,67% 16,45% 54,38%
V. Potraživanja za PDV - - - - - 7,46%
VI. Aktivna vreenska razgrančenja - 333,07% 60,43% 301,88% 138,68% 122,75%
B. TEKUĆA SREDSTVA - 126,92% 85,14% 181,35% 654,82% 98,13%
TEKUĆA SREDSTVA - HORIZONTALNA ANALIZA (procenat učešća u strukturi zaliha)
Rbr. 2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012.
I. Zalihe 0,18% 0,29% 0,21% 0,12% 10,59% 10,00%
II. Potraživanja od prodaje
(kupci)
0,73% 0,55% 1,13% 0,67% 0,78% 0,96%
III. Druga kratkoročna
potraživanja
0,15% 0,81% 0,15% 0,10% 0,40% 0,13%
IV. Novac i novčani ekvivalenti 0,67% 0,38% 0,22% 1,09% 0,16% 0,08%
V. Potraživanja za PDV 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,13% 0,01%
VI. Aktivna vreenska
razgrančenja
0,01% 0,03% 0,02% 0,03% 0,04% 0,05%
B. TEKUĆA SREDSTVA 1,74% 2,05% 1,72% 2,01% 12,11% 11,23%
0
1.000.000
2.000.000
3.000.000
4.000.000
5.000.000
6.000.000
7.000.000
8.000.000
9.000.000
2007. 2008. 2009. 2010. 2.011 2.012
Zalihe
Potraživanja od prodaje (kupci)
Druga kratkoročna potraživanja
Novac i novčani ekvivalenti
Aktivna vreenska razgrančenja
30 | P a g e
Iz prethodne tabele vidljivo je da je do najznačajnijeg rasta došlo u kategoriji zaliha. Uzimajući u obzir vrlo specifičnu strukturu zaliha koja se odnosi na stalna sredstva namijenjena prodaji – Hotel Igman u vrijednosti od 7,5 mil.KM, promjene u veličini zaliha nisu posebno bitne za ovu analizu ali svakako negativno utiču na nivo pokazatelja likvidnosti Preduzeća. Potraživanja od prodaje su imala trend značajnog porasta u 2009.godini, te u 2011. I 2012.godini, a što se dijelom može objasniti ekonomskom krizom koja se u BiH u tom periodu najviše osjetila.
Na prethodnim tabelama i grafikonu vidljivo je da je najznačajniji pad imala kategorija gotovine u 2011. i 2012.godini, koja je sa 738.674 KM u 2010. godini, pala na 66.084 KM u 2012.godini.
Tabela procentualnog učešća u strukturi zaliha ukazuje da trend promjena u strukturi tekućih sredstava išao je u smjeru smanjenja likvidnosti preduzeća tako da je značajno učešće gotovine u 2007.godini u procentu od 38,35% pada u 2012.godini sa procentom učešća od 0,75% . Najveći pokazatelj negativnog trenda likivdnosti poslovanja je zamjena dominantnog učešća novčanih sredstava u 2007.godini na zalihe u 2012.godini. Trend zaliha sa učešćem od 10,30% u 2007.godini blago se povećavao do 2010.godine, da bi u 2011.godini poraslo učešće na 87,46%, a u 2012.godini na čak 89,07%.
1.4.1.4. Tekuća sredstva – vertikalna analiza
TEKUĆA SREDSTVA - VERTIKALNA ANALIZA UČEŠĆE U AKTIVI Rbr. 2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012.
I. Zalihe 0,18% 0,29% 0,21% 0,12% 10,59% 10,00%
II. Potraživanja od prodaje
(kupci)
0,73% 0,55% 1,13% 0,67% 0,78% 0,96%
III. Druga kratkoročna
potraživanja
0,15% 0,81% 0,15% 0,10% 0,40% 0,13%
IV. Novac i novčani ekvivalenti 0,67% 0,38% 0,22% 1,09% 0,16% 0,08%
V. Aktivna vreenska
razgrančenja
0,01% 0,03% 0,02% 0,03% 0,04% 0,05%
B. TEKUĆA SREDSTVA 1,74% 2,05% 1,72% 2,01% 12,11% 11,23%
GRAFIČKI PREGLED :TEKUĆA SREDSTVA - VERTIKALNA ANALIZA UČEŠĆE U AKTIVI
Iz prethodne tabele vidljivo je da se u strukturi tekućih sredstava značajnije promijenilo učešće zaliha koje su sa 1,18% učešća u 2007 porasle na 10,00 % u 2012. Učešće potraživanja od
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
14,00%
2007. 2008. 2009. 2010. 2.011 2.012
Aktivna vreenska razgrančenja
Novac i novčani ekvivalenti
Druga kratkoročna potraživanja
Potraživanja od prodaje (kupci)
Zalihe
31 | P a g e
prodaje bilježi blagi porasti sa 0,73% u 2007 na 0,96% krajem 2012. Kategorija gotovine zabilježila je najznačajnije promjene, gdje je pala sa 1,09% učešća u 2010 na svega 0.08% učešća krajem 2012.
Generalno analizirano i po horizontalnoj i vertikalnoj strukturi zaliha evidentno je da je negativan trend strukture zaliha, koji je negativno uticao na likvidnost poslovanja, krenuo od 2011.godine i nastavio u 2012.godini.
1.4.1.5.Pasiva bilansa – horizontalna i vertikalna analiza
U sanaciji ukupne ekonomsko-finansijske situacije Preduzeća, vrlo bitnu ulogu imaju stanje
struktura pasive. Pokazatelji zaduženosti ZOI '84 računski ima negativan trend, uključujući i
odnos dug:kapital. Ukupni iznos i struktura obaveza su izuzetno bitni sa stanovišta
programiranja mjera sanacije/konsolidacije Preduzeća.
Radi jasnije slike strukture pasive istu ćemo prezentirati kroz horizontalnu i vertikalnu analizu
sa posebnim osvrtom na trend kretanja obaveza.
TABELA: PROCENTUALNO UČEŠĆE OSNOVNIH ELEMENATA U PASIVI PO GODINAMA
Rbr. 2007. 2008. 2009. 2010. 2011 2012
1 KAPITAL 95,17% 87,62% 85,86% 60,27% 60,69% 54,41%
2 DUGOROČNE OBAVEZE 0,62% 0,10% 0,04% 29,09% 34,27% 33,96%
3 KRATKOROČNE
OBAVEZE
4,21% 12,28% 14,10% 10,64% 5,04% 11,63%
UKUPNO PASIVA 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
TABELA: PROCENTUALNO UČEŠĆE KAPITALA I OBAVEZA PO GODINAMA-VERTIKALNA
ANALIZA
Rbr. 2007. 2008. 2009. 2010. 2.011 2.012
1 KAPITAL 95,17% 87,62% 85,86% 60,27% 60,69% 54,41%
2 OBAVEZE 4,83% 12,38% 14,14% 39,73% 39,31% 45,59%
UKUPNO PASIVA 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
GRAFIKON: PROCENTUALNO UČEŠĆE OSNOVNIH ELEMENATA U PASIVI PO GODINAMA
Horizontalna struktura passive pokazuje izmjene odnosa structure pasive. Učešće kapitala sa
95,17% u 2007.godini opada na 54,41% u 2012.godini. Ovaj negativan trend u strukturi
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
2007. 2008. 2009. 2010. 2.011 2.012
KAPITAL
OBAVEZE
32 | P a g e
passive pokazuje i rast obaveza sa 4,83% u 2007.godini na iznos od čak 45,59% u
2012.godini.
Ovako negativan trend će se najviše pokazati u Z-score analizi koja pokazuje duboku zonu
bankrotstva.
DUGOROČNE OBAVEZE - HORIZONTALNA ANALIZA PO GODINAMA Rbr. 2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012.
B. DUGOROČNE
OBAVEZE
246.864 44.383 16.395 19.929.032
25.170.517 26.404.117
1. Dugoročne finansijske
obaveze (najmovi)
60.196 44.383 16.395 0
118.632 623.367
II. Dugoročna razgraničenja i
rezervisanja
186.668 0 0 19.929.032
25.051.885 25.780.750
DUGOROČNE OBAVEZE - HORIZONTALNA ANALIZA (procentualno učešće) Rbr. 2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012.
B. DUGOROČNE
OBAVEZE
100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
1. Dugoročne finansijske
obaveze (najmovi)
24,38% 100,00% 100,00% 0,00% 0,47% 2,36%
II. Dugoročna razgraničenja i
rezervisanja
75,62% 0,00% 0,00% 100,00% 99,53% 97,64%
Iz tabele je vidljiv veoma značajan rast dugoročnih razgraničenja i rezervisanja i to U 2010.godini bilježi se iznos od 19,9 mil.KM da bi u 2011.godini porastao iznos na 25,051 mil.KM, a u 2012.godini na iznos od 25,78 mil.KM. Navedena dugoročna razgraničenja odnose se na razgraničenja za primljene donacije, a dugoročni kredit evidentiran u 2012.godini u iznosu od 623.367 KM odnosi se na pozajmicu od Zavoda za izgradnju kantona u iznosu od 600.000 KM sa rokom otplate 3 godine po 200.000 KM.
GRAFIČKI PREGLEDE DUGOROČNIH OBAVEZA-HORIZONTALNA STRUKTURA
0
5.000.000
10.000.000
15.000.000
20.000.000
25.000.000
30.000.000
2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012.
Dugoročna razgraničenja i rezervisanja
Dugoročne finansijske obaveze (najmovi)
33 | P a g e
KRATKOROČNE OBAVEZE - HORIZONTALNA ANALIZA
Rbr. 2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012.
C. KRATKOROČNE
OBAVEZE 1.686.993 5.283.470 6.167.560 7.290.811 3.701.243 9.047.250
I. Kratkoročne
finansijske obaveze 63.225 855.872 687.732 436.035 903.328 3.528.099
1. Obaveze po kreditima 0 65.937 166.607 261.264 900.000 2.900.000
2. Obaveze za primljene
avanse 45.525 198.071 152.675 7.011 2.539 69.152
3. Ostale kratkoročne
finansijske obaveze 17.700 591.864 368.450 167.760 789 558.947
II.
Obaveze prema
dobavljačima i druge
obaveze 288.684 2.230.119 2.103.007 1.469.037 2.687.630 4.434.142
1 Primljeni avansi 8.393 49.016
2 Dobavljači u zemlji i
inostranstvu 288.684 2.230.119 2.103.007 1.469.037 2.679.237 4.385.126
III. Obaveze za plaće-
naknade 85.512 735.157
IV. PDV 68.796 1.780 34.821 186.917
V. Ostali porezi i
doprinosi 184.917 81.755 68.834 65.129 6.507 38.370
VI. Druge kratkoročne
obaveze 113.837 51.370 20.397 2.500 18.266 124.565
VII. Pasivna vremenska
razgraničenja 967.534 2.064.354 3.285.810 5.283.289
KRATKOROČNE OBAVEZE - HORIZONTALNA ANALIZA(procentualno učešće) Rbr. 2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012.
C. KRATKOROČNE
OBAVEZE
100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
I. Kratkoročne finansijske
obaveze 3,75% 16,20% 11,15% 5,98% 24,41% 39,00%
1. Obaveze po kreditima 0,00% 1,25% 2,70% 3,58% 24,32% 32,05%
2. Obaveze za primljene
avanse 2,70% 3,75% 2,48% 0,10% 0,07% 0,76%
3. Ostale kratkoročne
finansijske obaveze 1,05% 11,20% 5,97% 2,30% 0,02% 6,18%
II. Obaveze prema
dobavljačima i druge
obaveze
38,90% 44,73% 35,57% 21,55% 82,07% 55,31%
1. Dobavljači u zemlji i
inostranstvu 17,11% 42,21% 34,10% 20,15% 72,39% 48,47%
2. PDV 4,08% 0,03% 0,48% 0,00% 2,07%
3. Ostali porezi i doprinosi 10,96% 1,55% 1,12% 0,89% 0,18% 0,42%
4. Druge kratkoročne
obaveze 6,75% 0,97% 0,33% 0,03% 0,49% 1,38%
5. Pasivna vremenska
razgraničenja 57,35% 39,07% 53,28% 72,47% 9,01% 2,98%
Kratkoročne obaveze su u posmatranom periodu imale nominalno veće promjene od ranijih kategorija ali procentualno se ne radi o velikim promjenama niti ove kategorije. Međutim, promjena strukture ove kategorije je nepovoljna za funkcioniranje Preduzeća s obzirom da se
34 | P a g e
radi o sveukupnom značajnom rastu obaveza za blizu 2 miliona KM ili gotovo za 40% u odnosu na 2007 godinu. Do rasta je uglavnom došlo zbog rasta obaveza prema dobavljačima i ostalim kategorijama, dok se smanjilo učešće kratkoročnih finansijskih obaveze koje se uglavnom odnose na obaveze za primljene avanse za prodate proizvode. Obaveze prema dobavljačima su rasle u svim godinama osim u prvoj polovini 2011 godine i porasle su za 2,5 puta u odnosu na 2007. Kratkoročne finansijske obaveze su smanjene sa blizu 2,8 miliona KM u 2007 na gotovo 1 milion KM polovinom 2011. Analitika promjena u tekućim obavezama za analizirani period data je u narednoj tabeli.
Vidljivi značajan pad kratkoročnih finansijskih obaveza u analiziranom periodu rezultat je uglavnom smanjenja obaveza za primljene avanse, a što je pak posljedica sveukupnog pada prihoda od prodaje u istom periodu, te je ovo smanjenje ustvari pokazatelj negativnog trenda poslovanja. Obaveze za primljene avanse smanjene su sa 2,7 miliona KM u 2007 godini na svega 660 hiljada KM u prvoj polovini 2011.
KRATKOROČNE OBAVEZE - VERTIKALNA ANALIZA Rbr. 2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012.
I. Kratkoročne finansijske
obaveze 0,16% 1,99% 1,57% 0,64% 1,22% 4,52%
1. Obaveze po kreditima 0,00% 0,15% 0,38% 0,38% 1,22% 3,72%
2. Obaveze za primljene
avanse 0,11% 0,46% 0,35% 0,01% 0,00% 0,09%
3. Ostale kratkoročne
finansijske obaveze 0,04% 1,38% 0,84% 0,25% 0,00% 0,72%
II. Obaveze prema
dobavljačima i druge
obaveze
1,64% 5,49% 5,02% 2,32% 4,12% 6,41%
1. Dobavljači u zemlji i
inostranstvu 0,72% 5,18% 4,81% 2,16% 3,63% 5,62%
2. PDV 0,17% 0,00% 0,05% 0,00% 0,24%
3. Ostali porezi i doprinosi 0,46% 0,19% 0,16% 0,10% 0,01% 0,05%
4. Druge kratkoročne obaveze 0,28% 0,12% 0,05% 0,00% 0,02% 0,16%
5. Pasivna vremenska
razgraničenja 2,41% 4,80% 7,51% 7,78% 0,45% 0,34%
. KRATKOROČNE
OBAVEZE
4,21% 12,28% 14,10% 10,74% 5,02% 11,59%
GRAFIČKI PREGLED ODNOS TEKUĆIH SREDSTAVA I KRATKOROČNIH OBAVEZA
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
14,00%
16,00%
18,00%
1 2 3 4 5 6
KRATKOROČNE OBAVEZE
TEKUĆA SREDSTVA
35 | P a g e
Struktura vertikalne analize ukazuje da je učešće kratkoročnih obaveza u strukturi aktive
variralo.
Kratkoročne finansijske obaveze od učešća od 0,15% u 2007.g. na 4,52% u 2012.godini
ukazuje na znatan porast učešća obaveza na ime kamata na pozajmljena sredstva, a time i
odliv ekonomske moći u ovom srazmjeru.
Obaveze prema dobavljačima u 2008.g. i 2009.g. imaju trend rasta, da bi u 2010.godini došlo
do stabilizacije, a poremećaj ovih obaveza znatnim rastom učešća u pasivi počinje
2011.godine, da bi u 2012.godini dostigle procenat učešća od 6,41%.
Detaljnu analizu obaveza sa stanjem 30.11.2013.godine i način pokrića –saniranja obaveza
obrađena je u poglavlju Sanacija ugovorenih obaveza za koje nema pokrića na dan
30.11.2013.godine
1.4.2. Analiza bilana uspjeha - horizontalna i vertikalna
Bilans uspjeha u KM
O p i s 2007. 2008. 2009. 2010. 2011 2012
Prihod od prodaje 2.768.201 3.774.959 4.275.974 4.206.468 6.792.817 8.387.926
Troškovi prodaje 2.557.247 4.234.835 4.112.959 5.203.951 6.675.619 10.075.554
Bruto dobit 210.954 - 163.015 - 117.198 -
Bruto gubitak - 459.879 - 997.483 - -1.687.628
Troškovi uprave i
administracije
750.935 1.001.836 814.319 521.141
2.976.195 5.030.435
Gubitak od operativnih
aktivnosti
539.981 1.461.715 651.304 1.518.624
- 1.687.628
Dobiti od prodaje stalne
imovine
61.000 1.192 13.174 15.000
54.000 217.200
Drugi finansijski prihodi 175 690 557 601 8.184 78
Ostali prihodi 456.890 1.136.829 725.519 1.687.091 197.680 360.807
Rashodi po osnovu kamata 8.180 5.532 11.086 25.088 28.336 199.724
Gubici od prodaje stalne
imovine
293.723 690 18.879 42.260
498.980 55.710
Ostali rashodi 151.853 118.775 210.118 353.560 250.510 704.919
Gubitak prije poreza 475.672 448.002 152.137 236.840 - 2.262.966
Gubitak perioda 475.672 448.002 152.137 236.840 - 2.262.966
Posmatrano po organizacionim dijelovima, ostvareni prihod u posljednjih šest godine
bio je slijedeći:
-2.500.000
-2.000.000
-1.500.000
-1.000.000
-500.000
0
500.000
2007. 2008. 2009. 2010. 2011 2012
Poslovni rezultat
Poslovni rezultat
36 | P a g e
R.BR. ORGANIZACIJSKA
CJELINA 2007. 2008. 2009. 2010. 2011 2012
1. SKI CENTAR -85.305 -163.398 -200.368 -400.310 1.250.012 920.728
2. ZETRA -125.439 -511.236 -118.339 -89.277 -619.637 -1.321.595
3. ZOITOURS -30.984 -51.860 -30.018 -39.515 -115.658
4. ZAJEDNIČKE SLUŽBE -264.928 272.007 218.431 282.765 -577.558 -1.550.390
5. UGOSTITELJSTVO - - - - - -196.051
UKUPNO "ZOI '84
OCS"
-475.672 -448.002 -152.136 -236.840 13.302 -2.262.966
KJP ZOI '84 je u četiri prethodne godine poslovao s gubitkom, a ukupni gubitak u tom
periodu je iznosio 1.312.651 KM. Zbog toga je izrada PROGRAMA SANACIJE i jedna od
urgentnih mjera – zahtjeva Uprave preduzeća.
Da bi se došlo do kvalitetnih rješenja sanacije neophodno je u prvom redu provesti
sveobuhvatnu analizu uzroka nastajanja gubitaka, u cijelom posmatranom
retrospektivnom periodu.
Kroz analitički prikaz svih važnijih komponenti rezultata poslovanja, jednostavnije je
identifikovati i glavne uzroke gubitaka, i na strani prihoda i na strani rashoda, ali i u njihovoj
pozadini, tj. u organizaciji i upravljanju.
Iznosi ostvarenih ukupnih prihoda u protekle četiri godine, prema glavnim izvorima i
osnovama, prikazani su u narednom pregledu:
Ostvareni prihodi ZOI '84 od 2007. - 2012. godine
- u KM –
R.
br.
Struktura prihoda 2007. 2008. 2009. 2010. 2011 2012
I - OPERATIVNI
PRIHODI
1. Prihod - zakupnine od
poslovnih prostora
1.225.232 1.349.675 1.463.303 1.418.847 1.464.350 1.166.851
2. Prihod - ski karte i ski
servis
708.981 765.120 1.042.554 667.730 664.482 1.027.965
3. Prihod - sport i rekreacija 323.797 306.408 481.927 504.626 485.778 530.335
4. Prihod - parking 60.902 71.882 88.246 104.105 20.411 95.665
-2.000.000
-1.500.000
-1.000.000
-500.000
0
500.000
1.000.000
1.500.000
2007. 2008. 2009. 2010. 2011 2012
SKI CENTAR
ZETRA
ZOITOURS
ZAJEDNIČKE SLUŽBE
UGOSTITELJSTVO
37 | P a g e
5. Prihod . manifestacije
(sport., kult.)
399.158 783.818 506.976 790.916 362.512 638.528
6. Ostali operativni prihodi 19.981 387.841 483.720 542.333 277.316 509.622
7. Prihodi od aktiviranja ili
potrošnje učinaka
1.100.472 2.131.539
8. Refundacije 128.073 110.216 209.248 177.911 145.646 135.812
SVEGA OPERATIVNI
PRIHODI:
2.768.201 3.774.960 4.275.974 4.206.468 4.520.967 6.236.317
II OSTALI PRIHODI
1. Donacije, subvencije,
dotacija 75.101 928.906 446.200 1.304.157 2.077.782 2.110.807
2. Otpis obaveza 1.033 3.419 40 27.322 28.309 109.165
3. Prodaja stalnih sredstava 61.000 1.192 13.174 15.000 54.000 217.200
4. Naplata otpisanih
potraživanja 46.851 115.906 69.796 79.580 115.371 33.728
5. Prihod iz ranijih godina 68.350 4.793 16.806 92.721
715
6. Ukidanje rezervisanja 247.150 - 1.392 -
7. Ostalo 18.500 84.494 191.842 183.912 202.253 40880
SVEGA OSTALI
PRIHODI 518.065 1.138.710 739.250 1.702.692 2.477.715 2.512.495
UKUPNI PRIHODI: 3.286.266 4.913.670 5.015.224 5.909.160 6.998.682 8.748.812
Najvažniji i najstabilniji izvor ukupnog prihoda ZOI '84 u proteklih 6 godina jeste prihod od
zakupnine po osnovu iznajmljivanja poslovnih i skladišnih prostora. Slijede Prihodi od ski
karata i ski servisa i prihodi od sportskih i kulturnih manifestacija, ali obje stavke imaju
značajne oscilacije. Prihodi od sporta i rekreacije pokazuju najznačajniji i najstabilniji porast.
Kod ostalih prihoda najveća stavka su donacije, uz napomenu da je u prihodu u ovoj stavci u
2010. godini, u iznosu od 1.304.157 KM sadržan oprihodovani dio uknjižene donacije za
rekonstrukciju ZETRE od cca jedan milion KM, za koji iznos je na strani rashoda povećana
amortizacija, tako da to nema efekata na finansijski rezultat. Donacije u 2011.g. i 2012.g.
odnose se na donacije na projektima Ski Centra Bjelašnica-Igman. D
Područja na koja se Preuzeće mora fokusirati sa stanovišta ukupnog procesa upravljanja i
razvoja, dosta jasno se vide iz slijedećeg pregleda o visini i strukturi troškova / rashoda.
Iznosi i strukture troškova/rashoda 2007. - 2012. godina R
.
Troškovi/rashodi Iznos u KM
Struktura (%)
b
r.
po glavnim
grupama
2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012. 2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012.
1. Materijalni troškovi 409.868 767.595 736.246 734.255 776.647 1.245.980 10,9 14,3 14,2 11,9 11,1 11,3
2. Amortizacija 435.733 435.803 516.050 1.546.782 1.729.126 2.056.704 11,6 8,1 10,0 25,2 24,8 18,7
3. Troškovi zaposlenih 1.690.211 2.434.086 2.251.942 2.146.060 2.976.195 5.030.435 44,9 45,4 43,4 34,8 42,6 45,7
4. Troškovi usluga 520.839 1.226.644 1.057.921 1.061.170 315.742 683.763 13,9 22,9 20,5 17,3 4,5 6,2
5. Razni troškovi poslovanja
251.532 358.247 340.119 236.826 877.908 1.058.672 6,7 6,7 6,6 3,9 12,6 9,6
6. Rezervisanja - 14.300 25.000 - - 0,3 0,5 - 0,0 0,0
7. Finansijski rashodi 8.180 5.532 11.086 25.088 28.336 199.724 0,2 0,1 0,2 0,4 0,4 1,8
8. Gubici po osnovu prod. sredst.
293.723 691 18.879 42.260 2.546 7,8 0,0 0,4 0,7 0,0 0,0
9. Ostali rashodi 151.853 118.775 210.118 353.560 278.879 736.498 4,0 2,2 4,1 5,8 4,0 6,7
UKUPNO: 3.761.938 5.361.671 5.167.361 6.146.000 6.985.379 11.011.776 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
38 | P a g e
Prethodna tabela ukazuje da dominantno učešće troškova zaposlenih u proteklih 6 godina
dostiže prosječno blizu 44% ukupnih rashoda. Nešto povoljnije učešće ovih troškova u
ukupnoj strukturu u 2010.godini sa učešćem od 34,8% u 2012.godini učešće ovih troškova u
ukupnoj strukturi troškova dostiže rekordnih 45,7% za posmatrani period. To znači da svaka
mjera racionalizacije vezana za ove troškove ima najveći efekat na finansijski rezultat. To ima
vrlo bitne implikacije na profiliranje niza mjera sanacije Preduzeća i na mjere i odluke
strateško-razvojnog karaktera.
Bitno je naglasiti da je u Preduzeću uspostavljen i da je funkcionisao u cijelom analiziranom
retrospektivnom periodu sistem praćenja prihoda i troškova/rashoda po osnovnim biznis
jedinicama tako da one imaju ulogu centara ekonomske odgovornosti koja je u svemu
adekvatna profitnim centrima. Iz analitičkih pregleda prihoda i troškova/rashoda po tim
jedinicama u proteklom analiziranom periodu u narednom pregledu se navode agregatni
pokazatelji finansijskog rezultata po tim organizacionim dijelovima.
Još bitnije od mogućnosti iskazivanja i analize prihoda i rashoda/troškova po biznis
jedinicama Preduzeća je što je na osnovu toga omogućeno realnije planiranje i postavljanje
ciljeva i odgovornosti u svim glavnim dijelovima Preduzeća.
Kretanje ostvarenog prihoda, troškova/rashoda i finansijskog rezultata po organizacionim
dijelovima biznis jedinicama "ZOI 084 OCS" d.o.o. Sarajevo RB Organizacioni dio 2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012.
1. SKI CENTAR
Ukupan prihod 946.150 2.019.209 1.654.604 1.316.526 3.216.708 4.737.511
Ukupni troškovi/rashodi 1.031.454 1.770.915 1.586.316 1.545.172 1.966.696 3.816.783
Bruto dobit/gubitak -85.305 248.294 68.289 -228.647 1.250.012 920.728
Admin. i upravni troškovi 411.691 268.657 171.663
Bruto dobit/gubitak -85.305 -163.398 -200.368 -400.310 1.250.012 920.728
2. ZETRA
Ukupan prihod 1.262.133 1.933.543 2.485.806 3.547.652 2.849.943 2.968.927
Ukupni troškovi/rashodi 1.387.572 2.050.554 2.200.526 3.295.048 3.469.580 4.290.522
Bruto dobit/gubitak -125.439 -117.011 285.280 252.604 -619.637 -1.321.595
Admin. i upravni troškovi 394.225 403.619 341.881
Bruto dobit/gubitak -125.439 -511.236 -118.339 -89.277 -619.637 -1.321.595
3. ZOITOURS
Ukupan prihod 79.851 55.887 78.830 41.094 28.535
Ukupni troškovi/rashodi 94.555 98.673 101.252 80.609 144.194
Bruto dobit/gubitak -14.704 -42.786 -22.421 -39.515 -115.658
Admin. i upravni troškovi 16.281 9.074 7.597
Bruto dobit/gubitak -30.984 -51.860 -30.018 -39.515 -115.658
4. ZAJEDNIČKE SLUŽBE
Ukupan prihod 1.077.983 876.900 818.927 966.152 890.936 803.928
Ukupni troškovi/rashodi 1.342.912 1.427.942 1.281.846 1.204.528 1.468.494 2.354.318
Bruto dobit/gubitak -264.928 -551.042 -462.919 -238.376 -577.558 -1.550.390
Admin. i upravni troškovi -823.047 -681.350 -521.141
39 | P a g e
Bruto dobit/gubitak -264.928 272.007 218.431 282.765 -577.558 -1.550.390
5. UGOSTITELJSTVO
Ukupan prihod - - - - - 209.910
Ukupni troškovi/rashodi - - - - - 405.960
Bruto dobit/gubitak - - - - - -196.051
Admin. i upravni troškovi - - - - -
Bruto dobit/gubitak - - - - - -196.051
UKUPNO "ZOI '84
OCS"
Ukupan prihod 3.286.266 4.913.670 5.015.224 5.909.160 6.998.681 8.748.811
Ukupni troškovi/rashodi 3.761.938 5.361.671 5.167.361 6.146.000 6.985.378 11.011.777
Bruto dobit/gubitak -475.672 -448.002 -152.137 -236.840 13.303 -2.262.966
Admin. i upravni troškovi 823.047 681.350 521.141
-823.047 -681.350 -521.141
Bruto dobit/gubitak -475.672 -448.002 -152.137 -236.840 13.303 -2.262.966
R.
2011 2012 br. Organizacioni dio 2007. 2008. 2009. 2010.
1. SKI CENTAR -85.305 -163.398 -
200.368
-
400.310
1.250.012 920.728
2. ZETRA -
125.439
-511.236 -
118.339
-89.277 -619.637 -1.321.595
3. ZOITOURS -30.984 -51.860 -30.018 -39.515 -115.658
4. ZAJEDNIČKE
SLUŽBE
-
264.928
272.007 218.431 282.765 -577.558 -1.550.390
5. UGOSTITELJSTVO - - - - - -196.051
UKUPNO "ZOI '84
OCS"
-
475.672
-448.002 -
152.136
-
236.840
13.302 -2.262.966
Finansijski rezultat po organizacionim cjelinama preduzeća na način na koji Preduzeće
iskazuje finansijske efekte na Zajedničke službe, tj. ne vrši raspodjelu opštih troškova
adminsitracije i uprave po odabranom ključu na nosioce troškova po biznis centrima, ne daje
najefikasniju sliku stanja.
Uvođenjem ugostiteljstva kao nove biznis organizacione jedinice sa početkom rada u
posljednjem kvartalu 2012.godine, te imajući u vidu da je poslovanje u sezonskom periodu u
kome se očekivalo da će viškom prihoda nad rashodima osigurati pokrivenost troškova
poslovanja u vansezonskom peirodu, nije dalo očekivano rezultate.
Nastavak ugostiteljstva u vansezonskom periodu doveo bi do značajnih negativnih efekata po
finansijskih rezultat Preduzeća.
Poslovanje Zetre pokazuje na restrukturiranje organizacijsko-kadrovskih i materijalnih resursa
u cilju smanjenja troškova poslovanja i povećanja prihoda poslovanja ovog veoma bitnog
poslovnog subjekta za Preduzeće.
40 | P a g e
Dijagnosticirano stanje u bilansnim pozicijama imperativno postavlja elemente
strateškog opredjeljenja za organizacijsko-kadrovsko i materijalno restrukturiranje
Preduzeća.
1.4.3. Analiza osnovnih finansijskih performansi Preduzeća
Analiza finansijskih pokazatelja urađena je prema odabranim finansijskim pokazateljima relevantnim za ovu analizu. U skladu sa navedenim, odabrani indikatori su: likvidnosti, zaduženosti, D/E-leveridž, koeficijent naplate potraživanja, produktivnosti i Z-score vjerovatnoće bankrotstva.
Prvi indikator koji će ovdje biti prezentiran je indikator likvidnosti mjeren tekućom i ubrzanom likvidnošću. Pregled kretanja ovih koeficijenata za analizirani period dat je u narednoj tabeli:
Iz naredne tabele je vidljivo da se nivo tekuće likvidnosti u posmatranom periodu nije
značajno mijenjao, ali i da je na jako niskom i nezadovoljavajućem nivou ispod 1, izuzimajući
2011.godinu, ali i naglaskom na nagli pad tekuće likvidnosti u 2012.godini. Standard ili
„benchmark" u EU za sektor trgovine kojem pripada Preduzeće jeste indikator tekuće
likvidnosti na nivou od 1. Navedeno upućuje na znatno niži nivo likvidnosti od EU prosjeka za
posmatranu djelatnost. Povećan koeficijent tekuće likvidnosti od 2011.godine je rezultat
činjenice da se od 2011.gdoine na zalihama vode sredstva namijenjena prodaji u vrijednosti od
7,5 mil.KM (hotel Igman).
Tabela 1. Koeficijenti likvidnosti za period 2007-2012 prema bilansu stanja.
OPIS 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Tekuća likvidnost 0,4126 0,1672 0,1219 0,1871 2,4130 0,9687
Koeficijent ubrzane likvidnosti 0,3677 0,1415 0,1057 0,1726 0,2685 0,1006
Izvor: Izračun autora
Prethodno pomenuti pokazatelj tekuće likvidnosti uključuje i zalihe, međutim, ukoliko zalihe isključimo kao kategoriju likvidne imovine čije učešće od 2011.godine u sebi nosi sredstva namijenjena prodaji, dobijamo tzv. indikator ubrzane likvidnosti koji se računa kao odnos tekuće imovine umanjene za zalihe i tekućih obaveza. Za razliku od prethodnog indikatora, ovdje je dolazilo do znatno većeg pada. Uzmemo li u obzir da je koeficijent ubrzane likvidnosti sa 0,3677 u 2007.godini pao na 0,1006 u 2012.godini dolazimo do pokazatelja da je koeficijent tekuće likvidnosti znatno je ispod prosjeka EU za djelatnost trgovine koji je u EU na nivou od 0,8. Trend promjene koeficijenata likvidnosti prezentiran je na narednom grafikonu:
Kretanje koeficijenta tekuće i ubrzane likvidnosti u periodu 2007- 2012
41 | P a g e
Izvor: Prethodna tabela
Prethodno navedena dva indikatora upućuju na zaključak da je preduzeće veoma nelikvidno, te da je nemoguć nastavak poslovanja ukoliko ne dođe do hitnog ozdravljenja na način da se ODMAH saniraju kratkoročne obaveze preduzeća.
S obzirom na ovako nizak nivo indikatora likvidnosti, važno je izvršiti i analizu naplate potraživanja pošto je indikativno da su se značajne promjene dešavale i na ovom polju u analiziranom periodu.
Tabela 2. Razdoblje naplate potraživanja u periodu 2007-
V
2012. Opis 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Razdoblje naplate potraživanja (dani) (potraž od prodaje/(prodaja/365) 39 44 40 32 45 35
Izvor: Izračun autora
Iz prethodne tabele vidljivo je razdoblje naplate potraživanja nije uzrok pada likvidnosti poslovanja. Jedan od načina za korekcije problema likvidnosti su obično dodatna zaduživanja kod banaka ili drugih finansijskih institucija u tom smislu, korisno je izvršiti i analizu indikatora zaduženosti mjerenog odnosom obaveza i aktive. U narednoj tabeli dat je pregled koeficijenta zaduženosti za analizirani period: Tabela 3. Koeficijent zaduženosti za period 2007-2012.
Opis 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Koeficijent zaduženosti (Obaveze/aktiva)x100 4,83% 12,38% 14,14% 40,10% 39,13% 45,43%
Izvor: Izračun autora
Nivo zaduženosti sa procentom od 4,83% u 2007.godini porastao je na zaduženost u procentualnom iznmosu od 45,43% u 2012.godini ukazuje na veoma negativan trend zaduženosti pogotovo od 2010.godine. Ovaj procenat zaduženosti pokazuje da se u 2012.godini ukupna imovina kompanije finansirana dugom u iznosima od blizu 45,43%. Naredni indikator leveridža je dodatni pokazatelj nivoa zaduženosti nekog subjekta i potencijala za nova zaduženja. U narednoj tabeli prezentirani su rezultati ovog koeficijenta, gdje se može vidjeti izuzetno visok nivo obaveza u odnosu na kapital:
0,0000
0,5000
1,0000
1,5000
2,0000
2,5000
3,0000
2007. 2008. 2009. 2010. 2.011 2.012
KOEF.TEKUĆE LIKVIDNOSTI Krat.imov./kr.ob.
KOEF.UBRZANE LIKVIDNOSTI Novac+potr./kr.ob.
42 | P a g e
Tabela 4. Leveridž za period 2007.-2012.
Leveridž D/E 2007 2008 2009 2010 2011 2012
obaveze/kapital 0,0507 0,1413 0,1647 0,6592 0,6477 0,8379
Izvor: Izračun autora
Referentna vrijednost D/E indikatora u EU za sektor trgovine je 0,7. Iz prethodne tabele vidljivo je da je ovaj indikator iznad nivou EU prosjeka za sektor trgovine, što upućuje na zaključak o prelazak nivoa iskorištenosti leveridža, te nepostojanju potencijala za
dalja zaduživanja prije nego se postojeća likvidiraju.
Uzimajući u obzir činjenicu o negativnim finansijskim rezultatima u analiziranim godinama, padu koeficijenata likvidnosti poslovanja preduzeća, povećanju zaduženosti, lošem indikatoru leveridža, koristan indikator može biti indikator Z-Score vjerovatnoće bankrotstva. Navedeni indikator je veoma korišten u analizama i ocjenama boniteta privrednih subjekata pošto se njima ocjenjuje da li je u nekoj kompaniji u skorijoj budućnosti izvjesno bankrotstvo. Pragovi ili limiti za ovaj indikator su: manji od 1,8 - zona bankrotstva - vrlo izvijesno bankrotstvo; između 1,8 i 3,0 - siva zona - visoki rizik i potencijalna mogućnost bankrotstva; veći od 3 - bezbijedna zona - veoma sigurne kompanije. Rezultati ovog pokazatelja dati su u narednoj tabeli:
Tabela 19. Nivo koeficijenta Z-Score u periodu 2007-VI.2011.
Z-Score 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Koeficijent 8,2894 2,9452 2,5458 0,6237 0,8057 0,4992
Izvor: Izračun autora
Prethodno prezentirani trend kretanja rezultata Z-Score indikatora, odnosno njegova manja vrijednost od sigurnog praga u analiziranim godinama od 2010. do 2012.godine, upućuje na zaključak o vrlo izvijesnom bankrotstvu preduzeća.
Uzimajući u obzir činjenicu da najveći dio troškova Preduzeća čine troškovi zaposlenih, pad prihoda Preduzeća upućuje i na činjenicu da u istom periodu dolazi i do pada produktivnosti zaposlenih (izuzimajući samo 2011). U tom smislu, posebno je važno analizirati i produktivnost zaposlenih mjerenu neto dobiti/gubitkom po jednom zaposlenom kao i prihodom od prodaje po zaposlenom. Prezentacija rezultata ovog pokazatelja data je u narednoj tabeli za period 2007-2012.godine. Indikatori vezano za produktivnost i broj zaposlenih u analiziranom periodu prezentirani su u narednoj tabeli:
Tabela. Iznos neto finansijskog rezultata i prihoda od prodaje po zaposlenom od 2007-2012.g.
OPIS 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Broj zaposlenih (Z) 91 122 130 125 140 197
Prihod od prodaje (PP) 2.768.201 3.774.960 4.275.974 4.206.468 4.520.967 6.236.317
Neto fin. rez. /gubitak
(NFR)
-475.672 -448.002 -152.137 -236.840 13.303 -2.262.966
Prihod od prodaje po
zaposlenom (PP)
30.420 30.942 32.892 33.652 32.293 31.656
Produktivnost (NFR/Z) -5.227 -3.672 -1.170 -1.895 95 -11.487
Izvor: Izračun autora
43 | P a g e
Iz prethodne tabele vidljiv je trend porasta produktivnosti zaposlenih od 2007.do 2011.godine. U ovom period permanentan je rast od -5.227 KM po zaposlenom do produktivnosti od 95 KM po zaposlenom u 2011.godini.
Poremećaj poslovanja u 2012.godini daje i ovaj pokazatelj po kom je vidljivo da je u 2012.godini iskazan u iznosu od 11.487 KM neto gubitka po zaposlenom.
Polovinom 2011 ostvareni prihod od prodaje po zaposlenom je bio blizu 30.000 KM. S obzirom da se u drugoj polovini godine očekuju lošiji rezultati, moguće je očekivati i znatno niži nivo produktivnosti na godišnjem nivou za 2011. Trend kretanja ovog pokazatelja prezentiran je na narednom grafikonu:
Graf: Kretanje neto finansijskog rezultata i prihoda od prodaje po zaposlenom od 2007-VI.2011.
Izvor: Prethodna tabela
Prethodni pokazatelj upućuje na činjenicu da pad finansijskog rezultata u posmatranom periodu je praćen negativnom fluktuacijom radne snage zbog čega imamo i pad produktivnosti zaposlenih.
Ukupan broj zaposlenih na 31.03.2013 bio je 225 što je dodatno pogoršalo sliku produktivnosti po zaposlenom u prvom kvartalu 2013.godine.
1.4.4. Dijagnoza uzroka stanja Preduzeća
Na osnovu prethodno prezentiranih analiza finansijskih rezultata te indikatora likvidnosti, zaduženosti, bankrotstva, produktivnosti i naplate potraživanja, moguće je uspostaviti neku vrstu osnovne dijagnoze stanja Preduzeća:
• Preduzeće je u svim analiziranim godinama, izuzev 2011.godine ostvarila gubitak, koji je u 2012.godini značajno veći u odnosu na ostale godine. Uzroci poremećaja poslovanja sa akcentom na 2012.godinu su sljedeći:
- Uzrok poremećaja pokazatelja poslovanja je poremećaj zlatnog pravila finansiranja što determinira pokazatelj finansijske stabilnosti, koji ukazuje da se znatan dio dugoročne
-15.000
-10.000
-5.000
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
40.000
2007 2008 2009 2010 2011 2012
Prihod od prodaje po zaposlenom (PP) Produktivnost (NFR/Z)
44 | P a g e
imovine (investicije) finansira iz vlastitih kratkoročnih izvora finansiranja.
- Kratkoročne obaveze na kraju 2011.godine u iznosu od 3.701.243,00 KM, na kraju
2012..godine porasle su na iznos od 9.047.250,00 KM, što čini povećanje od
5.346.007,00 KM ili za 244% što je ujedno i glavni uzrok poremećaja likvidnosti
poslovanja društva.
- Preduzeće je trenutno u stanju potpune nelikvidnosti poslovanja sa koeficijentom
ubrzane likvidnosti u iznosi 0,1006. Uzrok nelikvidnsoti poslovanja je vođenje
poslovne politike na načina das u pokrenuti veliki investicijski projekti bez osiguranja
novčanih srestava. Ugovaranje izvođenja velikih investicijskih aktivnosti u 2012.godini i
uvođenje izvođača radova bez osiguranja izvora novčanih sredstava Preduzeće je
dovedeno u fazu bankrota. Nivo zaduženosti sa procentom od 4,83% u 2007.godini
porastao je na zaduženost u procentualnom iznosu od 45,43% u 2012.godini ukazuje na
veoma negativan trend zaduženosti. Ovaj procenat zaduženosti pokazuje da se u
2012.godini ukupna imovina kompanije finansirana dugom u iznosima od blizu
45,43%. Dodatno opterećenje negativnom trendu likvidnosti Preduzeća je kratkoročno
zaduživanja kod komercijalnih banaka radi pokrića dijela investicijskih aktivnosti i
pokrivanja troškova poslovanja;
- Debalans pokazatelja uspješnosti – u odnosu na 2011.godinu evidentan je porast
prihoda za 23%, dok je porast rashoda evidentan za 51%. Najveći uzrok debalansa prihoda i rashoda je povećanje troškova plaća i ostalih primanja zaposlenih. Troškovi plaća i ostalih primanja zaposlenih sa 2.976.195,00 KM u 2011.godini porasli su na iznos od 5.030.435,00 KM u 2012.godini, što čini razliku od 2.054.240,00 KM ili procentualni porast za 69% u odnosu na 2011.godinu. U okviru ovih troškova neophodno je posebno apostrofirati povećanje troškova naknada po ugovoru o djelu sa iznosa od 268.089,00 KM u 2011.godini na iznos od 655.878,00 KM u 2012.godini. Povećanje ovih troškova u iznosu od 387.789,00 KM što čini povećanje u procentu od 45% u odnosu na 2011.godinu, a planirani nivo ovih troškova iznosi 70.000,00 KM ukazuje na potrebu preispitivanja zaključenih ugovora o djelu. Rastom troškova zaposlenih, tj. troškovi novoprimljene radne snage u 2012.godini nije pratilo povećanje prihoda i ekonomskih aktivnosti koje pokrivaju prijem istih. Dominantno učešće troškova zaposlenih u proteklih 6 godina dostiže prosječno blizu 44% ukupnih rashoda. Nešto povoljnije učešće ovih troškova u ukupnoj strukturu u 2010.godini sa učešćem od 34,8% u 2012.godini učešće ovih troškova u ukupnoj strukturi troškova dostiže rekordnih 45,7% za posmatrani period. To znači da svaka mjera racionalizacije vezana za ove troškove ima najveći efekat na finansijski rezultat. To ima vrlo bitne implikacije na profiliranje niza mjera sanacije Preduzeća i na mjere i odluke strateško-razvojnog karaktera;
- Uvođenjem novih biznis centara (hotelijerstvo), tj. pogrešnim poslovnim odlukama koje su se bazirale na ekonomskoj opravdanosti na bazi punih kapaciteta, i na kraju neracionalna upotreba ljudskih i materijalnih resursa i donošenjem menadžerskih odluka koje se u prirodi nerijetko mogu dovesti u sukob sa poslovnim sloganom “Postupanje s pažnjom dobrog privrednika”.
• Preduzeće bilježi u analiziranom periodu i značajan pad stvarnog kapitala, i to za blizu 3,3 milion KM. Pad kapitala je prije svega posljedica negativnog finansijskog rezultata u 2012.godini a ostatak i rezultata iz prethodnih godina;
• Iz analize prihoda vidljiva je apsolutna dominacija dvije kategorije, i to "Prihoda zakupnine od poslovnih prostora”- 13,34% i "Prihoda ski karte i ski servis" – 11,75%. Imajući u vidu da
45 | P a g e
je prihodi od donacija, te prihodi od aktiviranja potrošnje učinaka nisu prihodi na kojima se u budućnosti treba strateški opredjeljivati, može se zaključiti da je Preduzeće trenutno ovisno od prihoda od biznisa zakupa i prihoda od sezonskog biznisa Ski Centra Bjelašnica-Igman..
Pad prihoda – zakupnine od poslovnih prostora sa 37,28% u 2007.godini na 13,34% u 2012.godini uzrokovan je oštećenjem poslovnih prostora na Zetri. U narednim period hitna strateška aktivnost treba da bude dovođenje poslovnih prostora u stanje atraktivnosti za vraćanje ovog biznisa na nivo punih kapaciteta.
• U skladu sa prethodno navedenim, a imajući u vidu da je indikator bankrotstva je na daleko nižem nivou od sigurnog praga u 2012.godini, što upućuje na zaključak o vrlo izvijesnom bankrotstvu.
U kontekstu prethodno rečenog, posebno moramo konstatirati da Preduzeću prijeti vrlo
neizvijesna druga polovina 2012 godine zbog činjenice da izmirivanje prethodno navedenih
obaveza i potraživanja znači iscrpljivanje sveukupnih finansijskih rezervi i potencijala, a
imajući u vidu da Preduzeće u ovom period veoma teško osigurava prilive sredstava zbog
sezonskog karaktera prihodovanja na Ski Centru Bjelašnica-Igman.
1.4.5. Identifikacija osnovnih problema u finansiranju Preduzeća
U cilju identifikacije osnovnih problema u finansiranju Preduzeća prevashodno se mora skrenuti pažnja na činjenicu da Preduzeće gotovo u svim analiziranim godinama ostvaruje gubitak, koji je posebno visok u 2012. godini. Navedeni gubici najvećim dijelom su uzrok neekonomski opravdanih menadžerskih odluka u upravljanju ljudskim i materijalnim resursima datim na raspolaganje od strane osnivača. Pored navedenog loši poslovni rezultati su dijelom i uzrokom izostanka adekvatne podrške osnivača kako u pogledu potpunog uvida i kontrole donošenja odluka preko organa upravljanja, tako i u direktnoj ekonomskoj podršci velikim sistemima poput Olimpijskog kompleksa Zetra, te revitaliziranje i modernizacija objekata koji su devastirani u ratnim dejstvima. Cilj ovog dijela analize jesu subjektivni faktori na koje se može djelovati u cilju korekcije stanja.
Uzroci poremećaja finansiranja preduzeća: Najveći uzrok problema u finansiranju Preduzeća, odnosno održavanja tekuće likvidnosti
poslovanja je vođenje politike investiranja iz krtkoročnih izvora. Analiza poslovanja pokazuje
da je sa 30.11.2013.godine preduzeće opterećeno sa 10.980.687 KM na ime ugovorenih
investicija i obaveza za kratkoročne kredite kojima su zatvarane ranije ugovorene investicijske
aktivnosti, a za koje trenutno nema osiguranih izvora finansiranja. Za više povjerilaca
akceptirane su mjenice, što čini veliku opasnost u svakodnevnoj blokadi preduzeća. Osnovni
razlog izrade ovog sanacionog programa jeste u stvari saniranje neizmirenih obaveza i potpuno
kadrovsko i materijalno restrukturiranje poslovanja na zdrave održive ekonomske odnose.
- Analiza poslovanja organizacijskih cjelina preduzeća evideno je permanentno povećanje gubitka u Olimpijskom kompleksu Zetra. Uzrok povećanja gubitka jednim dijelom je znatno povećanje troškova zaposlenih, tj. prijem radne snage koji nije praćen i povećanjem prihodovne strane. Drug i najveći uzrok jeste neiskorištenost kapaciteta kompleksa Zetre jednim dijelom i drugim dijelom česte neekonomski opravdane odluke u prihodovanju pojedinih kapaciteta. Politika cijena prihodovanja kapaciteta Zetre ne odražava prag ekonomski održivih cijena. Cijena treba da pokriva fiksne i varjabilne troškove poslovanja u cijelosti i po mogućnosti da u istoj sadržan i element zarade – profita.
46 | P a g e
- Uvođenjem hotelijerstva kao nove biznis jedinice-centara pokazalo je velike propuste u fazi planiranja ovih aktivnosti. Nedovoljno ispitivanje tržišta, visoki troškovi zakupa i propusti u upravljanju u ovom dijelu biznisa doveli su u početnoj fazi do velikih gubitaka u veoma kratkom roku. Nastavak rada ovog organizacijskog dijela neophodno je odmah preispitati.
- Kadrovska popuna u organizacijskoj jedinici ZOITURS ne podržava ostvarivanje osnovne misije ove biznis jedinice, što se ogleda u tromosti u osvajanju tržišta strategijom agresivne ponude sadržaja preduzeća kako u mikro, tako i makro okruženju.
- Propusti u vođenju kadrovske politike na nivou Preduzeća u pogledu održanja i povećanja ekonomske moći i ekonomske aktivnosti preduzeća pokazuje velike propuste. Stručna zvanja i osposobljenost kadrova u 36 slučajeva ne odgovaraju zahtjevanim elementima u sistematizaciji radnih mjesta, a što se automatski odražava na adekvatnost upravljanja poslovnim procesima, sistemima i imovinom preduzeća. Kadrovska preopterećenost određenim radnih pozicija s jedne strane dovelo je do znatnog povećanja troškova poslovanja, a s druge strane izostanak motiviranosti za ostvarivanje značajnijih rezultata rada. Politika nagrađivanja za ostvarene rezultate rada u povećanju troškova poslovanja nema odgovora na posebnim rezultatima i unapriješenju poslovnih procesa, a često destimulativno djeluje na zaposlene.
Na prethodnom grafikonu vidljivo je da trend kretanja plata najvećim dijelom utiče na trend
kretanja sveukupnih troškova.
Preduzeće nije opterećeno dugoročnom zaduženošću, te upravo u tome treba tražiti izvore za
eventualno nove modele finansiranja za sanaciju poslovanja.
- Za ambiciozne razvojne ciljeve i projekate Preduzeća u cilju podrške velikim sportskim
takmičenjima neophodno uključiti širu zajednicu u vidu budžetskih i vanbudžetskih
fondova i učešća u internacionalnim fondovima.
II - KONSOLIDACIJA MATERIJALNIH RESURSA, POVEĆANJE
0
1.000.000
2.000.000
3.000.000
4.000.000
5.000.000
6.000.000
2007.
2008.
2009.
2010.
2011.
2012.
47 | P a g e
PRIHODA I RACIONALIZACIJA TROŠKOVA
Odmah na početku ovog bloka PROGRAMA SANACIJE moraju se apostrofirati bitna
ograničenja institucionalno-zakonskog karaktera, koja ne dozvoljavaju puni preduzetnički
pristup u konsolidaciji materijalnih resursa Preduzeća. Kao ustavno jedini nosilac prava
raspolaganja sa materijalnim resursima Kanton Sarajevo ima presudan uticaj na način
upravljanja i održavanja "općeg dobra i prirodnog bogatstva dijelova, odnosno imovine
preduzeća kojim upravlja "ZOI '84 - OLIMPIJSKI CENTAR SARAJEVO". Činjenica da se
sve nekretnine proglašene javnim dobrom, izuzev upravne zgrade i hotela Igman koji su
državna imovina u vlasništvu Kantona Sarajevo, bitno ograničava samostalno djelovanje
organa upravljanja Preduzeća u pogledu donošenja odluka kojima će se usmjeriti saniranje
elemenata nelikvidnosti poslovanja i donošenja odluka kojima će se usmjeriti aktivnosti na
strateško-razvojnim aktivnostima.
Preduzeću je trnutno ograničeno kreditno zaduživanje, ali i raspolaganje nekretninama, čime
se njegova funkcija svodi na pravo korištenja i održavanja postojećih resursa.
Donošenjem Zakona o koncesijama ovaj stepen slobode se neće bitnije povećati, do
donošenja Zakona o javnom i privatnom partnerstvu, ali i izmjena u onom dijelu
odgovarajućih zakona koje će omogućiti jednostavnije kreditno zaduživanje.
(Do)sadašnja ograničenja su apostrofirana da bi se ukazalo i na nemogućnost poduzimanja
mjera za bitniju konsolidaciju i eventualno restrukturiranje materijalnih resursa.
Drugo ograničenje za jednostavniju konsolidaciju materijalnih resursa vezano je za njihove
karakteristike, zbog kojih je ta konsolidacija moguća preispitivanju opravdanosti zadržavanja
postojećih biznis aktivnosti, te u aktivnostima uvođenja novih biznis aktivnosti na Bjelašnici i
Igmanu gdje se ne očekuju visoki troškovi zbog korištenja raspoloživih prirodnih resursa, kao
i hitnost u dovođenju kompleksa Zetra u stanje da biznis izdavanja poslovnih prostora
osigrava primarne prihode tokom čitave godine.
Treća komponenta iz ovog dijela PROGRAMA, racionalizacija troškova, moguća je
uglavnom uz druge dvije komponente, održivo investiranje i povećanje prihoda.
Međut najvažnije mjere konsolidacije materijalnih resursa, svakako, spada dalji rad na
aktivnostima vezanim za:
– uknjižavanje nekretnina,
– rješavanje sporova vezanih za nekretnine,
– procjenu tržišne (fer) vrijednosti nekretnina,
– pripreme za prodaju i prodaja pojedinih nekretnina, i sl.
Na osnovu analitičkog sagledavanja mogućnosti racionalizacije troškova iz dva ugla: po
organizaciionim dijelovima i po osnovnim grupama - vrstama troškova, sudeći po nalazima i
prijedlozima odgovornih rukovodilaca SKI Centra i ZETRE, proizilazi slijedeće:
Do značajnije uštede na troškovima i u Preduzeću moguće doći u kratkom roku, i to:
– Dovođenje troškova zaposlenih na nivo 2011.godine. Novom makro organizacijsko
strukturom Preduzeća strateški strukturirati elemente koje je moguće ozdraviti u kratkom
vremnskom periodu i koji će podržati postavljenu viziju i misiju preduzeća;
48 | P a g e
– Strateški se opredjeliti za iznalaženja modela partnerstva za osiguranje obnovljivih izvora
energije na kompleksu Zetra, jer značajnije smanjenje pojedinih troškova (energije i
održavanja) nije, u kratkom roku, moguće jer se radi o relativno staroj opremi i
postrojenjima, o gabaritima i konfiguraciji objekata koja ne omogućavaju dalje uštede, o
nužnosti držanja transportnih sredstava i opreme i onda kada se ne koristi, o nužnosti
potrošnje energije i pri nekorištenju ili niskom korištenju resursa/kapaciteta i sl.
Najznačajnije organizacijske cjeline SKI Centar Bjelašnica-Igman i olimpijski komplekst
ZETRA organizacijskim i materijalnim restrukturiranjem treba da postave pretpostavke da Ski
centar „Bjelašnica – Igman“ zauzme mjesto regionalnog sportskog centra sa prepoznatljivim
liderskim uslovima za velika sportska takmičenja, kao i privlačnim modernim turističkim
centrom kako za rekreativne i ekstremne sportske aktivnosti, i provođenje aktivnosti na
stvaranju olimpijskog kompleksa Zetra kao najkvalitetnijeg sportsko-rekreativnog centra u
regiji.
S obzirom na nužnost održavanja minimalnih ljudskih resursa u oba organizaciona dijela, u
velikoj mjeri neovisno od stepena korištenja kapaciteta, rješenje za racionalizaciju troškova
(po jedinici prihoda) moraju, pored ostalog, biti i u što većem međusobnom angažovanju
zaposlenih, kroz preraspodjelu i sl.
Značajnija racionalizacija troškova u navedenim, ali i u drugim organizacionim dijelovima
Preduzeća može se postići preko povećanja prihoda, tj. kroz smanjenje troškova po jedinici
prihoda.
U svakom slučaju, postoji još uvijek značajan broj mjera i aktivnosti koje i u postojećoj
konstelaciji resursa mogu rezultirati povećanjem prihoda i/ili smanjenjem troškova u svim
organizacionim jedinicama. Uz napomenu da je značajan broj mjera u ovom segmentu
nerazdvojan od aktivnosti na materijalnoj konsolidaciji, pored ostalih, navode se slijedeće:
a) SKI Centar Bjelašnica - Igman
Iskorititi priliku da je Vlada FBiH, odlukom V broj 1553/2012 od 14.11.2012.godine o
proglašenju organizacije Evropskih omladinskih olimpijskih igara EYOF-a 2017.godine i trku
FIS-a u organizaciji “ZOI’84” OCS d.o.o. Sarajevo od interesa za Federaciju Bosne i
Hercegovine, na način da se osiguraju sve neophodne pretpostavke sposobnosti materijalnih
resursa podrške ovom velikom projektu.
Koristeći moćan vlastiti ski data sistem za prodaju karata, uvesti širu paletu (ponudu) ski
karata, posmatrano po vremenu korištenja i po ciljnim tržišnim segmentima. Za to je
neophodno umrežavanje rampi na polaznim stanicama sa centralnim nadzorom sistema ("ski
kasom"), kao i opremanje kontrolnim displeima na svim polaznim stanicama. Na osnovu
analize optimizirati "asortiman karata";
Izvršiti analizu ekonomske opravdanosti i u slučaju postizanja pokrića varijabilnih troškova
uvesti ljetni rad žičara.
U kontekstu stvaranje uslova za realizaciju EYOF-a 2017.godine, imati spremnu projektno
plansku dokumentaciju za stvaranje prepoznatljivog planinskog centra na lokalitetu Igman-
Malo Polje, kroz:
– sanaciju hotela SKI
49 | P a g e
– izgradnju nogometnog igrališta
– izgradnju nove skijaške staze
– ostali komplementarni sadržaji uz mala ulaganja.
Investiranje bazirati na studiji opravdanosti. Partnerstvo sa Ministarstvom za boračka pitanja i
Ministarstvom obrazovanja. Ciljni tržišni segmenti: boračka populacija za rehabilitaciju
tokom 8 mjeseci, 2 ljetna i 2 zimska mjeseca, sportske ekipe (visinske pripreme nogometaša),
ski škola za djecu i odrasle, škole u prirodi itd.;
U okvirima prilika za sposobnosti materijalnih resursa podrške EYOF-u, projektno-planskim
zadacima obuhvatiti:
- Moderniziranje i osposobljavanje vertikalnog transporta po uzoru na moderne evropske
zimske centre;
- Moderniziranje i osposobljavanje postojećih ski objekata, terena i opreme, moderniziranje
kapaciteta;
- Razvoj sposobnosti na servisiranju i održavanju kosog/vertikalnog transporta, transportnih
sredstava i mehanizacije za uređenje staza;
- Završiti započete projekte: Vještački snijeg i druge;
- Proširenje ljetnog programa na Igmanu - Veliko Polje;
- Proširenje zimskog programa na Igmanu - Veliko Polje;
- Aktiviranje nogometnog igrališta na Babinom Dolu, uz prethodnu analizu cijena
korištenja i uz definisanje pravila i procedura korištenja;
- Izgradnja sposobnosti za razvoj vlastite djelatnosti ugostiteljstva, pored hotela SKI,
preuzeti i u vlastitoj režiji obavljati ugostiteljske usluge u objektu "BENETON";
- Obaviti sve pripremne aktivnosti za iskorištenost internih prilika koje pružaju
"Olimpijska kuća“ i Ciljna kuća u Štirnjem Dolu;
b) "ZETRA"
- Izvršiti analizu potrošnje energenata i vode u retrospektivnom periodu, utvrditi
uzroke porasta troškova energije i predložiti mjere upravljanja ovim troškovima;
- Izvršiti urgentne sanacije i popravke u vodovodnoj mreži i u drugim infrastrukturnim
podsistemima;
- Izvršiti sanaciju sportskih terena na pisti;
- Izvršiti sanaciju skladišta, demontirati i prodati nepotrebne instalacije, rashladne
komore i materijal;
50 | P a g e
- Izvršiti snimanje (identifikaciju) svih skladišnih i poslovnih prostora koji se mogu
iznajmljivati i odrediti prihvatljive cijene iznajmljivanja, diferencirano prema više kriterija:
veličini prostora, kvalitetu opremljenosti, namjeni i dr.;
- Uvesti fleksibilne i raznovrsnije oblike rentiranja prostora, (dnevno i mjesečno
iznajmljivanje), a u jednom dijelu organizovati paletno skladište;
- Proširiti postojeću ponudu, u dva smjera: a) proširenjem sadržaja na Stadionu za brzo
klizanje; vožnje bicikla na stazi, trčanje na stazi u večernjim terminima, organizovanje
nastave, noćno parkiranje vozila, itd., i b) proširenjem ciljnih skupina korisnika usluga (škole,
fakulteti, diplomatsko osoblje i dr.);
- Na području kontrafora, parka na sjevernoj strani i parka na istočnoj strani, izgraditi
fudbalske terene na travi, zemljane terene za tenis. Do početka ovih investicionih zahvata ove
prostore iznajmljivati, djelimično za parkiranje ili druge svrhe;
- Organizovati vlastito ugostiteljstvo, s proširenjem na restoransku ponudu, dostavu,
iskoristiti pozitivnu sinergiju vezane ponude usluga: jelo-piće-sport-rekreacija; uvesti uslugu
dostave jela trećim licima.
c) Upravna zgrada - zajednčke službe
- Uz neophodne-minimalne adaptacije, iznajmiti nove prostore koji se ne koriste
dovoljno;
- Izvršiti analizu efekata od iznajmljivanja, analizu konkurencije i dr., u svrhu ažurnog
praćenja tržišnih (fer) cijena;
- Izvršiti analizu potrošnje energenata;
- Vršiti neophodna saniranja, opravke i održavanja svih prostora u Upravnoj zgradi.
III - UNAPREĐENJE - RACIONALIZACIJA ORGANIZACIJE I
ZAPOSLENOSTI (ORGANIZACIJSKO-KADROVSKO
RESTRUKTURIRANJE)
Pod pojmom kadrovsko restrukturiranje najčešće se misli na potrebu smanjenja broja
zaposlenih, iako je, pojam restrukturiranje, puno širi i zapravo nači promjenu strukture radnih
mjesta i paralelni proces zapošljavanja , obrazovanja i osposobljavanja radnika.
Usvojena makroorganizaciona struktura i sistematizacijaradnih mjesta "ZOI '84" je
projektovana za srednjoročni razvojni horizont i to za uslove koji podrazumijevaju
odgovarajuće situiranje (od strane vlasnika) "ZOI '84 OCS" kao glavnog operatora za
turističke resurse Bjelašnica - Igman, a to znači i za nezaobilazno vraćanje niza aktivnosti i
segmenata biznisa koje je Preduzeće obavljalo prije rata.
Sa stanovišta sadašnje situacije u kontekstu iznalaženja mjera za Program sanacije, sigurno je
da je makroorganizacija Preduzeća postavljena dosta ambiciozno.
51 | P a g e
Postavljenu makroorganizacionu strukturu neophodno je bilo funkcionalno uvoditi
fleksibilno spram ekonomskih mogućnosti funkcionisanja u sadašnjim uslovima, ali u
reduciranoj formi i u smislu neosnivanja svih predviđenih biznis jedinica i u smislu
nepopunjavanja svih projektovanih radnih mjesta, a pogotovo u smislu nepopunjavanja
predviđenog broja izvršilaca.
Makroorganizacionu strukturu postaviti koristeći elemente analize i dijagnoze stanja u kome
se Preduzeće trnutno nalazi, ali i ne zanemariti napore za sticanje uloge glavnog operatora,
odnosno regionalnog lidera.
U pogledu razmatranja opravdanosti trenutnog gašenja organizacione jedinice
„HOTELIJERSTVO“ organizovanja biznis jedinice će biti postignuta već u momentu
završetka opremanja SKI HOTELA na Malom Polju, do kada bi trebalo imati već uhodano
jedinstveno organizovano ugostiteljstvo, s jedinicama - kapacitetima (postojećim i novim) u
ZETRI i u SKI Centru. Na ovaj način, u periodu do 2016.godine mogla bi se izvršiti izmjena
makroorganizacione šeme sa ugradnjom biznis jedinica HOTELIJERSTVO, koja bi bila
startna osnova i nosilac razvoja ove linije biznisa (ponude) u ZOI '84.
Makroorganizacionu strukturu i sistematizaciju radnih mjesta projektovati na način da će u
kratkom vremenskom periodu, najmanje godinu dana, dati rezultate oporavka i ozdravljenja
Preduzeća, te da će nakon tog perioda biti izmjenjena u skladu sa zahtjevima srednjoročnog
razvojnog perioda pod pretpostavkom znatno bržeg ostvarivanja strateško-razvojnih ciljeva
Preduzeća, i u pogledu rasta obima aktivnosti i u pogledu širenja vlastite ponude.
Biznis jedinica "ZOI TOURS“, od svog aktiviranja do danas, nije uspjela ući u zonu
uspješnog - rentabilnost poslovanja, već je stalno generisala poslovni gubitak. S obzirom na
uzroke gubitaka i na ocjenu da u dogledno vrijeme, zbog pada tražnje i oštre konkurencije,
nije realno očekivati bilo kakvo poboljšanje poslovanja ove jedinice, bilo je prijedloga da se u
Programu sanacije predvidi privremeno stavljanje ove organizacione jedinice u stanje
mirovanja na neodređeni period, dok se uslovi ne poboljšaju. Postojeće zaposleno osoblje
(ukupno tri izvršioca) bi se rasporedilo u druge organizacione dijelove u Preduzeću, s tim da
jednog izvršioca treba zadužiti za rad na aktivnostima Agencije do njihovog završetka. Prema
ovom prijedlogu prostor ZOITOURS-a, nakon ulaganja u rekonstrukciju i adaptaciju bi se,
putem javnog poziva, iznajmio. Ovaj prijedlog podrazumijeva odgovarajuću odluku
Nadzornog odbora.
Ukoliko i kada dođe do značajnijeg rasta vlastitih receptivnih kapaciteta, bilo vlastitom
izgradnjom objekata bilo integrisanjem tuđih kapaciteta, treba razmotriti i na osnovu rezultata
analize, eventualno ponovo aktivirati "ZOITOURS".
U pogledu provođenja ukupnog sistema projektovane organizacije "ZOI '84 OCS" d.o.o.
Sarajevo neophodno je što prije organizaciono kompletirati Upravu Društva izborom i
imenovanjem izvršnih direktora. Argumenti za to nisu samo formalno-zakonska obaveza
52 | P a g e
kompletiranja Uprave, nego dominantno u tome što je cijeli sistem organizacije koncipiran na
postojanju kompetentnog multidisciplinarnog top menadžmenta, zaduženog za ostvarivanje
vodeće uloge nosilaca svih poslovnih funkcija na nivou Preduzeća da osiguraju veće
korištenje postojećih resursa, a pogotovo realno mogući ambiciozniji razvoj i adekvatno
pozicioniranje "ZOI 84 OCS" d.o.o. Sarajevo na tržištu. Ako je ušteda po osnovu
nepopunjavanja ovih radnih mjesta argument, onda se mora odreći koncepta ozbiljnijeg
razvoja ovog Preduzeća.
Zajedničke službe restrukturirati kroz sektore, službe i odjeljenja grupisanjem istih ili srodnih
poslova sa adekvatnim rasponom rukovođenja te postavljanjem funkcionalnih veza koje će
biti u službi adekvatnog servisa biznis centrima i Preduzeću u cjelini.
Dosadašnje sektore za marketing i ekonomsko finansijske poslove spojiti u jedan sektor i
organizovati kroz službe. U okviru službe za marketing strukturirati odjeljenje za
prodaju,marketing i distribudiju i odjeljenje za nabavku, a u okviru službe za finansije i
računovodstvo strukturirati odjeljenje za finansije i odjeljenje za računovodstvo.
Poseban naglasak dati na Sektor za investicije, razvoj i planiranje. Sektor uspostaviti na način
da odgovori novim zadacima i izazovima vođenja investicijsko-razvojnih aktivnosti, te
vođenja analitičko-planskih aktivnosti, što do sada u preduzeću nije bilo zastupljeno.
Vodeći računa o ekonomskoj održivosti Preduzeća, već u sanacionom perodu treba pristupiti
slijedećem:
– Usvojiti novu makro šemu Preduzeća shodno datim elementima iz Sanacionog
programa, te na bazi nove makro šeme sačiniti novu sistematizaciju radnih mjesta
Preduzeća;
– Donijeti program zbrinjavanja viška zaposlenih;
– U skladu sa novom sistematizaciojom radnih mjesta proglasiti tehnološki višak,
izvršiti otpust prekobrojnih kadrova i iste zbrinuti u skladu sa programom
zbrinjavanja;
– Analizi postojeće popunjenosti radnih mjesta, kako u pogledu adekvatnosti prava
zaposlenih tako i sa stanovišta adekvatnosti kvalifikacija – profila zanimanja;
– Izvršiti svestranu analizu raspoloživih kadrovskih potencijala u svrhu njegovog boljeg
korištenja – stvarne uposlenosti, uključujući i eventualne promjene radnih mjesta,
preraspodjelu i sl.;
– Što prije osigurati nove procedure (ili puno korištenje postojećih) za ostvarivanje
jedinstvenog upravljanja poslovnim funkcijama sa nivoa preduzeća, sprečavajući sve
eventualne pojave autarhičnog zaokruživanja biznis jedinica;
– Maksimalno koristiti ingerencije izvršnih direktora s ciljem upravljanja angažovanjem
zaposlenih, uključujući povremeno premještanje iz jedne u drugu biznis jedinicu,
upravljanje preraspodjelom i sl.,
53 | P a g e
– Postojeće stvarno stanje zaposlenih u odnosu na sistematizaciju predviđeno (ciljno)
stanje je bitno različito, u pogledu:
broja zaposlenih (ukupno i po organizacionim dijelovima),
velikih odstupanja u zahtijevanim (višim) nivoima školske spreme – kvalifikacije i
stvarnim, uglavnom nižim nivoima – kvalifikacijama,
velikim odstupanjima (neadekvatnostima) u profesionalnoj popunjenosti.
– Analizom stvarnog stanja radne snage i sistema plata – primanja zaposlenih utvrđeno
je da grupe složenosti mikro sistematizacije i dodijeljeni koeficijenti po grupama
složenosti nisu usklađeni sa Granskim kolektivnim ugovorom.
- Izvršiti usklađivanje Sistematizacije radnih mjesta sa grupama složenosti poslova sa
Kolektivnim ugovorom o pravima i obavezama zaposlenika i poslodavaca za djelatnost
trgovine, ugostiteljstva i turizma na području Federacije Bosne i Hercegovine.
Od nekoliko mogućih načina rješavanja i/ili ublažavanja navedenih problema, predlažemo
pristup po kojem izlaz treba tražiti u okviru postojećeg broja zaposlenih, neophodno je izvršiti
eventualno drugačiju popunu sistematizovanih radnih mjesta, moguće rokade zaposlenih,
intenzivniju mobilnost među organizacionim dijelovima i sl. U okviru regrutovanja novih
zaposlenih osigurati princip strogog poštovanja postavljenih zahtjeva u sistematizaciji radnih
mjesta.
Iz prethodnog je lako zaključiti da u ovom Programu sanacije treba očekivati značajnije
uštede u apsolutnim iznosima troškova zaposlenih, ali i da treba očekivati, zbog porasta
prihoda, smanjenje njihovog sadašnjeg visokog učešća u ukupnim troškovima/rashodima
Preduzeća. Pored već navedenih obrazloženja, treba naglasiti i činjenicu da bi dalje radikalnije
uštede dovele do demotivisanosti zaposlenih, pa i negativne selekcije – odliva stručnih i
sposobnih kadrova Preduzeća.
U kontekstu navedenih elemenata kako analize, dijagnoze i preporuka za restrukturiranje
organizacijsko-kadrovskog segmenta predlažemo moguću novu kadrovsku strukturu
zaposlenih, i to:
KVALIFIKACIONA STRUKTURA PO BROJU IZVRŠILACA
POSLOVNE
JEDINICE VSS
VSS
VŠS
VŠS VŠS
VKV
VKV
SSS
SSS
KV NS UKUP
NO VŠS /SSS VKV /SSS /KV
STRUČNE
SLUŽBA 27 1 9 2 2 1 42
SKI CENTAR 4 2 4 1 11 2 11 2 37
ZETRA 6 2 5 1 12 5 5 36
S . U . Z . 4 2 25 31
U K U P N O: 41 2 2 4 1 6 11 14 50 7 8 146 TRENUTNA
SISTEMATIZACIJA 84 8 12 90 107 26 327
RAZLIKA -43 2 -6 4 1 -6 11 -76 50 -100 -18 -181
Navedeni podaci iz tabele predstavljaju strukturu po broju izvršilaca koja bi zaživjela kroz
provođenje mjera iz Programa sanacije.
54 | P a g e
IV – FINANSIJSKA SANACIJA I KONSOLIDACIJA
KJP «ZOI '84 OCS»
Finansijska konsolidacija Preduzeća je uslov za egzistencijalni nastavak poslovanja. Da bi se
spriječio potpuni kolaps neophodno je HITNO izvršiti finansijsku konsolidaciju.
Mjere revitalizacije ili restrukturiranja imaju za cilj da finansijsko-ekonomsku situaciju
pročisti na osnovu srednjoročnog finansijskog plana i preduzeće ponovo postavi na zdrave
finansijske temelje.
Identifikovani uzroci nelikfidnosti doveli su do zabrinjavajućeg pogoršanja bilansne strukture.
Jedan od zadataka u okviru mejra finansijskog restrukturiranja je da se bilansna struktura i
bilansne relacije preduzeća ponovo ozdrave.
Finansijska sanacija i konsolidacija ZOI '84 je neophodna iz nekoliko bitnih razloga:
– Izuzetno visokog nivoa kratkoročnih obaveza prema komercijalnim bankama,
prema zaposlenim, obavezama za energente i kratkoročnim obavezama prema
dobavljačima za izvedene investicije. Značajan dio povjerilaca posjeduje trasirane
mjenice čijim avaliranjem moguće zaustaviti poslovnu aktivnost u cijelosti;
– zbog malih mogućnosti imovinske konsolidacije i/ili restrukturiranja ograničenog
vlasništvom i statusom javnog dobra za sve nekretnine Preduzeća;
– konsolidacije potraživanja i obaveza i smanjenjem njihovog debalansa na štetu
potraživanja;
– zbog nepovoljne strukture aktive Preduzeća u kojoj dominira visoka vrijednost
stalnih sredstava, uz istovremeno nedovoljna tekuća sredstva;
– zbog sezonskog karaktera djelatnosti neophodno je stvoriti uslove za minimalno
potrebnu kritičnu masu neto-obrtnog kapitala, odnosno (u starijoj terminologiji)
«trajnih obrtnih sredstava»;
– argumentacije opravdanosti donošenja odluka za kreditna zaduženja KJP «ZOI '84
OCS» d.o.o. Sarajevo;
– zbog stvaranja uslova za preokret u finansijskom rezultatu poslovanja, tj. za
ulazak, nakon dugogodišnjeg poslovanja sa gubitkom, u zonu rentabilnog
poslovanja;
Iako se na osnovu početnog uvida u strukturu bilansa stanja može procijeniti da su
mogućnosti finansijske sanacije i konsolidacije relativno skromne, mjere iz ovog arsenala se
moraju bazirati na analitičkom pregledu obaveza i potraživanja. Tim više što postoje velika
ograničenja za kreditno zaduživanje Preduzeća.
U sanaciji ukupne ekonomsko-finansijske situacije Preduzeća, vrlo bitnu ulogu imaju stanje
struktura i dospijeće obaveza.
Imajući u vidu da je sva imovina preduzeća izuzev poslovne zgrade, procijenjene vrijednosti
u iznosu od 11.351.893 KM, javno dobro Kantona Sarajevo, pokazatelji zaduženosti
preduzeća računski vrlo su nepovoljni sa stanovišta programiranja mjera
sanacije/konsolidacije Preduzeća.
55 | P a g e
Ukupne dugoročne obaveze na dan 31.12.2012.godine iznos 623.367 KM. Obzirom na
ročnost ovih obaveza iste nemaju trenutno negativne efekte na tekuću likvidnost
poslovanja.
Ukupne kratkoročne obaveze 30.11.2013. godine iznose 12.366.705 KM. Za ove obaveze
preduzeće nema osigurane izvore sredstava što je direktno utiče na likvidnost poslovanja i
dovođenja preduzeća u krizu.
Alarmantnu situaciju za nastavak poslovanja u pogledu finansiranja najnužnijih aktivnosti
predstavlja iznos kratkoročnih obaveza od 12,4 mil.KM. Za kratkoročne kredite u zemlji i
dio obaveza prema dobavljačima trasirane su mjenice cca 2 mil.KM.
4.1. PREGLED KRATKOROČNIH OBAVEZA NA DAN 30.11.2013. GODINE
R.b r OBAVEZE PO VRSTAMA IZNOS KM PROCENAT
1 Kratkoročni krediti uzeti u zemlji 1.296.093 10,48%
2 Kratkoročni dio dugoročnih obaveza 46.919 0,38%
3 Ostale kratkoročne finansijske obaveze 757.176 6,12%
4 Primljeni avansi, depoziti i kaucije 75.048 0,61%
5 Dobavljači – investicije 4.245.565 34,33%
6 Dobavljači –energenti 1.292.321 10,45%
7 Dobavljači-ostale obaveze 676.057 5,47%
9 Obaveze po osnovu plaća i naknada plaća 2.357.468 19,06%
10 Druge obaveze 123.785 1,00%
11 Obaveze za PDV 49.978 0,40%
12 Obaveze za ostale poreze i druge dažbine 60.277 0,49%
KRATKOROČNE OBAVEZE (FAKTURISANE) 10.980.687 88,79%
13 Ugovorene obaveze (izvršeno -nefakturisano) 1.283.881 10,38%
14 Dobavljači-nefakturisano-dobijen novac od Ministarstva
pros.uređenja
102.137 0,83%
UKUPNE OBAVEZE 12.366.705 100,00%
GRAFIČKI PREGLED OBAVEZA NA DAN 30.11.2013.G.
Struktura kratkoročnih obaveza je vrlo nepovoljna sa stanovišta likvidnosti poslovanja. Kao
što vidimo obaveze prema dobavljačima u zemlji – ugovorene obaveze čine 61,46% ukupnih
Kratkoročni krediti uzeti u zemlji
Kratkoročni dio dugoročnih obaveza
Ostale kratkoročne finansijske obaveze
Primljeni avansi, depoziti i kaucije
Dobavljači - investicije
Dobavljači -energenti
Dobavljači-ostale obaveze
Obaveze po osnovu plaća i naknada
plaća
Druge obaveze
Obaveze za PDV Obaveze za ostale poreze i druge
dažbine
56 | P a g e
kratkoročnih obaveza sa iznosom od 12.366.705 KM. U daljem tekstu prikazana je struktura
ovih obaveza. Poslije obaveza prema dobavljačima po procentu učešća slijede obaveze za
uzete kratkoročne kredite pa obaveze po osnovu plaća i naknada plaća.
Stavke na rednom broju 13. i 14. Pregleda kratkoročnih obaveza nisu trenutno
računovodstveno evidentirane, tj. ne nalaze se u bilansnim pozicijama Preduzeća. Kako
su ispunjeni uslovi iz tačke 14. MRS 37 - Rezerviranja, nepredvidive obveze i
nepredvidiva imovina, neophodno je u skladu sa MRS 8 - Računovodstvene politike,
promjene računovodstvenih procjena i pogreške, knjigovodsteneno evidentirati ove
poslovne događaje po načelu akrualne osnove i izvršiti ispravku početnog stanja u
bilansnim pozicijama na teret poslovnog rezultata iz 2012.godine.
4.1.1. OBAVEZE PO KRATKOROČNIM KREDITIMA
R/B KREDITOR
ODOBRENI
IZNOS
KREDITA
TRENUTNO
STANJE
DATUM
ODOBR.
KREDITA
KRAJNJI
ROK
DOSPIJEĆA
KAMATN
A
STOPA
IZNOS ZA
VRAĆANJE I
UČESTALOST
OBEZBJ
E
ĐENJE
1
.
BOR
BANKA 400.000 298.612 26.12.2011 26.12.2013 8,50% Mjesečne tranše Mjenice
2
.
BOR
BANKA 400.000 232.508 26.4.2013 26.3.2014 8,50% Mjesečne tranše Mjenice
3
.
BOR
BANKA 300.000 264.973 8.2.2013 9.4.2014 8,50% Mjesečne tranše Mjenice
4
.
UNION
BANKA 500.000 500.000 5.4.2013 15.10.2013 7,50% Jednokratno Mjenice
SVEGA: 1.600.000 1.296.093
Obaveze za kratkoročne kredite sa datim instrumentima blokade računa ukazuju na veoma
nepovoljnu ročnost, te mogućnost da u ovom momentu dođe do blokade računa preduzeća.
Obaveze po kratkoročnim kreditima upućuju na hitnost sanacije obaveze radi omogućavanja
nastavka daljeg poslovanja.
4.1.2. DOBAVLJAČI
RB
R
DOBAVLJAČI IZNOS %
1 INVESTICIJE FAKTURISANE 4.245.565 55,86%
2 INVESTICIJE IZVRŠENE/ZAPOČETE NEFAKTURISANE 1.283.881 16,89%
3 INVESTICIJE-NEOPRAVDANA SREDSTVA OD MINIS. 102.137 1,34%
4 ENERGENTI 1.292.321 17,00%
5 OSTALE OBAVEZE – DOBAVLJAČI 676.057 8,90%
UKUPNO OBAVEZE 7.599.961 100,00%
57 | P a g e
U prilogu broj 1. dat je analitički pregled svih obaveza.
Presjek stanja na dan 30.11.2013. godine ukazuje da struktura obaveza pokazuje da izvedeni –
završeni i fakturisani radovi na investicijama iznose 4.245.565 KM, a investicije na kojima su takođe
radovi okončani ali iz nepoznatih razloga još nisu fakturisane konačne situacije iznose 1.283.881
KM.
Neophodno je napomenuti da je u procesu izrade Programa sanacije došlo do zamrzavanja dijela za
ugovorene obaveze gdje su radovi ili usluge započete, ali ne i dovršene. tj. izvršeno je aneksiranje
ugovora stavljanjem u stanje mirovanja do osiguranja novčanih sredstava u iznosu od 1.384.317 KM,
a za obaveze gdje radovi i usluge nisu izvršeni Uprava preduzeća pristupila je raskidanju ugovora za
investicije za koje u skoroj budućnosti nije moguće osigurati novčana sredstva za iznos od 1.817.538
KM, što ukupno umanjeuje obaveze za iznos od 3.201.856 KM.
4.1.3. PREGLED OBAVEZA ZA ENERGENTE
R.Br Partner IZNOS % 1 Elektrodistribucija 97.090,00 7,51%
2 HIFA PETROL D.O.O 111.072,00 8,59%
3 KOMUNALNO PREDUZEĆE RAD 104.528,00 8,09%
4 PTT SARAJEVO BH TELECOM 5.951,00 0,46%
5 SARAJEVO GAS 14.107,00 1,09% 6 TOPLANE 880.655,00 68,15%
7 VODOVOD I KANALIZACIJA 78.918,00 6,11% S u m a 1.292.321,00 100,00%
INVESTICIJE FAKTURISANE
INVESTICIJE IZVRŠENE/NEFAKTUR
ISANE
INVESTICIJE-NEOPRAVDANA
SREDSTVA OD MINIS.
ENERGENTI
OSTALE OBAVEZE – DOBAVLJAČI
Elektrodistribucija
HIFA PETROL D.O.O
KOMUNALNO PREDUZEĆE RAD
PTT SARAJEVO BH TELECOM
SARAJEVO GAS TOPLANE
VODOVOD I KANALIZACIJA
GRAFIČKI PREGLED OBAVEZA ZA ENERGENATE
58 | P a g e
Obaveze za energente ukazuju na hitnost saniranja istih zbog mogućnosti isključenja, a time i blokade
obavljanja redovnih planskih aktivnosti preduzeća. Obaveze za grijanje, struju i naftu i naftne
derivate u strukturi najviše su izražene obaveze.
4.2. PREGLED AKTUELNIH I MOGUĆIH SUDSKIH SPOROVA NA TERET PREDUZEĆA
R.b
.
TUŽITELJ V.SP. TOK POSTUPKA
1. Mldb.
LAGUMDZIJA
ZLATKO
13.200,00 KM
Presuda u korist Tužitelja, ne u cjelini tužbenog zahtjeva već na
iznos od 12.910,63 KM, ZOI 84 podnio žalbu, te je drugostepeni
postupak okončan u korist Tužitelja.
2. BOSNALIJEK
1.112.826,20 KM
U postupku je ZOI 84 opunomoćio advokata Hrvačić Esada,
istaknut je protivtužbeni zahtjev te je u toku parnični postupak. Radi utvrđivanja
ništavosti ugovora
i naknade štete
3. AMINA
ROVCANIN 10.100,00 KM
U postupku je ZOI 84 opunomoćio advokata Hrvačić Esada, te je
parnični postupak u toku.
5. FUAD
PRNAJAVORAC 8.846,90 KM
U postupku je ZOI 84 opunomoćio advokata Hrvačić Esada, te je
parnični postupak u toku.
6. MEDIHA BABIC 25.584,09 KM U postupku je ZOI 84 opunomoćio advokata Hrvačić Esada, te je
parnični postupak u toku.
7. MECA NEDZAD 10.010,00 KM U toku je parnični postupak, tužitelj je zatražio nagodbu i
okončanje spora u visini od 1.000,00 KM.
8. KM TRADE 4.095,00 KM Dostavljena tužba i u pripremi je odgovor na tužbu na ime
neplaćenog računa.
9. TOPLANE 281.728,42 KM Pokrenut je izvršni postupak za namirenje duga na osnovu
vjerodostojne isprave, ZOI 84 je istakao prigovor na
10. SKUTER 45.350,54 KM ZOI 84 je istakao protivtužbeni zahtjev, u toku je parnični postupak.
11. ŠTAMPA PTT 2.281,50 KM U toku je parnični postupak.
12. SALKO
HASANEFENDIC
155.915,76 KM U postupku je ZOI 84 opunomoćio advokata Hrvačić Esada, te je
parnični postupak u toku. Prvostepeni postupak riješen u korist
Preduzeća. Tužbeni zahtjev u cijelosti neosnovan.
SUMA: 1.669.938,41
Nije velika izvjestnost skorog rješavanja sudskih sporova na teret Preduzeća, te iste u ovom
momentu neće biti uključene u neto-gotovinski tok.
4.3. POTRAŽIVANJA
Ukupna ekonomsko-finansijska situacija ZOI '84, kao i njeno poboljšanje kroz Program
sanacije, mora nezaobilazno obuhvatiti i segment njegovih potraživanja, kao dijela ukupne
imovine Preduzeća.
Stanje ukupnih naplativih potraživanja na dan 30.11.2013.godine koje se mogu usmjeriti na
sanaciju stvorenih nepokrivenih obaveza iznosi oko 440.000 KM.
PREGLED POTRAŽIVANJA NA DAN 30.11.2013.GODINE
RB POTRAŽIVANJA IZNOS
POTRAŽIVANJA NAPOMENA
1 Potraživanja od kupaca 337.020 Izvjesnost naplate preko 95%
2 Druga kratkoročna potraživanja 106.693 Izvjesnost naplate 100%
UKUPNO 443.713
59 | P a g e
U prilogu broj 2. dat je pregled svih potraživanja.
Kao i u dosadašnjem poslovanju, ZOI '84 će primjenjivati politiku realnog iskazivanja svih
svojih potraživanja, a nema razloga da odustaje i od principa što ažurnije naplate. Prema tome,
i u obračunu neto-obrtnog fonda i u projekciji gotovinskih tokova može se računati s
približnim nivoom potraživanja u iznosu od oko 440.000 KM.
4.3.1. PPREGLED MOGUĆIH IZVORA SREDSTAVA PO DRUGIM OSNOVAMA
Opredjeljenje Federacije BiH, Kantona Sarajevo i Grada Sarajevo za održavanje Zimskih
olimpijskih igara za mlade 2017.godine pokrenute su aktivnosti za osiguranje novčanih
sredstava u budžetu i izvan budžetskih fondova.
Za dio investicija koje su završene u 2012.godine po sklopljenim sporazumima i donešenim
odlukama preduzeće potražuje novčana sredstva za koje procjenjuje visok stepen realizacije.
U ovom momentu nema projeciranih sredstava za ove namjene u budžetima Grada i Kantona
Sarajevo.
4.4. SUBLIMACIJA SANACIJE (IZMIRENJA) OBAVEZA
4.4.1. Pregled načina konačnog izmirenja obaveza
NAČIN IZMIRENJA OBAVEZA
RBR
OBAVEZE PO
VRSTAMA
IZNOS U
KM na dan
30.11.2013.g.
NAČIN IZMIRENJA OBAVEZA
DUGOROČNI KREDIT OSTALI IZVORI REPROGRAM
1
Kratkoročni krediti uzeti u
zemlji 1.296.093 1.296.093 100%
2
Kratkoročni dio dugoročnih
obaveza 46.919 46.919 100%
3
Ostale kratkoročne
financijske obveze 757.176 583.000 77% 174.176 23%
4
Primljeni avansi, depoziti i
kaucije 75.048 75.048 100% 0%
5
Dobavljači u zemlji -
obaveze za fakturisane
investicije 4.245.565 2.547.339 60% 1.698.226 40%
Potraživanja od kupaca
76%
Druga kratkoročna potraživanja
24%
GRAFIČKI PREGLED POTRAŽIVANJA
60 | P a g e
6
Dobavljači u zemlji -
obaveze za ne fakturisane
investicije 1.283.881 199.301 16% 251.637 20% 832.943 65%
7
Investicije - pravdanje
novca Ministarstvu
prostornog uređenja 102.137 102.137 100%
8 Dobavljači - ostale obaveze 676.057 676.057 100%
9 ELEKTRODISTRIBUCIJA 97.090 97.090 100%
10 HIFA PETROL DOO 111.072 111.072 100%
11
KOMUNAL.PREDUZEĆE
RAD 104.528 104.528 100%
12
PTT SARAJEVO-BH
TELECOM 5.951 5.951 100%
13 SARAJEVO GAS 14.107 14.107 100%
14 TOPLANE 880.655 280.655 32% 600.000 68%
15
VODOVOD I
KANALIZACIJA 78.918 78.918 100%
16
Obveze po osnovu plaća i
naknada plaća 2.357.468 2.357.468 100%
17 Druge obveze 123.785 123.785 100%
18 Obveze za PDV 49.978 49.978 100%
19
Obaveze za ostale poreze i
druge dažbine 60.277 60.277 100% UKUPNE KRATKOROČNE
OBAVEZE 12.366.705 8.000.000 65% 3.235.000 26% 1.131.705 9%
Tabele načina izmirenja obaveza ukazuju da se iz dugoročnog kredita izmiruje ukupno 65%
obaveza, drugim izvorima finansiranja 26% obaveza i reprogramiranjem obaveza 9%.
Rasposred izmirenja obaveza planiran na osnovu prioriteta izmiranja obaveza i ročnosti
osiguranja izvora sredstava za pokriće obaveza.
Saniranje obaveza koje nemaju pokrića, planirane ovim dokumentom, rezultiralo je aktivnostima na
raskidanju ugovora za obaveze koje nisu izvršene, te izvršeno je stavljanje u stanje mirovanja obaveza
gdje raskidanje ugovora nije moguće kao i pokretanje posebnih aktivnosti na naplati potraživanja.
U narednom periodu neophodno je usmjeriti aktivnosti na naplati interne realizacije zaštite šumskog
pokrivača iz 2012.godine, donošenje odluke Vlade Kantona Sarajevo za preuzimanje obaveza uređenja
građevinskog zemljišta u općini Trnovo za 2012.godinu od strane stvarnih nosioca tih obaveza. Za ove
aktivnosti neophodno je donošenje odluka od strane Vlade Kantona Sarajevo, a što je obrazloženo u
sljedećoj tačci.
61 | P a g e
4.4.2. Izvori pokrića sredstava za izmirenje obaveza
PREGLED IZVORA ZA POKRIĆE OBAVEZA
RB IZVORI OSIGURANJA NOVČANIH SREDSTAVA IZNOS
1 DUGOROČNI KREDIT 8.000.000
2
DR
UG
I IZ
VO
RI
KRATKOROČNA POTRAŽIVANJA 440.000
3.235.000
NAMJENSKA SREDSTVA PO ODLUCI VLADE KS ZA
ZAŠTITU ŠUMSKOG POKRIVAČA 1.200.000
POVRAT NOVCA ZA UREĐENJE GRAĐEVINSKOG
ZEMLJIŠTA U OPĆINI TRNOVO U 2011.G.– ODLUKA
VLADE KANTONA SARAJEVO 583.000
DRUGI IZVORI POKRIĆA IZ BUDŽETA KS 600.000
GRANT MINISTARSTVA KULTURE I SPORTA 162.000
GRANT GRADA SARAJEVA 150.000
GRANTOVI OPĆINA 100.000
3 REPGORAMIRANJE OBAVEZA – IZ REDOVNIH PRIHODA POSLOVANJA 1.131.705
UKUPNO 12.366.705
Drugi izvori osigurnja novčanih sredstava za učešće u sanaciji obaveza izuzev iznosa
kratkoročnih potraživanja vezani su za namjenska sredstva Vlade Kantona Sarajevo, kao in a
grantove grada i općina.
Na osnovu Zaključka Vlade Kantona Sarajevo o izdvajanju sredstava na ime zaštite šumskog
pokrivača, Preduzeće je u toku 2012.godine internom realizacijom fakturisalo potraživanja u
iznosu od 1,2 mil.KM od ranije planiranih 2,2 mil KM, koje nije bilo moguće naplatiti zbog
ne postojanja Zakona o šumama. Neophodno je da Vlada Kantona Sarajevo donese odluku o
izdvajanju namjenskih sredstava na osnovu dokumentacije o izvedenim radovima.
Za obaveze Preduzeća prema Zavodu za izgradnju Kantona Sarajevu u iznosu od 583.000
KM na ime uređenja građevinskog zemljišta u 2011.godini na Bjelašnici, općina Trnovo,
Preduzeće je preuzelo obaveze za uređenje građevinskog zemljišta na zemljištu koje nije
vezano za imovinu Preduzeća, te je neophodno da Vlada Kantona Sarajevo donese odluku da
ovaj dio obaveza preuzmu stvarni nosioci tih obaveza.
Na ime ugovorene obaveze Kantona Sarajevo za održavanje Olimpijskog kompleksa Zetra,
neophodna je budžetska podrška za rješavanje duga prema KJKP “Toplane” d.o.o. Sarajevo,
a na ime troškova grijanja u iznosu od oko 600.000 KM.
Kad od ukupnog iznosa obaveza oduzmemo naprijed navedene aktivnosti saniranja obaveza
preostaje potreba za pokriće preostalog dijela obaveza putem dugoročnog kredita u iznosu od
8.000.000 KM.
4.5. KOLATERAL
4.5.1.PREGLED IMOVINE KOJA MOŽE BITI PREDMETOM PRODAJE
R.b.
VRSTA
IMOVINE
NAZIV
SREDSTVA
PROCIJENJENA
VRIJEDNOST
KNJIGOVODSTVENA
VRIJEDNOST
ROČNOST
PRETVARANJA U
NOVČ.SREDS.
1 Objekat Hotel Igman 7.500.000 4.088.298
Neizvjesna UKUPNO 7.500.000 4.088.298
62 | P a g e
U kratkom roku nije moguće doći do likvidnih novčanih sredstava prodajom imovine iz
razloga što prodaja hotela Igman u dosadašjim pokušajima nije dala rezultata, što upućuje da
trenutno nema zainteresiranih kupaca. Međunarodni računovodstveni standardi (MSFI 5 i
MRS 16) nalažu u ovom slučaju preispitivanje procjenjene vrijednosti imovine, tako da bi bilo
realno vrijednost korigovati u skladu novonastalim faktorima koji će determinisati vrijednost ovog
objekta.
4.5.2. PREGLED IMOVINE KOJA MOŽE BITI PREDMETOM ZAKUPA
(KOLATERAL ZA OTPLATU DUGOROČNOG KREDITA)
Ovaj pregled pokazuje da su osigurani sigurni izvori povrata kredita u mjesečnom iznosu od
140.964 KM. Dosadašnja praksa ugovranja obaveza da zakupac direktno uplaćuje mjesečne
iznose zakupnine komercijalnoj banci pokazala se kao veoma dobra.
Imajući u vidu da nije došlo do realizacije budžetska sredstva u 2013.godini u iznosu od 1,9
KM na ime kapitalnih investicija na ime osposobljenja poslovnih prostora u Zetri, neophodno
je ovu aktivnost završiti u 2014.godini. Na ovaj način Preduzeće će imati siguran izvor
sredstava za servisiranje dugoročnog kredita.
4.5.3. PREGLED IMOVINE KOJA MOŽE BITI PREDMETOM HOPOTEKE ZA
DUGOROČNI KREDIT
R.b. VRSTA
IMOVINE
NAZIV
SREDSTVA
Procjena sudskog
vještaka
1 Objekat Poslovna zgrada 11.351.893,00
UKUPNO 11.351.893,00
Odlukom Skupštine Kantona Sarajevo, broj:01-05-20593/12 od 19.06.2012.godine
(„Službene novine Kantona Sarajevo“ br.29/12) poslovna zgrada vrijednosti 11,35 mil.KM je
izuzeta iz imovine koja je proglašena općim dobrom i prirodnim bogatstvom. Predmetna
odluka je donešena radi osiguranja hipoteke za pokriće kreditnog zaduženja.
4.6. KREDITNO ZADUŽENJE
Kako u ovom momentu nije moguće osigurati pretvaranje dijela imovine preduzeća u likvidna
sredstva neophodna za pokriće obaveza, za hitnu sanaciju poslovanja Preduzeća neophodno je
osigurati novčana sredstva putem dugoročnog zaduženja.
R.b. VRSTA
IMOVINE NAZIV SREDSTVA
STATUS (da li se trenutno
izdaje pod zakup) IZNOS ZAKUPNINE
1 Objekat Poslovna zgrada
Dio objekta se izdaje, drugi
dio oglasiti za izdavanje 31.900
2 Objekat skenderija - Koloseum Izdaje se 34.000
3 Objekat Skenderija - poslovni proctor Izdaje se Gorenje 15.312
4 Zetra
Poslovni funkdionalni
prostori Ne izdaje se 7.752
5 Zetra
Poslovni prostori koji će biti
u funkciji u 2014.g. 8000m2 Ne izdaje se 52.000
UKUPNO 140.964
63 | P a g e
Imajući u vidu da Preduzeće upravlja imovinom koja je proglašena javnim dobrom –
prirodnim bogatstvom, te komparativnim prednostima u biznis aktivnostima definiranim
SWOT matricom, te da će implementacijom Programa sanacije doći do znatno boljeg
korištenja postojećih kapaciteta u pogledu mogućnosti povećanja ekonomske snage preduzeća
i uvođenju racionalizacije poslovanja po pitanju kadrovskog i materijalnog restrukturiranja,
smatramo da je u cijelosti opravdano zaduživanje na dugoročnoj osnovi radi sanacije
negativnih efekata likvidnosti poslovanja i stvaranja uslova za nastavak poslovanja.
Izuzimanjem poslovne zgrade iz kategorije imovine kao javnog dobra – prirodnog bogatstva
Kantona Sarajevo, stvoreni su formalni uslovi za kolateralno pokriće dugoročnog zaduženja.
S obzirom da se i Program sanacije koncipira na razvojnom konceptu, a da se ne može
očekivati radikalno i brzo poboljšanje budžetskih finansiranja, nezaobilazno je da Preduzeće
za svoje investicione projekte u budućnosti kao izvore finansiranja može koristiti i kreditna
sredstva. I samom vlasniku Preduzeća trebalo bi da bude u interesu, a i jednostavnije da
osigura garanciju za kredit nego da daje samo bespovratna budžetska sredstva.
Kreditno zaduženje treba koncipirati na način da se odabere banka – partner Preduzeća, koja
će ponuditi najbolje uslove kako po pitanju kamatne stope i grejs perioda, tako i po pitanju
buduće saradnje, kao subjekta osnovnog finansijskog operatera Preduzeća.
Stvaranjem uslova za osiguranje likvidnih sredstava u narednom periodu, predvidjeti
mogućnost ranije otplate dugoročnog kredita.
4.6.1. MODEL KREDITNOG ZADUŽENJA
Iznos kredita 8.000.000 KM 8.000.000 KM
Kamatna stopa 6% 6%
Rok otplate 8.g. - 96 mjeseci 10.g. - 120 mjeseci
Iznos kamate 2.092.618 2.657.968
Iznos duga 10.092.618 10.657.968
Iznos anuiteta 105.131 88.816,40
Za održiv model kreditnog zaduženja neophodno je servisiranje kredita vršiti iz sigurnih
izvora prihoda, što će elminisati rizike eventualnih prihodovnih oscilacija iz redovnog
poslovanja.
Za potpunu održivost ovog modela za servisiranje polovine rate kredita regulisati će se
ugovornim odnosom sa zakupcima poslovnih prostora, koji će zakupnine u redovnim
mjesečnim tranšama uplaćivati banci – partneru preduzeća za dugoročni kredit. Za siguran kolateral osiguranja servisiranja kredita za period od 2014. do 2024.godine
ovaj model predviđa da će oko polovine rate dugoročnog kredita biti servisirana
direktno sa budžeta Kantona Sarajevo na ime prihod od unaprijed zakupljenih kapacita
Preduzeća od strane budžetskih korisnika Kantona Sarajevo u mjesečnom iznosu od
46.000 KM, odnosno godišnjem iznosu od 552.000 KM.
Za podršku ovog modela neophodno je da Vlada Kantona Sarajevo donese
odgovarajuće politike.
64 | P a g e
V – DETERMINANTE POSLOVANJA I RAZVOJA ZOI '84
U pristupu izradi PROGRAMA SANACIJE naglašeno je da nije sam sebi svrha već da treba
da bude polazna osnova za izradu što realnijeg srednjeročnog plana poslovanja ZOI '84. Drugi
razlog razvojnog tretiranja PROGRAMA SANACIJE proizilazi iz okolnosti da se sanacija
ZOI '84, posmatrana i sama za sebe, ne može provesti ni u jednoj cijeloj poslovnoj godini, a
pogotovo ne do kraja ove godine, već se mora odvijati najmanje do kraja 2017. godine da bi
se postigla njena osnovna – krajnja svrha, a to je dugoročno uspješno i održivo poslovanje
ZOI '84.
Prema tome, osim cijelog seta elaboriranih mjera SANACIJE iz prethodnih dijelova
PROGRAMA SANACIJE, za njegovu implementaciju kao integralne-startne faze cijelog
procesa dovođenja ZOI '84 u zonu rentabilnog i dugoročno stabilnog poslovanja, moraju se
sagledati i glavne determinante (faktori i ograničenja) poslovanja i razvoja ZOI '84 za naredne
dvije do tri godine. Osm postojećih vlastitih materijalnih resursa i kapaciteta, elaboriranih u
dijelu I PROGRAMA SANACIJE, drugi najvažniji faktori i ograničenja se mogu
sistematizovati u slijedeće:
– tržišne determinante,
– ciljevi razvoja turizma, Grada, Kantona Sarajevo i Federacije BiH,
– institucionalno-zakonski uslovi i ograničenja,
– strateško-razvojni ciljevi «ZOI '84.
U nastavku se koncizno obrazlažu glavne dimenzije navedenih determinanti.
5.1. TRŽIŠNE DETERMINANTE
Sadašnja struktura i nivo ponude «ZOI '84» su skromni i godinama se održavaju na skalama
koje omogućuju više održavanje materijalnih resursa nego njihov razvoj.
Već usvojeno oprdjeljenje za prihvatanje održavanje EYOF-a i drugih velikih sportskih
takmičenja nameće potrebu za pokretanje ambicioznih razvojnih projekata KJP «ZOI '84 –
OC d.o.o. Sarajevo.
Organizacijsko-kadrovsko restrukturiranje uz materijalnu i finansijsku konsolidaciju
Preduzeća može dati očekivane rezultate samo uz maksimalno racionalno korištenje
postojećih resursa i uz obezbjeđenje značajnih sredstava za nova ulaganja i ulaganja u
rekonstrukciju i modernizaciju.
Buduće poslovanje i razvoj Preduzeća ZOI '84 mora stvoriti pretpostavke za buduću strukturu
ponude i po osnovu efikasnijeg i potpunijeg korištenja tržišnih šansi na strani tražnje, i po
osnovu efikasnog pariranja konkurenciji.
Glavne tržišne determinante sa snažnim uticajem na buduću strukturu ponude i na buduće
poslovanje i razvoj ZOI '84 su slijedeće:
- Na strani tražnje za Preduzeće su od posebnog interesa dugoročni rastući trendovi u
više segmenata turizma: planinski turizam (tokom 12 mjeseci) rekreativni, ekološki,
sportski, kulturološki i dr. Turizam je u globalnim okvirima, ali i na regionalnom i
lokalnom tržištu jedna od najpropulzivnijih i najekspanzivnijih djelatnosti. Preduzeće
65 | P a g e
bi trebalo da, uz već stvorene organizacione pretpostavke, što prije bitno proširi
svoju ponudu i zauzme tržišnu poziciju koja će bar približno odgovarati njegovim
ogromnim potencijalima po osnovu resursa koje će moći koristiti;
- Na tržištu postoje još uvijek velike šanse za proširenje ponude Preduzeća na brojne
turističke usluge, uključujući i ulazak u izgradnju (vlastitu i putem join-venture)
receptivnih kapaciteta. Dugoročno posmatrano, to je jedini model koji mu omogućuje
ostvarivanje glavnog operatora planinskog turizma na resursima Bjelašnice i Igmana;
- Samo uz vlastite nove receptivne kapacitete i aktiviranje resursa i kapaciteta koje
namjerava vratiti u vlastito korištenje, Preduzeće će moći biti konkurentno na
lokalnom i regionalnom tržištu;
- Sa novim receptivnim kapacitetima na Igmanu i Bjelašnici i sa resursima i
kapacitetima koje posjeduje i koje će vratiti u posjed, lociranim na Bjelašnici i
Igmanu, u Gradu i na drugim lokalitetima – destinacijama, ZOI '84 može razviti jednu
od najkompletnijih ponuda u regionu, uz polučivanje brojnih sinergetskih efekata.
5.2. TRENDOVI RAZVOJA TURIZMA GRADA, KANTONA
SARAJEVO I FEDERACIJE BiH
U svim dosadašnjim razvojnim dokumentima Grada i Kantona Sarajevo, među glavnim
dimenzijama i prioritetima bio je razvoj turizma. Ključni resursi s kojima bi se ovaj cilj
realizovao nerazdvojno su vezani upravo za KJP «ZOI '84, a posebno u segmentu ponude
vezanom za Igman – Bjelašnicu. Ti prioriteti su do sada najpotpunije postavljeni u dokumentu
BIZNIS PLAN ZA PODRUČJE IGMAN – BJELAŠNICA, jula 2007. godine1, a
najrelevantnije dimenzije i opredjeljenja u tom planu su slijedeća:
– Ski centar Igman – Bjelašnica treba slijediti trend koji se svodi na promjenu dosadašnjeg
previše sportskog imidža (jer je takav imidž previše elitan i nedostižan mnogim
korisnicima) u profil i imidž regionalnog rekreativnog-planinskog centra;
– Za Kanton Sarajevo strategija i cilj jeste uspostavljanje pravog i snažnog ekonomsko-
turističkog sistema koji može odgovoriti na zahtjeve regionalnog tržišta;
– Koncept rekreativnog centra mora obuhvatiti ležajeve koji su prvenstveno namijenjeni za
izdavanje. Rekreativni centar će voditi «kompanija centra» uključujući sve profitne centre
koji mogu doseći kritičnu veličinu potrebnu za samostalan razvoj;
– Razvoj rekreativnog centra, sa svim sadržajima mora biti postepen, a prvi koraci moraju
biti usklađeni i pod nadzorom;
1 Bceom French Engineering Consultants i Orgalis Societe R FRANCE.
66 | P a g e
– Ključni faktori uspjeha cijelog projekta tranzicije iz lokalnog ski centra u regionalni
rekreativni centar su: efikasno rukovođenje vlasništvom i zemljištem, kontrola izgradnje
receptivnih kapaciteta i uređenje turističkih objekata od strane jedne kompanije;
– Profitabilnost ulaganja će prvenstveno zavisiti od sposobnosti rukovođenja čitavim
turističkim projektom sa efikasnom sinergijom između svih profitnih jedinica (ski lift-
sistemi, usluge, rekreativni objekti itd.);
– Biznis plan među prioritetne cljeve postavlja načelo «jedan operator za cjelokupan
centar»;
– Od posebnog je značaja od samog početka dostići kritičnu masu, što znači uspostavljanje
određenog broja usluga, objekata, smještajnih jedinica i aktivnosti u kratkom vremenskom
periodu, a kako bi se centar mogao plasirati na turističko tržište.
Iz nekoliko navedenih opredjeljenja, prijedloga i ciljeva, dugoročno posmatrano, proizilazi
puna opravdanost za organizaciono, upravljačko i kadrovsko ekipiranje KJP «ZOI '84 –
OLIMPIJSKI CENTAR SARAJEVO» za «ulogu jednog operatora», koncipiranu u
navedenom biznis planu.
Slične implikacije, na ulogu i organizaciju KJP «ZOI '84 – OLIMPIJSKI CENTAR
SARAJEVO» imaju i mogući planovi razvoja vezani za ZETRU, ali i za druge objekte –
komplekse koje je koristilo, kojima je upravljalo i/ili će upravljati ovo preduzeće («Stojčevac»
i dr.).
5.3. STRATEŠKE ODREDNICE RESTRUKTIRANJA PREDUZEĆA
U okviru ovog poglavlja istražuju se ključne strateške odrednice koje uključuju SWOT analizu mogućnosti razvoja Preduzeća, zainteresiranost pojedinih stakeholdera Preduzeća za restrukturiranje, osnove za viziju i misiju firme i scenariji strateškog razvoja firme u budućnosti. Vremenski period za koji se rade strateške odrednice je 2012-2016. godina, tj. Rok od pet godina.
5.3.1. SWOT analiza Preduzeća
SWOT2 analiza je alat strateške analize kojim se procjenjuju prilike i prijetnje u vanjskoj okolini i
snage i slabosti u internoj okolini Preduzeća. Vanjska okolina predstavlja onu okolinu koje se
ne može kontrolirati od strane Preduzeća i čine je: makroekonomska okolina, konkurencija,
tražnja na tržištu, tehnološki napredak, napredovanje BiH ka europskim integracijama i drugi
vanjski faktori. Interna okolina predstavlja okolinu koje je pod kontrolom Preduzeća, kao što je:
marketing koncept firme, ljudski resursi, organizacija, financijski resursi, tehnološka
opremljenost i drugi faktori pod kontrolom menadžmenta i uposlenih u firmi.
2 SWOT predstavlja akronim od egleskih riječi Strenths (snage), Weaknesses (slabosti), Opportunities
(prilike) i Threats (prijetnje
67 | P a g e
Vanjska okolina stvara svojim utjecajima na firmu prilike i prijetnje. Prilike su poticajni faktori
koji stimuliraju ostvarenje misije i ciljeva firme. Prijetnje su faktori sa destruktivnim dejstvom
koji onemogućuju ostvarenje ciljeva i misije firme. Unutarnja okolina stvara svojim
utjecajima snage i slabosti. Snage su izvori konkurentskih prednosti za ostvarenje
postavljenih ciljeva i misije firme. Slabosti su izvori konkurentskih nedostataka firme u
ostvarenju njenih ciljeva i misije.
U nastavku se daje identifikacija i procjena faktora SWOT analize za vanjsku i unutarnju
okolinu za pet biznis područja aktivnosti Preduzeća i to: 1) sportskog takmičenja (ST), 2)
područje rekreativnih sportskih aktivnosti (RSA), 3) područje ekstremnih sportskih sadržaja
(ESS) i 4) područje kulturnih-zabavnih sadržaja (KZS) i 5) područje biznisa iznajmljivanja (BI).
U narednoj tabeli dati su faktori vanjske okoline i njihov uticaj na navedenih pet područja
aktivnosti Preduzeća.
Tabela: Faktori vanjske okoline
Faktori vanjske okoline ST RSA ESS KZS BI 1. Makroekonomski utjecaji (ekonomski rast, ponuda novca i kredita, inflacija i dr.)
3 5 5 9 7
2- Tražnja za uslugama Preduzeća 5 4 8 8 10
3. Konkurencija 3 3 6 8 9
4. Europska regulative – internacionalni kriteriji 3 3 3 8 9
5. Zakonska regulativa – poreski sistem 6 6 6 6 8
6. Politike cijena preduzeća 8 8 10 10 10
7. Podrška osposobljenosti kapaciteta budžetskim i
vanbudžetskim fondovima
3 3 3 10 8
8. Osposobljenost kapaciteta 2 7 6 10 6
9. Lokacija i dostupnost kapaciteta 10 10 10 10 10
10. Politički ambijent (aktivnosti na reformskim
procesima)
3 3 3 3 3
U K U P N O 46 52 60 82 80
Prosječna vrijednost 4,6 5,2 6 8,2 8
Izvor: ocjene autora. Napomena: ocjene su na skali od 1 do 10, pri čemu ocjene od 7 do 10 znače prilike u vanjskoj okolini, od 1 do 3 prijetnje u vanjskoj okolini, a ocjene od 4 do 6 imaju neutralan utjecaj.
Faktori vanjske okoline koji pojedinačno ostvaruju najnepovoljniji utjecaj na područja
sportskih takmičenja (ST) gdje se prijetnje vanjske okoline najviše izražavaju na
osposobljenosti kapaciteta, zadovoljavanja internacionalnih kriterija, konkurencija,
makroekonomskog utjecaja i politički ambijent. Neophodno je uticati na eliminaciju
vanjskih faktora prijetnji.
Drugo područje negativnih uticaja vanjske okoline je područje rekreativnih sportskih
aktivnosti (RSA) gdje konkurencija, podrška razvoju kapaciteta, zadovoljavanje
internacionalnih kriterija i politički ambijent utiču na nepovoljnu ocjenu vanjske okoline.
Neophodno je uticati na eliminaciju vanjskih faktora prijetnji.
Područje ekstremnih sportskih sadržaja (ESS) nalazi se u zoni neutralnog uticaja vanjskih
faktora okoline. U ovom području prilike se trebaju tražiti u unutrašnjim faktorima.
68 | P a g e
Područje kulturnih-zabavnih sadržaja (KZS) i područje biznis iznajmljivanja (BI) pokazuje da
vanjski faktori nemaju značajan uticaj, tj. prijetnje za adekvatno funkcionisanje ovih biznis
aktivnosti, već da prilike treba tražiti u ocjenama komparativnih prednosti uticaja vanjskih
faktora i internim faktorima.
U nastavku se daje identifikacija i procjena faktora interne okoline Preduzeća.
Tabela: Faktori interne okoline Faktori interne okoline ST RSA ESS KZS BI
1. Marketing sposobnosti Preduzeća 2 4 3 7 6
2. Raspoloživost ljudskih resursa 8 8 5 8 8
3. Inovativni kapacitet i baza know-how Preduzeća 2 3 3 3 3
4. Financijski resursi firme 1 4 3 8 3
5. Tehnička opremljenost 3 7 3 8 6
6. Sposobnosti razvijanja projekata za pristup fondovima 5 7 5 8 8
7. Produktivnost rada 3 3 3 8 8
8. Troškovna konkurentnost 3 5 4 7 4
9. Kapaciteti standardizacije poslovanja 2 4 3 7 7
10. Organizacija firme i poslova 3 6 3 10 10
U K U P N O 32 51 35 74 63
Prosječna vrijednost 3,2 5,1 3,5 7,4 6,3
Izvor: ocjene autora. Napomena: ocjene su na skali od 1 do 10, pri čemu ocjene od 7 do 10 znače snage u internoj okolini, od 1 do 3 slabosti u internoj okolini, a ocjene od 4 do 6 imaju neutralan utjecaj.
Iz navedenog pregleda može se uočiti da interna okolina po svom kvalitetu znatno zaostaje iz
eksterne okoline. Drugim riječima, prilike koje pruža vanjska okolina su samo djelomično
iskorištene kroz stvaranje konkurentskih prednosti na bazi organizacijskih i funkcionalnih
rješenja u internoj okolini.
Preduzeće ima dosta ograničene sposobnosti kreiranja konkurentskih prednosti u biznisu
tržne valorizacije biznis aktivnosti sportskih takmičenja (ST) sa prosjekom ocjena od veoma
niskih internih elemenata od 3,2 i ekstremnih sportskih sadržaja (ESS) sa prosječnom ocjenom
od 3,5. Slabosti internih elemenata poslovanja kao što vidimo u ocjenama veoma su velikog
uticaja na ocjenjene biznis aktivnosti.
Najveći kapacitet stvaranja konkurentskih prednosti Preduzeće ima u domenu područja
kulturnih-zabavnih sadržaja (KZS) sa prosječnom ocjenom od 7,4, a takođe ističemo da
treba elminisati interne slabosti za dizanje biznisa iznajmljivanja na viši nivo.
Procjenjeni faktori vanjske i interne okoline po sektorskim područjima, grafički su prikazani
na narednom grafikonu.
69 | P a g e
Pri
lik
e 1
0
VA
NJS
KA
OK
OL
INA
5
Pri
jetn
je 1
Snage 10 INTERNO OKRUŽENJE Slabosti 1
Slika: Grafički prikaz SWOT analize Preduzeća
Slika SWOT analize pokazuje da vanjska okolina nudi znatno veće mogućnosti od onih koje su
iskorištene u građenju konkurentskih prednosti u internoj okolini. To ukazuje na stratešku
orijentaciju u budućem razvoju Preduzeća da da snažan naglasak na jačanje konkurentskih
prednosti uz istovremeno djelovanje na unapređenju kritičnih elemenata vanjske okoline.
Grafički prikaz SWOT analize Preduzeća pokazuje da područje biznih aktivnosti sportskih
takmičenja (ST) najlošije je pozicioniran prevashodno zbog faktora internog okruženja.
Nijedna biznis aktivnost nije nisko pozicionirana u četvrtom kvadrantu, što pokazuje da sve
biznis aktivnosti mogu da se pomjere ka prvom kvadrantu, odnosno da dođu u poziciju da se
internim snagama koriste prilike vanjskog okruženja.
U praktičnom korištenju rezultata SWOT analize postoje alternativne strateške varijante koje
ovise o različitim kombinacijama prilika i prijetnji iz vanjske okoline sa snagama i slabostima
iz unutarnje okoline (vidjeti narednu sliku).
70 | P a g e
Vanjska okolina
Prilike Prijetnje
Inte
rna
okolina
Snage
SO: Snage i prilike
Razvijati snage za iskorištavanje
postojećih prilika. Spremno dočekati
EYOF i druga velika potencijalna
takmičenja evropskog i svjetskog ranga
Iskoristiti prilike koje pružaju adekvatne
lokacije kapaciteta Preduzeća, a naročito
fokusirati uvođenje novih biznis
aktivnosti, kao što su ekstremni sportovi.
ST: Snage i prijetnje
Izbjegavati prijetnje kroz primjenu snaga i
pomjeranje ka prilikama. Iskoristiti snage
komparativnih prednosti za eliminaciju
prijetnji iz okruženja.
Adekvatnijim korištenjem kapaciteta
dodatnim snagama prijetnje pretvarati u
prilike u područjima svih 5 biznis aktivnosti.
Slabosti
WO: Slabosti i prilike
Pretvarati slabosti u snage za
iskorištavanje prilika (Racionalizacije u
radnoj snazi za ciljeve podizanja
produktivnosti poslovanja)
WT: Slabosti i prilike
Izbjegavati prijetnje, a slabosti pretvarati u
snage (jačati svoje konkurentske
prednosti za suprotstavljanje prijetnjama
konkurencije)
Izvor: konstrukcija autora
Slika: Prikaz mogućih strategija na bazi rezultata SWOT analize Preduzeća
U zaključku se može istaći da je Preduzeće specifično po svojim mogućnostima
razvoja i izgrađenim konkurentskim prednostima. Njeno najbolje pozicionirano poslovno
područje koje je aktivno tokom čitave godine je organizovanje kulturno-zabavnih sadržaja i
biznis iznajmljivanja shodno raspoloživim kapacitetima i prilikama koje pružaju ti
kapaciteti.Ovi kapaciteti prioritetno su vezani za Olimpijski kompleks Zetra. Dodatnim
manevrima unutar internog okruženja novom postavkom marketing aktivnsoti, uvođenjem
novih sadržaja za djecu mlađeg uzrasta, djecu starijeg uzrasa i omladinu Olimpijski kompleks
Zetra može osigurati značajne prihode tokom čitave godine, a posebno naglašavajući
vansezonski period na Ski centru Bjelašnica-Igman.
Posebne prilike koje su konkurentna prednost kod biznis aktivnosti sportska takmičenja jeste
dobra prirodna konfiguracija sportskih terena kao i blizina gradu Sarajevu i Međunarodnom
aerodromu Sarajevo. U narednom period aktivnosti treba usmjeriti za korištenje prilika koje
pruža prihvatanje Evropskih olimpijskih igara za mlade EYOF kao i prilike za organizovanje
velikih svjetskih i evropskih takmičenja. Ove aktivnosti su vezane za Ski centar Bjelašnica-
Igman.
Ekstremni sportski sadržaji i rekreativne sportske aktivnosti vezane za ljetnji sadržaj daju
prostora da Ski centar Bjelašnica-Igman prihoduje kapacitete tokom čitave godine.
Za adekvatno korištenje prilika sopstvenim snagama, kao i potrebu uspostavljanja saradnje
na modernom marketinškom pristupu sa turističkim zajednicama u zemlji i inostranstvu
prevazići prijetnje koje dolaze iz vanjskog okruženja.
71 | P a g e
5.3.2. Struktura stakeholdera Preduzeća i njihov odnos prema restrukturiranju
Program sanacije Preduzeća je konceptivno postavljen kao zahtjev za promjene. Promjene,
koje treba da se dese radi prilagođavanja izmjenjenom tržišnom i pravno-političkom
okruženju, te izmjenjenim uvjetima interne okoline. Razumjevanje promjena u okruženju je
veoma važno za efikasno restrukturiranje. Nijedna promjena ne nosi samo pozitivne ili
negativne efekte po poziciju firme. Promjene u okruženju treba duboko istraživati i iz njih
izvlačiti zaključak o utjecajima na firmu, njen tržišni položaj i mogućnosti efikasnog
privređivanja. U prirodi ljudi je da održavaju postojeća stanja dok god djeluju faktori koji u
uvjetima vlastite neodrživosti strategija kompanije, podržavaju njenu neefikasnost.
Sklonost ka promjenama koje su osnova svakog uspješnog restrukturiranja firme ovisna je o
strukturi stakeholdera, tj. onih aktera koji imaju interese u firmi i povodom firme. U slučaju
Preduzeća, veliki broj aktera nema izražene sklonosti ka promjenama koje zahtjevaju promjene
postojećih navika i traže inovatorska rješenja van standardnih reprodukcionih rješenja koja se
ponavljaju godinama uzastopce.
Osnovni stakeholderi Preduzeća su:
1. Kupci korisnici usluga, o čijim potrebama menadžment i uposleni vode računa u smislu
da zadovoljavaju njihove potrebe na tradicionalan način bez potrebne inovativnosti i
kreativnosti. Marketinški pristup kupcima – korisnicima usluga neophodno je
zasnovati na novoj inovativnoj viziji okrenutoj ka važnosti preduzeća u smislu
njegove javne funkcije potrebno je intenzivirati aktivnosti promocije u smislu
aktivnijeg odnosa prema interesnim grupama i javnosti. Sadašnji način odnosa prema
promociji nije adekvatan za preuzeće ovog tipa, te stoga je neophodno službu za
marketing organizacijsko-kadrovski postaviti u skladu sa dolazećim izazovima koji će
biti obiljećeni agresivnom marketinškom djelatnosti u disperziji promocije svih
kapaciteta Preduzeća.
2. Korisnici usluga planinskog, ekološkog, rekreacijskog i ekstremnog sportskog turizma, o
čijim potrebama se također vodi računa tek periferno, jer izostaje aktivnost
Preduzeća koja bi kreirala i zadovoljavala tražnju na ovom tržišnom segmentu.
3. Dobavljači – povjerioci po prirodi traže svoju šansu u pogledu naplate potraživanja, zadržavanja dobrih
poslovnih odnosa i šansu u u pogledu buduće saradnje. Odnos prema dobavljačima – povjeriocima u
momentu početne faze implementiranja Programa sanacije, pa do momenta potpune finansijske
konsolidacije treba da bude prožet svakodnevnim kontatkom, te potpunom informisanošću u pogledu
implementacije ovog dokumenta. Povjerioce je neophodno privoliti za ne posezanjem mjera naplate
putem suda ili avaliranja mjenica kod komercijalnih banaka, što bi dodatno opteretilo samu
implementaciju Programa sanacije.
4. Javnost, građani i privreda KS, čiji su prirodni bogatstva – opće dobro dati na
upravljanje Preduzeću. Ova interesna skupina je zainteresirana ne samo za očuvanje
72 | P a g e
prirodnih bogatstava – općeg dobra, već i za povećanje vrijednosti i unaprijeđenje ovih
resursa kako u računovodstveno-vrijednosnom pogledu, tako i u pogledu same
disperzije korisnosti zadovoljavanja interesa građana i javnosti.
5. Finansijski sektor – banke su značajan stakeholder sa stanovišta spremnosti za kreditno pokriće na
dugoročnoj osnovi za finansijsku konsolidaciju Preduzeća. Izbog banke partnera veoma je bitan
kako sa stanovišta kreditnog zaduženja za finansijsku konsolidaciju, tako i za nastavak poslovne
saradnje u praćenju budućih investicijskih aktivnosti u realizaciji postavljenih strateških ciljeva i
opredjeljenja.
6. Kanton Sarajevo, kao nosilac gazdovanja javnim dobrom datim na upravljanje
Preduzeću, zainteresiran je promjene koje će podići poslovnu efikasnost utemeljenu
a tržišnom prilagođavanju u tržišno determiniranom dijelu poslovnih aktivnosti
Preduzeća. Kanton Sarajevo djeluje a načelima birokratske organizacije, pa i sama
firma mora razumjeti tu organizaciju i osiguravati da se kroz komunikaciju sa
nadležnim institucijama KS, osigurava efikasno provođenje ovog Programa
sanacije. Od ključne važnosti je komunikacija sa Ministarstvom privrede Kantona
Sarajevo, resornim ministarstvom Preduzeća, Vladom Kantona Sarajevo i Skupštine
Kantona Sarajevu u pogledu osiguranja blagovremene saglasnosti za hipoteku na
dugoročni kredit, planiran za finansijsku konsolidaciju Preduzeća.
7. Uposleni u Preduzećama koje predstavlja sindikat i vijeće uposlenika nalaze se
između dvije vatre. Očuvanje nastavka poslovanja preduzeća, tj. spriječavanje
potpunog bankrota – stečaja Preduzeća od primarne je važnosti za sindikat. Opstanak
Preduzeća, tj. provođenje Programa sanacije moguće je uz organizacijsko-kadrovsku
konsolidaciju koja po priordi nosi proglašavanje tehnološkog viška zaposlenih.
8. Jedan od identifikovanih uzroka kriznog stanja Preduzeća je i prekomjerno
zapošljavanje u drugoj pologini 2011.godine i u 2012.godini, a što je po prirodi
oboljeli organ koga je nophodno odstraniti.
9. Program zbrinjavanja uposlenika mogu se podijeliti u dvije grupe od kojih je jedna
grupa onih koji svoju životnu perspektivu vezuju za firmu u kojoj rade i druga
grupa onih koji nastoje da u firmi osiguraju radni odnos, a onda koriste prilike da
svoje ekonomske koristi povećavaju kroz nelegalan rad van Preduzeća na
bazi statusa bolovanja ili drugih rješenja.
10. Uprava preduzeća sa top menadžmentom ima najteži zadatak u implementaciji
Programa sanacije Preduzeća. Uprava rukovodi implementaciji svih elemenata
Programa sanacije zadovoljavajući interese svih prethodnih interesnih skupina -
stakeholdera. Nesumnjivo, najteži dio predstavlja finansijsku konsolidaciju, ali ne može
se umanjiti značaj i odgovornost i za značajem i složenošću organizacijsko-kadrovskog
restrukturiranja i materijalne konsolidacije, te razvojnog aspekta koji slijedi u pogledu
ispunjenja zacrtanih strateških ciljeva i opredjeljenja preduzeća.
11. Skupština, Nadzorni odbor i Odbor za reviziiju imaju svoje uloge u implementaciji
73 | P a g e
Programa sanacije na način blagovremenog donošenja neophodnih odluka po planu
Programa sanacije, te davanja uputa, smjernica i korektivnog djelovanja po potrebi.
5.4. STRATEŠKO-RAZVOJNI CILJEVI PREDUZEĆA
5.4.1. Misija Preduzeća
Misija Javnog kantonalnog preduzeće „ZOI'84“ Olimpijski centar d.o.o. Sarajevo je
zadovoljavanje konzumenta usluga preduzeća u zimskom olimpijskom i drugom sportskom
takmičenju, zimskim i ljetnim rekreativnim sadržajima i afirmacija grada Sarajeva i Bosne i
Hercegovine kao poželjne turističke destinacije.
Preduzeće će izvršiti misiju revitaliziranjem objekata naslijeđenih od Olimpijskog komiteta
BiH nakon XIV Zimskih olimpijskih igara i izgradnjom novih objekata na način da olimpijski
objekti postanu moderni evropski centri za podršku svih sadržaja zimskih sportova sposobnih
za dobivanje većih svjetskih takmičenja u zimskim sportovima, kao i modernih
prepoznatljivih i privlačnih objekata za zadovoljavanje korisnika rekreativnih zimskih i ljetnih
sportskih sadržaja u punom kapacitetu.
5.4.2. Strateško-razvojni ciljevi 2013.-2015.godina
U ovoj fazi poslovanja ZOI '84 trogodišnjim planom su primarno planirane aktivnosti :
2013.godina
Godina sanacije neizmirenih obaveza, te stabilizacije i dovođenja firme u likvidan status
poslovanja.
U ovom periodu – početnom periodu Programa sanacije neophodno je provesti
organizacijsko-kadrovsko restrukturiranje i konsolicaciju ukupnih kadrovskih restursa, što bi
prema Programu sanacije podrazumijevalo i svođenje broja uposlenih na 146 počevši od jula
2013 te korekciju plaća uposlenih naniže za 20% počevši od jula do decembra 2013 godine.
Početak materijalne konsolidacije Olimpijskog kompleksa Zetra implementiranjem
realizacije budžetskih sredstava u iznosu od 1,9 mil.KM. Investicionom aktivnosti dovesti
kapacitete poslovnih prostora Olimpijskog kompleksa Zetra u stanje pune iskorištenosti
prihodovanja. Aktivnost provesti do kraja godine, sa mogućnosti dodatnog prihodovanja za
oko 80.000 do 100.000 KM od početka naredne godine.
2014.godina
Godina zaokreta u smislu oporavka i kretanja u pravcu otklanjanja internih slabosti, te
stvaranje klime za sveukupni zaokret ka ostvarivanju pozitivnog ambijenta za otpočinjanje
investicionog ciklusa na izgranji novih i modernizaciji postojećih objekata na Ski centru
Bjelašnica-Igman.
74 | P a g e
Planirani broj uposlenih 146 i vraćanje na iplatu plaća po osnovici iz juna 2013.godine.
2015.godina
Godina potpune kadrovske i finansijske konsolidacije sa stvaranjem pretpostavki za uvođenje
novih biznis aktivnosti, prioritetno biznis aktivnsoti ekstremnih sportskih sadržaja.
Godina u kojoj je neophodno dostići kulminaciju investicijskih aktivnosti za stvaranje
pretpostavki za održavanje EYOF-a 2017.g.
Osigurati od novih struktura vlasti FBiH budžetsku podršku investicijskim projektima za
održavanje EYOF-a u visini 5 mil.KM.
Osigurati donaciju vanbudžetskih fondova i međunarodnih institucija za podršku
investicijskim projektima za održavanje EYOF-a u visini 5 mil.KM.
Osigurati inetnu podršku investicijskim projektima za održavanje EYOF-a u viisni od 1
mil.KM.
Dodatno uposliti do 10% deficitarnih stručnih kadrova za pripremu i podršku održavanja
EYOF-a 2017.godine.
Kontinuirani strateško-razvojni pravci i ciljevi 2013.-2016. godina su sljedeći:
- konsolidacija postojećih raspoloživih materijalnih i ljudskih resursa i njihovo što
potpunije (re)aktiviranje,
– sanacija piste za brzo klizanje na Zetri čime bi se riješio problem skladišta ,u
funkciju stavilo 10.000 m2 skladišnog prostora Efekti ovih radova iskazani kroz
poziciju plana prihoda od zakupa –stavka zakupi
– sanacija i modernizacija postojećih i izgradnja i uređenje novih ski staza i drugih
terena , uz značajno povećanje ukupne dužine i površine skijaških staza i drugih
terena planinskog turizma,
– vraćanje u posjed nekretnina ZOI '84 koji sada nisu u posjedu,
– snažnije i sveobuhvatnije korištenje tržišnih šansi u užem i širem okruženju,
– širenje i poboljšanje vlastite ponude, uključujući i diverzifikaciju djelatnosti,
– organizaciono, kadrovsko i drugo osposobljavanje za efikasno ispunjavanje uloge
jedinog odnosno glavnog operatora za turistički kompleks Bjelašnica – Igman,
– implementacija projekata (ulaganja, organizacija i obezbjeđenje ponude/sadržaja)
potrebnih za uspješnu organizaciju i održavanje takmičenja za Evropa kup 2014 i
EYOF 2017 uz pretpostavku kvalitetnog obezbjeđenja finansijskih sredstava za
realizaciju projekata ,
– razvijanje vlastitih turističkih infrastrukturnih i drugih komplementarnih sadržaja i
kapaciteta (garažno – poslovni objekat sa brojnim sadržajima i dr.),
75 | P a g e
– sanacija, rekonstrukcija i modernizacija postojećih i izgradnja i opremanje novih
kapaciteta u kompleksu olimpijskog centra ZETRA, u svrhu formiranja bogatije
ponude sportskih, rekreativnih, edukativnih, kulturno-zabavnih, sajamskih i drugih
usluga/sadržaja,
– rekonstrukcija i modernizacija kapaciteta i sadržaja skladišnih i drugih prostora u
okviru bivšeg stadiona za brzo klizanje,
– razvijanje savremenih oblika saradnje sa strateškim partnerima,
– implementacija savremene organizacije Preduzeća.
– efikasno obavljanje javne funkcije i zaštita interesa vlasnika.
Osim snažnog i sveobuhvatnog razvoja skijaških i drugih kapaciteta SKI CENTRA
Bjelašnica – Igman, drugi ključni stub razvojne strategije ZOI '84 jeste vraćanje sjaja
olimpijskoj dvorani Juan Antonio Samaran –Zetra .
U građenju pozicije glavnog operatora Ski centra Bjelašnica – Igman i lidera razvoja
integralnog turizma u cijelom kompleksu, kroz njegovu proširenu tranziciju iz elitnog
sportskog zimskog centra u savremeni regionalni centar sportskog, planinskog i rekreativnog
turizma, neophodno je u što kraćem roku uspostaviti dobru saradnju sa kompanijama
hotelskih kapaciteta i drugih komplementarnih sadržaja, kako bi se Centar mogao plasirati na
širem turističkom tržištu .Ovakvi oblici saradnje bi nužno podrazumijevali sačinjavanje
dugoročnih ugovora o poslovno tehničkoj saradnji uz nadzor društvene zajednice .
Opredjeljenja za metod brzog startnog razvoja kojim se pokušalo uspostaviti
funkcionisanje hotelijerstva kroz vlstite aktivnosti su se pokazale kao neisplative i iz razloga
nedostatak investicionih sredstava (vlastitih i vlasnika Preduzeća).
Sa smještajnim i pratećim kapacitetima u nekom dugoročnom planu ZOI 84 u vlastitoj režiji
bi eventualno mogao razmišljati samo u pogledu rekonstrukcije objekta – Igman Malo Polje,
ukoliko ne dođe do realizacije prodaje istog.
Izgradnja SKI CENTRA BJELAŠNICA – IGMAN u savremenu konkurentnu evropsku
turističku destinaciju bi u kontekstu postizanja dobre saradnje sa ugostiteljsko hotelskim
objektima stvorila pretpostavke za profiliranje ponude Bjelašnice u ciljnoj razvojnoj godini
(2016.) podrazumijeva te pozicioniranje Bjelašnice kao „olimpijske planine“ i jedne od
najatraktivnijih univerzalnih i cjelogodišnjih planinskih destinacija u jugoističnoj Evropi.
Na osnovu uopštavanja empirijskih iskustava u savremenim planinskim turističkim centrima,
iskristalisalo se slijedećih 5 ključnih nosilaca uspješnog pozicioniranja Bjelašnice - Igmana:
76 | P a g e
– savremeni univerzalni, sportski i olimpijski turistički proizvodi za zimski period,
– turistički proizvodi namijenjeni porodicama (ljeti i zimi),
– seminari, konferencije (kongresni turizam),
– planinski welness,
– zabava i akcija (ljeti i zimi).
Posebna grupa strateško-razvojnih ciljeva ZOI '84 vezana je za izgradnju GARAŽNO-
POSLOVNOG OBJEKTA NA BJELAŠNICI. Jedan od motiva za izgradnju ovog
kompleksa jeste nedostatak garažnih mjesta u odnosu na broj već izgrađenih i prodatih
apartmana. Trenutno se broj privatnih apartmana kreće oko 1.000, a garaža i garažnih mjesta
oko 500. Dalji razvoj smještajnih kapaciteta na Bjelašnici i dalje će povećavati ovaj nesklad.
Empirijska saznanja potvrđuju da je i u planinskim centrima koji su građeni sveobuhvatno
planski, saobraćaj u mirovanju odnosno nedovoljan broj garažnih i parking mjesta jedan od
osnovnih problema.
Dalji razvoj Bjelašnice kao savremenog centra planinskog turizma podrazumijeva otklanjanje
(do)sadašnjih nedostataka odnosno izgradnju brojnih nedostajućih sadržaja turističke
infrastrukture, kao što su:
– restorani i drugi gastronomski kapaciteti,
– supermarketi,
– butici i prodavnice,
– diskoteke,
– kazino,
– šalteri banke i pošte, bankomati,
– info centri i internet klub.
Očekivanja da će privatni investitori izgraditi navedene i druge turističke infrastrukturne
sadržaje na nivou savremenih standarda, je potpuno nerealno. Mogućnosti da to uradi ZOI '84
koristeći model javno-privatnog partnerstva, takođe je nerealno pored ostalog i zbog
heterogenih sadržaja, a time i nemogućnosti iznalaženja jednog ili dva partnera.
Zbog toga se menadžment ZOI '84 odlučio da ponudi i na osnovu saglasnosti osnivača
realizuje projekat izgradnje GARAŽNO-POSLOVNOG OBJEKTA sa brojnim
infrastrukturnim turističkim sadržajima na Bjelašnici, na mikrolokaciji koja na najbolji način
zadovoljava potrebe korisnika planiranih sadržaja i koja se najbolje uklapa u sve ostale
kapacitete Bjelašnice,
GARAŽNO-POSLOVNI OBJEKAT je planiran na lokaciji sadašnjeg parkirališta, na ulazu u
skijaško-rekreatvni kompleks Bjelašnica, na samom ulazu, na raskršću između izgrađenog
hotelsko-apartmanskog kompleksa i sportsko-rekreativnih prostora.
Sobzirom da je ovaj projekat u fazi razrade, uključujući i iznalaženje što realnije
konstrukcije finansiranja, on u ovom Planu nije obuhvaćen ni u jednoj svojoj dimenziji.
77 | P a g e
VI – PROJEKCIJA OSNOVNIH ELEMENATA PLANA
KJP «ZOI '84 – OCS» d.o.o. Sarajevo 2013.-2015. godine
Polazeći od dužine perioda za koji se izrađuje ovaj plan (3 godine), on primarno nosi
elemente sanacije a dimenzije plana razvoja su date u dvije faze A i B primarno vezane
za osiguranje čvrstih izvora finansiranja ulaganja.
Zadati poslovno -razvojno horizont od 3 godine bitno opredjeljuje nivo realnosti ostvarivanja
plana, nivo analitičnosti i preciznost planiranja, a smim tim i nivo obaveznosti.
U skladu sa opšteprihvaćenim metodologijama planiranja i sa specifičnim zahtjevima
shodno članu 23. Zakona o javnim preduzećima Federacije BiH, u nastavku se, u
mogućoj analitičkoj formi, prezentiraju slijedeći segmenti :
– plan ulaganja/kapitalnih izdataka,
– plan zajmova i garancija,
– izvori finansiranja ulaganja/kapitalnih izdataka,
– plan zapošljavanja,
– plan prihoda,
– plan troškova i rashoda poslovanja,
– projekcija bilansa uspjeha,
– projekcija korištenja viška prihoda,
– projekcija gotovinskih tokova.
Uvažavajući čvrsto opredjeljenje menadžmenta i vlasnika „ZOI '84“ za implementaciju
ambicioznog programa razvoja ovog preduzeća, definisanog u KONCEPCIJI RAZVOJA
„ZOI '84“ do 2016. godine, te definisani zakonski obavezni sadržaj Plana poslovanja „ZOI
'84“ za period 2013-2015., u nastavku se prezentiraju proračuni veličina svih elemenata Plana
poslovanja i to najprije kroz dva osnovna stuba:
- za postojeći biznis „ZOI 84“ (A), primarno zasnovan na potrebi provođenja
mjera sanacije
- ukupno poslovanje (B).
6.1. Plan ulaganja
U skladu s generalnim pristupom izradi PLANA POSLOVANJA...., ukupna ulaganja su, u
cilju transparentnosti, prezentirana u dva glavna segmenta: za postojeći biznis zasnovan na
provođenju mjera sanacije,te ukupno poslovanje.
Projekcija ulaganja za potrebe postojećeg biznisa, prikazana u narednom pregledu,
predstavlja sintezu ulaganja za 3 godine (2013-2015.), specificiranih po organizacionim
jedinicama, po namjeni ulaganja i po izvorima finansiranja. Plan investicija, u rječniku
Zakona o javnim preduzećima-shodno propisanim obaveznim elementima plana iz člana 23.
78 | P a g e
Zakona o javnim preduzećima Federacije BiH, predstavlja „kapitalne izdatke predložene za
period koji plan poslovanja obuhvata“
6.1.1. Primarna ulaganja
R. Organizacioni dio
Iznos ulaganja u KM
br. Ukupno 2013. 2014. 2015.
II OLIMPIJSKI KOMPLEKS ZETRA
1. Sanacija stad.za br.kliz.i skladišta 4.100.000 0 2.500.000 1.600.000
Izvori finansiranja : Budžet Kantona Sarajevo.
6.1.2. Ulaganja u projekte iz drugih izvora finansiranja
Obzirom da su u Ski centru u periodu 2014-2017.godina planirana značajna svjetska i
evropska sportska takmičenja,bilo bi neophodno izgraditi nove objekte i obezbijediti sredstva
kako slijedi:
R.
Organizacioni dio
Iznos ulaganja u KM
br. Ukupno 2013. 2014. 2015.
I SPORTSKO-REKREATIVNI
CENTAR
BJELAŠNICA - IGMAN
A. BJELAŠNICA
1. Cesta do vrha Bjelašnice 1.300.000 0 1.300.000
2. Centralni objekat Babin Do/Polazna st. 1.400.000 0 1.400.000
3. Sistem vodosnabdijevanja 400.000 0 400.000
4. Akumulacija za vodu za osnježav. 580.000 580.000
5. Sistem za osnježavanje 4.040.000 600000 3.440.000
6. Skupljanje voda 300.000 0 300.000
7. Uređenje „Doline Ujedinjenih nacija“ 1.250.000 0 1.250.000
8. Uređenje i sanacija ski staza 1.000.000 0 1.000.000
9. Nove staze 800.000 0 800.000
10. Trase za žičare 110.000 0 110.000
11. Kabinska žičara B. Do - Vrh Bjelašnice 12.350.000 0 12.350.000
12. Šestosjed 4.500.000 0 4.500.000
13. Četvorosjed I 2.600.000 0 2.600.000
14. Četvorosjed II 2.800.000 0 2.800.000
15. Tehnička baza I –Štirnji Do 900.000 0 900.000
16. Tehnička baza II 150.000 0 150.000
17. Međustanica 150.000 0 150.000
18. Strojevi za održavanje staza 1.500.000 0 1.500.000
79 | P a g e
19. Osvjetljenje staza 500.000 0 500.000
20. Trafo stanice 350.000 0 350.000
21. Sportsko-rekr. sadrž. Babin Do 200.000 0 200.000
22. Omladinski centar Štinji Do 1.300.000 0 1.300.000
23. Snowboard Štinji Do 300.000 0 300.000
24. Javni toalet 180.000 0 180.000
SVEGA BJELAŠNICA: 38.960.000 600.000 0 38.360.000
B. IGMAN – VELIKO POLJE 0
1. Ski staze i liftovi 700.000 0 700.000
2 Biatlon staza (uređ. i rasvjeta) 300.000 0 300.000
3 Sportski tereni/mali sportovi 300.000 0 300.000
4 Nogometno igralište - sanacija 400.000 0 400.000
5 Parking na ualzu u Veliko Polje 1.000.000 0 1.000.000
6 Asfaltiranje/parking 150.000 0 150000
7 Javni toalet 207.000 0 207.000
8 Tehnička baza 516.000 0 516.000
9 Trafo stanica 220.000 0 220.000
10 Uređenje prostora za piknik 60.000 0 60.000
11 Priprema staza za biciklizam 220.000 0 220.000
12 Strelište za biatlon - novo 320.000 0 320.000
13 Rampe, ograde, mostovi 45.000 0 45.000
14 Sistem za otpadne vode 200.000 0 200.000
15 Vizuelne komunikacije 192.000 0 192.000
16 Ljetni sadržaji 400.000 0 400.000
SVEGA IGMAN - VEL. POLJE 5.230.000 0 0 5.230.000
C. IGMAN - MALO POLJE 0
1 Sanacija objekata uz skakaonice 150.000 0 150.000
2 Izgradnja manjih skakaonica 250.000 0 250.000
3 Izgradnja ljetnih sadržaja 80.000 0 80.000
4 Izgradnja sport. terena za djecu 80.000 0 80.000
5 Opremanje prostora za piknik 50.000 0 50.000
6 Opremanje adrenalin parka 130.000 0 130.000
7 Izgradnja nove ski staze 350.000 0 350.000
8 Izgradnja dvosjede žičare 700.000 0 700.000
9 Sistem za osnježavanje 610.000 0 610.000
10 Sistem za otpadne vode 250.000 0 250000
11 Javni toaleti 150.000 0 150000
12 Tehnička baza 200.000 0 200.000
13 Trafo stanica 250.000 0 250.000
14 Parking 200.000 0 200.000
UKUPNO IGMAN M. POLJE 3.450.000 0 0 3.450.000
UKUPNO SKI CENTAR BJEL.-
IGMAN
47.640.000 600.000 0 47.040.000
80 | P a g e
II OLIMPIJSKI KOMPLEKS ZETRA 0
1. Hol sportaša 200.000 0 200.000
2. Teleskopske tribine/istok dvorane 300.000 0 300.000
3. Izvlačiva pozornica u dvorani 0 0 0
4. Smještanje balona u kontrafore 200.000 0 200000
5. Kontrafori – nova ledena dvorana 1.000.000 0 1000000
6. Sistem sigurnosti u Kompleksu 30.000 0 30.000
7. Rekonstrukcija centralnog nadzora 200.000 0 200.000
8. Modernizacija interne TV 60.000 0 60.000
9. Sanacija hidrantske mreže 50.000 0 50000
10. Remont energane-rashl.sistem 150.000 0 150.000
11. Ograde i vizual. komunikacije 45.000 0 45.000
12. Sist. zamračiv. kupola u dvorani 40.000 0 40.000
13. Sistem preg. zavjesa u dvorani 90.000 0 90.000
14. Novi semafor za dvoranu 400.000 0 400000
15. Sanacija Olimpijske dvorane 1.400.000 0 1.400.000
16. Hortikultura Kompleksa ZETRA 100.000 0 100.000
UKUPNO „ZETRA“ : 4.265.000 0 0 4.265.000
0 0
V POSLOVNA ZGRADA 0 0
1. Dogradnja i opremanje V sprata i krov 900.000 0 900.000
2. Zamjena prozorske stolarije 60.000 0 60000
3. Klimatizacija zgrade 400.000 0 400.000
4. Uređenje toaletnih prostora 40.000 0 40000
5. Sanacija električnih instalacija 55.000 0 55000
6. Instalacije centrale vatrodojave 30.000 0 30000
7. Postavljanje gromobrana 15.000 0 15000
UKUPNO POSLOV. ZGRADA: 1.500.000 0 1.500.000
0
VI ULAGANJA U PROJEKTE 0
2. Urbanistički plan VELIKO POLJE 25.000 0 25000
3. Urbanistički plan MALO POLJE 25.000 0 25000
4. Sport. objekti i garaže u
KONTRAFORU
80.000 0 80000
5. Izv.proj. GARAŽ.-POSL. OBJ.
BJELAŠ.
300.000 0 300000
UKUPNO PROJEKTI. 430.000 0 430000
UKUPNA ULAGANJA (I-VI): 53.835.000 600.000 0 53.235.000
81 | P a g e
Rekapitulacija ulaganja 2013-2015. Godine
-projekti za održavanje ski takmičenja-
br. Ukupno 2013. 2014. 2015.
I SKI CENTAR
BJELAŠNICA-IGMAN 47.640.000 600.000 0 47.040.000
II KOMPLEKS „ZETRA“ 4.100.000 0 2.500.000 1.600.000
III KOMPLEKS „ZETRA“ 4.265.000 0 0 4.265.000
IV POSLOVNA ZGRADA 1.500.000 0 0 1.500.000
V IZRADA PROJEKATA 430.000 0 0 430.000
UKUPNO( I do VI) 57.935.000 600.000 2.500.000 54.835.000
U momentu pripreme ovog Plana,ZOI 84 nema obezbijeđena sredstva niti čvrste garancije da
će ista biti obezbijeđena,čime se realizacija ulaganja iz tabele B dovodi u pitanje.
R.br. Izvor finansiranja Ukupno 2013. 2014. 2015.
1. Vlastita sredstva 500.000 0 0 500.000
2. Sredstva Kantona (bespovratna) 13.100.000 600.000 2.500.000 10.000.000
3. Sredstva opština i Grada 2.000.000 0 0 2.000.000
4. Krediti banaka 0 0 0 0
5. Federalna ministarstva (grant.) 15.000.000 0 0 15.000.000
6. Federalna ministarstva (krediti) 15.000.000 0 0 15.000.000
7. Donacije 5.000.000 0 5.000.000
9. IPA fondovi 5.000.000 0 0 5.000.000
10. Ostali izvori 2.335.000 0 0 2.335.000
UKUPNO: 57.935.000 600.000 2.500.000 54.835.000
Iz tabele ulaganja i tabele izvori finansiranja za ulaganja u projekte ski takmičenja je vidljivo
da postoji debalans u iznosu od cca 58 miliona KM , koji iznos bi trebao obezbijediti Kanton
Sarajevo, Federacija BiH i šira društvena zajednica.
6.2. Planirani broj zaposlenih u postojećem biznisu
Planirani broj zaposlenih u postojećem biznisu, u periodu 2013.-2015., po glavnim
organizacionim jedinicama je slijedeći:
Broj zaposlenih 2013.-2015. Red.br. Organizacioni dio Planirani broj zaposlenih
Preduzeća 30.11.2013. 2014. 2015.
1 STRUČNE SLUŽBE 44 42 42
2. SKI CENTAR 59 37 37
3. ZETRA 55 36 36
4. ZOI TOURS 7 0 0
5. SLUŽBA UNUTRAŠNJE ZAŠTITE 32 31 31
UKUPNO: 197 146 146
U Preduzeću je trenutno osim uposlenika angažirano od strane Zavoda za zapošljavanje i 5
pripravnika i to 2 u Stručnim službama, 2 u Zetri i 1 u Ski centru.
82 | P a g e
Kadrovsko restrukturiranje sa redukovanim brojem zaposlenim primijeniti od
01.01.2014.godine.U iskazanom broju od 146 zaposlenih nisu iskazani zaposlenici na
određeno vrijeme;učešće ove kategorije će biti definisano u periodu sezone maksimalno do
20% u odnosu na planirani broj zaposlenih na neodređeno vrijeme.
U okviru planiranog broja uposlenih izdaci su planirani na osnovu usklađivanja grupa
složenosti poslova i zadataka,a što je uvršteno u Plan i program sanacije.
6.3. Projekcija prihoda iz postojećeg biznisa
Projekcija očekivanog ukupnog prihoda „ZOI '84“
iz postojećeg biznisa 2013.-2015.
O p i s 2013. 2014. 2015.
PRIHODI OD PRODAJE UČINAKA 2.570.000 3.647.000 3.926.000
1. PRIHODI OD PRODAJE UČINAKA 2.375.000 3.450.000 3.725.000
Prihodi od ski karata 1.000.000 1.450.000 1.550.000
Ostali prih.od sport.rekreat.aktiv.građ.i klubova 230.000 455.000 495.000
Prihod od parking prostora 80.000 110.000 160.000
Ostali prih.usluga servisa i najma rekvizita 200.000 200.000 200.000
Prihod od grijanja – zgrada Direkcije 35.000 35.000 35.000
Prihod od prostorno tehn. usluga sajmova 0 100.000 100.000
Prihod od prost.tehn.usl.-kult.sport.manifestac. 600.000 398.000 448.000
Prihod od manipulat.troškova kod refundacije 15.000 15.000 15.000
Ostali prihodi 215.000 135.000 170.000
Prihodi od prodaje učinaka - realizacija kroz budžet
Kantona Sarajevo 552.000 552.000
2. PRIHOD OD REFUNDAC. DIJELA TROŠKOVA 195.000 197.000 201.000
PRIHOD OD AKTIVIRANJA ILI POTROŠ. ROBE 120.000 570.000 620.000
OSTALI POSLOVNI PRIHODI 3.190.000 4.110.400 4.190.400
1. Prihod od premija, subvencija, poticaja i sl. 60.000 60.000 60.000
2. Prihod od zakupa 1.493.000 2.172.000 2.172.000
Zakupa poslovnih prostora 1.221.000 2.041.400 2.071.400
Zakupa opreme 7.000 7.000 7.000
Zakupa reklamnog prostora 200.000 250.000 250.000
Zakupa skladišnih i ostalih prostora 65.000 65.000 65.000
3. Prihod od donacija (Zetra) , zaokruženo 1.489.000 1.489.000 1.489.000
4. Ostali prihodi po drugim osnovama 148.000 198.000 248.000
FINANSIJSKI PRIHODI 280.100 0 0
OSTALI PRIHODI I DOBICI 453.000 420.000 488.000
Dobici od prodaje ne materijalnih i materijalnih
sredstava 60.000 60.000 60.000
Naplaćena otpisana potraživanja 233.000 150.000 170.000
Otpis obaveza ukinuta rezervis. i ostali prihodi 160.000 210.000 258.000
PRIMICI/DOBICI OD USKLAĐIVANJA
VRIJ.SREDSTAVA 0 50.000 100.000
UKUPNI PRIHODI (I do VI) 6.613.100 8.797.400 9.324.400
83 | P a g e
Projekcija prihoda poslovanja za IV kvartal 2014. i 2015.godinu, sem redovnih prihoda
poslovanja, bazirana je na kapitaliziranju prihoda od izdavanja poslovnih prostora u
Olimpijskom kompleksu Zetra na mjesečnom nivou od 52.000 KM, odnosno na godišnjem nivou
od 624.000 KM, te za 2014. i 2015.godinua prihod unaprijed zakupljenih kapacita Preduzeća od
strane budžetskih korisnika Kantona Sarajevo u mjesečnom iznosu od 46.000 KM, odnosno
godišnjem iznosu od 552.000 KM.
6.4. Plan rashoda iz postojećeg biznisa Projekcija troškova/rashoda iz postojećeg poslovanja ZOI '842013.-2015.
R.br O p i s 2013. 2014. 2015.
I. MATERIJALNI TROŠKOVI 995.200 990.200 1.040.200
1. Utrošene sirovine i materijal 193.200 193.200 193.200
2. Utrošena energija i gorivo 643.000 618.000 668.000
3. Utrošeni rezervni dijelovi i sitni inventar 159.000 179.000 179.000
II. TROŠKOVI ZAPOSLENIH 4.745.201 3.180.000 3.180.000
III. TROŠKOVI PROIZVODNIH USLUGA 393.600 257.600 297.600
1. Troškovi održavanja 174.900 218.900 238.900
2. Troškovi zakupa 180.000 20.000 20.000
3. Troškovi ek. propagande i prodajne promocije 32.000 12.000 32.000
4. Ostale neproizvodne usluge 6.700 6.700 6.700
IV.
AMORTIZACIJA I TROŠKOVI
REZERVISANJA 2.228.000 2.264.000 2.382.000
V. NEMATERIJALNI TROŠKOVI 952.400 988.400 1.013.400
1. Troškovi vode i kanalizacije 96.000 106.000 116.000
2. Troškovi grijanja 250.000 260.000 270.000
3. Ostale neproizvodne usluge 202.400 234.400 234.400
4. Troškovi reprezentacije 51.500 51.500 56.500
5. Troškovi premija osiguranja 80.500 95.500 95.500
6. Troškovi platnog prometa 25.100 59.100 59.100
7. Troškovi poštanskih i telekomunikac.usluga 68.500 68.500 68.500
8. Troškovi poreza, naknada, taksi i dr. naknada 75.900 60.900 60.900
9. Troškovi članskih doprinosa i sl. 41.000 11.000 11.000
10. Ostali nematerijalni troškovi poslovanja 61.500 41.500 41.500
VI. FINANSIJSKI RASHODI 316.400 328.400 358.400
VII. OSTALI RASHODI I GUBICI 439.000 189.000 189.000
VIII
.
EFEKTI PROMJENA RAČU. POLI. I
ISPRA. GREŠA. 72.000 12.000 12.000
UKUPNO RASHODI (I do VII) 10.141.801 8.209.600 8.472.600
84 | P a g e
6.5.Plan bilansa uspjeha
R.br O p i s 2013. 2014. 2015.
I. MATERIJALNI TROŠKOVI 995.200 990.200 1.040.200
1. Utrošene sirovine i materijal 193.200 193.200 193.200
2. Utrošena energija i gorivo 643.000 618.000 668.000
3. Utrošeni rezervni dijelovi i sitni inventar 159.000 179.000 179.000
II. TROŠKOVI ZAPOSLENIH 4.745.201 3.180.000 3.180.000
III. TROŠKOVI PROIZVODNIH USLUGA 393.600 257.600 297.600
1. Troškovi održavanja 174.900 218.900 238.900
2. Troškovi zakupa 180.000 20.000 20.000
3. Troškovi ek. propagande i prodajne promocije 32.000 12.000 32.000
4. Ostale neproizvodne usluge 6.700 6.700 6.700
IV.
AMORTIZACIJA I TROŠKOVI
REZERVISANJA 2.228.000 2.264.000 2.382.000
V. NEMATERIJALNI TROŠKOVI 952.400 988.400 1.013.400
1. Troškovi vode i kanalizacije 96.000 106.000 116.000
2. Troškovi grijanja 250.000 260.000 270.000
3. Ostale neproizvodne usluge 202.400 234.400 234.400
4. Troškovi reprezentacije 51.500 51.500 56.500
5. Troškovi premija osiguranja 80.500 95.500 95.500
6. Troškovi platnog prometa 25.100 59.100 59.100
7. Troškovi poštanskih i telekomunikac.usluga 68.500 68.500 68.500
8. Troškovi poreza, naknada, taksi i dr. naknada 75.900 60.900 60.900
9. Troš-kovi članskih doprinosa i sl. 41.000 11.000 11.000
10. Ostali nematerijalni troškovi poslovanja 61.500 41.500 41.500
VI. FINANSIJSKI RASHODI 316.400 328.400 358.400
VII. OSTALI RASHODI I GUBICI 439.000 189.000 189.000
VIII.
EFEKTI PROMJENA RAČU. POLI. I ISPRA.
GREŠA. 72.000 12.000 12.000
UKUPNO RASHODI (I do VII) 10.141.801 8.209.600 8.472.600
Rashodi poslovanja u 2013.godini uzrokovani su negativnim efektima poslovanja u
2012.godini i identificiranim uzrocima poremećaja poslovanja Preduzeća. Ne implementacija
elemenata Programa sanacije iz maja 2013.godine, prevashodno u organizacijsko-kadrovskom
restrukturiranju i finansijskoj konsolidaicji poslovanja Preduzeća produbili negativne efekte
rashoda poslovanja u 2013.godini.
Projecirani troškovi zaposlenih u 2014. i 2015.godini bazirani su na brojnom stanju od 146
lica, sa mogućnosti uvećanja plaća u periodu sezone od četiri mjeseca (oktobar-januar) od oko
20% radi prijema do 30 uposlenika na određeno vrijeme.
85 | P a g e
Projekcija bilansa uspjeha iz postojećeg biznisa ZOI '84 2013.-2015.
RB. O p i s 2013. 2014. 2015.
PRIHODI
I. Prihodi od prodaje učinaka 2.570.000 3.647.000 3.926.000
II. Prihod od aktiviranja ili potrošnje robe i učinaka 120.000 570.000 620.000
III. Ostali poslovni prihodi 3.190.000 4.110.400 4.190.400
IV. Finansijski prihodi 280.100 0 0
V. Ostali prihodi i dobici 453.000 420.000 488.000
VI. Primici7dobici od usklađivanja vrijednosi
sredstava
0 50.000 100.000
UKUPNO PRIHODI 6.613.100 8.797.400 9.324.400
RASHODI
I. Materijalni troškovi 995.200 990.200 1.040.200
II. Troškovi plaća i ostala primanja zaposl. i
dr.fiz.lica 4.745.201 3.180.000 3.180.000
III. Troškovi proizvodnih usluga 393.600 257.600 297.600
IV. Amortizacija i troškovi rezervisanja+B83 2.228.000 2.264.000 2.382.000
V. Nematerijalni troškovi 952.400 988.400 1.013.400
VI. Finansijski rashodi 316.400 328.400 358.400
VII. Ostali rashodi i gubici 439.000 189.000 189.000
VIII Efekti promjena raču. poli. i ispravka grešaka 72.000 12.000 12.000
UKUPNO RASHODI 10.141.801 8.209.600 8.472.600
REZULTAT POSLOVANJA:
UKUPNO PRIHODI: 6.613.100 8.797.400 9.324.400
UKUPNO RASHODI: 10.141.801 8.209.600 8.472.600
Dobit/gubitak prije oporezivanja -3.528.701 587.800 851.800
Polazeći od efekata iskazanih u poslovanju za 2011.godinu i 2012.godinu,nužno se nameću
slijedeće činjenice:
- Pokretanje novih djelatnosti OJ Hotelijerstvo dovelo je do povećanja broja uposlenih i
iskazivanje troškova za iste u strukturi ukupnih troškova za 2012.godinu sa gotovo
46%,što je jedan od razloga iskazivanja gubitka u poslovanju. Iskustvo na bazi ranijih
pokazatelja su da troškovi zaposlenih nebi smjeli ići preko 35% u strukturi ukupnih
rashoda. Ovaj princip je zadržan u planiranju za 2014-2015.godine. Cijeneći negativne
efekte iz 2012.godine na poslovanje 2013.godine,što se naročito iskazalo u realizaciji
perioda 1-3 2013.godine,a uzimajući nužne pretpostavke iz Plana i programa sanacije za
2013.godinu, organizacijsko-kadrovsko restrukturiranje bilo je neophodno izvršiti u julu
2013.g., što nije realizovano zbog kašnjenja u implementaciji Programa sanacije i
86 | P a g e
problema oko prikupljanja finansijskih sredstava za sanaciju negativnih elemenata
poslovnja. Planiran broja uposlenih od 146 moći će se realizirati od 01.01.2014.godine.
- Rezultat poslovanja za 2013.godinu se planira kao gubitak iskazan sa 3.528.701,00 KM.
U istom je sadržan „nepokrivena“ amortizacija sa 850.000,00 KM. Rezultat ovakvog
poslovnog rezultata stoji u činjenici ne implementiranja mjera Programa sanacije iz maja
2013.godine;
- Za 2014.godinu primarno se planira stavljanje u funkciju skladišnih kapaciteta na Zetri u
prosjeku 8000 m2 x 6,5 Km x12 mjeseci = 624.000 KM. Planirano je u realnom obimu i
povećanje drugih kategorija prihoda (ski karte,sajmovi,zakup reklamnih prostora.
Planirani rezultat bruto dobit u iznosu od 587.800 KM, moguće će biti ostvariti isključivo
uz strogu primjenu elemenata Programa sanacije sa poštivanjem vremenske dinamike
planiranih aktivnosti.
- Za 2015.godinu obim prodaje planiran sa povećanje od 7% u odnosu na 2014.godinu.
Planirana bruto dobit u iznosu od 851.800 KM označiti će potpunu konsolidaciju
poslovanja.
- Za sve godine primarno je planirano zadržati princip provođenja ušteda uključujući i
preraspodjelu radne snage.
Koncepcija razvoja koju menadžment ZOI '84 implementira u ovoj fazi poslovanja, u
osnovi bazira na rentabilnom investiranju, jer je samo tako moguće postići generalne
ciljeve u srednjem i dugom roku.Ta koncepcija implicira i konstrukcije finansiranja ulaganja
po osnovu kojih će, po mogućnosti svaki projekat, a najmanje svaki biznis centar , moći
servisirati sve kreditne obaveze. U tom konceptu, Biznis centar ZETRA, kroz finansiranje
kreditnim sredstvima projekta rekonstrukcije piste za klizanje i skladišta ispod piste, može
poslovati u srednjem i dugom roku profitabilno, uklljučujući i povrat kreditnih obaveza.
Naravno, pod uslovom da se aktivnosti u kojima je društvena korisnost apsolutni prioritet
moraju finansirati od strane osnivača /vlasnika.
Takav koncept za sada nije moguće efikasno provoditi i u SKI CENTRU BJELAŠNICA-
IGMAN, najmanje iz dva razloga:
- Uvazavajuci cinjenicu da su neophodna dalja značajna ulaganja u infrastrukturu i u
opremanje skijališta, staza i terena
- Investicije i u narednim godinama ne mogu dostići stopu povrata iz sadašnje
strukture usluge/ponude.
Ono što je najvažnije, bez brze realizacije ove razvojne faze nije moguće postići ključne
razvojne ciljeve „ZOI '84“: kompaniju organizatora velikih međunarodnih takmičenja,
kompaniju operatera evropskih kupova, EYOF 2017., repozicioniranje ZOI '84 kao jednog
od glavnih brendova Bosne i Hercegovine.
Sa sadašnjm skromnim godišnjim prihodima u osnovnom operativnom biznisu, ZOI '84 za
sada nije u mogućnosti iz vlastitih sredstava finansirati značajniji dio planiranih ulaganja.
Zbog toga je bilo neophodno analizirati više varijanti mogućih konstrukcija finansiranja,
uključujući simulaciju svake konstrukcije na bilans uspjeha i na gotovinske tokove:
87 | P a g e
a) finansiranje najvećim dijelom iz budžetskih - bespovratnih sredstava Kantona,
Federacije BiH, Grada i opština, kao svojevrsna kapitalna ulaganja;
b) finansiranje iz sredstava od prodaje dijelova imovine „ZOI '84“ (objekata na Skenderiji
koji mu pripadaju, Hotela „Igman“);
c) finansiranje iz kreditnih sredstava
6.6. PROJEKCIJA GOTOVINSKIH TOKOVA
Projekcija gotovinskih tokova predstavlja sintezu kvantitativnih finansisjkih izraza poslovanja
Preduzeća u planiranom periodu do 2015. godine, uključujući i ekonomsko-finansijske
posljedice/rezultate glavnih planiranih sanacionih mjera i aktivnosti.
Projekcija je izvedena analitički, kako po sadržaju primitaka i izdataka (priliva i odliva
sredstava), tako i vremenski, kroz obračun po mjesecima za sve godine. Time je postignut
visok stepen realnosti, a prezentirani pregledi mogu biti solidna početna osnova za praćenje i
upravljanje novčanim tokovima i likvidnošću Preduzeća.
Kao i kod ulaganja nastojalo se slijediti princip realnosti, uzimajući u proračun
minimalno potrebna sredstva s kojima bi KJP „ZOI '84 OCS“ d.o.o. moglo poslovati,
praktično na granici rentabilnosti. Svaki ambiciozniji razvojni cilj, po nama sasvim
opravdan i potreban, zahtijeva i znatno ambicioznija ulaganja.
6.6.1. Projekcija gotovinskog toka za 2013.godinu
Projekcija gotovinskog toka za 2013.godinu implementira stanje po računovodstvenoj
evidenicji Preduzeća. Prilivi sredstava su planirani iz redovnih priliva po osnovu prihoda od
osnovne djelatnosti Preduzeća, zatim naplatom potraživanja od povjerilaca u vrijednosti cca,
U projekciji priliva sredstava naznačena su namjenski odobrena sredstva budžeta Kantona
Sarajevu za investicije u visini od 600.000 KM , kao i namjenski odobrena sredstva za zaštitu
šumskog pokrivača u iznosu od 1.200.000 KM, te grantovi općina i grada u iznosu od 193.500
KM.
6.6.2. Projekcija gotovinskog toka za 2014.godinu
Projekcija gotovinskog toka za 2014.godinu implementira dovođenje preduzeća u stanje
potpune likvidnosti finansijskom konsolidacijom. Prilivi sredstava su planirani iz redovnih
priliva po osnovu prihoda od osnovne djelatnosti Preduzeća, te realizacija dugoročnog kredita
za odabranim strateškim partnerom – bankom u vrijednosti cca 8 mil.KM, dodati prilivi na
ime investicionog kapitalnog ulaganja u Olimpijski kompleks Zetra, te prilivi na ime prihoda
od zakupa poslovnih prostora u visini cca 52.000 KM mjesečno.
Posebno su naznačeni prilivi na ime unaprijed zakupljenih kapaciteta Olimpijskog
kompleksa Zetra od strane budžetskih korisnika u mjesečnom iznosu od 46.000 KM,
odnosno godišnjem iznosu od 552.000 KM.
88 | P a g e
Odlivi sredstava planirani za pokriće reduciranih troškova plaća i naknada plaća, te
reduciranih materijalnih i ostalih troškova poslovanja i pokriće obaveza od 12,4 mil.KM
povjeriocima sublimiranim u dijelu finansijske konsolidacije. U odlivu gotovinskog toka
planirana su sredstva 2,5 mil.KM – prilivi iz budžeta Kantona Sarajevo za investicijske
aktivnosti na Olimpijskom kompleksu Zetra. Odlive karakteriziraju odlivi za redovne
reducirane troškova poslovanja, te odlivi za inveticijske aktivnosti na Ski Centru Bjelašnica-
Igman, te početak otplate dugoročnog kredita na ime finansijske konsolidacije.
Sredstva neopodna za investicijske aktivnosti iz projekcije plana poslovanja 2013.-
2015.godina nisu obuhvaćena projekcijom gotovinskog toka za 2014.godinu zbog
neizvjesnosti osiguranja izvora sredstava.
6.6.3. Projekcija gotovinskog toka za 2015.godinu
Projekciju gotovinskog toka u 2015.godinu karakterizira nastavak elemenata iz 2014.gdoine,
te početak prikupljanja izvora sredstava za investicijske aktivnosti za osposobljavanje
kapaciteta za podršku EYOF-u 2017.godine.
Projekacija plana gotovinskog toka za 2015.godinu ne prati u cijelosti planiranu dinamiku
investicionih ulaganja iz projekcije plana poslovanja 2013.-2015.godina, zbog neizvjesnosti
oko osiguranja izvora ovih sredstava.
Od projeciranih 54.835.000 KM u gotovinskom toku uključen iznos interne podrške
projektima od 500.000 KM i podrška projektima od strane Kantona Sarajevo u iznosu od
1.000.000 KM. Krajnji ishod gotovinskog toka se ne mijenja u ovisnosti od stavke investicija
iz razloga što isti iznos priliva prati i odliv sredstava, tako da nema uticaja na konačnu ocjenu
sposobnosti gotovinskog toka.
JP ZOI '84 OCS Page 89
PROJEKCIJA GOTOVINSKOG TOKA ZA 2013.GODINU
PRIHODI, RASHODI/MJESEC 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Prihodi od prodaje učinaka 845.097 477.120 361.221 38.255 204.672 20.000 15.000 80.001 100.001 127.001 133.001 168.636
Prihod od aktiviranja ili potrošnje robe i
učinaka 100.000 20.000
Ostali poslovni prihodi 195.050 230.760 244.000 226.990 135.200 80.000 50.000 50.000 100.000 100.000 139.000 150.000
Finansijski prihodi 271.900 8.200
Ostali prihodi i dobici 21.200 192.560 30.610 11.000 60.000 80.000 16.630 21.000 20.000
Primici dobici od usklađivanja
vrijednosi sredstava
Kratkoročne bankarske pozajmice 0 300.000 0 1.400.000 0 0 0 0 0 0 0 0
Dugoročne bankarske pozajmice
Sredstva Kantona i dr. 1.019.144 600.000
Federalno ministarstvo okoliša 100.000 50.000 50.000
Namjenska sredstva za zaštitu šumskog
pokrivača 600.000 600.000
Povrat sredstava za uređenje
građevinskog zemljišta na Bjelašnici 583.000
Grantovi općina 100.000 93.500
Grantovi grada
Grant ministarstva za kulturu i sport
UKUPNA GOTOVINSKA
PRIMANJA 2.059.291 1.007.880 1.326.421 2.179.705 420.482 111.000 225.000 210.001 316.631 941.501 292.001 1.529.836
Materijalni troškovi 103.380 144.684 135.615 65.093 53.321 27.226 42.834 52.834 47.832 100.751 111.631 110.000
Troškovi plaća i ostala primanja zaposl.
i dr.fiz.lica 503.593 577.998 461.378 406.355 371.677 331.642 350.694 352.965 338.706 356.777 348.963 344.453
Troškovi proizvodnih usluga 37.581 52.596 49.299 23.662 19.383 9.897 17.389 27.389 27.389 26.084 33.328 69.604
Nematerijalni troškovi 96.402 134.918 126.461 60.699 49.721 45.388 59.645 59.645 66.605 76.908 85.493 90.513
Finansijski rashodi 9.500 21.400 34.980 8.600 38.297 9.500 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 149.123
Ostali rashodi i gubici 37.373 52.305 49.026 23.532 19.276 9.842 17.293 17.293 17.293 25.939 33.144 39.386
Porez na dobit
Ulaganja u Zetru
Saniranje obaveza prema dobavljačima-investicije 600.000 1.200.000
90 | P a g e
Saniranje obaveza prema dobavljačima
- energenti
Saniranje ostalih obaveza - dobavljači 583.000
UKUPNE GOTOVINSKE ISPLATE 787.829 983.901 1.456.760 587.941 551.675 433.495 496.854 519.125 506.824 595.459 621.559 2.586.079
Neto obrt gotovine mjesečno 1.271.462 23.979 -130.339 1.591.765 -131.193 -322.495 -271.854 -309.124 -190.193 346.043 -329.558 -
1.056.242
Početna gotovina 66.084
268.397 258.776 -640.094 -77.050 -267.491 -649.233 -989.903
-
1.367.844
-
1.626.853
-
1.349.626
-
1.748.000
Gotovinski saldo prije kredita 1.337.546 292.376 128.436 951.671 -208.243 -589.985 -921.087
-
1.299.028
-
1.558.037
-
1.280.810
-
1.679.184
-
2.804.242
Mjesečna otplata kredita 1.069.150 33.600 768.530
Novi kredit Bor 0 0 0 0 0 0 9.568 9.568 9.568 9.568 9.568 9.568
Novi kredit Unicredit 0 0 300.000 0 0 0 0
Novi kredit Unicredit2 50.000 33.600 66.400 50.000 50.000 50.000 50.000
Novi kredit Union 1.019.149 0 2.130 478.721 0 0 0
Novi kredit Intesa 0 0 400.000
Novi kredit Bor2 0 0 0 0 9.248 9.248 9.248 9.248 9.248 9.248 9.248 9.248
Novi kredit Sar.os. 0 0 0 500.000
Novi kredit Union2 0 0 0 0 0 0 0
Novi kredit Bor 3 0 0 0 0 0 0 0 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000
Mjesečna otplata kredita-sanacija
Ukupno iznos mjesečne otplate kredita 1.069.149 33.600 768.530 1.028.721 59.248 59.248 68.816 68.816 68.816 68.816 68.816 68.816
Krajnji Gotovinski saldo 268.397 258.776 -640.094 -77.050 -267.491 -649.233 -989.903
-
1.367.844
-
1.626.853
-
1.349.626
-
1.748.000
-
2.873.058
Krajnji kreditni saldo 1.830.850 2.097.250 1.328.720 1.699.999 1.640.751 1.581.503 1.512.687 1.443.871 1.375.055 1.306.239 1.237.423 1.168.607
91 | P a g e
PROJEKCIJA GOTOVINSKOG TOKA ZA 2014.GODINU
PRIHODI, RASHODI/MJESEC 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Prihodi od prodaje učinaka 842.680 499.827 416.043 286.059 175.484 175.814 21.930 50.814 70.814 161.000 187.000 207.535
Prihodi od prodaje učinaka-preko budžeta 46.000 46.000 46.000 46.000 46.000 46.000 46.000 46.000 46.000 46.000 46.000 46.000
Prihod od aktiviranja ili potrošnje robe i
učinaka 100.000 50.000 150.000 120.000 150.000
Ostali poslovni prihodi 235.207 270.927 323.367 317.157 225.427 160.317 110.167 110.167 160.167 160.167 160.167 190.163
Finansijski prihodi
Ostali prihodi i dobici 21.200 159.560 30.610 11.000 60.000 80.000 16.630 21.000 20.000
Primici dobici od usklađivanja vrijednosi
sredstava 50.000
Primici/dobici od interne realizacije projekti
180.000 100.000
Kratkoročne bankarske pozajmice
Dugoročne bankarske pozajmice 8.000.000
Sredstva Kantona i dr. 2.500.000 600.000
Sredstva IP fondova (ekol. projekti)
Grantovi općina 150.000
Grantovi grada 100.000
Prilivi od potraživanja iz ranijeg perioda 440.000
UKUPNA GOTOVINSKA PRIMANJA 9.123.887 816.754 806.610 808.776 2.977.521 1.243.131 518.097 386.981 343.611 538.167 513.167 663.698
Materijalni troškovi 118.380 154.684 135.615 65.093 53.321 27.226 42.834 42.834 47.834 71.751 99.682 130.946
Troškovi plaća i ostala primanja zaposl. i dr.fiz.lica
318.000 318.000 318.000 238.500 238.500 238.500 238.500 238.500 238.500 238.500 238.500 318.000
Troškovi proizvodnih usluga 32.581 41.596 36.299 18.662 14.383 4.897 12.389 12.389 12.389 17.083 20.328 34.604
Nematerijalni troškovi 126.402 134.918 126.461 90.699 49.721 25.388 44.645 44.645 49.605 74.908 93.493 127.515
Finansijski rashodi 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 32.500
Ostali rashodi i gubici 21.984 30.768 28.839 13.842 11.339 5.790 10.172 10.172 10.172 15.258 19.496 23.168
Porez na dobit
Ulaganja u Zetru 2.500.000
92 | P a g e
Ulaganje projekti Ski centar
Saniranje obaveza prema dobavljačima-
investicije 2.746.640 252.000 69.412 69.412 69.412 69.412 69.412 69.412 69.412 69.412 69.412 69.412
Saniranje obaveza prema dobavljačima -
energenti 567.735 600.000
Saniranje ostalih finansijskih kratkoročnih
obaveza i obaveza za poreze i dažbine 232.222
Saniranje ostalih obaveza - dobavljači i
ostale obaveze 799.842 24.897 24.897 24.897 24.897 24.897 24.897 24.897 24.897 24.897 24.897
UKUPNE GOTOVINSKE ISPLATE 4.990.686 958.866 766.423 548.005 488.473 1.023.010 469.749 469.749 2.979.709 538.709 592.708 761.042
Neto obrt gotovine mjesečno 4.133.201 -142.112 40.187 260.771 2.489.048 220.121 48.348 -82.768
-
2.636.098 -542 -79.541 -97.344
Početna gotovina
-
2.873.058 32.865 -109.247 -69.059 191.712 2.680.760 2.900.882 2.949.230 2.866.462 230.364 229.823 150.282
Gotovinski saldo prije kredita 1.260.142 -109.247 -69.059 191.712 2.680.760 2.900.882 2.949.230 2.866.462 230.364 229.823 150.282 52.938
Mjesečna otplata kredita-sanacija 1.227.277
Ukupno iznos mjesečne otplate kredita 1.227.277 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Krajnji Gotovinski saldo 32.865 -109.247 -69.059 191.712 2.680.760 2.900.882 2.949.230 2.866.462 230.364 229.823 150.282 52.938
Krajnji kreditni saldo 9.718.752 9.718.752 9.718.752 9.718.752 9.718.752 9.718.752 9.718.752 9.718.752 9.718.752 9.718.752 9.718.752 9.718.752
93 | P a g e
PROJEKCIJA GOTOVINSKOG TOKA ZA 2015.GODINU
PRIHODI, RASHODI/MJESEC 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Prihodi od prodaje učinaka 904.888 548.035 448.386 309.303 190.988 191.341 26.685 57.591 78.991 175.490 203.310 238.992
Prihodi od prodaje učinaka-preko budžeta 46.000 46.000 46.000 46.000 46.000 46.000 46.000 46.000 46.000 46.000 46.000 46.000
Prihod od aktiviranja ili potrošnje robe i
učinaka 50.000 100.000 50.000 150.000 120.000 150.000
Ostali poslovni prihodi 237.707 273.427 325.867 319.657 227.927 162.817 112.667 112.667 162.667 162.667 162.667 192.663
Finansijski prihodi
Ostali prihodi i dobici 30.000 21.200 159.560 30.610 11.000 60.000 80.000 16.630 21.000 38.000 20.000
Primici7dobici od usklađivanja vrijednosi
sredstava 50.000 50.000
Primici/dobici od interne realizacije projekti
120.000 120.000
Kratkoročne bankarske pozajmice
Dugoročne bankarske pozajmice
Sredstva Kantona i dr. 1.000.000 1.500.000
Grantovi općina 150.000
Grantovi grada 100.000
Sredstva IP fondova (ekol. projekti)
Budžetska sredstva Vlade FBiH
Vanbudžetska sredstva
UKUPNA GOTOVINSKA PRIMANJA 1.188.595 897.462 841.453 834.520 1.495.525 2.331.158 465.352 296.258 354.288 555.157 619.977 697.655
Materijalni troškovi 128.380 164.684 145.615 65.093 53.321 27.226 42.834 42.834 47.834 71.751 109.682 140.946
Troškovi plaća i ostala primanja zaposl. i dr.fiz.lica
318.000 318.000 318.000 238.500 238.500 238.500 238.500 238.500 238.500 238.500 238.500 318.000
Troškovi proizvodnih usluga 52.581 41.596 36.299 18.662 14.383 4.897 12.389 12.389 12.389 17.083 30.328 44.604
Nematerijalni troškovi 131.402 139.918 131.461 90.699 49.721 25.388 44.645 44.645 49.605 79.908 98.493 127.515
Finansijski rashodi 29.867 29.867 29.867 29.867 29.867 29.867 29.867 29.867 29.867 29.867 29.867 29.863
Ostali rashodi i gubici 21.984 30.768 28.839 13.842 11.339 5.790 10.172 10.172 10.172 15.258 19.496 23.168
Porez na dobit 1.072
Interna podrška investicionom aktivnsotima od akumuliranih sredstava 500.000
94 | P a g e
Ulaganja u Zetru 1.500.000
Ulaganje projekti Ski centar 1.000.000
Novi investicioni projekti u Ski centar
Bjelašnica - Igman
Saniranje obaveza prema dobavljačima-investicije 69.412 69.412
Saniranje ostalih obaveza - dobavljači 24.897 24.897
UKUPNE GOTOVINSKE ISPLATE 776.523 819.142 691.153 456.663 1.397.131 1.831.668 378.407 378.407 888.367 452.367 526.366 684.096
Neto obrt gotovine mjesečno 412.072 78.320 150.300 377.857 98.394 499.490 86.945 -82.149 -534.079 102.790 93.611 13.559
Početna gotovina 52.938 359.879 333.068 378.237 650.963 644.226 1.038.585 1.020.399 833.119 193.909 191.568 180.048
Gotovinski saldo prije kredita 465.010 438.199 483.368 756.094 749.357 1.143.716 1.125.530 938.250 299.040 296.699 285.179 193.608
Mjesečna otplata kredita
Mjesečna otplata kredita-sanacija 105.131 105.131 105.131 105.131 105.131 105.131 105.131 105.131 105.131 105.131 105.131 105.131
Ukupno iznos mjesečne otplate kredita 105.131 105.131 105.131 105.131 105.131 105.131 105.131 105.131 105.131 105.131 105.131 105.131
Krajnji Gotovinski saldo 359.879 333.068 378.237 650.963 644.226 1.038.585 1.020.399 833.119 193.909 191.568 180.048 88.477
Krajnji kreditni saldo 9.718.752 9.613.621 9.508.490 9.403.359 9.298.228 9.193.097 9.087.966 8.982.835 8.877.704 8.772.573 8.667.442 8.562.311
JP ZOI '84 OCS Page 95
7. ZAKLJUČCI I PREPORUKE
Na kraju Programa sanaciej iznosimo njene osnovne zaključke i preporuke.
7.1. Zaključci
1. KJP “ZOI’84” OCS d.o.o. Sarajevo se nalazi u stanju krize sa determiniranim
elementima izvjesnosti bankrota što je za posljedicu nametnulo potrebu izrade
Programa sanacije Preduzeća.
2. Trenutno stanje u kom se Preduzeće nalazi ima potrebu za potpunim organizacijsko-
kadrovskim i materijalnim restrukturiranjem sa stabilnom finansijskom konsolidacijom.
3. Nedomaćinskim korištenjem resursa datim na upravljanje Preduzeću manifestovalo
je stanjem pojave gubitaka i nelikvidnosti koja onemogućava uredno izvršenje
obaveza i normalno odvijanje novčanih tokova Preduzeća.
4. Opće informacije o preduzeću ukazuju da Preduzeće upravlja veoma respektabilnom imovinom koja
je proglašena javnim dobrom – prirodnim bogatstvom sa iskazanom vrijednošću active preko 78
mil.KM. Vanbilansna evidencija iskazana u vrijednosti od 33,8 mil.KM ukazuje na potrebu pojačanu
aktivnosti za pravnu bitku uknjižbe ovie imovine u bilansnu evidenciju.
5. Osnovni financijski indikatori Preduzeća su jako nepovoljni. Preduzeće je u svim
analiziranim godinama ostvarila gubitak, izuzev 2011.godine, a koji je u 2012. godini
značajno veći u odnosu na ostale godine. Najveći uzrok iskazanog gubitka je vođenje
poslovne politike na način da porast rashoda nije u isto vrijeme determiniram
adekvatnim porastom prihoda. Politika zapošljavanja, jedan je od ključnih indikatora
porasta rashoda, nije odražavala ekonomsku moć i razvoj biznisa bilo uspostavom
novih biznis centara ili razvojem postojećih biznisa. Uvođenjem hotelijerstva kao
nove biznis jedinice-centara pokazalo je velike propuste u fazi planiranja ovih
aktivnosti. Nedovoljno ispitivanje tržišta, visoki troškovi zakupa i propusti u
upravljanju u ovom dijelu biznisa doveli su u početnoj fazi do velikih gubitaka u
veoma kratkom roku..
6. Preduzeće bilježi u analiziranom periodu i značajan pad stvarnog kapitala, i to za blizu
3,3 milion KM. Pad kapitala je prije svega posljedica negativnog finansijskog
rezultata u 2012.godini a ostatak i rezultata iz prethodnih godina. Horizontalna
struktura pasive pokazuje izmjene odnosa structure pasive. Učešće kapitala sa 95,17%
u 2007.godini opada na 54,41% u 2012.godini. Ovaj negativan trend u strukturi
passive pokazuje i rast obaveza sa 4,83% u 2007.godini na iznos od čak 45,59% u
2012.godini. Rast obaveza Preduzeća odnosi se uglavnom na kratkoročne obaveze
96 | P a g e
kojima se pokrivaju investicioni projekti, te obaveze za energente i obaveze za
zaposlene. Struktura obaveza jedan je od uzroka krize Preduzeća.
7. Likvidnost je na jako niskom nivou od 0,36 u 2007.godini do 0,10 u 2012.godini. Nivo
zaduženosti od 45,43 upućuje na zaključak da je ukupna imovina finansirana iz duga sa
45,43%, i to uglavnom iz duga dobavljačima i drugim javnim subjektima i
zaposlenima. U skladu sa analiziranim indikatorom leveridža, Preduzeće se nalazi na
nivou
pune iskorištenosti leveridža što upućuje na zaključak ne postojanju potencijala za
dalja zaduživanja prije nego se postojeća likvidiraju. Koeficijent bankrota – Z-Score
od 0,49 daleko je ispod praga bankrota od 1,8, što ukazuje na vrlo izvjesno bankrostvo
Preduzeća.
8. Stanje materijalnih resursa u pogledu iskoristivosti kapaciteta ukazuje na lošu iskorištenost
kapaciteta Olimpijskom kompleksa Zetre. Oštećenjem ledene plohe kapaciteti poslovnih prostora
su van funkcije, što nanosi veliku štetu Preduzeću imajući u vidu koparativnu prednost ovih
kapaciteta u smislu manevarskog prostora pristupnih puteva, parkinga i lokacije objekta Zetra.
Sem poslovnih prostora i drugi kapaciteti Zetre nisu iskorišteni na način da osiguravaju
maksimalno prihodovanje istih.
9. Stanje iskorištenosti prirodnih resursa u Ski Centru Bjelašnica-Igman pokazuje da kapaciteti nisu
iskorištenosti zbog lošeg vertikalnog transporta. Opremljenost skijališta vertikalnim transportom
ne može konkurirati Ski Centru Jahorina, kao ni drugim skijalištima u region i šire, što ponudu i
iskorištenost ovih kapaciteta čini suženim.
10. Makro-organizacijska šema pokazuje niz slabosti i nedostataka u pogledu samog strukturiranja
funkcionalnih elemenata. Iz prikazane organizacijske strukture može se zaključiti da
Preduzeće, kao izrazito diverzificirana organizacija u svojoj predmetnoj strukturi, ima
tipičnu fiunkcionalnu organizaciju. Naime, čitava funkcionalna struktura okrenuta je, po
načelu oportinitetnog djelovanja menadžmenta, prema tradicionalno shvaćenim
funkcijama biznisa korištenjem tradicionalnih sadržaja na kapacitetima Preduzeća,
dok se ekstremno-sportskim sadržajima i rekreacionom turizmu posvećuje mala ili
nikakva pažnja kao izvorima ekonomskih efekata i efikasnosti Preduzeća. S druge
strane, iz navedene organizacijske strukture uočava se odsustvo potrebne harmonije koje
se iskazuje u usklađenosti poslovne strukture i organizacije, odnosno strategije i
organizacijske strukture.
11. Preduzeće se suočava sa veoma velikim problemima u domenu ljudskih resursa. Broj
radnika od 2007. godine do 2012. Raste od 91 do 197 u 2012.godini, odnosno 225 na dan
31.03.2012.godine. Pad produktivnosti po zaposlenom na nivo od -11.487 pokazuje
hitnost promjene stanja. Loša kadrovska izbalansiranost pokazuje da je 36 uposlenika
sklopljen ugovor o radu čiji stepen stručne spreme ili zvanje ne odgovara zahtjevanim
elementima iz važeće sistematizacije. Sistem nagrađivanja shodno složenosti poslova i
radnih zadataka nije adekvatan i nije usklađen sa granskim kolektivnih ugovorom, a
97 | P a g e
sistem nagrađivanja za posebne rezultate rada nije uopšte prepoznatljiv.
12. Finansijska konsolidacija ukazuje da je za neometan nastavak poslovanja sa stanovišta
osiguranja likvidnosti poslovanja hitno osigurati izvore za kratkoročne obaveze u iznosu
cca 9,7 mil.KM. Najefikasniji vid osiguranja novčanih sredstava bi bio prodaja hotela
Igman na Malom Polju. Stečeni su svi uslovi za prodaju hotela Igman, isti se
računovodstveno iskazuje na zalihama u sredstvima namijenjenim prodaji. U
dosadašnjim pokušajima prodaje ista nije bila uspješna. Imajući u vidu da je
knjigovodstvena i realna tržišna vrijednosti hotelskog kompleksa 7,5 mil.KM, cijenimo
da prilikom prodaje treba donijeti odluke o najnižoj cijeni. Naše mišljenje je da
ekonomski nebi bilo opravdano hotelski kompleks Igman prodati ispod cijene od 6
mil.KM.
13. Zbog hitnosti rješavanja finansijske konsolidacije za saniranje kratkoročnih obaveza
Preduzeća u ovom momentu jedini način je osuguranje neophodnih finansijskih izvora
putem dugoročnog zaduženja kod komercijalnih banaka, uz mogućnost ranije otplate po
prodaji hotelskog kompleksa Igman.
14. SWOT analiza ukazuje na postojanje prilika u vanjskoj okolini koje menadžment i
uposleni ne koriste u dovoljnoj mjeri. Faktori vanjske okoline koji pojedinačno
ostvaruju najnepovoljniji utjecaj na područja sportskih takmičenja (ST) i područje
rekreativnih sportskih sadržaja (RSA) gdje se prijetnje vanjske okoline najviše
izražavaju na osposobljenosti kapaciteta, zadovoljavanja internacionalnih kriterija,
konkurencija, makroekonomskog utjecaja i politički ambijent. Neophodno je
uticati na eliminaciju vanjskih faktora prijetnji.
15. Ostala tri biznis područja nalazi se u zoni neutralnog uticaja vanjskih faktora okoline.
U ovom području prilike se trebaju tražiti u unutrašnjim faktorima.
16. SWOT analiza pokazuje da interna okolina po svom kvalitetu znatno zaostaje iz
eksterne okoline. Drugim riječima, prilike koje pruža vanjska okolina su samo
djelomično iskorištene kroz stvaranje konkurentskih prednosti na bazi organizacijskih i
funkcionalnih rješenja u internoj okolini.
17. U zaključku se može istaći da Preduzeće ima najbolje pozicionirano poslovno područje
u biznisu kulturno-zabavnih sadržaja (KZS).
18. Stakeholderi preduzeća pokazuju da je u ovom momentu najznačajniji stakeholder
Kanton Sarajevo, kao titular imovine. Najveći značaj kod ovog stakeholdera je u
spremnosti davanja saglasnosti za hipoteku na poslovnoj zgradi radi zaduživanja za
finansijsku konsolidaciju. Ostali stakeholderi su veoma bitni, pogotovo organi
upravljanja i finansijske institucije od kojih se očekuje podrška Programu sanacije u
smislu spremnosti kreditnog pokrića na dugoročnoj osnovi.
98 | P a g e
19. Streteško – razvojni ciljevi oslikavaju potrebu da se u ovoj godini izvrši stabilizacija
stanja, prioritetno finansijskom konsolidacijom, organizacijsko-kadrovskom
konsolidacijom i početak materijalne konsolidacije ulaganjem u Olimpijski kompleks
Zetra cca 1,9 mil.KM.
20. U 2014.godini strateško razvojni ciljevi – pravci označavaju godinu zaokreta ka
pozitivnom ambijentu za izvođenje pripremnih radnji za otpočinjanje investicionog
ciklusa.
21. 2015. godina potpune kadrovske i finansijske konsolidacije sa stvaranjem pretpostavki
za uvođenje novih biznis aktivnosti, prioritetno biznis aktivnsoti ekstremnih sportskih
sadržaja, te godina u kojoj je neophodno dostići kulminaciju investicijskih aktivnosti
za stvaranje pretpostavki za održavanje EYOF-a 2017.g.
22. Sveukupnost strateško - razvojnih ciljeva 2013.-2015.godina daju pretpostavke da
Preduzeće u ovom periodu iskoristi sve komparativne prednosti prirodnih resursa, te
uz konsolidaciju ljudskih i materijalnih resursa dostigne nivo da će Preduzeće
revitaliziranjem objekata naslijeđenih od Olimpijskog komiteta BiH nakon XIV
Zimskih olimpijskih igara i izgradnjom novih objekata na način da olimpijski objekti
postanu moderni evropski centri za podršku svih sadržaja zimskih sportova sposobnih
za dobivanje većih svjetskih takmičenja u zimskim sportovima, kao i modernih
prepoznatljivih i privlačnih objekata za zadovoljavanje korisnika rekreativnih zimskih
i ljetnih sportskih sadržaja u punom kapacitetu.
23. Projekcija osnovnih elemenata plana odražava sliku stanja u kom se Preduzeće
trenutno nalazi, ali i projekciju elemenata mogućeg željenog stanja za realizaciju
postavljenih strateških ciljeva i opredjeljenja.
24. Plan ulaganja je projeciran u skladu sa potrebama u moderniziranju postojećih
kapaciteta i izgradnje novih kapaciteta da bi se ispunilo opredjeljenje Vlade FBiH za
održavanje EYOF-a 2017.godine. U ovom momentu ne vidimo u cijelosti podršku
osiguranju izvora sredstava na podršku planu u 2014. i 2015.godini, što ne znači da se
neće stvoriti uslovi da se plan u cijelosti implementira ili po potrebi rebalansira na viši
ili niži nivo u zavisnosti od makroekonomske i fiskalne stabilnosti u kojoj će se
Federacija BiH i Kanton Sarajevo nalaziti u 2015.godini.
25. Projekcija bilansa uspjeha u periodu 2013.-2015.godina s pravom pokazuje da je u
2013.godini, godini stabilizacije, moguće planirati gubitak do nivoa amortizacije
imovine koja nije donirana. Ukoliko se implementiraju svi elementi Programa sanacije
u 2014. i 2015.godini realno je očekivati višak prihoda nad rashodima tj.pozitivan
finansijski rezultat.
26. Projekcija gotovinskog toka pokazuje da se novčanim prilivima pokrivaju svi novčani
odlivi. Projekcija gotovinskog toga prati projekciju prihoda i rashoda za trogodišnji
period i predstavlja realnu sliku željenog stanja.
99 | P a g e
27. Kako projekcija gotovinskog toka pokazuje sposobnost preuzimanja novog kreditnog
zaduženja, to ukazuje da ispunjeni su svi uslovi za dugoročno zaduživanje, radi
finansijske konsolidacije, ali i mogućnjost da u 2015.godini Preduzeće uzme dio
vlastitog učešća u investicionim aktivnostima.
28. Vezano za odnose između pojedinih organa očigledno je da je Statutom predviđen način
organizovanja organa Društva u svemu preuzet iz Zakona o privrednim društvima
Federacije BiH a koji se odnosi na rad organa dioničkog društva. Sa strane osnivača i
vlasnika-Kanton Sarajevo imamo tri nadzorna i kontrolna organa. To su: Ministarstvo
privrede, Vlada i Skupština Kantona Sarajevo. U samom društvu, također, imamo tri
nadzorna i kontrolna organa: Skupštinu, Nadzorni odbor i Odbor za reviziju. Pored
toga u Društvu egzistira i Odjel interne revizije, a prema odredbama Zakona o
javnim preduzećima u Federaciji BiH. U kontekstu rečenog nameće samo jedan
zaključak a to je da je rad Društva u velikoj mjeri ograničen brojnim i širokim
ovlaštenjima organa nadzora i kontrole. Može se zaključiti sljedeće. Preslikavanje
organizacije i nadležnosti organa tipa dioničkog društva je sasvim nepotrebno, skupo i
neracionalno. Ovakvo rješenje usložnjava i odugovlači način odlučivanja a posebno
donošenje poslovnih odluka, potom odugovlači poslovne procese a u rad uprave
neminovno unosi visok stepen nesigurnosti.
29. Poslovna vizija kao željeno stanje u kojem preduzeće želi biti u određenom
vremenskom periodu, mogla bi sadržavati slijedeće komponente:
1) zadržavanje prava upravljanja prirodnim bogatstvima – javnim dobrima
naslijeđenim od Olimpijskog komiteta BiH,
2) unaprijeđenje stanja imovine moderniziranjem postojećih kapaciteta i izgradnjom
novih kapacita,
3) prepoznatljivost po primjeni koncepta učesničkog planiranja u gospodarenju prirodnim
resursima i zadovoljenju ekološko-socioloških zahtjeva društva,
4) zauzimanje liderske pozicije u svih 5 projeciranih biznis aktivnosti,
5) unapređenje atraktivnosti preduzeća, u smislu spremnosti za zapošljavanje visoko
motivisanih i kvalitetnih kadrova svih stručnih profila i
6) puno poštivanje međunarodnih principa održivog gospodarenja šumskim resursima,
uključujući provođenje certificiranja i drugih odredbi EU na cijelom području kojim
preduzeće gospodari.
Misija Javnog kantonalnog preduzeće „ZOI'84“ Olimpijski centar d.o.o. Sarajevo je
zadovoljavanje konzumenta usluga preduzeća u zimskom olimpijskom i drugom
sportskom takmičenju, zimskim i ljetnim rekreativnim sadržajima i afirmacija grada
Sarajeva i Bosne i Hercegovine kao poželjne turističke destinacije.
Preduzeće će izvršiti misiju revitaliziranjem objekata naslijeđenih od Olimpijskog
komiteta BiH nakon XIV Zimskih olimpijskih igara i izgradnjom novih objekata na način
da olimpijski objekti postanu moderni evropski centri za podršku svih sadržaja zimskih
100 | P a g e
sportova sposobnih za dobivanje većih svjetskih takmičenja u zimskim sportovima, kao i
modernih prepoznatljivih i privlačnih objekata za zadovoljavanje korisnika rekreativnih
zimskih i ljetnih sportskih sadržaja u punom kapacitetu.
7.2. PREPORUKE
1. Ključno pitanje za uspješan pristup realizaciji Programa sanacije je rješenje
duga prema povjeriocima u iznosu oko 12,4 mil.KM. Zbog neizvjestnosti prodaje
hotela Igman i ne postojanja mogućnosti prodaje druge imovine, jedina varijanta
je dugoročno zaduživanje kod komercijalnih banaka sa mogućnosti prijevremene
otplate kredita ukoliko dođe do prodaje hotela Igman. S obzirom da je rješenje
putem pribavljanja kredita od banke skopčano sa složenim formalnim uvjetima,
menadžment bi trebalo da nađe rješenje za ovaj problem u suradnji sa Ministarstvom
privrede KS.
2. U kontekstu finansijske konsolidacije neophodno je uspostaviti nove strateške odnose sa
bankom-kreditorom, na način da će ta banka u buduće biti partner Preduzeću u
implementaciji dolazećih projekata.
3. Konsolidacija materijalnih resursa ukazuje na prioritet i hitnost konsolidacije
Olimpijskog kompleksa Zetra. Imajući u vidu da kapaciteti Zetre imaju velike
komparativne prednosti, dovođenje istih u stanje ponude i prihodovanja osigurati će
se stabilni izvori finansiranja za Preduzeće tokom čitave godine.
4. Konsolidaciju materijalnih resursa na Ski centru Bjelašnica-Igman programirano
voditi shodno postavljenim cilejvima za održavanje EYOF-a 2017.godine, te
održavanje velikih sportskih takmičenja i uvođenja novih biznis aktivnosti i sadržaja
kako u zimskom, tako i u ljetnom periodu.
5. S obzirom na značaj konsolidacije ljudskih resursa problema u vezi sa ljudskim
resursima preporučuje se menadžmentu da pokrene slijedeće aktivnosti:
- Razvije novu makro-organizacijsku strukturu koja će uvažiti elemente Programa sanacije u
pogledu organizacijsko-kadrovskog konsolidovanja poslovnih funkcija, upravljačkih
mehanizama i uspostavljanja funkcionalnog kvalitetnog raspona rukovođenja. Bolesni dijelovi
dosadašnje makro-organizacijske structure, čije se ozdravljenje ne vidi u narednom
trogodišnjem period neophodno je ugasiti u cijelosti.
- Na bazi nove makro-organizacijske strukture razviti novu makroorganizacionu strukturu i
sistematizaciju radnih mjesta na način da će u kratkom vremenskom periodu, najmanje
godinu dana, dati rezultate oporavka i ozdravljenja Preduzeća, te da će nakon tog
perioda biti izmjenjena u skladu sa zahtjevima srednjoročnog razvojnog perioda pod
pretpostavkom znatno bržeg ostvarivanja strateško-razvojnih ciljeva Preduzeća, i u
pogledu rasta obima aktivnosti i u pogledu širenja vlastite ponude. Nova
sistematizacija radnih mjesta trebalo bi da uvaži novu strategiju, ali i promjenjenu
101 | P a g e
tehnološku osnovu, u kojoj posebno treba unaprijediti poslovni informacioni sistem.;
- Donijeti program zbrinjavanja viška zaposlenih;
- U skladu sa novom sistematizaciojom radnih mjesta proglasiti tehnološki višak,
izvršiti otpust prekobrojnih kadrova i iste zbrinuti u skladu sa programom
zbrinjavanja;
- Analizi postojeće popunjenosti radnih mjesta, kako u pogledu adekvatnosti prava
zaposlenih tako i sa stanovišta adekvatnosti kvalifikacija – profila zanimanja;
- Izvršiti svestranu analizu raspoloživih kadrovskih potencijala u svrhu njegovog boljeg
korištenja – stvarne uposlenosti, uključujući i eventualne promjene radnih mjesta,
preraspodjelu i sl.;
- Razvti efikasniji sistem nagrađivanja shodno složenosti poslova i radnih zadataka
te razviti novi sistem stimulativnih mjera za izvanredne rezultate rada;
- Analizirati i uspostaviti standard na kojima se treba upošljavati sezonska radna
snaga;
- Razviti program profesionalne prekvalifikacije za obavljanje poslova iz
domena diverzificiranih djelatnosti za specifične radne zadatke radnike sa nepotpunim
uposlenjem;
- Menadžeri treba da preuzmu lidersku poziciju, što je ključ uspjeha u promjenama.
6. Uvažavajući elemente SWOT analize otkloniti interne slabosti za iskorištenje prilika i
eliminaciju prijetnji sa vanjskog okruženja za svih 5 biznis aktivnosti.
7. Prilikom implementacije Programa sanacije održavati aktivne kontakte sa svim
stakeholderima.
8. Preduzeće bi trebalo da ostvaruju tijesnu suradnju sa Ministarstvom privrede KS,
a Ministarstvo privrede KS trebalo bi da podrži Program sanacije Preduzeća u više
različitih mjera i aktivnosti. Pored potrebe da se stvori fleksibilan pravni
okvir koji potiče poduzetništvo, podrška bi trebalo da obuhvati i aktivnosti na
lobiranju iznalaženja izvora sredstava za podršku razvojnim projektima kako kod
domaćih budžetskih i vanbudžetskih fondova, tako i kod međunarodnih fondova.
9. Potrebno je razviti tržišni koncept biznisa uz poseban koncept promocije i
agresivnog marketinškog prestavljanja. Izvršiti istraživanje tržišta radi iznalaženja
strateških partnerea u BiH, regiji i šire radi radi segmentiranja tržišta i marketinškog
102 | P a g e
prestavljanja. Uspostaviti novi marketing miks sa adekvatnom politikom cijena,
promocije, distribucije i ponude.
10. Budući da je koncept restrukturiranja oslonjen na značajne investicije, koje se
financiraju po tržišnim uvjetima, Preduzeće bi trebalo da imaju jednaku poziciju u
pristupu tržištu kapitala i novca kao i sva druga privredna društva. Jedino je važno
pravilo da javno dobro, bude izuzeto iz pravnog prometa. Sve drugo trebalo bi da bude
slobodno upotrebljiva imovina poduzeća koja ide za hipoteke u raznim oblicima
kreditnog financiranja.
11. Formirati tim od strane top menadžmenta koji će pratiti realizaciju implementacije
Programa sanacije i jedanput mjesečno izvještavati organe upravljanja.
PLAN IMPLEMENTACIJE GLAVNIH MJERA PROGRAMA
SANACIJE
Da bi PROGRAM SANACIJE ispoljio navedene i druge efekte, nakon njegovog usvajanja
slijedi faza njegove operacionalizacije i konkretne implementacije, prema detaljno razrađenoj
DINAMICI IMPLEMENTACIJE..., sa definisanim mjerama i aktivnostima, rokovima i
odgovornim nosiocima, a što je ilustrovano u polaznoj-instruktivnoj matrici u nastavku.
DINAMIKA IMPLEMENTACIJE GLAVNIH MJERA IZ PROGRAMA SANACIJE
R. D i n a m i k a Odgovorni
br. Mjere/Aktivnosti/Odluke 2013. 2014. nosilac
Kvartali >> I II III IV I II II IV
I - ANALIZA DOSADAŠNJEG
POSLOVANJA
1. Praćenje i analiza prihoda, troškova i
finasijskog rezultata po organizacionim
dijelovima
Izvršni direktor za
administraciju/Rukovodilac
Sektora za ek-fin-poslove
2. Analiza i praćenje potraživanja i
obaveza – upravljanje likvidnošću
Izvršni direktor za
administraciju/Rukovodilac
Sektora za ek-fin-poslove
3. Praćenje i analiza finansijskih efekata
sporova
Izvršni direktor za
administraciju
/Rukovodilac Sektora za
ek-fin-poslove
4. Knjigovodstveno-finansijsko praćenje i
analiza investicionih projekata
Izvršni direktor za
administraciju
/Rukovodilac Sektora za
ek-fin-poslove
5. Procjena i knjigovodstveno evidentiranje
fer vrijednosti nekretnina (imovine)
Izvršni direktor za
administraciju
/Rukovodilac Sektora za
ek-fin-poslove
6. Sporazumno rješavanje postojećih i
mogućih sporova
Izvršni direktor za
administraciju
/Rukovodilac Sektora za
ek-fin-poslove
II - KONSOLIDACIJA
103 | P a g e
MATERIJALNIH
RESURSA,POVEĆANJE PRIHODA
I RACIONALIZACIJA TROŠKOVA
1. Sanacija, reorganizacija i iznajmljivanje
slobodnih prostora u Upravnoj zgradi
Direktor
Rukovodilac Sektora za
razvoj, planiranje i
investicije
2. Izrada fizibiliti studije i projekta za
modernizaciju Ski Centra Bjelašnica-
Igman
Rukovodilac Sektora za
razvoj, planiranje i
investicije
4. Saniranje negativnih materijalnih
efekata ugostiteljstva
Izvršni direkhor za glavne
procese
8. Aktiviranje ljetnjeg rada Žičare Štirnji
Do
Izvršni direktor za glavne
procese
Direktor
9. Racionalizacija potrošnje vode i
energenata
Direktor Zetre
Direktor SKI Centra
10. Sanacija vodovodnih instalacija u
ZETRI
Rukovodilac Zetre
11. Sanacija sportskih terena na pisti za brzo
klizanje
Rukovodilac Zetre
12. Sanacija i adaptacija skladišnih i
poslovnih prostora u ZETRI
Rukovodilac Zetre
13. Proširenje ponude u ZETRI u
postojećim kapacitetima i sadržajima
Rukovodilac Zetre
14. Izgradnja i opremanje novih sadržaja u
ZETRI
Rukovodilac Sektora za
razvoj, planiranje i
investicije
Direktor Zetre
III
-
UNAPREĐENJE ORGANIZACIJE I
ZAPOSLENOSTI
1. Usvajanje nove makro-organizacijske
strukture i mikro-organizacijske
strukture
Direktor Preduzeća
Sekretar
2. Otpuštanje prekobrojnih uposlenika po
programu zbrinjavanja
Direktor Preduzeća
Sekretar
3. Popunjavanje mjesta izvršnih direktora Direktor
Izvršni direktor za glavne
procese
4. Uvođenje sistema upravljanja kvalitetom
– ISO standardi: Poslovnik, Procesni
model, Procedure
Izvršni direktor za
administraciju
5. Sistem upravljanja kvalitetom:
Edukacija ključnog osoblja
Izvršni direktor za
administraciju
6. Interni audit Izvršni direktor za
administraciju
7. Eksterni audit Izvršni direktor za
administraciju
8. Definisanje kriterija i upravljanje
mobilnošću zaposlenih
Izvršni direktor za
administraciju Izvršni
direktor za glavne procese
IV
-
FINANSIJSKA SANACIJA I
KONSOLIDACIJA
1. Raskid ugovora koji su za nefakturisane Do Uprava / Rukovodioci
104 | P a g e
obaveze gdje radovi i nabavke nisu
izvršene
30.06. sektora za kadrovsko-
pravne poslove i službe za
nabavku
2. Aneksiranje ugovora gdje su radovi
započeti, odnosno nisu izvršeni sa
naznakom da će se radovi i nabavke
realizirati po osiguranu novčanih
sredstava
Do
30.04. Uprava / Rukovodioci
sektora za kadrovsko-
pravne poslove i službe za
nabavku
3. Realizacija naplate potraživanja od
dužnika
Direktor
4. Provođenje aktivnosti na prodaji
imovine (hotrel Igman)
Do
30.06. Uprava/služba za
marketing
5. Izdavanje pod zakup poslovnih prostora Do
30.06. Uprava / Rukovodioci
sektora za kadrovsko-
pravne poslove i službe za
nabavku
6. Zaključivanje ugovora o dugoročnom
kreditu sa komercijalnim bankama
Uprava / Rukovodioci
sektora za ekonomsko-
finansijske poslove
7. Postupanje po elementima Cjelovitog
Plana i programa sanacije,
organizaciono-kadrovskog i
materijalnog restrukturiranja preudzeća.
Uprava i menadžment
preduzeća
V - DETERMINANTE POSLOVANJA I
RAZVOJA KJP «ZOI '84 – OCS»
d.o.o. SARAJEVO
1. Registracija realnije vrijednosti kapitala
KJP «ZOI '84 – OCS» d.o.o.
Direktor
Rukovodilac Sektora za
ekonomsko-finansijsko
poslovanje
2. Stvaranje uslova za odgovorno kreditno
zaduživanje ZOI '84
Direktor
Rukovodilac Sektora za
ekonomsko-finansijsko
poslovanje
3. Aktivnosti za podršku projektu EYOF
2017.g.
Direktor
Izvršni direktor za glavne
procese
Broj:______________
Sarajevo,____/____/2013.godine
V.D. DIREKTOR-a
Đemal Bisić